Charakteristische Merkmale der Managementtheorie und -praxis. Merkmale eines effektiven Managements
EINFÜHRUNG
Die Organisation des Bildungsprozesses beinhaltet das selbstständige Studium des Vorlesungsstoffs sowie die Lösung situativer Probleme und Prüfungen im Praxis- und Seminarunterricht.
Das gesamte Material ist in drei Blöcke unterteilt:
1. Entwicklung von Managementtheorie und -praxis. Managementkonzept. Managementprinzipien. Steuerfunktionen.
2. Managementmethoden. Informationsunterstützung für das Management. Managemententscheidungen treffen.
3. Soziale und psychologische Aspekte des Managements. Organisationskultur und Organisationsverhalten. Managementethik.
Das Studium der Fachrichtung endet mit dem Bestehen einer Prüfung. Jeden Prüfungsticket beinhaltet zwei theoretische Fragen und eine Situationsaufgabe. Am Ende des Handouts finden Sie Beispielfragen für die Prüfung.
Im Entwicklungsprozess der Managementtheorie und -praxis werden mehrere Perioden unterschieden.
Erste Periode. Dies ist der längste Zeitraum und dauert 9-7 Jahre v. Chr. bis ins 18. Jahrhundert. Während dieser Zeit wurde die Anhäufung von Managementerfahrungen in verschiedenen Bereichen der menschlichen Tätigkeit fortgesetzt. So wurde in der Antike ein großer Erfahrungsschatz in der Verwaltung von Staat und Truppen gesammelt. Die ersten Wissenschaftler, die sich mit Management beschäftigten, waren Sokrates, Platon und Alexander der Große. Während dieser Zeit in Russland A.L. Ordin-Nashchokin leistete im Rahmen der Entwicklung des öffentlichen Verwaltungssystems einen großen Beitrag zur Entwicklung der Theorie der städtischen Selbstverwaltung
Zweite Periode– Industrie – 1776–1890. In dieser Zeit entstand die klassische Theorie der politischen Ökonomie und die ersten Studien im Bereich Management wurden durchgeführt. Die bedeutendste Lehre dieser Zeit war die Schule von R. Owen, die großen Einfluss auf die Entwicklung des Managements hatte. Zum ersten Mal wurden Ideen zur Humanisierung des Produktionsmanagements, zur Anerkennung des Schulungsbedarfs und zur Verbesserung der Arbeits- und Lebensbedingungen der Arbeitnehmer geäußert. Das Hauptproblem, das die ersten Managementforscher zu lösen versuchten, war die Gewährleistung der Produktionseffizienz. Ihrer Meinung nach lag die Lösung im Bereich der technischen Methoden und Methoden; sie beherrschten den technischen Managementansatz und konzentrierten sich auf die Anpassung der Arbeitnehmer an neue Technologien für die Arbeitsausführung. Den ersten Schritt zur Bildung der Managementwissenschaft machte Frederick Winslow Taylor, der sich für die Effektivität der Organisation interessierte. Seine Werke wurden zur Grundlage Schule für wissenschaftliches Management oder klassische Schule. Zum ersten Mal in der Geschichte entwickelte Taylor die methodischen Grundlagen für die Arbeitsrationierung, standardisierte Arbeitsabläufe und führte wissenschaftliche Ansätze zur Auswahl, Vermittlung und Förderung von Arbeitskräften in die Praxis ein. Taylor nannte das Grundprinzip als logische Argumentation: Wenn ich Menschen wissenschaftlich auswählen, sie wissenschaftlich ausbilden, ihnen Anreize geben und Arbeit und Mensch zusammenbringen kann, dann kann ich eine Gesamtproduktivität erzielen, die den Beitrag der einzelnen Arbeitskräfte übersteigt.
Dritte Periode– Zeit der Systematisierung – 1856-1960. Zu dieser Zeit wurde die Managementwissenschaft herausgebildet, neue Richtungen, Schulen und Bewegungen entwickelten sich und der wissenschaftliche Apparat wurde verbessert. In dieser Zeit wurde die Entwicklung der klassischen Managementschule fortgesetzt. Ein bedeutender Wissenschaftler der klassischen Schule war Harrington Emerson, der zwölf Produktivitätsprinzipien entwickelte, von denen die wichtigsten waren: wissenschaftliche Standardisierung; gesunder Menschenverstand; Kompetenz; Koordinierung; Disziplin; professionelle Auswahl; Leistung.
Es hat sich auch eine Variante der klassischen Schule entwickelt – Verwaltungsschule für Management. Wenn die klassische Schule auf dem Studium der Rationierung und Organisation der Arbeiterarbeit basierte, dann waren die Rolle und Funktionen des Managers Gegenstand des Studiums der Verwaltungsschule des Managements. Die wichtigste theoretische Prämisse der Schule war, dass man, wenn man das Wesentliche der Arbeit eines Managers bestimmt, leicht die effektivsten Managementmethoden identifizieren kann. Einer der ersten Entwickler dieser Idee war Henri Fayol, dessen Lehren den Grundstein für das Studium der Organisation, ihrer Struktur und anderer Themen legten. Fayol unterteilte als erster den Managementprozess in fünf Hauptfunktionen – Planung, Organisation, Auswahl und Einsatz von Personal, Führung (Motivation), Kontrolle – und identifizierte die folgenden Grundprinzipien des Managements:
Disziplin;
Einheit der Führung;
Einheit des Managements;
Unterordnung des Privatinteresses unter das Allgemeininteresse;
Arbeitsentgelt;
Gleichgewicht zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung;
Koordination gleichrangiger Führungskräfte;
Interaktionsketten;
Unternehmensgeist;
Befehl;
Gerechtigkeit; Gleichwertigkeit; Freundlichkeit und Anstand;
Belastbarkeit des Personals;
Initiative.
Max Weber führte Fayols Ideen fort. Er schlug das Konzept der „rationalen Bürokratie“ vor und definierte zunächst Bürokratie als durch Regeln geschaffene Ordnung, die die effizienteste Form menschlicher Organisation darstellt; Es muss Genauigkeit, Geschwindigkeit, Ordnung, Gewissheit, Kontinuität und Vorhersehbarkeit bieten. Die Hauptelemente seiner Theorie waren:
Arbeitsteilung nach funktionaler Spezialisierung;
Ein klar definiertes hierarchisches System der Machtverteilung;
Ein System von Regeln und Vorschriften, das die Rechte und Pflichten der Mitarbeiter definiert;
Ein System von Regeln und Verfahren für das Verhalten in bestimmten Situationen;
Mangel an Persönlichkeit in zwischenmenschlichen Beziehungen;
Aufnahme in die Organisation auf der Grundlage von Kompetenz und Bedarf;
Beförderung basierend auf Kompetenz und breitem Organisationswissen, das mit dem Dienstalter einhergeht;
Strategie für lebenslange Beschäftigung;
Ein klares Karrieresystem, das den Aufstieg qualifizierter Arbeitskräfte gewährleistet;
Das Management administrativer Aktivitäten besteht in der Entwicklung und Erstellung gründlicher schriftlicher Anweisungen für organisationsinterne Aktivitäten.
Wissenschaftliche und Verwaltungsschulen waren die ersten in der Entwicklung des Managements. Obwohl die Ziele ihrer Forschung unterschiedlich waren, gab es eine gemeinsame Prämisse, die diese Schulen vereinte. Ihre Hauptidee war die Erkenntnis, dass es nur einen Weg zur Produktionseffizienz gibt, und das Ziel bestand darin, diese einzig richtige Methode zu finden.
Die 30er Jahre des 20. Jahrhunderts waren geprägt von der groß angelegten Entwicklung von Wissenschaften wie Psychologie, Soziologie usw. In diesen Jahren entstanden im Gegensatz zu den klassischen und Verwaltungsschulen Schule der menschlichen Beziehungen. Gegenstand des Studiums dieser Schule war die Persönlichkeit des Mitarbeiters, die es ermöglichte, die Errungenschaften der Psychologie und Soziologie umzusetzen. Als Begründer dieser Schule gilt Elton Mayo, der die Position begründete, dass eine Gruppe von Arbeitern ein soziales System mit eigenen Kontrollsystemen sei. Die Grundidee der Schule ist, dass allein das Zeigen positiver Aufmerksamkeit gegenüber Menschen einen sehr großen Einfluss auf die Produktivität hat, d.h. Eine Steigerung der Effizienz einer Organisation kann nur durch eine Steigerung der Effizienz der Humanressourcen erreicht werden. So entsteht die Theorie von A. Maslow, nach der sich menschliche Bedürfnisse in einer bestimmten Reihenfolge entwickeln (Abbildung 2). Dementsprechend kann der Manager durch die Initiierung oder Beeinflussung dieser Bedürfnisse den Untergebenen dazu zwingen, effektiver zu arbeiten.
Abbildung 1. A. Maslows Bedürfnishierarchie
D. McGregor schlug vor, dass es in jeder Organisation zwei polare Persönlichkeitstypen gibt:
X – der durchschnittliche Mensch ist langweilig, neigt dazu, sich der Arbeit zu entziehen, daher muss er ständig genötigt, angestachelt, kontrolliert und gelenkt werden; eine Person dieser Kategorie lässt sich lieber führen, strebt danach, Verantwortung zu vermeiden, sorgt sich nur um ihre eigene Sicherheit;
Y - Menschen sind von Natur aus nicht passiv, sie sind es durch die Arbeit in einer Organisation geworden, in dieser Kategorie sind die Kosten für körperliche und geistige Arbeit so selbstverständlich und notwendig wie Spiele im Urlaub, eine Person übernimmt Verantwortung und strebt danach, braucht keine Kontrolle von außen, weil in der Lage, sich selbst zu beherrschen.
Dementsprechend kann man durch die richtige Beeinflussung von Menschen, die in gewissem Maße die Eigenschaften X und Y aufweisen, sowie durch die richtige Verteilung der Arbeitsaufgaben unter ihnen zu einer Steigerung der Arbeitseffizienz beitragen.
Die vierte Periode Managemententwicklung – Information – begann im Jahr 1960 und dauert bis heute an. Die Entwicklung der Mathematik, Kybernetik, Programmierung und damit einhergehend die Computerisierung führten zur Entstehung Quantitative oder Managementschule, in dem Informationstechnologie eine große Rolle spielt. Die Schule betrachtet Management als einen logischen Prozess, der mathematisch ausgedrückt werden kann.
In der aktuellen Zeit wurden die wesentlichen Managementansätze formuliert – als Prozess, als System, als Situation.
Management als Prozess betrachten definiert es als einen Prozess, bei dem Aktivitäten zur Erreichung von Zielen als eine Reihe kontinuierlicher, miteinander verbundener Aktionen betrachtet werden – Funktionen Management (Planen, Organisieren und Koordinieren, Motivieren, Kontrollieren), Sicherstellen des Zusammenspiels aller Führungsebenen, Entwickeln von Aktivitäten, Lenken (Kommandieren), Motivation, Führung, Kommunikation, Recherche, Bewertung, Entscheidungsfindung, Personalauswahl, Vertretung und Verhandlung bzw. Abschluss von Transaktionen.
Das Studium des Managements als Prozess hat zu einer weiten Verbreitung geführt Systemmethoden Analyse, die Entstehung eines Systemansatzes, neue Elemente der Planung erschienen - Simulationsmodellierung von Entscheidungen, Analyse unter Unsicherheitsbedingungen, mathematische Unterstützung zur Bewertung vielseitiger Managemententscheidungen.
Ansatz zum Management als System definiert seinen Prozess als Sicherstellung der Ziele der Organisation durch verfügbare Ressourcen und Fähigkeiten durch die Grundfunktionen des Managements. Ein System ist eine Menge von Elementen, die in Beziehungen und Verbindungen zueinander stehen und eine gewisse Integrität und Einheit bilden. Systeme werden in geschlossene und offene Systeme unterteilt, die ein Objekt, ein Subjekt, einen Input und einen Output umfassen. Systemischer Ansatz in Management schlägt vor, dass Manager die Organisation als eine Reihe miteinander verbundener Elemente wie Menschen, Struktur, Aufgaben, Technologie und Ressourcen betrachten sollten. Hauptidee Systemtheorie ist, dass keine Maßnahmen isoliert von anderen getroffen werden; jede Entscheidung hat Konsequenzen für das gesamte System. Der Hauptvorteil des Ansatzes besteht darin, dass es keine Situationen gibt, in denen eine Lösung zum Problem für eine andere wird.
In den 70er Jahren entstand eine Idee offenes System– Eine Organisation neigt als offenes System dazu, sich an ein sehr vielfältiges internes Umfeld anzupassen; sie ist nicht selbsttragend, sie ist auf Energie, Informationen und Materialien von außen angewiesen. Somit verfügt jede formelle Organisation über ein Funktionalisierungssystem (strukturelle Aufteilung), ein System wirksamer und effizienter Anreize, ein Machtsystem und ein System logischer Entscheidungsfindung.
Eine Organisation als System ist eine Reihe von Beziehungen, Rechten, Verantwortlichkeiten, Zielen, Rollen und Aktivitäten, die im Prozess der gemeinsamen Arbeit stattfinden. Eine Organisation als System stellt die Einheit zweier Management-Subsysteme dar – des Managers (Subjekt) und des verwalteten (Objekts) und muss zu seiner Verwaltung gebildet werden Steuersystem, stellt eine Form der realen Verkörperung von Managementbeziehungen dar.
Das Unternehmensmanagementsystem verfügt über Subsysteme:
Strukturell-funktionell- eine Reihe von Leitungsorganen, Abteilungen und Leistungsträgern sowie eine Reihe von Methoden, mit denen der Managementeinfluss ausgeübt wird, d.h. Dies ist die Einheit von Organisation, Technologie und Managementmethoden. Dieses Subsystem besteht aus Blöcken:
Managementideologie und Werteorientierung des Managementsystems;
Interessen und Verhaltensstandards der Teilnehmer am Führungsprozess;
Informationen und Informationsunterstützung für die Kommunikation im Managementsystem.
Informationsverhalten Das Subsystem manifestiert sich in den Formen:
Managementtheorie und -ideologie;
Formelle und informelle Beziehungen von Führungskräften zu Vertretern des externen Umfelds;
Der Stand der Organisationsentwicklung sowie der Entwicklungsstand jedes leitenden Mitarbeiters;
Sensibilisierung der Arbeitnehmer, Informationsträger und Methoden ihrer Verbreitung.
Es gibt verschiedene Arten von Informations-Verhaltens-Subsystemen:
Die erste zeichnet sich durch das Vorhandensein einer formalen Organisation von Aktivitäten und Beziehungen im Managementsystem aus, die Einstellung der Mitarbeiter ist mangelnde Initiative, ihre Fähigkeiten sind außerhalb der Organisation ausgerichtet, die Verfügbarkeit von Informationen ist gering;
die zweite ist gekennzeichnet durch Unruhe in Beziehungen, das Vorhandensein von Konfliktsituationen, es besteht kein organisches Interesse an der Steigerung der Effizienz und Qualität der Aktivitäten, die eigenen Ziele dominieren, die informelle Sammlung und Verbreitung von Informationen ist weit verbreitet;
drittens – gekennzeichnet durch Interesse an den Endergebnissen des Funktionierens, den Wunsch, bessere Ergebnisse zu erzielen, Gruppenaktivitätsformen, Wohlwollen, Kreativität, Werbung, offene Diskussionen usw. sind weit verbreitet;
Viertens - eine organische Kombination persönlicher Interessen mit dem Wunsch, hohe Endergebnisse für das Funktionieren der gesamten Organisation zu erzielen, sich auf Ergebnisse, Selbstorganisation und Selbstanpassung zu konzentrieren.
