Hjälp på Tele2, taxor, frågor

Rekryteringsprocess för personal(rekrytering) - är en specifik typ av marknadsföringsaktivitet.

Detta schema för rekryteringsprocessen är typiskt för stora organisationer som genomför personalplanering på lång sikt. Inom ramen för en passiv personalpolitik kan dock rekrytering av personal påbörjas omedelbart med rekryteringsförfaranden. Stadier av rekryteringsprocessen för kandidater: Marknadsundersökningar - arbetsmarknadstrender, sysselsättningsspecifikationer, konkurrenters strategier etc.; Produktutveckling - på arbetsmarknaden är först och främst att säkerställa konkurrenskraftiga arbetsvillkor, arbetsplatsens attraktivitet, vilket återspeglas i reklaminformation (allt beror på företaget, det finns inga allmänna regler) .; Prissättning i rekryteringsprocessen innebär att man utvecklar ett system lön, förmåner och ersättningar (denna process påverkas av utbud och efterfrågan på arbetsmarknaden, objektiva marknadsförhållanden); Produktmarknadsföring är kärnan i att rekrytera kandidater till lediga tjänster, det vill säga sätt att attrahera;

Tillvägagångssättet för rekryteringsprocessen inkluderar: Fastställande av behovet av personal, med hänsyn till organisationens huvudmål .; Få korrekt information om kraven för en anställd för en ledig tjänst.; Fastställande av de kvalifikationer som krävs för att framgångsrikt slutföra jobbet.; Fastställande av personliga och affärsmässiga egenskaper som är nödvändiga för ett effektivt arbete.; Sök efter möjliga källor till personal och val av lämpliga metoder för att attrahera lämpliga kandidater.; Att bestämma lämpliga rekryteringsmetoder som bäst bedömer kandidaternas lämplighet för jobbet; Ge de bästa förutsättningarna för anpassning av nyanställda att arbeta i organisationen.

Syftet med att planera frisläppandet av personal är etablering och snabb eller avancerad minskning av företagets anställda. Denna aspekt av planering tar vid största värde i tider av ekonomisk stagnation, när ett överskott av arbetskraft uppstår på företaget. Frigivning: Uppsägning (på initiativ av administrationen, på initiativ av den anställde); Pensionering; Övergång till en kortare arbetsdag, semester; Skapande av villkor för uppsägning.

23. Personalhantering. Frågorna med att hantera antalet anställda i ett företag i nästan alla branscher är ständigt närvarande i dess praktik. När man bildar företagets personalledningssystem löses följande uppgifter: läget på den regionala (lokala) arbetsmarknaden bedöms (baserat på företagets läge). Tillståndet på arbetsmarknaden påverkar processen att säga upp arbetstagare.; utvärderar företagets strategi vad gäller dess inverkan på organisationsstruktur ledning av huvud- och hjälpproduktionen, organisationen av produktion och arbete (inklusive planering av antalet anställda, ransonering och ersättning för deras arbete); planering av det normativa antalet personal genomförs, med hänsyn till särdragen i företagets verksamhet (av företag, verkstäder, funktionella områden). Planeringsmetoder väljs för specifika branscher. Samtidigt är det möjligt för företagets anställda att genomföra design- och utbildningsseminarier om metoder för att hantera antalet personal; möjligheterna att förbättra organisationen av hjälpproduktionen, utvidga omfattningen av kollektiva former av arbetsorganisation (som faktorer för att minska antalet personal) utvärderas; behovet av revidering utvärderas regelverk enligt arbete.; en bedömning görs av möjligheterna att använda en flexibel användning av arbetskraft, med hänsyn till dynamiken i produktionsvolymer (försäljningsvolymer); ett system för att övervaka arbetsplatsernas tillstånd håller på att bildas för att identifiera ineffektiva arbetsplatser och eliminera dem och överföra arbetstagare till effektiva arbetsplatser. Rekommendationer för att skapa arbetsplatspass håller på att utvecklas.; rekommendationer utvecklas för att förbättra ersättningen till anställda, med hänsyn till förändringar i efterfrågan på produkter (tjänster); rekommendationer håller på att utvecklas för att organisera förfarandet för att frige och stödja de frigivna arbetstagarna; rekommendationer utvecklas för bildandet av ett kontrollsystem för förändringar av antalet anställda; utvärdering pågår ekonomisk effektivitet de föreslagna aktiviteterna och deras författares stöd, samt en bedömning av förändringar i företagets arbetskraftspotential;

24. Styrning av arbetsproduktivitet. Prestationsstyrning är en process som involverar strategisk och operativ planering och fortlöpande övervakning av ett effektivt genomförande av prestationsförbättringssystem. Prestationsstyrningsprogram inkluderar: 1) mätning och utvärdering av prestanda, 2) planering för att kontrollera och förbättra prestanda baserat på information som erhållits från mätnings- och utvärderingsprocessen, 3) implementera åtgärder för att kontrollera och förbättra produktiviteten, 4) mäta och utvärdera effekterna av dessa åtgärder. Prestationsstyrning är faktiskt en del av en bredare ledningsprocess. Det inkluderar planering, organisering, styrning, kontroll och reglering baserat på förhållandet mellan mängden produkter som släpps ut av produktionssystemet och kostnaderna för dessa produkter. Denna process är lika viktig som andra styrfunktioner och processer. Processen att hantera arbetsproduktiviteten inkluderar oundvikligen dess mätning. Prestationsstyrning kräver effektiv kommunikation och förståelse för olika tjänsters roll för att skapa en produkt eller tjänst. Det kräver också att man ser systemet i termer av stora, strategiska och mindre, taktiska och till och med aktuella utmaningar, förmågan att motivera förändringar och bedöma dess konsekvenser, och, kanske viktigast av allt, förmågan att koppla produktivitetsvinster med dess mätning. Japan är ett bra exempel på skicklig användning av resultatstyrningsprocessen i praktiken. Japanska företags prestationsstyrningstjänster inkluderar nödvändigtvis representanter för olika specialiteter, som är fördomsfria och har en tydlig framtidsvision. Prestationsstyrning är oupplösligt kopplad till kvalitetsstyrning (kvalitetssäkringsprocessen), planering (processen som avgör vad som behöver göras för att förbättra effektiviteten), mätning av arbetskraft och kostnadsberäkning (processen att utvärdera lönsamhet), redovisning och finansiell kontroll (tjänsteansvarig för bedömning av lönsamhet ) och personalservice. Chefer hanterar produktiviteten. Chefer bör utveckla sin strategiska resultatstyrningsplan. Metoderna de använder för att mäta, utvärdera, kontrollera och förbättra den kan vara identiska med de som används i andra organisationer. Hur dessa metoder används och hur de kombineras till ett system är dock unikt för varje organisation. Planeringsverksamhet inom området för arbetsproduktivitetshantering är svår uppgift, oberoende av organisationssystemets storlek och struktur. För marknadsekonomi det är karakteristiskt att ett ökande antal anställda i apparaten, personalavdelningar och chefer på olika nivåer står inför behovet av att utveckla och implementera program inom arbetsproduktivitetsområdet. Kvaliteten på planeringsprocessen i de tidiga stadierna av utvecklingen av resultatstyrningsprogram är avgörande för framgången för långsiktiga ledningsprogram.

