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Por exemplo, para diagnosticar, medir e mudar a cultura corporativa, os pesquisadores estrangeiros Kim Cameron e Robert Quinn apresentaram uma classificação dos tipos de culturas organizacionais com base em uma estrutura de valores concorrentes.

A construção de um framework baseia-se no estudo de indicadores-chave de organizações eficazes. As perguntas-chave que foram feitas no processo de pesquisa das corporações foram as seguintes: quais são os principais critérios para saber se uma corporação é eficaz ou não? Quais são os principais fatores que determinam a eficácia organizacional? Quando as pessoas fazem julgamentos sobre se uma organização é eficaz, a quais indicadores elas estão se referindo? Os autores apresentaram inicialmente uma lista de trinta e nove indicadores que determinavam um pacote mais ou menos completo de possíveis indicadores de desempenho da organização. Essa lista foi analisada para verificar se determinadas amostras ou grupos de indicadores poderiam ser identificados. Como trinta e nove indicadores são demais para compreender o mérito ou uso prático nas corporações, os autores do trabalho tentaram encontrar uma forma mais econômica de identificar os principais fatores de desempenho, analisando estatisticamente os indicadores e identificando dois vetores de medição dentro dos quais todos os indicadores foram distribuídos em 4 grupos. O primeiro vetor de medição apresenta indicadores de flexibilidade e discrição/estabilidade de controle como determinantes da eficácia. Ou seja, algumas corporações são consideradas eficazes se são propensas a mudanças, são adaptáveis ​​e têm integridade orgânica, por exemplo, em grandes empresas como Microsoft ou Nike, nem a gama de produtos, a forma organizacional ficam paradas por muito tempo. Outras corporações são consideradas eficientes se forem estáveis, previsíveis e mecanicamente consistentes, por exemplo, a maioria das universidades, agências governamentais e conglomerados como a Boeing são caracterizadas pela longevidade e poderosa permanência tanto na estrutura quanto nos resultados finais.

O segundo vetor de medições situa-se em extremos opostos dos indicadores de desempenho da organização, que enfatizam o foco e integração internos, e os critérios de desempenho, que incluem o foco externo. Ou seja, algumas corporações são vistas como eficazes se tiverem as características de harmonia interna, por exemplo, IBM e Hewlett-Packard são tradicionalmente percebidas como conformes aos dogmas corporativos "The IBM Way" ou "The HP Way". O julgamento sobre a eficácia dos outros corresponde à medida em que suas atividades visam à competição e interação com o ambiente externo. Por exemplo, Toyota e Honda são notórias por “pensar globalmente, mas agir localmente”, ou seja, são conhecidas por terem divisões que adotam os atributos de um ambiente externo local em vez de seguir uma abordagem centralizada.

Os vetores de medição são apresentados como quatro quadrantes, diferentes conjuntos de indicadores de eficácia da organização. Visualmente, o projeto é mostrado na Figura 1.

Figura 2.1. Uma estrutura de valores concorrentes

A opinião sobre a cultura da organização é formada com base em valores-chave, que são determinados no quadro dos quatro quadrantes apresentados.

Os valores-chave, localizados em lados diferentes dos vetores, negam um ao outro. Assim, flexibilidade e discrição se opõem a estabilidade e controle. O foco externo se opõe ao interno.

É claro que as medidas mostradas na Fig. 1, e os quadrantes que eles formam parecem um modelo muito grosseiro para explicar as diferenças de orientação ou valores competitivos que caracterizam o comportamento humano. No entanto, eles levam à identificação de tipos distintamente diferentes de cultura. Em outras palavras, cada quadrante é uma concentração de pressupostos básicos, valores e orientações, ou seja, justamente aqueles elementos que formam uma cultura corporativa.

Você não pode criar gênios e talentos, mas pode criar uma cultura, e quanto mais ampla e democrática ela for, mais fácil será para talentos e gênios crescerem.

Heinrich Neuhaus

O fator mais importante que influencia as especificidades das culturas corporativas é a mentalidade da nação. Atualmente, nos principais conceitos da formação da gestão russa apresentados, a mentalidade recebe diferentes significados.

Na teoria da cultura corporativa, foram distinguidas abordagens ao estudo do aspecto nacional (modelos de Hofstede, Lane e Distefano, Ouchi), cuja ideia principal era a afirmação de que a cultura corporativa deve, antes de tudo, atender às exigências específicas que lhe são impostas pelas características nacionais da mentalidade do principal contingente de funcionários das organizações.

Em todas as abordagens para o estudo do aspecto nacional da cultura organizacional, um conjunto diferente de critérios é usado para mostrar as tendências nas atividades das organizações de vários tipos de atividade econômica e tipos de cultura.

