Emerson – Zwölf Prinzipien der Produktivität

Das Konzept der Produktivität oder Effizienz ist das wichtigste Konzept, das Emerson in die Managementwissenschaft eingeführt hat. Effizienz ist das vorteilhafteste Verhältnis zwischen Gesamtkosten und wirtschaftlichen Ergebnissen. Es war Emerson, der diesen Begriff als den wichtigsten Begriff für die Rationalisierungsarbeit vorschlug.

Der Maschinenbauingenieur Garrington Emerson (1853-1931), ausgebildet am Münchner Polytechnikum (Deutschland), lehrte einige Zeit an der Universität des amerikanischen Bundesstaates Nebraska und beteiligte sich dann am Bau eines großen Eisenbahn, bei der Planung und dem Bau einer Reihe von Ingenieur- und Bergbaubauwerken in den Vereinigten Staaten, Mexiko und Alaska.
Sein Werk „Die zwölf Prinzipien der Produktivität“ inspirierte ihn großes Interesse und erregte nicht nur in den USA, sondern auch in anderen Ländern die Aufmerksamkeit von Fachleuten und Unternehmern. Damals schrieben sie: „Diese Grundsätze können als Maßstab genommen werden.“ Mit dieser Maßnahme kann jede Produktion, jeder Industriebetrieb, jeder Betrieb untersucht werden; Der Erfolg dieser Unternehmen wird daran bestimmt und gemessen, inwieweit ihre Organisation von den zwölf Produktivitätsprinzipien abweicht.“ G. Emerson stellte und begründete die Frage der Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit, ausgedrückt in der Moderne wissenschaftliche Sprache, Anwendung komplexer, systematischer Ansatz komplexe, vielschichtige Lösungen zu finden praktische Probleme Organisation des Produktionsmanagements und aller Aktivitäten im Allgemeinen.
G. Emersons Buch stellt sozusagen das Ergebnis seiner fast vierzigjährigen Beobachtungen und Rationalisierungen auf dem Gebiet der spezifischen Produktionsorganisation dar. Es sollte jedoch berücksichtigt werden, dass G. Emersons Buch in einer anderen Zeit, unter anderen sozioökonomischen Bedingungen und auf einem anderen Entwicklungsstand der Produktivkräfte geschrieben wurde.

Der erste Grundsatz sind präzise gesetzte Ziele
Das erste Prinzip ist die Notwendigkeit genau definierter Ideale oder Ziele. Die destruktive Verwirrung heterogener, konkurrierender und sich gegenseitig neutralisierender Ideale und Bestrebungen ist äußerst typisch für alle amerikanischen Produktionsunternehmen. Nicht weniger typisch für sie ist die größte Unbestimmtheit und Unsicherheit des Hauptziels. Selbst die verantwortungsvollsten Manager haben keine klare Vorstellung davon.
Die Unsicherheit, Unsicherheit und das Fehlen klar definierter Ziele, die für unsere Führungskräfte so charakteristisch sind, spiegeln nur die Unsicherheit, Unsicherheit und das Fehlen klar definierter Ziele wider, die die Führungskräfte selbst plagen. Es darf keine Widersprüche zwischen dem Lokführer und dem Fahrdienstleiter, zwischen dem Fahrdienstleiter und dem Fahrplan geben, obwohl es der Fahrplan ist, der sekundengenau den gesamten Fahrplan des Zuges bestimmt, der mit kolossaler Geschwindigkeit Tausende von Kilometern zurücklegt.
Wenn jeder verantwortungsbewusste Arbeiter in der Industrie seine Ideale klar formulieren, sie in seinem Unternehmen beharrlich verfolgen, sie überall predigen und sie allen seinen Untergebenen von oben bis unten auf der hierarchischen Leiter einflößen würde, dann würden unsere produzierenden Unternehmen die gleiche hohe individuelle und kollektive Produktivität erreichen dieses gute Baseballteam.
Dem Manager eines Industrieunternehmens stehen, sofern es ihm nicht an gesundem Menschenverstand mangelt, nur zwei Möglichkeiten offen. Entweder stellt er seine persönlichen Ideale dar und gibt alle Produktivitätsprinzipien auf, die ihm nicht zustimmen, oder er akzeptiert im Gegenteil die produktive Organisation und die Produktivitätsprinzipien und entwickelt hohe Ideale, die ihnen entsprechen.

Das zweite Prinzip ist der gesunde Menschenverstand.
Schaffen Sie eine kreative kreative Organisation, entwickeln Sie sorgfältig fundierte Ideale und setzen Sie sie dann fest um, wobei Sie jedes einzelne ständig berücksichtigen neuer Prozess nicht aus der nächsten, sondern aus einer höheren Sicht, Spezialwissen und kompetenten Rat zu suchen, wo immer man ihn finden kann, hohe Disziplin in der Organisation von oben bis unten aufrechtzuerhalten, jedes Unternehmen auf dem festen Fels der Gerechtigkeit aufzubauen – das sind diese sind die Hauptprobleme, zu deren sofortiger Lösung ein gesunder Verstand aufgerufen ist Auftrag von oben. Aber vielleicht wird es für ihn noch schwieriger sein, mit den Katastrophen der übermäßigen Ausrüstung umzugehen, dieser direkten Folge einer primitiven Organisation, die es gewohnt ist, mit riesigen natürlichen Ressourcen zu arbeiten.

Der dritte Grundsatz ist die kompetente Beratung
Der talentierte Vorstandsvorsitzende der Transkontinentalen Eisenbahn geriet aufgrund einer Überschwemmung des Flusses, die die am Hang eines Hügels verlaufende Strecke wegspülte, in große Schwierigkeiten. Hochqualifizierte Ingenieure rieten dazu, die Fahrbahn an die Seite zu verlegen, was 800.000 US-Dollar kosten würde. Der Vorsitzende rief einen Bauunternehmer und einen irischen Straßenvorarbeiter hinzu. Sie fuhren eilig im Privatwagen des Vorstandsvorsitzenden zum Tatort und wanderten dort den ganzen Tag umher, um die Gegend zu erkunden.
Nach ihrem Rat und Plan wurden mehrere Gräben ausgehoben, die das Wasser vom Hügel ableiteten. Die gesamte Arbeit kostete 800 US-Dollar und war ein voller Erfolg.
Eine wirklich kompetente Beratung kann nie von einer Person kommen. Wir sind von allen Seiten umgeben von den Naturgesetzen der Welt, Gesetzen, die teilweise verstanden und in Systemen zusammengefasst sind und teilweise niemandem bekannt sind. Wir brauchen direkte oder indirekte Anweisungen von jeder Person, die über ein bestimmtes Thema mehr weiß als andere; wir können und sollten uns nicht mit den Informationen der letzten Woche befassen, Im vergangenen Monat, Jahre, Jahrzehnte oder sogar Jahrhunderte, sondern sind verpflichtet, immer Spezialwissen zu nutzen, das heute in den Händen einiger weniger ist, sich aber morgen über die ganze Welt verbreiten wird.
Kompetente Beratung sollte jedes Unternehmen von oben bis unten durchdringen, und wenn tatsächlich kompetente Beratung nicht in die Praxis umgesetzt wird, dann liegt der Fehler an der Unzulänglichkeit der Organisation, am Fehlen einer notwendigen Einheit darin. Und diese noch nicht geschaffene Einheit ist ein besonderer Apparat zur Produktivitätssteigerung.

Das vierte Prinzip ist Disziplin.
Der gnadenloseste Schöpfer von Disziplin ist die Natur. Bei einem wirklich rationalen Management gibt es fast keine besonderen Disziplinarregeln und noch weniger Strafen für deren Verstöße. Es gibt jedoch einheitliche schriftliche Anweisungen, anhand derer jeder Mitarbeiter weiß, welche Rolle er in der gemeinsamen Sache spielt. präzise Definition Verantwortlichkeiten, es gibt eine schnelle, genaue und vollständige Abrechnung aller wesentlichen Aktionen und Ergebnisse, es gibt normalisierte Bedingungen und normalisierte Abläufe und schließlich gibt es ein System der Belohnung für Leistung.
In fast allen Produktionsbetrieben sind Arbeiter und Angestellte nicht ausreichend diszipliniert, die Verwaltung behandelt sie nicht ehrlich und fair, die Disposition ist so schlecht, dass Produktionsaufträge kaum in die Werkstätten und Werkstätten gelangen, es gibt fast nirgendwo eine genaue und rationelle Planung, Und wo sie vorhanden sind, sind sie sehr schwach, es gibt keine standardisierten schriftlichen Anweisungen, die Ausrüstung ist nicht normalisiert, der Betrieb ist nicht normalisiert, Leistungsbelohnungssysteme sind nicht gut.
Ein wahrer Organisator, sei er ein Heiliger oder ein Mörder, lässt unter keinen Umständen solche Menschen in seine Organisation zu, wegen denen es in Zukunft zu Spannungen kommen könnte; Dadurch wird die Möglichkeit einer Störung um neun Zehntel eliminiert. Ein echter Organisator kümmert sich sicherlich um den Geist der Mannschaft, was wiederum neun Zehntel der verbleibenden Unruhemöglichkeiten ausschließt. Dadurch wird die Möglichkeit von Disziplinarverstößen auf eins zu hundert reduziert, was ein völlig normales Verhältnis ist, da der Veranstalter diese einzige Chance immer und sehr problemlos meistert.
Wenn einige Arbeitgeber bestimmte Ideale haben, reicht das nicht aus; Diese Ideale müssen an alle Arbeiter und Angestellten weitergegeben werden, und jeder, der Massenpsychologie studiert hat, weiß, dass dies sehr einfach ist. Es ist jedoch absurd, vom durchschnittlichen Arbeitnehmer zu erwarten, dass er die Dinge aus einem breiteren Blickwinkel betrachtet als dem, der ihm von seinem Arbeitsplatz aus offenbart wird. Wenn dies Arbeitsplatz unordentlich, schmutzig, unordentlich, wenn der Arbeiter nicht über die notwendigen Annehmlichkeiten verfügt, werden weder die fortschrittlichsten Maschinen, Strukturen noch überhaupt die gesamte Masse an Geräten ohne Ausrüstung, auf die wir in der Vergangenheit so viele Hoffnungen gesetzt haben, inspirieren der Arbeiter.
Die automatische Disziplin, die es verdient, zu den Prinzipien der Produktivität gezählt zu werden, ist nichts anderes als die Unterordnung aller anderen elf Prinzipien und deren strikte Einhaltung, so dass diese Prinzipien keinesfalls zu zwölf getrennten, voneinander unabhängigen Regeln werden.

Fünfter Grundsatz – faire Behandlung des Personals
Wie alle anderen Prinzipien der Produktivität muss auch die faire Behandlung von Arbeitern und Angestellten normalisiert werden, sie muss mit allen anderen elf Prinzipien im Einklang stehen, das muss so sein Sonderposten die Arbeit eines speziellen, hochqualifizierten Mitarbeiterteams, das von der Hilfe und Beratung einer Reihe von Spezialisten profitiert: Charakterologen, Hygieniker, Physiologen, Psychologen, Bakteriologen, Sicherheitsexperten, Heizungs- und Beleuchtungsingenieure, Wirtschaftswissenschaftler, Gehaltsspezialisten, Buchhalter, Rechtsanwälte. Mit einem Wort, in dieser Arbeit wie in jeder anderen ist es notwendig, den gesamten Schatz an relevantem menschlichem Wissen zu nutzen. Unterstützt durch die korrekte Organisation des Unternehmens, die auf Idealen und gesundem Menschenverstand basiert, sich unter dem Einfluss des Rats kompetenter Spezialisten entwickelt und seine Aufgaben durch die sofortige Beseitigung des ungeeigneten menschlichen Elements vereinfacht, wird der Grundsatz der Gerechtigkeit durch pünktliche, genaue und präzise Umsetzung umgesetzt vollständige Buchhaltung, durch Rationierung von Vorgängen, durch genaue schriftliche Anweisungen, durch detaillierte Zeitpläne und im Allgemeinen alles, was die zwölf Produktivitätsprinzipien von Unternehmen verlangen.

