Das Hauptsubjekt, das organisatorische Bindeglied der Marktwirtschaft ist das Unternehmen (Firma, Organisation). Ein Unternehmen ist eine wirtschaftliche Einheit, die selbstständig Entscheidungen trifft, nach Gewinnmaximierung strebt, Produkte (Waren, Dienstleistungen) für andere Wirtschaftssubjekte am Markt herstellt und soziale Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und jedem Mitarbeiter trägt. Heutzutage ist die Hauptsache für kleine, mittlere und große Unternehmen nicht so sehr der Wunsch, die Produktionskosten und Produktpreise zu senken, sondern die Fähigkeit des Unternehmens, dem Verbraucher ein Produkt von höherer Qualität oder mit einigen neuen Eigenschaften zu bieten ( außerdem hauptsächlich zum gleichen Preis). ).

Eine moderne Produktion muss erhöhten Anforderungen gerecht werden, was folgende Gründe hat:

hohe Produktionsflexibilität, die es Ihnen ermöglicht, das Produktsortiment schnell zu ändern. Tatsache ist, dass der Lebenszyklus von Produkten kürzer geworden ist, die Vielfalt der Produktpalette und das Produktionsvolumen von Einmalchargen zugenommen haben;

eine erhebliche Komplikation der Produktionstechnik, die völlig neue Formen der Steuerung, Organisation und Arbeitsteilung erfordert;

ernsthafter Wettbewerb auf dem Warenmarkt, der die Einstellung zur Produktqualität radikal veränderte und die Organisation von Kundendienst und zusätzlichen Markendienstleistungen erforderte;

eine starke Veränderung in der Struktur der Produktionskosten;

Unsicherheit der äußeren Umgebung. Unsicherheit ist zu einem der wichtigsten Managementkonzepte geworden, und zwar im Sinne der ständigen Variabilität von Bedingungen, Verhalten, schneller und flexibler Neuausrichtung von Produktion und Vermarktung.

Der dynamische technologische Wandel, der Kampf um die Verbraucher- und Produktqualität, der zunehmende Wettbewerb zwingen Unternehmen dazu, die gesamte Bandbreite von Managementfragen neu zu überdenken. Die Umstrukturierung des innerbetrieblichen Managements war in letzter Zeit die Grundlage für die Umstrukturierung des gesamten Wirtschaftsmechanismus der Unternehmen. Die Ausrichtung auf die Verbrauchernachfrage, die Durchführung einer flexiblen wissenschaftlichen und technischen Innovations- und Marktpolitik sowie das Streben nach Innovation sind zu den Hauptgedanken der neuen Managementphilosophie geworden. Der Kern dieser Philosophie liegt in der Anerkennung der gesellschaftlichen Verantwortung, die bei den Führungskräften liegt.

Besonderer Ort der Geschäftsführung in Marktwirtschaft weil es die Integration der wirtschaftlichen Prozesse im Unternehmen und im Staat als Ganzes sicherstellt. Das Management von Unternehmen verbindet ihre internen Ressourcen und das externe Umfeld, dessen wichtigste Komponenten die staatliche Regulierung der Wirtschaft, der Wettbewerb und der Zustand des sozialen Umfelds sind; verbessert die Anpassungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Das Studium der Aktivitäten des Unternehmens und seines effektiven Managements ist notwendig für:

Analyse des Ist-Zustandes;

Prognose des Verhaltens des Unternehmens in einem sich ändernden Marktumfeld;

Ermittlung der besten Möglichkeiten für das Unternehmen, begrenzte Ressourcen zu nutzen.

In den 1980er Jahren erlebte die Geschäftswelt einen Zusammenbruch der Stereotypen des Managementdenkens, veralteter konzeptioneller Ansätze für das Management. Natürlich lehnt modernes Management das rationalistische Modell nicht vollständig ab. Letztere war und ist darüber hinaus die methodische Grundlage für Organisationsstrukturbildung, Planung, Vorprojektrecherche und Wirtschaftlichkeitsberechnung. Elemente der harten Befehlskontrolle bleiben unter bestimmten extremen Bedingungen vorzuziehen, die beispielsweise eine schnelle Konzentration der Bedingungen in einem beliebigen Arbeitsbereich oder bei der Lösung von Produktionsproblemen (Freigabe von Massenstandardprodukten usw.) erfordern. Wo experimentiert, gesucht, unter erhöhten wirtschaftlichen Risiken geschaffen, Verbindungen zwischen Geschäftspartnern geknüpft werden müssen, werden rein administrative Hebel wirkungslos – ein neues, flexibles und vielfältiges Verhaltensmanagement ist gefragt, fokussiert auf den kreativen Manager.

Die Philosophie und das Konzept des Managements in traditionellen und neuen Organisationen bestehen aus Aspekten, die sich voneinander unterscheiden (Tab. 31.1).

Die traditionelle Organisation ist eine Antwort auf Standardtechnologie und eine sich nicht ändernde äußere Umgebung. Die neue Organisation ist eine Antwort auf den schnellen Wandel, sich ständig ändernde Technologien und ein unsicheres Umfeld. Moderner Ansatz für die Organisation ist eine ausgewogene Kombination aus menschlichen Werten, organisatorischem Wandel und kontinuierlicher Anpassung an Veränderungen im externen Umfeld.

Hervorzuheben ist, dass die Schulen des „rationalen Managements“ und der verhaltenspsychologischen Richtung, die lange Zeit parallel existierten, sich aber gleichzeitig in vielerlei Hinsicht widersprachen, derzeit eine aktive Suche nach Wegen demonstrieren Integration. Die starre, streng formalisierte strategische Planung wird in das Konzept des strategischen Managements umgewandelt, die Grundprinzipien der Planung und Steuerung ändern sich entsprechend, und die Zahl der Beschäftigten in den zentralen Diensten der Unternehmen nimmt ab. Schwerpunkt auf der Entwicklung klarer und unveränderlicher Benchmarks in der unternehmensinternen Planung, regelmäßigen Finanz- und anderen Kontrollverfahren, d.h. Alle Elemente, die mit hartem Management verbunden sind, weichen ständig Methoden des "weichen" flexiblen Managements (Einbindung des Personals in die Angelegenheiten des Unternehmens auf der Grundlage eines größeren gegenseitigen Vertrauens, Förderung des Unternehmertums im Arbeitsprozess usw.).

Tabelle 31.1

Konzept der traditionellen Organisation

Konzept der traditionellen Organisation	Das Konzept einer neuen Organisation
1. Konzentrieren Sie sich auf operative Probleme	1. Konzentrieren Sie sich auf die Strategie
2. Konzentrieren Sie sich auf Stabilität	2. Konzentrieren Sie sich auf die rechtzeitige Anpassung an Veränderungen im externen Umfeld und die Auswirkungen darauf
3. Technologie zwingend	3. Organisatorischer Imperativ
4. Die wichtigste Ressource sind Maschinen	4. Die wichtigste Ressource sind die Menschen
5. Maximale Fragmentierung der Arbeit, einfache und enge Spezialitäten	5. Optimale Gruppierung von Jobs, breit gefächerte Fachgebiete
6. Externe Kontrolle (Manager, Mitarbeiter von Controllern, formale Verfahren)	6. Selbstkontrolle (selbstregulierende Systeme), Selbstdisziplin
7. Pyramidale und starre Organisationsstruktur, Aufbau vertikaler Verknüpfungen („Unterordnung – Führung“)	7. Flache und flexible Organisationsstruktur, Entwicklung horizontaler Verbindungen, die eine effektive Interaktion zwischen Abteilungen und Mitarbeitern gewährleisten
8. Autokratischer Führungsstil	8. Demokratischer Stil basierend auf dem Interesse aller Mitarbeiter am Gesamterfolg der Organisation
9. Wettbewerb, politisches Spiel	9. Zusammenarbeit, Kollegialität
10. Geringes Interesse der Mitarbeiter der Organisation am Erfolg	10. Hohes Interesse der Basisarbeiter am Gesamterfolg
11. Handeln nur im Interesse der Organisation oder ihrer Einheiten	11. Handeln nicht nur im Interesse der Organisation, sondern auch im Interesse der Gesellschaft
12. Entfremdung	12. Beteiligung
13. Geringe Risikobereitschaft oder Angst vor Risiken	13. Innovationsorientierung und damit verbundener Risikoappetit

Die Ergänzung des „harten“ Verwaltungsmanagements mit Elementen des „weichen“ Managements bietet erhebliche Reserven zur Steigerung der Rentabilität von Unternehmen. In der Praxis wird zwischen diesen Elementen eine Art Gleichgewicht hergestellt: In den Phasen der Ideenfindung, ihrer Entwicklung, des Marketings und der Bereitstellung von Dienstleistungen für den Verbraucher dominieren verhaltensorientierte Ansätze, während Routinevorgänge, hauptsächlich Produktionsvorgänge, hauptsächlich von einem strengen Management durchgeführt werden Methoden, die oft mit Techniken aus dem Arsenal "sanfter Ansätze" angereichert sind.

LOGISCHE UND KULTURELLE UND ETHISCHE GRUNDLAGEN DES MANAGEMENTS

1. Betrachten Sie die Entwicklung von Problemen und Ideen, stellen Sie sich den möglichen Verlauf der Ereignisse vor und managen Sie Änderungen (Innovationen). Reflektieren Sie die Entwicklung und den Wandel von Technologien (Technologie) des Marktes, des externen Umfelds, der Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden.

2. Verwenden Sie als führendes Entscheidungskriterium zusammen mit der Rentabilität. Rentabilität allgemein anerkannte moralische Werte, persönliche Entwicklung, Fortschritt von Wissenschaft und Technik.

3. Verlassen Sie sich auf Vertrauen in eine Person, verlassen Sie sich auf Initiative, Kreativität, Hingabe, Ehrlichkeit, Bewusstsein der Menschen, erkennen Sie das Recht einer Person an, einen unbeabsichtigten Fehler zu machen, und verstehen Sie die Unvermeidlichkeit des mit Vertrauen verbundenen Risikos.

4. Verlassen Sie sich bei der Entscheidung auf die Mittäterschaft aller Teammitglieder gemeinsame Aufgabe, verwenden Sie einen pluralistischen (varianten) Ansatz, berücksichtigen Sie die Vielfalt der Meinungen zu denselben Themen.

5. Bewerten Sie Erfolg und Misserfolg anhand konkreter Ergebnisse unter Berücksichtigung der Konsequenzen.

6. Berücksichtigen Sie das Management-Triptychon: Entscheidung – Vertrauen – Risiko.

Aus der Sicht des Managements haben alle Unternehmen, Firmen, ein gemeinsames Merkmal – sie sind Organisationen. Eine Organisation ist eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Komplexe Organisationen haben gemeinsame Merkmale, zu denen gehören: Ressourcen, Abhängigkeit von der äußeren Umgebung, horizontale Arbeitsteilung, Abteilungen, vertikale Arbeitsteilung, Managementbedarf. Aus diesen Positionen wird das Management einer Organisation als ein Prozess der Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle verstanden, der notwendig ist, um die Ziele zu formulieren und zu erreichen. Es sei darauf hingewiesen, dass Management in der modernen Welt nicht nur als integraler Bestandteil moderner kombinierter Arbeit, sondern auch als Funktion der Eigentumsverwertung fungiert.

Aus Sicht einer systematischen Betrachtungsweise der Organisation und ihres Managements sind alle Organisationen offene Systeme, d.h. gekennzeichnet durch Wechselwirkung mit der äußeren Umgebung (Abb. 31.1). Wenn die Managementorganisation effektiv ist, entstehen im Transformationsprozess zusätzliche Inputkosten, wodurch viele mögliche zusätzliche Outputs entstehen (Gewinn, Marktanteilssteigerung, Umsatzsteigerung, Wachstum der Organisation usw.). )

Für die effektive Formulierung des Ziels und seiner Erreichung erfüllt das Management eine Reihe von Funktionen. Die wichtigsten Verbindungsfunktionen aller Steuerungssysteme sind die Entwicklung und Annahme von Entscheidungen und die Funktion des Informationsaustauschs (Kommunikation). Zu den allgemeinen Managementfunktionen gehören Planungsfunktionen (einschließlich strategischer Planung, laufender Planung zur Umsetzung von Strategien), Organisation (einschließlich Organisation und Koordination der Mitarbeiter), Motivation der Mitarbeiter zu effektivem Handeln und Kontrollfunktionen (einschließlich Rechnungslegung und Analyse der Aktivitäten der Organisation).

Reis. 31.1. Modell der Organisation als offenes System

Es ist üblich, die folgenden Haupttypen von organisatorischen Managementstrukturen zu unterscheiden: linear, funktional, linear-funktional, Matrix, Bereich (relativ unabhängige Abteilungen des Unternehmens), programmorientiert. Wir werden nicht alle detailliert beschreiben, wir werden nur darauf hinweisen, dass die ersten drei Typen traditionell sind, im Rahmen eines formalen Managementansatzes etabliert wurden, die Matrixstruktur nicht praktikabel genug ist, da sie schwierig umzusetzen ist. Die verbleibenden zwei Strukturen (Bereichs- und Programm-Soll) entsprechen weitestgehend den heutigen Anforderungen.

Die Erfahrung führender Unternehmen zeigt, dass der Schlüssel zu erfolgreichem Handeln darin besteht, eine gewisse Logik in der Organisation der Unternehmensführung zu beachten und ständig sicherzustellen (Abb. 31.2).

Managementspezialisten glauben, dass die Hauptvoraussetzung für den effektiven Betrieb der Organisation das geschickte, durchdachte Handeln ihrer Führungskräfte ist. Qualifiziertes Managementhandeln ermöglicht es, das Verhalten der Mitarbeiter in die richtigen Bahnen zu lenken, die notwendige Produktionsorientierung zu schaffen und die Motivation ihres Handelns zu wecken. Dadurch erhält die Produktionstätigkeit des Teams die notwendige Zielstrebigkeit, Organisation und Produktivität. Erfolg stellt sich also ein, wenn gute Führung aktives Verhalten der Mitarbeiter erzeugt und sich ihre Interaktion in effektiven Produktionsaktivitäten manifestiert.

Reis. 31.2. Schema der Organisation der Unternehmensführung

Im modernen Management ist es üblich, drei Haupttypen (Richtungen) von Aktivitäten zu unterscheiden:

technische Tätigkeit zur Schaffung und Entwicklung, Anwendung bei der Herstellung fortschrittlicher Arten von Materialien, Ausrüstungen, Technologien. Die Hauptsache bei dieser Art von Aktivität ist die Geburt einer neuen technischen Idee. Die Aufgabe des Managers besteht darin, fähige Leute zu suchen und ihnen kreative Bedingungen zu bieten (Schaffung innovativer Gruppen, Abteilungen, Firmen, Venture-Abteilungen);

Managementaktivitäten zur Koordinierung von Aktionen, Gewährleistung der Ordnung und Konsistenz der Produktionsprozesse. Hier Erfolg

wird hauptsächlich durch die Fähigkeit erreicht, Ergebnisse durch die Bemühungen von Untergebenen zu erzielen (richtiges Management - Management interner Faktoren);

Managementaktivitäten zur Organisation der Aktivitäten des Unternehmens auf dem Markt für Waren und Dienstleistungen (das System des strategischen Managements der Aktivitäten des Unternehmens auf dem Markt). Es erhielt einen besonderen Namen - Marketing-Management-Aktivitäten (Unternehmensführung auf der Grundlage externer Faktoren).

