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Orçamento funcionalé formado com base nos orçamentos operacionais da empresa. A atividade económica de uma empresa pode ser representada como um conjunto de determinadas funções. Em geral, o conjunto dessas funções pode ser assim: vendas, compras, produção, armazenamento, transporte, administração (gestão), atividades financeiras e atividades de investimento.

Propósito A elaboração de orçamentos funcionais consiste em determinar as necessidades de recursos para as diversas áreas do empreendimento. Os orçamentos funcionais refletem as principais decisões sobre os parâmetros com os quais os processos de negócio da empresa devem ser implementados (volumes de produção, preços, volumes de compras, etc.).

Orçamento de vendas.

O orçamento de vendas contém informações sobre alguns dos indicadores econômicos que caracterizam a eficácia do processo comercial de vendas. Todas as informações sobre esse processo de negócios geralmente são refletidas em dois orçamentos: o orçamento de vendas e o orçamento de despesas comerciais. O orçamento de vendas reflete o volume estimado de vendas dos produtos, os preços de venda e possíveis receitas com a venda desses produtos.

Orçamento de despesas comerciais.

Contém informações sobre indicadores que caracterizam principalmente a eficácia do processo comercial de vendas. As despesas com vendas refletidas neste orçamento incluem todos os custos associados à venda de produtos. Isso inclui a parte variável dos salários dos funcionários do departamento de marketing, custos de transporte associados à entrega de produtos aos consumidores, custos de marketing, publicidade, etc. O orçamento de despesas comerciais deve garantir que o orçamento de vendas seja cumprido. Estes dois orçamentos devem estar interligados e qualquer alteração num deles deve conduzir a ajustamentos nos indicadores do outro. O formato do orçamento de despesas empresariais inclui os seguintes indicadores:

1) o valor total das despesas comerciais do empreendimento;

2) despesas variáveis ​​com vendas (variação proporcional às variações da receita de vendas e do volume de produtos vendidos);

3) despesas comerciais fixas;

4) a participação das despesas comerciais na receita de vendas;

5) a participação dos custos de transporte na receita de vendas;

6) a participação das despesas com promoção de produtos na receita;

7) a parcela das despesas de manutenção e manutenção dos pontos de venda na receita;

8) rentabilidade dos ativos comerciais.

Orçamento de produção.

Todas as informações sobre a eficiência do processo de negócio produtivo estão refletidas em dois orçamentos: o orçamento de produção e o orçamento de despesas de produção.

O orçamento de produção contém informação sobre os volumes de produção em termos físicos no contexto da gama de produtos produzidos pela empresa, bem como informação sobre o grau de utilização da capacidade de produção da empresa. O orçamento de produção é o documento fonte para a gestão operacional dos processos produtivos. O formato do orçamento de produção inclui os seguintes indicadores:

1) volume de produção por tipo de produto;

2) percentual de utilização da capacidade produtiva;

3) taxa de utilização dos equipamentos;

4) nível de trabalho em andamento;

5) nível de produtividade do trabalho.

É preciso atentar para o fato de que parte dos indicadores deste orçamento é calculada por grupos de produtos, e parte dos indicadores por linhas de produção. Ao mesmo tempo, produtos de vários grupos de produtos podem ser produzidos em uma linha. Portanto, um indicador como o percentual de utilização da capacidade produtiva não duplica o indicador da taxa de utilização dos equipamentos. A taxa de utilização do equipamento mostra a eficiência com que as linhas de produção são utilizadas de acordo com o plano de produção. E se o percentual de utilização da capacidade produtiva for menor que a taxa de utilização dos equipamentos, significa que a empresa produz uma ampla gama de produtos, mas em pequenos volumes. Os indicadores de custo do processo de negócio produtivo são refletidos no orçamento de custos de produção.

Orçamento para custos de produção.

Este orçamento reflete todos os indicadores associados aos custos da empresa para produzir o volume de produtos planejado no orçamento de vendas. Ao mesmo tempo, este orçamento também pode refletir despesas indiretas da empresa, além das diretas. O formato de orçamento de custos de produção pode conter os seguintes indicadores:

1) o valor total dos custos de produção;

2) custos variáveis ​​de produção;

3) custos fixos de produção;

4) percentual de cumprimento dos padrões de produção;

5) custo de produção de cada tipo de produto;

6) estoques de produtos acabados;

7) rentabilidade dos ativos de produção.

