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Die zweite Auflage eines bekannten Buches einheimischer Autoren bietet dem Leser populär präsentierte Grundideen, Schlüsselkonzepte, Methoden und Modelle des modernen Managements. Die Autoren konzentrieren sich auf die Probleme der Entwicklung einer Unternehmensstrategie, effektive Managementtechnologien, Methoden der Personalbeeinflussung, die Rolle von Innovation und Investitionen im Management. Außerdem theoretische Analyse Dabei wird viel Wert auf die praktische Erfahrung der Führung gelegt ausländische Firmen. Das Buch richtet sich an Studierende, Doktoranden und Lehrende wirtschaftswissenschaftlicher und anderer Universitäten mit Schwerpunkt Management; darüber hinaus ist es für Manager auf verschiedenen Ebenen sowie für alle, die sich für dieses Thema interessieren, von Interesse.

Kapitel 1. Management: Grundkonzepte

1.1. Grundlegende Ideen

Was ist Management?

Management ist eine Reihe von Methoden, Prinzipien, Mitteln und Formen der Führung von Unternehmensorganisationen mit dem Ziel, die Effizienz ihrer Arbeit zu steigern.

Die Verallgemeinerung der wichtigsten Bestimmungen des Managements als Wissenschaft begann erst Mitte des 20. Jahrhunderts. Im Management wurden Ideen aus der Managementtheorie, Psychologie, Soziologie, Ökonomie usw. entwickelt.

Die Entwicklung der Ansichten zum Management verlief wie folgt.

1. Klassische (traditionelle) Managementschule: F. W. Taylor (1856-1915), H. Emerson (1853-1931), G. Gant (1861-1919), Gilbreath-Ehegatten (1920er Jahre), G. Ford (1863-1947), H . Hathaway, S. Thompson, A. Fayol (1841-1925), L. Gulick und L. Urwick (1930er Jahre), J. Mooney, A. Riley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, Haynes, Massey , M. Follett, R. Shelton.

   Vertreter dieser Schule untersuchten Fragen der Arbeitseffizienz, hauptsächlich auf niedrigeren Führungsebenen: Produktivität, Effizienz, Arbeitsregulierung, Arbeit mit Personal (Rekrutierung, Auswahl, Umschulung), Motivation der Arbeitnehmer, Lösung sozialer Probleme.

   Das Hauptforschungsthema der klassischen Schule war die Arbeit.

   Mit der Entwicklung des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts, der Mechanisierung und Automatisierung der Produktion sowie der Effizienz des Managements entstand die Notwendigkeit, eine allgemeine Verwaltungstheorie zu entwickeln.

   Dann entstand aus der klassischen Schule eine eigene Gruppe von Forschern, die ihr Augenmerk auf die allgemeinen Funktionen und Prinzipien des Managements, die Funktionen eines Managers, richteten. Es entstand eine administrativ-funktionale Managementschule, deren Schwerpunkt auf der Erforschung der Verwaltungstätigkeit von Führungskräften auf allen Ebenen der Unternehmensführung lag.

2. Administrativ-funktionale Managementschule: A. Fayol, J. Mooney, A. S. Reilly, L. Gulik und L. Urwick, R. Davis, G. Koonts, S. O'Donnell, M. Weber, C. Bernard.

   Dabei wurden die Grundprinzipien des Managements, Managementfunktionen, der Prozessansatz des Managements, der Aufbau von Organisationen, Zentralisierung und Dezentralisierung von Macht, Arbeitsmotivation und Personalstabilität, Arbeitsteilung, Macht und Verantwortung, Fairness von Bezahlung und Arbeit untersucht Kontrolle wurden untersucht.

   Bei der Untersuchung von Fragen der Arbeitseffizienz und des Aufbaus produktiver Organisationen waren einige Forscher der Ansicht, dass hierfür Reserven nicht nur in Managementmethoden und -technologien, sondern auch in der Person selbst gesucht werden sollten. Allmählich begann sich eine Schule menschlicher Beziehungen zu entwickeln. Ende der 50er Jahre. Einige Vertreter der Schule der menschlichen Beziehungen spalteten sich in die Schule der Verhaltenswissenschaften (behavioristische Schule) auf, die nicht Methoden zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen, sondern die Person selbst untersucht.

3. Schule für menschliche Beziehungen: G. Munsterberg (1863–1916), M. Follett (1868–1933), E. Mayo (1880–1949), C. Bernard (1887–1961), F. Roethlisberger, G. Simon, A. Reis, D. McGregor, A. Maslow, K. Argyris, R. Likert, D. Domma, J. Ballantyne, R. Churchman, R. Ackoff, E. Arnoff usw.

   Diese Schule untersuchte Fragen der sozialen Verantwortung des Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern, Fragen der individuellen Psychologie, menschlicher Bedürfnisse, Psychologie und Motivation der Arbeitnehmer, Konflikte, Compliance formeller und informeller Organisationen, Status und Rollen von Teammitgliedern, Führung in einem Team, die Rolle von sozialen, geschlechtsspezifischen, altersbezogenen, ethnischen und anderen Faktoren, die die Arbeitseffizienz beeinflussen.

   Laut Forschern der School of Human Relations ist ein glücklicher Arbeiter ein effektiver und produktiver Arbeiter. Wie kann man ihn glücklich machen?

   Nach und nach wurde klar, dass die Wirksamkeit der Arbeit eines Einzelnen nicht nur von seiner Psychologie, sondern auch von den komplexesten (sozialen) Gruppenbeziehungen innerhalb der Organisation abhängt. Die Bildung einer Schule sozialer Systeme begann.

4. Schule für soziale Systeme.

   Es entstand unter dem Einfluss der Konzepte der Strukturfunktionsanalyse von T. Parsons, R. Merton sowie der allgemeinen Systemtheorie von L. Bertalanffy und A. Rappoport. Ihre Vertreter: C. Bernard (1887-1961), F. Selznick, G. Simon (geb. 1916), D. March, A. Etzioni (Ende der 1960er Jahre), M. Heira, Industriesoziologen: Trist, Rice betrachteten soziale Organisation als ein komplexes Organisationssystem mit einer Reihe von Komponenten:

   • Individuell;
   • formale Struktur der Organisation;
   • informelle Struktur der Organisation;
   • Status und Rollen der Organisationsmitglieder;
   • externes Umfeld (Regierungsbehörden, Lieferanten, Käufer, Partner, Wettbewerber usw.);
   • technische Arbeitsmittel.

   Untersucht wurden das Zusammenspiel der aufgeführten Komponenten, Nichtadditivität, Kommunikationsverbindungen und Gleichgewichtszustände des gesamten Organisationssystems. Auch Fragen der Arbeitsmotivation (Balance zwischen Beitrag und Zufriedenheit), Führung, strategischer Planung, Entscheidungsfindung sowie Fragen der Interaktion zwischen Mensch und Maschine (Industriesoziologie) wurden angesprochen.

   Gleichzeitig waren pragmatisch orientierte Praxisleiter großer Firmen und Unternehmen sowie Regierungsbehörden der Ansicht, dass das Management auf der Verallgemeinerung der Erfahrungen früherer Arbeiten mit Methoden der Wirtschaftswissenschaften, Psychologie, Soziologie, Statistik und Mathematik aufbauen sollte. Es entstand eine empirische Richtung, die oft als Managerialismus bezeichnet wurde. Empiriker erklärten die Notwendigkeit, eine einheitliche Theorie der Managementtätigkeit zu schaffen.

5. Empirische Managementschule.

   Darunter waren R. Davis, L. Eppley, E. Dale, A. Sloan, A. Chandler, G. Symonds, W. Newman, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Swanson, T. Levitt. W. Bennis, P. Drucker et al.

   Seit den frühen 1950er Jahren. Mit der Entwicklung der Mathematik und wirtschaftsmathematischen Methoden, der System- und Kontrolltheorie, der Kybernetik und der Computertechnologie begann sich nach und nach eine neue Schule des Managements zu bilden.

6. Neue Managementschule.

   Seine Gründer sind L. Bertalanffy, D. Forrester, A. Rappoport, K. Boulding, S. Beer, E. Arnof, R. Ackoff, Roberts, Fawcett, D. Ekman, R. Kalman, L. Zadeh, M. Mesarovic , J. Tipbergen, L. Klein, A. Goldberger, V. Leontiev, Fogal, Luce usw.

   Vertreter der neuen Schule beschäftigten sich mit der Zeitplanung der Arbeit, der Planung rationaler Zeitpläne (Empfang und Verbrauch von Ressourcen, Vorräten, Fortschritt technologischer Prozesse), der Optimierung und Verteilung organisatorischer Ressourcen sowie der Verwendung der Spieltheorie bei der Entscheidungsfindung unter Bedingungen von Unsicherheit und Risiken (die sich später zu einem eigenständigen Bereich der mathematischen Entscheidungstheorie entwickelte), Prognose, Warteschlangentheorie zur Berechnung der Wahrscheinlichkeit von Warteschlangen und deren Minimierung sowie Systemanalyse, Ökonometrie (Konstruktion verschiedener makroökonomischer Modelle und Kosten-Output-Modelle mit mathematischen Werkzeugen). ), Operations Research als eigenständige wissenschaftliche Disziplin, die zur Lösung von Problemen bei der Einführung, Planung, Entscheidungsfindung, Optimierung und Prognose sowie statistischen Methoden zur Analyse und Bewertung verschiedener Situationen geeignet ist.

   Die Systemanalyse im Management hat die größte Bedeutung erlangt. Der Zweck der Systemanalyse besteht darin, die Wirksamkeit der Aktivitäten der Organisation mit einem Minimum an aufgewendeten Ressourcen zu bewerten. Hauptphasen der Systemanalyse:

   • ein Ziel formulieren (bei Bedarf wird ein Zielbaum mit Signifikanzkoeffizienten für jedes Ziel erstellt);
   • Entwicklung alternative Optionen Umsetzung von Zielen;
   • Einschätzung alternativer Lösungen (digital);
   • Bewertung der Wirksamkeit und Kosten jeder Alternative;
   • Auswahl der besten Option, die minimale Kosten bei maximaler Effizienz bietet.