Marketing und Management sind zwei Seiten der Unternehmensführung, wobei die erste als Ideengeber fungiert und die zweite darauf abzielt, deren Umsetzung sicherzustellen.

Lassen Sie uns auf die Inhalte und Hauptaufgaben der Unternehmensführung eingehen. Der Leiter (Manager) muss:

die Fakten im Zusammenhang mit den Aktivitäten des Unternehmens kennen, studieren und analysieren; regelmäßige retrospektive Analysen durchführen; identifizieren Sie die Logik der Entwicklung von Ereignissen im Unternehmen und in der Umgebung, mit der Sie interagieren müssen; studieren Sie den Verbraucher; Interne Probleme des Produktionsteams diagnostizieren; Vorhersage der Wirkung externer Faktoren;

aktuelle und langfristige Ziele setzen, und aktuelle Ziele und Vorgaben sollten ständig kontrolliert werden; ein strategisches Konzept entwickeln; Entwicklung einer wettbewerbsfähigen Aktionsstrategie, die darauf abzielt, das Potenzial des Teams zu nutzen; ihre eigenen sozioökonomischen, produktiven und unternehmerischen Taktiken bestimmen;

Ressourcen und Mittel (Mitarbeiter, Maschinen, Materialien, Finanzen, Informationen) bereitstellen, organisieren, kombinieren, um Ziele zu erreichen; koordinieren, koordinieren Produktionsprogramme vom Standpunkt ihrer gesamten Ressourcenunterstützung; bestimmen Sie den zulässigen Umfang des Verbrauchs -

Ressourcenallokation gemäß Schätzungen und Bilanzen unter Verwendung des regulatorischen Rahmens; besonderes Augenmerk sollte auf die Kontrolle der Schlüsselressourcen gelegt werden;

effektive Führungsstrukturen schaffen; Programmverwaltungsstrukturen nutzen, Dezentralisierung mit der notwendigen Zentralisierung kombinieren; innerhalb akzeptabler Grenzen Verwaltungsbefugnisse delegieren, temporäre oder permanente spezialisierte Strukturen, Zellen für die Umsetzung besonders wichtiger Funktionen schaffen;

in der Lage sein, Personen auszuwählen und einzustellen, Initiative und fähige Personen rechtzeitig zu fördern; das Team über die Ziele und Ziele des Managements informieren; Menschen erziehen und ihre Fähigkeiten entwickeln, Talente am Leben erhalten, Menschen bewerten; zu interessieren und zur Arbeit zu zwingen und offensichtlich unnötige wenig vielversprechende Arbeiter loszuwerden.

Die Entwicklung unternehmensinterner Managementsysteme macht es möglich zu verstehen, dass aufeinanderfolgende Systeme einem zunehmenden Maß an Instabilität (Unsicherheit) der externen Umgebung entsprechen. Seit Anfang des Jahrhunderts wurden zwei Arten von Unternehmensmanagementsystemen entwickelt: Management basierend auf Kontrolle über die Ausführung (post factum) und Management basierend auf Extrapolation der Vergangenheit. Bis heute haben sich zwei Arten von Steuerungssystemen entwickelt:

die erste basiert auf der Positionierung (Management basiert auf der Antizipation von Veränderungen, wenn unerwartete Phänomene auftauchten und sich das Tempo der Veränderungen beschleunigte, aber nicht so sehr, dass es unmöglich war, die Reaktion darauf rechtzeitig zu bestimmen). Diese Art umfasst: langfristige und strategische Planung; Management durch die Wahl strategischer Positionen;

die zweite, verbunden mit einer rechtzeitigen Reaktion, um auf schnelle und unerwartete Veränderungen in der Umgebung zu reagieren (Management auf der Grundlage flexibler Notfalllösungen). Dieser Typ umfasst Management: basierend auf der Rangordnung strategischer Aufgaben; durch starke und schwache Signale; angesichts strategischer Überraschungen.

Die Wahl der Kombinationen verschiedener Systeme für ein bestimmtes Unternehmen hängt von der Instabilität der Umgebung ab, in der es tätig ist. Die Wahl eines Systems zur Positionsbestimmung ist auf die Neuartigkeit und Komplexität der Aufgaben zurückzuführen. Die Wahl eines zeitnahen Reaktionssystems hängt von der Geschwindigkeit des Wandels und der Vorhersagbarkeit von Aufgaben ab. Die Synthese und Integration dieser Managementsysteme wird es uns ermöglichen, eine Methode des strategischen Managements zu entwickeln, die die Bedingungen der Flexibilität und Unsicherheit des externen Umfelds am besten erfüllt.

Strategische Planung ist eine moderne Modifikation der innerbetrieblichen Planung. Das Wesen komplexer strategischer Managementsysteme besteht darin, dass Unternehmen einerseits über eine klar definierte und organisierte sogenannte strategische Planung verfügen. Andererseits sind die Unternehmensführungsstruktur, Systeme und Interaktionsmechanismen ihrer einzelnen Glieder so aufgebaut, dass sie die Entwicklung einer langfristigen Erfolgsstrategie im Wettbewerb sicherstellen und ein Führungsinstrument zur Umsetzung dieser Strategie schaffen aktuelle Produktions- und Wirtschaftspläne.

Die Entstehung des strategischen Managements wird durch tiefe objektive Gründe verursacht, die sich aus Veränderungen in der Natur der Umgebung für die Aktivitäten von Unternehmen ergeben. Die Analyse ergab, dass derzeit etwa 20 % der größten amerikanischen Konzerne das Strategische Managementsystem nutzen und seine einzelnen Elemente für 75 % der Unternehmen typisch sind. Die Methode des strategischen Managements kombiniert einen strategischen Ansatz zur Zielsetzung und einen Programm-Ziel-Ansatz zu deren Umsetzung.

Manager-Tipps

Zehn goldene Regeln für Führungskräfte

1. Wichtigkeit, Priorität und Reihenfolge von Aufgaben bestimmen können.

2. Vertrauen Sie nicht anderen die wichtigsten Probleme an, von deren Lösung die Zukunft des Unternehmens abhängt.

3. Seien Sie anspruchsvoll in Bezug auf Untergebene und sich selbst. Lassen Sie keine Verantwortungslosigkeit und Nachlässigkeit zu.

4. Handeln Sie schnell und entschlossen, wenn eine Verzögerung gefährlich ist.

5. Gut informiert sein über die Angelegenheiten und Probleme, die in die Zuständigkeit des Managers fallen, d.h. darüber, welche Entscheidungen getroffen werden müssen.

6. Beteiligen Sie sich nicht an geringfügigen Angelegenheiten, die den Darstellern anvertraut werden können.

7. Handeln Sie nur im Rahmen des Möglichen und Wirklichen, gehen Sie Risiken ein, vermeiden Sie aber zu riskante und vor allem abenteuerliche Handlungen.

8. In Situationen verlieren können, in denen das Verlieren unvermeidlich ist.

9. Seien Sie fair, konsequent und entschlossen in Ihren Managementmaßnahmen.

10. Finden Sie Freude an der Arbeit, beschäftigen Sie sich mit den Arten und Formen von Managementaktivitäten, die Freude bereiten (Zufriedenheit).

Eine Analyse der Erfahrungen mit der Entwicklung der Industrieländer zeigt, dass der Übergang von der engen Spezialisierung zur Integration in Inhalt und Art der Managementtätigkeiten zu beobachten ist. Von allgemeine Beurteilung Ende des 20. Jahrhunderts - die Zeit dynamischer Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen. Dies ist nicht mehr nur ein Ringen der Unternehmen um ihre „Marktnische“, sondern ein „Rennen um jeden Meter“ in alle Richtungen; Beschleunigung von Innovationen, Suche nach hochqualifiziertem Personal, Einbeziehung von Verbrauchern in den Einflussbereich von Unternehmen, Auswahl und Umsetzung politischer Prioritäten. Das „neue strategische Denken“ wird zunehmend mit der „Globalisierung der Wirtschaft“ verknüpft, dem Übergang zu einem neuen Wirtschaftswachstumsmodell.

Im Zeitalter des Handelns werden diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die:

können sich auf die Hauptrichtungen ihrer Aktivitäten konzentrieren und sich auf die Grundwerte der Organisation verlassen;

sind in der Lage, Zeit, den beschleunigten Fluss von Innovationen und Ideen effektiv zu verwalten;

Bedingungen für flexible Organisationsformen, Arbeitsweisen, verschiedene Kombinationen von Ressourcen und Bemühungen der Mitarbeiter schaffen;

glauben, dass die gemeinsame Arbeit allen Beteiligten Zufriedenheit bringen sollte (dies ist die moralische und ethische Zurückhaltung der Organisation);

haben ein hohes Managementniveau (in Bezug auf Innovation, Rentabilität und Verantwortung).

Wir heben die Haupttrends in der Entwicklung des Unternehmensmanagements hervor:

1. Organisatorische Suche nach Management. Hier gibt es eine Vielzahl struktureller Lösungen: von Netzwerkorganisationsformen und Gruppenarbeit bis hin zu maximaler Unabhängigkeit von Abteilungen, riskanten „Innovationsteams“, die für Gewinne und Verluste voll verantwortlich sind. in einem relativ kleinen Organ Unternehmensführung Die Lösung konzentriert sich nur auf strategische Entwicklungsfragen im Zusammenhang mit großen Investitionen, die Funktionen zur Integration der Aktivitäten des Unternehmens werden konzentriert. Jede Abteilung („Abteilung“) finanziert ihre Aktivitäten vollständig und geht auf kommerzieller Basis Partnerschaften mit beliebigen Organisationen ein.

Es besteht die Tendenz, die Starrheit und Hierarchie der bestehenden Strukturen zu reduzieren, die Weiterentwicklung des Programm-Ziel-Managements.

2. Die Koordinierungsfunktion ist von besonderer Bedeutung, da die Verflechtungen der Unternehmen in der Region und im Land sehr stark sind. Die Koordination kann in mehrere Arten unterteilt werden:

präventiv, wenn Probleme, Schwierigkeiten und Wege zu ihrer Überwindung vorhergesagt werden;

Beseitigung, die darauf abzielt, Unterbrechungen im Wirtschaftssystem zu beseitigen;

regulatorisch, um das etablierte Schema der Interaktion zwischen Geschäftseinheiten aufrechtzuerhalten,

stimulierend, Steigerung der Aktivitätseffizienz ohne sichtbare Abweichungen.

3. Eine herausragende Rolle wird dabei spielen, inwieweit das Managementsystem darauf ausgerichtet ist, Risiko und Eigeninitiative zur Effizienzsteigerung in allen Tätigkeitsbereichen zu unterstützen und zu belohnen (Verständnis von Veränderungen in der Belegschaft und Motivationssystemen für Arbeit und Unternehmertum). . In naher Zukunft werden das Bildungsniveau und die Qualifikation der Mitarbeiter die wichtigste strategische Ressource der Organisation sein.

4. Die Hinwendung des Unternehmens zum Management der "Organisationskultur", d.h. ein Wertesystem, das von den Mitarbeitern des Unternehmens geteilt wird und sich auf die endgültigen Ziele der Organisation bezieht. Dazu gehören hohe Leistungsstandards, angefangen bei sich selbst, flexible Führung mit Betonung auf persönlichen Kontakten und die Schaffung einer Atmosphäre der Beteiligung aller an den Angelegenheiten des Unternehmens. Die Fähigkeit und Bereitschaft, Befugnisse an untergeordnete Ebenen der Führungsstruktur und Führungskräfte zu delegieren, produktive Interaktion zwischen Führungskräften und Untergebenen, ein interessierter Umgang mit Managementstrategien und der Einsatz moderner Informationssysteme werden hoch geschätzt.

Testfragen

1. Beschreiben Sie kurz die modernen Funktionen (Umgebung) der Unternehmensführung.

2. Vergleichen Sie traditionelle und neue Konzepte der Unternehmensführung.

3. Vergleichen Sie harte und weiche, flexible Kontrolle.

4. Was ist ein offenes System in Bezug auf das Unternehmen?

5. Erweitern Sie die Logik der Unternehmensführung.

6. Was sind die Hauptaufgaben der Organisationsleitung?

7. Welche Funktionen und Arten von Führungsstrukturen kennen Sie?

8. Stellen Sie kurz die Entwicklung von Kontrollsystemen vor.

9. Besprechen Sie den Zweck der strategischen Managementfunktion.

10. Erweitern Sie die Haupttrends in der Entwicklung des Unternehmensmanagements.

Strategisches Marktmanagement. Aaker D.

St. Petersburg: 2007. - 496 S. (Reihe "Managementtheorie").

„Strategic Market Management“ ist eines der bedeutendsten Werke des anerkannten Managementklassikers David Aaker. Die neue 7. Ausgabe setzt die besten Traditionen dieses gefeierten Buches mit einer einfachen Präsentation und Abdeckung aller wesentlichen Aspekte der Erstellung, Bewertung und Umsetzung von Geschäftsstrategien fort. Darüber hinaus spiegelt das Buch die neuesten Trends im Bereich des strategischen Managements wider, fügt neue Beispiele und Fallstudien hinzu und zeigt, wie strategische Entwicklungen in der Praxis angewendet werden können. Nach der Lektüre dieses Buches sind Sie in der Lage, das dynamische Umfeld richtig zu verstehen und zu steuern, vorausschauende und kreative Ansätze anzubieten, die den Bedingungen und Veränderungen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, angemessen sind, und Strategien zu entwickeln, die auf nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen basieren.

Die Veröffentlichung ist nützlich für Manager, die Strategien für die Entwicklung eines Unternehmens entwickeln, sowie für Studenten von MBA-Programmen und anderen Schulungskursen zu strategischem Marketing, strategischem Management und strategischer Marktplanung.

