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Orçamento funcionalé formado com base nos orçamentos operacionais da empresa. A atividade econômica de uma empresa pode ser representada como um conjunto de determinadas funções. Em geral, o conjunto dessas funções pode se parecer com: vendas, compras, produção, armazenamento, transporte, administração (gestão), atividades financeiras e atividades de investimento.

mirar elaborar orçamentos funcionais é determinar a necessidade de recursos para diversas áreas da empresa. Os orçamentos funcionais refletem as principais decisões sobre os parâmetros com os quais os processos de negócios da empresa devem ser implementados (volumes de produção, preços, volumes de compras, etc.).

Orçamento de vendas.

O orçamento de vendas contém informações sobre uma parte dos indicadores econômicos que caracterizam a eficácia do processo comercial de vendas. Todas as informações sobre este processo de negócio, via de regra, são refletidas em dois orçamentos: o orçamento de vendas e o orçamento de despesas comerciais. O orçamento de vendas reflete o volume esperado de vendas dos produtos, preços de venda e possíveis receitas com a venda desses produtos.

Orçamento de despesas do negócio.

Ele contém informações sobre indicadores que caracterizam principalmente a eficácia do processo comercial de vendas. As despesas de vendas refletidas neste orçamento incluem todos os custos associados à venda de produtos. Esta é uma parte variável dos salários dos funcionários do departamento de marketing, custos de transporte associados à entrega de produtos aos consumidores, custos de marketing e publicidade, etc. O orçamento de vendas deve garantir que o orçamento de vendas seja atendido. Esses dois orçamentos devem estar interligados e qualquer alteração em um deles deve levar a um ajuste nos indicadores do outro. O formato do orçamento de despesas do negócio inclui os seguintes indicadores:

1) o valor total das despesas de vendas da empresa;

2) despesas comerciais variáveis ​​(variação proporcional à variação das receitas de vendas e do volume de produtos vendidos);

3) despesas fixas de vendas;

4) participação das despesas comerciais nas receitas de vendas;

5) a participação dos custos de transporte nas receitas das vendas;

6) a participação das despesas com a promoção de produtos nas receitas;

7) a participação das despesas com manutenção e atendimento dos pontos de venda na receita;

8) rentabilidade dos ativos comerciais.

orçamento de produção.

Todas as informações sobre a eficiência do processo empresarial de produção são refletidas em dois orçamentos: no orçamento de produção e no orçamento de custos de produção.

O orçamento de produção contém informações sobre os volumes de produção em termos físicos no contexto da gama de produtos fabricados pela empresa, bem como informações sobre o grau de utilização da capacidade produtiva da empresa. O orçamento de produção é o documento fonte para a gestão operacional dos processos produtivos. O formato do orçamento de produção inclui os seguintes indicadores:

1) o volume de produção por tipos de produtos;

2) o percentual de utilização da capacidade;

3) taxa de utilização dos equipamentos;

4) o nível de trabalho em andamento;

5) o nível de produtividade do trabalho.

É preciso atentar para o fato de que parte dos indicadores desse orçamento é calculado por grupos de produtos e parte dos indicadores por linhas de produção. Ao mesmo tempo, produtos de vários grupos de produtos podem ser produzidos na mesma linha. Portanto, um indicador como o percentual de utilização da capacidade não duplica o indicador de utilização dos equipamentos. A taxa de utilização do equipamento mostra a eficiência com que as linhas de produção são usadas de acordo com o plano de produção. E se o percentual de utilização da capacidade for menor que a taxa de utilização dos equipamentos, a empresa produz uma ampla gama de produtos, mas em pequenos volumes. Os indicadores de custo do processo comercial de produção são refletidos no orçamento dos custos de produção.

Orçamento de custo de fabricação.

Este orçamento reflete todos os indicadores relacionados aos custos do empreendimento para liberação do volume de produtos que foi planejado no orçamento de vendas. Ao mesmo tempo, além dos custos diretos, os custos indiretos da empresa podem ser refletidos neste orçamento. O formato do orçamento para custos de produção pode conter os seguintes indicadores:

1) o valor total dos custos de produção;

2) custos variáveis ​​de produção;

3) custos fixos de produção;

4) o percentual de padrões de desempenho;

5) custo de produção para cada tipo de produto;

6) estoques de produtos acabados;

7) rentabilidade dos ativos de produção.

