Das Hauptsubjekt, das organisatorische Bindeglied der Marktwirtschaft ist das Unternehmen (Firma, Organisation). Ein Unternehmen ist eine wirtschaftliche Einheit, die selbstständig Entscheidungen trifft, nach Gewinnmaximierung strebt, Produkte (Waren, Dienstleistungen) für andere Wirtschaftseinheiten am Markt herstellt und soziale Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und jedem Mitarbeiter trägt. Heute ist die Hauptsache für kleine, mittlere und große Unternehmen weniger der Wunsch, die Produktionskosten und Produktpreise zu senken, sondern die Fähigkeit des Unternehmens, dem Verbraucher ein Produkt mehr zu bieten Hohe Qualität oder einige neue Immobilien haben (außerdem meist zum gleichen Preis).

Eine moderne Produktion muss erhöhten Anforderungen gerecht werden, was folgende Gründe hat:

hohe Produktionsflexibilität, die es Ihnen ermöglicht, das Produktsortiment schnell zu ändern. Tatsache ist, dass der Lebenszyklus von Produkten kürzer geworden ist, die Vielfalt der Produktpalette und das Produktionsvolumen von Einmalchargen zugenommen haben;

eine erhebliche Komplikation der Produktionstechnik, die völlig neue Formen der Steuerung, Organisation und Arbeitsteilung erfordert;

ernsthafter Wettbewerb auf dem Warenmarkt, der die Einstellung zur Produktqualität radikal veränderte und die Organisation von Kundendienst und zusätzlichen Markendienstleistungen erforderte;

eine starke Veränderung in der Struktur der Produktionskosten;

Unsicherheit der äußeren Umgebung. Unsicherheit ist zu einem der wichtigsten Managementkonzepte geworden, und zwar im Sinne der ständigen Variabilität von Bedingungen, Verhalten, schneller und flexibler Neuausrichtung von Produktion und Vermarktung.

Der dynamische technologische Wandel, der Kampf um die Verbraucher- und Produktqualität, der zunehmende Wettbewerb zwingen Unternehmen dazu, die gesamte Bandbreite von Managementfragen neu zu überdenken. Die Umstrukturierung des innerbetrieblichen Managements war in letzter Zeit die Grundlage für die Umstrukturierung des gesamten Wirtschaftsmechanismus der Unternehmen. Die Ausrichtung auf die Verbrauchernachfrage, die Durchführung einer flexiblen wissenschaftlichen und technischen Innovations- und Marktpolitik sowie das Streben nach Innovation sind zu den Hauptgedanken der neuen Managementphilosophie geworden. Der Kern dieser Philosophie liegt in der Anerkennung der gesellschaftlichen Verantwortung, die bei den Führungskräften liegt.

Besonderer Ort der Geschäftsführung in Marktwirtschaft weil es die Integration der wirtschaftlichen Prozesse im Unternehmen und im Staat als Ganzes sicherstellt. Das Management von Unternehmen verbindet ihre internen Ressourcen und das externe Umfeld, dessen wichtigste Komponenten die staatliche Regulierung der Wirtschaft, der Wettbewerb und der Zustand des sozialen Umfelds sind; verbessert die Anpassungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Studium der Aktivitäten des Unternehmens und effektives Management Sie müssen:

Analyse des Ist-Zustandes;

Prognose des Verhaltens des Unternehmens in einem sich ändernden Marktumfeld;

Ermittlung der besten Möglichkeiten für das Unternehmen, begrenzte Ressourcen zu nutzen.

In den 1980er Jahren erlebte die Geschäftswelt einen Zusammenbruch der Stereotypen des Managementdenkens, veralteter konzeptioneller Ansätze für das Management. Natürlich lehnt modernes Management das rationalistische Modell nicht vollständig ab. Letzteres war und ist zudem die methodische Grundlage für Organisationsstrukturbildung, Planung, Vorprojektrecherche und Wirtschaftlichkeitsberechnung. Elemente der harten Befehlskontrolle bleiben unter bestimmten extremen Bedingungen vorzuziehen, die beispielsweise eine schnelle Konzentration der Bedingungen in einem beliebigen Arbeitsbereich oder bei der Lösung von Produktionsproblemen (Freigabe von Massenstandardprodukten usw.) erfordern. Wo experimentiert, gesucht, unter erhöhten wirtschaftlichen Risiken geschaffen, Beziehungen zwischen Geschäftspartnern geknüpft werden müssen, werden rein administrative Hebel wirkungslos – ein neues, flexibles und vielfältiges Verhaltensmanagement ist gefragt, fokussiert auf den kreativen Manager.

Die Philosophie und das Konzept des Managements in traditionellen und neuen Organisationen bestehen aus Aspekten, die sich voneinander unterscheiden (Tab. 31.1).

Die traditionelle Organisation ist eine Antwort auf Standardtechnologie und eine sich nicht ändernde äußere Umgebung. Die neue Organisation ist eine Antwort auf den schnellen Wandel, sich ständig ändernde Technologien und ein unsicheres Umfeld. Moderner Ansatz für die Organisation ist eine ausgewogene Kombination aus menschlichen Werten, organisatorischem Wandel und kontinuierlicher Anpassung an Veränderungen im externen Umfeld.

Es sollte betont werden, dass die Schulen des "rationalen Managements" und der verhaltenspsychologischen Richtung existierten lange Zeit parallel, aber gleichzeitig vielfach gegensätzlich, demonstrieren derzeit eine aktive Suche nach Wegen der Integration. Die starre, streng formalisierte strategische Planung wird in das Konzept des strategischen Managements umgewandelt, die Grundprinzipien der Planung und Steuerung ändern sich entsprechend, und die Zahl der Beschäftigten in den zentralen Diensten der Unternehmen nimmt ab. Schwerpunkt auf der Entwicklung klarer und unveränderlicher Benchmarks in der unternehmensinternen Planung, regelmäßigen Finanz- und anderen Kontrollverfahren, d.h. Alle Elemente, die mit hartem Management verbunden sind, weichen ständig Methoden des "weichen" flexiblen Managements (Einbindung des Personals in die Angelegenheiten des Unternehmens auf der Grundlage eines größeren gegenseitigen Vertrauens, Förderung des Unternehmertums im Arbeitsprozess usw.)

Tabelle 31.1

Konzept der traditionellen Organisation

Die Ergänzung des „harten“ Verwaltungsmanagements mit Elementen des „weichen“ Managements bietet erhebliche Reserven zur Steigerung der Rentabilität von Unternehmen. In der Praxis wird zwischen diesen Elementen eine Art Gleichgewicht hergestellt: In den Phasen der Ideenfindung, ihrer Entwicklung, des Marketings und der Bereitstellung von Dienstleistungen für den Verbraucher dominieren verhaltensorientierte Ansätze, während Routinevorgänge, hauptsächlich Produktionsvorgänge, hauptsächlich von einem strengen Management durchgeführt werden Methoden, die oft mit Techniken aus dem Arsenal "sanfter Ansätze" angereichert sind.

LOGISCHE UND KULTURELLE UND ETHISCHE GRUNDLAGEN DES MANAGEMENTS

1. Betrachten Sie die Entwicklung von Problemen und Ideen, stellen Sie sich den möglichen Verlauf der Ereignisse vor und managen Sie Änderungen (Innovationen). Reflektieren Sie die Entwicklung und den Wandel von Technologien (Technologie) des Marktes, des externen Umfelds, der Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden.

2. Verwenden Sie als führendes Entscheidungskriterium zusammen mit der Rentabilität. Rentabilität allgemein anerkannte moralische Werte, persönliche Entwicklung, Fortschritt von Wissenschaft und Technik.

3. Verlassen Sie sich auf Vertrauen in eine Person, verlassen Sie sich auf Initiative, Kreativität, Hingabe, Ehrlichkeit, Bewusstsein der Menschen, erkennen Sie das Recht einer Person an, einen unbeabsichtigten Fehler zu machen, und verstehen Sie die Unvermeidlichkeit des mit Vertrauen verbundenen Risikos.

4. Verlassen Sie sich auf die Beteiligung aller Teammitglieder bei der Lösung eines gemeinsamen Problems, verwenden Sie einen pluralistischen (varianten) Ansatz, berücksichtigen Sie die Meinungsvielfalt zu denselben Themen.

5. Bewerten Sie Erfolg und Misserfolg anhand konkreter Ergebnisse unter Berücksichtigung der Konsequenzen.

6. Berücksichtigen Sie das Management-Triptychon: Entscheidung – Vertrauen – Risiko.

Aus der Sicht des Managements haben alle Unternehmen, Firmen, ein gemeinsames Merkmal – sie sind Organisationen. Eine Organisation ist eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Komplexe Organisationen haben Allgemeine Eigenschaften, dazu gehören: Ressourcen, Abhängigkeit von der äußeren Umgebung, horizontale Arbeitsteilung, Unterteilungen, vertikale Arbeitsteilung, Managementbedarf. Aus diesen Positionen wird das Management einer Organisation als ein Prozess der Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle verstanden, der notwendig ist, um die Ziele zu formulieren und zu erreichen. Es sei darauf hingewiesen, dass Management in der modernen Welt nicht nur als fungiert Komponente moderner, kombinierter Arbeit, sondern auch als Funktion der Eigentumsverwertung.

Aus Sicht einer systematischen Betrachtungsweise der Organisation und ihres Managements sind alle Organisationen offene Systeme, d.h. gekennzeichnet durch Wechselwirkung mit der äußeren Umgebung (Abb. 31.1). Wenn die Managementorganisation effektiv ist, entstehen im Transformationsprozess zusätzliche Kosten für Inputs, wodurch viele mögliche zusätzliche Outputs entstehen (Gewinn, Marktanteilssteigerung, Umsatzsteigerung, Wachstum der Organisation usw.). )

Für die effektive Formulierung des Ziels und seiner Erreichung erfüllt das Management eine Reihe von Funktionen. Die wichtigsten Verbindungsfunktionen aller Steuerungssysteme sind die Entwicklung und Entscheidungsfindung sowie die Funktion des Informationsaustauschs (Kommunikation). Zu den allgemeinen Managementfunktionen gehören Planungsfunktionen (einschließlich strategischer Planung, laufender Planung zur Umsetzung von Strategien), Organisation (einschließlich Organisation und Koordination der Mitarbeiter), Motivation der Mitarbeiter zu effektivem Handeln und Kontrollfunktionen (einschließlich Rechnungslegung und Analyse der Aktivitäten der Organisation).

Reis. 31.1. Modell der Organisation als offenes System

Es ist üblich, die folgenden Haupttypen von organisatorischen Managementstrukturen zu unterscheiden: linear, funktional, linear-funktional, Matrix, Bereich (relativ unabhängige Abteilungen des Unternehmens), programmorientiert. Wir werden nicht alle detailliert beschreiben, wir werden nur darauf hinweisen, dass die ersten drei Typen traditionell sind, im Rahmen eines formalen Managementansatzes etabliert wurden, die Matrixstruktur nicht praktisch genug ist, da sie schwierig umzusetzen ist. Die verbleibenden zwei Strukturen (bereichs- und programmorientiert) entsprechen weitestgehend den heutigen Anforderungen.

Die Erfahrung führender Unternehmen zeigt, dass der Schlüssel zu erfolgreichem Handeln darin besteht, eine gewisse Logik in der Organisation der Unternehmensführung zu beachten und ständig sicherzustellen (Abb. 31.2).

Managementspezialisten glauben, dass die Hauptvoraussetzung für den effektiven Betrieb der Organisation das geschickte, durchdachte Handeln ihrer Führungskräfte ist. Qualifiziertes Führungshandeln ermöglicht es, das Verhalten der Mitarbeiter in die richtigen Bahnen zu lenken, die notwendige Produktionsorientierung zu schaffen und die Motivation ihres Handelns zu wecken. Dadurch erhält die Produktionstätigkeit des Teams die notwendige Zielstrebigkeit, Organisation und Produktivität. Erfolg stellt sich also ein, wenn gute Führung aktives Verhalten der Mitarbeiter erzeugt und sich ihre Interaktion in effektiven Produktionsaktivitäten manifestiert.

Reis. 31.2. Schema der Organisation der Unternehmensführung

Im modernen Management ist es üblich, drei Haupttypen (Richtungen) von Aktivitäten zu unterscheiden:

technische Tätigkeit zur Schaffung und Entwicklung, Anwendung bei der Herstellung fortschrittlicher Arten von Materialien, Ausrüstungen, Technologien. Die Hauptsache bei dieser Art von Aktivität ist die Geburt einer neuen technischen Idee. Die Aufgabe des Managers ist es, zu finden fähige Menschen und ihnen kreative Bedingungen bieten (Gründung innovativer Gruppen, Abteilungen, Firmen, Venture Offices);

Managementaktivitäten zur Koordinierung von Aktionen, Gewährleistung der Ordnung und Konsistenz der Produktionsprozesse. Hier Erfolg

wird hauptsächlich durch die Fähigkeit erreicht, Ergebnisse durch die Bemühungen von Untergebenen zu erzielen (richtiges Management - Management interner Faktoren);

Managementaktivitäten zur Organisation der Aktivitäten des Unternehmens auf dem Markt für Waren und Dienstleistungen (das System des strategischen Managements der Aktivitäten des Unternehmens auf dem Markt). Es erhielt einen besonderen Namen - Marketing-Management-Aktivitäten (Unternehmensführung auf der Grundlage externer Faktoren).

Marketing und Management sind zwei Aspekte der Unternehmensführung, während der erste als Ideengeber fungiert und der zweite darauf abzielt, deren Umsetzung sicherzustellen.