Orçamento de compras.

Contém informações sobre indicadores econômicos que caracterizam o processo de negócios de abastecimento. Dependendo da complexidade da organização de um determinado processo de negócios na empresa, a estrutura do orçamento de compras também é selecionada. Se uma empresa realiza quase todas as compras em uma unidade estrutural, então um orçamento de compras é desenvolvido; se em várias unidades estruturais, então para cada uma delas é desenvolvido seu próprio orçamento de compras. Via de regra, nas grandes empresas, para controlar as atividades de abastecimento, é criado um grupo separado de especialistas para monitorar os preços de mercado e controlar as atividades de compras da empresa.

Orçamento da folha de pagamento.

Contém informação analítica dos departamentos relativamente aos custos laborais e à avaliação da eficácia do sistema de motivação em funcionamento na empresa. O orçamento salarial deve fornecer toda a informação sobre os salários da empresa, devendo também reflectir um sistema de restrições ao valor máximo dos salários permanentes e ao valor mínimo da parte variável dos salários. O formato do orçamento salarial pode incluir os seguintes indicadores:

1) fundo salarial total;

2) fundo total de remuneração variável;

3) fundo salarial permanente total;

4) produtividade do trabalho;

5) taxa de rotatividade de pessoal;

6) fundo salarial por divisões estruturais;

7) fundo salarial no contexto dos principais processos de negócios.

Orçamento de despesas administrativas.

As despesas administrativas são as despesas mais difíceis de vincular diretamente ao negócio. Acredita-se que as despesas administrativas não devem ultrapassar 5% do faturamento da empresa. Caso contrário, terão um impacto negativo na eficiência do empreendimento. Normalmente, este orçamento inclui os seguintes indicadores:

1) despesas administrativas totais;

2) a participação das despesas administrativas nas receitas da empresa;

3) despesas administrativas por divisões estruturais da empresa.

Modelo orçamentário de balanço como nova ferramenta de gestão

A orçamentação está a tornar-se uma tecnologia de gestão muito popular na Rússia: cada vez mais empresas gostariam de descrever sistematicamente o seu futuro financeiro. A principal ferramenta para tal descrição é o orçamento (mais precisamente, orçamentos) do empreendimento, e o objetivo deste artigo é falar sobre novas abordagens para a criação de orçamentos desenvolvidas por especialistas. Para começar, vamos definir o conceito básico que usaremos constantemente - “orçamento”:

Orçamento- trata-se de um plano elaborado para o próximo período em termos físicos e monetários, e que determina a necessidade da empresa de recursos necessários para atingir os objetivos da empresa no período correspondente.

Vamos apresentar outra definição importante:

Orçamento funcional- um orçamento que descreve um determinado aspecto das atividades da empresa (área funcional).

A maioria das abordagens descritas nos livros didáticos e usadas na prática por muitas empresas russas são irregulares, ou seja, os orçamentos são alocados com base nas áreas funcionais mais “brilhantes”: vendas, compras, produção, mas não contêm uma descrição abrangente da empresa. Como resultado, muitas divisões, na maioria das vezes serviços e infra-estruturas, ficam sem alavancas para gerir a componente financeira das suas actividades.

Este esquema concentra-se na gestão do ativo circulante da empresa, deixando de fora processos de produção complexos distribuídos ao longo do tempo, a movimentação de capitais e passivos e a formação de propriedade de longo prazo. Podemos dizer que seria adequado para uma pequena empresa com uma tecnologia operacional bastante simples, operando às suas próprias custas e não realizando atividades financeiras e de investimento ativas.

MODELO DE ORÇAMENTOS “DA OPU”

O passo seguinte no desenvolvimento da metodologia orçamental foi o desenvolvimento de um modelo orçamental abrangente baseado no princípio que pode ser convencionalmente denominado “da Demonstração de Lucros e Perdas (P&L)”.

Um exemplo de orçamentos construídos “a partir do orçamento operacional” é apresentado abaixo (ver Fig. 1). Os três campos verticais cinza representam os tipos de orçamentos: BDR, BDDS ou Custo Natural, cada diagrama de blocos é um orçamento funcional separado, as linhas pontilhadas indicam a consolidação intermediária dos orçamentos e as setas indicam a sequência de formação do orçamento e sua influência um no outro. Os dados finais calculados para os três campos formam o Balanço Gerencial da empresa.