Orçamento de compra.

Ele contém informações sobre indicadores econômicos que caracterizam o processo de negócios de suprimentos. Dependendo da complexidade da organização desse processo de negócios, a empresa seleciona a estrutura do orçamento de compras. Se em uma empresa quase todas as compras são feitas em uma unidade estrutural, é desenvolvido um orçamento de aquisição, se em várias unidades estruturais, é desenvolvido um orçamento de aquisição separado para cada uma delas. Via de regra, em grandes empresas, um grupo separado de especialistas é criado para controlar as atividades de fornecimento, que monitoram os preços de mercado e controlam as atividades de compras da empresa.

Orçamento de folha de pagamento.

Ele contém informações analíticas sobre os departamentos relacionados a custos trabalhistas e avaliação da eficácia do sistema de motivação que opera na empresa. O orçamento salarial deve fornecer todas as informações sobre os salários da empresa, devendo também refletir o sistema de restrições sobre o tamanho máximo do salário permanente e o tamanho mínimo da parte variável do salário. O formato do orçamento salarial pode incluir os seguintes indicadores:

1) o fundo salarial total;

2) o fundo de salário variável total;

3) o fundo salarial permanente total;

4) produtividade do trabalho;

5) taxa de rotatividade de pessoal;

6) fundo salarial no contexto das divisões estruturais;

7) fundo salarial no âmbito dos principais processos empresariais.

Orçamento administrativo.

As despesas administrativas são as despesas mais difíceis de relacionar diretamente com um negócio. Acredita-se que as despesas administrativas não devem ultrapassar 5% do faturamento da empresa. Caso contrário, eles terão um impacto negativo na eficiência da empresa. Em regra, este orçamento inclui os seguintes indicadores:

1) despesas administrativas totais;

2) a participação das despesas administrativas na receita da empresa;

3) despesas administrativas no contexto das divisões estruturais da empresa.

Modelo de orçamento balanceado como uma nova ferramenta de gestão

O orçamento está se tornando uma tecnologia de gestão muito popular na Rússia: cada vez mais empresas gostariam de descrever sistematicamente seu futuro financeiro. A principal ferramenta para tal descrição é o orçamento (mais precisamente, orçamentos) do empreendimento, e o objetivo deste artigo é falar sobre novas abordagens para a criação de orçamentos desenvolvidas por especialistas. Para começar, vamos definir o conceito principal que usaremos constantemente - "orçamento":

Orçamento- trata-se de um plano elaborado para o próximo período em termos físicos e monetários, e que determina a necessidade da empresa nos recursos necessários para atingir os objetivos da empresa no período correspondente.

Apresentamos outra definição importante:

Orçamento funcional- um orçamento que descreve um determinado aspecto da atividade da empresa (área funcional).

A maioria das abordagens descritas em livros didáticos e aplicadas na prática por muitas empresas russas são irregulares; os orçamentos são alocados com base nas áreas funcionais mais "brilhantes": vendas, compras, produção, mas não trazem uma descrição abrangente da empresa. Como resultado, muitas divisões, na maioria das vezes divisões de serviços e infraestrutura, ficam sem alavancagem para gerenciar o componente financeiro de suas atividades.

Esse esquema se concentra na gestão dos ativos atuais da empresa, ignorando processos de produção complexos e distribuídos no tempo, a movimentação de capital e passivos e a formação de ativos de longo prazo. Podemos dizer que serviria para uma pequena empresa com uma tecnologia de trabalho bastante simples, funcionando por conta própria e não realizando atividades financeiras e de investimento ativas.

MODELO DE ORÇAMENTO “PELA ABL”

O próximo passo no desenvolvimento da metodologia orçamentária foi o desenvolvimento de um modelo orçamentário abrangente de acordo com o princípio que pode ser chamado condicionalmente "da Demonstração de Lucros e Perdas (PLO)".