Lassen Sie uns auf die Inhalte und Hauptaufgaben der Unternehmensführung eingehen. Der Leiter (Manager) muss:

die Fakten im Zusammenhang mit den Aktivitäten des Unternehmens kennen, studieren und analysieren; regelmäßige retrospektive Analysen durchführen; identifizieren Sie die Logik der Entwicklung von Ereignissen im Unternehmen und in der Umgebung, mit der Sie interagieren müssen; studieren Sie den Verbraucher; Interne Probleme des Produktionsteams diagnostizieren; Vorhersage der Wirkung externer Faktoren;

aktuelle und langfristige Ziele setzen, und aktuelle Ziele und Vorgaben sollten ständig kontrolliert werden; ein strategisches Konzept entwickeln; Entwicklung einer wettbewerbsfähigen Aktionsstrategie, die darauf abzielt, das Potenzial des Teams zu nutzen; ihre eigenen sozioökonomischen, produktiven und unternehmerischen Taktiken bestimmen;

Ressourcen und Mittel (Mitarbeiter, Maschinen, Materialien, Finanzen, Informationen) bereitstellen, organisieren, kombinieren, um Ziele zu erreichen; koordinieren, koordinieren Produktionsprogramme vom Standpunkt ihrer gesamten Ressourcenbereitstellung; bestimmen Sie den zulässigen Umfang des Verbrauchs -

Ressourcen für Schätzungen und Bilanzen verwenden gesetzlicher Rahmen; besonderes Augenmerk sollte auf die Kontrolle der Schlüsselressourcen gelegt werden;

effektive Führungsstrukturen schaffen; Programmverwaltungsstrukturen nutzen, Dezentralisierung mit der notwendigen Zentralisierung kombinieren; innerhalb akzeptabler Grenzen Verwaltungsbefugnisse delegieren, temporäre oder permanente spezialisierte Strukturen, Zellen für die Umsetzung besonders wichtiger Funktionen schaffen;

in der Lage sein, Personen auszuwählen und einzustellen, Initiative und fähige Personen rechtzeitig zu fördern; das Team über die Ziele und Ziele des Managements informieren; Menschen erziehen und ihre Fähigkeiten entwickeln, Talente am Leben erhalten, Menschen bewerten; zu interessieren und zur Arbeit zu zwingen und offensichtlich unnötige wenig vielversprechende Arbeiter loszuwerden.

Die Entwicklung unternehmensinterner Managementsysteme macht es möglich zu verstehen, dass aufeinanderfolgende Systeme einem zunehmenden Maß an Instabilität (Unsicherheit) der externen Umgebung entsprechen. Seit Anfang des Jahrhunderts wurden zwei Arten von Unternehmensmanagementsystemen entwickelt: Management basierend auf Kontrolle über die Ausführung (post factum) und Management basierend auf Extrapolation der Vergangenheit. Bis heute haben sich zwei Arten von Steuerungssystemen entwickelt:

die erste basiert auf der Positionierung (Management basiert auf der Antizipation von Veränderungen, wenn unerwartete Phänomene auftauchten und sich das Tempo der Veränderungen beschleunigte, aber nicht so sehr, dass es unmöglich war, die Reaktion darauf rechtzeitig zu bestimmen). Diese Art umfasst: langfristige und strategische Planung; Management durch die Wahl strategischer Positionen;

die zweite, verbunden mit einer rechtzeitigen Reaktion, um auf schnelle und unerwartete Veränderungen in der Umgebung zu reagieren (Management auf der Grundlage flexibler Notfalllösungen). Dieser Typ umfasst Management: basierend auf der Rangordnung strategischer Aufgaben; durch starke und schwache Signale; angesichts strategischer Überraschungen.

Die Wahl der Kombinationen verschiedener Systeme für ein bestimmtes Unternehmen hängt von der Instabilität der Umgebung ab, in der es tätig ist. Die Wahl eines Systems zur Positionsbestimmung ist auf die Neuartigkeit und Komplexität der Aufgaben zurückzuführen. Die Wahl eines zeitnahen Reaktionssystems hängt von der Geschwindigkeit des Wandels und der Vorhersagbarkeit von Aufgaben ab. Die Synthese und Integration dieser Managementsysteme wird es uns ermöglichen, eine Methode des strategischen Managements zu entwickeln, die die Bedingungen der Flexibilität und Unsicherheit des externen Umfelds am besten erfüllt.

Strategische Planung ist eine moderne Modifikation der innerbetrieblichen Planung. Das Wesen komplexer strategischer Managementsysteme besteht darin, dass Unternehmen einerseits über eine klar definierte und organisierte sogenannte strategische Planung verfügen. Andererseits sind die Unternehmensführungsstruktur, Systeme und Interaktionsmechanismen ihrer einzelnen Glieder so aufgebaut, dass sie die Entwicklung einer langfristigen Erfolgsstrategie im Wettbewerb sicherstellen und ein Führungsinstrument zur Umsetzung dieser Strategie schaffen aktuelle Produktions- und Wirtschaftspläne.

Die Entstehung des strategischen Managements wird durch tiefe objektive Gründe verursacht, die sich aus Veränderungen in der Natur der Umgebung für die Aktivitäten von Unternehmen ergeben. Die Analyse ergab, dass derzeit etwa 20 % der größten amerikanischen Konzerne das Strategische Managementsystem nutzen und seine einzelnen Elemente für 75 % der Unternehmen typisch sind. Die Methode des strategischen Managements kombiniert einen strategischen Ansatz zur Zielsetzung und einen Programm-Ziel-Ansatz zu deren Umsetzung.

Manager-Tipps

Zehn goldene Regeln für Führungskräfte

1. Wichtigkeit, Priorität und Reihenfolge von Aufgaben bestimmen können.

2. Vertrauen Sie nicht anderen die wichtigsten Probleme an, von deren Lösung die Zukunft des Unternehmens abhängt.

3. Seien Sie anspruchsvoll in Bezug auf Untergebene und sich selbst. Lassen Sie keine Verantwortungslosigkeit und Nachlässigkeit zu.

4. Handeln Sie schnell und entschlossen, wenn eine Verzögerung gefährlich ist.

5. Über die Angelegenheiten und Probleme, die in die Zuständigkeit des Managers fallen, gut informiert zu sein, d.h. darüber, welche Entscheidungen getroffen werden müssen.

6. Beteiligen Sie sich nicht an geringfügigen Angelegenheiten, die den Darstellern anvertraut werden können.

7. Handeln Sie nur im Rahmen des Möglichen und Wirklichen, gehen Sie Risiken ein, vermeiden Sie aber zu riskante und vor allem abenteuerliche Handlungen.

8. In Situationen verlieren können, in denen das Verlieren unvermeidlich ist.

9. Seien Sie fair, konsequent und entschlossen in Ihren Managementmaßnahmen.

10. Finden Sie Freude an der Arbeit, beschäftigen Sie sich mit den Arten und Formen von Managementaktivitäten, die Freude bereiten (Zufriedenheit).

Eine Analyse der Erfahrungen mit der Entwicklung der Industrieländer zeigt, dass der Übergang von der engen Spezialisierung zur Integration in Inhalt und Art der Managementtätigkeiten zu beobachten ist. Nach allgemeiner Einschätzung Ende des 20. Jahrhunderts. - die Zeit dynamischer Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen. Dies ist nicht mehr nur ein Ringen der Unternehmen um ihre „Marktnische“, sondern ein „Rennen um jeden Meter“ in alle Richtungen; Beschleunigung von Innovationen, Suche nach hochqualifiziertem Personal, Einbeziehung von Verbrauchern in den Einflussbereich von Unternehmen, Auswahl und Umsetzung politischer Prioritäten. Das „neue strategische Denken“ wird zunehmend mit der „Globalisierung der Wirtschaft“ verknüpft, dem Übergang zu einem neuen Wirtschaftswachstumsmodell.

Im Zeitalter des Handelns werden diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die:

können sich auf die Hauptrichtungen ihrer Aktivitäten konzentrieren und sich auf die Grundwerte der Organisation verlassen;

sind in der Lage, Zeit, den beschleunigten Fluss von Innovationen und Ideen effektiv zu verwalten;

Bedingungen für flexible Organisationsformen, Arbeitsweisen, verschiedene Kombinationen von Ressourcen und Bemühungen der Mitarbeiter schaffen;

glauben, dass die gemeinsame Arbeit allen Beteiligten Zufriedenheit bringen sollte (dies ist die moralische und ethische Zurückhaltung der Organisation);

haben ein hohes Managementniveau (in Bezug auf Innovation, Rentabilität und Verantwortung).

Wir heben die Haupttrends in der Entwicklung des Unternehmensmanagements hervor:

1. Organisatorische Suche nach Management. Hier gibt es eine Vielzahl struktureller Lösungen: von Netzwerkorganisationsformen und Gruppenarbeit bis hin zu maximaler Unabhängigkeit von Abteilungen, riskanten „Innovationsteams“, die für Gewinne und Verluste voll verantwortlich sind. in einem relativ kleinen Organ Unternehmensführung konzentriert sich auf die Lösung nur strategischer Entwicklungsfragen im Zusammenhang mit großen Investitionen, konzentriert sich auf die Funktionen zur Integration der Aktivitäten des Unternehmens. Jede Abteilung („Abteilung“) finanziert ihre Aktivitäten vollständig und geht auf kommerzieller Basis Partnerschaften mit beliebigen Organisationen ein.

Es besteht die Tendenz, die Starrheit und Hierarchie der bestehenden Strukturen zu reduzieren, die Weiterentwicklung des programmorientierten Managements.

2. Die Koordinierungsfunktion ist von besonderer Bedeutung, da die Verflechtungen der Unternehmen in der Region und im Land sehr stark sind. Die Koordination kann in mehrere Arten unterteilt werden:

präventiv, wenn Probleme, Schwierigkeiten und Wege zu ihrer Überwindung vorhergesagt werden;

Beseitigung, die darauf abzielt, Unterbrechungen im Wirtschaftssystem zu beseitigen;

regulatorisch, um das etablierte Schema der Interaktion zwischen Geschäftseinheiten aufrechtzuerhalten,

stimulierend, Steigerung der Aktivitätseffizienz ohne sichtbare Abweichungen.

3. Eine herausragende Rolle wird dabei spielen, inwieweit das Managementsystem darauf ausgerichtet ist, Risiko und Eigeninitiative zur Effizienzsteigerung in allen Tätigkeitsbereichen zu unterstützen und zu belohnen (Verständnis von Veränderungen in der Belegschaft und Motivationssystemen für Arbeit und Unternehmertum). . In naher Zukunft werden das Bildungsniveau und die Qualifikation der Mitarbeiter die wichtigste strategische Ressource der Organisation sein.

4. Die Hinwendung des Unternehmens zum Management der "Organisationskultur", d.h. ein Wertesystem, das von den Mitarbeitern des Unternehmens geteilt wird und sich auf die endgültigen Ziele der Organisation bezieht. Dazu gehören hohe Leistungsstandards, angefangen bei sich selbst, flexible Führung mit Betonung auf persönlichen Kontakten und die Schaffung einer Atmosphäre der Beteiligung aller an den Angelegenheiten des Unternehmens. Die Fähigkeit und Bereitschaft, Befugnisse an untergeordnete Ebenen der Führungsstruktur und Führungskräfte zu delegieren, produktive Interaktion zwischen Führungskräften und Untergebenen, ein interessierter Umgang mit Managementstrategien und der Einsatz moderner Informationssysteme werden sehr geschätzt.

Testfragen

1. Beschreiben Sie kurz die modernen Funktionen (Umgebung) der Unternehmensführung.

2. Vergleichen Sie traditionelle und neue Konzepte der Unternehmensführung.

3. Vergleichen Sie harte und weiche, flexible Kontrolle.

4. Was ist ein offenes System in Bezug auf das Unternehmen?

5. Erweitern Sie die Logik der Unternehmensführung.

6. Was sind die Hauptaufgaben der Organisationsleitung?

7. Welche Funktionen und Arten von Führungsstrukturen kennen Sie?

8. Stellen Sie kurz die Entwicklung von Kontrollsystemen vor.

9. Besprechen Sie den Zweck der strategischen Managementfunktion.

10. Erweitern Sie die Haupttrends in der Entwicklung des Unternehmensmanagements.

Ausgabe: Strategisches Marktmanagement. 6. Aufl.

Kapitel 1
Geschäftsstrategie: Konzept und Trends

Pläne sind nichts, Planung ist alles.
Dwight Eisenhower

Auch wenn Sie auf dem richtigen Weg sind,
hör nicht auf oder du wirst zerquetscht.
Will Rogers

Wenn absolute Überlegenheit nicht erreicht werden kann, muss durch geschickte Nutzung vorhandener Ressourcen eine relative Überlegenheit an der wichtigsten Stelle erreicht werden.
Karl von Clausewitz

In den 1930ern Die amerikanischen Kaufhausketten Sears und Montgomery Ward hatten ungefähr die gleichen Möglichkeiten und Potenziale, hatten vergleichbare Verkaufsmengen und Rentabilität. Aber zwei Jahrzehnte später war Sears fast dreimal so groß wie sein rücksichtsloser und inaktiver Konkurrent. Interessanterweise war einer der Hauptgründe, warum Warenhäuser in Ward hinter der Konkurrenz zurückblieben, die Überzeugung des Firmenchefs, Sewell Avery, dass Wirtschaftskrisen zwangsläufig auf Kriege folgen. Basierend auf diesen Überlegungen im Zeitraum 1941-1957. Ward eröffnete keine neuen Kaufhäuser. Ein weiterer Grund war, dass Sears 1946 in Anerkennung seiner wachsenden Rolle beim Autokauf entschied, dass ein aggressiver und kostspieliger Schritt erforderlich war, nämlich der Bau von Einkaufszentren in Vorstädten mit riesigen Parkplätzen. Aber weder Sears noch Ward beachteten das Aufkommen neuer Wettbewerber wie Discounter einerseits und Fachhändler andererseits und passten ihre Strategien nicht an. Letztendlich wurden die Kaufhäuser in Montgomery Ward „von der Liste gestrichen“, und Sears überlebte größtenteils dank seiner einzigartigen Vermögenswerte wie den Marken Craftsman und Kenmore.