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Inhaltsverzeichnis
Vorwort 10
Fünf Stützen 10
Buch 12 Tore
Für wen ist dieses Buch gedacht?
TEIL I EINFÜHRUNG UND ÜBERBLICK
Kapitel 1. Geschäftsstrategie: Konzept und Trends 18
Was ist eine Geschäftsstrategie? 20
Strategische Ausrichtung 26
Strategisches Marktmanagement: historische Analyse 27
Strategisches Marktmanagement: Charakteristika und Trends 32
Die Notwendigkeit eines strategischen Marktmanagements 36
Hauptgedanken 37
Diskussionsthemen 38
Notizen 39
Kapitel 2. Strategisches Marktmanagement: ein Überblick zu Thema 40
Externe Analyse 41
Interne Analyse 49
Unternehmensvision 53
Identifizierung und Wahl der Strategie 56
Auswahl strategischer Optionen 61
Prozess 63
Hauptgedanken 63
Diskussionsthemen 64
Notizen 64
TEIL II. STRATEGISCHE ANALYSE
Kapitel 3 Externe und Käuferanalyse 66
Externe Analyse 66
Gegenstand der Kundenanalyse 72
Segmentierung 73
Käufermotive 79
Unerfüllte Bedürfnisse 86
Hauptgedanken 90
Diskussionsthemen 91
Notizen 91
Kapitel 4 Wettbewerbsanalyse 93
Bestimmung von Wettbewerbern aus Käufersicht 95
Definition von Wettbewerbern als strategische Gruppen 98
Potenzielle Konkurrenten 102
Wettbewerbsanalyse: Rivalen studieren 103
Stark und schwache Seiten Konkurrent 108
Sammeln von Informationen über Wettbewerber 117
Hauptgedanken 119
Diskussionsthemen 119
Notizen 120
Kapitel 5 Markt- und Teilmarktanalyse 121
Bereiche der Marktanalyse 122
Tatsächliches und potenzielles Marktvolumen 127
Wachstumsraten des Marktes und Teilmarktes 128
Analyse der Markt- und Teilmarktrentabilität 132
Kostenstruktur 135
Verteilungssysteme 137
Markttrends 138
Erfolgsfaktoren als Grundlage des Wettbewerbs 139
Risiken in Wachstumsmärkten 140
Hauptgedanken 145
Diskussionsthemen 146
Notizen 147
Kapitel 6 Umweltanalyse und strategische Unsicherheit 148
Bestandteile der Umweltanalytik 150
Das Problem der strategischen Unsicherheiten 160
Wirkungsanalyse: Bewertung der Auswirkungen strategischer Unsicherheiten 161
Szenarioanalyse 164
Hauptgedanken 168
Diskussionsthemen 168
Notizen 169
Kapitel 7 Interne Analyse 170
Finanzlage: Umsatzvolumen und Rentabilität 171
Leistungsbeurteilung: Gemeinnützige Single 176
Determinanten strategischer Optionen 182
Von der Analyse zur Strategie 185
Portfolioanalyse von Unternehmen 187
Hauptgedanken 191
Diskussionsthemen 192
Notizen 192
Anhang. Cashflow-Prognose: Quellen und Verbraucher von Geldern 193
Workshop (für Teil II) 197
Eine neue dynamische Branche: die Herstellung von Energieriegeln 197
Diskussionsthemen 200
Rivalität mit einem Branchenriesen: Konkurrenz zu Wal-Mart 202
Diskussionsthemen 206
TEIL III. ALTERNATIVE GESCHÄFTSSTRATEGIEN
Kapitel 8: Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile 210
Nachhaltige Wettbewerbsvorteile 211
Die Rolle der Synergie 219
Strategische Vision und strategischer Opportunismus 223
Dynamisches Sehen 233
Hauptgedanken 238
Diskussionsthemen 238
Notizen 239
Kapitel 9 Strategische Ausrichtung 240
Was ist eine effektive Geschäftsstrategie 241
Strategische Ausrichtung 244
Qualität als strategische Option 252
Hauptgedanken 260
Diskussionsthemen 261
Notizen 261
Kapitel 10 Strategische Ausrichtung: Wertschöpfung, Fokussierung und Innovationsfähigkeit 263
Wert als strategische Option 263
Fokusstrategien 274
Innovationen 279
Hauptgedanken 286
Diskussionsthemen 286
Notizen 287
Kapitel 11 Globale Strategien 288
Motive für globale Strategien 290
Welches Land wählen? 294
Standardisierung und Anpassung 297
Globales Markenmanagement 302
Strategische Allianzen 306
Hauptgedanken 313
Diskussionsthemen 314
Notizen 315
Kapitel 12 Strategische Positionierung 316
Die Rolle der strategischen Positionierung 317
Strategische Positionsoptionen 328
Entwicklung und Auswahl einer strategischen Position 341
Hauptgedanken 343
Diskussionsthemen 344
Notizen 345
Workshop (für Teil III) 346
Strategische Neupositionierung: Qualität als Option 346
Diskussionsthemen 348
Entwicklung und Widerstand gegen PCD und Erfolgsrisiken 349
Diskussionsthemen 353
TEIL IV. WACHSTUMSSTRATEGIEN
Kapitel 13 Wachstumsstrategien: Durchdringung und Expansion von Produktmärkten, vertikale Integration und die große Idee 356
Wachstum in bestehenden Produktmärkten 358
Entwicklung eines neuen Produkts für einen bestehenden Markt 365
Markterweiterung mit bestehenden Produkten 371
Vertikale Integrationsstrategien 374
Idee 379
Hauptgedanken 381
Diskussionsthemen 382
Notizen 383
Kapitel 14 Diversifikation 384
Verwandte Diversifikation 385
Synergistische Trugbilder 393
Unabhängige Diversifikation 397
Strategien für den Eintritt in einen neuen Produktmarkt 404
Hauptgedanken 408
Diskussionsthemen 409
Notizen 410
Kapitel 15. Strategien für den Umgang mit feindlichen und rückläufigen Märkten 412
Bedingungen für Wachstum in rückläufigen Märkten schaffen 413
Profitables Überleben 416
"Melken" oder "Ernten" 417
Veräußerung oder Liquidation von Unternehmen 421
Die Wahl der richtigen Strategie in einem Marktabschwung 423
Feindliche Märkte 426
Hauptgedanken 433
Diskussionsthemen 434
Notizen 434
Workshop (für Teil IV) 436
Verwendung von Markenwerten 436
Diskussionsthemen 439
Aufbau von Markenwerten zur Unterstützung der Wachstumsstrategie 439
Diskussionsthemen 444
TEIL V. UMSETZUNG
Kapitel 16. Organisatorische Angelegenheiten 446
Ideenkonzeptdiagramm 447
Struktur 448
Systeme 452
Menschen 455
Kultur 457
Erreichen strategischer Kongruenz 461
Innovative Organisation 467
Zusammenfassung des Strategischen Marktmanagements 471
Hauptgedanken 472
Diskussionsthemen 473
Notizen 474
Workshop (für Teil V) 475
Planung einer riskanten Entwicklungsrichtung ohne interne Unterstützung 475
Diskussionsthemen 478
Anhang. Planungsformulare 480
Tiernahrung 480

Ausgabe: Strategisches Marktmanagement. 6. Aufl.

Kapitel 1
Geschäftsstrategie: Konzept und Trends

Pläne sind nichts, Planung ist alles.
Dwight Eisenhower

Auch wenn Sie auf dem richtigen Weg sind,
hör nicht auf oder du wirst zerquetscht.
Will Rogers

Wenn die absolute Überlegenheit nicht erreicht werden kann, müssen Sie die verfügbaren Ressourcen geschickt einsetzen, um an der wichtigsten Stelle eine relative Überlegenheit zu erreichen.
Karl von Clausewitz

In den 1930ern Die amerikanischen Kaufhausketten Sears und Montgomery Ward hatten ungefähr die gleichen Möglichkeiten und Potenziale, hatten vergleichbare Umsätze und Rentabilität. Aber zwei Jahrzehnte später war Sears fast dreimal so groß wie sein rücksichtsloser und inaktiver Konkurrent. Interessanterweise war einer der Hauptgründe, warum Warenhäuser in Ward hinter der Konkurrenz zurückblieben, die Überzeugung des Firmenchefs, Sewell Avery, dass Wirtschaftskrisen zwangsläufig auf Kriege folgen. Basierend auf diesen Überlegungen im Zeitraum 1941-1957. Ward eröffnete keine neuen Kaufhäuser. Ein weiterer Grund war, dass Sears 1946 in Anerkennung seiner wachsenden Rolle beim Autokauf entschied, dass ein aggressiver und kostspieliger Schritt erforderlich war, nämlich der Bau von Einkaufszentren in Vorstädten mit riesigen Parkplätzen. Aber weder Sears noch Ward beachteten das Aufkommen neuer Wettbewerber wie Discounter einerseits und Fachhändler andererseits und passten ihre Strategien nicht an. Letztendlich wurden die Kaufhäuser in Montgomery Ward „von der Liste gestrichen“, und Sears überlebte größtenteils dank seiner einzigartigen Vermögenswerte wie den Marken Craftsman und Kenmore.

Der Erfolg der Supermarktkette Wal-Mart auf dem US-Markt war größtenteils auf ein effizientes Vertriebssystem zurückzuführen, das auf Vermögenswerten und Kompetenzen basierte, die anderen Unternehmen nicht zur Verfügung standen. Es war ihre Entwicklung und Verbesserung, die zum schnellen Wachstum von Wal-Mart führte. Als Hinweis: Die unbefriedigende Leistung einer Einzelhandelskette ist in der Regel auf die Unfähigkeit zurückzuführen, die erforderlichen Vermögenswerte und Kompetenzen zu schaffen. Zum Beispiel war das E-Commerce-Fiasko der Kaufhauskette Macy's durch ihre Unfähigkeit, operative Kompetenzen zu entwickeln, die sie von Wettbewerbern unterscheiden würden, sowie ihre Unfähigkeit, elektronische und stationäre Handelsformen zu verbinden, vorbestimmt.

Letztendlich hängt das Schicksal von Sears und Montgomery Ward sowie von Wal-Mart, Macy's und anderen Akteuren davon ab, ob sie das Wettbewerbsumfeld analysieren, die richtigen strategischen Entscheidungen treffen und sie mit strategischen Initiativen unterstützen können. Analyse historische Erfahrung lässt den Schluss zu, dass nahezu jede Organisation von den strategischen Entscheidungen ihres Managements (richtig oder falsch) abhängig ist.

Dieses Buch soll Managern dabei helfen, Strategien zu definieren, auszuwählen und umzusetzen. Wir möchten den Lesern Konzepte, Methoden und Verfahren vorstellen, mit denen sie die Qualität ihrer Entscheidungen verbessern können.

In Kap. In den Abschnitten 1 und 2 überprüfen wir einen Strategie- und Managementansatz und stellen eine Reihe von Konzepten und Methoden vor. Darüber hinaus bieten sie einen einführenden Überblick und eine Zusammenfassung des Buches sowie eine Erläuterung des Aufbaus. Um die Erinnerung an den behandelten Stoff in Zukunft aufzufrischen, würden wir daher den Lesern empfehlen, sich auf die ersten beiden Kapitel zu beziehen.

CH. Kapitel 1 beginnt mit der Definition des Konzepts der Geschäftsstrategie, dann betrachten wir die fünf wichtigsten strategischen Richtungen und das Schlüsselkonzept einer strategischen Geschäftseinheit, analysieren die Strategieentwicklung als eine der Komponenten eines Unternehmens und analysieren schließlich einige davon Ursachen, Merkmale und Trends des strategischen Marktmanagements.

WAS IST EINE GESCHÄFTSSTRATEGIE?

Bevor wir zur Geschichte der Strategieentwicklung übergehen, stellen wir uns die Frage: „Was ist das, eine Geschäftsstrategie?“ Die Geschäftsstrategie, manchmal auch als Wettbewerbsstrategie oder einfach Strategie bezeichnet, wird durch sechs Elemente oder Richtungen definiert. Die ersten vier davon gelten für jedes Unternehmen, auch wenn wir redenüber eine unabhängige Firma, und zwei weitere kommen auf die Bühne, wenn es um eine Organisation geht, die aus mehreren Geschäftsbereichen besteht. Die Entwicklung einer Strategie beinhaltet die Definition der folgenden Aspekte des Unternehmens.

1. Der Warenmarkt, auf dem das Unternehmen konkurrieren wird. Der Geschäftsumfang wird durch die Produkte bestimmt, die das Unternehmen anbieten will und auf deren Herstellung es verzichtet; Märkte, die es anstrebt oder nicht bedienen möchte; Konkurrenten, mit denen es konkurrieren wird, und Konflikte, denen es auszuweichen versucht; und der Grad der vertikalen Integration. Manchmal ist die wichtigste Geschäftsentscheidung die Wahl von Produkten oder Segmenten, die ein Unternehmen vermeiden sollte, weil eine solche Wahl - natürlich bei strikter Einhaltung - die Ressourcen spart, die notwendig sind, um auf anderen Märkten erfolgreich zu konkurrieren.
2. Investitionsniveau. Hier gibt es offensichtliche Optionen und Ansätze; und dennoch finden wir es nützlich, die verfügbaren Optionen zu konzeptualisieren:
   • Investitionen in Wachstum (oder Einstieg in den Rohstoffmarkt);
   • Investitionen zur Stärkung der besetzten Stellen;
   • Ausbeutung („Melken“) des Geschäfts durch Minimierung der Investitionen;
   • Rückgabe des maximal möglichen Vermögens aus der Liquidation oder Veräußerung (Verkauf) des Unternehmens.
3. Funktionale Strategien, die erforderlich sind, um auf dem ausgewählten Produktmarkt zu konkurrieren. Ein bestimmter Wettbewerbsmodus ist normalerweise durch eine oder mehrere funktionale Strategien gekennzeichnet, wie zum Beispiel:
   • Rohstoffstrategie;
   • Kommunikationsstrategie;
   • Preisstrategie;
   • Vertriebsstrategie;
   • Produktionsstrategie;
   • Informationsstrategie;
   • Segmentierungsstrategie;
   • Globale Strategie;
   • Internet.
4. Die strategischen Vermögenswerte oder Kompetenzen, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (SCE) bieten, auf dem die Geschäftsstrategie basiert. Strategische Kompetenzen sind bestimmte Tätigkeitsbereiche, die für einen Unternehmensbereich von strategischer Bedeutung sind, in dem er am stärksten ist (z. B. Produktion oder Produktförderung). Unter strategischen Vermögenswerten werden bestimmte Ressourcen (z. B. eine Marke oder bestehende Kunden) verstanden, die in ihren Parametern ähnlichen Ressourcen von Wettbewerbern überlegen sind. Der Strategieformulierungsprozess muss die Kosten und die technische Machbarkeit der Schaffung oder Aufrechterhaltung der Vermögenswerte oder Kompetenzen berücksichtigen, die die Grundlage der PCD bilden.

   Organisation, die in mehreren Geschäftsbereichen tätig ist

   Mit Ausnahme einiger weniger mittlerweile hochspezialisierter Unternehmen bestehen die meisten modernen Unternehmen aus mehreren strategischen Geschäftseinheiten. Auf der höchstes Level bezieht sich auf eine Gruppe von Abteilungen, von denen jede in mehreren Arten von Geschäften tätig ist. Auf der untersten Ebene bedeutet diese Art der Organisation, dass ein einzelnes Produkt für mehrere streng segmentierte Märkte bestimmt ist oder dass mehrere Modifikationen des Produkts auf einen gemeinsamen Markt ausgerichtet sind. In all diesen Situationen kann man von einem Geschäftsstrategiekonzept für eine Gruppe von Unternehmenseinheiten sprechen, in dem zwei zusätzliche Komponenten auftreten:

5. Zuweisung von Ressourcen zwischen Geschäftseinheiten. Allokationen unterliegen finanziellen Ressourcen, die innerhalb oder außerhalb der Organisation generiert werden, sowie Anlagen, Ausrüstung und Personal. Selbst in einer kleinen Organisation spielen Entscheidungen zur Ressourcenzuteilung eine Schlüsselrolle in der Geschäftsstrategie.
6. Die Existenz von Synergien zwischen Unternehmen: Nutzen aus der Komplementarität und gegenseitigen Unterstützung der Geschäftsbereiche. Es erscheint logisch anzunehmen, dass Organisationen mit mehreren Geschäftsarten, die Synergien erzielen können, einen Vorteil gegenüber solchen haben, die Synergien ignorieren oder nicht erzielen können.

   Die sechs Elemente einer Geschäftsstrategie können als drei Hauptkomponenten zusammengefasst werden.

   • Die Entscheidung über Rohstoffmarktinvestitionen bestimmt den Geschäftsumfang, die Investitionsintensität und die Verteilung der Ressourcen auf mehrere Unternehmen.
   • Funktionsbereichsstrategien – was genau tun Sie?
   • Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsvorteile (SCE) sind Vermögenswerte, Kompetenzen und/oder Synergien, die funktionalen Strategien entsprechen.