Alle Managementlehren lassen sich in zwei große Gruppen einteilen: eindimensional und synthetisch.

Eindimensionale Lehren untersuchen getrennt: Arbeit (Aufgaben), Menschen, Verwaltung usw.

Synthetische Lehren untersuchen Management als ein vielschichtiges, komplexes und sich veränderndes Phänomen, das mit der internen und externen Umgebung der Organisation verbunden ist.

Beispiele für synthetische Lehren:

• Schule für soziale Systeme (untersucht die Beziehung des Einzelnen zu Gruppen und der Organisation als Ganzes);
• Systemansatz (das Unternehmen und seine Abteilungen werden als Systeme mit eigenen Inputs, Zielen und Vorgaben, Outputs, d. h. Arbeitsergebnissen und Rückmeldungen, z. B. zwischen Personaleinsatz und deren Vergütung oder Ergebnissen und Managemententscheidungen etc., untersucht);
• Situationstheorien (ihre Essenz besteht darin, dass sich Einflussmethoden je nach Situation ändern sollten und Management daher eine Kunst ist);
• Theorie Z von William Ouchi (basierend auf der japanischen Erfahrung leitete Ouchi eine Formel für den Erfolg einer Organisation ab: langfristige Einstellung, Gruppenentscheidung, individuelle Verantwortung, Personalbewertung und deren moderate Beförderung, Kontrolle mit klaren formalisierten Methoden, nicht -Spezialberufe, umfassende Betreuung der Mitarbeiter). Theorie Z wurde als Alternative zu McGregors X- und Y-Konzepten entwickelt. Demnach gibt es zwei Arten von Management, abhängig von den Ansichten des Managers über Untergebene: Typ faul, egoistisch, versuchend, keine Verantwortung zu übernehmen. Daher wird ein autoritärer Führungsstil verwendet. Eine Führungskraft vom Typ Y glaubt, dass eine Person unter günstigen Bedingungen danach strebt, etwas zu schaffen, Verantwortung zu übernehmen und Selbstbeherrschung auszuüben. Daher wird ein liberaldemokratischer Führungsstil verwendet. McGregor glaubte, dass die Typ-Y-Behandlung effektiver sei.

Die Begriffe Governance und Management werden oft miteinander verwechselt. Was ist der Unterschied zwischen ihnen?

Was ist Management?

Management ist der Prozess der optimalen Verteilung und Bewegung von Ressourcen in einer Unternehmensorganisation mit einem vorgegebenen Ziel, nach einem vorab entwickelten Plan und mit kontinuierlicher Überwachung der Arbeitsergebnisse.

Das Konzept des Optimums umfasst die Umsetzung von drei Hauptphasen:

• Auswahl von Optimalitätskriterien (z. B. Kosten, Preis, am wenigsten oder am wichtigsten);
• Vergleich der Kriterien untereinander;
• Auswahl der endgültigen Option.

Wenn Sie beispielsweise in ein Geschäft gehen, haben Sie oft die Frage: Was soll man kaufen? Ihre Entscheidung kann durch den Preis des Produkts, seine Qualität, Stil oder Design, Geschmack, Geruch, Größe usw. beeinflusst werden. Dies sind die Kriterien, anhand derer Sie Ihre endgültige Entscheidung treffen. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, die wichtigsten Kriterien zu erkennen, diese zu priorisieren und schnell rationale Entscheidungen zu treffen. Leider stellt sich diese Erfahrung oft erst im Laufe der Jahre ein.

Wissenschaftliche Ansätze im Management

Es gibt vier wesentliche wissenschaftliche Ansätze zur Führung von Unternehmen:

• traditionell;
• Verfahren;
• systemisch;
• situativ.

Beim traditionellen Ansatz werden Arbeit, Personal, Verwaltung, Motivation, Steuersystem Firma usw.

Im Prozessansatz wird Führung als Prozess betrachtet, zum Beispiel: Ziele setzen, planen, Arbeit organisieren, Steuerung motivieren. Im Vordergrund steht die Entwicklung eines Prozesses oder Algorithmus zur Führung einer Organisation.

Bei einem Systemansatz wird die Organisation als System mit eigenem Input (Ziele, Vorgaben), Output (Leistungsergebnisse basierend auf Indikatoren), Feedback-Verbindungen (zwischen Mitarbeitern und Management, externen Lieferanten und Managern, externen Vertriebsmitarbeitern und Managern, Einkäufer und interne Vertriebsmitarbeiter etc. .), äußere Einflüsse (Steuergesetzgebung, wirtschaftliche Faktoren, Wettbewerber etc.). Die Hauptziele des Systemansatzes sind:

• Beseitigung der Inkonsistenz der Ziele der Unternehmensbereiche;
• Sicherstellung unidirektionaler Aktionen der Einheiten;
• Suche nach kritischen Faktoren für den Erfolg der Organisation;
• Gewährleistung von Faktoren für die Nachhaltigkeit des Funktionierens der Organisation;
• Gewährleistung der Anpassungsfähigkeit (Anpassungsfähigkeit) der Arbeit der Organisation;
• Gewährleistung der Kompatibilität der Arbeit der Subsysteme der Organisation (z. B. des Personal-Subsystems mit dem Management-Subsystem, des Vertriebs-Subsystems mit dem Käufer-Subsystem usw.);
• Sicherheit effiziente Arbeit Feedback-Verbindungen innerhalb der Organisation (z. B. zwischen Verbrauchern und Produzenten, Vermarktern und Produzenten, Mitarbeitern und Management usw.).

Bei einem situativen Ansatz können sich die Managementmethoden je nach Situation ändern. Die Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation werden in verschiedenen Praxissituationen analysiert. Es werden die wichtigsten Situationsfaktoren gesucht, die die Leistungsfähigkeit der Wirtschaftstätigkeit in der Dynamik beeinflussen, die Folgen werden vorhergesagt (erwartete Nachfrage, Kosten, finanzielle Einnahmen usw.). Basierend auf den gewonnenen Daten werden die zukünftigen Aktivitäten der Organisation geplant.

Häufig wird eine Situationsanalyse mit den Methoden der Experteneinschätzung, des Brainstormings (Angriff) (mit Argumenten dafür und dagegen) und anhand von Fällen (aus dem englischen Fall) von Geschäftssituationen durchgeführt, die dabei helfen, praktische Erfahrungen zu sammeln und die richtigen Managemententscheidungen zu treffen.

Welche Ressourcen stehen uns zur Verfügung?

Hauptarten von Ressourcen im Management:

• materielle Ressourcen (Grundstücke, Gebäude, Räumlichkeiten, Ausrüstung, Büroausstattung, Transport, Kommunikation usw.);
• finanzielle Mittel (Bankkonten, Bargeld, Wertpapiere, Kredite, Immobilienwert usw.);
• Arbeit oder Humanressourcen (Personal);
• Informationsressourcen;
• temporäre Ressourcen.

Der Manager-Manager muss sich bewusst sein, dass ihm fünf Einflusshebel zur Verfügung stehen, die den zugewiesenen Ressourcenarten entsprechen.

Was ist eine Organisation?

Management umfasst nicht nur die Leitung formeller, sondern auch informeller Organisationen, die spontan auf der Grundlage persönlicher Verbindungen, Kontakte, Freundschaften, familiärer und anderer Arten von Beziehungen gegründet werden und funktionieren.

Ein erfahrener Manager muss in der Lage sein, die formelle Struktur der Organisation (bestimmt durch ihr Managementsystem, die verteilten Befugnisse und Befugnisse) an die informelle anzupassen und umgekehrt. Hier können ihm Psychologen und Soziologen helfen. Sogar neue Disziplinen sind entstanden: Organisationstheorie, Organisationsverhalten usw.

Was ist also eine Organisation?

Organisation (von spätlateinisch organizo, ich gebe ein harmonisches Erscheinungsbild, ich arrangiere) die Vereinigung von Individuen zu einem einzigen Ganzen für gemeinsames Handeln. Dieses Wort wird oft in folgender Bedeutung verwendet:

• eine Reihe von Prozessen und Aktionen, die zur Bildung und Verbesserung von Beziehungen zwischen Teilen des Ganzen führen;
• innere Ordnung der autonomen Teile des Ganzen.

Der Organisationsbegriff ist auf biologische, soziale und technische Objekte anwendbar. Beispiele für Unternehmensorganisationen:

• Firmen, Unternehmen, Konzerne, Konglomerate;
• ihre Abteilungen (Geschäfte, Abteilungen, Sektionen usw.);
• Gruppen von Interpreten jeglicher Arbeit;
• Steuerungssysteme usw.

Rechtlich getrennte Unternehmensorganisationen müssen ihre eigene Mission haben. Management und Mitarbeiter müssen daran glauben.

Die Mission offenbart den Zweck und die Daseinsberechtigung der Organisation. Es sollte sehr klar und deutlich formuliert sein und sich in den Gründungsdokumenten widerspiegeln.

Jede wirtschaftliche Organisation im globalen Sinne kann als System bezeichnet werden.

Wirtschaftsorganisation als großes offenes System

Ein System zur Kombination von Teilen zu einem Ganzen, dessen Eigenschaften sich von den Eigenschaften seiner Bestandteile unterscheiden können.

Systeme können offen oder geschlossen sein.

Ein offenes System ist ein System, das von außen mit Energie oder Ressourcen versorgt wird. Jede auf dem Markt tätige Unternehmensorganisation kann als großes offenes System bezeichnet werden, da sie mit Lieferanten, Käufern (Kunden), Wettbewerbern, dem Staat usw. interagiert.

Ein geschlossenes System verfügt über eine interne Energiequelle (Ressourcen). Beispiele für geschlossene Systeme: eine Uhr mit interner Energiequelle, ein Auto, ein Flugzeug, eine automatische Produktion mit eigener Energiequelle, ein U-Boot usw.

