Organisationsstruktur eines Firmenbeispiels. Kursarbeit: Analyse der Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Umsetzung von Plänen und Programmen wird durch den Aufbau einer Organisationsstruktur erreicht, die es Ihnen ermöglicht, effektiv zu lenken Gemeinsame Aktivitäten Personal durch die angemessene Verteilung von Aufgaben, Rechten und Verantwortlichkeiten. Das Management des Unternehmens sollte eine Organisationsstruktur wählen, die mit den strategischen Plänen übereinstimmt und eine effektive Interaktion gewährleistet Umgebung und das Erreichen der angestrebten Ziele.

1. besteht darin, dass die Gruppierung von Arbeitsaufgaben und Fachspezialisten in Abteilungen nach Art der Tätigkeit und Qualifikation erfolgt - Ingenieurabteilung, Buchhaltung, Marketing, Produktion (Abb. 1).

Reis. eines. Organisatorisches Beispiel der funktionalen Struktur

2. Beim Spartenansatz ist die Grundlage für die Schaffung autarker Sparten die Ähnlichkeit von hergestellten Produkten und implementierten Programmen oder der Einfluss des geografischen Faktors (Abb. 2).

Reis. 2. Organisationsstrukturen eines Unternehmens: ein Beispiel für eine divisionale Struktur

3. Der Matrix-Ansatz besteht in der Koexistenz von divisionalen und funktionalen Befehlsketten, als Folge deren Überschneidung doppelte Kette Unterordnung: Mitarbeiter sind zwei direkten Vorgesetzten unterstellt – dem Projekt- oder Produktmanager, an dessen Entwicklung oder Umsetzung sie beteiligt sind, und dem Leiter der Fachabteilung (Abb. 3).

Reis. 3. Organisationsstrukturen eines Unternehmens: ein Beispiel für eine Matrixstruktur

Neu in Unternehmensstrukturen

Zu den "neuen", flexibleren und adaptiveren Ansätzen gehören folgende Ansätze zur Strukturbildung:

Der Teamansatz wird verwendet, um die Umsetzung bestimmter Aufgaben zu organisieren. Es können verschiedene Teams gebildet werden, um die Aktivitäten der Hauptabteilungen zu koordinieren.
Beim Netzwerkansatz wird die Organisation „geschrumpft“, wobei die führende Rolle und Schlüsselposition darin vom Makler eingenommen wird, dessen Rolle darin besteht, Verbindungen mit anderen Abteilungen aufrechtzuerhalten, die Telekommunikationstechnologien verwenden. Die Abteilungen können geografisch über die ganze Welt verstreut sein, ihre Aktivitäten sind unabhängig, die Kosten für die Dienstleistungen des Maklers werden auf der Grundlage der Vertragsbedingungen mit dem Gewinn bezahlt. Ein solches Schema der Organisationsstruktur des Unternehmens spiegelt sich in Abb. vier.

Abb.4. Netzwerkstruktur der Organisation

Faktoren, die die Wahl der Struktur beeinflussen

Die Wahl der Organisationsstruktur wird von vielen situativen Faktoren sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation beeinflusst: der Umfang des Unternehmens, seine Besonderheiten, der Grad der Mobilität des externen Umfelds, die Merkmale der Branche, in der das Unternehmen tätig ist usw.

Vor- und Nachteile adaptiver und bürokratischer Strukturen

Zu den bürokratischen Strukturen, die auch als hierarchisch bezeichnet werden, gehören lineare, funktionale, divisionale usw. Unter den adaptiven (organischen) Strukturen gibt es Matrix, Projekt, Netzwerk usw. Eigenschaften Diese Organisationsstrukturen sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1. Vor- und Nachteile bürokratischer und adaptiver Organisationsstrukturen

bürokratische Struktur

Adaptive Struktur

Vorteile

Klare Kommunikation zwischen Untergebenen und Vorgesetzten

Volle Kontrolle über Untergebene

Schnelle Reaktion auf Krisensituationen

Effektive Motivation

Hohe Mitarbeiterverantwortung

Personalinitiative

Schneller Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Ebenen

Minuspunkte

Langsamer Informationsfluss

Geringe Mitarbeiterverantwortung

Mangelnde Initiative des Personals

Machtkampf

Wahrscheinlichkeit der Unkontrollierbarkeit

Schwierigkeiten, qualifizierte Mitarbeiter zu finden

Im Allgemeinen eignen sich die Organisationsstrukturen eines Unternehmens (z. B. bürokratische Strukturen) besser für Unternehmen, die in einem stabilen externen Umfeld tätig sind, und organische Strukturen eignen sich besser für Unternehmen, die gezwungen sind, unter Bedingungen zu arbeiten, die sich sehr schnell ändern.

Organisationsstrukturen

Die Organisationsstruktur des LLC-Unternehmens weist je nach Konstruktionsmerkmalen klar definierte Vor- und Nachteile auf, die in Tabelle 2 wiedergegeben sind.

Tabelle 2. Vergleichende Eigenschaften Organisationsstrukturen

Name	Beschreibung	Vorteile	Beschränkungen
Linear	Das Schema der Organisationsstruktur des Unternehmens entsteht, wenn Aufgaben und Befugnisse vom Manager auf den Untergebenen usw. entlang der Befehlskette übertragen werden. Dabei werden hierarchische Steuerungsebenen gebildet.	Einfachheit und einfache Steuerung	Ein Manager jeden Ranges muss in jeder Managementfunktion kompetent und effizient sein. Ein effektives Management eines stark diversifizierten und geografisch verzweigten Unternehmens ist unmöglich
Hauptquartier	In der Organisation wird eine Zentrale (Verwaltungsapparat) geschaffen. In seiner Zusammensetzung enthaltene Experten (z. B. Rechtsanwälte, Mitarbeiterschulungs- und -entwicklungsspezialisten usw.) beraten Top-Manager und Linienmanager	Reduzierung der Anforderungen an und Erleichterung ihrer Arbeit	Ein solches Modell der Organisationsstruktur des Unternehmens ist durch das Fehlen oder die begrenzte Macht der Zentrale gekennzeichnet
funktionell	Den einzelnen Abteilungen (Produktion, Vertrieb, Marketing, Finanzen etc.) sind bestimmte Leitungsfunktionen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar zugeordnet	Optimierung der Aktivitäten in jedem Funktionsbereich. Am effektivsten ist es, wenn die Produktpalette relativ konstant ist und die Organisation überwiegend gleichartige Führungsaufgaben löst.	Keine der Abteilungen als Ganzes ist an der Erreichung der Unternehmensziele interessiert, provoziert Konflikte zwischen den Abteilungen. Schwierigkeiten bei der Vorbereitung personelle Reserve höheres Management aufgrund der engen Spezialisierung des mittleren Managements. Langsame Reaktion auf Umweltveränderungen
Divisional	Einteilung der Organisation in Geschäftsbereiche nach Waren- oder Dienstleistungsarten, Kundengruppen oder Regionen	Eine effiziente Struktur für große, geografisch verteilte Unternehmen mit einer breiten Palette von Produkten oder Dienstleistungen. Ermöglicht die Fokussierung auf bestimmte Waren (Dienstleistungen), Verbrauchergruppen oder Regionen. Reagiert schnell auf Änderungen in Technologie, Kundennachfrage und Wettbewerbsbedingungen	Erhöhung der Kosten im Zusammenhang mit Doppelarbeit (einschließlich derjenigen, die von Funktionseinheiten ausgeführt werden) in verschiedenen Abteilungen
Entwurf	Eine vorübergehende Struktur, die geschaffen wurde, um ein bestimmtes Problem zu lösen, das zeitlich begrenzt ist. Geleitet vom Projektleiter, der einem Team von Spezialisten unterstellt ist und über die notwendigen Ressourcen verfügt	Alle Bemühungen der Mitarbeiter zielen darauf ab, ein bestimmtes Problem zu lösen.	Eine vollständige oder garantierte Beschäftigung der Projektteilnehmer nach Abschluss des Projekts kann nicht gewährleistet werden. Probleme mit der Arbeitsbelastung des Teams und der Ressourcenzuweisung
Matrix	Die Matrixorganisation ist in strukturelle (meist funktionale) Abteilungen unterteilt, während Projektleiter ernannt werden, die dem Top-Management unterstellt sind. Während der Durchführung von Projekten leiten Manager vorübergehend die Aktivitäten von Mitarbeitern von Funktionseinheiten. In allem, was darüber hinausgeht Projektaktivitäten, sind diese Mitarbeiter den Leitern ihrer Abteilungen unterstellt	Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen im externen Umfeld. Möglichkeit der Umverteilung von Ressourcen	Verletzung des Grundsatzes der Befehlseinheit durch doppelte Unterordnung der Mitarbeiter. Die Entstehung von Konflikten um die Verteilung von Ressourcen

Daher ist es bei der Entscheidung über die Wahl einer Organisationsstruktur wichtig, ihre Vor- und Nachteile sowie den Einfluss solcher Faktoren wie den Umfang der Geschäftstätigkeit, ihre Besonderheiten, den Grad der Unsicherheit der Organisation zu kennen und zu berücksichtigen äußeres Umfeld, die Merkmale der Branche, in der das Unternehmen tätig ist usw. Eine universelle Typenstruktur für alle Gelegenheiten existiert einfach nicht.

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4. Organisationsstrukturen des Managements

4.1. Mechanische Organisationsstrukturen des Managements

Die Struktur spiegelt die Struktur des Systems wider, d.h. Zusammensetzung und Wechselbeziehung seiner Elemente. Die Elemente des Systems bilden aufgrund der Verbindung zwischen ihnen ein Ganzes. In der Organisationsstruktur werden folgende Elemente unterschieden: Verknüpfungen (Bereiche, Abteilungen, Büros usw.), Ebenen (Führungsebenen) und Verbindungen - horizontal und vertikal. Horizontale Verbindungen haben Koordinierungscharakter und sind in der Regel einstufig. Vertikale Verbindungen sind Unterordnungsverbindungen, deren Bedarf entsteht, wenn mehrere Ebenen oder Führungsebenen (Hierarchie) vorhanden sind. Verbindungen in der Struktur können linear und funktional, formell und informell sein. Somit ist die Organisationsstruktur eine Reihe von Verwaltungseinheiten, zwischen denen ein System von Beziehungen eingerichtet wurde, um die Umsetzung sicherzustellen verschiedene Sorten Werke, Funktionen und Prozesse, um bestimmte Ziele zu erreichen. Jede Organisation ist durch einen mehr oder weniger ausgeprägten Grad an Spezialisierung, Formalisierung und Zentralisierung gekennzeichnet. Ihre Kombinationen wirken sich erheblich auf die Effizienz der Arbeit einzelner Mitarbeiter, Gruppen sowie der Organisationen selbst aus. Es gibt zwei Hauptorganisationsmodelle: mechanisch und organisch. Wesen mechanisch Ansatz zum Aufbau einer Organisation ist, dass die Organisation als ein System betrachtet wird, das einer Maschine ähnelt. Es arbeitet nach der festgelegten Reihenfolge, genau und zuverlässig. Die Arbeit, die zu einem bestimmten Zeitpunkt ausgeführt wird, ist im Voraus geplant und kann vorhergesehen werden. Die Technologie zur Durchführung der Arbeit ist recht einfach. Menschen führen immer wieder wiederholte Operationen, Aktionen und Bewegungen durch, die zum Automatismus gebracht werden. In einer solchen Organisation herrscht ein hoher Standardisierungsgrad, der sich nicht nur auf Produkte, Technik, Rohstoffe, Ausrüstung, sondern auch auf das Verhalten der Menschen erstreckt. Mechanisches Organisationsmanagement hat folgende Merkmale:

formelle Aufgaben

Normalerweise wird eine Organisation, die wie eine Maschine funktioniert, als bürokratisch bezeichnet. Die Effizienz seiner Tätigkeit wird durch Zeitersparnis, hohe Produktivität und Qualität der Arbeitsleistung auf der Grundlage von Arbeitsspezialisierung, Funktions- und Gewaltenteilung, Schulung, Rationalisierung, Kontrolle, d.h. aufgrund des hohen Organisationsgrades des Systems. Die mechanischen Organisationsstrukturen des Managements umfassen: linear, funktional, linear-funktional, divisional.