Arroz. 1. Modelo de orçamentos “a partir do orçamento operacional”

Durante muito tempo, esta abordagem de elaboração de orçamentos poderia ser considerada óptima, pois, por um lado, criava uma imagem sistemática e transparente das actividades financeiras e económicas da empresa e, por outro, era simples e compreensível tanto na elaboração do orçamento e na operação do sistema implementado. Pode-se até argumentar que para uma pequena ou média empresa, o modelo orçamentário “da gestão operacional” é o meio-termo entre a complexidade e a simplicidade.

Mas, como qualquer metodologia, a abordagem “a partir do centro de controlo” tem naturalmente as suas limitações. Em suma, não reflecte plenamente o processo de equilíbrio dos indicadores de alguns orçamentos com os indicadores de outros. Aqui estão alguns exemplos:

Não há contas a receber e a pagar explícitas;

Não existem orçamentos de capital;

O algoritmo para utilização dos lucros não é descrito.

A prática da INTALEV mostra que todas estas questões, embora importantes, não são motivo para atribuir orçamentos separados às pequenas e médias empresas. Todos os cálculos necessários podem ser feitos como acréscimos ao modelo orçamentário, bem como podem ser gerados relatórios de gestão correspondentes para todos os indicadores.

Na nossa opinião, a construção de tais orçamentos como objectos de gestão independentes apenas sobrecarregaria e tornaria o sistema orçamental ineficaz para a maioria das empresas. Tais orçamentos simplesmente não teriam “donos”, ou seja, pessoas reais responsáveis.

Mas para empresas muito grandes (grupos financeiros e industriais, monopólios naturais, as maiores empresas das indústrias do petróleo, gás, metalúrgica e energética) a situação com orçamentos “equilibrados” é um pouco diferente. Em empresas desta dimensão, os indicadores, que para as pequenas empresas são apenas dados auxiliares, são objectos de gestão separados e específicos. Muitas vezes, para trabalhar com números que apenas equilibram a movimentação, digamos, dos orçamentos “principais”, são criados serviços e departamentos separados com numerosos funcionários. E esta prática é justificada.

Para resolver o problema da inclusão de indicadores de equilíbrio no sistema orçamental, o modelo “a partir do orçamento operacional” foi significativamente modernizado, acabando por se transformar num modelo “a partir do balanço”.

MODELO DE EQUILÍBRIO DE ORÇAMENTOS

A ideia do modelo de balanço dos orçamentos é que o movimento em qualquer orçamento, seja valor natural, BDR e BDDS, seja um análogo do giro no débito ou crédito das contas contábeis, com base nas quais o saldo é compilado (tudo isso também é válido para contas de balanço gerencial). Por exemplo, o Orçamento de despesas das atividades fim é igual ao giro do débito na conta “Resultado Financeiro”, e o Orçamento de Pagamentos à Vista é o giro do crédito nas contas “Conta Corrente” e “Caixa”.

Disto podemos tirar duas conclusões importantes:

A movimentação em qualquer um dos orçamentos afeta, de forma semelhante a um lançamento contábil, algum segundo orçamento.

Se for necessário criar um modelo orçamental verdadeiramente abrangente, então este deverá basear-se no princípio da dupla entrada.

Por exemplo, muitas empresas mantêm um orçamento de vendas. Do ponto de vista da dupla entrada, qualquer valor inscrito neste orçamento deve ser refletido no Orçamento de Contas a Receber (contas a receber aumentadas). O Orçamento dos Custos do Trabalho também é muito comum. Os dados deste orçamento também serão incluídos no Orçamento para liquidações com pessoal (aumentou a dívida da empresa com os funcionários).

A tarefa de construir um modelo usando o princípio de dupla entrada é comparar cada um dos orçamentos criados com outro orçamento de equilíbrio. Visualmente, tal estrutura pode ser representada da seguinte forma: uma tabela com um conjunto de orçamentos horizontal e verticalmente, e na intersecção - relações pareadas entre orçamentos no nível de transação: o giro do débito de um orçamento é expresso no giro do crédito de outro e vice-versa (ver Tabela 1).