Der Erfolg der Supermarktkette Wal-Mart auf dem US-Markt war größtenteils auf ein effizientes Vertriebssystem zurückzuführen, das auf Vermögenswerten und Kompetenzen basierte, die anderen Unternehmen nicht zur Verfügung standen. Es war ihre Entwicklung und Verbesserung, die zum schnellen Wachstum von Wal-Mart führte. Als Hinweis: Die unbefriedigende Leistung einer Einzelhandelskette ist in der Regel auf die Unfähigkeit zurückzuführen, die erforderlichen Vermögenswerte und Kompetenzen zu schaffen. Zum Beispiel war das E-Commerce-Fiasko der Kaufhauskette Macy's durch ihre Unfähigkeit, operative Kompetenzen zu entwickeln, die sie von Wettbewerbern unterscheiden würden, sowie ihre Unfähigkeit, elektronische und stationäre Handelsformen zu verbinden, vorbestimmt.

Letztendlich hängt das Schicksal von Sears und Montgomery Ward sowie von Wal-Mart, Macy's und anderen Akteuren davon ab, ob sie das Wettbewerbsumfeld analysieren, die richtigen strategischen Entscheidungen treffen und sie mit strategischen Initiativen unterstützen können. Analyse historische Erfahrung lässt den Schluss zu, dass nahezu jede Organisation von den strategischen Entscheidungen ihres Managements (richtig oder falsch) abhängig ist.

Dieses Buch soll Managern dabei helfen, Strategien zu definieren, auszuwählen und umzusetzen. Wir möchten den Lesern Konzepte, Methoden und Verfahren vorstellen, mit denen sie die Qualität ihrer Entscheidungen verbessern können.

In Kap. In den Abschnitten 1 und 2 überprüfen wir einen Strategie- und Managementansatz und stellen eine Reihe von Konzepten und Methoden vor. Darüber hinaus bieten sie einen einführenden Überblick und eine Zusammenfassung des Buches sowie eine Erläuterung des Aufbaus. Um die Erinnerung an den behandelten Stoff in Zukunft aufzufrischen, würden wir daher den Lesern empfehlen, sich auf die ersten beiden Kapitel zu beziehen.

CH. Kapitel 1 beginnt mit der Definition des Konzepts der Geschäftsstrategie, dann betrachten wir die fünf wichtigsten strategischen Richtungen und das Schlüsselkonzept einer strategischen Geschäftseinheit, analysieren die Strategieentwicklung als eine der Komponenten eines Unternehmens und analysieren schließlich einige davon Ursachen, Merkmale und Trends des strategischen Marktmanagements.

WAS IST EINE GESCHÄFTSSTRATEGIE?

Bevor wir zur Geschichte der Strategieentwicklung übergehen, stellen wir uns die Frage: „Was ist das, eine Geschäftsstrategie?“ Die Geschäftsstrategie, manchmal auch als Wettbewerbsstrategie oder einfach Strategie bezeichnet, wird durch sechs Elemente oder Richtungen definiert. Die ersten vier davon gelten für jedes Unternehmen, auch wenn es sich um ein unabhängiges Unternehmen handelt, und zwei weitere „kommen auf die Bühne“, wenn es um eine Organisation geht, die aus mehreren Geschäftseinheiten besteht. Die Entwicklung einer Strategie beinhaltet die Definition der folgenden Aspekte des Unternehmens.

1. Der Warenmarkt, auf dem das Unternehmen konkurrieren wird. Der Geschäftsumfang wird durch die Produkte bestimmt, die das Unternehmen anbieten will und auf deren Herstellung es verzichtet; Märkte, die es anstrebt oder nicht bedienen möchte; Konkurrenten, mit denen es konkurrieren wird, und Konflikte, denen es auszuweichen versucht; und der Grad der vertikalen Integration. Manchmal ist die wichtigste Geschäftsentscheidung die Wahl von Produkten oder Segmenten, die ein Unternehmen vermeiden sollte, weil eine solche Wahl - natürlich bei strikter Einhaltung - die Ressourcen spart, die notwendig sind, um auf anderen Märkten erfolgreich zu konkurrieren.
2. Investitionsniveau. Hier gibt es offensichtliche Optionen und Ansätze; und dennoch finden wir es nützlich, die verfügbaren Optionen zu konzeptualisieren:
   • Investitionen in Wachstum (oder Einstieg in den Rohstoffmarkt);
   • Investitionen zur Stärkung der besetzten Stellen;
   • Ausbeutung („Melken“) des Geschäfts durch Minimierung der Investitionen;
   • Rückgabe des maximal möglichen Vermögens aus der Liquidation oder Veräußerung (Verkauf) des Unternehmens.
3. Funktionale Strategien, die erforderlich sind, um auf dem ausgewählten Produktmarkt zu konkurrieren. Ein bestimmter Wettbewerbsmodus ist normalerweise durch eine oder mehrere funktionale Strategien gekennzeichnet, wie zum Beispiel:
   • Rohstoffstrategie;
   • Kommunikationsstrategie;
   • Preisstrategie;
   • Vertriebsstrategie;
   • Produktionsstrategie;
   • Informationsstrategie;
   • Segmentierungsstrategie;
   • Globale Strategie;
   • Internet.
4. Strategische Vermögenswerte oder Kompetenzen, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (SCE) bieten, auf dem die Geschäftsstrategie basiert. Strategische Kompetenzen sind bestimmte Tätigkeitsbereiche, die für einen Unternehmensbereich von strategischer Bedeutung sind, in dem er am stärksten ist (z. B. Produktion oder Produktförderung). Unter strategischen Vermögenswerten werden bestimmte Ressourcen verstanden (z. B. eine Marke oder relevante On dieser Moment Käufer), die in ihren Parametern ähnlichen Ressourcen von Wettbewerbern überlegen sind. Der Strategieformulierungsprozess muss die Kosten und die technische Machbarkeit der Schaffung oder Aufrechterhaltung der Vermögenswerte oder Kompetenzen berücksichtigen, die die Grundlage der PCD bilden.

   Organisation, die in mehreren Geschäftsbereichen tätig ist

   Mit Ausnahme einiger weniger mittlerweile hochspezialisierter Unternehmen bestehen die meisten modernen Unternehmen aus mehreren strategischen Geschäftseinheiten. Auf höchster Ebene meinen wir eine Gruppe von Abteilungen, von denen jede mit mehreren Arten von Geschäften beschäftigt ist. Auf der untersten Ebene bedeutet diese Art der Organisation, dass ein einzelnes Produkt für mehrere streng segmentierte Märkte bestimmt ist oder dass mehrere Modifikationen des Produkts auf einen gemeinsamen Markt ausgerichtet sind. In all diesen Situationen kann man von einem Geschäftsstrategiekonzept für eine Gruppe von Unternehmenseinheiten sprechen, in dem zwei zusätzliche Komponenten auftreten:

5. Zuweisung von Ressourcen zwischen Geschäftseinheiten. Allokationen unterliegen finanziellen Ressourcen, die innerhalb oder außerhalb der Organisation generiert werden, sowie Anlagen, Ausrüstung und Personal. Auch in einer kleinen Organisation spielen Entscheidungen zur Ressourcenzuteilung eine Rolle Schlüsselrolle in der Geschäftsstrategie.
6. Die Existenz von Synergien zwischen Unternehmen: Nutzen aus der Komplementarität und gegenseitigen Unterstützung der Geschäftsbereiche. Es erscheint logisch anzunehmen, dass Organisationen mit mehreren Geschäftsarten, die Synergien erzielen können, einen Vorteil gegenüber solchen haben, die Synergien ignorieren oder nicht erzielen können.

   Die sechs Elemente einer Geschäftsstrategie können als drei Hauptkomponenten zusammengefasst werden.

   • Die Entscheidung über Rohstoffmarktinvestitionen bestimmt den Geschäftsumfang, die Investitionsintensität und die Verteilung der Ressourcen auf mehrere Unternehmen.
   • Funktionsbereichsstrategien – was genau tun Sie?
   • Grundlage nachhaltiger Wettbewerbsvorteile (SCE) sind Vermögenswerte, Kompetenzen und/oder Synergien, die funktionalen Strategien entsprechen.

STRATEGISCHE HAUPTRICHTUNGEN - DER WEG ZUR UKP

Die strategische Hauptrichtung (Art, Thema oder Ausrichtung der Geschäftsstrategie) ist ein übergeordnetes Konzept, das Geschäftsstrategien und Ansätze zur Gewinnung von BCC in Abhängigkeit von ihren zugrunde liegenden Ideen definiert oder, wenn Sie möchten, in Gruppen einordnet. Es ist üblich, verschiedene strategische Hauptrichtungen hervorzuheben, insbesondere Innovation, Globalisierung, Unternehmertum, Nutzung fortgeschrittener Informations- oder Produktionstechnologien.

Unabhängig davon sollten zwei strategische Hauptrichtungen herausgegriffen werden: Differenzierung und Kostensenkung. Professor Michael Porter von der Harvard University, Ökonom und prominenter Politikforscher, hat vorgeschlagen, dass Differenzierung und Kostensenkung zwei grundlegende Strategien sind und dass alle effektiven Geschäftsstrategien eine oder beide davon beinhalten.1 Darüber hinaus werden wir drei weitere diskutieren, oft strategisch wichtige Bereiche, die von den Ideen der Differenzierung und niedrigen Kosten nicht vollständig abgedeckt werden, nämlich Fokussierung, präventive Manöver und Synergien.

Differenzierung und Low-Cost-Strategien

Im Rahmen einer Differenzierungsstrategie muss sich das Produktangebot eines Unternehmens von den Angeboten der Konkurrenz abheben und den Verbrauchern einen höheren Wert bieten, möglicherweise durch erhöhte betriebliche Effizienz, Qualität, Prestige, Funktionalität, Serviceunterstützung, Zuverlässigkeit oder Produktkomfort. Eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie gegenüber Unternehmen wie Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria's Secret, Jaguar oder Marriott stellt sicher, dass Käufer den Preis der angebotenen Waren / Dienstleistungen nicht als den wichtigsten Faktor betrachten, wodurch der Anbieter einen höheren Preis erzielen kann Preis Prämie. Die Differenzierungsstrategien von Unternehmen wie Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video und anderen bei gleichen Preisen mit Wettbewerbern tragen dazu bei, die Kundenbindung zu erhöhen.

Eine Low-Cost-Strategie hingegen beinhaltet das Erreichen eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils in einem wichtigen Element eines Produkts oder einer Dienstleistung. Eine führende Position mit den niedrigsten Gesamtkosten kann durch einen signifikanten Marktanteil oder andere Vorteile, wie beispielsweise den bevorzugten Zugang zu Rohstoffen oder den Einsatz von Hightech-Produktionsanlagen, erreicht werden. Zu beachten ist, dass ein solches Unternehmen in der Regel eine umfassende Kostensenkungsstrategie und -kultur entwickelt. Eine Kostensenkungsstrategie geht nicht immer mit niedrigen Preisen einher: Einsparungen können sich in zusätzlichen Gewinn verwandeln oder als Quelle für erhöhte Werbe- und Verkaufsförderungskosten dienen.

In einigen Branchen destabilisiert die Anwendung einer der grundlegenden Strategien die Position des Unternehmens, das anfällig für Wettbewerbsschläge wird. Caterpillar zum Beispiel hat sich auf dem Markt für Erdbewegungsmaschinen durch eine Konzentration auf Teile und eine beherrschende Stellung etabliert Wartung. Gleichzeitig trugen die Kostensenkungsbemühungen der Mitarbeiter zur Umsatzsteigerung bei. Southwest Airlines konnte die Ticketkosten auf seinen Flügen durch den Einsatz eines City-to-City-Modells (ohne zentrale Umsteigeknotenpunkte), einen unauffälligen Service und effiziente Abläufe. Gleichzeitig gelang es ihr, sich durch strikte Einhaltung der Flugpläne und aufmerksamen Umgang mit den Passagieren von der Konkurrenz abzuheben.

Die meisten Strategien beinhalten also entweder Differenzierung, Kostensenkung oder beides. Es ist auch legitim, andere strategische Richtungen (oder Strategietypen) wie Innovation, globales Denken, unternehmerisches Handeln, Anwendung von Informationstechnologien und Konzentration auf das Operative herauszugreifen. Wir werden uns die drei strategisch wichtigsten ansehen – Fokus, Proaktivität und Synergie.