25. Styrning av arbetsincitament. Arbetsstimulering är för det första en yttre motivation, en del av en arbetssituation som påverkar mänskligt beteende i arbetslivet, ett materiellt skal av personalens motivation. Samtidigt bär det i sig en immateriell belastning som gör att medarbetaren kan förverkliga sig själv som person och som anställd på samma gång. Incitament har ekonomiska, sociala och moraliska funktioner.

26. Innehållet i motivationsprocessen och dess betydelse för personalhantering. Motivation, analyserad som en process, kan representeras som en serie på varandra följande stadier. Den första är uppkomsten av behov. En person känner att han saknar något. Han bestämmer sig för att vidta några åtgärder. Behoven är mycket olika, särskilt: fysiologiska; psykologisk; social. Det andra steget är sökandet efter sätt att säkerställa ett behov som kan tillfredsställas, undertryckas eller helt enkelt inte uppmärksammas. Det tredje steget är definitionen av mål (riktningar) för handling. Det bestäms vad exakt och med vilka medel som behöver göras för att möta behovet. Den avslöjar vad som behöver erhållas för att eliminera behovet, för att ta emot det som är önskvärt, i vilken utsträckning det är möjligt att uppnå det som är nödvändigt och vad som faktiskt erhålls kan eliminera behovet. Det fjärde steget är genomförandet av åtgärden. En person lägger ansträngningar på att utföra åtgärder som öppnar upp för honom möjligheten att skaffa det som är nödvändigt för att eliminera behovet. Eftersom arbetsprocessen påverkar motivationen kan målen i detta skede justeras. Det femte steget är att få en belöning för genomförandet av åtgärden. Efter att ha gjort det nödvändiga arbetet får en person vad han kan använda för att eliminera behovet, eller vad han kan byta mot vad han vill ha. Det avslöjar i vilken utsträckning genomförandet av åtgärder gav det önskade resultatet. Beroende på detta sker en förändring i motivationen till handling. Det sjätte steget är elimineringen av behovet. En person stoppar antingen aktiviteten innan ett nytt behov uppstår, eller fortsätter att leta efter möjligheter och vidta åtgärder för att eliminera behovet.

28. Ekonomiska och icke-ekonomiska motiv för mänsklig verksamhet. Ekonomiska incitament förknippas med de ytterligare förmåner som människor får till följd av att de uppfyller sina krav. Dessa förmåner kan vara direkta (pengarinkomster) eller indirekta, vilket gör det lättare att få direkt (fritid, vilket gör att du kan tjäna någon annanstans). Men ett rent ekonomiskt förhållningssätt till incitament är ohållbart, eftersom principen om att maximera sin egen nytta inte kan absolutiseras. Mot honom riktas: Strävan efter välgörenhet. Effekten av behovsmättnad (även konsumtionens prestige stimulerar endast upp till vissa gränser). Subjektiv uppfattning om användbarheten av materiella varor, och i synnerhet pengar. Psykologin för kollektiv handling. Oförmågan att uppnå många viktiga mål med hjälp av pengar (till exempel i det personliga livet etc.) Tvärtom, ofta för detta måste du offra materiella fördelar. Irrationalitet i beteendet hos en person som, förutom sinnet, är under påverkan av vanor och undermedvetna mekanismer, till exempel intern riskaversion. Icke-linjäritet av beroende av ersättningsbeloppet, produktivitetsnivån och individens anspråk. TILL icke-ekonomisk innefatta organisatoriska och moralpsykologiska sätt att stimulera. Organisatorisk anses: attraktion arbetare till deltagande i organisationens angelägenheter och ge dem en röst i att ta itu med en rad sociala frågor; möjliggör skaffa nya kunskaper och färdigheter, vad som gör människor mer självständiga, självständiga, ger dem förtroende för framtiden; berikning av arbetskraft, som består i att ge människor ett mer meningsfullt, viktigt, intressant, socialt betydelsefullt arbete, som motsvarar deras intressen och böjelser; kräver kreativitet; så att du kan kontrollera resurserna och förutsättningarna för dina egna aktiviteter. Moraliska och psykologiska sätt incitament inkluderar följande huvudelement. För det första att skapa förutsättningar som människor skulle uppleva yrkesstolthet för engagemang i det tilldelade arbetet, personligt ansvar för dess resultat. För det andra, närvaro av ett samtal, ge möjlighet för alla på sin arbetsplats att visa sin förmåga, att bättre klara uppgiften, känna sin egen betydelse. För att göra detta måste uppgiften innehålla en viss risk, men också en chans att lyckas. För det tredje, erkännande av författarskap resultat. Till exempel kan arbetstagare som har utmärkt sig ha rätt att underteckna dokument i vars utveckling de har deltagit. Fjärde, högt betyg, som kan vara privat eller offentlig. Kärnan personlig bedömning består i det faktum att särskilt framstående arbetare nämns i särskilda rapporter till organisationens ledning, de presenteras för honom och personligen gratuleras av administrationen i samband med semester och familjedatum. I vårt land har denna praxis ännu inte blivit utbredd. Offentlig bedömning föreslår möjligheten att tillkännage tacksamhet, belöna med värdefulla gåvor, hedersbevis, märken, inträda i hedersboken och i hedersstyrelsen, tilldela hederstitlar, titlar till de bästa i yrket etc. För det femte, moraliska och psykologiska metoder för stimulering inkluderar höga mål, som inspirerar människor att arbeta effektivt och ibland till och med osjälviskt. Den tillfredsställelse som uppstår av att uppnå dem påverkar beteendet i liknande situationer i framtiden. Målen bör vara tydliga, förståeliga, meningsfulla, svåra nog, realiserade i sammanhanget av situationen (den så kallade Stakhanov-effekten), bygga på befintliga framgångar och relatera till belöningar. För det sjätte, det stimulerar moraliskt sådana psykologiska ögonblick, hur man skapar en atmosfär av ömsesidig respekt, tillit; ta hand om personliga intressen; uppmuntran till rimlig risk och tolerans för misstag och misslyckanden etc. Idag skiljer de också sociala metoder motivation - ge alla lika möjligheter, oavsett position, bidrag, personliga meriter, eliminering av områden som är förbjudna för kritik. Och avslutningsvis är det nödvändigt att nämna ytterligare en form av incitament, som i huvudsak kombinerar de som diskuterats ovan. Det här handlar om kampanjer, som ger både högre löner (ekonomiska incitament) och intressant och meningsfullt arbete (organisatoriskt incitament), och återspeglar även erkännandet av individens förtjänster och auktoritet genom att hamna i en högre statusgrupp (moraliskt incitament).