Tabela 1. Verificação do saldo orçamentário

Como resultado da estruturação dos orçamentos com base no balanço patrimonial, os gestores das grandes empresas recebem uma ferramenta de gestão de acordo com o perfil de suas atividades: departamentos de supervisão das atividades produtivas - Orçamento de despesas de produção, serviços financeiros - Orçamento de aplicações financeiras, departamentos de corporações gestão - Orçamento de fluxo de capital, etc. As atividades empresariais complexas tornam-se transparentes e muito mais gerenciáveis, e o procedimento de elaboração do relatório final mais importante - o Balanço Gerencial - é bastante simples e inequívoco: os saldos acumulados até o final do período para os orçamentos funcionais formarão o saldo correspondente itens da planilha:

Tabela 2. Exemplos de conexões entre orçamentos e rotatividade de contas

Resumir. Deve-se notar que o modelo de balanço dos orçamentos e as suas relações internas são um pouco mais complexos do que o esquema orçamental “clássico” (como, provavelmente, qualquer sistema mais avançado em comparação com os seus antecessores históricos). Mas também traz sérias vantagens que descrevemos e que são necessárias para a gestão eficaz de atividades empresariais complexas, especialmente em grandes empresas. E a tarefa dos especialistas dessas empresas, assim como dos consultores, é configurar esse sistema com competência e flexibilidade de acordo com as necessidades de um determinado empreendimento.

Pavel Borovkov

Orçamentos operacionais

Conforme já observado, é elaborado um orçamento adequado para cada distrito federal central. O número de orçamentos operacionais não pode ser maior ou menor que o número de centros de responsabilidade.

A principal tarefa da elaboração dos orçamentos operacionais é planejar e acompanhar os resultados das atividades do Distrito Federal Central, ou seja,

O orçamento operacional descreve completamente as atividades do centro de responsabilidade e todas as suas transações comerciais na linguagem das finanças.

As atividades da unidade iniciam-se com o planejamento dos resultados de suas atividades com a descrição do programa de ação, portanto, o orçamento do Distrito Federal Central é realizado mediante planejamento das atividades do centro de responsabilidade. Após o planejamento, são calculados os recursos que serão consumidos para atingir o resultado planejado.

O orçamento operacional é um instrumento de delegação de competências financeiras ao chefe do Distrito Federal Central. Naturalmente, a delegação de autoridade será acompanhada da responsabilidade pelos resultados das atividades do distrito financeiro central, que será expressa na forma de padrões de lucro, lucro marginal, receitas ou custos (dependendo do estatuto do centro de responsabilidade) .

Com um planejamento correto e correto, devem ser traçados itens e normas de despesas para cada centro de responsabilidade, que são calculados no orçamento em função da receita prevista do Distrito Federal Central ou da empresa. O serviço financeiro deve monitorar a conformidade dos custos incorridos pelo Distrito Federal Central tanto com o orçamento aprovado quanto com as receitas previstas.

Se o lado das receitas do orçamento não for respeitado, o seu lado das despesas também deverá ser revisto. Os itens de custo variável devem ser recalculados com base nos resultados alcançados. As despesas fixas do Distrito Federal Central não devem ser aumentadas pela redução do valor absoluto das despesas variáveis ​​previstas em caso de redução de receitas. Por exemplo, deixe o orçamento do Distrito Federal Central ser aprovado no nível de 100.000 rublos. Esses dados são calculados para o Distrito Federal Central com base em um volume de vendas de 200 mil unidades. Despesas de 100.000 rublos. para este Distrito Federal Central foram calculados com base em um componente variável no valor de 2% das vendas e um componente constante de 60.000 rublos. As vendas ocorreram ao nível de 150.000 unidades. Conseqüentemente, as despesas totais deste Distrito Federal Central deveriam ter sido de 90.000 rublos. No entanto, o chefe do Distrito Federal Central tomou uma decisão sobre dis-

Organização da gestão orçamentária em empresa do Distrito Federal Central 217 circulação de recursos e fez uma despesa adicional de 10.000 rublos. Este exemplo demonstra a necessidade de padronizar não apenas o valor absoluto das despesas, mas também os itens para os quais elas são incorridas. Portanto, para fins de controle, será necessária uma lista de possíveis itens de despesas do Distrito Federal Central e seus valores.