Geert Hofstede em conjunto com parceiros implementou um projeto de pesquisa, cujo objetivo era estudar as diferenças de culturas nacionais no trabalho de subsidiárias de uma empresa multinacional (IBM) em 64 países. Depois disso, um estudo foi realizado em 23 países, cujos participantes eram estudantes de vinte e três países e as camadas de elite da sociedade em 19 países. Após o estudo, os autores apresentaram 5 mudanças independentes que determinam as diferenças nas culturas nacionais:

1. “A distância do poder é o grau em que os membros menos poderosos de organizações e instituições sociais (como a família) acreditam que o poder é distribuído de forma desigual.” Mostra a ideia de desigualdade (mais ou menos aceitável) de baixo, não de cima (Tabela 1).

tabela 1

Medição "Power Distance" de acordo com G. Hofstede

2. "O individualismo, por um lado, e o coletivismo, por outro, é o grau em que uma pessoa está integrada a um grupo." Do lado do "individualismo" pode-se ver aquelas sociedades caracterizadas por laços fracos entre as pessoas. Nessas comunidades, as expectativas estão associadas ao auto-sustento e ao cuidado com as próprias necessidades e as da família. No polo oposto do "coletivismo" a situação se inverte, os indivíduos desde o nascimento são incluídos em grupos que cuidam deles de forma integral e esperam em troca um compromisso.

A Tabela 2 compara as culturas organizacionais individualistas e coletivistas:

mesa 2

Dimensão "Individualismo/coletivismo" segundo G. Hofstede

3. "Masculinidade versus feminilidade (às vezes machismo versus feminismo) é outra questão fundamental da sociedade, pois se refere à distribuição de papéis entre homens e mulheres para determinar a gama de métodos de resolução de problemas." Se a tendência à auto-afirmação do indivíduo prevalece em uma sociedade, então ela é chamada de “masculina”, e se as tendências para o cuidado e a modéstia prevalecem, então a sociedade é chamada de “feminina”.

As características da cultura "masculina" e "feminina" da organização são apresentadas na tabela 3.

Tabela 3

Medição "Masculinidade / feminilidade" de acordo com G. Hofstede

G. Hofstede chamou as culturas com uma divisão tradicional clara e rígida de papéis sociais e funções de trabalho entre homens e mulheres de masculino (masculino), e sociedades com uma divisão de papéis fraca - feminino (feminino).

O termo "masculinidade" significa o compromisso da sociedade com valores como heroísmo, recordes, conquistas, perseverança em alcançar um objetivo, a importância do sucesso material na vida, reconhecimento social, etc. A masculinidade geralmente domina naquelas sociedades em que historicamente por muito tempo foi colocada a desigualdade dos papéis sociais de homens e mulheres. Esse parâmetro qualifica a cultura de uma sociedade na medida em que demonstra a divisão social dos papéis entre os sexos.

A cultura das sociedades com uma rígida divisão social de papéis entre os sexos é caracterizada como masculina, e com uma fraca - como feminina.

As culturas masculinas são tradicionalmente dominadas por valores sociais que são mais característicos dos homens. De grande importância no sistema de valores das sociedades corajosas é o desejo de resultados tangíveis de atividade, obtenção de benefícios materiais e sociais e prosperidade financeira.

O termo "masculinidade" não implica necessariamente em desigualdade legal de gênero. As sociedades dominadas pelos valores de uma cultura masculina costumam se caracterizar pelo fato de homens e mulheres terem direitos absolutamente iguais; as mulheres muitas vezes tendem a se igualar aos homens em atividades profissionais e sociais, demonstrando muitos estereótipos de comportamento tradicionalmente masculino.

O termo "feminilidade" (feminilidade) significa o compromisso dos membros da sociedade com valores como criar relacionamentos harmoniosos, mostrar uma tendência ao compromisso, modéstia, cuidar dos outros, criar conforto, esforçar-se para melhorar a qualidade de vida, etc.

Nos países de cultura feminina, tanto para homens quanto para mulheres, os valores dominantes são aqueles tradicionalmente associados aos papéis femininos: modéstia, prioridade nos relacionamentos, construção de harmonia no espaço pessoal, ajuda aos outros, especialmente os fracos, os pobres, Os perdedores. Uma pessoa que se preocupa apenas com seu bem-estar e bem-estar pode causar emoções negativas.

Segundo a pesquisa de G. Hofstede, o país com maior índice de masculinidade é o Japão, seguido pelos países de língua alemã - Alemanha, Áustria e Suíça. Países com altos níveis de masculinidade também incluem os Estados Unidos e a Inglaterra.

Os sinais mais pronunciados de feminilidade na cultura são demonstrados pelos países do norte da Europa continental (Suécia, Dinamarca, Holanda, Noruega e Finlândia). Países como Argentina, Peru, Chile, Paraguai, Brasil, Espanha, Portugal, Itália, Grécia, França e Rússia apresentam valores médios para o indicador masculinidade/feminilidade. Nesses países, há um grande número de funções públicas e trabalhistas que podem ser desempenhadas com sucesso tanto por homens quanto por mulheres.

No sistema de valores das culturas empresariais dominadas por traços masculinos, o trabalho e o desenvolvimento da carreira são geralmente considerados mais importantes do que as funções domésticas, embora o objetivo do trabalho e da carreira seja considerado o bem-estar da família. O líder é respeitado por sua força, velocidade de decisões, escala de pensamento, rigidez.

