Organisationsstruktur eines Unternehmensbeispiels. Studienarbeit: Analyse der Organisationsstruktur eines Unternehmens

Die Umsetzung von Plänen und Programmen wird durch den Aufbau einer Organisationsstruktur erreicht, die eine effektive Führung ermöglicht Gemeinsame Aktivitäten Personal durch die angemessene Verteilung von Pflichten, Rechten und Verantwortlichkeiten. Die Unternehmensleitung sollte eine Organisationsstruktur wählen, die mit den strategischen Plänen im Einklang steht und eine effektive Interaktion mit ihnen gewährleistet Umfeld und die angestrebten Ziele zu erreichen.

1. besteht darin, dass die Gruppierung von Arbeitsaufträgen und Fachkräften in Abteilungen entsprechend den Tätigkeitsarten und Qualifikationen erfolgt – Ingenieurabteilung, Buchhaltung, Marketing, Produktion (Abb. 1).

Reis. 1. Organisatorisches Beispiel für eine funktionale Struktur

2. Bei einem Divisionsansatz ist die Grundlage für die Schaffung autarker Divisionen die Ähnlichkeit hergestellter Produkte und umgesetzter Programme oder der Einfluss eines geografischen Faktors (Abb. 2).

Reis. 2. Organisationsstrukturen eines Unternehmens: ein Beispiel für eine Abteilungsstruktur

3. Der Matrixansatz besteht aus der Koexistenz von Abteilungs- und Funktionsbefehlsketten, deren Schnittpunkt a Doppelkette Unterordnung: Die Mitarbeiter sind gegenüber zwei unmittelbaren Vorgesetzten rechenschaftspflichtig – dem Projekt- oder Produktmanager, an dessen Entwicklung oder Umsetzung sie beteiligt sind, und dem Leiter der Fachabteilung (Abb. 3).

Reis. 3. Organisationsstrukturen eines Unternehmens: ein Beispiel für eine Matrixstruktur

Neu in Unternehmensstrukturen

Zu den „neuen“, flexibleren und adaptiveren Ansätzen zählen folgende Ansätze zur Strukturbildung:

  1. Der Teamansatz dient der Organisation der Umsetzung konkreter Aufgaben. Um die Aktivitäten wichtiger Abteilungen zu koordinieren, können verschiedene Teams gebildet werden.
  2. Beim Netzwerkansatz „schrumpft“ die Organisation, während die führende Rolle und Schlüsselposition darin vom Makler eingenommen wird, dessen Aufgabe es ist, mithilfe von Telekommunikationstechnologien Beziehungen zu anderen Abteilungen aufrechtzuerhalten. Abteilungen können geografisch über die ganze Welt verstreut sein, ihre Aktivitäten sind unabhängig, die Kosten für Maklerdienstleistungen werden auf der Grundlage der Vertragsbedingungen und des Gewinns bezahlt. Dieses Diagramm der Organisationsstruktur des Unternehmens ist in Abb. dargestellt. 4.

Abb.4. Netzwerkstruktur der Organisation

Faktoren, die die Wahl der Struktur beeinflussen

Die Wahl der Organisationsstruktur wird von vielen Situationsfaktoren sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation beeinflusst: der Größe des Unternehmens, seinen Besonderheiten, dem Grad der Mobilität des externen Umfelds, den Merkmalen der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, usw.

Vor- und Nachteile adaptiver und bürokratischer Strukturen

Zu den bürokratischen Strukturen, die auch hierarchisch genannt werden, gehören lineare, funktionale, abteilungsbezogene usw. Unter den adaptiven (organischen) Strukturen werden Matrix, Projekt, Netzwerk usw. unterschieden. Eigenschaften Diese Organisationsstrukturen sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1. Vor- und Nachteile bürokratischer und adaptiver Organisationsstrukturen

Bürokratische Struktur Adaptive Struktur
Profis

Vorhandensein klarer Verbindungen zwischen Untergebenem und Vorgesetztem

Möglichkeit der vollständigen Kontrolle der Untergebenen

Schnelle Reaktion auf Krisensituationen

Effektive Motivation

Hohes Maß an Mitarbeiterverantwortung

Personalinitiative

Schneller Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern auf verschiedenen Ebenen
Minuspunkte

Langsamer Informationsfluss

Geringes Maß an Mitarbeiterverantwortung

Mangelnde Initiative des Personals

Machtkampf

Wahrscheinlichkeit der Unkontrollierbarkeit

Schwierigkeiten bei der Suche nach qualifizierten Mitarbeitern

Im Allgemeinen eignen sich Organisationsstrukturen eines Unternehmens (z. B. bürokratische Strukturen) besser für Unternehmen, die in einem stabilen externen Umfeld operieren, während organische Strukturen besser für Unternehmen geeignet sind, die gezwungen sind, unter sich sehr schnell ändernden Bedingungen zu operieren.

Organisationsstrukturen

Die Organisationsstruktur eines LLC-Unternehmens weist je nach Strukturmerkmalen klar definierte Vor- und Nachteile auf, die in Tabelle 2 dargestellt sind.

Tabelle 2. Vergleichsmerkmale Organisationsstrukturen

Name Beschreibung Vorteile Einschränkungen
LinearDie Organisationsstruktur eines Unternehmens entsteht durch die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen von einem Manager auf einen Untergebenen usw. entlang der Befehlskette. Dadurch entstehen hierarchische FührungsebenenEinfachheit und einfache Kontrolle

Ein Manager jeden Rangs muss bei der Ausübung seiner Managementfunktion kompetent und effektiv sein.

Eine effektive Führung eines stark diversifizierten und geografisch verzweigten Unternehmens ist unmöglich
HauptquartierIn der Organisation wird ein Hauptquartier (Verwaltungsapparat) geschaffen. Die darin enthaltenen Experten (z. B. Rechtsanwälte, Spezialisten für Ausbildung und Personalentwicklung etc.) beraten Top-Manager und Linienmanager

Reduzierung der Anforderungen und Erleichterung ihrer Arbeit

Dieses Beispiel für die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist durch das Fehlen oder die eingeschränkte Macht der Zentrale gekennzeichnet
FunktionalBestimmte Führungsfunktionen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind den einzelnen Abteilungen (Produktion, Vertrieb, Marketing, Finanzen etc.) klar zugeordnet.Optimierung der Aktivitäten in jedem Funktionsbereich. Am effektivsten ist es, wenn die Produktpalette relativ konstant ist und die Organisation hauptsächlich dieselben Managementprobleme löst

Keine der Abteilungen ist als Ganzes an der Erreichung der Unternehmensziele interessiert und provoziert Konflikte zwischen den Abteilungen.

Schwierigkeiten bei der Vorbereitung Personalreserve höhere Ebene aufgrund der engen Spezialisierung der mittleren Führungskräfte.

Langsame Reaktion auf Veränderungen in der äußeren Umgebung
DivisionalUnterteilung einer Organisation in Abteilungen nach Art der Waren oder Dienstleistungen, Verbrauchergruppen oder Regionen

Eine effektive Struktur für große, geografisch verteilte Unternehmen mit einer breiten Palette von Produkten oder Dienstleistungen.

Ermöglicht die Fokussierung auf bestimmte Produkte (Dienstleistungen), Verbrauchergruppen oder Regionen.

Reagiert schnell auf Änderungen in der Technologie, der Verbrauchernachfrage und den Wettbewerbsbedingungen

Erhöhte Kosten im Zusammenhang mit Doppelarbeit (einschließlich der von Fachabteilungen ausgeführten) in verschiedenen Abteilungen
DesignEine temporäre Struktur, die zur Lösung einer bestimmten, durch eine Frist begrenzten Aufgabe geschaffen wurde. Geleitet wird es von einem Projektleiter, dem ein Team aus Spezialisten unterstellt ist und über die notwendigen Ressourcen verfügtAlle Bemühungen der Mitarbeiter zielen auf die Lösung eines bestimmten Problems ab

Eine vollständige oder garantierte Beschäftigung der Projektteilnehmer nach Abschluss des Projekts kann nicht gewährleistet werden.

Probleme mit der Arbeitsbelastung des Teams und der Ressourcenzuweisung
MatrixDie Matrixorganisation ist in strukturelle (meist funktionale) Bereiche gegliedert und es werden Projektleiter ernannt, die der Geschäftsleitung unterstellt sind. Bei der Umsetzung von Projekten beaufsichtigen Manager vorübergehend die Aktivitäten der Mitarbeiter der Fachabteilungen. In allem, was darüber hinausgeht Projektaktivitäten Diese Mitarbeiter sind den Leitern ihrer Abteilungen unterstellt

Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen in der externen Umgebung.

Möglichkeit einer zeitnahen Umverteilung der Ressourcen

Verstoß gegen den Grundsatz der Befehlseinheit durch doppelte Unterordnung der Mitarbeiter. Die Entstehung von Konflikten aufgrund der Verteilung von Ressourcen

Daher ist es bei der Entscheidung über die Wahl der Organisationsstruktur wichtig, deren Vor- und Nachteile sowie den Einfluss von Faktoren wie der Größe des Unternehmens, seinen Besonderheiten und dem Grad der Unsicherheit im externen Umfeld zu kennen und zu berücksichtigen , Merkmale der Branche, in der das Unternehmen tätig ist usw. Eine universelle Typ-A-Struktur für alle Gelegenheiten gibt es einfach nicht.

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4. Organisatorische Managementstrukturen

4.1. Mechanische Organisationsmanagementstrukturen

Die Struktur spiegelt die Struktur des Systems wider, d.h. Zusammensetzung und Beziehung seiner Elemente. Die Elemente des Systems bilden durch die Verbindung untereinander ein Ganzes. In der Organisationsstruktur werden folgende Elemente unterschieden: Einheiten (Abteilungen, Abteilungen, Büros etc.), Ebenen (Führungsebenen) und Verbindungen – horizontal und vertikal. Horizontale Verbindungen haben koordinativen Charakter und sind in der Regel einstufig. Vertikale Verbindungen sind Unterordnungsverbindungen; ihre Notwendigkeit ergibt sich, wenn mehrere Führungsebenen bzw. -ebenen (Hierarchie) vorhanden sind. Beziehungen in der Struktur können linear und funktional, formell und informell sein. Somit ist die Organisationsstruktur eine Reihe von Verwaltungseinheiten, zwischen denen ein Beziehungssystem eingerichtet wurde, um die Umsetzung sicherzustellen verschiedene Arten Werke, Funktionen und Prozesse zur Erreichung bestimmter Ziele. Jede Organisation zeichnet sich durch einen mehr oder weniger starken Grad an Spezialisierung, Formalisierung und Zentralisierung aus. Ihre Kombinationen wirken sich erheblich auf die Leistung einzelner Mitarbeiter, Gruppen und der Organisationen selbst aus. Es gibt zwei Hauptorganisationsmodelle: mechanische und organische. Die Essenz mechanisch Der Ansatz zum Aufbau einer Organisation besteht darin, die Organisation als ein System zu betrachten, das einer Maschine ähnelt. Es arbeitet nach der festgelegten Reihenfolge, präzise und zuverlässig. Die zu einem bestimmten Zeitpunkt durchgeführten Arbeiten sind im Voraus geplant und können vorhergesehen werden. Die Technologie zur Durchführung der Arbeiten ist recht einfach. Menschen führen sich wiederholende, automatische Vorgänge, Aktionen und Bewegungen aus. In einer solchen Organisation herrscht ein hohes Maß an Standardisierung, das nicht nur für Produkte, Technologie, Rohstoffe, Ausrüstung, sondern auch für das Verhalten der Menschen gilt. Das mechanische Organisationsmanagement weist folgende Merkmale auf:
    - klar definiert Formale Probleme; – enge Spezialisierung der Arbeit; – zentralisierte Struktur; – strenge Hierarchie der Befugnisse; – Vorherrschen vertikaler Verbindungen; – Verwendung formaler Regeln und Verfahren, Unpersönlichkeit der Beziehungen; – Macht basiert auf der Position, die der Führer in der Hierarchie einnimmt; - Widerstand zur Aenderung; – strenges Kontrollsystem.
Normalerweise wird eine Organisation, die wie eine Maschine funktioniert, als bürokratisch bezeichnet. Die Effizienz seiner Aktivitäten wird durch Zeitersparnis, hohe Produktivität und Arbeitsqualität gewährleistet, die auf der Spezialisierung der Arbeit, der Aufteilung von Funktionen und Befugnissen, der Schulung, Rationalisierung und Kontrolle basieren, d. h. aufgrund des hohen Organisationsgrades des Systems. Zu den mechanischen Ogehören: linear, funktional, linear-funktional, bereichsweise.