Orçamentos funcionais

Os orçamentos funcionais são construídos com base nas funções da empresa – seus processos de negócios. Uma empresa típica desempenha as seguintes funções:

Compras;

vendas;

transporte;

gestão, etc

As rubricas orçamentais formadas de acordo com as funções relevantes da empresa constituem os orçamentos funcionais da empresa. O principal objetivo dos orçamentos funcionais é calcular a necessidade de recursos da empresa para o desempenho das funções relevantes.

A empresa precisa estabelecer uma relação entre orçamentos funcionais e operacionais. Por exemplo, um orçamento funcional como o “orçamento de compras” é ao mesmo tempo o orçamento operacional do Distrito Federal Central - o departamento de abastecimento. Cada orçamento funcional é compilado para toda a empresa, portanto o sistema de orçamentos funcionais forma a sua estrutura orçamentária. O princípio da formação dos orçamentos funcionais é agrupá-los por tipo de atividade (funções, processos) da empresa.

Como exemplo, podemos destacar funções da empresa como vendas, compras, armazenagem e armazenagem, publicidade e marketing, transporte e gestão. Assim, o agrupamento destes orçamentos funcionais pode parecer-se com o mostrado na Fig. 3.3.

Neste caso, ao contrário dos orçamentos finais para classes de custo, os orçamentos gerados para as classes de custo finais (por exemplo, custos de mão-de-obra, custos de materiais, etc.) não são indicados. Isto deve-se ao facto de esta apresentação de orçamentos ser formada pelo tipo de atividade da empresa no âmbito da sua atividade comercial e de gestão. Na tabela 3.5 mostra um exemplo de uma possível lista de orçamentos funcionais para uma empresa.

218 Capítulo 3 Orçamento para despesas comerciais

Orçamento de despesas de vendas

Orçamento de transporte

Orçamento para custos de armazenamento e armazenamento

Orçamento para custos de fornecimento

Orçamento de Custos Gerenciais

Arroz. 3.3. Um exemplo da composição dos orçamentos funcionais de uma empresa Tabela 3.5. Lista possível de orçamentos funcionais 1.

Orçamento de vendas 1.1.

Orçamento de vendas de produtos 1.2.

Orçamento de vendas de ativos fixos 1.3.

Orçamento para outras vendas 2.

Orçamento de aquisições 2.1.

Orçamento de compras e despesas diretas atribuíveis ao custo 2.1.1.

Orçamento para compras de bens 2.1.2.

Orçamento para custos de transporte incluído no custo 2.1.3.

Orçamento para despesas de desembaraço aduaneiro 2.2.

Orçamento de compras para despesas de serviços funcionais no Distrito Federal Central 2.2.1.

Orçamento de compras para necessidades de vendas 2.2.2.

Orçamento de compras para necessidades de armazenamento 2.2.4.

Orçamento de compras para necessidades de centrais térmicas 2.2.5.

Orçamento de compras para necessidades de gestão 2.3.

Orçamento para compra de ativos fixos e investimentos de capital

Organização da gestão orçamentária em empresa do Distrito Federal Central 219 3. Orçamento de despesas comerciais 3.1.

Orçamento de despesas com vendas 3.1.1.

Orçamento de despesas comerciais (departamento comercial 1) 3.1.2.

Orçamento de despesas comerciais (departamento comercial 2) 3.2.

Orçamento para custos de transporte 3.3.

Orçamento de custos de armazenagem 3.3.1.

Orçamento de despesas de aceitação, colocação e embalagem 3.3.2.

Orçamento para custos de documentação 3.4.

Orçamento do departamento de marketing 3.5.

Orçamento de custos do serviço de abastecimento 3.5.1.

Orçamento de despesas do setor de comércio exterior 3.5.2.

Orçamento de despesas do sector do desembaraço aduaneiro 3.5.3.

Orçamento de custos para o setor de certificação 3.6.

Orçamento do projeto 3.6.1.

Orçamento de despesas para projetos em curso 3.6.1.1.

Despesas do projeto 1 3.6.1.2.

Despesas do projeto 2 3.6.1.3.

Despesas do projeto 3 4.