STRATEGISCHE HAUPTRICHTUNGEN - DER WEG ZUR UKP

Die strategische Hauptrichtung (Art, Thema oder Ausrichtung der Geschäftsstrategie) ist ein übergeordnetes Konzept, das Geschäftsstrategien und Ansätze zur BCC-Gewinnung in Abhängigkeit von ihren zugrunde liegenden Ideen definiert oder, wenn Sie möchten, in Gruppen einordnet. Es ist üblich, verschiedene strategische Hauptrichtungen hervorzuheben, insbesondere Innovation, Globalisierung, Unternehmertum, Nutzung fortgeschrittener Informations- oder Produktionstechnologien.

Unabhängig davon sollten zwei strategische Hauptrichtungen herausgegriffen werden: Differenzierung und Kostensenkung. Harvard-Professor Michael Porter, Ökonom und prominenter Politikforscher, hat vorgeschlagen, dass Differenzierung und Kostensenkung zwei grundlegende Strategien sind und dass alle effektiven Geschäftsstrategien eine oder beide davon beinhalten.1 Darüber hinaus werden wir drei weitere diskutieren, oft strategisch wichtige Bereiche, die von den Ideen der Differenzierung und niedrigen Kosten nicht vollständig abgedeckt werden, nämlich Fokussierung, präventive Manöver und Synergien.

Differenzierung und Low-Cost-Strategien

Im Rahmen einer Differenzierungsstrategie muss sich das Produktangebot eines Unternehmens von den Angeboten der Konkurrenz abheben und den Verbrauchern einen höheren Wert bieten, möglicherweise durch erhöhte betriebliche Effizienz, Qualität, Prestige, Funktionalität, Serviceunterstützung, Zuverlässigkeit oder Produktkomfort. Eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie gegenüber Unternehmen wie Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria's Secret, Jaguar oder Marriott stellt sicher, dass Käufer den Preis der angebotenen Waren / Dienstleistungen nicht als den wichtigsten Faktor betrachten, wodurch der Anbieter einen höheren Preis erzielen kann Preis Prämie. Die Differenzierungsstrategien von Unternehmen wie Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video und anderen bei gleichen Preisen mit Wettbewerbern tragen dazu bei, die Kundenbindung zu erhöhen.

Eine Low-Cost-Strategie hingegen beinhaltet das Erreichen eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils in einem wichtigen Element eines Produkts oder einer Dienstleistung. Eine führende Position bei niedrigsten Gesamtkosten kann durch einen signifikanten Marktanteil oder andere Vorteile, wie beispielsweise bevorzugter Zugang zu Rohstoffen oder die Verwendung von Hightech-Produktionsanlagen, erreicht werden. Zu beachten ist, dass ein solches Unternehmen in der Regel eine umfassende Kostensenkungsstrategie und -kultur entwickelt. Eine Kostensenkungsstrategie geht nicht immer mit niedrigen Preisen einher: Einsparungen können sich in zusätzlichen Gewinn verwandeln oder als Quelle für erhöhte Werbe- und Verkaufsförderungskosten dienen.

In einigen Branchen destabilisiert die Anwendung einer der grundlegenden Strategien die Position des Unternehmens, das anfällig für Wettbewerbsschläge wird. Caterpillar beispielsweise hat durch seinen Fokus auf Teile und Service eine beherrschende Stellung auf dem Markt für Erdbewegungsmaschinen aufgebaut. Gleichzeitig trugen die Kostensenkungsbemühungen der Mitarbeiter zur Umsatzsteigerung bei. Southwest Airlines konnte die Ticketpreise auf seinen Flügen durch sein City-to-City-Modell (keine zentralen Drehkreuze), einen bescheidenen Service und einen effizienten Betrieb senken. Gleichzeitig gelang es ihr, sich durch strikte Einhaltung der Flugpläne und aufmerksamen Umgang mit den Passagieren von der Konkurrenz abzuheben.

Die meisten Strategien beinhalten also entweder Differenzierung, Kostensenkung oder beides. Es erscheint auch legitim, andere strategische Richtungen (oder Strategietypen) herauszugreifen, wie zB Innovation, globales Denken, unternehmerisches Handeln, Anwendung Informationstechnologien und sich auf den Betrieb konzentrieren. Wir werden uns die drei strategisch wichtigsten ansehen – Fokus, Proaktivität und Synergie.

Fokussierungsstrategie

In den Arbeiten von M. Porter wird eine Fokussierungsstrategie betrachtet, die darin besteht, den Umfang der Aktivitäten einer Organisation auf die Zufriedenheit einer relativ kleinen Gruppe von Kunden oder die Freigabe eines engen Warensortiments zu beschränken. Fokus kann die Hauptquelle von SQD und damit die treibende Kraft hinter einer Strategie sein, auch wenn letztere auf Differenzierung oder niedrigen Kosten basiert. Beispielsweise kann sich ein Einzelhändler auf den Verkauf von Damenbekleidung in seltenen (großen oder kleinen) Größen oder auf ein relativ schmales Sortiment (z. B. Modeaccessoires) konzentrieren.

Präventive Manöverstrategie

Die präventive Strategie geht davon aus, dass das Unternehmen zum Pionier in seinem Geschäftsfeld wird, wodurch es als erstes Vermögen oder Kompetenzen schafft, die zur Grundlage der PCD werden. Die Bedingung für den Erfolg des Vorkaufsrechts ist die Unmöglichkeit für Wettbewerber, das Manöver zu wiederholen oder einzugreifen. The Coca-Cola Company erreichte UKP in Japan, indem sie die Unterstützung der besten Distributoren in jeder geografischen Region in Anspruch nahm. Pepsi und andere Konkurrenten waren nur deshalb in einer viel schlechteren Situation, weil Coca-Cola zuerst in den vielversprechenden Markt eingetreten ist.

Synergie

Synergie ist der Vorteil eines Unternehmens, der sich aus der Herstellung seiner Verbindungen zu anderen Geschäftseinheiten innerhalb einer Abteilung oder eines Unternehmens ergibt. Zwei Geschäftsbereiche können beispielsweise einen gemeinsamen Außendienst, ein gemeinsames Büro oder Lager haben, um Kosten- oder Investitionseinsparungen zu erzielen. Business Units können Kunden eine organische Kombination ihrer Produkte anbieten, beispielsweise Tennisbekleidung und passende Schuhe. In den meisten Fällen ist diese Kombination für das Unternehmen rentabler, als wenn die Waren einzeln angeboten würden. Auf Synergie und das Konzept der PCD gehen wir in Kap. 8. Die Differenzierungsstrategie ist Gegenstand von Kap. 9, während Niedrigkosten-, Fokussierungs- und proaktive Strategien in Kap. zehn.

DAS KONZEPT EINER STRATEGISCHEN GESCHÄFTSEINHEIT

Eine strategische Geschäftseinheit (SBU) ist jede Organisationseinheit, die über eine eigene Geschäftsstrategie und einen Manager verfügt (oder verfügen muss), der für die Steigerung des Umsatzes und die Erzielung von Gewinnen verantwortlich ist. Erstmals wurde dieses Konzept von General Electric umgesetzt. Bei der Umsetzung verfolgte der Konzern die Ziele, den Unternehmergeist in seinen vielen Geschäftsbereichen zu entwickeln, den Geschäftsbereichen weitgehende Autonomie zu geben und den Grad der Zentralisierung des Strategieentwicklungsprozesses zu reduzieren.

Eine SBU kann eine einzelne Marke besitzen, ein einzelnes Produkt herstellen oder einen einzelnen Markt bedienen (z. B. den US-Markt für „HP LaserJet“-Drucker). Die meisten Unternehmen müssen jedoch Marken, Produkte oder Märkte aggregieren, um effizientere, reaktionsschnellere SBUs zu bilden. Also, Procter & Gamble Corporation, um schneller auf Anfragen reagieren zu können Einzelhandel, vereint die Marken „Head & Shoulders“, „Pert“ und „Pantene“ in der Kategorie Haarpflegeprodukte. HP kann die Druckerfamilie „LaserJet“ vereinfachen, da einige der Heim- und Bürodrucker ähnliche Funktionen aufweisen. Die Mobil Corporation vereint Länder in Regionen, andere Unternehmen unterteilen die Welt in globale SBUs. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Wahl zwischen der Durchführung von Operationen in einem bestimmten Land, einer bestimmten Region und einer globalen Aggregation eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen ist.

Der Grad der Unternehmensaggregation hängt im Wesentlichen von zwei Faktoren ab: Ähnlichkeit und Größe. Wenn zwei Unternehmen erhebliche Ähnlichkeiten in Produktion und Vertrieb oder in Zielkundensegmenten aufweisen, wird die Vermeidung von Inkonsistenzen strategisch wichtig. Ihre Integration in eine SBU wird die Koordination der Strategieentwicklung und deren Umsetzung sicherstellen. Der zweite Faktor ist die Größe: Die SBU muss groß genug sein, um eigenständig zu funktionieren. Aus Gründen der Kosteneinsparung können zwei Geschäftseinheiten natürlich gemeinsame Elemente haben, wie z. B. gemeinsames Verkaufspersonal oder gemeinsame Ausrüstung, aber der Betrieb der SBU impliziert ein erhebliches Maß an Autonomie.

STRATEGISCHES MARKTMANAGEMENT: EINE HISTORISCHE ANALYSE

Der Prozess der Erstellung und Umsetzung von Strategien wird seit vielen, vielen Jahren diskutiert. Wie auch immer es hieß - und Budgetierung und langfristige Planung und strategische Planung und strategisches Marktmanagement. Alle von uns aufgeführten Begriffe haben weitgehend ähnliche Inhalte und werden oft als Synonyme verwendet. Aus historischer Perspektive werden jedoch gewisse Unterschiede deutlich.2

Budgetierung

Die Entstehung eines solchen Managementsystems wie Budgetierung (Budgetplanung) geht ungefähr auf den Beginn des 20. Jahrhunderts zurück. Es konzentriert sich auf Varianzkontrolle und Komplexitätsmanagement. Zunächst für verschiedene Abteilungen Das Unternehmen legt das Jahresbudget fest, und das Management der Organisation analysiert sorgfältig alle Abweichungen davon, identifiziert ihre Ursachen und beschließt gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen. Die Grundannahme dieses Systems ist, dass die Zukunft eine Fortsetzung der Vergangenheit ist.

Langzeitplanung

Der zweite in Abb. 1.2 Steuerungssysteme - langfristige Planung. Es konzentriert sich auf Wachstumsprognosen und Komplexitätsmanagement. Zudem wird davon ausgegangen, dass sich die in der Vergangenheit entstandenen Trends auch in der kommenden Zukunft fortsetzen werden. Der führende Strategietheoretiker Igor Ansoff datiert die Entstehung der langfristigen Planung auf die 1950er und 1960er Jahre. Der Planungsprozess umfasst typischerweise Prognosen, basierend auf historischen Daten und Erfahrungen aus der Vergangenheit, Verkaufsmengen, Kosten, technologische Veränderungen usw. Die Aufgabe der Planung besteht daher darin, Humanressourcen und Produktionskapazitäten auf die erwartete Zunahme oder Abnahme der Aktivität vorzubereiten . Der Planungshorizont kann im Gegensatz zum Budgetierungssystem je nach konkreter Situation zwei Jahre, fünf oder zehn Jahre betragen.

Hier können Sie die Analyse von Lücken oder Abweichungen hervorheben. Eine Lücke tritt auf, wenn die prognostizierten Umsätze und Gewinne nicht mit den Zielen der Organisation übereinstimmen. Um dies zu beseitigen, werden die notwendigen Änderungen in der Organisation vorgenommen (z. B. wird die Anzahl der Vertriebsabteilungen und / oder die Produktionskapazität von Unternehmen erhöht).

Strategische Planung

Strategische Planung, die auf die 1960er, 1970er und 1980er Jahre zurückgeht, ist mit einer Veränderung der strategischen Richtungen und Fähigkeiten verbunden. Seine Hauptposition ist folgende: Extrapolation der Vergangenheit spiegelt die Zukunft nicht angemessen wider, Abweichungen von vergangenen Prognosen und neue Trends erfordern strategische Anpassungen. Wenn wir zum Beispiel von einer Richtung sprechen, könnte dies der Eintritt in einen neuen Produktmarkt sein, im Fall von strategischen Fähigkeiten - der Aufbau von Kompetenzen im Bereich Forschung und Entwicklung (F&E).

Die strategische Planung konzentriert sich auf das Marktumfeld, in dem das Unternehmen tätig ist. Daher wird nicht nur auf Prognosen geachtet, sondern auch auf eine eingehende Untersuchung des Marktes, insbesondere auf die Untersuchung der Aktivitäten von Wettbewerbern und der Kundenbedürfnisse. Auf diese Weise hofft das Unternehmen, die aktuelle Situation zu untersuchen und Änderungen zu antizipieren, die strategische Auswirkungen haben können.

Mit der Budgetierung und Langfristplanung ist die strategische Planung auf Periodizität bezogen – in der Regel beinhaltet das System eine jährliche Analyse. Meistens entwickelt eine Organisation im Frühjahr und Sommer einen strategischen Plan, und im Herbst basieren darauf operative Pläne und Budgets. nächstes Jahr. Somit bietet der Planungszyklus Zeit für die Behandlung strategischer Fragen. Ohne ein solches künstliches Werkzeug können sich selbst Manager, die die Bedeutung des strategischen Denkens klar verstehen, in alltäglichen Fragen und Problemen verlieren.

Der Nachteil periodischer Planungsprozesse besteht darin, dass der Bedarf an strategischer Analyse und angemessener Entscheidungsfindung nicht regelmäßig entsteht. Das externe Umfeld und die Technologie können sich so schnell ändern und Erschütterungen können so plötzlich eintreten, dass eine enge Fixierung des Planungszyklus zu einem Vorzeichenwechsel von Plus zu Minus führt. Wenn die strategische Reaktion dem Planungsprozess untergeordnet wird, kann die Wirksamkeit der Bemühungen sowohl der SGE als auch des Unternehmens als Ganzes gefährdet sein, insbesondere in sich dynamisch entwickelnden Branchen.

Eine Studie untersuchte die Abhängigkeit von Planungstypen von äußeren Bedingungen. Die beteiligten Manager wurden gebeten, Entscheidungen über die Strategie von fiktiven Unternehmen zu treffen. Es stellte sich heraus, dass mit einer Zunahme der Turbulenzen der äußeren Umgebung (Verkürzung des Lebenszyklus eines Produkts und Beschleunigung von Änderungen in Modellpalette) erwiesen sich Unternehmen, die sich an eine formelle Planung halten mussten (d. h. ihre Aktivitäten mithilfe von Standardtechniken vorhersagen), als schwächer als Unternehmen, die die Notwendigkeit geplanter Aktivitäten ignorierten. Aber in einem weniger volatilen Umfeld hat sich die Situation ins genaue Gegenteil verändert.

Strategisches Marktmanagement

Im Mittelpunkt des strategischen Marktmanagements (oder einfach strategisches Management, strategisches Management) steht die Annahme, dass in einem äußerst turbulenten externen Umfeld eine zyklische Planung nicht anwendbar ist. Um mit „strategischen Überraschungen“ in Form unerwarteter Bedrohungen und Chancen fertig zu werden, müssen strategische Entscheidungen unabhängig vom Planungszyklus schnell getroffen werden.