4.1.1. Lineare organisatorische Führungsstruktur

Dies ist die einfachste Organisationsmanagementstruktur (OMS). An der Spitze jeder Produktions- oder Führungseinheit steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in dessen Händen alle Führungsfunktionen konzentriert sind. Entscheidungen werden in der Kette weitergegeben von oben nach unten. Der Leiter der unteren Führungsebene ist dem Leiter der höheren Führungsebene unterstellt. Reis. 4.1. Schema der linearen Organisation der Führungsstruktur So entwickelt sich vertikal (Linie) die Unterordnung von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen, die gleichzeitig administrative und funktionale Führung wahrnehmen (Abb. 4.1). Darüber hinaus führen Untergebene nur die Befehle eines Anführers aus. Jeder Untergebene hat einen Chef. Jeder Chef hat mehrere Untergebene. Die lineare Führungsstruktur ist logischerweise harmonischer, aber weniger flexibel. Jeder der Manager verfügt über die volle Macht, aber relativ wenig Fähigkeit, funktionale Probleme zu lösen, die enge Fachkenntnisse erfordern. Beachten wir die Hauptvorteile der linearen OSU. 1. Einheitlichkeit, Klarheit und einfache Verwaltung. 2. Koordination der Aktionen der Darsteller. 3. Geschwindigkeit bei der Entscheidungsfindung. 4. Persönliche Verantwortung jedes Managers für das Endergebnis. Allerdings hat dieser Aufbau Nachteile. 1. Machtkonzentration in den oberen Führungsebenen. 2. Hohe Anforderungen an die Führungskraft, die über umfassende, vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen in allen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen der ihm unterstellten Mitarbeiter verfügen muss. 3. Informationsüberflutung, riesiger Papierfluss, viele Kontakte sowohl zu Untergebenen als auch zu Vorgesetzten. 4. Fehlende Verbindungen zur Planung und Vorbereitung von Entscheidungen. Momentan in reiner Form Lineare OSU wird nirgendwo anders verwendet, außer in der Armee, wo eine solche Struktur auf den unteren Ebenen der Armeeorganisationen oder in der Führung kleiner und mittlerer Unternehmen existiert, die in der einfachen Produktion tätig sind und keine breiten Kooperationsbeziehungen zwischen den Unternehmen haben. Wenn der Produktionsumfang größer wird und die Bandbreite der zu lösenden Probleme zunimmt, steigt sowohl das technische als auch das organisatorische Niveau. Die lineare Struktur erweist sich als wirkungslos, da der Manager nicht alles wissen und daher nicht gut managen kann. Gleichzeitig ist es als Element der formalen Struktur in allen Verwaltungsorganisationen präsent, in denen die Beziehungen zwischen den Leitern der Produktionsabteilungen auf der Grundlage des Prinzips der Befehlseinheit aufgebaut sind.

4.1.2. Funktionale Organisationsstruktur des Managements

Reis. 4.2. Diagramm der funktionalen Organisationsstruktur Und manchmal wird diese OSU traditionell oder klassisch genannt, weil sie die erste Struktur war, die untersucht und entwickelt wurde. Sein Kern liegt darin, dass die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Fragestellungen Spezialisten übertragen wird. Spezialisten gleichen Profils werden zu Struktureinheiten zusammengefasst und treffen Entscheidungen, die für Produktionseinheiten verbindlich sind. Allgemeine Aufgabe Die Führung einer Organisation wird ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien gegliedert. Jedes Leitungsorgan oder jede Führungskraft ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Tätigkeiten spezialisiert. So entsteht ein Stab von Spezialisten, die über eine hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für einen bestimmten Bereich verantwortlich sind (Abb. 4.2). Die funktionale Struktur basiert auf der Unterordnung nach Führungstätigkeitsbereichen. Tatsächlich gibt es in einer bestimmten Einheit mehrere leitende Angestellte. Beispielsweise verfügt der Leiter einer Werkstatt mit einer solchen Struktur über Leiter der Abteilungen Beschaffung, Vertrieb, Planung, Vergütung usw. Aber jeder von ihnen hat das Recht, nur in seinem Tätigkeitsbereich Einfluss zu nehmen. Diese funktionale Spezialisierung des Führungsapparates steigert die Effektivität der Organisation deutlich. Der Vorgesetzte hat die Möglichkeit, sich stärker mit Fragen der operativen Führung auseinanderzusetzen, da ihn funktionale Spezialisten von der Lösung spezieller Fragestellungen entlasten. Funktionale Einheiten erhalten im Rahmen ihrer Befugnisse das Recht, den untergeordneten Einheiten Weisungen und Befehle zu erteilen. Vorteile einer funktionalen OSU: 1) hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind; 2) Befreiung der Vorgesetzten von der Lösung besonderer Probleme; 3) Verringerung des Bedarfs an allgemeinen Spezialisten; 4) Standardisierung und Programmierung von Phänomenen und Prozessen; 5) Beseitigung von Doppelarbeit bei der Ausführung von Managementfunktionen. Die funktionale Führungsstruktur zielt auf die Erledigung ständig wiederkehrender Routineaufgaben ab, die keiner zeitnahen Entscheidungsfindung bedürfen. Zu den Nachteilen funktionaler Strukturen gehören: 1) die Schwierigkeit, konstante Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten aufrechtzuerhalten; 2) langwieriges Entscheidungsverfahren; 3) Mangel an gegenseitigem Verständnis und Einigkeit zwischen Mitarbeitern funktionaler Dienste verschiedener Produktionsabteilungen des Unternehmens; 4) Verringerung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit infolge der Depersonalisierung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält; 5) Duplizierung und Inkonsistenz der Anweisungen und Anweisungen, die die Mitarbeiter „von oben“ erhalten, da jeder Funktionsleiter und jede Fachabteilung ihre Probleme an die erste Stelle setzt; 6) Verletzung der Grundsätze der Einheit des Kommandos und der Einheit der Führung. Die funktionale Organisation zielt darauf ab, Qualität zu fördern und Kreativität sowie der Wunsch nach Einsparungen aufgrund einer Steigerung des Produktionsumfangs von Waren oder Dienstleistungen. Die Umsetzung verschiedener Funktionen erfordert jedoch unterschiedliche Zeitrahmen, Ziele und Prinzipien, was die Koordination und Planung erschwert. Die Logik dieser Organisation ist eine zentral koordinierte Spezialisierung. Das funktionale Organigramm wird immer noch in mittelständischen Unternehmen verwendet. Es empfiehlt sich, eine solche Struktur in Organisationen zu verwenden, die eine relativ begrenzte Produktpalette herstellen, unter stabilen äußeren Bedingungen arbeiten und zur Sicherstellung ihres Funktionierens Standardmanagementaufgaben benötigen. Allerdings wird die funktionale Struktur praktisch nie in reiner Form verwendet. Es wird in eng begrenzter Kombination mit einer linearen Struktur entlang der Top-Down-Führungshierarchie eingesetzt und basiert auf der strikten Unterordnung der unteren Führungsebene unter die höhere. 4.1.3. Linear-funktionale (Personal-)Organisationsstruktur des Managements Diese Organisationsstruktur entstand als Ergebnis von Versuchen, die Mängel der linearen und funktionalen (Taylor-)Strukturen der Organisation zu beseitigen und ihre Vorteile zu kombinieren. Von der linearen Struktur entlehnte es das Prinzip der Befehlseinheit und Machtkonzentration in Produktionseinheiten, von der funktionalen die Einbeziehung eng qualifizierter (funktionaler) Spezialisten in die Tätigkeiten mit deren Einschränkung im Recht, den direkten Ausführenden Befehle zu erteilen Produktionsstrukturen (Abb. 4.3). Reis. 4.3. Schema der linear-funktionalen (Haupt-)Organisationsstruktur D
Diese Struktur erscheint als eine Kombination aus linearen und funktionalen Strukturen: Die Machtverteilung und die formalen Beziehungen in den für die Produktion von Produkten und die Erbringung von Dienstleistungen geschaffenen Abteilungen basieren auf dem Prinzip einer linearen Struktur und in den unterstützenden Diensten auf einem funktionalen . Gleichzeitig wird in den höchsten Rängen der Funktionsdienste ein spezielles Beratungsgremium unter dem ersten Leiter und manchmal auch unter den Vorgesetzten niedrigerer Ränge gebildet – das Hauptquartier. Nur Vorgesetzte haben das Recht, Abteilungen, die Produkte herstellen (Dienstleistungen erbringen), Aufträge zu erteilen. Vertreter der Zentrale beteiligen sich an der Strategieentwicklung, treffen Managemententscheidungen und überwachen deren Umsetzung. Darüber hinaus besteht die Aufgabe der Zentrale darin, Informationen über das äußere und innere Umfeld zu beschaffen und zu analysieren, Kontrolle auszuüben, Entscheidungsentwürfe vorzubereiten und das Management laufend zu informieren und zu beraten. Erstmaliges Konzept Hauptquartier wurde in der Armee Alexanders des Großen (356–323 v. Chr.) eingesetzt. Die Hauptidee bestand darin, die Offiziere in zwei Gruppen aufzuteilen: diejenigen, die den Kampf planen, und diejenigen, die die Soldaten führen. Die erste Gruppe von Offizieren waren Assistenten höherer Offiziere, die zweite Gruppe waren Kampfoffiziere. Derzeit könnten Beispiele für solche Einheiten ein Rechtsdienst, eine Forschungsgruppe, ein Think Tank usw. sein. Der Stabsapparat ist in drei Teile gegliedert:
    beratend, bestehend aus Fachleuten aus den Tätigkeitsbereichen (Wirtschaft, Recht, Technik); Portion, Sicherstellung der Tätigkeit des Managers in Nebenbereichen (Öffentlichkeitsarbeit, Dokumentenprüfung usw.); Privat, eine Art Servicegerät.
Der persönliche Apparat umfasst eine Sekretärin, Assistenten, Assistenten usw., hat keine formellen Befugnisse, verfügt aber über große Macht, da er den Zugang zum Manager kontrollieren kann. Das Personal der Zentrale führt die gesamte technische Vorbereitung der Produktion durch, bereitet Optionen zur Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Steuerung des Produktionsprozesses vor, befreit die Linienmanager von der Planung von Finanzkalkulationen, Produktionslogistik usw. Die Führungsstruktur der Zentrale befreit Führungskräfte weitgehend von Nebenfunktionen im Führungsprozess. Während alle Vorteile eines linearen Steuerungsschemas erhalten bleiben, erweitert das lineare Steuerungssystem seine Möglichkeiten erheblich. Es beseitigt jedoch nicht den Hauptnachteil dieses Systems, der darin besteht, dass die meisten Entscheidungen, unabhängig von ihrer Bedeutung, von einer Person getroffen werden müssen – dem Top-Manager. Mit einer erheblichen Erweiterung des Umfangs der Organisation (des Unternehmens) kann das Linienpersonalmanagementsystem nicht rechnen effektives Management, da die Befehlskette unglaublich lang wird und für die Darsteller schwer zu durchschauen ist. Die Hauptvorteile der linear-funktionalen OSU:
    eingehende Vorbereitung von Managemententscheidungen; Befreiung des Hauptlinienmanagers von der Problemanalyse; die Möglichkeit, Berater und Experten zu gewinnen.
Es gibt auch Nachteile:
    Mangel an Flexibilität und Dynamik, der es schwierig macht, Ihre Ziele zu erreichen; Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen Funktionseinheiten. Ständiges Bedürfnis, getroffene Entscheidungen zu koordinieren; unzureichende Verantwortung, weil die Person, die die Entscheidung vorbereitet, ist in der Regel nicht an deren Umsetzung beteiligt; Tendenz zur Zentralisierung – übertrieben entwickeltes System vertikale Interaktionen.
Darüber hinaus zeichnet es sich, wie alle zentralisierten Strukturen, aus durch Blockierung von Informationskanälen und Informationsüberflutung von Schlüsselfiguren in der Führung der Organisation.