As características sociais típicas de países com alto índice de masculinidade são as seguintes.

• 1. Os principais indicadores do sucesso de uma pessoa são a carreira e o bem-estar material.
• 2. A ênfase nas relações - mesmo entre amigos - está na competição, na competitividade e na obtenção de resultados elevados.
• 3. "Homens de verdade" são pessoas determinadas, duras e ambiciosas. É considerado um grande elogio chamar uma pessoa de "homem de verdade".
• 4. Acredita-se que as pessoas vivem em nome do trabalho.
• 5. O melhor líder não consulta a equipe, ele deve resolver todos os problemas de forma independente.
• 6. O método vigoroso de resolução de conflitos prevalece.
• 7. Uma mulher - uma política ou uma mulher gerente, ocupando um alto cargo em uma organização - é uma ocorrência rara.

Os papéis sociais de homens e mulheres em sociedades dominadas pela feminilidade coincidem amplamente.

O alto grau de feminilidade na cultura do país não exclui a possibilidade da existência de desigualdade entre os sexos.

O sistema de valores das culturas femininas é dominado pelo desejo de melhorar a qualidade de vida, estabelecer e manter boas relações com os outros, a importância dos aspectos morais e éticos nos relacionamentos, etc.

Nobreza e inteligência são mais valorizadas do que velocidade e força. Os valores familiares são considerados mais importantes que o sucesso no trabalho. "Acolhedor" é mais valorizado do que "grande". O líder é respeitado pela capacidade de organizar o trabalho sem conflitos, obter consenso no trabalho em equipe, criar um sistema justo de motivação, etc.

As características inerentes às culturas masculina e feminina são apresentadas na Tabela. 5.4.

Tabela 5.4

Características das culturas masculina e feminina

A formação e manifestação do sistema de valores das culturas masculinas e femininas são realizadas em três etapas principais de socialização: na família, na escola, no trabalho (Tabela 5.5).

Tabela 5.5

Sistema de valores nas culturas masculina e feminina

Nas culturas masculinas, a ênfase na realização, na competitividade já está no período da educação familiar. No caso de um conflito "pais - filhos", não é incomum usar métodos contundentes "para provar a correção da posição". Nas culturas femininas, o método típico de resolução de conflitos é sempre o compromisso.

Em culturas corajosas, a escola está focada em líderes, os melhores (como costumavam dizer nos tempos soviéticos, "excelentes alunos e ativistas"). O objetivo de estudar aqui é o sucesso acadêmico, que nas últimas décadas tem sido cada vez mais complementado por conquistas esportivas. O mau desempenho acadêmico é visto como uma desgraça, a expulsão da escola como uma pequena catástrofe que põe em questão uma carreira de sucesso posterior.

O objetivo de estudar na escola para países de cultura feminina é, antes de tudo, a socialização, a capacidade de se adaptar à sociedade, fazer amigos e ajudar os outros, e só depois de tudo isso é a assimilação do programa educacional. Deste ponto de vista, os altos resultados acadêmicos são considerados como um dos parâmetros pelos quais a educação é avaliada.

Em países com uma cultura masculina no trabalho, autoconfiança, assertividade, capacidade de penetração, capacidade de se defender e compreensão são bem-vindas. A capacidade de "exagerar" é altamente valorizada.

Representantes de sociedades com cultura feminina percebem tal comportamento como imodesto. Os portadores desse modelo comportamental em uma sociedade feminina muitas vezes se encontram em uma espécie de vácuo social. Um bom top é menosprezar os próprios méritos, modéstia na auto-estima.

Riqueza e sucesso material não são percebidos como a maior conquista da vida. Eles preferem a segurança que garante uma alta qualidade de vida. O tempo gasto com a família é considerado mais importante do que trabalhar horas extras. Um ritmo de vida calmo, equilíbrio nas ações são bem-vindos.

Em sua teoria das dimensões culturais, o sociólogo holandês, especialista em teoria da administração Gert (Gerard Hendrik) Hofstede (n. 1928) propôs um conjunto de indicadores que determinam as características culturais de diferentes povos. O estudo conduzido por G. Hofstede (Fig. 4.1) consistiu em uma pesquisa com um grande número de funcionários (mais de 1.000) de uma corporação multinacional em mais de 100 países sobre sua atitude em relação ao trabalho e comportamento no local de trabalho. Como resultado, foram formulados cinco indicadores ( critério), pelo qual distinguiu culturas:

1) distância do poder (de baixo para alto):

2) isolamento (coletivismo - individualismo);

3) assertividade (masculinidade - feminilidade);

4) aversão à incerteza (aversão à incerteza);

· 5) pensamento estratégico (orientação de curto ou longo prazo para o futuro).

Como base empírica, utilizamos os resultados de uma pesquisa escrita realizada nas décadas de 1960-1970. em 40 países do mundo (com exceção dos antigos países socialistas). Esses estudos permitiram estabelecer que vários fenômenos culturais podem ser medidos por vários parâmetros especificados, que na prática atuam em várias combinações entre si, o que determina a mentalidade da cultura correspondente. Os resultados da pesquisa de G. Hofstede foram publicados nas obras "Consequences of Culture" (1980) e "Measurements of National Cultures in Fifty Countries and Three Regions" (1983).