Das Verständnis der Anforderungen eines hochvolatilen Umfelds stimuliert die Entwicklung und den aktiven Einsatz neuer, sensiblerer Methoden, Systeme und Konzepte (z. B. die Einführung eines Echtzeit-Informationssystems anstelle einer periodischen Analyse oder zusätzlich dazu). Eine empfänglichere Analyse des Umfelds, die Identifizierung und ständige Überwachung von Bereichen mit Informationsmangel, erhöhte strategische Flexibilität, die Entwicklung eines Unternehmergeistes - all dies wirkt sich positiv auf die Ergebnisse der Organisation aus. Unter einem informationsgesättigten Bereich versteht man eine Unsicherheitszone, die die Strategie beeinflussen kann (z. B. das Aufkommen neuer Interessen bei Verbrauchern). Strategische Flexibilität umfasst strategische Entscheidungen, die eine schnelle und angemessene Reaktion auf plötzliche externe Veränderungen ermöglichen.

Strategisches Marktmanagement hat einen warnenden, vorausschauenden Charakter. Strategen sollten der Umwelt nicht gehorchen, sollten sie nicht als selbstverständlich ansehen. Sie sind verpflichtet, mögliche Veränderungen zu antizipieren, die Veränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu beeinflussen. So kann man mit Hilfe kreativer, aktiver Strategien die öffentliche Ordnung, die Verbraucherbedürfnisse und den technologischen Fortschritt beeinflussen (vielleicht sogar kontrollieren).

Gary Hamel und K. Prahalad argumentieren, dass Unternehmensmanager eine einzige klare Vision davon haben sollten, wie ihre Branche in 10 Jahren aussehen wird, sowie die strategische Ausrichtung der Geschäftstätigkeit. Insbesondere identifizieren sie die folgenden Anforderungen an moderne Unternehmen.

• Die Manager des Unternehmens haben einen ausgeprägten, langfristigen Ansatz.
• Das Top-Management konzentriert sich eher auf die Umgestaltung von Kernstrategien als auf die Umgestaltung von Kernprozessen.
• Wettbewerber sehen das Unternehmen eher als Vorgabe der „Spielregeln“ denn als gehorsame Befolgung.
• Die Stärke des Unternehmens liegt mehr in Innovation und Wachstum als in operativer Effizienz.
• Das Unternehmen gehört zur „Avantgarde“ der Branche und nicht zum Aufholer.

Es sei darauf hingewiesen, dass, wie in Abb. 1.2-Systeme haben ihre Vorgänger nicht verdrängt, sondern weiterentwickelt und ergänzt. Strategisches Marktmanagement umfasst somit alle vier Managementsysteme: Budgetierung, Forecasting, die für die langfristige Planung charakteristisch sind, Elemente der strategischen Planung und Werkzeuge, um strategische Entscheidungen in Echtzeit zu treffen. Im strategischen Marktmanagement wird der periodische Planungsprozess durch Methoden ergänzt, mit denen die Organisation unabhängig vom Planungszyklus eine hohe strategische Reaktionsgeschwindigkeit aufrechterhält.

Das Auftauchen des Wortes „Markt“ im Begriff „strategisches Management“ macht noch einmal darauf aufmerksam, dass sich die Strategieentwicklung am Markt und dem externen Umfeld orientieren sollte und nicht an der internen Ausrichtung des Unternehmens. Er weist auch darauf hin, dass dieser Prozess eher proaktiv als reaktiv sein sollte, dass es notwendig ist, nicht Anpassung, sondern Veränderungen der Umwelt im eigenen Interesse anzustreben.

STRATEGISCHES MARKTMANAGEMENT: EIGENSCHAFTEN UND TRENDS

Die strategische Reichweite von Organisationen ist durch bestimmte individuelle Tendenzen und Charakteristika gekennzeichnet, von denen wir einige bereits erwähnt haben. Ein Überblick über diese Trends oder Trends wird es uns ermöglichen, besser zu verstehen, was strategisches Marktmanagement ist und worum es in diesem Buch gehen wird.

Externe Orientierung

Organisationen müssen sich am äußeren Umfeld orientieren – an Kunden, Wettbewerbern, dem Markt und dem Marktumfeld. Im Gegensatz zu prognosebasierten, unternehmensinternen Langfristplanungssystemen zielt das strategische Marktmanagement darauf ab, Marktstrategien zu entwickeln, die die Bedürfnisse der Käufer widerspiegeln.

Proaktive Strategien

Eine proaktive Strategie geht davon aus, dass das Unternehmen versucht, Ereignisse im externen Umfeld zu beeinflussen und nicht nur auf externe Umstände zu reagieren, wenn diese auftreten. Diese Strategie ist aus mindestens zwei Gründen wichtig. Erstens garantiert die Teilnahme an den Veränderungen, die in der Umwelt stattfinden, ihre rechtzeitige Erkennung und angemessene Reaktion. Da zweitens Änderungen in der externen Umgebung erhebliche Auswirkungen und Folgen haben können, können die Auswirkungen auf sie für die Organisation sehr wichtig sein. Zum Beispiel ist es für ein Versicherungsunternehmen von Vorteil, sich an der Reform des Bürgerlichen Gesetzbuchs zu beteiligen (falls es dazu kommt).

Die Rolle des Informationssystems

Die Außenorientierung stellt bestimmte Anforderungen an das Informationssystem des Unternehmens. Die Effektivität des Strategieentwicklungsprozesses hängt weitgehend von der Definition der notwendigen Informationen, rationalen und effektiven Methoden zu ihrer Sammlung sowie der Analyse, Verarbeitung und Speicherung von Daten ab.

Wissensmanagement

Wissen, sei es Wissen über Technologie, Marketing oder andere Prozesse, wird zu einem der wichtigsten Vermögenswerte eines jeden Unternehmens. Da sich Wissen in den Köpfen der Menschen konzentriert, muss es so verwaltet werden, dass es großen Gruppen von Menschen zugänglich ist, bewahrt und vermehrt wird.

Informationsanalyse und Entscheidungsfindung in Echtzeit

Organisationen bewegen sich von einem einjährigen Planungszyklus zu einem kontinuierlichen „Online“-System zum Sammeln von Informationen, Analysieren und Treffen strategischer Entscheidungen. Die Entwicklung eines solchen Systems ist keine leichte Aufgabe und erfordert den Einsatz neuer Methoden und Konzepte. Es sollte strukturiert genug sein, um in komplexen Entscheidungssituationen zu helfen, sensibel genug, um die Notwendigkeit schneller strategischer Entscheidungen zu erkennen, und flexibel genug, um auf eine Vielzahl von Situationen angewendet zu werden.

Unternehmerischer Stil

In letzter Zeit wurde viel über die Bedeutung der Entwicklung und Unterstützung des Unternehmergeistes in der Organisation gesprochen, was die Schaffung solcher Organisationsformen und Hilfssysteme des strategischen Marktmanagements beinhaltet, die es dem Unternehmen ermöglichen, die sich ihm bietenden Möglichkeiten aktiv zu nutzen. Diese Bestimmung ist von besonderer Bedeutung für große, diversifizierte Unternehmen sowie Unternehmen, die in schnell wachsenden Branchen (Videospiele, CDs, Videos) tätig sind. Unter sehr turbulenten Bedingungen sollte die Unternehmensstrategie dazu beitragen, ein Umfeld zu schaffen, das der Entwicklung des Unternehmertums förderlich ist.

Implementierung

Der Prozess der Strategieumsetzung spielt eine entscheidende Rolle im strategischen Marktmanagement. Hier steht das Unternehmen vor einer Wahl: Soll die Strategie zur Organisation, ihrer Struktur, Systemen, Menschen und Kultur passen, oder soll sich die Organisation entsprechend der Strategie verändern? Die Strategie sollte mit der Politik der Funktionsabteilungen und dem Betriebsplan verknüpft sein. Implementierungsfragen werden ausführlich in Kap. Sechszehn.

globale Realität

Die Globalisierung ist ein weiteres wesentliches Merkmal vieler moderner Strategien. Viele Unternehmen denken heute über globale Märkte nach, von Boeing bis McDonald’s. Ein seltenes Unternehmen erfährt weder Konkurrenz aus dem Ausland noch „gleiches Blut“, sondern ist bereits zu einem globalen Unternehmen geworden. Dieses Element der Strategie stellt sowohl Chancen als auch Risiken dar, sowohl direkt als auch indirekt. Eine Finanzkrise in dem Land, das der Hauptmarkt des Unternehmens ist, oder eine weit verbreitete Rohstoffknappheit können einen radikalen Strategiewechsel erfordern. Probleme globaler Strategien werden in Kap. fünfzehn.

Erweiterung des Planungshorizonts

Die meisten Unternehmen müssen ihren Planungshorizont erweitern, um strategische Initiativen zur Entwicklung von Vermögenswerten und Kompetenzen, den wichtigsten Erfolgsfaktoren, durchzuführen. Dazu müssen sie ein Gleichgewicht zwischen Geduld und Disziplin, der Notwendigkeit von Echtzeitanalysen, Strategieflexibilität und der Forderung nach kurzfristigen Ergebnissen finden. Darüber hinaus sollten wir die Notwendigkeit von Konstrukten und Methoden nicht vergessen, die langfristige Ansätze widerspiegeln.

Empirische Forschung

Historisch gesehen wurde die Strategie von persönlichen Meinungen und Beobachtungen aus Erfahrung dominiert (sehen Sie sich nur die Schriften des „Architekten“ Alfred Sloan von General Motors und des Autors des klassischen Buches „The Practice of Management“ Peter Drucker an). In jüngster Zeit wird jedoch zunehmend auf empirische Forschung zurückgegriffen, bei der neben quantitativen Methoden auch die Effektivität und Charakteristika von Unternehmenseinheiten untersucht werden. Ähnliche Ansätze werden heute in den meisten wichtigen Disziplinen verwendet, und das Feld der Strategie bildet da keine Ausnahme. Folglich hat sie ein Reifestadium erreicht, in dem Theorien zu Objekten wissenschaftlicher Prüfung werden können und dies auch tun.

Interdisziplinäre Entwicklung

Eines der Ziele dieses Buches ist es, Wissen aus einer Vielzahl von wissenschaftlichen Disziplinen zu überprüfen und zu integrieren. Unter ihnen, bisher überraschend sowohl von der strategischen Marktsteuerung als auch voneinander isoliert, sind die folgenden hervorzuheben.

Marketing

Marketing ist von Natur aus ein integraler Bestandteil der Interaktionen zwischen Unternehmen und Markt. In den letzten zehn Jahren hat die Aufmerksamkeit für strategische Entscheidungen in diesem Bereich erheblich zugenommen. Die Konzepte Markenwert, Kundenzufriedenheit, Positionierung, Produktlebenszyklus, globales Markenmanagement, Produktkategoriemanagement, Kundenbedarfsanalyse und andere Tools können alle dazu beitragen, die Qualität strategischer Entscheidungen zu verbessern.

Organisatorisches Verhalten

Theoretiker des Organisationsverhaltens haben bei der Untersuchung der Beziehung zwischen Strategie und Organisationsstruktur, -kultur und -systemen erhebliche Fortschritte gemacht. Untersuchungen haben gezeigt, dass eine mangelnde Abstimmung zwischen den beiden die Leistung eines Unternehmens negativ beeinflussen kann. Organizational Behaviour bietet viele Theorien und Konstrukte, mit deren Hilfe eine deutliche Steigerung der Effektivität der Umsetzung der Strategie erreicht werden kann.

Finanzbuchhaltung und Wirtschaftsprüfung

Eine der wichtigsten Entwicklungen in diesen Disziplinen ist die Shareholder-Value-Analyse (siehe Kapitel 7). In Übereinstimmung mit diesem Konzept ist es im Prozess der Strategieentwicklung notwendig, ihre Auswirkungen auf den Unternehmenswert zu berechnen. Es sei darauf hingewiesen, dass es eine lange Tradition der Forschung zu den Problemen der Diversifizierung, Fusionen und Übernahmen gibt. Auch der Begriff des Risikos und des Risikomanagements kann der Finanzbuchhaltung entlehnt werden.

Wirtschaft

In der Theorie der Industrieorganisation als Teilbereich der Wirtschaftswissenschaften wurden Konzepte wie Industriestruktur, Austrittsbarrieren und Ausstieg aus der Industrie sowie strategische Gruppen entwickelt. Darüber hinaus haben wir, wenn wir von vertikaler Integration sprechen, kein Recht, das Konzept der Transaktionskosten zu „übergehen“. Schließlich haben Ökonomen das Konzept der Erfahrungskurve entwickelt, deren strategische Bedeutung bekannt ist.

Strategie

Das Feld der strategischen Studien überschneidet sich nicht nur mit vielen anderen Disziplinen, sondern entwickelt sich selbst zu einem ausgereiften Studiengebiet. Ein Zeichen dafür ist der aktive Einsatz quantitativer Forschung. Ein weiterer Indikator ist die fertige Form einiger Werkzeuge und Techniken. Es sei darauf hingewiesen, dass die führende wissenschaftliche Veröffentlichung zu Strategiefragen „Strategic Management Journal“ seit mehr als zwei Jahrzehnten veröffentlicht wird und die wichtigsten theoretischen und empirischen Entwicklungen von Forschern hervorhebt.

DIE NOTWENDIGKEIT EINES STRATEGISCHEN MARKTMANAGEMENTS

Oftmals werden die Bemühungen um die Umsetzung einer strategischen Marktbearbeitung als vergeblich empfunden – so unverständlich und bisweilen unberechenbar ist das äußere Umfeld. Die Kommunikation, die in der Organisation erscheinen muss, und die Entscheidungen, die sie treffen muss, verursachen Spannungen und internen Widerstand. Unwiderruflich verschwindet die wertvollste organisatorische Ressource - Zeit. Als vernünftigste und adäquateste Lösung wird oft eine Alternative wahrgenommen, also die Erwartung günstiger Gelegenheiten.

Aber auch unter Berücksichtigung dieser Probleme und Kosten ermöglicht strategisches Marktmanagement:

• Erzwinge die Erwägung strategischer Alternativen. Was passiert im externen Umfeld, das Chancen und Risiken schafft, auf die rechtzeitig und richtig reagiert werden muss? Vor welchen strategischen Herausforderungen stehen Unternehmen? Welche Strategieoptionen sollten in Betracht gezogen werden? Eine Alternative zum strategischen Marktmanagement ist normalerweise das strategische Driften, wenn die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung vollständig auf die Lösung alltäglicher Probleme gerichtet ist. Nichts ist tragischer als ein Unternehmen, das an einer Verzögerung bei der strategischen Entscheidung scheitert.
• Betrachten Sie die Dinge langfristig. Kurzfristige Orientierung hat viele verführerische Vorteile, führt aber oft zu strategischen Fehlern.
• Begründen Sie die Zuweisung von Ressourcen. Der einfachste Weg besteht darin, die Zuweisung von Ressourcen dem Rechnungsführungssystem, den politischen Führern anzuvertrauen oder sie im Allgemeinen durch Trägheit durchzuführen und einmal getroffene Entscheidungen zu wiederholen. Ein Ergebnis dieses Ansatzes ist, dass kleine, aber vielversprechende (oder in Planung befindliche) Gebiete unter einem Mangel an Ressourcen leiden und große Gebiete mit „Problemen“ sie in unverdienten Mengen absorbieren.
• Unterstützung bei der strategischen Analyse und Entscheidungsfindung. Konzepte, Modelle, Techniken – sie alle helfen dem Unternehmen, Informationen zu sammeln und zu analysieren, die für strategisch wichtige Entscheidungen verwendet werden.
• Erstellen Sie ein System für strategisches Management und Kontrolle. Die Konzentration auf strategische Vermögenswerte und Fähigkeiten, das Setzen von Zielen und die Entwicklung von Programmen auf der Grundlage strategischer Richtungen - all dies wird zur Grundlage der strategischen Unternehmensführung.
• Stellen Sie die horizontale und vertikale Kommunikation und das Funktionieren von Koordinierungssystemen sicher. Strategisches Marktmanagement ist eine Möglichkeit, über aufkommende Probleme und vorgeschlagene Strategien innerhalb von Organisationen zu kommunizieren, insbesondere bietet es eine größere Genauigkeit.
• Helfen Sie dem Unternehmen, den Wandel zu bewältigen. Wenn das Umfeld wirklich stabil ist und zufriedenstellende Umsätze liefert, besteht wenig Bedarf für strategische Änderungen (Ausrichtung oder Intensität der Aktivität). In diesem Fall ist strategisches Marktmanagement nicht so relevant. Die meisten modernen Organisationen operieren jedoch in einem sich schnell verändernden, unvorhersehbaren Umfeld und benötigen daher strategische Überlebensmethoden.