4.1.4. Divisionale organisatorische Führungsstruktur

Die Hauptgestalter der Divisionsstruktur waren Mitarbeiter von DuPont und General Motors, Pierre S. DuPont und Alfred P. Sloan. Die von ihnen entwickelte Struktur beinhaltete die Schaffung halbautonomer Produktionsabteilungen, die je nach Produktart, Marke oder geografischem Prinzip gebildet wurden. Die Produktionsaktivitäten jeder Abteilung wurden separat verwaltet. Die Generaldirektion verteilte Ressourcen zwischen den Abteilungen und entwickelte strategische Pläne. Obwohl das Bauwerk bereits 1920 errichtet wurde, begann seine praktische Nutzung bereits Anfang der 70er Jahre. Umstrukturierung der Struktur aufgrund von Diversifizierung der Produktion, Komplikationen technologische Prozesse unter Bedingungen einer sich dynamisch verändernden äußeren Umgebung begann sich zu verwirklichen Großunternehmen, der begann, Produktionsabteilungen aufzubauen. Die Abteilungen erhielten Unabhängigkeit bei der Durchführung ihrer operativen Tätigkeiten. Die Verwaltung behielt sich jedoch das Recht einer strengen Kontrolle in Fragen der Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Investitionen usw. vor. Es entstand eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentraler Kontrolle. In der klassischen Version ist jede Abteilung eine weitgehend autonome Wirtschaftseinheit im Verhältnis zur Gesamtleitung der Organisation. Der Abteilungsleiter ist mit allen Befugnissen ausgestattet und verantwortlich für wirksame Tätigkeit Abteilungen. Das Unternehmen besteht aus mehreren Niederlassungen. An der Spitze steht in der Regel ein kollektives Gremium – ein Vorstand, dem auch Abteilungsleiter angehören. Allgemeine Führung Das Unternehmen und seine Zentrale sind für die Ernennung der Führungskräfte, deren Qualifikationsniveau, die Zuweisung von Ressourcen und die Entwicklung einer Gesamtstrategie verantwortlich und üben begrenzte Kontrollfunktionen auf der Grundlage der Ergebnisse der Aktivitäten der Niederlassungen aus. Darüber hinaus suchen sie nach Finanzierungsquellen und genehmigen diese Finanzpläne Geäst. Derzeit sind drei Arten von Divisionsstrukturen bekannt.
          Produktstruktur besteht aus mehreren ziemlich autonomen Geschäftseinheiten – Abteilungen, von denen sich jede auf Aktivitäten in ihrem eigenen Sektor des Produktmarktes konzentriert und in Bezug auf die Organisation handelt Profitcenter. In einem entwickelten Unternehmen führt jede Abteilung Funktionen aus, die für eine lineare Personalstruktur charakteristisch sind, d.h. verfügt über die Abteilungen Marketing, Vertrieb und Designentwicklung (Abb. 4.4). Idealerweise sollte die Anzahl der Niederlassungen in einem Unternehmen der Anzahl der Produktmarktsektoren entsprechen, die die Organisation bedient. Diese Struktur konzentriert sich hauptsächlich auf die Gewinnmaximierung und die Erlangung einer Marktposition. Das erste Unternehmen, das eine Divisionsstruktur mit Produktabteilungen schuf, war General Motors, das fünf unabhängige Divisionen bildete: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick und Cadillac.
Reis. 4.4. Produktorganisationsstruktur


Ein potenzieller Nachteil einer Abteilungs-(Produkt-)Struktur sind erhöhte Kosten aufgrund der Duplizierung gleicher Arbeiten für verschiedene Produkttypen.
          Organisatorische Struktur, verbraucherorientiert (Abb. 4.5), ist eine einzigartige Weiterentwicklung der Produktstruktur und wird verwendet, um bestimmte Verbrauchergruppen zu bedienen, die für die Organisation am wichtigsten sind, und erfordert eine sorgfältige und zeitnahe Berücksichtigung aller Feinheiten ihrer Wünsche.
In Russland beispielsweise verfügen große Buchverlage über spezialisierte Abteilungen, die Literatur für Erwachsene, Jugendliche, Lehrbücher für Sekundarschulen und weitergeben weiterführende Schule. Jeder dieser Geschäftsbereiche konzentriert sich auf seinen eigenen Kunden und agiert als eigenständiges Unternehmen.

Reis. 4.5. Kundenorientierte Management-Organisationsstruktur
3. Regionale Organisationsstruktur(Abb. 4.6) wird in den meisten Fällen von Organisationen verwendet, die ihre Niederlassungen in verschiedenen Regionen haben. Regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokaler Gesetzgebung, Einstellungen, Merkmalen der Organisationskultur, Wünschen und Bedürfnissen der Verbraucher.

Reis. 4.6. Regionale Organisationsstruktur
Diese Art von Organisationsstruktur wird häufig von Vertriebs- und Handelsabteilungen großer Unternehmen verwendet, deren Aktivitäten sich oft über große geografische Gebiete erstrecken und die in kleinere Blöcke – Divisionen – unterteilt werden können. Es können Pharmaunternehmen und Unternehmen entstehen, die Verpackungen für verschiedene Warenarten herstellen verschiedene Länder oder regionale Tochtergesellschaften mit funktionalen oder anderen Strukturen. Häufig kommen regionale Organisationsstrukturen zum Einsatz gemeinnützige Organisationen- Gewerkschaften, politische Parteien, Kreativgewerkschaften usw. Seit einigen Jahren gibt es in Russland ein Netzwerk Bildungsinstitutionen Bereitstellung von Bildungsdienstleistungen für Erwachsene: Beschaffung einer zweiten Berufsausbildung, Fortbildung für Führungskräfte, Ausbildung von wissenschaftlichem Fachpersonal etc. Die Wahl der Abteilungsstruktur sollte sich danach richten, welcher dieser Faktoren für die Sicherstellung der Umsetzung am wichtigsten ist strategische Pläne Organisation und das Erreichen ihrer Ziele. Die Vorteile einer Abteilungsstruktur sind: 1) schnelle Reaktion auf Änderungen der äußeren Bedingungen; 2) Konvergenz strategischer und aktueller Aufgaben in Produktionsstrukturen; 3) Verantwortung und Entscheidungsfindung näher zusammenbringen; 4) gute Bedingungen für das Wachstum regionaler Manager; 5) hoher Koordinationsgrad innerhalb einer Abteilung. Nachteile: 1) interner Wettbewerb um Ressourcen und qualifiziertes Führungspersonal; 2) ein Anstieg der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats aufgrund der Duplizierung gleicher Arbeiten für verschiedene Produkttypen; 3) aufgrund der Erhöhung der Hierarchie ( Generaldirektor– Vorstand – Direktoren von Unternehmen) steigt die Notwendigkeit, Aktivitäten auf allen Ebenen zu koordinieren, Entscheidungsprozesse verlangsamen sich und Genehmigungszeiten verlängern sich.

Kontrollfragen

1. Wie ist die organisatorische Führungsstruktur? 2. Was ist der Unterschied zwischen mechanischen und organischen Betriebssystemen? 3. Listen Sie die Arten mechanischer Steuerungssysteme auf. 4. Vor- und Nachteile der linearen OSU. 5. Vor- und Nachteile einer funktionalen OSU. 6. Was ist die Besonderheit des linear-funktionalen Betriebssystems? 7. Listen Sie die Funktionen des Hauptquartiers in der Linienstab-OSU auf. 8. Listen Sie die Arten von Abauf.

  1. Das Lehrbuch richtet sich an Studierende der Naturwissenschaften, Technik und Geisteswissenschaften, Doktoranden und Lehrende. Vorwort

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Aus diesem Artikel erfahren Sie:

  • Was sind die wichtigsten Arten von Organisationsstrukturen eines Unternehmens?
  • Welche Vor- und Nachteile haben unterschiedliche Organisationsformen eines Unternehmens?
  • Welche Art von Usoll gewählt werden?

Die Verteilung der Führungsaufgaben und -befugnisse in einem Unternehmen wird als Organisationsstruktur des Führungsapparates bezeichnet. Alle Struktureinheiten und Positionen darin sind darauf ausgelegt, bestimmte Funktionen auszuführen und verschiedene Arten von Arbeiten auszuführen. Beamte verfügen über eine Reihe von Rechten und Möglichkeiten zur Ressourcenverwaltung und sind dafür verantwortlich, dass ihre Dienste die ihnen übertragenen Aufgaben erfüllen. Schauen wir uns die verschiedenen Arten von Untgenauer an.

Haupttypen von Organisationsstrukturen für die Unternehmensführung

Die im Unternehmen vorhandenen Hauptstrukturen sind:

  • Produktion;
  • leitend;
  • organisatorisch.

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Abteilungen, die eng miteinander zusammenarbeiten, um das normale Funktionieren des Unternehmens und das Erreichen seiner Ziele hinsichtlich der Geschäftsentwicklung sicherzustellen.

Die Organisationsstruktur eines jeden Unternehmens besteht aus:

  • Managementstrukturen;
  • Produktionsstrukturen.

Die Führungsstruktur umfasst miteinander verbundene Positionen und die Leitungsorgane des Unternehmens. Es muss in der Satzung und den Sonderbestimmungen des Unternehmens festgehalten werden, in denen alle Abteilungen, Dienste, Abteilungen und Abteilungen aufgeführt und aufgeführt sind Berufsbeschreibungen.<

Die Managementstrukturen eines Unternehmens werden in verschiedene Typen unterteilt: Sie können niedrig horizontal und hoch hierarchisch sein.

Hohe hierarchische Strukturen zeichnen sich durch das Vorhandensein vieler Führungsebenen (Hierarchieebenen) und einen begrenzten Verantwortungsbereich einer der Führungskräfte aus. Ihr Vorteil liegt darin, dass sie Produktionskosten einsparen.

Niedrige horizontale Strukturen hingegen weisen eine möglichst geringe Anzahl an Führungsebenen auf, während der Verantwortungsbereich jeder Führungskraft relativ groß ist. Der Wettbewerbsvorteil dieser Art ist die Möglichkeit, entgangenen Gewinn einzusparen.

Es gibt verschiedene Haupttypen von Organisationsstrukturen für die Unternehmensführung:

  • linear;
  • funktionell;
  • linear-funktional;
  • Design;
  • abteilungsweise;
  • Matrix und einige andere.

Arten von Organisationsstrukturen eines Unternehmens: Vor- und Nachteile

Für viele Unternehmen ist die Hierarchie nach wie vor eine traditionelle Form der Organisationsstruktur, auch wenn Experten sie eher für veraltet und ineffektiv halten. Neue Modelle – Flat und Matrix (die sich nicht auf die Vertikale der Unterordnung, sondern auf die Horizontale konzentrieren) sind im Gegenteil progressiver und in gewisser Weise modischer.

Berücksichtigen Sie bei der Gründung Ihres eigenen Unternehmens oder der Lösung des Problems der Umstrukturierung eines bestehenden Unternehmens alle Merkmale verschiedener Arten von Organisationsstrukturen. Nachdem Sie deren Vor- und Nachteile analysiert haben, können Sie genau die Option auswählen, die für Ihren Fall optimal ist.

  1. Lineare Führungsstruktur.

Hierbei handelt es sich um eine einfache und klare Hierarchie, in der vertikale Verbindungen stark ausgeprägt sind (von Managern zu Untergebenen) und horizontale Verbindungen (Kontakte zwischen Abteilungen) praktisch unterentwickelt sind.

Zu den Vorteilen der linearen Organisationsstruktur eines Unternehmens zählen:

  • klare Grenzen der Verantwortung, Befugnisse und Kompetenzen aller;
  • einfache Kontrolle;
  • die Fähigkeit, Entscheidungen schnell und mit minimalen Kosten zu treffen und umzusetzen;
  • Einfachheit und Hierarchie der Kommunikation;
  • die Verantwortung liegt bei bestimmten Personen, sie ist persönlicher Natur;
  • vollständige Verkörperung des Prinzips der Einheit des Befehls.

Natürlich hat dieses Modell auch seine Nachteile:

  • An Führungskräfte aller Ebenen werden erhöhte berufliche Anforderungen gestellt;
  • gleichzeitig benötigen sie keine enge Spezialisierung und kein tiefes Verständnis für die Besonderheiten der Arbeit;
  • Der Führungsstil ist streng autoritär;
  • Führungskräfte sind ständig mit Arbeit überlastet.
  1. Funktionelle Struktur.

Durch den funktionalen Ansatz der Unternehmensführung ist eine besondere Art der Organisationsstruktur entstanden, bei der alle Leistungsträger dem Hauptmanager unterstellt sind, der ihnen im Rahmen seiner eigenen fachlichen Kompetenz Befehle erteilt und ihnen Aufgaben zuweist.

Es hat wesentliche Vorteile:

  • alle Führungskräfte müssen hochqualifizierte und erfahrene Spezialisten auf ihrem Gebiet sein;
  • die Kommunikation erfolgt schnell;
  • die Geschäftsleitung ist nicht überlastet;
  • Die Entscheidungen der Führungskräfte sind stets präzise, ​​konkret und professionell.