Distância do poder O grau em que uma sociedade aceita uma distribuição desigual de poder entre seus membros. Em culturas com baixa distância de poder, como a Escandinávia, o estilo de comunicação dos políticos é marcadamente diferente daquele adotado, por exemplo, na Turquia, onde um político deve irradiar significância, autoridade e poder.

Algumas culturas têm uma estrutura organizacional hierárquica e vertical. Em outras culturas, a hierarquia não é tão forte, sua estrutura tem um caráter horizontal de construção de relacionamentos. Em sociedades hierárquicas com grandes distâncias de poder, a autoridade é distribuída de forma desigual entre os subordinados. Em tais culturas, é costume obedecer a todos os superiores: quem é dotado de poder é tradicionalmente respeitado. Em tais culturas, críticas severas à liderança não são permitidas.

Para culturas com grande a distância do poder é caracterizada pela percepção do poder como a parte mais importante da vida, a admiração pelos superiores. Estes são países árabes, América Latina, Sudeste Asiático, Rússia.

Em culturas com baixo distância do poder adotou a visão de que a desigualdade na sociedade deve ser minimizada. As pessoas pertencentes a esse tipo de cultura consideram a hierarquia como uma fixação condicional da desigualdade das pessoas na sociedade. Em tais culturas, valores como igualdade nas relações, liberdade individual, respeito ao indivíduo são de maior importância. Os subordinados se vêem como seres humanos, assim como seus superiores. A comunicação em culturas com baixa distância de poder não é tão formalizada, a igualdade dos interlocutores é mais pronunciada, o estilo de comunicação é de natureza consultiva. Como exemplo, podemos citar os princípios da cultura empresarial ocidental, que se caracteriza por portas de vidro nos escritórios, livre acesso ao chefe, forma de comunicação mutuamente respeitosa entre gerentes e subordinados, o que acaba por indicar uma curta distância do poder. Em contraste com a cultura empresarial ocidental de países com grande distância do poder, existem dois ou três níveis hierárquicos, um grande número de instruções de gerentes para seus subordinados em cada um deles, o que aumenta significativamente a distância entre o chefe e o subordinado e complica a solução de todos os problemas.

Culturas com pouca distância do poder, que se caracterizam pela construção de relações com base na igualdade, no respeito ao indivíduo, incluem Áustria, Dinamarca, EUA e Alemanha.

Isolamento (coletivismo - individualismo)- o grau em que a sociedade concorda que as opiniões e ações de um indivíduo podem ser independentes das crenças e ações coletivas ou de grupo. Por exemplo, nos Estados Unidos, o sucesso de uma pessoa está associado às suas realizações individuais; a responsabilidade individual pelas ações é enfatizada, em contraste com o Japão, onde é valorizado pertencer a uma equipe.

Individualista chamada de cultura na qual os objetivos individuais de seus membros são mais importantes do que os objetivos do grupo. O individualismo é comum em sociedades com estrutura social livre, em que cada um tem que cuidar de si e de sua família. Nas culturas individualistas, as relações entre as pessoas dependem dos interesses e reivindicações individuais de seus participantes e, portanto, mudam à medida que os interesses e reivindicações mudam. O tipo de culturas individualistas (desenvolvido "I") inclui as culturas da Alemanha, EUA, Austrália, Grã-Bretanha, Canadá, Holanda, Nova Zelândia.

Coletivista A cultura é caracterizada pelo domínio dos objetivos e valores do grupo sobre os individuais. O coletivismo é inerente às sociedades com uma estrutura social estrita, uma clara divisão em grupos sociais, dentro dos quais cada indivíduo recebe o cuidado e a atenção dos outros em troca de lealdade incondicional ao grupo. O tipo de culturas coletivistas (princípio coletivo desenvolvido) inclui a maioria das culturas tradicionais asiáticas e africanas, bem como os países católicos do sul da Europa e da América Latina, que se distinguem por uma maior atenção às relações e valores familiares e comunitários.

Segundo G. Hofstede, a grande maioria das pessoas vive em sociedades coletivistas nas quais os interesses do grupo prevalecem sobre os interesses do indivíduo.

Assertividade (masculinidade - feminilidade) sugere que macho (masculinas) devem ser consideradas culturas que valorizam a vaidade, a busca pelo sucesso, o reconhecimento das conquistas pessoais e a preocupação com a alta prosperidade. mulheres Devem ser reconhecidas culturas (femininas) em que prevaleçam a importância das relações interpessoais, a cooperação, o desejo de compreensão e a manifestação de preocupação com os outros.

Valores como perseverança, força, independência, sucesso material e abertura dominam nas culturas masculinas. Tais culturas são típicas da Áustria, Grã-Bretanha, Venezuela, Alemanha, Grécia, Irlanda, Itália, México, Suíça, Filipinas, Japão. As diferenças de gênero nos papéis masculinos e femininos na sociedade são claramente marcadas: os meninos são ensinados a serem decisivos e persistentes, e as meninas são ensinadas a serem flexíveis e atenciosas. No trabalho, o resultado é mais valorizado aqui, e a recompensa é baseada no princípio de uma contribuição real para esse resultado.