Um exemplo de orçamentos construídos “a partir das BPF” é dado abaixo (ver Fig. 1). Três campos verticais cinzas representam os tipos de orçamentos: BDR, BDDS ou In-Kind-Value, cada diagrama de blocos é um orçamento funcional separado, as linhas pontilhadas significam consolidação intermediária do orçamento e as setas indicam a sequência de formação do orçamento e suas influências entre si. Os dados finais calculados para os três campos formam o Balanço Gerencial da Companhia.

Arroz. 1. Modelo de orçamentos "do orçamento operacional"

Durante muito tempo, essa abordagem orçamentária poderia ser chamada de ótima, pois, por um lado, criava uma imagem sistemática e transparente das atividades financeiras e econômicas da empresa e, por outro, era simples e compreensível tanto na elaboração do orçamento e na operação do sistema implementado. Pode-se até argumentar que para uma pequena ou média empresa, o modelo orçamentário “da OPU” é o meio-termo entre complexidade e simplicidade.

Mas, como qualquer metodologia, a abordagem “da ODA” naturalmente tem suas limitações. Em suma, não reflete plenamente o processo de balanceamento dos indicadores de alguns orçamentos com os de outros. Aqui estão alguns exemplos:

Explicitamente, não há contas a receber e a pagar;

Não há orçamentos de capital;

O algoritmo para usar os lucros não é descrito.

A prática da INTALEV mostra que todas essas questões, embora importantes, não são motivo para alocar orçamentos separados para pequenas e médias empresas. Todos os cálculos necessários podem ser feitos como complementos ao modelo orçamentário, bem como para gerar relatórios gerenciais adequados para todos os indicadores.

Em nossa opinião, a construção de tais orçamentos como objetos de gestão independentes apenas sobrecarregaria e tornaria o sistema orçamentário ineficaz para a maioria das empresas. Tais orçamentos simplesmente não teriam "donos", ou seja, verdadeiro responsável.

Mas para empresas muito grandes (grupos financeiros e industriais, monopólios naturais, as maiores empresas das indústrias de petróleo, gás, metalúrgica e energia), a situação com orçamentos "equilibrados" é um pouco diferente. Em negócios dessa escala, indicadores que são apenas dados auxiliares para empresas menores são objetos de gestão separados e específicos. Muitas vezes, para trabalhar com números que apenas equilibram a movimentação de, digamos, orçamentos "centrais", são criados serviços separados e departamentos com vários funcionários. E esta prática é justificada.

Para resolver o problema da inclusão de indicadores de balanceamento no sistema de orçamentos, o modelo "da demonstração de resultados" foi significativamente modernizado, transformando-se em um modelo "do balanço".

MODELO DE ORÇAMENTO DE SALDO

A ideia do modelo de balanço de orçamentos é que o movimento em qualquer orçamento, seja ele de valor natural, BDR e BDDS, seja análogo ao giro no débito ou crédito das contas contábeis, com base em em que o saldo é reduzido (tudo isso vale também para as contas do saldo gerencial). Por exemplo, o Orçamento de Custo para Atividades Principais é o mesmo que o giro de débito na conta “Resultado Financeiro” e o Orçamento de Desembolso de Caixa é o giro de crédito nas contas “Conta de Liquidação” e “Caixa”.

A partir disso, duas conclusões importantes podem ser tiradas:

A movimentação em qualquer um dos orçamentos afeta, à semelhança do lançamento contábil, algum segundo orçamento.

Se for necessário criar um modelo de orçamento verdadeiramente abrangente, então ele deve ser construído com base no princípio de dupla entrada.

Por exemplo, muitas empresas mantêm um orçamento de vendas. Do ponto de vista de dupla entrada, qualquer valor contribuído para este orçamento deve ser refletido no Orçamento de Contas a Receber (aumento de contas a receber). Também muito comum é o Orçamento da Folha de Pagamento. Os dados deste orçamento também serão incluídos no orçamento de acordos com pessoal (a dívida da empresa com os funcionários aumentou).

A tarefa de construir um modelo baseado no princípio de dupla entrada é comparar cada um dos orçamentos criados com outro, balanceando o orçamento. Visualmente, essa construção pode ser representada da seguinte forma: uma tabela com um conjunto de orçamentos horizontal e verticalmente e na interseção - relacionamentos emparelhados entre orçamentos no nível de lançamento: o giro de débito de um orçamento é expresso no giro de crédito de outro , e vice-versa (ver Tabela 1).