För en framgångsrik drift av alla företag är personalen av stor betydelse eller, som de säger i moderna samhället, personal. Företagets inkomster och dess konkurrenskraft på marknaden för varor eller tjänster beror på de personer som utför de funktioner och det ansvar som tilldelats dem. Därför är personalval en viktig komponent i personalavdelningens eller chefens verksamhet, vars kompetens omfattar sökning, rekrytering och anpassning av anställda. Den här artikeln kommer att besvara frågan om vad är de interna och externa källorna till personalattraktion. Och även artikeln kommer att diskutera vilka fördelar och nackdelar med dessa källor är.

Externa källor

Externa källor för personalrekrytering inkluderar:

• rekryteringsföretag och rekryteringsbyråer;
• privata och offentliga tjänster och arbetsförmedlingar;
• specialiserade utbildningsinstitutioner;
• professionella klubbar;
• offentliga organisationer.

Externa attraktionsmetoder

För att framgångsrikt attrahera kandidater till företaget måste HR-chefen tillämpa följande antal metoder:

• hålla seminarier, konferenser eller utställningar inom företaget;
• hålla jobbmässor;
• meddelande om lediga platser med hjälp av media (tv, press, radio, Internet);
• genomföra så kallade karriärdagar i specialiserade utbildningsinstitutioner;
• besök av chefen för professionella klubbar eller offentliga organisationer;
• anordnande av professionella skicklighetstävlingar.

För att kunna tillämpa var och en av dessa metoder är det initialt nödvändigt att bedöma situationen på arbetsmarknaden i den region där företaget är beläget och att analysera huvudkriterierna för kraven för kandidaten. Till exempel, om en organisation behöver unga och aktiva specialister, då metoden för överklagande och samarbete med högre läroanstalter... Men om en kandidat med lång arbetslivserfarenhet krävs, kommer en sådan källa att locka personal till organisationen att vara absolut ineffektiv.

Som redan nämnts har varje metod och källa sina egna fördelar och nackdelar, men det är värt att uppehålla sig i denna fråga mer detaljerat. Detta är nödvändigt för att förstå i vilka företag externa källor för personalattraktion kommer att fungera bäst av alla, och för vilka företag, tvärtom, bara kommer att bli ett hinder i sökandet efter specialister.

Fördelar med externa källor

• Den största fördelen med externa källor för personalattraktion kan betraktas som de breda gränserna för valet av specialister.
• Med tillkomsten av nya professionella medarbetare får företaget ofta nya impulser i sin utveckling.
• Externa källor för personalrekrytering är fullt kapabla att tillgodose organisationens behov av människor.
• Extern rekrytering minskar risken för intriger i teamet.
• Nya människor kommer ofta med nya idéer till företaget för dess utveckling.
• Om ett företag är engagerat i produktionen av specifika produkter eller använder viss teknik i sin verksamhet, är en extern källa för att attrahera personal för finansiella kostnader mycket billigare än att utbilda eller omprofilera personer som redan är involverade i företaget.
• Genom att attrahera personal från externa källor är det samtidigt möjligt att annonsera företaget i den yttre miljön.

Nackdelar med externa källor

Följande nackdelar med externa källor till personalattraktion kan identifieras:

• Betydligt slöseri med företaget på att attrahera specialister.
• Sannolikheten är stor att den anställde inte blir godkänd villkorlig dom, vilket kommer att bidra till omsättningen av arbetskraften.
• Nyanställda är dåligt orienterade på arbetsplatsen, därför kan det uppstå svårigheter med att anpassa sig, vänja sig vid företagets ledarstil och företagskultur.
• Engagemanget från medel- och toppnivåmedarbetare blockerar möjligheten till karriärbefordran karriärsstegen andra anställda, vilket kan påverka personalens motivation negativt.
• Minskad arbetsproduktivitet på grund av anpassningsperioden.

Interna källor för personalsökning

Interna källor för att locka specialister till företaget inkluderar:

• personalreserv;
• kandidater som visar initiativ i sitt arbete;
• värdiga anställda i företaget;
• personliga kontakter med anställda (vänner, släktingar, bekanta som uppfyller kraven för tjänsten);
• tidigare anställda i organisationen.

Interna attraktionsmetoder

För att tillämpningen av metoder för att hitta personal inom organisationen ska bli framgångsrik behöver chefen anstränga sig mycket. Du kommer behöva:

• anordnande av "öppna dörrdagar";
• design och skapande av företagspress eller anslagstavlor;
• praktik och praktik;
• anordnande av "karriärdagar";
• skapande av arbetsprogrammet "Fast Career";
• informera om lediga platser vid bolagsstämmor eller möten;
• anordnande av företagsinterna professionella tävlingar.

Det bör noteras att den interna källan för sökning och urval av personal är arbetsresurs företag. I det här fallet bör man komma ihåg att var och en av de listade metoderna måste tillämpas baserat på organisationens nuvarande mål. Således kan du till exempel söka efter kandidater till lediga tjänster inom organisationen:

• om ledningen vill minimera personalens storlek;
• när man organiserar horisontell omplacering av personal;
• när man organiserar vertikal omplacering av personal.

Rekrytering inom en organisation är komponent personalavdelningens arbete och företagets personalpolicy, som är inriktad på en viss utveckling av sina anställda och att få professionell avkastning från dem, och som ett resultat vinst från deras verksamhet. Men det här alternativet för att attrahera personal har också ett antal fördelar.

Fördelar med internrekrytering

Dessa inkluderar:

1. Att öka chanserna att bygga en karriär och följaktligen uppkomsten av en känsla av att personalen är engagerad i organisationen.
2. Låg kostnad för att rekrytera personal.
3. Minskad anpassningstid.
4. Förmågan att "utbilda" sin egen personal.
5. Framväxten av ett fokus på att förbättra de anställdas kvalifikationer.
6. Förmågan att undvika personalomsättning i organisationen.
7. Det finns möjlighet att bedöma personalens förmåga.

Nackdelar med interna källor för personalattraktion

De viktigaste är:

1. Begränsat urval av personal.
2. Sannolikheten att skapa stressiga och konfliktsituationer i teamet.
3. Uppkomsten av förtrogenhet.
4. Sannolikheten att förlora en anställd med lång erfarenhet på grund av ett eventuellt avslag på honom i en ledig tjänst.
5. Ytterligare kostnader för omprofilering eller utbildning av arbetare.
6. Med de anställdas avancemang uppstår nya vakanser för deras gamla befattningar, vilket innebär att behovet av personal minskar inte, utan bara nivån förändras.

Sökning och urval av medarbetare till chefsbefattningar

Det första du ska titta efter när du letar efter en kandidat för ledarskaps position, detta är hans roll i organisationen, det kommer nämligen att vara operativt eller strategiskt. Det finns följande källor för att hitta kandidater av hög rang:

• egen personalreserv;
• arbetsmarknad;
• andra företag.