Nas culturas femininas, por exemplo, nas culturas da Dinamarca, Holanda, Noruega, Portugal, Finlândia, Chile, Suécia, os laços afetivos entre as pessoas, o cuidado com outros membros da sociedade são mais valorizados. Os homens em tais culturas não devem ser assertivos, devem participar da criação dos filhos. Assim, na educação dos filhos, dá-se grande importância ao desenvolvimento de um senso de solidariedade e modéstia. Aqui, prega-se a igualdade social dos sexos e a simpatia pelos perdedores, os conflitos geralmente são resolvidos por meio de negociações e compromissos.

Aversão à incerteza (aversão à incerteza)- o grau em que os membros da sociedade se sentem antecipadamente inseguros em situações incertas e não estruturadas e tentam evitá-las desenvolvendo regras, fórmulas e rituais e recusando-se a tolerar comportamentos que se desviem do padrão. Sociedades com alto grau de aversão à incerteza têm medo da inovação e acolhem a busca pela verdade absoluta.

Em culturas com altos níveis de evitação Incerteza Em uma situação de incerteza, as pessoas experimentam constantemente estresse e uma sensação de medo. Há um alto nível de agressividade aqui, para a liberação de quais canais especiais são criados na sociedade. Representantes de tais culturas tentam evitar situações ambíguas, assegurando-se com um conjunto de regras formais, rejeição de desvios da norma de comportamento e crença na verdade absoluta. As pessoas pertencentes a esse tipo de cultura são intolerantes com pessoas com um tipo diferente de comportamento, mais resistentes a qualquer mudança, sensíveis à ambiguidade, preocupadas com o futuro, menos inclinadas a correr riscos. Eles preferem metas claras, tarefas detalhadas, horários de trabalho rígidos e cronogramas de ação.

Este tipo de cultura inclui as culturas da Bélgica, Alemanha, Guatemala, Grécia, Peru, Portugal, Uruguai, França, Japão. Por exemplo, durante uma conversa na França, não é costume abordar imediatamente o assunto que mais interessa ao questionador. Eles se aproximam dele aos poucos, depois de uma longa conversa no mato sobre vários assuntos neutros, e como que casualmente, sem pressão, muitas vezes no final do almoço ou jantar.

Para culturas com baixo nível de evasão a incerteza é caracterizada por uma atitude mais otimista em relação a qualquer situação do que pessoas pertencentes a culturas com alto nível de aversão à incerteza, a esperança de sucesso em qualquer negócio, o desejo de viver hoje. Os representantes dessas culturas são propensos ao risco, se opõem à introdução de regras de conduta formalizadas e são menos propensos ao estresse em situações incomuns. Essas pessoas são muito eficientes e ativas, e também propensas ao pensamento crítico.

Esse tipo de cultura inclui as culturas de Cingapura, Jamaica, Dinamarca, Suécia, Bélgica, Irlanda, Grã-Bretanha e EUA. Por exemplo, para alunos pertencentes a este tipo de cultura, é bastante aceitável que o professor responda à sua pergunta: "Não sei". Isso é visto não como incompetência do professor, mas como igualdade entre aluno e professor, professor e aluno, prontidão para o diálogo e troca de opiniões.

Pensamento estratégico (orientação de curto ou longo prazo para o futuro)é um foco na solução de objetivos estratégicos de longo prazo, um desejo de olhar para o futuro. Para culturas com grande os valores deste parâmetro (Sudeste Asiático) são caracterizados pela prudência, perseverança no alcance de metas, resistência, para culturas com pequena valor (países europeus) - adesão às tradições, cumprimento das obrigações sociais.

Importante lembrar

O significado da teoria de G. Hofstede, formulada por ele como resultado de um extenso estudo, reside no fato de que foram identificadas características que podem descrever as culturas nacionais por sua posição em relação umas às outras. As características obtidas como resultado do processamento estatístico permitiram fazer observações importantes sobre oposições culturais.

Em geral, o sistema de tipologias de cultura criado nos séculos XIX e XX é muito diversificado, permitindo que pesquisadores modernos usem vários fundamentos metodológicos e princípios de classificação e os usem para analisar culturas.

Geert Hofstede, psicólogo holandês, que, com base em uma pesquisa por questionário com mais de 100 mil funcionários dos departamentos do IB "de 40 países do mundo, propôs uma abordagem para avaliar a influência das culturas nacionais no comportamento organizacional das pessoas em várias dimensões. processamento quantitativo dos dados coletados, G. Hofstede recebeu para cada país, indicadores em uma escala, onde 0 pontos significa a ausência completa do recurso correspondente e 100 pontos - sua manifestação máxima. 70, durou mais de 14 anos.Olkhovsky P.N.Sistema organizacional modelo de quatro fatores G. Hofstede, M. NORMA, 2010.