HAUPTIDEEN

• Die Entwicklung einer Geschäftsstrategie beinhaltet die Definition eines Produktmarktes (d. h. Tätigkeitsbereich), Investitionsintensität, funktionale Strategien sowie strategische Vermögenswerte und Kompetenzen. Wenn die Organisation aus mehreren Geschäftsbereichen besteht, bestimmt die Strategie auch die Verteilung der Ressourcen zwischen ihnen und Möglichkeiten zur Erzielung von Synergien.
• Unter den vielen strategischen Richtungen oder Wegen zu SCD sollten Differenzierung, Kostenreduzierung, Fokussierung, vorbeugende Manöver und Synergien hervorgehoben werden.
• Strategisches Marktmanagement hat sich auf Basis von Budgetierung, langfristiger und strategischer Planung entwickelt und umfasst diese.
• Strategisches Marktmanagement zeichnet sich durch Außenorientierung, proaktives Vorgehen, zeitnahe Entscheidungsfindung, Unternehmergeist, Unterstützung von Informationssystemen und Wissensmanagementprogrammen auf globaler Ebene aus.

ANMERKUNGEN

1. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, Kapitel 2.
2. Dieser Abschnitt und Abb. 1.2 basieren auf der Arbeit von I. Ansoff. Seine bekanntesten Artikel sind: „Strategic Issue Management“, Strategic Management Journal, April-Juni 1980, S. 131–148; und „The State of Practice in Planning Systems“, Sloan Management Review, Winter 1977, S. 61–69.
3. Rashi Glazer und Alan Weiss, „Planning in a Turbulent Environment“, Journal of Marketing Research, November 1993, S. 509–521.
4. Gary Hamel und C. K. Prahalad, „Competing for the Future“, Harvard Business Review, Juli-August 1994, S. 122–128.

Strategisches Management ist der Prozess des Treffens und Umsetzens strategischer Entscheidungen, dessen zentrales Element eine strategische Wahl ist, die auf einem Vergleich des eigenen Ressourcenpotentials mit dem des Unternehmens basiert Chancen und Risiken Außenumgebung in dem es tätig ist

Strategisches Marktmanagement soll Unternehmensleitern dabei helfen, strategische Entscheidungen zu treffen (und zwar schnell) sowie eine strategische Vision zu formulieren.

Eine strategische Entscheidung beinhaltet das Erstellen, Ändern oder Verwenden einer Strategie. Im Gegensatz zu taktischen Entscheidungen sind strategische Entscheidungen in der Regel sehr kostspielig, sowohl in Bezug auf Ressourcen als auch auf die Zeit, die erforderlich ist, um sie zu ändern oder abzubrechen.

Eine der wichtigsten Aufgaben des strategischen Marktmanagementsystems besteht darin, die Annahme strategischer Entscheidungen zu beschleunigen.

Der entscheidende Schritt hier ist normalerweise das Erkennen der Notwendigkeit einer strategischen Reaktion. Viele strategische Fehlkalkulationen wurden nicht aufgrund von Fehlentscheidungen gemacht, sondern weil der Prozess des Findens einer strategischen Entscheidung als solcher fehlte.

Darüber hinaus beschränkt sich die Rolle des strategischen Marktmanagements nicht auf die Auswahl einer von mehreren Lösungen, sondern umfasst deren vorläufige Identifizierung (die den Hauptteil der Analyse darstellt).

2. Strategisches Denken und seine Rolle im modernen Management.

Strategisches Denken ist eine besondere Art des Systemdenkens, das rationale und kreative Komponenten, objektive und subjektive Aspekte kombiniert, auf bestimmten Prinzipien basiert, verschiedene Konzepte und Methoden in einen komplexen Prozess strategischen Handelns integriert.

Es gibt zwei widersprüchliche Positionen über die Natur des strategischen Denkens.

Die erste basiert auf der Tatsache, dass strategisches Denken eine der fortgeschrittenen Formen des analytischen Denkens ist, die den konsequenten und genauen Einsatz von Logik und formalen Methoden erfordert.

Die zweite Position basiert auf der Tatsache, dass die Essenz des strategischen Denkens die Fähigkeit ist, traditionelle Ideen zu brechen, was den Einsatz kreativer Methoden und einen informellen Ansatz erfordert (der kreative Aspekt des strategischen Denkens). Befürworter dieses Ansatzes sind davon überzeugt, dass eine Geschäftsstrategie ohne kreativen Ansatz keine Strategie ist, sondern ein Plan, ein Aktionsprogramm, das auf der Grundlage einer angemessenen Analyse erstellt wird.

Vielmehr bedarf es eines Kompromisses – einer konstruktiven Vereinigung beider Aspekte des situativen Denkens.

Logik und formalisierte Ansätze sind notwendig, um eine Reihe von Elementen des Systems von Wechselbeziehungen des zu lösenden Problems zu identifizieren, um einen systematischen Übergang von Zielen zu Lösungen zu gewährleisten, die unter Berücksichtigung der ausgewählten Kriterien gerechtfertigt sind.

Kreativität und Gedankenfreiheit sollten Innovation und einen Durchbruch zu neuen Möglichkeiten gewährleisten, unter Berücksichtigung der widersprüchlichen Positionen der Interessengruppen, der Integration von Werten und Interessen, der Synthese aller Aspekte des Problems und der Voraussicht der Folgen seiner Lösung in der Zukunft.

Das Konzept und die Essenz des strategischen Marktmanagements.

Strategisches Management- Dies ist der Prozess des Treffens und Umsetzens strategischer Entscheidungen, dessen zentrales Bindeglied eine strategische Wahl ist, die auf einem Vergleich des eigenen Ressourcenpotenzials mit Chancen und Risiken basiert Außenumgebung in dem es tätig ist

Strategisches Marktmanagement soll Unternehmensleitern dabei helfen, strategische Entscheidungen zu treffen (und zwar schnell) sowie eine strategische Vision zu formulieren.

Eine strategische Entscheidung beinhaltet das Erstellen, Ändern oder Verwenden einer Strategie. Im Gegensatz zu taktischen Entscheidungen sind strategische Entscheidungen in der Regel sehr kostspielig, sowohl in Bezug auf Ressourcen als auch auf die Zeit, die erforderlich ist, um sie zu ändern oder abzubrechen.

Eine der wichtigsten Aufgaben des strategischen Marktmanagementsystems besteht darin, die Annahme strategischer Entscheidungen zu beschleunigen.

Der entscheidende Schritt hier ist normalerweise das Erkennen der Notwendigkeit einer strategischen Reaktion. Viele strategische Fehlkalkulationen wurden nicht aufgrund von Fehlentscheidungen gemacht, sondern weil der Prozess des Findens einer strategischen Entscheidung als solcher fehlte.

Darüber hinaus beschränkt sich die Rolle des strategischen Marktmanagements nicht auf die Auswahl einer von mehreren Lösungen, sondern umfasst deren vorläufige Identifizierung (die den Hauptteil der Analyse darstellt).

2. Strategisches Denken und seine Rolle im modernen Management.

Strategisches Denken ist eine besondere Art des Systemdenkens, das rationale und kreative Komponenten, objektive und subjektive Aspekte kombiniert, auf bestimmten Prinzipien basiert, verschiedene Konzepte und Methoden in einen komplexen Prozess strategischen Handelns integriert.

Es gibt zwei widersprüchliche Positionen über die Natur des strategischen Denkens.

Die erste basiert auf der Tatsache, dass strategisches Denken eine der fortgeschrittenen Formen des analytischen Denkens ist, die den konsequenten und genauen Einsatz von Logik und formalen Methoden erfordert.

Die zweite Position basiert auf der Tatsache, dass die Essenz des strategischen Denkens die Fähigkeit ist, traditionelle Ideen zu brechen, was den Einsatz kreativer Methoden und einen informellen Ansatz erfordert (der kreative Aspekt des strategischen Denkens). Befürworter dieses Ansatzes sind davon überzeugt, dass eine Geschäftsstrategie ohne kreativen Ansatz keine Strategie ist, sondern ein Plan, ein Aktionsprogramm, das auf der Grundlage einer angemessenen Analyse erstellt wird.

Vielmehr bedarf es eines Kompromisses – einer konstruktiven Vereinigung beider Aspekte des situativen Denkens.

Logik und formalisierte Ansätze sind notwendig, um eine Reihe von Elementen des Systems von Wechselbeziehungen des zu lösenden Problems zu identifizieren, um einen systematischen Übergang von Zielen zu Lösungen zu gewährleisten, die unter Berücksichtigung der ausgewählten Kriterien gerechtfertigt sind.

Kreativität und Gedankenfreiheit sollten Innovation und einen Durchbruch zu neuen Möglichkeiten gewährleisten, unter Berücksichtigung der widersprüchlichen Positionen der Interessengruppen, der Integration von Werten und Interessen, der Synthese aller Aspekte des Problems und der Voraussicht der Folgen seiner Lösung in der Zukunft.

Was sich im strategischen Denken durchsetzen soll – rational oder kreativ – hängt von den Zielen der Organisation, ihrer Position im Markt und dem Wettbewerbsumfeld ab. Aber ohne einen kreativen Ansatz in der heutigen Geschäftswelt ist es fast unmöglich, erfolgreich zu sein. Daher ist die Grundlage des strategischen Denkens in der Wirtschaft Kreativität und kreatives Denken, insbesondere wenn es um Start-ups oder kleine Unternehmen geht, die sich entwickeln möchten.

Klassifikation (Typen) von Strategien im modernen Management

Die wichtigsten und am häufigsten verwendeten Ordnungsmerkmale der Systematisierung von Strategien:

 das Grundkonzept zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen (Strategie Kostenminimierung, Strategie Differenzierung, Fokussierungsstrategie, Strategie Innovation, Rapid-Response-Strategie, Synergiestrategie);

 Entscheidungsebene (Unternehmens-, Geschäfts- und Funktionsstrategien);

 Phase des Lebenszyklus der Branche ( feste Strategien wachsende, reife und schrumpfende Industrien);

 die Hauptmerkmale des Produkts und der Umfang seines Vertriebs (Produktmarketingstrategien, Globalitätsstrategie);

 relative Stärke der Branchenposition Firmen(Branchenführer- und -folgerstrategien, verwandte und nicht verwandte Strategien) Diversifikation);

 Grad der Aggressivität des Verhaltens des Unternehmens im Wettbewerb (offensive und defensive Strategien). Wettbewerb).

3. Am häufigsten werden Strategien in die folgenden aggregierten Blöcke eingeteilt:

 grundlegende Strategien;

 Wettbewerbsstrategien;

 sektorale Strategien;

 Portfoliostrategien;

 funktionale Strategien.

4. Die grundlegenden umfassen solche Strategien, die die häufigsten Optionen für die Entwicklung des Unternehmens beschreiben: eine Wachstumsstrategie, eine Reduktionsstrategie, eine kombinierte Strategie.

5. Wettbewerbsstrategien umfassen: Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen; Verhaltensstrategien im Wettbewerbsumfeld. Wettbewerbsvorteile werden als einzigartige materielle oder immaterielle Vorteile verstanden Vermögenswerte Firmen oder besondere Kompetenz in dafür wichtigen Tätigkeitsfeldern Geschäft. Das Wettbewerbsverhalten wiederum spiegelt das Verhalten in einer der klar definierten Positionen des Wettbewerbsfeldes wider.

6. Bei der Betrachtung der Branche müssen Indikatoren wie Art (administrativ oder wirtschaftlich), Phase des Lebenszyklus, Umfang, Durchschnitt bestimmt werden Kosten, Schlüsselerfolgsfaktoren usw. Der tatsächliche Wert bestimmter Branchenindikatoren gibt die eine oder andere strategische Linie der Branche vor.

7. Basierend auf dem Modell des Lebenszyklus der Industrie (Ermittlung des Entstehungs-, Wachstums-, Reife- und Niedergangsstadiums der Industrie) können alle Industrien in drei Gruppen eingeteilt werden: sich entwickelnde, reife und rückläufige Industrien. Unternehmen in diesen Branchen haben ähnliche Strategien, obwohl sie möglicherweise unterschiedlich produzieren Produkte.

8. Portfolio- (Unternehmens-) Strategie - Dies ist eine Strategie, die die allgemeine Entwicklungsrichtung eines Unternehmens mit verschiedenen Geschäftsarten beschreibt und darauf abzielt, ein Gleichgewicht eines Portfolios von Waren und Dienstleistungen sicherzustellen. Portfoliostrategien lassen sich in aktive und passive Strategien unterteilen. Passive Strategien erfordern minimale Informationen über die Zukunft. Solche Strategien basieren auf Diversifikation, die die maximale Übereinstimmung der Rentabilität mit dem ausgewählten Marktindex gewährleistet. Aktive Strategien nutzen verfügbare Informationen, um die Anlageperformance im Vergleich zur einfachen Diversifikation zu verbessern.

9. Funktionale Strategien  Strategien, die von den funktionalen Abteilungen und Diensten des Unternehmens entwickelt werden. Es ist eine Strategie Marketing, Finanz-, Produktionsstrategie usw. Der Zweck der Funktionsstrategie ist die Verteilung der Ressourcen der Abteilung (Dienstleistung), die Suche nach effektivem Verhalten der Funktionseinheit im Rahmen der Gesamtstrategie.

Der Prozess des strategischen Managements, seine Aufgaben und wichtigsten

Stufen.

Der Prozess des strategischen Managements ist eine Abfolge von Entscheidungen, deren Umsetzung, Kontrolle und Korrektur. Dieser Prozess ist zyklisch, und je veränderlicher und unsicherer das Umfeld ist, desto kürzer ist der Entscheidungszyklus.

Strategisches Management

Bis heute gibt es keine eindeutige, hinreichend klare Definition des Begriffs „strategisches Management“. Hier sind die gebräuchlichsten Definitionen.

Strategisches Management- ist der Prozess der Bestimmung der Interaktion der Organisation mit ihrer Umgebung, ausgedrückt durch die Verwendung ausgewählter Ziele und das Erreichen des gewünschten Ergebnisses durch Zuweisung der Ressourcen der Organisation gemäß einem effektiven Aktionsplan.