Fokussierungsstrategie

In den Arbeiten von M. Porter wird eine Fokussierungsstrategie betrachtet, die darin besteht, den Umfang der Aktivitäten einer Organisation auf die Zufriedenheit einer relativ kleinen Gruppe von Kunden oder die Freigabe eines engen Warensortiments zu beschränken. Fokus kann die Hauptquelle von SQD und damit die treibende Kraft hinter einer Strategie sein, auch wenn letztere auf Differenzierung oder niedrigen Kosten basiert. Beispielsweise kann sich ein Einzelhändler auf den Verkauf von Damenbekleidung in seltenen (großen oder kleinen) Größen oder auf ein relativ schmales Sortiment (z. B. Modeaccessoires) konzentrieren.

Präventive Manöverstrategie

Die präventive Strategie geht davon aus, dass das Unternehmen zum Pionier in seinem Geschäftsfeld wird, wodurch es als erstes Vermögen oder Kompetenzen schafft, die zur Grundlage der PCD werden. Die Bedingung für den Erfolg des Vorkaufsrechts ist die Unmöglichkeit für Wettbewerber, das Manöver zu wiederholen oder einzugreifen. The Coca-Cola Company erreichte UKP in Japan, indem sie die Unterstützung der besten Distributoren in jeder geografischen Region in Anspruch nahm. Pepsi und andere Konkurrenten waren nur deshalb in einer viel schlechteren Situation, weil Coca-Cola zuerst in den vielversprechenden Markt eingetreten ist.

Synergie

Synergie ist der Vorteil eines Unternehmens, der sich aus der Herstellung seiner Verbindungen zu anderen Geschäftseinheiten innerhalb einer Abteilung oder eines Unternehmens ergibt. Zwei Geschäftsbereiche können beispielsweise einen gemeinsamen Außendienst, ein gemeinsames Büro oder Lager haben, um Kosten- oder Investitionseinsparungen zu erzielen. Business Units können Kunden eine organische Kombination ihrer Produkte anbieten, beispielsweise Tennisbekleidung und passende Schuhe. In den meisten Fällen ist diese Kombination für das Unternehmen rentabler, als wenn die Waren einzeln angeboten würden. Auf Synergie und das Konzept der PCD gehen wir in Kap. 8. Die Differenzierungsstrategie ist Gegenstand von Kap. 9, während Niedrigkosten-, Fokussierungs- und proaktive Strategien in Kap. zehn.

DAS KONZEPT EINER STRATEGISCHEN GESCHÄFTSEINHEIT

Eine strategische Geschäftseinheit (SBU) ist jede Organisationseinheit, die über eine eigene Geschäftsstrategie und einen Manager verfügt (oder verfügen muss), der für die Steigerung des Umsatzes und die Erzielung von Gewinnen verantwortlich ist. Erstmals wurde dieses Konzept von General Electric umgesetzt. Bei der Umsetzung verfolgte der Konzern die Ziele, Unternehmergeist in seinen vielen Geschäftsbereichen zu entwickeln, den Geschäftsbereichen weitgehende Autonomie zu geben und den Grad der Zentralisierung des Strategieentwicklungsprozesses zu reduzieren.

Eine SBU kann eine einzelne Marke besitzen, ein einzelnes Produkt herstellen oder einen einzelnen Markt bedienen (z. B. den US-Markt für „HP LaserJet“-Drucker). Die meisten Unternehmen müssen jedoch Marken, Produkte oder Märkte aggregieren, um effizientere, reaktionsschnellere SBUs zu bilden. Procter & Gamble führt beispielsweise Head & Shoulders, Pert und Pantene in der Haarpflegekategorie zusammen, um schneller auf Einzelhändler reagieren zu können. HP kann die Druckerfamilie „LaserJet“ vereinfachen, da einige der Heim- und Bürodrucker ähnliche Funktionen aufweisen. Die Mobil Corporation vereint Länder in Regionen, andere Unternehmen unterteilen die Welt in globale SBUs. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Wahl zwischen der Durchführung von Operationen in einem bestimmten Land, einer bestimmten Region und einer globalen Aggregation eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen ist.

Der Grad der Unternehmensaggregation hängt im Wesentlichen von zwei Faktoren ab: Ähnlichkeit und Größe. Wenn zwei Unternehmen erhebliche Ähnlichkeiten in Produktion und Vertrieb oder in Zielkundensegmenten aufweisen, wird die Vermeidung von Inkonsistenzen strategisch wichtig. Ihre Integration in eine SBU wird die Koordination der Strategieentwicklung und deren Umsetzung sicherstellen. Der zweite Faktor ist die Größe: Die SBU muss groß genug sein, um eigenständig zu funktionieren. Aus Gründen der Kosteneinsparung können natürlich auch zwei Geschäftsbereiche vorhanden sein gemeinsame Elemente wie gemeinsames Verkaufspersonal oder Ausrüstung, aber der Betrieb der SBU beinhaltet ein erhebliches Maß an Autonomie.

STRATEGISCHES MARKTMANAGEMENT: EINE HISTORISCHE ANALYSE

Der Prozess der Erstellung und Umsetzung von Strategien wird seit vielen, vielen Jahren diskutiert. Wie auch immer es hieß - und Budgetierung und langfristige Planung und strategische Planung und strategisches Marktmanagement. Alle von uns aufgeführten Begriffe haben weitgehend ähnliche Inhalte und werden oft als Synonyme verwendet. Aus historischer Perspektive werden jedoch gewisse Unterschiede deutlich.2

Budgetierung

Die Entstehung eines solchen Managementsystems wie Budgetierung (Budgetplanung) geht ungefähr auf den Beginn des 20. Jahrhunderts zurück. Es konzentriert sich auf Varianzkontrolle und Komplexitätsmanagement. Zunächst für verschiedene Abteilungen Das Unternehmen legt das Jahresbudget fest, und das Management der Organisation analysiert sorgfältig alle Abweichungen davon, identifiziert ihre Ursachen und beschließt gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen. Die Grundannahme dieses Systems ist, dass die Zukunft eine Fortsetzung der Vergangenheit ist.

Langzeitplanung

Der zweite in Abb. 1.2 Steuerungssysteme - langfristige Planung. Es konzentriert sich auf Wachstumsprognosen und Komplexitätsmanagement. Zudem wird davon ausgegangen, dass sich die in der Vergangenheit entstandenen Trends auch in der kommenden Zukunft fortsetzen werden. Der führende Strategietheoretiker Igor Ansoff datiert die Entstehung der langfristigen Planung auf die 1950er und 1960er Jahre. Der Planungsprozess umfasst typischerweise Prognosen, basierend auf historischen Daten und Erfahrungen aus der Vergangenheit, Verkaufsmengen, Kosten, technologische Veränderungen usw. Die Aufgabe der Planung besteht daher darin, Humanressourcen und Produktionskapazitäten auf die erwartete Zunahme oder Abnahme der Aktivität vorzubereiten . Der Planungshorizont kann im Gegensatz zum Budgetierungssystem je nach konkreter Situation zwei Jahre, fünf oder zehn Jahre betragen.

Hier können Sie die Analyse von Lücken oder Abweichungen hervorheben. Eine Lücke tritt auf, wenn die prognostizierten Umsätze und Gewinne nicht mit den Zielen der Organisation übereinstimmen. Um dies zu beseitigen, werden die notwendigen Änderungen in der Organisation vorgenommen (z. B. wird die Anzahl der Vertriebsabteilungen und / oder die Produktionskapazität von Unternehmen erhöht).

Strategische Planung

Strategische Planung, die auf die 1960er, 1970er und 1980er Jahre zurückgeht, ist mit einer Veränderung der strategischen Richtungen und Fähigkeiten verbunden. Seine Hauptposition ist folgende: Extrapolation der Vergangenheit spiegelt die Zukunft nicht angemessen wider, Abweichungen von vergangenen Prognosen und neue Trends erfordern strategische Anpassungen. Wenn wir zum Beispiel von einer Richtung sprechen, könnte dies der Eintritt in einen neuen Produktmarkt sein, im Fall von strategischen Fähigkeiten - der Aufbau von Kompetenzen im Bereich Forschung und Entwicklung (F&E).

Die strategische Planung konzentriert sich auf das Marktumfeld, in dem das Unternehmen tätig ist. Daher wird nicht nur auf Prognosen geachtet, sondern auch auf eine eingehende Untersuchung des Marktes, insbesondere auf die Untersuchung der Aktivitäten von Wettbewerbern und der Kundenbedürfnisse. Auf diese Weise hofft das Unternehmen, die aktuelle Situation zu untersuchen und Änderungen zu antizipieren, die strategische Auswirkungen haben könnten.

Mit der Budgetierung und Langfristplanung ist die strategische Planung auf Periodizität bezogen – in der Regel beinhaltet das System eine jährliche Analyse. Meistens entwickelt sich eine Organisation strategischer Plan im Frühjahr und Sommer sowie im Herbst werden auf dieser Basis Betriebspläne und Budgets für das nächste Jahr festgelegt. Somit bietet der Planungszyklus Zeit für die Behandlung strategischer Fragen. Ohne ein solches künstliches Werkzeug können sich selbst Manager, die die Bedeutung des strategischen Denkens klar verstehen, in alltäglichen Fragen und Problemen verlieren.

Der Nachteil periodischer Planungsprozesse besteht darin, dass der Bedarf an strategischer Analyse und angemessener Entscheidungsfindung nicht regelmäßig entsteht. Das externe Umfeld und die Technologie können sich so schnell ändern und Erschütterungen können so plötzlich eintreten, dass eine enge Fixierung des Planungszyklus zu einem Vorzeichenwechsel von Plus zu Minus führt. Wenn die strategische Reaktion dem Planungsprozess untergeordnet wird, kann die Wirksamkeit der Bemühungen sowohl der SGE als auch des Unternehmens als Ganzes gefährdet sein, insbesondere in sich dynamisch entwickelnden Branchen.

Eine Studie untersuchte die Abhängigkeit von Planungstypen von äußeren Bedingungen. Die beteiligten Manager wurden gebeten, Entscheidungen über die Strategie von fiktiven Unternehmen zu treffen. Es stellte sich heraus, dass mit einer Zunahme der Turbulenzen der äußeren Umgebung (Verkürzung des Lebenszyklus eines Produkts und Beschleunigung von Änderungen in Modellpalette) erwiesen sich Unternehmen, die sich an eine formelle Planung halten mussten (d. h. ihre Aktivitäten mithilfe von Standardtechniken vorhersagen), als schwächer als Unternehmen, die die Notwendigkeit geplanter Aktivitäten ignorierten. Aber in einem weniger volatilen Umfeld hat sich die Situation ins genaue Gegenteil verändert.

Strategisches Marktmanagement

Im Mittelpunkt des strategischen Marktmanagements (oder einfach strategisches Management, strategisches Management) steht die Annahme, dass in einem äußerst turbulenten externen Umfeld eine zyklische Planung nicht anwendbar ist. Um mit „strategischen Überraschungen“ in Form unerwarteter Bedrohungen und Chancen fertig zu werden, müssen strategische Entscheidungen unabhängig vom Planungszyklus schnell getroffen werden.

Das Verständnis der Anforderungen eines hochvolatilen Umfelds stimuliert die Entwicklung und den aktiven Einsatz neuer, sensiblerer Methoden, Systeme und Konzepte (z. B. die Einführung eines Echtzeit-Informationssystems anstelle einer periodischen Analyse oder zusätzlich dazu). Eine empfänglichere Analyse des Umfelds, die Identifizierung und ständige Überwachung von Bereichen mit Informationsmangel, erhöhte strategische Flexibilität, die Entwicklung eines Unternehmergeistes - all dies wirkt sich positiv auf die Ergebnisse der Organisation aus. Unter einem informationsgesättigten Bereich versteht man eine Unsicherheitszone, die die Strategie beeinflussen kann (z. B. das Aufkommen neuer Interessen bei Verbrauchern). Strategische Flexibilität umfasst strategische Entscheidungen, die eine schnelle und angemessene Reaktion auf plötzliche externe Veränderungen ermöglichen.

Strategisches Marktmanagement hat einen warnenden, vorausschauenden Charakter. Strategen sollten der Umwelt nicht gehorchen, sollten sie nicht als selbstverständlich ansehen. Sie sind verpflichtet, mögliche Veränderungen zu antizipieren, die Veränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu beeinflussen. So kann man mit Hilfe kreativer, aktiver Strategien die öffentliche Ordnung, die Verbraucherbedürfnisse und den technologischen Fortschritt beeinflussen (vielleicht sogar kontrollieren).

Gary Hamel und K. Prahalad argumentieren, dass Unternehmensmanager eine einzige klare Vision davon haben sollten, wie ihre Branche in 10 Jahren aussehen wird, sowie die strategische Ausrichtung der Geschäftstätigkeit. Insbesondere identifizieren sie die folgenden Anforderungen an moderne Unternehmen.

• Die Manager des Unternehmens haben einen ausgeprägten, langfristigen Ansatz.
• Das Top-Management konzentriert sich eher auf die Umgestaltung von Kernstrategien als auf die Umgestaltung von Kernprozessen.
• Wettbewerber sehen das Unternehmen eher als Vorgabe der „Spielregeln“ denn als gehorsame Befolgung.
• Die Stärke des Unternehmens liegt mehr in Innovation und Wachstum als in operativer Effizienz.
• Das Unternehmen gehört zur „Avantgarde“ der Branche und nicht zum Aufholer.

Es sei darauf hingewiesen, dass, wie in Abb. 1.2-Systeme haben ihre Vorgänger nicht verdrängt, sondern weiterentwickelt und ergänzt. Strategisches Marktmanagement umfasst somit alle vier Managementsysteme: Budgetierung, Forecasting, die für die langfristige Planung charakteristisch sind, Elemente der strategischen Planung und Werkzeuge, um strategische Entscheidungen in Echtzeit zu treffen. Im strategischen Marktmanagement wird der periodische Planungsprozess durch Methoden ergänzt, mit denen die Organisation unabhängig vom Planungszyklus eine hohe strategische Reaktionsgeschwindigkeit aufrechterhält.