Selbstentwicklungssubsystem des Steuerungssystems spiegelt den Wunsch nach Selbstverbesserung, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Veränderungen, Orientierung an Innovation, Suche und Entwicklung fortschrittlicher Ideen und deren beschleunigte Einführung in die Praxis des Managementsystems wider. Dieses Subsystem ist in zwei Teile unterteilt: Erste richtet das System auf kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung aus, stellt den Änderungsbedarf und Verbesserungsrichtungen sicher und erfüllt die Funktionen:
Entwicklung, Einführung in das Managementsystem und ständige Aufrechterhaltung des richtigen Niveaus an Stimulanzien, die die Selbstverbesserung fördern;
Ständige Analyse des Funktionsniveaus des Managementsystems, seiner vorhandenen und potenziellen Fähigkeiten sowie Analyse der Dynamik der Aufgaben des Managementsystems und der Umweltveränderungen;
Identifizierung neuer Trends und Richtungen für die Entwicklung von Managementsystemen, Analyse der verwendeten Formen und Methoden zur Aktualisierung von Managementsystemen.
Zweite Teil sorgt für die Entwicklung des Managementsystems und löst folgende Aufgaben:
Entwicklung von Trajektorien zur Selbstentwicklung des Managementsystems, einschließlich der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten, Beschreibung des neuen Zustands des Managementsystems, Entwicklung der Vorgehensweise und des Inhalts des Übergangs in einen neuen Zustand sowie der Identifizierung von Mittel, um diesen Übergang sicherzustellen;
Organisation des Übergangs des Systems in einen neuen Zustand, einschließlich der Erstellung eines Übergangsprogramms, Verteilung von Aufgaben und Positionen, Funktionen usw.;
Analyse der Übergangsergebnisse, Verallgemeinerung der Erfahrungen, Schlussfolgerungen zur Entwicklung des Selbstentwicklungssubsystems.
Daher muss jedes System unter Berücksichtigung der Bedingungen funktionieren interne und externe Umgebung .
Modernes Management basiert auf der Tatsache, dass die äußere Umgebung veränderlich und mobil ist. Der Systemansatz schreibt vor, nach den Ursachen von Problemen zu suchen, die bei der Arbeit einer Organisation außerhalb ihrer Grenzen in der externen Umgebung auftreten. Das äußere Umfeld der Organisation umfasst Politik, Technologie, Gesellschaft, soziale Normen, Arbeitsmarkt, Marktbedingungen, Behörden, Lieferanten, Banken, Gewerkschaften, Kunden, Arbeitnehmer, Wettbewerber, Eigentümer, Bürger, Berufsgruppen usw.
Das Charakteristischste Merkmale der äußeren Umgebung:
Dynamik erfordert flexible, anpassungsfähige Strukturen, die äußeren Bedingungen nicht widerstehen, sondern sich mit ihnen verändern;
Vielfalt zeichnet sich durch viele unterschiedliche Managementobjekte aus, die jeweils einen eigenen Ansatz und eine eigene Strategie erfordern;
Integration ist die Beziehung aller Objekte nicht nur zum Unternehmen, sondern auch untereinander; daher führt eine Änderung der Interaktion des Unternehmens mit einem beliebigen Objekt zu einer Änderung der Beziehungen zum Rest.
Interne Umgebung hängt von der äußeren Umgebung ab, die wichtigsten Gesetze der Existenz eines Unternehmens sind der Wunsch nach Überleben, ständige Transformation, Entwicklung, Schaffung und Verbesserung seiner Organe, die Aufrechterhaltung eines günstigen inneren Umfelds und das Vorhandensein von Integrität und einem einzigen Zweck für alle seine Teile. Das interne Umfeld umfasst Ziele, Organisationsstruktur, Aufgaben, Technologie und Menschen.
Situativer Ansatz besagt, dass Formen, Methoden, Systeme und Managementstile je nach Situation erheblich variieren sollten – einer bestimmten Reihe von Umständen, die die Organisation zu diesem bestimmten Zeitpunkt stark beeinflussen. Daher ist es notwendig, das aktuelle, spezifische Organisations- und Managementproblem in Abhängigkeit von den Zielen der Organisation und den aktuellen spezifischen Bedingungen, unter denen dieses Ziel erreicht werden muss, zu lösen. Kontingenztheorie besagt, dass jede Situation in Bezug auf ein Unternehmen den anderen ähnlich sein kann, aber einzigartige Eigenschaften aufweist. Daher besteht die Aufgabe des Managers darin, alle Faktoren separat zu analysieren und die stärksten Abhängigkeiten zu identifizieren. Der Natur nach sind diese Theorien ähnlich Anpassungskonzept oder Anpassung, die besagt, dass die Strategie eines Unternehmens immer eine Kombination der vorteilhaftesten Vorgehensweisen unter Berücksichtigung von Umweltfaktoren ist. Globales Strategiekonzept Ziel ist es, die Aktivitäten des Unternehmens zu optimieren. Es ist notwendig, eine einheitliche Strategie zur Optimierung der Aktivitäten des gesamten Unternehmens zu entwickeln, die Folgendes umfasst:
Die Theorie der Mehrfachziele, bei der die globale Strategie auf die Verwirklichung vieler Ziele und die Gewinnmaximierung abzielt, wird als Hauptziel geleugnet;
Die Optimierung der Aktivitäten erfolgt zur Gewinnmaximierung;
Die Optimierung der Aktivitäten zielt darauf ab, maximale Gewinne durch eine bessere Anpassung der Organisationsstruktur an sich ändernde Bedingungen zu erzielen;
Die Optimierung der Aktivitäten erfolgt durch die Verbesserung grundlegender Managementfunktionen.
Zielorientierungskonzept argumentiert, dass die Rolle der Zielsetzung in den Prozessen der Planung, Organisation, Kontrolle und Motivation dominieren sollte. Eine beliebte Theorie war auch die Entwicklung des McKinsey-Unternehmens „7S“, dessen Schlüsselkomponenten sind: Strategie, Struktur, Systeme, Personal, Stil, Qualifikationen, gemeinsame Werte.
Trends in der Entwicklung des modernen Managements
Neues Modell Management
Das Wesen und die Funktionen des Managements sozioökonomischer Prozesse
Essenz und Grundkonzepte, die in Management und Management verwendet werden
Die Geschichte der Führungskräfteentwicklung reicht mehrere tausend Jahre zurück. Trotz der enormen Bedeutung revolutionärer Veränderungen ist die Managemententwicklung hauptsächlich ein evolutionärer Prozess; Es zeichnet sich durch Kontinuität aus und spiegelt die Gesamtheit der Veränderungen in der Gesellschaft, der Wirtschaft und dem gesamten System der sozioökonomischen Beziehungen wider.
In der Geschichte der Entwicklung der Managementtheorie und -praxis gibt es fünf revolutionäre Phasen:
1. religiös-kommerziell;
2. staatliche Gesetzgebung;
3. staatliche Kontrolle;
4. industriell;
5. bürokratisch.
Erste Viele Experten betrachten die Geburt des Schreibens im antiken Sumer als eine Etappe im professionellen Einsatz von Managementfähigkeiten. Es war diese revolutionäre Errungenschaft im Leben der Menschheit, die zur Bildung einer besonderen Schicht von „Priester-Geschäftsleuten“ führte, die mit Handelsgeschäften verbunden waren. Hinter der ersten Managementrevolution, genannt religiös-kommerziell, andere folgten.
Zweite die wichtigste Entwicklungsstufe (Landesgesetzgeber) stammt aus dem Jahr 1760 ᴦ. Chr e. und ist mit den Aktivitäten von König Hammurabi verbunden. Er war der erste, der eine Reihe von Staatsgesetzen veröffentlichte, um die gesamte Vielfalt der sozialen Beziehungen zwischen verschiedenen Menschen zu regeln soziale Gruppen Bevölkerung.
Dritte revolutionärer Schritt (nennen wir es staatliche Kontrolle) Berücksichtigt werden Errungenschaften, die während der Herrschaft Nebukadnezars II. (605-562 v. Chr.) erbracht wurden. In dieser Zeit wurde eine Politik verfolgt, die darauf abzielte, staatliche Regierungsmethoden mit der Kontrolle über Aktivitäten im Produktions- und Baubereich zu verbinden.
Vierte Bühne (industriell) stammt aus dem 17.-18. Jahrhundert. Es ist mit der Entstehung des Kapitalismus und dem Beginn des industriellen Prozesses der europäischen Zivilisation verbunden. Der wichtigste revolutionäre Wandel dieser Zeit im Bereich des Managements war die Trennung der Managementfunktionen von den proprietären Funktionen und die Entstehung von professionellem Management und professionellen Managern.
Fünfte Die Managementrevolution fand Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts statt. Sie wird oft angerufen bürokratisch. Die theoretische Plattform für Transformationen im Managementbereich war das Konzept der Bürokratie, das es ermöglichte, große hierarchische Führungsstrukturen zu bilden, Arbeitsteilung umzusetzen, Normen und Standards einzuführen sowie die beruflichen Pflichten und Verantwortlichkeiten von Führungskräften festzulegen.
Riesenunternehmen legten größten Wert auf eine rationelle Organisation von Produktion und Arbeit, auf eine klare und vernetzte Arbeit aller Abteilungen und Dienste, Manager und Leistungsträger nach wissenschaftlich fundierten Grundsätzen, Normen und Standards.
Diesbezüglich gilt das Ende des 19. – Anfang des 20. Jahrhunderts. Es erschienen erste Arbeiten, in denen versucht wurde, die gesammelten Erfahrungen wissenschaftlich zu verallgemeinern und die Grundlagen der Managementwissenschaft zu bilden. Dies war eine Reaktion auf die Bedürfnisse der industriellen Entwicklung, die zunehmend spezifische Merkmale wie Massenproduktion und Massenabsatz, Ausrichtung auf Märkte mit großer Kapazität und Großorganisation in Form mächtiger Konzerne und Aktiengesellschaften annahm.
Modernes Management ist das Ergebnis eines langen Evolutionsprozesses, in dessen Verlauf Theorien und Schulen unterschiedlicher Ansätze und Inhalte die Prinzipien, Ziele und Zielsetzungen, Managementfunktionen, Mechanismen und Methoden ihrer Umsetzung konkretisierten.
Jede der theoretischen Richtungen hatte ihre eigene Vision zur Lösung von Problemen, die die Praxis in bestimmten Phasen der Entwicklung der Gesellschaft und ihrer Wirtschaft aufwirft.
Der allgemeinste Zusammenhang zwischen der Entwicklung methodischer Werkzeuge wurde entwickelt verschiedene Schulen, und diejenigen Probleme, die in den letzten hundert Jahren als vorrangig in der Unternehmensführung angesehen wurden, sind in Abb. dargestellt. 2.
Moderne Entwicklung Die Managementwissenschaft zeichnet sich durch eine Vielzahl von Schulen und Ansätzen aus, die unterschiedliche Aspekte des Managements entwickeln, basierend auf den Hauptrichtungen seiner Entwicklung.
Reis. 2. Hauptrichtungen in der Entwicklung der globalen Governance
In der Literatur gibt es sieben Hauptschulen, die den Grundstein für das moderne Verständnis der Probleme der Managementwissenschaft legten:
1. Fakultät für Wissenschaftliches Management;
2. klassische oder administrative Schule;
3. Schule für menschliche Beziehungen;
4. Fakultät für Verhaltenswissenschaften;
5. Schule des quantitativen Ansatzes;
6. School of Systems-Ansatz;
7. Schule des situativen Ansatzes.
Tabelle 1 stellt die zentralen Bestimmungen der Konzepte dieser Schulen im Zusammenhang mit ihrem Beitrag zur modernen Managementwissenschaft dar.
Tabelle 1. Beiträge zur modernen Managementwissenschaft verschiedener Schulen und Ansätze
| Wissenschaftliche Richtungen und Schlüsselkonzepte | Grundideen des modernen Managements |
| Wissenschaftliche Leitung und klassische oder administrative Schule | |
| Wissenschaftliche Grundsätze. Rationalisierung der Arbeitsausführung. Arbeitsteilung im Management | Ein wissenschaftlicher Ansatz zu Management und Managementprinzipien. Analyse der Arbeitsweise zum Zwecke der Verbesserung. Vergütung als wichtigstes Element der Mitarbeitermotivation |
| Fakultät für Humanbeziehungen und Verhaltenswissenschaften | |
| Das Team als besondere soziale Gruppe. Zwischenmenschliche Beziehungen als Faktor zur Steigerung der Leistungsfähigkeit und des Potenzials jedes Mitarbeiters | Der Einsatz von Kommunikationsfaktoren, Gruppendynamik, Motivation und Führung im Management. Erforschung des menschlichen Verhaltens in Organisationen. Teammitglieder als aktive Humanressourcen behandeln |
| Quantitativer Ansatz | |
| Anwendung quantitativer Forschungsmethoden, Modellierung und Berechnung | Verwendung quantitativer Messungen bei der Entscheidungsfindung. Einsatz von Managementinformationssystemen und Computertechnologie |
| Systemischer und situativer Ansatz | |
| Interaktion und gegenseitige Abhängigkeit aller Komponenten der Organisation. Situationsbedingte Umgebungsvariablen identifizieren und berücksichtigen | Betrachten Sie eine Organisation als ein System, das aus miteinander verbundenen Teilen besteht. Die Bedeutung von Umgebung und Feedback für den Unternehmenserfolg. Managemententscheidungen auf der Grundlage der Untersuchung aller Situationsfaktoren treffen |
Im Management gibt es mehrere Bereiche, von denen jeder seinen eigenen hat Charakteristische Eigenschaften und ist mit den Namen prominenter Wissenschaftler verbunden:
Bürokratie (Max Weber);
Wissenschaftliches Management (Frederick Taylor);
Klassisches Management (Henry Ford);
Menschliche Beziehungen (Elton Mayo);
Neue menschliche Beziehungen (Douglas McGregor);
Die Guru-Theorie (Tom Peters, Rosabeth Moss Kanter).
Wenn die ersten fünf Bereiche für die Forschung eher traditioneller Natur sind, dann ist es der sechste Guru-Theorie - ist ziemlich neu. Und es erklärt sich aus der dominanten Rolle, die einzelne Wissenschaftler bei der Schaffung, Verbreitung und Anwendung von Managementwissen spielten.
Um den Einfluss zu erklären Guru-Management Wenn es um die Führung einer einzelnen Organisation geht, ist es äußerst wichtig, sowohl die Natur der Managementtätigkeit als auch die Bedürfnisse zu verstehen, die sie für diejenigen schafft, die Führungspositionen innehaben. Ideen, die ihren Bedürfnissen entsprechen, dürften am beliebtesten sein. Darüber hinaus liegt es in der Natur des Managements, dass Menschen in diesem Beruf dazu neigen, sich an Gurus zu wenden, um Rat zu erhalten, da diese Gurus solche Ideen sowohl entwickeln und präsentieren als auch ihre praktische Umsetzung in Organisationen erleichtern.
A. Khazhinsky
Analyse historische Entwicklung Die in diesem Abschnitt dargestellte Wissenschaft des „Managements“ offenbart nur teilweise die Vielfalt der Konzepte, die die Grundlage des modernen Managements bildeten. Das weitere Studium dieser Wissenschaft basiert auf traditionellen Ansätzen des modernen Managements führender in- und ausländischer wissenschaftlicher Schulen.
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Wissenschaft basiert auf Fakten, so wie ein Haus aus Ziegeln gebaut wird.
Allerdings ist ein Haufen Fakten keine Wissenschaft, genauso wie ein Haufen Ziegel kein Haus ist.
Raymond Poincaré
Bis zum Beginn des 20. Jahrhunderts.
