Vergleich japanischer und amerikanischer Managementsysteme. Vergleich amerikanischer und japanischer Managementmodelle
Übung 1. Vergleichende Analyse Amerikanische und japanische Managementmodelle 3
Einleitung 3
1. Merkmale des amerikanischen Modells 6
2. Merkmale des japanischen Managementmodells 10
3. Vergleichende Analyse japanischer und amerikanischer Managementmodelle 15
Fazit 19
Aufgabe 2.
1. Geben Sie eine allgemeine Beschreibung der Organisation 20
2. Entwickeln Sie eine Charakteristik berufliche Qualitäten untere, mittlere und höhere Führungskräfte für Ihre Organisation gemäß dem vorgeschlagenen Schema 23
Liste der verwendeten Literatur 24
Übung 1. Vergleichende Analyse amerikanischer und japanischer Managementmodelle
Einführung
Im Laufe der gesamten Geschichte des Managements haben viele ausländische Länder unter Berücksichtigung ihrer spezifischen Merkmale bedeutende Informationen auf dem Gebiet der Theorie und Praxis des Managements in Industrie, Landwirtschaft, Handel und anderen Ländern gesammelt. Leider entwickelte sich unsere inländische Managementwissenschaft unabhängig und getrennt und ignorierte oft ausländische Erfahrungen in der Managementkunst. In unserem Land herrschte jahrzehntelang ein Verwaltungs- und Führungssystem, das seine Bemühungen vor allem auf Kritik richtete. Auslandserfahrung Management. Die Erfahrung in der Geschäftstätigkeit und der Umsetzung von Management ist jedoch reichhaltig, oft mehrdeutig und für diejenigen, die den Weg des Managements eingeschlagen haben, sehr nützlich für das Studium.
Um ein eigenes Managementmodell zu erstellen, müssen Sie einerseits alles Wertvolle studieren, was in ausländischer Theorie und Praxis enthalten ist (aber es nicht gedankenlos auf heimischen Boden übertragen), und andererseits die besten Errungenschaften in Ihre Aktivitäten integrieren. In all der Vielfalt der Theorien und Phänomene der gelebten Praxis war und ist das amerikanische Management die mächtigste „Management-Zivilisation“. Das amerikanische Management ermöglichte es den Vereinigten Staaten, eine führende Position unter den Ländern der westlichen Welt und Japans einzunehmen. Darüber hinaus müssen wir bedenken, dass die Wissenschaft und Praxis des Managements erstmals in den Vereinigten Staaten entstanden sind. Ihre führende Bedeutung in der heutigen Welt ist unbestreitbar und ihr Einfluss auf die Entwicklung von Theorie und Praxis ist am größten. Es besteht jedoch keine Notwendigkeit, den Schlussfolgerungen amerikanischer Theoretiker und den Empfehlungen ihrer Praktiker blind zu folgen, aber es ist auf jeden Fall notwendig, ihre Ideen zu kennen. Dies erklärt die Relevanz des Problems, die Geschichte des amerikanischen Managementmodells zu studieren.
Die Untersuchung des amerikanischen Managementmodells ist von einigem Interesse. In den USA entstanden erstmals Wissenschaft und Praxis des Managements. Das amerikanische Management hat die Grundlagen der klassischen Schule übernommen, deren Gründer Henri Fayol ist. Die Amerikaner Luther Gulik und Lyndal Urwick haben viel dazu beigetragen, die wichtigsten Lehren der klassischen Schule bekannt zu machen. Die klassische Schule hatte maßgeblichen Einfluss auf die Entstehung aller anderen Richtungen der amerikanischen Managementtheorie.
Der Übergang von umfangreichen zu intensiven Managementmethoden in den 20er und 30er Jahren. forderte die Suche nach neuen Formen des Managements. Allmählich entwickelte sich die Einsicht, dass es für das Überleben der Produktion notwendig sei, die Einstellung zur Stellung des Arbeitnehmers im Unternehmen zu ändern und neue Methoden der Motivation und Zusammenarbeit zwischen Arbeitnehmern und Unternehmern zu entwickeln.
Die Analyse des japanischen Managements ist aus folgenden Gründen von besonderem Interesse. Erstens ist dies der Bereich, in dem die Unterschiede zwischen dem japanischen Stil und dem westlichen (amerikanischen) Stil, der in entwickelten kapitalistischen Ländern recht gut untersucht und weit verbreitet ist, am deutlichsten zum Ausdruck kommen. Die Ausgangsprämissen der Personalpolitik sowie die konkreten Methoden ihrer Umsetzung in japanischen Unternehmen unterscheiden sich deutlich von amerikanischen. Zweitens deuten die in japanischen Unternehmen erzielten Ergebnisse (zum Beispiel die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität) darauf hin, dass die dort eingesetzten Managementmethoden recht effektiv sind. Es ist die Effizienz, die zunehmend auf die Aufmerksamkeit ausländischer Forscher stößt, die japanische Managementmethoden studieren und über die Möglichkeit nachdenken, diese in ihren Ländern einzusetzen.
Bei der Erstellung eines eigenen Managementmodells ist es notwendig, den Einfluss von Faktoren wie der Eigentumsform, der Regierungsform und dem Reifegrad bestehender Marktbeziehungen zu berücksichtigen.
Gegenstand der Studie sind die Merkmale und Unterschiede zwischen den amerikanischen und japanischen Managementmodellen.
Gegenstand der Studie sind die amerikanischen und japanischen Managementmodelle.
Ziel der Studie ist es, die theoretischen Grundlagen zu erforschen und die amerikanischen und japanischen Managementmodelle zum Zwecke einer vergleichenden Analyse zu bewerten.
Erforderliche Aufgaben:
Beschreiben Sie das amerikanische Modell
Betrachten Sie die Merkmale des japanischen Managementmodells
Führen Sie eine vergleichende Analyse japanischer und amerikanischer Managementmodelle durch.
Die methodische Grundlage der Studie waren die Ergebnisse einheimischer Forscher zu theoretischen und praktischen Problemen (Ilyin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I. usw.).
Grundlegende Forschungsmethoden: theoretische Analyse wissenschaftlicher und methodischer Literatur.
1 Merkmale des amerikanischen Managementmodells
Das amerikanische Management hat die Grundlagen der klassischen Schule übernommen, deren Gründer Henri Fayol ist. Die Amerikaner Luther Gulik und Lyndal Urwick haben viel dazu beigetragen, die wichtigsten Lehren der klassischen Schule bekannt zu machen. In der Folge nahmen andere amerikanische Autoren zahlreiche Ergänzungen, Klarstellungen und Änderungen am System der Managementprinzipien vor. Die klassische Schule hatte maßgeblichen Einfluss auf die Entstehung aller anderen Richtungen der amerikanischen Managementtheorie
Das moderne amerikanische Managementmodell konzentriert sich auf eine solche Organisations- und Rechtsform des privaten Unternehmertums wie ein Unternehmen ( Aktiengesellschaft), die wieder entstand Anfang des 19. Jahrhunderts V.
Das 1932 von A. Burley und M. Means veröffentlichte Buch „The Modern Corporation and Private Property“ hatte großen Einfluss auf die Entstehung der Unternehmenstheorie juristische Person, und ihre Aktionäre erwarben das Recht auf einen Teil des Gewinns, der im Verhältnis zur Anzahl der von ihnen gehaltenen Aktien verteilt wurde. Kapitalgesellschaften ersetzten Kleinbetriebe, in denen das gesamte Eigentum den Kapitaleigentümern gehörte und diese die vollständige Kontrolle über die Aktivitäten der Arbeiter hatten.
Laut Managementtheoretikern bedeutete die Gründung von Unternehmen die Trennung des Eigentums von der Kontrolle über seine Verfügung, also von der Macht. Ein amerikanischer Professor bemerkte die Entstehung „einer neuen Führungselite, deren Macht nicht mehr auf Eigentum beruht, sondern auf der Kontrolle über den Prozess als Ganzes“. Die eigentliche Macht zur Führung des Unternehmens ging auf seinen Vorstand und seine Manager (Spezialisten auf dem Gebiet der Organisation und des Produktionsmanagements) über. Im Modell Amerikanisches Management und derzeit ist das Unternehmen der wichtigste Struktureinheit. Amerikanische Unternehmen nutzen in ihren Aktivitäten häufig strategisches Management. Dieses Konzept wurde an der Wende der 60er und 70er Jahre sowie in den 80er Jahren eingeführt. deckte fast alle amerikanischen Unternehmen ab. Die Strategie formuliert die Hauptziele und die Hauptwege zu deren Erreichung so, dass das Unternehmen eine einheitliche Handlungsrichtung erhält. Die Entstehung neuer Ziele erfordert in der Regel die Suche und Entwicklung neuer Strategien.
Inhalt strategisches Management besteht zum einen darin, eine langfristige Strategie zu entwickeln, die notwendig ist, um im Wettbewerb zu gewinnen, und zum anderen in der Umsetzung eines Echtzeitmanagements. Aus der erarbeiteten Strategie der Unternehmen entstehen anschließend aktuelle Produktions- und Wirtschaftspläne, die in die Praxis umgesetzt werden.
Das Konzept des strategischen Managements basiert auf systemischen und situativen Managementansätzen. Das Unternehmen wird als „offenes“ System betrachtet. Grundlage des strategischen Managements ist eine systemische und situative Analyse des externen (Makroumfeld und Wettbewerber) und internen (Forschung und Entwicklung, Personal und deren Potenziale, Finanzen, Organisationskultur etc.) Umfeld.
In den 60er Jahren 20. Jahrhundert Die Forderungen der Arbeitnehmer in Unternehmen nach einer Verbesserung ihrer sozioökonomischen Situation werden immer dringlicher. Parallel dazu sind viele Managementtheoretiker zu dem Schluss gekommen, dass eine Reihe von Organisationen ihre Ziele nicht erreichen, weil sie die Widersprüche eines sich schnell verändernden gesellschaftlichen Umfelds ignorieren. Die Folge dieser Situation war die Entstehung der Doktrin der „industriellen Demokratie“ („Demokratie am Arbeitsplatz“), verbunden mit der Beteiligung von Laien am Management, sowohl des Unternehmens selbst als auch der Verbraucher von Waren und Dienstleistungen, Vermittlern usw ., d.h. Umgebung außerhalb des Unternehmens. Einige amerikanische Autoren nennen die Einbindung von Laien in das Management die „dritte Revolution“ im Management. Die erste Revolution ist ihrer Meinung nach mit der Trennung des Managements von der Produktion und seiner Trennung in eine besondere Art der Managementtätigkeit verbunden. Die zweite Revolution ist durch das Aufkommen von Managern gekennzeichnet, d.h. Menschen eines besonderen Berufs. „Industriedemokratie“ (oder partizipatives Management) wurde zunehmend als eine Form der Beteiligung aller Mitarbeiter der Organisation an Entscheidungen angesehen, die ihre Interessen berühren.