Die funktionale Organisationsstruktur bringt auch eine Reihe von Nachteilen mit sich:

  • der Grundsatz der Befehlseinheit wird nicht immer eingehalten;
  • Es kann schwierig sein, Entscheidungen vorzubereiten und zu koordinieren.
  • Mitteilungen und Anordnungen können wiederholt werden;
  • Es ist ziemlich schwierig, ein solches System zu kontrollieren.
  1. Funktional-lineare Organisationsstruktur.

Dieses Modell eignet sich für ein Unternehmen, das in einer Hierarchie arbeitet, in der die Mitarbeiter ihren unmittelbaren Vorgesetzten unterstellt sind, bestimmte Funktionen jedoch von separaten vertikalen Subsystemen ausgeführt werden.

Beispielsweise hat ein Direktor, der für den gesamten Prozess der Produktion und des Vertriebs von Herrenschuhen verantwortlich ist, mehrere Manager unter seiner Leitung – Produktdesign, Produktion, Vertrieb usw. Jeder dieser Spezialisten verfügt über einen Mitarbeiterstab, darunter Reinigungskräfte und Fließbandarbeiter . Diese vertikalen Zweige sind in keiner Weise miteinander verbunden und kommunizieren nicht miteinander.

Unternehmen dieser Art entstanden in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts, als der Markt stabil war und ein eher schmales Sortiment homogener Produkte benötigte. Hersteller von Industriegütern dominierten den Markt, ohne miteinander zu konkurrieren. Diese Periode ist perfekt durch Henry Fords Aussage gekennzeichnet, dass ein Auto jede Farbe haben kann, aber nur unter der Bedingung, dass diese Farbe schwarz ist.

Der Hauptvorteil von Unternehmen mit einer solchen Organisationsstruktur ist das stabile Qualitätsniveau der hergestellten Waren (vorausgesetzt, alle Produktions- und Managementprozesse wurden korrekt konfiguriert und debuggt).

Auch das linear-funktionale Modell hat seine typischen Probleme: Inflexibilität, Verlust einiger Informationen beim Durchlaufen der gesamten Vertikale und ein langwieriger Entscheidungsprozess.

Heutzutage gelten solche Strukturen als veraltet und ineffektiv. Sie bleiben nur in riesigen Unternehmen wie Gazprom und Apatit, die mit niemandem konkurrieren und ein einzigartiges Produkt herstellen.

  1. Abteilungsstruktur der Organisation.

Etwas später, in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts, wurde in einigen Unternehmen in westlichen Ländern eine andere Art von Organisationsstruktur gebildet – die Division.

Dies war eine Zeit aktiver staatlicher Stimulierung der Nachfrage nach Konsumgütern und des Aufkommens der Werbebranche. Wenn Sie die Geschichte alter Unternehmen analysieren, die seit mehr als einem Jahrhundert im Geschäft sind, können Sie deutlich erkennen, wie sich ihr Sortiment jedes Jahrzehnt erweitert hat. Die Gründe dafür sind eine erhöhte Nachfrage und ein verstärkter Marktwettbewerb. Unternehmen, die bisher homogene Produkte herstellten (z. B. nur Herren- und Damenschuhe), beginnen, Produkte verwandter Art (Kinderschuhe, Lederaccessoires) anzubieten.

Einheiten mit Unabhängigkeit (Divisionen) werden vom Hauptquartier aus verwaltet. Sie können nach geografischen, Produkt-, Kunden- (Massen-, Unternehmens-) Prinzipien gebildet werden. In Russland verwenden viele Unternehmen ein Divisionssystem.

Die Vorteile einer solchen Organisationsstruktur sind eine hohe Managementflexibilität sowie eine hohe Produkt- und Servicequalität. Der negative Punkt ist die große finanzielle Belastung des Unternehmens: Es müssen viele Direktoren unterstützt werden. Darüber hinaus ist die Überwachung der Arbeit der einzelnen Abteilungen sehr komplex und erfordert hohe Qualifikationen.

  1. Organisationsstruktur des Projekts.

Dieses Modell ist eines der fortschrittlichsten und modernsten. Unternehmen, die im Rahmen des Projektansatzes arbeiteten, entstanden Mitte des 20. Jahrhunderts, als der Baumarkt eine Zeit extremer Instabilität erlebte. Unternehmen mussten sich darauf konzentrieren, nicht nur einen Produkttyp, sondern eine Vielzahl unabhängiger Produkte herzustellen, um sich an die Situation anzupassen und der sich ständig ändernden Nachfrage gerecht zu werden.

Tatsächlich wird in solchen Unternehmen eine neue, separate Organisationsstruktur für die Betreuung jedes Kunden gebildet (mit einem eigenen Projektmanager und allen erforderlichen Untergebenen auf verschiedenen Hierarchieebenen).

Der Vorteil des Projektmodells liegt in seiner Flexibilität und hohen Anpassungsfähigkeit an Marktgegebenheiten. Der Nachteil besteht darin, dass die Arbeit aller Manager hoch bezahlt werden muss.

  1. Matrix Struktur.

Dies ist eine der modischsten Arten von Organisationsstrukturen für ein Unternehmen, die jedoch selten verwendet wird. Es entstand bei General Electric, als seine Manager ab 1961 zwölf Jahre lang versuchten, eine Synthese aus linear-funktionalen und projektbezogenen Managementansätzen zu schaffen. Das Ergebnis ist eine Matrix-Organisationsstruktur, in der jedes Element nicht nur einem unmittelbaren Vorgesetzten unterstellt ist, sondern auch Teil einer Gruppe ist, die eine bestimmte Funktion ausübt.

Zu den Vorteilen des Matrixmodells gehören seine Flexibilität und die Fähigkeit, Informationen verlustfrei zu übertragen (was linear-funktionalen Strukturen fehlt).

Allerdings gibt es auch einen erheblichen Nachteil: die Wahrscheinlichkeit eines Interessenkonflikts im Unternehmen. Wenn ein Mitarbeiter Aufgaben von mehreren Vorgesetzten gleichzeitig übernimmt, ist nicht immer klar, welcher Auftrag die höhere Priorität hat.

  1. Netzwerkunternehmen.

Netzwerkunternehmen (bestehend aus vielen einzelnen Tochtergesellschaften) haben sich erst vor relativ kurzer Zeit als eigenständige Organisationsform herausgebildet. Die Entstehung eines solchen Modells war auf die Notwendigkeit zurückzuführen, sich an eine instabile Wirtschaftslage anzupassen. Insbesondere hat General Motors alles, was mit der Produktion zu tun hat, von der Muttergesellschaft getrennt, ein Netzwerk von Lieferanten verschiedener Komponenten aufgebaut und diese mit langfristigen Verträgen verbunden, um sich vor der Konkurrenz zu schützen.

Die Vorteile einer Netzwerkorganisationsstruktur sind eine hohe Reaktionsfähigkeit auf externe Veränderungen und teilweise deutlich spürbare Einsparungen bei der Aufrechterhaltung eines Führungsstabs.

Für funktionale Führungsstruktur gekennzeichnet durch die Bildung von Struktureinheiten, von denen jede ihre eigene, klar definierte, spezifische Aufgabe und Verantwortung hat (Abb. 2.5). In dieser Struktur ist jedes Leitungsorgan sowie die Führungskraft auf die Wahrnehmung bestimmter Arten von Führungstätigkeiten (Funktionen) spezialisiert. Es entsteht ein Stab von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.

Reis. 2.5. Funktionsstruktur des Organisationsmanagements

Die funktionale Führungsstruktur basiert auf dem Prinzip der vollständigen Führung: Die Einhaltung der Weisungen des Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für die Abteilungen verpflichtend.

Vorteile einer funktionalen Führungsstruktur:

Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Ausführung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

Spezialisierung der Abteilungen auf die Durchführung einer bestimmten Art von Managementtätigkeit, Vermeidung von Doppelarbeit, Durchführung von Managementaufgaben für einzelne Dienste.

Nachteile einer solchen Organisationsstruktur:

Verstoß gegen den Grundsatz der vollständigen Führung, den Grundsatz der Einheit der Befehlsgewalt;

Langwieriges Verfahren zum Treffen von Managemententscheidungen;

Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

Reduzierung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält;

Inkonsistenz und Duplikate von Anweisungen und Befehlen, die die ausübenden Künstler erhalten;

Jeder Funktionsmanager und jede Funktionseinheit betrachtet ihre Aufgaben als vorrangig und koordiniert sie nur unzureichend mit den Gesamtzielen der Organisation.

So wird beispielsweise bei OJSC AVTOVAZ die funktionale Führungsstruktur in der allgemeinen Struktur, der Hilfsproduktion und dem Werkzeugmaschinenbau verwendet. Ein Beispiel für eine funktionale Organisationsstruktur ist in Abb. dargestellt. 2.6.


Reis. 2.6. Beispiel einer funktionalen Organisationsstruktur

In gewisser Weise helfen die sogenannten linear-stabsbezogenen und linear-funktionalen Führungsstrukturen, die mit einer Kombination aus linearen und funktionalen Führungsprinzipien eine funktionale Arbeitsteilung der Führungsarbeit in Abteilungen unterschiedlicher Ebenen vorsehen, die Mängel linearer und linearer Führungsstrukturen zu beseitigen funktionale Organisationsstrukturen. In diesem Fall können Funktionseinheiten ihre Entscheidungen durch Linienvorgesetzte (in einer linear-funktionalen Struktur) umsetzen oder sie im Rahmen der delegierten Sonderbefugnisse an spezialisierte Dienste oder einzelne Leistungsträger auf einer niedrigeren Ebene (in einer linear-funktionalen Struktur) übermitteln Führungsstruktur).

Im Kern Führungsstruktur des Linienpersonals Es besteht eine lineare Struktur, jedoch werden unter den Linienvorgesetzten spezielle Einheiten (Headquarters Services) gebildet, die auf die Wahrnehmung bestimmter Managementfunktionen spezialisiert sind (Abb. 2.7). Diese Dienste haben kein Entscheidungsrecht, sondern sorgen durch ihre Spezialisten lediglich für eine qualifiziertere Wahrnehmung seiner Aufgaben durch den Vorgesetzten. Die Tätigkeit von Funktionsspezialisten unter diesen Bedingungen besteht darin, nach den rationalsten Möglichkeiten zur Problemlösung zu suchen. Die endgültige Entscheidungsfindung und deren Übergabe an die Untergebenen zur Ausführung erfolgt durch den Vorgesetzten. Unter Bedingungen dieser Art von Führungsstruktur bleibt der Grundsatz der Befehlseinheit gewahrt. Eine wichtige Aufgabe der Vorgesetzten besteht in diesem Fall darin, die Aktionen der Funktionsdienste (Einheiten) zu koordinieren und auf die allgemeinen Interessen der Organisation auszurichten.


Reis. 2.7. Linienstruktur des Organisationsmanagements

Im Gegensatz zum Linienpersonal linear-funktionale Struktur, die gebräuchlichste Struktur des hierarchischen Typs, die weltweit immer noch weit verbreitet ist, basiert auf Funktionseinheiten, die ihrerseits Befehle an niedrigere Ebenen erteilen können, jedoch nicht für alle, sondern für einen begrenzten Bereich von Themen, der durch ihre funktionale Spezialisierung bestimmt wird.

Die Grundlage linear-funktionaler Strukturen bildet neben den linearen Managementprinzipien die Spezialisierung der Managementaktivitäten durch funktionale Teilsysteme der Organisation (Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen und Wirtschaft, Personal etc.).

Organisationen, die nach einem linear-funktionalen Prinzip konzipiert sind und gleichzeitig die Starrheit und Einfachheit linearer Strukturen beibehalten, haben ein hochproduktives, spezialisiertes Managementpotenzial erworben. Durch die Entlastung der Fachabteilungen von der Lösung allgemeiner organisatorischer Führungsaufgaben war es möglich, den Umfang ihrer Aktivitäten deutlich zu steigern und damit den daraus resultierenden positiven Effekt zu realisieren. Die Umsetzung von Führungsfunktionen auf Basis der Abgrenzung und Spezialisierung des Managements sorgte für eine Steigerung der Führungsqualität der gesamten Organisation, eine Steigerung der Effizienz der Steuerung linearer Einheiten und die Erreichung der Unternehmensziele.