Systeme, insbesondere wenn sie groß sind, verfügen über mindestens zehn spezifische Eigenschaften.

1. Nicht-Additivität. Große Wirtschaftssysteme sind in der Regel nicht additiv; die Wirkung der Aktivitäten solcher Systeme ist über die Zeit nicht konstant und entspricht nicht immer der algebraischen Summe der Wirkungen (z. B. Gewinne) der darin enthaltenen Teile (sofern die formale Struktur der Teile gleich ist). Dies liegt an der unterschiedlichen Qualität des Personals (Qualifikation, Erfahrung, Reife usw.), der Mitarbeiterpsychologie, den Werten, der Motivation, dem Führungsstil, der Organisationskultur, der Gruppeninteraktion usw. Beispielsweise liefern Bücher häufig eine Erfolgsformel Japanisches Management: Was ein Amerikaner tut, wird ein Japaner niemals tun, aber was zehn Japaner tun, werden zehn Amerikaner niemals tun. Dieses Beispiel zeigt deutlich die Manifestation der Nicht-Additivität in der Arbeit von Gruppen und Organisationen.
2. Emergenz ist die Diskrepanz zwischen den Zielen einer Organisation und den Zielen ihrer Bestandteile. Das Ziel des Unternehmens ist beispielsweise maximaler Gewinn bei minimalen Kosten. Das Ziel der Arbeitnehmer ist es, für ihre Arbeit den größtmöglichen Lohn zu erhalten minimale Kosten Deine Energie. Es ist klar, dass die Ziele nicht übereinstimmen. Die Fähigkeit, solche Widersprüche auszugleichen und Kompromisse zu finden, ist die Kunst einer Führungskraft.
3. Synergie (aus dem Griechischen synerqeia Zusammenarbeit, Gemeinwesen) ist die Einseitigkeit von Handlungen, die Integration von Anstrengungen im System, die zur Stärkung (Vervielfachung) des Endergebnisses führt. Wenn sich jeder das Endziel klar vorstellt und sich davon inspirieren lässt, dann entsteht eine neue Selbstorganisation, mit unterschiedlichen Eigenschaften und Ausprägungen.
4. Multiplikativität ist die Vervielfachung der Effizienz des Systems aufgrund jeglicher Kontrollmaßnahmen oder spontaner Prozesse (z. B. durch die Einführung neuer Technologien, Know-how, Änderungen im Motivationssystem, Führungsstil usw.).
5. Systemstabilität. Die Stabilität kann durch unzumutbare Komplikationen oder Vereinfachungen beeinträchtigt werden organisatorische Struktur. Die gesammelten Managementerfahrungen zeigen, dass es zur Erhöhung der Arbeitsstabilität häufiger erforderlich ist, unnötige Verknüpfungen oder Steuerungssubsysteme zu eliminieren und viel seltener neue hinzuzufügen. Es gibt eine Regel: Jedes System neigt dazu, sich selbst zu komplizieren. Dies führt oft zu der Notwendigkeit einer Dezentralisierung von Management und Macht, einer Umstrukturierung des Managements usw. Der Prozess ist dialektisch: Komplikation der Organisation, dann ihre Änderung oder Neuorganisation, dann Vereinfachung und wieder eine Tendenz zur Komplikation. So funktioniert die Natur.
6. Anpassungsfähigkeit ist die Fähigkeit, sich an neue äußere Arbeitsbedingungen anzupassen, sich selbst zu regulieren und die Arbeitsstabilität wiederherzustellen. Adaptive Organisationen haben oft eine organische Struktur, das heißt, jedes Führungssubjekt (Abteilung, Arbeitsgruppe, Mitarbeiter) kann mit jedem interagieren. Solche Organisationen sind in der Lage, sich rasch umzustrukturieren, und in ihnen stehen die Qualifikation des Personals und seine Fähigkeit zur selbstständigen Lösung komplexer Probleme im Vordergrund.
7. Zentralisierung ist die Eigenschaft eines Systems, das von einem einzigen Zentrum aus gesteuert wird. Alle Teile der Organisation werden dann durch Befehle aus der Mitte geleitet und genießen vorgegebene Rechte.
8. Isolation ist der Wunsch nach Autonomie, Isolation bestimmter Systeme. Isolation manifestiert sich bei der Lösung von Fragen der Ressourcenverteilung und der Macht von Einheiten große Organisation, Konglomeratsverbände, Zentralisierung und Dezentralisierung des Managements. Widersprüchliche Ziele und Interessen, die Gewinnverteilung zwischen Teilen des Ganzen tragen zur Isolation bei.
9. Kompatibilität ist die Eigenschaft der gegenseitigen Anpassungsfähigkeit und gegenseitigen Anpassungsfähigkeit von Teilen des Systems. Auf der Ebene des Staates als Großsystem ergeben sich beispielsweise Probleme bei der Vereinbarkeit der Volkswirtschaft mit den Volkswirtschaften von Regionen und Branchen.
10. Die Feedback-Eigenschaft ist eine grundlegende Eigenschaft. große Anlagen. Der Kern des Feedbacks besteht darin, dass Informationen (Ressourcen, Energie) aus dem Output eines Systems (oder darin enthaltener Subsysteme) in den Input dieses Systems (oder darin enthaltener Subsysteme) gelangen.

Für ein Produktionssystem funktioniert das Feedback-Prinzip wie folgt. Output-Informationen, zum Beispiel Indikatoren der Wirtschaftstätigkeit, verändern sich unter dem Einfluss verschiedener Umstände im Laufe der Zeit ständig, werden dann analysiert und mit den gesetzten Zielen verglichen (System-Input).

Basierend auf den Vergleichsergebnissen werden Managemententscheidungen getroffen und gegebenenfalls der Betrieb des Systems korrigiert. Dadurch werden die Anpassungsfähigkeit des Systems (Anpassung an neue Betriebsbedingungen) und die Effizienz (Flexibilität) seiner Verwaltung gewährleistet. Auch Feedback kann eine negative Rolle spielen. Beispielsweise wirkt sich im Subsystem Personal die Höhe der Vergütung auf den Arbeitsaufwand und die erzielten Ergebnisse aus. Wenn die Belohnung für die Arbeit nicht im Verhältnis zum Aufwand steht, beginnt sich das System selbst zu zerstören, die Motivation im Arbeitsprozess sinkt und auch die Arbeitsergebnisse (Produktmenge, Qualität) nehmen ab.

Umgebungen von Unternehmensorganisationen

Jede Organisation (Firma, Industrieproduktion, Unternehmen usw.) hat ihre eigene interne Umgebung und externe Umgebung, in der sie existiert.

Die interne Umgebung wird bestimmt durch:

• die Struktur der Organisation (z. B. Lieferung, Produktion, Finanzen, Personalabteilung, Produktverkauf);
• Qualität des Personals der Organisation;
• Kontrollsystem;
• Arbeits- oder Technologieprozesse;
• Grad der Arbeitsteilung, Kommunikation in der Organisation.

Das äußere Umfeld der Organisation umfasst: Lieferanten, Wettbewerber, Käufer (Kunden), Geschäftspartner, der Staat und seine Strukturen, die Kultur der Menschen, Gewerkschaften, die Wirtschaftslage und den wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt, politische Faktoren und das internationale Umfeld.

Die ersten fünf Faktoren beziehen sich auf das äußere Umfeld der direkten Aktion. Die letzten fünf beziehen sich auf die externe Umgebung indirekter Maßnahmen.

Wie erfolgt die Interaktion in einer Organisation?

Die formelle Interaktion innerhalb der Organisation erfolgt durch:

• Befugnisse (wie verankert in Berufsbeschreibungen oder andere Dokumente);
• Delegation (Übertragung) von Verantwortung (auch verankert in Stellenbeschreibungen oder anderen Dokumenten);
• Delegation (Übertragung) von Macht (Sie können Macht haben, aber keine Autorität und umgekehrt);
• Genehmigungen und Beratungen, Beratung;
• das Prinzip der Befehlseinheit;
• Gerät;
• Sonderausschüsse oder -einheiten;
• spezielle Integrationsmechanismen, die Synergien erhöhen und die Entstehung der Organisation reduzieren.

Lassen Sie uns wichtige Definitionen geben.

Die Befugnisse des Rechts und die Möglichkeiten der Machtausübung.

Macht ist die Fähigkeit, das Verhalten anderer Menschen zu beeinflussen.

Macht kann ausgeübt werden auf der Grundlage von:

• Anordnungen, Weisungen (legitime Autorität);
• Belohnung;
• Zwang und Angst;
• Überzeugungen und Rechtfertigungen für Handlungen;
• persönliche Beteiligung und Vorbild;
• Unterstützung durch Schattengruppen (Verwaltung, Apparate, Managementgruppe usw.);
• Glaube (vernünftig oder blind);
• Traditionen;
• Charisma (persönliche äußere und innere Eigenschaften einer Person, die ihr helfen, andere effektiv zu beeinflussen).

Ein erfahrener Manager spürt immer, wo das Zentrum oder der Machtvektor liegt, also der oder die, von denen die Entscheidungsfindung abhängt. Das Zentrum oder der Machtträger ist oft nicht der formelle Leiter, sondern sein Stellvertreter, Mitarbeiter, sogar Sekretäre oder stellvertretende Berater, die Autorität und Einfluss auf den formellen Leiter haben.

Eine Gruppe oder Organisation agiert nachhaltig, wenn ein Machtgleichgewicht herrscht.

Das Grundgesetz des Kräfteverhältnisses: Der Grad des Einflusses von Person A auf Person B ist gleich dem Grad der Abhängigkeit von Person B von Person A.

