Methoden zur Lösung von Konflikten in der Bibliothek. Konflikte in der Leserbetreuung und deren Lösung. Anleitungskonflikte oder Aggressionen in der Bibliothek

Ein Konflikt ist ein Zusammenprall von Interessen, Ansichten und Positionen zwischen verschiedenen interagierenden Parteien. Dem Konflikt vorausgehende Ereignisse sind: unterschiedliche Meinungen zu diesem Thema, radikal unterschiedliche Zielerreichung, Divergenz in Interessen, Wünschen und Mitteln zur Zielerreichung. Konfliktursachen: - Nachteile und Fehler der Managementtätigkeit; - Fehlen oder schlechte Qualität der Managementdokumentation; - Konflikte mit neuen Mitarbeitern hinsichtlich der Erfüllung ihrer Aufgaben; - Das Problem der Delegation von Befugnissen; - Fehler bei der Planung und Verteilung der Arbeit; - Mangel an klaren und prägnanten Informationen seitens des Bibliothekspersonals; - Einführung bestimmter Innovationen in die Praxis auf Initiative des Managers.

Konflikte in einem Bibliotheksteam Bei der Leitung eines Teams werden folgende Gruppen unterschieden: 1. Groß – das Team eines Unternehmens, einer Institution, in dem eine direkte persönliche Kommunikation zwischen allen praktisch unmöglich ist; 2. Kleingruppenmitglieder sind durch direkte zwischenmenschliche Beziehungen verbunden. In der Praxis kommt es sehr häufig zu Widersprüchen, wenn ein einzelnes Zentralbankteam tatsächlich in eine Reihe weitgehend geschlossener Gruppen mit eigenen Interessen und Präferenzen zerfällt, die oft nicht nur nicht übereinstimmen, sondern auch einander widersprechen. Beispielsweise sind die Bibliotheksverbünde der Kommunen (CLB) als große Gruppe in zwei kleine Gruppen unterteilt: Strukturabteilungen und Zweigstellen. Alle Konfliktsituationen hängen genau mit diesen Umständen zusammen, wenn sich einzelne Mitglieder des CLS-Teams bestenfalls als Mitglied des Teams einer Bibliotheksfiliale, nicht aber der Bibliotheksausbildung als Ganzes betrachten. Auch Filialmitarbeiter fühlen sich nicht als Teil des Teams. Deshalb machen sie es lieber alleine, als sich an die Hilfe von Kollegen aus anderen Struktureinheiten zu wenden. Dadurch wird häufig die Qualität der Kundenbetreuung beeinträchtigt, weshalb es zu Konfliktsituationen kommt. Es kommt häufig vor, dass der Bibliothekar, anstatt eine fehlende Publikation über den systeminternen Austausch bei einer anderen Struktureinheit anzufordern, den Leser einfach ablehnt.

Konflikte im Bibliotheksdienst Im Rahmen des Bibliotheksdienstes kommt es in folgenden Fällen zu Konflikten und Konfliktsituationen: Verstöße von Lesern gegen die Nutzungsordnung der Bibliothek (nicht rechtzeitige Rückgabe von Dokumenten, Aufforderung zur Herausgabe aus dem Lesesaal, mangelnde Bereitschaft zur Abgabe von Gegenständen an der Garderobe, die nicht in die Bibliothek mitgenommen werden dürfen usw.); Unmoralisches Verhalten sowohl des Lesers als auch des Bibliothekars; Unzureichende berufliche Qualifikation der Bibliothekare; Geringe Informationskultur der Leser; Leugnung der persönlichen Qualitäten von Bibliothekaren und Bibliotheksbenutzern. Die Ursache des Konflikts kann auch die berufliche Inkompetenz des Bibliothekars sein, wenn er, da er nicht in der Lage ist, eine qualifizierte Antwort auf die Anfrage des Lesers zu geben, seine Inkompetenz mit Ehrgeiz und Unhöflichkeit gegenüber dem Leser ausgleicht. Ein wesentlicher Fehler eines Bibliothekars ist insbesondere der Wunsch, in der Kommunikation mit dem Leser seine Auswahl bestimmter Dokumente oder Dienstleistungen negativ zu bewerten. Dieses Verhalten des Bibliothekars „drängt“ den Leser von der Kommunikation mit dem Bibliothekar ab, löst in der Regel eine negative Reaktion aus und führt zu Spannungen in der Beziehung. Andererseits kann die Ursache von Konflikten die geringe Informationskultur der Benutzer, ihre Unkenntnis der Möglichkeiten der Bibliothek, der Regeln für deren Nutzung, der angebotenen Dienste und des Verfahrens zu deren Inanspruchnahme usw. sein Dies führt dazu, dass Nutzer unberechtigte Ansprüche gegenüber der Bibliothek geltend machen. Aus diesem Grund neigen Bibliothekare zu einem überhöhten Selbstwertgefühl und sind nicht abgeneigt, den Lesern und nicht sich selbst die Schuld für die Entstehung von Konfliktsituationen zu geben.

Konflikt mit dem Abonnement Als der Leser den Bibliothekar kontaktierte, erklärte der Leser nicht klar, warum er die notwendigen Informationen finden wollte. Bei der Auswahl der notwendigen Informationen für den Leser hat der Bibliothekar sehr viel Zeit damit verbracht, die notwendigen Informationen zu sammeln. Das Verhalten des Lesers wurde intolerant und nervös. Das Verhalten des Bibliothekars änderte sich nicht. Während des Konflikts begann die Leserin mit erhobener Stimme, gegenüber der Bibliothekarin Kommentare zu ihren Mängeln in ihrer Arbeit abzugeben. Der Bibliothekar bestritt als erfahrener Arbeiter die Aussagen des Lesers, woraufhin er, da er Aussagen in seiner Richtung nicht tolerieren konnte, negative Verhaltensmerkmale des Lesers zum Ausdruck brachte. Wenn Sie nicht sicher sind, ob Ihre Nachricht verstanden wurde, bitten Sie die Konfliktpartei, Ihre Aussage zu wiederholen, um die Richtigkeit sicherzustellen. Wenn Sie etwas beim ersten Mal nicht verstehen, leugnen Sie es nicht. Indem Sie zugeben, dass Sie etwas nicht verstehen, bewahren Sie Ihre Würde und beweisen sich selbst Ihre Ehrlichkeit und Ihren Wunsch, von Anfang an alles richtig zu machen – lernen Sie, anderen zuzuhören. Halten Sie sich dazu an Folgendes: Hören Sie mit Einfühlungsvermögen zu; Konzentrieren Sie sich auf das Gesprächsthema. behandelt den Sprecher mit Respekt; Hören Sie aufmerksam zu, ohne zu urteilen. Geben Sie eine Meinung zu dem ab, was Sie hören, um der Person zu zeigen, dass ihr wirklich zugehört wird. Notieren Sie, was Sie nicht verstehen oder worüber Sie sich nicht sicher sind; Benutzen Sie nonverbale Mittel, um ein Gespräch aufrechtzuerhalten (lächeln Sie, nicken Sie mit dem Kopf, schauen Sie in die Augen).

Empfehlungen für Bibliothekare im Dienste der Leser, deren Umsetzung ihm hilft, Konflikte mit Bibliotheksbesuchern zu vermeiden. Hier einige davon: Während des Dienstes muss der Bibliothekar dem Leser vollständig „zur Verfügung stehen“ und sich bemühen, ihm dies zu demonstrieren; Sie sollten ruhig arbeiten, reibungslos mit allen Lesern kommunizieren, höflich und freundlich sein; Wenn der Leser kein Verständnis für den Bibliothekar hat, sollten Sie ihm dies unter keinen Umständen zeigen. es ist inakzeptabel, mit dem Leser zu streiten; Sie sollten immer bereit sein, dem Leser zu helfen, aber tun Sie dies vorsichtig und unaufdringlich; Der Bibliothekar muss die Bibliothek ständig „durch die Augen des Lesers“ betrachten.

Der Berufsethikkodex des russischen Bibliothekars (10; S. 103) verpflichtet ihn, seine Beziehungen zu den Benutzern auf der Grundlage des Respekts vor dem Einzelnen aufzubauen. Die wichtigste persönliche Qualität eines Bibliothekars, der den Lesern dient, ist die Fähigkeit, sich in allen, manchmal schwierigen Situationen zu beherrschen und sein Verhalten zu kontrollieren. Es besteht kein Zweifel, dass Nervosität, Gereiztheit und schlechte Laune des Bibliothekars eine negative Einstellung der Leser ihm gegenüber hervorrufen und als eine der Ursachen für Konfliktsituationen dienen, und vor allem wird die Einstellung des Bibliothekars zur vollständigen und umfassenden Befriedigung des Informationsbedarfs hilfreich sein Konflikte zwischen dem Bibliothekar und den Benutzern der Bibliotheksleser verhindern und lösen.

Gepostet am /

Kulturministerium der Region Omsk

Bibliothekshochschule Omsk

Kursarbeit

Disziplin: „Management“

„Konfliktmanagement“

Vollendet:

Student im 4. Jahr, Gehalt

Gruppe 45 Ø

Belousova Olga Iwanowna

Einführung

Kapitel 1. Konfliktarten und Konfliktmanagement

1.1 Arten von Konflikten

1.2. Modell des Konfliktprozesses und seiner Folgen

Kapitel 2. Umgang mit Konflikten und Stress in der Bibliothek

2.1 Konflikte im Bibliothekspersonal, die Gründe für ihr Auftreten

2.2 Konfliktlösung durch Aktivitäten

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Anwendung

Einführung

Konflikte sind ein integraler Bestandteil des Funktionierens jeder Gesellschaft.

In der modernen Gesellschaft, unter Bedingungen, in denen die „Geschwindigkeit des Lebens“ von Tag zu Tag zunimmt, in denen Stress fast jedem aus erster Hand bekannt ist, in denen jeder nach etwas strebt und vor etwas Angst hat, stellt die Konfliktologie Probleme dar – Prävention, Analyse, Beendigung Konflikte – sind besonders relevant geworden. Diese Probleme sind vor allem deshalb relevant, weil Konflikte in jedem Bereich der Gesellschaft auftreten können und ein sich selbst überlassener Konflikt zu unerwünschten Folgen sowohl für den Einzelnen als auch für die Gesellschaft führen kann.

Es gibt unterschiedliche Definitionen von Konflikt, aber alle betonen das Vorhandensein eines Widerspruchs, der die Form einer Meinungsverschiedenheit annimmt. Wenn es um menschliche Interaktion geht. Konflikte können versteckt oder offen sein, sie basieren jedoch immer auf mangelnder Übereinstimmung. Daher wird ein Konflikt als mangelnde Übereinstimmung zwischen zwei oder mehr Parteien – Einzelpersonen oder Gruppen – definiert.

Mangelnde Übereinstimmung ist auf das Vorhandensein unterschiedlicher Meinungen, Ansichten, Ideen, Interessen, Standpunkte usw. zurückzuführen. Allerdings äußert sich dies, wie bereits erwähnt, nicht immer in Form eines offensichtlichen Konflikts oder Konflikts. Dies geschieht nur dann, wenn bestehende Widersprüche und Meinungsverschiedenheiten das normale Miteinander der Menschen stören und das Erreichen ihrer Ziele verhindern. In diesem Fall werden die Menschen einfach gezwungen, Differenzen irgendwie zu überwinden und in eine offene Konfliktinteraktion einzutreten.

Konflikt (von lat. Conflictus – Kollision) ist ein Zusammenstoß gegensätzlicher Ziele, Interessen, Positionen, Meinungen oder Interaktionssubjekte.

Konflikte gehören zu den häufigsten Formen gesellschaftlichen Handelns. Konflikte basieren auf der mangelnden Zustimmung von Menschen, dem Vorhandensein von Widersprüchen, der Anwesenheit von Kriegsparteien mit ihren eigenen, miteinander unvereinbaren Bedürfnissen, Interessen und Zielen, wenn das Erreichen der Ziele des einen das Erreichen der Ziele des anderen beeinträchtigt , d.h. Konkurrenz, Rivalität fungiert als objektive Konfliktsituation.

Die Struktur des Konflikts umfasst:

Konfliktparteien;

Gegenstand der Konfrontation;

Konflikthandlung;

Konfliktbewusstsein;

Mittel und Methoden des Handelns;

Konfliktfeld.

Themen des Konflikts. Je nach Niveau agieren Einzelpersonen, Gruppen, Klassen, nationale und ethnische Gemeinschaften, Organisationen, soziale Institutionen usw.

Das Verhalten und Handeln von Subjekten wird vom Konfliktbewusstsein gesteuert. Es wird durch einen besonderen Bewusstseinszustand gebildet, dessen Besonderheit darin liegt, dass sich die Kriegsparteien des Gegensatzes ihrer Interessen, Werte, Ziele und deren Umwandlung in Handlungsmotivation bewusst sind.

Gegenstand des Konflikts ist ein materieller oder spiritueller Gegenstand des Lebens, in Bezug auf den sich eine entgegengesetzte Richtung menschlichen Handelns bildet. Der Gegenstand des Konflikts ist die Quelle.

Die Arten von Konflikten können unterschiedlich sein: Kognitive Konflikte (der Kampf der Standpunkte von Menschen) können zu einem Kampf zwischen Individuen (zwischenmenschlicher Konflikt), zu einem Konflikt zwischen einem Individuum und einer Gruppe, dann zu einem Konflikt zwischen Gruppen und schließlich zu einem Konflikt zwischen Individuen und einer Gruppe führen ein sozialer Konflikt – Zusammenstoß verschiedener sozialer Gemeinschaften: Klassen, Nationen, Staaten, soziale Institutionen.

Konflikte sind eine Tatsache der menschlichen Existenz. Für viele Menschen ist die Geschichte der Menschheit eine endlose Geschichte von Konflikten und Kämpfen. Nirgendwo sind Konflikte offensichtlicher als in der Geschäftswelt. Es gibt Konflikte zwischen Firmen, Unternehmen, Verbänden, innerhalb derselben Organisation usw. Als organisatorisch bezeichnet man einen Konflikt, der in einer Organisation entsteht, dabei handelt es sich insbesondere um Streitigkeiten, Konfrontationen, Widersprüche etc. Organisatorische Konflikte können viele Formen annehmen. Unabhängig von der Art des organisatorischen Konflikts müssen Manager ihn analysieren, verstehen und in der Lage sein, ihn zu bewältigen. Einige Unternehmen führen sogar die Position des Employee Relations Managers (Konfliktspezialisten) in ihre Besetzungstabelle ein.

Wenn Konflikte in einer Organisation nicht gemanagt werden, kann es zu Konfrontationen kommen (wenn Organisationseinheiten oder Mitglieder eines Mikro- oder Makroteams aufhören, zusammenzuarbeiten oder miteinander zu kommunizieren). Letztendlich wird eine solche Situation der Uneinigkeit zur Verschlechterung des Teams und der Organisation als Ganzes führen.

Allerdings ist zu bedenken, dass Konflikte neben Problemen auch Vorteile für die Organisation mit sich bringen können. Dabei schüren Führungskräfte oft gezielt Konflikte, um eine „verfaulende“ Organisation wiederzubeleben. Man geht davon aus, dass dort etwas nicht stimmt, wenn es in einer Organisation oder einem Arbeitskollektiv keine Konflikte gibt. Es gibt keine konfliktfreien Organisationen im Leben. Es ist wichtig, dass der Konflikt nicht destruktiv ist. Wenn Menschen Konfrontationen vermeiden, ist die Organisation ungesund. Aufgabe der Führungskraft ist es daher, einen konstruktiven, lösbaren Konflikt zu gestalten, Konflikte sind also ein normales Phänomen.

Man sollte jedoch nicht außer Acht lassen, dass individuelle, meist zwischenmenschliche Konflikte destruktiv sind. Darüber sollte auch die Führungskraft Bescheid wissen, denn an gemeinsamen Aktivitäten sind Menschen beteiligt, die sich in ihrer beruflichen Vorbereitung, Lebenserfahrung, individuellen Charaktereigenschaften, Temperament etc. unterscheiden.

Der Gegenstand dieser Studienarbeit ist Konflikt.

Das Thema ist Konfliktmanagement.

Ziel der Studienarbeit ist es, Methoden und Mittel des Konfliktmanagements zu identifizieren.

Ziele der Kursarbeit: 1) Arten von Konflikten berücksichtigen; 2) die Ursachen von Konflikten ermitteln; 3) Betrachten Sie die Arten widersprüchlicher Persönlichkeiten; 4) über Methoden und Strategien zur Bewältigung von Konfliktsituationen nachdenken; 5) Möglichkeiten zur Konfliktlösung; 6) strukturelle Methode des Konfliktmanagements; 7) Analysieren Sie das Konzept des Konflikt- und Stressmanagements in der Bibliothek.

Kapitel 1. Konfliktarten und Konfliktmanagement.

Arten von Konflikten

Wenn wir die Vielfalt der in der Literatur gefundenen Definitionen von Konflikten zusammenfassen, können wir die folgende Definition vorschlagen. Konflikt ist eine Konfrontation zwischen sozialen Akteuren, um ihre widersprüchlichen Interessen, Positionen, Werte und Ansichten zu verwirklichen. In dieser und in vielen anderen Definitionen wird Konflikt in erster Linie mit einem Widerspruch oder einem seiner Momente – dem Kampf der Gegensätze – in Verbindung gebracht. Eines der wesentlichen Konfliktzeichen ist die Gegensätzlichkeit von Interessen, die wiederum mit Werten, Zielen und Orientierungen verbunden sind. Daher sind Interessen das wichtigste Konzept, das für die Analyse von Konflikten notwendig ist.

Jeder Konflikt zeichnet sich durch Konfliktparteien sowie den Gegenstand der Konfrontation aus. Zur Konfliktstruktur gehören auch die Konflikthandlung in der einen oder anderen Form und das sie leitende Bewusstsein, die Handlungsmittel und -methoden sowie das Konfliktfeld. Darüber hinaus ist kein Konflikt möglich, ohne dass vor seinem Eintreten eine Konfliktsituation bestand. Gegenstand des Konflikts sind je nach Ausmaß Einzelpersonen, Gruppen, Klassen, national-ethnische Gemeinschaften, Organisationen, soziale Institutionen, öffentliche und politische Verbände, Staaten und internationale Gemeinschaften. Die Konfliktsubjekte bleiben im Prozess der Konfrontation nicht unverändert. Die Reife des Konflikts lässt sich am Grad der Subjektbildung beurteilen. Je ausgeprägter der Konflikt, desto höher ist die Reife der Probanden. Die Dynamik des Konflikts steht in direktem Zusammenhang mit der Entwicklung seiner Themen und umgekehrt. Entwickelt sich ein Konflikt in einen anderen qualitativen Zustand, verändern sich die Gegenparteien qualitativ entsprechend.

Das Thema des Konflikts ist seine Quelle. Je nach Eindringtiefe der Analyse in das Wesen gesellschaftlicher Prozesse erfasst der Forscher einen bestimmten Grad der Konfliktgrundlage. Das Konfliktthema ist die Variable, die jeden Konflikt charakterisiert. Ihre Analyse ist immer notwendig, unabhängig von der widersprüchlichen Beziehung.

Das Wesen des Konflikts wird somit dadurch bestimmt, dass es sich um eine Konfrontation zwischen gesellschaftlichen Akteuren handelt, um ihre widersprüchlichen Interessen, Positionen, Werte und Ansichten vor dem Hintergrund einer Konfliktsituation zu verwirklichen.

Arten von Konflikten:

Motivationskonflikte entstehen durch die Verletzung von Motiven, die für das Subjekt von Bedeutung sind (z. B. Motive wie Sicherheit, Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gemeinschaft, Prestige, Selbstwertgefühl und Selbstverwirklichung).

Kommunikationskonflikte entstehen, wenn sich niemand dazu entschließt, ein „Feedback“ mit der Führungskraft aufzubauen, d.h. Niemand macht den Chef auf seine Fehler aufmerksam. Eine ähnliche Situation entsteht, wenn dem Mitarbeiter nicht signalisiert wird, dass er anerkannt und respektiert wird. Wer niemals Worte der Anerkennung hört, wird unsicher.

Konflikte zwischen Macht und Anarchie entstehen, wenn eine Arbeitsgruppe von einem schwachen Chef geleitet wird, der Ziele hat und Hindernisse auf dem Weg zu deren Erreichung nicht bewältigen kann. Der ständige Wunsch nach etwas Neuem und die Unfähigkeit, seine Ziele zu verwirklichen, zerbricht einen Menschen nach und nach. Allerdings gibt es viele Möglichkeiten, die Entwicklung zu bremsen und einen Strich durch die Rechnung zu machen. Konflikt liegt in der Luft. Am häufigsten zahlt sich dafür die Produktion aus.

Intrapersonaler Konflikt – kann verschiedene Formen annehmen, zum Beispiel die Form eines Rollenkonflikts, wenn an eine Person widersprüchliche Anforderungen gestellt werden, was das Ergebnis ihrer Arbeit sein soll.

Zwischenmenschliche Konflikte sind die häufigste Konfliktart. Es manifestiert sich in Organisationen auf unterschiedliche Weise. Meistens handelt es sich dabei um einen Kampf zwischen Managern um begrenzte Ressourcen, Kapital oder Arbeit, Zeit für die Nutzung von Geräten oder die Genehmigung eines Projekts.

Ein Konflikt zwischen einem Individuum und einer Gruppe entsteht, wenn ein Individuum die in der Gruppe akzeptierten Normen nicht einhält und deren Werte ignoriert. Beispielsweise möchte jemand mehr verdienen, indem er entweder Überstunden leistet oder die Quote überschreitet, und die Gruppe empfindet einen solchen „übermäßigen“ Fleiß als negatives Verhalten.

Intergruppenkonflikte sind sehr oft ein Konflikt zwischen formellen und informellen Gruppen. Organisationen bestehen aus vielen formellen und informellen Gruppen. Informelle Organisationen, die glauben, dass der Anführer sie ungerecht behandelt, schließen sich möglicherweise enger zusammen und versuchen, sich mit ihm durch eine Verringerung der Arbeitsproduktivität „zu arrangieren“. Ein weiteres Beispiel für einen Konflikt zwischen Gruppen ist der anhaltende Konflikt zwischen der Gewerkschaft und der Verwaltung.

Sozialer Konflikt ist „eine Situation, in der die Parteien (Subjekte) der Interaktion einige ihrer Ziele verfolgen, die einander widersprechen oder sich gegenseitig ausschließen.“ Aber trotz der unterschiedlichen Ansätze lässt sich in den bestehenden Konfliktdefinitionen zumindest eine Unterscheidung treffen drei Kernpunkte: erstens die Tatsache, dass es sich um einen Extremfall der Verschärfung gesellschaftlicher Widersprüche, einen offensichtlichen oder versteckten Konfrontationszustand sowie eine Interaktionssituation handelt; zweitens äußern sich soziale Konflikte im Aufeinandertreffen verschiedener sozialer Gemeinschaften – Klassen, Nationen, Staaten, soziale Institutionen, soziale Subjekte; Drittens verfolgen die gegnerischen Parteien ihre unterschiedlichen, gegensätzlichen Ziele, Interessen und Entwicklungstendenzen, die sich in der Regel widersprechen oder gegenseitig ausschließen. Soziale Konflikte sind somit ein komplexes Phänomen, das mehrere Aspekte umfasst. Aber die Präsenz der Kriegsparteien mit ihren eigenen Bedürfnissen, Interessen und Zielen ist die Grundlage des Konflikts, seine zentrale Linie.

Soziale Konflikte gehen immer mit einer besonderen sozialpsychologischen Atmosphäre einher, die als soziale Spannung bezeichnet wird. Soziale Spannung- Dies ist ein besonderer Zustand des sozialen Bewusstseins und Verhaltens, eine spezifische Situation der Wahrnehmung und Einschätzung der Realität. Soziale Spannungen als emotionaler und psychologischer Zustand der Gesellschaft oder eines Teils davon entstehen, wenn eine dringende Krise nicht rechtzeitig erkannt und der Konfliktwiderspruch in keiner Weise gelöst wird, und geraten in eine Sackgasse, wenn die Menschen die Diskrepanz zwischen den proklamierte Ideale und Ziele der gesellschaftlichen Entwicklung und ihre tatsächlichen Ergebnisse.