Der sechste Grundsatz ist eine schnelle, zuverlässige, vollständige, genaue und konstante Abrechnung
Der Zweck der Buchhaltung besteht darin, die Anzahl und Intensität der Warnungen zu erhöhen, um uns Informationen zu geben, die wir nicht über äußere Sinne aufnehmen.
Das Ziel der Buchhaltung ist der Sieg über die Zeit. Es führt uns zurück in die Vergangenheit und ermöglicht uns den Blick in die Zukunft. Er erobert auch den Weltraum, reduziert beispielsweise ein ganzes Eisenbahnsystem auf eine einfache grafische Kurve, dehnt auf einer Zeichnung einen Tausendstel Millimeter auf einen ganzen Fuß aus und misst die Bewegungsgeschwindigkeit der am weitesten entfernten Sterne entlang der Linien eines Spektroskops .
Wir nennen alles, was uns Informationen liefert, einen Buchhaltungsbeleg.
Der Administrator oder Buchhalter kann die Lage seines Unternehmens erst kennen, wenn ihm die Buchhaltungsdaten die folgenden Informationen zu jeder Funktion oder jedem Vorgang mitteilen:
Normale Materialmenge;
Effizienz im Materialeinsatz;
Normaler Materialpreis pro Einheit;
Preiseffizienz;
Die normale Anzahl an Zeiteinheiten für einen bestimmten Job;
Effizienz der tatsächlich aufgewendeten Zeit;
Normale Größe Lohnsätze für entsprechend qualifizierte Arbeitskräfte;
Wirksamkeit der tatsächlichen Tarife;
Normal Arbeitszeit Ausrüstung;
Effizienz (Prozentsatz) der tatsächlichen Arbeitszeit von Maschinen;
Normale Stundenkosten für den Betrieb der Ausrüstung;
Die Effizienz der Gerätenutzung, d. h. das Verhältnis der tatsächlichen stündlichen Betriebskosten zu den normalen.
Eines der Prinzipien der Produktivität ist die Berücksichtigung aller Details, was zur Berücksichtigung des Ganzen, jedes einzelnen Postens für jeden Tag und aller Posten über einen langen Zeitraum führt. Nur derjenige, der alle Mengen und alle Preise berücksichtigt, der die Effizienz beider berücksichtigt, der alle Verbrauchsmaterialien berücksichtigt, sei es eine Tonne Schienen oder ein halbes Liter Öl, nur der, der die Zeit berücksichtigt der aufgewendete Stundensatz und die Arbeitsproduktivität in jedem Arbeitsgang, wer auch immer die Arbeitszeit und die stündlichen Betriebskosten der Maschinen (wieder für jeden Arbeitsgang) berücksichtigt, nur er kann alle anderen Prinzipien wirklich anwenden und eine hohe Produktivität erzielen.

Das siebte Prinzip ist das Dispatching
Der Begriff „Dispatching“ selbst wurde aus der Praxis des Verkehrsdienstes entlehnt, und daher haben wir in unserer Arbeit die Organisation dieses Dienstes übernommen. Da in der Werkstatt der Lokführer einem Meister entspricht, mussten wir einen erstellen neue Position Dispatcher, und der Arbeitsplatz dieses Disponenten war per Telefon und Kurierdienst mit allen Betriebsmitarbeitern verbunden. Das Versandabrechnungssystem wurde der Bankpraxis entlehnt. Der Mitarbeiter, der Geld vom Einleger entgegennimmt, trägt den Betrag in sein Privatbuch ein und schreibt ihn gleichzeitig dem Kassenbuch der Bank und dem Privatkonto des Einlegers gut. Wenn der Einzahler einen Scheck ausstellt und ihn an der Geldausgabestelle vorlegt, zahlt ihm der Mitarbeiter den entsprechenden Betrag aus und belastet damit erneut sowohl das Bargeld als auch das Privatkonto. Am Ende des Tages sollte der Kassenbestand dem Saldo aller Konten entsprechen.
Genauso ist auch die Versandabrechnung organisiert: Auf der Versandtafel werden, wie in einem Kassenbuch, alle zugewiesenen Arbeiten berücksichtigt. Unmittelbar nach Abschluss wird jeder Vorgang in der Belastungsposition der entsprechenden Bestellung verbucht.
Die Praxis hat gezeigt, dass es besser ist, auch unregelmäßige Arbeiten zu beaufsichtigen, als die Arbeit zu normalisieren, ohne sie zu beaufsichtigen. Hier ist die Situation die gleiche wie im Verkehrswesen, wo es besser ist, Züge, auch wenn sie nicht fahrplanmäßig sind, abzufertigen, als sie fahrplanmäßig zu fahren, sie dann aber nicht abzufertigen.
Dispatching ist wie alle anderen Prinzipien ein Zweig der Managementwissenschaft, ein bestimmter Teil der Planung; Aber obwohl das Auge es wie einen einzelnen Kieselstein in einem Mosaik erkennen kann, muss es für die Berührung nicht greifbar sein, wie derselbe Kieselstein. Das schönste und perfekteste Beispiel für Kontrolle ist die Ernährung eines gesunden Menschen, beginnend mit dem Moment, in dem er ein Stück in den Mund nimmt, und endet mit der Wiederherstellung zerstörter innerer Gewebe. Bewusst nehmen wir nur den angenehmen Geschmack des Essens wahr und das Ganze perfekt organisiert weiterer Weg, durch die jedes Molekül des verzehrten Stücks seinen endgültigen Bestimmungsort erreicht, bleibt für uns unsichtbar.

Achter Grundsatz – Normen und Zeitpläne
Es gibt zwei Arten von Normen und Zeitplänen: Einerseits sind sie anerkannte und festgelegte physikalische und chemische Normen letztes Jahrhundert, die sich durch mathematische Präzision auszeichnen, und andererseits solche Zeitpläne, die auf Standards oder Normen basieren, deren Grenzen uns noch nicht bekannt sind. Sie erzeugen übermäßige Spannungen und zwingen die Arbeiter zu Höchstleistungen, während wir in Wirklichkeit eine solche Verbesserung der Bedingungen benötigen, die zu maximalen Ergebnissen bei im Gegenteil geringeren Anstrengungen führt.
Physische Standards ermöglichen es uns, etwaige Leistungsmängel genau zu messen und intelligent daran zu arbeiten, Verluste zu reduzieren; Aber bei der Entwicklung von Standards und Zeitplänen für die menschliche Arbeit muss man zunächst die Menschen selbst, die Arbeiter selbst, klassifizieren und ihnen dann solche Geräte geben, sie so ausstatten, dass sie ohne zusätzlichen Aufwand sechsmal, siebenmal produzieren können , und vielleicht , und hundertmal mehr als jetzt.
Die Entwicklung rationaler Arbeitsnormen für die Menschen erfordert natürlich die genaueste Zeitplanung aller Vorgänge, aber darüber hinaus erfordert sie das gesamte Können des Administrators, der den Plan entwickelt, das gesamte Wissen eines Physikers, Anthropologen, Physiologen und Psychologen . Es erfordert grenzenloses Wissen, geleitet, geleitet und beseelt von Glauben, Hoffnung und Mitgefühl für den Menschen.
In Zukunft müssen wir die Hauptaufgabe der Menschheit – die Aufgabe, die Ergebnisse ständig zu steigern und gleichzeitig den Aufwand stetig zu reduzieren – vollständig lösen.

Das neunte Prinzip ist die Normalisierung der Bedingungen
Es gibt zwei komplett verschiedene Wege Normalisierung oder Anpassung von Bedingungen: entweder um uns selbst so zu normalisieren, dass wir über den unveränderlichen äußeren Faktoren stehen – Erde, Wasser, Luft, Schwerkraft, Wellenschwankungen, oder um äußere Tatsachen so zu normalisieren, dass unsere Persönlichkeit zur Achse um uns herum wird was alles andere bewegt.
Um wirklich zu leben Leben in vollen Zügen, jedem Einzelnen werden nur zwei mögliche und gleichzeitig einfachste Wege gegeben: entweder sich an die Umwelt anzupassen oder die Umwelt an sich selbst anzupassen, sie entsprechend seinen Bedürfnissen zu normalisieren.
Wir brauchen normierte Bedingungen für eine genaue, schnelle und vollständige Buchhaltung und für die Erstellung genauer Zeitpläne. Bevor wir also über Zeitpläne sprechen, sollten wir die Normalisierung der Bedingungen skizzieren. Aber ohne zumindest einen theoretischen Zeitplan zu erstellen, können wir nicht wissen, welche Bedingungen und in welchem ​​Umfang normalisiert werden sollten.
Das Ideal der Normalisierung der Verhältnisse ist kein utopisches Ideal, sondern ein unmittelbar praktisches; Ohne ein Ideal ist die Auswahl und Auswahl dessen, was benötigt wird, unmöglich. Eine Statue erschaffen Griechischer Bildhauer kopierte einen Arm von einem Modell, ein Bein von einem anderen, einen Rumpf von einem dritten, einen Kopf von einem vierten und deren Merkmale unterschiedliche Leute verschmolzen zu einem einzigen Ideal, aber im Kopf des Künstlers musste dieses Ideal dem Werk vorausgehen, sonst konnte er sich keine Modelle aussuchen.

Zehnter Grundsatz – Normalisierung des Betriebs
Es ist eine Sache, ein Schlachtschiff zu bauen und die Teile so auszuwählen und zusammenzusetzen, wie sie aus den Fabriken kommen. Es wird ein Zufallssystem sein. Eine andere Sache ist, zunächst einen Plan zu entwickeln, allen Details bestimmte Fristen und Größen zuzuweisen. bestimmte Orte, eine bestimmte Ausgabe. Und dann nach und nach alle diese Teile mit der Präzision und Genauigkeit einer Uhr fertigstellen und zusammenbauen. Es besteht der gleiche Unterschied wie zwischen dem Sandfluss durch ein zufälliges, nicht normalisiertes Loch und der Genauigkeit eines Chronometers. Wertvolle Ergebnisse werden nicht durch Zufall erzielt.
Was auch immer das Tätigkeitsfeld ist, wenn die Vorplanung als solide Fähigkeit ein fester Bestandteil darin ist, dann weichen alle Schwierigkeiten unweigerlich der Geduld und Beharrlichkeit der Darsteller.
Planung ist von Vorteil, ebenso wie die Anwendung aller Produktivitätsprinzipien im Allgemeinen. Aber die Rationierung der Operationen ist das Prinzip, das mehr als alle anderen die Individualität des Menschen, des Arbeiters, hervorruft. In Bezug auf Arbeiter sind Ideale passiv, gesunder Menschenverstand ist passiv, Planung ist in allen ihren Phasen passiv, aber eine gute standardisierte Ausführung gibt dem Arbeiter persönliche Freude und gibt ihm den Reichtum der aktiven Manifestation persönlicher Stärke.