Es gab keine vollständige Managementtheorie; die Arbeit eines Ingenieurs oder Administrators war eher eine Kunst, die auf Intuition beruhte. Die rasante Entwicklung neuer Technologien und beispiellose Produktionsmaßstäbe haben jedoch das Problem der Umformung aufgeworfen wissenschaftliche Methoden Management. Gefordert war keine abstrakte Theorie, sondern wissenschaftliche Forschung mit dem Ziel, konkrete Probleme zu lösen und weiterzuentwickeln praktische Empfehlungen. Und es ist kein Zufall, dass die Grundlagen der Theorie des Produktionsmanagements von Menschen gelegt wurden, die die Technologie von Industrieunternehmen und die Besonderheiten der Beziehung zwischen Arbeitern und Managern genau kannten. Eli Whitney nutzte in seiner Baumwollfabrik als erster ein noch stationäres Fließband und führte die Idee der Austauschbarkeit von Teilen und Methoden der Qualitätskontrolle ein. Um die Arbeitsproduktivität zu steigern, führte Ch. Babbage praktisch die Spezialisierung der Arbeitnehmer durch; er untersuchte die Kinematik technologischer Abläufe, die Rolle des Werkzeugparks, den Standort von Unternehmen, den Einfluss vieler, manchmal völlig unabhängiger Faktoren, von der Farbe von Wänden und Gewerkschaften über Produktionsanlagen bis hin zur Effizienz Arbeitsprozess („Ökonomie von Maschinen und Industrieunternehmen“). Aber die wichtigste, unverständlich kühne und seiner Zeit um viele Jahre vorauseilende Errungenschaft von Babbages kreativem Denken war seine Schaffung der berühmten „analytischen Maschine“, die einen Menschen von der Durchführung routinemäßiger Rechenoperationen befreit – dem Prototyp digitaler Computer der fernen Zukunft.
Die wissenschaftlichen Grundlagen des Produktionsmanagements wurden 1911 gelegt, als der amerikanische Ingenieur Frederick Winslow Taylor das Buch „Principles of Scientific Management“ veröffentlichte. Taylor war klug und vielseitige Persönlichkeit. Die Bandbreite seiner Lebensinteressen, Zielstrebigkeit, Pflichttreue, Urteilsfreiheit und unerschütterliche Lebensgrundsätze wecken Respekt und aufrichtiges Mitgefühl: Taylor studierte Rechtswissenschaften in Europa, schloss in Abwesenheit das Institute of Technology ab und erhielt ein Diplom in Maschinenbau, ging Vom einfachen Mechaniker zum Chefingenieur der Bethlehem Steel Company wurde er US-Tennismeister, Autor von mehr als 100 Patenten, Spezialist für den Rosenanbau und Golfförderer. Aber das Hauptwerk seines Lebens war die wissenschaftliche Organisation von Arbeit und Management; Auf seinem Grabstein steht zu Recht die Inschrift: „Vater des wissenschaftlichen Managements.“
Taylor studierte sorgfältig, mit einer Stoppuhr in der Hand, die einfachsten Arbeitsprozesse – die Arbeit von Baggern, das Laden von Metall in Autos, das Verlegen von Ziegeln – und kam zu dem Schluss, dass „wissenschaftliches Management nichts anderes als eine Art arbeitssparendes Mittel ist“. Dass die traditionellen praktischen Arbeitsmethoden ersetzt werden, erfordert eine wissenschaftliche Erforschung jedes einzelnen Elements des Produktionsprozesses. Besonderes Augenmerk sollte auf die Auswahl der Arbeitskräfte auf der Grundlage wissenschaftlich entwickelter Kriterien, ihre Ausbildung und Ausbildung gelegt werden. Jedem Arbeiter sollte die schwierigste Arbeit zugewiesen werden, die er je nach seinen Fähigkeiten und körperlichen Fähigkeiten ausführen kann, und es ist wichtig, dass seine Leistung das Niveau des besten Arbeiters derselben Besoldungsgruppe erreicht. Für die meisten Arbeitnehmer kann Geld ein entscheidender Einflussfaktor auf das Arbeitsverhalten sein, und den qualifiziertesten Arbeitnehmern sollte eine Prämie von 30 bis 100 % über dem Durchschnittsverdienst gezahlt werden. „Die Belohnung“, sagte er, „muss, damit sie die richtige Wirkung entfaltet, sehr schnell nach Abschluss der eigentlichen Arbeit erfolgen“ („wie bei der Ausbildung von Tieren“, antworteten ihm seine Gegner).
Taylor nutzte als erster das Timing, um die zeitlichen Merkmale einzelner Arbeitsvorgänge und Produktionsstandards zu bestimmen, und legte großen Wert auf die Zusammenarbeit zwischen Verwaltung und Arbeitnehmern. Taylor baute das grundlegende Gebäude des wissenschaftlichen Managements auf vier Grundlagen auf: Standardisierung (jeder Arbeitsprozess kann und muss operativ gemessen und bewertet werden), Fristen für die Erledigung von Aufgaben (eine Vergütung sollte gezahlt werden, wenn die Arbeit innerhalb eines klar definierten Zeitraums abgeschlossen wird), Studium der geistige und physiologische Fähigkeiten der ausübenden Künstler sowie deren Auswahl und Ausbildung und schließlich eine angemessene Vergütung für das vom ausübenden Künstler erzielte Endergebnis. Indem er die Planung und Kontrolle der Arbeit von ihrer Ausführung trennte, förderte Taylor aktiv die Spezialisierung der Arbeit, die zusammen mit der Standardisierung und der Verwendung von Akkordlöhnen zu einer deutlichen Steigerung der Effizienz der industriellen Produktion führte.
Theorie und Praxis des wissenschaftlichen Managements stießen jedoch bei vielen Wissenschaftlern und Produktionsmitarbeitern auf entschiedenen Widerstand; die Kritik am „Taylorismus“ ließ über viele Jahrzehnte nicht nach, insbesondere bei den Ideologen des sozialistischen Managementsystems, die darin (und nicht ohne) sahen Grund) ein neues Mittel zur Steigerung der Ausbeutung der Arbeitnehmer. Übrigens vergaßen sowjetische Kritiker des Taylorismus oder wollten sich nicht daran erinnern, dass Lenin die Grundlagen von Taylors Theorie recht gut kannte und 1918 schrieb, dass „es notwendig ist, in Russland das Studium und die Lehre des Taylor-Systems zu schaffen“. Die American Federation of Labor schrieb sogar, dass der Taylorismus „ein teuflischer Plan ist, um Menschen auf den Status von Maschinen zu reduzieren“. Unternehmer und Wissenschaftler in vielen Ländern warfen Taylor vor, den Arbeiter auf die Ebene eines irrationalen Wesens zu reduzieren, dessen Handlungen hauptsächlich durch Instinkte erklärt werden und das nur unter dem Einfluss elementarer, vor allem materieller Anreize zielgerichtet handeln kann, da seine Interessen angeblich begrenzt sind auf die physiologische Ebene. Obwohl es Taylor war, der auf der Notwendigkeit einer Bildung unter den Arbeitern bestand. gute Gefühle gegenüber den Eigentümern“ und setzte sich für die Einrichtung von Arbeiterkantinen, Kindergärten und verschiedenen Abendkursen ein. Weithin bekannt ist das Lehrbuchexperiment mit einer Katze; Fabrikarbeiter liebten es, in den Pausen mit ihr zu spielen, was letztlich zur Steigerung ihrer Produktivität beitrug . Taylor hat die paradoxe Natur materieller Dinge perfekt verstanden. Stimulation – wenn eine Person ständig eine materielle Belohnung erhält, verliert diese bald ihren Motivationswert.
Taylors Ideen wurden von vielen seiner Anhänger entwickelt: G. Emerson, einer der Anführer der wissenschaftlichen Managementbewegung und Autor der berühmten 12 Prinzipien zur Steigerung der Arbeitsproduktivität; Frank und Lillian Gilbert, die eine Reihe elementarer Mikrobewegungen eines Arbeiters identifizierten und sie „treblig“ nannten („treblig“ ist ein Anagramm des Nachnamens Gilbert); G. Gantome – der Schöpfer des berühmten linearen Zeitplans, der es ermöglichte, die Ausführung von Arbeiten zu planen, zu verteilen und zu kontrollieren.
Viele der Ideen dieser Wissenschaftler haben bis heute ihre Bedeutung nicht verloren.
Denken Sie zum Beispiel an die Relevanz von G. Emersons Ansichten zur Arbeitsproduktivität: „Wahre Produktivität liefert immer maximale Ergebnisse mit minimalem Aufwand, Spannung hingegen liefert nur bei ungewöhnlichem Aufwand recht große Ergebnisse. Spannung und Produktivität sind nicht nur nicht vorhanden.“ das Gleiche „Das Gleiche, aber auch das Gegenteil. Hart arbeiten bedeutet, maximale Anstrengung in eine Aufgabe zu stecken; produktiv zu arbeiten bedeutet, minimale Anstrengung in eine Aufgabe zu stecken.“ Oder: „Unsicherheit, Unsicherheit und das Fehlen klar definierter Ziele bei den Leistungsträgern spiegeln nur die Unsicherheit, Unsicherheit und das Fehlen klar definierter Ziele bei den Managern selbst wider. Daher ist es wichtig, Ziele klar zu setzen und diese den direkten Leistungsträgern mitzuteilen.“ die erste Voraussetzung für erfolgreiches Arbeiten.“
Einen neuen bedeutenden Sprung in der wissenschaftlichen Organisation des Managements machte einer der Gründer der US-amerikanischen Automobilindustrie, Henry Ford, der Sohn eines Bauern aus Michigan. 1892 baute er in Detroit sein erstes Auto auf Basis eines Bauernkarrens mit 2-Zylinder-Motor, 1893 mit einem 4-Takt-Motor, 1903 begann die Massenproduktion des Modells A in einer Tischlerei (es war möglich). um 1904 1708 Autos zu verkaufen) und der Automobilkonzern Ford Motor wurde gegründet, der zu einem der größten der Welt wurde (Ende der 80er Jahre betrug der Umsatz etwa 70 Milliarden Dollar bei einem Nettogewinn von etwa 3,5 Milliarden Dollar). ).
Viele Recherchen und Entdeckungen im Bereich des wissenschaftlichen Managements sind mit dem Namen Ford verbunden, aber Ford ging in die Geschichte der Managementtheorie und -praxis als Initiator der Schaffung und Umsetzung der Massenproduktion ein, die auf Standardisierung, Typisierung und Förderfähigkeit von Produktionsprozessen basiert die Arbeitsteilung in getrennte Arbeitsgänge.
Standardisierung und Mechanisierung waren bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts weithin bekannt. Die Verwendung standardmäßiger austauschbarer Teile wurde erstmals von Eli Whitney, dem Erfinder der Baumwoll-Entkörnung, verwendet (einmal entdeckte er beim Angeln den Prozess des Entkörnens – das Trennen von Baumwollfasern vom Samen). Während Whitney Auftragsarbeiten zur Herstellung von Musketen für die Armee durchführte, begann er mit der Verwendung von Standardteilen und -komponenten, was die Produktions- und Reparaturkosten erheblich senkte. Die Standardisierung förderte die Spezialisierung und eröffnete vielfältige Möglichkeiten für den Einsatz gering qualifizierter Arbeitskräfte. Auf dem Konzept der Standardisierung und Typisierung basiert die Massenproduktion von Gütern.
Im Ford-Automobilwerk begleitete in den Anfangsjahren ein Arbeiter das produzierte Auto während des gesamten technologischen Prozesses und änderte es bei Bedarf. Arbeitsplatz wenn neue Unterbaugruppen installiert werden. Im August 1913 schlug Ford ein neues Technologiekonzept vor: Die Montagearbeiter blieben an ihren Arbeitsplätzen, während sich das Auto langsam am Fließband entlang bewegte. Die für die Montage eines Autos erforderliche Zeit wurde erheblich verkürzt, die Arbeit der Arbeiter wurde produktiver (wenn auch eintöniger!), was es Ford 1918 ermöglichte, sein Auto für nur 290 US-Dollar zu verkaufen, während das Auto eines ähnlichen Konkurrenten 2.100 US-Dollar kostete. Ford setzte das Prinzip der Zieleinheit zwischen Verwaltung und Arbeitern um: Gewinn – Bonus, der es ermöglichte, die Arbeit erheblich zu intensivieren und den Arbeitern nicht 2, sondern 5 Dollar pro Tag zu zahlen. Die Hauptstadien der Entwicklung von Fords Unternehmen, seine Denkweise und die Logik, Managemententscheidungen zu treffen, spiegeln sich in einem seiner beliebtesten Bücher wider: „Mein Leben, meine Erfolge“, das in vielen Ländern rund 100 Auflagen erlebt hat die Welt.
Heutzutage werden Förderbandmontagelinien sehr häufig bei der Herstellung jeglicher Massenproduktion, selbst der komplexesten Produkte, eingesetzt. Das Konzept der Standardisierung und Automatisierung der Produktion hatte tiefgreifende Auswirkungen auf die Art der Arbeit und auf das Produktionsmanagement im Allgemeinen. Allerdings erforderte das bewegliche Fließband hochspezialisierte Arbeitskräfte, und der Arbeiter war dazu verdammt, Tag für Tag nur ein Dutzend Muttern an derselben Einheit festzuziehen. Die Monotonie, Monotonie der Arbeit und infolgedessen der Prestigeverlust dieser Arbeit erforderten die Fortsetzung der Suche nach einer besseren Organisation des Managements.
Zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Europa hat mit Henri Fayol (1841-1925) seinen eigenen bedeutenden Spezialisten, Theoretiker und Praktiker des Managements hervorgebracht, der etwa 60 Jahre lang in einem großen französischen Unternehmen arbeitete und dieses in den letzten 30 Jahren leitete. In seinem Hauptwerk „Allgemeine und industrielle Verwaltung“ (1916) schrieb er besondere Aufmerksamkeit studierte die Arbeit höherer Führungsebenen. Fayol gilt zu Recht als Schöpfer der „Theorie der Verwaltung“ und des Prinzipiensystems zur Berücksichtigung des menschlichen Faktors im Management. Ausgehend von Taylors Vorstellungen zu Arbeitsanreizen wandte Fayol diese Bestimmungen auf die Aktivitäten des oberen Managements an. Darüber hinaus könnte die Belohnung, wie Taylor, nicht nur ein Bargeldbonus, sondern auch verschiedene semi-philanthropische Innovationen sein. Eine wichtige Schlussfolgerung von Fayol war sein Konzept der Kontinuität des Managementprozesses, der durch die folgenden miteinander verbundenen Hauptfunktionen gekennzeichnet ist: Planung, Organisation, Leitung, Koordinierung und Kontrolle. Im Vordergrund stehen laut Fayol die Fragen der menschlichen Beziehungen im Team sowie zwischen Vorgesetzten und Untergebenen.
Am besten ist die Kombination aus materieller Belohnung für gewissenhaftes Arbeiten und einem System moralischer Anreize auf effektive Weise Steigerung der Produktivität und des Interesses an den Ergebnissen Ihrer Arbeit. Das Vergütungssystem beispielsweise des amerikanischen Unternehmens Mary Kay Cosmetics basiert nicht nur auf der „Super-Zustimmung“ der Verkäuferinnen, sondern auch auf soliden materiellen Anreizen – der Verdienst einzelner Meister ihres Fachs erreicht 400.000 Dollar pro Jahr!
Wenn in unserem Land nun eine Staatskrise ausgebrochen ist und schwere Inflationsprozesse im Gange sind, ist es an der Zeit, sich an die Lehren des großen englischen Ökonomen John Keynes (1883-1946) zu erinnern, dem Begründer der Theorie der staatlichen Regulierung der Wirtschaft , der Autor des Hauptwerks „The General Theory of Employment, Interest and Money“. Seine als Keynesianismus bezeichnete Theorie entstand im Gegensatz zur Meinung von A. Smith, der die Fähigkeit des Marktes zur Selbstregulierung leugnet, als Ergebnis einer Analyse der Weltwirtschaftskrise von 1929-1933. Grundlage des Keynesianismus ist die Entwicklung von Verwaltungs- und Managementmaßnahmen zur Überwindung spontaner Marktprozesse, zur Krisenbekämpfung, zur Stimulierung der Gesamtkaufkraft und der Nachfrageeffizienz, zur Vollbeschäftigung der Bevölkerung, zur Überwindung der Arbeitslosigkeit durch die Organisation öffentlicher Arbeiten, zur Suche nach Methoden zur Investitionssteigerung und zur Regulierung Bankzinsen, d.h. Probleme, die für die moderne Gesellschaft sehr relevant sind.