Tabela 1. Verificação do saldo dos orçamentos

Como resultado da estruturação dos orçamentos segundo o princípio do equilíbrio, os gestores das grandes empresas recebem uma ferramenta de gestão de acordo com o perfil de suas atividades: departamentos responsáveis ​​pelas atividades produtivas - o Orçamento de custos de produção, serviços financeiros - o Orçamento de aplicações financeiras , departamentos de governança corporativa - o orçamento de fluxo de capital, etc. As atividades empresariais complexas tornam-se transparentes e muito mais gerenciáveis, e o procedimento para compilar o relatório final mais importante - o Balanço Gerencial - é bastante simples e inequívoco: os saldos acumulados até o final do período nos orçamentos funcionais formarão os itens do balanço correspondentes :

Tabela 2. Exemplos de conexão entre orçamentos e giros nas contas

Resumir. Deve-se notar que o modelo de equilíbrio dos orçamentos e suas relações internas são um pouco mais complicados do que o esquema orçamentário "clássico" (como, provavelmente, qualquer sistema mais avançado em comparação com os antecessores históricos). Mas também traz as sérias vantagens que descrevemos e são necessárias para a gestão eficaz de atividades empresariais complexas, especialmente em grandes empresas. E a tarefa dos especialistas dessas empresas, bem como dos consultores, é configurar com competência e flexibilidade esse sistema de acordo com as necessidades de uma determinada empresa.

Pavel Borovkov

Orçamentos operacionais

Conforme já observado, um orçamento apropriado é preparado para cada CFD. O número de orçamentos operacionais não pode ser maior ou menor que o número de centros de responsabilidade.

A principal tarefa da elaboração dos orçamentos operacionais é planejar e monitorar os resultados das atividades do Distrito Federal Central, ou seja,

O orçamento operacional descreve integralmente as atividades do centro de responsabilidade e todas as suas operações comerciais na linguagem das finanças.

As atividades da unidade iniciam-se com o planejamento dos resultados de suas atividades com a descrição do programa de ação, portanto, a orçamentação do Distrito Federal Central é realizada mediante o planejamento das atividades do centro de responsabilidade. No planejamento, são calculados os recursos que serão consumidos para atingir o resultado planejado.

O orçamento operacional é uma ferramenta para delegar autoridade financeira ao chefe do CFD. Naturalmente, a delegação de autoridade será acompanhada da responsabilidade pelos resultados das atividades do CFD, que será expressa na forma de margens de lucro, lucro marginal, receita ou custos (dependendo do status do centro de responsabilidade).

Com um planejamento correto e correto, para cada centro de responsabilidade, devem ser elaborados artigos e taxas de despesas, que são calculadas no orçamento dependendo da receita prevista do CFD ou da empresa. O serviço financeiro deve monitorar a conformidade dos custos incorridos pelo FRC com o orçamento aprovado e as receitas previstas.

Caso o lado das receitas do orçamento não seja respeitado, o lado das despesas também deve ser revisto. As despesas variáveis ​​devem ser recalculadas com base nos resultados alcançados. Os custos fixos do CFR não devem ser aumentados pela redução do valor absoluto dos custos variáveis ​​previstos em conexão com uma diminuição da receita. Por exemplo, deixe o orçamento CFD ser aprovado no nível de 100.000 rublos. Esses dados são calculados para o Distrito Federal Central com base no volume de vendas de 200.000 unidades. Despesas de 100.000 rublos. para este CFD foram calculados com base no componente variável no valor de 2% das vendas e no componente constante de 60.000 rublos. As vendas ficaram no patamar de 150.000 unidades. Assim, os custos totais deste CFD deveriam ter sido de 90.000 rublos. No entanto, o chefe do Distrito Federal Central decidiu pela distribuição não-alvo

A organização da gestão do orçamento na empresa no Distrito Federal Central 217 a circulação de fundos e fez uma despesa adicional de 10.000 rublos. Este exemplo demonstra a necessidade de normalizar não apenas o valor absoluto dos gastos, mas também os itens para os quais foram feitos. Portanto, para fins de controle, será necessária uma lista de possíveis itens de despesa para o CFD e seus valores.