4.1.1. Lineare Organisationsstruktur des Managements

Dies ist die einfachste organisatorische Verwaltungsstruktur (OSU). An der Spitze jeder Produktions- oder Verwaltungseinheit steht ein Manager, der mit allen Befugnissen ausgestattet ist und die alleinige Führung der untergeordneten Mitarbeiter ausübt und alle Managementfunktionen in seinen Händen konzentriert. Entscheidungen werden in der Kette weitergegeben von oben nach unten. Der Leiter der unteren Führungsebene ist dem Leiter der höheren unterstellt. Reis. 4.1. Das Schema der linearen Organisation der Managementstruktur So entwickelt sich die Unterordnung von Führungskräften verschiedener Ebenen entlang der Vertikalen (Linie), die gleichzeitig administrative und funktionale Führung ausüben (Abb. 4.1). Darüber hinaus führen Untergebene die Befehle nur eines Anführers aus. Jeder Untergebene hat einen Chef. Jeder Chef hat mehrere Untergebene. Die lineare Kontrollstruktur ist logischerweise schlanker, aber weniger flexibel. Jeder der Leiter hat volle Macht, aber relativ wenig Fähigkeit, funktionale Probleme zu lösen, die enges Spezialwissen erfordern. Lassen Sie uns die Hauptvorteile der linearen OSU festhalten. 1. Einheit, Klarheit und einfache Verwaltung. 2. Konsistenz der Handlungen der Darsteller. 3. Geschwindigkeit bei der Entscheidungsfindung. 4. Persönliche Verantwortung jedes Leiters für das Endergebnis. Diese Struktur hat jedoch ihre Nachteile. 1. Die Machtkonzentration in den oberen Regierungsebenen. 2. Hohe Anforderungen an die Führungskraft, die über umfangreiche und vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen in allen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen verfügen muss, die von ihr unterstellten Mitarbeitern wahrgenommen werden. 3. Informationsüberflutung, ein riesiger Papierkram, viele Kontakte mit untergeordneten und höheren Behörden. 4. Fehlende Anknüpfungspunkte für die Planung und Vorbereitung von Entscheidungen. Momentan in reiner Form Die lineare OSU wird nirgendwo verwendet, außer in der Armee, wo eine solche Struktur auf den unteren Ebenen der Armeeorganisationen oder im Management kleiner und mittlerer Unternehmen existiert, die einfache Produktion ohne breite kooperative Verbindungen zwischen Unternehmen durchführen. Je größer der Produktionsumfang und je größer die Bandbreite der zu lösenden Probleme ist, desto höher steigen sowohl die technische als auch die organisatorische Ebene. Die lineare Struktur erweist sich als ineffizient, da die Führungskraft nicht alles wissen und daher nicht gut managen kann. Gleichzeitig ist es als Element der formalen Struktur in allen Verwaltungsorganisationen präsent, in denen die Beziehungen zwischen den Leitern der Produktionseinheiten auf der Grundlage des Prinzips der Befehlseinheit aufgebaut werden.

4.1.2. Funktionale Organisationsstruktur des Managements

Reis. 4.2. Diagramm der funktionalen Organisationsstruktur Und manchmal wird diese OSU als traditionell oder klassisch bezeichnet, da sie die erste Struktur war, die untersucht und entwickelt wurde. Sein Wesen liegt darin, dass die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen Spezialisten übertragen wird. Spezialisten gleichen Profils schließen sich in Struktureinheiten zusammen und treffen Entscheidungen, die für Produktionseinheiten bindend sind. Allgemeine Aufgabe Die Leitung der Organisation wird ausgehend von der mittleren Ebene nach dem funktionalen Kriterium eingeteilt. Jedes Leitungsorgan oder jeder Testamentsvollstrecker ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Aktivitäten spezialisiert. So entsteht ein Stab von Spezialisten, die auf ihrem Gebiet hochkompetent sind und für eine bestimmte Richtung verantwortlich sind (Abb. 4.2). Die funktionale Struktur basiert auf der Unterordnung nach Bereichen der Führungstätigkeit. Tatsächlich hat eine bestimmte Einheit mehrere leitende Manager. Der Leiter des Geschäfts mit einer solchen Struktur ist beispielsweise der Leiter der Abteilungen für Lieferung, Verkauf, Planung, Vergütung usw. Aber jeder von ihnen hat das Recht, nur in seinem Tätigkeitsbereich Einfluss zu nehmen. Diese funktionale Spezialisierung des Führungsapparates erhöht die Effektivität der Organisation erheblich. Der Linienvorgesetzte hat die Möglichkeit, sich verstärkt mit Fragen der Betriebsführung zu beschäftigen, da ihn Fachspezialisten von der Lösung spezieller Fragestellungen entlasten. Funktionale Unterabteilungen erwerben das Recht, im Rahmen ihrer Befugnisse den untergeordneten Unterabteilungen Weisungen und Aufträge zu erteilen. Vorteile einer funktionalen OSU: 1) hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Implementierung spezifischer Funktionen verantwortlich sind; 2) Freistellung der Vorgesetzten von der Lösung besonderer Probleme; 3) Verringerung des Bedarfs an Generalisten; 4) Standardisierung und Programmierung von Phänomenen und Prozessen; 5) Beseitigung von Doppelarbeit bei der Ausübung von Führungsaufgaben. Die funktionale Führungsstruktur ist darauf ausgerichtet, ständig wiederkehrende Routineaufgaben zu übernehmen, die keine zeitnahe Entscheidungsfindung erfordern. Zu den Mängeln funktionaler Strukturen gehören: 1) die Schwierigkeit, konstante Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten aufrechtzuerhalten; 2) langwieriger Entscheidungsprozess; 3) Mangel an gegenseitigem Verständnis und Einheit zwischen den Mitarbeitern der Funktionsdienste verschiedener Produktionsabteilungen des Unternehmens; 4) Verringerung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit als Folge der Depersonalisierung bei der Erfüllung ihrer Pflichten, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält; 5) Doppelung und Widersprüchlichkeit von Anweisungen und Anweisungen, die Mitarbeiter „von oben“ erhalten, da jeder Funktionsleiter und jede spezialisierte Einheit ihre Probleme an erster Stelle stellt; 6) Verstoß gegen die Grundsätze der Einheit der Führung und der Einheit der Leitung. Funktionale Organisation zielt darauf ab, Qualität zu fördern und Kreativität, sowie der Wunsch nach Skaleneffekten bei der Produktion von Waren oder Dienstleistungen. Die Implementierung verschiedener Funktionen impliziert jedoch unterschiedliche Zeitrahmen, Ziele und Prinzipien, was es schwierig macht, Aktivitäten zu koordinieren und zu planen. Die Logik dieser Organisation ist zentral koordinierte Spezialisierung. Im Mittelstand wird nach wie vor das funktionale Organigramm verwendet. Es ist ratsam, eine solche Struktur in Organisationen zu verwenden, die eine relativ begrenzte Produktpalette herstellen, in einem stabilen externen Umfeld tätig sind und Standardmanagementaufgaben erfordern, um ihr Funktionieren sicherzustellen. In seiner reinen Form wird die funktionale Struktur jedoch praktisch nicht verwendet. Es wird in enger begrenzter Kombination mit einer linearen Struktur verwendet, die entlang der Führungshierarchie von oben nach unten operiert und auf der strikten Unterordnung der untersten Führungsebene unter die höchste basiert. 4.1.3. Linear-funktionale (Zentrale) Organisationsstruktur des Managements Diese Organisationsstruktur wurde als Ergebnis von Versuchen gebildet, die Mängel der linearen und funktionalen (Taylor-)Strukturen der Organisation zu beseitigen und ihre Vorteile zu kombinieren. Aus der linearen Struktur entlehnte sie das Prinzip der Befehlseinheit und Machtkonzentration in Produktionseinheiten, aus dem funktionalen - die Beteiligung eng qualifizierter (funktionaler) Spezialisten an den Aktivitäten mit ihrer Einschränkung des Befehlsrechts an direkte Vollstrecker in Produktionsstrukturen (Abb. 4.3). Reis. 4.3. Schema einer linear-funktionalen (Zentrale) Organisationsstruktur D

Diese Struktur erscheint als eine Kombination aus linearen und funktionalen Strukturen: Die Verteilung von Macht und formalen Beziehungen in Einheiten, die für die Produktion von Produkten und Dienstleistungen geschaffen wurden, basieren auf dem Prinzip einer linearen Struktur und in Unterstützungsdiensten - funktional. Gleichzeitig wird in den höheren Ebenen der funktionalen Dienste ein spezielles Beratungsgremium unter dem ersten Leiter und manchmal unter Linienmanagern eines niedrigeren Ranges - der Zentrale - gebildet. Nur Vorgesetzte haben das Recht, Aufträge an Einheiten zu erteilen, die Produkte herstellen (Dienstleistungen erbringen). Vertreter der Zentrale beteiligen sich an der Entwicklung der Strategie, treffen Managemententscheidungen und überwachen deren Umsetzung. Darüber hinaus sind die Aufgaben der Zentrale das Einholen und Analysieren von Informationen über das externe und interne Umfeld, das Ausüben von Kontrollen, das Erstellen von Entscheidungsvorlagen, das laufende Informieren und Beraten des Managements. Erstmaliges Konzept Hauptquartier wurde in der Armee von Alexander dem Großen (356-323 v. Chr.) verwendet. Die Hauptidee war, die Offiziere in zwei Gruppen zu unterteilen: diejenigen, die die Schlacht planten, und diejenigen, die die Soldaten kontrollierten. Die erste Gruppe von Offizieren waren Assistenten von höheren Offizieren, die zweite Gruppe waren Linienoffiziere. Gegenwärtig können Beispiele für solche Einheiten ein Rechtsdienst, eine Forschungsgruppe, eine Denkfabrik usw. sein. Der Stabapparat ist in drei Teile eingeteilt:

beratend

Portion

Privatgelände

Der persönliche Apparat umfasst eine Sekretärin, Assistenten, Referenten usw., hat keine formale Autorität, aber große Macht aufgrund der Tatsache, dass er den Zugang zum Leiter kontrollieren kann. Der Personalapparat führt die gesamte technische Vorbereitung der Produktion durch, bereitet Optionen zur Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Verwaltung des Produktionsprozesses vor, entlastet die Linienmanager von der Planung von Finanzkalkulationen, materieller und technischer Versorgung der Produktion usw. Die Personalstruktur des Managements befreit die obersten Führungskräfte weitgehend von Nebenfunktionen im Führungsprozess. Unter Beibehaltung aller Vorteile des linearen Steuerungsschemas erweitert das lineare Personal seine Fähigkeiten erheblich. beseitigt jedoch nicht den Hauptnachteil dieses Schemas, nämlich dass die meisten Entscheidungen, unabhängig von ihrer Bedeutung, von einer Person getroffen werden müssen - der obersten Führungskraft. Bei einer erheblichen Erweiterung des Umfangs der Organisation (Firma) kann das lineare Personalmanagementschema nicht vorsehen effektives Management, da die Befehlskette unglaublich lang wird und von Darstellern kaum wahrgenommen wird. Die Hauptvorteile einer linear funktionalen OSU:

gründliche Vorbereitung von Managemententscheidungen; Entlastung des leitenden Linienvorgesetzten von der Problemanalyse; Gelegenheit, Berater und Experten zu gewinnen. Es gibt auch Nachteile:

Fortschrittliches System

Darüber hinaus ist es, wie alle zentralisierten Strukturen, gekennzeichnet durch Blockierung von Informationskanälen und Informationsüberflutung von Schlüsselfiguren in der Führung der Organisation.