1. Management – Wissenschaft und Kunst
Management - Antike Kunst und die neueste Wissenschaft. Managementexperten sind sich einig, dass Management Teil größerer politischer, wirtschaftlicher, technologischer, sozialer und ethischer Systeme ist und auf eigenen Konzepten, Prinzipien und Methoden basiert, d. h. verfügt über eine seriöse wissenschaftliche und methodische Grundlage.
Jede Wissenschaft ist ein Wissensschatz und eine ständige Suche nach neuen Daten über Natur und Gesellschaft, um die Phänomene und Gesetze der Natur, zu denen der Mensch selbst gehört, zu verstehen und zu erklären. In einem neuen komplexen Phänomen versucht die Wissenschaft, die Grundlage zu ermitteln, die normalerweise genial einfach ist, um die im scheinbaren Chaos verborgenen Muster zu entdecken. Die Hauptsache in der Theorie ist nicht eine detaillierte Beschreibung des untersuchten Objekts, sondern die Untersuchung seiner grundlegenden Eigenschaften, die Identifizierung allgemeine Gesetze, Verbindungen, um die grundsätzliche Möglichkeit zur Etablierung neuen Wissens zu gewährleisten.
Die Managementtheorie hat einen eigenen, einzigartigen Forschungsgegenstand – sie untersucht die Organisationsmuster des Managementprozesses und die dabei entstehenden Beziehungen zwischen Menschen, legt methodische Techniken fest, die den Besonderheiten des Forschungsgegenstandes entsprechen, entwickelt ein System und Methoden zur aktiven Beeinflussung des Managementgegenstandes und legt Methoden zur Prognose und Prognose der untersuchten Prozesse fest. Die Registrierung und Systematisierung von Phänomenen, die Offenlegung von Mustern und die Ermittlung kausaler Zusammenhänge zwischen ihnen zur Entwicklung praktischer Schlussfolgerungen und Empfehlungen ist die Hauptaufgabe jeder Wissenschaft, auch der Managementwissenschaft.
Die praktische Tätigkeit der Menschheit beschränkt sich nicht auf die gesellschaftliche Produktion, sie umfasst alle Aspekte des Lebens und entwickelt die materielle und spirituelle Kultur der Gesellschaft. Die Wissenschaft geht in der Regel über die Bedürfnisse der Praxis hinaus und ermöglicht es, neue Phänomene vorherzusehen, aber bei aller Unabhängigkeit hängt die Theorie weitgehend von der Praxis ab und sucht in ihr nach Bestätigung oder Widerlegung ihrer Konzepte – dem großen Prozess des Aufstiegs des Denkens vom Abstrakten zum Abstrakten Beton. Die Praxis operiert mit unveränderlichen, objektiv wahren Fakten, obwohl sie allein keine Probleme lösen können. Hypothesen, Annahmen und intuitive Vermutungen können zusammenbrechen, wenn sie dem Kriterium der Praxis nicht standhalten, aber die Fakten, die als Grundlage für die Hypothesenkonstruktion dienten, bleiben unerschütterlich und wandern nur von einem Wissenssystem zum anderen. Die Entwicklungsgeschichte der Managementtheorie mit ihren Entdeckungen und Niederlagen, der Schaffung neuer Originalhypothesen und deren Ablehnung durch die Praxis bestätigt diese Idee. Die Wissenschaft verfügt über mächtige Mittel, um die Welt zu verstehen – die Methode der Analyse, d.h. Aufteilung eines Phänomens in seine Bestandteile, Eigenschaften, Entwicklungsstadien und durch die Methode der Synthese - Verallgemeinerung, Erstellung eines vollständigen Bildes des untersuchten Prozesses. Die Analyse geht der Synthese voraus; sie sind durch eine organische, intern notwendige Verbindung verbunden.
Die Theorie des Personalmanagements bzw. die Wissenschaft des Verwaltungsmanagements kann leider nicht immer auf deduktive und experimentelle Forschungsmethoden zurückgreifen, da die untersuchten Phänomene nicht vom Einfluss der äußeren Umgebung und sekundärer Faktoren isoliert werden können. Neben Analyse und Synthese verfügt die Wissenschaft (und insbesondere die Kunst) über ein weiteres erstaunliches, mysteriöses Werkzeug – die Intuition. Es besteht kein Zweifel, dass Intuition auf empirischem und theoretischem Wissen über das untersuchte Phänomen basiert, aber die Plötzlichkeit des Mechanismus der Intuition, „Einsicht“, bleibt ein Rätsel und die Hoffnung, dass Intuition wie ein universeller Generalschlüssel dazu fähig ist Es ist völlig illusorisch, die Tresore der Wissensspeicher zu öffnen. Intuition ist das Ergebnis der harten Arbeit des menschlichen Denkens, einer ständigen, beharrlichen Suche nach einer Lösung für ein Problem. Dies war der Fall bei Newtons berühmtem Apfel, bei Mendelejews Traum und bei den musikalischen Entdeckungen der Komponisten. Eine intuitive Entdeckung muss noch einen schwierigen Weg von einem Konzept, einer Idee, einer Hypothese bis zu einem praktischen Urteil gehen.
Da Management nicht nur eine Wissenschaft, sondern auch eine Kunst ist, kommt der Intuition bei Managemententscheidungen eine besonders große und verantwortungsvolle Rolle zu, zumal diese Entscheidungen meist unter akutem Zeitmangel getroffen werden und meist nicht rückgängig gemacht werden können. Jetzt, wo sich unser Land in der Phase der schmerzhaften Suche nach politischen und wirtschaftlichen Lösungen befindet, ist es besonders wichtig, dass eine Führungskraft auf jeder Ebene versteht, dass eine erfolgreiche Führung eines Unternehmens, eines Unternehmens und schließlich des Staates nur mit Kenntnis der wissenschaftliche Grundlagen des Managements und die Fähigkeit, dieses Wissen kreativ anzuwenden, d.h. mit der Beherrschung der Kunst des Managements.
Auch die Wissenschaft und die Kunst des Managements haben ihre eigene einzigartige Ästhetik, die mit Gotik und Musik übereinstimmt – ein Impuls und ein Höhenflug der Fantasie, wenn kreative Einsichten auf einem soliden Fundament aus Zweckmäßigkeit, präziser Berechnung und mathematisch strenger Harmonie basieren.
In der Praxis sind Führungskräfte in ständigem Kontakt mit einem sich verändernden Umfeld und müssen Entscheidungen unter Berücksichtigung zufälliger Phänomene und spezifischer Situationen auf der Grundlage ihrer eigenen Erfahrung und Intuition treffen. Die kreative Suche nach einer optimalen, nicht trivialen Lösung verleiht dem Management die charakteristischen Merkmale der Kunst. Darüber hinaus bestehen eine Reihe prominenter Wissenschaftler und Praktiker (G. Kunz, S. O'Donnell usw.) kategorisch darauf, dass Management in erster Linie eine Kunst ist: „Der Managementprozess ist eine Kunst, deren Essenz die ist.“ Anwendung der Wissenschaft (die Grundlagen des organisierten Wissens im Bereich des Managements) auf die Realität jeder Situation.“ Und weiter zur Rolle der Wissenschaft im Management: „Obwohl die Aktivität des Managements eine Kunst ist, werden diejenigen, die sich damit befassen, etwas erreichen.“ bessere Ergebnisse erzielen, wenn sie die dieser Kunst zugrunde liegende Wissenschaft verstehen und anwenden. Wenn in einer Gesellschaft die Bedeutung von Effizienz und Effektivität der Gruppenzusammenarbeit erkannt wird, kann man mit Sicherheit sagen, dass Management die wichtigste aller Künste ist.“
In allen Bereichen menschlichen Handelns schließen sich Wissenschaft und Kunst nicht aus, sondern ergänzen sich. Im Management, wenn aufgrund der Gruppenaktivität eine Entscheidung von der Entscheidung abweicht alternative Optionen(Wenn nicht das Ziel, dann die Methoden), ist die Fähigkeit, einen vernünftigen Kompromiss mit minimalen Verlusten zu finden, Ausdruck der Kunst des Managers. Es ist durchaus verständlich, warum unter den Errungenschaften des Weltmanagementdenkens einer der höchsten Bereiche der Managementtheorie – die Kunst des Managements – einen besonderen Platz einnimmt. Zwar hat nicht jeder die Möglichkeit, diese und alle anderen Formen dieser Kunst zu beherrschen, aber die Kenntnis der Grundlagen der Managementkunst und der Versuch, ihre wichtigsten Prinzipien und Methoden anzuwenden, liegt in der Verantwortung jedes Spezialisten und Managers bei jeder Ebene.
Es scheint, dass diese Person alles hat: tiefes Fachwissen, Lebenserfahrung, harte Arbeit, Gewissenhaftigkeit, aber es gelang ihm nie, ein echter, autoritärer Anführer zu werden. Es braucht etwas anderes (dieses „etwas anderes“, dieses „ein bisschen“ ist so charakteristisch für die Kunst!), das ein echter Anführer besitzen muss, und vor allem – das ist Talent, ja, genau das Talent, das Meister der Musik besitzen , Malerei, Poesie und Prosa, ohne die Kunst zum Handwerk wird.
Ein kompetenter Ingenieur, der die Geräte und Technik in seinem Arbeitsbereich gut kennt, aber keine besonderen Kenntnisse und Erfahrungen in der Führungsarbeit hat, wird dazu in der Lage sein Best-Case-Szenario ein durchschnittlicher, mittelmäßiger Anführer werden, aber wenn er genug Entschlossenheit hat, sich von seiner engen, durch den beruflichen Rahmen begrenzten Fachweltanschauung zu lösen und beharrlich die Prinzipien und psychologischen Grundlagen des Managements zu studieren, dann, wenn er über das Talent eines Anführers verfügt, Er kann ein echter Produktionsorganisator und ein anerkannter Leiter seines Teams werden.
Eine Führungskraft muss eine außergewöhnliche Person sein, die die Kunst der Kommunikation, Überzeugung und des Dialogs meisterhaft beherrscht, über einen scharfen, außergewöhnlichen Verstand und solide Gelehrsamkeit in allen Lebens- und Wissensbereichen verfügt. Jeder Leiter arbeitet in erster Linie mit Menschen; er muss alle Feinheiten des „Human Engineering“ kennen und über umfassende humanitäre und humanwissenschaftliche Kenntnisse verfügen. Albert Einstein verteidigte die These von der Notwendigkeit einer engsten Verbindung zwischen Wissenschaft und Kunst; Niels Bohr argumentierte überzeugend, dass die Methoden der Kunst die Methoden der Naturwissenschaften erweitern und bereichern, und Lucius Seneca versuchte, die Grundzüge einer speziellen Wissenschaft zu bestimmen – der Psychogogie, die sich mit den Problemen der Kunst der Kontrolle der menschlichen Seele befassen sollte .
Die Lebenserfahrung eines jeden liefert Beispiele für überraschend subtile Beherrschung der Kommunikationsfähigkeit und des Einflusses einer maßgeblichen Person auf einen Gegner oder auf die Meinung einer Gruppe. Eine weise Mutter, auch wenn sie nicht über eine hohe Bildung verfügt, wird einen Familienkonflikt maßgeblich und objektiv klären und lösen; das Schicksal eines abgelegenen Dorfes oder Bergdorfes liegt in den zuverlässigen Händen der Ältesten; Ein talentierter Schauspieler oder ein erfahrener Redner kann sein Publikum mit der Kraft seiner Kunst buchstäblich fesseln.
Im weitesten Sinne ist der Begriff „Kunst“ auf jeden Bereich menschlicher Tätigkeit anwendbar, in dem eine Arbeit geschickt, meisterhaft, geschickt im technologischen und oft auch im ästhetischen Sinne ausgeführt wird. Kunst ist integraler Bestandteil allgemeinerer Systeme (Ästhetik, Kultur) und manifestiert sich in der Fähigkeit zur Improvisation, einer hohen Fähigkeit, einzelne Elemente des Wissens und der Intuition zu neuen, bisher unbekannten Kombinationen zu kombinieren, entwickelt kreative Vorstellungskraft und fördert die moralische Selbstbestimmung und Selbstbewusstsein des Einzelnen, formt ästhetische Geschmäcker und Ideale. Wenn Kunst eine Tätigkeit ist, die darauf abzielt, die Welt um uns herum zu studieren und fantasievoll zu modellieren, dann entspricht die Kunst des Managements diesem Prinzip, da der Manager ständig aufkommende reale Situationen untersuchen und Optionen für die getroffene Managemententscheidung kreativ modellieren muss. Ein wichtiges Merkmal der Kunst ist die Fähigkeit, Meisterwerke menschlichen Handelns zu speichern, eine einzigartige Erinnerung zu sein, ein Aufbewahrungsort menschlicher Errungenschaften. Auch Theorie und Managementkunst haben ihre eigenen tausendjährige Geschichte, und das nach und nach erworbene Wissen und die Erfahrung bleiben in unserem Gedächtnis gespeichert.
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Kursarbeit
„Entwicklung von Theorie und Praxis des Managements in Russland“
Einführung
1. Vorrevolutionäre Zeit
2. Postrevolutionäre Zeit
3. Tektologie von A. Bogdanov
4. „Industrielle Utopie“ von O. Yermansky
5. Konzept des NICHT von A. Zhuravsky
6. Entwicklungen der Kharkov School of Management and Psychotechnics
7. Situationsansatz von F. Dunaevsky
8. Entwicklung der Psychotechnik
9. Praxis von A. Gastev
10. Konstruktivismus N. Vitke
11. Umsetzungspraxis: Systemvergleich
12. Moderne Managementtheorien
Abschluss
Referenzliste
EINFÜHRUNG
Die Managementtheorie ist eine Wissenschaft, die Prozesse in sozialen Wirtschaftssystemen untersucht.
Der Begriff „Management“ ist ein umfassendes Konzept, das alle Aktivitäten und alle Entscheidungsträger umfasst und die Prozesse der Planung, Bewertung, Projektdurchführung und -steuerung umfasst. Geplante und operative Entscheidungen sind gewissermaßen nicht zu unterscheiden; charakteristisches Merkmal ist lediglich die Reihenfolge, in der sie befolgt werden. Unfähig, komplexe und schwierige Probleme zu bewältigen, neigen wir dazu, sie durch einfachere zu ersetzen.
Tatsächlich entstand die Managementtheorie als Wissenschaft (im Gegensatz zu ihrer Definition) Ende des letzten Jahrhunderts und hat seitdem erhebliche Veränderungen erfahren.
Darüber hinaus wurde das Konzept des „wissenschaftlichen Managements“ erstmals nicht von Frederick W. Taylor, der zu Recht als Begründer der Managementtheorie gilt, sondern 1910 von einem Vertreter amerikanischer Frachtunternehmen, Louis Brandeis, in Gebrauch genommen. Anschließend verbreitete sich Taylor selbst weithin verwendete dieses Konzept und betonte, dass „Management eine wahre Wissenschaft ist, die auf genau definierten Gesetzen, Regeln und Prinzipien basiert“.
Später stellte Luther Gulick, ein Managementtheoretiker der 1930er und 1940er Jahre, fest, dass Management zu einer Wissenschaft wird, weil es systematisch Phänomene untersucht, die in verschiedene Theorien gruppiert werden, und weil es „versucht, auf systematischer Basis zu verstehen, warum und wie Menschen systematisch zusammenarbeiten.“ bestimmte Ziele zu erreichen und diese kooperativen Systeme für die Menschheit nützlicher zu machen.“
Es liegt auf der Hand, dass die Entwicklung der Managementtheorie und -praxis eng mit der Entwicklung der Industrie und der Wissenschaft im Allgemeinen verbunden ist. Offenbar laufen diese Prozesse parallel ab und sind eng miteinander verflochten.