Die Übertragung des aktuellen Managements auf die Leiter der Fachabteilungen und die funktionale Aufteilung der Managementaktivitäten der Gesamtorganisation ermöglichen es dem Top-Management, sich auf die Lösung strategischer Probleme der Unternehmensentwicklung zu konzentrieren und eine möglichst rationale Interaktion mit der externen Umgebung sicherzustellen. Erstmals erhält die Organisationsstruktur strategisches Potenzial und das Management die Voraussetzungen für deren Umsetzung.

Der unbestrittene Vorteil der betrachteten Organisationsstrukturen ist ihre Flexibilität. Die linear-funktionale Organisation bietet ausreichend Möglichkeiten zur Umstrukturierung linearer Einheiten im Zuge der Organisationsentwicklung, technologischer Veränderungen und der Trennung verwandter Branchen. Mit der Expansion des Unternehmens ändern sich sowohl die „Menge“ der Funktionsabteilungen als auch die Inhalte der wahrgenommenen Aufgaben. Während die Personalabteilungen in der jüngeren Vergangenheit relativ schwach mit den Abteilungen für Arbeitsorganisation und Löhne interagierten, verschmelzen diese Abteilungen zunehmend zu einer einzigen Personalverwaltungsabteilung des Unternehmens.

Zu den Hauptvorteilen linear-funktionaler Strukturen gehören daher:

Förderung der geschäftlichen und beruflichen Spezialisierung im Rahmen dieser Managementstruktur;

Hohe Produktionsreaktivität der Organisation, da sie auf einer engen Spezialisierung der Produktion und der Qualifikation von Spezialisten basiert;

Doppelarbeit in Funktionsbereichen reduzieren;

Verbesserte Koordination der Aktivitäten in Funktionsbereichen.

Trotz der größten Verbreitung linear-funktionaler Führungsstrukturen stellen wir gleichzeitig deren erhebliche Nachteile fest:

Erosion der entwickelten Entwicklungsstrategie der Organisation: Abteilungen können daran interessiert sein, ihre lokalen Ziele und Zielsetzungen stärker zu verwirklichen als die gesamte Organisation als Ganzes, d. h. ihre eigenen Ziele über die Ziele der gesamten Organisation zu stellen;

Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Abteilungen;

Ein starker Anstieg der Arbeitsbelastung des Organisationsleiters und seiner Stellvertreter aufgrund der Notwendigkeit, die Aktionen verschiedener Funktionsdienste zu koordinieren;

Ein überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;

Verlust der Flexibilität in den Beziehungen zwischen Führungskräften durch die Verwendung formaler Regeln und Verfahren;

Schwache innovative und unternehmerische Reaktion einer Organisation mit einer solchen organisatorischen Führungsstruktur;

Unzureichende Reaktion auf Umweltanforderungen;

Schwierigkeiten und Verlangsamungen bei der Informationsübertragung, die die Geschwindigkeit und Aktualität von Managemententscheidungen beeinträchtigen, werden zu lang, was die Kommunikation erschwert.

Die bildliche Bezeichnung der Positionen einer hierarchischen Struktur – „Fuchslöcher der Manager“ – impliziert, dass die internen Interessen einzelner Abteilungen oft den Unternehmensinteressen zuwiderlaufen und es sehr schwer zu verstehen ist, was in den einzelnen Führungskräften jeweils getan wird Abteilungen, und jeder Leiter einer solchen Abteilung verbirgt in der Regel sorgfältig, was in seiner „Küche“ passiert.

Einer der Nachteile linear-funktionaler Führungsstrukturen ist der „Flaschenhalseffekt“. Sein Kern ist die Entwicklung überwiegend vertikaler Beziehungen im Rahmen eines funktionalen Ansatzes, der die Lösung von Problemen, die auf verschiedenen Ebenen der Organisation auftreten, an ihren Hauptleiter erhebt. Dadurch gehen die Versuche der Führungskräfte, sich auf die Lösung strategischer Probleme zu konzentrieren, in der operativen Arbeit und Routine unter. Und das ist nicht die Schuld des Managers, sondern der Fehler des verwendeten Organisationssystems.

In Anbetracht aller oben genannten Nachteile ist es wichtig herauszufinden, unter welchen Bedingungen sie ausgeglichen werden:

Linear-funktionale Managementstrukturen sind dort am effektivsten, wo der Managementapparat routinemäßige, häufig wiederholte und sich selten ändernde Aufgaben und Funktionen ausführt, d. h. in Organisationen, die unter Bedingungen der Lösung von Standardmanagementproblemen arbeiten;

Die Vorteile dieser Strukturen zeigen sich in der Führung von Organisationen mit Massen- oder Großserienproduktion, in Organisationen, die eine relativ begrenzte Produktpalette herstellen;

Sie sind im Rahmen eines kostenbasierten Wirtschaftsmechanismus am effektivsten, wenn die Produktion am wenigsten anfällig für Fortschritte auf dem Gebiet der Wissenschaft und Technologie ist;

Linear-funktionale Strukturen werden erfolgreich in Organisationen eingesetzt, die in einem stabilen externen Umfeld agieren.

Für die Voraussetzungen für das effektive Funktionieren einer Organisation mit einer linear-funktionalen Führungsstruktur ist es wichtig, über normative und regulatorische Dokumente zu verfügen, die die Übereinstimmung zwischen den Verantwortlichkeiten und Befugnissen von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen und Abteilungen festlegen; Einhaltung der Kontrollierbarkeitsstandards, insbesondere bei den ersten Führungskräften und ihren Stellvertretern, die rationelle Informationsflüsse gestalten, das operative Produktionsmanagement dezentralisieren und die Besonderheiten der Arbeit verschiedener Abteilungen berücksichtigen.

Bei OJSC AVTOVAZ bleibt die Grundform der Führungsstruktur, nach der die meisten Strukturbereiche organisiert sind, linear-funktional. Ein Beispiel für eine linear-funktionale Führungsstruktur ist in Abb. dargestellt. 2.8.


Reis. 2.8. Ein Beispiel für eine linear-funktionale Führungsstruktur

Historisch und logisch kann die Bedeutung linear-funktionaler Strukturen für die Entwicklung eines Wirtschaftssystems nicht hoch genug eingeschätzt werden. In diesem Fall testet das Unternehmen seine Fähigkeiten beim Aufbau einer Massenproduktion und das „Vorgesetzten-Untergebenen“-Verhältnis wird auf ein den Anforderungen der externen Umgebung angemessenes Niveau gebracht.

Der amerikanische Konzern General Motors war eines der ersten Unternehmen, dem es gelang, die Beschränkungen einer linear-funktionalen Struktur zu überwinden. Unter den Bedingungen einer diversifizierten Produktion wurde beschlossen, die Unabhängigkeit großer Abteilungen deutlich zu erweitern und ihnen das Recht zu geben, selbst auf die Marktbedingungen zu reagieren und sie zu „Profit Centern“ zu machen. Diese mutige Managemententscheidung wurde von Firmenpräsident A. Sloan vorgeschlagen und umgesetzt, der die neue Struktur „koordinierte Dezentralisierung“ nannte. Anschließend wurde diese Organisationsstruktur als Divisional bezeichnet.

Divisionale (Abteilungs-)Strukturen- die fortschrittlichsten Arten hierarchischer Organisationsstrukturen, manchmal werden sie sogar als etwas zwischen bürokratischen (mechanistischen) und adaptiven Strukturen betrachtet. Teilweise sind diese Strukturen in der Literatur unter der Bezeichnung „fraktionierte Strukturen“ zu finden.

Divisionsstrukturen entstanden als Reaktion auf die Unzulänglichkeiten linear-funktionaler Strukturen. Die Notwendigkeit ihrer Umstrukturierung wurde durch eine starke Zunahme der Organisationsgröße, die Verkomplizierung technologischer Prozesse, die Diversifizierung und Internationalisierung der Aktivitäten verursacht. In einem sich dynamisch verändernden externen Umfeld ist es unmöglich, unterschiedliche oder geografisch weit entfernte Abteilungen einer Organisation von einem einzigen Zentrum aus zu verwalten.

Abteilungsstrukturen- Hierbei handelt es sich um Strukturen, die auf der Zuordnung großer autonomer Produktions- und Wirtschaftseinheiten (Abteilungen, Abteilungen) und den entsprechenden Führungsebenen unter Gewährleistung der betrieblichen und produktionstechnischen Eigenständigkeit der Einheiten mit Übertragung der Gewinnverantwortung auf diese Ebene basieren .

Eine Abteilung (Abteilung) ist eine organisatorische Warenmarkteinheit, die über die notwendigen eigenen Funktionseinheiten verfügt.

Der Abteilung wird die Verantwortung für die Produktion und Vermarktung bestimmter Produkte sowie die Erzielung von Gewinnen übertragen, wodurch die Führungskräfte der oberen Führungsebene der Organisation für die Lösung strategischer Probleme frei werden. Die operative Ebene des Managements konzentriert sich auf die Produktion eines bestimmten Produkts oder auf die Umsetzung von Aktivitäten in einem bestimmten Gebiet und ist von der strategischen Ebene getrennt, die für das Wachstum und die Entwicklung der gesamten Organisation verantwortlich ist. Das Top-Management der Organisation verfügt in der Regel über nicht mehr als 4-6 zentrale Funktionseinheiten. Das höchste Leitungsgremium der Organisation behält sich das Recht vor, unternehmensweite Fragen der Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Investitionen usw. streng zu kontrollieren. Folglich zeichnen sich Abteilungsstrukturen durch eine Kombination aus zentralisierter strategischer Planung in den oberen Führungsebenen aus und dezentrale Aktivitäten von Abteilungen, auf der Ebene, auf der die operative Führung erfolgt und die für die Erzielung von Gewinnen verantwortlich sind. Im Zusammenhang mit der Übertragung der Gewinnverantwortung auf die Ebene der Abteilungen (Divisionen) begann man, sie als „Profit Center“ zu betrachten und die ihnen gegebenen Freiheiten aktiv zur Steigerung der betrieblichen Effizienz zu nutzen. Im Zusammenhang mit dem oben Gesagten werden unter Divisionsstrukturen des Vorstands üblicherweise eine Kombination aus zentraler Koordination mit dezentraler Führung (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) oder, in Anlehnung an die Aussage von A. Sloan, als „koordinierte Dezentralisierung“ verstanden.

Der Divisionsansatz sorgt für eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern und beschleunigt die Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld erheblich.

Divisionsstrukturen zeichnen sich durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Einheiten aus. Den wichtigsten Platz in der Führung von Organisationen mit Divisionsstruktur nehmen dabei nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen ein.

Die Gliederung der Organisation in Abteilungen erfolgt nach drei Grundsätzen:

Produkt – unter Berücksichtigung der Eigenschaften der hergestellten Produkte oder erbrachten Dienstleistungen;

Indem Sie einen bestimmten Verbraucher ansprechen;

Regional – abhängig von den bedienten Gebieten.

Es gibt drei Arten von Abteilungsstrukturen:

Divisionale Produktionsstrukturen;

Kundenorientierte Organisationsstrukturen;

Divisional-regionale Strukturen.

Bei einer abteilungsbezogenen Produktstruktur wird die Befugnis zur Leitung der Produktion und des Vertriebs eines Produkts oder einer Dienstleistung auf einen Manager übertragen, der für diese Art von Produkt verantwortlich ist (Abb. 2.9).


Reis. 2.9. Produktabteilungsstruktur

Leiter funktionaler Dienste (Produktion, Beschaffung, Technik, Buchhaltung, Marketing usw.) müssen dem Manager für dieses Produkt unterstellt sein.

Organisationen mit einer solchen Struktur sind in der Lage, schnell auf Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen, der Technologie und der Verbrauchernachfrage zu reagieren. Tätigkeiten zur Herstellung eines bestimmten Produkttyps stehen unter der Leitung einer Person, was die Arbeitskoordination verbessert.

Ein möglicher Nachteil der Produktstruktur ist ein Kostenanstieg aufgrund der Duplizierung gleicher Arbeiten für verschiedene Produkttypen. Jede Produktabteilung verfügt über eigene Funktionsbereiche.

Ein Beispiel für eine Produktabteilungsstruktur bei OJSC AVTOVAZ ist der Dienst des Vizepräsidenten für technische Entwicklung, der Folgendes umfasst: ein wissenschaftliches und technisches Zentrum (STC), das die Entwicklung und Produktion neuer und modernisierter Automodelle sicherstellt; Produktion von technologischer Ausrüstung (PTO), Herstellung von Werkzeugmaschinenprodukten; Herstellung von Formen und Matrizen (PPSh), die technologische Ausrüstung herstellt (Abb. 2.10).