Als Autoren der Idee der „Industriedemokratie“ gelten die Soziologen J. Cole und A. Gorz, die vorschlugen, Unternehmen durch von Arbeitern kontrollierte Produktionsräte zu verwalten. Durch die Beteiligung an der Arbeit dieser Räte würden die Arbeiter nach und nach lernen, den gesamten Produktionsprozess zu kontrollieren, zunächst innerhalb eines Unternehmens und dann in der gesamten Industrie. Partizipatives Management kann als einer der allgemeinen Ansätze zur Führung von Menschen in einer Organisation angesehen werden. Ziel des partizipativen Managements ist es, das volle menschliche Potenzial der Organisation besser auszuschöpfen.
Inhalt
Einführung
Kapitel 1 Identifizierung der Merkmale des nationalen Managements
1.1 Identifizierung von Merkmalen im amerikanischen Managementmodell
1.2 Identifizierung von Merkmalen im japanischen Managementmodell
1.3 Identifizierung von Merkmalen im russischen Managementmodell
Kapitel 2 Analyse des russischen Managementmodells
2.1 Identifizierung nationaler Unterschiede zwischen russischen und ausländischen Managementmodellen
2.2 Analyse des Managements von OJSC GAZ
2.3 Hauptfehler des Managements von GAZ OJSC
2.4 Einschätzung der Lage: Gegenwart und Perspektiven der OJSC GAZ
Abschluss
Referenzliste
Einführung
Im Laufe der gesamten Geschichte des Managements haben viele ausländische Länder unter Berücksichtigung ihrer spezifischen Merkmale bedeutende Informationen auf dem Gebiet der Theorie und Praxis des Managements in Industrie, Landwirtschaft, Handel und anderen Ländern gesammelt. Leider entwickelte sich unsere inländische Managementwissenschaft unabhängig und getrennt und ignorierte oft ausländische Erfahrungen in der Managementkunst. In unserem Land herrschte jahrzehntelang ein Verwaltungs- und Führungssystem, das seine Bemühungen vor allem auf die Kritik ausländischer Führungserfahrungen richtete.
Die Erfahrung in der Geschäftstätigkeit und der Umsetzung von Management ist jedoch reichhaltig, oft mehrdeutig und sehr nützlich für das Studium für diejenigen, die den Weg des Managements betreten haben. Die Relevanz liegt darin, dass die Erstellung eines eigenen Managementmodells einerseits das Studium aller wertvollen Inhalte ausländischer Theorie und Praxis und andererseits die Nutzung der besten Errungenschaften in Ihren Aktivitäten erfordert.
Der Zweck des Aufsatzes besteht darin, die Merkmale des modernen russischen Managements zu identifizieren. Hierzu werden folgende Aufgaben gestellt: die wichtigsten Managementmodelle im Ausland zu betrachten, zu vergleichen und die Merkmale dieser Modelle zu identifizieren; Betrachten Sie das Modell des russischen Managements und identifizieren Sie seine Merkmale.
Bis heute ist die Geschichte des Managements nicht erschlossen. Wir versuchen nur, die Entwicklung des Managements in bestimmten Merkmalen abzubilden, die uns wichtig erscheinen, vor allem unter dem Gesichtspunkt, aktuell relevante Probleme zu stellen und ihr Verständnis zu vertiefen. Dies bedeutet auch, dass hauptsächlich die Historie des Problems berücksichtigt wird. Um den Zusammenhang bestimmter wissenschaftlicher Strömungen oder Positionen mit den gesellschaftspolitischen Bedingungen ihrer Entstehung nachzuvollziehen, wären viele Jahre spezieller historischer Forschung erforderlich.
Kapitel 1. Identifizierung der Merkmale des nationalen Managements
Die Führungsstruktur einer Kapitalgesellschaft (Aktiengesellschaft) in einem bestimmten Land wird durch mehrere Faktoren bestimmt: Gesetze und verschiedene Vorschriften, die die Rechte und Pflichten aller Beteiligten regeln; die tatsächliche Managementstruktur in einem bestimmten Land; die Satzung jeder Aktiengesellschaft.
Es gibt keine allgemeine Managementtheorie, die für alle Zeiten und Völker geeignet ist – es gibt nur allgemeine Managementprinzipien, die japanische, amerikanische, französische oder deutsche Managementsysteme mit ihren eigenen einzigartigen Merkmalen hervorbringen, da sie bestimmte nationale Werte und Merkmale berücksichtigen der nationalen Psychologie, Mentalität usw. d.
Gleichzeitig muss man verstehen, dass man nicht einfach eines der Modelle übernehmen und in einem anderen Land anwenden kann. Der Prozess der Bildung eines bestimmten Managementmodells ist dynamisch: Die Corporate-Governance-Struktur entspricht immer den Bedingungen und Besonderheiten eines bestimmten Landes.
Westliche Managementlehrbücher geben nationalen Unterschieden eine vorrangige Rolle. Der Unterschied zwischen amerikanischen, europäischen und japanischen Führungsstilen wurde schon oft beschrieben. Doch die Führungsunterschiede im multinationalen russischen Management sorgen für Überraschung und sogar anfänglichen Protest.
„Wissenschaftler streiten seit vielen Jahren darüber, was Nationalcharakter ist und ob es überhaupt richtig ist, diesen Begriff zu verwenden. Mir scheint, dass es zunächst wichtig ist, dass der Mitarbeiter ein kluger und außergewöhnlicher Mensch ist.“ Diese Eigenschaften, die in erster Linie den Mitarbeitern und damit dem Unternehmen helfen, werden die unerwarteten täglichen Aufgaben lösen, die unsere unvorhersehbare russische Realität für jeden stellt, und Menschen jeder Nationalität können kluge Persönlichkeiten sein.“
1.1 Identifizierung von Merkmalen im amerikanischen Managementmodell
Das amerikanische Modell wird in Unternehmen in Großbritannien, den USA, Australien, Neuseeland, Kanada und einigen anderen Ländern verwendet. Es zeichnet sich durch die Anwesenheit einzelner Aktionäre und einer immer größer werdenden Zahl unabhängiger, d Verantwortlichkeiten von drei Hauptakteuren: Manager, Direktoren und Aktionäre.
Management als Wissenschaft, eine wissenschaftliche Disziplin, entstand zu Beginn des 20. Jahrhunderts in den USA. Der amerikanische Ingenieur und Forscher F. Taylor (1856 – 1915) gilt zu Recht als Begründer der Managementwissenschaft. Das von ihm vorgeschlagene System der Arbeitsorganisation und der Managementbeziehungen löste eine „organisatorische Revolution“ im Bereich der Produktion und ihrer Verwaltung aus.
In den 20er und 30er Jahren unseres Jahrhunderts entstand eine Schule menschlicher Beziehungen, deren Mittelpunkt der Mensch ist. Die Entstehung der Doktrin der „menschlichen Beziehungen“ wird üblicherweise mit den Namen der amerikanischen Wissenschaftler E. Mayo und F. Roethlisberger in Verbindung gebracht, die für ihre Forschungen auf dem Gebiet der Soziologie der Arbeitsbeziehungen bekannt sind.
Der Begriff „Human Resource Management“ entstand in den 60er Jahren. Das „Human Resources“-Modell gilt als strategisch und konzentriert sich auf die aktive Position des Einzelnen in der Organisation. Jeder Mensch muss für die Ergebnisse seiner Arbeit verantwortlich sein und zu deren Erreichung beitragen. Im Gegenzug muss die Organisation ihre Mitarbeiter fördern.
Modernes amerikanisches Management basiert auf drei historischer Hintergrund: Marktverfügbarkeit; industrielle Methode zur Organisation der Produktion; Kapitalgesellschaft als Hauptform des Unternehmertums.
Kapitalgesellschaften haben den Status einer juristischen Person und ihre Aktionäre haben Anspruch auf einen Teil des Gewinns, der im Verhältnis zur Anzahl ihrer Aktien ausgeschüttet wird. Kapitalgesellschaften ersetzten Kleinbetriebe, in denen das gesamte Eigentum den Kapitaleigentümern gehörte und diese die vollständige Kontrolle über die Aktivitäten der Arbeiter hatten.
Laut Managementtheoretikern bedeutete die Gründung von Unternehmen die Trennung des Eigentums von der Kontrolle über seine Verfügung, also von der Macht. Die eigentliche Macht, das Unternehmen zu leiten, ging auf den Vorstand und die Manager über. Im amerikanischen Managementmodell ist der Konzern noch immer die wichtigste Struktureinheit.
Amerikanische Unternehmen nutzen in ihren Aktivitäten häufig strategisches Management, das aus der Entwicklung einer langfristigen Strategie und der Implementierung eines Echtzeitmanagements besteht.
Derzeit sind in den Vereinigten Staaten vier Hauptformen der Einbindung von Arbeitnehmern in das Management weit verbreitet: Beteiligung von Arbeitnehmern an der Verwaltung von Arbeit und Produktqualität auf Betriebsebene; Bildung von Betriebsräten (gemeinsame Ausschüsse) von Arbeitnehmern und Führungskräften; Entwicklung von Gewinnbeteiligungssystemen; Gewinnung von Arbeitnehmervertretern für Unternehmensvorstände.
Amerikanische Wissenschaftler stellen und entwickeln weiterhin echte Managementprobleme. Die amerikanische Praxis bei der Auswahl von Führungskräften legt den Schwerpunkt auf gute Organisationsfähigkeiten und nicht auf das Wissen eines Spezialisten.
1.2 Identifizierung von Merkmalen im japanischen Managementmodell
Das japanische Managementsystem gilt weltweit als das effektivste und der Hauptgrund für seinen Erfolg ist die Fähigkeit, mit Menschen zusammenzuarbeiten. Die Japaner betrachten ihre Humanressourcen als den größten Reichtum des Landes.
In den letzten Jahren ist das Interesse an japanischen Managementformen und -methoden weltweit gewachsen, denn Die schnelle und erfolgreiche Entwicklung der Wirtschaft dieses Landes ermöglichte es ihm, eine führende Position in der Welt einzunehmen.
Das japanische Regierungssystem entwickelte sich teils unter dem Einfluss lokaler Traditionen, teils als Folge der amerikanischen Besatzung nach dem Zweiten Weltkrieg, teils als Reaktion auf die Notwendigkeit, Armut und Verwüstung nach dem Krieg zu bekämpfen.
Das japanische Management nutzt ständig die nützlichsten Managementkonzepte westlicher Länder, ihre Methoden und Techniken, passt sie an ihre nationalen Besonderheiten an, bewahrt und stärkt dadurch ihre Werte und trägt dazu bei, einen besonderen Denkstil und Methoden zu etablieren, die nur japanischen Managern innewohnen.
Die Essenz des japanischen Managements ist das Personalmanagement. Das japanische Modell basiert auf der Philosophie „Wir sind alle eine Familie“. Daher besteht die wichtigste Aufgabe japanischer Manager darin, normale Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen und ein Verständnis dafür zu schaffen, dass Arbeiter und Manager eine Familie sind. Den größten Erfolg erzielten die Unternehmen, denen dies gelang. Darüber hinaus gibt es in Japan eine Tradition der Unterordnung unter den Ältesten, dessen Position von der Gruppe gebilligt wird.
Das auf Kollektivismus basierende japanische Management nutzte alle moralischen und psychologischen Einflussmöglichkeiten auf den Einzelnen. Das ist zunächst einmal ein Pflichtgefühl gegenüber der Mannschaft, das in der japanischen Mentalität fast identisch ist mit einem Schamgefühl.