Die Schaffung eines grundlegend neuen, den Marktbeziehungen angemessenen Managementsystems in Russland ist ein wesentlicher Bestandteil des Aufbaus einer neuen Gesellschaft.
Management unter Marktbedingungen wird Management genannt. Die besonderen Merkmale des Managements bestehen darin, dass es Unternehmen auf die Erfüllung der Marktbedürfnisse, auf die ständige Steigerung der Produktionseffizienz (Erzielung optimaler Ergebnisse bei niedrigsten Kosten), auf Entscheidungsfreiheit, auf die Entwicklung strategischer Ziele und Programme und deren ständige Anpassung konzentriert je nach Situation. Markt.
Management ist ein Wort englischen Ursprungs. „Management“ bedeutet ins Russische übersetzt Management, d.h. Art der Tätigkeit zur Führung von Menschen in einer Vielzahl von Organisationen.
IN Russische Literatur In der Praxis verbreitete sich in den 1990er-Jahren der Begriff „Management“ anstelle von „Management“. im Zusammenhang mit dem Übergang von einem verwaltungstechnischen Führungssystem zur Bildung eines auf Marktbeziehungen basierenden Führungssystems. Mit dem Begriff „Management“ wurde die Ausrichtung kommerzieller Organisationen und Unternehmen auf den Markt, den Verbraucher und das Erreichen höchster Effizienz ihrer Aktivitäten (Gewinnwachstum, Marktanteilssteigerung etc.) betont. Darauf zielen moderne Prinzipien, Methoden, Mittel und Formen des Managements.
Jede Wissenschaft basiert auf der Anwendung einer historischen Methode, die es ermöglicht, die Entwicklungsgeschichte des Managementdenkens in seiner ganzen Vielfalt gründlich zu studieren. Das Studium der Lehren aus der Geschichte ermöglicht es Ihnen, Widersprüche und Fehler zu vermeiden, auf die Sie stoßen frühe Stufen Entwicklung der Wissenschaft.
Die Relevanz der Forschung für die Entwicklung der Managementtheorie und -praxis, das Verständnis der Vergangenheit trägt zu einem besseren Verständnis des aktuellen Stands der Wissenschaft sowie zur Entstehung und Bildung neuer Ideen bei.
Der Zweck der Kursarbeit besteht darin, die Phasen in der Geschichte der Entwicklung der Managementtheorie und -praxis in Russland zu überprüfen und zu analysieren.
Diesem Ziel entsprechend löse ich in der Studienarbeit folgende Probleme:
1. Identifizieren Sie die Hauptstadien der Entwicklung der Managementwissenschaft und verfolgen Sie Versuche, Ansätze und Managementschulen zu klassifizieren.
2. Betrachten Sie die Entstehung, Bildung und Inhalte verschiedener Managementschulen.
3. Betrachten Sie die Methoden, Begriffe und Aussagen einiger russischer Wissenschaftler, die die Entwicklung des Managements in Russland beeinflusst haben.
4. Bestimmen Sie die Phasen der Managemententwicklung in Russland.
Die ersten Keime einer wissenschaftlichen Einstellung zur Arbeits- und Managementorganisation tauchten in Russland an der Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert auf, machten sich jedoch besonders in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts bemerkbar, als Taylorismus, Fordismus, Fayolismus usw. wurden In den USA und Europa weit verbreitet. Am Vorabend und während des Ersten Weltkriegs wurden in mehreren Fabriken Versuche unternommen, die NOT-Prinzipien umzusetzen, allerdings eher spontan als systematisch. Die Gründe, die große Innovationen in der russischen Industrie behinderten, waren die wirtschaftliche Rückständigkeit des Landes.
1 . VORREVOLUTIONÄRE ZEIT
Zu Beginn des 20. Jahrhunderts herrschte in Russland die landwirtschaftliche Bevölkerung gegenüber der industriellen. Im Jahr 1911 produzierte Russland zehnmal weniger Fertigwaren als Amerika, obwohl seine Bevölkerung fast doppelt so groß war wie die Bevölkerung der Vereinigten Staaten. Im Westen waren Arbeitsintensität und Produktivität viel höher als in Russland. Und das bedeutete, dass der Organisationsgrad der Produktion in unserem Land deutlich niedriger war: In der Industrie dominierten große Fabriken, was auf einen überhöhten Anteil manueller ungelernter Arbeitskräfte hindeutet.
Die Besonderheiten waren das Vorhandensein eines großen Anteils billiger Arbeitskräfte, niedrige Löhne, unbegrenzte Arbeitszeiten, die Vernachlässigung grundlegender Sicherheitsanforderungen, das Fehlen einer erblichen Arbeiteraristokratie, Arbeiterdynastien und eines stabilen Kerns aus der Arbeiterklasse. Die Arbeiter, die Einwanderer von gestern vom Land, waren in Bezug auf Kultur und Arbeitsorganisation immer noch Handwerker und Otchodniks.
Der Import ausländischer Ausrüstung, Kapital und Fachkräfte nach Russland ging mit der Übernahme fortschrittlicher Ideen auf dem Gebiet der Informationstechnologie und des Managements einher. Die ersten Erwähnungen des Taylorismus erschienen, wie I.A. Golosenko herausfinden konnte, in den Jahren 1908-1909. in den hochspezialisierten Zeitschriften „Metalist“ und „Notes of the Russian Technical Society“. Der Höhepunkt des Interesses an der Arbeit von F. Taylor fällt in die Jahre 1912-1914. In einer Reihe von St. Petersburger und Moskauer Organisationen, insbesondere der Polytechnischen Gesellschaft, der Russischen Ingenieursgesellschaft, der Gesellschaft der Technologen und dem Club der Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens von St. Petersburg, werden in NOTES öffentliche Debatten über westliche Innovationen geführt. Die Hauptwerke von F. Taylor, F. Gilbrett, G. Gantt, F. Pirkgorstaidr werden übersetzt.
In der Hauptstadt- und Provinzpresse gibt es einen wahren Boom rund um die Ideen des Taylorismus, Veröffentlichungen darüber erscheinen in den Magazinen „Russian Wealth“, „Bulletin of Europe“, „Sovremennik“, „Yuridicheskiy Vestnik“ und in den Zeitungen „Russian Vedomosti“. “, „Russisches Wort“, „Prawda“, „Birzhevye Wedomosti“. Nur in der Zeitung „Morning of Russia“ für 1913. Etwa ein Dutzend Materialien wurden zu Taylor- und NOT-Themen veröffentlicht.
Als krönende Errungenschaft der Legitimierung von Taylors Ideen in Russland sollte das Jahr 1913 angesehen werden, als die weltweit erste tayloristische Zeitschrift „Factory Business“ erschien, in der vielfältige Informationen über den Schöpfer des „wissenschaftlichen Managements“ systematisiert wurden. An wenigen Orten auf der Welt wurde Taylor selbst und seinem System auf allen Ebenen der Gesellschaft so große Aufmerksamkeit geschenkt – vom Studentenpublikum bis zu den Gewerkschaften. wissenschaftliche Gesellschaften, Ministerbüros und Sitzungsräume der Staatsduma. An der Diskussion nahmen berühmte russische Wissenschaftler, Publizisten und Politiker teil: V. I. Lenin, I. Ozerov, P. Maslov, A. Bogdanov, V. Vorontsov, R. Polyakov, V. Khvostov, A. Boltunov, I. Poplavsky, A . Glushko, G. Aleksinsky, N. Sarrovsky, V. Zheleznov und andere.
Die Debatte um den Taylorismus wurde nach der Oktoberrevolution noch intensiver. Es erlangte nationale Reichweite und politische Untertöne. Es ist möglich, dass das breite öffentliche Interesse an Taylor in Russland noch früher entstand und einen viel tieferen Charakter annahm als in seinem Heimatland (Taylors Ideen wurden hier erst nach der Anhörung seines Falles vor der US-Senatskommission im Jahr 1911 berühmt). Dasselbe geschah mit der soziologischen Lehre von O. Comte, der die Russen früher als in Frankreich Beachtung schenkten, und sein Einfluss erwies sich in Russland als noch bedeutender als in seiner Heimat.
Vor der Revolution waren die Meinungen über das Taylor-System in zwei gegensätzliche Lager gespalten – seine Befürworter und seine Gegner. Nach der Revolution, nämlich in den 20er Jahren, wurde die öffentliche Meinung noch von zwei Lagern geäußert – Tayloristen und Anti-Tayloristen.
Kritiker des Taylorismus (V. Vorontsov, P. Maslov, I. Poplavsky, G. Aleksinsky) können als Anhänger einer populistischen Orientierung bezeichnet werden. Sie glaubten, dass die Einführung des Taylor-Systems in Russland angesichts des geringen Organisationsgrads der Produktion und des Lebens der Bevölkerung, der Willkür der Unternehmer und des Mangels an gesetzlichen Garantien mehr schaden als nützen würde. Oder besser gesagt, es wird nur Geschäftsleuten Vorteile bringen.
Laut russischen Wissenschaftlern stellte der Restriktionismus eine normale Möglichkeit dar, den Körper vor Überlastung durch Arbeit zu schützen, und nicht die List einzelner Arbeiter. Daher wird die Ersetzung von Artel-Arbeit durch individuelle Akkordarbeit nur die Möglichkeiten für den Missbrauch der Gesundheit der Arbeitnehmer erhöhen. Die Anti-Tayloristen glaubten, dass russische Unternehmer von Taylor das übernehmen würden, was für sie und nicht für die Arbeiter von Vorteil sei – „Zwangsarbeit“. Solche Bestrebungen kommen am deutlichsten in W. I. Lenins Artikel „Das Taylor-System – Versklavung des Menschen durch Maschine“ zum Ausdruck, der vor der Revolution verfasst wurde.
Lenins Haltung gegenüber Taylor ist in der Geschichte beispiellos. Bis 1917 beurteilte er das Taylor-System äußerst negativ, wie der Titel des genannten Artikels zeigt. Doch dann kam es zur Oktoberrevolution, die Bolschewiki kamen an die Macht. Ihr Hauptziel ist es, die Vorteile des Sozialismus gegenüber dem Kapitalismus in allen Bereichen und vor allem in der Arbeitsproduktivität nachzuweisen. Vier Jahre nach seinem ersten Artikel, also im Jahr 1918, erklärte Lenin auf einer Sitzung des Rates der Volkskommissare öffentlich, dass es unmöglich sei, den Sozialismus ohne hohe Kultur und Arbeitsproduktivität aufzubauen, und diese Faktoren wiederum seien ohne die Einführung von unmöglich Taylorismus. Lenin ermutigt junge Menschen, den Taylorismus in ganz Russland zu studieren, zu lehren und zu verbreiten. Es war Lenin im Jahr 1921, der trotz der heftigen Kritik der Feinde von A. Gastev, der den Spitznamen „Russischer Taylor“ erhielt, seine Bemühungen unterstützte und Millionen Rubel in Gold für die Gründung des Zentralinstituts für Arbeit bereitstellte – jene Millionen, die Lenins Berater vorgeschlagen hatten um andere, dringendere Probleme zu lösen. Nirgendwo auf der Welt hat ein Staatsoberhaupt das Schicksal des Landes vom Managementsystem abhängig gemacht.
Anhänger einer technokratischen Orientierung („Tayloristen“), darunter R. Polyakov, N. Sarrovsky, V. Zheleznov und I. Ozerov, sahen in diesem System ein Symbol für wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt: Der Taylorismus wird das alte Managementsystem und dessen Mangel besiegen Kultur, da zu seiner Zeit die Dampfmaschine den handwerklichen Traditionalismus besiegte. Das Taylor-System ist eine Manifestation globaler Produktionstrends, und der Anstieg der Arbeitslosigkeit ist genau mit ihnen und nicht mit dem Taylorismus verbunden. Taylors Befürworter wiesen darauf hin, dass es in seinem System nichts gebe, was zu einer beschleunigten Abnutzung des Körpers des Arbeiters beitragen würde. Im Gegenteil: Ohne NOT würde ein solcher Prozess nur schneller ablaufen. Gleichzeitig warnten sie vor der mechanischen Übertragung fremder Ideen: Es sei notwendig, nach neuen Wegen zu suchen und dabei die historischen Erfahrungen der Nation und die Arbeitsmoral des Volkes zu berücksichtigen.
Anhänger des Taylorismus verwiesen darauf, dass in Russland lange vor Taylor ähnliche Experimente auf dem Gebiet des NOT durchgeführt wurden. Also an der Moskauer Höheren Technischen Schule in den Jahren 1860-1870. Es wurden rationelle Lehrmethoden für metallverarbeitende Berufe entwickelt und umgesetzt. Für diese Leistungen erhielt die Moskauer Höhere Technische Schule 1873 auf der Weltausstellung in Wien die Medaille für Exzellenz. Nach Angaben in der Presse jener Jahre waren die Vereinigten Staaten die ersten, die die russische Methodik anwandten.
L. Krzhivitsky begann zu Beginn des 20. Jahrhunderts unabhängig von Taylor, sich mit den Problemen der Arbeitsorganisation und Professionalisierung zu beschäftigen. Er entwickelte eine Berufstypenlehre und versuchte sogar, eine Karte der „Verteilung der Fähigkeiten in der Gesellschaft“ zu erstellen. Um die Wende zum 20. Jahrhundert nahm das Interesse an gesellschaftlichen Prognosen und der Untersuchung verschiedener Formen der Berufsberatung und sozialen Organisation zu. Dieses Interesse wurde maßgeblich durch die experimentellen Studien des weltberühmten russischen Physiologen I.M. Sechenov angeregt, die als Grundlage für seine späteren Arbeiten dienten theoretischer Unterrichtüber menschliche Arbeitsbewegungen.
Auf diese Weise, theoretische Basis Lehren über Arbeitsaktionen erschienen in Russland früher als in Amerika und Europa. Ihre praktische Umsetzung wurde zu Beginn des 20. Jahrhunderts von Velaventsev aufgegriffen, dessen Ideen nach Gastevs Einschätzung „in methodischer Kohärenz die Arbeit von Gilbrett hinter sich lassen“.
2. POSTREVOLUTIONÄRE ZEIT
Die Entstehung der heimischen Management- und Arbeitsorganisationswissenschaft fand in den 1920er Jahren vor dem Hintergrund einer hitzigen Debatte um das Taylor-System und Fragen des NOT statt. „Dann bildeten sich die Hauptgruppierungen“, schrieb P. M. Kerzhentsev über die Erste Allrussische Konferenz zum Thema NOT im Jahr 1921, „im Schatten der Akzeptanz oder Nichtakzeptanz des Taylorismus.“ Einige fanden ihn fast ohne Vorbehalte akzeptabel, während andere Taylors Ideen fast vollständig ablehnten. Der ehemalige Populist E. Maksimov-Slobozhanin glaubte, dass dieses System im Sozialismus keinen Platz habe, da die objektive Grundlage seiner Existenz – kapitalistische Widersprüche – verschwunden sei. Der Menschewik O. Yermansky (er trat 1921 aus der Partei aus) verwirft oder unterdrückt in seinen Werken zum Thema NOT „fast vollständig alle positiven Aspekte des Taylorismus.“ Die Gefahr dieses Ansatzes lag auf der Hand, da NOTE laut seinen Lehrbüchern „laut Yermansky“ an vielen Universitäten gelehrt wurde.
Während die Anti-Tayloristen über die Errungenschaften der westlichen Rationalisierungstheorie schwiegen, lobten die Tayloristen, von denen es unter Ingenieuren und technischen Spezialisten viele gab, im Gegenteil unkritisch die amerikanischen und europäischen Methoden des NICHT.