Das Auftauchen des Wortes „Markt“ im Begriff „strategisches Management“ macht noch einmal darauf aufmerksam, dass sich die Strategieentwicklung am Markt und dem externen Umfeld orientieren sollte und nicht an der internen Ausrichtung des Unternehmens. Er weist auch darauf hin, dass dieser Prozess eher proaktiv als reaktiv sein sollte, dass es notwendig ist, nicht Anpassung, sondern Veränderungen der Umwelt im eigenen Interesse anzustreben.

STRATEGISCHES MARKTMANAGEMENT: EIGENSCHAFTEN UND TRENDS

Die strategische Reichweite von Organisationen ist durch bestimmte individuelle Tendenzen und Charakteristika gekennzeichnet, von denen wir einige bereits erwähnt haben. Ein Überblick über diese Trends oder Trends wird es uns ermöglichen, besser zu verstehen, was strategisches Marktmanagement ist und worum es in diesem Buch gehen wird.

Externe Orientierung

Organisationen müssen sich am äußeren Umfeld orientieren – an Kunden, Wettbewerbern, dem Markt und dem Marktumfeld. Im Gegensatz zu prognosebasierten, unternehmensinternen Langfristplanungssystemen zielt das strategische Marktmanagement darauf ab, Marktstrategien zu entwickeln, die die Bedürfnisse der Käufer widerspiegeln.

Proaktive Strategien

Eine proaktive Strategie geht davon aus, dass das Unternehmen versucht, Ereignisse im externen Umfeld zu beeinflussen und nicht nur auf externe Umstände zu reagieren, wenn diese auftreten. Diese Strategie ist aus mindestens zwei Gründen wichtig. Erstens garantiert die Teilnahme an den Veränderungen, die in der Umwelt stattfinden, ihre rechtzeitige Erkennung und angemessene Reaktion. Da zweitens Änderungen in der externen Umgebung erhebliche Auswirkungen und Folgen haben können, können die Auswirkungen auf sie für die Organisation sehr wichtig sein. Zum Beispiel ist es für ein Versicherungsunternehmen von Vorteil, sich an der Reform des Bürgerlichen Gesetzbuchs zu beteiligen (falls es dazu kommt).

Die Rolle des Informationssystems

Die Außenorientierung stellt bestimmte Anforderungen an das Informationssystem des Unternehmens. Von der Ermittlung der notwendigen Informationen, rational und effektive Wege Ihre Erhebung sowie Analyse, Verarbeitung und Speicherung von Daten hängt maßgeblich von der Effektivität des Strategieentwicklungsprozesses ab.

Wissensmanagement

Wissen, sei es Wissen über Technologie, Marketing oder andere Prozesse, wird zu einem der wichtigsten Vermögenswerte eines jeden Unternehmens. Da sich Wissen in den Köpfen der Menschen konzentriert, muss es so verwaltet werden, dass es großen Gruppen von Menschen zugänglich ist, bewahrt und vermehrt wird.

Informationsanalyse und Entscheidungsfindung in Echtzeit

Organisationen bewegen sich von einem einjährigen Planungszyklus zu einem kontinuierlichen „Online“-System zum Sammeln von Informationen, Analysieren und Treffen strategischer Entscheidungen. Die Entwicklung eines solchen Systems ist keine leichte Aufgabe und erfordert den Einsatz neuer Methoden und Konzepte. Es sollte strukturiert genug sein, um in komplexen Entscheidungssituationen zu helfen, sensibel genug, um die Notwendigkeit schneller strategischer Entscheidungen zu erkennen, und flexibel genug, um auf eine Vielzahl von Situationen angewendet zu werden.

Unternehmerischer Stil

In letzter Zeit wurde viel über die Bedeutung der Entwicklung und Unterstützung des Unternehmergeistes in der Organisation gesprochen, was die Schaffung solcher Organisationsformen und Hilfssysteme des strategischen Marktmanagements beinhaltet, die es dem Unternehmen ermöglichen, die sich ihm bietenden Möglichkeiten aktiv zu nutzen. Diese Bestimmung ist von besonderer Bedeutung für große, diversifizierte Unternehmen sowie Unternehmen, die in schnell wachsenden Branchen (Videospiele, CDs, Videos) tätig sind. Unter sehr turbulenten Bedingungen sollte die Unternehmensstrategie dazu beitragen, ein Umfeld zu schaffen, das der Entwicklung des Unternehmertums förderlich ist.

Implementierung

Der Prozess der Strategieumsetzung spielt eine entscheidende Rolle im strategischen Marktmanagement. Hier steht das Unternehmen vor einer Wahl: Soll die Strategie zur Organisation, ihrer Struktur, Systemen, Menschen und Kultur passen, oder soll sich die Organisation entsprechend der Strategie verändern? Die Strategie sollte mit der Politik der Funktionsabteilungen und dem Betriebsplan verknüpft sein. Implementierungsfragen werden ausführlich in Kap. 16.

globale Realität

Die Globalisierung ist ein weiteres wesentliches Merkmal vieler moderner Strategien. Ö globale Märkte Heute denken viele Unternehmen, von Boeing bis McDonald’s. Ein seltenes Unternehmen erfährt weder Konkurrenz aus dem Ausland noch „gleiches Blut“, sondern ist bereits zu einem globalen Unternehmen geworden. Dieses Element der Strategie stellt sowohl Chancen als auch Risiken dar, sowohl direkt als auch indirekt. Eine Finanzkrise in dem Land, das der Hauptmarkt des Unternehmens ist, oder eine weit verbreitete Rohstoffknappheit können einen radikalen Strategiewechsel erfordern. Probleme globaler Strategien werden in Kap. fünfzehn.

Erweiterung des Planungshorizonts

Die meisten Unternehmen müssen ihren Planungshorizont erweitern, um strategische Initiativen zur Entwicklung von Vermögenswerten und Kompetenzen, den wichtigsten Erfolgsfaktoren, durchzuführen. Dazu müssen sie ein Gleichgewicht zwischen Geduld und Disziplin, der Notwendigkeit von Echtzeitanalysen, Strategieflexibilität und der Forderung nach kurzfristigen Ergebnissen finden. Darüber hinaus sollten wir die Notwendigkeit von Konstrukten und Methoden nicht vergessen, die langfristige Ansätze widerspiegeln.

Empirische Forschung

Historisch gesehen wurde die Strategie von persönlichen Meinungen und Beobachtungen aus Erfahrung dominiert (sehen Sie sich nur die Schriften des „Architekten“ Alfred Sloan von General Motors und des Autors des klassischen Buches „The Practice of Management“ Peter Drucker an). In jüngster Zeit wird jedoch zunehmend auf empirische Forschung zurückgegriffen, bei der neben quantitativen Methoden auch die Effektivität und Charakteristika von Unternehmenseinheiten untersucht werden. Ähnliche Ansätze werden heute in den meisten wichtigen Disziplinen verwendet, und das Feld der Strategie bildet da keine Ausnahme. Folglich hat sie ein Reifestadium erreicht, in dem Theorien zu Objekten wissenschaftlicher Prüfung werden können und dies auch tun.

Interdisziplinäre Entwicklung

Eines der Ziele dieses Buches ist es, Wissen aus einer Vielzahl von wissenschaftlichen Disziplinen zu überprüfen und zu integrieren. Unter ihnen, bisher überraschend sowohl von der strategischen Marktsteuerung als auch voneinander isoliert, sind die folgenden hervorzuheben.

Marketing

Marketing ist von Natur aus ein integraler Bestandteil der Interaktionen zwischen Unternehmen und Markt. In den letzten zehn Jahren hat die Aufmerksamkeit für strategische Entscheidungen in diesem Bereich erheblich zugenommen. Die Konzepte des Markenwerts, der Kundenzufriedenheit, der Positionierung, des Produktlebenszyklus, des globalen Markenmanagements, des Produktkategoriemanagements, der Kundenbedarfsanalyse und anderer Tools tragen alle dazu bei, die Qualität strategischer Entscheidungen zu verbessern.

Organisatorisches Verhalten

Theoretiker des Organisationsverhaltens haben bei der Untersuchung der Beziehung zwischen Strategie und Organisationsstruktur, -kultur und -systemen erhebliche Fortschritte gemacht. Untersuchungen haben gezeigt, dass eine mangelnde Abstimmung zwischen den beiden die Leistung eines Unternehmens negativ beeinflussen kann. Organizational Behaviour bietet viele Theorien und Konstrukte, mit deren Hilfe eine deutliche Steigerung der Effektivität der Umsetzung der Strategie erreicht werden kann.

Finanzbuchhaltung und Wirtschaftsprüfung

Eine der wichtigsten Entwicklungen in diesen Disziplinen ist die Shareholder-Value-Analyse (siehe Kapitel 7). Gemäß diesem Konzept ist es im Prozess der Strategieentwicklung notwendig, deren Auswirkungen auf den Unternehmenswert zu berechnen. Es sei darauf hingewiesen, dass es eine lange Tradition der Forschung zu den Problemen der Diversifizierung, Fusionen und Übernahmen gibt. Auch der Begriff des Risikos und des Risikomanagements kann der Finanzbuchhaltung entlehnt werden.

Wirtschaft

In der Theorie der Industrieorganisation als Teilbereich der Volkswirtschaftslehre wurden Konzepte wie Industriestruktur, Austrittsbarrieren und Ausstieg aus der Industrie sowie strategische Gruppen entwickelt. Darüber hinaus haben wir, wenn wir von vertikaler Integration sprechen, kein Recht, das Konzept der Transaktionskosten zu „übergehen“. Schließlich haben Ökonomen das Konzept der Erfahrungskurve entwickelt, deren strategische Bedeutung bekannt ist.

Strategie

Das Feld der strategischen Studien überschneidet sich nicht nur mit vielen anderen Disziplinen, sondern entwickelt sich selbst zu einem ausgereiften Studiengebiet. Ein Zeichen dafür ist der aktive Einsatz quantitativer Forschung. Ein weiterer Indikator ist die fertige Form einiger Werkzeuge und Techniken. Es sei darauf hingewiesen, dass die führende wissenschaftliche Veröffentlichung zu Strategiefragen „Strategic Management Journal“ seit mehr als zwei Jahrzehnten veröffentlicht wird und die wichtigsten theoretischen und empirischen Entwicklungen von Forschern hervorhebt.

DIE NOTWENDIGKEIT EINES STRATEGISCHEN MARKTMANAGEMENTS

Oftmals werden die Bemühungen um die Umsetzung einer strategischen Marktbearbeitung als vergeblich empfunden – so unverständlich und bisweilen unberechenbar ist das äußere Umfeld. Die Kommunikation, die in der Organisation erscheinen muss, und die Entscheidungen, die sie treffen muss, verursachen Spannungen und internen Widerstand. Unwiderruflich verschwindet die wertvollste organisatorische Ressource - Zeit. Als vernünftigste und adäquateste Lösung wird oft eine Alternative wahrgenommen, also die Erwartung günstiger Gelegenheiten.

Aber auch unter Berücksichtigung dieser Probleme und Kosten ermöglicht strategisches Marktmanagement:

• Erzwinge die Erwägung strategischer Alternativen. Was passiert im externen Umfeld, das Chancen und Risiken schafft, auf die rechtzeitig und richtig reagiert werden muss? Vor welchen strategischen Herausforderungen stehen Unternehmen? Welche Strategieoptionen sollten in Betracht gezogen werden? Eine Alternative zum strategischen Marktmanagement ist normalerweise das strategische Driften, wenn die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung vollständig auf die Lösung alltäglicher Probleme gerichtet ist. Nichts ist tragischer als ein Unternehmen, das an einer Verzögerung bei der strategischen Entscheidung scheitert.
• Betrachten Sie die Dinge langfristig. Kurzfristige Orientierung hat viele verführerische Vorteile, führt aber oft zu strategischen Fehlern.
• Begründen Sie die Zuweisung von Ressourcen. Der einfachste Weg besteht darin, die Zuweisung von Ressourcen dem Rechnungsführungssystem, den politischen Führern anzuvertrauen oder sie im Allgemeinen durch Trägheit durchzuführen und einmal getroffene Entscheidungen zu wiederholen. Ein Ergebnis dieses Ansatzes ist, dass kleine, aber vielversprechende (oder in Planung befindliche) Gebiete unter einem Mangel an Ressourcen leiden und große Gebiete mit „Problemen“ sie in unverdienten Mengen absorbieren.
• Unterstützung bei der strategischen Analyse und Entscheidungsfindung. Konzepte, Modelle, Techniken – sie alle helfen dem Unternehmen, Informationen zu sammeln und zu analysieren, die für strategisch wichtige Entscheidungen verwendet werden.
• Erstellen Sie ein System für strategisches Management und Kontrolle. Die Konzentration auf strategische Vermögenswerte und Fähigkeiten, das Setzen von Zielen und die Entwicklung von Programmen auf der Grundlage strategischer Richtungen - all dies wird zur Grundlage der strategischen Unternehmensführung.
• Stellen Sie die horizontale und vertikale Kommunikation und das Funktionieren von Koordinierungssystemen sicher. Strategisches Marktmanagement ist eine Möglichkeit, über aufkommende Probleme und vorgeschlagene Strategien innerhalb von Organisationen zu kommunizieren, insbesondere bietet es eine größere Genauigkeit.
• Helfen Sie dem Unternehmen, den Wandel zu bewältigen. Wenn das Umfeld wirklich stabil ist und zufriedenstellende Umsätze liefert, besteht wenig Bedarf für strategische Änderungen (Ausrichtung oder Intensität der Aktivität). In diesem Fall ist strategisches Marktmanagement nicht so relevant. Allerdings die meisten moderne Organisationen agieren unter sich schnell ändernden, unvorhersehbaren Bedingungen und benötigen daher strategische Überlebensmethoden.