Prinzip Elf – Standardanweisungen
Damit eine Produktion oder ein anderes Unternehmen wirklich vorankommt, ist es notwendig, alle Erfolge nicht nur zu berücksichtigen, sondern diese auch sorgfältig und systematisch schriftlich festzuhalten.
Die Arbeit zur Anwendung aller zehn bereits skizzierten Produktivitätsprinzipien kann und muss schriftlich in festen Standardanweisungen zusammengefasst werden, damit jeder Mitarbeiter des Unternehmens die gesamte Organisation als Ganzes und seinen Platz darin versteht. In vielen Fabriken gibt es jedoch bis auf kleinere Hilfsregeln keine schriftlichen Anweisungen interne Vorschriften, präsentiert in einer inakzeptabel unhöflichen Form und endet immer mit der Androhung von Berechnung.
Eine Sammlung standardmäßiger schriftlicher Anweisungen ist eine Kodifizierung der Gesetze und Praktiken eines Unternehmens. Alle diese Gesetze, Bräuche und Praktiken müssen von einem kompetenten und hochqualifizierten Mitarbeiter sorgfältig geprüft und dann von ihm in einem schriftlichen Kodex zusammengefasst werden.
Ein Unternehmen ohne standardisierte schriftliche Anweisungen ist nicht in der Lage, stetig voranzukommen. Standardanweisungen geben uns die Möglichkeit, viel schneller neue und neue Erfolge zu erzielen.

Prinzip Zwölf – Belohnung für Leistung
Um den Arbeitnehmern eine gerechte Vergütung für ihre Produktivität zu gewähren, müssen im Voraus genaue Arbeitsäquivalente festgelegt werden. Wie hoch das Arbeitsäquivalent, die Arbeitseinheit, bezahlt wird, ist nicht so wichtig: Wichtig ist das Prinzip. Arbeitgeber und Arbeitnehmer können einen Mindestlohn für einen maximalen Arbeitstag vereinbaren, es besteht kein Einspruchsgrund; aber auf jeden Fall muss jeder Tageslohn einem ganz bestimmten und sorgfältig berechneten Arbeitsäquivalent entsprechen.
Nach Emerson wird die Anwendung des Prinzips der Leistungsbelohnung wie folgt formuliert.
1. Garantierter Stundenlohn.
2. Mindestproduktivität, deren Nichterreichen bedeutet, dass der Arbeitnehmer für diesen Job nicht geeignet ist und dass er entweder geschult oder an einen anderen Ort versetzt werden muss.
3. Progressiver Leistungsbonus, beginnend auf einem so niedrigen Niveau, dass es unentschuldbar ist, den Bonus nicht zu erhalten.
4. Ein Standard der Gesamtleistung, der auf der Grundlage detaillierter und gründlicher Forschung, einschließlich Zeit- und Bewegungsstudien, festgelegt wurde.
5. Für jede Operation gibt es eine bestimmte Dauernorm, eine Norm, die einen freudigen Aufschwung erzeugt, also in der Mitte zwischen überwältigender Langsamkeit und zu ermüdender Geschwindigkeit steht.
6. Für jeden Vorgang sollten die Dauerstandards je nach den Maschinen, den Bedingungen und der Persönlichkeit des Ausführenden variieren; Daher müssen die Zeitpläne individualisiert werden.
7. Ermittlung der durchschnittlichen Produktivität jedes einzelnen Arbeitnehmers für alle von ihm über einen längeren Zeitraum durchgeführten Tätigkeiten.
8. Ständige regelmäßige Überprüfung von Standards und Preisen und deren Anpassung an sich ändernde Bedingungen. Diese Anforderung ist wichtig und notwendig. Wenn veränderte Bedingungen erfordern, dass Arbeitnehmer ihre Fähigkeiten verbessern oder ihre Anstrengungen verstärken, müssen auch die Löhne erhöht werden. Normen für die Betriebsdauer haben nichts mit Tarifen zu tun. Sie müssen überprüft und geändert werden, nicht um die Löhne auf die eine oder andere Weise zu beeinflussen, sondern damit sie unter allen sich ändernden Bedingungen stets korrekt bleiben.
9. Der Arbeitnehmer muss in der Lage sein, den Vorgang nicht zu einer genauen Standardzeit, sondern etwas früher oder etwas später innerhalb einer bestimmten Standardzone abzuschließen. Erscheint ihm die normale Dauer nicht angemessen, dann sollte er sich auf einen Stundenlohn beschränken und eine geringe Produktivität angeben können. Ein solches Verhalten wird die Produktionskosten erheblich erhöhen, und der Arbeitgeber muss in seinem eigenen Interesse die körperlichen oder geistigen Arbeitsbedingungen normalisieren, um dem Arbeitnehmer zu helfen, den vollen Standard zu produzieren.
Damit Menschen gut arbeiten können, müssen sie Ideale haben; Sie sollten Hoffnung haben hohe Belohnung für die Produktivität, sonst erhalten weder die äußeren Sinne, noch der Geist, noch der Geist irgendeinen Reiz.

Quelle -

G. Emersons Beitrag zur Managementwissenschaft

G. Emerson bei der Arbeit „Zwölf Prinzipien der Produktivität“, von ihm 1911 verfasst, formuliert die Grundsätze der Führung von Organisationen und begründet sie mit Beispielen aus verschiedene Organisationen. Der Wissenschaftler führte die Konzepte „Produktivität“ oder „Effizienz“ in die Managementwissenschaft ein.

Definition 1

Leistung ist ein Konzept, das das günstigste Verhältnis zwischen Kosten und Ergebnissen bedeutet.

G. Emerson beschäftigte sich mit der Begründung der Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit des Einsatzes systemischer und integrierte Ansätze zur Lösung komplexer Probleme der Organisation des Managements einer Organisation. G. Emerson hat alle seine wissenschaftlichen Entwicklungen in Form von Prinzipien dargelegt.

12 Prinzipien der Produktivität von G. Emerson

1. Der erste Grundsatz sind präzise gesetzte Ziele. Eine destruktive Verwirrung der Bestrebungen ist in vielen Organisationen üblich. Einige Unsicherheiten, einige Unsicherheiten und das Fehlen klar definierter Ziele wirken sich negativ auf die Aktivitäten der Organisation aus.
2. Das zweite Prinzip ist der gesunde Menschenverstand.. Das Prinzip erfordert die Schaffung einer kreativen kreativen Organisation, die Notwendigkeit, sorgfältig fundierte Ideale zu entwickeln, die die Grundprobleme darstellen, deren unmittelbare Lösung gesunden Menschenverstand auf höchstem Niveau erfordert.
3. Der dritte Grundsatz ist die kompetente Beratung. Eine solche Beratung sollte jede Organisation von oben bis unten durchdringen, und wenn kompetente Beratung tatsächlich nicht in die Praxis umgesetzt wird, dann liegt dies an der Unzulänglichkeit der Organisation, dem Fehlen einer wichtigen Einheit darin. Und diese ganze Einheit ist ein besonderes Gerät zur Steigerung der Produktivität.
4. Das vierte Prinzip ist Disziplin. Bei richtiger, rationaler Führung gibt es fast keine besonderen Disziplinarregeln und die Strafen für deren Verstöße sind noch geringer. Es gibt einheitliche schriftliche Anweisungen, aus denen jeder Mitarbeiter seine Rolle in der gemeinsamen Sache kennt, eine genaue Definition der Verantwortlichkeiten, die die Loyalität gegenüber dem Disziplinarprinzip in der Organisation bestimmt.
5. Der fünfte Grundsatz ist die faire Behandlung des Personals. Neben allen anderen Produktivitätsgrundsätzen muss auch der Grundsatz der fairen Behandlung von Arbeitern und Angestellten normalisiert werden und mit allen anderen elf Grundsätzen im Einklang stehen. Dieses Prinzip sollte auch ein besonderer Arbeitsgegenstand einer speziellen hochqualifizierten Mitarbeitergruppe sein, die die Hilfe und den Rat einer Reihe von Spezialisten in Anspruch nimmt, darunter: Charakterologen, Hygieniker, Physiologen, Psychologen, Bakteriologen, Sicherheitsexperten, Heizungs- und Beleuchtungsingenieure , Ökonomen, Lohnspezialisten, Buchhalter und Rechtsanwälte.
6. Das sechste Prinzip ist Feedback. Prinzip Rückmeldung ermöglicht Ihnen eine schnelle und zuverlässige Erfassung und Kontrolle der durchgeführten Maßnahmen und hergestellten Produkte. Es ist zu beachten, dass eine Verletzung der Rückmeldung zu Fehlern im Steuerungssystem führt.
7. Das siebte Prinzip ist das Dispatching. Dispatching ist wie alle anderen Prinzipien ein Zweig der Managementwissenschaft, ein bestimmter Teil der Planung. Der Begriff kann als Aufrechterhaltung einer strengen Ordnung durch Arbeitsplanung definiert werden.
8. Das achte Prinzip sind Normen und Zeitpläne. Es gibt zwei Arten: Einerseits handelt es sich um im letzten Jahrhundert geschaffene und etablierte physikalische und chemische Standards, die sich durch mathematische Präzision auszeichnen, und andererseits um Zeitpläne, die auf Standards oder Normen basieren, deren Grenzen nicht festgelegt sind noch bekannt. Ihr Zweck besteht darin, übermäßigen Stress zu stimulieren und die Arbeitnehmer dazu zu zwingen, ihre letzten Anstrengungen zu unternehmen, während wir in Wirklichkeit eine solche Verbesserung der Bedingungen benötigen, die bei reduziertem Aufwand maximale Ergebnisse liefert, also das Gegenteil. Mit physikalischen Standards können Sie Leistungsmängel genau messen und an der Reduzierung von Verlusten arbeiten. Bei der Entwicklung von Standards und Zeitplänen für die menschliche Arbeit ist es jedoch notwendig, zunächst die Menschen selbst, die Arbeiter, zu klassifizieren und ihnen erst dann solche Geräte zu geben, sie so auszurüsten, dass sie ohne zusätzlichen Aufwand sechs oder mehr produzieren können siebenmal und vielleicht hundertmal mehr als jetzt. Die Entwicklung rationaler Normen für Menschen erfordert ein möglichst genaues Timing aller Vorgänge; sie erfordert auch die Fähigkeiten eines Administrators, der einen Plan entwickelt, und das Wissen eines Physikers, Anthropologen, Physiologen und Psychologen. Die Entwicklung von Normen erfordert unerschöpfliches Wissen, geleitet und inspiriert von Glauben, Hoffnung und Mitgefühl für die Menschen. In Zukunft gilt es, die wichtigste Aufgabe der Menschheit – die Aufgabe, die Ergebnisse regelmäßig zu steigern und gleichzeitig den Aufwand stetig zu reduzieren – vollständig zu lösen.

Das neunte Prinzip ist die Normalisierung der Bedingungen. Es gibt zwei verschiedene Möglichkeiten zur Normalisierung oder Konditionierung:

• oder normalisieren Sie sich selbst, um viel höher zu sein als äußere Faktoren, einschließlich: Erde, Wasser, Luft, Schwerkraft, Wellenschwankungen;
• oder bestehende äußere Tatsachen zu normalisieren, sodass die Persönlichkeit zur Achse für alles andere wird, das sich um sie dreht.