Soziale Spannungen sind durch folgende Parameter gekennzeichnet:

a) die Ausbreitung der Unzufriedenheit mit dem Leben (Unzufriedenheit mit steigenden Preisen, Inflation, Erschöpfung des Verbraucherkorbs, Bedrohung der persönlichen Sicherheit usw.);

b) Vertrauensverlust in die herrschende Elite (Pessimismus bei der Einschätzung der Zukunft, wachsendes Gefahrengefühl, Entstehung einer Atmosphäre massiver geistiger Angst und emotionaler Erregung);

c) die Entstehung spontaner Massenaktionen (verschiedene Konflikte, Kundgebungen, Demonstrationen, Streiks).

Die Hauptstadien sozialer Spannungen Sind:

das Hintergrundniveau sozialer Spannungen ist die Norm;

das latente Stadium zunehmender sozialer Spannungen über die Norm hinaus oder des Gleichgewichts an deren Grenze;

das Stadium der Manifestation sozialer Spannungen während der Zunahme der Unzufriedenheit und des Bewusstseins für den Konfliktcharakter der aktuellen Situation;

eine kritische Phase des Übergangs sozialer Spannungen in einen akuten Konflikt;

Stadium der beschleunigten Entwicklung sozialer Konflikte - Explosion;

das Stadium der höchsten Entwicklung sozialer Spannungen – der Höhepunkt des Konflikts;

das Stadium des Rückgangs der sozialen Spannung auf das Hintergrundniveau und der Beendigung des sozialen Konflikts.

Die räumlichen Grenzen des Konflikts werden durch den Standort seiner Beteiligten (Wohnung, Straße, Haus, Arbeitsplatz, Region etc.) bestimmt. Die zeitlichen Dimensionen eines Konflikts hängen von seiner Dauer ab, einschließlich seines Beginns und Endes.

L. Couser unterscheidet zwischen realistischen und unrealistischen (sinnlosen) Konflikten: realistische Konflikte Sie zielen auf ein bestimmtes Ergebnis ab und werden durch die Unzufriedenheit bestimmter Anforderungen der Teilnehmer oder die ungerechte Verteilung etwaiger Vorteile und begrenzter Ressourcen (Macht, Reichtum, Territorium) unter ihnen verursacht.

Unrealistische Konflikte haben als Ziel den offenen Ausdruck angesammelter negativer Emotionen, Ressentiments, Feindseligkeit, d.h. Die akute Konfliktinteraktion wird hier nicht zum Mittel zur Erzielung eines bestimmten Ergebnisses, sondern zum Selbstzweck

Ein zunächst realistisch begonnener Konflikt kann sich in einen unrealistischen Konflikt verwandeln, beispielsweise wenn das Konfliktthema für die Beteiligten von großer Bedeutung ist und sie keine akzeptable Lösung zur Bewältigung der Situation finden. Dies erhöht die emotionale Spannung und erfordert die Befreiung von angesammelten negativen Emotionen.

Unrealistische Konflikte sind immer dysfunktional. Sie sind viel schwieriger zu regulieren und in eine konstruktive Richtung zu lenken. Eine zuverlässige Möglichkeit, solchen Konflikten in einer Organisation vorzubeugen, besteht darin, eine günstige psychologische Atmosphäre zu schaffen, die psychologische Kultur von Führungskräften und Untergebenen zu verbessern und die Techniken der Selbstregulierung emotionaler Zustände in der Kommunikation zu beherrschen.

Konflikte können sein destruktiv(Sie stören eine effektive Kommunikation und schaden beiden Parteien) und konstruktiv(Hilfe beim Erkennen und Lösen von Widersprüchen, Förderung der Vorwärtsbewegung, Entwicklung, Korrektur der Interaktion). L. Couser betont, dass ein Konflikt keine einseitigen Folgen haben kann: nur positive oder nur negative. Konflikt wird von beiden gleichzeitig erzeugt.

Designmerkmale: Informativ und lehrreich. Jeder Konflikt signalisiert das Vorhandensein eines Problems, das einer Lösung bedarf, und ermöglicht es uns, es zu verstehen, da es sich in der Gesamtheit der von den Menschen wahrgenommenen Fakten offenbart. Konflikte stimulieren das Wissen über Interessen, Werte, Positionen und gegensätzliche Themen; unterstreicht das Wesen des gesellschaftlichen Wandels, der sich in dem dem Konflikt zugrunde liegenden Widerspruch ausdrückt. Meinungsverschiedenheiten und Diskussionen als Formen des Konfliktverhaltens tragen zur Suche nach der Wahrheit bei. Im Verlauf und durch gegenseitige Kollisionen lernen sich soziale Akteure besser kennen, sammeln Erfahrungen, die aus der Sicht beider Seiten nützlich sind, und finden auf Wunsch mögliche Berührungspunkte zwischen ihren Ansichten und Interessen. Im Konfliktprozess offenbart sich das wahre Bild dessen, was jede Seite ist, welche Werte (oder Werte) sie verteidigt.

Eine weitere universelle Funktion von Konflikten ist integrativ. Es scheint, dass es ein Paradoxon gibt: Konflikte fördern die Integration, die Vereinigung der Menschen und damit die Herstellung von Gleichgewicht und Stabilität in der Gesellschaft. Dies ist jedoch die eigentliche Dialektik der Gesellschaft, in der Konflikt und Integration untrennbar miteinander verbunden sind und ständig ihren Platz wechseln.

Eine der allgemeinen Funktionen von Konflikten besteht darin, die Anpassung eines sozialen Systems oder seiner einzelnen Elemente, einschließlich Subjekte, an eine sich verändernde Umgebung zu stimulieren. Gesellschaft, soziale Gruppen, Einzelpersonen, Parteien und andere Verbände, Ideologien und kulturelle Systeme müssen sich ständig neuen Bedingungen und neuen Bedürfnissen stellen, die durch fortlaufende Veränderungen entstehen. Daher die Notwendigkeit der Anpassung, Anpassung an eine neue Situation durch Transformation von Handlungs- und Beziehungsformen und -methoden, Neubewertung von Werten, Kritik überholter Verhaltens- und Denkmuster. Es ist klar, dass der Anpassungsprozess nicht ohne Widersprüche und Konflikte zwischen Altem und Neuem, Überholtem und Neuem abläuft.

Die konstruktiven Funktionen von Konflikten sind untrennbar mit den destruktiven Folgen, der Dysfunktion, verbunden. Jede positive Funktion von Konflikten hat eine negative Seite. Beide manifestieren sich in einer bestimmten Situation, in einem bestimmten Stadium des Konflikts als Ergebnis des gezielten Handelns gegnerischer Einheiten. Die objektiven Folgen eines Konflikts (konstruktiv oder destruktiv) hängen von vielen Variablen und in hohem Maße von den Kampfmitteln ab. Gewaltsame Mittel führen zur Spaltung der Gesellschaft, nicht zu ihrer Integration.

Die positiven (konstruktiven) Funktionen von Konflikten werden nicht erkannt, wenn

a) sie werden nicht durch gemeinsame Anstrengungen gegnerischer Akteure reguliert;

b) von einer der Parteien unterdrückt werden;

c) werden innerhalb des sozialen Organismus angetrieben.

Infolgedessen können folgende dysfunktionale Folgen auftreten:

Unzufriedenheit, niedrige Arbeitsmoral, erhöhte Personalfluktuation und verminderte Produktivität.

Weniger Zusammenarbeit in der Zukunft.

Starke Loyalität gegenüber der eigenen Gruppe und unproduktiverer Wettbewerb mit anderen Gruppen in der Organisation.

Die andere Seite als „Feind“ betrachten; die Wahrnehmung der eigenen Ziele als positiv und der Ziele der anderen Partei als negativ.

Einschränkung der Interaktion und Kommunikation zwischen Konfliktparteien.

Eine Zunahme der Feindseligkeit zwischen Konfliktparteien, da die Interaktion und Kommunikation abnimmt.

Fokusverschiebung: mehr Wert darauf legen, einen Konflikt zu „gewinnen“ als auf die Lösung des eigentlichen Problems.

Somit können durch Konflikt zwei Funktionen realisiert werden – kreativ und destruktiv.

Ursachen von Konflikten.

Alle Konflikte haben mehrere Ursachen.

1. Die Ressourcenverteilung ist die Hauptursache für Konflikte. Es ist kein Zufall, dass Menschen, wenn sie Frieden schließen, sagen: „Lasst uns Frieden schließen!“

2. Aufgabenzusammenhang – als Konfliktursache entsteht er überall dort, wo eine Person oder Gruppe von einer anderen Person oder Gruppe abhängt, um eine Aufgabe zu erledigen.

3. Zielunterschiede sind eine wesentliche Konfliktursache, sowohl für Einzelpersonen als auch für Organisationseinheiten. Das Konfliktpotenzial steigt, wenn Organisationen immer spezialisierter und in Abteilungen aufgeteilt werden. Denn spezialisierte Einheiten formulieren ihre eigenen Ziele und können deren Erreichung mehr Aufmerksamkeit widmen als den Zielen der gesamten Organisation.

4. Unterschiede in Ideen und Werten sind ebenfalls eine wichtige Ursache für Konflikte, da Menschen statt einer objektiven Beurteilung einer Situation möglicherweise nur die Ansichten, Alternativen und Aspekte der Situation berücksichtigen, von denen sie glauben, dass sie für ihre Gruppe und ihre persönlichen Bedürfnisse günstig sind.

5. Unterschiede im Verhalten und in den Lebenserfahrungen führen oft zu Konflikten. Unterschiede in Lebenserfahrungen, Werten, Bildung, Dienstalter, Alter und sozialen Merkmalen verringern den Grad des gegenseitigen Verständnisses und der Zusammenarbeit zwischen Vertretern verschiedener Abteilungen.

6. Schlechte Kommunikation oder mangelhafte Informationsvermittlung ist sowohl Ursache als auch Folge von Konflikten. Es kann als Katalysator für Konflikte wirken und Einzelpersonen oder Gruppen daran hindern, die Situation oder die Standpunkte anderer zu verstehen.

80 % der Konflikte entstehen jenseits der Wünsche ihrer Beteiligten. Und die Hauptrolle bei der Entstehung solcher Konflikte spielen die sogenannten Konfliktogene – Worte, Handlungen (oder Unterlassungen), die zu Konflikten führen können.

Die meisten Konflikterreger können in einen von drei Typen eingeteilt werden:

Streben nach Exzellenz(direkte Überlegenheitsbekundungen, Befehle, Drohungen, Kritik, Anschuldigungen, Spott, Spott, herablassender Ton der Kommunikation, Prahlerei, kategorische Urteile: „Ich bin sicher...“, den eigenen Rat durchsetzen, den Gesprächspartner unterbrechen, Informationen zurückhalten, Scherze, Verstoß gegen ethisches Verhalten, Täuschungsversuch; eine Erinnerung an eine Art Verlustsituation für den Gesprächspartner);

Manifestationen von Aggressivität(natürliche Aggressivität oder situative Aggressivität von Feinden, schlechte Laune, Frustration);

Manifestationen des Egoismus. Das Vorhandensein der aufgeführten Konfliktquellen oder -ursachen erhöht die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens. Allerdings möchten die Parteien selbst bei hoher Konfliktwahrscheinlichkeit möglicherweise keine Konfliktinteraktion eingehen. Manchmal sind die potenziellen Vorteile einer Beteiligung an einem Konflikt die Kosten nicht wert. Im Konfliktfall tut in der Regel jede Seite alles, um sicherzustellen, dass ihr Standpunkt akzeptiert wird, ihr Ziel erreicht wird, und verhindert, dass die andere Seite dasselbe tut. Hier ist Konfliktmanagement gefragt. Je nachdem, wie effektiv es ist, werden die Folgen des Konflikts funktional oder dysfunktional. Dies wiederum wirkt sich auf die Wahrscheinlichkeit späterer Konflikte aus.

Arten widersprüchlicher Persönlichkeiten.

Zu den Konfliktursachen gehört auch der Grad des Persönlichkeitskonflikts. Lassen Sie uns fünf Arten widersprüchlicher Persönlichkeiten beschreiben.

Konfliktpersönlichkeit demonstrativen Typs:

Eine Person möchte im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen;

Mag es, in den Augen anderer gut auszusehen;

Seine Haltung gegenüber Menschen wird dadurch bestimmt, wie sie ihn behandeln;

Oberflächliche Konflikte fallen ihm leicht, er bewundert sein Leiden und seine Ausdauer;

Passt sich gut an verschiedene Situationen an;

Rationales Verhalten kommt kaum zum Ausdruck, emotionales Verhalten ist offensichtlich;

Plant seine Aktivitäten situativ und setzt sie schlecht um;

Vermeidet mühsame systematische Arbeit;

Vermeidet Konflikte nicht, fühlt sich in Konfliktsituationen wohl;

Erweist sich oft als Konfliktquelle, sieht sich selbst aber nicht als solchen.

Konfliktpersönlichkeit starren Typs:

Die Person ist misstrauisch;

Hat ein hohes Selbstwertgefühl;

Die Bestätigung der eigenen Bedeutung ist ständig erforderlich;

Berücksichtigt häufig Änderungen der Situation und Umstände nicht;

Geradlinig und unflexibel;

Hat große Schwierigkeiten, den Standpunkt anderer zu akzeptieren, berücksichtigt deren Meinung nicht wirklich;

Respektbekundungen anderer werden als selbstverständlich angesehen;

Eine feindselige Äußerung anderer wird von ihm als Beleidigung empfunden;

Nicht besonders kritisch gegenüber seinen Handlungen;

Schmerzhaft empfindlich, überempfindlich gegenüber eingebildeten oder realen Ungerechtigkeiten.

Konfliktpersönlichkeit unkontrollierbaren Typs:

Die Person ist impulsiv und es mangelt ihr an Selbstbeherrschung;

Das Verhalten einer solchen Person ist unvorhersehbar;

Verhält sich trotzig aggressiv;

Im Eifer des Gefechts wird häufig nicht auf allgemein anerkannte Normen geachtet;

Gekennzeichnet durch ein hohes Anspruchsniveau;

Nicht selbstkritisch;

Er neigt dazu, für viele Fehler und Probleme andere verantwortlich zu machen;

kann seine Aktivitäten nicht kompetent planen oder Pläne konsequent umsetzen;

Die Fähigkeit, das eigene Handeln mit Zielen und Umständen in Zusammenhang zu bringen, ist nicht ausreichend ausgeprägt;

Aus vergangenen Erfahrungen (selbst bitteren) lässt sich wenig Nutzen für die Zukunft ziehen.

Konfliktpersönlichkeit vom ultrapräzisen Typ:

Die Person geht bei ihrer Arbeit gewissenhaft vor;

Stellt erhöhte Ansprüche an sich selbst;

Stellt erhöhte Anforderungen an andere und tut dies auf eine Art und Weise, dass die Menschen, mit denen er zusammenarbeitet, scheinbar Fehler finden;

Hat die Angst erhöht;

Übermäßig empfindlich gegenüber Details;

Neigt dazu, den Kommentaren anderer übermäßige Bedeutung beizumessen;

Manchmal bricht er plötzlich die Beziehungen zu Freunden und Bekannten ab, weil er den Eindruck hat, beleidigt zu sein;

Er leidet unter sich selbst, erlebt eigene Fehleinschätzungen und Misserfolge und bezahlt diese manchmal sogar mit Krankheiten (Schlaflosigkeit, Kopfschmerzen etc.);

Zurückhaltend in äußeren, insbesondere emotionalen Manifestationen;

Fühlt sich nicht besonders wohl, wenn es um echte Beziehungen in der Gruppe geht.

Konfliktfreie Persönlichkeit:

Eine Person ist in ihren Einschätzungen und Meinungen instabil;

Hat eine leichte Suggestibilität;

Innerlich widersprüchlich;

Es gibt einige Inkonsistenzen im Verhalten;

Konzentriert sich auf den sofortigen Erfolg in Situationen;

Sieht die Zukunft nicht gut genug;

Hängt von der Meinung anderer ab, insbesondere von Führungskräften;

Strebt übermäßig nach Kompromissen;

Hat nicht genügend Willenskraft;

Denkt nicht gründlich über die Konsequenzen seines Handelns und die Gründe für das Handeln anderer nach.

Zehn typische Fehler einer Konfliktperson:

Er verteidigt seinen Standpunkt und denkt nicht darüber nach, wie er das Problem lösen kann.

Verhält sich unflexibel, unfähig, die Taktik zu ändern oder auf etwas anderes umzusteigen.

Intolerant gegenüber Meinungsverschiedenheiten, kann nicht zu einer anderen Position wechseln oder Kompromisse eingehen.

Denkt stereotyp und strebt danach, eine Lösung in den Rahmen bestehender Normen, Traditionen und Regeln zu pressen.

Wird durch andere Nebenziele vom Hauptziel abgelenkt und entfernt sich vom Hauptproblem.

Sieht nur einen Lösungsweg oder eine Alternative und nicht deren Vielfalt.

Arbeitet nur im Themenbereich, kann nicht reflektierend analysieren und zur Interaktion übergehen.

Schafft Hindernisse für die freie kreative Debatte und die Generierung von Ideen, kritisiert unnötig, schürt Angst usw.

Stimmt unnötigerweise den Meinungen anderer zu, wenn diese nachgeben, sich anpassen oder die Lösung eines Problems vermeiden.

Angst vor Risiken.

1.2 Modell des Konfliktprozesses und seiner Folgen

Konflikte belasten das Bibliothekspersonal

Der Ausbruch eines Konflikts ist mit mindestens drei Bedingungen verbunden:

sein erster Teilnehmer handelt durch körperliche Handlungen, Demarchen, Äußerungen usw. bewusst und aktiv zum Nachteil des anderen Teilnehmers;

der zweite Teilnehmer ist sich bewusst, dass sich diese Handlungen gegen ihn richten;

der zweite Teilnehmer reagiert, indem er aktiv gegen den Konfliktinitiator vorgeht; Von diesem Moment an können wir davon ausgehen, dass es begonnen hat.

Daraus folgt, dass der Konflikt im Falle einer Konfrontation zwischen den Parteien beginnt. Sie entsteht erst dann, wenn die Parteien beginnen, sich bei der Verfolgung ihrer Ziele aktiv zu widersetzen. Daher beginnt ein Konflikt immer als bilaterales (oder multilaterales) Verhalten und geht in der Regel durch auslösende Handlungen einer der Parteien als Auslöser des Konflikts voraus.

Liste der Konfliktelemente:

1) zwei Teilnehmer oder zwei Konfliktparteien;

2) gegenseitige Unvereinbarkeit der Werte und Interessen der Parteien;

3) Verhalten, das darauf abzielt, die Pläne und Interessen der Gegenpartei zu zerstören;

4) Anwendung von Gewalt zur Beeinflussung der anderen Partei;

5) Widerstand gegen Handlungen und Verhalten der Parteien;

6) Strategien und Taktiken der Konfliktinteraktion;

7) persönliche Merkmale der Teilnehmer: Aggressivität, Autorität usw.;

8) die Art der externen Umgebung, die Anwesenheit eines Dritten usw.

Konflikte beginnen in der Regel mit einer Konfliktsituation. Eine Konfliktsituation ist das erste Vorkonfliktstadium, in dem die Ursache des Konflikts ausgelöst wird. Ausdruck einer Konfliktsituation ist ein Spannungszustand in den Beziehungen bestimmter Subjekte.

Der erste Akt, der einen Konflikt provoziert, wird als Vorfall bezeichnet, der die Beziehung sprengt und plötzlich die Form eines gewaltsamen Dammbruchs für die Subjekte annimmt. Dann beginnen sie, sich an einen Präzedenzfall zu erinnern, einen Vorfall, der früher stattgefunden hat (lateinisch: „vorangehen“).

Wenn die Subjekte hier und jetzt nicht zur Besinnung kommen und keine aktive Vorstellungskraft entwickeln, die ein Bild zukünftiger Beziehungen zeichnet, keine Anstrengungen unternehmen, um einen Weg zur Lösung des entstandenen Widerspruchs zu finden, werden sie es selbst nicht bemerken wie sie sich auf der Ebene der Konfrontation wiederfinden werden („Das werde ich nicht!“ „Das werde ich trotzdem!“)

Die nächste Stufe der Spannungsentwicklung des Vorfalls ist die Gegenreaktion, d.h. eine Aktion, die eine andere Aktion stört.

Der Konflikt erreicht seinen höchsten Spannungsgrad bei der Konfrontation, dem Kampf gegen jemanden, der nach Meinung des Subjekts das Erreichen eines Ziels, die Verwirklichung von Interessen behindert.

Die Lösung des Konflikts und die künftigen Beziehungen zwischen den Konfliktsubjekten werden davon abhängen, welche Art der Lösung wir bevorzugen. Dies ist die dritte Phase des Konflikts.

Wenn der Lösungsweg konstruktiv ist, d. h. fruchtbar, dann wird der Konflikt gelöst und die Beziehungen zwischen den Konfliktsubjekten werden auf eine neue Entwicklungsebene gelangen. Warum passiert das? Jeder Konfliktgegenstand muss seine Interessen mit den Interessen der anderen Seite vergleichen. Dann müssen sie das Recht jedes Subjekts anerkennen, seine Interessen zu verwirklichen.

Aber die Art und Weise, einen Konflikt zu lösen, kann auch destruktiv sein und die normale Struktur von etwas zerstören. Dann wird jede Seite hartnäckig ihre Interessen verteidigen, weil sie die Interessen des anderen nicht sehen will und die zukünftigen Beziehungen mit diesem anderen nicht vorhersagen will.

Konfliktkriterien

) Interdependenz der Parteien, d.h. beide Parteien sind voneinander abhängig, die Aktivität einer Person bestimmt die Handlungen einer anderen Person, somit kommt es zur Interaktion der Parteien; Wenn jedoch strenge Kontaktregeln gelten (z. B. bei einem Boxerkampf), handelt es sich nicht um einen Konflikt.

) Bewusstsein für die Situation als Konflikt, d.h. eine oder beide Parteien bewerten das Handeln des anderen als bewusst feindselig mit dem Ziel, die Erreichung gewünschter Ziele zu verhindern oder als demütigend;

)Wahl einer Strategie für weiteres Verhalten: nach einem Kompromiss oder einer rational akzeptablen Lösung suchen oder den Konflikt eskalieren, den Kampf intensivieren; Beispielsweise gehen sie vom Kampf der Standpunkte (kognitiver Konflikt) zum Kampf einzelner Personen (zwischenmenschlicher Konflikt) und dann zum Kampf von Gruppen und Gewalt über.

Im Konflikt gibt es kein Richtig oder Falsch; jeder möchte seine Ziele erreichen. Konflikt ist eine Art von Interaktion, bei der das Ergebnis allen Beteiligten gehört; Jeder Teilnehmer leistet seinen eigenen Beitrag zum Konflikt. Aber normalerweise denkt ein Mensch: „Nicht ich, sondern der andere ist für den Konflikt verantwortlich“, „Ich habe Recht, aber der andere hat Unrecht, er ist schlecht“, und jeder schart Verbündete um sich, um zu beweisen: „Ich habe recht!“ So weitet sich der Konflikt aus.

Das Ende eines Konflikts ist nicht immer klar. Sie kann im Falle einer Versöhnung oder eines Rückzugs aus dem Konflikt durch eine der Parteien sowie der Unterdrückung und Beendigung des Konflikts durch Eingreifen Dritter erschöpft sein.