Orçamento para despesas administrativas 4.1.

Orçamento de despesas da direção financeira 4.2.

Orçamento de Despesas da Direcção de Informática 4.3.

Orçamento de despesas da AHO 4.4.

Orçamento para despesas da secretaria e gestores de escritório 4.5.

Orçamento para despesas de serviços jurídicos 4.6.

Orçamento de RH 4.7.

Orçamento de despesas do Diretor Geral 5.

Orçamento fiscal 5.1.

Orçamento do IVA 5.2.

Orçamento da folha de pagamento 5.3.

Orçamento para comissões do Fundo de Pensões 5.4.

Orçamento fiscal para proprietários de veículos 5.5.

Orçamento do imposto sobre o rendimento 5.6.

Orçamento do imposto predial 6.

Orçamento de custos com pessoal 7.

Orçamento para saldos de bens e estoques no início do período 8.

Orçamento de saldos de mercadorias e estoques no final do período 9. Orçamento de contas a receber no início do período 10.

Orçamento de contas a receber no final do período 11.

Orçamento de contas a pagar no início do período 12.

Orçamento de contas a pagar no final do período 13.

Orçamento para atividades de investimento 13.1.

Orçamento de investimento 13.1.1.

Projeto de investimento A 13.1.2.

Projeto de investimento B 14.

Orçamento da atividade financeira 14.1.

Orçamento de capital próprio 14.2.

Orçamento de despesas para pagamento de juros sobre capital captado 15.

Orçamentos de fluxo de caixa 15.1.

Orçamento de receitas para atividades principais 15.2.

Orçamento de recebimentos de clientes 15.3.

Orçamento de pagamentos para atividades principais 15.3.1.

Cronograma de pagamento de mercadorias 15.3.2.

Cronograma de pagamento das despesas relativas ao custo das mercadorias 15.3.3.

Cronograma de pagamento de despesas comerciais 15.3.4.

Cronograma de pagamento de despesas administrativas 15.3.5.

Cronograma de pagamento de impostos 15.4.

Orçamento para outros pagamentos e recebimentos 15.5.

Orçamento de receitas para atividades financeiras 15.5.1.

Orçamento para receitas do UV e outros fundos 15.5.2.

Orçamento para recebimentos de empréstimos e financiamentos 15.6.

Orçamento de pagamentos para atividades financeiras 15.6.1.

Orçamento para reembolso de empréstimos e financiamentos 15.6.2.

Orçamento para pagamentos de juros sobre empréstimos e financiamentos 15.6.3.

Orçamento para pagamento de dividendos 15.7.

Recebimento de orçamento para atividades de investimento 15.7.1.

Orçamento de receitas sob a forma de pagamentos de sistemas operacionais 15.7.2.

Orçamento para recebimento de dividendos provenientes de participação em ações de outras empresas 15.8.

Orçamento de pagamentos para atividades de investimento 15.8.1.

Orçamento de pagamentos para aquisição de ativos fixos e investimentos de capital 15.8.2.

Orçamento para pagamentos sob a forma de aquisição de participações em MF de outras empresas 15.9.

Orçamento de receitas para outras atividades 10.15.

Orçamento para pagamentos de outras atividades

Organização da gestão orçamentária em uma empresa de acordo com o Distrito Federal Central 221 Dependendo das necessidades da empresa, os orçamentos de nível mais alto (listados na tabela) podem ser detalhados para orçamentos de nível inferior, e estes (por sua vez) também podem ser detalhados ainda mais profundamente. Por exemplo, o orçamento para custos de materiais pode ser detalhado num orçamento de consumo de combustível, num orçamento de consumo de MBP, etc.

Dependendo das necessidades da empresa, os orçamentos de nível superior (listados na tabela) podem ser detalhados em orçamentos de nível inferior, que (por sua vez) também podem ser detalhados mais detalhadamente. Por exemplo, o orçamento para custos de materiais pode ser detalhado num orçamento de consumo de combustível, num orçamento de consumo de MBP, etc.

A relação entre orçamentos funcionais e operacionais é apresentada na Tabela. 3.6 - usando como exemplo o orçamento de vendas. Mostra a interligação dos orçamentos com base na receita de vendas. De forma semelhante, constrói-se a relação entre orçamentos de despesas e centros de custos.