Um ein erfülltes Leben zu führen, stehen jedem Einzelnen nur zwei mögliche einfachste Möglichkeiten zur Verfügung: sich an die Umgebung anzupassen oder die Umgebung an sich selbst anzupassen, sie entsprechend seinen Bedürfnissen anzupassen. Wir brauchen normierte Bedingungen für eine schnelle und vollständige Abrechnung und für die Erstellung genauer Zeitpläne. Bevor wir also über Zeitpläne sprechen, sollten wir die Normalisierung der Bedingungen skizzieren. Ohne zumindest einen theoretischen Zeitplan zu erstellen, können wir jedoch nicht wissen, welche Bedingungen und in welchem ​​Umfang sie normalisiert werden sollten. Das Ideal der Normalisierung der Verhältnisse ist also direkt praktisch und nicht utopisch; Ohne ein Ideal ist es unmöglich, eine Selektion durchzuführen und auszuwählen, was benötigt wird. Beispielsweise kopierte der Bildhauer bei der Schaffung einer Statue eine Hand von einem Modell, ein Bein von einem anderen, einen Rumpf von einem dritten, einen Kopf von einem vierten, wodurch die Merkmale dieser verschiedenen Menschen zu einem einzigen Ideal verschmolzen. Aber im Kopf des Künstlers muss dieses Ideal bereits vor dem Werk existiert haben, sonst würde es die Modellauswahl behindern.

9. Das zehnte Prinzip ist die Rationierung der Operationen. Das Zufallssystem besteht darin, ein Gürteltier zu bauen und die Teile einzusammeln, sobald sie aus den Fabriken eintreffen. Eine andere Sache besteht darin, einen Plan zu entwickeln und den Teilen bestimmte Verschleißfestigkeitszeiten, Größen, Standorte und Produktion zuzuweisen. Vervollständigen und montieren Sie dann alle Teile mit der Präzision und Genauigkeit des Uhrenmontageprozesses. Hier besteht der gleiche Unterschied wie zwischen dem Sandfluss durch ein zufälliges, nicht normalisiertes Loch und der Genauigkeit eines Chronometers. In diesem Fall sind wertvolle Ergebnisse kein Zufall. Wenn die Vorplanung ein ständiger Bestandteil eines Tätigkeitsbereichs ist, dann weichen alle Schwierigkeiten, egal um welchen Tätigkeitsbereich es sich handelt, der Geduld und Beharrlichkeit der Ausführenden. Planung ist von Vorteil, ebenso wie die Anwendung aller Produktivitätsprinzipien. Was dieses Prinzip betrifft, so ist es das Prinzip, das die Individualität eines Menschen am deutlichsten anspricht. In Bezug auf arbeitende Menschen sind Ideale passiv, der gesunde Menschenverstand ist ebenfalls passiv und die Planung ist in allen ihren Phasen passiv, aber eine gute standardisierte Ausführung gibt dem Arbeiter die Freude und den Reichtum der aktiven Manifestation persönlicher Kräfte.
10. Das elfte Prinzip sind schriftliche Standardanweisungen. Damit ein produzierendes oder anderes Unternehmen vorankommt, ist es notwendig, alle Erfolge nicht nur zu berücksichtigen, sondern sie auch sorgfältig zu konsolidieren schriftlich. Die Arbeit zur Anwendung der bereits dargelegten Produktivitätsprinzipien muss unbedingt schriftlich erfolgen und in festen Standardanweisungen so formuliert sein, dass jeder Mitarbeiter der Organisation die Organisation als Ganzes und seinen Platz darin versteht. Aber leider gibt es in vielen Fabriken keine schriftlichen Anweisungen, abgesehen von kleineren, ergänzenden internen Regeln, die in einer unzumutbar unhöflichen Form dargestellt werden und mit der Androhung einer Berechnung enden. Im Gegensatz zu sekundären Regeln handelt es sich bei einer Sammlung standardisierter schriftlicher Anweisungen um eine Kodifizierung der Gesetze und Praktiken eines Unternehmens. Diese Gesetze, Bräuche und Praktiken müssen von einem kompetenten und hochqualifizierten Beamten sorgfältig geprüft und dann von demselben Beamten niedergeschrieben werden. Eine Organisation ohne standardisierte schriftliche Anweisungen kann nicht stetig vorankommen, da schriftliche Anweisungen es ermöglichen, viel schneller neue Erfolge zu erzielen.

11. Das zwölfte Prinzip ist die Belohnung für Leistung. G. Emerson formuliert die Anwendung des Belohnungsprinzips für Produktivität wie folgt.

    • Garantierter Stundenlohn.
    • Minimale Produktivität (der Arbeitnehmer ist für diesen Job nicht geeignet).
    • Progressiver Leistungsbonus.
    • Gesamtleistungsrate (basierend auf Zeit- und Bewegungsstudien).
    • Eine bestimmte Standarddauer (für jeden Vorgang).
    • Dauerstandards sollten individualisiert werden.
    • Ermittlung der durchschnittlichen Produktivität eines Arbeitnehmers (für alle von ihm über einen längeren Zeitraum durchgeführten Tätigkeiten).
    • Regelmäßige Überprüfung von Standards und Preisen.
    • Die Fähigkeit, einen Vorgang nicht zur genauen Standardzeit (früher oder später) abzuschließen.

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierte Garington Emerson 12 Prinzipien der Produktivität und Arbeitsorganisation, die auf buchstäblich jeden Bereich angewendet werden können und es ermöglichen, maximale Ergebnisse der menschlichen Tätigkeit und des Unternehmens als Ganzes zu erzielen. Nachdem ich sein Buch gelesen hatte, wurde mir klar, dass ich die meisten seiner Prinzipien durch Fehler in meinem Leben aus eigener Kraft erreicht hatte. Es scheint, dass mein Leben produktiver gewesen wäre, wenn ich sein Buch früher gelesen hätte. In diesem Beitrag werde ich mir diese Grundsätze für die Freiberuflichkeit ansehen.

1. Klar definierte Produktionsziele und klar definierte Personalaufgaben.Überlegen Sie, was das Ziel Ihres aktuellen Projekts/Ihrer aktuellen Projekte ist? Es geht definitiv nicht darum, Code zu schreiben oder Geld zu verdienen. Kennen andere Projektbeteiligte diese Ziele? Verfolgen sie sie? Ein Systemadministrator ist beispielsweise der Meinung, dass sein Hauptziel in dem Projekt darin besteht, sicherzustellen, dass der Server nicht abstürzt. Er tut lediglich Redundanz und vollständige Fehlertoleranz. Und der Programmierer braucht Hilfe bei der Installation von Gaerman und weiß nicht, wie man es installiert, und der Systemadministrator sagt ihm, ich sei beschäftigt und das Wichtigste für mich ist, dass der Server nicht abstürzt. Dadurch wird das Projekt nicht abgeschlossen und es wird niemanden interessieren, ob der Server abgestürzt ist oder nicht.

2. Gesunder Menschenverstand. Vergessen Sie nicht, die Ziele und Methoden mit nüchternem Blick zu betrachten, vielleicht werden Sie feststellen, dass vieles ad absurdum geführt wird. Wenn Sie beispielsweise einen i7 der Spitzenklasse kaufen, der dreimal teurer ist als ein i7 der Mittelklasse, ist dies aus der Sicht des gesunden Menschenverstandes gerechtfertigt (eine Produktivitätssteigerung von 15 Prozent aufgrund einer Verdreifachung der Produktivität). die Kosten für die Ausrüstung)?

3. Kompetente Beratung. Ich stelle ständig Fragen in Qa Habrahabr, Support verschiedene Projekte, Foren und einfach die Beauftragung von Spezialisten für Beratungen, ich zahle etwa 1.000 bis 5.000 Rubel für eine Beratung. Es ist oft einfacher, profitabler und schneller, nachzufragen, als alles selbst herauszufinden. Wir müssen bedenken, dass es nicht realistisch ist, alles selbst zu verstehen.

4. Disziplin. Ja, ja, ja, zwingende Disziplin. Wenn ich in Thailand lebe, arbeite ich jeden Tag zur gleichen Zeit in meinem Lieblingscafé mindestens zwei Stunden. Ich habe es mir zur Regel gemacht, innerhalb von 24 Stunden auf alle Anfragen meiner Kunden zu antworten, außer am Wochenende. Sie können kein Geschäft aufbauen, wenn jeder in Ihrem Unternehmen dazu neigt, zu verschwinden, wie die meisten Freiberufler.

5. Fairer Umgang mit dem Personal, ausgedrückt in der Idee „Wer besser arbeitet, lebt besser.“ Ihre Mitarbeiter sollen nicht hungern, nachts nicht schlafen oder sonstige Willkür von Ihnen erfahren. Der gesunde Menschenverstand schließt natürlich zwei schlaflose Nächte pro Quartal während der Entlassung nicht aus, aber die restliche Zeit muss eine Person ihr Kontingent abarbeiten und ausreichend Zeit zum Ausruhen haben. Daher kommt kostenloses Essen in Unternehmen.

6. Schnelle, zuverlässige, vollständige, genaue und dauerhafte Buchhaltung. Alles muss berücksichtigt werden: Änderungen im Code mithilfe von Git, alle Finanztransaktionen im Projekt, Kommunikation, Kontakte, von Programmierern aufgewendete Stunden usw.

7. Auftrag und Arbeitsplanung, Versand. Erstellen Sie ein Projektmanagementsystem und planen Sie Ihre Arbeit bis ins kleinste Detail. Für kleine Dinge, die 1-2 Aktionen erfordern, verwende ich miniplan.ru mit E-Mail-Benachrichtigungen und kostenlosen SMS, für globalere Dinge planfix.ru. Für jede Aufgabe muss es eine Frist und eine verantwortliche Person geben. Sie müssen genau verstehen, wann ein Projekt aus dem Ruder läuft, und Ressourcen neu verteilen.

8. Normen und Zeitpläne. Standardisieren Sie die Arbeit, für einige sind es Arbeitsstunden, für andere erledigte Aufgaben. Berücksichtigen Sie Zeitzonen und erledigen Sie den minimalen Arbeitsaufwand.

9. Normalisierung der Bedingungen. Sorgen Sie für normale Arbeitsbedingungen. Verwenden Sie zur Versionskontrolle Git und Github. Führen Sie für den Testserver eine kontinuierliche Integration durch. Pflegen Sie eine Wissensdatenbank für das Projekt. Geben Sie es den Programmierern schnelle Computer und schnelle Testserver. Dadurch verringert sich der Aufwand für die Erledigung der Arbeiten und die Effizienz steigt. Schulen Sie Ihre Mitarbeiter.

10. Rationierung der Operationen. Hier hilft meist immer Übung; die Durchführung bestimmter Eingriffe nimmt so viel Zeit in Anspruch und man muss sich an solche Fristen halten. Die Scrum-Methode eignet sich gut zur Aufgabenschätzung für Programmierer. Programmierer versammeln sich und bekommen Karten mit Zahlen von 1 bis 10, eine Liste mit Aufgaben mit kleinen Erklärungen wird ausgehängt, und für jede Aufgabe stimmen sie ab, wie viele Stunden sie für die Erledigung in Anspruch nehmen wird, alle stimmen heimlich ab und öffnen dann die Karten, wenn jeder ungefähr hat Wenn man zustimmt, wird die durchschnittliche Punktzahl für die Aufgabe genommen. Wenn die Meinung nicht übereinstimmt, wird besprochen, was falsch ist. Einzelheiten zu den Fallstricken kommen in der Regel von erfahrenen Programmierern und nach der Diskussion findet eine zweite Abstimmung statt, bei der immer eine Übereinstimmung erzielt wird.