HAUPTIDEEN

• Die Entwicklung einer Geschäftsstrategie beinhaltet die Definition eines Produktmarktes (d. h. Tätigkeitsbereich), Investitionsintensität, funktionale Strategien sowie strategische Vermögenswerte und Kompetenzen. Wenn die Organisation aus mehreren Geschäftsbereichen besteht, bestimmt die Strategie auch die Verteilung der Ressourcen zwischen ihnen und Möglichkeiten zur Erzielung von Synergien.
• Unter den vielen strategischen Richtungen oder Wegen zu SCD sollten Differenzierung, Kostenreduzierung, Fokussierung, vorbeugende Manöver und Synergien hervorgehoben werden.
• Strategisches Marktmanagement hat sich auf Basis von Budgetierung, langfristiger und strategischer Planung entwickelt und umfasst diese.
• Strategisches Marktmanagement zeichnet sich durch Außenorientierung, proaktives Vorgehen, zeitnahe Entscheidungsfindung, Unternehmergeist, Unterstützung von Informationssystemen und Wissensmanagementprogrammen auf globaler Ebene aus.

ANMERKUNGEN

1. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, Kapitel 2.
2. Dieser Abschnitt und Abb. 1.2 basieren auf der Arbeit von I. Ansoff. Seine bekanntesten Artikel sind: „Strategic Issue Management“, Strategic Management Journal, April-Juni 1980, S. 131–148; und „The State of Practice in Planning Systems“, Sloan Management Review, Winter 1977, S. 61–69.
3. Rashi Glazer und Alan Weiss, „Planning in a Turbulent Environment“, Journal of Marketing Research, November 1993, S. 509–521.
4. Gary Hamel und C. K. Prahalad, „Competing for the Future“, Harvard Business Review, Juli-August 1994, S. 122–128.

Anmerkung

„Strategic Market Management“ ist eines der bedeutendsten Werke des anerkannten Managementklassikers David Aaker. Die neue 7. Ausgabe setzt die besten Traditionen dieses gefeierten Buches mit einer einfachen Präsentation und Abdeckung aller wesentlichen Aspekte der Erstellung, Bewertung und Umsetzung von Geschäftsstrategien fort. Darüber hinaus reflektiert das Buch neuesten Trends Im Bereich des strategischen Managements werden neue Beispiele und Fälle hinzugefügt, Wege zur Anwendung strategischer Entwicklungen in der Praxis aufgezeigt. Nach der Lektüre dieses Buches sind Sie in der Lage, das dynamische Umfeld richtig zu verstehen und zu steuern, visionäre und kreative Ansätze anzubieten, die den Bedingungen und Veränderungen, denen sich das Unternehmen gegenübersieht, angemessen sind, und Strategien zu entwickeln, die auf nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen basieren. Die Veröffentlichung ist nützlich für Manager, die Strategien für die Entwicklung eines Unternehmens entwickeln, sowie für Studenten von MBA-Programmen und anderen Schulungskursen zu strategischem Marketing, strategischem Management und strategischer Marktplanung.

Kapitel 1. Geschäftsstrategie: Konzept und Trends

Pläne sind nichts, Planung ist alles.

Dwight Eisenhower

Auch wenn Sie den richtigen Weg eingeschlagen haben, halten Sie nicht an, sonst werden Sie mit Füßen getreten.

Will Rogers

Wenn absolute Überlegenheit nicht erreicht werden kann, muss durch geschickte Nutzung vorhandener Ressourcen eine relative Überlegenheit an der wichtigsten Stelle erreicht werden.

Karl von Clausewitz

In den 1930ern Amerikanische Kaufhausketten Sears und Montgomery Ward hatten ungefähr die gleichen Möglichkeiten und Potenziale, hatten vergleichbare Indikatoren für Verkaufsvolumen und Rentabilität. Aber zwei Jahrzehnte später Sears seinem sorglosen und untätigen Konkurrenten fast dreimal überlegen. Interessanterweise einer der Hauptgründe für die Rückständigkeit der Warenhäuser Station eines Konkurrenten wurde mit der Überzeugung des Firmenchefs Sewell Avery in Verbindung gebracht, dass Wirtschaftskrisen unvermeidlich auf Kriege folgen. Basierend auf diesen Überlegungen im Zeitraum 1941-1957. Station kein neues Kaufhaus eröffnet. Ein weiterer Grund war, dass die Unternehmensleitung die zunehmende Rolle des Autos beim Einkaufen erkannte Sears entschied sich 1946 für einen aggressiven und kostspieligen Schritt, nämlich den Bau von Vorstadt-Einkaufszentren mit riesigen Parkplätzen. Doch keins Sears, noch Station dem Aufkommen neuer Wettbewerber wie Discountern einerseits und Fachhändlern andererseits keine Beachtung geschenkt und ihre Strategien nicht angepasst. Endlich Kaufhäuser Montgomery Ward wurden "aus den Listen der Lebenden gestrichen", und das Unternehmen Searsüberlebte vor allem dank seiner starken Marken (z. B. der Craftsman-Werkzeugmarken). und Kenmore Home Appliances) sowie die Umwandlung in ein Netzwerk von Einzelhandelsgeschäften, die auf den Verkauf von Kleidung, Haushaltswaren und Haushaltsgeräten spezialisiert sind.

Supermarktketten Kmart, Wal-Mart und Ziel erschien um 1962 und verwendete weitgehend ähnliche Strategien. Doch wenn Ziel blüht und Wal-Mart wurde damals das größte Unternehmen in den Vereinigten Staaten Kmart erklärte seinen Konkurs. Warenzeichen Ziel definiert sich als ein Geschäft, das qualitativ hochwertige Produkte zu Discountpreisen verkauft, und den Namen Wal-Mart ist zum Synonym für Wert geworden. Gesellschaft Kmart tat alles, um ein Wertversprechen zu finden; aber es war nie in der Lage, die Kompetenzen zu entwickeln, die in diesem Wettbewerbsumfeld benötigt werden.

Ultimatives Schicksal Sears, Kmart, Wal-Mart und andere Akteure werden danach bestimmt, ob sie in der Lage waren, das Wettbewerbsumfeld zu analysieren, die richtige strategische Entscheidung zu treffen und sie mit strategischen Initiativen zu unterstützen. Eine Analyse historischer Erfahrungen lässt den Schluss zu, dass nahezu jede Organisation von den strategischen Entscheidungen ihres Managements (richtig oder falsch) abhängig ist.

Dieses Buch soll Managern dabei helfen, Geschäftsstrategien zu definieren, auszuwählen und umzusetzen. Wir möchten den Lesern Konzepte, Methoden und Verfahren vorstellen, mit denen sie die Qualität ihrer Entscheidungen verbessern können.

Kapitel 1 und Kapitel 2 führen mehrere Aufgaben aus. Zuerst betrachten sie einen Strategieansatz und wie man ihn handhabt. Zweitens werden eine Reihe von Konzepten und Methoden beschrieben und positioniert. Darüber hinaus bieten diese Kapitel einen einführenden Überblick und eine Zusammenfassung des Buches sowie eine Erläuterung der Struktur anderer Teile und Kapitel. Um die Erinnerung an den behandelten Stoff in Zukunft aufzufrischen, würden wir daher den Lesern empfehlen, sich auf die ersten beiden Kapitel zu beziehen.

Kapitel 1 beginnt mit der Definition des Konzepts der Geschäftsstrategie, diskutiert dann die wichtigsten strategischen Richtungen und das Schlüsselkonzept einer strategischen Geschäftseinheit, analysiert die Strategieentwicklung als eine der Komponenten eines Unternehmens und diskutiert schließlich einige der Ursachen. Merkmale und Trends des strategischen Marktmanagements.

Was ist eine Geschäftsstrategie?

Bevor wir über Strategieentwicklung sprechen, stellen wir uns zwei Fragen: Was ist eine Business Unit? Und was ist eine Geschäftsstrategie? In diesem Fall erscheint es am interessantesten und nützlichsten, Antworten auf diese Fragen von den Managementgruppen zu erhalten. Ein solches Experiment wird schnell zeigen, dass diese Fragen nicht einfach sind und dass die Antworten darauf wahrscheinlich nicht eindeutig sind.

Das Konzept einer Geschäftseinheit

Unter Strategische Geschäftseinheit (SBU) bezieht sich auf jede Organisationseinheit, die über eine eigene Geschäftsstrategie und einen Manager verfügt, der für die Sicherstellung des Umsatzes und die Erzielung von Gewinn verantwortlich ist. Daher kann eine Organisation viele Geschäftseinheiten haben, die horizontal und vertikal miteinander verbunden sind. Zum Beispiel ein Unternehmen PS muss strategische Richtungen für die vielen Produktmärkte festlegen, in denen es konkurriert, von denen jeder normalerweise seine eigene Geschäftsstrategie erfordert. Daher kann es eine separate Geschäftsstrategie für die LaserJet-Produktlinie geben, aber innerhalb dieser kann man von Strategien für Produktlinien sprechen, die LaserJet-Hilfsmaterialien darstellen, für unabhängige Segmente, wie z. B. große Unternehmen in den Vereinigten Staaten, oder für solche geografischen Regionen wie Südamerika.

Die Auswahl, mit wie vielen Geschäftsbereichen gearbeitet werden soll, erfordert sowohl organisatorische als auch strategische Kompromisse. Auf der einen Seite ist der Wunsch nach vielen Business Units unwiderstehlich, da jeder die Möglichkeit hat, eine optimale Strategie für seinen Markt zu entwickeln. Daher kann eine Strategie für jedes Land, jede Region oder jedes Hauptsegment ihre eigenen Vorteile haben. Auf der anderen Seite können zu viele Geschäftsbereiche zu leistungsschwachen Programmen, mangelnder Skalierung und der Unfähigkeit führen, die strategischen Fähigkeiten der besten Manager zu nutzen. Diese Überlegungen führen zu der Idee der Notwendigkeit, Geschäftseinheiten zu größeren Organisationen zusammenzufassen.

Geschäftseinheiten können zusammengefasst werden, um eine kritische Masse zu schaffen, Strategien zu koordinieren und inhärente Markt- und Strategieähnlichkeiten zu verwalten. Jene Geschäftseinheiten, die zu klein sind, um in die Strategie zu passen, sollten zusammengebracht werden, um die Managementstruktur zu unterstützen. Größere Geschäftseinheiten verfügen über die richtigen Mitarbeiter und Programme, um ihre Erfolgschancen zu erhöhen. Aus Gründen der Kosteneinsparung können zwei Geschäftseinheiten natürlich gemeinsame Elemente haben, wie beispielsweise gemeinsames Verkaufspersonal oder gemeinsame Ausrüstung.

Ein weiterer Vorteil großer Geschäftseinheiten sind Synergien, bei denen es eine engere strategische Interaktion zwischen den Teileinheiten gibt. Ja, Konzern Procter&Zocken vereint die Marken Head & Shoulders, Pert und Pantene in die Kategorie Haarpflege, um die Verkaufsförderung zu erleichtern, die Produktinnovation zu optimieren und den Einzelhändlern Anleitungen zur Platzierung des Produkts in den Verkaufsregalen zu geben. Gesellschaft PS kann die Druckerfamilie "LaserJet" vereinfachen, da einige von ihnen für Heim und Büro ähnliche Funktionen haben. Dies gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, Kosten zu senken, indem Produktkomponenten und Kundenstamm überlappt werden. Konzern Handy, Mobiltelefon vereint Länder in Regionen, andere Unternehmen teilen die Welt in globale SBUs. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Wahl zwischen der Durchführung von Aktivitäten in einem bestimmten Land, einer bestimmten Region und einer globalen Aggregation eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen ist, die viele Unternehmen treffen müssen.

Das letzte Argument für die Aggregation ist die Nutzung der Ähnlichkeit von Märkten und Strategien. Damit tritt das Unternehmen auf dem osteuropäischen Markt auf Coca Cola könnte erwägen, seine Marken Coke und Diet Coke zu kombinieren, aber nicht Fanta und Sprite. ABER PS können in einigen Ländern ihre LaserJet- und InkJet-Drucker zusammenfassen, da sie mit sehr ähnlichen Marktbedingungen zu tun haben, was zu sich überschneidenden Markenstrategien führt.

Konzept der Geschäftsstrategie

Eine Geschäftsstrategie, die manchmal auch als Wettbewerbsstrategie oder einfach als Strategie bezeichnet wird, wird durch vier Elemente oder Bereiche definiert: Produkt-Markt-Investitionsstrategie, Kundennutzenversprechen (oder Wert für den Käufer), Vermögenswerte und Kompetenzen, funktionale Strategien und Programme . Das erste Element bestimmt, wo das Unternehmen konkurrieren sollte, und die restlichen drei geben an, wie es getan werden sollte, um zu gewinnen (Abbildung 1.1).