Eine Steigerung der Macht eines Führers ist nur möglich, indem die Abhängigkeit der Untergebenen von diesem Führer erhöht wird. Und umgekehrt ist eine Erhöhung der Macht der Untergebenen über den Führer nur möglich, wenn die Abhängigkeit des Führers von seinen Untergebenen zunimmt. Wenn die Macht des Führers über seine Untergebenen größer ist als die Macht der Untergebenen über den Führer, dann gerät das Machtgleichgewicht durcheinander und es beginnen Probleme aufzutreten und Konflikte entstehen.

Gruppenkonflikte werden reduziert, wenn es eine effektive Gruppeninteraktion gibt. Nach dem Modell von Homans ist es mit gefühlten Gruppenemotionen und den Aktivitäten einzelner Personen verbunden. Jede der Komponenten bestimmt sich gegenseitig.

Kommunikation in der Organisation

Die Kommunikation in einer Organisation kann von der höchsten Führungsebene zur unteren absteigend (Befehle, Anweisungen, Weisungen usw.) und von der unteren zur höheren aufsteigend erfolgen (Meldungen über Störungen, Probleme usw.). Kommunikation ist auch auf einer Ebene der Führungshierarchie möglich (horizontale Kommunikation).

Es ist wichtig, dass die Informationen in jeder Phase nicht verfälscht werden, sondern klar und zuverlässig bleiben.

Die Übermittlung von Informationen in einer Organisation kann durch Hindernisse behindert werden: Gerüchte, persönliche Beziehungen zwischen Menschen, verzerrtes Selbstwertgefühl von Teammitgliedern, die Macht der Autorität oder die Führung einer anderen Person. Letzteres übt oft Druck auf die Darsteller aus und verhindert, dass sie sich öffnen.

Psychologen empfehlen großen Unternehmen, nicht auf Top- und Middle-Unternehmen zu setzen Führungspositionen Menschen mit einem sehr hohen Maß an Intelligenz und Führungsqualitäten. Selbst in amerikanischen Unternehmen, in denen Individualismus gepflegt wird, beginnt man dies zu verstehen. In japanischen Konzernen beispielsweise werden starke, durchschnittliche Menschen geschätzt. Auffallen, auch wenn man sich einem anderen überlegen fühlt, wird dort nicht akzeptiert. Die Gemeinschaft des Unterbewusstseins und Bewusstseins der Japaner ist in ihrer Kultur, ihren Traditionen enthalten und wird bereits in der Schule gepflegt.

Was ist ein Wettbewerbsvorteil?

Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens entsteht unter sonst gleichen Bedingungen in der Organisation:

• wenn eine Organisation Know-how in den Bereichen Technologie, Produktions- und Managementorganisation, Arbeitsmotivation, neue Produkte usw. entwickelt;
• mit kompetenter und zeitnaher Zusammenarbeit mit Lieferanten, Kunden (Käufern), Händlern und Regierungsbehörden;
• bei der Implementierung eines integrierten Arbeitsbeziehungssystems (ILRS) einer Organisation, das positive Synergien in seiner Arbeit gewährleistet.

Lassen Sie uns ein Beispiel für den Einsatz eines integrierten Systems in den Arbeitsbeziehungen geben. Sie sagen, dass auf der KSTO das sogenannte japanische Wunder beruht: Japans schneller Eintritt in die Zusammensetzung der am höchsten entwickelten Länder der Welt.

Das komplexe System der Arbeitsbeziehungen (oder, wie die Japaner es nennen, die fünf großen Systeme) ist so aufgebaut, dass jede seiner Komponenten die anderen ergänzt und bedingt. Dadurch erhalten die Gruppen zusätzliche Synergien, es entsteht ein Multiplikatoreffekt im System und dadurch verbessern sich Leistungsindikatoren (Arbeitsproduktivität, Produktkosten, Produktqualität, Änderungsgeschwindigkeit, Umlaufkapitalumschlag etc.).

Das lebenslange Beschäftigungssystem (LSS) in seiner klassischen Form wird in großen Unternehmen und im öffentlichen Dienst in Japan eingesetzt. Obwohl es keine gesetzliche Formalisierung der lebenslangen Beschäftigung gibt und wir reden über Da es sich lediglich um ein Gentleman's Agreement zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer handelt, ist dieser finanziell daran interessiert, in diesem Unternehmen zu arbeiten und sein Schicksal lebenslang damit zu verbinden. Dieses Interesse wird durch zwei weitere Systeme gewährleistet: das Lohnsystem (SOT) und das Personalrotationssystem (RPS).

Das Vergütungssystem basiert auf folgenden Grundsätzen:

• je länger eine Person in einer Organisation arbeitet, desto höher wird ihr Verdienst (abhängig von der Betriebszugehörigkeit und dem Alter des Arbeitnehmers);
• je höher die Qualifikation, desto höher das Einkommen;
• je höher der reale Arbeitsbeitrag, desto höher das Einkommen;
• die Abhängigkeit der Gehälter (für Mitarbeiter) von der Leistung des gesamten Unternehmens;
• geringe Lohndifferenzierung (1:41:5);
• regelmäßige (23-mal im Jahr) Zahlung von Prämien, deren Höhe von der Qualifikation des Arbeitnehmers und der finanziellen Lage des Unternehmens abhängt;
• Prämien am Jahresende werden in Abhängigkeit von der Leistung des Unternehmens und der Höhe des individuellen Verdienstes gezahlt;
• die Kapitalleistung bei der Pensionierung ist recht hoch;
• der Arbeitnehmer hat eine echte Chance, Kredite von seinem Unternehmen aufzunehmen;
• echte Sozialhilfe (Krankenversicherung, Versicherung im Todesfall, sonstige Umstände).

Amerikanische Manager kritisieren die Japaner oft dafür, dass der Mitarbeiter unabhängig von der Intelligenz und den persönlichen Qualitäten gezwungen ist, schrittweise von der unteren auf die höhere Stufe zu wechseln, was mit einer entsprechenden Gehaltserhöhung einhergeht. Dieser Mechanismus irritiert die Amerikaner. Sie halten ein solches System für unfair, da ihrer Meinung nach die Jüngeren, aber Intelligenteren sofort eine Chance auf viel Geld haben sollten. Die Japaner verteidigen ihr System wie folgt: Je länger ein Mensch arbeitet und je öfter es ihm gelungen ist, den Arbeitsplatz zu wechseln (genau darauf zielt das System der Personalrotation ab), desto breiter sind sein Horizont, seine Erfahrung und seine Qualifikationen. Daher sollte ein solcher Mitarbeiter erhöht werden Lohn. Alles ist logisch.

Der Kern des Personalrotationssystems (HRS) besteht darin, dass ein Mitarbeiter alle 23 Jahre horizontal und vertikal wechselt. Auf diese Weise sammelt er Erfahrungen, eignet sich neues Wissen an und steigert seinen Verdienst. Die Rotation erfolgt in der Regel ohne Zustimmung des Arbeitnehmers. Absolventen renommierter Universitäten werden nicht sofort in Führungspositionen versetzt, sondern beginnen in gering qualifizierten Jobs. Berufsausbildung erfolgt direkt über das On-the-Job-Training-System (JTP).

Der Kern des Reputationssystems (SR) besteht darin, dass für jeden Mitarbeiter ein schriftliches Zeugnis erstellt wird, in dem alle seine Vor- und Nachteile vermerkt sind. Es hilft dem Mitarbeiter, sich selbst objektiv einzuschätzen, stimuliert Fortbildung, Umschulung (durch das SPRM-System) und letztendlich höhere Einnahmen und einen schnelleren Aufstieg auf der Karriereleiter.

Wert von fünf Japanische Systeme liegt darin, dass es sich nicht um eine Ansammlung einzelner Elemente handelt, sondern um einen untrennbaren Komplex miteinander verbundener und sich gegenseitig bedingender Teilsysteme, die auf gemeinsame Ziele hinarbeiten: Gewährleistung einer hohen Arbeitsproduktivität, Wirtschaftswachstum des Landes und eines hohen Lebensstandards der Bevölkerung. Das Gemeinschaftsbewusstsein der Japaner, ihre Traditionen, Kultur, Moral und Ethik tragen dazu bei, dass ein solches System sein volles Potenzial entfalten kann.

Für ein Unternehmen ist es sehr wichtig zu wissen, inwieweit ein bestimmter Faktor die endgültigen Leistungsindikatoren (Gewinn, Rentabilität, Arbeitsproduktivität usw.) beeinflusst. Zu diesem Zweck werden Indikatoren im Zeitverlauf überwacht und analysiert, entsprechende organisatorische Schlussfolgerungen gezogen und Managemententscheidungen getroffen. Es ist sehr wichtig, den wichtigsten kritischen Faktor für den Erfolg des Unternehmens auf dem Markt zu bestimmen. Dies gibt oft Impulse für die Arbeit und erzeugt einen Multiplikatoreffekt: schnelles Wachstum von Gewinn, Rentabilität, Kapital für Entwicklung usw. Beispielsweise gibt eine grundlegend neue Designidee für ein Produkt oder Softwareprodukt (wie die Windows-Shell von Microsoft) Impulse zur Entwicklung nicht nur des eigenen Unternehmens, sondern auch anderer Unternehmen, die gezwungen sind, sich an dieses Produkt anzupassen, die Produktion ähnlicher oder kompatibler Produkte aufzunehmen, um mit der Konkurrenz Schritt zu halten.

Kritische Erfolgsfaktoren werden sehr häufig durch Befragungen von Fach- und Führungskräften identifiziert. Sie werden gebeten, die drei bis sechs wichtigsten und entscheidendsten Faktoren für den zukünftigen Erfolg ihrer Organisation zu identifizieren.

Beispiele für kritische Erfolgsfaktoren für Organisationen:

• Automobilindustrie: Kraftstoffverbrauch, Fahrzeugdesign, effiziente Handelsorganisation, niedrige Kosten;
• Produktion von Konsumgütern: Werbewirksamkeit, Wahl eines wirksamen Handelssystems (Kleingroßhandel, Großgroßhandel, Einzelhandel oder über Zwischenhändler usw.).