Strategisches Management ist der Prozess, bei dem Manager die langfristige Ausrichtung der Organisation und ihre spezifischen Ziele festlegen, Strategien entwickeln, um diese unter Berücksichtigung aller möglichen internen und externen Umstände zu erreichen, und den gewählten Aktionsplan zur Ausführung annehmen.

Strategisches Management- dies ist das Management einer Organisation, die sich auf das menschliche Potenzial als Grundlage der Organisation stützt, die Produktionsaktivitäten auf die Bedürfnisse der Verbraucher ausrichtet, flexibel reagiert und rechtzeitig Änderungen in der Organisation vornimmt, die den Herausforderungen der Umwelt gerecht werden und Wettbewerbsvorteile erzielen können , die es der Organisation zusammen ermöglichen, langfristig zu überleben und gleichzeitig ihre Ziele zu erreichen.

Bestimmung des Zwecks und der Hauptziele der Geschäftstätigkeit des Unternehmens;

Analyse des externen Umfelds des Unternehmens;

Analyse seiner internen Situation;

Auswahl und Entwicklung der Unternehmensstrategie;

Portfolioanalyse eines diversifizierten Unternehmens, dessen Gestaltung organisatorische Struktur;

Wahl des Integrationsgrades und der Managementsysteme;

Leitung des Komplexes „Strategie – Struktur – Steuerung“;

Festlegung von Verhaltensstandards und Richtlinien des Unternehmens in bestimmten Bereichen seiner Tätigkeit;

Bereitstellung von Feedback zu den Ergebnissen und der Strategie des Unternehmens;

Verbesserung von Strategie, Struktur, Management.

Forecasting - vorausschauende Betrachtung der Zukunft; eine Art kognitiver Aktivität, die darauf abzielt, die Trends in der Dynamik eines bestimmten Objekts oder Ereignisses auf der Grundlage einer Analyse seines Zustands in der Vergangenheit und Gegenwart zu bestimmen.

Prognosemethoden - Methoden, die wissenschaftlich fundierte Zukunftsprognosen liefern:

- Gutachten;

- Extrapolation;

- Modellierung;

- die Verwendung von Analogien.

Gutachten- das Verfahren zur Erlangung einer Bewertung des Problems auf der Grundlage der Gruppenmeinung von Spezialisten (Experten). Die gemeinsame Meinung ist genauer als die individuelle Meinung jedes einzelnen Spezialisten.

Strategie I

Nutzung bestehender Produkte zur Erzielung eines höheren Marktanteils (Politik, bestehende Kunden zu überzeugen, mehr Produkte zu kaufen (Werbung) oder Kunden von Wettbewerbern abzuwerben, neue zu gewinnen).

Strategie II

Suche nach neuen Märkten, um bestehende Produkte anzubieten. Es gibt eine Politik der Suche nach einer neuen Marktnische oder neuen Vertriebskanälen, neuen geografischen Märkten.

Strategie III

Entwicklung neuer Warenarten durch Verbesserung; oder Produktangebote mit unterschiedlichen technische Spezifikationen für unterschiedliche Verbrauchergruppen.

Strategie IV

Suche nach einem neuen attraktiven Markt. Es gibt konzentrische (Nutzung alter Erfahrungen und Technologien), horizontale (Nutzung des alten Marketingraums); Konglamerative Diversifikation (Ansprechen auf völlig neue Produktions- und Vermarktungsgebiete).

Die dritte Option ist für Unternehmer, die keine Erfahrung in einem neuen Tätigkeitsbereich haben, am riskantesten.

Produktdiversifikation ist das Angebot von Produkten mit Eigenschaften und Design, die besser sind als die der Konkurrenz (Qualitätsführer, Errungenschaften des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts).

Konzept und Kritik.

Üblicherweise werden die folgenden „wirtschaftlichen“ Phasen eines Unternehmens unterschieden (die einen Vergleich mit den Lebensphasen eines Menschen ermöglichen): Entstehung (Geburt), Bildung (Kindheit), Wachstum (Jugend), Sättigung (Reife), Niedergang (Alter), Liquidation (Tod).

Entstehung Geschäft ist mit der Identifizierung eines unbefriedigten oder nicht vollständig befriedigten Bedarfs der Wirtschaft an einer Art von Waren oder Dienstleistungen verbunden, mit der Suche und Besetzung einer freien Marktnische. Das Hauptziel des Unternehmens in dieser Phase ist das Überleben, d. H. Übergang in die nächste Phase des Zyklus. Dies erfordert von einer Führungskraft Eigenschaften wie Erfolgsglauben, Risikobereitschaft und hohe Effizienz. Besondere Bedeutung sollte in dieser Phase der Suche und Anpassung von allem Neuen, Ungewöhnlichen beigemessen werden.

Formation– Konsolidierung seiner Position auf dem Markt und in der Geschäftswelt. Die Hauptaufgabe besteht darin, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu stärken. Dies ist eine interne Stufe mit hohem Risiko, weil In dieser Zeit findet häufig das schnelle und schlecht kontrollierte Wachstum der Organisation statt. In dieser Phase scheitern viele neu gegründete Unternehmen an der Unerfahrenheit und Inkompetenz von Geschäftsleuten oder Managern.

Wachstum- die Phase der fortgesetzten Beschleunigung und in der Regel die vollständige Eroberung des für dieses Geschäft akzeptablen Teils des Marktes. Gleichzeitig vollzieht sich ein Übergang vom komplexen Management, das von einem kleinen Team Gleichgesinnter durchgeführt wird, hin zum differenzierten Management mit einfachen oder anspruchsvolleren Formen der Planung und Prognose. Die intuitive Risikobewertung durch das Management der Organisation reicht nicht mehr aus, und dies zwingt die Manager, auf analytische Risikobewertungen zurückzugreifen, was zum Entstehen hochspezialisierter Mitarbeiter in der Organisation beiträgt.

Sättigung- Die Unternehmensentwicklung in dieser Phase erfolgt in der Regel im Sinne eines systemisch ausgewogenen Wachstums auf Basis einer stabilen Struktur und einer klaren Führung. Erfahrene Administratoren kommen in die Führung, während außergewöhnlich talentierte Spezialisten oft durch „gehorsamere“ ersetzt werden. Die Reife der Organisation ist mit ihrem Vordringen in neue Tätigkeitsbereiche, Expansion und Differenzierung verbunden, aber gerade in dieser Zeit entsteht aktiv Bürokratie im Management. Es gibt drei Stufen der Sättigung (Reife): früh, mittel und endgültig. Die Periode der frühen Reife ist durch willkürliches Wachstum der Firma gekennzeichnet, Zwischenstufe - durch ausgewogenes Wachstum, Endphase - durch Sättigung und Stagnation der Aktivität.

Rezession- eine Phase, die durch den Verlust von Wettbewerbspositionen auf dem Markt, die Verschärfung von unternehmensinternen Widersprüchen und Konflikten, die Verschlechterung der finanziellen Lage des Unternehmens und die Wertminderung gekennzeichnet ist. Die Hauptaufgabe der Organisation ist der Kampf ums Überleben, der durch die Bürokratisierung sowohl des internen Raums des Unternehmens als auch des externen Umfelds behindert wird. Neue Ideen finden in dieser Phase selten eine adäquate Umsetzung.

Liquidation- das Ende des Geschäfts. Im Wesentlichen kann es sich dabei entweder um einen konzentrierten Kapitaltransfer in eine andere Branche oder einen anderen Tätigkeitsbereich handeln, oder um die Streuung (Streuung) des Kapitals auf zahlreiche Gläubiger und die Liquidation des Kapitals insgesamt. Schließlich ist auch der Ruin von Geschäftsinhabern möglich.

Entscheidungen im Zusammenhang mit Versuchen, den Lebenszyklus eines bestimmten Unternehmens zu verwalten und darauf abzielen, den Übergang von einer Phase zur anderen zu beschleunigen oder zu verlangsamen, gehören dazu wichtige strategische Entscheidungen. Die Verbindung zwischen der Strategie des Unternehmens und der Bewegung des Unternehmens durch die Phasen seines Lebenszyklus ist sehr stark. Eine misslungene Entscheidung in einem scheinbar lebenszyklusfernen Bereich kann langfristige Folgen in Form eines neuen Abschnitts haben. Daher sind die objektiven Gesetze der Evolution und Veränderungen im Geschäft von größter Bedeutung bei der Entwicklung einer Strategie und sogar bei der Lösung taktischer Managementprobleme. Dieses Kapitel ist der Beschreibung solcher Muster und Beispiele ihrer Manifestation in der russischen und ausländischen Wirtschaftsrealität gewidmet.

Markt.

Der einfachste Weg, internationale Märkte zu erschließen, ist der Export. Am häufigsten beginnen Unternehmen ihre Exportaktivitäten mit indirekten Exporten. In diesem Fall sind keine erheblichen Investitionen erforderlich. Das Unternehmen stellt einfach Drittanbieter ein, die verschiedene Dienstleistungen erbringen und über internationale Vertriebsfähigkeiten verfügen. Die meisten indirekten Exportgeschäfte werden über inländische Exportverkäufer abgewickelt, die Produkte auf dem Inlandsmarkt kaufen und im Ausland verkaufen, und über inländische Exportagenturen, die keine Waren kaufen, sondern einfach nach ausländischen Käufern suchen und für ihre Dienstleistungen Provisionen erhalten . Ein gewisser Teil der indirekten Exporte läuft über Genossenschaften, die viele Produzenten verbinden, in denen die Exportaktivitäten gemeinsam verwaltet werden.

Wenn das Verkaufsvolumen des Auslandsgeschäfts zunimmt, wird das Unternehmen wahrscheinlich zum direkten Export übergehen, indem es eine Abteilung oder eine verwandte Abteilung gründet. Der Exporteur kontaktiert selbstständig ausländische Käufer und steuert die Marktaktivitäten. In dieser Situation kann es notwendig sein, internationale Herstellervertreter einzustellen, ausländische Agenten, die verwandte nicht wettbewerbsfähige Produkte an eine begrenzte Anzahl von Importeuren verkaufen. Das exportierende Unternehmen kann alternativ im Ausland ansässige Importhäuser nutzen, die Produkte direkt vom Exporteur kaufen und an Großhändler, Einzelhändler und industrielle Verbraucher in ihren Ländern weiterverkaufen. Da solche Importhäuser keine exklusiven territorialen Rechte haben, kann der Exporteur die Dienste mehrerer solcher Organisationen im selben Land in Anspruch nehmen. Dies führt jedoch zu einer Abnahme ihrer Loyalität gegenüber dem Exporteur. Eine weitere Alternative ist die Eröffnung eines Verkaufsbüros im Ausland, entweder mit Personal vor Ort oder aus dem Heimatland des Exporteurs. Da dies eine physische Präsenz im Ausland erfordert, kann eine solche Alternative als Anlageform angesehen werden.

Multinationale Strategie- eine Strategie, bei der das Unternehmen seinen strategischen Ansatz an die spezifische Marktsituation jedes Landes anpasst. In diesem Fall besteht die internationale Gesamtstrategie des Unternehmens aus einer Reihe von Länderstrategien. Eine multinationale Strategie ist für Branchen geeignet, in denen multinationaler Wettbewerb vorherrscht.

Globale Strategie- Eine Strategie, die für alle Länder gleich ist, obwohl es aufgrund der Notwendigkeit, sich an seine spezifischen Bedingungen anzupassen, geringfügige Unterschiede in den Strategien in jedem Markt gibt, aber der Hauptwettbewerbsansatz (z. B. niedrige Kosten, Differenzierung oder Fokussierung) bleibt der Gleiches gilt für alle Länder, in denen das Unternehmen tätig ist. Eine globale Strategie funktioniert am besten in Branchen mit globalem Wettbewerb oder in Branchen, in denen der Prozess der Globalisierung beginnt.

43. Das Konzept der Geschäftseinheiten, ihre Hauptmerkmale. Basic

Geschäftsbereichsstrategien.

Geschäftsbereich- eine separate organisatorische und rechtlich formalisierte aktive Geschäftsstruktur. Es ist vollständig oder teilweise wirtschaftlich isoliert und für eine bestimmte Art von Aktivität verantwortlich, die für die Implementierung von Funktionen in einem Geschäftsprozess erforderlich ist. Die Funktionen einer Business Unit sind ihr in einem einzigen Komplex zugeordnet. Je nach Organisationsstruktur kann es für die Erzielung von Gewinnen, für die Koordinierung von Aktivitäten oder für die Entwicklung von Richtlinien verantwortlich sein.

Nach einer strategischen Analyse des externen Umfelds und der Wettbewerbsposition der Geschäftsbereiche eines diversifizierten Unternehmens ist es notwendig, spezifische Strategien für diese Geschäftsbereiche festzulegen. Dazu müssen eine Reihe von Studien durchgeführt, nämlich durchgeführt werden die folgenden Arten von Analysen:

1) strategische Anpassungsanalyse;

2) Analyse der Ressourcenbasis;

3) Priorisierung von Geschäftseinheiten für die Ressourcenzuteilung.

Danach ist es möglich, sich mit der Identifizierung neuer strategischer Initiativen zur Verbesserung der Gesamtleistung des Unternehmens zu befassen, mit anderen Worten, strategische Entscheidungen für jede Geschäftseinheit zu treffen. Schauen wir uns diese Phasen der Strategieentwicklung für Geschäftseinheiten eines diversifizierten Unternehmens genauer an.

Strategische Fragestellungen auf Unternehmensebene unterscheiden sich grundlegend von denen auf Ebene einzelner Unternehmensbereiche. Wenn es bei der Strategie eines Multi-Business-Unternehmens darum geht, die Gesamtrichtung des Geschäfts zu definieren, Synergien zwischen seinen einzelnen Arten zu schaffen, dann bestimmt die Strategie einer Geschäftseinheit normalerweise, wie sie in einem wettbewerbsintensiven Umfeld innerhalb ihrer Branche operieren muss, um erfolgreich zu sein *.

Die Aufgabe, eine Geschäftsfeldstrategie zu erstellen (oder zu transformieren), umfasst die folgenden fünf Phasen, die eng miteinander verbunden sind:

1. Ziele setzen. Welche finanziellen und nichtfinanziellen Ziele werden die künftige Strategie dieses Geschäftsbereichs bestimmen?

2. Bestimmung des Tätigkeitsbereichs. Wo liegen die Grenzen seiner Aktivitäten in Bezug auf Produkt- und Marktkoordinaten, d.h. in welchem ​​bereich und wie weit wird diese business unit ihre aktivitäten entwickeln?

3. Definition der Grundlagen, auf deren Grundlage sie bereitgestellt wird Wettbewerbsvorteil. Der Grund, warum Zielverbraucher die Produkte des Unternehmens denen seiner Wettbewerber vorziehen werden.

4. Gestaltung der Wertschöpfungskette. Wie wird innerhalb der geplanten Basen, die diese Vorteile bieten, ein Wettbewerbsvorteil geschaffen und aufrechterhalten?

5. Management der Wertschöpfungskette. Wie steuert die Geschäftseinheit die Aktivitäten in ihrer Wertschöpfungskette und integriert sie in die Wertschöpfungsketten von Kunden, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern?