Hofstede definiu a cultura nacional como "uma programação mental coletiva, parte de nossa percepção predeterminada do mundo, programação, parte de nossa percepção predeterminada do mundo, é comum a outros representantes de nossa nação, região ou grupo e diferente de representantes de outras nações , regiões ou grupos" ( "Consequências da Cultura", 1980).

Cinco "dimensões culturais", segundo a teoria de Hofstede, que distinguem uma cultura da outra:

distância do poder (grande - pequeno)

Este critério caracteriza o grau de desigualdade na distribuição de poder, que é aceitável para a população de um determinado país. Um grau baixo é caracterizado por relativa igualdade na sociedade, e um grau alto causa tolerância a um estilo autoritário de gestão. Os achados de Hofstede indicam que o critério "distância do poder" afeta o grau de centralização do poder e o estilo de liderança (autocrática - colegial).

individualismo coletivismo

O valor do critério caracteriza o grau em que a população de um determinado país prefere ações individuais em vez de coletivas. Um valor alto indica que uma pessoa é motivada principalmente por interesses pessoais e pelos interesses de membros da família. Os valores centrais nas sociedades individualistas são o respeito pelos direitos humanos e o alto valor da privacidade. O baixo valor do critério caracteriza os países em que o indivíduo se sente psicologicamente mais confortável como membro da equipe. Nas sociedades coletivistas, cada indivíduo respeita os interesses de seu grupo e não tem visões e julgamentos diferentes daqueles aceitos no grupo. E em troca, o grupo protege seus membros, lida com seus problemas.

São definidos os seguintes critérios que caracterizam países com alto grau de individualismo na cultura empresarial:

As pessoas expressam abertamente críticas;

O recrutamento e a progressão na carreira estão associados apenas a

qualidades;

A gestão é focada no indivíduo, não no grupo;

Todos se concentram no sucesso pessoal, não no grupo;

A sociedade tem um alto padrão de vida.

Percepções de incerteza (forte - fraca) Hofstede G. Cultura organizacional: conceito, componentes, características. Reeditado. M. BEK. 2008.

Este critério pode ser definido como o grau em que as pessoas do respectivo país preferem situações estruturadas em oposição a não estruturadas. Estruturadas são situações com procedimentos claros e formais que são determinados por regras pré-conhecidas, códigos, leis ou apoiados por tradições. Países com alto grau de aversão à incerteza tendem a tentar controlar o futuro, evitar ambiguidade nas relações, "definir as condições nesta margem".

coragem - feminilidade

Esta dimensão classifica os países de acordo com o grau de desenvolvimento

distribuição social de papéis. As sociedades com uma divisão social rígida são chamadas de "masculinas" por Hofstede, e as sociedades com uma distribuição fraca de papéis - "femininas". Nas sociedades "masculinas", predominam os valores sociais tradicionalmente inerentes aos homens: desempenho, busca pelo sucesso, competição. Nas sociedades “femininas”, tanto para homens quanto para mulheres, predominam valores tradicionalmente associados aos papéis femininos: a prioridade das relações interpessoais, os valores familiares, as garantias sociais e a capacidade de chegar a um consenso.

curto prazo - orientação de longo prazo para o futuro

A orientação de longo prazo é caracterizada por uma tentativa de determinar planos para a construção do futuro, manifestada na perseverança e perseverança no alcance de metas. A orientação de curto prazo é caracterizada por um olhar para o passado e se manifesta pelo respeito às tradições, pelo cumprimento das obrigações sociais. Ogurtsov A.I. Modelos de cultura organizacional na gestão das organizações. M. Benefício. 2010.

Os valores são a primeira coisa que as crianças aprendem, não percebendo, mas percebendo plenamente. Os psicólogos do desenvolvimento acreditam que a maioria das crianças já tem um sistema básico de valores aos dez anos de idade e que as mudanças são difíceis de fazer depois dessa idade. Como os valores básicos são fixados no primeiro período da vida, a maioria deles não é reconhecida por seus portadores. Consequentemente, os valores não podem ser estudados nem observados diretamente de fora. Só podemos fazer suposições sobre sua presença analisando as ações das pessoas em várias circunstâncias.

Dois grandes projetos de pesquisa - um analisando as diferenças nas culturas nacionais (Hofstede, 1991) e o outro analisando as diferenças nas culturas organizacionais (Hofstede et al, 1990) - mostraram que as culturas nacionais diferem principalmente no nível de valores, enquanto as as culturas estão mais frequentemente no nível superficial da prática: símbolos, heróis e rituais.