Die damals berühmten Notowiter N. Lawrow, P. Esmanski, A. Kan und O. Jermanski schlossen sich dem „Bogdanowismus“ an, wie die Anti-Taylor-Bewegung genannt wurde. Auch der „Fayolismus“ war ein weit verbreiteter Trend, bei dem die technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Aspekte der Produktion durch das persönliche Prinzip des Führers in den Schatten gestellt wurden. P. M. Esmansky, Direktor des Taganrog Institute of NOT, führte aktive Forschungsaktivitäten durch und veröffentlichte eine Reihe wertvoller Arbeiten. Sein Institut führte erfolgreich theoretische und angewandte Forschung auf dem Gebiet der Verbesserung der Arbeitsmethoden von Administratoren, des Top-Managements, der Managementpsychologie und der Struktur des Produktionsprozesses durch und veröffentlichte die Zeitschrift „Economic Accounting“.
Obwohl bereits in den frühen 20er Jahren zahlreiche zentrale und lokale Zeitschriften zum Thema NOT erschienen, Artikel, Monographien und Broschüren veröffentlicht wurden, war die NOT-Bewegung bis 1924 (vor der Neuorganisation der Zentralen Kontrollkommission – RKK) noch nicht landesweit koordiniert. Eine freiwillige Gesellschaft zur rationellen Nutzung der Zeit – die Liga „Zeit“ – bestand nicht lange (von 1923 bis 1925).
Vor dem Wendepunkt von 1923 steckten die wissenschaftlichen Erkenntnisse und die Praxis von NOT noch in den Kinderschuhen. In dieser, wie N.A. Vitke es ausdrückte, „ideologischen“ Phase wurde KEINE professionelle Funktion oder Aktivität, sondern sie wurde durch „die direkte Hartnäckigkeit und Begeisterung ihrer Träger“ zusammengehalten. Zu diesem Zeitpunkt „fängt das akademische Denken gerade erst an, NOTE zu verstehen, und ist verwirrt über die Frage nach dem Platz von NOTE im komplexen System des modernen Wissens.“
Die lange Diskussion um den Taylorismus betraf auch Fragen der Arbeitsproduktivität. A. K. Gastev bewies die Unbegründetheit der Versuche, offensichtlich niedrige Wirtschaftswachstumsraten zu planen, und erwies sich als prinzipieller Befürworter einer Erhöhung der Arbeitsintensität. Im Jahr 1918 stellte das Zentralkomitee der Union der Metallarbeiter die Frage des Kampfes für hohe Produktionsstandards, in deren Zusammenhang, schreibt Gastev, die Propaganda von NOT und vor allem Taylors Ideen begann. Gewerkschaften in einer Reihe von Branchen sowie einige Wissenschaftler, darunter O.A. Ermansky, lehnten dies ab. Allerdings „stellte sich Lenin in der Frage des Taylor-Systems scharf auf die Seite des Zentralkomitees der Metallarbeiter.“
Viele hielten es damals für möglich, eine hohe Arbeitsproduktivität zu erreichen, ohne sie zu steigern, und glaubten, nur theoretische Errungenschaften sollten vom Klassenfeind übernommen werden; Von der bürgerlichen Arbeitsdisziplin, ihrer rationalen Organisation und Kultur zu lernen, ist nicht nur nutzlos, sondern angeblich auch schädlich. Lenin nannte solche Überzeugungen Vorurteile, gekleidet in wissenschaftliche Form. Doch derselbe Lenin kritisierte Bogdanows Textkritik entschieden wegen ihres Festhaltens am subjektiven Idealismus. Es ist möglich, dass wir in ihrer Person eine allgemeine soziologische Theorie des Managements verloren haben, und zwar eine völlig originelle, originelle.
Das Fehlen einer eindeutigen Haltung gegenüber ausländischen Theorien, Diskussionen um das Taylor-System, die sich zu parteiinternen und gruppeninternen Kämpfen zu den Hauptthemen von NOT entwickelten – dies und vieles mehr zeugt vom Übergang dieser Zeit.
Im Jahr 1924 erschien in der Prawda die These „MOT in der UdSSR“ und kritisierte scharf „ literarische Bewegung NICHT“-Gruppe von Wissenschaftlern (P. Kerzhentsev, V. Radus-Zenkovich, I. Burdyansky, G. Torbek, M. Rudakov usw.), und 1930 fand in der Kommunistischen Akademie eine öffentliche Debatte über den Bericht von I. M. Burdyansky statt „Gegen den Mechanismus der Rationalisierung (den Trugschluss und die Schädlichkeit der „Theorie“ der Rationalisierung von O.A. Ermansky).“
Im Mittelpunkt stand dabei die Frage nach dem Verhältnis zwischen dem Konzept der Arbeitsorganisation von O.A. Yermansky und der marxistischen Theorie. Yermansky wurde vorgeworfen, die methodischen Formulierungen von K. Marx verzerrt zu haben. So übersetzte er Marx‘ Theorie des Arbeitswerts in Begriffe des Verbrauchs menschlicher physischer Energie. Es stellte sich heraus, dass er die Prinzipien der „positiven Auswahl“, der „organisatorischen Summe“ und des „Optimums“ von Bogdanov übernommen, darüber aber geschwiegen hatte.
Burdyansky selbst gehörte zur sogenannten Gruppe „kommunistischer Rationalisierer“, die marxistische Positionen vertraten und mehrere Jahre lang einen theoretischen Streit mit Yermansky führten. Burdyansky betrachtete die Rationalisierung der Arbeit nicht als Energie, sondern als gesellschaftspolitisches Ereignis. Trotz einiger richtiger Aussagen machte er auch falsche Angaben. Insbesondere glaubte er, dass im Sozialismus jeder nur zwei bis drei Stunden in der Produktion arbeiten würde und die restliche Zeit soziale Arbeit leisten würde – diskutieren, lesen, Sport treiben.
Vor der Allrussischen Konferenz von NOT (1924) bildeten sich deutlich zwei theoretische Gruppen heraus – die „Gruppe der 17“ (Kerzhentsev, Burdyansky usw.) und die „Tsitoviten“ (Gastev, Goltsman usw.). Die Hauptunterschiede bestanden darin, dass erstere den Schwerpunkt auf die Einbeziehung der Massen in die Arbeit von NOTs legten, während letztere sich laut ihren Gegnern auf einen engen Laborrahmen beschränkten und die gesamte Praxis von NOTs auf die Aktivitäten von Arbeitnehmern reduzierten der wissenschaftlichen Arbeitsinstitute.
P. Kerzhentsev war zutiefst davon überzeugt, dass die Entwicklung von NOT nicht durch Anweisungen und Vorschriften des Zentrums, sondern „nur durch die energische und massive Initiative des Proletariats selbst“ erfolgen sollte. Die Unterschiede zwischen den beiden führenden wissenschaftlichen Schulen waren ziemlich relativ. Kerzhentsev teilte offenbar das allgemeine Missverständnis, dass Gastev und die „Tsitoviten“ vollständig die Methodik der „schmalen Basis“ predigen und die breite ersetzen. praktische Arbeit Laborexperimente. Nicht nur die „Gruppe der 17“, sondern auch Vertreter der sogenannten „Gruppe der NICHT-Autoren“ kritisierten die „schmale Basis“ des CIT. Auf der Konferenz wurden Stimmen laut, dass CIT „Anhängsel der Maschine“ vorbereitete; andere beschuldigten die CIT-Mitarbeiter, die Arbeit der Arbeiter übermäßig zu intensivieren.
Manchmal sprengte die Polemik die wissenschaftlichen Grenzen und wurde zu einem Mittel zur Begleichung politischer Rechnungen. Später, Mitte der 30er Jahre, erinnerten sich viele Mitglieder der Notes an die polemische Leidenschaft, mit der sie vor zehn Jahren gesprochen hatten. Aber egal wie Taylors Anhänger und Gegner untereinander argumentierten, alle oder die meisten erlitten ein trauriges Schicksal: Ihre Biografien enthielten dasselbe tödliche Todesjahr – 1937–1938.
Die 20er Jahre sind vielleicht die interessanteste und fruchtbarste Zeit in der Entwicklung des Managements, als die heimische Managementwissenschaft theoretische Konzepte entwickelte und praktische Methoden, vergleichbar mit den besten ausländischen Proben. Weder davor noch danach hatte sie ein so hohes Gebäude gekannt. Ein kurzer Zeitraum von 10 bis 15 Jahren lieferte uns echte Beispiele für die Soziologie des effektiven Managements, die in den nächsten 50 Jahren nicht nur nicht weiterentwickelt wurden, sondern sogar völlig verloren gingen.
In diesen Jahren gab es etwa 10 Forschungsinstitute für NOT und Management, Tausende von Büros, Sektionen und Labors für NOT – die primären Zellen der Massenrationalisierungsbewegung; Es wurden etwa 20 Zeitschriften zu Management- und Informationsproblemen veröffentlicht.
In den 20er Jahren wurden die theoretischen Grundlagen der Managementwissenschaft im weitesten Sinne – von der Verwaltung der gesamten Volkswirtschaft bis zur Verwaltung eines separaten Unternehmens, einer staatlichen Institution und einer Dorfwirtschaft – von so prominenten Wissenschaftlern wie A. Chayanov, N. Kondratiev und S. Strumilin entwickelt , A. .Gastev, A.Bogdanov.
Jeder von ihnen repräsentierte eine einzigartige Persönlichkeit, eine brillante Recherche und ein journalistisches Talent, die spürbare Spuren in der Geschichte hinterließen. Gastev, Chayanov und Bogdanov verfügten außerdem über zweifellos literarisches Talent, sie schrieben Fantasy-Romane, Novellen, Geschichten und Gedichte. Die zweite Ebene der Manager wird durch nicht weniger markante Persönlichkeiten repräsentiert – F. Dunaevsky, N. Vitke, P. Kerzhentsev, A. Zhuravsky, O. Yermansky, wenn das Konzept der „zweiten Ebene“ allgemein auf sie anwendbar ist. Sie führten ernsthafte wissenschaftliche Forschungen durch, veröffentlichten Bücher und Artikel, leiteten Institute und Gremien und traten als Förderer eines neuen Führungsstils auf. Dazu kann eine Galaxie bedeutender Psychologen gehören, die sich mit Psychotechnik, Berufsauswahl und der Erforschung des menschlichen Faktors beschäftigten. Das sind V. Bechterew, A. Clark, A. Luria. Prominente politische Persönlichkeiten – V. Kuibyshev, N. Bucharin, F. Dzerzhinsky – waren eng in die praktischen Probleme des Managements eingebunden.
Man kann also sagen, dass die Entstehung der Managementwissenschaft in den 20er Jahren eine breite gesellschaftspolitische Resonanz fand.
3 . TEKTOLOGIE A. BOGDANOV
Unter den Managementtheoretikern sticht zweifellos die Figur von A.A. Bogdanov (1873–1928) hervor (seine). echter Name Malinowski). Nach seinem Abschluss an der medizinischen Fakultät der Universität Charkow im Jahr 1899
Bogdanow interessierte sich schon früh für den politischen Kampf: Er führte eine Gruppe von Militanten an, wurde wiederholt verhaftet und verbannt, arbeitete in der bolschewistischen Presse mit und wurde in die Führungsgremien der Partei gewählt. Er gilt als herausragender Ökonom, Philosoph und Schriftsteller und wurde zu einem der Begründer der russischen Science-Fiction. In seinem Roman „Roter Stern“ (1908) nahm er die Elemente automatisierter Steuerungssysteme vorweg und sagte einen Raketentriebwerk voraus, der auf der Spaltung des Atoms basiert. Seine Beschreibung Raumschiff(„etheronef“), für das sich K. Tsiolkovsky interessierte. Bogdanov organisierte und leitete den berühmten Proletkult und am Ende seines Lebens das weltweit erste Institut für Bluttransfusionen. Bogdanov verkörperte den russischen Typus des Asketen (leidenschaftlich, in den Worten von L. N. Gumilyov). Er starb an den Folgen eines erfolglosen Experiments: Er transfundierte sich das Blut eines infizierten Patienten.
Bogdanovs wissenschaftlicher Horizont reichte von der Geschichte der Arbeiterbewegung, der politischen Ökonomie, der Soziologie, der Psychologie, der Literaturkritik und der Philosophie bis hin zur Gerontologie und Hämatologie. Im Grundlagenwerk „Tektologie. In seinem 1912 verfassten und mehrfach nachgedruckten Werk „General Organizational Science“ versuchte er, universelle Organisationsprinzipien zu finden, die sowohl der lebenden als auch der unbelebten Natur innewohnen.
Bogdanov erklärte die Erfindung des neuen Begriffs wie folgt. In der griechischen Sprache wurde aus einer Wurzel eine ganze Reihe neuer Konzepte gebildet: „tattein“ – bauen, „tekton“ – Baumeister, „taxis“ – militärische Formation, „techne“ – Handwerk, Beruf, Kunst. Diese Reihe enthält die „allgemeine Idee des Organisationsprozesses“. Daher der Titel des Buches. Vor Bogdanov wurde der Begriff „Tektologie“ nur von Haeckel auf die Gesetze der Organisation von Lebewesen angewendet.
Alle Erscheinungsformen des menschlichen Lebens, sagt Bogdanov, seien buchstäblich von Organisationsprinzipien durchdrungen. Alltag und menschliche Sprache, soziale Kommunikation und Arbeitstätigkeit, wirtschaftliches Handeln und Denken sind nach einem bestimmten System aufgebaut; sie haben ihre eigene Logik und Abfolge. Mit anderen Worten: Sie könnten nicht existieren, wenn sie nicht organisiert wären. Um den berühmten Aphorismus zu paraphrasieren
Descartes sagte Bogdanow: „Ich bin organisiert, das heißt, ich existiere.“ Die Tekologie – die Lehre vom Bauwesen – erhält eine wahrhaft universelle Bedeutung. Bogdanov verfolgt sorgfältig das Organisationsprinzip, die Prinzipien der Tekologie in spezifischen Verhaltens- und Lebensstilformen von Menschen, im Verhalten von Lebewesen, in der anorganischen Natur, in Geschichte der Menschheit, schließlich in der sozialen Struktur der Gesellschaft und der Arbeitstätigkeit.
Bogdanov formulierte das „Gesetz des Geringsten“, nach dem die Stärke der gesamten Wirtschaftskette durch ihr schwächstes Glied bestimmt wird. Dieses Gesetz ist, wie alle anderen Gesetze der Tekologie, universell. Sie ist in allen Bereichen des öffentlichen Lebens tätig. Im Krieg wird die Geschwindigkeit des Geschwaders durch das schnellste Schiff bestimmt. Wenn der Geschwaderkommandant die Kampfkraft seiner Einheit erhöhen möchte, muss er die Geschwindigkeit zurückgebliebener Schiffe erhöhen. Wenn die Regierung daran interessiert ist, die Produktivität der gesellschaftlichen Arbeit zu steigern, ist sie verpflichtet, die Effizienz der rückständigen Teile der Volkswirtschaft zu steigern. Die Idee des „Gesetzes des Geringsten“ bildete die Grundlage der Methode der Netzwerkplanung und des Netzwerkmanagements.
Es ist nicht bekannt, ob Bogdanows Idee des „schwächsten Glieds“ W. Lenin beeinflusste, aber es ist bekannt, dass er ähnliche Gedanken äußerte. Lenin nutzte diese Idee für politische Zwecke, als er Russland – das schwache Glied in der Kette des Weltkapitalismus – zum Sieg der sozialistischen Revolution führte.