11. Schriftliche Standardanweisungen. Hier kommt es meiner Meinung nach vor allem auf die Anleitung für Anfänger an, wie man in das Projekt einsteigt und wie man arbeitet. Also kam der Mitarbeiter und wie geht es weiter? Sie sollten automatisch ein Konto im Unternehmensforum erstellen, das Wiki teilen, den Zugriff auf Git und den Testserver freigeben und dem Neuling ein Blatt Papier darüber geben, wie er damit arbeitet und wen er zu den Nuancen jedes Systems konsultieren kann. Ich empfehle das Verfassen von Stellenbeschreibungen für alle festangestellten und befristeten Mitarbeiter.

12. Belohnung für Leistung. Wenn eine Person im Jahr 90 eine Arbeit erledigt, die normalerweise 100 Stunden erfordert, sollte sie eine Belohnung erhalten und die restlichen 10 Stunden für das nächste Projekt aufwenden. Wenn eine Person die Arbeit in 10 Stunden statt der üblichen 100 Stunden erledigt, hat man, wenn man dem gesunden Menschenverstand folgt, irgendwo einen Fehler gemacht. Dies kann eine Bewertung der Arbeit oder eine Art Aufhänger für eine stärkere Automatisierung des Projekts sein. In solchen Fällen ist es unbedingt erforderlich, die Standards zu überprüfen. Wenn jemand eine Methode entwickelt hat, mit der er eine bestimmte Arbeit zehnmal schneller erledigen kann, dann sollte er natürlich belohnt und seine Methode angewendet werden.

Ich bin bereit, mehr über Punkte zu verraten, die nicht ganz klar sind, falls es welche gibt. Chatten Sie über die Erfahrungen anderer und über Ihre eigenen Erfahrungen.
Befolgen Sie und Ihr Unternehmen einen dieser Grundsätze?

USTU – UPI

Bericht zum Thema:

G. Emerson.

Zwölf Prinzipien der Produktivität

Jekaterinburg 1999

Einführung.

Der Maschinenbauingenieur Garrington Emerson (1853-1931), ausgebildet am Münchner Polytechnikum (Deutschland), lehrte einige Zeit an der Universität des amerikanischen Bundesstaates Nebraska und beteiligte sich dann am Bau einer großen Eisenbahn, an deren Entwurf und Bau eine Reihe von Ingenieur- und Bergbauanlagen in den USA, Mexiko und Alaska.

Sein Werk „Die zwölf Prinzipien der Produktivität“ erregte großes Interesse und erregte die Aufmerksamkeit von Fachleuten und Unternehmern nicht nur in den USA, sondern auch in anderen Ländern. Damals schrieben sie: „Diese Grundsätze können als Maßstab genommen werden.“ Mit dieser Maßnahme kann jede Produktion, jeder Industriebetrieb, jeder Betrieb untersucht werden; Der Erfolg dieser Unternehmen wird daran bestimmt und gemessen, inwieweit ihre Organisation von den zwölf Produktivitätsprinzipien abweicht.“

Das Konzept der Produktivität oder Effizienz ist das wichtigste Konzept, das Emerson in die Managementwissenschaft eingeführt hat. Effizienz- Dies ist das günstigste Verhältnis zwischen Gesamtkosten und wirtschaftlichen Ergebnissen. Es war Emerson, der diesen Begriff als Hauptbegriff für die Rationalisierungsarbeit vorgeschlagen hat, und die gesamte Präsentation des Buches ist um diesen Begriff herum aufgebaut.

G. Emerson stellte und begründete die in moderner Wissenschaftssprache ausgedrückte Frage nach der Notwendigkeit und Zweckmäßigkeit eines integrierten, systematischen Ansatzes zur Lösung komplexer, vielschichtiger praktischer Probleme der Organisation des Produktionsmanagements und aller Aktivitäten im Allgemeinen.

G. Emersons Buch stellt sozusagen das Ergebnis seiner fast vierzigjährigen Beobachtungen und Rationalisierungen auf dem Gebiet der spezifischen Produktionsorganisation dar.

Es sollte jedoch berücksichtigt werden, dass G. Emersons Buch in einer anderen Zeit, unter anderen sozioökonomischen Bedingungen und auf einem anderen Entwicklungsstand der Produktivkräfte geschrieben wurde.

Der erste Grundsatz sind präzise gesetzte Ziele

Das erste Prinzip ist die Notwendigkeit genau definierter Ideale oder Ziele.

Die destruktive Verwirrung heterogener, konkurrierender und sich gegenseitig neutralisierender Ideale und Bestrebungen ist äußerst typisch für alle amerikanischen Produktionsunternehmen. Nicht weniger typisch für sie ist die größte Unbestimmtheit und Unsicherheit des Hauptziels. Selbst die verantwortungsvollsten Manager haben keine klare Vorstellung davon.

Die Unsicherheit, Unsicherheit und das Fehlen klar definierter Ziele, die für unsere Führungskräfte so charakteristisch sind, spiegeln nur die Unsicherheit, Unsicherheit und das Fehlen klar definierter Ziele wider, die die Führungskräfte selbst plagen. Es darf keine Widersprüche zwischen dem Lokführer und dem Fahrdienstleiter, zwischen dem Fahrdienstleiter und dem Fahrplan geben, obwohl es der Fahrplan ist, der sekundengenau den gesamten Fahrplan des Zuges bestimmt, der mit kolossaler Geschwindigkeit Tausende von Kilometern zurücklegt.

Wenn jeder verantwortungsbewusste Arbeiter in der Industrie seine Ideale klar formulieren, sie in seinem Unternehmen beharrlich verfolgen, sie überall predigen und sie allen seinen Untergebenen von oben bis unten auf der hierarchischen Leiter einflößen würde, dann würden unsere produzierenden Unternehmen die gleiche hohe individuelle und kollektive Produktivität erreichen dieses gute Baseballteam.

Dem Manager eines Industrieunternehmens stehen, sofern es ihm nicht an gesundem Menschenverstand mangelt, nur zwei Möglichkeiten offen. Entweder stellt er seine persönlichen Ideale dar und gibt alle Produktivitätsprinzipien auf, die ihm nicht zustimmen, oder er akzeptiert im Gegenteil die produktive Organisation und die Produktivitätsprinzipien und entwickelt hohe Ideale, die ihnen entsprechen.

Das zweite Prinzip ist der gesunde Menschenverstand.

Eine kreative, konstruktive Organisation schaffen, fundierte Ideale sorgfältig entwickeln, um sie dann konsequent umzusetzen, jeden neuen Prozess ständig nicht aus der unmittelbaren, sondern aus einer höheren Perspektive betrachten, Spezialwissen und kompetenten Rat einholen, wo immer es geht gefunden werden, die Organisation von oben bis unten mit hoher Disziplin unterstützen, jedes Unternehmen auf dem soliden Felsen der Gerechtigkeit aufbauen - das sind die Hauptprobleme, zu deren sofortiger Lösung der gesunde Menschenverstand auf höchstem Niveau gefragt ist. Aber vielleicht wird es für ihn noch schwieriger sein, mit den Katastrophen der übermäßigen Ausrüstung umzugehen, dieser direkten Folge einer primitiven Organisation, die es gewohnt ist, mit riesigen natürlichen Ressourcen zu arbeiten.

Der dritte Grundsatz ist die kompetente Beratung

Der talentierte Vorstandsvorsitzende der Transkontinentalen Eisenbahn geriet aufgrund einer Überschwemmung des Flusses, die die am Hang eines Hügels verlaufende Strecke wegspülte, in große Schwierigkeiten. Hochqualifizierte Ingenieure rieten dazu, die Fahrbahn an die Seite zu verlegen, was 800.000 US-Dollar kosten würde. Der Vorsitzende rief einen Bauunternehmer und einen irischen Straßenvorarbeiter hinzu. Sie fuhren eilig im Privatwagen des Vorstandsvorsitzenden zum Tatort und wanderten dort den ganzen Tag umher, um die Gegend zu erkunden.

Nach ihrem Rat und Plan wurden mehrere Gräben ausgehoben, die das Wasser vom Hügel ableiteten. Die gesamte Arbeit kostete 800 US-Dollar und war ein voller Erfolg.

Eine wirklich kompetente Beratung kann nie von einer Person kommen. Wir sind von allen Seiten umgeben von den Naturgesetzen der Welt, Gesetzen, die teilweise verstanden und in Systemen zusammengefasst sind und teilweise niemandem bekannt sind. Wir brauchen direkte oder indirekte Anweisungen von jeder Person, die über ein bestimmtes Thema mehr weiß als andere; Wir können und sollten uns nicht mit den Informationen der letzten Woche, des letzten Monats, des Jahres, des Jahrzehnts oder sogar des Jahrhunderts befassen, sondern wir müssen immer das Spezialwissen nutzen, das heute in den Händen einiger weniger liegt, sich aber morgen verbreiten wird in der ganzen Welt.

Kompetente Beratung sollte jedes Unternehmen von oben bis unten durchdringen, und wenn tatsächlich kompetente Beratung nicht in die Praxis umgesetzt wird, dann liegt der Fehler an der Unzulänglichkeit der Organisation, am Fehlen einer notwendigen Einheit darin. Und diese noch nicht geschaffene Einheit ist ein besonderer Apparat zur Produktivitätssteigerung.

Das vierte Prinzip ist Disziplin.

Der gnadenloseste Schöpfer von Disziplin ist die Natur.

Bei einem wirklich rationalen Management gibt es fast keine besonderen Disziplinarregeln und noch weniger Strafen für deren Verstöße. Aber es gibt standardisierte schriftliche Anweisungen, aus denen jeder Mitarbeiter weiß, welche Rolle er im allgemeinen Geschäft spielt, eine genaue Definition der Verantwortlichkeiten, eine schnelle, genaue und vollständige Abrechnung aller wesentlichen Aktionen und Ergebnisse, es gibt normalisierte Bedingungen und standardisierte Abläufe und schließlich gibt es ein System der Leistungsvergütung.

In fast allen Produktionsbetrieben sind Arbeiter und Angestellte nicht ausreichend diszipliniert, die Verwaltung behandelt sie nicht ehrlich und fair, der Versand ist so schlecht organisiert, dass Produktionsaufträge kaum in die Werkstätten und Werkstätten gelangen, es gibt fast nirgendwo eine genaue und rationelle Planung, Und wo sie vorhanden sind, sind sie sehr schwach, es gibt keine standardisierten schriftlichen Anweisungen, die Ausrüstung ist nicht normalisiert, der Betrieb ist nicht normalisiert, Leistungsbelohnungssysteme sind nicht gut.

Ein wahrer Organisator, sei er ein Heiliger oder ein Mörder, lässt unter keinen Umständen solche Menschen in seine Organisation zu, wegen denen es in Zukunft zu Spannungen kommen könnte; Dadurch wird die Möglichkeit einer Störung um neun Zehntel eliminiert. Ein echter Organisator kümmert sich sicherlich um den Geist der Mannschaft, was wiederum neun Zehntel der verbleibenden Unruhemöglichkeiten ausschließt. Dadurch wird die Möglichkeit von Disziplinarverstößen auf eins zu hundert reduziert, was ein völlig normales Verhältnis ist, da der Veranstalter diese einzige Chance immer und sehr problemlos meistert.