Orçamentos funcionais

Os orçamentos funcionais são construídos com base nas funções das atividades da empresa - seus processos de negócios. Uma empresa típica desempenha as seguintes funções:

Compras;

vendas;

transporte;

gestão, etc

Os itens orçamentários, que são formados de acordo com as funções relevantes da empresa, compõem os orçamentos funcionais da empresa. O principal objetivo dos orçamentos funcionais é calcular a necessidade de recursos da empresa para realizar as funções relevantes.

As empresas precisam estabelecer uma relação entre orçamentos funcionais e operacionais. Por exemplo, um orçamento funcional como o “orçamento de compras” também é o orçamento operacional do Distrito Federal Central - o departamento de suprimentos. Cada orçamento funcional é compilado como um todo para toda a empresa, de modo que o sistema de orçamentos funcionais forma sua estrutura orçamentária. O princípio da formação de orçamentos funcionais é agrupá-los por tipo de atividade (funções, processos) da empresa.

Como exemplo, podemos destacar funções da empresa como vendas, compras, armazenagem e armazenamento, publicidade e marketing, transporte e gestão. Assim, o agrupamento dos orçamentos funcionais especificados pode ter a aparência mostrada na Fig. 3.3.

Neste caso, diferentemente dos orçamentos finais por classes de custo, não são indicados os orçamentos formados pelas classes de custo final (por exemplo, custos de mão de obra, custos de material etc.). Isso se deve ao fato de que esta apresentação de orçamentos é formada pelos tipos de atividades da empresa no contexto de suas atividades comerciais e de gestão. Na tabela. 3.5 é um exemplo de uma possível lista de orçamentos funcionais da empresa.

218 Capítulo 3 Orçamento Empresarial

Orçamento de vendas

Orçamento de viagem

Orçamento de custos para armazenamento e armazenamento

Orçamento de fornecimento

Orçamento de gestão

Arroz. 3.3. Exemplo de composição dos orçamentos funcionais da empresa Tabela 3.5. Lista possível de orçamentos funcionais 1.

Orçamento de vendas 1.1.

Orçamento de vendas de mercadorias 1.2.

Orçamento de vendas de imobilizado 1.3.

Outro orçamento de implementação 2.

Orçamento de aquisições 2.1.

Orçamento de aquisições e custos diretos atribuíveis ao custo 2.1.1.

Orçamento de aquisição de bens 2.1.2.

O orçamento dos custos de transporte relacionados com o custo 2.1.3.

Orçamento para despesas de desalfandegamento 2.2.

Orçamento de aquisições para despesas de serviços funcionais no Distrito Federal Central 2.2.1.

Orçamento de compras para necessidades de vendas 2.2.2.

Orçamento de aquisição para necessidades de armazenamento 2.2.4.

Orçamento de aquisições para as necessidades do TPP 2.2.5.

Orçamento de aquisições para necessidades de gestão 2.3.

Orçamento de compras para ativos fixos e investimentos de capital

Organização da gestão orçamentária na empresa de acordo com o Distrito Federal Central 219 3. Orçamento de despesas comerciais 3.1.

Orçamento de despesas de marketing 3.1.1.

Orçamento de vendas (departamento de vendas 1) 3.1.2.

Orçamento de vendas (departamento de vendas 2) 3.2.

Orçamento de transporte 3.3.

Orçamento de armazenamento 3.3.1.

O orçamento para os custos de aceitação, colocação e embalagem 3.3.2.

Orçamento para os custos de documentação 3.4.

Orçamento do departamento de marketing 3.5.

Orçamento de fornecimento 3.5.1.

O orçamento de despesas do setor de atividade econômica externa 3.5.2.

Orçamento de despesas do setor de desembaraço aduaneiro 3.5.3.

Orçamento de custos para o setor de certificação 3.6.

Orçamento do projeto 3.6.1.

Orçamento de despesas dos projetos em curso 3.6.1.1.

Custos do projeto 1 3.6.1.2.

Custos do projeto 2 3.6.1.3.

Custos do projeto 3 4.

Orçamento de despesas administrativas 4.1.