Die Hauptmerkmale des japanischen Managementsystems werden durch eine Reihe von Konzepten bestimmt, die im amerikanischen Modell fehlen. Die wichtigsten davon sind das lebenslange Beschäftigungssystem und der kollektive Entscheidungsprozess. Ein weiteres wichtiges Merkmal des japanischen Managements ist das Konzept des kontinuierlichen Lernens. Die Japaner sind davon überzeugt, dass kontinuierliches Lernen zu einer ständigen Verbesserung der Fähigkeiten führt. Jeder Mensch kann seine Arbeitsleistung durch kontinuierliches Lernen verbessern.
Einer von Unterscheidungsmerkmale Japanisches Management ist Personalmanagement. Japanische Konzerne führen ihre Mitarbeiter so, dass sie möglichst effizient arbeiten. Das japanische Gottesdienstwerk. Sie werden oft als „Workaholics“ bezeichnet. In der Wertehierarchie des japanischen Volkes steht die Arbeit an erster Stelle.
Das japanische Managementmodell konzentriert sich auf „ soziale Person", das über ein spezifisches System von Anreizen und Motiven verfügt. Die Formel „Unternehmen sind Menschen“ ist die aufrichtige Überzeugung der Arbeitgeber. Japanische Manager vermitteln ihren Mitarbeitern nicht nur technische Fähigkeiten, sondern auch moralische und ethische Werte.
Das stärkste Motivationsmittel in Japan ist der „Corporate Spirit“ des Unternehmens, das heißt die Verschmelzung mit dem Unternehmen und die Hingabe an seine Ideale. Grundlage des „Corporate Spirit“ des Unternehmens ist die Psychologie der Gruppe, die die Interessen der Gruppe über die persönlichen Interessen einzelner Mitarbeiter stellt, da das Unternehmen als ein zusammenhängendes Team funktionieren muss. Daher denkt das Management immer aus der Perspektive der Gruppe.
Das Qualitätsmanagement nimmt einen zentralen Platz in der operativen Führung des japanischen Managements ein. Die Qualitätskontrolle umfasst alle Produktionsstufen. Alle Mitarbeiter des Unternehmens sind in das Steuerungssystem eingebunden. In allen Bereichen der japanischen Wirtschaft gibt es derzeit Qualitätsgruppen (Kreise), die alle Probleme lösen, von technologischen bis hin zu sozialpsychologischen.
Drei Hauptmerkmale japanischer Industrieorganisationen sind bemerkenswert: erstens die lebenslange Beschäftigung, zweitens der Einfluss des Dienstalters auf Löhne und Gehälter und drittens die gewerkschaftliche Organisation.
Das japanische Management akzeptiert die Gewerkschaft als legitimen Vermittler zwischen Management und Arbeitnehmern in Lohnfragen. Da die Gewerkschaften in Japan jedoch nicht nach Berufen gespalten sind, sondern Gewerkschaften von Arbeitnehmern desselben Unternehmens sind, teilen sie Managementwerte wie Produktivität, Rentabilität und Wachstum. Die Gewerkschaften sind sich völlig bewusst, dass die Arbeitnehmer ihren Lebensstandard nur durch eine Steigerung der Produktivität verbessern können, und haben daher begonnen, mit dem Management zusammenzuarbeiten.
Im Allgemeinen gibt es in Japan aus zwei Hauptgründen weniger Beschwerden und Ansprüche gegen das Management: Erstens fühlt sich der japanische Arbeitnehmer nicht unterdrückt, und zweitens hält er seine Arbeit für wichtiger als Rechte oder Überzeugungen. Die Ursprünge hierfür liegen darin, dass Manager japanischer Unternehmen große Aufmerksamkeit auf das Wohlergehen ihrer Arbeitnehmer legen. Dies erhöht natürlich ihr Vertrauen sowohl in das Management als auch in die Gewerkschaften.
1.3 Identifizierung von Merkmalen im russischen Managementmodell
Beim Verfassen meiner Kursarbeit habe ich den Artikel von A.B. Bakhur „Merkmale des nationalen Managements“ studiert, in dem der Autor die Eigenschaften des russischen Managementmodells analysiert, versucht, die Mechanismen des öffentlichen Managements in Westeuropa und in Russland zu identifizieren notwendige Aspekte der Nutzung der Erfahrungen anderer Modelle und Innovationspotenzial Ihr Modell. Nach der Lektüre des Artikels können Sie die folgenden Schlussfolgerungen ziehen.
Das inländische Modell hat ein großes Potenzial, höchstwahrscheinlich sogar größeres als das westliche. Doch um sein Potenzial auszuschöpfen, ist noch deutlich mehr nötig hohes Niveau methodische Ausarbeitung, Kenntnis und Berücksichtigung russischer Rechts- und Regulierungsakte durch Manager, hohes Ausbildungsniveau, Vorhandensein von Standards Unternehmensethik Wirtschaft und tiefe Kenntnisse des Marktes, der Wirtschaft und des Managements selbst als Managementwissenschaft. Ohne dies ist es wahrscheinlicher, dass ihre Schwächen zum Vorschein kommen.
Offensichtlich sind in dieser Hinsicht die Erfahrungen des westlichen Modells nützlich. Zunächst einmal Erfahrung in der verfahrenstechnischen Unterstützung allgemeiner Arbeiten, Erfahrung in der verfahrensrechtlichen Durchsetzung. Generell ist das Problem der „Implantation“ der Erfahrungen des westlichen Modells immer noch ungelöst. Wir haben schon eine lange Zeit historische Erfahrung versucht es zu nutzen. Wir können sagen, dass die ersten die Reformen von Peter I. waren. Nun, die Tatsache, dass das Problem bis heute nicht gelöst wurde, wird durch die jüngsten Erfahrungen mit Reformen in den frühen 90er Jahren des 20. Jahrhunderts bestätigt, bei denen derselbe Fehler begangen wurde wiederholt wurde - direktes Kopieren westlicher Erfahrungen.
Tatsächlich ist es erwähnenswert, dass beide Managementmodelle von deutlich unterschiedlichen Menschen mit unterschiedlichen Mentalitäten entwickelt wurden. Es ist mittlerweile allgemein anerkannt, dass nationale und regionale Mentalitäten der wichtigste Einflussfaktor auf Formen, Funktionen und Struktur des Managements sind. Es besteht ein tieferer Zusammenhang zwischen Management und Mentalität. Bei der Analyse der Managementformen und -methoden in verschiedenen Ländern kommen wir nicht umhin, die deutsche Pünktlichkeit, den englischen Konservatismus, den amerikanischen Pragmatismus, den japanischen Paternalismus und die russische Laxheit zu berücksichtigen. Der Mensch kann nicht frei sein von der Gesellschaft, von sich selbst, von seiner Mentalität. Gleichzeitig befindet er sich immer in einem bestimmten hierarchischen System: Entweder er unterwirft und führt oder er ist untergeordnet. Auch wenn er alleine ist, lenkt er seine Handlungen, Handlungen, die unbewusst aus seiner Mentalität hervorgehen. Dies zeigt die Übereinstimmung des Managements mit der Mentalität.
Die Übernahme der Erfahrungen anderer durch Russland könnte noch negativere Folgen haben. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass die russische Mentalität seit jeher durch das Vorhandensein von Polarität, den Wunsch nach dem Grotesken und das Extremieren jeder Situation gekennzeichnet ist. Russland ist eine bizarre Kombination aus Westernismus und Slawophilismus; es stand immer zwischen Europa und Asien. Aus Asien übernahm Russland eine Form des Gruppendenkens – den Gruppismus – und aus Europa den Individualismus mit seiner inhärenten Weltanschauung. Gruppismus und Individualismus sind zwei grundlegende Eigenschaften, die die Grundlage der russischen Mentalität bilden. Darüber hinaus muss berücksichtigt werden, dass die russische Mentalität dynamisch ist und eine Tendenz zur Individualisierung aufweist, die sich unter den Bedingungen des aufstrebenden Marktes durchsetzt. Das System des aufstrebenden russischen Managements muss dies berücksichtigen und Personen unterscheiden und hervorheben, deren individuelle Mentalität vorherrscht.
Ein besonderes Merkmal des russischen Managements sollte sein, dass es sich auf die harte Arbeit des Mitarbeiters verlässt und sich auf Fleiß und Pünktlichkeit konzentriert. Diese den Menschen innewohnenden Eigenschaften müssen auf jede erdenkliche Weise gefördert werden. Durch die Kultivierung dieser Qualitäten können wir im Prozess der Einrichtung eines nationalen Managementsystems einen schrittweisen Übergang von starren zu flexiblen Managemententscheidungen vollziehen. Heutzutage ist Zähigkeit eine notwendige, aber erzwungene Maßnahme. Die strategische Perspektive des russischen Managements ist eine Bewegung hin zu einem Management, das formal weicher, aber auch inhaltlich effektiver ist.
Das moderne russische Management entstand unter den Bedingungen des Übergangs von einer übermäßig zentralisierten Planwirtschaft zu einer Marktwirtschaft in kurzer Zeit. Es übernahm weitgehend die Merkmale des vorherigen Verwaltungs- und Befehlssystems. Viele moderne Organisationen mit neuen Organisations- und Rechtsformen wurden auf der Grundlage ehemaliger sowjetischer Unternehmen gegründet. Viele Schlüsselpositionen sind dort mit Managern besetzt, die zu Sowjetzeiten aufgewachsen sind.
Gleichzeitig agieren Organisationen – Wirtschaftssubjekte – seit mehreren Jahren unter den Bedingungen einer marktwirtschaftlichen, wenn auch noch sehr ineffizienten russischen Wirtschaft und haben einige der wichtigsten Merkmale erworben, die für Subjekte von Marktbeziehungen charakteristisch sind.
Ganz bestimmte gesamtwirtschaftliche Faktoren hatten und haben einen erheblichen Einfluss auf die Reform des russischen Managements, und vor allem:
Wirtschaftliche und politische Instabilität im Land;
- Rückgang der industriellen und landwirtschaftlichen Produktion;
- hohe Arbeitslosigkeit;
- hohe Besteuerung von Organisationen;
- hohe Inflation;
- geringe Zahlungsfähigkeit vieler Organisationen;
- unvollkommener und instabiler gesetzlicher und regulatorischer Rahmen für das Funktionieren der Wirtschaft;
- die Verwendung von Modellen und Lösungen durch staatliche und lokale Behörden, die den aktuellen Bedingungen nicht entsprechen. Es gibt eine Missachtung der horizontalen Systembildung und der Selbstverwaltung sowie eine unzureichende Berücksichtigung moderner Trends in der Entwicklung sozioökonomischer Systeme.
- Korruption der Regierung und örtlichen Behörden Wirtschaftsregulierung;
- chronische Asymmetrie des Informationsraums, Geschäftsinformationen, die die Abwicklung von Transaktionen äußerst erschwert;
- Unterentwicklung der Marktbeziehungen, der Marktinfrastruktur und des Informationsumfelds; hohes Maß an Unsicherheit und Risiken auf dem Markt für Waren und Dienstleistungen;
- hohes Maß an Kriminalisierung der Wirtschaft, Anfälligkeit von Unternehmern gegenüber kriminellen Strukturen.