Reis. 2.10. Beispiel einer Produktabteilungsstruktur

Bei der Schaffung verbraucherorientierter Organisationsstrukturen werden Einheiten um eine bestimmte Anzahl von Verbrauchern gruppiert (z. B. Armee und Zivilindustrie, Industrie-, Technik- und Kulturprodukte). Das Ziel einer solchen Organisationsstruktur besteht darin, die Bedürfnisse spezifischer Kunden ebenso zu erfüllen wie eine Organisation, die nur eine Gruppe bedient. Ein Beispiel für eine Organisation, die kundenorientierte Managementstrukturen nutzt, sind Geschäftsbanken. Die Hauptgruppen der Dienstleistungskonsumenten werden in diesem Fall sein: Einzelkunden, Organisationen, andere Banken, internationale Finanzorganisationen.

Wenn die Aktivitäten der Organisation auf mehrere Regionen ausgedehnt werden, in denen unterschiedliche Strategien angewendet werden müssen, empfiehlt es sich, eine bereichsbezogene Führungsstruktur auf territorialer Basis zu bilden, d.h. nutzen Divisional-Regionale Struktur(Abb. 2.11). Alle Aktivitäten der Organisation in einer bestimmten Region müssen dem entsprechenden Manager unterstellt sein, der dem höchsten Leitungsgremium der Organisation unterstellt ist. Die abteilungs-regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokalen Gepflogenheiten, Besonderheiten der Gesetzgebung und dem sozioökonomischen Umfeld der Region. Die territoriale Aufteilung schafft Voraussetzungen für die Schulung des Führungspersonals der Abteilungen (Abteilungen) direkt vor Ort.


Reis. 2.11. Divisional-regionale Struktur

Ein Beispiel für eine spezifische regionale Abteilungsstruktur, die bei JSC AVTOVAZ im Versorgungsmanagementsystem für den Inlandsmarkt implementiert wurde, ist in Abb. dargestellt. 2.12.


Reis. 2.12. Ein Beispiel für die regionale Abteilungsstruktur von JSC AVTOVAZ

Während sich Organisationen entwickeln und in internationale Märkte eintreten, führt die allmähliche Umwandlung nationaler Unternehmen in transnationale Unternehmen, das Erreichen des höchsten Entwicklungsniveaus dieser Unternehmen, zur Gründung globaler Unternehmen, in denen Abteilungsstrukturen in internationale und transnationale umgewandelt werden. In diesem Fall ist die Organisation nicht mehr auf Aktivitäten im Inland angewiesen, sondern wird strukturell so umstrukturiert, dass internationale Aktivitäten im nationalen Markt eine dominierende Bedeutung haben.

Wir können die häufigsten Arten internationaler Abteilungsstrukturen identifizieren, deren Aufbau auf einem globalen Ansatz basiert.

Global ausgerichtetes Produkt (Ware) Eine auf einer Divisionsstruktur basierende Struktur mit auf Produktmerkmalen basierenden Divisionen, die jeweils unabhängig voneinander auf dem gesamten Weltmarkt tätig sind, ist in Abb. dargestellt. 2.13. Diese Struktur wird von Organisationen mit stark diversifizierten Produkten und Produkten verwendet, die sich in ihrer Produktionstechnologie, Marketingmethoden, Vertriebskanälen usw. erheblich unterscheiden. Sie ist in Organisationen anwendbar, in denen die Unterschiede zwischen den hergestellten Produkttypen bedeutender sind als die Unterschiede zwischen den geografischen Regionen Regionen, in denen diese Produkte verkauft werden. Diese Art von Struktur trägt zur internationalen Ausrichtung der Organisation bei, zeichnet sich jedoch (wie jede andere Art von Abteilungsstruktur) durch eine schwächere Koordination zwischen den einzelnen Abteilungen der Organisation und eine zunehmende Duplizierung ihrer Aktivitäten aus.


Reis. 2.13. Global ausgerichtete Produkt(waren)struktur

Global ausgerichtete Regionalstruktur basiert ebenfalls auf einer Divisionsstruktur nach dem geografischen Konstruktionsprinzip (Abb. 2.14), wobei auch der nationale Markt als eines der Segmente der regionalen Division betrachtet wird. Diese Art der Strukturierung empfiehlt sich vor allem für Organisationen, bei denen regionale Unterschiede von grundlegender Bedeutung sind. Global ausgerichtete regionale Organisationsstrukturen werden häufig in Branchen mit sich technologisch langsam verändernden Produkten (Getränke, Kosmetika, Lebensmittel, Erdölprodukte) eingesetzt. Der Vorteil einer solchen Struktur ist die enge Verbindung der geografischen Regionen und die Koordination der Aktivitäten innerhalb dieser, die Nachteile sind die schwache Koordination der Arbeit einzelner Einheiten und der hohe Grad der Duplizierung ihrer Aktivitäten.


Reis. 2.14. Global ausgerichtete Regionalstruktur

Gemischte (hybride) Struktur Es zeichnet sich dadurch aus, dass neben der Fokussierung auf ein bestimmtes Produkt (geografische Region, Funktionen) auch strukturelle Verbindungen territorial-funktionaler Art (Produkt und Funktion bzw. Territorial und Produkt) eingebaut sind. Diese Art von Struktur entstand aufgrund der Tatsache, dass jede der oben genannten Strukturen Stärken und Schwächen haben kann. Es gibt keine einheitliche Organisationsstruktur, die als ideal angesehen werden könnte. Die Organisationsstruktur des Managements muss den spezifischen Betriebsbedingungen der Organisation entsprechen und ist bei großen Wirtschaftseinheiten recht komplex und vielfältig und kann keiner Organisationsstruktur in reiner Form gerecht werden. Die gemischte Struktur erfreut sich derzeit großer Beliebtheit bei amerikanischen multinationalen Konzernen (insbesondere solchen mit stark diversifizierten Aktivitäten).

Zusammenfassend sind bei der Betrachtung von Divisionsstrukturen deren Vor- und Nachteile sowie Bedingungen für eine möglichst effektive Nutzung festzuhalten. Die Vorteile dieser Art von Strukturen sind:

Der Einsatz von Divisionsstrukturen ermöglicht es einer Organisation, einem bestimmten Produkt, Verbraucher oder einer geografischen Region genauso viel Aufmerksamkeit zu schenken wie eine kleine spezialisierte Organisation, wodurch es möglich ist, schneller auf Veränderungen im externen Umfeld zu reagieren und sich anzupassen auf sich ändernde Bedingungen;

Diese Art von Managementstruktur konzentriert sich auf das Erreichen der Endergebnisse der Aktivitäten der Organisation (Herstellung bestimmter Produkttypen, Befriedigung der Bedürfnisse eines bestimmten Verbrauchers, Sättigung eines bestimmten regionalen Marktes mit Waren);

Reduzierung der Managementkomplexität, mit der leitende Manager konfrontiert sind;

Trennung der operativen Führung von der strategischen Führung, wodurch sich das Top-Management der Organisation auf die strategische Planung und Führung konzentriert;

Übertragung der Gewinnverantwortung auf die Divisionsebene, Dezentralisierung operativer Führungsentscheidungen;

Verbesserte Kommunikation;

Entwicklung von Denkbreite, Wahrnehmungsflexibilität und Unternehmertum von Abteilungsleitern (Abteilungen).

Gleichzeitig sind die Nachteile einer solchen Organisationsstruktur hervorzuheben:

Divisionale Führungsstrukturen haben zu einem Anstieg der Hierarchie, also der vertikalen Führung, geführt. Sie forderten die Bildung mittlerer Führungsebenen zur Koordinierung der Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw.;

Gegenüberstellung der Ziele der Abteilungen mit den allgemeinen Zielen der Organisationsentwicklung, der Diskrepanz zwischen den Interessen der „Oben“ und „Unten“ in einer mehrstufigen Hierarchie;

Die Möglichkeit von Konflikten zwischen Abteilungen, insbesondere bei einem Mangel an zentral verteilten Schlüsselressourcen;

Geringe Koordinierung der Aktivitäten der Abteilungen (Abteilungen), die Dienste der Zentrale sind uneinheitlich, horizontale Verbindungen werden geschwächt;

Ineffiziente Ressourcennutzung, Unfähigkeit, diese aufgrund der Zuweisung von Ressourcen zu einer bestimmten Abteilung vollständig zu nutzen;

Erhöhte Kosten für die Aufrechterhaltung des Führungspersonals aufgrund der Doppelung gleicher Funktionen in den Abteilungen und einer entsprechenden Erhöhung des Personalbestands;

Schwierigkeiten, die Kontrolle von oben nach unten auszuüben;

Mehrstufige Hierarchie und innerhalb der Abteilungen (Abteilungen) selbst, die Auswirkung aller Mängel linearer Funktionsstrukturen;

Eine mögliche Einschränkung in der beruflichen Weiterentwicklung von Abteilungsspezialisten, da deren Teams nicht so groß sind wie beim Einsatz linear-funktionaler Strukturen auf Organisationsebene.

Es ist zu beachten, dass bereichsbezogene Führungsstrukturen am effektivsten in großen Organisationen, bei der Ausweitung von Produktions- und Wirtschaftsbetrieben, in Organisationen mit einer breiten Produktpalette, in Organisationen mit stark diversifizierter Produktion, in Organisationen mit schwacher Produktion eingesetzt werden anfällig für Schwankungen der Marktbedingungen, mit intensiver Durchdringung von Organisationen in ausländische Märkte.

Das Vorhandensein vieler Arten von Abteilungsstrukturen ist auf die vielen möglichen Zustände eines Wirtschaftsobjekts unter unterschiedlichen Input- und Output-Produktionsbedingungen und das Vorhandensein von Geschäftsbeschränkungen zurückzuführen.

Es kommt äußerst selten vor, dass eine Organisationsstruktur der erforderlichen Art sofort gebildet wird. Dies ist bei der Organisation eines völlig neuen Unternehmens oder bei einem klar modellierten Prozess zur Neuorganisation der Produktions- und Organisationsstruktur möglich.

Wir stellen jedoch fest, dass eine Neuorganisation der Struktur dann erfolgt, wenn Managementprobleme eine „kritische Masse“ bilden und mit allen Mitteln gelöst werden müssen. Dies ist der Anstoß für den Beginn der evolutionären Entwicklung einer neuen Struktur durch sanften Wandel oder durch harte Reorganisationen.

Die gesammelten Erfahrungen in Theorie und Praxis der Neuordnung der Führungsstruktur zeigen, dass die Machbarkeit des Übergangs zu einer Divisionsorganisation vom Potenzial des Unternehmens abhängt und das Vorhandensein mehrerer Märkte mit unterschiedlichen Spezifika voraussetzt. Der Übergangsprozess findet statt, wenn in der vorherigen Struktur eine ausreichende Anzahl ungelöster Probleme angesammelt wird und eine weitere Umstrukturierung unvermeidlich ist. Auch die Divisionsstrukturen unterliegen einem Wandel. Daher ist die Verbesserung der Organisationsstruktur ein natürlicher, notwendiger und ständiger Prozess für alle Unternehmen, bei dem alles von der spezifischen Situation, den Zielen, Werten, Erfahrungen und Kenntnissen der Manager bestimmt wird. Die Vertrautheit mit theoretischen Modellen vermittelt eine Vorstellung vom Organisationsstruktursystem, in dem jedes Unternehmen das für ihn bequemste Startschema findet.

Wie in der Arbeit dargelegt, besteht kein Zweifel daran, dass die Grundlage für den Aufbau und die Entwicklung jeglicher Systeme ein lineares Modell mit einer funktionalen Beziehungsverteilung ist. In der Managementtheorie besteht jedoch eine Abhängigkeit: Je strukturell komplexer das Managementsystem ist, desto einfacher lassen sich Managementabläufe organisieren und regulieren. In diesem Zusammenhang ist bei der Unterscheidung zwischen Schemata zur Organisation von Beziehungen zwischen einer Reihe von Systemelementen (Schemata wie linear, linear-funktional, segmental, funktional usw.) zu beachten, dass es neue Trends bei der Bildung korrespondierender Strukturen gibt an die sich ändernden Prinzipien des effektiven Funktionierens von Wirtschaftssystemen.

Da linear-funktionale und abteilungsbezogene Organisationsstrukturen in der modernen Wirtschaft, auch in der russischen, am weitesten verbreitet sind, werden wir eine vergleichende Analyse ihrer wichtigsten wirtschaftlichen Parameter durchführen. Dies wird es ermöglichen, nicht nur die Stärken und Schwächen dieser Strukturen zu klären, sondern auch ihre allgemeine Bewertung und Rolle für die effektive Entwicklung von Unternehmen zu formulieren (Tabelle 2.4).