Zu den systeminternen Parametern des Konflikts muss gesagt werden, dass er immer in einem bestimmten System auftritt: einer Familie, einer Gruppe von Kollegen, einem Arbeitskollektiv, einem Staat, einer internationalen Ländergemeinschaft. Die Identifizierung der systeminternen Grenzen eines Konflikts ist mit der Identifizierung der Konfliktparteien verbunden, die seine Hauptbeteiligten sind, sowie mit der Identifizierung anderer Personen oder Organisationen, die nicht direkt am Konflikt beteiligt, aber Elemente des Systems sind. In diesem Fall hängen die Grenzen des Konflikts im System von der Anzahl der daran beteiligten Teilnehmer ab.

Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass Konflikte eine äußerst verschärfte Form des Widerspruchs sind, aber auch dazu dienen, Widersprüche zu erkennen und aufzulösen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage: Was geht einem Konflikt voraus, welche Phasen seiner Entwicklung gibt es? Man kann darauf antworten, dass ihr eine objektive Lebenssituation vorausgeht, in der sich die Gegenparteien befinden und diese Parteien selbst bestimmte Interessen, Bedürfnisse und Ziele haben. Natürlich schafft der Eingriff einer Seite in eines dieser Bedürfnisse der anderen Seite eine sozialpsychologische Grundlage für den Konflikt. Dies ist die Struktur eines Widerspruchs, der noch nicht zu einem Konflikt – einer Konfliktsituation – geworden ist. Eine Konfliktsituation ist also eine Kombination menschlicher Bedürfnisse und Interessen, die objektiv den Boden für eine echte Konfrontation zwischen verschiedenen gesellschaftlichen Akteuren schafft.

Eine Konfliktsituation kann sich objektiv, gegen den Willen und Willen zukünftiger Konfliktparteien entwickeln (Personalabbau) oder von einer oder beiden Parteien herbeigeführt oder bewusst provoziert werden. Aber jede Situation wird durch wirksame Ereignisse bestimmt und ihre subjektive Bedeutung hängt davon ab, welche Erklärung jede Seite zu diesen Ereignissen gibt, nach der sie im Verlauf des Konflikts zu handeln beginnt. Das Hauptmerkmal dieser Situation ist die Entstehung eines Konfliktthemas.

Gegenstand des Konflikts ist der Hauptwiderspruch, aufgrund dessen und zu dessen Lösung die Parteien in einen Kampf treten.

Da Widersprüche während des Konflikts gelöst werden, nach Auswegen aus der festgefahrenen Situation gesucht wird, stellt sich die Frage nach seiner Funktion – positiv oder negativ, schlecht oder gut. Mit anderen Worten: Ist es gut oder schlecht, dass es zu Konflikten kommt? Aus gewöhnlicher Sicht kann hier nur eine negative Antwort gegeben werden, da der Konflikt mit Phänomenen wie häuslichen Streitigkeiten und Unruhen, Arbeitsunruhen, interethnischen, territorialen, gesellschaftspolitischen Konfrontationen und Konfrontationen verbunden ist, die mit Leiden und Verlusten verbunden sind. Daher die Einschätzung von Konflikten als unerwünschtes Phänomen.

Doch ein genauerer Blick auf den Kern dieses Problems offenbart einen anderen Ansatz, eine andere Sichtweise, wonach Konflikte nicht nur ein negatives, sondern auch ein positives gesellschaftliches Phänomen seien. Die Argumentation hier ist ungefähr die folgende. Ja, Konflikte sind ein unerwünschtes Phänomen, das ein normal funktionierendes soziales System zu zerstören beginnt, aber in seinem Verlauf treten Kräfte auf, die es wieder in einen Zustand des Gleichgewichts und der Stabilität bringen und in einem stabilen Zustand halten können.

Marton Deutsch, der eine Motivationsanalyse des Konfliktverhaltens durchführte, stellte fest, dass ein Konflikt eine Interaktion zwischen zwei Parteien ist, wenn die Erreichung der Ziele der einen die Erreichung der Ziele der anderen beeinträchtigt, d.h. Konkurrenz, Rivalität fungieren als objektive Konfliktsituation, andererseits tragen emotionale Ablehnung einer anderen Person, die Tendenz zur konkurrierenden Interaktion zwischen Menschen als psychologisches Merkmal zum Konfliktverhalten bei. Da Konflikte im menschlichen Miteinander unvermeidlich sind, können sie eine positiv konstruktive Funktion erfüllen:

Konflikte fördern eine gewisse Vorwärtsbewegung und verhindern Stagnation;

im Konfliktprozess wird die Ursache der Meinungsverschiedenheit objektiviert und ihre Lösung, „Beseitigung“, wird möglich, um zukünftige Konflikte zu verhindern;

Konflikt ist eine gewisse Negation alter, „veralteter“ Beziehungen, die zur Bildung neuer Beziehungen und zur Korrektur der Interaktion führt;

im Konflikt werden innere Spannungen „beseitigt“, aggressive Gefühle „herausspritzen“, Frustrationen und Neurosen „entladen“;

Konflikt ist eine Möglichkeit zur Selbstbestätigung des Einzelnen, insbesondere bei Teenagern ist Konflikt eine notwendige Verhaltensform, um den Status in einer Gruppe aufrechtzuerhalten;

Gruppeninterne Konflikte in der wissenschaftlichen Tätigkeit erzeugen das notwendige Maß an Spannung, das für kreative Tätigkeit erforderlich ist; So zeigte die Studie, dass die Produktivität kreativer wissenschaftlicher Tätigkeit bei widersprüchlichen Personen höher ist;

Konflikte zwischen Gruppen können zur Gruppenintegration, zum stärkeren Zusammenhalt und zur Gruppensolidarität beitragen;

Die Notwendigkeit, den Konflikt zu lösen, führt zur Zusammenarbeit, zur Konzentration der Bemühungen der Teilnehmer zur Lösung der Konfliktsituation, zur Einbindung der Gruppenmitglieder in das allgemeine Leben der Gruppe.

Anzeichen eines destruktiven Konflikts:

) Ausweitung des Konflikts;

) Eskalation des Konflikts (d. h. der Konflikt wird unabhängig von den ursprünglichen Ursachen, und selbst wenn die Konfliktursachen beseitigt werden, bleibt der Konflikt selbst bestehen);

) Erhöhung der Kosten und Verluste der Konfliktparteien;

) Zunahme situativer Aussagen und aggressiver Handlungen der Teilnehmer. Folgende wesentliche funktionale (positive) Folgen von Konflikten für eine Organisation werden identifiziert:

1. Das Problem wird auf eine Weise gelöst, die für alle Beteiligten passt, und dadurch fühlen sich die Menschen an der Lösung eines für sie wichtigen Problems beteiligt.

Eine gemeinsam getroffene Entscheidung wird schneller und besser umgesetzt.

Die Parteien sammeln Erfahrungen in der Zusammenarbeit bei der Lösung kontroverser Fragen und können diese in Zukunft nutzen.

4. Eine wirksame Lösung von Konflikten zwischen einem Vorgesetzten und einem Untergebenen zerstört das sogenannte „Unterwerfungssyndrom“ – die Angst, offen eine Meinung zu äußern, die von der Meinung der Vorgesetzten abweicht.

Beziehungen zwischen Menschen verbessern sich.

Die Menschen hören auf, das Vorhandensein von Meinungsverschiedenheiten als „Übel“ zu betrachten, das immer schlimme Konsequenzen nach sich zieht.

Die wichtigsten dysfunktionalen (negativen) Folgen von Konflikten:

) unproduktive, wettbewerbsorientierte Beziehungen zwischen Menschen;

) mangelnder Wunsch nach Zusammenarbeit, guten Beziehungen;

) die Vorstellung von der Gegenseite als „Feind“, von der eigenen Position als ausschließlich positiv, von der Position des Gegners als nur negativ;

) Einschränkung oder vollständige Einstellung der Interaktion mit der Gegenpartei, wodurch die Lösung von Produktionsproblemen verhindert wird;

) der Glaube, dass es wichtiger ist, einen Konflikt zu „gewinnen“ als die Lösung des eigentlichen Problems;

) Gefühle von Groll, Unzufriedenheit, schlechter Laune, Personalfluktuation.

Konflikte sind somit eine Möglichkeit, Widersprüche zu erkennen und aufzulösen. Konflikte sind nützlich, weil sie den Widerspruch irgendwie auflösen. Daraus ergibt sich jedoch die Frage: Was ist der Preis für die Lösung eines Widerspruchs durch Konflikt? Sie ist normalerweise sehr groß. In Form einer Zerstörung oder schwerwiegenden Beschädigung des Systems oder sogar der völligen Zerstörung einer der Parteien. Es gibt den sozialen Illusionismus, über den Pitirim Sorokin schrieb. Es scheint, dass die beste Lösung für einen objektiv bestehenden Widerspruch nicht seine konflikthafte Methode ist, sondern

Die Art des Auftretens und die Folgen des Konflikts. Entwicklung von Stress unter Streitparteien, verminderte Moral, Zusammenhalt und Zerstörung von Kommunikationsnetzwerken im Team. Kompromisse nutzen, um Meinungsverschiedenheiten beizulegen und eine effektive Unternehmensleistung sicherzustellen.

Ministerium für Bildung, Kultur und Gesundheit der Republik Kasachstan Rudny Industrial Institute Abteilung des EUPI Berichtsthema: „Der Konfliktprozess.

Mit dem Beginn der Interaktion (also der Arbeitsteilung und dem Beginn des Austauschs) begann ein jahrtausendealter Konflikt zwischen Produzenten und Konsumenten, in dessen erster Phase jeder seiner Teilnehmer vor allem nur seine eigenen Interessen durchsetzen will.

Bedürfnisse und Interessen. Konfliktphasen.

Ein Konflikt ist ein Widerspruch zwischen Menschen, die versuchen, sich gegenseitig unter Druck zu setzen, um eine Lösung für ein zwischen ihnen aufgetretenes Problem durchzusetzen (jeder zu seinen Gunsten).

Beschreibung der Hauptphasen der Konfliktentwicklung, Elemente einer Konfliktsituation und deren Wechselwirkung. Arten von Konflikten und Wege zu ihrer Bekämpfung, Methoden der friedlichen Lösung. Verhandlungen als Mittel zur Überwindung von Konflikten und Faktoren, die ihre konstruktive Lösung beeinflussen.

Bildungsministerium der Ukraine Nationale Bergbauuniversität der Ukraine Institut für Wirtschaftswissenschaften Abteilung für Management Zusammenfassung zur Disziplin „Management“

Konflikt als Konfrontation zwischen sozialen Akteuren, um ihre widersprüchlichen Interessen, ihre Spielarten, Typen und Hauptfunktionen zu erkennen. Die Ursachen von Konflikten in der Belegschaft, Methoden zu ihrer Bewältigung und mögliche Folgen.

Konflikt als eine Möglichkeit, Widersprüche und Probleme in einer Gesellschaft, Organisation oder Gruppe zu erkennen und zu beheben. Arten konstruktiver Konfliktfunktionen auf persönlicher Ebene. Soziale Konflikte konstruktiv bewältigen. Einfluss auf ein angemessenes Selbstwertgefühl des Einzelnen.

Die Ursachen für Konflikte, die während des Arbeitsprozesses entstehen, werden durch die psychologischen Merkmale von Beziehungen verursacht und durch die persönlichen Merkmale der Mitarbeiter bestimmt. Zwischenmenschliche und gruppenübergreifende, geschäftliche und persönliche, objektive Konflikte, Intrigen.

Die Aktivitäten einer Führungskraft im Konfliktmanagement lassen sich auf einen vierstufigen Algorithmus reduzieren, wobei jeder Schritt inhaltlich konkrete Ziele sowie Mittel und Wege zur Erreichung dieser Ziele widerspiegelt.

Konflikt und Konfliktsituation: Grundkonzepte und Essenz. Funktionen von Konflikten und ihre Beschreibung. Konfliktphasen und Merkmale von Merkmalen. Konfliktsituationen lösen und mögliche Folgen vergangener Konflikte charakterisieren.

Konflikt als komplexes soziales und psychologisches Phänomen. Ursachen von Konflikten in Arbeitskollektiven. Methoden zur Vorhersage sozialer und arbeitsbezogener Konflikte. Methoden zur Bewältigung des Prozesses widersprüchlicher Beziehungen zwischen sozialen Akteuren.

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Einführung

Kapitel 1. Konflikt und das Konzept des Konfliktmanagements

1.1 Wesen und Struktur des Konflikts, seine Funktionen

1.2. Konfliktmanagementkonzept

1.3. Konflikte verhindern und fördern

1.4. Konfliktmanagement

1.5. Konfliktlösung: Modelle, Stile, Methoden

Kapitel 2: Konflikte in der Bibliothek verwalten

2.1 Konflikte im Bibliothekspersonal, Gründe für ihr Auftreten

2.2 Konflikte durch Aktivitäten lösen

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Anwendung

EINFÜHRUNG

Konflikte sind ein integraler Bestandteil des Funktionierens jeder Gesellschaft.

In der modernen Gesellschaft, unter Bedingungen, in denen die „Geschwindigkeit des Lebens“ täglich zunimmt, in denen Stress fast jeder aus erster Hand kennt, in denen jeder nach etwas strebt und vor etwas Angst hat, sind die Probleme der Konfliktologie – Prävention, Analyse, Beendigung von Konflikten – sind besonders relevant geworden. Diese Probleme sind vor allem deshalb relevant, weil Konflikte in jedem Bereich der Gesellschaft auftreten können und ein dem Zufall überlassener Konflikt zu unerwünschten Folgen sowohl für den Einzelnen als auch für die Gesellschaft führen kann.

Der Gegenstand dieser Studienarbeit ist Konflikt.

Das Thema ist Konfliktmanagement.

Ziel der Studienarbeit ist es, Methoden und Mittel des Konfliktmanagements zu identifizieren.

Ziele der Kursarbeit: 1) Betrachtung des Wesens und der Struktur des Konflikts; 2) die Funktionen des Konflikts bestimmen; 3) die Essenz des Konzepts des Konfliktmanagements hervorheben; 4) Methoden, Stile und Modelle der Konfliktlösung und -regulierung sowie Merkmale der Prävention und Stimulation berücksichtigen. 4)

Kapitel 1. Konflikt und das Konzept des Konfliktmanagements

1.1 Wesen und Struktur des Konflikts, seine Funktionen

Wenn wir die Vielfalt der in der Literatur gefundenen Definitionen von Konflikten zusammenfassen, können wir die folgende Definition vorschlagen. Konflikt ist eine Konfrontation zwischen sozialen Akteuren, um ihre widersprüchlichen Interessen, Positionen, Werte und Ansichten zu verwirklichen. Und in dieser und in vielen anderen Definitionen wird Konflikt zunächst mit einem Widerspruch oder einem seiner Momente in Verbindung gebracht – dem Kampf der Gegensätze. Eines der wesentlichen Konfliktzeichen ist die Gegensätzlichkeit von Interessen, die wiederum mit Werten, Zielen und Orientierungen verbunden sind. Daher sind Interessen das wichtigste Konzept, das für die Analyse von Konflikten notwendig ist.

Designmerkmale:Information und Bildung. Jeder Konflikt signalisiert das Vorhandensein eines Problems, das einer Lösung bedarf, und ermöglicht es uns, es zu verstehen, da es sich in der Gesamtheit der von den Menschen wahrgenommenen Fakten offenbart. Konflikte stimulieren das Wissen über Interessen, Werte, Positionen und gegensätzliche Themen; unterstreicht das Wesen des gesellschaftlichen Wandels, der sich in dem dem Konflikt zugrunde liegenden Widerspruch ausdrückt. Meinungsverschiedenheiten und Diskussionen als Formen des Konfliktverhaltens tragen zur Suche nach der Wahrheit bei. Im Verlauf und durch gegenseitige Kollisionen lernen sich soziale Akteure besser kennen, sammeln Erfahrungen, die aus der Sicht beider Seiten nützlich sind, und finden auf Wunsch mögliche Berührungspunkte zwischen ihren Ansichten und Interessen. Im Konfliktprozess offenbart sich das wahre Bild dessen, was jede Seite ist, welche Werte (oder Werte) sie verteidigt.

Eine weitere universelle Funktion von Konflikten ist integrativ. Es scheint, dass es ein Paradoxon gibt: Konflikte fördern die Integration, die Vereinigung der Menschen und damit die Herstellung von Gleichgewicht und Stabilität in der Gesellschaft. Dies ist jedoch die eigentliche Dialektik der Gesellschaft, in der Konflikt und Integration untrennbar miteinander verbunden sind und ständig ihren Platz wechseln.

Eine der häufigsten Konfliktfunktionen ist die Funktion anregende Anpassung ein soziales System oder seine einzelnen Elemente, einschließlich Subjekte, an eine sich verändernde Umwelt. Gesellschaft, soziale Gruppen, Einzelpersonen, Parteien und andere Verbände, Ideologien und kulturelle Systeme müssen sich ständig neuen Bedingungen und neuen Bedürfnissen stellen, die durch fortlaufende Veränderungen entstehen. Daher die Notwendigkeit der Anpassung, Anpassung an eine neue Situation durch Transformation von Handlungs- und Beziehungsformen und -methoden, Neubewertung von Werten, Kritik überholter Verhaltens- und Denkmuster. Es ist klar, dass der Anpassungsprozess nicht ohne Widersprüche und Konflikte zwischen Altem und Neuem, Überholtem und Neuem abläuft.

Die positiven (konstruktiven) Funktionen von Konflikten werden nicht erkannt, wenn

a) sie werden nicht durch gemeinsame Anstrengungen gegnerischer Akteure reguliert;

b) von einer der Parteien unterdrückt werden;

c) werden innerhalb des sozialen Organismus angetrieben.

Infolgedessen können folgende dysfunktionale Folgen auftreten:

Unzufriedenheit, niedrige Arbeitsmoral, erhöhte Personalfluktuation und verminderte Produktivität.

Weniger Zusammenarbeit in der Zukunft.

Starke Loyalität gegenüber der eigenen Gruppe und unproduktiverer Wettbewerb mit anderen Gruppen in der Organisation.

Die andere Seite als „Feind“ betrachten; die Wahrnehmung der eigenen Ziele als positiv und der Ziele der anderen Partei als negativ.

Einschränkung der Interaktion und Kommunikation zwischen Konfliktparteien.

Eine Zunahme der Feindseligkeit zwischen Konfliktparteien, da die Interaktion und Kommunikation abnimmt.

Schwerpunktverlagerung: mehr Wert darauf legen, den Konflikt zu „gewinnen“ als auf die Lösung des eigentlichen Problems.

Somit können durch Konflikt zwei Funktionen realisiert werden – kreativ und destruktiv.

1.2 Konzept des Konfliktmanagements

Der Frage der Konfliktbewältigung liegt ein grundlegendes Verständnis von Konflikten als integraler Bestandteil gesellschaftlicher Prozesse zugrunde, als deren Quelle und Triebkraft für die schöpferische Tätigkeit der Menschen, aber auch als Determinante von Problemen und Schwierigkeiten der Entwicklung.

Wenn Konflikte nur als pathologisches Phänomen in der Gesellschaft verstanden würden, das zur Desorganisation des sozialen Systems und zur Störung seines normalen Funktionierens führt, dann würde das Hauptproblem der Einstellung zum Konflikt auf seine Beseitigung reduziert – Abschaffung, Unterdrückung, schnelle Lösung.

Kontrolle Konflikt ist eine gezielte Beeinflussung des Konfliktprozesses, die die Lösung gesellschaftlich bedeutsamer Probleme gewährleistet.

Konfliktmanagement ist seine Übersetzung in einen rationalen Kanal menschlicher Aktivitäten, eine sinnvolle Einflussnahme auf das Konfliktverhalten sozialer Subjekte, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen; Dies ist die Begrenzung der Konfrontation im Rahmen einer konstruktiven Einflussnahme auf den gesellschaftlichen Prozess. Zum Konfliktmanagement gehören: Konfliktprognose; Warnung allein und zusammenMit also anregend andere; Konflikte beenden und unterdrücken; Regulierung und Genehmigung. Jede dieser Arten von Handlungen stellt einen Akt bewusster Aktivität von Subjekten dar: eines der widersprüchlichen oder beider oder eines Dritten, der nicht an der widersprüchlichen Handlung beteiligt ist.

Bei Bedarf ist eine Verwaltung möglich Bedingungen. Dazu gehören: ein objektives Verständnis des Konflikts als Realität; Anerkennung der Möglichkeit, den Konflikt aktiv zu beeinflussen und ihn zu einem Faktor der Selbstregulierung und Selbstkorrektur des Systems zu machen; das Vorhandensein materieller, politischer und spiritueller Ressourcen sowie die rechtlichen Grundlagen der Führung, die Fähigkeit gesellschaftlicher Akteure, ihre Positionen und Interessen, Ansichten und Orientierungen zu koordinieren.

Objektivität des Verstehens– die primäre Voraussetzung für Konfliktmanagement und zugleich ein methodisches Problem. Ein objektives Verständnis des Konflikts ist ein adäquates, d.h. entsprechend der Realität, ihrer Beschreibung. Das Thema Management hat keinen unmittelbar realen Konflikt zum Gegenstand, sondern dessen Beschreibung, Bild, mentale Reflexion, verbale (Sprach-)Interpretation. Es ist klar, dass eine solche Beschreibung einen bestimmten Ansatz beinhaltet, der für die eine oder andere Konfliktseite oder einen dritten, neutralen, als Vermittler fungierenden Dritten akzeptabel ist. Schließlich ist jede Seite bestrebt, den Konflikt so darzustellen, wie sie ihn aus ihrer eigenen Position heraus sieht, wie sie die aktuelle Situation versteht, also an der Erklärung des Konflikts interessiert ist. Daher wird die Tatsache der einen oder anderen Erklärung des Konflikts in den Gegenstand der Konfrontation einbezogen.

Eine objektive Erklärung des Konflikts ist möglich, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

1. Die Konfliktanalyse berücksichtigt nur die Fakten, die in der gegenwärtigen Situation relevant sind.

2. Zum Erklärungskontext gehört auch die Berücksichtigung des Vorzustands der Konfliktsituation und ihrer weiteren Entwicklung.

3. Die Erklärung des Konflikts ist seiner erfolgreichen Lösung im Interesse des Ganzen – des Fortschritts der Gesellschaft, des Einzelnen usw. – untergeordnet.

Auch das Erkennen der Möglichkeit, den Konflikt aktiv zu beeinflussen, ist eine wesentliche Voraussetzung für dessen Bewältigung. Dies schließt die Einstellung zu Konflikten als tödlich unvermeidlich, spontan entstehend und ebenso spontan entwickelnd aus und regt die Suche nach Wegen und Methoden der bewussten Einflussnahme auf eine entstehende oder tatsächlich bestehende Konfliktsituation an. Darüber hinaus geht es darum, Konflikte als Faktor zur Stimulierung der Systementwicklung zu nutzen.

Bei der Konfliktbewältigung geht es um die Umsetzung bestimmter Grundsätze dieser Tätigkeit. Zunächst geht es um die Notwendigkeit, eine objektive Herangehensweise an den Konflikt auf der Grundlage seiner angemessenen Beschreibung konsequent umzusetzen. Die Managementpraxis wird erfolgreich sein, wenn ihr Gegenstand nicht ein imaginärer, zugeschriebener usw. ist, sondern ein real bestehender oder entstehender Konflikt, wenn sie unter Berücksichtigung der Beziehung des Konflikts zu realen Problemen und aktuellen Widersprüchen aufgebaut ist.

Einer der Grundsätze des Konfliktmanagements ist Transparenz. Jeder Versuch, das Vorhandensein von Konflikten in der Gesellschaft oder im Team zu verbergen und mit äußerem Wohlbefinden zu verschleiern, führt nur zu einer Vertiefung der Konfrontation. Und im Gegenteil bedeutet die rechtzeitige und korrekte Offenlegung des Konflikts, seiner Ursachen und Bedingungen die Schaffung günstiger Voraussetzungen für dessen Lösung und erfolgreiche Überwindung. Öffentlichkeit setzt die Verfügbarkeit von Informationen über eine Konfliktsituation, deren Weitergabe an interessierte Bevölkerungsgruppen und die Bildung einer angemessenen objektiven Haltung der öffentlichen Meinung voraus.