Den bästa källan kan betraktas som organisationens egen personalreserv, och detta beror på att många experter noterar en tydlig tendens i bristen på kompetenta och professionella chefer. Skapandet av en reserv består i att analysera de anställdas potential, välja ut de bästa medarbetarna och utbilda dem i ledningsfunktioner. Den enda nackdelen med reservatet är längden på denna process.

När det gäller externa källor för verkställande sökning är det nödvändigt för chefen att bestämma tekniken för processen att söka och välja kandidater. Om standardrekrytering inte uppfyller organisationens behov av en ledare, gäller följande. riktade tekniker sök - Executive Search och Headhunting.

Executive Search är urvalet av chefer som effektivt kan utföra sina uppgifter, hantera människor och kan fatta självständiga beslut, samt positivt påverka utvecklingen av organisationen. En sådan riktad sökning organiseras av vissa rekryteringsföretag som studerar kundens företag, bildar den optimala kandidatprofilen, analyserar arbetsmarknaden, bildar en sökandelista, organiserar personliga möten mellan kandidaten och kunden samt följer med kandidaten och kunden kl. det inledande skedet av arbetsprocessen.

Headhunting är ett sökande efter toppchefer och mycket sällsynta specialister. Kärnan i ett sådant sökande efter ledare är att locka högt kvalificerad personal från andra organisationer. Det bör noteras att endast en erfaren chef eller anställd i ett rekryteringsföretag kan klara av Headhunting-metoden, eftersom en sådan sökning kräver erfarenhet inom den ekonomiska, psykologiska och ledningsmässiga sfären. Och man behöver också kunna intressera en specifik person så att denne bestämmer sig för att byta arbetsplats till förmån för kundens företag.

Organisering av attrahera personal till småföretag och HR-verktyg

ORDNING AV PERSONALENS ENGAGEMANG I SMÅFÖRETAG OCH MEKANISMER FÖR PERSONALHANTERING

Khodakova Natalia Nikolaevna

doktorand vid institutionen för ekonomi och management

Volgograd Institute of Business

Volgograd

e-post: [e-postskyddad]

Khodakova Natalya Nikolayevna

doktorand vid institutionen för ekonomi och management

från Volgograd Business Institute

Volgograd

e-post: [e-postskyddad]

anteckning

Artikeln avslöjar funktionerna i personalhantering i småföretag, ger exempel utländsk erfarenhet personaladministration. Problemen med att locka personal till småföretag beaktas. Externa och interna källor till personalattraktion har undersökts. Utifrån detta ges rekommendationer om rekryteringsmetoder. Kriterier och principer för personalval beaktas, nyckelpunkter i urvalet av medarbetare identifieras.

Sammanfattning

Artikeln har avslöjat egenheter i personalförvaltningen på småföretagen; exemplen på utländska erfarenheter av personalledning har lämnats. Frågorna om personalens engagemang i småföretagen har studerats. Metoder för personalrekrytering har rekommenderats på den grunden. Kriterierna och principerna för personalurval har granskats; nyckelmomenten för personalvalet har fastställts.

Nyckelorden: sökande, personal, personalintervju, urvalskriterier, diskriminering, personalarbete, chef, anställda, personal, arbetsmotivation.

Nyckelord: sökande, personal, personalintervju, urvalskriterier, diskriminering, personalledning, chef, anställda, personal, arbetsmotivation.

Introduktion

I småföretag, i jämförelse med stora företag, är det mindre stabilitetsmarginal och hårdare konkurrens, därför är ledningsproblem av större vikt här. Med optimal användning av mänskliga resurser förverkligas alla företags mål framgångsrikt. Personalen i företaget är en egenföretagare struktur som har kvalitetsegenskaper och har arbetsförhållanden med arbetsgivaren. Baserat på egenskaperna hos små företag krävs att chefer är mycket professionella inom området personalledning.

Det är känt att personal är den huvudsakliga produktiva kraften, huvudresursen för att uppnå affärsmål, det är han som bestämmer resultatet som erhålls av verksamheten, säkerställer framgång i konkurrensen. Därför ligger lösningen på många problem i verksamheten i arbetsplanet med personal:

- dess urval och utveckling;

- utveckling av personalstrategi;

–den komplexa och systemiska karaktären hos organisationen och arbetsledningen;

–användningen av olika metoder för att påverka arbetarnas personligheter m.m. etc.

Anställningsprocess

Småföretag spelar en viktig roll i den moderna ekonomin. Förutom att skapa materiell rikedom och arbetstillfällen stärker det landets prestige i världen tack vare dess rörlighet och förmåga att introducera avancerad teknologi, lanserar nya produkter och tillhandahåller moderna typer av tjänster, utvecklar outforskade marknadsområden och påverkar konkurrensen. Små företag står inför betydande utmaningar tidigt i sin utveckling. När en företagare skapar sitt eget företag måste han övervinna ett antal organisatoriska problem - från att ta fram en affärsplan till att hitta lokaler och rekrytera personal. Ett viktigt problem är personalen. Man brukar säga att en entreprenör måste födas. Det är svårt att argumentera mot detta, men man kan inte bortse från att det fortfarande finns färre ”födda” entreprenörer än vad samhället egentligen behöver. Varje organisation har nästan ständigt ett behov av personal, vilket sätter på agendan uppgiften att attrahera och välja ut personer med rätt egenskaper. Att rekrytera personal tar mycket tid och pengar, så det är nödvändigt att tydligt etablera detta arbete. Det är nödvändigt att bestämma personalen som kan klara av detta arbete, upprätta en lista över nödvändiga och önskvärda egenskaper hos kandidater, specificera omfattningen av arbetsansvar och arbetsschema.

Rekryteringsprocessen är kostsam och misstag vid anställning ökar bara den. Samtidigt ökar rätt val av anställda lönsamheten i arbetet och företagets prestige och minskar personalomsättningen. Det är tillrådligt att använda både externa och interna källor för personalattraktion. Var och en av dem har sina egna fördelar och nackdelar.

Vid attrahering av medarbetare utifrån är kretsen av potentiella kandidater bredare, det finns inga kontakter och skyldigheter inom organisationen. Nyanställda tar med sig nya idéer som bidrar till företagets utveckling, de har möjlighet att vinna prestige relativt snabbt. Men samtidigt kan det moraliska och psykologiska klimatet i teamet försämras på grund av eventuella konflikter mellan ”gamlingar” och ”nykomlingar”. Arbetsgivaren känner inte till kompetensnivån hos den nya anställde, som i alla fall kommer att behöva lite tid för att studera organisationens detaljer.

Generellt sett är outsourcing mer lämpat för personal på gräsrotsnivå (där kunskap om företagets särdrag inte krävs) eller ledande befattningar (de bjuder in unika specialister, som företaget självt ofta inte kan "höja").