Tabela 3.6. Inter-relação dos orçamentos funcional e operacional Orçamento funcional da empresa Nome do Centro de Receitas/Custos BDR BDDS Balanço Centro de Receitas “Vendas no atacado, região 1” Receitas de vendas na região 1 Receitas de vendas na região 1 Ativos

divisões por região 1 1 Vendas, produto A 2 Vendas, produto B 3 Vendas, produto C Orçamento funcional de vendas da empresa Centro de receita "Vendas no atacado, região 2"

4 Receitas de vendas por região 2

Vendas, produto A Vendas, produto B Vendas, produto C Receitas de vendas por região 2 Ativos

divisões por região 2

orçamento gestão financeira

É necessário distinguir entre os conceitos de orçamento e orçamento. Assim, se o orçamento é o processo de elaboração e implementação deste documento nas atividades práticas da empresa, então o orçamento é, antes de mais, um documento que reflete os indicadores quantitativos segundo os quais a empresa desenvolve a sua atividade empresarial.

Um orçamento é um plano financeiro que cobre todos os aspectos das atividades de uma organização, permitindo comparar todos os custos incorridos e resultados obtidos em termos financeiros para o próximo período de tempo como um todo e para subperíodos individuais. .

Um orçamento é uma previsão financeira aprovada pelo chefe de uma organização, que define os principais limites de despesas e custos, padrões de resultados financeiros e diversos indicadores financeiros alvo. O orçamento inclui estimativas financeiras planejadas, volumes projetados de captação de recursos financeiros externos (empréstimos e investimentos), condições para seu recebimento, etc.

Conforme observado anteriormente, orçamento é um conceito muito amplo e cada empresa o interpreta à sua maneira e cada empresa tem sua própria classificação de orçamentos.

Dependendo das tarefas definidas, o orçamento pode ser geral (geral) ou privado, flexível ou estático.

Um orçamento privado é um plano de atividades para uma área específica de atividade (divisão) de uma organização. Dada a versatilidade das atividades de uma organização e a inter-relação entre determinados tipos de atividades, os orçamentos privados estão intimamente interligados.

O orçamento geral (geral) é um plano coordenado de atividades da organização, desenvolvido como um todo com base no principal fator orçamentário. Combina os orçamentos privados dos departamentos da organização. O orçamento geral (geral) consiste em duas partes: orçamentos operacionais e financeiros.

Orçamento operacional - atual, periódico, caracteriza as operações planejadas para o próximo período. O objetivo desse orçamento é desenvolver um plano de lucros e perdas. Se o principal fator do orçamento for o volume de vendas, ele será formado a partir de estimativas auxiliares como: orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de custos de materiais, orçamento de custos trabalhistas, orçamento de despesas gerais, orçamento de despesas gerais e administrativas, demonstração de lucros e perdas orçamentárias.

O orçamento financeiro reflecte as fontes esperadas de fundos e as orientações para a sua utilização. O objetivo do orçamento financeiro é planear o saldo dos fundos recebidos das atividades e despesas associadas à execução das atividades de forma a que o nível normal de estabilidade financeira da empresa seja mantido durante o período orçamental. Seus componentes são estimativas de despesas de capital, fluxos de caixa e um balanço projetado.

A forma dos orçamentos, ao contrário dos relatórios financeiros, não é padronizada, sua estrutura depende do tipo de atividade e porte da organização, do objeto do planejamento e do grau de qualificação dos desenvolvedores.

Um orçamento estático é um orçamento planeado para um nível específico de implementação. Todos os orçamentos privados que fazem parte do orçamento geral (geral) são estáticos, uma vez que as receitas e despesas da empresa são previstas nas componentes do orçamento geral com base num determinado nível de execução planeado. Num orçamento estático, os custos de uma organização (divisão) são planejados. O orçamento estático inclui receitas e custos com base no volume de vendas planejado.