Die Bildung des russischen Managements muss den Haupttrend in der Mentalitätsentwicklung hin zur Entwicklung des Individualismus berücksichtigen und sich zunehmend auf das Individuum und die Umsetzung individueller Kontrolle konzentrieren, wobei der individuelle Beitrag und die entsprechende Bezahlung berücksichtigt werden. Das bedeutet, dass in Unternehmen alles höherer Wert sollten Beförderungen nicht auf der Grundlage von Bekanntschaften und familiären Bindungen erhalten, sondern ausschließlich auf den persönlichen Fähigkeiten jedes Einzelnen. Ein moderner russischer Manager muss bei der Definition von Managementzielen und Zielsetzungen flexibel sein und bei der Wahl eines Ziels konsequent auf dessen Erreichung achten.
Ein russisches Unternehmen, das zu einem unabhängigen Objekt der Waren-Geld-Beziehungen wird und die volle Verantwortung für die Ergebnisse seiner wirtschaftlichen Aktivitäten trägt, muss ein wirksames Managementsystem aufbauen, das es dem Unternehmen ermöglichen könnte, eine wettbewerbsfähige und nachhaltige Position auf dem Markt zu erreichen.
Im Vergleich zum alten Managementsystem, das viele Jahre in russischen Unternehmen existierte, entstehen unter den neuen Bedingungen neue Funktionen: Entwicklung einer Strategie und Entwicklungspolitik, Suche nach den notwendigen Material- und Arbeitsressourcen, Verbesserung der Produktions- und Organisationsstrukturen der Unternehmensführung.
Unter diesen Bedingungen sind die Anforderungen an die Aktualität und Qualität der getroffenen Entscheidungen an russische Manager stark gestiegen. Die Rolle des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts hat zugenommen und ermöglicht es, Marktbedürfnisse durch Innovation zu befriedigen. In der russischen Wirtschaft besteht ein dringender Bedarf an Marktforschung, um diese Bedürfnisse zu untersuchen. Um wettbewerbsfähige Produkte herzustellen und gleichzeitig die Produktionskosten zu minimieren, werden Fragen des Personalmanagements, das in der neuen russischen Realität zur wichtigsten Ressource wird, immer wichtiger.
Das Management russischer Unternehmen stellt hohe Anforderungen an die Professionalität des Führungspersonals und den Führungsstil. Im Kontext knapper finanzieller Ressourcen wurde es notwendig, Motivationsmethoden einzusetzen, die in der globalen Managementpraxis entwickelt wurden.
Die russische Erfahrung im Bereich der Unternehmensführung beruht auf dem Einsatz von Planungsmethoden und der Kontrolle über die Umsetzung von Plänen.
Die sogenannten „neuen Handelsstrukturen“ Russlands sind noch keine Unternehmen, sondern reine Spekulationsunternehmen. Fertigungsunternehmen, die in einem Marktumfeld agieren möchten, stehen in diesem Bereich vor vielen Problemen und Einschränkungen Umfeld ihre wirtschaftlichen Aktivitäten. Daher ist es für russische Manager wichtig, ausländische Managementerfahrungen zu studieren und diese unter neuen russischen Bedingungen kreativ zu nutzen, um eine Organisation neuen Typs für unser Land aufzubauen.
Ein Ansatz aus der Perspektive des menschlichen Faktors ist für Russland, das über langjährige Erfahrung in der administrativ-bürokratischen, übermäßig formalisierten Führung verfügt, sehr wichtig.
Russisches Management ist ein kreatives Verständnis ausländischer Erfahrungen unter Berücksichtigung russischer Besonderheiten, d.h. Synthese globaler Erfahrung mit effektivem Management und bestehender inländischer Erfahrung basierend auf den nationalen und historischen Merkmalen unserer Kultur. Vereinfacht ausgedrückt steckt alles noch in den Kinderschuhen und wir versuchen einen Mittelweg zwischen der japanischen und der amerikanischen Managementschule zu finden und suchen nach akzeptablen Methoden für beide.
Kapitel 2. Analyse des russischen Managementmodells
Russland muss auf die Herausforderungen reagieren, vor denen es heute steht. Mittelfristig gilt es, eine weitere Vergrößerung der Kluft zwischen Russland und den entwickelten Ländern zu verhindern und langfristig gilt es, die Position Russlands als eines der führenden Länder der Weltentwicklung wiederherzustellen und zu stärken. Um das „Fenster der Gelegenheit“ zu nutzen, ist es wichtig zu bestimmen, welcher Weg zur Realisierung des Potenzials und einer ausgewogenen Entwicklung führt.
Die Entwicklungsstrategie des Staates basiert auf der Freisetzung privater Initiativen und der Stärkung der Rolle des Staates bei der Gewährleistung günstiger wirtschaftlicher Bedingungen, einschließlich finanzieller und sozialer Stabilität. Durch diese Modernisierung kann das Ziel erreicht werden, den Lebensstandard der Bevölkerung auf der Grundlage der Selbstverwirklichung jedes Bürgers radikal zu steigern, soziale Ungleichheit zu verringern, Unabhängigkeit zu bewahren und kulturelle Werte Russland, Wiederherstellung der wirtschaftlichen und politischen Rolle des Landes in der Weltgemeinschaft. Dieses Ziel ist das Ziel der russischen Entwicklungsstrategie bis 2010. Um dieses Ziel zu erreichen, braucht die Gesellschaft ein aktualisiertes Wertesystem, das den Traditionen Russlands und den Anforderungen der Moderne gerecht wird: Freiheit, Verantwortung, Vertrauen, hoher Wert des Einzelnen. Sie müssen Ihr Ziel auf eigene Kosten und mit eigenem Aufwand erreichen. Der Weg zum Wohlstand ist gewissenhaftes Arbeiten, fairer Wettbewerb und bewusster Gesetzestreue. Gleichzeitig ist der Umfang der Aufgaben zur Bildung und Schulung des russischen Managements einfach enorm.
Beispielsweise gibt es derzeit 14.000 Unternehmen in Form von Landeseinheitsunternehmen und 23.000 in Form von Institutionen. Im Zuge der Privatisierung im Jahr 2004 wurde der öffentliche Sektor der Wirtschaft auf 1,5 bis 2,5 Tausend Unternehmen reduziert, d.h. mindestens 15 Mal. Dies erforderte eine große Anzahl von Managern, die in der Lage waren, unter Marktbedingungen zu arbeiten. Bei der Bildung einer sozial orientierten Wirtschaft in Russland muss die Hauptfrage gelöst werden: Wie und wie viel soll bezahlt werden? Wenn Sie nach Arbeit bezahlen, müssen Sie berücksichtigen, dass Arbeit ein Prozess gemeinschaftlicher Tätigkeit ist, keinen Wert hat und nicht abgewogen werden kann. Es wäre nicht sinnvoll, verschiedene Maßnahmen dieses Prozesses einzuführen, insbesondere Standards – bedingt, abstrakt usw. Sie müssen für die Nützlichkeit des geschaffenen Produkts bezahlen; die Bezahlung sollte sich nach dem Gebrauchswert richten. Bezahlen Sie nicht nach Kosten, sondern nach dem Endergebnis der Arbeit, das sich in den Kosten des verkauften Arbeitsprodukts und der erbrachten Dienstleistungen niederschlägt
Russisches Management ist eine komplexe innovative Wissenschaft, die gleichzeitig mit der Ausbildung gerade erst entsteht Marktwirtschaft, Entwicklung des Unternehmertums, Schaffung spezifischer Bedingungen und Wettbewerbsfähigkeit, Schaffung günstiger Voraussetzungen für die Verbesserung der Aktivitäten natürlicher und juristischer Personen.
2.1 Identifizierung nationaler Unterschiede zwischen russischen und ausländischen Managementmodellen
Es gibt viele Meinungen über nationale Unterschiede und Managementmerkmale. Mir scheint, dass es zur Analyse dieser Konzepte angebracht wäre, die Meinungen der Menschen zu kennen, die damit in Verbindung gebracht werden.
Georgiy Abdushelishvili, Senior Partner bei Ward Howell, sieht keine nationalen Unterschiede im russischen Management. Er sieht Unterschiede zwischen Niederländern, Franzosen und Indern, findet aber keine Unterschiede im Management bei Russen, Georgiern und Juden, die in gleichen sozialen Verhältnissen leben und annähernd die gleiche Bildung erhalten. Aus seiner Sicht gibt es einen spürbaren Unterschied zwischen den Führungsstilen in Moskau und St. Petersburg. „Die Moskauer sind in ihrer Argumentation viel freier,
usw.................
Sozialhochschule
PRÜFUNG
ZUM THEMA: „MANAGEMENT: WESENTLICHE UND EIGENSCHAFTEN
FEATURES (AUSFÜHRLICHE MANAGEMENTERFAHRUNG)“
SPEZIALITÄT: „Management“
Abgeschlossen von: Student im 1. Jahr, 11. Gruppe
Ratnikova V.A.
Leiter: Ph.D. Sukhomlinova L.V.
Moskau, 2009
EINFÜHRUNG
2) KAPITEL 1. MANAGEMENTERFAHRUNG IN JAPAN
KAPITEL 2. MANAGEMENTERFAHRUNG IN DEN USA
KAPITEL 3. MANAGEMENTERFAHRUNG IN DEUTSCHLAND
Einführung
Weltweit gibt es verschiedene Managementmodelle, die die nationalen Besonderheiten eines bestimmten Landes berücksichtigen. Das liegt vor allem an den Features Unternehmenskultur verschiedene Völker. Wie Sie wissen, ist die Art der Geschäftsbeziehungen zwischen Menschen das Wichtigste im Management. Gleichzeitig gibt es historisch etablierte klassische Managementmodelle (amerikanische und japanische), die sich deutlich von allen anderen unterscheiden.
Managementerfahrung in Japan
Das japanische Managementsystem ist eines der effektivsten der Welt. Ihr größter Vorteil ist ihre Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten. Das japanische Management konzentriert sich auf die Gruppenform der Arbeitsorganisation. Es kommt ein Mechanismus der kollektiven Verantwortung zum Einsatz, bei dem Gruppenmitglieder an Managemententscheidungen beteiligt sind und die gleiche Verantwortung für deren Umsetzung tragen. Informationen über die Angelegenheiten des Unternehmens und seine Pläne werden allen Mitarbeitern mitgeteilt. Die aktive Beteiligung (auf freiwilliger Basis) der Arbeitnehmer an der Lösung technologischer und wirtschaftlicher Probleme wird praktiziert.