Vid attrahering av anställda är det möjligt att behålla samma lönenivå, människor ges utsikter till karriärtillväxt, deras arbetstillfredsställelse ökar, vilket är en stimulerande faktor. När vakanta tjänster blir lediga finns huvudpersonalen kvar, även om det sker en minskning av antalet anställda, och vakanser tillsätts snabbare. Ur ekonomisk synvinkel är det mer ändamålsenligt att anställa utbildad arbetskraft, men undervisning från grunden är lättare än omskolning.

I allmänhet anses den interna rekryteringen av personal vara mer att föredra, men samtidigt är valet av kandidater begränsat, ytterligare kostnader för omskolning krävs och spänningar uppstår i teamet på grund av den ökande interna konkurrensen. Det finns en möjlighet att främja "rätt personer", aktiviteten för de som förblir "överbord" minskar.

Attraktionsmetoder för personal

Attraktionen av personal utförs på olika sätt. Organisationen etablerar kontakter med de som är av intresse som potentiella medarbetare. Jobbmässor hålls i utbildningsinstitutioner, statliga arbetsförmedlingar och privata rekryteringsbyråer.

Hög inriktning ha annonser inskickade till tryckta medier. De är relativt billiga och lockar ett brett urval av kandidater.

När man väljer personal bör man fokusera på styrkorna och inte på svagheterna hos människor; man bör inte leta efter idealiska kandidater, som praktiskt taget inte existerar i naturen, utan efter de som är lämpliga för denna position och de mest lovande; säkerställa att kraven för tjänsten överensstämmer med de sökandes individuella egenskaper; att attrahera den mest kvalificerade personalen, men inte högre kvalifikationer än vad som krävs.

En personalintervju (intervju) kan förstås som ett personligt eller telefonsamtal med en eller flera officiella representanter företag med personer som vill gå till jobbet.

En intervju är generellt sett ett absolut oersättligt verktyg för att få personalinformation.

När du väljer sökande bör du analysera alla meritförteckningar och bjuda in till intervju de tre eller fyra bästa kandidaterna som är mer lämpade än andra för jobbet. De som är uppenbart olämpliga avvisas bäst rent av. Styrs av reglerna bra smak och ta hand om ditt företags rykte måste du svara alla sökande, även om de måste vägra.

Under intervjun sker en personlig bekantskap med de sökande, definition av deras egenskaper, graden av intresse för arbetet. Överensstämmelse med organisationens och positionens krav bestäms. Under intervjun utreds parternas intressen och förväntningar, möjligheterna att komma överens, samtidigt som man tar hänsyn till skillnader och sammanträffanden mellan dessa intressen och förväntningar. Personliga egenskaper (till exempel ärlighet), förmågor, färdigheter bedöms. Den sökande får möjlighet att själv bestämma om han vill få detta jobb eller om det inte uppfyller hans krav, förmågor och förväntningar.

Det är viktigt att chefen eller den person som är behörig att ta hand om urvalet av personal förbereder sig inför intervjun. Det är lämpligt att i förväg fastställa en lista med allmänna frågor, läsa den ifyllda ansökan, CV och se till att den sökande uppfyller kraven.

Under intervjun måste du strikt följa listan med frågor, göra skriftliga anteckningar och klassificera dem efter intervjun om den avvisade sökanden anklagar honom för att kränka sina rättigheter.

Det ska inte vara för många urvalskriterier, annars blir det svårt. Men det bör inte finnas någon diskriminering: baserat på kön, ålder, nationalitet, särskilt om den sökande är funktionshindrad. Till viss del kan personer med funktionsnedsättning utföra en rad tjänsteuppgifter med hög kvalitet. Ofta kräver de erfarenhet, men var kan jag få den om den sökande nyligen har tagit examen från en läroanstalt och aldrig har arbetat inom sin specialitet? Under intervjun är det viktigt att ta reda på affärsmässiga egenskaper, kunskaper och förmågor hos den sökande som saknar erfarenhet och ge denne en chans att förvärva den. För att bedöma en persons personliga egenskaper kan du fråga vad han tycker om, hur han spenderar sin fritid.

I stadiet av jobberbjudandet fastställs beloppet för den anställdes lön före skatt i förväg, liksom frekvensen av dess utbetalning.

Huvudkriterierna för urvalet av sökande är utbildning, erfarenhet, affärsegenskaper, professionalism, potentiella möjligheter, personlighetstyp, överensstämmelse med organisationens behov. Men alla dessa kriterier bör inte tillämpas samtidigt. Du kan ha lämplig utbildning, men inte ha erfarenhet; har erfarenhet, men inte har professionalism. I dessa fall är det nödvändigt att så noggrant som möjligt bedöma den sökandes potentiella förmågor och hans typ av personlighet. En oerfaren anställd med affärsmässiga egenskaper och potential kan vara till större nytta för företaget och bättre anpassad till organisationens behov.

Rekryteringsregler bör till exempel föreskriva hur och när man ska använda en beskrivning av kraven för sökande, hänvisningar till lagstiftning, information om syftet med att attrahera arbetstagare, nödvändiga steg i varje steg, metoder för att skaffa ytterligare information, kontrollmetoder, ansvariga personer.

Konsekvenserna av fel val av den sökande kanske inte dyker upp snart, men är mycket destruktiva. Detta resulterar i följande förluster:

- låg produktivitet och arbetskvalitet för nya anställda;

- minskad konkurrenskraft och försämring av organisationens image;

- ökade skador och frånvaro;

- kostnader förknippade med omval och tilläggsutbildning.

HR-verktyg

Efter att ha studerat funktionerna i personalledning vid småföretag utvecklades frågeformulär och en enkätundersökning genomfördes för chefer för organisationer. Baserat på de erhållna resultaten drogs följande slutsatser:

1. Främst används en flexibel arbetsorganisation. I småföretag kombinerar anställda oftast befattningar och utför olika typer av arbete.
2. Småföretagens organisatoriska struktur leder till att anställda i ett litet företag blir medvetna om karriäravancemang inte som en befordran, utan som en ökning av komplexiteten i funktionella uppgifter, en ökning av lönerna.
3. Det finns en högre medvetenhet hos de anställda. Personalen ser chefens arbetsmetoder, särdragen i bildandet av relationer med kunder och statliga myndigheter. Arbetsgivaren föredrar att rekrytera personal på rekommendation av betrodda personer eller bland vänner, eftersom han blir något beroende av medarbetarnas medvetenhet.
4. I småföretag bildas oftast informella normer för kommunikation och interaktion, det vill säga det finns inga dokument som reglerar arbete med personal.
5. Det finns vanligtvis ingen organiserad utbildning. En småföretagsledare underskattar behovet av att utbilda arbetare, och en av huvudorsakerna är bristen på pengar.
6. Ökade krav ställs på den anställdes personliga egenskaper. Ett litet team blir av med det snabbare om den anställdes egenskaper inte överensstämmer med företagets värderingar och de accepterade normerna.
7. Valet av anställda är brett. Med tanke på den befintliga arbetslösheten har chefer möjlighet att anställa anställda, ge låga löner och ha möjlighet att spara på sociala förmåner, utbildning, arbetsvillkor etc. Om arbetarna inte har höga kvalifikationer så sänker detta nivån på deras påståenden. Rädsla för att förlora ett jobb tvingar en anställd att frivilligt acceptera sådana intrång i sina rättigheter.
8. I små företag är rekommendationer viktiga. Det är inte rekommendationen i sig som är viktig, utan personligheten hos den som ger den. I detta fall är principerna för personalurval fokuserade på indirekta bevis på kandidatens yrkeskompetens, och inte på direkta bevis.
9. Social otrygghet. Personalens välbefinnande beror på chefen. I små företag är arbetsförhållandena dåligt formaliserade: arbetskontraktär ofta verbalt, arbetarskydd garanteras sällan, den anställde kan lämnas utan betalning årlig semester, för att inte tala om utbildning, och oftast utan betalning av förmåner för tillfällig funktionsnedsättning. Många småföretag har inga kollektivavtal.