Die Sprache der Wissenschaft ist die Sprache der Zeit
Bogdanovs tektologische Sprache ist sehr verwirrend und philosophisch überladen. So nennt er das Durchschnittseinkommen der Bevölkerung „ein Maß für gesellschaftlich kristallisierte Widerstandsaktivitäten“. Bogdanov liebte Ausdrücke wie „Gesamtkoeffizient der strukturellen Stabilität“, „Energie der empfangenen Eindrücke“ oder „Bildung und Regulierung tektologischer Mechanismen“.
Die Sprache, mit der sich die Managementtheorie in den 1920er Jahren ausdrückte, ist hell, aphoristisch, außergewöhnlich und für unsere Ohren völlig ungewöhnlich. „Integration“, „Desintegration“ und „Konjugationsprozess“ von A. Bogdanov stehen Bildkonzepten von A. Gastev wie „kultureller Kriegertum“, „Prinzip der mobilen Portabilität“ oder „Alphabet des Kulturhandels“ in nichts nach. . Vor dem Hintergrund einer solchen Ausdruckskraft verblassen die sprachlichen Formeln anderer sowjetischer Notationisten einfach, zum Beispiel des gleichen A. Blonsky, der in dem Buch „Das ABC der Arbeit“ (1923) die Arten von Arbeiten unterteilte in: 1) solche, die Geschwindigkeit erfordern ; 2) Kraft erfordernd; 3) Fuß; 4) Kopf; 5) mit dem gesamten Körpergewicht arbeiten; 6) gemischt. Er beschreibt die Typen von Arbeitern nicht weniger anschaulich, zum Beispiel „muskulös“, „verdauungsfördernd“, „nervös“ und „respiratorisch“. Wenn Gastev dazu aufrief, menschliche Emotionen anhand von Spannungskoeffizienten, Neigungswinkeln, mathematischen Formeln und geometrischen Symbolen zu untersuchen, dann sah Blonsky im Menschen in erster Linie eine Maschine, die aus Hebeln (Knochen) und Motoren (Muskeln) besteht.
Dies ist die Sprache der aufstrebenden Managementwissenschaft, der man sich annähern wollte wahres Leben. Und das Leben sprach in der Sprache des Platzes, in Kundgebungsaufrufen und in Plakatversen. Die Wissenschaft spiegelte nur die durch die Revolution angeregte „Basiskultur“ wider, vermischte sie jedoch mit Elementen ihrer eigenen Gestaltungskraft. Die literarisch begabten Bogdanow und Gastew – die Ideologen und Inspiratoren des Proletkult – folgten nicht nur den Massen. Vielmehr führten sie die Massen an, boten neue Denkmuster an und eröffneten eine neue Perspektive für die kulturelle Erneuerung. Zweifellos drückte der ausdrucksstarke Stil von Bogdanov und Gastev, der sich stark von der ruhigen akademischen Argumentation von Taylor und Gantt unterschied, nicht nur aus neue Ära, sondern auch eine neue Managementmission – die Welt aktiv zu verändern und dabei buchstäblich alle organisatorischen und kulturellen Grundlagen der bisherigen Ordnung aufzurütteln.
Ein weiteres Merkmal des wissenschaftlichen Denkens dieser Zeit ist seine Politisierung. Sobald der Spezialist anfing, über technische Details zu sprechen, kam es früher oder später zu Fragen nach dem historischen Schicksal Russlands. Es schien, dass die organisatorischen Details des Managements für viele nicht als Hauptgegenstand des Studiums dienten, sondern nur als Vorwand, um eine weitere Aussage über die Neuordnung der Welt zu treffen. So schlug O. Yermansky, der Autor berühmter Lehrbücher über NOT, ein Gegner des Taylor-Systems und der Methoden von Gastev, der immer zwischen Menschewismus und revolutionärem Extremismus schwankte, ein globales Projekt zur Neuorganisation des Sozialmanagements vor.
4 . „INDUSTRIELLE UTOPIE“ von O. ERMANSKY
Nachdem O. Yermansky die fortschreitende Rolle der Mechanisierung und Automatisierung der Produktion richtig eingeschätzt hat, kommt er zu dem etwas unerwarteten Schluss, dass bald jeder Manager werden wird, da nicht lebende Menschen, sondern komplexe automatische Maschinen arbeiten werden. Yermansky untermauerte die theoretischen Grundlagen mit folgenden Berechnungen: Vor 50 Jahren betrug das Verhältnis zwischen Managern und Leistungsträgern 1:100, vor dem Ersten Weltkrieg - 1:12, in den 20er Jahren - 1:7, bei großen Unternehmen mit NOT - - 1 :5, Taylors Ideal ist 1:3, und schließlich sollte dieses Verhältnis in Zukunft 1:0 sein. „Es bleibt unklar“, schreiben A. Omarov und E. Koritsky, die in ihrem Artikel Yermanskys Berechnungen zitierten, „wen werden die Manager verwalten, wenn die Zahl der Künstler auf Null reduziert wird?“ Autos? Aber dann sollten wir nicht über die Verwaltung der Produktion sprechen..., sondern über die Verwaltung von Dingen... Dies legt gewollt oder unfreiwillig die Schlussfolgerung nahe, dass mit einer Erhöhung des technischen Niveaus der Produktion keine Notwendigkeit besteht, Menschen zu verwalten, da sie werden aus der Direktproduktion verdrängt. Aber das ist ein offensichtlicher Irrtum.“
Aus irgendeinem Grund verstand O. Yermansky den Prozess der Verdrängung von Menschen aus der Sphäre der direkten Produktion als Eliminierung lebendiger Arbeit. Genauer gesagt, nicht die lebendige Arbeit im Allgemeinen, sondern die Arbeit der ausübenden Künstler. Schließlich ist auch die Tätigkeit eines Führers ein Element lebendiger Arbeit.
Natürlich bleiben die Manager im Projekt von Yermansky. Darüber hinaus nimmt ihre Zahl stark zu. Explizit oder implizit, aber er ruft – es ist beängstigend zu denken! - zum Anwachsen des Verwaltungspersonals, zum Wachstum der Bürokratie und ihrer Umwandlung in die dominierende Schicht der Gesellschaft. Ist es nicht genau das, wozu Stalins Managementreformen geführt haben?
Yermanskys „Industrieutopie“ basierte auf einem sehr subtilen methodischen Fehler: Abstrakte theoretische Überlegungen wurden durch nicht weniger abstrakte empirische Erkenntnisse gestützt; Anstelle einer konkreten Problemanalyse präsentierte der Autor weit hergeholte quantitative Berechnungen. Der Form nach scheint alles richtig zu sein, doch im Wesentlichen wird nur der Schein der Wissenschaft geschaffen.
Darüber hinaus ist Yermansky in seinen Worten ein Materialist. Neben dem „Ausbeuter“ Taylor und dem „primitiven“ Gastev bekämpft er auch den „subjektiv-idealistischen“ Ansatz von N. Witke, zweifellos ein talentierter und vernünftiger Spezialist für NICHT.
Der Materialismus des Autors des „physiologischen Optimums“ (das Grundprinzip von O. Yermansky) ist von besonderer Art. Es basierte auf Anleihen aus den Werken von K. Marx und A. Bogdanov (die nicht immer richtig verstanden wurden) sowie auf Ideen, die er aus einem Grundkurs der Physik mitnahm. Yermansky stützte seine Theorie auf drei Prinzipien – positive Selektion, Organisationssumme und Optimum, die Bogdanov schon lange zum Ausdruck gebracht hatte.
Er erläutert Marx‘ Theorie des Arbeitswerts anhand des Aufwands menschlicher physischer Energie. So macht er es. Indem er alles mit allem gleichsetzt, fasst Yermansky 3 Stunden einer Art von Arbeit mit 5 Stunden einer anderen zusammen, die eine völlig andere Art und einen völlig anderen Arbeitsinhalt hat. Warum?
Es stellt sich heraus, dass sowohl körperliche als auch geistige Arbeit auf einen einzigen materiellen Nenner reduziert werden können; man muss nur die Menge an Kohlendioxid messen, die eine Person ausatmet, und Sauerstoff, die sie einatmet. Wenn ein Dirigent genauso viel ausatmet wie ein Dreher oder ein Angestellter, dann gibt es zwischen ihnen keine qualitativen Unterschiede. In der „Methodik des Gasaustausches“ gibt es nur genaue Berechnungen, Zahlen und Formeln.
Wahrscheinlich sollte man sich nicht so ausführlich mit den Schwächen im Konzept dieses oder jenes Denkers, theoretischen Kuriositäten oder offensichtlich utopischen Projekten befassen.
Leider waren sie in den 20er Jahren in der Managementwissenschaft weit verbreitet und brachten zum Ausdruck, was für sie typisch ist – die Naivität des theoretischen Denkens, ohne Kontinuität mit dem Erbe der alten russischen Kultur, Orientierung am Klassenprinzip und an der Proletkult-Ideologie.
An der Schnittstelle verschiedener Methoden: Ein weiteres Merkmal soziologischer Recherchen ist eine übermäßige Faszination für mechanistische, physikalische und biologische Analogien. Sogar große Theoretiker wie A. Bogdanov, der die Konkretheit des Wissens vertrat, überfrachteten soziale Konzepte mit Anleihen aus der Kristallographie, der Theorie des Darwinismus, dem physikalisch-chemischen Konzept von Le Chatelier usw.
Wer jedoch in der Lage war, sich über Massenstereotypen und Klassenpositionen zu erheben, leistete ernsthafte Beiträge zur Managementwissenschaft. Viele moderne westliche Wirtschaftskonzepte basieren auf der Theorie der „langen Wellen“ von N. Kondratiev. A. Bogdanov gilt zu Recht als einer der Begründer der allgemeinen Organisationstheorie.
Er untersuchte die universellen Gesetze des Wandels in der Organisation und entwickelte ein System von Ansichten, das dem sehr ähnlich war, das der französische Mathematiker und Philosoph R. Thom 30 Jahre später in der Katastrophentheorie zum Ausdruck brachte.
Heutzutage entwickelt sich im Auslandsmanagement erfolgreich eine Sonderrichtung – der „Organisationswandel“. Seine prominentesten Vertreter sind T. Peters und R. Waterman, Autoren des weithin bekannten Bestsellers „Auf der Suche nach effektivem Management“ (russische Übersetzung – 1986).
Der Übergang von starren Technologien zu flexiblen Produktionssystemen, die Ablösung der bürokratischen Pyramide durch mobile Matrixstrukturen mit „verändernder Geometrie“, die Einführung innovativer Aktivitäten und die psychologische Neuorientierung der Mitarbeiter – all das, wenn auch in rudimentärster Form, war bereits da enthalten in der Theorie der Organisationsdynamik von A. Bogdanov.
Die Weltkybernetik, vertreten durch L. von Bertalanffy, N. Wiener und R. Ashby, die den Grundstein für die allgemeine Systemtheorie legten, nahm nicht nur die Ideen von A. Bogdanov, sondern auch A. Gastev zur Kenntnis. Die Prinzipien der Homöostase, des Feedbacks, des Isomorphismus und viele andere wurden ohne Bezug zu den Ansichten russischer Denker entwickelt, obwohl ihre ausländischen Kollegen viele auffallende Übereinstimmungen mit ihnen haben.
Die Aktivitäten des 1921 gegründeten Zentralinstituts für Arbeit unter der Leitung von Gastev umfassten Fragen der Theorie von Managementprozessen, Methoden der rationalen Ausbildung von Arbeitnehmern, Biologie, Psychophysiologie, Ökonomie, Geschichte und Pädagogik. Nach Ansicht von Experten befanden sich hier die Grundlagen der Kybernetik und der Ingenieurpsychologie, der Ergonomie und der Praxeologie, die sich in den folgenden Jahren weit verbreitet entwickelten, jedoch wiederum nicht hier, sondern im Ausland, im Embryo.
5 . KONZEPTANMERKUNGEN VON A. ZHURAVSKY
In Moskau arbeitete in diesen Jahren der Lehrer der Bergbauakademie A.F. Zhuravsky, ein bekannter Spezialist auf dem Gebiet der Arbeitsorganisation, fruchtbar. Dies kann auf die sozioökonomische Richtung von NOT zurückgeführt werden. Zu seinen Interessen gehörten Fragen der Organisation, Regulierung und Förderung der Arbeit, Berufsauswahl und Arbeitskultur.
Die Arbeitsorganisation ist eine rationale Voraussetzung für gemeinsames, kollektives Handeln. Der Zweck der Arbeitsorganisation besteht darin, die Arbeitskräfte so zu verteilen, dass die Bemühungen eines Einzelnen mit den Bemühungen aller koordiniert werden. Bei der detaillierten Untersuchung bürgerlicher Arbeitstheorien macht Zhuravsky eine Reihe kritischer Bemerkungen zum Taylor-System und wirft ihm insbesondere vor, dass hier nicht die Qualifikation oder Komplexität der Arbeit bezahlt wird, sondern die Fähigkeit, richtig zu arbeiten . Gleichzeitig mangelt es aus Zhuravskys Sicht nicht an einer Reihe positiver Aspekte (zum Beispiel die vorbereitende Vorbereitung der Produktion).
Ein weiteres Element ist Taylors Fähigkeit, nicht nur korrekte Arbeitsmethoden zu entwickeln, sondern auch den Arbeiter zu ermutigen, diese anzuwenden. Da in den ersten Jahren der Sowjetmacht noch die alten Lohnsysteme galten, waren die Arbeiter nicht vor unerwarteten Preissenkungen geschützt, was letztendlich die Motivation der Menschen zur gewissenhaften Erfüllung ihrer Pflichten verschlechterte.
Die optimale Lösung ist die Entwicklung wissenschaftlich fundierter Arbeitsnormen, die den neuen, sozialistischen Bedingungen gerecht werden. Gleichzeitig ist er der Ansicht, dass das Management und nicht die Arbeitnehmer für Fehler bei der Preisfestsetzung aufkommen sollten.
Nachdem Zhuravsky die Arbeitsintensität als das Niveau der Arbeitsintensität und den Grad der Verdichtung der Arbeitszeit definiert hat, fragt er: Wie kann man eine Person dazu ermutigen, mit vollem Einsatz und intensiv zu arbeiten? Und er antwortet ganz eindeutig: Nur indem er ihn für die Endergebnisse seiner Arbeit interessiert. Bei einer Bezahlung nach Zeit ist der Arbeitnehmer wirtschaftlich nicht daran interessiert, die Arbeitsintensität zu erhöhen.
Harte Arbeit ist hier nur unter der Bedingung der ständigen Aufsicht einer externen Person, beispielsweise eines Vorarbeiters, möglich, der den Arbeitsplan festlegt. In diesem Fall ist die Person nicht motiviert, die Organisation ihrer Arbeit zu verbessern. Daher gibt Zhuravsky der Akkordvergütung den Vorzug, da er davon überzeugt ist, dass „die Akkordlöhne auf der Grundlage der Leistung eines guten und nicht eines schlechten Arbeiters festgelegt werden sollten“. Ein ausreichend hoher und wissenschaftlich fundierter Standard regt den Arbeitnehmer zur Steigerung der Arbeitsproduktivität an.
Die Arbeitsintensität hängt für Zhuravsky von der Qualifikation (Ausbildungsgrad), dem Alter, dem Geschlecht usw. ab. Eine höhere Arbeitsintensität erreicht ein Facharbeiter nicht auf Kosten von Überanstrengung, sondern durch den effektiveren Einsatz seiner Kenntnisse und Fähigkeiten. Eine Möglichkeit, die Intensität zu steigern, besteht darin, nicht an einer, sondern gleichzeitig an mehreren Maschinen zu arbeiten. Bekanntlich verbreitete sich in den 1930er Jahren die Bewegung der Mehrmaschinenbediener in der UdSSR weit, was durch die gut organisierte Arbeitsorganisation in den Unternehmen erheblich erleichtert wurde. Und ein beträchtliches Verdienst dafür gebührt den sowjetischen Notoviten.