Na fig. A Figura 1 mostra claramente as diferenças na relação de valores e práticas para os níveis organizacionais nacionais de cultura, bem como para diferentes gêneros, classes sociais, profissões e atividades empresariais (empresas). Essas diferenças podem ser explicadas por diferenças nos ambientes em que ocorre a socialização (aprendizagem) de valores e práticas; eles são mostrados no lado direito do diagrama. Os valores são adquiridos desde cedo, principalmente na família, e mais tarde na escola. No nascimento, duas características são adquiridas - sexo e nacionalidade. Aos dez anos, a criança já fixou na memória a maioria dos valores centrais como programas. A escola é um local de socialização associado à futura profissão do aluno (aluno). A cultura organizacional é assimilada apenas no processo de socialização no ambiente de trabalho, onde a maioria das pessoas chega na fase adulta, ou seja, com um sistema de seus valores já fixos. O nível de cultura empresarial (como, por exemplo, a cultura bancária ou turística) está no intervalo entre os níveis de cultura profissional e organizacional. Porshnev A.G., Kibanov A.Ya., Gunin V.N. Gestão da organização. Dicionário Enciclopédico. M. BEK. 2009.

As culturas nacionais e organizacionais são fenômenos de outra ordem. O uso da única palavra "cultura" para nomear esses fenômenos pode ser enganoso.

Na literatura popular de gestão, a cultura organizacional é frequentemente apresentada como base para os valores (ver, por exemplo, Peter's e Watennan, 1982). A confusão surge porque a literatura não distingue entre os valores dos fundadores e líderes e os valores dos trabalhadores comuns Fundadores e líderes criam símbolos, heróis e rituais que definem

prática diária do comportamento de todos os membros da organização. Mas os funcionários não precisam adaptar totalmente seus valores pessoais às necessidades da organização. Uma organização de produção, via de regra, não é uma "instituição totalitária" como, por exemplo, uma prisão ou um hospital psiquiátrico.

Os valores dos membros de uma organização dependem principalmente de outros critérios além da participação em uma organização: por exemplo, gênero, nacionalidade, classe social e profissão. Eles são levados em consideração no processo de contratação de funcionários: a organização contrata pessoas de um determinado gênero, nacionalidade, classe, educação ou

Arroz. 1.

sistemas de idade. A sua posterior socialização depende da assimilação da prática: símbolos, heróis e rituais. Os profissionais de RH que pré-selecionam pessoas para contratação desempenham um papel importante na manutenção dos valores organizacionais (seja melhorando ou degradando-os). Gorshkova L.A., Gorbunova M.V. Fundamentos da gestão organizacional. Oficina. M. Benefício. 2012.

A questão é que a cultura organizacional tem mais a ver com práticas estabelecidas do que com valores que a tornam algo gerenciável: a cultura pode ser gerenciada mudando as práticas. Os valores dos trabalhadores contratados são muito mais difíceis para um empregador mudar, pois são adquiridos na infância. Às vezes, um empregador pode despertar os valores ocultos que um funcionário possui, mas antes não tinha a oportunidade de mostrá-los: por exemplo, o desejo de iniciativa e criatividade, que são elementos da prática atual, enquanto no primeiro eles não foram aceitos.

Uma análise dos perfis de vinte unidades de negócios obtidos como resultado da pesquisa sobre seis aspectos mostrou que no 1º, 3º, 5º e 6º aspectos (processo x resultados, profissional x chão de fábrica, rigidamente controlado x mal controlado, pragmático vs. regulatório) afeta o tipo de atividade da organização e o tipo de mercado em que atua. Na verdade, esses quatro aspectos refletem a cultura dos negócios, ou cultura industrial.

Quanto ao 1º aspecto, aqui a maior parte das unidades de produção e grandes escritórios são orientadas para o processo; as unidades de negócios de pesquisa e desenvolvimento, bem como a prestação de serviços, estão mais focadas em resultados. De acordo com o 3º indicador, as unidades com tecnologias tradicionais passaram a ser oficinas, enquanto as unidades de alta tecnologia passaram a ser profissionais. No que diz respeito ao indicador 5, as unidades fornecedoras de produtos que exigem alta precisão ou estão associadas a riscos elevados, bem como as unidades prestadoras de serviços (por exemplo, produtos farmacêuticos ou transações monetárias), foram rigidamente controladas e as organizações inovadoras ou com atividades imprevisíveis são mal controladas. controlada. Surpreendentemente, os dois corpos policiais municipais estudados se enquadram no grupo com uma cultura de baixo controle: o trabalho da polícia é imprevisível e os policiais usam maneiras muito diferentes de realizar tarefas. Quanto ao 6º indicador, aqui as organizações prestadoras de serviços, além de atuarem em mercados altamente competitivos, estão no grupo com cultura pragmática, e as unidades organizacionais associadas à implementação de atos legislativos e operando em regime de monopólio estão no grupo com abordagem normativa. Abchuk V.A., Borisov A.F., Vorontsov A.V. Sistema de gestão da organização. Tutorial. Abutre de universidades UMO da Rússia. M. Aura. 2010.

Como as especificidades da missão e do ambiente de mercado afetam os parâmetros da cultura de uma organização, o estudo do IRIC também constatou que existem elementos distintos em cada cultura, mesmo quando comparada a outras organizações do mesmo setor. Esses elementos representam vantagens e desvantagens competitivas.

As restantes 2ª e 4ª dimensões (orientada para o trabalho vs. orientada para o empregado, aberta vs. fechada) parecem ser menos determinadas pelos objetivos organizacionais ou pelo mercado, e mais baseadas em fatores históricos, como a filosofia da fundadora (ela ) e crises econômicas recentes. No caso do aspecto 4, como já demonstrado acima, verifica-se que o ambiente cultural nacional desempenha um papel importante.