O orçamento de despesas para a gestão financeira 4.2.

Orçamento de Despesas da Diretoria de TI 4.3.

Orçamento de despesas do AHO 4.4.

Orçamento de despesas do secretariado e dos responsáveis ​​dos gabinetes 4.5.

Orçamento dos serviços jurídicos 4.6.

Orçamento de serviço de pessoal 4.7.

Orçamento de despesas do CEO 5.

Orçamento fiscal 5.1.

Orçamento do IVA 5.2.

Orçamento para folha de pagamento 5.3.

Taxas orçamentárias no PF 5.4.

Orçamento fiscal para proprietários de veículos 5.5.

Orçamento de imposto de renda 5.6.

Orçamento do imposto fundiário 6.

Orçamento de pessoal 7.

Orçamento para saldos de bens e estoques no início do período 8.

O orçamento de saldos de mercadorias e estoques no final do período 9. O orçamento de recebíveis no início do período 10.

Orçamento de contas a receber no final do período 11.

Orçamento de contas a pagar no início do período 12.

Orçamento de contas a pagar no final do período 13.

Orçamento da atividade de investimento 13.1.

Orçamento de investimento 13.1.1.

Projeto de investimento A 13.1.2.

Projeto de investimento B 14.

Orçamento das atividades financeiras 14.1.

Orçamento de capital próprio 14.2.

O orçamento para pagamento de juros sobre capital atraído 15.

Orçamentos de fluxo de caixa 15.1.

Orçamento de receitas para atividades essenciais 15.2.

Orçamento de receitas de clientes 15.3.

Orçamento de pagamentos para atividades principais 15.3.1.

Cronograma de pagamento de mercadorias 15.3.2.

Cronograma de pagamento das despesas relativas ao custo das mercadorias 15.3.3.

Cronograma de pagamento das despesas comerciais 15.3.4.

Cronograma de pagamento das despesas administrativas 15.3.5.

Cronograma de pagamentos de impostos 15.4.

Orçamento para outros pagamentos e recebimentos 15.5.

Orçamento de receitas das atividades financeiras 15.5.1.

Orçamento de receitas para UV e outros fundos 15.5.2.

Orçamento de recebimentos de créditos e empréstimos 15.6.

Orçamento de pagamentos para atividades financeiras 15.6.1.

Orçamento de crédito e amortização de empréstimos 15.6.2.

Orçamento para pagamento de juros de créditos e empréstimos 15.6.3.

Orçamento para pagamento de dividendos 15.7.

Orçamento de receitas para atividades de investimento 15.7.1.

Orçamento de rendimentos sob a forma de pagamentos de imobilizado 15.7.2.

Orçamento de receita de dividendos de participação em ações de outras empresas 15.8.

Orçamento de pagamentos para atividades de investimento 15.8.1.

Orçamento de pagamentos para aquisição de imobilizado e investimentos de capital 15.8.2.

Orçamento para pagamentos sob a forma de aquisição de participação na unidade financeira de outras sociedades 15.9.

Orçamento de receitas para outras atividades 15.10.

Orçamento para pagamentos de outras atividades

Organização da gestão orçamentária na empresa de acordo com o CFR 221 Dependendo das necessidades da empresa, os orçamentos de nível mais alto (listados na tabela) podem ser detalhados para orçamentos de nível inferior, e esses (por sua vez) também podem ser detalhado ainda mais profundamente. Por exemplo, um orçamento de custo de material pode ser dividido em orçamento de combustível, orçamento de consumo de combustível e assim por diante.

Dependendo das necessidades da empresa, os orçamentos de nível superior (listados na tabela) podem ser detalhados para orçamentos mais baixos, que (por sua vez) também podem ser detalhados ainda mais. Por exemplo, um orçamento de custo de material pode ser dividido em orçamento de combustível, orçamento de consumo de combustível e assim por diante.

A relação entre orçamentos funcionais e operacionais é apresentada na Tabela. 3.6 - a exemplo do orçamento de vendas. Mostra a interligação dos orçamentos pelas receitas de vendas. A interligação entre orçamentos de despesas e centros de custo é construída de forma semelhante.