Demokratischer Einfluss auf die Konfliktthemen gehört zu den Grundsätzen des Managements. Der gesamte Mechanismus der Demokratie, jedes seiner Elemente dient als verlässliches Instrument zur Steuerung gesellschaftlicher Prozesse im Interesse der Mehrheit der Bevölkerung.

Konfliktmanagement findet sowohl auf staatlicher als auch auf zivilgesellschaftlicher Ebene statt: in Form der Legalisierung und Legitimierung von Konflikten, ihrer Institutionalisierung, Kanalisierung und Rationalisierung. Legalisierung und Legitimierung von Konflikten bedeutet deren Anerkennung durch Behörden und Öffentlichkeit, Integration von Konflikten in das System der staatlichen und öffentlichen Verwaltung. Bei der Institutionalisierung geht es um die Schaffung eines Organisationssystems zur Konfliktbearbeitung. Das gleiche System dient auch als Kanalisation, d. h. Erscheinungsformen und Einsätze innerhalb der bestehenden Rechts- und Gesellschaftsordnung. Jedes dieser Kontrollelemente trägt zur Umwandlung spontaner Konfliktformen in sozial bewusste bei.

Wenn das System der staatlichen Macht und Verwaltung eine offizielle, öffentliche Einflussnahme auf Konflikte, deren formelle rechtliche Regelung und Lösung vorsieht, dienen die Institutionen der Zivilgesellschaft als Mittel der informellen Einflussnahme auf Konflikte.

Somit ist Konfliktmanagement eine gezielte Einflussnahme auf den Konfliktprozess und stellt die Lösung gesellschaftlich bedeutsamer Probleme sicher. Es umfasst Konfliktprognosen; Warnung allein und zusammen Mit und so andere stimulieren; Konflikte beenden und unterdrücken; Regelung und Erlaubnis.

1.3 Konflikte verhindern und fördern

Warnung Konflikt ist eine Aktivität, die darauf abzielt, sein Auftreten und seinen zerstörerischen Einfluss auf die eine oder andere Seite, das eine oder andere Element des sozialen Systems zu verhindern. Eine solche Aktivität stellt das aktive Eingreifen eines verwaltenden Subjekts (einer oder beider Seiten des angeblichen Konflikts) in den realen Prozess der sozialen Beziehungen zwischen Menschen, in ihre Interaktion in verschiedenen Lebensbereichen dar. In diesem Fall kann der spontane Ablauf des Prozesses unterbrochen werden, vorbehaltlich eines angemessenen Eingriffs, der im Hinblick auf die Interessen der gesellschaftlichen Kräfte angemessen ist.

Um Konflikte zu verhindern, muss man sie vorhersehen. Eine Prognose ist eine Vorstellung eines zukünftigen Konflikts mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit, den Ort und die Zeit seines Auftretens anzugeben. Der wissenschaftliche und praktische Wert einer Prognose wird durch den Grad ihrer Gültigkeit und Zuverlässigkeit bestimmt. Zu den wichtigsten Prognosemethoden gehören: Extrapolation einer gegebenen Situation auf den zukünftigen Zustand des Systems (Subsystems); Modellierung einer möglichen Konfliktsituation, statische Methode, Expertenbefragung.

Als Ausgangspunkt für prognostisches konfliktologisches Denken sollte man die Definition des Widerspruchs erkennen, der eine gegebene Problemsituation bestimmt und zu Konflikten führen kann. Der im Problem ausgedrückte Widerspruch ist die Ursache eines möglichen Konflikts. Der nächste Schritt zur Entwicklung einer Prognose besteht darin, Trends bei Veränderungen in einer bestimmten Situation, die Entwicklung von Widersprüchen und die Offenlegung des Problems zu identifizieren. Diese mentale Operation beinhaltet eine Beschreibung einer Reihe von Ereignissen, d.h. eine Reihe von Ereignissen, die ein Problem in der Interaktion von Subjekten manifestieren und die objektive Abfolge und Verbindung von Ereignissen nachzeichnen – die Logik des sozialen Prozesses. Die Beschreibung der Ereignisreihe und die Analyse der Logik der Veränderungen in der bestehenden Situation (die Entwicklung eines Widerspruchs, die Offenlegung eines Problems) ermöglichen es uns, das Erscheinungsbild der in die Konfrontation eintretenden Subjekte und das Subjekt davon zu skizzieren.

Strategie Verhütung Konflikte umfassen ein System von Aktivitäten, eine Reihe von Phasen und Methoden zur Bewältigung eines bestimmten Prozesses widersprüchlicher Beziehungen zwischen sozialen Akteuren. Es gibt Phasen der teilweisen und vollständigen Konfliktprävention, der Frühwarnung und der proaktiven Lösung. Eine teilweise Prävention wird möglich, sofern eine der Konfliktursachen blockiert wird und ihre negativen Auswirkungen auf die Interessen der Kriegsparteien begrenzt sind. Die Strategie der vollständigen Prävention besteht darin, die Wirkung des gesamten Komplexes konfliktbestimmender Faktoren zu neutralisieren, was es ermöglicht, die Interaktion der Subjekte im Namen der Verwirklichung übereinstimmender Interessen in den Kanal ihrer Zusammenarbeit zu lenken. Die proaktive Lösung eines Konflikts sowie seine frühere Prävention bedeutet nichts anderes als die Koordinierung der Positionen und Interessen der Konfliktsubjekte im Raum ihrer gesellschaftlichen Einheit und der Einigung über wichtigere Fragen des öffentlichen Lebens.

Die Prävention sozialer Konflikte ist möglich, wenn entsprechende Ressourcen zur Verfügung stehen: wirtschaftliche, politische, soziale, ideologische, rechtliche Unterstützung. Ein aufkommender Widerspruch wird sich nicht zu einem Konflikt entwickeln, wenn ein aktives Eingreifen in den Prozess sozialer Beziehungen auf der Ebene der Identifizierung von Meinungsverschiedenheiten zwischen Subjekten über für sie wichtige Themen oder zumindest der Erkennung von Spannungselementen beginnt. Im Entwicklungsstadium der Unversöhnlichkeit in den Beziehungen, der feindlichen Rivalität, findet der Konflikt bereits statt, und die Maßnahmen zu seiner Bewältigung erhalten eine andere Qualität – Beilegung oder Lösung.

Konfliktprävention erfolgt durch ein komplexes System von Methoden und Mitteln. Ihre Wirkung entfaltet sich unter der Voraussetzung einer realistischen Einschätzung der Lage, vorrangiger Beachtung der Interessenkoordinierung aller am gesellschaftlichen Prozess Beteiligten und unter Berücksichtigung der Möglichkeit der Umsetzung des Toleranzprinzips.

Die Koordination von Interessen ist der optimale Weg, um einen Konsens zwischen gesellschaftlichen Akteuren zu erreichen. Letzteres ist jedoch nicht immer möglich. Daher werden andere Modelle zur Vermeidung von Interessenkonflikten verwendet: eine bestimmte Kombination davon, die Unterordnung von Nicht-Hauptinteressen unter die Hauptinteressen, vorübergehende unter dauerhafte und aktuelle unter vielversprechende. Die Unterdrückung einzelner Elemente der Interessen beider interagierender Subjekte kann nicht ausgeschlossen werden. Schließlich empfiehlt sich die Taktik der Trennung widerstreitender Interessen. Im Falle eines drohenden Konflikts zwischen Arbeitgeber und Belegschaft können viele Interessen beider Seiten Gegenstand des Streits sein. Die optimale Möglichkeit, eine Kollision zu verhindern, besteht darin, ein für alle zufrieden stellendes Maß für die Kombination dieser Interessen zu finden, bei dem kein einzelnes Interesse verletzt wird. Wenn diese Option ausgeschlossen ist, muss nach anderen akzeptablen Formen der Interaktion zwischen widersprüchlichen Interessen gesucht werden. Dies ermöglicht es, einen Kompromiss zu finden und Spannungen abzubauen. Die Konfliktpräventionsstrategie sieht die Umsetzung von Grundsätzen wie rechtzeitiges Handeln zur Vermeidung möglicher Konflikte, Effizienz und Transparenz vor.

Stimulation Konstruktive Konflikte, die der Motor fortschreitender Veränderungen und Modernisierung des Sozialsystems sind, stellen einen sehr wichtigen Aspekt des Sozialmanagements dar. Das ist eine Strategie Mobilisierung Aktivität einer bestimmten sozialen Einheit bei der Lösung lebenswichtiger Probleme, eine Strategie zur Entwicklung positiver Initiative und zur Erzielung der optimalen Wirkung des Sozialmanagements.

Die historische Praxis kennt zahlreiche Formen der Auslösung großer sozialer Konflikte als Motoren des gesellschaftlichen Fortschritts: Klassenkampf, soziale Revolutionen, industrielle und wissenschaftlich-technische Revolutionen, Befreiungskriege. Der Prozess des Sozialmanagements in verschiedenen Sozialsystemen ist untrennbar mit der Nutzung verschiedener lokaler Konflikte verbunden um das Potenzial bestimmter gesellschaftlicher Kräfte zu mobilisieren. Die Anregung des Neuen und die Umsetzung von Innovationen erfolgt immer über Konflikte.

Die Auslösung bestimmter Konflikte wird oft genutzt, um andere, destruktivere und gefährlichere für die Gesellschaft zu neutralisieren.

Daher müssen einige Konflikte verhindert und andere gefördert werden.

1.4 Konfliktmanagement

Aktives Eingreifen in den entstehenden Konfliktprozess kann verschiedene Formen annehmen: Konfliktregulierung, -unterdrückung und schließlich -lösung. Verordnung Konflikt ist eine Handlung eines verwaltenden Subjekts mit dem Ziel, ihn zu mildern, zu schwächen oder in eine andere Richtung und auf eine andere Beziehungsebene zu übertragen. Das Problem der Konfliktregulierung besteht darin, ihre negativen Auswirkungen auf die sozialen Beziehungen zu begrenzen und sie in sozialverträgliche Formen der Entwicklung und Lösung umzusetzen. Ein geregelter Konflikt ist ein kontrollierter und daher vorhersehbarer Konflikt. Ein Element der Anpassungsfähigkeit ist in jedem Konfliktprozess vorhanden, wenn es irgendwie in den Mechanismus des Sozialmanagements einbezogen wird. Die objektive Bewältigung des Konfliktprozesses wiederum verleiht diesem Prozess Formen, die „die Minimierung unvermeidlicher wirtschaftlicher, sozialer, politischer und moralischer Verluste sicherstellen und umgekehrt die gleichen Gewinne maximieren können. Darin besteht das Wesen des Konfliktmanagements.“ Chumikov A. Konfliktmanagement und Konfliktmanagement als neue Paradigmen des Denkens und Handelns. Socis, 1995, 3. S. 52.

Der Prozess der Konfliktregulierung als Prozess seiner Bewältigung hat seine eigenen Phasen. Die erste Maßnahme zur Lösung des Konflikts ist Geständnis und Identifikation als Realität.

Das theoretische Stadium ist nur eine Voraussetzung, wenn auch die wichtigste, für das praktische Handeln. Das Anfangsstadium einer solchen Aktion ist nach Ansicht einiger Konfliktexperten Institutionalisierung Konflikt, was bedeutet, die Regeln und Normen seines Funktionierens und seiner Entwicklung zu bestimmen. Beispielsweise bedeutet die Institutionalisierung von Konfliktbeziehungen zwischen staatlichen Behörden und politischen Parteien die Verabschiedung von Gesetzen über Parteien, die ihre Aktivitäten und Beziehungen zu Regierungsorganisationen regeln. Es ist die Institutionalisierung des Konflikts, die sein Funktionieren und seine Entwicklung in für ein bestimmtes soziales System akzeptablen Formen und Rahmenbedingungen sicherstellt und die Vorhersehbarkeit des Konfliktprozesses gewährleistet.

Die nächste Stufe der Konfliktregulierung ist ihre Legitimierung. Es setzt die Anerkennung etablierter Normen und Regeln des Konfliktverhaltens durch Konfliktsubjekte und deren Einhaltung voraus. Das bedeutet auch, dass die Gesellschaft diesen Konflikt als legitim und nicht fremdartig zur bestehenden Gesellschaftsordnung ansieht. Legitimierung eines Konflikts ist seine Einbindung in ein anerkanntes System der öffentlichen Ordnung, unabhängig davon, ob es sich um das politisch-rechtliche System oder die Zivilgesellschaft handelt. Die Institutionalisierung und Rationalisierung des Konflikts ermöglicht es, die Parteien zu ermutigen, auch für sie ungünstige Vorschläge anzunehmen, was jedoch dazu führt, dass Aggressivität im Kampf und seine destruktiven Folgen verhindert werden.

Der Prozess der Konfliktregulierung erfolgt unter Einsatz verschiedener Technologien: Information, Kommunikation, sozialpsychologische Einflussnahme, Organisationstechniken. Beseitigung des Mangels an Informationen zu kontroversen Themen, Ausschluss verschiedener Arten verzerrter Informationen über die Positionen und Interessen der Parteien aus dem Informationsfeld; Beseitigung von Gerüchten über das Verhalten von Probanden – diese und andere Maßnahmen zur Informationsunterstützung bei der Bewältigung der sozialen Situation haben einen wirksamen Einfluss auf die Reduzierung des Ausmaßes von Konfliktbeziehungen. Eine ebenso wichtige Rolle spielt die kommunikative Methode der Konfliktlösung. Die Entwicklung der Kommunikation schafft ähnliche oder gemeinsame Einstellungen, Werte, Einschätzungen, soziale Erfahrungen und neutralisiert den Einfluss von Emotionen. Die Verbesserung der Organisationsordnung und der sinnvolle Einsatz organisatorischer Methoden zur Einflussnahme auf Gruppen und Einzelpersonen (z. B. Lösung von Personalproblemen, Einsatz von Methoden zur Belohnung oder Bestrafung bestimmter Handlungen) tragen dazu bei, eine Konfliktsituation zu blockieren und kooperative Beziehungen zwischen Menschen und Organisationen aufzubauen.

Regulierung dient also dazu, den Konflikt zu mildern, abzuschwächen oder in eine andere Richtung und auf eine andere Beziehungsebene zu verlagern.

1.5 Konfliktlösung: Modelle, Stile, Methoden

Die Regelung des Konflikts ist noch nicht seine Lösung, da die wesentlichen Strukturkomponenten des Konflikts erhalten bleiben. Allerdings sind alle regulierenden Maßnahmen entweder Voraussetzungen für die Konfliktlösung oder die eigentlichen Momente dieses Prozesses.

Konfliktlösung– seine letzte Phase. In all seinen vielfältigen Formen werden verschiedene Arten der Konfliktbeendigung verwirklicht: Beendigung des Konflikts durch Zerstörung einer der Parteien oder vollständige Unterwerfung der anderen; Transformation beider Konfliktparteien in Richtung einer neuen Abstimmung ihrer Interessen und Positionen; gegenseitige Versöhnung gegnerischer Akteure; gegenseitige Zerstörung von Gegensätzen. Wenn die erste und letzte dieser Möglichkeiten verwirklicht wird, geht mit dem Ende des Konflikts eine Verschärfung des Kampfes einher. Bei der Umsetzung anderer Formen löst sich der Konflikt allmählich auf.

Es wird zwischen vollständiger und unvollständiger Konfliktlösung unterschieden. Kommt es zu einer Transformation oder Beseitigung der Konfliktgrundlage (Ursachen, Gegenstand), ist der Konflikt vollständig gelöst. Eine unvollständige Lösung liegt dann vor, wenn nur einige Strukturelemente des Konflikts beseitigt oder transformiert werden, insbesondere der Inhalt der Konfrontation, ihr Feld, die Motivationsgrundlage des Konfliktverhaltens der Beteiligten etc.

Die Situation einer unvollständigen Lösung des Konflikts führt zu seiner Wiederaufnahme auf derselben oder einer neuen Grundlage.

Konfliktlösung ist von Konfliktunterdrückung zu unterscheiden, d.h. die gewaltsame Eliminierung einer oder beider Parteien ohne Beseitigung der Ursachen und des Gegenstands der Konfrontation.

Auch die sogenannte Abschaffung des Konflikts führt nicht zu einer Lösung; sie ist ein Versuch, den Konflikt durch Versöhnung oder Verschattung zu beseitigen, anstatt die Gegensätze zu überwinden, die ihm zugrunde liegen.

So vielfältig Konflikte auch sein mögen, der Prozess ihrer Lösung zeichnet sich durch einige Gemeinsamkeiten aus. Erstens wird es als Phase eines umfassenderen Managementprozesses im Rahmen seiner zuvor analysierten notwendigen Bedingungen und Prinzipien durchgeführt. Darüber hinaus gibt es eigene Voraussetzungen, spezifische Phasen, Strategien und Technologien.

Voraussetzungen zur Konfliktlösung:

1. Ausreichende Reife des Konflikts, ausgedrückt in sichtbaren Manifestationsformen, Identifizierung von Subjekten, deren Manifestation ihrer gegensätzlichen Interessen und Positionen, in der Organisation von Konfliktgruppen und mehr oder weniger etablierten Konfrontationsmethoden.

2. Das Bedürfnis und die Fähigkeit der Probanden, den Konflikt zu lösen.

3. Verfügbarkeit der notwendigen Mittel und Ressourcen zur Lösung des Konflikts: materiell, politisch, kulturell und schließlich menschlich.

Der Prozess der Konfliktlösung besteht aus mindestens drei Phasen. Die erste – vorbereitende – ist die Diagnose des Konflikts. Die zweite besteht darin, eine Lösungs- und Technologiestrategie zu entwickeln. Die dritte ist die direkte praktische Aktivität zur Lösung des Konflikts – die Umsetzung einer Reihe von Methoden und Mitteln.

Die Diagnose eines Konflikts umfasst: a) eine Beschreibung seiner sichtbaren Erscheinungsformen (Gefechte, Zusammenstöße, Krisen usw.), b) die Bestimmung des Entwicklungsstandes des Konflikts; c) Ermittlung der Konfliktursachen und ihrer Art (objektiv oder subjektiv), d) Messung der Intensität, e) Bestimmung des Ausmaßes der Prävalenz. Jedes der genannten diagnostischen Elemente setzt ein objektives Verständnis, eine Bewertung und Berücksichtigung der Hauptvariablen des Konflikts voraus – den Inhalt der Konfrontation, den Zustand seiner Teilnehmer, die Ziele und Taktiken ihres Handelns und mögliche Konsequenzen.

Effektive Konfliktlösung, d.h. Eine Lösung mit minimalem Ressourcenverlust und Erhalt lebenswichtiger sozialer Strukturen ist möglich, wenn bestimmte notwendige Voraussetzungen gegeben sind und die genannten Prinzipien des Konfliktmanagements umgesetzt werden. Zu den ersten zählen zu den Konfliktologen: das Vorhandensein eines organisatorischen und rechtlichen Mechanismus zur Lösung von Konflikten; ein ziemlich hohes Maß an demokratischer Kultur in der Gesellschaft; entwickelte soziale Aktivität der Hauptbevölkerungsschichten; Erfahrung in der konstruktiven Konfliktlösung; Entwicklung von Kommunikationsverbindungen; Verfügbarkeit von Ressourcen zur Umsetzung des Vergütungssystems. Bei den Prinzipien geht es in erster Linie um einen konkreten Ansatz zur Lösung konkreter Konflikte. Konflikte, bei denen die Gegner durch unüberbrückbare Differenzen gespalten sind und deren Lösung nur durch den Sieg einer Seite über die andere erreicht werden kann, unterscheiden sich deutlich von Konflikten vom Typ „Debatte“, bei denen eine Auseinandersetzung möglich ist, Manöver möglich sind , aber grundsätzlich können beide Seiten einen Kompromiss finden. Konflikte vom Typ „Spiel“ sind spezifisch, wenn die Parteien nach denselben Regeln handeln und die Lösung des Problems hier nicht zur Beseitigung der gesamten Struktur der sie verbindenden Beziehungen führt. Fischer R. und Yuri U. Der Weg zur Einigung oder Verhandlung ohne Niederlage. M., 1992. S. 9. Die Anforderungen an Aktualität, Effizienz und Transparenz sind für die Praxis der Konfliktlösung nicht weniger wichtig. Die Lösung eines anhaltenden Konflikts erfordert große Ressourcen, da er mit vielen zerstörerischen Folgen verbunden ist. Mangelnde Effizienz bei der Beeinflussung einer Konfliktsituation mindert unter anderem die Wirksamkeit der eingesetzten Arbeitsmethoden. Das Ignorieren der Öffentlichkeit und versteckte Maßnahmen zur Lösung des Konflikts behindern die Mobilisierung öffentlicher Kräfte zur Lösung des Problems.

Abhängig von möglichen Konfliktlösungsmodellen, Interessen und Zielen der Konfliktparteien, Fünf grundlegende Konfliktlösungsstile, beschrieben und in ausländischen Management-Trainingsprogrammen verwendet. Das: Stile des Wettbewerbs, der Vermeidung, der Anpassung, der Zusammenarbeit und des Kompromisses. Die Merkmale dieser Stile, die Taktiken ihrer Wahl und die Technologie ihrer Anwendung werden von der amerikanischen Forscherin für konfliktologische Probleme, Doktor der Philosophie D. G. Scott, in ihrem Werk „Konflikte, Wege zu ihrer Überwindung“ beschrieben.

Wettbewerbsstil wird verwendet, wenn das Subjekt sehr aktiv ist und beabsichtigt, den Konflikt zu lösen, indem es in erster Linie versucht, seine eigenen Interessen auf Kosten der Interessen anderer zu befriedigen, und andere Menschen dazu zwingt, seine Lösung des Problems zu akzeptieren.

Ausweichstil wird in einer Situation verwendet, in der das Subjekt sich einer positiven Lösung des Konflikts nicht sicher ist, oder wenn es keine Energie für die Lösung des Konflikts verschwenden möchte oder in Fällen, in denen es sich falsch fühlt.

Vorrichtungsstil gekennzeichnet durch die Tatsache, dass das Subjekt gemeinsam mit anderen handelt, ohne zu versuchen, seine eigenen Interessen zu verteidigen. Folglich gibt er seinem Gegner nach und akzeptiert dessen Dominanz. Dieser Stil sollte verwendet werden, wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie wenig zu verlieren haben, wenn Sie etwas nachgeben. Am typischsten sind einige Situationen, in denen der Anpassungsstil empfohlen wird: Die Person ist bestrebt, Frieden und gute Beziehungen zu anderen aufrechtzuerhalten; er versteht, dass die Wahrheit nicht auf seiner Seite ist; er hat wenig Macht oder geringe Gewinnchancen; er versteht, dass das Ergebnis der Konfliktlösung für das andere Subjekt viel wichtiger ist als für ihn.

Bei der Anwendung des Akkommodationsstils ist der Proband daher bestrebt, eine Lösung zu entwickeln, die beide Seiten zufriedenstellt.

Kollaborativer Stil. Durch die Umsetzung beteiligt sich das Subjekt aktiv an der Lösung des Konflikts, verteidigt gleichzeitig seine Interessen, versucht aber gemeinsam mit einem anderen Subjekt nach Wegen zu suchen, um ein für beide Seiten vorteilhaftes Ergebnis zu erzielen. Einige typische Situationen, in denen dieser Stil verwendet wird: Beide Konfliktsubjekte verfügen über die gleichen Ressourcen und Möglichkeiten, das Problem zu lösen; Die Lösung des Konflikts ist für beide Seiten sehr wichtig und niemand möchte ihn loswerden. das Vorhandensein langfristiger und voneinander abhängiger Beziehungen zwischen den am Konflikt beteiligten Subjekten; beide Subjekte sind in der Lage, den Kern ihrer Interessen auszudrücken und einander zuzuhören, beide sind in der Lage, ihre Wünsche zu erklären, ihre Gedanken auszudrücken und alternative Lösungen für das Problem zu entwickeln.