Daher die Einbindung in die Arbeitsergebnisse, enger Kontakt zwischen Management, verschiedenen Diensten und Mitarbeitern. Der Manager ist immer vor Ort, unter den Mitarbeitern. Anregungen und Beschwerden der Mitarbeiter werden umgehend berücksichtigt. Japanische Unternehmen legen großen Wert auf wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt. Es besteht ein Leistungs- und Qualitätsmanagementsystem, in dem der Fehlerverursacher identifiziert werden muss. Unternehmen schaffen Qualitätszirkel, deren Aufgabe es ist, die Effizienz und Qualität der Produktion auf der Ebene von Werkstätten, Abteilungen und Arbeitsplätzen zu steigern. Die aktive Teilnahme jedes Mitarbeiters an den Aktivitäten der Qualitätszirkel wird finanziell und moralisch gefördert. Infolgedessen ist die Zahl der Innovationsvorschläge in Japan laut veröffentlichten Daten um ein Vielfaches höher als in den Vereinigten Staaten. Dabei gilt die Regel: Jeder akzeptierte Rationalisierungsvorschlag muss umgesetzt werden.
Der Finanzmanagementprozess verdient Aufmerksamkeit. Unternehmen nutzen aktiver ihr eigenes Kapital als ihr Eigenkapital. Die Dividenden sind relativ niedrig, da überschüssige Erträge hauptsächlich zur Finanzierung fortgeschrittener Forschung und Entwicklung verwendet werden. Wenn das Wirtschaftswachstum abnimmt, weigern sich Unternehmen, Kapital anzuziehen, und stellen auf Eigenfinanzierung um.
Der Staat spielt eine aktive Rolle bei der Entwicklung der Volkswirtschaft: Es werden nationale Wirtschaftsentwicklungsprogramme entwickelt; aktuelle und zukünftige Trends in der Struktur der Wirtschaft werden analysiert; Vorrangige Wirtschaftssektoren werden identifiziert (im 21. Jahrhundert wird Japan der Forschung in den folgenden Bereichen Priorität einräumen: Laser, Satellitenkommunikation, Handgelenktelefone und Personalcomputer, kontrollierte thermonukleare Energie).
Um Kapitalinvestitionen in die wichtigsten Wirtschaftssektoren zu pumpen, werden Steueranreize eingesetzt und eine beschleunigte Abschreibung von Anlagevermögen in wichtigen Wirtschaftssektoren gefördert.
Interessant ist das Einstellungs- und Beförderungssystem. Unter Absolventen weiterführender und höherer Bildungseinrichtungen wird eine sorgfältige Auswahl durchgeführt. Anschließend wird eine formelle Einstellungszeremonie mit Probezeit organisiert. In einem der Unternehmensbereiche wird unter Anleitung eines erfahrenen Mitarbeiters, der dem Neuankömmling zugewiesen wird, eine vollständige Ausbildung (1 Jahr) durchgeführt. Wer seine Arbeitsfähigkeit nachgewiesen hat, wird in eine Festanstellung übernommen.
Es gibt einen offenen und transparenten Wettbewerb unter den Mitarbeitern um das Recht auf eine bessere Position. Im Durchschnitt kann ein Mitarbeiter nach 5 bis 7 Jahren bei hohen jährlichen Leistungsindikatoren in eine untergeordnete Führungsebene aufsteigen. Das weitere Karrierewachstum hängt nicht nur von den Arbeitsergebnissen ab, sondern auch von der Betriebszugehörigkeit und dem Alter. Mit Erreichen des 55. bis 60. Lebensjahres muss ein Arbeitnehmer in den Ruhestand gehen.
Besonderes Augenmerk wird auf die systematische Schulung und Umschulung des Personals sowie auf die Ausbildung der dem Unternehmen verpflichteten Mitarbeiter gelegt. Jeder Mitarbeiter nimmt an mehreren speziellen Kursen zur Weiterentwicklung seiner beruflichen Kenntnisse teil, und zwar auch außerhalb der Arbeitszeit. Zur Verbesserung der Fähigkeiten wird die Praxis angewendet, einen Mitarbeiter regelmäßig (alle 3-4 Jahre) auf eine andere Position in einem anderen Unternehmensbereich zu versetzen (unter Berücksichtigung der Meinung des Mitarbeiters). Die Japaner glauben, dass der lange Aufenthalt eines Mitarbeiters an einem Ort die Verantwortung verringert und zu einem Verlust des Interesses an der Arbeit führt.
Betrachten Sie als Beispiel das Management der Sony Corporation. Das Organisations- und Managementsystem dieses weltbekannten Unternehmens lässt sich in aller Kürze umreißen:
· Setzen Sie sich ein Ziel, das allen klar ist, bis hin zum letzten Mitarbeiter. Die Führungskräfte des Unternehmens glauben, dass dies die Mitarbeiter zu einem Team von Gleichgesinnten vereint;
· das Recht eines Juniors in der Position, mit dem Manager nicht übereinzustimmen. Die Interessen des Unternehmens haben im Unternehmen höchste Priorität. Für sie sollte man nicht nur persönliche Ambitionen opfern, sondern auch Traditionen, zum Beispiel den Respekt vor den Älteren;
· bewusster Verzicht auf starre Pläne. Der Manager muss der Situation entsprechend handeln. Mechanische Effizienz, die bei Routinearbeiten durchaus erträglich ist, kann nur zum Scheitern führen;
· antibürokratischer Führungsstil. In der Führungsstruktur des Unternehmens können für einen bestimmten Zeitraum autonome Abteilungen mit uneingeschränkter Unabhängigkeit geschaffen werden;
· Wichtige Projekte Enthusiasten und Innovatoren anvertrauen. Es wird davon ausgegangen, dass ein solcher Mitarbeiter über allgemein anerkannte Methoden der materiellen und moralischen Förderung gestellt werden sollte;
· Paternalismus (vom lateinischen paternus – väterlich, väterlich) – den Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, Mitglieder derselben Familie zu sein. Das Unternehmen verfügt über ein lebenslanges Beschäftigungssystem und es besteht die Möglichkeit, in einem informellen Rahmen mit dem Management zu kommunizieren. Insbesondere werden gemeinsame Erholung, Unterhaltung etc. praktiziert.
Nicht weniger interessant ist das Management der Toyota Motor Corporation:
Konsistenz getroffene Entscheidungen. Kein einziges Problem wird ohne Diskussion derjenigen gelöst, die direkt an seiner Entscheidung beteiligt sind. Die meisten Vorschläge kommen von Mitarbeitern des mittleren Managements. Das Management trifft Entscheidungen auf der Grundlage dieser Vorschläge;
· Korporatismus (Isolation, enge Gruppeninteressen). Mitarbeiter sind in Gruppen zusammengeschlossen, in denen die Führungskräfte ständig wechseln, da es mechanisch wird, wenn die Führungskraft nicht austauschbar ist.
Mitarbeiter geben sehr wichtig Anerkennung Ihrer Verdienste durch das Unternehmen. Diejenigen, die den Rekord für die Anzahl neuer Vorschläge halten, werden allgemein respektiert. Die Arbeit wird im Wesentlichen zu einer Lieblingsbeschäftigung (Hobby); 90 % der Ideen werden zum Leben erweckt;
· Management sollte nicht das wichtigste Element in der Produktion sein. Manager bleiben zwar stark und kompetent, versuchen aber nicht, die Mitarbeiter zu dominieren.
Japanische Manager legen in ihrer Arbeit besonderen Wert auf die Sozialpolitik. Der Stolz auf das eigene Land und die Fürsorge für das eigene Volk haben bei den Aktivitäten japanischer Unternehmen Priorität. So werden die Ansichten des japanischen Unternehmens Omron Company formuliert:
das Hauptziel des Unternehmens ist seine Entwicklung;
Unternehmenswachstum führt zu mehr Beschäftigung;
das Unternehmen gewinnt Respekt in der lokalen Gesellschaft;
der Käufer erhält einen zuverlässigen Lieferanten;
der Lieferant bekommt einen guten Käufer;
Einnahmen vom Käufer sind eine Investitionsquelle in die Produktionsentwicklung;
Produktion von Gütern wird beste Qualität und zu niedrigeren Preisen;
ein Teil des Gewinns in Form von Steuern kommt der Gesellschaft zugute;
der andere Teil des Gewinns kommt den Mitarbeitern des Unternehmens in Form von höheren Löhnen und Dividenden zugute;
Der Rest des Gewinns kommt sozialen Bedürfnissen und Wohltätigkeitsorganisationen zugute.
So lässt sich am Beispiel dieses Unternehmens von der Möglichkeit einer sinnvollen Kombination der Interessen von Privatkapital und Gesellschaft überzeugen.
Kapitel 2.
Managementerfahrung in den USA
Dieses Land verfügt über einen großen Erfahrungsschatz im Management. Amerikanische Manager zeichnen sich seit jeher durch hohe unternehmerische Qualitäten aus. Die Essenz des amerikanischen Managementmodells lässt sich ganz kurz in einem Wort ausdrücken: Individualismus.
Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только auf sich.
Daher ist es kein Zufall, dass die Amerikaner es in geschäftlichen Angelegenheiten traditionell vorziehen, geschäftliche Belange in den Vordergrund zu stellen, manchmal sogar auf Kosten normaler zwischenmenschlicher Beziehungen. Es muss betont werden, dass dieser Stil eher für die ältere Generation von Managern typisch ist. genau ältere Generation Manager bevorzugen einen autoritären (auf bedingungsloser Unterwerfung unter die Autorität des Managers basierenden) Führungsstil.
In diesem Fall dominiert oder unterdrückt der Manager (bei Amerikanern „Boss“, „Chief“) den Willen, die Wünsche und Bedürfnisse seines Untergebenen und schränkt seine Initiative ein.
Dieser harte Führungsstil war eher typisch für die Amerikaner in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Ein klassisches Beispiel für diese Art von Manager war G. Ford Sr., Gründer des Automobilriesen Ford Motor Company.
Nach dem Zweiten Weltkrieg gelang es Japan, das seine Wirtschaft schnell erholte, die Vereinigten Staaten in Bezug auf Produktivitätswachstum, Produktqualität und Zuverlässigkeit zu überholen. Die Grundlage für den japanischen Erfolg war ein effektives Managementsystem. Es ist notwendig, den amerikanischen Managern Anerkennung zu zollen, die ihr Möglichstes getan haben, um die besten japanischen Managementpraktiken zu studieren (Tabelle 1.1).
Tabelle 1.1
Vergleichende Merkmale amerikanischer und japanischer Managementmodelle
| JAPAN | USA |
| Führungsstruktur des Unternehmens | |
| Nicht standardmäßig, flexibel | Formalisiert |
| Art der Entscheidungsfindung | |
| Kollektiv, basierend auf Einstimmigkeit | Individuell |
| Verantwortungsformular | |
| Kollektiv | Individuell |
| Organisation der Kontrolle | |
| Kollektiv | Individuell |
| Karrierewachstumsrate | |
| Zeitlupe | Schnell |
| Beförderungskriterium | |
| Alter und Erfahrung | Persönliches Ergebnis |
| Die Hauptqualität eines Managers | |
| Koordination der Aktionen der Untergebenen | Professionalität |
| Kontrollorientierung | |
| Pro Gruppe | Für eine Einzelperson |
| Bewertung der Managementergebnisse | |
| Nach dem Gesamtergebnis | |
| Beziehung zwischen Manager und Untergebenen | |
| Persönlich, informell | Formalisiert |
| Formular zur Managerschulung | |
| Universeller Typ | Hochspezialisierter Typ |
| Einstellungssystem | |
| Langfristig | Kurzfristig |
| Vergütungssystem | |
| Basierend auf den Ergebnissen der Teamarbeit | Basierend auf individuellen Ergebnissen |
Daher ist es derzeit in den Vereinigten Staaten eine ziemlich typische Situation, dass Manager es vorziehen, ihre Untergebenen Kollegen, Spieler derselben Mannschaft, zu nennen. Moderne, insbesondere junge Manager neigen zu einem humaneren, demokratischeren Führungsstil. Für eine Führungskraft stehen geschäftliche, freundliche und menschliche Beziehungen zu Kollegen an erster Stelle der Lebenswerte.