Tabela 3.6. Inter-relação dos orçamentos funcional e operacional Orçamento funcional da empresa Nome do Centro de Receitas/Custos BDR BDDS Balanço Centro de Receitas "Vendas no Atacado, região 1" Receitas de vendas por região 1 Receitas de vendas por região 1 Ativo

divisões por região 1 1 Vendas, produto A 2 Vendas, produto B 3 Vendas, produto C Orçamento de vendas funcional da empresa Centro de receita "Vendas no atacado, região 2"

4 Receita de vendas por região 2

Vendas, item A Vendas, item B Vendas, item C Receitas de vendas por região 2 Ativos

divisões por região 2

gestão financeira orçamentária

É necessário distinguir entre os conceitos de orçamento (orçamento) e orçamento (orçamento). Assim, se a orçamentação é o processo de compilação e implementação deste documento nas atividades práticas da empresa, então o orçamento é, antes de mais, um documento que reflete os indicadores quantitativos de acordo com os quais a empresa conduz as suas atividades económicas.

O orçamento é um plano financeiro que abrange todos os aspectos das atividades da organização, permitindo comparar todos os custos incorridos e os resultados obtidos em termos financeiros para o período de tempo seguinte como um todo e para os subperíodos individuais. .

O orçamento é uma previsão da condição financeira aprovada pelo chefe da organização, que define os principais limites de despesas e custos, padrões de resultados financeiros e diversos indicadores financeiros alvo. O orçamento inclui estimativas financeiras planejadas, volumes projetados de captação de recursos financeiros externos (empréstimos e investimentos), condições para obtê-los, etc.

Como observado anteriormente, o orçamento é um conceito muito volumoso e cada empresa o interpreta à sua maneira, e cada empresa tem sua própria classificação de orçamentos.

Dependendo das tarefas definidas, o orçamento pode ser geral (geral) ou privado, flexível ou estático.

Um orçamento privado é um plano de atividades para uma área específica de atividade (divisão) de uma organização. Dada a versatilidade das atividades da organização e a relação entre determinados tipos de atividades, os orçamentos privados estão intimamente relacionados.

O orçamento geral (geral) é um plano coordenado das atividades da organização, desenvolvido como um todo com base no principal fator orçamentário. Consolida os orçamentos privados dos departamentos da organização. O orçamento geral (geral) consiste em duas partes: orçamentos operacionais e financeiros.

Orçamento operacional - atual, periódico, caracteriza as operações planejadas para o próximo período. O objetivo de tal orçamento é desenvolver um plano de lucros e perdas. Se o principal fator orçamentário são as vendas, ele é formado a partir de estimativas auxiliares como: orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de custo de material, orçamento de mão de obra, orçamento geral de produção, orçamento de despesas gerais e administrativas, declaração de renda orçamentária.

O orçamento financeiro reflete as fontes de recursos esperadas e as orientações para seu uso. O objetivo do orçamento financeiro é planejar o saldo das receitas das atividades e despesas associadas à execução das atividades de tal forma que um nível normal de estabilidade financeira do empreendimento seja mantido durante o período orçamentário. Seus elementos constituintes são estimativas de investimentos de capital, fluxos de caixa e um balanço projetado.

A forma dos orçamentos, diferentemente das demonstrações financeiras, não é padronizada, sua estrutura depende do tipo de atividade e porte da organização, do objeto do planejamento e do grau de qualificação dos desenvolvedores.

Um orçamento estático é um orçamento planejado para um nível específico de implementação. Todos os orçamentos privados que fazem parte do orçamento geral (geral) são estáticos, uma vez que as receitas e os custos da empresa são previstos nas partes constituintes do orçamento geral com base em um determinado nível de implementação planejado. No orçamento estático, os custos da organização (departamento) são planejados. O orçamento estático inclui receitas e custos com base no volume de vendas planejado.