Trends in der Entwicklung des modernen Managements

Neues Modell Management

Das Wesen und die Funktionen des Managements sozioökonomischer Prozesse

Essenz und Grundkonzepte, die in Management und Management verwendet werden

Die Geschichte der Führungskräfteentwicklung reicht mehrere tausend Jahre zurück. Trotz der enormen Bedeutung revolutionärer Veränderungen ist die Managemententwicklung hauptsächlich ein evolutionärer Prozess; Es zeichnet sich durch Kontinuität aus und spiegelt die Gesamtheit der Veränderungen in der Gesellschaft, der Wirtschaft und dem gesamten System der sozioökonomischen Beziehungen wider.

In der Geschichte der Entwicklung der Managementtheorie und -praxis gibt es fünf revolutionäre Phasen:

1. religiös-kommerziell;

2. staatliche Gesetzgebung;

3. staatliche Kontrolle;

4. industriell;

5. bürokratisch.

Erste Viele Experten betrachten die Geburt des Schreibens im antiken Sumer als eine Etappe im professionellen Einsatz von Managementfähigkeiten. Es war diese revolutionäre Errungenschaft im Leben der Menschheit, die zur Bildung einer besonderen Schicht von „Priester-Geschäftsleuten“ führte, die mit Handelsgeschäften verbunden waren. Hinter der ersten Managementrevolution, genannt religiös-kommerziell, andere folgten.

Zweite die wichtigste Entwicklungsstufe (Landesgesetzgeber) stammt aus dem Jahr 1760 ᴦ. Chr e. und ist mit den Aktivitäten von König Hammurabi verbunden. Er war der erste, der eine Reihe von Staatsgesetzen veröffentlichte, um die gesamte Vielfalt der sozialen Beziehungen zwischen verschiedenen Menschen zu regeln soziale Gruppen Bevölkerung.

Dritte revolutionärer Schritt (nennen wir es staatliche Kontrolle) Berücksichtigt werden Errungenschaften, die während der Herrschaft Nebukadnezars II. (605-562 v. Chr.) erbracht wurden. In dieser Zeit wurde eine Politik verfolgt, die darauf abzielte, staatliche Regierungsmethoden mit der Kontrolle über Aktivitäten im Produktions- und Baubereich zu verbinden.

Vierte Bühne (industriell) stammt aus dem 17.-18. Jahrhundert. Es ist mit der Entstehung des Kapitalismus und dem Beginn des industriellen Prozesses der europäischen Zivilisation verbunden. Der wichtigste revolutionäre Wandel dieser Zeit im Bereich des Managements war die Trennung der Managementfunktionen von den proprietären Funktionen und die Entstehung von professionellem Management und professionellen Managern.

Fünfte Die Managementrevolution fand Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts statt. Sie wird oft angerufen bürokratisch. Die theoretische Plattform für Transformationen im Managementbereich war das Konzept der Bürokratie, das es ermöglichte, große hierarchische Führungsstrukturen zu bilden, Arbeitsteilung umzusetzen, Normen und Standards einzuführen sowie die beruflichen Pflichten und Verantwortlichkeiten von Führungskräften festzulegen.

Riesenunternehmen legten größten Wert auf eine rationelle Organisation von Produktion und Arbeit, auf eine klare und vernetzte Arbeit aller Abteilungen und Dienste, Manager und Leistungsträger nach wissenschaftlich fundierten Grundsätzen, Normen und Standards.

In diesem Zusammenhang ist es so Ende des 19. Jahrhunderts- Anfang des 20. Jahrhunderts Es erschienen erste Arbeiten, in denen versucht wurde, die gesammelten Erfahrungen wissenschaftlich zu verallgemeinern und die Grundlagen der Managementwissenschaft zu bilden. Dies war eine Reaktion auf die Bedürfnisse der industriellen Entwicklung, die zunehmend spezifische Merkmale wie Massenproduktion und Massenabsatz, Ausrichtung auf Märkte mit großer Kapazität und Großorganisation in Form mächtiger Konzerne und Aktiengesellschaften annahm.

Modernes Management ist das Ergebnis eines langen Evolutionsprozesses, in dessen Verlauf Theorien und Schulen unterschiedlicher Ansätze und Inhalte die Prinzipien, Ziele und Zielsetzungen, Managementfunktionen, Mechanismen und Methoden ihrer Umsetzung konkretisierten.

Jeder von theoretische Richtungen hatte seine eigene Vision von der Lösung von Problemen, die durch die Praxis in bestimmten Entwicklungsstadien der Gesellschaft und ihrer Wirtschaft aufgeworfen wurden.

Der allgemeinste Zusammenhang zwischen der Entwicklung methodischer Werkzeuge wurde entwickelt verschiedene Schulen, und diejenigen Probleme, die in den letzten hundert Jahren als vorrangig in der Unternehmensführung angesehen wurden, sind in Abb. dargestellt. 2.

Moderne Entwicklung Die Managementwissenschaft zeichnet sich durch eine Vielzahl von Schulen und Ansätzen aus, die unterschiedliche Aspekte des Managements entwickeln, basierend auf den Hauptrichtungen seiner Entwicklung.

Reis. 2. Hauptrichtungen in der Entwicklung der globalen Governance

In der Literatur gibt es sieben Hauptschulen, die den Grundstein legten modernes Verständnis Probleme der Managementwissenschaft:

1. Fakultät für Wissenschaftliches Management;

2. klassische oder administrative Schule;

3. Schule für menschliche Beziehungen;

4. Fakultät für Verhaltenswissenschaften;

5. Schule des quantitativen Ansatzes;

6. School of Systems-Ansatz;

7. Schule des situativen Ansatzes.

Tabelle 1 stellt die wesentlichen Bestimmungen der Konzepte dieser Schulen im Zusammenhang mit ihrem Beitrag dar moderne Wissenschaft Management.

Tabelle 1. Beiträge zur modernen Managementwissenschaft verschiedene Schulen und Ansätze

Wissenschaftliche Richtungen und Schlüsselkonzepte	Grundideen des modernen Managements
Wissenschaftliche Leitung und klassische oder administrative Schule
Wissenschaftliche Grundsätze. Rationalisierung der Arbeitsausführung. Arbeitsteilung im Management	Ein wissenschaftlicher Ansatz zu Management und Managementprinzipien. Analyse der Arbeitsweise zum Zwecke der Verbesserung. Vergütung als wichtigstes Element der Mitarbeitermotivation
Fakultät für Humanbeziehungen und Verhaltenswissenschaften
Das Team als besondere soziale Gruppe. Zwischenmenschliche Beziehungen als Faktor zur Steigerung der Leistungsfähigkeit und des Potenzials jedes einzelnen Mitarbeiters	Der Einsatz von Kommunikationsfaktoren, Gruppendynamik, Motivation und Führung im Management. Erforschung des menschlichen Verhaltens in Organisationen. Teammitglieder als aktive Humanressourcen behandeln
Quantitativer Ansatz
Anwendung quantitativer Forschungsmethoden, Modellierung und Berechnung	Verwendung quantitativer Messungen bei der Entscheidungsfindung. Einsatz von Managementinformationssystemen und Computertechnologie
Systemischer und situativer Ansatz
Interaktion und gegenseitige Abhängigkeit aller Komponenten der Organisation. Situationsvariablen identifizieren und berücksichtigen Umfeld	Betrachten Sie eine Organisation als ein System, das aus miteinander verbundenen Teilen besteht. Die Bedeutung der Umwelt und Rückmeldung um den Erfolg der Organisation zu erreichen. Managemententscheidungen auf der Grundlage der Untersuchung aller Situationsfaktoren treffen

Im Management gibt es mehrere Bereiche, von denen jeder seinen eigenen hat Charakteristische Eigenschaften und ist mit den Namen prominenter Wissenschaftler verbunden:

Bürokratie (Max Weber);

Wissenschaftliches Management (Frederick Taylor);

Klassisches Management (Henry Ford);

Menschliche Beziehungen (Elton Mayo);

Neue menschliche Beziehungen (Douglas McGregor);

Die Guru-Theorie (Tom Peters, Rosabeth Moss Kanter).

Wenn die ersten fünf Bereiche für die Forschung eher traditioneller Natur sind, dann ist es der sechste Guru-Theorie - ist ziemlich neu. Und es erklärt sich aus der dominanten Rolle, die einzelne Wissenschaftler bei der Schaffung, Verbreitung und Anwendung von Managementwissen spielten.

Um den Einfluss zu erklären Guru-Management Wenn es um die Führung einer einzelnen Organisation geht, ist es äußerst wichtig, sowohl die Natur der Managementtätigkeit als auch die Bedürfnisse zu verstehen, die sie für diejenigen schafft, die Führungspositionen innehaben. Ideen, die ihren Bedürfnissen entsprechen, dürften am beliebtesten sein. Darüber hinaus liegt es in der Natur des Managements, dass Menschen in diesem Beruf dazu neigen, sich an Gurus zu wenden, um Rat zu erhalten, da diese Gurus solche Ideen sowohl entwickeln und präsentieren als auch ihre praktische Umsetzung in Organisationen erleichtern.

A. Khazhinsky

Analyse historische Entwicklung Die in diesem Abschnitt dargestellte Wissenschaft des „Managements“ offenbart nur teilweise die Vielfalt der Konzepte, die die Grundlage des modernen Managements bildeten. Das weitere Studium dieser Wissenschaft basiert auf traditionellen Ansätzen des modernen Managements führender in- und ausländischer wissenschaftlicher Schulen.

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Kontrolle- bewusste Aktivität, die mit dem Einfluss des Managementgegenstandes auf den Managementgegenstand verbunden ist, um bestimmte Ergebnisse zu erzielen.

Management e- gezielte Wirkung.

Das Management als System umfasst ein Kontroll- und ein verwaltetes Subsystem, das als Subjekt bzw. Kontrollobjekt bezeichnet wird.