4.1.4. Divisionale Organisationsstruktur des Managements

Die wichtigsten Schöpfer der Divisionsstruktur sind die Mitarbeiter von DuPont und General Motors, Pierre S. DuPont und Alfred P. Sloan. Die von ihnen entwickelte Struktur beinhaltete die Schaffung halbautonomer Produktionseinheiten, die je nach Produkttyp, Marke oder geografischer Basis gebildet wurden. Die Produktionsaktivitäten der einzelnen Abteilungen wurden separat verwaltet. Die Generaldirektion verteilte Ressourcen zwischen den Abteilungen und entwickelte strategische Pläne. Trotz der Tatsache, dass die Struktur 1920 geschaffen wurde, wurde sie Anfang der 70er Jahre in der Praxis eingesetzt. Reorganisation der Struktur im Zusammenhang mit der Diversifizierung der Produktion, Komplikationen technologische Prozesse in einem sich dynamisch verändernden äußeren Umfeld begann zu leiten Großunternehmen der begann, Produktionsabteilungen zu gründen. Die Abteilungen erhielten Unabhängigkeit bei der Durchführung der operativen Tätigkeiten. Die Verwaltung behielt jedoch das Recht, die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Investitionen usw. streng zu kontrollieren. Es entstand eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentraler Steuerung. In der klassischen Version ist jede Abteilung eine ziemlich autonome wirtschaftliche Einheit in Bezug auf die allgemeine Leitung der Organisation. Der Niederlassungsleiter ist mit allen Befugnissen ausgestattet und verantwortlich für effizienter Betrieb Abteilungen. Die Kanzlei besteht aus mehreren Abteilungen. Geleitet wird sie in der Regel von einem kollektiven Gremium, dem Vorstand, dem auch die Abteilungsleiter angehören. Allgemeine Führung Die Firma und ihre Zentrale sind für die Ernennung von Managern, das Niveau ihrer Qualifikationen, die Zuweisung von Ressourcen und die Entwicklung einer allgemeinen Strategie verantwortlich und üben begrenzte Funktionen zur Überwachung der Ergebnisse der Aktivitäten der Abteilungen aus. Darüber hinaus suchen sie nach Finanzierungsquellen und genehmigen Finanzpläne Geäst. Gegenwärtig sind drei Arten von Teilungsstrukturen bekannt.

Produktstruktur

Profitcenter

Reis. 4.4. Produktorganisationsstruktur

Ein möglicher Nachteil einer divisionalen (Produkt-)Struktur ist eine Kostensteigerung durch Doppelarbeit bei gleichartigen Arbeiten für unterschiedliche Produkttypen.

Organisatorische Struktur

In Russland zum Beispiel haben große Buchverlage spezialisierte Abteilungen, die Literatur für Erwachsene, Jugendliche, Lehrbücher für Sekundarstufe und weiterführende Schule. Jeder dieser Bereiche konzentriert sich auf seinen Kunden und agiert als unabhängiges Unternehmen.

Reis. 4.5. Auf den Verbraucher ausgerichtete Organisationsstruktur des Managements
3. Regionale Organisationsstruktur(Abb. 4.6) wird in den meisten Fällen von Organisationen verwendet, die ihre Niederlassungen in verschiedenen Regionen haben. Regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokaler Gesetzgebung, Einstellungen, Organisationskultur, Kundenwünschen und -bedürfnissen.

Reis. 4.6. Regionale Organisationsstruktur
Diese Art von Organisationsstruktur wird häufig von Marketing- und Handelsabteilungen großer Unternehmen verwendet, deren Aktivitäten häufig große geografische Gebiete abdecken und die in kleinere Blöcke - Abteilungen - unterteilt werden können. Pharmazeutische Firmen und Firmen, die Verpackungen für verschiedene Arten von Waren herstellen, können sich bilden verschiedene Länder oder Regionen Tochtergesellschaften mit funktionalen oder sonstigen Strukturen. Häufig werden regionale Organisationsstrukturen verwendet gemeinnützige Organisationen- Gewerkschaften, politische Parteien, Kreativverbände etc. Seit einigen Jahren besteht ein Netzwerk aus Bildungsinstitutionen Anbieter von Erwachsenenbildungsdiensten: Erhalt eines zweiten Berufsausbildung, Fortbildung von Führungskräften, Ausbildung von wissenschaftlichem Fachpersonal etc. Die Wahl der divisionalen Struktur sollte sich danach richten, welcher dieser Faktoren im Hinblick auf die Sicherstellung der Umsetzung am wichtigsten ist strategische Pläne Organisation und das Erreichen ihrer Ziele. Die Vorteile einer Divisionsstruktur sind: 1) schnelle Reaktion auf Änderungen der äußeren Bedingungen; 2) Konvergenz strategischer und aktueller Aufgaben in Produktionsstrukturen; 3) Konvergenz von Verantwortung und Entscheidungsfindung; vier) gute Bedingungen für das Wachstum von Regionalmanagern; 5) ein hohes Maß an Koordination innerhalb einer Abteilung. Nachteile: 1) interne Konkurrenz um Ressourcen und qualifiziertes Führungspersonal; 2) eine Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats aufgrund der Verdoppelung der gleichen Art von Arbeit für verschiedene Arten von Produkten; 3) aufgrund der Hierarchieerhöhung ( Generaldirektor- Vorstand - Geschäftsführer von Unternehmen) steigt der Bedarf an Koordinierung der Aktivitäten auf allen Ebenen, Entscheidungsprozesse verlangsamen sich, Genehmigungsfristen nehmen zu.

Testfragen

1. Wie ist die Organisationsstruktur des Managements? 2. Was ist der Unterschied zwischen mechanischen OSU und organischen? 3. Listen Sie die Typen mechanischer OSU auf. 4. Vor- und Nachteile der linearen OSU. 5. Vor- und Nachteile einer funktionsfähigen OSU. 6. Was ist die Besonderheit der linear funktionalen OSU? 7. Listen Sie die Funktionen der Zentrale in der OSU des Linienpersonals auf. 8. Listen Sie die Arten von divisionalen OSS auf.

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Aus diesem Artikel erfahren Sie:

Was sind die wichtigsten Arten von Organisationsstrukturen eines Unternehmens?

Was sind die Nachteile und Vorteile verschiedener Arten von Organisationsstrukturen des Unternehmens

Welche Art von Organisationsstruktur des Unternehmens soll gewählt werden?

Die Verteilung der Führungsaufgaben und -befugnisse im Unternehmen wird als Organisationsstruktur des Führungsapparats bezeichnet. Alle strukturellen Unterabteilungen und Positionen in ihnen sind so konzipiert, dass sie eine bestimmte Reihe von Funktionen ausführen und verschiedene Arten von Arbeiten ausführen. Beamte sind mit einer Reihe von Rechten und Möglichkeiten zur Verwaltung von Ressourcen ausgestattet und dafür verantwortlich, dass ihre Dienste ihre vorgeschriebenen Aufgaben erfüllen. Schauen wir uns die verschiedenen Arten von Organisationsstrukturen in einem Unternehmen genauer an.

Die wichtigsten Arten von Organisationsstrukturen der Unternehmensführung

Die wichtigsten Strukturen, die im Unternehmen vorhanden sind, sind:

Produktion;

geschäftsführend;

organisatorisch.

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Abteilungen, die eng zusammenarbeiten, um das normale Funktionieren des Unternehmens und das Erreichen seiner Ziele in Bezug auf die Geschäftsentwicklung sicherzustellen.

Die Organisationsstruktur eines jeden Unternehmens besteht aus:

Governance-Strukturen;
Produktionsstrukturen.

Die Führungsstruktur umfasst die miteinander verbundenen Stellen und die Leitungsorgane des Unternehmens. Sie muss in der Satzung und den Sonderbestimmungen der Gesellschaft festgelegt werden, die alle Sparten, Dienste, Abteilungen und Abteilungen aufzählen und deren Angabe machen Berufsbeschreibungen.<

Die Managementstrukturen eines Unternehmens werden in mehrere Typen unterteilt: Sie können niedrig horizontal und hoch hierarchisch sein.

Hohe hierarchische Strukturen zeichnen sich durch das Vorhandensein vieler Führungsebenen (Hierarchiestufen) und einen begrenzten Verantwortungsbereich einer der Führungskräfte aus. Ihr Vorteil ist, dass Sie Produktionskosten sparen können.

Niedrige horizontale Strukturen hingegen haben eine möglichst geringe Anzahl von Führungsebenen, während der Verantwortungsbereich jeder Führungskraft relativ groß ist. Der Wettbewerbsvorteil dieser Art ist die Möglichkeit, entgangene Gewinne zu sparen.

Es gibt mehrere Haupttypen von Organisationsstrukturen für die Unternehmensführung:

linear;
funktionell;
linear-funktional;
Entwurf;
abteilungsweise;
Matrix und einige andere.

Arten von Organisationsstrukturen des Unternehmens: Vor- und Nachteile

Hierarchie bleibt für viele Unternehmen die traditionelle Form des Aufbaus einer Organisationsstruktur, obwohl Experten sie eher als veraltet und ineffizient ansehen. Neue Modelle - Flat und Matrix (nicht an der Vertikalen der Unterordnung, sondern an der Horizontalen orientiert) sind dagegen fortschrittlicher und in gewissem Sinne modisch.

Berücksichtigen Sie bei der Gründung Ihres eigenen Unternehmens oder der Lösung des Problems der Umstrukturierung eines bestehenden Unternehmens alle Merkmale verschiedener Arten von Organisationsstrukturen. Nachdem Sie ihre Vor- und Nachteile analysiert haben, können Sie genau die Option auswählen, die in Ihrem Fall optimal ist.

Lineare Kontrollstruktur.

Dies ist eine einfache und klare Hierarchie, in der vertikale Verbindungen stark zum Ausdruck kommen (von Managern zu Untergebenen) und horizontale Verbindungen (Kontakte zwischen Abteilungen) praktisch nicht entwickelt werden.

Zu den Vorteilen des linearen Typs der Organisationsstruktur des Unternehmens gehören:

klare Grenzen der Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Kompetenzen jedes Einzelnen;
einfache Kontrolle;
die Fähigkeit, Entscheidungen schnell und zu minimalen Kosten zu treffen und umzusetzen;
Einfachheit und Hierarchie der Kommunikation;
die Verantwortung liegt bei bestimmten Personen, sie ist persönlicher Natur;
vollständige Umsetzung des Grundsatzes der Befehlseinheit.

Natürlich hat auch dieses Modell seine Nachteile:

An Führungskräfte aller Ebenen werden höhere fachliche Anforderungen gestellt;
Gleichzeitig benötigen sie keine enge Spezialisierung und kein tiefes Verständnis der Besonderheiten der Arbeit.
Führungsstil ist streng autoritär;
Manager sind immer überarbeitet.

Funktionelle Struktur.

Der funktionale Ansatz der Unternehmensführung hat zu einer besonderen Art von Organisationsstruktur geführt, in der alle Ausführenden dem Hauptgeschäftsführer unterstellt sind, der ihnen im Rahmen seiner eigenen beruflichen Kompetenz Befehle erteilt und Aufgaben stellt.

Es hat entscheidende Vorteile:

alle Führungskräfte müssen hochqualifizierte und erfahrene Spezialisten auf ihrem Gebiet sein;
Kommunikation ist schnell;
die Geschäftsleitung ist nicht überlastet;
Entscheidungen, die von Managern getroffen werden, sind immer genau, spezifisch und professionell.

Eine funktionale Organisationsstruktur hat auch eine Reihe von Nachteilen:

der Grundsatz der einheitlichen Befehlsgewalt wird nicht immer eingehalten;
es ist schwierig, Entscheidungen vorzubereiten und zu koordinieren;
Mitteilungen und Bestellungen können wiederholt werden;
Die Steuerung eines solchen Systems ist ziemlich schwierig.

Funktional-lineare Organisationsstruktur.

Dieses Modell eignet sich für ein hierarchisch operierendes Unternehmen, in dem die Mitarbeiter ihren unmittelbaren Vorgesetzten Bericht erstatten, bestimmte Funktionen jedoch von separaten vertikalen Subsystemen ausgeführt werden.

Zum Beispiel hat ein Direktor, der für den gesamten Prozess der Produktion und Vermarktung von Herrenschuhen verantwortlich ist, mehrere Manager unter seiner Kontrolle - Produktdesign, Produktion, Verkauf usw. Jeder dieser Spezialisten hat einen Stab von Mitarbeitern bis hin zu Reinigungskräften und Fließband Arbeiter. Diese Zweige der Vertikalen sind untereinander in keiner Weise verbunden und kommunizieren nicht.