Men trots negativa sidor organisation av småföretagens verksamhet, är det möjligt att lyfta fram de positiva aspekterna som kan behålla högt kvalificerade arbetare och anställda:

- i ett litet företags team stärks relationerna, och själva laget förenas snabbare, eftersom det är litet;

- det finns en nära affärsrelation mellan personalen och arbetsgivaren, vilket gör det lättare att lösa problem;

– prestationerna för anställda som kan belönas är mer märkbara;

- Små adoptionsarbetare kan delta i beslutsprocessen;

- lön kan jämföras med lön på stora företag;

- Vanliga anställdas deltagande i företagets inkomst är möjligt;

- anställda kan bli aktieägare eller delägare.

Inte alla småföretag har de alternativ som anges, men mycket kan vara en del av en arbetskraftsplan. Personalhantering av ett litet företag som helhet är ett förfarande med lågt system. För att ett systematiskt tillvägagångssätt för personalhantering ska uppstå är det nödvändigt att säkerställa den heltäckande karaktären av de anställdas aktiviteter, såväl som underordnandet av alla funktioner till en person.

I småföretag utförs arbetet med personal oftast av en chef, eller en anställd som ansvarar för detta. Personalarbetet begränsas avsevärt av ett litet företags kapacitet och behov. Detta arbete är till stor del informellt och bestäms till stor del av personligheten hos den anställde som gör det.

På ett litet företag utförs personalarbete intermittent. Till exempel anställs anställda efter behov av organisationen för arbetskraftsresurser.

De viktigaste och viktigaste funktionerna för personalarbetet i ett litet företag kännetecknas av följande: urval och rekrytering av personal, uppsägning av personal, hantering av löner, förvaltning av organisationens disciplinära system. Baserat på dessa bestämmelser bör sökning, urval och anställning av arbetstagare med nödvändiga kvalifikationer utföras, lönebeloppet, formen och förfarandet för materiella incitament för anställda i företaget bör bestämmas. Arbete med personal bör säkerställa en acceptabel nivå av arbetskraft och prestationsdisciplin hos de anställda. Om en anställd är ekonomiskt intresserad av resultatet av sitt arbete, kommer han att arbeta i god tro, och följaktligen kommer arbetsdisciplinen att stärkas. Förfarandena för beviljande av regelbundna semester och uppsägningar av anställda bör genomföras i enlighet med gällande lagstiftning.

Avsaknaden av en tydlig ledningsstruktur, oviljan att använda ledningsverktyg för att lösa organisatoriska problem leder till att i organisationer med ett litet antal anställda spelar den psykologiska faktorn en viktig roll. Personalens motivation, som tillhandahålls av särdragen i att bygga relationer, kompenserar för bristerna i ledningssystemet.

Genom att leda personal i ett litet företag kan en chef involvera anställda i att fatta beslut om affärsutveckling, möjliggöra för underordnade att få del av företagets inkomster, vilket kan tjäna som motivation för professionell tillväxt. HR-ledning i småföretag bör fokuseras inte bara på att göra vinst, utan också på kompetent motivation hos anställda.

Slutsats

En kompetent ledare, som har viss kunskap inom området personalledning, kan påverka nivån på den verkställande disciplinen hos anställda. Med förstärkningen av arbetsdisciplinen kommer förseningar för arbete, frånvaro för arbete att minska. giltiga skäl... Instrumentet för personalarbete i detta fall kommer att vara en uppsättning åtgärder för att stärka arbetsdisciplinen och deras kontroll, inklusive införandet av ett system med straff för brott mot arbetsdisciplin. Tyvärr har många småföretag i praktiken bestraffningssystem, upp till och inklusive löneberövande (vilket är ett grovt brott mot arbetslagstiftningen), men det finns inget incitamentssystem. För att arbetsproduktiviteten på varje arbetsplats ska öka behöver chefen eller personalansvarig anställd analysera arbetsplatsen och arbetsprocesserna samt utforma arbetsplatserna korrekt.

Minimering av personalomsättning kommer att innebära skapandet av ett gynnsamt psykologiskt klimat i organisationen, genomförandet i praktiken av principen om sunda mänskliga relationer. Som ett resultat kommer kostnaderna i samband med introduktionen av en ny person i tjänsten och hans utbildning att minska.

Ett av sätten att öka inkomsterna för ett litet företag är korrekt organisation av utbildning och omskolning av anställda. Genom att utbilda och kvalificera arbetare kan en mindre företagsledare förbättra produktiviteten och kundservicen, minska dokumentfel och minska böter som betalas till externa organisationer. För detta kan följande verktyg vara inblandade: att regelbundet genomföra utvärderingar av personalens arbete och intyg; ingående av kontrakt för utbildning med anställda och organisationer, tillhandahållande av villkor för studier.

Att upprätthålla arbetstagarnas hälsa och skapa säkra arbetsförhållanden kommer att innebära en minskning av antalet tillfälliga handikappledigheter och en ökning av effektiviteten. För detta är det nödvändigt att utföra profylaktiska medicinska undersökningar av arbetare, förebyggande medicinska åtgärder.

Från ledningens synvinkel är det nödvändigt att ta hänsyn till följande funktioner i informationsekonomin för små och medelstora företag:

- Närvaron av marknader inte bara för kapital, varor och tjänster, arbetskraft, utan också en informationsmarknad.

- Ett stort antal informationskällor och metoder för överföring och bearbetning av dem.

- Närvaron av konkurrerande företag, särskilt små innovativa.

- fri prissättning;

- Den cykliska karaktären hos företagens affärsverksamhet.

Dessa funktioner bör beaktas när man skapar ledningssystem som tar hänsyn till företagens verksamhet i en marknadsekonomi.