Wenn einige Arbeitgeber bestimmte Ideale haben, reicht das nicht aus; Diese Ideale müssen an alle Arbeiter und Angestellten weitergegeben werden, und jeder, der Massenpsychologie studiert hat, weiß, dass dies sehr einfach ist. Es ist jedoch absurd, vom durchschnittlichen Arbeitnehmer zu erwarten, dass er die Dinge aus einem breiteren Blickwinkel betrachtet als dem, der ihm von seinem Arbeitsplatz aus offenbart wird. Wenn dieser Arbeitsplatz unordentlich, schmutzig und unordentlich ist, wenn der Arbeiter nicht über die notwendigen Annehmlichkeiten verfügt, dann weder über die fortschrittlichsten Maschinen, Strukturen noch überhaupt über die ganze Masse an leerer Ausrüstung, auf die wir so viele Hoffnungen gesetzt haben Vergangenheit, wird den Arbeiter inspirieren.

Automatische Disziplin, die es verdient, zu den Produktivitätsprinzipien gezählt zu werden, ist nichts anderes als die Unterordnung aller anderen elf Prinzipien und deren strengste Einhaltung, so dass diese Prinzipien keinesfalls zu zwölf separaten, ungebundenen Regeln werden.

Fünfter Grundsatz – faire Behandlung des Personals

Wie alle anderen Prinzipien der Produktivität muss auch die faire Behandlung von Arbeitern und Angestellten normalisiert werden, sie muss im Einklang mit allen anderen elf Prinzipien stehen und Gegenstand der Arbeit einer besonderen, hochqualifizierten und an der Hilfe interessierten Gruppe von Mitarbeitern sein und Beratung einer Reihe von Spezialisten: Charakterologen, Hygieniker, Physiologen, Psychologen, Bakteriologen, Sicherheitsexperten, Heizungs- und Beleuchtungsingenieure, Wirtschaftswissenschaftler, Gehaltsspezialisten, Buchhalter, Rechtsanwälte. Mit einem Wort, in dieser Arbeit wie in jeder anderen ist es notwendig, den gesamten Schatz an relevantem menschlichem Wissen zu nutzen. Unterstützt durch die korrekte Organisation des Unternehmens, die auf Idealen und gesundem Menschenverstand basiert, sich unter dem Einfluss des Rats kompetenter Spezialisten entwickelt und seine Aufgaben durch die sofortige Beseitigung des ungeeigneten menschlichen Elements vereinfacht, wird der Grundsatz der Gerechtigkeit durch pünktliche, genaue und präzise Umsetzung umgesetzt vollständige Buchhaltung, durch Rationierung von Vorgängen, durch genaue schriftliche Anweisungen, durch detaillierte Zeitpläne und im Allgemeinen alles, was die zwölf Produktivitätsprinzipien von Unternehmen verlangen.

Der sechste Grundsatz ist eine schnelle, zuverlässige, vollständige, genaue und konstante Abrechnung

Der Zweck der Buchhaltung besteht darin, die Anzahl und Intensität der Warnungen zu erhöhen, um uns Informationen zu geben, die wir nicht über äußere Sinne aufnehmen.

Das Ziel der Buchhaltung ist der Sieg über die Zeit. Es führt uns zurück in die Vergangenheit und ermöglicht uns den Blick in die Zukunft. Er erobert auch den Weltraum, reduziert beispielsweise ein ganzes Eisenbahnsystem auf eine einfache grafische Kurve, dehnt auf einer Zeichnung einen Tausendstel Millimeter auf einen ganzen Fuß aus und misst die Bewegungsgeschwindigkeit der am weitesten entfernten Sterne entlang der Linien eines Spektroskops .

Wir nennen alles, was uns Informationen liefert, einen Buchhaltungsbeleg.

Der Administrator oder Buchhalter kann die Lage seines Unternehmens erst kennen, wenn ihm die Buchhaltungsdaten die folgenden Informationen zu jeder Funktion oder jedem Vorgang mitteilen:

Normale Materialmenge;

Effizienz im Materialeinsatz;

Normaler Materialpreis pro Einheit;

Preiseffizienz;

Die normale Anzahl an Zeiteinheiten für einen bestimmten Job;

Effizienz der tatsächlich aufgewendeten Zeit;

Normale Lohnsätze für entsprechend qualifizierte Arbeitskräfte;

Wirksamkeit der tatsächlichen Tarife;

Normale Betriebsstunden der Ausrüstung;

Effizienz (Prozentsatz) der tatsächlichen Arbeitszeit von Maschinen;

Normale Stundenkosten für den Betrieb der Ausrüstung;

Die Effizienz der Gerätenutzung, d. h. das Verhältnis der tatsächlichen stündlichen Betriebskosten zu den normalen.

Eines der Prinzipien der Produktivität ist die Berücksichtigung aller Details, was zur Berücksichtigung des Ganzen, jedes einzelnen Postens für jeden Tag und aller Posten über einen langen Zeitraum führt. Nur derjenige, der alle Mengen und alle Preise berücksichtigt, der die Effizienz beider berücksichtigt, berücksichtigt in Bezug auf alle Verbrauchsmaterialien, sei es eine Tonne Schienen oder ein Pint Öl, nur der, der das berücksichtigt Wer die aufgewendete Zeit, den Stundensatz und die Arbeitsproduktivität für jeden Arbeitsgang berücksichtigt, wer die Arbeitszeit und die stündlichen Betriebskosten der Maschinen (wieder für jeden Arbeitsgang) berücksichtigt, kann nur alle anderen Grundsätze wirklich anwenden und eine hohe Produktivität erzielen .

Das siebte Prinzip ist das Dispatching

Der Begriff „Dispatching“ selbst wurde aus der Praxis des Verkehrsdienstes entlehnt, und daher haben wir in unserer Arbeit die Organisation dieses Dienstes übernommen. Da in der Werkstatt der Lokführer einem Vorarbeiter entspricht, musste über ihm eine neue Fahrdienstleiterstelle geschaffen werden, und der Arbeitsplatz dieses Fahrdienstleiters wurde per Telefon und Kurierdienst mit allen Betriebsmitarbeitern verbunden. Das Versandabrechnungssystem wurde der Bankpraxis entlehnt. Der Mitarbeiter, der Geld vom Einleger entgegennimmt, trägt den Betrag in sein Privatbuch ein und schreibt ihn gleichzeitig dem Kassenbuch der Bank und dem Privatkonto des Einlegers gut. Wenn der Einzahler einen Scheck ausstellt und ihn an der Geldausgabestelle vorlegt, zahlt ihm der Mitarbeiter den entsprechenden Betrag aus und belastet damit erneut sowohl das Bargeld als auch das Privatkonto. Am Ende des Tages sollte der Kassenbestand dem Saldo aller Konten entsprechen.

Genauso ist auch die Versandabrechnung organisiert: Auf der Versandtafel werden, wie in einem Kassenbuch, alle zugewiesenen Arbeiten berücksichtigt. Unmittelbar nach Abschluss wird jeder Vorgang in der Belastungsposition der entsprechenden Bestellung verbucht.

Die Praxis hat gezeigt, dass es besser ist, auch unregelmäßige Arbeiten zu beaufsichtigen, als die Arbeit zu normalisieren, ohne sie zu beaufsichtigen. Hier ist die Situation die gleiche wie im Verkehrswesen, wo es besser ist, Züge, auch wenn sie nicht fahrplanmäßig sind, abzufertigen, als sie fahrplanmäßig zu fahren, sie dann aber nicht abzufertigen.

Dispatching ist wie alle anderen Prinzipien ein Zweig der Managementwissenschaft, ein bestimmter Teil der Planung; Aber obwohl das Auge es wie einen einzelnen Kieselstein in einem Mosaik erkennen kann, muss es für die Berührung nicht greifbar sein, wie derselbe Kieselstein. Das schönste und perfekteste Beispiel für Kontrolle ist die Ernährung eines gesunden Menschen, beginnend mit dem Moment, in dem er ein Stück in den Mund nimmt, und endet mit der Wiederherstellung zerstörter innerer Gewebe. Bewusst nehmen wir nur den angenehmen Geschmack des Essens wahr, und der gesamte hervorragend organisierte weitere Weg, auf dem jedes Molekül des gegessenen Stücks seinen endgültigen Bestimmungsort erreicht, bleibt für uns unsichtbar.

Achter Grundsatz – Normen und Zeitpläne

Normen und Zeitpläne. Sie sind von zweierlei Art: einerseits physikalische und chemische Standards, die im letzten Jahrhundert anerkannt und etabliert wurden und sich durch mathematische Präzision auszeichnen, und andererseits solche Zeitpläne, die auf Standards oder Normen basieren, deren Grenzen festgelegt sind ist uns noch nicht bekannt.

Sie erzeugen übermäßige Spannungen und zwingen die Arbeiter zu Höchstleistungen, während wir in Wirklichkeit eine solche Verbesserung der Bedingungen benötigen, die zu maximalen Ergebnissen bei im Gegenteil geringeren Anstrengungen führt.

Physische Standards ermöglichen es uns, etwaige Leistungsmängel genau zu messen und intelligent daran zu arbeiten, Verluste zu reduzieren; Aber bei der Entwicklung von Standards und Zeitplänen für die menschliche Arbeit muss man zunächst die Menschen selbst, die Arbeiter selbst, klassifizieren und ihnen dann solche Geräte geben, sie so ausstatten, dass sie ohne zusätzlichen Aufwand sechsmal, siebenmal produzieren können , und vielleicht , und hundertmal mehr als jetzt.

Die Entwicklung rationaler Arbeitsnormen für die Menschen erfordert natürlich die genaueste Zeitplanung aller Vorgänge4, aber darüber hinaus erfordert sie das gesamte Können des Administrators, der den Plan entwickelt, das gesamte Wissen eines Physikers, Anthropologen, Physiologen, Psychologe. Es erfordert grenzenloses Wissen, geleitet, geleitet und beseelt von Glauben, Hoffnung und Mitgefühl für den Menschen.

In Zukunft müssen wir die Hauptaufgabe der Menschheit – die Aufgabe, die Ergebnisse ständig zu steigern und gleichzeitig den Aufwand stetig zu reduzieren – vollständig lösen.

Das neunte Prinzip ist die Normalisierung der Bedingungen

Es gibt zwei völlig unterschiedliche Arten, Bedingungen zu normalisieren oder anzupassen: entweder wir normalisieren uns so, dass wir über den unveränderlichen äußeren Faktoren stehen – Erde, Wasser, Luft, Schwerkraft, Wellenschwankungen, oder wir normalisieren äußere Tatsachen so, dass wir uns nicht ändern Unsere Persönlichkeit wird zu einer solchen Achse, um die sich alles andere bewegt.

Um ein wirklich erfülltes Leben zu führen, stehen jedem Einzelnen nur zwei mögliche und zugleich einfachste Wege zur Verfügung: entweder sich an die Umwelt anzupassen oder die Umwelt an sich selbst anzupassen, sie entsprechend seinen Bedürfnissen zu normalisieren.

Wir brauchen normierte Bedingungen für eine genaue, schnelle und vollständige Buchhaltung und für die Erstellung genauer Zeitpläne. Bevor wir also über Zeitpläne sprechen, sollten wir die Normalisierung der Bedingungen skizzieren. Aber ohne zumindest einen theoretischen Zeitplan zu erstellen, können wir nicht wissen, welche Bedingungen und in welchem ​​Umfang normalisiert werden sollten.