Unternehmen dieser Art begannen in den 1920er Jahren zu entstehen, als der Markt stabil war und eine eher schmale Palette homogener Produkte benötigte. Hersteller von Industriegütern dominierten den Markt, ohne miteinander zu konkurrieren. Diese Periode ist perfekt charakterisiert durch Henry Fords Ausspruch, dass ein Auto jede Farbe haben kann, solange diese Farbe schwarz ist.

Der Hauptvorteil von Unternehmen mit dieser Art von Organisationsstruktur ist ein stabiles Qualitätsniveau der hergestellten Waren (vorausgesetzt, dass alle Produktions- und Managementprozesse ordnungsgemäß konfiguriert und fehlerfrei sind).

Auch das linear-funktionale Modell hat seine typischen Probleme: Inflexibilität, Informationsverlust beim Durchlaufen der gesamten Vertikale, langwieriger Entscheidungsprozess.

Heutzutage gelten solche Strukturen als veraltet und ineffizient. Sie blieben nur in riesigen Unternehmen wie Gazprom und Apatit, die mit niemandem konkurrieren und ein einzigartiges Produkt herstellen.

Divisionsstruktur der Organisation.

Etwas später, in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts, wurde in einigen Unternehmen in westlichen Ländern eine andere Art von Organisationsstruktur gebildet - die Abteilungsstruktur.

Es war eine Zeit der aktiven staatlichen Stimulierung der Nachfrage nach Konsumgütern und der Geburtsstunde der Werbeindustrie. Wenn Sie sich die Geschichte alter Unternehmen ansehen, die seit mehr als einem Jahrhundert im Geschäft sind, können Sie deutlich sehen, wie sich ihr Angebot mit jedem Jahrzehnt erweitert hat. Die Gründe dafür sind eine gestiegene Nachfrage und ein erhöhter Marktwettbewerb. Unternehmen, die früher homogene Produkte (zB nur Herren- und Damenschuhe) herstellten, beginnen damit, Produkte verwandter Art (Kinderschuhe, Lederaccessoires) anzubieten.

Einheiten mit Selbständigkeit (Divisionen) werden von der Zentrale aus geführt. Sie können nach geografischen, Produkt-, Kunden- (Massen-, Unternehmens-) Prinzipien gebildet werden. In Russland verwenden viele Unternehmen das Divisionssystem.

Die Vorteile dieser Art von Organisationsstrukturen sind eine hohe Managementflexibilität, hochwertige Produkte und Dienstleistungen. Der negative Punkt ist die große finanzielle Belastung des Unternehmens: Viele Direktoren müssen unterstützt werden. Darüber hinaus ist die Steuerung der Arbeit der einzelnen Abteilungen sehr komplex und erfordert eine hohe Qualifikation.

Organisationsstruktur des Projekts.

Dieses Modell gehört zu den fortschrittlichsten und modernsten. Unternehmen, die im Rahmen des Projektansatzes tätig sind, entstanden Mitte des 20. Jahrhunderts, als der Baumarkt eine Zeit extremer Instabilität erlebte. Unternehmen mussten sich auf die Produktion nicht nur einer Produktart konzentrieren, sondern auf eine breite Palette unabhängiger Produkte, um sich an die Situation anzupassen und die sich ständig ändernde Nachfrage zu befriedigen.

Tatsächlich wird in solchen Unternehmen eine neue separate Organisationsstruktur gebildet, um jeden Kunden zu bedienen (mit einem eigenen Projektmanager und allen erforderlichen Untergebenen, die auf verschiedenen hierarchischen Ebenen stehen).

Der Vorteil des Designmodells liegt in seiner Flexibilität und hohen Anpassungsfähigkeit an Marktgegebenheiten. Der Nachteil ist die Notwendigkeit, die Arbeit aller Manager hoch zu bezahlen.

Matrix Struktur.

Dies ist eine der modernsten Arten von Organisationsstrukturen eines Unternehmens, aber von geringem Nutzen. Er trat bei General Electric auf, als dessen Führungskräfte seit 1961 zwölf Jahre lang versuchten, eine Synthese aus linear-funktionalen und Projektmanagementansätzen zu schaffen. Dadurch ist eine Matrix-Organisationsstruktur entstanden, bei der jedes Element nicht nur dem direkten Vorgesetzten unterstellt ist, sondern auch Teil einer Gruppe ist, die eine bestimmte Funktion ausübt.

Zu den Vorteilen des Matrixmodells gehören seine Flexibilität und die Fähigkeit, Informationen verlustfrei zu übertragen (was den Strukturen eines linear-funktionalen Typs fehlt).

Es gibt jedoch einen erheblichen Nachteil: die Wahrscheinlichkeit eines Interessenkonflikts im Unternehmen. Wenn ein Mitarbeiter gleichzeitig Aufgaben von mehreren Chefs übernimmt, ist nicht immer klar, wessen Reihenfolge Vorrang hat.

Netzwerkunternehmen.

Netzwerkunternehmen (bestehend aus vielen separaten Tochterunternehmen) haben sich erst vor relativ kurzer Zeit als eigenständige Art von Organisationsstrukturen herausgebildet. Die Bildung eines solchen Modells wurde durch die Notwendigkeit verursacht, sich an eine instabile wirtschaftliche Situation anzupassen. Insbesondere General Motors trennte alles rund um die Produktion vom Mutterkonzern, schuf ein Netzwerk von Zulieferern verschiedener Komponenten und verknüpfte diese mit langfristigen Verträgen, um sich auf diese Weise vor Wettbewerbern zu schützen.

Die Vorteile einer Netzwerk-Organisationsstruktur sind eine hohe Reaktionsfähigkeit auf externe Veränderungen und teilweise spürbare Einsparungen bei der Instandhaltung des Personals von Führungskräften.

Zum funktionale Führungsstruktur Charakteristisch ist die Bildung von Struktureinheiten mit jeweils klar definierten, spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten (Abb. 2.5). In dieser Struktur ist jedes Leitungsorgan sowie der Ausführende auf die Ausübung bestimmter Arten von Managementtätigkeiten (Funktionen) spezialisiert. Es entsteht ein Apparat von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.

Reis. 2.5. Funktionale Struktur des Organisationsmanagements

Die funktionale Struktur der Leitung basiert auf dem Prinzip der Gesamtleitung: Die Umsetzung der Weisungen der Funktionsstelle im Rahmen ihrer Zuständigkeit ist für Einheiten verpflichtend.

Vorteile der funktionalen Führungsstruktur:

Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Ausführung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

Spezialisierung von Abteilungen auf die Wahrnehmung einer bestimmten Art von Managementtätigkeit, Beseitigung von Doppelarbeit, Wahrnehmung von Managementaufgaben für einzelne Dienstleistungen.

Nachteile dieser Organisationsform:

Verletzung des Grundsatzes der vollwertigen Führung, des Grundsatzes der Befehlseinheit;

Langes Verfahren für Managemententscheidungen;

Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

Verringerung der Verantwortung der Ausführenden für die Arbeit, da jeder Ausführende Anweisungen von mehreren Managern erhält;

Widersprüchlichkeit und Vervielfältigung von Anweisungen und Aufträgen, die die ausübenden Künstler erhalten;

Jeder Funktionsleiter und jede Funktionseinheit betrachtet ihre Aufgaben als dominant und koordiniert sie schwach mit den Gesamtzielen, die für die Organisation festgelegt wurden.

So wird zum Beispiel in OJSC "AVTOVAZ" die funktionale Verwaltungsstruktur in einer verallgemeinerten Struktur, Hilfsindustrien, Werkzeugmaschinenbau verwendet. Ein Beispiel für eine funktionale Organisationsstruktur ist in Abb. 1 dargestellt. 2.6.

Reis. 2.6. Beispiel einer funktionalen Organisationsstruktur

Bis zu einem gewissen Grad tragen die sogenannten linear-staffischen und linear-funktionalen Führungsstrukturen, die eine funktionale Aufteilung der Führungsarbeit in Abteilungen unterschiedlicher Ebenen vorsehen, mit einer Kombination aus linearen und funktionalen Führungsprinzipien zur Beseitigung der Mängel der linearen und funktionalen Organisationsstrukturen. In diesem Fall können Funktionseinheiten ihre Entscheidungen durch Linienvorgesetzte (unter den Bedingungen einer Linienstruktur) durchführen oder im Rahmen delegierter Sonderbefugnisse an spezialisierte Dienste oder einzelne Ausführende auf einer niedrigeren Ebene (unter Bedingungen einer linear-funktionalen Führungsstruktur).

Im Kern Führungsstruktur des Linienpersonals Es gibt eine lineare Struktur, aber unter Linienmanagern werden spezielle Einheiten (Zentrale Dienste) geschaffen, die sich auf die Wahrnehmung bestimmter Führungsfunktionen spezialisieren (Abb. 2.7). Diese Dienste haben keine Entscheidungsbefugnisse, sondern erbringen ihre Spezialisten nur bei qualifizierter Erfüllung ihrer Aufgaben durch den Linienvorgesetzten. Die Tätigkeit von Funktionsspezialisten unter diesen Bedingungen reduziert sich auf die Suche nach den rationalsten Möglichkeiten zur Lösung von Problemen. Die endgültige Entscheidungsfindung und deren Übertragung an Untergebene zur Ausführung erfolgt durch den Vorgesetzten. Unter den Bedingungen dieser Art von Führungsstrukturen wird das Prinzip der Befehlseinheit gewahrt. Eine wichtige Aufgabe der Linienvorgesetzten besteht in diesem Fall darin, die Aktionen der funktionalen Dienste (Links) zu koordinieren und sie im Einklang mit den allgemeinen Interessen der Organisation zu lenken.

Reis. 2.7. Linienstruktur des Organisationsmanagements

Im Gegensatz zum Line-Staff in lineare Funktionsstruktur, die weltweit am weitesten verbreitete hierarchische Struktur, basiert auf funktionalen Einheiten, die ihrerseits Befehle an niedrigere Ebenen erteilen können, jedoch nicht in allen, sondern in einem begrenzten Bereich von Themen, die durch ihre funktionale Spezialisierung bestimmt werden.

Die Basis linear-funktionaler Strukturen bildet neben den linearen Führungsprinzipien die Spezialisierung der Managementtätigkeiten in den funktionalen Teilsystemen der Organisation (Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen und Wirtschaft, Personal etc.) .

Die nach dem linear-funktionalen Prinzip gestalteten Organisationen haben sich unter Beibehaltung der Starrheit und Einfachheit linearer Strukturen ein hochproduktives, spezialisiertes Managementpotential angeeignet. Die Befreiung der Linienabteilungen von der Lösung der Aufgaben der Unternehmensführung ermöglichte es, den Umfang ihrer Aktivitäten stark zu erhöhen und dadurch den erzielten positiven Effekt zu realisieren. Die Wahrnehmung von Managementfunktionen auf der Grundlage der Differenzierung und Spezialisierung des Managements sicherte die Steigerung der Qualität des Managements der gesamten Organisation, die Steigerung der Effizienz der Steuerung der Linienbereiche und das Erreichen der Unternehmensziele.

Die Übertragung des aktuellen Managements an die Leiter der Linienabteilungen und die funktionale Aufteilung der Managementaktivitäten der gesamten Organisation ermöglichen es dem Top-Management, sich auf die Lösung strategischer Probleme der Unternehmensentwicklung zu konzentrieren, um die rationellste Interaktion mit der externen Umgebung sicherzustellen. Zum ersten Mal erwirbt die Organisationsstruktur ein gewisses strategisches Potenzial und Management - die Bedingungen für ihre Umsetzung.

Der absolute Vorteil der betrachteten Organisationsstrukturen ist ihre Flexibilität. Die linear-funktionale Organisation bietet ausreichende Möglichkeiten für die Umstrukturierung linearer Abteilungen, wenn sich die Organisation entwickelt, sich Technologie ändert und verwandte Branchen getrennt werden. Mit der Expansion des Unternehmens ändern sich auch der „Satz“ der Funktionsabteilungen und der Inhalt der durchgeführten Aufgaben. So interagierten die Personalabteilungen in der jüngeren Vergangenheit relativ schwach mit den Abteilungen für Arbeitsorganisation und Entlohnung, heute verschmelzen diese Abteilungen zunehmend zu einer einzigen personalwirtschaftlichen Dienststelle des Unternehmens.