Kontrolltheorie- eine interdisziplinäre wissenschaftliche Richtung, einschließlich Managementsoziologie, Ökonomie, Philosophie, Psychologie, Politik als Kunst der Staatsführung, Management als Wissenschaft und Kunst der Führung einer Organisation, Systemtheorien (Kybernetik, Synergetik, Theorie reflexiver Systeme). ..)

Gegenstand des Managements sind Managementbeziehungen.

Die Wirksamkeit des Managements hängt nicht nur von der fachlichen Kompetenz des Managers ab, sondern auch von seiner psychologischen Vorbereitung im Bereich Management – ​​der psychologischen Führungskultur. Governance ist eine wichtige Ressource der Gesellschaft. Laut Peter Drucker werden 80 % der historischen Erfolge der Menschheit nicht von natürlichen Ressourcen und Technologien bestimmt, sondern von der Effizienz des Managements.

Gegenstand der Managementtheorie ist das Wesen der Managementbeziehungen als System der Interaktion zwischen Menschen hinsichtlich der Gestaltung ihres Zusammenlebens.

Der Mechanismus zur Verwaltung verschiedener sozioökonomischer Systeme und ihrer Regulierung.

Selbstorganisationsmechanismus

Technologien und Methoden

Strukturelemente des Kontrollsystems

Grundsätze, Methoden des Managements.

Management als Wissenschaft ist ein Wissenssystem in Form von Konzepten, Theorien, Prinzipien, Methoden, Formen und Managementschulen.

Management als Kunst- Dies ist die Fähigkeit, die im Rahmen wissenschaftlicher Erkenntnisse entwickelten theoretischen Grundlagen des Managements gekonnt und effektiv in der Praxis anzuwenden.

Management als Funktion kann als gezielte Beeinflussung des Bewusstseins und Verhaltens von Menschen angesehen werden, die mit dem Ziel erfolgt, ihr Handeln auf die Erreichung der gewünschten Ziele auszurichten.

Management als Prozess- ist eine Reihe von Managementmaßnahmen, die darauf abzielen, gesetzte Ziele zu erreichen.

Kontrolle als Apparat- eine Reihe von Strukturen und Personen, die die Nutzung und Koordination aller Ressourcen sozialer Systeme zur Erreichung bestimmter Ziele sicherstellen.

Managementparadigma– ein System von Ansichten zum Management, das aus den grundlegenden Ideen und wissenschaftlichen Ergebnissen bedeutender Wissenschaftler resultiert.

Steuerfunktionen:

Planung– Festlegung der Ziele und Leistungsindikatoren des Managementobjekts in der Zukunft sowie Festlegung von Aufgaben und Bewertung der erforderlichen Ressourcen.

Organisation- Zuweisung von Arbeitsaufgaben, deren Festlegung in den Unternehmensabteilungen und Verteilung der Ressourcen zwischen ihnen.

Führung (Motivation) – Nutzung des Einflusses der Führungskraft, um Mitarbeiter zum Erreichen von Zielen zu motivieren.

Koordinierung– Koordination verschiedener Prozesse und Abläufe.

Kontrolle- Überwachung und Vornahme notwendiger Änderungen.

1. Schule für wissenschaftliches Management. F. Taylor, Ford

Die Entstehung der modernen Managementwissenschaft geht auf den Beginn des 20. Jahrhunderts zurück. und mit Namen verbunden PFUI. Taylor. Ein wichtiger Verdienst dieser Schule war die Position, dass Management „wissenschaftlich“ sein kann und sich auf wirtschaftliche, technische und soziale Experimente sowie auf eine wissenschaftliche Analyse der Phänomene und Fakten des Managementprozesses und deren Verallgemeinerung stützt. Diese Forschungsmethode wurde erstmals von dem amerikanischen Ingenieur F.W. auf ein einzelnes Unternehmen angewendet. Taylor, der als Begründer des wissenschaftlichen Produktionsmanagements gelten sollte. Der Begriff „Wissenschaftsmanagement“ wurde erstmals im Jahr 2000 vorgeschlagen 1910

Die Ideen von F. Taylor wurden von seinen Anhängern entwickelt, unter denen vor allem Henry Gantt, sein engster Schüler, zu nennen ist. Gantt leistete bedeutende Beiträge zur Entwicklung der Führungstheorie.

Frank Gilbreath und seine Frau Lillian Gilbreath beschäftigten sich mit der Rationalisierung der Arbeiterarbeit und der Erforschung der Möglichkeiten zur Steigerung der Produktionsleistung durch Steigerung der Arbeitsproduktivität.

G. Emerson leistete einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung des Taylor-Systems. Emerson untersuchte die Prinzipien der Arbeitstätigkeit in Bezug auf jede Produktion, unabhängig von der Art der Tätigkeit.

Henry Ford führte Taylors Ideen im Bereich der Produktionsorganisation fort. In Taylors System nahm die Handarbeit einen zentralen Platz ein.

Ford ersetzte Handarbeit durch Maschinen, d.h. machte einen weiteren Schritt in der Entwicklung des Taylor-Systems.

Der Taylorismus basiert auf 4 wissenschaftlichen Prinzipien.

1. Die detaillierte wissenschaftliche Untersuchung einzelner Handlungen und die Durchführung von Experimenten mit dem Ziel, Gesetze und Formeln für die effizienteste Arbeit „mit strengen Regeln für jede Bewegung“ jedes Menschen festzulegen und alle Geräte und Arbeitsbedingungen zu verbessern und zu standardisieren .

2. Sorgfältige Auswahl von Arbeitskräften „auf der Grundlage festgelegter Merkmale“, Ausbildung „zu erstklassigen Arbeitskräften“ und „Ausschaltung aller Personen, die sich weigern oder nicht in der Lage sind, wissenschaftliche Methoden zu erlernen“.

3. Die Zusammenarbeit der Verwaltung mit den Arbeitnehmern, „die Arbeitnehmer und Wissenschaft näher zusammenbringt … auf der Grundlage ständiger und wachsamer Unterstützung, Verwaltung und Zahlung von täglichen Zuschlägen für pünktliche Arbeit und genaue Erledigung von Aufgaben.“ Taylor sprach über die Notwendigkeit hierfür beispielsweise im Bereich der Standardisierung und des Einsatzes neuer Tools.

4. „Annähernd gleiche Arbeits- und Verantwortungsverteilung zwischen Arbeitnehmern und Management.“ Laut Taylor übernimmt die Verwaltung diejenigen Funktionen, „für die sie besser geeignet ist als die Arbeiter“. Spezialagenten der Verwaltung arbeiten während des gesamten Arbeitstages mit den Arbeitnehmern zusammen, helfen ihnen, beseitigen Störungen bei der Arbeit und ermutigen die Arbeitnehmer.

Taylor kam zu dem wichtigen Schluss, dass der Hauptgrund für die geringe Produktivität im unvollkommenen Anreizsystem für Arbeitnehmer liegt. Er entwickelte ein System materieller Anreize. Er überreichte die Auszeichnung nicht nur als finanzielle Belohnung, sondern riet den Unternehmern auch, Zugeständnisse zu machen und sie zu ermutigen

Fünf Managementprinzipien.

Übertragen Sie die gesamte Verantwortung für die Organisation vom Mitarbeiter auf den Manager

Verwendung wissenschaftliche Methode um eine effektive Methode zur Erledigung der Arbeit zu bestimmen.

Wählen Sie den Besten aus, der die Aufgabe nach Bedarf erledigen kann.

Schulen Sie den Arbeiter darin, die Arbeit effizient zu erledigen

Überwachen Sie die Produktivität Ihrer Mitarbeiter.

Henry Ford

Ökonomischer Effekt des Systems

Die führende Rolle des technologischen Systems

Präzision als Standard und Produktqualität.

Führungskräfte( Entwicklung von Strategie, Organisationszielen)

Mittlere Führungskräfte( Strategieumsetzung, Unternehmenspolitik)

Untergeordnete Manager ( tägliche Aufgaben)

Taylor entwickelte das wissenschaftliche Management in drei Hauptrichtungen .

1. Das ist Arbeitsrationierung.

2. Systematische Auswahl und Schulung des Personals.

3. Monetäre Anreize als Belohnung für das Endergebnis.

EINFÜHRUNG

Die Organisation des Bildungsprozesses beinhaltet das selbstständige Studium des Vorlesungsstoffs sowie die Lösung situativer Probleme und Prüfungen im Praxis- und Seminarunterricht.

Das gesamte Material ist in drei Blöcke unterteilt:

1. Entwicklung von Managementtheorie und -praxis. Managementkonzept. Managementprinzipien. Steuerfunktionen.

2. Managementmethoden. Informationsunterstützung für das Management. Managemententscheidungen treffen.

3. Soziale und psychologische Aspekte des Managements. Organisationskultur und Organisationsverhalten. Managementethik.

Das Studium der Fachrichtung endet mit dem Bestehen einer Prüfung. Jeden Prüfungsticket beinhaltet zwei theoretische Fragen und eine Situationsaufgabe. Am Ende des Handouts finden Sie Beispielfragen für die Prüfung.

Im Entwicklungsprozess der Managementtheorie und -praxis werden mehrere Perioden unterschieden.