Das Ideal der Normalisierung der Verhältnisse ist kein utopisches Ideal, sondern ein unmittelbar praktisches; Ohne ein Ideal ist die Auswahl und Auswahl dessen, was benötigt wird, unmöglich. Bei der Schaffung einer Statue kopierte der griechische Bildhauer eine Hand von einem Modell, ein Bein von einem anderen, einen Rumpf von einem dritten, einen Kopf von einem vierten, und die Merkmale dieser verschiedenen Menschen verschmolzen zu einem einzigen Ideal, jedoch im Kopf des Künstlers Dieses Ideal musste der Arbeit vorausgehen, sonst konnte er sich keine Modelle aussuchen.

Zehnter Grundsatz – Normalisierung des Betriebs

Es ist eine Sache, ein Schlachtschiff zu bauen und die Teile so auszuwählen und zusammenzusetzen, wie sie aus den Fabriken kommen. Es wird ein Zufallssystem sein. Eine andere Sache ist es, zunächst einen Plan zu entwickeln, allen Details bestimmte Fristen, bestimmte Größen, bestimmte Orte, eine bestimmte Produktion zuzuweisen. Und dann nach und nach alle diese Teile mit der Präzision und Genauigkeit einer Uhr fertigstellen und zusammenbauen. Es besteht der gleiche Unterschied wie zwischen dem Sandfluss durch ein zufälliges, nicht normalisiertes Loch und der Genauigkeit eines Chronometers. Wertvolle Ergebnisse werden nicht durch Zufall erzielt.

Was auch immer das Tätigkeitsfeld ist, wenn die Vorplanung als solide Fähigkeit ein fester Bestandteil darin ist, dann weichen alle Schwierigkeiten unweigerlich der Geduld und Beharrlichkeit der Darsteller.

Planung ist von Vorteil, ebenso wie die Anwendung aller Produktivitätsprinzipien im Allgemeinen. Aber die Rationierung der Operationen ist das Prinzip, das mehr als alle anderen die Individualität des Menschen, des Arbeiters, hervorruft. In Bezug auf Arbeiter sind Ideale passiv, gesunder Menschenverstand ist passiv, Planung ist in allen ihren Phasen passiv, aber eine gute standardisierte Ausführung gibt dem Arbeiter persönliche Freude und gibt ihm den Reichtum der aktiven Manifestation persönlicher Stärke.

Prinzip Elf – Schriftliche Standardanweisungen

Damit eine Produktion oder ein anderes Unternehmen wirklich vorankommt, ist es notwendig, alle Erfolge nicht nur zu berücksichtigen, sondern diese auch sorgfältig und systematisch schriftlich festzuhalten.

Die Arbeit zur Anwendung aller zehn bereits skizzierten Produktivitätsprinzipien kann und muss niedergeschrieben und in festen Standardanweisungen zusammengefasst werden, damit jeder Mitarbeiter des Unternehmens die gesamte Organisation als Ganzes und seinen Platz darin versteht. Aber in vielen Fabriken gibt es keine schriftlichen Anweisungen, außer geringfügigen, ergänzenden internen Vorschriften, die in einer unzumutbar unhöflichen Form formuliert sind und immer mit der Androhung einer Berechnung enden.

Eine Sammlung standardmäßiger schriftlicher Anweisungen ist eine Kodifizierung der Gesetze und Praktiken eines Unternehmens. Alle diese Gesetze, Bräuche und Praktiken müssen von einem kompetenten und hochqualifizierten Mitarbeiter sorgfältig geprüft und dann von ihm in einem schriftlichen Kodex zusammengefasst werden.

Ein Unternehmen ohne standardisierte schriftliche Anweisungen ist nicht in der Lage, stetig voranzukommen. Schriftliche Anweisungen geben uns die Möglichkeit, viel schneller neue und neue Erfolge zu erzielen.

Prinzip Zwölf – Belohnung für Leistung

Um den Arbeitnehmern eine gerechte Vergütung für ihre Produktivität zu gewähren, müssen im Voraus genaue Arbeitsäquivalente festgelegt werden. Wie hoch das Arbeitsäquivalent, die Arbeitseinheit, bezahlt wird, ist nicht so wichtig: Wichtig ist das Prinzip. Arbeitgeber und Arbeitnehmer können einen Mindestlohn für einen maximalen Arbeitstag vereinbaren, es besteht kein Einspruchsgrund; aber auf jeden Fall muss jeder Tageslohn einem ganz bestimmten und sorgfältig berechneten Arbeitsäquivalent entsprechen.

Nach Emerson wird die Anwendung des Prinzips der Leistungsbelohnung wie folgt formuliert.

1. Garantierter Stundenlohn.

2. Mindestproduktivität, deren Nichterreichen bedeutet, dass der Arbeitnehmer für diesen Job nicht geeignet ist und dass er entweder geschult oder an einen anderen Ort versetzt werden muss.

3. Progressiver Leistungsbonus, beginnend auf einem so niedrigen Niveau, dass es unentschuldbar ist, den Bonus nicht zu erhalten.

4. Ein Standard der Gesamtleistung, der auf der Grundlage detaillierter und gründlicher Forschung, einschließlich Zeit- und Bewegungsstudien, festgelegt wurde.

5. Für jede Operation gibt es eine bestimmte Dauernorm, eine Norm, die einen freudigen Aufschwung erzeugt, also in der Mitte zwischen überwältigender Langsamkeit und zu ermüdender Geschwindigkeit steht.

6. Für jeden Vorgang sollten die Dauerstandards je nach den Maschinen, den Bedingungen und der Persönlichkeit des Ausführenden variieren; Daher müssen die Zeitpläne individualisiert werden.

7. Ermittlung der durchschnittlichen Produktivität jedes einzelnen Arbeitnehmers für alle von ihm über einen längeren Zeitraum durchgeführten Tätigkeiten.

8. Ständige regelmäßige Überprüfung von Standards und Preisen und deren Anpassung an sich ändernde Bedingungen. Diese Anforderung ist wichtig und notwendig. Wenn veränderte Bedingungen erfordern, dass Arbeitnehmer ihre Fähigkeiten verbessern oder ihre Anstrengungen verstärken, müssen auch die Löhne erhöht werden. Normen für die Betriebsdauer haben nichts mit Tarifen zu tun. Sie müssen überprüft und geändert werden, nicht um die Löhne auf die eine oder andere Weise zu beeinflussen, sondern damit sie unter allen sich ändernden Bedingungen stets korrekt bleiben.

9. Der Arbeitnehmer muss in der Lage sein, den Vorgang nicht zu einer genauen Standardzeit, sondern etwas früher oder etwas später innerhalb einer bestimmten Standardzone abzuschließen. Erscheint ihm die normale Dauer nicht angemessen, dann sollte er sich auf einen Stundenlohn beschränken und eine geringe Produktivität angeben können. Ein solches Verhalten wird die Produktionskosten erheblich erhöhen, und der Arbeitgeber muss in seinem eigenen Interesse die körperlichen oder geistigen Arbeitsbedingungen normalisieren, um dem Arbeitnehmer zu helfen, den vollen Standard zu produzieren.

Damit Menschen gut arbeiten können, müssen sie Ideale haben; Sie müssen auf eine hohe Belohnung für die Produktivität hoffen, sonst erhalten weder die äußeren Sinne noch der Geist noch der Verstand irgendeinen Reiz.

Literatur:

1. Emerson G. zwölf Prinzipien der Produktivität. Moskau. Wirtschaftswissenschaften.1992.

Biographie von G. Emerson

Garrington Emerson ist der Sohn eines reisenden Priesters, eines Theoretikers, Propagandisten, Publizisten, autodidaktischen Ingenieurs und, wie D. Nelson ihn nennt, „ein Renaissance-Mann unter Abenteurern“. Emerson reiste in seiner Jugend durch Europa und besuchte als Erwachsener eine international anerkannte Autorität im Management die Sowjetunion, wo er die industriellen Errungenschaften der Russen sehr schätzte. Emerson begann seine Karriere als Professor für moderne Sprachen an der University of Nebraska (1876–1882). Schon hier etablierte er sich als Mensch neuen Typs, der sich aktiv gegen den akademischen Traditionalismus stellte. In den 90er Jahren beschäftigte sich Emerson mit dem Bau von Elektroschiffen, der Verlegung von Telegrafenkabeln und dem Bau von Poststraßen in Alaska. Darüber hinaus versuchte er (wenn auch erfolglos), Gelder für den Bau eines Elektroschiffes für die Weltreise zu erhalten. Ein anderes Mal wollte er in Washington eine Werft gründen und ein U-Boot mit geringem Tiefgang für die russische Flotte bauen. Ein echter Wendepunkt in Emersons Schicksal ereignete sich im Jahr 1903, als er als Berater der staatlichen Eisenbahngesellschaft eingeladen wurde. Im Jahr 1910 befasste sich die Interstate Commerce Commission mit einem Konflikt zwischen einer Gruppe von Reedereien und Eisenbahnunternehmen, die unter dem Vorwand hoher Lohnkosten die Zölle erhöhen wollten. G. Emerson, der als Sachverständiger hinzugezogen wurde, bewies, dass der Antrag erfüllt war wissenschaftliche Methoden wird es den Eisenbahnunternehmen ermöglichen, ihre Kosten täglich um 1 Million US-Dollar zu senken. Die Unternehmen scheiterten. IN letzten Jahren Emerson erlangte als Wirtschaftsingenieur, Unternehmer und Schriftsteller Berühmtheit. Den Lesern gefielen sein eleganter Stil, seine witzige und ausdrucksstarke Präsentationsweise. Sein Buch wurde zum Bestseller.

Taylor- und Emerson-System

Sowohl im Temperament als auch in der Methodik von Emersons Managementansatz unterschied er sich stark von ihm Taylor . Er strebte keine strikte Systematisierung der Ideen an. Aus dem gesamten Arsenal des „wissenschaftlichen Managements“ nutzte er ausschließlich Timing- und Anreizsysteme. Sampford Thompson würde später sagen: „Taylors System beginnt dort, wo Emersons endet.“ Taylor Emerson kritisierte mehr als einmal den Personalmangel und glaubte, er sei mehr an Geld als an echten Geschäften interessiert. Die facettenreiche und kontroverse Figur von G. Emerson verdient es, näher darauf einzugehen. Normalerweise bleibt es im Schatten; Managementhistoriker schreiben über sein System nur ungern, da sie glauben, dass es im Vergleich zu Taylors System wenig Originalität aufweist. Tatsächlich hat er bei technischen Rationalisierungsmethoden nichts Neues erfunden. Aber Emerson ist interessant, weil er einen klugen und einigermaßen typischen Managementphilosophen darstellt. Seine Managementphilosophie legte er in seinem populären Buch „The Twelve Principles of Efficiency“ dar, das 1931 unter dem Titel „The Twelve Principles of Productivity“ veröffentlicht wurde.