Zu den Hauptvorteilen linear-funktionaler Strukturen gehören daher:

Förderung der geschäftlichen und beruflichen Spezialisierung unter den Bedingungen dieser Managementstruktur;

Hohe Produktionsreaktion der Organisation, da sie auf einer engen Spezialisierung der Produktion und der Qualifikation von Spezialisten aufbaut;

Reduzierung von Doppelarbeit in Funktionsbereichen;

Verbesserte Koordination der Aktivitäten in den Funktionsbereichen.

Trotz der weitesten Verbreitung linear-funktionaler Führungsstrukturen stellen wir gleichzeitig deren erhebliche Mängel fest:

Verwischung der entwickelten Strategie für die Entwicklung der Organisation: Abteilungen können stärker an der Umsetzung ihrer lokalen Ziele und Ziele interessiert sein als die gesamte Organisation als Ganzes, d.h. ihre eigenen Ziele über die Ziele der gesamten Organisation stellen ;

Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Abteilungen;

Eine starke Zunahme der Arbeitsbelastung des Leiters der Organisation und seiner Stellvertreter aufgrund der Notwendigkeit, die Aktionen verschiedener funktionaler Dienste zu koordinieren;

Überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;

Verlust der Flexibilität im Verhältnis der Mitarbeiter des Verwaltungsapparates durch die Verwendung formaler Regeln und Verfahren;

Schwache innovative und unternehmerische Reaktion einer Organisation mit einer solchen organisatorischen Managementstruktur;

Unzureichende Reaktion auf die Anforderungen der äußeren Umgebung;

Schwierigkeiten und Verlangsamung bei der Übermittlung von Informationen, die sich auf die Geschwindigkeit und Pünktlichkeit von Managemententscheidungen auswirken, die Befehlskette vom Manager zum Ausführenden wird zu lang, was die Kommunikation erschwert.

Die Bildbezeichnung der hierarchisch strukturierten Positionen – „Fuchslöcher der Manager“ – impliziert, dass die internen Interessen einzelner Abteilungen oft den Unternehmensinteressen entgegenstehen und es sehr schwierig ist, herauszufinden, was in jedem einzelnen getan wird Verwaltungsabteilungen, und jeder Leiter einer solchen Abteilung verbirgt in der Regel sorgfältig, was in seiner "Küche" getan wird.

Einer der Nachteile linear-funktionaler Führungsstrukturen ist der „Bottleneck-Effekt“. Sein Wesen ist die Entwicklung überwiegend vertikaler Beziehungen im Rahmen eines funktionalen Ansatzes, der die Lösung von Problemen, die auf verschiedenen Ebenen der Organisation auftreten, zu seinem Hauptleiter erhebt. Dadurch gehen die Bemühungen der Manager, sich auf die Lösung strategischer Probleme zu konzentrieren, in der operativen Arbeit, in der Fluktuation unter. Und das ist nicht die Schuld des Leiters, sondern der Mangel des verwendeten Organisationssystems.

Angesichts all der oben genannten Nachteile ist es wichtig herauszufinden, unter welchen Bedingungen sie geglättet werden:

Linear-funktionale Führungsstrukturen sind dort am effektivsten, wo der Führungsapparat routinemäßige, häufig wiederkehrende und selten wechselnde Aufgaben und Funktionen erfüllt, dh in Organisationen, die unter den Bedingungen der Lösung von Standard-Führungsproblemen arbeiten;

Die Vorteile dieser Strukturen zeigen sich im Management von Organisationen mit einer Massen- oder Großproduktion, in Organisationen, die eine relativ begrenzte Produktpalette herstellen;

Sie sind am effektivsten unter einem wirtschaftlichen Mechanismus des Kostentyps, wenn die Produktion am wenigsten anfällig für Fortschritte auf dem Gebiet von Wissenschaft und Technologie ist;

Linear-funktionale Strukturen werden erfolgreich in Organisationen eingesetzt, die in einem stabilen externen Umfeld agieren.

Für die Bedingungen für das effektive Funktionieren einer Organisation mit einer linearen funktionalen Managementstruktur ist es wichtig, über regulatorische und regulatorische Dokumente zu verfügen, die die Entsprechung zwischen den Verantwortlichkeiten und Befugnissen von Managern auf verschiedenen Ebenen und Abteilungen festlegen. die Einhaltung von Verwaltungsstandards, insbesondere bei den ersten Managern und ihren Stellvertretern, die rationale Informationsflüsse bilden, dezentralisiert die operative Leitung der Produktion unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Arbeit verschiedener Unterabteilungen.

In OAO AVTOVAZ bleibt der Grundtyp der Führungsstruktur, nach der die meisten strukturellen Abteilungen organisiert sind, linear-funktional. Ein Beispiel einer linear-funktionalen Kontrollstruktur ist in Abb. 2 dargestellt. 2.8.

Reis. 2.8. Ein Beispiel für eine linear-funktionale Kontrollstruktur

Historisch und logisch ist die Bedeutung linear-funktionaler Strukturen für die Entwicklung eines Wirtschaftssystems kaum zu überschätzen. In diesem Fall testet das Unternehmen seine Fähigkeiten zum Aufbau einer Massenproduktion, und die Beziehung „Chef-Untergebener“ wird auf ein Niveau gebracht, das den Anforderungen der externen Umgebung entspricht.

Der amerikanische Konzern General Motors war eines der ersten Unternehmen, dem es gelang, die Grenzen einer linearen Funktionsstruktur zu überwinden. Unter den Bedingungen einer diversifizierten Produktion wurde beschlossen, die Unabhängigkeit großer Abteilungen erheblich zu erweitern und ihnen das Recht zu geben, selbst auf die Marktbedingungen zu reagieren und sie zu "Profit-Centern" zu machen. Diese mutige Managemententscheidung wurde vom Präsidenten des Unternehmens, A. Sloan, vorgeschlagen und umgesetzt, der die neue Struktur als „koordinierte Dezentralisierung“ bezeichnete. In Zukunft wurde eine solche Organisationsstruktur als Division bezeichnet.

Divisionale (Abteilungs-)Strukturen- die vollkommensten Varianten von Organisationsstrukturen hierarchischen Typs, manchmal werden sie sogar als etwas zwischen bürokratischen (mechanistischen) und adaptiven Strukturen angesehen. Teilweise sind diese Strukturen in der Literatur unter der Bezeichnung "fraktionale Strukturen" zu finden.

Divisionsstrukturen entstanden als Reaktion auf die Mängel linear-funktionaler Strukturen. Die Notwendigkeit ihrer Umstrukturierung wurde durch eine starke Zunahme der Größe der Organisationen, die Verkomplizierung technologischer Prozesse, die Diversifizierung und Internationalisierung der Aktivitäten verursacht. In einer sich dynamisch verändernden externen Umgebung ist es unmöglich, unterschiedliche oder geografisch entfernte Abteilungen der Organisation von einem einzigen Zentrum aus zu verwalten.

Divisionale Strukturen- dies sind Strukturen, die auf der Zuordnung von großen autonomen Produktions- und Wirtschaftseinheiten (Abteilungen, Abteilungen) und ihren entsprechenden Führungsebenen mit der Bereitstellung von Betriebs- und Produktionsselbstständigkeit für die Einheiten beruhen, wobei die Verantwortung für die Gewinnerzielung auf diese Ebene übertragen wird .

Eine Branche (Sparte) ist eine organisatorische Waren- und Markteinheit, die über die notwendigen eigenen Funktionsbereiche verfügt.

Der Abteilung wird die Verantwortung für die Produktion und Vermarktung bestimmter Produkte und Gewinne übertragen, wodurch die Führungskräfte der oberen Ebene der Organisation für strategische Aufgaben freigestellt werden. Die operative Managementebene konzentriert sich auf die Produktion eines bestimmten Produkts oder auf die Umsetzung von Aktivitäten in einem bestimmten Gebiet und ist von der strategischen Ebene getrennt, die für das Wachstum und die Entwicklung der Organisation als Ganzes verantwortlich ist. In der Regel hat das Top-Management der Organisation nicht mehr als 4-6 zentrale Funktionseinheiten. Das oberste Leitungsgremium der Organisation behält sich das Recht vor, die Unternehmensangelegenheiten der Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Investitionen usw. streng zu kontrollieren. Divisionsstrukturen sind daher gekennzeichnet durch eine Kombination aus zentralisierter strategischer Planung in den oberen Führungsebenen und dezentrale Tätigkeiten von Abteilungen, auf deren Ebene die operative Führung erfolgt und die für die Erzielung von Gewinnen verantwortlich sind. Im Zusammenhang mit der Übertragung der Ergebnisverantwortung auf die Ebene der Abteilungen (Divisionen) begannen sie, als "Profit Center" betrachtet zu werden, die die ihnen gewährten Freiheiten aktiv zur Steigerung der Arbeitseffizienz nutzten. Im Zusammenhang mit dem Vorstehenden werden divisionale Führungsstrukturen gemeinhin als Kombination von zentraler Koordination mit dezentraler Führung (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) oder, in Anlehnung an die Aussage von A. Sloan, als „koordinierte Dezentralisierung“ verstanden.

Der divisionale Ansatz sorgt für eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern und beschleunigt die Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld erheblich.

Divisionale Strukturen sind gekennzeichnet durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Abteilungen. In dieser Hinsicht nehmen die Leiter der Funktionseinheiten, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen den wichtigsten Platz im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur ein.

Die Gliederung der Organisation nach Abteilungen erfolgt nach drei Grundsätzen:

Lebensmittel – unter Berücksichtigung der Eigenschaften der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen;

Durch die Ausrichtung auf einen bestimmten Verbraucher;

Regional - abhängig von den bedienten Gebieten.

Es gibt drei Arten von Divisionsstrukturen:

Divisional produktive Strukturen;

Verbraucherorientierte Organisationsstrukturen;

Divisional-regionale Strukturen.

Bei einer divisionalen Produktstruktur wird die Verantwortung für die Leitung der Produktion und Vermarktung eines Produkts oder einer Dienstleistung auf einen Manager übertragen, der für diese Art von Produkt verantwortlich ist (Abb. 2.9).

Reis. 2.9. Produktbereichsstruktur

Leiter der funktionalen Dienste (Produktion, Lieferung, Technik, Buchhaltung, Marketing usw.) müssen dem Manager über dieses Produkt Bericht erstatten.

Organisationen mit dieser Struktur sind in der Lage, schnell auf Änderungen der Wettbewerbsbedingungen, der Technologie und der Kundennachfrage zu reagieren. Die Tätigkeit zur Herstellung eines bestimmten Produkttyps wird von einer Person überwacht, was die Arbeitskoordination verbessert.

Ein möglicher Nachteil der Produktstruktur ist eine Kostensteigerung durch Doppelarbeit gleicher Arbeiten für unterschiedliche Produkttypen. Jede Produktabteilung hat ihre eigenen Funktionsbereiche.

Ein Beispiel für eine Produktbereichsstruktur in OAO AVTOVAZ ist der Dienst des Vizepräsidenten für technische Entwicklung, der Folgendes umfasst: ein wissenschaftliches und technisches Zentrum (NTC), das die Entwicklung und Produktion neuer und modernisierter Automodelle sicherstellt; Produktion von technologischer Ausrüstung (PTO), die Werkzeugmaschinenprodukte herstellt; die Produktion von Formen und Werkzeugen (PPSh), die Werkzeuge herstellt (Abb. 2.10).

Reis. 2.10. Ein Beispiel für eine Produktbereichsstruktur

Bei der Schaffung verbraucherorientierter Organisationsstrukturen werden Unterabteilungen um eine bestimmte Anzahl von Verbrauchern gruppiert (z. B. Armee- und Zivilindustrie, Produkte für industrielle und kulturelle Zwecke). Der Zweck dieser Organisationsstruktur besteht darin, die Bedürfnisse bestimmter Kunden sowie einer Organisation zu erfüllen, die nur eine Gruppe bedient. Ein Beispiel für eine Organisation, die verbraucherorientierte Organisationsstrukturen verwendet, sind Geschäftsbanken. Die Hauptgruppen der Dienstleistungskunden sind in diesem Fall: Einzelkunden, Organisationen, andere Banken, internationale Finanzorganisationen.