Anlagestrategien auf dem Rohstoffmarkt – wo man konkurrieren kann

Hauptbestandteil der Strategie ist das Geschäftsfeld und die darin ablaufenden dynamischen Prozesse. Welche Sektoren sollten Investitionen und Management Aufmerksamkeit erhalten?

Der Geschäftsumfang wird durch die Produkte bestimmt, die das Unternehmen anbieten will und auf deren Herstellung es verzichtet; Märkte, die es anstrebt oder nicht bedienen möchte; Konkurrenten, mit denen es konkurrieren wird; die Konflikte, denen es auszuweichen sucht; und der Grad der vertikalen Integration. Manchmal ist die wichtigste Geschäftsentscheidung die Wahl von Produkten oder Segmenten, die ein Unternehmen gezielt meiden sollte, weil eine solche Wahl – natürlich bei strikter Einhaltung – die notwendigen Ressourcen spart, um sich erfolgreich auf anderen Märkten zu behaupten. In einigen Fällen können solche Bewertungen zu recht schmerzhaften Entscheidungen führen, ein Unternehmen zu verkaufen oder zu liquidieren.

Viele Organisationen demonstrieren die Vorteile einer klaren Definition ihres Geltungsbereichs. Ja, die Firma Williams Sonoma bietet Haushalts- und Küchenprodukte an. Dell- Verwandte Produkte für den Computer. P&G bietet eine große Auswahl an verpackten Konsumgütern an. Wal-Mart und Amazonas decken eine breite Palette von Unternehmen ab und bieten Mehrwert bei gleichzeitiger Einsparung Geldmittel und die Möglichkeit bieten, alle Einkäufe an einem Ort zu tätigen.

Sogar mehr Bedeutung als der Geschäftsbereich selbst, haben dynamische Prozesse darin. Welche Märkte sollen in den nächsten Jahren betreten und welche aufgegeben werden? Welcher wird steigen oder fallen? Basierend auf solchen Entscheidungen werden finanzielle Ressourcen, die innerhalb oder außerhalb der Organisation generiert werden, sowie nicht finanzielle Ressourcen wie Anlagen, Ausrüstung und Personal zugewiesen. In welche Unternehmensbereiche sollte investiert werden, um ihre Bedeutung in Zukunft zu steigern? Selbst in einer kleinen Organisation spielen Entscheidungen zur Ressourcenzuteilung eine Schlüsselrolle in der Geschäftsstrategie.

Der Investitionsplan bestimmt die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens. Die damit verbundenen Optionen und Ansätze liegen auf der Hand; und doch lohnt es sich, die vorhandenen Möglichkeiten aufzuzählen.

• In Wachstum investieren (oder in den Rohstoffmarkt einsteigen).
• Investitionen zur Stärkung der besetzten Stellen.
• Ausbeutung („Melken“) des Geschäfts durch Minimierung der Investitionen.
• Rückführung des maximal möglichen Vermögens aus der Liquidation oder Veräußerung (Verkauf) des Unternehmens.

Mitte 2000, sechs Monate bevor A. J. Lafley übernahm Vorsitzender P&g, Der Wert der Aktien des Konzerns hat sich halbiert. Dies lag daran, dass zu viel Geld in neue Geschäftsinitiativen wie Olay Cosmetics und Fit Wash investiert wurde, die zu kurz kamen oder scheiterten.

Zwei Jahre später konnte das Unternehmen den größten Teil des Verlustes zurückgewinnen, obwohl der Gesamtwert der Börsenkurse in dieser Zeit um ein Drittel zurückging. Eine Strategie der Konzentration auf zwölf große Marken wie Tide, Arial (in Europa), Always/Whisper, Crest, Folgers, Iams, Pampers, Charmin“, „Bounty“, „Pantene“, „Downy“/„Lenor“ und „ Pringles". Nachdem das „Sputtern“ von Ressourcen aufgehört hatte, konnte sich der Haarpflegekonzern auf die Revitalisierung der Marke Pantene konzentrieren. Kleinere Marken erhielten weniger Aufmerksamkeit, und diejenigen, die nicht in die strategischen Pläne des Unternehmens passten (z. B. „Jif“ und „Crisco“), wurden eliminiert.

Kundennutzenversprechen(oder Wert für den Käufer) ist das wahrgenommene Funktionale, Emotionale und Soziale
echten Nutzen, den das Produkt des Unternehmens bietet. Ein oder mehrere Wertversprechen müssen für den Käufer relevant und aussagekräftig sein und sich in der Positionierung des Produkts oder der Dienstleistung widerspiegeln. Für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie müssen die Angebote über die Zeit stabil sein und sich von den Angeboten der Wettbewerber abheben. Ein Kundennutzenversprechen kann die folgenden Elemente umfassen:

• Guter Preis ( Wal-Mart);
• Überlegenheit in einem wichtigen Merkmal eines Produkts oder einer Dienstleistung (für Tide ist dies die Sauberkeit der Wäsche nach dem Waschen);
• die beste Qualität des gesamten Produkts („Lexus“);
• Breite der Produktpalette Amazonas);
• innovative Vorschläge ( 3M);
• eine gemeinsame Leidenschaft für eine Aktivität oder ein Produkt ( Harley Davidson);
• globale Verbindungen und Prestige ( Citigroup).

In 2003, IBM es gab einen neuen CEO, Sam Palmisano, der die sehr erfolgreichen Aktivitäten seines Vorgängers Lou Gerstner fortsetzen sollte, der in den 1990er Jahren das Management leitete. Erzielen Sie eine signifikante Veränderung in der Arbeit des Unternehmens und forcieren Sie Synergien und Technologien IBM Arbeit für den Käufer.

Die von Palmisano entwickelte Strategie für IBM, basierte auf einem neuen Leistungsversprechen namens „on-demand“ („on demand“). Die Hauptidee war, Computerressourcen (insbesondere ihre ungenutzte Leistung) und computergesteuerte Informationsquellen für diejenigen verfügbar zu machen, die sie benötigen. in dem Moment wenn Bedarf besteht. Computersysteme und Netzwerke sollten vereinfacht werden, indem Software und Hardware direkt über ein softwaregesteuertes Netzwerksystem verbunden werden.

Vermögen und Kompetenzen

Die strategischen Assets und Kompetenzen, auf denen die Geschäftsstrategie basiert, sorgen für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (SCE). Strategische Kompetenzen- dies sind bestimmte Tätigkeitsbereiche, die für einen Geschäftsbereich, in dem er am stärksten ist, von strategischer Bedeutung sind (z. B. Produktion oder Produktwerbung). Kompetenzen basieren in der Regel auf Wissen oder Prozessen. Unter strategische Vermögenswerte bezieht sich auf bestimmte Ressourcen (z. B. eine Marke oder aktuell relevante Kunden), die in ihren Parametern ähnlichen Ressourcen von Wettbewerbern überlegen sind. Der Strategieformulierungsprozess muss die Kosten und technischen Möglichkeiten berücksichtigen, um die Vermögenswerte oder Kompetenzen zu schaffen oder zu erhalten, die der PCD zugrunde liegen.

In die Anzahl der Vermögenswerte und Kompetenzen kann vieles einbezogen werden – von den Gebäuden und dem Standort des Unternehmens über die Kompetenz in Forschung und Entwicklung bis hin zu einem metaphorischen Symbol wie einem Mann aus Reifen – einem Symbol des Unternehmens Michelin. Der Aufbau eines starken Kapitals oder einer starken Kompetenz ist oft eine Herausforderung, kann jedoch zu einem bedeutenden und dauerhaften Vorteil führen.

Ein wichtiger Vermögenswert und eine Quelle von PCD können die Synergien sein, die erzielt werden, wenn ein Unternehmen geführt wird, das Produktmärkte kombiniert. Ein Beispiel für Synergien wären zwei Geschäftseinheiten, die sich ein gemeinsames Vertriebsteam, Büro oder Lager teilen, wodurch sie Kostensenkungen oder Investitionen erzielen könnten. Gesellschaft Gillette geschaffene Synergien nach dem Kauf Duracell, wobei sie sich die Tatsache zunutze machten, dass die Waren beider Unternehmen über dasselbe Handelsnetz verkauft wurden. Unternehmen können Einzelhändlern und/oder Kunden auch Kombinationen aufeinander abgestimmter Produkte (z. B. Sportschuhe und Bekleidung) anbieten und so Werte schaffen, die ohne die Zusammenarbeit dieser Unternehmen nicht existieren würden. SCOs von Organisationen, die auf Synergien basieren, sind nachhaltig, weil sie durch Respekt vor der Organisation, dem Umfang ihrer Produkt- und Marktaktivitäten und ihrer schwer zu kopierenden Geschäftsstrategie definiert sind. Mehr zu Synergie und PCD wird in Kapitel 8 diskutiert.

Die Fähigkeit der Vermögenswerte und Kompetenzen eines Unternehmens, seine Geschäftsstrategie zu unterstützen, hängt davon ab, wie stark sie im Verhältnis zu den Vermögenswerten und Kompetenzen der Wettbewerber sind. Wie stark und angemessen sind die vorhandenen Assets und Kompetenzen? Inwieweit können sie durch eine Marke oder jahrelange Investitionen Eigentum des Unternehmens sein? Inwieweit werden sie durch einzigartige Synergien innerhalb einer einzigartigen Organisation bestimmt?

Funktionale Strategien und Programme

Ein gezieltes Wertversprechen oder eine Reihe von Vermögenswerten und Kompetenzen sollte die funktionalen Strategien und Programme des Unternehmens vorantreiben, die wiederum durch eine Vielzahl kurzfristiger taktischer Maßnahmen umgesetzt werden sollten.

Zu den funktionalen Strategien und Programmen, die die Umsetzung der Geschäftsstrategie unterstützen, gehören:

• Produktionsstrategie.
• Vertriebsstrategie.
• Strategie zum Markenaufbau.
• Kommunikationsstrategie.
• Informationsstrategie.
• Globale Strategie.
• Segmentierungsstrategie.
• Qualitätsprogramm.
• Kundenbeziehungsprogramm.

Ob eine Organisation funktionale Strategien und Programme benötigt, kann festgestellt werden, indem Sie sich ein paar Fragen stellen. Was muss passieren, damit ein Unternehmen sein Wertversprechen realisieren kann? Sind dafür Vermögen und Kompetenzen erforderlich? Müssen sie geschaffen, gestärkt oder unterstützt werden? Wie soll das gehen?

Wertversprechen IBM, das auf dem „On-Demand“-Prinzip basierte, führte zur Aktivierung der Arbeit im Bereich F&E in allen Unternehmensbereichen mit dem Ziel, Waren und Dienstleistungen „on demand“ bereitzustellen, und zur Entstehung einer internen Initiative sich zu verwandeln IBM zu einem On-Demand-Unternehmen. Beispielsweise hat der Server-Software-Konzern Produkte entwickelt, die jederzeit den Zugriff auf die Hardware eines Computers ermöglichen, wenn ein solcher Bedarf entsteht. Wenn die vorgeschlagene Strategie nur auf der Ebene eines Slogans oder einer leeren Rhetorik blieb, dann die Definition eines solchen neuen Geschäftsfeldes als „On-Demand“ und die Herstellung einer Verbindung zwischen ihm und IBM würde nicht erfolgreich sein; Die Umsetzung dieser Strategie erforderte die Entwicklung spezieller Programme, um den Traum Wirklichkeit werden zu lassen.

Strategische Richtungen

Jede Geschäftsstrategie besteht aus vielen Elementen, die in Übereinstimmung mit den vier genannten Richtungen organisiert sind (Rohstoffmarkt-Anlagestrategie; Kundennutzenversprechen; Vermögenswerte und Kompetenzen; funktionale Strategien und Programme). Die Komplexität und scheinbare Anzahl alternativer Strategien kann grenzenlos werden. Eine Unternehmensstrategie basiert jedoch in der Regel auf einer begrenzten Anzahl strategischer Stossrichtungen. Strategische Ausrichtung ist ein spezifisches Wertversprechen für einen bestimmten Produktmarkt, unterstützt durch Vermögenswerte und Kompetenzen sowie funktionale Strategien und Programme. Die Konzeption und Kennzeichnung strategischer Richtungen hilft, alternative Geschäftsstrategien zu formulieren und zu beschreiben. Es bietet auch die Möglichkeit, die gewählte Strategie an Mitarbeiter, Partner, Investoren und Verbraucher zu kommunizieren.

Eine Strategie kann mehr als eine strategische Richtung beinhalten, was in der Tat ein Merkmal der erfolgreichsten Strategien ist. Zum Beispiel ein Unternehmen Virgin Atlantic Airways kombinierte Wertschöpfungsstrategie mit Innovations- und Kundennähestrategien. Um diese Strategien umzusetzen Jungfrau erweitert ständig die Grenzen seines Dienstes. Somit können strategische Richtungen als Bausteine ​​einer Geschäftsstrategie angesehen werden. In ähnlicher Weise kann eine Geschäftsstrategie als eine Reihe integrierter strategischer Richtungen betrachtet werden.

Einige der gebräuchlichsten und wichtigsten strategischen Richtungen wie Qualität, Wert, Innovation, Fokus und Globalität werden in den Kapiteln 9, 10 und 11 ausführlicher erörtert. Kapitel 9 spricht auch über strategische Richtungen, die durch Produktattribute, Produkte, bestimmt werden Design, Produktbreite, Produktpalette, Corporate Social Responsibility, Markenbekanntheit und Kundennähe. Diese Kapitel geben einen Überblick über die weit verbreiteten, erfolgreichen und gut untersuchten strategischen Richtungen. Die Liste der möglichen Richtungen ist nicht vollständig, aber die von uns beschriebenen Optionen ermöglichen es uns, alle anderen zu verstehen.