Um orçamento flexível é a ligação entre o orçamento planeado e os resultados reais alcançados. É compilado após análise do impacto das variações do volume de vendas em cada tipo de custo. Tem em conta as alterações nos custos dependendo das alterações no nível de implementação, pelo que um orçamento flexível representa uma base dinâmica para comparar os resultados alcançados com os indicadores planeados. A base para a elaboração de um orçamento flexível é a divisão dos custos em variáveis ​​​​e fixos. Neste orçamento, os custos variáveis ​​da organização (divisão) são calculados com base em padrões por unidade de produção e nível de vendas. Os custos fixos não dependem da atividade empresarial da organização, pelo que o seu valor permanece inalterado tanto para orçamentos estáticos como flexíveis. Um orçamento flexível inclui receitas e despesas ajustadas ao volume real de vendas.

Um orçamento pode ter uma infinidade de tipos e formas. Ao contrário de uma demonstração de resultados ou balanço formalizado, um orçamento não possui um formulário padrão que deva ser rigorosamente seguido. A estrutura orçamental depende daquilo a que o orçamento está sujeito, da dimensão da organização e do grau em que o processo orçamental está integrado na estrutura financeira da empresa, e das qualificações e experiência dos promotores.

Os orçamentos são apresentados na tabela 1.1 a seguir:

Tabela 1.1

Classificação dos tipos de orçamentos empresariais

Todos estes tipos de orçamentos (Tabela 1.1) são necessários para fazer uma previsão da situação financeira da empresa e para realizar uma análise item a item. Este classificador permite agrupar os orçamentos por tipo de atividade para simplificar a sua consolidação nos principais relatórios financeiros.

A ferramenta do processo orçamentário são os orçamentos. A relação entre os orçamentos é mostrada na Fig. 1.1.

Arroz. 1.1.

O orçamento de produção constitui o custo de produção. As despesas gerais organizacionais (administrativas e comerciais) complementam os custos de produção e constituem o custo total do volume de vendas e servem para a elaboração de orçamentos básicos: orçamento de receitas e despesas, orçamento de fluxo de caixa, balanço patrimonial.

Muitos chefes de organizações, ao construir um sistema orçamentário, partem de certos conceitos. Existem muitos métodos orçamentários e cada um reflete um determinado conceito de planejamento.

Falando sobre métodos de desenvolvimento de orçamentos, podemos distinguir os seguintes métodos:

Método de incremento. É tradicional. É utilizada a seguinte abordagem: a base para a sua preparação para o próximo período baseia-se nos dados de despesas e receitas do período anterior. Em seguida, esses dados são ajustados levando em consideração possíveis alterações nos preços, bem como possíveis alterações no volume de vendas dos produtos. Assim, os orçamentos são elaborados com base no aumento das despesas e receitas decorrentes do nível de atividade alcançado.

A desvantagem deste método é que as decisões ineficazes “implementadas” no período de atividade anterior são transferidas para os orçamentos dos períodos seguintes.

Método de base zero. A essência do método é que cada tipo de atividade desenvolvida no âmbito de um centro de responsabilidade financeira ou unidade estrutural deve primeiro provar o seu direito à continuação da existência, justificando a futura eficiência económica dos fundos atribuídos. Como resultado, a gestão recebe informações que lhes permitem determinar as prioridades com mais precisão.

Ao comparar esses métodos, suas desvantagens e vantagens são reveladas. Orçamentar usando o método incremental é mais simples. A orçamentação baseada numa base exige mais mão-de-obra. Se aplicado a todos os orçamentos em desenvolvimento, o processo da sua preparação é demorado.

• - método de orçamento flexível. O relatório não é compilado em números absolutos, mas como percentual do volume de vendas. A vantagem desta abordagem é que, se a situação comercial da empresa for má, é muitas vezes mais fácil orçamentar uma percentagem do volume de vendas. O risco é que com esta abordagem seja difícil prestar a devida atenção à gestão de um negócio.
• - método de orçamento linha por linha. É uma longa lista de itens, e a avaliação é feita para cada item separadamente. Quanto maior for a organização, mais difícil será utilizar este método. Este método é frequentemente utilizado em organizações governamentais devido ao cálculo escrupuloso de todos os indicadores. É muito difícil monitorizar a execução de um tal orçamento.
• - método de estoque. Segundo este método, as despesas são planejadas nas categorias mais amplas. A principal vantagem do método é a sua simplicidade; a desvantagem é que não há avaliação das decisões individuais e do seu possível impacto na organização.

A escolha de um ou outro método de desenvolvimento, tipos e formas de orçamento é determinada com base nas especificidades, metas e objetivos da organização.