Weltgeschichte aus Managementperspektive

Emerson präsentiert die Weltgeschichte als mehr als nur ein Durcheinander von Fakten und Ereignissen. Aus der Sicht eines Managers ist es die Geschichte unserer Produktivität und Unproduktivität, die Geschichte unserer Desorganisation und Energieverschwendung. Eine Geschichte, aus der ein Geschäftsmann oder Unternehmer nützliche Schlussfolgerungen, Ratschläge oder Anweisungen für sich selbst hervorheben kann. Dies ist jedoch keine Chronik historischer Phänomene. Vielmehr gleicht es einem Schatz an lehrreichen Lektionen darüber, wie und was zu tun ist. Für Emerson wird Geschichte nicht von Generälen gemacht, Politiker oder Könige. Es wird von Unternehmern und Geschäftsleuten erstellt. Die ersten „Bausteine“ einer solchen Geschichte sind nicht Eroberungen, Kreuzzüge oder Befreiungsbewegungen, sondern historische Unternehmungen. Konstruktion ägyptische Pyramiden und das Bewässerungssystem des Nils, die Erfindung der Schrift und die Schaffung des Kalenders, das Verwaltungssystem von Diokletian und die Gesetze von Hammurabi und schließlich die militärische Neuordnung Preußens durch Bismarck und Moltke sind historische Unternehmungen und nur zweitrangig historische Ereignisse. Sie erwiesen sich als erfolgreich oder ruinös, soweit die Urheber solcher Unternehmungen – historische Persönlichkeiten – ein oder mehrere Effizienzprinzipien richtig anwenden konnten.

Lehren aus dem militärischen Unternehmertum

So verlief die Mobilisierung der deutschen Armee unter der Führung von Moltke nach einem vorgefertigten Plan, Ressourcen und Munition wurden innerhalb eines Tages transportiert, Militäreinheiten wurden einquartiert und verlegt. Die Produktivität eines solchen Unternehmens, das eher militärische als zivile Ziele verfolgte, erreichte 100 %. Und die Mobilisierung der unterlegenen französischen Armee stieg nicht über 86 %. „Für Moltke“, schreibt Emerson, „war Krieg kein Scherz oder Spielzeug, sondern ein ernstes Geschäftsunternehmen; Unternehmung, dann berechnete Bismarck die Kosten, zahlte den letzten Penny auf das Konto Frankreichs, legte ihr diese Rechnung vor und erhielt die Zahlung. Er nahm französische legitime Gewinne für einen Geschäftsbetrieb und annektierte die beiden Provinzen Elsass und Lothringen.“ „Wir kennen keinen einzigen Fall“, schlussfolgert Emerson, „in dem ein amerikanisches Produktionsunternehmen einen so großen Netto- und Bruttogewinn erzielte.“ Emerson nennt als Beispiel die größten Bauwerke der Vereinigten Staaten – den Panamakanal, Bahnhöfe, den Seekanal und die U-Bahn in New York – und nennt sie ironischerweise „amerikanische Weltwunder“, weil sie sinnlos Geld verschwenden. Bahnhöfe, die 300 Millionen US-Dollar gekostet haben, haben das Transportproblem nicht gelöst, sondern nur verschlimmert. Das Gleiche gilt für Industrieunternehmen – zu viel Ausrüstung, Überbesetzung, ineffektive Organisation und Verwaltung, Emerson hält die American Labour Organization für beschämend ineffektiv „Die Produktivität von Männern im Militäralter im ganzen Land übersteigt nicht den Durchschnitt von 5 %, die Produktivität von Materialien und Ausrüstung erreicht nicht 30 %.“ Ein Manager, so Emerson, muss Geschichte und Moderne sorgfältig studieren, um zu haben Obwohl er Lehren aus Missmanagement und Verschwendung gezogen hat, befolgt er sie nicht in der Praxis. Und umgekehrt lernen Sie aus der Geschichte die Fähigkeit, unternehmerisches Unternehmertum zu organisieren. Die Lehren von Moltke und Bismarck sind lehrreich. Es war nicht das Geld, das ihnen den Sieg bescherte, denn Frankreich war reicher und verfügte über beträchtliche Kredite. Der Krieg wurde nicht durch den Drill oder die taktische Ausbildung der deutschen Armee oder militärischer Ausrüstung gewonnen.

Die Arbeit ist produktiv und stressig

Das Wichtigste ist, den Unterschied zwischen stressiger Arbeit und produktiver Arbeit herauszufinden. „Roosevelt war immer der Apostel der extremen Anspannung. Aber Anspannung und Produktivität sind nicht nur nicht dasselbe, sondern genau das Gegenteil. Hart zu arbeiten bedeutet, maximale Anstrengung in eine Aufgabe zu stecken; produktiv zu arbeiten bedeutet, nur minimale Anstrengung zu unternehmen.“ Wahr: „Leistung führt immer zu maximalen Ergebnissen bei minimalem Aufwand; Spannung hingegen führt zu ziemlich großen Ergebnissen, wenn man ungewöhnlich schwere Aufgaben steigert.“ Große Ergebnisse – grandiose Bauwerke und majestätische Bauprojekte – können nur als Ziel für ein ineffektives Management dienen. Denn sie werden immer mit übermenschlicher Anstrengung erreicht. Solche Unternehmen können nicht wissenschafts- und intellektuell intensiv sein; sie sind ein Denkmal für den massiven Einsatz körperlicher Arbeit und unzumutbarer Materialverschwendung, den legalisierten Diebstahl natürlicher Ressourcen. Es spielt keine Rolle, wie Sie die Bodenschätze des Landes plündern – errichten Sie vor Ort grandiose Bauwerke oder exportieren Sie Rohstoffe in ferne Länder. In beiden Fällen beweisen Sie einmal mehr, dass Ihr Land nicht als individuell entwickelt und die Verwaltungsorganisation nicht als funktionsfähig angesehen werden kann. Ein solches Land waren zu Beginn des 20. Jahrhunderts laut Emerson die Vereinigten Staaten. Die Exporte bestanden aus Produkten wie Öl, Kohle und Erz, die Importe aus qualifizierten Arbeitskräften. Vom Land importierte chemische Produkte sind lediglich Nebenprodukte der Produktion, die bei unsachgemäßer Handhabung meist in die Luft gelangen. Luxusgüter, Glas, Porzellan, die in die Vereinigten Staaten importiert werden, „sind unendlich teurer als die Materialien, aus denen sie hergestellt werden – und daher sind auch diese Güter Produkte des Geistes und der Hände des Menschen“, Qualifikationen und handwerkliche Fähigkeiten. Der Stücklohn basiert auf dem Spannungsprinzip, dem Hauptprinzip der militärisch-verschwenderischen Organisation. „Im Gegenteil, die rationierte Produktion und das Bonussystem basieren auf dem Produktivitätsprinzip. Die Stückzahlung ist eine Rückkehr zum Niveau der rationierten Produktion. Wissenschaftliche Regulierung ist nur eines der zwölf Prinzipien der Produktivität. Darüber hinaus verfügt Emerson über die Grundsätze des gesunden Menschenverstandes, der Kompetenz, der Handlungskoordination, der Produktivität, der Disziplin, der Berufsauswahl und anderer. Sie alle, sagt Emerson, sind Schleifen eines einzigen Netzwerks, das so eng verwoben ist, dass die Verwendung eines einzigen Netzwerks die Verwendung aller anderen erfordert. Neben ihrer starken Verbindung haben Emersons Prinzipien noch eine weitere Qualität: Ihre Anwendung verändert sich radikal Alter Punkt Die Managementperspektive erfordert eine neue Denkweise. Das stimmt: Um Emersons Philosophie zu folgen, muss man veraltete Managementwahrheiten aufgeben.

Blick von unten auf die Führungspyramide

Man muss sich beispielsweise weigern, die Führungspyramide von oben bis unten zu betrachten und zu bedenken, dass der Untergebene eine Fortsetzung und Erweiterung der Persönlichkeit des Chefs oder Arbeitgebers darstellt. Tatsächlich „existiert der Chef nur, um die produktive Arbeit seiner Untergebenen zu erledigen – Arbeit, die nichts mit der Weiterentwicklung der Vorgesetzten zu tun hat.“ Daran ist nichts Ungewöhnliches, denn der Mensch bedient eine Maschine, die materielle Produkte herstellt, und nicht sich selbst, obwohl er als Hauptsubjekt der Produktion gilt. Aber wenn die moderne Produktion so konzipiert ist, dass das Wichtigste darin die Ausrüstung ist und die Hauptaufgabe der Arbeiter darin besteht, sie zu warten, warum sollte dann das moderne Management anders aufgebaut sein, fragt Emerson. Die Führungspyramide muss von unten aufgebaut werden, dann kann niemand arrogant Befehle von oben erteilen. „Wenn wir die Verwaltungsleiter hinaufsteigen, sind wir bei jeder Stufe davon überzeugt, dass diese Stufe in gleicher Weise nicht für diejenigen da ist, die oben stehen, sondern um denen zu dienen, die unten arbeiten.“ Daher muss die Managementpyramide von unten aufgebaut werden, ausgehend von der Ausrüstung als Grundlage dieser Pyramide. Jede nachfolgende Ebene wird auf funktionaler Basis erstellt und hat den Zweck, den darunter liegenden Personen zu dienen. Die Maschinen und Geräte, auf deren Wartung sich das gesamte Management konzentriert, sind nicht für sich selbst da, sondern zur Befriedigung der Bedürfnisse der Verbraucher. Lokomotiven und Waggons dienen dem Transport von Gütern und Personen, und dies ist das Hauptziel. Wenn Emerson, wie andere Vertreter des „wissenschaftlichen Managements“, von der funktionalen Bindung einer Person spricht, dann meint er nicht eine Person im eigentlichen Sinne, nicht eine Person, sondern einen Arbeiter, d. h. Darsteller einer bestimmten sozialen und beruflichen Rolle. Mensch und Arbeiter sind daher nicht dasselbe. Das Individuum existiert um der Ausrüstung willen nur als Teil des Produktionsmechanismus, als Produzent materieller Produkte. Aber die Ausrüstung wiederum existiert zum Wohle desselben Individuums als Teil des sozialen Organismus, d. h. als Verbraucher. Den Theoretikern des „Wissenschaftlichen Managements“ war bewusst, dass der in den Produktionskreislauf eingebundene Mensch kein Mensch mehr ist, sondern ein Arbeiter, also ein funktionierendes Individuum. Im Idealfall wäre es besser, ganz auf den Menschen zu verzichten, ihn, wie man sagt, über die Grenzen der Produktion hinauszuführen, was ihn zu einer Produktionsmaschine macht.

Management aus dem Erreichten

Eine falsch aufgebaute Führungspyramide operiert nach falschen Prinzipien. In der richtigen Organisation, sagt Emerson, legen kompetente Führungskräfte zunächst Grundprinzipien und Ziele fest, lehren dann ihre Untergebenen, wie sie diese rational erreichen können, und überwachen dann den Fortschritt und achten auf Verstöße. In einer falschen Organisation „gibt der Manager seinen Untergebenen völlig willkürliche Aufgaben und verlangt dann, dass sie diese nach bestem Wissen und Gewissen selbst bewältigen.“ charakteristisches Merkmal veraltetes Managementsystem, das sich nur auf frühere Normen verlässt. „In der Vergangenheit wurden keine Normen erreicht“ – das ist der Grundsatz der Führung, die sich am Erreichten orientiert. Die Situation auf dem Wirtschaftsmarkt, die Entstehung neuer Produktmodelle und Verbraucherwünsche interessieren ihn nicht. Es ist nicht in der Lage, die wahren Ursachen von Problemen in der Produktion aufzudecken. Die einzige Unproduktivität, die es erkennen kann, ist laut Emerson das Erreichen der Ergebnisse, die in der Vergangenheit erzielt wurden. Daher ist das Management auf der Grundlage des Erreichten ein charakteristisches Merkmal eines ineffektiven Managements, das auf die Bewahrung des Alten ausgerichtet ist.