(Falls das passiert).

Im Mittelpunkt des strategischen Marktmanagements (oder einfach strategisches Management, strategisches Management) steht die Annahme, dass in einem äußerst turbulenten externen Umfeld eine zyklische Planung nicht anwendbar ist. Um mit „strategischen Überraschungen“ in Form unerwarteter Bedrohungen und Chancen fertig zu werden, müssen strategische Entscheidungen unabhängig vom Planungszyklus schnell getroffen werden.

Das Verständnis der Anforderungen eines hochvolatilen Umfelds stimuliert die Entwicklung und den aktiven Einsatz neuer, sensiblerer Methoden, Systeme und Konzepte (z. B. die Einführung eines Echtzeit-Informationssystems anstelle einer periodischen Analyse oder zusätzlich dazu). Empfänglichere Analyse der Umwelt, Identifizierung und

Kapitel 1. Geschäftsstrategie-, Konzept und Trends

kontinuierliche Überwachung von Bereichen mit Informationsmangel, Erhöhung der strategischen Flexibilität, Entwicklung eines Unternehmergeistes - all dies wirkt sich positiv auf die Ergebnisse der Organisation aus. Unter einem informationsgesättigten Bereich versteht man eine Unsicherheitszone, die die Strategie beeinflussen kann (z. B. das Aufkommen neuer Interessen bei Verbrauchern). Strategische Flexibilität umfasst strategische Entscheidungen, die eine schnelle und angemessene Reaktion auf plötzliche externe Veränderungen ermöglichen.

Strategisches Marktmanagement hat einen warnenden, vorausschauenden Charakter. Strategen sollten der Umwelt nicht gehorchen, sollten sie nicht als selbstverständlich ansehen. Sie sind verpflichtet, mögliche Veränderungen zu antizipieren, die Veränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu beeinflussen. So kann man mit Hilfe kreativer, aktiver Strategien die öffentliche Ordnung, die Verbraucherbedürfnisse und den technologischen Fortschritt beeinflussen (vielleicht sogar kontrollieren).

Gary Hamel und K. Prahalad argumentieren, dass Unternehmensleiter eine einheitliche, klare Vision davon haben sollten, wie ihre Branche in 10 Jahren aussehen wird, sowie die strategische Ausrichtung der Geschäftstätigkeit.5

Insbesondere heben sie folgende Anforderungen an moderne Unternehmen hervor:

Die Manager des Unternehmens haben einen ausgeprägten, langfristigen Ansatz.

Das Top-Management konzentriert sich eher auf die Umgestaltung von Kernstrategien als auf die Umgestaltung von Kernprozessen.

Konkurrenten betrachten das Unternehmen als eines, das die „Spielregeln“ vorgibt, anstatt sie pflichtbewusst zu befolgen.

Die Stärke des Unternehmens liegt mehr in Innovation und Wachstum als in operativer Effizienz.

Das Unternehmen ist an der Spitze der Branche, nicht in der Masse aufholend.

Es sei darauf hingewiesen, dass, wie in Abb. 1.2-Systeme haben ihre Vorgänger nicht verdrängt, sondern weiterentwickelt und ergänzt. Strategisches Marktmanagement umfasst somit alle vier Managementsysteme: Budgetierung, Forecasting, die für die langfristige Planung charakteristisch sind, Elemente der strategischen Planung und Werkzeuge, um strategische Entscheidungen in Echtzeit zu treffen. Im strategischen Marktmanagement wird der periodische Planungsprozess durch Methoden ergänzt, durch die die Organisation

32 Teil I. Einführung und Überblick

nation behält unabhängig vom Planungszyklus eine hohe strategische Reaktionsgeschwindigkeit bei.

Die Tatsache, dass das Wort „Markt“ im Begriff „strategisches Management“ auftaucht, macht uns noch einmal darauf aufmerksam, dass sich die Strategieentwicklung am Markt und dem externen Umfeld orientieren sollte und nicht an der internen Ausrichtung des Unternehmens. Er weist auch darauf hin, dass dieser Prozess eher proaktiv als reaktiv sein sollte und dass es notwendig ist, nicht Anpassung, sondern Veränderungen in der Umwelt in unserem Interesse anzustreben.

Mehr zum Thema Strategisches Marktmanagement:

1. Strategisches Marktmanagement: Eine historische Analyse
2. Strategisches Marktmanagement: Merkmale und Trends
3. Aaker D. Strategisches Marktmanagement. 7. Aufl. - 496 p: ill. - (Reihe "Theorie des Managements"), 2007
4. 2.3. Management durch die Auswahl strategischer Positionen und durch das Ranking strategischer Ziele
5. 2.1. Marketing als Marktkonzept, betriebswirtschaftliches Management und als integrierter systematischer Ansatz zur Organisation von Marktaktivitäten. Aufbau und Entwicklung des Marketings
6. 8.4. Entscheidungsfindung im strategischen Management Merkmale des Entscheidungsumfelds im strategischen Management.

Strategisches Marktmanagement. Aaker D.

St. Petersburg: 2007. - 496 S. (Reihe "Managementtheorie").

„Strategic Market Management“ ist eines der bedeutendsten Werke des anerkannten Managementklassikers David Aaker. Die neue 7. Ausgabe setzt die besten Traditionen dieses gefeierten Buches mit einer einfachen Präsentation und Abdeckung aller wesentlichen Aspekte der Erstellung, Bewertung und Umsetzung von Geschäftsstrategien fort. Darüber hinaus spiegelt das Buch die neuesten Trends im Bereich des strategischen Managements wider, fügt neue Beispiele und Fallstudien hinzu und zeigt, wie strategische Entwicklungen in der Praxis angewendet werden können. Nach der Lektüre dieses Buches sind Sie in der Lage, das dynamische Umfeld richtig zu verstehen und zu steuern, visionäre und kreative Ansätze anzubieten, die den Bedingungen und Veränderungen, denen sich das Unternehmen gegenübersieht, angemessen sind, und Strategien zu entwickeln, die auf nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen basieren.

Die Veröffentlichung ist nützlich für Manager, die Strategien für die Entwicklung eines Unternehmens entwickeln, sowie für Studenten von MBA-Programmen und anderen Schulungskursen zu strategischem Marketing, strategischem Management und strategischer Marktplanung.

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Inhaltsverzeichnis
Vorwort 10
Fünf Stützen 10
Buch 12 Tore
Für wen ist dieses Buch gedacht?
TEIL I EINFÜHRUNG UND ÜBERBLICK
Kapitel 1. Geschäftsstrategie: Konzept und Trends 18
Was ist eine Geschäftsstrategie? zwanzig
Strategische Ausrichtung 26
Strategisches Marktmanagement: Historische Analyse 27
Strategisches Marktmanagement: Charakteristika und Trends 32
Die Notwendigkeit eines strategischen Marktmanagements 36
Hauptgedanken 37
Diskussionsthemen 38
Notizen 39
Kapitel 2. Strategisches Marktmanagement: ein Überblick zu Thema 40
Externe Analyse 41
Interne Analyse 49
Unternehmensvision 53
Identifizierung und Wahl der Strategie 56
Auswahl strategischer Optionen 61
Prozess 63
Hauptgedanken 63
Diskussionsthemen 64
Notizen 64
TEIL II. STRATEGISCHE ANALYSE
Kapitel 3 Externe und Käuferanalyse 66
Externe Analyse 66
Gegenstand der Kundenanalyse 72
Segmentierung 73
Käufermotive 79
Unerfüllte Bedürfnisse 86
Hauptgedanken 90
Diskussionsthemen 91
Notizen 91
Kapitel 4 Wettbewerbsanalyse 93
Bestimmung von Wettbewerbern aus Käufersicht 95
Definition von Wettbewerbern als strategische Gruppen 98
Potenzielle Konkurrenten 102
Wettbewerbsanalyse: Rivalen studieren 103
Stark und schwache Seiten Konkurrent 108
Sammeln von Informationen über Wettbewerber 117
Hauptgedanken 119
Diskussionsthemen 119
Notizen 120
Kapitel 5 Markt- und Teilmarktanalyse 121
Bereiche der Marktanalyse 122
Tatsächliches und potenzielles Marktvolumen 127
Wachstumsraten des Marktes und Teilmarktes 128
Analyse der Markt- und Teilmarktrentabilität 132
Kostenstruktur 135
Verteilungssysteme 137
Markttrends 138
Erfolgsfaktoren als Grundlage des Wettbewerbs 139
Risiken in Wachstumsmärkten 140
Hauptgedanken 145
Diskussionsthemen 146
Notizen 147
Kapitel 6 Umweltanalyse und strategische Unsicherheit 148
Bestandteile der Umweltanalytik 150
Das Problem der strategischen Unsicherheiten 160
Wirkungsanalyse: Bewertung der Auswirkungen strategischer Unsicherheiten 161
Szenarioanalyse 164
Hauptgedanken 168
Diskussionsthemen 168
Notizen 169
Kapitel 7 Interne Analyse 170
Finanzlage: Umsatzvolumen und Rentabilität 171
Leistungsbeurteilung: Gemeinnützige Single 176
Determinanten strategischer Optionen 182
Von der Analyse zur Strategie 185
Portfolioanalyse von Unternehmen 187
Hauptgedanken 191
Diskussionsthemen 192
Notizen 192
Anwendung. Cashflow-Prognose: Quellen und Verbraucher von Geldern 193
Workshop (für Teil II) 197
Eine neue dynamische Branche: die Herstellung von Energieriegeln 197
Diskussionsthemen 200
Rivalität mit einem Branchenriesen: Konkurrenz zu Wal-Mart 202
Diskussionsthemen 206
TEIL III. ALTERNATIVE GESCHÄFTSSTRATEGIEN
Kapitel 8: Aufbau nachhaltiger Wettbewerbsvorteile 210
Nachhaltige Wettbewerbsvorteile 211
Die Rolle der Synergie 219
Strategische Vision und strategischer Opportunismus 223
Dynamisches Sehen 233
Hauptgedanken 238
Diskussionsthemen 238
Notizen 239
Kapitel 9 Strategische Ausrichtung 240
Was effektive Strategie Geschäft 241
Strategische Ausrichtung 244
Qualität als strategische Option 252
Hauptgedanken 260
Diskussionsthemen 261
Notizen 261
Kapitel 10 Strategische Ausrichtung: Wertschöpfung, Fokussierung und Innovationsfähigkeit 263
Wert als strategische Option 263
Fokussierungsstrategien 274
Innovationen 279
Hauptgedanken 286
Diskussionsthemen 286
Notizen 287
Kapitel 11 Globale Strategien 288
Motive für globale Strategien 290
Welches Land wählen? 294
Standardisierung und Anpassung 297
Globales Markenmanagement 302
Strategische Allianzen 306
Hauptgedanken 313
Diskussionsthemen 314
Notizen 315
Kapitel 12 Strategische Positionierung 316
Die Rolle der strategischen Positionierung 317
Strategische Positionsoptionen 328
Entwicklung und Auswahl einer strategischen Position 341
Hauptgedanken 343
Diskussionsthemen 344
Notizen 345
Workshop (für Teil III) 346
Strategische Neupositionierung: Qualität als Option 346
Diskussionsthemen 348
Entwicklung und Widerstand gegen PCD und Erfolgsrisiken 349
Diskussionsthemen 353
TEIL IV. WACHSTUMSSTRATEGIEN
Kapitel 13 Wachstumsstrategien: Durchdringung und Expansion von Produktmärkten, vertikale Integration und die große Idee 356
Wachstum in bestehenden Produktmärkten 358
Entwicklung eines neuen Produkts für einen bestehenden Markt 365
Markterweiterung mit bestehenden Produkten 371
Vertikale Integrationsstrategien 374
Idee 379
Hauptgedanken 381
Diskussionsthemen 382
Notizen 383
Kapitel 14 Diversifikation 384
Verwandte Diversifikation 385
Synergistische Trugbilder 393
Unabhängige Diversifikation 397
Strategien für den Eintritt in einen neuen Produktmarkt 404
Hauptgedanken 408
Diskussionsthemen 409
Notizen 410
Kapitel 15. Strategien für den Umgang mit feindlichen und rückläufigen Märkten 412
Bedingungen für Wachstum in rückläufigen Märkten schaffen 413
Profitables Überleben 416
"Melken" oder "Ernten" 417
Veräußerung oder Liquidation von Unternehmen 421
Die Wahl der richtigen Strategie in einem Marktabschwung 423
Feindliche Märkte 426
Hauptgedanken 433
Diskussionsthemen 434
Notizen 434
Workshop (für Teil IV) 436
Verwendung von Markenwerten 436
Diskussionsthemen 439
Aufbau von Markenwerten zur Unterstützung der Wachstumsstrategie 439
Diskussionsthemen 444
TEIL V. UMSETZUNG
Kapitel 16. Organisatorische Angelegenheiten 446
Ideenkonzeptdiagramm 447
Struktur 448
Systeme 452
Menschen 455
Kultur 457
Erreichen strategischer Kongruenz 461
Innovative Organisation 467
Zusammenfassung des Strategischen Marktmanagements 471
Hauptgedanken 472
Diskussionsthemen 473
Notizen 474
Workshop (für Teil V) 475
Planung einer riskanten Entwicklungsrichtung ohne interne Unterstützung 475
Diskussionsthemen 478
Anwendung. Planungsformulare 480
Tiernahrung 480