Vissa japanska och amerikanska företag använder i stor utsträckning följande principer för personalhantering: livslång rekrytering, kontroll av utförandet av uppgifter baserat på förtroende; fatta beslut på grundval av konsensus, det vill säga obligatoriskt godkännande av de beslut som fattas med majoritet. Småföretags HR-ledning definieras inte av någon metod som är tillämplig på stora företag. Det bygger på ledarens personliga egenskaper och erfarenhet.

Bibliografisk lista

1. Blinov A.O. Småföretag. Organisatorisk och rättslig grund för verksamheten / A.O. Blinov. - M .: Os-89, 2003. - 336 sid.
2. Vesnin V.R. Personalledning. Teori och praktik: lärobok / V.R. Vesnin. - M .: Prospect, 2008 .-- 412 sid.
3. Dogil L. F. Semenov B. E. Entreprenörskap och småföretag: handledning/ L. F. Dogil, B. D. Semenov. -M.: ta studenten, 1999 .-- 266 sid.
4. Dorosheva M.V. Behöver du sådana anställda? / M.V.Dorosheva. - M .: Intel-Sintez, 2002 .-- 48 sid.
5. Evseeva O. A. Problem och framtidsutsikter för utveckling av små och medelstora företag i informationsekonomin / O. A. Evseeva // Business. Utbildning. Höger. Bulletin från Volgograd Institute of Business. - Nr 1. - 2011. - S. 74-78.
6. Kibanov A. Ya. Personalledning av organisationen: lärobok / A. Ya. Kibanov. - M .: INFRA, 2006 .-- 436 sid.
7. Personalledning: lärobok / T. Yu. Bazarov. - M .: Banker och börser, 2007 .-- 350 sid.
8. Stolyarova T.V. Personalhantering: en handledning / T.V. Stolyarova. - Volgograd: NOU VPO VIB, 2007 .-- 208 sid.
9. Tikhomirova E.V. Mänskliga resurser, grundläggande begrepp / E. V. Tikhomirova // Affärer. Utbildning. Höger. Bulletin från Volgograd Institute of Business. - Nr 1. - 2010. - S. 72–76.

REFERENSER

1. Blinov A.O. Litet företagande. Organisatoriska och rättsliga grunder för verksamheten / A.O. Blinov. - M .: Os'-89, 2003. - 336 sid.
2. Vesnin V.P. Personaladministration. Teori och praktik: lärobok / V.P. Vesnin. - M .: Prospekt, 2008 .-- 412 sid.
3. Dogil 'L.F., Semenov B.D. Entreprenörskap och småföretagande: lärobok / L.F. Dogil', B.D. Semenov. - M .: Vysshaya shkola, 1999 .-- 266 sid.
4. Dorosheva M.V. Behöver du sådana anställda? / M.V. Dorosheva. - M .: Intel-Sintez, 2002 .-- 48 sid.
5. Evseyeva O.A. Frågor och framtidsutsikter för utveckling av små och medelstora företag i villkoren för informationsekonomi / O.A. Evseyeva // Affärer. Utbildning . Lag . . – #P . 74–78.
6. Kibanov A.Ya. Företagets personalledning: lärobok / A.Ya. Kibanov. - M .: INFRA, 2006 .-- 436 sid.
7. Personalledning: lärobok / T / Yu. Bazarov. - M .: Banker och börser, 2007 .-- 350 sid.
8. Stolyarova T.V. Personalledning: lärobok / T.V. Stolyarova. –Volgograd: NOU VPO VIB, 2007. - 208 sid.
9. Tikhomirova E.V. Mänskliga resurser, stora koncept / E.V. Tikhomirova // Affärer. Utbildning . Lag . Bulletin från Volgograd Business Institute . – #P . 72–76.
10. M .: Handelshuset Grand, 2002 .-- 433 sid.

Användningen av potentiella kandidater i organisationen är en av de vitala funktionerna i organisationens personalledningssystem, eftersom det har den mest direkta inverkan på dess framtid, image etc.

Därför bör arbetet med att attrahera potentiella kandidater planeras noggrant och delas upp i ett antal steg.

1:a steget - en beskrivning av den lediga tjänsten baserad på en analys av tjänstens innehåll, en beskrivning av dess karaktär och de viktigaste kraven för kandidater (se punkt 10.1.3).

En korrekt skriven beskrivning bör säkerställa det

kommer att attrahera endast lämpliga kandidater;

kommer att bidra till att stärka organisationens image;

kommer att attrahera relevanta kandidater på det mest kostnadseffektiva sättet.

Beskrivningen av den lediga tjänsten innehåller som regel sådana avsnitt som det exakta namnet på tjänsten, huvuduppgiften, yrkesuppgifter, specifika arbetsvillkor och de nödvändiga personliga kvaliteter(se ruta 10.5).

Ruta 10.5

Ett exempel på en arbetsbeskrivning i en IKEA-varuhus LEDIG STYRNING: SÄLJARE KONSULT Huvuduppgift:

Sälj varor i en IKEA varuhus, baserat på god kunskap om sortiment, datorsystem och detaljerna i företagets verksamhet, för att ge kunderna ett komplett utbud av tjänster vid köp.

Yrkesansvar:

Tillämpa i praktiken en god kunskap om IKEAs sortiment, interna rutiner och försäljningsmetoder för att möta varje kunds behov;

Ge kunderna en hög servicenivå och uppmuntra dem att återbesöka IKEA-varuhuset;

Använd datorsystemet effektivt för att ge kunderna aktuell och korrekt information om butikens sortiment och försäljningssystem;

Följ reglerna och standarderna i butikens interna regler;

Ta en aktiv del i speciella projekt och säsongsbetonade kampanjer för butiken;

Använd alla möjliga resurser för självutbildning och ge kunderna information om IKEAs produkter och tjänster;

Regelbundet genomföra bokföring, inventering av varor med hjälp av ett datorsystem;

Ha de organisatoriska färdigheter som krävs för att framgångsrikt och långsiktigt arbeta med kunder;

Dela kunskap och erfarenhet med kollegor på jobbet;

Samarbeta med andra avdelningar i butiken.

Funktioner för arbetsförhållanden:

Glidande arbetsschema;

Arbeta på helger och helgdagar;

Bär en IKEA uniform i en butik;

Arbeta "på fötterna";

Periodisk fysisk aktivitet.

Personliga egenskaper som krävs:

Vänlighet och vänlighet;

Engagemang för kundservice av hög kvalitet;

Initiativ och förmåga att fatta beslut;

Samarbetsförmåga;

Sträva efter framgång;

Disciplin.

För vidare arbete med potentiella kandidater är det lämpligt att ta fram mer detaljerad information för varje ledig tjänst: ledighetskod (tilldelad av personalavdelningen), arbetstider, avdelningens namn, nivå och löneskala, allmän information om avdelningen (avdelningen) , detaljerad arbetsbeskrivning (arbetsbeskrivning) , personlig specifikation, beskrivning av rutiner (formulär) för inlämning av dokument och prövning av kandidater m.m. I vissa fall kan information om ett företag, stad (region) etc. krävas.