Wenn die Aktivitäten der Organisation auf mehrere Regionen ausgedehnt werden, in denen unterschiedliche Strategien angewendet werden müssen, ist es ratsam, eine divisionale Führungsstruktur nach dem Territorialprinzip zu bilden, d.h. zu verwenden divisional-regionale Struktur(Abb. 2.11). Alle Aktivitäten der Organisation in einer bestimmten Region sollten dem entsprechenden Leiter unterstellt sein, der dem höchsten Leitungsgremium der Organisation verantwortlich ist. Die divisional-regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit lokalen Bräuchen, Besonderheiten der Gesetzgebung und dem sozioökonomischen Umfeld der Region. Die Gebietsgliederung schafft Voraussetzungen für die Ausbildung von Führungskräften der Abteilungen (Bereiche) direkt vor Ort.

Reis. 2.11. Divisional-regionale Struktur

Ein Beispiel für eine spezifische regionale Divisionsstruktur, die bei JSC AVTOVAZ im System zur Verwaltung von Lieferungen an den Inlandsmarkt implementiert ist, ist in Abb. 1 dargestellt. 2.12.

Reis. 2.12. Ein Beispiel für die regionale Divisionsstruktur von JSC AVTOVAZ

Während sich Organisationen mit ihrem Eintritt in internationale Märkte entwickeln, führt die allmähliche Umwandlung nationaler in transnationale Unternehmen, das Erreichen der höchsten Stufe ihrer Entwicklung durch diese Unternehmen zur Schaffung globaler Unternehmen, in denen divisionale Strukturen in internationale und transnationale umgewandelt werden . In diesem Fall verlässt sich die Organisation nicht mehr auf Aktivitäten innerhalb des Landes und restrukturiert sich so, dass internationale Aktivitäten auf dem nationalen Markt Vorrang haben.

Es lassen sich die gängigsten Spielarten internationaler divisionaler Strukturen herausgreifen, denen ein globaler Ansatz zugrunde liegt.

Global orientiertes Produkt (Commodity) eine auf einer divisionalen struktur basierende struktur mit produktbezogenen divisionen, die jeweils eigenständig für den gesamten weltmarkt agieren, ist in abb. 2.13. Diese Struktur wird von Organisationen mit stark diversifizierten Produkten und Produkten verwendet, die sich erheblich in ihrer Produktionstechnologie, Marketingmethoden, Vertriebskanälen usw. unterscheiden. Sie ist in Organisationen anwendbar, in denen Unterschiede zwischen den hergestellten Produkttypen bedeutender sind als Unterschiede zwischen geografischen Regionen in denen diese Produkte verkauft werden. Diese Art von Strukturen trägt zur internationalen Ausrichtung der Organisation bei, zeichnet sich aber (wie jede andere Art von divisionalen Strukturen) durch eine Schwächung der Koordination zwischen einzelnen Abteilungen der Organisation und eine verstärkte Doppelung ihrer Aktivitäten aus.

Reis. 2.13. Global orientierte Produkt-(Waren-)Struktur

Global orientierte Regionalstruktur basiert ebenfalls auf einer divisionalen Struktur nach dem geografischen Konstruktionsprinzip (Abb. 2.14), wobei der nationale Markt ebenfalls als eines der Segmente der regionalen Gliederung betrachtet wird. Am sinnvollsten ist eine solche Strukturierung von Organisationen, in denen regionale Unterschiede von grundlegender Bedeutung sind. In Branchen mit sich technologisch langsam verändernden Produkten (Getränke, Kosmetik, Lebensmittel, Ölprodukte) werden häufig global ausgerichtete regionale Organisationsstrukturen eingesetzt. Der Vorteil einer solchen Struktur liegt in der engen Verknüpfung der geografischen Regionen und der Koordinierung der Aktivitäten innerhalb dieser, die Nachteile in der schlechten Koordinierung der Arbeit der einzelnen Einheiten und einem hohen Grad an Doppelarbeit ihrer Aktivitäten.

Reis. 2.14. Global orientierte Regionalstruktur

Gemischte (hybride) Struktur zeichnet sich dadurch aus, dass neben der Betonung eines bestimmten Produkts (Region, Funktionen) strukturelle Verknüpfungen territorialer und funktionaler Art (Produkt und Funktion oder Territorial und Produkt) eingebaut sind. Diese Art von Struktur entstand aufgrund der Tatsache, dass jede der oben genannten Strukturen Stärken und Schwächen aufweisen kann. Es gibt keine einzelne Organisationsstruktur, die als ideal angesehen werden könnte. Die Organisationsstruktur des Managements muss den spezifischen Bedingungen des Funktionierens der Organisation entsprechen, und sie sind für große Wirtschaftsobjekte ziemlich komplex und vielfältig und können keiner Organisationsstruktur in ihrer reinen Form angemessen sein. Die gemischte Struktur ist derzeit bei amerikanischen multinationalen Unternehmen (insbesondere bei solchen mit stark diversifizierten Aktivitäten) sehr beliebt.

Fasst man die Betrachtung der Teilungsstrukturen zusammen, sollte man deren Vorteile, Nachteile und Bedingungen für eine möglichst effektive Nutzung feststellen. Die Vorteile dieser Art von Strukturen sind:

Die Verwendung von Divisionsstrukturen ermöglicht es der Organisation, einem bestimmten Produkt, Verbraucher oder einer bestimmten geografischen Region so viel Aufmerksamkeit zu widmen, wie es eine kleine spezialisierte Organisation zahlt, wodurch es möglich ist, schnell auf Änderungen im externen Umfeld zu reagieren und sich an Veränderungen anzupassen Bedingungen;

Diese Art von Managementstruktur konzentriert sich auf das Erreichen der Endergebnisse der Aktivitäten der Organisation (Produktion bestimmter Arten von Produkten, Befriedigung der Bedürfnisse eines bestimmten Verbrauchers, Sättigung eines bestimmten regionalen Marktes mit Waren);

Verringerung der Managementkomplexität, mit der Führungskräfte konfrontiert sind;

Trennung des operativen Managements vom strategischen, wodurch sich das Top-Management der Organisation auf die strategische Planung und Führung konzentriert;

Verlagerung der Ergebnisverantwortung auf die Ebene der Geschäftsbereiche, Dezentralisierung operativer Führungsentscheidungen;

Verbesserung der Kommunikation;

Entwicklung der Denkbreite, Flexibilität der Wahrnehmung und des Unternehmergeistes der Abteilungsleiter (Bereiche).

Gleichzeitig sollten die Mängel der betrachteten Art von Organisationsstrukturen betont werden:

Divisionale Führungsstrukturen führten zum Wachstum der Hierarchie, also der Führungsvertikale. Sie forderten die Bildung von mittleren Führungsebenen, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. zu koordinieren;

Gegenüberstellung der Ziele der Ressorts mit den allgemeinen Zielen der Organisationsentwicklung, der Diskrepanz zwischen den Interessen der „Spitzen“ und „Unten“ in einer mehrstufigen Hierarchie;

Die Möglichkeit von Konflikten zwischen Abteilungen, insbesondere bei Verknappung zentral verteilter Schlüsselressourcen;

Geringe Koordination der Aktivitäten der Abteilungen (Abteilungen), zersplitterte Zentraldienste, geschwächte horizontale Verbindungen;

Ineffiziente Nutzung von Ressourcen, die Unfähigkeit, sie aufgrund der Zuweisung von Ressourcen zu einer bestimmten Einheit vollständig zu nutzen;

Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparates durch Doppelung gleicher Funktionen in Abteilungen und entsprechendem Personalaufbau;

Schwierigkeiten bei der Ausübung der Kontrolle von oben nach unten;

Mehrstufige Hierarchie und innerhalb der Abteilungen (Abteilungen) selbst, die Auswirkung aller Mängel linear-funktionaler Strukturen;

Mögliche Einschränkung der beruflichen Entwicklung von Fachbereichsspezialisten, da deren Teams nicht so groß sind wie bei der Verwendung linear-funktionaler Strukturen auf Organisationsebene.

Es sollte beachtet werden, dass der effektivste Einsatz von divisionalen Managementstrukturen in Organisationen großer Größe, mit der Erweiterung der Produktion und des Geschäftsbetriebs, in Organisationen mit einer breiten Produktpalette, in Organisationen mit stark diversifizierter Produktion, in Organisationen, in denen die Produktion erfolgt leicht abhängig von Schwankungen der Marktbedingungen, mit intensiver Durchdringung von Organisationen in ausländischen Märkten.

Die Existenz vieler Arten von Divisionsstrukturen ist auf die vielen möglichen Zustände eines Wirtschaftsobjekts unter unterschiedlichen Input- und Output-Produktionsbedingungen und das Vorhandensein von Geschäftsbeschränkungen zurückzuführen.

Es ist äußerst selten, dass eine Situation auftritt, in der sofort eine Organisationsstruktur der erforderlichen Art gebildet wird. Möglich ist dies bei der Organisation eines komplett neuen Unternehmens oder bei einem klar modellierten Prozess der Reorganisation der Produktions- und Organisationsstruktur.

Wir stellen jedoch fest, dass die Reorganisation der Struktur erfolgt, wenn Managementprobleme eine „kritische Masse“ schaffen und mit allen Mitteln gelöst werden müssen. Dies ist der Anstoß für den Beginn der evolutionären Entwicklung einer neuen Struktur durch einen sanften Wandel oder durch harte Reorganisationen.

Die gesammelten Erfahrungen in Theorie und Praxis der Reorganisation der Managementstruktur zeigen, dass die Machbarkeit des Wechsels zu einer divisionalen Organisation vom Potenzial des Unternehmens bestimmt wird und das Vorhandensein mehrerer Märkte mit unterschiedlichen Besonderheiten impliziert. Der Übergangsprozess tritt ein, wenn die vorherige Struktur eine ausreichende Anzahl ungelöster Probleme ansammelt und die nächste Reorganisation unvermeidlich ist. Auch divisionale Strukturen unterliegen Wandlungen. Daher ist die Verbesserung der Organisationsstruktur ein natürlicher, notwendiger und ständiger Prozess für alle Unternehmen, in dem alles von der spezifischen Situation, den Zielen, Werten, Erfahrungen und Kenntnissen der Manager bestimmt wird. Die Bekanntschaft mit theoretischen Modellen vermittelt eine Vorstellung vom Organisationsstruktursystem, in dem jedes Unternehmen das für sich am besten geeignete Startschema findet.

Wie in der Arbeit angegeben, besteht kein Zweifel daran, dass die Grundlage für die Konstruktion und Entwicklung aller Systeme ein lineares Modell mit einer funktionalen Verteilung von Beziehungen ist. In der Managementtheorie wird jedoch eine Abhängigkeit festgestellt – je komplexer das Managementsystem strukturell ist, desto einfacher lassen sich Managementabläufe organisieren und regulieren. In diesem Zusammenhang ist bei der Unterscheidung zwischen Schemata zum Organisieren von Beziehungen zwischen einer Reihe von Systemelementen (wie Schemata wie linear, linear-funktional, divisional, funktional usw.) zu beachten, dass es neue Trends bei der Bildung entsprechender Strukturen gibt zu den sich ändernden Prinzipien des effektiven Funktionierens von Wirtschaftssystemen.

Da linear-funktionale und divisionale Organisationsstrukturen in der modernen Wirtschaft, einschließlich der russischen, am weitesten verbreitet sind, werden wir eine vergleichende Analyse ihrer wichtigsten wirtschaftlichen Parameter durchführen. Dies wird es nicht nur ermöglichen, die Stärken und Schwächen dieser Strukturen zu klären, sondern auch ihre allgemeine Bewertung und Rolle bei der effektiven Entwicklung von Unternehmen zu formulieren (Tabelle 2.4).

Tabelle 2.4 Vergleichende Analyse ökonomischer Merkmale von Organisationsstrukturen

Daher ist die weit verbreitete Verwendung von linear-funktionalen und divisionalen Strukturen von Organisationen durchaus gerechtfertigt. Diese Strukturen sind recht anpassungsfähig, mäßig starr und stabil, ermöglichen den Einsatz von Führungskräften unterschiedlicher Qualität und schaffen Bedingungen für berufliches Wachstum.

Wichtig ist, dass solche Organisationen immanent von der Möglichkeit einer Restrukturierung ausgehen, sowohl unter der Bedingung von Veränderungen im externen Umfeld, als auch im Falle einer Änderung des Führungsteams oder der Ziele.