Kompromissstil. Das bedeutet, dass beide Konfliktparteien eine Lösung des Problems auf der Grundlage gegenseitiger Zugeständnisse suchen. Dieser Stil ist in Situationen am effektivsten, in denen beide Gegenparteien dasselbe wollen, aber sicher sind, dass es für sie unmöglich ist, es gleichzeitig zu tun. Einige Fälle, in denen der Kompromissstil am besten geeignet ist: Beide Parteien verfügen über die gleichen Ressourcen und haben sich gegenseitig ausschließende Interessen; beide Parteien können mit einer vorübergehenden Lösung zufrieden sein; Beide Parteien können kurzfristige Vorteile erzielen.

Kompromissstil ist oft ein guter Rückzugsort oder eine letzte Chance, eine Lösung für ein Problem zu finden. Scott D. Konflikte. Möglichkeiten, sie zu überwinden. Kiew, 1991. S. 117-125.

Methoden Konfliktlösung. Es empfiehlt sich, das gesamte Methodenset je nach Art der Konfliktlösungsmodelle in zwei Gruppen einzuteilen. Wir werden die erste Gruppe bedingt anrufen negative Methoden, der alle Arten von Kämpfen mit dem Ziel umfasst, den Sieg einer Seite über die andere zu erringen. Der Begriff „negative“ Methoden wird in diesem Zusammenhang durch das erwartete Endergebnis des Konfliktendes gerechtfertigt: die Zerstörung der Einheit der Konfliktparteien als Grundverhältnis. Nennen wir die zweite Gruppe positive Methoden, da bei ihrer Verwendung davon ausgegangen wird, dass die Grundlage der Beziehung (Einheit) zwischen den Konfliktsubjekten erhalten bleibt. Dabei handelt es sich zunächst einmal um verschiedene Arten von Verhandlungen und konstruktiven Wettbewerb.

Der Unterschied zwischen negativen und positiven Methoden ist relativ und bedingt. In der praktischen Konfliktbearbeitung ergänzen sich diese Methoden häufig.

Betrachten wir einige Methoden, die im Kampf zwischen Konfliktparteien eingesetzt werden. Eine dieser Methoden besteht darin, den Sieg zu erringen, indem man sich die nötige Handlungsfreiheit verschafft. Diese Methode wird durch folgende Techniken umgesetzt: Schaffung von Handlungsfreiheit für sich selbst; die Freiheit des Gegners einschränken; selbst auf Kosten einiger materieller oder anderer Verluste, des Erwerbs besserer Positionen in der Konfrontation usw. Zimichev A. Psychologie des politischen Kampfes. St. Petersburg, 1993. S. 76-77. Eine wirksame Diskussionsmethode besteht beispielsweise darin, dem Feind Themen als Diskussionsgegenstand aufzudrängen, in denen er wenig Kompetenz hat und bei denen er Kompromisse eingehen kann.

Eine wirksame Methode besteht darin, dass eine Seite die Funktionen und Reserven des Feindes für ihre eigenen Zwecke nutzt. Techniken hierfür können sein, die Argumente des Gegners in der Diskussion zu verwenden; den Feind zwingen, Maßnahmen zu ergreifen, die für die andere Seite von Vorteil sind.

Eine sehr wichtige Kampfmethode besteht darin, zunächst die Kontrollzentren der gegnerischen Komplexe außer Gefecht zu setzen: die führenden Individuen von Teams und Institutionen, die Hauptelemente der feindlichen Position. In der Diskussion geht es vor allem darum, die führenden Vertreter der gegnerischen Seite zu diskreditieren und die Hauptthesen seiner Position zu widerlegen.

Die wichtigste positive Methode zur Konfliktlösung ist Verhandlung. Verhandlung- Hierbei handelt es sich um eine gemeinsame Diskussion der Konfliktparteien über kontroverse Themen unter eventueller Einschaltung eines Mediators, um eine Einigung zu erzielen. Sie fungieren als Fortsetzung des Konflikts und dienen gleichzeitig als Mittel zu seiner Überwindung. Wenn es um Verhandlungen im Rahmen eines Konflikts geht, wird versucht, diese aus einer Position der Stärke heraus zu führen, mit dem Ziel, einen einseitigen Sieg zu erringen. Natürlich führt diese Art von Verhandlungen in der Regel zu einer vorübergehenden, teilweisen Lösung des Konflikts, und Verhandlungen dienen nur als Ergänzung zum Kampf um den Sieg über den Feind. Wenn Verhandlungen in erster Linie als Methode zur Konfliktlösung verstanden werden, dann finden sie in Form ehrlicher, offener Debatten statt, die auf gegenseitige Zugeständnisse und die gegenseitige Befriedigung eines bestimmten Teils der Interessen der Parteien ausgerichtet sind.

Die Methode des prinzipiellen Verhandelns oder „Verhandelns auf der Grundlage bestimmter Prinzipien“ zeichnet sich durch vier Grundregeln aus. Jeder von ihnen stellt ein Grundelement der Verhandlungen dar und dient als Empfehlung für deren Verhalten.

1. „Unterscheiden Sie zwischen den Verhandlungsführern und dem Verhandlungsgegenstand“, „trennen Sie die Person vom Problem.“ Verhandlungen werden von Menschen geführt; bestimmte Charaktereigenschaften besitzen. Eine Diskussion darüber ist inakzeptabel, da dadurch ein emotionaler Faktor in die Verhandlungen eingebracht wird, der die Lösung des Problems beeinträchtigt.

2. „Konzentrieren Sie sich auf Interessen, nicht auf Positionen.“ Die Positionen der Gegner können ihre wahren Ziele und noch mehr ihre Interessen verbergen. Inzwischen basieren widersprüchliche Positionen immer auf Interessen. Anstatt über Positionen zu streiten, müssen wir daher die Interessen erforschen, die sie bestimmen. Hinter gegensätzlichen Positionen stecken immer mehr Interessen, als sich in diesen Positionen widerspiegeln. Fischer R. und Yuri U. Der Weg zu einer Einigung oder Verhandlungen ohne Niederlage, Übersetzung aus dem Englischen. M., 1992, S. 58

3. „Win-Win-Optionen entwickeln.“ Eine interessenbasierte Vereinbarung erleichtert die Suche nach einer für beide Seiten vorteilhaften Lösung, indem Optionen geprüft werden, die beide Parteien zufriedenstellen. In diesem Fall wird der Dialog zu einer Diskussion mit der Ausrichtung „Wir sind gegen das Problem“ und nicht „Ich gegen Dich“. Mit dieser Ausrichtung ist es möglich, Brainstorming einzusetzen. Infolgedessen kann mehr als eine alternative Lösung erhalten werden. Dadurch können Sie die gewünschte Option auswählen, die den Interessen der Verhandlungsparteien entspricht.

4. „Finden Sie objektive Kriterien.“ Die Zustimmung als Verhandlungsziel sollte auf Kriterien basieren, die im Hinblick auf die Interessen der Konfliktparteien neutral sind. Nur dann wird es fair, stabil und dauerhaft sein. Sind die Kriterien subjektiv, also nicht neutral gegenüber einer Partei, fühlt sich die andere Partei benachteiligt und die Vereinbarung wird daher letztlich als ungerecht empfunden diese es wird nicht ausgeführt. Objektive Kriterien ergeben sich aus einem prinzipiellen Ansatz zur Diskussion kontroverser Themen; Sie werden auf der Grundlage eines angemessenen Verständnisses des Inhalts dieser Probleme formuliert.

« 4-Schritte-Methode“ D.Dena. Diese Methode dient dazu, eine Einigung zwischen Menschen und ihre fruchtbare Zusammenarbeit zu erreichen. Es basiert auf zwei Regeln: „Unterbrechen Sie die Kommunikation nicht“, denn Kommunikationsverweigerung schafft und bedeutet Konflikt; „Benutzen Sie keine Machtspiele, um Machtkämpfe durch Zwang, Drohungen oder Ultimaten zu gewinnen.“ In der Beschreibung des Autors sieht die benannte Methode so aus:

Schritt 1: Nehmen Sie sich Zeit zum Reden.

Schritt 2: Bereiten Sie die Bedingungen vor.

Schritt 3: Besprechen Sie das Problem. Einführungsteil:

Drücken Sie Ihre Dankbarkeit aus.

Bringen Sie Optimismus zum Ausdruck.

Erinnern (Kardinalregeln).

Nennen Sie das Problem. Einladung zum Gespräch.

Aufgabe 1: Bleiben Sie beim grundlegenden Prozess.

Aufgabe 2. Unterstützen Sie Gesten der Versöhnung.

Durchbruch: Schritt 4: Vertrag abschließen (falls erforderlich): ausgewogen; verhaltensspezifisch; schriftlich. Den D. Meinungsverschiedenheiten überwinden. St. Petersburg, 1994. S. 5.

Die Methode funktioniert effektiv, wenn die Konfliktparteien damit vertraut sind. Es ist wichtig, geeignete Gesprächsbedingungen zu schaffen, also neben der Zeit auch einen geeigneten Ort und eine gesprächsfreundliche Umgebung. Die Dauer des Dialogs wird durch die Zeit bestimmt, die erforderlich ist, um einen Durchbruch bei der Glättung des Konflikts zu erzielen. Der Inhalt des Gesprächs muss geheim gehalten werden, da eine vorzeitige Veröffentlichung zu Gerüchten und Klatsch führt und den Konflikt verschärft.

Die beschriebenen Kommunikations- und Verhandlungsmethoden beinhalten die Interaktion von Einzelpersonen und Teams. Im Leben spielen Konflikte, die zwischen Massengemeinschaften, nicht nur zwischen kleinen, sondern auch großen Gruppen, entstehen, eine große Rolle. Solche Konflikte können durch vielfältige Verhandlungen und Kommunikationsformen gelöst werden. Allerdings erfolgt die Kommunikation in solchen Fällen nicht in Form eines Dialogs, sondern in Form einer mehrthemenübergreifenden Diskussion von Problemen. Dabei handelt es sich um verschiedene Arten von Geschäftstreffen, Seminaren, Konferenzen, Kongressen usw.

Der Einsatz positiver Methoden der Konfliktlösung wird durch das Erreichen von Kompromissen oder Konsens zwischen gegnerischen Einheiten verkörpert. Dies sind Formen der Konfliktbeendigung, hauptsächlich vom Typ „Win-Win“, „Win-Win“, „Win-Win“. Sie stehen für die Umsetzung von Kompromiss- und Kooperationsstilen.

Kompromiss (von lateinisch compromissum) – bedeutet eine Vereinbarung, die auf gegenseitigen Zugeständnissen basiert. In der Politik beispielsweise ist ein Kompromiss ein Zugeständnis an einige Forderungen der Gegenpartei, ein Verzicht auf einen Teil seiner Forderungen aufgrund einer Vereinbarung mit der anderen Partei.

Es gibt erzwungene und freiwillige Kompromisse. Die ersten werden unweigerlich durch die vorherrschenden Umstände auferlegt. Beispielsweise ist das Gleichgewicht der gegensätzlichen politischen Kräfte eindeutig nicht zugunsten derjenigen, die Kompromisse eingehen. Oder eine allgemeine Situation, die die Existenz der Konfliktparteien bedroht (zum Beispiel die tödliche Gefahr eines thermonuklearen Krieges, falls er jemals entfesselt wird, für die gesamte Menschheit). Die zweiten, also freiwilligen Kompromisse werden auf der Grundlage einer Einigung in bestimmten Fragen geschlossen und entsprechen teilweise den Interessen aller interagierenden Kräfte. Auf der Grundlage solcher Kompromisse entstehen verschiedene Parteiblöcke und politische Koalitionen.

Konsens (von lat. consedo) – eine Form der Zustimmung zu den Argumenten des Gegners in einem Streit. In der wissenschaftlichen Literatur bezeichnet der Begriff Konsens die öffentliche Einigung über die Regeln zur Konfliktlösung. Wir sprechen insbesondere über eine Einigung über: a) die Funktionsprinzipien eines bestimmten Systems, das in den demokratischen Machtstrukturen zur Regierung der Gesellschaft verankert ist; b) Regeln und Mechanismen zur Lösung konkreter Konflikte. Der Konsens kann von der inhaltlichen Seite (qualitativer Aspekt) und dem Leistungsniveau – dem Grad des Konsenses (quantitative Seite) – charakterisiert werden.

Die betrachteten Methoden der Konfliktlösung erschöpfen nicht alle Methoden eines solchen Handelns. Eine Vielzahl von Konflikten – soziale, politische, organisatorische und betriebswirtschaftliche und schließlich ethnonationale – werden, wie bereits in früheren Vorträgen erwähnt, durch Fehler in der Politik der herrschenden Institutionen, Verstöße gegen bestimmte Prinzipien und Normen des Funktionierens gesellschaftlicher Beziehungen bestimmt . In all diesen Situationen können unterschiedliche Methoden der Konfliktbewältigung und -lösung wirksam sein, sofern Verzerrungen in Strukturen und Funktionen beseitigt werden.

Um Konflikte zu lösen, werden Modelle wie „Zwang“, Kompromiss und „Integration“ verwendet, Stile wie Wettbewerb, Ausweichen, Anpassung, Zusammenarbeit, Kompromiss und Methoden wie negativ und positiv. Zu den positiven zählen die Verhandlungen.

Kapitel 2. Konfliktmanagement in der Bibliothek

2.1 Konflikte im Bibliothekspersonal, Gründe für ihr Auftreten

Konflikte in der Bibliothek sind größtenteils auf die spezifischen Eigenschaften des Bibliothekspersonals zurückzuführen, die die Entstehung und Lösung von Konfliktsituationen sowohl positiv als auch negativ beeinflussen können.

Ein positiver Faktor ist vor allem die Tatsache, dass in der Bibliothek Teambeziehungen auf der Grundlage einer bewussten Einschätzung des Inhalts gemeinsamer Aktivitäten, ihrer Ziele und Zielsetzungen aufgebaut werden.

Das Bibliotheksteam ist eine Gruppe Gleichgesinnter. Das Bibliotheksteam (als Objekt der Verwaltung und Regulierung) verfügt über bestimmte Fähigkeiten, die die Wahrscheinlichkeit geschäftlicher und emotionaler Widersprüche provozieren.

Bei der Leitung eines Teams werden folgende Gruppen unterschieden:

1. Groß – das Team eines Unternehmens, einer Institution, in der eine direkte persönliche Kommunikation zwischen jedem und jedem praktisch unmöglich ist;

2. Kleingruppenmitglieder sind durch direkte zwischenmenschliche Beziehungen verbunden.

In der Praxis kommt es sehr häufig zu Widersprüchen, wenn ein einzelnes Zentralbankteam tatsächlich in eine Reihe weitgehend geschlossener Gruppen mit eigenen Interessen und Präferenzen zerfällt, die oft nicht nur nicht übereinstimmen, sondern auch einander widersprechen. Beispielsweise sind die Bibliotheksverbünde der Kommunen (CLB) als große Gruppe in zwei kleine Gruppen unterteilt: Strukturabteilungen und Zweigstellen.

Alle Konfliktsituationen hängen genau mit diesen Umständen zusammen, wenn sich einzelne Mitglieder des CLS-Teams bestenfalls als Mitglied des Teams einer Bibliotheksfiliale, nicht aber der Bibliotheksausbildung als Ganzes betrachten. Auch Filialmitarbeiter fühlen sich nicht als Teil des Teams. Deshalb machen sie es lieber alleine, als sich an die Hilfe von Kollegen aus anderen Struktureinheiten zu wenden.

Dadurch wird häufig die Qualität der Kundenbetreuung beeinträchtigt, weshalb es zu Konfliktsituationen kommt. Es kommt häufig vor, dass der Bibliothekar, anstatt eine fehlende Publikation über den systeminternen Austausch bei einer anderen Struktureinheit anzufordern, den Leser einfach ablehnt.

Innerhalb des Bibliotheksteams können informelle Gruppen entstehen – sowohl auf der Grundlage eines gemeinsamen Verständnisses und der gemeinsamen Lösung von Produktionsproblemen als auch auf der Grundlage persönlicher Beziehungen, nicht nur offizieller, sondern auch außeroffizieller Art. Eine solche Gruppe wird durch einen informellen Führer vereint. Dabei ist jeder Mitarbeiter zwei auf ihn gerichteten Interaktionsarten ausgesetzt: seitens des Leiters (Direktor, Chef, Manager) und seitens der Gruppe (nicht mehr als 5-8 Personen).

Wenn das Team klein ist (5-8 Personen), dann repräsentiert es meistens eine Gruppe – formell und informell. Bei einer größeren Zahl bilden sich mehrere Gruppen, oft mit unterschiedlichen und gegensätzlichen Interessen und Ansichten über geschäftliche Zusammenarbeit und Beziehungen.

Wenn in der Gruppe ein gesundes sozialpsychologisches Klima herrscht, wenn sie von Zusammenhalt geprägt ist und in ihr der Geist des gegenseitigen Verständnisses und der gegenseitigen Hilfe vorherrscht, dann kommt es in der Regel nicht zu Konflikten zwischen formellen und informellen Führungskräften. In diesem Fall verlässt sich der Leiter einer Struktureinheit auf die Autorität des informellen Leiters. Der Vorteil von Fachkräften in jedem Bereich, einschließlich der Bibliotheksarbeit, erfordert keinen besonderen Nachweis. Eine interessante Frage ist unserer Meinung nach folgende: Wie wirkt sich die Anwesenheit von Laien auf das Funktionieren des Bibliotheksteams und die Möglichkeit von Konfliktsituationen darin aus?

Die Kategorie der Bibliotheksmitarbeiter ohne bibliothekarische Ausbildung ist heterogen. Das sind Menschen, die sich aufgrund der Umstände in der Bibliotheksarbeit wiederfinden. Solche Personen betrachten die Bibliotheksarbeit als ein vorübergehendes Phänomen, als einen Rückschlag in ihrer beruflichen Biografie, und daher verachten sie das Bibliothekswesen meist und versuchen nicht, es zu studieren. Für sie ist die Arbeit in der Bibliothek eine Arbeit, um ein, wenn auch kleines, Gehalt zu bekommen. Es liegt auf der Hand, dass solche Mitarbeiter mit ihrer Einstellung zum Bibliothekswesen bei den Teammitgliedern, für die es sich um einen Beruf handelt, nur negative Reaktionen hervorrufen können. Es ist wichtig zu verstehen, dass es inakzeptabel ist, ein Bibliotheksteam zu bilden, in dem Laien vorherrschen, also ein unprofessionelles Team, das später zu einer der Konfliktquellen wird.

Konfliktursachen:

Nachteile und Fehler der Managementtätigkeit;

Fehlen oder schlechte Qualität der Managementdokumentation;

Konflikte mit neuen Mitarbeitern bezüglich der Erfüllung ihrer Aufgaben;

Das Problem der Delegation von Befugnissen;

Fehler bei der Planung und Verteilung der Arbeit;

Mangel an klaren und prägnanten Informationen seitens des Bibliothekspersonals;

Einführung bestimmter Innovationen in die Praxis auf Initiative des Managers.

2.2 Konflikte durch Aktivitäten lösen

Konfliktmanagement beginnt mit einer Analyse der Gründe, die zu einer Konfliktsituation geführt haben. Das Personal kann und sollte darin geschult werden. Spezifische Situationen (Fallphasen) ermöglichen eine Ausbildung in einem möglichst realitätsnahen Umfeld. Darüber hinaus ermöglichen sie Ihnen, theoretische Inhalte mit praktischen Aktivitäten zu verknüpfen, was besonders für Studierende wichtig ist. Fallphasen basieren auf der Suche nach optimalen Lösungen für multivariate Probleme, die in der beruflichen Tätigkeit auftreten.

„Konfliktsituationen“ (Situationsprobleme lösen).

Zweck der Lektion. Festigung des Wissens über das Wesen von Konflikten, Entwicklung von Fähigkeiten zur Analyse von Konfliktsituationen unterschiedlicher Art und Entwicklung der Fähigkeit, Managemententscheidungen in komplexen Situationen sozialer Interaktion zu treffen.

Das Verfahren zur Durchführung des Unterrichts. Vorbereitungsphase.

In ein bis zwei Wochen erhalten die Studierenden eine Anleitung zur Durchführung von Lehrveranstaltungen in Form der Lösung situativer Probleme. Ihnen werden das Thema und der Zweck der Lektion mitgeteilt. Sie geben Anleitungen zum selbstständigen Literaturstudium und zur Beherrschung grundlegender Konzepte: „Konflikt“, „Konfliktursache“, „Konfliktsituation“, „Vorfall“. Besonderes Augenmerk wird auf die Klärung der Beziehung zwischen diesen Konzepten gelegt.

Während des Unterrichts.

Die Teilnehmer werden gebeten, Probleme mit bestimmten Situationen zu lösen, indem sie die Fragen am Ende jeder Aufgabe beantworten. Lösungsmöglichkeiten für Probleme werden in der Lerngruppe besprochen.

Sie wurden kürzlich zum Leiter einer Struktureinheit ernannt. Sie kennen die Mitarbeiter noch nicht gut; die Mitarbeiter kennen Sie noch nicht vom Sehen. Sie gehen zu einem Treffen mit dem Direktor. Sie gehen am Raucherzimmer vorbei und bemerken zwei Angestellte, die rauchen und sich angeregt über etwas unterhalten.

Als Sie von einer einstündigen Besprechung zurückkommen, sehen Sie im Raucherzimmer erneut dieselben Mitarbeiter, die sich unterhalten.

Frage. Was würden Sie in dieser Situation tun? Erklären Sie Ihr Verhalten.

Sie sind der Leiter einer Abteilung. In der Abteilung herrscht eine angespannte Lage; Arbeitstermine werden nicht eingehalten. Es gibt nicht genügend Mitarbeiter. Während einer Geschäftsreise treffen Sie zufällig Ihre Untergebene – eine junge Frau, die seit zwei Wochen krankgeschrieben ist. Aber Sie finden sie bei bester Gesundheit.

Am Bahnhof trifft sie sehnsüchtig jemanden.

Frage. Was werden Sie in diesem Fall tun? Erklären Sie Ihr Verhalten.

Eine Mitarbeiterin beschwert sich bei einer anderen über zahlreiche und sich häufig wiederholende Fehler bei ihrer Arbeit. Der zweite Mitarbeiter empfindet die geäußerten Beschwerden als Beleidigung. Zwischen ihnen entsteht ein Konflikt.

Der Manager stellte einen Spezialisten ein, der seinem Stellvertreter unterstellt sein muss. Die Einstellung wurde vom Stellvertreter nicht genehmigt. Es stellte sich bald heraus, dass der eingestellte Mitarbeiter seinen Aufgaben nicht nachkommen konnte. Der Stellvertreter meldet dies dem Manager mit einem Memo...

Frage. Was würden Sie tun, wenn Sie eine Führungskraft wären? Spielen Sie mögliche Optionen durch.

Als Reaktion auf die Kritik eines Untergebenen, die bei einer Bürobesprechung geäußert wurde, begann der Chef, ihm Kleinigkeiten vorzuwerfen und die Kontrolle über seine offiziellen Aktivitäten zu erhöhen.

Frage. Was ist die Ursache des Konflikts? Identifizieren Sie die Konfliktsituation.

Schulungsseminar anhand von Fallphasen. Phase, Methoden. Bekanntschaft (für Leute, die sich gut kennen).

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Kulturministerium der Region Omsk

Bibliothekshochschule Omsk

Kursarbeit

Disziplin: „Management“

„Konfliktmanagement“

Vollendet:

Student im 4. Jahr, Gehalt

Gruppe 45 Ø

Belousova Olga Iwanowna

Einführung

Kapitel 1. Konfliktarten und Konfliktmanagement

1.1 Arten von Konflikten

1.2. Modell des Konfliktprozesses und seiner Folgen

Kapitel 2. Umgang mit Konflikten und Stress in der Bibliothek

2.1 Konflikte im Bibliothekspersonal, die Gründe für ihr Auftreten

2.2 Konfliktlösung durch Aktivitäten

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Anwendung

Einführung

Konflikte sind ein integraler Bestandteil des Funktionierens jeder Gesellschaft.