2: a steg - urval av källor och bestämning av sätt att attrahera kandidater. Källor för att attrahera kandidater brukar delas in i interna (från antalet anställda som redan arbetar i företaget) och externa (attrahera kandidater från den externa arbetsmarknaden). Fördelarna med interna källor inkluderar relativt låga kostnader (information om anställda är redan känd och analyserad, det tar mycket kortare tid att hitta, välja och utbilda dem), en högre nivå av anpassningsförmåga till organisationen, mindre risk att fatta ett felaktigt beslut , ökad lojalitet hos företagets anställda och deras motivation till högproduktivt arbete, vilket minskar personalomsättningen. Användningen av denna källa har dock också nackdelar: begränsat val, behovet av att söka efter kandidater för undantaget arbetsplats, möjligheten till försämring av det moraliska och psykologiska klimatet. Därför bör man komma ihåg att outsourcing också har vissa fördelar: möjligheten att uppkomsten av ny kunskap, idéer och arbetsmetoder; det är vanligtvis lättare för en extern kandidat att få erkännande; hotet om intriger inom företaget minskar; urvalskriterierna för kandidater är mer motiverade (beror inte på tjänstgöringstid i företaget, befattning, förhållande till ledningen etc.). Det verkar optimalt att kombinera externa och interna källor för att attrahera kandidater, beroende på den organisatoriska affärsmiljön, tillståndet och kapaciteten på den interna och externa arbetsmarknaden, budgetbegränsningar, etc.

Var och en av dessa källor involverar användning av specifika sätt att attrahera personal. Så intern rekrytering av personal kan utföras på sådana sätt som överföring eller förflyttning av en anställd i organisationen eller ett tillkännagivande öppen tävling för att fylla den lediga tjänsten.

Valet av sätt att attrahera extern personal är mycket bredare: sök med hjälp av anställda i organisationen bland vänner, släktingar eller bekanta; användning av en databas över kandidater som ansöker till organisationen; inlämning av reklam till media (inklusive Internet); lämna uppgifter om lediga tjänster till statsförvaltningen sysselsättning av befolkningen; samarbete med utbildningsinstitutioner, organisering av karriärdagar, jobbmässor; samarbete med rekryteringsföretag m.m.

Sök med hjälp av anställda i organisationen är en av de mest använda metoderna för att attrahera kandidater på grund av dess egenskaper som relativ billighet, låg tidsförbrukning och vissa garantier från den anställde som rekommenderar kandidaten. Denna metod används oftare av små organisationer som relativt sällan möter problemet med att fylla vakanser. Den största nackdelen är det begränsade urvalet av kandidater.

Stora organisationer, särskilt välkända, använder ofta sin egen databas för att söka efter kandidater, där information om att söka kandidater läggs in. Dessa kandidater är som regel redan fokuserade på att arbeta i just detta företag, bekanta med dess aktiviteter, krav etc. Samtidigt kräver behandlingen av inkommande förfrågningar motsvarande kostnader, och informationen i databasen måste ständigt uppdateras, eftersom kandidaten redan kan hitta ett jobb när behovet uppstår.

Inlämning av en annons i media (inklusive Internet) är tillrådligt om det är nödvändigt att locka ett tillräckligt stort antal sökande till lediga tjänster som inte kräver specifika egenskaper hos anställda. Urval för sådana lediga tjänster kan som regel utföras på formella grunder och kräver inga speciella förfaranden (till exempel om det är nödvändigt att attrahera arbetare inom massyrken under en relativt kort period).

På senare år har en sökmetod som att lämna in uppgifter om lediga tjänster till den statliga arbetsförmedlingen blivit allt mer populär. Detta beror på det faktum att "kvaliteten" på databasen för denna tjänst ständigt förbättras, och om det är nödvändigt att söka efter kandidater för massyrken som har blivit "brista" under en viss tid, kontakta arbetsförmedlingen kan vara mycket effektivt.

Samarbete med utbildningsinstitutioner, organisering av karriärdagar hjälper organisationen att bilda en pool av kandidater för positioner som specialister inom ett specifikt kunskapsområde. Denna metod används främst av stora organisationer som är intresserade av tillströmningen av unga kvalificerade medarbetare, vars utbildningsnivå är relativt välkänd. Den största nackdelen är bristen på involverade specialister och arbetslivserfarenhet.

Samarbete med personal (rekryterings) byråer praktiseras oftast när det är nödvändigt att attrahera kandidater till positioner som specialister med arbetslivserfarenhet och chefer. Att kontakta ett rekryteringsföretag är också motiverat i de fall organisationen inte har egna specialister på att attrahera och välja ut personal eller när tidsramen för att tillsätta en ledig tjänst är begränsad. Trots den relativt höga användningskostnaden den här metoden, är förhållandet kostnad/kvalitet för de utvalda arbetssökande generellt sett betydligt bättre.

För att välja metoden (metoderna) för att attrahera kandidater är det användbart att jämföra effektiviteten för var och en av dem beroende på de uppsatta målen.

Utvärdering av effektiviteten hos metoder för att attrahera personal kan göras baserat på analys av data för tidigare perioder med hjälp av följande indikatorer:

Det totala antalet kandidater som lockats med var och en av metoderna, beräknat per en ledig tjänst;

Kostnader för varje rekryterad kandidat;

Förhållandet mellan antalet attraherade kandidater med en viss metod och det totala antalet attraherade kandidater;

Genomsnittlig tid för att attrahera det erforderliga antalet kandidater med en viss metod;

Andelen inhyrda anställda bland dem som anställts med var och en av metoderna;

Andelen anställda som inte klarat provanställningen av det totala antalet anställda (attraherade av var och en av metoderna) etc.

3:e etappen - identifiering av potentiella kandidater. I detta skede upprättas en lista över kandidater som har klarat det första urvalet till organisationen. Vanligtvis använder initial screening billiga, kontaktlösa metoder (som strukturerad meritförteckning eller frågeformuläranalys) för att endast välja lämpliga kandidater. Ansökningsblanketten innehåller information om tidigare och nuvarande arbetsplats, utbildning, arbetslivserfarenhet m.m. Tyvärr, eftersom upp till 30 % av frågeformulären innehåller falsk information, är deras noggrannhet mycket relativ.

Efter att detta steg har slutförts går de vidare till urvalet av kandidater.

Upprättande av kvalifikationskrav som är nödvändiga för ett framgångsrikt genomförande av arbetet. Fastställande av personliga och affärsmässiga egenskaper som är nödvändiga för effektiva arbetsprestationer. Dessutom kan företaget få ett CV från de arbetssökande själva, som självständigt söker arbete utan att kontakta mellanhänder. Oberoende kandidater är personer som söker arbete på egen hand utan att kontakta förmedlingar och arbetsförmedlingar, de själva ringer till organisationen, skickar sina CV mm.

Om detta verk inte passade dig längst ner på sidan finns en lista över liknande verk. Du kan också använda sökknappen