Die Situation sollte jedoch nicht idealisiert werden. Laut amerikanischen Managementexperten bedeutet dies jedoch nicht, dass schlechte Laune, Gereiztheit oder Härte aus den Managementbüros verschwunden sind. Unterdessen nimmt die Nachfrage nach qualifizierten Managern in den USA nicht ab. Diese Spezialität ist im Land nach wie vor Mangelware.
Daher ist in den USA die Suche nach neuen Methoden der vollständigsten und effektiver Einsatz Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen. Diese Herangehensweise an das Problem des Führungspersonals hat eine Reihe wirtschaftlicher und sozialer Gründe, von denen die wichtigsten die folgenden sind:
· die Verkomplizierung der Managementfunktionen unter dem Einfluss der wissenschaftlich-technischen Revolution, die die weitere Konzentration von Produktion und Kapital, die Entwicklung neuer Wettbewerbsformen (Neuheit der Waren, Lieferzeiten der Produkte, Servicebedingungen usw.) bestimmt;
· ein zunehmender Bedarf an hochqualifizierten Managern auf verschiedenen Ebenen, während gleichzeitig die Ausbildung dieser Spezialisten komplizierter und teurer wird;
· Umwandlung der Führungsarbeit in einen der entscheidenden Bereiche zur Steigerung der Gesamteffizienz der Produktion und des Vertriebs von Produkten.
Um die Effizienz von Führungskräften zu steigern und ihr Fachwissen systematisch zu aktualisieren, werden in den USA häufig verschiedene Fortbildungskurse eingesetzt, die hauptsächlich an Universitäten durchgeführt werden. Amerikanische Unternehmen schicken ihre Führungskräfte zu solchen Kursen mit folgenden Hauptzielen:
den Horizont des Managers erweitern, seine Fähigkeit, den Lauf der Dinge vorherzusehen, und ihn so darauf vorbereiten, zusätzliche Verantwortung zu übernehmen;
Führungskräfte mit den neuesten Informationen zur Theorie und Praxis der Unternehmensführung vertraut machen;
kreative, innovative Ansätze zur Problemlösung und Entscheidungsfindung fördern;
Geben Sie dem Manager die Möglichkeit, neue Ideen und Probleme der Geschäftswelt mit anderen Geschäftsleuten zu diskutieren;
Helfen Sie dem Manager, seine eigenen Fähigkeiten für eine zukünftige Karriere und seine Rolle im Unternehmen einzuschätzen.
Die Teilnahme an einem Weiterbildungskurs für Manager kostet zwischen 500 und 4,5 Tausend Dollar, abhängig von der Dauer des Kurses (von 2 bis 16 Wochen) und seinem Niveau. Im gesamten Komplex der Unternehmensaktivitäten für einen möglichst rationellen Einsatz von Führungskräften besteht eine der wichtigsten Aufgaben darin, die Fähigkeiten jedes einzelnen Mitarbeiters einzuschätzen und das sogenannte Führungspotenzial des Unternehmens zu ermitteln. Die Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Mitarbeiters ist eines der schwierigsten Probleme, da die Leistung eines Mitarbeiters nur unter dem Gesichtspunkt der Erfüllung seiner aktuellen Aufgaben beurteilt werden kann. Gute Leistung Leistung auf einer Ebene garantiert oft nicht die gleiche Leistung auf einer höheren Ebene. In den 60er Jahren 20. Jahrhundert Eine Reihe amerikanischer Konzerne haben begonnen, dieses Problem mit Hilfe spezieller „Assessment Center“ zu lösen, in denen Firmenmitarbeiter anhand verschiedener Tests und Übungen auf ihre Führungsqualitäten getestet werden. Solche Zentren gibt es in vielen Unternehmen, darunter auch in so bekannten Unternehmen wie General Electric Company, IBM, Standard Oil Company usw.
Zu den „Assessment Centern“ gehören Führungskräfte aus verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens. Für die Wahrnehmung seiner Aufgaben werden die Mitarbeiter des „Assessment Centers“ speziell geschult. Während der Woche werden die Kandidaten Vorstellungsgesprächen und verschiedenen Tests unterzogen. Anschließend werden „Business-Management-Spiele“ durchgeführt, um die verschiedenen Fähigkeiten des Kandidaten zu identifizieren, die anhand von etwa 20 persönlichen Qualitäten und Verhaltensmerkmalen in verschiedenen Situationen bewertet werden. Für die Prüfung in den Zentren werden diejenigen Eigenschaften von Arbeitnehmern ausgewählt, die für die Arbeit der Führungskraft wichtig sind, sich in schriftlichen Antworten oder im Verhalten bei Übungen ausdrücken lassen und mehr oder weniger konstant sind, sodass Vorhersagen für die Zukunft getroffen werden können. Typischerweise wird dabei die Fähigkeit getestet, eine Gruppe zu leiten, Rechte zu delegieren, die Handlungen anderer Teilnehmer zu kontrollieren, zu motivieren und zu überzeugen, unter begrenzter Zeit zu handeln, neue Ideen vorzubringen und sie von ihrer Richtigkeit zu überzeugen. Nicht an letzter Stelle steht die Überprüfung der Loyalität des Arbeitnehmers gegenüber den Eigentümern des Unternehmens sowie der Fähigkeit, seine Interessen flexibel und konsequent zu wahren, insbesondere wenn im Unternehmen verschiedene soziale Konflikte auftreten.
In der Regel erfolgt die Verifizierung innerhalb von 2-3 Tagen. Manchmal wird die Inspektion mit Fortbildungskursen kombiniert und dieser Zeitraum verlängert.
Amerikanische Experten glauben, dass diese Form viel effektiver ist als herkömmliche Methoden zur Bewertung eines Untergebenen durch den unmittelbaren Vorgesetzten, da in den Zentren die gesamte Aufmerksamkeit auf die Qualitäten gerichtet ist, die für die Führungsarbeit wichtig sind. Die Beurteilung erfolgt zu gleichen Bedingungen für alle, da die Mitarbeiter des Zentrums die Kandidaten nicht persönlich kennen und ihre Meinung unvoreingenommen ist. Darüber hinaus vermittelt die Teilnahme an Testübungen dem Mitarbeiter einen Eindruck von den Anforderungen für höhere Positionen und zeigt auf, in welche Richtung er arbeiten muss, um diese Positionen zu besetzen.
Wie ihre ausländischen Kollegen arbeiten amerikanische Manager sehr lange: 60 Stunden Arbeitswoche für sie ist es die Norm. Viele von ihnen arbeiten sogar 90 Stunden pro Woche.
Sie sind bereits um 6 oder 7 Uhr morgens bei der Arbeit. Manager erscheinen bei der Arbeit, lange bevor der Großteil der Mitarbeiter eintrifft.
Nach Beendigung des Arbeitstages gehen die Manager nach Hause, um zu Mittag zu essen und Zeit mit ihren Familien zu verbringen. Am späten Abend erledigen sie wieder Geschäftspapiere, bis sie für 5-6 Stunden schlafen gehen. Diese Arbeit dauert am Samstag und Sonntag manchmal mehrere Stunden. Infolgedessen verbringt mehr als die Hälfte der Manager tatsächlich bis zu 70 % ihrer Zeit außer Haus.
Intensive Arbeit erfordert eine gute Gesundheit und körperliche Fitness. Egal wie stressig der Arbeitstag auch sein mag, die meisten Manager finden Zeit für Sportunterricht.
Amerikanische Manager, insbesondere junge, streben danach, auf der Karriereleiter aufzusteigen und verstecken dies nicht. Nur wenige moderne amerikanische Manager sind davon überzeugt, dass der berufliche Aufstieg ausschließlich auf der Grundlage persönlicher Verdienste erfolgt. Dies ist in der Regel das Ergebnis einer optimalen Kombination aus betriebswirtschaftlichen Qualitäten und Teamfähigkeit.
Generell kann man sagen, dass moderne amerikanische Manager mit ihrem Leben zufrieden sind. Interessante, harte Arbeit gepaart mit einem anständigen Gehalt machen ihr Leben erfüllend.
Allerdings sollte das amerikanische Managementmodell nicht idealisiert werden. Der harte Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt erfordert von jedem Mitarbeiter ein Höchstmaß an Engagement und Verantwortung. Besonderes Augenmerk wird auf normale Arbeitsbeziehungen gelegt.
Wenn sich zwei Mitarbeiter bei der Arbeit nicht verstehen, ist es vermutlich besser, beide zu entlassen, als die Gründe für den Streit herauszufinden. Wenn bekannt wird, dass jemand schlecht über eine Person anderer Nationalität oder Hautfarbe gesprochen hat, wird er nicht nur wahrscheinlich rausgeschmissen, sondern es wird auch alles getan, um es ihm sehr schwer zu machen, einen anderen Job zu finden. Amerikaner assoziieren den Verlust eines Arbeitsplatzes mit dem Verlust der Freiheit, d.h. Hauptlebenswert.
Kapitel 3.
Verwandte Informationen.
Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular
Studierende, Doktoranden und junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.
Gepostet auf http://www.allbest.ru/
VERGLEICHENDES MANAGEMENT
Die ausgeprägtesten kulturellen und institutionellen Unterschiede in den Führungsstilen zeigen sich in Japan, den USA und Russland.
MANAGEMENT IN JAPAN
Das Management in Japan spiegelt wie in jedem anderen Land seine historischen Merkmale, seine Kultur und seine Sozialpsychologie wider. Es steht in direktem Zusammenhang mit der sozioökonomischen Struktur des Landes. Japanische Methoden Das Management unterscheidet sich erheblich von dem amerikanischen und russischen, weil:
* Das japanische Management basiert auf Kollektivismus, dem Einsatz aller moralischen und psychologischen Einflusshebel auf den Einzelnen. Erstens ist es ein Pflichtgefühl gegenüber der Mannschaft, das in der japanischen Mentalität fast identisch ist mit einem Schamgefühl;
* Das Hauptthema des Managements in Japan sind Arbeitsressourcen. Das Ziel, das sich der japanische Manager setzt, besteht darin, die Effizienz des Unternehmens vor allem durch die Steigerung der Produktivität der Arbeitnehmer zu steigern.
Laut dem japanischen Managementspezialisten H. Yoshihara lassen sich folgende Grundprinzipien des japanischen Managements unterscheiden:
1) Arbeitsplatzsicherheit und Schaffung eines vertrauensvollen Umfelds;
2) Werbung und Werte des Unternehmens;
3) informationsbasiertes Management;
4) qualitätsorientiertes Management;
5) Aufrechterhaltung von Sauberkeit und Ordnung.