Erste Periode. Dies ist der längste Zeitraum und dauert 9-7 Jahre v. Chr. bis ins 18. Jahrhundert. Während dieser Zeit sammelte man Managementerfahrung in verschiedene Gebiete menschliche Lebensaktivität. Also rein antike Welt Es wurde ein großer Erfahrungsschatz in der Verwaltung von Staat und Truppen gesammelt. Die ersten Wissenschaftler, die sich mit Management beschäftigten, waren Sokrates, Platon und Alexander der Große. Während dieser Zeit in Russland A.L. Ordin-Nashchokin leistete im Rahmen der Entwicklung des öffentlichen Verwaltungssystems einen großen Beitrag zur Entwicklung der Theorie der städtischen Selbstverwaltung

Zweite Periode– Industrie – 1776–1890. In dieser Zeit entstand die klassische Theorie der politischen Ökonomie und die ersten Studien im Bereich Management wurden durchgeführt. Die bedeutendste Lehre dieser Zeit war die Schule von R. Owen, die großer Einfluss für die Führungskräfteentwicklung. Zum ersten Mal wurden Ideen zur Humanisierung des Produktionsmanagements, zur Anerkennung des Schulungsbedarfs und zur Verbesserung der Arbeits- und Lebensbedingungen der Arbeitnehmer geäußert. Das Hauptproblem, das die ersten Managementforscher zu lösen versuchten, war die Gewährleistung der Produktionseffizienz. Ihrer Meinung nach lag die Lösung im Bereich der technischen Methoden und Methoden; sie beherrschten den technischen Managementansatz und konzentrierten sich auf die Anpassung der Arbeitnehmer an neue Technologien für die Arbeitsausführung. Den ersten Schritt zur Bildung der Managementwissenschaft machte Frederick Winslow Taylor, der sich für die Effektivität der Organisation interessierte. Seine Werke wurden zur Grundlage Schule für wissenschaftliches Management oder klassische Schule. Zum ersten Mal in der Geschichte entwickelte sich Taylor methodische Grundlage Arbeitsrationierung, standardisierte Arbeitsabläufe, in die Praxis umgesetzte wissenschaftliche Ansätze zur Auswahl, Vermittlung und Förderung von Arbeitskräften. Taylor hat das Grundprinzip als logisches Denken dargelegt – wenn ich kann wissenschaftliche Basis Wenn ich Männer auswähle, sie wissenschaftlich ausbilde, ihnen Anreize gebe und Arbeit und Mensch miteinander kombiniere, dann kann ich eine Gesamtproduktivität erzielen, die größer ist als der Beitrag der einzelnen Arbeitskräfte.

Dritte Periode– Zeit der Systematisierung – 1856-1960. Zu dieser Zeit wurde die Managementwissenschaft herausgebildet, neue Richtungen, Schulen und Bewegungen entwickelten sich und der wissenschaftliche Apparat wurde verbessert. In dieser Zeit wurde die Entwicklung der klassischen Managementschule fortgesetzt. Ein bedeutender Wissenschaftler der klassischen Schule war Harrington Emerson, der zwölf Produktivitätsprinzipien entwickelte, von denen die wichtigsten waren: wissenschaftliche Standardisierung; gesunder Menschenverstand; Kompetenz; Koordinierung; Disziplin; professionelle Auswahl; Leistung.

Es hat sich auch eine Variante der klassischen Schule entwickelt – Verwaltungsschule für Management. Wenn die klassische Schule auf dem Studium der Rationierung und Organisation der Arbeiterarbeit basierte, dann waren die Rolle und Funktionen des Managers Gegenstand des Studiums der Verwaltungsschule des Managements. Die wichtigste theoretische Prämisse der Schule war, dass man, wenn man das Wesentliche der Arbeit eines Managers bestimmt, leicht die effektivsten Managementmethoden identifizieren kann. Einer der ersten Entwickler dieser Idee war Henri Fayol, dessen Lehren den Grundstein für das Studium der Organisation, ihrer Struktur und anderer Themen legten. Fayol unterteilte als erster den Managementprozess in fünf Hauptfunktionen – Planung, Organisation, Auswahl und Einsatz von Personal, Führung (Motivation), Kontrolle – und identifizierte die folgenden Grundprinzipien des Managements:

Disziplin;

Einheit der Führung;

Einheit des Managements;

Unterordnung des Privatinteresses unter das Allgemeininteresse;

Arbeitsentgelt;

Gleichgewicht zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung;

Koordination gleichrangiger Führungskräfte;

Interaktionsketten;

Unternehmensgeist;

Befehl;

Gerechtigkeit; Gleichwertigkeit; Freundlichkeit und Anstand;

Belastbarkeit des Personals;

Initiative.

Max Weber führte Fayols Ideen fort. Er schlug das Konzept der „rationalen Bürokratie“ vor und definierte zunächst Bürokratie als durch Regeln geschaffene Ordnung, die die effizienteste Form menschlicher Organisation darstellt; Es muss Genauigkeit, Geschwindigkeit, Ordnung, Gewissheit, Kontinuität und Vorhersehbarkeit bieten. Die Hauptelemente seiner Theorie waren:

Arbeitsteilung nach funktionaler Spezialisierung;

Ein klar definiertes hierarchisches System der Machtverteilung;

Ein System von Regeln und Vorschriften, das die Rechte und Pflichten der Mitarbeiter definiert;

Ein System von Regeln und Verfahren für das Verhalten in bestimmten Situationen;

Mangel an Persönlichkeit in zwischenmenschliche Beziehungen;

Aufnahme in die Organisation auf der Grundlage von Kompetenz und Bedarf;

Beförderung basierend auf Kompetenz und breitem Organisationswissen, das mit dem Dienstalter einhergeht;

Strategie für lebenslange Beschäftigung;

Ein klares Karrieresystem, das den Aufstieg qualifizierter Arbeitskräfte gewährleistet;

Das Management administrativer Aktivitäten besteht in der Entwicklung und Erstellung gründlicher schriftlicher Anweisungen für organisationsinterne Aktivitäten.

Wissenschaftliche und Verwaltungsschulen waren die ersten in der Entwicklung des Managements. Obwohl die Ziele ihrer Forschung unterschiedlich waren, gab es eine gemeinsame Prämisse, die diese Schulen vereinte. Ihre Hauptidee war die Erkenntnis, dass es nur einen Weg zur Produktionseffizienz gibt, und das Ziel bestand darin, diese einzig richtige Methode zu finden.

Die 30er Jahre des 20. Jahrhunderts waren geprägt von der groß angelegten Entwicklung von Wissenschaften wie Psychologie, Soziologie usw. In diesen Jahren entstanden im Gegensatz zu den klassischen und Verwaltungsschulen Schule der menschlichen Beziehungen. Gegenstand des Studiums dieser Schule war die Persönlichkeit des Mitarbeiters, die es ermöglichte, die Errungenschaften der Psychologie und Soziologie umzusetzen. Als Gründer dieser Schule gilt Elton Mayo, der die Position begründete, dass eine Gruppe von Arbeitern das soziale System ist, in dem es existiert eigene Systeme Kontrolle. Die Grundidee der Schule ist, dass allein das Zeigen positiver Aufmerksamkeit gegenüber Menschen einen sehr großen Einfluss auf die Produktivität hat, d.h. Eine Steigerung der Effizienz einer Organisation kann nur durch eine Steigerung der Effizienz der Humanressourcen erreicht werden. So entsteht die Theorie von A. Maslow, nach der sich menschliche Bedürfnisse in einer bestimmten Reihenfolge entwickeln (Abbildung 2). Dementsprechend kann der Manager durch die Initiierung oder Beeinflussung dieser Bedürfnisse den Untergebenen dazu zwingen, effektiver zu arbeiten.

Abbildung 1. A. Maslows Bedürfnishierarchie

D. McGregor schlug vor, dass es in jeder Organisation zwei polare Persönlichkeitstypen gibt:

X – der durchschnittliche Mensch ist langweilig, neigt dazu, sich der Arbeit zu entziehen, daher muss er ständig genötigt, angestachelt, kontrolliert und gelenkt werden; eine Person dieser Kategorie lässt sich lieber führen, strebt danach, Verantwortung zu vermeiden, sorgt sich nur um ihre eigene Sicherheit;

Y - Menschen sind von Natur aus nicht passiv, sie sind es durch die Arbeit in einer Organisation geworden, in dieser Kategorie sind die Kosten für körperliche und geistige Arbeit so selbstverständlich und notwendig wie Spiele im Urlaub, eine Person übernimmt Verantwortung und strebt danach, braucht keine Kontrolle von außen, weil in der Lage, sich selbst zu beherrschen.

Dementsprechend kann man durch die richtige Beeinflussung von Menschen, die in gewissem Maße die Eigenschaften X und Y aufweisen, sowie durch die richtige Verteilung der Arbeitsaufgaben unter ihnen zu einer Steigerung der Arbeitseffizienz beitragen.

Die vierte Periode Managemententwicklung – Information – begann im Jahr 1960 und dauert bis heute an. Die Entwicklung der Mathematik, Kybernetik, Programmierung und damit einhergehend die Computerisierung führten zur Entstehung Quantitative oder Managementschule, Hauptrolle in dem sie spielen Informationstechnologie. Die Schule betrachtet Management als einen logischen Prozess, der mathematisch ausgedrückt werden kann.

In der aktuellen Zeit wurden die wesentlichen Managementansätze formuliert – als Prozess, als System, als Situation.

Management als Prozess betrachten definiert es als einen Prozess, bei dem Aktivitäten zur Erreichung von Zielen als eine Reihe kontinuierlicher, miteinander verbundener Aktionen betrachtet werden – Funktionen Management (Planen, Organisieren und Koordinieren, Motivieren, Kontrollieren), Sicherstellen des Zusammenspiels aller Führungsebenen, Entwickeln von Aktivitäten, Lenken (Kommandieren), Motivation, Führung, Kommunikation, Recherche, Bewertung, Entscheidungsfindung, Personalauswahl, Vertretung und Verhandlung bzw. Abschluss von Transaktionen.

Das Studium des Managements als Prozess hat zu einer weiten Verbreitung geführt Systemmethoden Analyse, die Entstehung eines Systemansatzes, neue Elemente der Planung erschienen - Simulationsmodellierung von Entscheidungen, Analyse unter Unsicherheitsbedingungen, mathematische Unterstützung zur Bewertung vielseitiger Managemententscheidungen.