Konflikt (von lat. Conflictus – Kollision) ist ein Zusammenstoß gegensätzlicher Ziele, Interessen, Positionen, Meinungen oder Interaktionssubjekte.

Die Struktur des Konflikts umfasst:

Konfliktparteien;

Gegenstand der Konfrontation;

Konflikthandlung;

Konfliktbewusstsein;

Mittel und Methoden des Handelns;

Konfliktfeld.

Themen des Konflikts. Je nach Niveau agieren Einzelpersonen, Gruppen, Klassen, nationale und ethnische Gemeinschaften, Organisationen, soziale Institutionen usw.

Allerdings ist zu bedenken, dass Konflikte neben Problemen auch Vorteile für die Organisation mit sich bringen können. Dabei schüren Manager oft bewusst Konflikte, um eine „verfaulende“ Organisation wiederzubeleben. Man geht davon aus, dass dort etwas nicht stimmt, wenn es in einer Organisation oder einem Arbeitskollektiv keine Konflikte gibt. Es gibt keine konfliktfreien Organisationen im Leben. Es ist wichtig, dass der Konflikt nicht destruktiv ist. Wenn Menschen Konfrontationen vermeiden, ist die Organisation ungesund. Aufgabe der Führungskraft ist es daher, einen konstruktiven, lösbaren Konflikt zu gestalten, Konflikte sind also ein normales Phänomen.

Der Gegenstand dieser Studienarbeit ist Konflikt.

Das Thema ist Konfliktmanagement.

Ziel der Studienarbeit ist es, Methoden und Mittel des Konfliktmanagements zu identifizieren.

Kapitel 1. Konfliktarten und Konfliktmanagement.

1.1 Arten von Konflikten

Jeder Konflikt zeichnet sich durch Konfliktparteien sowie den Gegenstand der Konfrontation aus. Zur Konfliktstruktur gehören auch die Konflikthandlung in der einen oder anderen Form und das sie leitende Bewusstsein, die Handlungsmittel und -methoden sowie das Konfliktfeld. Darüber hinaus ist kein Konflikt möglich, ohne dass vor seinem Eintreten eine Konfliktsituation bestand. Themen des Konflikts Je nach Niveau gibt es Einzelpersonen, Gruppen, Klassen, national-ethnische Gemeinschaften, Organisationen, soziale Institutionen, öffentliche und politische Vereinigungen, Staaten, internationale Gemeinschaften. Die Konfliktsubjekte bleiben im Prozess der Konfrontation nicht unverändert. Die Reife des Konflikts lässt sich am Grad der Subjektbildung beurteilen. Je ausgeprägter der Konflikt, desto höher ist die Reife der Probanden. Die Dynamik des Konflikts steht in direktem Zusammenhang mit der Entwicklung seiner Themen und umgekehrt. Entwickelt sich ein Konflikt in einen anderen qualitativen Zustand, verändern sich die Gegenparteien qualitativ entsprechend.

Arten von Konflikten:

1. Motivationskonflikte– entstehen durch die Verletzung von Motiven, die für das Subjekt von Bedeutung sind (z. B. Motive wie Sicherheit, Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gemeinschaft, Prestige, Selbstwertgefühl und Selbstverwirklichung).

2. Kommunikationskonflikte– entstehen, wenn sich niemand dazu entschließt, „Feedback“ mit der Führungskraft aufzubauen, d.h. Niemand macht den Chef auf seine Fehler aufmerksam. Eine ähnliche Situation entsteht, wenn dem Mitarbeiter nicht signalisiert wird, dass er anerkannt und respektiert wird. Wer niemals Worte der Anerkennung hört, wird unsicher.

3. Konflikte zwischen Macht und Anarchie– entstehen, wenn die Arbeitsgruppe von einem schwachen Chef geleitet wird, der Ziele hat und Hindernisse auf dem Weg zu deren Erreichung nicht bewältigen kann. Der ständige Wunsch nach etwas Neuem und die Unfähigkeit, seine Ziele zu verwirklichen, zerbricht einen Menschen nach und nach. Allerdings gibt es viele Möglichkeiten, die Entwicklung zu bremsen und einen Strich durch die Rechnung zu machen. Konflikt liegt in der Luft. Am häufigsten zahlt sich dafür die Produktion aus.

4. Intrapersonaler Konflikt- kann verschiedene Formen annehmen, zum Beispiel die Form eines Rollenkonflikts, wenn an eine Person widersprüchliche Anforderungen gestellt werden, was das Ergebnis ihrer Arbeit sein soll.

5. Zwischenmenschlicher Konflikt– die häufigste Konfliktart. Es manifestiert sich in Organisationen auf unterschiedliche Weise. Meistens handelt es sich dabei um einen Kampf zwischen Managern um begrenzte Ressourcen, Kapital oder Arbeit, Zeit für die Nutzung von Geräten oder die Genehmigung eines Projekts.

6. Konflikt zwischen Individuum und Gruppe– tritt auf, wenn eine Person die in der Gruppe akzeptierten Normen nicht einhält und deren Werte ignoriert. Beispielsweise möchte jemand mehr verdienen, indem er entweder Überstunden leistet oder die Standards übertrifft, und die Gruppe betrachtet einen solchen „übermäßigen“ Fleiß als negatives Verhalten.

7. Intergruppenkonflikt– Dies ist sehr oft ein Konflikt zwischen formellen und informellen Gruppen. Organisationen bestehen aus vielen formellen und informellen Gruppen. Informelle Organisationen, die glauben, dass der Anführer sie ungerecht behandelt, schließen sich möglicherweise enger zusammen und versuchen, sich mit ihm durch eine Verringerung der Arbeitsproduktivität „zu arrangieren“. Ein weiteres Beispiel für einen Konflikt zwischen Gruppen ist der anhaltende Konflikt zwischen der Gewerkschaft und der Verwaltung.

8. Sozialer Konflikt- Dies ist „eine Situation, in der die Parteien (Subjekte) der Interaktion einige ihrer eigenen Ziele verfolgen, die einander widersprechen oder sich gegenseitig ausschließen.“ Aber trotz der unterschiedlichen Ansätze lässt sich in den bestehenden Konfliktdefinitionen zumindest eine Unterscheidung treffen drei Kernpunkte: Erstens, die Tatsache, dass es sich um einen Extremfall der Verschärfung gesellschaftlicher Widersprüche, einen offensichtlichen oder versteckten Konfrontationszustand sowie eine Interaktionssituation handelt; zweitens, sozialer Konflikt drückt sich im Aufeinandertreffen verschiedener sozialer Gemeinschaften aus – Klassen, Nationen, Staaten, soziale Institutionen, soziale Subjekte; drittens Dies bedeutet, dass die gegnerischen Parteien ihre unterschiedlichen, gegensätzlichen Ziele, Interessen und Entwicklungstendenzen verfolgen, die sich in der Regel widersprechen oder gegenseitig ausschließen. Soziale Konflikte sind somit ein komplexes Phänomen, das mehrere Aspekte umfasst. Aber die Präsenz der Kriegsparteien mit ihren eigenen Bedürfnissen, Interessen und Zielen ist die Grundlage des Konflikts, seine zentrale Linie.

Soziale Konflikte gehen immer mit einer besonderen sozialpsychologischen Atmosphäre einher, die man nennt soziale Spannung. Soziale Spannung- Dies ist ein besonderer Zustand des sozialen Bewusstseins und Verhaltens, eine spezifische Situation der Wahrnehmung und Einschätzung der Realität. Soziale Spannungen als emotionaler und psychologischer Zustand der Gesellschaft oder eines Teils davon entstehen, wenn eine dringende Krise nicht rechtzeitig erkannt und der Konfliktwiderspruch in keiner Weise gelöst wird, und geraten in eine Sackgasse, wenn die Menschen die Diskrepanz zwischen den proklamierte Ideale und Ziele der gesellschaftlichen Entwicklung und ihre tatsächlichen Ergebnisse.

Soziale Spannungen sind durch folgende Parameter gekennzeichnet:

a) die Ausbreitung der Unzufriedenheit mit dem Leben (Unzufriedenheit mit steigenden Preisen, Inflation, Erschöpfung des Verbraucherkorbs, Bedrohung der persönlichen Sicherheit usw.);

c) die Entstehung spontaner Massenaktionen (verschiedene Konflikte, Kundgebungen, Demonstrationen, Streiks).

Die Hauptstadien sozialer Spannungen Sind:

1) das Hintergrundniveau der sozialen Spannung ist die Norm;

2) das latente Stadium der zunehmenden sozialen Spannung über die Norm hinaus oder des Gleichgewichts an ihrer Grenze;

3) das Stadium der Manifestation sozialer Spannungen während der Zunahme der Unzufriedenheit und des Bewusstseins für den Konfliktcharakter der aktuellen Situation;

4) eine kritische Phase des Übergangs sozialer Spannungen in einen akuten Konflikt;

5) Stadium der beschleunigten Entwicklung sozialer Konflikte – Explosion;

6) das Stadium der höchsten Entwicklung sozialer Spannungen – der Höhepunkt des Konflikts;

7) das Stadium des Rückgangs der sozialen Spannung auf das Hintergrundniveau und das Aufhören sozialer Konflikte.

Unrealistische Konflikte haben als Ziel den offenen Ausdruck angesammelter negativer Emotionen, Ressentiments, Feindseligkeit, d.h. Die akute Konfliktinteraktion wird hier nicht zum Mittel zur Erzielung eines bestimmten Ergebnisses, sondern zum Selbstzweck

Designmerkmale: Information und Bildung. Jeder Konflikt signalisiert das Vorhandensein eines Problems, das einer Lösung bedarf, und ermöglicht es uns, es zu verstehen, da es sich in der Gesamtheit der von den Menschen wahrgenommenen Fakten offenbart. Konflikte stimulieren das Wissen über Interessen, Werte, Positionen und gegensätzliche Themen; unterstreicht das Wesen des gesellschaftlichen Wandels, der sich in dem dem Konflikt zugrunde liegenden Widerspruch ausdrückt. Meinungsverschiedenheiten und Diskussionen als Formen des Konfliktverhaltens tragen zur Suche nach der Wahrheit bei. Im Verlauf und durch gegenseitige Kollisionen lernen sich soziale Akteure besser kennen, sammeln Erfahrungen, die aus der Sicht beider Seiten nützlich sind, und finden auf Wunsch mögliche Berührungspunkte zwischen ihren Ansichten und Interessen. Im Konfliktprozess offenbart sich das wahre Bild dessen, was jede Seite ist, welche Werte (oder Werte) sie verteidigt.

Eine der gemeinsamen Funktionen von Konflikten ist die Funktion anregende Anpassung ein soziales System oder seine einzelnen Elemente, einschließlich Subjekte, an eine sich verändernde Umwelt. Gesellschaft, soziale Gruppen, Einzelpersonen, Parteien und andere Verbände, Ideologien und kulturelle Systeme müssen sich ständig neuen Bedingungen und neuen Bedürfnissen stellen, die durch fortlaufende Veränderungen entstehen. Daher die Notwendigkeit der Anpassung, Anpassung an eine neue Situation durch Transformation von Handlungs- und Beziehungsformen und -methoden, Neubewertung von Werten, Kritik überholter Verhaltens- und Denkmuster. Es ist klar, dass der Anpassungsprozess nicht ohne Widersprüche und Konflikte zwischen Altem und Neuem, Überholtem und Neuem abläuft.

Die positiven (konstruktiven) Funktionen von Konflikten werden nicht erkannt, wenn

a) sie werden nicht durch gemeinsame Anstrengungen gegnerischer Akteure reguliert;

b) von einer der Parteien unterdrückt werden;

c) werden innerhalb des sozialen Organismus angetrieben.

Infolgedessen können folgende dysfunktionale Folgen auftreten:

1. Unzufriedenheit, schlechte Arbeitsmoral, erhöhte Personalfluktuation und verminderte Produktivität.

2. Weniger Zusammenarbeit in der Zukunft.

3. Starke Loyalität gegenüber der eigenen Gruppe und unproduktiverer Wettbewerb mit anderen Gruppen in der Organisation.

4. Die Vorstellung der anderen Seite als „Feind“; die Wahrnehmung der eigenen Ziele als positiv und der Ziele der anderen Partei als negativ.

5. Einschränkung der Interaktion und Kommunikation zwischen Konfliktparteien.

6. Zunahme der Feindseligkeit zwischen den Konfliktparteien, da Interaktion und Kommunikation abnehmen.

7. Fokusverschiebung: mehr Wert darauf legen, den Konflikt zu „gewinnen“ als auf die Lösung des eigentlichen Problems.

Somit können durch Konflikt zwei Funktionen realisiert werden – kreativ und destruktiv.

Ursachen von Konflikten.

Alle Konflikte haben mehrere Ursachen.

1. Ressourcenzuteilung- die Hauptursache für Konflikte. Es ist kein Zufall, dass Menschen, wenn sie Frieden schließen, sagen: „Lasst uns Frieden schließen!“ Wir haben nichts zu teilen!“

2.Wechselbeziehung der Aufgaben– Als Konfliktursache tritt er überall dort auf, wo eine Person oder Gruppe bei der Erledigung einer Aufgabe auf eine andere Person oder Gruppe angewiesen ist.

3. Unterschiede in den Zielen– eine erhebliche Konfliktursache, sowohl für Einzelpersonen als auch für Organisationseinheiten. Das Konfliktpotenzial steigt, wenn Organisationen immer spezialisierter und in Abteilungen aufgeteilt werden. Denn spezialisierte Einheiten formulieren ihre eigenen Ziele und können deren Erreichung mehr Aufmerksamkeit widmen als den Zielen der gesamten Organisation.

4. Unterschiede in Überzeugungen und Werten ist auch eine wichtige Konfliktursache, da Menschen statt einer objektiven Beurteilung der Situation möglicherweise nur die Ansichten, Alternativen und Aspekte der Situation berücksichtigen, die ihrer Meinung nach für ihre Gruppe und ihre persönlichen Bedürfnisse günstig sind.

5.Unterschiede im Verhalten und in den Lebenserfahrungen provozieren oft Konflikte. Unterschiede in Lebenserfahrungen, Werten, Bildung, Dienstalter, Alter und sozialen Merkmalen verringern den Grad des gegenseitigen Verständnisses und der Zusammenarbeit zwischen Vertretern verschiedener Abteilungen.

6. Schlechte Kommunikation oder schlechte Kommunikation ist sowohl Ursache als auch Folge von Konflikten. Es kann als Katalysator für Konflikte wirken und Einzelpersonen oder Gruppen daran hindern, die Situation oder die Standpunkte anderer zu verstehen.

80 % der Konflikte entstehen jenseits der Wünsche ihrer Beteiligten. Und die Hauptrolle bei der Entstehung solcher Konflikte spielen die sogenannten Konfliktogene – Worte, Handlungen (oder Unterlassungen), die zu Konflikten führen können.

Die meisten Konflikterreger können in einen von drei Typen eingeteilt werden:

Manifestationen von Aggressivität(natürliche Aggressivität oder situative Aggressivität von Feinden, schlechte Laune, Frustration);

Arten widersprüchlicher Persönlichkeiten.

Zu den Konfliktursachen gehört auch der Grad des Persönlichkeitskonflikts. Lassen Sie uns fünf Arten widersprüchlicher Persönlichkeiten beschreiben.

Konfliktpersönlichkeit demonstrativen Typs :

Eine Person möchte im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit stehen;

Mag es, in den Augen anderer gut auszusehen;

Seine Haltung gegenüber Menschen wird dadurch bestimmt, wie sie ihn behandeln;

Oberflächliche Konflikte fallen ihm leicht, er bewundert sein Leiden und seine Ausdauer;

Passt sich gut an verschiedene Situationen an;

Rationales Verhalten kommt kaum zum Ausdruck, emotionales Verhalten ist offensichtlich;

Plant seine Aktivitäten situativ und setzt sie schlecht um;

Vermeidet mühsame systematische Arbeit;

Vermeidet Konflikte nicht, fühlt sich in Konfliktsituationen wohl;

Erweist sich oft als Konfliktquelle, sieht sich selbst aber nicht als solchen.

Konfliktpersönlichkeit starren Typs:

Die Person ist misstrauisch;

Hat ein hohes Selbstwertgefühl;

Die Bestätigung der eigenen Bedeutung ist ständig erforderlich;

Berücksichtigt häufig Änderungen der Situation und Umstände nicht;

Geradlinig und unflexibel;

Hat große Schwierigkeiten, den Standpunkt anderer zu akzeptieren, berücksichtigt deren Meinung nicht wirklich;

Respektbekundungen anderer werden als selbstverständlich angesehen;

Eine feindselige Äußerung anderer wird von ihm als Beleidigung empfunden;

Nicht besonders kritisch gegenüber seinen Handlungen;

Schmerzhaft empfindlich, überempfindlich gegenüber eingebildeten oder realen Ungerechtigkeiten.

Konfliktpersönlichkeit unkontrollierbaren Typs:

Die Person ist impulsiv und es mangelt ihr an Selbstbeherrschung;

Das Verhalten einer solchen Person ist unvorhersehbar;

Verhält sich trotzig aggressiv;

Im Eifer des Gefechts wird häufig nicht auf allgemein anerkannte Normen geachtet;

Gekennzeichnet durch ein hohes Anspruchsniveau;

Nicht selbstkritisch;

Er neigt dazu, für viele Fehler und Probleme andere verantwortlich zu machen;

kann seine Aktivitäten nicht kompetent planen oder Pläne konsequent umsetzen;

Die Fähigkeit, das eigene Handeln mit Zielen und Umständen in Zusammenhang zu bringen, ist nicht ausreichend ausgeprägt;

Aus vergangenen Erfahrungen (selbst bitteren) lässt sich wenig Nutzen für die Zukunft ziehen.

Konfliktpersönlichkeit vom ultrapräzisen Typ:

Die Person geht bei ihrer Arbeit gewissenhaft vor;

Stellt erhöhte Ansprüche an sich selbst;

Stellt erhöhte Anforderungen an andere und tut dies auf eine Art und Weise, dass die Menschen, mit denen er zusammenarbeitet, scheinbar Fehler finden;

Hat die Angst erhöht;

Übermäßig empfindlich gegenüber Details;

Neigt dazu, den Kommentaren anderer übermäßige Bedeutung beizumessen;

Manchmal bricht er plötzlich die Beziehungen zu Freunden und Bekannten ab, weil er den Eindruck hat, beleidigt zu sein;

Er leidet unter sich selbst, erlebt eigene Fehleinschätzungen und Misserfolge und bezahlt diese manchmal sogar mit Krankheiten (Schlaflosigkeit, Kopfschmerzen etc.);

Zurückhaltend in äußeren, insbesondere emotionalen Manifestationen;

Fühlt sich nicht besonders wohl, wenn es um echte Beziehungen in der Gruppe geht.

Konfliktfreie Persönlichkeit:

Eine Person ist in ihren Einschätzungen und Meinungen instabil;

Hat eine leichte Suggestibilität;

Innerlich widersprüchlich;

Es gibt einige Inkonsistenzen im Verhalten;

Konzentriert sich auf den sofortigen Erfolg in Situationen;

Sieht die Zukunft nicht gut genug;

Hängt von der Meinung anderer ab, insbesondere von Führungskräften;

Strebt übermäßig nach Kompromissen;

Hat nicht genügend Willenskraft;

Denkt nicht gründlich über die Konsequenzen seines Handelns und die Gründe für das Handeln anderer nach.

Zehn Typische Fehler einer Konfliktperson:

1.Verteidigt seinen Standpunkt und denkt nicht darüber nach, wie das Problem gelöst werden kann.

2. Verhält sich unflexibel, ist nicht in der Lage, die Taktik zu ändern oder auf etwas anderes umzusteigen.

3. Intolerant gegenüber Meinungsverschiedenheiten, kann keine andere Position einnehmen oder Kompromisse eingehen.

4. Denkt stereotyp und strebt danach, eine Entscheidung in den Rahmen bestehender Normen, Traditionen und Regeln zu pressen.

5. Ablenkung vom Hauptziel durch andere, sekundäre Ziele, Abkehr vom Hauptproblem.

6. Sieht nur einen Lösungsweg oder eine Alternative und nicht deren Vielfalt.

7. Arbeitet nur im Themenbereich, kann nicht reflektierend analysieren und zur Interaktion übergehen.

8. Schafft Hindernisse für die freie kreative Debatte und die Generierung von Ideen, kritisiert unnötig, schürt Angst usw.

9. Stimmt unnötigerweise den Meinungen anderer zu, wenn diese nachgeben, sich anpassen oder die Lösung eines Problems vermeiden.

10. Angst vor Risiken.

1.2 Modell des Konfliktprozesses und seiner Folgen

Konflikte belasten das Bibliothekspersonal

Der Ausbruch eines Konflikts ist mit mindestens drei Bedingungen verbunden:

1. sein erster Teilnehmer durch körperliche Handlungen, Demarchen, Äußerungen usw. bewusst und aktiv zum Nachteil des anderen Teilnehmers handelt;

2. dem zweiten Teilnehmer bewusst ist, dass sich diese Handlungen gegen ihn richten;

3. Der zweite Teilnehmer reagiert, indem er aktive Maßnahmen gegen den Konfliktinitiator ergreift. Von diesem Moment an können wir davon ausgehen, dass es begonnen hat.

Liste der Konfliktelemente:

1) zwei Teilnehmer oder zwei Konfliktparteien;

2) gegenseitige Unvereinbarkeit der Werte und Interessen der Parteien;

3) Verhalten, das darauf abzielt, die Pläne und Interessen der Gegenpartei zu zerstören;

4) Anwendung von Gewalt zur Beeinflussung der anderen Partei;

5) Widerstand gegen Handlungen und Verhalten der Parteien;

6) Strategien und Taktiken der Konfliktinteraktion;

7) persönliche Merkmale der Teilnehmer: Aggressivität, Autorität usw.;

8) die Art der externen Umgebung, die Anwesenheit eines Dritten usw.

Konflikte beginnen in der Regel mit einer Konfliktsituation. Konfliktsituation– die erste Phase vor dem Konflikt, in der die Ursache des Konflikts ausgelöst wird. Ausdruck einer Konfliktsituation ist ein Spannungszustand in den Beziehungen bestimmter Subjekte.

Der erste Akt, der einen Konflikt provoziert, wird aufgerufen Vorfall, der Beziehungen sprengt und für die Subjekte plötzlich die Form eines gewaltsamen Dammbruchs annimmt. Dann beginnen sie sich zu erinnern Präzedenzfall, ein Vorfall, der früher stattgefunden hat (lateinisch für „vorangehen“).

Wenn die Subjekte hier und jetzt nicht zur Besinnung kommen und keine aktive Vorstellungskraft entwickeln, ein Bild zukünftiger Beziehungen zeichnen, keine Anstrengungen unternehmen, um einen Weg zur Lösung des entstandenen Widerspruchs zu finden, werden sie es selbst nicht bemerken wie sie sich darin wiederfinden werden Grad der Konfrontation(„Das werde ich nicht!“ „Das werde ich trotzdem!“)

Nächste Stufe der Vorfallentwicklung Opposition, diese. eine Aktion, die eine andere Aktion stört.

Der Konflikt erreicht seinen höchsten Spannungsgrad, wenn Konfrontation, der Kampf gegen jemanden, der nach Meinung des Subjekts das Erreichen eines Ziels, die Verwirklichung von Interessen beeinträchtigt.

Die Lösung des Konflikts und die künftigen Beziehungen zwischen den Konfliktsubjekten werden von der Art des Konflikts abhängen Berechtigungen wir bevorzugen. Dies ist die dritte Phase des Konflikts.

Wenn der Auflösungspfad ist konstruktiv, diese. fruchtbar, dann wird der Konflikt gelöst und die Beziehungen zwischen den Konfliktsubjekten werden auf eine neue Entwicklungsebene gelangen. Warum passiert das? Jeder Konfliktgegenstand muss seine Interessen mit den Interessen der anderen Seite vergleichen. Dann müssen sie das Recht jedes Subjekts anerkennen, seine Interessen zu verwirklichen.