Darüber hinaus berücksichtigt Zhuravsky die Probleme der Berufsauswahl und Psychotechnik, der Managementstruktur und administrative Aufgaben, menschliche Biomechanik als Arbeitskraft, Klassifizierung der Arbeitnehmertypen nach ihren psychophysiologischen Qualitäten, Arbeitshygiene, Organisation und Lebenskultur.
6 . ENTWICKLUNGEN VON KHARKIVSCHULEN FÜR MANAGEMENT UND PSYCHOTECHNIKEN
Die größten NOT-Schulen entstanden in Moskau, Leningrad, Charkow, Kasan und Taganrog. Eine der ursprünglichen wissenschaftlichen Schulen dieser Zeit war die Kharkov School of Management.
Fragen der Managementkontrolle, der Kollegialität und der Einheit des Kommandos, der Verbesserung der Organisationsstruktur, der Psychologie autoritärer Führung und Managementstile wurden vom Allukrainischen Institut für Arbeit (Charkow) behandelt, das von einem prominenten Spezialisten für Methodik geleitet wurde Managemententscheidungen treffen, Fedor Romanovich Dunaevsky (1887-1960). Er verstand die Rationalisierung der Arbeitsorganisation und des Arbeitsmanagements in erster Linie als einen gesellschaftlichen Prozess. Um den Begriff „Rationalität“ von der theoretischen Ebene auf den Bereich der praktischen Umsetzung zu übertragen, ist eine Klärung seiner Kriterien erforderlich. Im Westen, so Dunaevsky, sei Effizienz ein Kriterium, also der produktivste Einsatz von Ressourcen. „Der produktivste Einsatz der Arbeitskraft bedeutet, sie entsprechend den größtmöglichen Qualifikationen einzusetzen.“ Es geht umüber die Förderung leistungsfähiger Arbeitskräfte, die Organisation der richtigen Personalauswahl von oben bis unten. Das Produktivitätsprinzip unterscheidet sich nach Dunaevsky gerade soziologisch vom Kriterium der Rationalität (Ökonomie).
Die wichtigste Voraussetzung für die Rationalisierung der Produktion ist die Berücksichtigung ihres gesellschaftlichen Maßstabs. So wäre es beispielsweise aus Sicht eines Einzelunternehmens am „produktivsten“, ein bestimmtes Werk bis zu 100 % seiner Produktionskapazität mit Aufträgen auszulasten, obwohl es im Interesse des Staates sinnvoller wäre um es ganz zu schließen. Daher müssen Manager in der Praxis die aktuelle Situation umfassend analysieren, bevor sie eine endgültige Managemententscheidung treffen.
Eines der grundlegenden Themen, die in der damaligen Weltliteratur aktiv diskutiert wurden, war die Klassifizierung von Managementfunktionen. Wie wir uns erinnern, umfasste dies für Fayol Weitsicht, Organisation, Management, Koordination und Kontrolle. P. Kerzhentsev präsentierte ein etwas anderes Programm. Er hob den Zweck, die Art der Organisation, das Personal, die Managementmethoden, die materiellen Ressourcen, die Zeit und die Kontrolle hervor. Dunaevsky ist mit keinem dieser Programme einverstanden. Er glaubte, dass beide Schemata trotz ihrer Unterschiede eine Ansammlung miteinander verbundener abstrakter Elemente seien. Er stützte seine Klassifizierung auf das Prinzip der strukturellen Rolle von Funktionen im System des Ganzen und identifizierte drei Hauptphasen des Organisationsprozesses:
1) Initiierung, d. h. Umsetzung des Verwaltungsstrukturprojekts in den ersten realen Maßnahmen;
2) Ordination, d. h. der Zeitraum der Etablierung der Aktivitäten des Verwaltungsapparats von der Anfangsphase bis zu seinem normalen Funktionieren;
3) Verwaltung, also operative Arbeit zur Lösung von Managementproblemen im bestehenden Managementsystem.
Entsprechend der drei Phasen werden drei Arten von Funktionen unterschieden:
1) Diener (Einweihung),
2) Platzierung (Ordination) und
3) administrativ (Verwaltung).
„Ordnungstheorie“: Ein charakteristisches Merkmal der damals entwickelten Verwaltungstheorien war der Wunsch, die Gültigkeit von Managemententscheidungen und -anordnungen zu erhöhen, die zuvor wenig Beachtung fanden. Das Wichtigste bei der Tätigkeit eines Leiters ist nicht nur die Erteilung eines Befehls, sondern auch die Sicherstellung seiner Ausführung. „Ein Befehl“, schrieb F. Dunaevsky, „der nicht durch Ausführung sichergestellt ist, kann nicht als echter Befehl angesehen werden.“ Dabei handelt es sich um einen Wunsch eines Verwaltungsbeamten, aber nicht um einen Befehl.“ Hing eine Qualitätsentscheidung früher ausschließlich von der Persönlichkeit des Führers selbst ab, kommt es heute auf rationale Verwaltungsmethoden an (eine Idee, die an Taylors Prinzip „Das System statt das Individuum“ erinnert).
Zu diesem Zweck nutzte das Kharkov-Institut spezifische Studien zu den Arten von Befehlen, Befehlen, Berichten und anderen objektiven Informationen. Die Aufbereitung des statistischen Materials erfolgte insbesondere nach der Methode der Identifizierung typischer, wiederkehrender Phänomene, aber auch nach der Zeiteinteilung. Ein Mitarbeiter des Kharkov-Labors für Buchhaltungsmechanisierung V.A. Schneider untersuchte mit diesen und einer Reihe anderer Methoden die Frage der Rechtfertigung und Klarheit von Verwaltungsaufträgen. Das Studium aller Arten von Ordnungen sollte laut Dunaevsky Gegenstand einer besonderen „Ordnungstheorie“ sein. Einer seiner Abschnitte ist eine Studie über „typische Techniken der bürokratischen Sophistik“: verbale Rhetorik, Vorbehalte, Ausflüchte, Klerikalismus, Doppeldenken.
Basierend auf der modernen Managementtheorie war Dunaevsky der Ansicht, dass die Gründe für eine mögliche Nichteinhaltung berücksichtigt werden sollten, bevor ein Befehl erteilt wird. Wenn die Sicherheit der Ausführung nicht durch persönliche Qualitäten, sondern durch die eingespielte Organisation des Managementsystems gewährleistet wird, wird die Verwaltungskunst zur exakten Wissenschaft. Eine Möglichkeit, wie sich Verwaltungsangestellte der Leistung entziehen, besteht darin, ihre Verantwortung auf die „schöpferische Tätigkeit der Massen“ zu verlagern. Eine minutiöse Kontrolle sowie zu detaillierte Anweisungen, wie die Untersuchungen des Instituts belegen, beeinträchtigen die Ausführung, da der normale Arbeiter aus Angst vor Fehlern ständig auf die Anweisungen schaut und dadurch die Arbeitszeit verlängert. Wissenschaftler haben eine sehr erfolgreiche Standardordnung entwickelt, die das Management erleichtert.
Eine Führungskraft, die einem autoritären Stil anhängt, missbraucht repressive Methoden zur Förderung der Arbeit. Die Gefahr bestehe darin, dass „die ständige Angst vor Bestrafung eine deprimierende Wirkung auf die Psyche der Darsteller hat.“ Die Anwendung negativer Sanktionen hat einen „umgekehrten Effekt“, das heißt, sie wirkt sich auch auf den Gegenstand der Entscheidung (den Verwalter) aus. Letzterer gewöhnt sich an eine zu einfache Art der Problemlösung und beginnt, diese auch in Situationen anzuwenden, in denen sie objektiv nicht benötigt wird.
Disziplinarprobleme: Mitte der 20er Jahre kam es in der Industrie zu einer Verschlechterung der Produktqualität, einem Rückgang der Arbeitsdisziplin, einem Anstieg der Fehlzeiten und erheblichen Ausfallzeiten von Ausrüstung und Arbeitskräften. Wissenschaftler führten spezielle Studien durch, um die Ursachen dieser Phänomene herauszufinden.
F. R. Dunaevsky glaubte, dass Arbeitsdisziplin eine unabdingbare Voraussetzung für das normale Funktionieren jeder Organisation sei. Er unterschied zwischen „ermutigender Disziplin“, die nur in einem gut organisierten Unternehmen eingeführt wird, und „erschreckender Disziplin“, einem Zeichen von Unordnung und Ohnmacht der Führung. Tatsächlich geht man in der modernen Soziologie davon aus, dass in schlechter Produktion zwangsläufig ein autokratischer Führer Wurzeln schlägt. Der Einsatz „einschüchternder Disziplin“, glaubte Dunaevsky, sei ein Symptom, das Misstrauen hinsichtlich der Arbeitsorganisation oder der persönlichen Eignung des Leiters erwecke. Es fungiert eher als Ersatz für Macht und verschleiert deren tatsächliche Abwesenheit.
In der Praxis erfanden sowjetische Wissenschaftler viele Möglichkeiten, ihre Schwächen in der Verwaltung zu verbergen: erstens den Missbrauch der Kollegialität bei der Entscheidungsfindung. Es ermöglicht Ihnen, die persönliche Verantwortung des Leiters durch eine kollektive, also unpersönliche, zu ersetzen. Der sowjetische Bürokrat (und das ist seine Besonderheit) neigt hin und wieder dazu, die Leiter anderer Behörden „zur Genehmigung“ einzubeziehen. Eine andere Möglichkeit besteht darin, dass der Manager die Arbeit erledigt, die nicht von ihm, sondern vom Ausführenden erledigt werden sollte.
Ineffektives Management, so glaubte der Leiter der Charkower Schule, konzentriert sich auf absolute Formen und Dogmen. Aus irgendeinem Grund ist es im Sowjetsystem üblich, einen Führer nicht nach seinen geschäftlichen Qualitäten, sondern nach seiner sozialen und Klassenzugehörigkeit zu bewerten. Tatsächlich ist dies ein Versuch, von einem idealen Modell auszugehen. Nach dem Konzept der „drei Kategorien von Funktionärsqualitäten“ von Dunaevsky werden die Fähigkeiten und Fertigkeiten bestimmt, die von einem Führer jeden Ranges verlangt werden spezifische Situation und nicht die absolute Norm oder der Idealtyp eines Administrators. Unter einer bestimmten Situation müssen wir die Organisation (Organisationsebene) der Arbeit und die Art der Arbeit verstehen.
7 . SITUATIONSANSATZ VON F. DUNAEVSKY
Erste Situation. Wenn die Arbeit gut organisiert ist und die Arbeitsaufgaben genau und pünktlich geplant sind, wird ein Funktionär benötigt, der sich durch die Fähigkeit auszeichnet, festgelegte Standards einzuhalten und diese genau und schnell auszuführen. Gleichzeitig wird der Grad der Komplexität der von ihm ausgeführten Funktionen durch die Anzahl der gleichzeitig empfangenen Informationseinheiten sowie durch den Grad der Kontinuität des Dokumenteneingangs bestimmt.
Zweite Situation. Wenn die Arbeit im Voraus nur in allgemeinsten Begriffen geplant wird (eine Lösungsformel wird angegeben, deren Inhalt jedoch nicht offengelegt), wird von der Führungskraft verlangt, dass sie sich an spezifische Umstände anpassen und aus mehreren Lösungsmöglichkeiten wählen kann. Am besten geeignet ist eine Führungskraft mit analytischem, unkonventionellem Denken, die in der Lage ist, im Widerspruch zu etablierten Regeln zu handeln. Die Hauptqualität ist die Fähigkeit, mögliche Optionen und Umstände vollständig zu berechnen.
Dritte Situation. Wo es nicht gut läuft, organisatorische Struktur Es gibt keinen Verwaltungsapparat (eine Art „Nullzyklus“), es braucht willensstarke Qualitäten, die Fähigkeit, das Wesentliche in einem Problem hervorzuheben, die einzig richtige Lösung zu finden. Hier ist es besonders nötig, um es auszudrücken moderne Sprache, Eigenschaften eines informellen Führers: Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen, Ausdauer, Sinn für Humor. So schrieb F. Dunaevsky Ende der 20er Jahre.
In der Arbeitspsychologie des Westens waren die Grundlagen der modernen Führungstheorie gerade erst im Entstehen begriffen. Der Schwerpunkt lag dann auf den persönlichen Qualitäten der Führungskraft („Berufsführer“) – angeboren und erworben. Dies wurde „Trait-Theorie“ genannt. Die „situative“ Theorie der Führung sollte noch kommen. Natürlich war es nicht Dunaevsky, der es geschaffen hat, aber wir werden viele ähnliche Ideen von ihm finden.
Methodik von F. Dunaevsky: Bei einer Untersuchung des Verwaltungsapparats einer Reihe von Unternehmen verwendete das Allukrainische Institut für Arbeit (Charkow) das sogenannte Operogramm – eine Zeichnung des Arbeitsprozesses mit Routen für die Verwendung von Teilen zur Verarbeitung. Es gab die Abfolge der Phasen und die Struktur der Prozesse, den Arbeitsaufwand in jedem Zyklus und die aufgewendete Zeit an. Das Operogramm war ein Modell, das nach der Art der technischen Berechnung erstellt wurde. Die Bedeutung ist einfach: Die Struktur der Stellen soll das Geforderte offenbaren Struktur und Personalbestand Arbeiter und Anzahl der Manager. Überschüssige Leerstände lassen sich leicht identifizieren und reduzieren .
Einfache Funktionsdiagramme ermöglichten es, „Milligramm für Milligramm“ sehr genau zu berechnen, den Personalbestand der Arbeiter zu berechnen, Anweisungen an die Darsteller zu erteilen, Bestellungen für Ausrüstung aufzugeben, Produktionsstandards und -fristen sowie Ziele und Zielsetzungen von Aktivitäten festzulegen. Darüber hinaus wurden jedes Mal die tatsächlichen Berechnungen zwangsläufig mit dem normativen Modell verglichen. Der Einsatz dieser Methode reduzierte die Bürokratie nicht nur in Worten, identifizierte und beseitigte Schwachstellen im Management und senkte die Produktionskosten. Und was am wichtigsten ist: Es steigerte das Interesse der Menschen an der Arbeit.
Wenn wir den Verwaltungsapparat auf die gleiche Weise aufbauen, wie Ingenieure ein Auto bauen, also nach einem vorab erstellten Projekt, mit klaren Berechnungen und den notwendigen Messungen aller Prozesse, dann argumentierte der Direktor des Allukrainischen Instituts F . Dunaevsky, wir werden sicherlich von solch finsteren Lastern wie doppelten Aufträgen und Funktionen, verlängerten Fristen und übermäßigem Formalismus bei der Arbeit befreit.
Tatsächlich, schrieb Gastev, sei im Bereich des Sozialmanagements die Ära „präziser Messungen, Formeln, Zeichnungen, Kontrollmaßstäbe und sozialer Normen“ angebrochen. Egal wie sentimentale Philosophen uns über die Flüchtigkeit von Emotionen und der menschlichen Seele verwirren, wir sollten uns nicht das Problem einer vollständigen Mathematisierung der Psychophysiologie und Ökonomie stellen, damit wir einerseits mit bestimmten Koeffizienten von Erregung, Stimmung und Müdigkeit operieren können , gerade und gebogene Wirtschaftsanreize andererseits.“ .
Die praktische Umstrukturierung des Managements ist der letzte Schliff jeder Organisationsarbeit. Aber es beginnt mit einer Diagnose der aktuellen Situation, der Identifizierung von Schwachstellen im Unternehmen und der Identifizierung wichtiger Probleme, die gelöst werden müssen. Anschließend wird auf Basis vorläufiger Berechnungen die alte Berufs- und Qualifikationsstruktur des Personals überarbeitet. Es muss an die Struktur der Arbeitsplätze und die Arbeitsinhalte angepasst werden. Die Anforderungen der Technik und die natürlichen Fähigkeiten des Menschen sind die Grundlage für die Erstellung eines „Kodex qualifizierter Standards“.
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