Betrachten wir den Evolutionsprozess von der einfachsten (linearen) Struktur zur Divisionsstruktur unter dem Gesichtspunkt des Einflusses externer und interner Faktoren und der Identifizierung von Mustern struktureller Veränderungen.

Wie wir bereits früher festgestellt haben, ist eines der Merkmale der divisionalen Struktur der Produktorientierung die Doppelung von Funktionen vor dem Hintergrund der Kompetenzerweiterung der Vertriebsleiter. Diese Struktur verbessert die Reaktion des Systems auf geringfügige lokale Marktveränderungen, indem die Befehlskette verkürzt und operative Informationen in Entscheidungszentren konzentriert werden. Die Veränderungskette der Organisationsstruktur beim Übergang von der üblichen (Funktionsstruktur) zur Spartenstruktur lässt sich durch die initiale, zB funktionale und die finale Spartenstruktur beschreiben (Abb. 2.15-2.17).

Reis. 2.15. Funktionale Struktur des Unternehmens

Reis. 2.16. Spartenstruktur des Unternehmens

Reis. 2.17. Matrixstrukturmodell

Die Vertriebsabteilungen, in denen Lager- und Transportgruppen sowie Marketinggruppen neu organisiert werden sollten, sollten einer Neuorganisation unterzogen werden. Gleichzeitig bleibt die zentrale Marketingabteilung bestehen, die sich in der divisionalen Struktur nicht mehr mit lokalen Märkten, sondern mit Markttechnologien, einer unternehmensweiten Strategie und internen Interaktionsproblemen befasst. Fragen der betriebswirtschaftlichen Planung werden zwischen den Bereichen und der Zentrale verteilt, der Systemanalytische und Softwarekomplex (ACS) bleibt gemeinsam. Die abteilungsübergreifende Verdoppelung von Funktionen verbessert die Effizienz des Managements und die Koordinierung von Entscheidungen. Ein solches System sollte jedoch über ein angemessenes Maß an Befugnissen und Managementressourcen verfügen, ohne unnötige Doppelfunktionen, die auf bestimmten Ebenen zu einem negativen Faktor werden können.

Eine typische divisionale Struktur wird in der russischen Praxis oft als „interne Holding“ bezeichnet und dient als Übergangsstufe zu einer externen Holding. Es kann festgestellt werden, dass es wirklich viele Widersprüche beseitigt, da es eine komplexe plumpe Organisation in einzelne Blöcke auflöst, in denen „lokale“ Probleme auf ihre eigene Weise gelöst werden.

Derzeit gibt es viele Strukturen, die im Wesentlichen Spartenstrukturen sind, bei denen beispielsweise die Abgrenzung von Sparten nicht nach dem funktionalen, sondern nach dem Projektprinzip erfolgt, oder Organisationen, in denen eigenständige Geschäftseinheiten (mit rechtlicher Status) fungieren als Elemente der Struktur. In diesem Fall wird angenommen, dass wir über ein Netzwerk, eine kooperative Struktur sprechen. Dies entspricht nicht ganz dem Konzept einer Sparte, spiegelt aber deren fortgeschrittenere Struktur wider. Andererseits zeigt die heimische Praxis der Unternehmensberatung, dass es in der ersten Hälfte der 1990er Jahre möglich ist, das Produktionsvolumen einiger Unternehmen zu halten und sogar zu steigern. ermöglichte den Übergang zu einer divisionalen Führungsstruktur (Delegation von Befugnissen und Verantwortung an mittlere Führungskräfte, Übergang zu interner Kostenrechnung usw.). Zwar ist ein solcher Übergang für den Leiter persönlich mit der Überführung der „administrativen Ressource“, die als Hauptfaktor galt, in „fremde Hände“ behaftet, was eine Gefahr für den Leiter darstellen könnte, in den Hintergrund gedrängt zu werden nicht notwendig.

Die Weiterentwicklung des Wirtschaftssystems überträgt die Struktur in den Bereich flexibler Systeme, die entweder auf integrierten Strukturen in Form von Geschäftseinheiten oder auf Anpassung an Veränderungen (Matrixstrukturen oder deren Analoga) basieren. Gleichzeitig geht die Matrix-Organisationsstruktur von der Bildung eines flexiblen Systems durch die Verteilung von Grundfunktionen und die duale Führung aus. Die Schaffung eines solchen Zusammenspiels (duale Führung) erfordert eine sorgfältige Abstimmung des Interessenausgleichs mit maximaler Gemeinsamkeit der Ziele und einer hohen Unternehmenskultur. Die Merkmale solcher Strukturen werden unten betrachtet.

Als am weitesten entwickelte Form der divisionalen Führungsstrukturen können Organisationsstrukturen bezeichnet werden, die auf strategischen Geschäftseinheiten (strategischen Wirtschaftszentren) basieren. Sie werden in Organisationen eingesetzt, wenn diese über eine Vielzahl eigenständiger Zweige mit ähnlichem Tätigkeitsprofil verfügen. In diesem Fall werden zur Koordinierung ihrer Arbeit spezielle zwischengeschaltete Leitungsgremien geschaffen, die zwischen den Abteilungen und der obersten Leitung angesiedelt sind. Diese Gremien werden von Stellvertretern der obersten Leitung der Organisation (in der Regel Vizepräsidenten) geleitet und erhalten den Status strategischer Geschäftseinheiten.

Strategische Geschäftseinheiten sind für die Entwicklung der strategischen Positionen der Organisation in einem oder mehreren Geschäftsbereichen verantwortlich. Sie sind verantwortlich für die Wahl des Tätigkeitsfeldes, die Entwicklung wettbewerbsfähiger Produkte und Marketingstrategien. Ist die Produktpalette entwickelt, liegt die Verantwortung für die Umsetzung des Programms bei den Bereichen der laufenden Geschäftsaktivitäten, den Geschäftsbereichen.

Die Analyse der Vielfalt von Organisationsstrukturen hierarchischen Typs zeigte, dass der Übergang zu flexibleren, anpassungsfähigen Managementstrukturen, die besser an dynamische Veränderungen und Produktionsanforderungen angepasst sind, objektiv notwendig und logisch war.

(Die Materialien werden auf der Grundlage von: Fundamentals of Management. Herausgegeben von A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Lineare Struktur Es ist ein Managementsystem mit einheitlicher Führung auf allen Ebenen.

Besonderheiten:

· Sie wird infolge des Aufbaus des Verwaltungsapparates nur aus einander untergeordneten Organen in Form einer hierarchischen Leiter gebildet;

· An der Spitze jeder Unterabteilung steht ein Leiter, der mit allen Befugnissen ausgestattet ist und die alleinige Führung der untergeordneten Mitarbeiter ausübt, wobei er alle Managementfunktionen in seinen Händen konzentriert. Der Leiter selbst ist dem Leiter der höchsten Ebene direkt unterstellt;

· In einer linearen Struktur erfolgt die Aufteilung des Steuerungssystems in seine Bestandteile nach Produktionsmerkmalen unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, der technologischen Besonderheiten, der Breite der Produktpalette usw.;

· Bei einer solchen Konstruktion wird das Prinzip der Kommandoeinheit weitestgehend eingehalten: Eine Person konzentriert in ihren Händen die Leitung des gesamten Operationskomplexes, Untergebene führen die Befehle nur eines Leiters aus. Das höhere Leitungsorgan ist nicht berechtigt, den ausübenden Künstlern unter Umgehung ihres unmittelbaren Vorgesetzten Befehle zu erteilen;

· Die Struktur wird von kleinen und mittelständischen Unternehmen genutzt, die eine einfache Produktion durchführen, da es keine breiten Kooperationsbeziehungen zwischen den Unternehmen gibt.

Einheit und Klarheit des Kommandos;

· Konsistenz der Aktionen der Darsteller;

· Ein klares System gegenseitiger Beziehungen zwischen dem Vorgesetzten und dem Untergebenen;

Reaktionsfähigkeit auf direkte Anweisungen;

· Erhalten von Vollstreckern von miteinander verbundenen Aufträgen und Aufgaben, die mit Ressourcen ausgestattet sind;

· Persönliche Verantwortung des Leiters für die endgültigen Ergebnisse der Aktivitäten seiner Einheit.

Nachteile einer linearen Struktur:

· Hohe Anforderungen an die Führungskraft, die über umfangreiche und vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen in allen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen von Untergebenen verfügen muss, was die Fähigkeit der Führungskraft zur effektiven Führung einschränkt;

· Überlastung der Top-Level-Manager, eine riesige Menge an Informationen, eine Flut von Papierkram, mehrere Kontakte mit Untergebenen und Managern;

· Bürokratieneigung bei abteilungsübergreifenden Themen;

· Fehlende Verknüpfungen zur Planung und Vorbereitung von Managemententscheidungen.

Das klassische Schema der linearen Organisation der Führungsstruktur ist in Abb. 1 dargestellt. 12.

Reis. 12. Schema der linearen Organisationsstruktur des Managements.

Funktionelle Struktur aufgrund von Unterordnung in Bereichen der Führungstätigkeit. Tatsächlich hat eine bestimmte Einheit mehrere leitende Manager. Zum Beispiel hat der Leiter eines Ladens mit einer solchen Struktur die Leiter der Abteilungen Versorgung, Verkauf, Planung, Vergütung ... Aber jeder dieser Leiter hat das Recht, nur in seinem Tätigkeitsbereich Einfluss zu nehmen. Bei einer funktionalen Struktur werden Abteilungen bestimmten Pflichten und Aufgaben zugeordnet. Bei erheblicher Organisationsgröße werden die funktionalen Einheiten wiederum in kleinere Strukturen, die sogenannten sekundären Einheiten, aufgeteilt.

Besonderheiten:

Jedes Leitungsgremium ist darauf spezialisiert, einzelne Funktionen auf allen Führungsebenen wahrzunehmen;

Erfüllung der Weisungen jedes Funktionsorgans innerhalb seiner Kompetenzen obligatorisch für Produktionseinheiten;

Entscheidungen zu allgemeinen Fragen werden gemeinsam getroffen;

Die funktionale Spezialisierung des Führungsapparates erhöht dessen Effizienz erheblich, da anstelle universeller Manager, die die Erfüllung aller Funktionen verstehen müssen, ein Stab hochqualifizierter Spezialisten erscheint;

Die Struktur ist darauf ausgerichtet, ständig wiederkehrende Routineaufgaben zu erledigen, die keine schnellen Entscheidungen erfordern;

Sie werden bei der Verwaltung von Organisationen mit einer Massen- oder Großproduktion sowie mit einem wirtschaftlichen Mechanismus kostspieliger Art verwendet, wenn die Produktion am wenigsten anfällig für wissenschaftlichen und technischen Fortschritt ist.

Vorteile:

· Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Implementierung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

· Entlastung der Linienmanager von der Lösung vieler Spezialprobleme und Erweiterung ihrer Fähigkeiten für das operative Management der Produktion;

· Die Grundlage für den Einsatz erfahrener Spezialisten in der Beratungsarbeit wird geschaffen, der Bedarf an Generalisten wird reduziert.

Mängel:

· Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

· Langwieriger Entscheidungsprozess;

Mangel an gegenseitigem Verständnis und Handlungseinheit zwischen funktionalen Diensten;

· Verringerung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit dadurch, dass jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Vorgesetzten erhält;

· Duplizierung und Widersprüchlichkeit von Weisungen und Anordnungen der Mitarbeiter, da jeder Funktionsleiter und jede Facheinheit ihre Anliegen an die erste Stelle stellt.

Das klassische Schema der funktionalen Organisationsstruktur des Managements ist in Abb. 1 dargestellt. 13.

Darsteller

Reis. 13. Schema der funktionalen Organisationsstruktur des Managements.

Linear-funktionale Führungsstruktur ist die häufigste Art der hierarchischen Struktur. Es basiert auf dem Prinzip des Aufbaus und der Spezialisierung des Managementprozesses entsprechend den funktionalen Subsystemen der Organisation (Produktion, Marketing, Finanzen, Personal usw.). Für jeden von ihnen wird eine Machtvertikale geschaffen, die die gesamte Organisation von oben bis unten durchdringt.