Mesmo que a cultura organizacional fosse amplamente determinada pela prática estabelecida, ela incluiria um componente de valor modesto. O estudo do IR1C Institute também diferencia as organizações em três conjuntos de valores. A primeira delas se assemelha a um indicador transnacional do desejo de evitar a incerteza. O critério interorganizacional de evitar a incerteza está relacionado ao quarto aspecto (sistema aberto ou fechado): é óbvio que uma empresa que não evita a incerteza cria uma atmosfera de troca aberta de informações. O segundo grupo de valores interorganizacionais se assemelha a um indicador de distância do poder. Está relacionado ao primeiro aspecto (processo ou resultados); quanto maior a distância do poder, mais a organização é orientada para o processo, caso contrário, com uma distância menor, orientada para os resultados.

Para os outros três indicadores (2,5 e 6), não foi encontrada nenhuma relação com os valores. Esses aspectos apenas descrevem práticas que as pessoas adotam sem afetar seus valores fundamentais.

Em um estudo transnacional da IBM, as pontuações dos países em 5 dimensões foram estatisticamente correlacionadas com uma variedade de dados de outros países. O estudo interorganizacional do IRIC incluiu uma “valorização” semelhante, ou seja, o reconhecimento da validade da existência de vínculos entre as partes da cultura organizacional de acordo com as características do ambiente externo. É claro que estes usados ​​neste caso consistem em informações sobre unidades organizacionais obtidas de outras formas e de outras fontes que não no estudo da IBM. Kudryavtsev E.M. Planejamento organizacional e gestão empresarial. M. BEK. 2010.

Além de entrevistas e entrevistas com funcionários, a pesquisa do Instituto IRIC incluiu dados quantitativos coletados para essas unidades de negócios como um todo. Exemplos dessas informações (chamadas "dados estruturais") são o potencial geral dos funcionários, a estrutura do orçamento, o desempenho econômico e a idade dos principais (principais) gerentes.

Existe uma forte correlação entre os indicadores para o 1º aspecto (orientação para o processo ou orientação para o resultado) e a relação entre os custos de mão de obra e materiais na estimativa de custos atual. Organizações com produção intensiva em mão de obra (mantendo um número constante de funcionários) gravitam mais para o grupo de organizações focadas em resultados, e organizações com produção intensiva de material - para o grupo de organizações orientadas para processos. Organizações orientadas para resultados têm menos absenteísmo, estruturas mais planas (com mais tempo entre as revisões), são menos especializadas e formalizadas, e há uma tendência de redução do número de funcionários sindicalizados.

A relação do 2º aspecto (orientação ao trabalho ou empregado) foi estabelecida pelo tipo de implementação na unidade organizacional de controle de cima. Se o alto gerente julgasse os funcionários pela renda e outras características financeiras do desempenho no trabalho, então era uma cultura orientada para o trabalho; se o trabalho foi avaliado por resultados em comparação com o orçamento planejado dos funcionários, então a cultura foi caracterizada como orientada ou orientada para o funcionário.

Na dimensão 3 (cultura profissional versus cultura de loja), as unidades organizacionais com tecnologias tradicionais geralmente se enquadram na categoria com cultura de loja, enquanto as unidades com alta tecnologia se enquadram na categoria com cultura profissional. A ligação mais forte desse aspecto com o tamanho da organização: as maiores tendem a preferir culturas profissionais. Freilinger K. Gestão de mudanças na organização. M. Norma. 2011.

O aspecto 4 (sistema aberto ou fechado) encontrou a correlação mais forte com informações externas; existe uma relação entre o percentual de mulheres na força de trabalho e a abertura do clima de comunicação. A proporção de mulheres entre os gerentes e a presença de pelo menos uma mulher entre os gerentes seniores também falam da abertura da organização. A abertura está negativamente associada à formalização e positivamente à maior antiguidade média dos colaboradores.

A dimensão 5 (culturas de controle rígido versus culturas de baixo controle) correlacionou-se mais fortemente com o item de auto-relato do orçamento de tempo dos altos executivos, no qual eles declararam que a maior parte de seu tempo é gasto lendo e escrevendo relatórios e memorandos dentro da organização; isso indicava controles mais rígidos. As organizações de uso intensivo de materiais também têm culturas mais rigidamente controladas. Nas unidades organizacionais em que o número de funcionários aumentou recentemente, o controle é enfraquecido; se o número de funcionários diminui, o controle é percebido como mais rigoroso. Finalmente, o absenteísmo diminui onde os controles são percebidos como menos rigorosos. Sem dúvida, o absenteísmo é uma das formas de evitar a pressão de um rígido sistema de controle.

Para o indicador 6 (culturas pragmáticas ou normativas), apenas uma relação significativa com os dados externos foi encontrada: as organizações privadas estudadas foram mais pragmáticas, enquanto as organizações públicas (por exemplo, corpo de polícia) foram mais normativas.