Im Allgemeinen zeichnet sich das japanische Management dadurch aus, dass der Schwerpunkt auf der Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen liegt: Kohärenz, Gruppenorientierung, Arbeitsmoral, Arbeitsplatzstabilität und Harmonisierung der Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Managern.
Kontrollsystem. Die Managementkontrolle in japanischen Unternehmen erfolgt nicht durch die Verabschiedung bestimmter Richtlinien, wie es im traditionellen Management üblich ist, sondern durch die Bereitstellung von Hilfestellungen und die Identifizierung von Schwachstellen im Produktionsprozess, d.h. Kontrolle ist nicht mit dem „Erkennungs-Bestrafungs“-Modell verbunden, sondern mit dem „Überprüfen-Hilfe“-Modell.
Um Disziplin aufrechtzuerhalten und die Leistung zu verbessern, setzt das japanische Management mehr auf Belohnungen als auf Bestrafung. Prämiert werden nützliche Vorschläge, die Rettung von Menschenleben bei Unfällen, herausragende Ergebnisse bei Trainingskurse, für die hervorragende Erfüllung seiner Aufgaben und für sein Engagement als Vorbild für Kollegen. Diese Belohnungen gibt es in verschiedenen Formen: Zertifikate, Geschenke oder Geld sowie zusätzlicher Urlaub.
Zu den Strafen zählen Verweise, Geldstrafen und Entlassungen. Bei Diebstahl, Annahme von Bestechungsgeldern, Sabotage, Grausamkeit und vorsätzlichem Ungehorsam gegenüber den Anweisungen des Vorgesetzten ist eine Entlassung zulässig. Japanische Manager greifen äußerst zurückhaltend zu Strafmaßnahmen. Im Gegensatz zur Taktik der Einschüchterung durch Bestrafung achtet das japanische Management darauf Besondere Aufmerksamkeit beeinträchtigt das Selbstbewusstsein der Arbeitnehmer und nutzt daher die Taktik von Slogans, die zu mehr Disziplin ermutigen.
Diese Position ist durchaus verständlich: Einerseits ist jeder Untergebene ein Individuum und hat das Recht, einen Fehler zu machen, andererseits lässt die richtige Personalpolitik bei der Einstellung keinen skrupellosen Mitarbeiter in das Unternehmen, da derjenige, der Wer ihn eingestellt hat, trägt die volle Verantwortung für ihn.
Kontrolle Arbeitsressourcen. Japanische Konzerne führen ihre Mitarbeiter so, dass sie möglichst effizient arbeiten. Um dieses Ziel zu erreichen, nutzen japanische Unternehmen amerikanische Personalmanagementtechniken, darunter effektive Lohnsysteme, Arbeits- und Arbeitsplatzanalysen, Mitarbeiterzertifizierung usw.
Allerdings gibt es auch große Unterschiede zwischen amerikanischem und japanischem Arbeitsmanagement:
1. Japanische Unternehmen nutzen das Engagement ihrer Mitarbeiter für das Unternehmen stärker.
Sowohl hochrangige Beamte als auch einfache Führungskräfte betrachten sich als Vertreter des Unternehmens. In Japan ist jeder Arbeiter davon überzeugt, dass er eine wichtige und notwendige Person für sein Unternehmen ist – dies ist eine der Manifestationen der Identifikation mit dem Unternehmen. Eine weitere Manifestation ist, dass ein japanischer Arbeiter, wenn er nach seinem Beruf gefragt wird, das Unternehmen nennt, in dem er arbeitet. Viele Mitarbeiter gönnen sich selten Ruhetage und nutzen ihre bezahlte Freizeit oft nicht in vollem Umfang, weil sie es für ihre Pflicht halten, zu arbeiten, wenn das Unternehmen sie braucht, und zeigen damit ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Theoretisch gilt: Je länger eine Person in einer Organisation arbeitet, desto stärker sollte ihre Selbstidentifikation mit ihr sein.
2. Japanische Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern Arbeitsplatzsicherheit und nutzen ein auf dem Dienstalter basierendes Belohnungssystem, um zu verhindern, dass Mitarbeiter zu einem anderen Unternehmen wechseln. Ein Mitarbeiter, der zu einem anderen Unternehmen wechselt, verliert sein Dienstalter und beginnt von vorne.
Der Beschäftigung in Japan kommt eine besondere Bedeutung zu. Dies ist nicht nur eine Frage des Vertrags zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Es hat emotionale und moralische Implikationen. Japanische Arbeiter arbeiten methodisch und hingebungsvoll, sie sind pünktlich, wobei in der letzten halben Arbeitsstunde nur eine leichte Entspannung möglich ist. Japanische Arbeiter haben eine natürliche Vorliebe für Sauberkeit und Eleganz, sie haben ein starkes Pflichtbewusstsein, sie sind stolz auf ihre Arbeit, sind mit einer gut erledigten Arbeit sehr zufrieden und fühlen sich unglücklich, wenn sie scheitern.
Lebenslange Beschäftigung ist in Japan kein Rechtsanspruch. Seine Aussage ist eine Hommage an eine Tradition, die möglicherweise in der primitiven Gemeinschaft entstanden ist und in der japanischen Feudalgesellschaft eine vollständige Form erhalten hat. Das Unternehmen hat die moralische Verpflichtung, sich bis zur Pensionierung um seine Mitarbeiter zu kümmern. Japanische Manager glauben, dass die Menschen ihr größtes Kapital sind.
3. Das Management schätzt vor allem die Qualitäten der Mitarbeiter wie gegenseitiges Vertrauen, Zusammenarbeit, Harmonie und volle Unterstützung bei der Lösung der Probleme der Gruppe.
Eigenverantwortung und individuelle Arbeitsleistung werden bewusst ausgeblendet. Ziel ist es, die Gruppenleistung zu verbessern und den Gruppenzusammenhalt zu erhöhen. Daher denkt das japanische Management immer aus der Perspektive des Konzerns. Die Gruppe ist sowohl für den Erfolg des Unternehmens als auch für die Misserfolge verantwortlich. Daher werden einzelne Arbeitnehmer selten für Misserfolge verantwortlich gemacht, insbesondere wenn es sich um kreative Misserfolge handelt oder sie mit einem riskanten Unternehmen in Zusammenhang stehen.
4. Entscheidungssystem der Ringi-Gruppe. Untergebene formulieren ihre Vorschläge und übermitteln diese
interessierte Parteien. Nachdem in der Gruppendiskussion allgemeine Aufgaben festgelegt wurden, legt jeder Mitarbeiter seine eigenen fest und beginnt mit der Umsetzung. Wenn sich herausstellt, dass ein Untergebener nicht in der Lage ist, die Situation zu kontrollieren, greift der mittlere Manager ein und übernimmt persönlich die Führung. Diese Einstellung weckt die Gewissheit, dass persönliche Misserfolge und Irrtümer im Allgemeinen keine große Sache sind und ein Senior Ihnen immer dabei helfen wird, aus einer schwierigen Situation herauszukommen. Der Schwerpunkt liegt also nicht auf der Vermeidung von Misserfolgen, sondern auf der Erzielung eines positiven Ergebnisses.
5. Manager in Japan erklären ihren Mitarbeitern ständig die Ziele und Richtlinien des Unternehmens, die ihre Meinung zu diesem Thema frei äußern können.
Arbeitnehmer haben freien Zugang zum Management, denn der Erfolg des Unternehmens ist ihr Erfolg.
Qualitätsmanagementsystem. Die historischen Voraussetzungen für das Qualitätsmanagement waren die nationale Bewegung „Für die Abwesenheit von Mängeln“, die sich zu einer umfassenden Methode des Qualitätsmanagements entwickelte. Diese Bewegung hatte nicht nur erhebliche Auswirkungen auf die Qualität der Waren, sondern auch auf das Bewusstsein der Verantwortung jedes einzelnen Arbeiters für die Qualität der geleisteten Arbeit und entwickelte bei ihnen ein Gefühl der Selbstbeherrschung.
Das Qualitätskontroll- und Managementsystem basierte zunächst auf Qualitätszirkeln. Laut dem Begründer und Theoretiker des Qualitätsmanagements in Japan, I. Kaoru, müssen Manager zur Organisation von Qualitätszirkeln die folgenden Grundsätze befolgen:
* Freiwilligkeit;
* Selbstentwicklung;
* Gruppenaktivitäten;
* Anwendung von Qualitätsmanagementmethoden;
* Beziehung zum Arbeitsplatz;
* Geschäftstätigkeit;
* gegenseitige Entwicklung;
* Atmosphäre der Innovation und kreativen Suche;
* universelle Beteiligung am Endergebnis;
* Bewusstsein für die Bedeutung der Verbesserung der Produktqualität.
Für seinen Beitrag zur Erzielung hoher Ergebnisse im Bereich Qualitätsmanagement wird in Japan seit 1951 jährlich der W.E.-Preis verliehen. Deming – einer der Begründer des Qualitätsmanagements in Japan.
Gewerkschaften in Japan. Da die Gewerkschaften in Japan nicht nach Berufen getrennt sind, sondern Gewerkschaften von Arbeitnehmern desselben Unternehmens sind, teilen sie Managementwerte wie Produktivität, Rentabilität und Wachstum. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Gewerkschaften unterwürfig sind: Sie behalten ihre Unabhängigkeit, sie überwachen ständig die korrekte Einhaltung aller vereinbarten Standards und die Unternehmensleitung betrachtet die Gewerkschaft als legitimen Vermittler zwischen Management und Arbeitnehmern in Lohnfragen .
Die Gewerkschaften sind sich vollkommen darüber im Klaren, dass die Arbeitnehmer ihren Lebensstandard nur durch eine Steigerung der Produktivität verbessern können, und lösen daher alle auftretenden Probleme durch Zusammenarbeit. Gewerkschaften in Japan suchen ständig nach Mitteln und Wegen, um das Leben der Arbeitnehmer zu verbessern, ohne dem Unternehmen zu schaden. Sie verstehen, dass die Lebensbedingungen der Arbeitnehmer letztlich vom Wohlstand des Unternehmens abhängen.
Es ist zu beachten, dass die Bedeutung, Ressourcen und Macht des Managements nicht mit den Ressourcen der Gewerkschaften vergleichbar sind. Aber Gewerkschaftsführer und Management teilen zwei Grundannahmen: Erstens schafft der Wohlstand des Unternehmens die Voraussetzungen für die Lösung anderer Probleme, und zweitens nützt gegenseitiger Hass niemandem.
Im Allgemeinen gibt es in Japan aus zwei Hauptgründen weniger Beschwerden und Ansprüche gegen das Management: Erstens fühlt sich der japanische Arbeitnehmer nicht unterdrückt, und zweitens hält er seine Arbeit für wichtiger als Rechte oder Überzeugungen. Der Grund dafür liegt darin, dass Manager japanischer Firmen dem Wohlergehen ihrer Arbeitnehmer große Aufmerksamkeit schenken, was natürlich ihr Vertrauen sowohl in das Management als auch in die Gewerkschaften stärkt.