Besonderheiten:

· Bietet eine solche Aufteilung der Managementarbeit, bei der die linearen Managementglieder aufgefordert werden, zu befehlen, und die funktionalen - um zu beraten, bei der Entwicklung spezifischer Themen und der Vorbereitung angemessener Entscheidungen, Programme und Pläne zu helfen;

· Leiter von Fachabteilungen (Marketing, Finanzen, F&E, Personal) üben formell Einfluss auf Produktionsabteilungen aus. Sie haben in der Regel kein eigenes Weisungsrecht;

· Die Rolle der funktionalen Dienstleistungen hängt vom Umfang der Wirtschaftstätigkeit und der Managementstruktur des Unternehmens als Ganzes ab;

· Die funktionalen Dienste führen die gesamte technische Vorbereitung der Produktion durch und bereiten Optionen für die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Verwaltung des Produktionsprozesses vor.

Vorteile:

· Entlastung der Linienmanager von der Lösung vieler Probleme im Zusammenhang mit der Planung von Finanzkalkulationen, Logistik usw.;

· Aufbau von Beziehungen "Manager-Untergeordneter" auf der hierarchischen Leiter, in der jeder Mitarbeiter nur einem Leiter untergeordnet ist.

Mängel:

Jedes Glied ist daran interessiert, sein enges Ziel zu erreichen, und nicht das Gesamtziel des Unternehmens;

· Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen Produktionseinheiten;

· Überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;

· Akkumulation auf oberster Kompetenzebene zu lösen, zusammen mit dem strategischen Set operativer Aufgaben (infolge vertikaler Verbindungen „Führer-Untergebener“).

Das Schema der linear-funktionalen Organisationsstruktur der Organisation ist in Abb. 1 dargestellt. vierzehn.

JURISTISCHE DIENSTLEISTUNG

SEKTOR DER SOZIOLOGISCHEN FORSCHUNG

DIENSTLEISTUNGEN

UNTERNEHMEN

Reis. 14. Schema einer linearen funktionalen Organisationsstruktur.

Divisionsstruktur- Dies ist die Aufteilung der Organisation in Elemente und Blöcke nach Art von Waren oder Dienstleistungen, Kundengruppen oder geografischen Regionen. Das Unternehmen funktioniert eigentlich als Zusammenschluss mehrerer Teilunternehmen. Jeder von ihnen führt den Arbeitsablauf aus und stützt sich dabei auf seine eigenen Ressourcen und sein eigenes Personal.

Besonderheiten:

· Die Notwendigkeit einer Divisionsstruktur entstand im Zusammenhang mit der starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten und der Verkomplizierung technologischer Prozesse;

· Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit dieser Struktur sind nicht die Leiter von Funktionseinheiten, sondern Manager, die Produktionseinheiten leiten;

· Die Gliederung der Organisation nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produktspezialisierung), nach Verbraucherorientierung, nach bedienten Regionen;

· Leiter sekundärer funktionaler Dienste berichten an den Leiter der Produktionseinheit;

· Assistenten des Leiters der Produktionsabteilung kontrollieren die Aktivitäten der funktionalen Dienste in allen Fabriken der Abteilung und koordinieren ihre Aktivitäten horizontal.

Vorteile:

· Engere Verbindung der Produktion mit den Verbrauchern, beschleunigte Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld;

· Verbesserung der Arbeitskoordination in den Abteilungen durch Unterordnung unter eine Person;

· Entstehung von Wettbewerbsvorteilen kleiner Unternehmen bei Teilungen.

Mängel:

· Wachstum der Hierarchie, Vertikale des Managements;

· Die Verdoppelung von Verwaltungsfunktionen auf verschiedenen Ebenen führt zu einem Anstieg der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats;

· Doppelarbeit für verschiedene Abteilungen.

Das klassische Schema der Divisionsstruktur ist in Abb. 1 dargestellt. 15. Die globale Divisionsstruktur ist in Abb. 1 dargestellt. 16 .

A, B, C, D - Produkt, Region, Verbrauchergruppe

Reis. 15. Das klassische Schema der Divisionsstruktur.

a) globale Produktstruktur: A1, B1, C1 - Produkt

A1, B2, V2 - Region

b) globale regionale Struktur: A1, B1, C1 - Region

A2, B2, B2 - Produkt

Reis. 16. Globale Divisionsstruktur.

Unterscheidungsmerkmale einer linear-funktionalen Führungsstruktur von einer divisionalen:

Linear-funktional	Divisional
Stellen Sie die Ausführung spezialisierter Aufgaben sicher, die durch Pläne und Budgets gesteuert werden	Dezentrale Führung der Divisionen mit zentraler Ergebnis- und Investitionsauswertung
Am effektivsten in einer stabilen Umgebung	Am effektivsten in einem sich verändernden Umfeld
Fördert die effiziente Produktion standardisierter Waren und Dienstleistungen	Geeignet für Bedingungen einer zusammenhängenden Diversifikation nach Produkt oder Region
Sorgen Sie für Einsparungen bei den Verwaltungskosten	Orientiert an operativen Entscheidungen
Bietet Spezialisierung von Funktionen und Kompetenz	Organisatorische Voraussetzungen für einen interdisziplinären Ansatz schaffen
Fokus auf Preiswettbewerb	Arbeiten Sie erfolgreich mit nicht-preislichem Wettbewerb
Entwickelt, um aktuelle Technologie und einen etablierten Markt zu nutzen	Orientiert an der Entwicklung neuer Märkte und neuer Technologien
Produktionsspezialisierung, die die Kapazität der zentralen Planung übersteigt	Intervention von der obersten Ebene der Organisation, um die Koordination der Einheiten zu verbessern und die Effizienz ihrer Aktivitäten zu steigern
Schnelle Lösung von Problemen innerhalb der Kompetenz eines funktionalen Dienstes	Schnelle Lösung komplexer funktionsübergreifender Probleme
Vertikale Integration, die oft die volle Kapazität spezialisierter Einheiten übersteigt	Diversifikation innerhalb des Konzerns oder Übernahme externer Organisationseinheiten

Line-Staff-Struktur. Zum ersten Mal wurde das Konzept des Hauptquartiers in der Armee angewendet Alexander der Große. Die Hauptidee war, die Offiziere in zwei Gruppen zu unterteilen: diejenigen, die die Schlacht planten, und diejenigen, die die Soldaten kontrollierten. Die erste Gruppe von Offizieren waren Assistenten von höheren Offizieren. Die zweite Gruppe bestand aus Kampfoffizieren. Die Linienstruktur ist eine lineare Struktur, ergänzt durch spezifische Einheiten zur Vorbereitung von Managemententscheidungen. Diese Abteilungen haben keine unteren Führungsebenen, sie treffen keine Entscheidungen. Ihre Aufgabe besteht darin, die Optionen und Folgen von Entscheidungen für einen bestimmten Leiter zu analysieren, dem diese Einheit "Hauptquartier" zugeordnet ist.

Beispiele für solche Einheiten können ein Computerbüro, ein Rechtsdienst oder eine Forschungsgruppe sein. Der Stabapparat wird in drei Gruppen eingeteilt: Beratung, Service und Persönlich. Beratungsapparat besteht aus Fachleuten in Tätigkeitsbereichen (Recht, Technik, Wirtschaft ...). Servicegerätübernimmt die Tätigkeiten des Leiters in Hilfsbereichen. Dies kann eine PR-Support-Gruppe sein, Analyse von Korrespondenzflüssen, Dokumentenprüfung … Persönliches Gerät- Dies ist eine Art Servicegerät. Es umfasst eine Sekretärin, einen Assistenten, einen Assistenten ... Der persönliche Apparat hat normalerweise keine formale Autorität, aber er hat große Macht. Durch das Filtern von Informationen können Mitarbeiter des persönlichen Geräts den Zugriff auf den Manager kontrollieren.

Organisation nach Abteilung setzt die Grundprinzipien einer einheitlichen Geschäftspolitik recht gut um, ist anpassungsfähiger als eine linear-funktionale Führungsstruktur. Abteilungen werden jedoch manchmal groß und haben die Nachteile überwucherter Strukturen.

Struktur eines einzelnen strategischen Unternehmens sieht die Konzentration von nur linearen (Produktions-) Managementeinheiten in den Produktionsstrukturen vor, die zur Sicherstellung der laufenden Produktionsaktivitäten erforderlich sind. Alle unterstützenden Funktionen sind in gemeinsamen Abteilungen auf der Ebene der Führungsstrukturen unter dem Generaldirektor konzentriert. Eine solche Struktur ermöglicht es, das Management mit Fokus auf die Gesamtziele der Aktivität zu organisieren. Seine Implementierung ist jedoch für die Massenproduktion im großen Maßstab auf der Grundlage eines Inline-Produktionsprozesses am bequemsten.

Matrix Struktur- dies ist ein Versuch, die Vorteile der beiden vorherigen Optionen für Führungsstrukturen (Division und ein strategisches Einzelgeschäft) zu nutzen. Es gibt zwei Manager für jede Verwaltungseinheit. Eines für das Produktionsprofil, das zweite für das Funktionsprofil. Jede Produktionsstätte verfügt über einen vollständigen Satz von Verwaltungseinheiten, aber jede von ihnen ist gleichzeitig in einer einzigen entsprechenden Verwaltungsabteilung enthalten. Es stellt sich beispielsweise heraus, dass die Versorgung durch Mitarbeiter einer einzigen Abteilung erfolgt, deren Leiter dem Generaldirektor unterstellt ist. Für alle Mitarbeiter des Fachbereichs gilt eine einheitliche methodische Ausrichtung.

Die Abteilung besteht jedoch aus Gruppen von Mitarbeitern, die jeweils einer der Produktionsstätten zugeordnet sind und gleichzeitig ihrem Leiter unterstellt sind, der dem Generaldirektor unterstellt ist. Andere Verwaltungsfunktionen sind ähnlich organisiert. Die Vorteile der Matrixstruktur sind flexibler Einsatz begrenzter Ressourcen, effiziente Anpassung an äußere Bedingungen, hohes Maß an Managementfähigkeiten. Der Hauptnachteil der Matrixstruktur- seine Komplexität. Probleme entstehen durch die Auferlegung vertikaler und horizontaler Befugnisse, das Aufkommen von Tendenzen zur Anarchie der normalen Angestellten. Manager mit doppelter Berichterstattung können widersprüchliche Anweisungen erhalten und müssen Kompromisslösungen finden. Die Effektivität des Funktionierens der Matrix-Managementstruktur wird durch die Klarheit der gesetzten Ziele und deren Verständnis auf allen Ebenen bestimmt.

Zielstruktur des Programms- Dies ist eine vorübergehende Struktur der Unterordnung von Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern, die sich auf die Lösung eines bestimmten Problems konzentriert. In einer solchen Struktur werden der Umsetzungszeitraum und der Umfang der Aktivitäten, die gesetzten Ziele und die Ressourcenbereitstellung geregelt. Programm-Target-Management wird vom Unternehmen bei Situationen eingesetzt, die in der Vergangenheit ihresgleichen suchen und aus der traditionellen Arbeitsweise herausfallen. Dies können Notfälle sein, die Entwicklung neuartiger Produkte, die Überwindung der Krise, der Eintritt in neue Märkte. Das Programmzielmanagement wird im Rahmen des Hauptmanagementsystems implementiert. Gleichzeitig wird ein spezielles Maßnahmenpaket herausgegriffen, das einen einzigen Zielkomplex bildet, eine spezielle vorübergehende Unterordnung von Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern wird aufgebaut.

Bei der Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen ist zu berücksichtigen, dass jede Struktur auf den in Abb. 16. In der Organisationstheorie gibt es die folgenden Stufen der Gestaltung von Organisationsstrukturen (Abb. 17). Es gibt Anforderungen an die Organisationsstruktur (Abb. 18) und Grundsätze zur Schaffung einer effektiven Organisationsstruktur für das Management (Abb. 19).

Reis. 16. Säulen einer effektiven Organisationsstruktur.

Reis. 17. Phasen der Gestaltung von Organisationsstrukturen.

Reis. 18. Anforderungen an die Organisationsstruktur.

Reis. 19. Grundsätze für die Schaffung einer effektiven organisatorischen Managementstruktur.

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