Aber der Weg zur Lösung des Konflikts kann sein destruktiv, Zerstörung der normalen Struktur von etwas. Dann wird jede Seite hartnäckig ihre Interessen verteidigen, weil sie die Interessen des anderen nicht sehen will und die zukünftigen Beziehungen mit diesem anderen nicht vorhersagen will.

Konfliktkriterien

Relativ systemintern Parameter des Konflikts muss gesagt werden, dass er immer in einem bestimmten System auftritt: einer Familie, einer Gruppe von Kollegen, einem Arbeitskollektiv, einem Staat, einer internationalen Ländergemeinschaft. Die Identifizierung der systeminternen Grenzen eines Konflikts ist mit der Identifizierung der Konfliktparteien verbunden, die seine Hauptbeteiligten sind, sowie mit der Identifizierung anderer Personen oder Organisationen, die nicht direkt am Konflikt beteiligt, aber Elemente des Systems sind. In diesem Fall hängen die Grenzen des Konflikts im System von der Anzahl der daran beteiligten Teilnehmer ab.

Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass Konflikte eine äußerst verschärfte Form des Widerspruchs sind, aber auch dazu dienen, Widersprüche zu erkennen und aufzulösen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage: Was geht einem Konflikt voraus, welche Phasen seiner Entwicklung gibt es? Man kann darauf antworten, dass ihr eine objektive Lebenssituation vorausgeht, in der sich die Gegenparteien befinden und diese Parteien selbst bestimmte Interessen, Bedürfnisse und Ziele haben. Natürlich schafft der Eingriff einer Seite in eines dieser Bedürfnisse der anderen Seite eine sozialpsychologische Grundlage für den Konflikt. Dies ist die Struktur eines Widerspruchs, der noch nicht zu einem Konflikt – einer Konfliktsituation – geworden ist. Daher, Konfliktsituation- Dies ist eine solche Kombination menschlicher Bedürfnisse und Interessen, die objektiv den Boden für eine echte Konfrontation zwischen verschiedenen gesellschaftlichen Akteuren schafft.

Gegenstand des Konflikts- das ist der Hauptwiderspruch, wegen dem und um dessen Lösung willen die Parteien in einen Kampf treten.

Da Widersprüche während des Konflikts gelöst werden, findet eine Suche nach Auswegen aus der festgefahrenen Situation statt, es stellt sich die Frage danach Funktionen– positiv oder negativ, schlecht oder gut. Mit anderen Worten: Ist es gut oder schlecht, dass es zu Konflikten kommt? Aus gewöhnlicher Sicht kann hier nur eine negative Antwort gegeben werden, da der Konflikt mit Phänomenen wie häuslichen Streitigkeiten und Unruhen, Arbeitsunruhen, interethnischen, territorialen, gesellschaftspolitischen Konfrontationen und Konfrontationen verbunden ist, die mit Leiden und Verlusten verbunden sind. Daher die Einschätzung von Konflikten als unerwünschtes Phänomen.

Das stellte Marton Deutsch fest, der eine Motivationsanalyse des Konfliktverhaltens durchführte Konflikt– Dies ist eine Interaktion zwischen zwei Parteien, wenn die Erreichung der Ziele der einen die Erreichung der Ziele der anderen beeinträchtigt, d. h. Konkurrenz, Rivalität fungieren als objektive Konfliktsituation, und andererseits emotionale Ablehnung einer anderen Person, eine Tendenz zur konkurrierenden Interaktion zwischen Menschen als ihr psychologisches Merkmal, Konfliktverhalten fördern. Seit Konflikte sind im menschlichen Miteinander unvermeidlich; sie können eine positiv konstruktive Funktion erfüllen:

Konflikte fördern eine gewisse Vorwärtsbewegung und verhindern Stagnation;

Im Konfliktprozess wird die Quelle der Meinungsverschiedenheit objektiviert und ihre Lösung, „Beseitigung“, wird möglich, um zukünftige Konflikte zu verhindern;

Konflikt ist eine gewisse Negation alter, „veralteter“ Beziehungen, die zur Bildung neuer Beziehungen und zur Korrektur der Interaktion führt;

Im Konflikt werden innere Spannungen „beseitigt“, aggressive Gefühle „spritzen hervor“, Frustrationen und Neurosen werden „entladen“;

Konflikte sind eine Möglichkeit der persönlichen Selbstbestätigung, insbesondere für einen Teenager sind Konflikte eine notwendige Verhaltensform, um den Status in einer Gruppe aufrechtzuerhalten;

Gruppeninterne Konflikte in der wissenschaftlichen Tätigkeit erzeugen das nötige Maß an Spannung, das für kreative Tätigkeit notwendig ist; So zeigte die Studie, dass die Produktivität kreativer wissenschaftlicher Tätigkeit bei widersprüchlichen Personen höher ist;

Konflikte zwischen Gruppen können zur Gruppenintegration, zum stärkeren Zusammenhalt und zur Gruppensolidarität beitragen.

Anzeichen eines destruktiven Konflikts:

) Ausweitung des Konflikts;

) Eskalation des Konflikts (d. h. der Konflikt wird unabhängig von den ursprünglichen Ursachen, und selbst wenn die Konfliktursachen beseitigt werden, bleibt der Konflikt selbst bestehen);

) Erhöhung der Kosten und Verluste der Konfliktparteien;

) Zunahme situativer Aussagen und aggressiver Handlungen der Teilnehmer. Folgende wesentliche funktionale (positive) Folgen von Konflikten für eine Organisation werden identifiziert:

1. Das Problem wird auf eine Weise gelöst, die für alle Beteiligten passt, und dadurch fühlen sich die Menschen an der Lösung eines für sie wichtigen Problems beteiligt.

Eine gemeinsam getroffene Entscheidung wird schneller und besser umgesetzt.

Die Parteien sammeln Erfahrungen in der Zusammenarbeit bei der Lösung kontroverser Fragen und können diese in Zukunft nutzen.

Beziehungen zwischen Menschen verbessern sich.

Die Menschen hören auf, das Vorhandensein von Meinungsverschiedenheiten als „Übel“ zu betrachten, das immer schlimme Konsequenzen nach sich zieht.

Die wichtigsten dysfunktionalen (negativen) Folgen von Konflikten:

) unproduktive, wettbewerbsorientierte Beziehungen zwischen Menschen;

) mangelnder Wunsch nach Zusammenarbeit, guten Beziehungen;

) die Vorstellung von der Gegenseite als „Feind“, von der eigenen Position als ausschließlich positiv, von der Position des Gegners als nur negativ;

) Einschränkung oder vollständige Einstellung der Interaktion mit der Gegenpartei, wodurch die Lösung von Produktionsproblemen verhindert wird;

) der Glaube, dass es wichtiger ist, einen Konflikt zu „gewinnen“ als die Lösung des eigentlichen Problems;

) Gefühle von Groll, Unzufriedenheit, schlechter Laune, Personalfluktuation.

Konflikte sind somit eine Möglichkeit, Widersprüche zu erkennen und aufzulösen. Konflikte sind nützlich, weil sie den Widerspruch irgendwie auflösen. Daraus ergibt sich jedoch die Frage: Was ist der Preis für die Lösung eines Widerspruchs durch Konflikt? Sie ist normalerweise sehr groß. In Form einer Zerstörung oder schwerwiegenden Beschädigung des Systems oder sogar der völligen Zerstörung einer der Parteien. Es gibt den sozialen Illusionismus, über den Pitirim Sorokin schrieb. Es scheint, dass die beste Lösung eines objektiv bestehenden Widerspruchs nicht seine Konfliktmethode ist, sondern eine friedliche, einvernehmliche Option, die auf friedlichen, zivilisierten Wegen und Mitteln erfolgt, wenn die gegnerischen Seiten und alle Konfliktteilnehmer die Notwendigkeit dafür verstehen früher, bevor die Entwicklung der Ereignisse den Konfliktpfad einschlägt.

Methoden und Strategien zur Bewältigung von Konfliktsituationen

Ich unterscheide zwischen strukturellen (organisatorischen) und zwischenmenschlichen Methoden der Konfliktbewältigung.

Vertreter der Verwaltungsleitung glaubten, dass die Organisation wie ein gut geölter Mechanismus funktionieren würde, wenn eine gute Managementformel gefunden würde. Im Rahmen dieser Richtung wurden strukturelle Methoden des Konfliktmanagements entwickelt.

. Klare Formulierung der Anforderungen. Eine der besten Managementmethoden zur Vermeidung dysfunktionaler Konflikte besteht darin, die Anforderungen an die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters und der gesamten Abteilung zu klären; das Vorhandensein klar und eindeutig formulierter Rechte und Pflichten, Regeln für die Arbeitsausführung.

. Einsatz koordinierender Mechanismen. Die strikte Einhaltung des Prinzips der Einheit der Präsenz erleichtert die Bewältigung einer großen Gruppe von Konfliktsituationen, da der Untergebene weiß, wessen Befehle er ausführen muss. Wenn Arbeitnehmer in einer Produktionsfrage Meinungsverschiedenheiten haben, können sie sich an den „Schiedsrichter“ – ihren gemeinsamen Vorgesetzten – wenden. In einigen komplexen Organisationen werden spezielle Integrationsdienste geschaffen, deren Aufgabe es ist, die Ziele verschiedener Abteilungen zu verknüpfen.

. Gemeinsame Ziele setzen Bildung gemeinsamer Werte. Dies wird durch das Bewusstsein aller Mitarbeiter über die Richtlinien, Strategien und Perspektiven der Organisation sowie durch ihr Bewusstsein für den Stand der Dinge in verschiedenen Abteilungen erleichtert.

Durch gemeinsame Ziele können Menschen verstehen, wie sie sich in Konfliktsituationen verhalten sollten, und sie in funktionale Situationen umwandeln.

. Belohnungssystem. Festlegung von Leistungskriterien, die Interessenkonflikte verschiedener Abteilungen und Mitarbeiter ausschließen. Beispielsweise würde die Belohnung von Sicherheitskräften für die Anzahl der festgestellten Sicherheitsverstöße zu endlosen dysfunktionalen Konflikten mit Produktion und Betrieb führen. Wenn alle Mitarbeiter für die Beseitigung festgestellter Verstöße belohnt werden, führt dies zu einer Reduzierung von Konflikten und erhöhter Sicherheit.

Kontrolle Konflikte umfassen auch zwischenmenschliche Wege zur Lösung von Konfliktsituationen basierend auf der Berücksichtigung der Psychologie der Konfliktteilnehmer.

Die Entwicklung eines Konflikts geht immer mit einer Veränderung der Psychologie seiner Beteiligten einher. Dies betrifft analytisches Handeln, den Entscheidungsprozess, den emotionalen Zustand und die Ausrichtung des Gedächtnisses, soziale Einstellungen von Menschen und ihre internen normativen Regulationsmechanismen. All dies findet seinen Ausdruck im veränderten Verhalten der Konfliktparteien.

Es ist zu beachten, dass Verhalten in Konflikten mit starker Frustration und einem Stresszustand der Beteiligten verbunden ist. In einer solchen psychischen Belastungssituation können Taten begangen werden, die in einem normalen Umfeld völlig undenkbar sind. Das Verhalten der Menschen wird durch starke negative Emotionen wie Wut und Wut beeinflusst. Auch in den subjektiven Bildern der Teilnehmer der laufenden Konfrontation kommt es zu gravierenden Verzerrungen.

In Konfliktsituationen steht das Subjekt vor der Wahl einer sofort zu treffenden Entscheidung, die mit Risiko verbunden ist, da Zeit und Gelegenheit zur Bewertung alternativer Verhaltensweisen fehlen. Die Wahl wird nicht immer rational getroffen, und dies ist einer der Gründe für die Unzulänglichkeit des Handelns, was die Konfliktsituation verschärft. Obwohl die Wahlmöglichkeiten eingeschränkt sind, wird sie dennoch in Form der Lösung folgender Dilemmata ausgeübt: Erstens wenn man das kleinere von zwei Übeln wählen muss, um nicht noch mehr zu verlieren; zweitens wenn die Versuchung besteht, etwas zu unternehmen, gleichzeitig aber die Gefahr negativer Folgen oder negativer Reaktionen besteht; drittens wenn nicht eine, sondern mehrere alternative Einschätzungen einer Konfliktsituation sowohl positive als auch negative Aspekte enthalten. Die Wahl der Lösung für diese Kombinationen hängt ab von:

) der Wert und die Attraktivität des Ziels für das Thema;

) die Distanz zum Ziel, die das Subjekt überwinden muss.

Mögliche Trends bei der Lösung interner Widersprüche und des Verhaltens von Subjekten in Konfliktsituationen können folgende sein:

) je näher das gefährliche Objekt ist, desto stärker ist das Verlangen danach;

) je näher das gefährliche Objekt ist, desto stärker ist die Vermeidung;

) die Gefahr wird stärker wahrgenommen als der Nutzen einer möglichen Konfrontation;

) von zwei inkompatiblen Reaktionen oder Kräften in einem Konflikt, gewinnt die stärkere;

) Das Verhalten der Teilnehmer wird durch die Häufigkeit der Wiederholung von Konfliktepisoden beeinflusst.

Während des Konflikts wird es durchgeführt Spiegelung– Reflexion des eigenen Verhaltens und des Verhaltens anderer im Bewusstsein des Subjekts, eine Vorstellung von den Zukunftsplänen des Feindes sowie Vorwegnahme seiner Handlungen. Dies ist ein wichtiges Element der subjektiven Seite des Konflikts.

Als Handlungen in einem Konflikt werden Handlungen bezeichnet, bei denen es notwendig ist, das eigene Handeln und das der Gegenseite zu antizipieren reflektierende Spiele. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Argumentation, den Gedankengang und die wahrscheinlichen Handlungen der Gegenseite zu modellieren. Reflektierende Spiele umfassen eine Reihe von Techniken:

) reflexive Kontrolle – ein Versuch eines Subjekts, dem Feind die Gründe für eine Entscheidung zu übermitteln, die für dieses Subjekt von Vorteil wäre;

) reflexive Prognose – ein Versuch, das Verhalten der gegnerischen Konfliktpartei vorherzusagen;

) reflexive Verteidigung – Vorabvorbereitung einer Konfliktlösungsoption, die weniger profitabel, aber nicht völlig verlustbringend ist.

Konfliktlösung im wahrsten Sinne des Wortes ist die Beseitigung des Problems, das zur Konfliktsituation geführt hat, und die Wiederherstellung normaler Beziehungen zwischen Menschen.

Finden Sie die versteckten und offensichtlichen Ursachen des Konflikts heraus und ermitteln Sie, was wirklich Gegenstand von Meinungsverschiedenheiten und Ansprüchen ist. Manchmal können oder trauen sich die Beteiligten selbst nicht, die Hauptursache des Konflikts klar zu formulieren.

Konzentrieren Sie sich auf Interessen, nicht auf Emotionen. Unsere Position ist das, was wir erklären, worauf wir bestehen; Unser Leitbild sind Lösungen. Unsere Interessen haben uns zu dieser Entscheidung bewogen. Interessen sind unsere Wünsche und Anliegen. In ihnen suche ich nach der Lösung des Problems.

Unterscheiden Sie zwischen den Konfliktparteien und den auftretenden Problemen. Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer Gegner. „Ihr Problem ist nicht die Schuld anderer“, sagen die berühmten amerikanischen Konfliktmanagement-Experten R. Fisher und U. Ury. Seien Sie hart gegenüber dem Problem und sanft gegenüber den Menschen.

Behandeln Sie den Konfliktauslöser fair und unparteiisch. Vergessen Sie nicht, dass hinter Unzufriedenheit und Beschwerden in der Regel ein ziemlich großes Problem steckt, das einen Menschen belastet, ihm Angst und Unannehmlichkeiten bereitet.

Erweitern Sie nicht den Konfliktgegenstand, sondern versuchen Sie, die Anzahl der Ansprüche zu reduzieren. Es ist unmöglich, alle Probleme sofort zu verstehen.

Befolgen Sie die Regel der „emotionalen Ausdauer“. Seien Sie sich Ihrer Gefühle bewusst und kontrollieren Sie sie. Berücksichtigen Sie den emotionalen Zustand und die individuellen Merkmale der Konfliktparteien. Dadurch wird verhindert, dass sich realistische Konflikte zu unrealistischen entwickeln.

Existiert Fünf grundlegende Konfliktlösungsstrategien, 1972 von C. W. Thomas und R. H. Kilmann entwickelt.

. Ausweichen impliziert, dass die Person versucht, dem Konflikt zu entkommen. Eine Möglichkeit, Konflikte zu lösen, besteht darin, Situationen zu vermeiden, die Widersprüche hervorrufen.

. Glätten gekennzeichnet durch ein Verhalten, das von der Überzeugung bestimmt wird, dass es keinen Sinn hat, wütend zu werden, weil „wir alle ein glückliches Team sind und wir das Boot nicht ins Wanken bringen sollten“. Dadurch können Frieden und Harmonie entstehen, aber das Problem wird bestehen bleiben.

. Zwang, in dem Versuche vorherrschen, Menschen um jeden Preis zu zwingen, ihren Standpunkt zu akzeptieren. Dieser Zwangsstil kann in Situationen wirksam sein, in denen der Anführer erhebliche Macht über Untergebene hat.

. Kompromiss dadurch gekennzeichnet, dass der Standpunkt der anderen Partei akzeptiert wird, jedoch nur bis zu einem gewissen Grad.

Die Lösung eines Problems bedeutet, Meinungsverschiedenheiten zu erkennen und bereit zu sein, sich andere Standpunkte anzuhören, um die Ursachen des Konflikts zu verstehen und eine Vorgehensweise zu finden, die für alle Parteien akzeptabel ist.

Es gibt auch Verhaltenskodex im Konflikt(sechzehn Regeln):

. Lassen Sie Ihren Partner sich austoben. Wenn er gereizt und aggressiv ist, müssen Sie ihm helfen, innere Spannungen abzubauen. Bis dies geschieht, ist eine Einigung mit ihm schwierig bis unmöglich. Während seiner „Explosion“ sollten Sie sich ruhig, selbstbewusst, aber nicht arrogant verhalten. Er ist ein leidender Mann, egal wer er ist. Wenn eine Person aggressiv ist, bedeutet das, dass sie von negativen Emotionen erfüllt ist. Gut gelaunt greift man sich nicht gegenseitig an. Die beste Technik in diesen Momenten besteht darin, sich vorzustellen, dass sich um Sie herum eine Hülle (Aura) befindet, durch die die Pfeile der Aggression nicht dringen. Du bist isoliert, wie in einem schützenden Kokon. Mit ein wenig Fantasie funktioniert diese Technik.

. Fordern Sie, dass er seine Ansprüche ruhig begründet. Sagen Sie, dass Sie nur Fakten und objektive Beweise berücksichtigen. Menschen neigen dazu, Fakten und Emotionen zu verwechseln. Schieben Sie daher Emotionen beiseite, indem Sie Fragen stellen: „Bezieht sich das, was Sie sagen, auf Fakten oder Meinungen, auf Vermutungen?“

. Schlagen Sie Aggressionen mit unerwarteten Techniken nieder. Fragen Sie beispielsweise Ihren Konfliktpartner vertraulich um Rat. Stellen Sie eine unerwartete Frage zu etwas völlig anderem, das für ihn jedoch von Bedeutung ist. Erinnern Sie sich an etwas, das Sie in der Vergangenheit verbunden hat und das sehr angenehm war. Machen Sie ein Kompliment („Du bist noch schöner, wenn du wütend bist ...“). Mitgefühl ausdrücken; zum Beispiel, weil er (sie) zu viel verloren hat. Die Hauptsache ist, dass Ihre Bitten, Erinnerungen und Komplimente das Bewusstsein des verärgerten Partners von negativen Emotionen auf positive umstellen.

. Bewerten Sie ihn nicht negativ, sondern sprechen Sie über Ihre Gefühle. Sagen Sie nicht: „Sie täuschen mich“, es klingt besser: „Ich bin sehr verärgert darüber, wie Sie mit mir reden.“

. Bitten Sie sie, das gewünschte Endergebnis und Problem als Kette von Hindernissen zu formulieren. Ein Problem ist etwas, das gelöst werden muss. Die Einstellung gegenüber einer Person ist der Hintergrund oder die Bedingungen, unter denen Entscheidungen getroffen werden müssen. Eine feindselige Haltung gegenüber einem Kunden oder Partner kann dazu führen, dass Sie Entscheidungen zögern. Aber das können Sie nicht tun! Lass dich nicht von deinen Emotionen kontrollieren! Identifizieren Sie mit ihm das Problem und konzentrieren Sie sich darauf.

. Bitten Sie den Kunden, seine Gedanken zur Lösung des Problems und seine Lösungsmöglichkeiten zu äußern. Suchen Sie nicht nach Schuldigen und erklären Sie nicht die aktuelle Situation, sondern suchen Sie nach einem Ausweg. Geben Sie sich nicht mit der ersten akzeptablen Option zufrieden, sondern schaffen Sie eine Reihe von Optionen. Dann wählen Sie daraus das Beste aus. Denken Sie bei der Suche nach Lösungen daran, nach für beide Seiten akzeptablen Lösungen zu suchen. Sie und der Kunde müssen beiderseitig zufrieden sein. Und Sie müssen beide zu Gewinnern werden, nicht zu Gewinnern und Verlierern. Wenn Sie sich auf etwas nicht einigen können, suchen Sie nach einem objektiven Maß für die Einigung (Vorschriften, Gesetze, Fakten, bestehende Vorschriften, Anweisungen usw.).

. Lassen Sie Ihren Partner auf jeden Fall „das Gesicht wahren“. Erlauben Sie sich nicht, sich auf Aggression einzulassen und mit Aggression zu reagieren. Beleidigen Sie nicht seine Würde. Das wird er nicht verzeihen, selbst wenn er dem Druck nachgibt. Fassen Sie seine Persönlichkeit nicht an. Bewerten wir nur seine Handlungen und Taten. Sie können sagen: „Sie haben Ihr Versprechen bereits zweimal nicht gehalten“, aber Sie können nicht sagen: „Sie sind eine unnötige Person.“

. Reflektieren Sie wie ein Echo die Bedeutung seiner Aussagen und Behauptungen. Es scheint, dass alles klar ist, und doch: „Habe ich Sie richtig verstanden?“, „Was haben Sie gemeint?“, „Lassen Sie es mich noch einmal erzählen, um sicherzugehen, ob ich Sie richtig verstanden habe oder nicht.“ Diese Taktik beseitigt Missverständnisse und zeigt darüber hinaus Aufmerksamkeit für die Person. Und das reduziert auch seine Aggression.

. Bleiben Sie auf der Schneide eines Messers in der „gleichen“ Position. Die meisten Menschen schreien, wenn sie angeschrien oder beschuldigt werden, auch zurück oder versuchen nachzugeben, schweigen, um die Wut des anderen auszulöschen. Beide Positionen (oben – „übergeordnet“, unten – „untergeordnet“) sind unwirksam.

Halten Sie sich fest in einer Position ruhigen Selbstvertrauens (Position auf Augenhöhe – „Erwachsener“). Es bewahrt den Partner auch vor Aggressionen und hilft beiden, ihr Gesicht nicht zu verlieren.

. Haben Sie keine Angst, sich zu entschuldigen, wenn Sie sich schuldig fühlen. Erstens entwaffnet es den Klienten und zweitens verschafft es ihm Respekt. Denn nur selbstbewusste und reife Menschen sind in der Lage, sich zu entschuldigen.

Es besteht keine Notwendigkeit, etwas zu beweisen. In Konfliktsituationen kann niemand irgendjemandem etwas beweisen. Sogar mit Gewalt. Negative emotionale Einflüsse blockieren die Fähigkeit, den „Feind“ zu verstehen, zu berücksichtigen und ihm zuzustimmen. Die Gedankenarbeit hört auf. Wenn eine Person nicht denkt, schaltet sich der rationale Teil des Gehirns ab und es besteht keine Notwendigkeit, zu versuchen, etwas zu beweisen. Das ist eine nutzlose, leere Übung.