Um orçamento flexível é o elo entre o orçamento planejado e os resultados reais alcançados. É compilado após analisar o impacto das mudanças no volume de vendas em cada tipo de custo. Leva em consideração a variação dos custos em função da alteração do nível de execução, de modo que o orçamento flexível fornece uma base dinâmica para comparar os resultados alcançados com os indicadores planejados. O orçamento flexível é baseado na divisão dos custos em variáveis ​​e fixos. Neste orçamento, os custos variáveis ​​da organização (departamento) são calculados com base nas normas por unidade de produção e no nível de implementação. Os custos fixos não dependem da atividade comercial da organização, portanto, seu valor permanece o mesmo para orçamentos estáticos e flexíveis. Um orçamento flexível inclui receitas e custos ajustados para refletir o volume real de vendas.

O orçamento pode ter uma infinidade de tipos e formas. Ao contrário de uma demonstração de resultados ou balanço patrimonial formalizados, o orçamento não possui um formulário padrão que deve ser seguido à risca. A estrutura do orçamento depende de qual é o assunto do orçamento, qual é o tamanho da organização e o grau em que o processo orçamentário está integrado na estrutura financeira da empresa, quais são as qualificações e experiência dos desenvolvedores.

Os orçamentos são apresentados na seguinte tabela 1.1:

Tabela 1.1

Classificação dos tipos de orçamentos empresariais

Todos esses tipos de orçamentos (Tabela 1.1) são necessários para fazer uma previsão da situação financeira do empreendimento e realizar uma análise detalhada. Este classificador permite agrupar orçamentos por tipo de atividade para simplificar sua consolidação nos principais relatórios financeiros.

Os orçamentos são as ferramentas do processo orçamentário. A interligação dos orçamentos é mostrada na fig. 1.1.

Arroz. 1.1.

O orçamento de produção forma o custo de produção. As despesas gerais organizacionais (de gestão e comerciais) complementam os custos de produção e formam o custo total das vendas e servem para elaborar os principais orçamentos: orçamento de receitas e despesas, orçamento de fluxo de caixa, balanço patrimonial.

Muitos chefes de organizações ao construir um sistema de orçamento partem de certos conceitos. Existem muitos métodos de orçamento e cada um reflete um certo conceito de planejamento.

Falando sobre os métodos de desenvolvimento de orçamentos, os seguintes métodos podem ser distinguidos:

método de crescimento. É tradicional. Aplica-se a seguinte abordagem: a base para sua compilação para o próximo período são os dados de despesas e receitas do período anterior. Em seguida, esses dados são corrigidos levando em consideração possíveis alterações nos preços, bem como possíveis alterações no volume de vendas dos produtos. Assim, os orçamentos são elaborados com base no aumento das despesas e receitas a partir do nível de atividade alcançado.

A desvantagem deste método é que decisões ineficientes, “embutidas” no período de atividade anterior, são transferidas para os orçamentos dos períodos seguintes.

Método base zero. A essência do método é que cada uma das atividades realizadas no âmbito do centro de responsabilidade financeira ou de uma unidade estrutural deve primeiro provar o seu direito de continuar a existir, comprovando a futura eficiência económica dos fundos atribuídos. Como resultado, a administração recebe informações que permitem priorizar com mais precisão.

Ao comparar esses métodos, suas desvantagens e vantagens são reveladas. O orçamento incremental é mais fácil. O orçamento de linha de base é mais trabalhoso. Se aplicado a todos os orçamentos desenvolvidos, o processo de sua elaboração é demorado.

• - método de orçamento flexível. O relatório é compilado não em números absolutos, mas em porcentagem das vendas. A vantagem dessa abordagem é que, se o ambiente de negócios da empresa, muitas vezes é mais fácil orçar uma porcentagem das vendas. O risco é que, com essa abordagem, seja difícil prestar a devida atenção ao fazer negócios.
• - método de orçamento de linha. É uma longa lista de cargos, e a avaliação é feita para cada item separadamente. Quanto maior a organização, mais difícil é usar esse método. Muitas vezes esse método é usado em organizações governamentais devido ao cálculo escrupuloso de todos os indicadores. O controle sobre a execução de tal orçamento é muito difícil.
• - método de estoque. Sob esse método, os gastos são planejados de acordo com as categorias mais amplas. A principal vantagem do método é a sua simplicidade; a desvantagem é que não há avaliação das decisões individuais e seu possível impacto na organização.

A escolha de um ou outro método de desenvolvimento, tipos e formas de orçamentos é determinada com base nas especificidades, metas e objetivos da organização.