Ansatz zum Management als System definiert seinen Prozess als Sicherstellung der Ziele der Organisation durch verfügbare Ressourcen und Fähigkeiten durch die Grundfunktionen des Managements. Ein System ist eine Menge von Elementen, die in Beziehungen und Verbindungen zueinander stehen und eine gewisse Integrität und Einheit bilden. Systeme werden in geschlossene und offene Systeme unterteilt, die ein Objekt, ein Subjekt, einen Input und einen Output umfassen. Systemischer Ansatz in Management schlägt vor, dass Manager die Organisation als eine Reihe miteinander verbundener Elemente wie Menschen, Struktur, Aufgaben, Technologie und Ressourcen betrachten sollten. Hauptidee Systemtheorie ist, dass keine Maßnahmen isoliert von anderen getroffen werden; jede Entscheidung hat Konsequenzen für das gesamte System. Der Hauptvorteil des Ansatzes besteht darin, dass es keine Situationen gibt, in denen eine Lösung zum Problem für eine andere wird.

In den 70er Jahren entstand eine Idee offenes System– Eine Organisation neigt als offenes System dazu, sich an ein sehr vielfältiges internes Umfeld anzupassen; sie ist nicht selbsttragend, sie ist auf Energie, Informationen und Materialien von außen angewiesen. Somit verfügt jede formelle Organisation über ein Funktionalisierungssystem (strukturelle Aufteilung), ein System wirksamer und effizienter Anreize, ein Machtsystem und ein System logischer Entscheidungsfindung.

Eine Organisation als System ist eine Reihe von Beziehungen, Rechten, Verantwortlichkeiten, Zielen, Rollen und Aktivitäten, die im Prozess der gemeinsamen Arbeit stattfinden. Eine Organisation als System stellt die Einheit zweier Management-Subsysteme dar – des Managers (Subjekt) und des verwalteten (Objekts) und muss zu seiner Verwaltung gebildet werden Steuersystem, stellt eine Form der realen Verkörperung von Managementbeziehungen dar.

Das Unternehmensmanagementsystem verfügt über Subsysteme:

Strukturell-funktionell- eine Reihe von Leitungsorganen, Abteilungen und Leistungsträgern sowie eine Reihe von Methoden, nach denen Führungseinfluss, d.h. Dies ist die Einheit von Organisation, Technologie und Managementmethoden. Dieses Subsystem besteht aus Blöcken:

Managementideologie und Werteorientierung des Managementsystems;

Interessen und Verhaltensstandards der Teilnehmer am Führungsprozess;

Information und Informationsunterstützung Kommunikation im Managementsystem.

Informationsverhalten Das Subsystem manifestiert sich in den Formen:

Managementtheorie und -ideologie;

Formelle und informelle Beziehungen von Führungskräften zu Vertretern des externen Umfelds;

Der Stand der Organisationsentwicklung sowie der Entwicklungsstand jedes leitenden Mitarbeiters;

Sensibilisierung der Arbeitnehmer, Informationsträger und Methoden ihrer Verbreitung.

Es gibt verschiedene Arten von Informations-Verhaltens-Subsystemen:

Die erste zeichnet sich durch das Vorhandensein einer formalen Organisation von Aktivitäten und Beziehungen im Managementsystem aus, die Einstellung der Mitarbeiter ist mangelnde Initiative, ihre Fähigkeiten sind außerhalb der Organisation ausgerichtet, die Verfügbarkeit von Informationen ist gering;

die zweite zeichnet sich durch Unruhe in Beziehungen, die Präsenz aus Konfliktsituationen, es besteht kein organisches Interesse an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Aktivitäten, eigene Ziele dominieren, informelle Sammlung und Verbreitung von Informationen ist weit verbreitet;

drittens – gekennzeichnet durch Interesse an den Endergebnissen des Funktionierens, den Wunsch, bessere Ergebnisse zu erzielen, Gruppenaktivitätsformen, Wohlwollen, Kreativität, Werbung, offene Diskussionen usw. sind weit verbreitet;

Viertens - eine organische Kombination persönlicher Interessen mit dem Wunsch, hohe Endergebnisse für das Funktionieren der gesamten Organisation zu erzielen, sich auf Ergebnisse, Selbstorganisation und Selbstanpassung zu konzentrieren.

Selbstentwicklungssubsystem des Steuerungssystems spiegelt den Wunsch nach Selbstverbesserung, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an Veränderungen, Orientierung an Innovation, Suche und Entwicklung fortschrittlicher Ideen und deren beschleunigte Einführung in die Praxis des Managementsystems wider. Dieses Subsystem ist in zwei Teile unterteilt: Erste richtet das System auf kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung aus, stellt den Änderungsbedarf und Verbesserungsrichtungen sicher und erfüllt die Funktionen:

Entwicklung, Einführung in das Managementsystem und ständige Aufrechterhaltung des richtigen Niveaus an Stimulanzien, die die Selbstverbesserung fördern;

Ständige Analyse des Funktionsniveaus des Managementsystems, seiner vorhandenen und potenziellen Fähigkeiten sowie Analyse der Dynamik der Aufgaben des Managementsystems und der Umweltveränderungen;

Identifizierung neuer Trends und Richtungen für die Entwicklung von Managementsystemen, Analyse der verwendeten Formen und Methoden zur Aktualisierung von Managementsystemen.

Zweite Teil sorgt für die Entwicklung des Managementsystems und löst folgende Aufgaben:

Entwicklung von Trajektorien zur Selbstentwicklung des Managementsystems, einschließlich der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten, Beschreibung des neuen Zustands des Managementsystems, Entwicklung der Vorgehensweise und des Inhalts des Übergangs in einen neuen Zustand sowie der Identifizierung von Mittel, um diesen Übergang sicherzustellen;

Organisation des Übergangs des Systems in einen neuen Zustand, einschließlich der Erstellung eines Übergangsprogramms, Verteilung von Aufgaben und Positionen, Funktionen usw.;

Analyse der Übergangsergebnisse, Verallgemeinerung der Erfahrungen, Schlussfolgerungen zur Entwicklung des Selbstentwicklungssubsystems.

Daher muss jedes System unter Berücksichtigung der Bedingungen funktionieren interne und externe Umgebung .

Modernes Management basiert auf der Tatsache, dass die äußere Umgebung veränderlich und mobil ist. Der Systemansatz schreibt vor, nach den Ursachen von Problemen zu suchen, die bei der Arbeit einer Organisation außerhalb ihrer Grenzen in der externen Umgebung auftreten. Das äußere Umfeld der Organisation umfasst Politik, Technologie, Gesellschaft, soziale Normen, Arbeitsmarkt, Marktbedingungen, Behörden, Lieferanten, Banken, Gewerkschaften, Kunden, Arbeitnehmer, Wettbewerber, Eigentümer, Bürger, Berufsgruppen usw.

Das Charakteristischste Merkmale der äußeren Umgebung:

Dynamik erfordert flexible, anpassungsfähige Strukturen, die äußeren Bedingungen nicht widerstehen, sondern sich mit ihnen verändern;

Vielfalt zeichnet sich durch viele unterschiedliche Managementobjekte aus, die jeweils einen eigenen Ansatz und eine eigene Strategie erfordern;

Integration ist die Beziehung aller Objekte nicht nur zum Unternehmen, sondern auch untereinander; daher führt eine Änderung der Interaktion des Unternehmens mit einem beliebigen Objekt zu einer Änderung der Beziehungen zum Rest.

Interne Umgebung hängt von der äußeren Umgebung ab, die wichtigsten Gesetze der Existenz eines Unternehmens sind der Wunsch nach Überleben, ständige Transformation, Entwicklung, Schaffung und Verbesserung seiner Organe, die Aufrechterhaltung eines günstigen inneren Umfelds und das Vorhandensein von Integrität und einem einzigen Zweck für alle seine Teile. Das interne Umfeld umfasst Ziele, Organisationsstruktur, Aufgaben, Technologie und Menschen.

Situativer Ansatz besagt, dass Formen, Methoden, Systeme und Managementstile je nach Situation erheblich variieren sollten – einer bestimmten Reihe von Umständen, die die Organisation zu diesem bestimmten Zeitpunkt stark beeinflussen. Daher ist es notwendig, das aktuelle, spezifische Organisations- und Managementproblem in Abhängigkeit von den Zielen der Organisation und den aktuellen spezifischen Bedingungen, unter denen dieses Ziel erreicht werden muss, zu lösen. Kontingenztheorie besagt, dass jede Situation in Bezug auf ein Unternehmen den anderen ähnlich sein kann, aber einzigartige Eigenschaften aufweist. Daher besteht die Aufgabe des Managers darin, alle Faktoren separat zu analysieren und die stärksten Abhängigkeiten zu identifizieren. Der Natur nach sind diese Theorien ähnlich Anpassungskonzept oder Anpassung, die besagt, dass die Strategie eines Unternehmens immer eine Kombination der vorteilhaftesten Vorgehensweisen unter Berücksichtigung von Umweltfaktoren ist. Globales Strategiekonzept Ziel ist es, die Aktivitäten des Unternehmens zu optimieren. Es ist notwendig, eine einheitliche Strategie zur Optimierung der Aktivitäten des gesamten Unternehmens zu entwickeln, die Folgendes umfasst:

Die Theorie der Mehrfachziele, bei der die globale Strategie auf die Verwirklichung vieler Ziele und die Gewinnmaximierung abzielt, wird als Hauptziel geleugnet;

Die Optimierung der Aktivitäten erfolgt zur Gewinnmaximierung;

Die Optimierung der Aktivitäten zielt darauf ab, maximale Gewinne durch eine bessere Anpassung der Organisationsstruktur an sich ändernde Bedingungen zu erzielen;

Die Optimierung der Aktivitäten erfolgt durch die Verbesserung grundlegender Managementfunktionen.

Zielorientierungskonzept argumentiert, dass die Rolle der Zielsetzung in den Prozessen der Planung, Organisation, Kontrolle und Motivation dominieren sollte. Eine beliebte Theorie war auch die Entwicklung des McKinsey-Unternehmens „7S“, dessen Schlüsselkomponenten sind: Strategie, Struktur, Systeme, Personal, Stil, Qualifikationen, gemeinsame Werte.