Die Werbestrategie ist eine Strategie der optimalen Form, des Inhalts, der Zeit und der Art und Weise, eine Massenwerbebotschaft an ein bestimmtes Publikum zu übermitteln, was Teil der Umsetzung einer Kommunikationsmarketingstrategie ist. Der Zweck der Werbestrategie besteht darin, beim Publikum im Kontakt mit der Werbebotschaft einen bestimmten Kommunikationseffekt zu erzielen und es zum Zielverhalten anzuregen. Die interne Struktur des Planungsablaufs der Hauptelemente einer Werbestrategie lässt sich wie folgt abbilden: Eine Werbestrategie beschreibt, wie der Werbetreibende seine Ziele erreicht. Die Strategie spiegelt eine bestimmte Vorgehensweise wider: Welche Medien werden verwendet, wie oft werden sie verwendet, in welchem ​​Verhältnis werden die verwendeten Medien verwendet und wann werden sie verwendet?

Die Strategie muss mehrere Bedingungen erfüllen, sie muss sein:

· machbar, d.h. die darin gesetzten Ziele müssen aus der aktuellen Situation, den verfügbaren Ressourcen und einer bestimmten Zeit erreichbar sein

· interaktiv, sollte sich an den im Verhältnis dazu höheren Zielen und Strategien orientieren und die im Verhältnis dazu niedrigeren Ziele und Strategien bestimmen, d. h. einen eigenen Bereich der Erreichung des Hauptziels implementieren

· zyklisch, d.h. es muss ständig angepasst und ergänzt werden, wenn die Ergebnisse seiner Umsetzung und Änderungen (oder Prognosen) der aktuellen Situation (z. B. Markt- oder Makrosituation mit Gesetzgebung) sowie Zielen und Strategien einer höheren Ebene vorliegen .

54. Preisstrategien .

Preispolitik bezieht sich auf die allgemeinen Grundsätze, die ein Unternehmen bei der Preisgestaltung für seine Produkte einzuhalten gedenkt. Eine Preisstrategie ist dementsprechend eine Reihe von Methoden, mit denen diese Prinzipien in die Praxis umgesetzt werden können.

Die Strategie der Premium-Preisgestaltung („Skimming“);

eine neutrale Preisstrategie;

Breakout-Strategie (niedrigere Preise).

Breakout-Strategie - Festlegen von Preisen unter dem, was die meisten Käufer für ein Produkt mit einem bestimmten wirtschaftlichen Wert halten, und Erzielen eines großen Gewinns durch Steigerung des Umsatzes und Eroberung von Marktanteilen.

Die erste Bedingung für die erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie ist zu haben schöner Kreis Käufer, die bereit sind, sofort auf den Kauf von Waren eines neuen Verkäufers umzusteigen, sobald dieser einen niedrigeren Preis anbietet. Darüber hinaus ist eine solche Strategie für Hersteller von Prestigegütern überhaupt nicht akzeptabel. Diese Strategie ist auch bei billigen Konsumgütern wirkungslos - selbst eine große relative Preissenkung drückt sich hier in einem absolut kleinen Betrag aus, auf den Käufer möglicherweise nicht achten. Auch bei Waren, deren Eigenschaften vor dem Verbrauch nur schwer oder gar nicht verglichen werden können, bringt es wenig Rendite.

Die Essenz dieser Strategie kann definiert werden als „Erzielung hoher Rentabilität auf Kosten hoher Volumina“. Um einen großen Gewinn pro verkaufter Einheit „abzuschöpfen“, setzt die Firma die Preise so hoch, dass solche „Sahnepreise“ für die meisten Käufer unannehmbar werden. Allerdings gibt es hier eine wesentliche Einschränkung: Die Steigerung der Gewinnmasse durch Verkäufe zu einem höheren Preis muss größer sein als der Verlust an Gewinnmasse durch die Verringerung der verkauften Anzahl im Vergleich zu dem bei a möglichen Niveau Niedrigerer Preis.

Käufer neigen dazu, den Wunsch des Unternehmens zu akzeptieren, den Rahm abzuschöpfen, wenn sie die Unterschiede betonen, für die das Unternehmen einen Spitzenpreis erzielen möchte.

Neutrale Preisstrategie - Festlegung von Preisen auf der Grundlage des Preis-Leistungs-Verhältnisses, das den meisten anderen ähnlichen Produkten entspricht, die auf dem Markt verkauft werden.

Der Kern der Preisstrategie besteht nicht nur darin, die Verwendung von Preisen zur Vergrößerung des eroberten Marktsektors abzulehnen, sondern auch zu verhindern, dass der Preis in irgendeiner Weise die Reduzierung dieses Sektors beeinflusst. Somit wird bei der Wahl einer solchen Strategie die Rolle der Preise als Instrument der Marketingpolitik des Unternehmens auf ein Minimum reduziert. Neutrale Preisgestaltung wird oft zu einer erzwungenen Strategie für Unternehmen, die keine Möglichkeiten sehen, eine Premium- oder Preisausbruchsstrategie umzusetzen. Jene. in einem Markt, in dem Käufer sehr sensibel auf Preisniveaus reagieren und Wettbewerber hart auf jeden Versuch reagieren, die vorherrschenden Proportionen zu ändern.

Slepov V.A. identifiziert die folgenden Preisstrategien:

Differenzierte Preisstrategien basieren auf der Heterogenität der Käuferschichten und der Möglichkeit, ein Produkt zu mehreren Preisen zu verkaufen. Schauen wir uns diese Strategien genauer an:

1. Die zweite Marktrabattstrategie basiert auf den eigenen fixen und variablen Kosten der Transaktion. Generika, sekundäre Demographie und einige Auslandsmärkte bieten eine Gelegenheit, von dieser Strategie zu profitieren.

2. Die Strategie eines periodischen Rabatts basiert auf den Merkmalen der Nachfrage verschiedener Käuferkategorien. Weit verbreitet für vorübergehende und gelegentliche Preissenkungen, wie z. B. Tickets, Tagesvorstellungen, Mode außerhalb der Saison, Reisetarife, und gilt in ähnlicher Weise für Preissenkungen für veraltete Modelle.

3. Die Strategie des Zufallsrabatts (zufälliger Preisnachlass) basiert auf Suchkosten. Die Hauptbedingung für die Anwendung dieser Strategie ist die Heterogenität der Preisspanne. Für diejenigen mit hohem Einkommen rechtfertigt es jedoch nicht, Zeit zu investieren, um den niedrigsten Preis zu finden. Im Übrigen - im Gegenteil.

4. Strategie der Preisdiskriminierung. Gemäß dieser Strategie bietet das Unternehmen verschiedenen Käufergruppen gleichzeitig dasselbe Produkt zu unterschiedlichen Preisen an.

Wettbewerbsfähige Preisstrategien basieren auf der Berücksichtigung der preislichen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und werden in der Regel in folgenden Formen umgesetzt:

1. Die Marktdurchdringungsstrategie basiert auf der Nutzung von Skaleneffekten. Wird verwendet, um neue Produkte auf den Markt zu bringen und bestehende Positionen zu stärken. Beispiele sind das Wachstum der Zahl der Discounter und die Bündelung von Herstellern, um Spekulanten durch Preissenkungen aus dem Markt zu drängen.

2. Die „Learning Curve“-Strategie basiert auf den Vorteilen erworbener Erfahrung und relativ niedrigen Kosten im Vergleich zu Wettbewerbern. Eine notwendige Voraussetzung für die Umsetzung dieser Strategie ist der Einfluss der Erfahrung der Firmen und der Sensibilität der Käufer für das Preisniveau.

3. Die Preissignalisierungsstrategie basiert darauf, dass das Unternehmen das Vertrauen der Käufer in den von konkurrierenden Unternehmen geschaffenen Preismechanismus nutzt. Es wird am häufigsten verwendet, wenn neue oder unerfahrene Käufer angesprochen werden, die Konkurrenzprodukte nicht kennen, aber Qualität für wichtig halten.

4. Geografische Strategie – bezieht sich auf wettbewerbsfähige Preise für zusammenhängende Marktsegmente.

Sortimentspreisstrategien werden verwendet, wenn ein Unternehmen eine Reihe ähnlicher, verwandter oder austauschbarer Produkte hat. Hier sind die folgenden Arten von Strategien:

1. Die „Set“-Strategie wird bei ungleichmäßiger Nachfrage nach austauschbaren Gütern angewendet. Die Strategie stimuliert eine Umsatzsteigerung, da Das Set wird zu einem Preis angeboten, der unter dem Preis seiner Elemente liegt. Zum Beispiel ein komplexes Mittagessen, eine Reihe von Kosmetika.

2. Die „Bündelungs“-Strategie basiert auf unterschiedlichen Bewertungen von Käufern eines oder mehrerer Produkte des Unternehmens.

3. Die „überdurchschnittliche“ Strategie wird vom Unternehmen angewendet, wenn es mit einer ungleichmäßigen Nachfrage nach Ersatzprodukten konfrontiert ist und wenn es zusätzliche Gewinne erzielen kann, indem es den Produktionsumfang erhöht.

4. Die „Image“-Strategie wird verwendet, wenn der Käufer auf Qualität basierend auf den Preisen austauschbarer Waren setzt. Mit dieser Preisgestaltung präsentiert das Unternehmen dem Markt eine identische Version eines bereits existierenden Modells unter einem anderen Namen und zu einem höheren Preis. Beispielsweise der Verkauf von umweltfreundlichen Produkten („Grüne Plakette“), d.h. bei Umsetzung dieser Strategie steigen die Preise stärker als die Qualität.

Daher ist die Preisgestaltung eines der wichtigsten und komplexesten Themen. Die Wahl einer allgemeinen Orientierung in der Preisgestaltung, Ansätze zur Preisbestimmung für neue und bereits hergestellte Produkte, erbrachte Dienstleistungen zur Steigerung des Absatzvolumens, des Umsatzes, der Steigerung des Produktionsniveaus, der Gewinnmaximierung und der Stärkung der Marktposition des Unternehmens erfolgt im Rahmen von Marketing.

Die Preisgestaltung ist eines der wichtigen Elemente des Marketings, das sich direkt auf die Verkaufsaktivitäten auswirkt, da die Höhe und das Verhältnis der Preise für bestimmte Produktarten, insbesondere für Konkurrenzprodukte, einen entscheidenden Einfluss auf das Einkaufsvolumen der Kunden haben.

Widerstand zur Aenderung

Strategische Veränderungen in einer Organisation vorzunehmen ist eine sehr schwierige Aufgabe. Die Schwierigkeiten bei der Lösung dieses Problems liegen vor allem darin begründet, dass jede Veränderung auf Widerstände stößt, die manchmal so stark sein können, dass diejenigen, die Veränderungen vornehmen, sie nicht überwinden können. Um eine Änderung vorzunehmen, müssen Sie daher mindestens Folgendes tun:

aufdecken, analysieren und vorhersagen, auf welchen Widerstand eine geplante Veränderung stoßen könnte;

reduzieren Sie diesen Widerstand (potentiell und real) auf das mögliche Minimum;

den Status quo eines neuen Staates festlegen.

Die Träger des Widerstands sind übrigens ebenso wie die Träger des Wandels Menschen. Grundsätzlich haben Menschen keine Angst vor Veränderung, sie haben Angst davor, verändert zu werden. Die Menschen haben Angst, dass Veränderungen in der Organisation ihre Arbeit, ihre Position in der Organisation, d.h. etablierter Status quo. Daher versuchen sie, Veränderungen zu verhindern, um nicht in eine neue Situation zu geraten, die ihnen nicht ganz klar ist.

Einstellungen zu Veränderungen können als Kombination der Zustände zweier Faktoren betrachtet werden:

Annahme oder Ablehnung der Änderung;

Offene oder verdeckte Demonstration der Einstellung zur Veränderung.

Auf der Grundlage von Gesprächen, Interviews, Fragebögen und anderen Formen der Informationssammlung sollte das Management der Organisation versuchen herauszufinden, welche Art von Reaktion auf Veränderungen in der Organisation zu beobachten ist und welche Mitarbeiter der Organisation die Position von Unterstützern einnehmen werden Änderungen und wer eine der anderen drei Positionen einnehmen wird (Abb. 8 ). Solche Prognosen sind von besonderer Relevanz in großen Organisationen und in Organisationen, die über einen längeren Zeitraum ohne Veränderungen existieren, da in diesen Organisationen der Widerstand gegen Veränderungen sehr stark und weit verbreitet sein kann.

Reis. 8. Matrix<Изменение - сопротивление>

Die Verringerung des Widerstands gegen Veränderungen ist der Schlüssel zur Herbeiführung von Veränderungen. Eine Analyse der potenziellen Widerstandskräfte ermöglicht es Ihnen, die einzelnen Mitglieder der Organisation oder die Gruppen in der Organisation zu identifizieren, die sich der Veränderung widersetzen, und die Motive für die Nichtakzeptanz der Veränderung zu verstehen. Um mögliche Widerstände abzubauen, ist es sinnvoll, Menschen zusammenzubringen kreative Gruppen die zur Veränderung beitragen, ein breites Spektrum von Mitarbeitern in die Entwicklung des Veränderungsprogramms einbeziehen, umfangreiche Aufklärungsarbeit unter den Mitarbeitern in der Organisation durchführen, um sie von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen, um die Probleme der Organisation zu lösen.

Der Erfolg der Veränderung hängt davon ab, wie das Management sie umsetzt. Manager sollten bedenken, dass sie bei der Einführung einer Änderung Vertrauen in ihre Richtigkeit und Notwendigkeit zeigen und versuchen müssen, bei der Umsetzung des Änderungsprogramms so konsequent und konsistent wie möglich zu sein. Gleichzeitig sollten sie immer bedenken, dass sich die Einstellung der Menschen ändern kann, wenn Änderungen vorgenommen werden. Daher sollten sie den leichten Widerstand gegen Veränderungen ignorieren und ruhig sein gegenüber Menschen, die sich zunächst gegen Veränderungen gewehrt haben, und dann wurde dieser Widerstand gestoppt.

Strategien.

Unternehmenskultur- eine Reihe von Verhaltensmustern, die von der Organisation im Prozess der Anpassung an das externe Umfeld und der internen Integration erworben wurden, die ihre Wirksamkeit gezeigt haben und von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation geteilt werden. Die Bestandteile der Unternehmenskultur sind:

• angenommenes Führungssystem;
• Konfliktlösungsstile;
• funktionierendes Kommunikationssystem;
• die Position des Individuums in der Organisation;
• akzeptierte Symbolik: Slogans, organisatorische Tabus, Rituale

Jede Organisation entwickelt ihre eigenen Regeln und Vorschriften, die das tägliche Verhalten der Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz regeln und ihre Aktivitäten in Übereinstimmung mit den Werten ausführen, die für ihre Mitarbeiter wesentlich sind. Bei der Schaffung von Organisationskulturen müssen die sozialen Ideale und kulturellen Traditionen des Landes berücksichtigt werden. Darüber hinaus ist es für ein vollständigeres Verständnis und eine bessere Assimilation der Werte durch die Mitarbeiter der Organisation wichtig, eine andere Manifestation der Unternehmenswerte innerhalb der Organisation bereitzustellen. Die schrittweise Akzeptanz dieser Werte durch die Mitglieder der Organisation wird es ermöglichen, Stabilität und große Erfolge bei der Entwicklung der Organisation zu erreichen. Ihnen zu folgen wird von der Verwaltung mit entsprechenden Belohnungen oder Beförderungen gefördert. Bis Neulinge diese Verhaltensregeln kennen, können sie keine vollwertigen Mitglieder des Teams werden.