Tabelle 2.4 Vergleichende Analyse der wirtschaftlichen Merkmale von Organisationsstrukturen


Daher ist die weit verbreitete Verwendung linear-funktionaler und bereichsbezogener Strukturen von Organisationen durchaus gerechtfertigt. Diese Strukturen sind recht anpassungsfähig, mäßig starr und stabil, ermöglichen den Einsatz von Führungspersonal unterschiedlicher Qualität und schaffen Bedingungen für berufliches Wachstum.

Es ist wichtig, dass solche Organisationen von Natur aus die Möglichkeit einer Umstrukturierung sowohl bei Änderungen im externen Umfeld als auch bei einer Änderung des Führungsteams oder der Ziele in Betracht ziehen.

Betrachten wir den Entwicklungsprozess von der einfachsten (linearen) Struktur zu einer Teilstruktur unter dem Gesichtspunkt des Einflusses externer und interner Faktoren und der Identifizierung von Mustern struktureller Veränderungen.

Wie wir bereits zuvor festgestellt haben, ist eines der Merkmale der Divisionsstruktur der Produktorientierung die Doppelung von Funktionen vor dem Hintergrund erweiterter Befugnisse der Vertriebsleiter. Diese Struktur ermöglicht es, die Reaktion des Systems auf lokale kleinere Marktveränderungen zu verbessern, indem die Befehlskette verkürzt und operative Informationen in Entscheidungszentren konzentriert werden. Die Kette der Veränderungen der Organisationsstruktur beim Übergang von einer konventionellen (Funktionsstruktur) zu einer Divisionsstruktur lässt sich durch die anfänglichen, zum Beispiel funktionalen, und finalen Divisionsstrukturen beschreiben (Abb. 2.15-2.17).


Reis. 2.15. Funktionsstruktur des Unternehmens


Reis. 2.16. Divisionsstruktur des Unternehmens


Reis. 2.17. Matrixstrukturmodell

Vertriebsbereiche müssen neu organisiert werden, in die Lager- und Transportgruppen sowie Marketinggruppen überführt wurden. Gleichzeitig bleibt die Headquarter-Marketingabteilung erhalten, die sich in der Divisionsstruktur nicht mehr mit lokalen Märkten, sondern mit Markttechnologien, unternehmensweiter Strategie und Problemen der internen Interaktion befasst. Fragen der Wirtschaftsplanung werden zwischen den Abteilungen und der Zentrale verteilt, der Systemanalyse- und Softwarekomplex (ACS) bleibt gemeinsam. Die Duplizierung von Funktionen zwischen den Abteilungen ermöglicht eine verbesserte Verwaltungseffizienz und Koordination von Entscheidungen. Allerdings muss ein solches System über ein angemessenes Maß an Autorität und Verwaltungsressourcen verfügen, ohne unnötige Doppelfunktionen, die auf bestimmten Ebenen zu einem negativen Faktor werden können.

In der russischen Praxis wird eine typische Abteilungsstruktur oft als „interne Holding“ bezeichnet und fungiert als Übergangsstufe zu einer externen Holding. Man kann feststellen, dass es tatsächlich viele Widersprüche beseitigt, da es eine komplexe, schwerfällige Organisation in einzelne Blöcke aufteilt, in denen „lokale“ Probleme auf ihre eigene Weise gelöst werden.

Derzeit gibt es viele Strukturen, die im Wesentlichen eine Art Bereichsstruktur darstellen, bei denen beispielsweise die Differenzierung von Bereichen nicht nach einem funktionalen, sondern nach einem Gestaltungsprinzip erfolgt, oder Organisationen, bei denen eigenständige Geschäftseinheiten (mit Rechtsstatus) fungieren als Elemente der Struktur. In diesem Fall geht man davon aus, dass es sich um eine netzwerkartige, kooperative Struktur handelt. Dies entspricht nicht ganz dem Konzept einer Abteilung, spiegelt jedoch deren fortgeschrittenere Struktur wider. Andererseits zeigt die inländische Praxis der Unternehmensberatung, dass es in der ersten Hälfte der 1990er Jahre bei einigen Unternehmen nicht möglich war, das Produktionsvolumen aufrechtzuerhalten oder sogar zu steigern. ermöglichte den Übergang zu einer bereichsbezogenen Führungsstruktur (Delegation von Befugnissen und Verantwortlichkeiten an mittlere Führungskräfte, Übergang zur internen Kostenrechnung usw.). Obwohl ein solcher Übergang für den Manager persönlich mit der Übertragung von „administrativen Ressourcen“, die als Hauptfaktor angesehen wurden, in „die falschen Hände“ verbunden ist, könnte die Gefahr bestehen, dass der Manager in den Hintergrund gedrängt und überflüssig wird .

Die Weiterentwicklung des Wirtschaftssystems verschiebt die Struktur in den Bereich flexibler Systeme, die entweder auf integrierten Strukturen in Form von Geschäftseinheiten oder auf der Anpassung an Veränderungen (Matrixstrukturen oder deren Analoga) basieren. Gleichzeitig beinhaltet die Matrixorganisationsstruktur die Bildung eines flexiblen Systems durch die Verteilung der Hauptfunktionen und die duale Führung. Die Schaffung einer solchen Interaktion (duale Führung) erfordert eine sorgfältige Abstimmung des Interessenausgleichs bei größtmöglicher Gemeinsamkeit der Ziele und einer hohen Unternehmenskultur. Die Merkmale solcher Strukturen werden weiter diskutiert.

Die am weitesten entwickelte Art von Divisionsführungsstrukturen können als Organisationsstrukturen bezeichnet werden, die auf strategischen Geschäftseinheiten (strategischen Wirtschaftszentren) basieren. Sie werden in Organisationen eingesetzt, wenn diese über eine große Anzahl eigenständiger Abteilungen mit ähnlichem Tätigkeitsprofil verfügen. In diesem Fall werden zur Koordinierung ihrer Arbeit spezielle Zwischenleitungsgremien geschaffen, die zwischen den Abteilungen und der Geschäftsleitung angesiedelt sind. Diese Gremien werden von Stellvertretern der Geschäftsleitung der Organisation (in der Regel Vizepräsidenten) geleitet und haben den Status strategischer Geschäftseinheiten.

Strategische Geschäftseinheiten sind für die Entwicklung der strategischen Positionen der Organisation in einem oder mehreren Geschäftsbereichen verantwortlich. Sie sind für die Auswahl der Tätigkeitsbereiche, die Entwicklung wettbewerbsfähiger Produkte und Marketingstrategien verantwortlich. Sobald die Produktpalette entwickelt ist, liegt die Verantwortung für die Umsetzung des Programms bei den Abteilungen der laufenden Geschäftsaktivitäten, also den Divisionen.

Die Analyse der Varianten hierarchischer Organisationsstrukturen zeigte, dass der Übergang zu flexibleren, anpassungsfähigeren Managementstrukturen, die besser an dynamische Veränderungen und Produktionsanforderungen angepasst sind, objektiv notwendig und natürlich war.


(Materialien basieren auf: Fundamentals of Management. Herausgegeben von A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Lineare Struktur ist ein Managementsystem mit einheitlicher Führung auf allen Ebenen.

Besonderheiten:

· Entstanden als Ergebnis des Aufbaus eines Verwaltungsapparats nur aus einander untergeordneten Organen in Form einer hierarchischen Leiter;

· An der Spitze jeder Abteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Managementfunktionen konzentriert. Der Manager selbst ist dem Topmanager direkt unterstellt;

· In einer linearen Struktur erfolgt die Aufteilung des Managementsystems in Bestandteile nach Produktionsmerkmalen unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, technologischer Merkmale, Breite der Produktpalette usw.;

· Bei dieser Struktur wird das Prinzip der Befehlseinheit weitestgehend eingehalten: Eine Person konzentriert in seinen Händen die Leitung des gesamten Operationskomplexes, Untergebene führen die Befehle nur eines Anführers aus. Ein höheres Leitungsorgan hat nicht das Recht, unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten irgendwelchen Testamentsvollstreckern Anweisungen zu erteilen;

· Die Struktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen genutzt, die in der einfachen Produktion tätig sind, sofern keine breiten Kooperationsbeziehungen zwischen den Unternehmen bestehen.

· Einheit und Klarheit des Managements;

· Koordination der Aktionen der Darsteller;

· Ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen dem Vorgesetzten und dem Untergebenen;

· Reaktionsgeschwindigkeit bei direkten Anweisungen;

· Entgegennahme miteinander verbundener Aufträge und Aufgaben durch die Ausführenden mit Ressourcen;

· Persönliche Verantwortung des Managers für die Endergebnisse der Aktivitäten seiner Abteilung.

Nachteile einer linearen Struktur:

· Hohe Anforderungen an den Manager, der über umfassende, vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen in allen Managementfunktionen und Tätigkeitsbereichen seiner Untergebenen verfügen muss, was die Fähigkeit des Managers zur effektiven Führung einschränkt;

· Überlastung der obersten Führungsebene, große Informationsmenge, Papierfluss, zahlreiche Kontakte mit Untergebenen und Vorgesetzten;

· Neigung zu bürokratischem Aufwand bei der Lösung abteilungsübergreifender Probleme;

· Fehlende Verbindungen zur Planung und Vorbereitung von Managemententscheidungen.

Das klassische Diagramm der linearen Organisation der Führungsstruktur ist in Abb. dargestellt. 12.

Reis. 12. Diagramm der linearen Organisationsstruktur des Managements.

Funktionelle Struktur basierend auf der Unterordnung unter Führungstätigkeitsbereiche. Tatsächlich gibt es in einer bestimmten Einheit mehrere leitende Angestellte. Der Leiter einer Werkstatt mit einer solchen Struktur wird beispielsweise Leiter der Abteilungen Beschaffung, Vertrieb, Planung, Vergütung... haben. Jeder dieser Manager hat jedoch nur in seinem Tätigkeitsbereich Einflussrecht. Bei einer funktionalen Struktur werden den Abteilungen bestimmte Verantwortlichkeiten und Aufgaben zugewiesen. Ist die Größe der Organisation von Bedeutung, so werden die Funktionseinheiten wiederum in kleinere Strukturen, die sogenannten Sekundäreinheiten, aufgeteilt.


Besonderheiten:

Jedes Leitungsorgan ist auf die Wahrnehmung individueller Funktionen auf allen Führungsebenen spezialisiert;

Die Anweisungen jedes Funktionsorgans innerhalb seiner Grenzen ausführen Kompetenzen obligatorisch für Produktionsabteilungen;

Entscheidungen zu allgemeinen Fragen werden gemeinsam getroffen;

Die funktionale Spezialisierung des Führungsapparates erhöht dessen Effizienz deutlich, da anstelle von Universalmanagern, die die Ausführung aller Funktionen verstehen müssen, ein Stab hochqualifizierter Spezialisten auftritt;

Die Struktur zielt auf die Erledigung ständig wiederkehrender Routineaufgaben ab, die keiner zeitnahen Entscheidungsfindung bedürfen;

Sie werden im Management von Organisationen mit Massen- oder Großserienproduktion sowie in kostenorientierten Wirtschaftsmechanismen eingesetzt, wenn die Produktion am wenigsten anfällig für wissenschaftlichen und technischen Fortschritt ist.

Vorteile:

· Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

· Entlastung der Linienmanager von der Lösung vieler Spezialfragen und Erweiterung ihrer Fähigkeiten für das operative Produktionsmanagement;

· Es wird eine Basis für den Einsatz erfahrener Spezialisten in der Beratungsarbeit geschaffen und der Bedarf an generalistischen Spezialisten reduziert.

Mängel:

· Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

· Langwieriges Entscheidungsverfahren;

· Mangelndes gegenseitiges Verständnis und mangelnde Handlungseinheit zwischen den funktionalen Diensten;

· Reduzierte Verantwortung der ausübenden Künstler für ihre Arbeit, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält;

· Duplizierung und Inkonsistenz der von den Mitarbeitern erhaltenen Anweisungen und Anweisungen, da jeder Funktionsleiter und jede Facheinheit ihre eigenen Probleme in den Vordergrund stellt.

Das klassische Diagramm der funktionalen Organisationsstruktur des Managements ist in Abb. dargestellt. 13.

Darsteller

Reis. 13. Diagramm der funktionalen Organisationsstruktur des Managements.

Linear-funktionale Führungsstruktur ist die häufigste Art der hierarchischen Struktur. Es basiert auf dem Prinzip der Gestaltung und Spezialisierung des Managementprozesses entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation (Produktion, Marketing, Finanzen, Personal usw.). Für jeden von ihnen entsteht eine Machtvertikale, die die gesamte Organisation von oben bis unten durchdringt.