. Seien Sie der Erste, der den Mund hält. Wenn es einfach passiert, dass Sie die Kontrolle über sich selbst verloren haben und nicht bemerkt haben, wie Sie in den Konflikt hineingezogen wurden, versuchen Sie, das Einzige zu tun: den Mund zu halten. Fordern Sie nicht vom „Feind“: „Halt die Klappe!... Hör auf!“, sondern von dir selbst! Dies ist am einfachsten zu erreichen. Ihr Schweigen ermöglicht es Ihnen, aus dem Streit herauszukommen und ihn zu beenden. An einem Konflikt sind normalerweise zwei Seiten beteiligt, und wenn eine davon verschwindet, mit wem sollten Sie sich streiten?

Wenn keiner der Teilnehmer dazu neigt, den Mund zu halten, werden beide sehr schnell von einer negativen emotionalen Erregung erfasst. Die Spannung steigt rasant. In einem solchen „Dialog“ gießen die gegenseitigen Reaktionen der Teilnehmer nur noch Öl ins Feuer. Um diese Aufregung auszulöschen, müssen Sie entfernen, was sie antreibt.

Schweigen sollte für Ihren Partner nicht beleidigend sein. Wenn es von Spott, Schadenfreude oder Trotz gefärbt ist, kann es wie ein rotes Tuch auf einen Stier wirken. Damit der Skandal aufhört, müssen Sie die Tatsache des Streits, die negative Erregung Ihres Partners, stillschweigend ignorieren, als ob nichts davon passiert wäre.

. Beschreiben Sie nicht den Zustand Ihres Gegners. Vermeiden Sie es auf jede erdenkliche Weise, den negativen emotionalen Zustand Ihres Partners verbal zum Ausdruck zu bringen: „Nun, ich bin in die Flasche geraten! … Warum bist du nervös, warum bist du wütend? … Warum bist du wütend?“ Solche „beruhigenden“ Worte verstärken und intensivieren nur die Entwicklung des Konflikts.

. Beim Verlassen die Tür nicht zuschlagen. Ein Streit kann beendet werden, wenn Sie ruhig und ohne Worte den Raum verlassen. Aber wenn Sie vor dem Verlassen die Tür zuschlagen oder etwas Beleidigendes sagen, können Sie die Wirkung einer schrecklichen, zerstörerischen Kraft hervorrufen. Es sind tragische Fälle bekannt, die gerade durch das beleidigende Wort „gegen Ende“ verursacht wurden.

. Sprechen Sie, wenn Ihr Partner abgekühlt ist. Wenn Sie verstummt sind und Ihr Partner die Streitverweigerung als Kapitulation betrachtet, ist es besser, dies nicht zu widerlegen. Pausieren, bis es abgekühlt ist. Die Position eines Streitverweigerers sollte alles, was beleidigend oder beleidigend für den Partner ist, vollständig ausschließen. Der Gewinner ist nicht derjenige, der den letzten Schlagangriff hinter sich lässt, sondern derjenige, der es schafft, den Konflikt von Anfang an zu stoppen, wird ihn nicht auflösen lassen.

. Versuchen Sie unabhängig vom Ergebnis der Lösung des Widerspruchs, die Beziehung nicht zu zerstören. Drücken Sie dem Kunden gegenüber Ihren Respekt und Ihre Zuneigung aus und stimmen Sie den aufgetretenen Schwierigkeiten zu. Und wenn Sie die Beziehung bewahren und dem Kunden erlauben, „das Gesicht zu wahren“, werden Sie ihn nicht als zukünftigen Kunden oder Partner verlieren. Auch die Suche nach einer neuen, zuverlässigen und konfliktfreien Person ist in einem wettbewerbsintensiven Umfeld keine leichte Aufgabe.

Diese Regeln helfen nicht nur, den Konflikt konstruktiv zu lösen, sondern auch verschiedene berufliche Belastungen abzubauen.

Kapitel 2. Umgang mit Konflikten und Stress in der Bibliothek

2.1 Konflikte im Bibliothekspersonal, die Gründe für ihr Auftreten

Bei der Leitung eines Teams werden folgende Gruppen unterschieden:

1. Groß – das Team eines Unternehmens, einer Institution, in der eine direkte persönliche Kommunikation zwischen jedem und jedem praktisch unmöglich ist;

2. Kleingruppenmitglieder sind durch direkte zwischenmenschliche Beziehungen verbunden.

Konfliktursachen:

Nachteile und Fehler der Managementtätigkeit;

Fehlen oder schlechte Qualität der Managementdokumentation;

Konflikte mit neuen Mitarbeitern bezüglich der Erfüllung ihrer Aufgaben;

Das Problem der Delegation von Befugnissen;

Fehler bei der Planung und Verteilung der Arbeit;

Mangel an klaren und prägnanten Informationen seitens des Bibliothekspersonals;

Einführung bestimmter Innovationen in die Praxis auf Initiative des Managers.

2.2 Konfliktlösung durch Aktivitäten

„Konfliktsituationen“ (Situationsprobleme lösen).

Das Verfahren zur Durchführung des Unterrichts. Vorbereitungsphase.

Während des Unterrichts.

Als Sie von einer einstündigen Besprechung zurückkommen, sehen Sie im Raucherzimmer erneut dieselben Mitarbeiter, die sich unterhalten.

Frage. Was würden Sie in dieser Situation tun? Erklären Sie Ihr Verhalten.

Am Bahnhof trifft sie sehnsüchtig jemanden.

Frage. Was werden Sie in diesem Fall tun? Erklären Sie Ihr Verhalten.

Frage. Was würden Sie tun, wenn Sie eine Führungskraft wären? Spielen Sie mögliche Optionen durch.

Frage. Was ist die Ursache des Konflikts? Identifizieren Sie die Konfliktsituation.

Schulungsseminar anhand von Fallphasen. Phase, Methoden. Bekanntschaft (für Leute, die sich gut kennen).

Wenn ich ein Tier bin, dann...

Wenn ich ein Lied bin, dann...

Wenn ich ein Cartoon bin, dann...

Phase, Methoden. Einführung in das Thema der Lektion.

„Baum der Erwartungen“ (Eiche). - Die Teilnehmer werden gebeten, mit dem Satz fortzufahren: „Ich weiß, dass das Thema der Lektion... und ich möchte... dafür natürlich das bekommen, was ich tun muss...“.

„Verbände“. - Teilnehmer (Option in Gruppen) des Seminars bieten alle ihre Assoziationen an, die sie mit dem Wort „Konflikt“ haben. Das Wort wird vertikal an die Tafel geschrieben. Moderatoreneingabe. - Definition von Konflikten, Typen, Phasen, Phasen. Schlüsselwörter auf dem Flipchart: Konflikt, konstruktiv,

destruktiv, Stufen, Verhaltensweisen.

Analyse der Verhaltenstabelle im Konflikt.

Ermittlung des idealen Verhaltens in einer Konfliktsituation.

„Brainstorming“ Arbeiten mit Fällen. Eine Erklärung, was Fallstadien sind.

„Stille Gruppendiskussion.“ Mikrogruppen sind mit den ihnen vorgelegten Fällen nicht einverstanden, analysieren sie und schreiben ihre eigene Version der Lösung der Situation. Dann bewegen sie sich auf Anweisung des Trainers im Uhrzeigersinn zum Fall der nächsten Gruppe.

Sie lesen die Situation und bieten ihre Lösung an. Also bis sie zurückkommen. Lesen Sie ihr Blatt und wählen Sie die optimalste Lösung für das vorgeschlagene Problem. Phase, Methoden. Projektpräsentation. Jede Gruppe stellt ihren Fall vor. Die Fallanalyse erfolgt nach folgendem Algorithmus:

1. Den Text des Falles lesen

2. Situationsanalyse

3. Auswahl der optimalen Lösung

4. Die Ursache des Konflikts in der Situation herausfinden

"Spiegelung". Seil – Teilnehmer in Gruppen werden gebeten, „am Seil entlang zu gehen“. Jede Gruppe wählt ihren eigenen Bewegungsstil. Das Ausmaß, in dem Entscheidungen in der Gruppe getroffen werden, bestimmt, wie das Endergebnis zustande kam: ob die Gruppenmitglieder in Konflikt standen oder nicht.

Abschluss

Damit sind in dieser Studienarbeit die gestellten Aufgaben erfüllt, d. h. die Arten von Konflikten und die Gründe für ihr Auftreten wurden berücksichtigt. Arten widersprüchlicher Persönlichkeiten, das Wesen des Konflikts, seine Funktionen und Bedeutung, der Konfliktbegriff selbst wird definiert, Methoden von Konfliktsituationen werden gegeben, wir haben die strukturelle Methode des Konfliktmanagements untersucht, das Konzept des Konflikt- und Stressmanagements in der Bibliothek analysiert , wurden die wichtigsten Methoden und Richtungen zur Lösung und Regulierung von Konflikten hervorgehoben.

Konflikte sind ein integraler Bestandteil des Lebens der Menschen in der Gesellschaft und erfüllen nicht nur destruktive Funktionen, sondern können auch Schöpfung, Innovation, neue Ansätze und Lösungen mit sich bringen.

Es geht vor allem darum, die positive Funktion aufzuzeigen, mit der eine Wissenschaft wie Konfliktmanagement untersucht wird.

Dank der Methoden der Konfliktbeeinflussung ist es möglich, nicht nur einen aufkommenden oder entstehenden Konflikt auszulöschen und zu verhindern, sondern gegebenenfalls auch die Entstehung eines neuen Konflikts zuzulassen, wenn dies zur Ankurbelung bestimmter gesellschaftlicher Kräfte erforderlich ist.

Am häufigsten werden jedoch Methoden des Konfliktmanagements eingesetzt, um einen bestehenden Konflikt in die richtige Richtung zu lenken und zu verhindern, dass er zu destruktiven Folgen führt.

Liste der verwendeten Literatur

1. Antsupov, A. Ya., Shipilov, A. I. Das Problem des Konflikts: Analytische Überprüfung. M.: Hrsg. Zentrum "Akademie", 2002. - 125 S.

2. Apaev, G. A. General Management: die Kunst, sich selbst und Menschen zu führen. Yoshkar-Ola: Status Publishing House, 2006. – 110 S.

3. Gagarinskaya, G. Konflikte und ihre Prävention. - M.: Verlag "Personnel", 2006. - 110 S.

4. Gromova, O. N. Konfliktologie. - M.: Verlag „Nauka“, 2003. – 110 S.

5. Dahrendorf, R. Elemente der Theorie sozialer Konflikte. Soziologische Forschung. – M.: Verlag „Mysl“, 2004, Nr. 5. – S.6.

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7. Dolgov, V.F. Soziale und psychologische Aspekte bei der Organisation des Teammanagements. - M.: Logos Publishing House, 2006. – 115 S.

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11. Kochetkova, A. I. Psychologische Grundlagen des modernen Personalmanagements. - M.: Progress Publishing House, 2004. – 110 S.

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13. Rapoport, A. Sozialer Konflikt. – Nowosibirsk: Verlag „Novosib. Universität“, 2004. - S. 101-102.

14. Scott, J. G. Methoden der Konfliktlösung – St. Petersburg, 1993. – 115 S.

15. Tonkov, E. E. Konfliktmanagement. - M.: Verlag „Nauka“, 2004. – 154 S.

16. Chumikov, A. N. Konfliktmanagement. - M.: Verlag "AST", 2005. - 89 S.

17. Rudenko, A. M. Management für Universitätsstudenten. – Rostow o. J.: Verlag „Phoenix“, 2010. – 123 S.

18. Kabushkin, N. I. Grundlagen des Managements. – Mn.: Verlag „Neues Wissen“, 2002. -336 S.

Anwendung

Methodik zur Diagnose der Veranlagung einer Person zu Konfliktverhalten von K. Thomas

Fragebogen

1. A. Manchmal überlasse ich anderen die Verantwortung für die Lösung eines kontroversen Problems.

B. Anstatt zu diskutieren, worüber wir uns nicht einig sind, versuche ich, die Aufmerksamkeit auf das zu lenken, womit wir beide nicht einverstanden sind.

2 . A. Ich versuche, eine Kompromisslösung zu finden.

B. Ich versuche, die Angelegenheit unter Berücksichtigung der Interessen des anderen und meiner eigenen zu regeln.

B. Ich versuche, den anderen zu beruhigen und vor allem unsere Beziehung aufrechtzuerhalten.

4. A. Ich versuche, eine Kompromisslösung zu finden.

B. Manchmal opfere ich meine eigenen Interessen zugunsten der Interessen einer anderen Person.

5. A. Wenn ich eine kontroverse Situation löse, versuche ich immer, Unterstützung von anderen zu finden.

6. A. Ich versuche zu vermeiden, mir selbst Ärger zu bereiten.

B. Ich versuche, mein Ziel zu erreichen.

7. A. Ich versuche, die Lösung eines kontroversen Problems aufzuschieben, um es mit der Zeit endgültig zu lösen.

B. Ich halte es für möglich, einer Sache nachzugeben, um etwas anderes zu erreichen.

8. A. Normalerweise strebe ich beharrlich danach, mein Ziel zu erreichen.

B. Ich versuche zunächst klar zu definieren, um welche Interessen und Themen es sich dabei handelt.

9. A. Ich denke, dass man sich über etwaige Meinungsverschiedenheiten nicht immer Sorgen machen sollte.

B. Ich bemühe mich, mein Ziel zu erreichen.

10. A. Ich bin entschlossen, mein Ziel zu erreichen.

B. Ich versuche eine Kompromisslösung zu finden.

11. A. Als Erstes versuche ich klar zu definieren, um welche Themen und Interessen es geht.

12. A. Ich versuche oft, Positionen zu vertreten, die zu Kontroversen führen können.

B. Ich gebe der anderen Person die Möglichkeit, irgendwie unüberzeugt zu bleiben, wenn sie sich ebenfalls auf ein Treffen mit mir einlässt.

13. A. Ich schlage eine mittlere Position vor.

B. Ich bestehe darauf, dass es auf meine Weise erledigt wird.

14. A. Ich sage der anderen Person meinen Standpunkt und frage nach ihrer Meinung.

B. Ich versuche, dem anderen die Logik und Vorteile meiner Ansichten aufzuzeigen.

15. A. Ich versuche, den anderen zu beruhigen und vor allem unsere Beziehung aufrechtzuerhalten.

B. Ich versuche alles Notwendige zu tun, um Spannungen zu vermeiden.

16. A. Ich versuche, die Gefühle anderer nicht zu verletzen.

B. Ich versuche, eine andere Person von den Vorteilen meiner Position zu überzeugen.

17. A. Normalerweise versuche ich, mein Ziel beharrlich zu erreichen.

B. Ich versuche alles zu tun, um unnötige Spannungen zu vermeiden.

18. A. Wenn es jemand anderen glücklich macht, gebe ich ihm die Möglichkeit, selbst darauf zu bestehen.

B. Ich gebe dem anderen die Möglichkeit, irgendwie nicht überzeugt zu bleiben, wenn er mir auch auf halbem Weg entgegenkommt.

19. A. Als Erstes versuche ich klar zu definieren, um welche Interessen und Probleme es sich handelt.

B. Ich versuche, die Lösung eines kontroversen Problems aufzuschieben, um es im Laufe der Zeit endgültig zu lösen.

20. A. Ich versuche, unsere Differenzen sofort zu überwinden.

B. Ich versuche, die beste Kombination aus Nutzen und Verlusten für uns beide zu finden.

21. A. Bei Verhandlungen versuche ich, auf die Wünsche des anderen zu achten.

B. Ich neige immer dazu, das Problem direkt zu besprechen.

22. A. Ich versuche, eine Position zu finden, die in der Mitte zwischen meiner Position und der Sichtweise der Person liegt.

B. Ich stehe für meine Wünsche ein.

23. A. Grundsätzlich geht es mir darum, die Wünsche eines jeden von uns zu befriedigen.

B. Manchmal erlaube ich anderen, die Verantwortung für die Lösung eines kontroversen Problems zu übernehmen.

24. A. Wenn ihm die Position eines anderen sehr wichtig erscheint, werde ich versuchen, seinen Wünschen nachzukommen.

B. Ich versuche, den anderen zu einem Kompromiss zu überreden.

25. A. Ich versuche, dem anderen die Logik und Vorteile meiner Ansichten zu zeigen.

B. Bei Verhandlungen versuche ich, auf die Wünsche des anderen zu achten.

26. A. Ich schlage eine mittlere Position vor.

B. Es geht mir fast immer darum, die Wünsche eines jeden von uns zu befriedigen.

27. A. Ich vermeide es oft, Positionen einzunehmen, die zu Kontroversen führen könnten.

B. Wenn es den anderen glücklich macht, gebe ich ihm die Möglichkeit, seinen Willen durchzusetzen.

28. A. Normalerweise strebe ich beharrlich danach, mein Ziel zu erreichen.

B. Wenn ich mit einer Situation zurechtkomme, versuche ich normalerweise, Unterstützung von der anderen Person zu finden.

29. A. Ich schlage eine mittlere Position vor.

B. Ich denke, dass man sich nicht immer über aufkommende Fragen Gedanken machen sollte.

30. A. Ich versuche, die Gefühle anderer nicht zu verletzen.

B. Ich beziehe immer Stellung zu einem kontroversen Thema, damit wir gemeinsam mit einer anderen interessierten Person einen Erfolg erzielen können.

Die Anzahl der Punkte, die eine Person auf jeder Skala erreicht, gibt Aufschluss über die Schwere ihrer Tendenz, in Konfliktsituationen angemessene Verhaltensweisen an den Tag zu legen.

SCHLÜSSEL
№		Zusammenarbeit	Anpassen-
1	A	B
2	B	A
3	A	B
4	A	B
5	A	B
6	B	A
7	B	A
8	A	B
9	B	A
10	A	B
11	A	B
12	B	A
13	B	A
14	B	A
15	B	A
16	B	A
17	A	B
18	B	A
19	A	B
20	A	B
21	B	A
22	B	A
23	A	B
24	B	A
25	A	B
26	B	A
27	A	B
28	A	B
29	A	B
30	B	A

Der Test kann in einer Gruppenversion entweder in Kombination mit anderen Tests oder separat verwendet werden. Zeitaufwand – nicht mehr als 15-20 Minuten.

Die Qualität der individuellen Betreuung der Leser hängt weitgehend von der Fähigkeit des Bibliothekspersonals ab, Konflikte zu verhindern und zu lösen. Gegenwärtig hat sich die Meinung durchgesetzt, dass Konflikte oder Kollisionen gegensätzlicher Ansichten, Bestrebungen und Interessen ein natürliches Phänomen sind, das die soziale Interaktion begleitet und ein Element der Norm und kein Zeichen ihrer Verletzung ist. Die Nützlichkeit von Konflikten hängt mit ihrer Signalfunktion zusammen, d. h. mit der Anzeige von Schwierigkeiten in den Aktivitäten einer Organisation oder einzelner Mitarbeiter, der Aufzeigung von Engpässen und der Identifizierung von Phänomenen und Prozessen, die einer Aktualisierung bedürfen. Es wird angenommen, dass es Konflikte sind, die dazu beitragen, die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Organisation an veränderte äußere Bedingungen zu erhöhen. Im Konflikt lernt man sich besser kennen. Es wird möglich, Personal anhand seiner moralischen Qualitäten, seiner Belastbarkeit und seines Verantwortungsbewusstseins zu bewerten. Gleichzeitig haben Konflikte eine große zerstörerische Kraft. Sie wirken sich negativ auf das Ansehen der Organisation und ihren Ruf aus; das soziale Klima verschlechtern; die Arbeitsproduktivität verringern. Oft werden die negativen Folgen nicht durch den Konflikt selbst verursacht, der auf die Entstehung eines neuen komplexen Problems hinweist, sondern durch das falsche Verhalten von Menschen, die nicht wissen, wie sie es lösen können.

Konflikte zwischen Bibliothekar und Lesern können entstehen aus:

§ begrenzte finanzielle, materielle, technische und personelle Ressourcen der Bibliothek;

§ strukturelle und organisatorische Inkonsistenz der Bibliothek mit den Bedürfnissen der Leser und Servicezielen;

§ Diskrepanzen in den Werten, Normen und Prioritäten der Kommunikationspartner;

§ Inkompetenz der Leser, geringes Niveau ihrer Informationskultur.

Am häufigsten wirken jedoch mehrere Bedingungen gleichzeitig als Gründe: begrenzte Ressourcen aufgrund einer strukturellen und organisatorischen Diskrepanz zwischen den Aktivitäten der Bibliothek und den Bedürfnissen der Leser; begrenzte Ressourcen und unzureichende Benutzerkompetenz; begrenzte Ressourcen, wenn die Werte und Prioritäten des Bibliothekars und des Lesers unterschiedlich sind. Mit anderen Worten: Der Konflikt beruht immer auf begrenzten Ressourcen und der Unfähigkeit oder mangelnden Bereitschaft des Bibliothekspersonals und der Benutzer selbst, einen Weg zu finden, das Fehlende zu kompensieren und auszugleichen.

Begrenzte Ressourcen begleiten die Aktivitäten jeder sozialen Organisation und äußern sich in der Unzulänglichkeit der verfügbaren Mittel für qualitativ hochwertige Dienstleistungen für die Bevölkerung. Für Bibliotheken bedeutet das:

* Unmöglichkeit, die von den Lesern benötigte Literatur zu beschaffen;

* Unmöglichkeit, zu Hause Literatur auszugeben;

* Nichtverfügbarkeit von Netzwerkinformationsressourcen;

* begrenzter Platz in den Lesesälen;

* Warteschlange in der Serviceabteilung;

* langsame Auftragsabwicklung.

Um ihre Kapazitäten zu erweitern, suchen Bibliotheken nach zusätzlichen Finanzierungsquellen. Dies gelingt aber erstens nicht immer, und zweitens löst es nicht alle auftretenden Probleme. Daher nutzt die Bibliotheksgemeinschaft folgende Methoden, um die Auswirkungen dieser negativen Faktoren zu beheben oder zu reduzieren:

§ Stärkung der Interaktion zwischen Bibliotheken; Weiterleitung von Leseranfragen, gemeinsame Vorbereitung von Veranstaltungen etc.;

§ Erstellung von Verbundkatalogen, die es ermöglichen, den Lesern die Adresse einer Publikation mitzuteilen, die sich nicht im Bestand einer bestimmten Bibliothek befindet;

§ Entwicklung von Leitfäden zu Informationsressourcen der Region, einschließlich einer kurzen Beschreibung nicht nur der Sammlungen und SBA-Bibliotheken, sondern auch von Archiven, Museen, Theatern, Informations- und Analysezentren usw.;

§ Einbeziehung von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen in die Wartung während der Spitzenzeiten;

§ systematische Untersuchung unbefriedigter Leserwünsche mit Übergabe der Ergebnisse an die Erfassungs-, Literaturbearbeitungs- und Bibliographieabteilungen.

Das wichtigste Mittel zur Vermeidung von Konflikten auf der Grundlage organisatorischer Ressourcen ist daher die ständige Verbesserung der Prozesse der Bibliothekstechnologie und die Stärkung der Beziehungen sowohl zwischen Abteilungen als auch zu anderen Institutionen. Die Vorbeugung und Lösung von Funktionskonflikten wird durch das Zusammentreffen der Handlungsziele, Werte, Normen und Prioritäten des Bibliothekars und des Lesers erleichtert. Nur wenn diese Bedingungen erfüllt sind, kann der Bibliothekar die Ursache des Konflikts erklären und der Leser wird diese Informationen angemessen und verständlich wahrnehmen. Gemeinsam werden sie Wege finden, das Problem zu lösen, und der Bibliothekar wird in der Lage sein, die Objektivität der Ansprüche des Benutzers zu beurteilen und diese zu analysieren.

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