Besonderheiten:

· Gewährleistet eine solche Aufteilung der Führungsarbeit, bei der die linearen Führungsglieder die Führung übernehmen und die funktionalen Glieder die Aufgabe haben, zu beraten, bei der Entwicklung spezifischer Probleme zu helfen und entsprechende Entscheidungen, Programme und Pläne vorzubereiten;

· Leiter funktionaler Abteilungen (Marketing, Finanzen, Forschung und Entwicklung, Personal) üben formell Einfluss auf Produktionsabteilungen aus. Das Recht, ihnen selbständig Befehle zu erteilen, steht ihnen in der Regel nicht zu;

· Die Rolle funktionaler Dienstleistungen hängt vom Umfang der Wirtschaftstätigkeit und der Managementstruktur des gesamten Unternehmens ab;

· Funktionale Dienste führen die gesamte technische Vorbereitung der Produktion durch und bereiten Lösungen für Probleme im Zusammenhang mit der Verwaltung des Produktionsprozesses vor.

Vorteile:

· Befreiung der Vorgesetzten von der Lösung vieler Probleme im Zusammenhang mit Finanzplanung, Logistik usw.;

· Aufbau von „Manager-Untergebenen“-Beziehungen entlang der hierarchischen Leiter, bei der jeder Mitarbeiter nur einem Manager unterstellt ist.

Mängel:

· Jeder Link ist daran interessiert, sein eigenes enges Ziel zu erreichen und nicht das allgemeine Ziel des Unternehmens;

· Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Produktionsabteilungen;

· Überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;

· Anhäufung von Befugnissen auf der obersten Ebene, um neben strategischen auch eine Vielzahl operativer Aufgaben zu lösen (als Folge vertikaler Verbindungen „Manager-Untergebener“).

Das Diagramm der linear-funktionalen Organisationsstruktur der Organisation ist in Abb. dargestellt. 14.

JURISTISCHE DIENSTLEISTUNG
SOZIOLOGISCHER FORSCHUNGSBEREICH

DIENSTLEISTUNGEN

ABTEILUNGEN

Reis. 14. Schema der linear-funktionalen Organisationsstruktur.

Abteilungsstruktur ist die Aufteilung einer Organisation in Elemente und Blöcke nach Art der Waren oder Dienstleistungen, Kundengruppen oder geografischen Regionen. Das Unternehmen agiert eigentlich als Zusammenschluss mehrerer Teilunternehmen. Jeder von ihnen führt den Arbeitsprozess mit eigenen Ressourcen und eigenem Personal durch.

Besonderheiten:

· Die Notwendigkeit, eine Abteilungsstruktur zu verwenden, entstand im Zusammenhang mit einer starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten und der Komplikation technologischer Prozesse;

· Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit dieser Struktur sind nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen;

· Die Gliederung einer Organisation in Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produktspezialisierung), nach Kundenorientierung, nach bedienten Regionen;

· Leiter sekundärer Funktionsdienste sind dem Leiter der Produktionseinheit unterstellt;

· Assistenten des Leiters der Produktionsabteilung steuern die Aktivitäten der funktionalen Dienste in allen Werken der Abteilung und koordinieren ihre Aktivitäten horizontal.

Vorteile:

· Engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern, beschleunigte Reaktion auf Veränderungen in der externen Umgebung;

· Verbesserte Koordination der Arbeit in den Abteilungen durch Unterordnung unter eine Person;

· Die Entstehung von Abteilungen für Wettbewerbsvorteile kleiner Unternehmen.

Mängel:

· Wachstum der Hierarchie, vertikales Management;

· Die Duplizierung von Verwaltungsfunktionen auf verschiedenen Ebenen führt zu einer Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats.

· Doppelarbeit für verschiedene Abteilungen.

Das klassische Diagramm der Divisionsstruktur ist in Abb. dargestellt. 15. Die globale Abteilungsstruktur ist in Abb. dargestellt. 16 .

A, B, C, D – Produkt, Region, Verbrauchergruppe

Reis. 15. Klassisches Abteilungsstrukturdiagramm.

a) globale Produktstruktur: A1, B1, B1 – Produkt

A1, B2, B2 – Region

b) globale regionale Struktur: A1, B1, B1 – Region

A2, B2, B2 - Produkt

Reis. 16. Globale Divisionsstruktur.

Unterscheidungsmerkmale einer linear-funktionalen Führungsstruktur gegenüber einer bereichsorientierten:

Linear-funktional Divisional
Stellen Sie sicher, dass spezielle Aufgaben durch Pläne und Budgets erledigt und kontrolliert werden Dezentrale Abteilungsabläufe mit zentraler Bewertung von Ergebnissen und Investitionen
Am effektivsten in einer stabilen Umgebung Am effektivsten in einer sich verändernden Umgebung
Fördert die effiziente Produktion standardisierter Waren und Dienstleistungen Geeignet für Bedingungen einer vernetzten Diversifizierung nach Produkt oder Region
Sorgen Sie für Einsparungen bei den Verwaltungskosten Konzentriert sich auf eine schnelle Entscheidungsfindung
Sorgt für die Spezialisierung von Funktionen und Kompetenzen Schaffen Sie organisatorische Voraussetzungen für einen interdisziplinären Ansatz
Konzentriert sich auf den Preiswettbewerb Im nicht-preislichen Wettbewerb erfolgreich agieren
Entwickelt, um bestehende Technologien und etablierte Märkte zu nutzen Konzentriert sich auf die Entwicklung neuer Märkte und neuer Technologien
Produktionsspezialisierung, die über die Möglichkeiten der zentralen Planung hinausgeht Intervention der obersten Ebene der Organisation, um die Koordination der Abteilungen zu stärken und die Effizienz ihrer Aktivitäten zu verbessern
Schnelle Lösung von Problemen im Rahmen der Kompetenz eines funktionalen Dienstes Lösen Sie schnell komplexe funktionsübergreifende Probleme
Vertikale Integration, die oft die volle Kapazität spezialisierter Einheiten übersteigt Diversifizierung innerhalb des Konzerns oder Übernahme externer Organisationseinheiten

Lineare Personalstruktur. Der Begriff des Hauptquartiers wurde erstmals in der Armee verwendet Alexander der Große. Die Hauptidee bestand darin, die Offiziere in zwei Gruppen aufzuteilen: diejenigen, die den Kampf planen, und diejenigen, die die Soldaten führen. Die erste Gruppe von Offizieren waren Assistenten höherer Offiziere. Die zweite Gruppe bestand aus Kampfoffizieren. Die Linien-Stab-Struktur ist eine lineare Struktur, ergänzt durch spezifische Einheiten zur Vorbereitung von Managemententscheidungen. Diese Einheiten haben keine niedrigeren Führungsebenen; sie treffen keine Entscheidungen. Ihre Aufgabe besteht darin, die Optionen und Konsequenzen von Entscheidungen für den konkreten Manager zu analysieren, dem diese „Hauptquartier“-Einheit zugeordnet ist.

Beispiele für solche Abteilungen sind ein Computerbüro, ein Rechtsdienst und eine Forschungsgruppe. Der Stabsapparat wird in drei Gruppen eingeteilt: Beratung, Service und persönlich. Beratungsapparat besteht aus Fachleuten in den Tätigkeitsbereichen (Recht, Technik, Wirtschaft...). Servicegerät stellt die Tätigkeit des Managers in Nebenbereichen sicher. Dies könnte eine Gruppe sein, die die Öffentlichkeitsarbeit unterstützt, den Korrespondenzfluss analysiert, die Dokumentation überprüft ... Persönliches Gerät- Dies ist eine Art Servicegerät. Es umfasst eine Sekretärin, einen Assistenten, einen Assistenten... Der persönliche Apparat verfügt normalerweise nicht über formelle Befugnisse, aber über große Befugnisse. Durch das Filtern von Informationen können Mitarbeiter des persönlichen Geräts den Zugriff auf den Manager steuern.

Organisation nach Abteilungen setzt die Grundprinzipien einer einheitlichen Geschäftspolitik recht gut um und verfügt über eine größere Anpassungsfähigkeit als eine linear-funktionale Führungsstruktur. Allerdings werden Abteile manchmal groß und haben die Nachteile überwucherter Strukturen.

Struktur eines einzelnen strategischen Unternehmens sieht die Konzentration nur linearer (Produktions-)Managementeinheiten in Produktionsstrukturen vor, die zur Sicherstellung der laufenden Produktionsaktivitäten erforderlich sind. Alle unterstützenden Funktionen sind in allgemeinen Abteilungen auf der Ebene der Managementstrukturen unter dem Generaldirektor konzentriert. Eine solche Struktur ermöglicht es, das Management mit Fokus auf allgemeine Tätigkeitsziele zu organisieren. Am bequemsten ist die Umsetzung jedoch für die Massenproduktion in großem Maßstab, die auf einem kontinuierlichen Produktionsprozess basiert.

Matrix Struktur ist ein Versuch, die Vorteile der beiden bisherigen Optionen für Führungsstrukturen (Bereichs- und Einzelstrategisches Geschäft) zu nutzen. Für jede Führungseinheit werden zwei Führungskräfte vorgestellt. Einer entsprechend dem Produktionsprofil, der zweite – entsprechend dem Funktionsprofil. Jede Produktionsstätte verfügt über eine ganze Reihe von Verwaltungseinheiten, aber jede von ihnen ist gleichzeitig in einer einzigen entsprechenden Verwaltungsabteilung enthalten. Es stellt sich beispielsweise heraus, dass die Versorgung durch Mitarbeiter einer einzigen Abteilung erfolgt, deren Leiter dem Generaldirektor unterstellt ist. Für alle Abteilungsmitarbeiter wird eine einheitliche methodische Ausrichtung beachtet.

Die Abteilung besteht jedoch aus Gruppen von Mitarbeitern, die jeweils einer der Produktionsstätten zugeordnet sind und gleichzeitig ihrem Leiter unterstellt sind, der dem Generaldirektor unterstellt ist. Andere Managementfunktionen sind in ähnlicher Weise organisiert. Die Vorteile der Matrixstruktur sind flexibler Einsatz begrenzter Ressourcen, effiziente Anpassung an äußere Bedingungen, hohe Qualifikation der Führungskräfte. Der Hauptnachteil der Matrixstruktur- seine Komplexität. Probleme entstehen durch die Auferlegung vertikaler und horizontaler Befugnisse und das Aufkommen von Tendenzen zur Anarchie unter einfachen Arbeitnehmern. Dual-Report-Manager erhalten möglicherweise widersprüchliche Anweisungen und müssen Kompromisslösungen finden. Die Wirksamkeit der Matrix-Managementstruktur wird durch die Klarheit der gesetzten Ziele und deren Verständnis auf allen Ebenen bestimmt.

Programm-Ziel-Struktur- Dies ist eine vorübergehende Struktur der Unterordnung von Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern, die auf die Lösung eines bestimmten Problems ausgerichtet ist. Diese Struktur regelt den Zeitpunkt der Umsetzung und die Zusammensetzung der Aktivitäten, gesetzte Ziele und die Ressourcenunterstützung. Programmorientiertes Management wird von einem Unternehmen eingesetzt, wenn Situationen auftreten, die in der Vergangenheit keine Entsprechungen haben und außerhalb der traditionellen Arbeitsweise liegen. Dies können Notsituationen, die Entwicklung neuartiger Produkte, die Bewältigung einer Krise oder der Eintritt in neue Märkte sein. Die programmorientierte Steuerung wird im Rahmen des Hauptsteuerungssystems umgesetzt. Gleichzeitig wird eine spezielle Reihe von Aktivitäten identifiziert, die einen einzigen Zielkomplex bilden, und eine spezielle temporäre Unterordnung von Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern aufgebaut.

Bei der Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen ist zu berücksichtigen, dass jede Struktur auf den in Abb. dargestellten Säulen basiert. 16. In der Organisationstheorie gibt es die folgenden Phasen bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen (Abb. 17). Es gibt Anforderungen an die Organisationsstruktur (Abb. 18) und Grundsätze zur Schaffung einer effektiven Organisationsführungsstruktur (Abb. 19).

Reis. 16. Säulen einer effektiven Organisationsstruktur.

Reis. 17. Phasen der Gestaltung von Organisationsstrukturen.

Reis. 18. Anforderungen an die Organisationsstruktur.

Reis. 19. Grundsätze zur Schaffung einer effektiven Organisationsmanagementstruktur.



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