MERKMALE DES AMERIKANISCHEN MANAGEMENTMODELLS
Das amerikanische Management hat die Grundlagen der klassischen Schule übernommen, deren Gründer A. Fayol ist. Die Amerikaner L. Gyulik und L. Urvik haben viel dazu beigetragen, die Hauptinhalte dieser Schule bekannt zu machen. In der Folge nahmen andere amerikanische Autoren zahlreiche Ergänzungen, Klarstellungen und Änderungen am System der Managementprinzipien vor. Infolgedessen ist das Managementsystem in amerikanischen Unternehmen streng organisiert. Die Führungsstruktur wird dabei von verschiedenen Faktoren beeinflusst.
Dies sind einerseits Faktoren des Produktionswachstums, der Komplikation hergestellter Produkte, der territorialen Uneinigkeit und andererseits Faktoren der historischen Merkmale der Gründung bestimmter Unternehmen.
Frühe amerikanische Firmen zeichneten sich durch eine Treuhandorganisation aus, weshalb eine solche auch heute noch besteht namhafte Unternehmen, wie General Motors, Chrysler, Ford Motor, Unternehmen innerhalb der Produktionsabteilungen werden ihrer Unabhängigkeit beraubt. Die Manager solcher Unternehmen sind vollständig von den Leitern der Produktionsabteilungen abhängig. Zu den Aufgaben der Produktionsabteilung gehören die Verteilung von Aufträgen zwischen Unternehmen, die Logistik, die Überwachung der Umsetzung von Produktionsplänen sowie die Umsetzung allgemeiner Funktionen wie Planung, Qualitätsmanagement, Gerätewartung und Personalbesetzung.
In den 1980er Jahren Das amerikanische Management hat erhebliche Veränderungen erfahren, die zu strukturellen Umstrukturierungen und einer Neuverteilung der Befugnisse bei Managemententscheidungen geführt haben. Alle großen Unternehmen haben die strategische Planung in den Vordergrund gerückt, was eine Folge der Entwicklung langfristiger Ziele ist. Der Wohlstand von Unternehmen in modernen Marktbeziehungen erfordert die Entwicklung und Umsetzung grundlegend neuer Produkte. Es muss nicht nur den Bedürfnissen des Marktes gerecht werden, sondern auch an die Gesetzgebung im Bereich der Preisregulierung, der Kontrolle über die Attraktivität von Investitionen, des Umweltschutzes und der Energieeinsparung angepasst werden.
Auch der amerikanische Führungsstil hat seine Eigenheiten, denn:
* die Verantwortung jedes Mitarbeiters ist klar definiert;
* Jeder Manager ist persönlich für die Umsetzung der in der Richtlinie festgelegten Indikatoren verantwortlich.
* Ausländische Niederlassungen amerikanischer Unternehmen nutzen das Kapital, die Technologie sowie die Organisations- und Managementerfahrung der Muttergesellschaft freier.
* Die strategische Planung amerikanischer Unternehmen konzentriert sich auf die Entwicklung wettbewerbsfähiger Marktsegmente, die als strategische Geschäftszentren (SCCs) bezeichnet werden. In den ersten Phasen untersucht das Unternehmen den Markt unter dem Gesichtspunkt der zukünftigen Profitrate und ohne Bezug zu seinen aktuellen Aktivitäten. Im zweiten Schritt wird die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ermittelt.
Das Hauptanliegen des SSC besteht darin, den Zusammenhang zwischen alter und neuer Technologie und deren Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten zu ermitteln. Auch die Einheitlichkeit und Austauschbarkeit von Produkten wird untersucht; Verfügbarkeit von Ressourcen für Entwicklung, Produktion und Vertrieb; das Vorhandensein von Wettbewerbern mit vergleichbarem Profil und Potenzial. SSH-Manager haben das Recht, die Ressourcen ihrer Produktionsabteilungen zur Verwirklichung strategischer Pläne zu mobilisieren, sind jedoch sowohl für die Entwicklung als auch für deren Umsetzung verantwortlich. In der Vergangenheit erstellten amerikanische Unternehmen strategische Pläne auf der Grundlage von Trends der vergangenen Zeit; derzeit wird dieser Prozess mithilfe mathematischer Programmiermethoden modelliert.
Das moderne amerikanische Management, wie es derzeit existiert, basiert auf drei historischen Prämissen:
* Marktverfügbarkeit;
* industrielle Art der Produktionsorganisation;
* Kapitalgesellschaft als Hauptform des Unternehmertums.
Das moderne amerikanische Managementmodell konzentriert sich auf eine solche Organisations- und Rechtsform des privaten Unternehmertums wie eine Kapitalgesellschaft (Aktiengesellschaft), die zu Beginn des 19. Jahrhunderts entstand.
Das 1932 von A. Burley und M. Means veröffentlichte Buch „The Modern Corporation and Private Property“ hatte großen Einfluss auf die Entstehung der Unternehmenstheorie. Unternehmen erhielten den Status einer juristischen Person und ihre Aktionäre erhielten diesen das Recht auf einen Teil des Gewinns, der im Verhältnis zur Anzahl der von ihnen gehaltenen Aktien verteilt wird. Kapitalgesellschaften ersetzten Kleinbetriebe, in denen das gesamte Eigentum den Kapitaleigentümern gehörte und diese die vollständige Kontrolle über die Aktivitäten der Arbeiter hatten.
Amerikanische Unternehmen nutzen in ihren Aktivitäten häufig strategisches Management. Dieses Konzept wurde in den 60er und 70er Jahren eingeführt. XX Jahrhundert und in den 80er Jahren. deckte fast alle amerikanischen Unternehmen ab.
Die Strategie formuliert die Hauptziele und die Hauptwege zu deren Erreichung so, dass das Unternehmen eine einheitliche Handlungsrichtung erhält. Die Entstehung neuer Ziele erfordert in der Regel die Suche und Entwicklung neuer Strategien. Der Inhalt des strategischen Managements besteht erstens in der Entwicklung einer langfristigen Strategie, die notwendig ist, um im Wettbewerb zu gewinnen, und zweitens in der Umsetzung des Managements in Echtzeit.
Das Konzept des strategischen Managements basiert auf systemischen und situativen Managementansätzen. Das Unternehmen wird als offenes System betrachtet.
Seit den 60er Jahren. 20. Jahrhundert Die Forderungen der Arbeitnehmer in Unternehmen nach einer Verbesserung ihrer sozioökonomischen Situation werden immer dringlicher. Parallel dazu sind viele Managementtheoretiker zu dem Schluss gekommen, dass eine Reihe von Organisationen ihre Ziele nicht erreichen, weil sie die Widersprüche eines sich schnell verändernden gesellschaftlichen Umfelds ignorieren. Eine Folge dieser Situation war die Entstehung der Doktrin der „industriellen Demokratie“, die mit der Beteiligung von Laien an der Führung sowohl des Unternehmens selbst als auch der Verbraucher von Waren und Dienstleistungen, Vermittlern usw. verbunden ist, d. h. Umgebung außerhalb des Unternehmens. Einige amerikanische Autoren nennen die Einbindung von Laien in das Management die „dritte Revolution“ im Management.
Die erste ist ihrer Meinung nach mit der Trennung des Managements von der Produktion und ihrer Trennung in eine besondere Art der Managementtätigkeit verbunden. Die zweite ist durch die Entstehung von Managern gekennzeichnet, d.h. Menschen eines besonderen Berufs. Und die dritte Revolution, die mit der industriellen Demokratie (oder dem partizipativen Management) verbunden ist, wurde als eine Form der Beteiligung aller Mitarbeiter der Organisation an Entscheidungen angesehen, die ihre Interessen berühren. Es ist zu beachten, dass die Beteiligung von Arbeitnehmern an der Mitarbeit in den höchsten Führungsgremien des Unternehmens – den Verwaltungsräten – in der Praxis äußerst selten ist.
Darüber hinaus in der zweiten Hälfte der 70er Jahre. In amerikanischen Unternehmen gibt es Teammethoden zur Arbeitsorganisation und Qualitätskontrollkreise, deren Idee dazu gehört Amerikanische Spezialisten in der angewandten Statistik von W. Deming und J. Juran. Allerdings wurden Qualitätskontrollzirkel, wie bereits erwähnt, in Japan zum ersten Mal weit verbreitet eingesetzt.
Ein prominenter Vertreter des amerikanischen Managements, P. Drucker, formulierte eine Reihe allgemeiner, verbindlicher Funktionen, die zur Arbeit eines jeden Managers gehören:
* Festlegung der Unternehmensziele und Wege zu deren Erreichung;
* Organisation der Arbeit des Unternehmenspersonals (Bestimmung des Arbeitsumfangs und Verteilung auf die Mitarbeiter, Erstellung organisatorische Struktur usw.);
* Schaffung eines Motivationssystems und Koordination der Mitarbeiteraktivitäten;
* Analyse der Aktivitäten der Organisation und Kontrolle über die Arbeit des Personals;
* Sicherstellung des Wachstums der Menschen in der Organisation.
Ein Manager kann kein „Universalgenie“ sein; die amerikanische Praxis bei der Auswahl von Führungskräften legt den Schwerpunkt auf gute Organisationsfähigkeiten und nicht auf Fachwissen.
EINFLUSS NATIONALER HISTORISCHER FAKTOREN AUF DIE ENTWICKLUNG DES MANAGEMENTS IN RUSSLAND
Management-Management-Unternehmen
Methodische Grundsätze für die Gestaltung des russischen Managements.
Der Übergang zum Markt hat die Aufgabe, ein wirksames russisches Management zu bilden, vorgerückt. Heute können wir mit Sicherheit sagen, dass es nicht nur geschaffen wird, sondern auch seine eigenen rein nationalen Merkmale hat.
Das russische Management fungiert als sich dynamisch entwickelndes System, und seine Bewegung, Rolle und Stellung im globalen Managementsystem kann auf der Grundlage der Analyse und Entwicklung der bestehenden nationalen Mentalität verstanden werden. Die russische Mentalität war schon immer geprägt von Polarität, dem Wunsch nach dem Grotesken und dem Streben nach Extremsituationen.
Russland stand immer zwischen Europa und Asien. Seine geografische und rassisch-ethnische Vielfalt spiegelte diese geopolitische Realität wider. Die auf dem Territorium Russlands lebende Bevölkerung hat eine synthetisierte Kultur geschaffen. Aus Asien übernahm Russland eine Form des Gruppendenkens – den Gruppismus – und aus Europa den Individualismus mit seiner inhärenten Weltanschauung. Gruppismus und Individualismus sind zwei grundlegende Eigenschaften, die die Grundlage der russischen Mentalität bilden und aufgrund der Polarität ihrer Grundlagen ständig miteinander in Konflikt geraten.
Derzeit sind der Dualismus der russischen Mentalität und ihre Widersprüchlichkeit auf eine qualitativ andere Ebene gerückt. Es gibt einerseits eine neue Wachstumswelle des Individualismus und andererseits die Auslöschung gemeinschaftlicher Traditionen. Der Dualismus war und bleibt jedoch Hauptmerkmal häusliche Mentalität. Dies ermöglicht es, seinen Platz im Verhältnis zur japanischen und amerikanischen Mentalität zu bestimmen.
Wenn wir den amerikanischen Individualismus und das darauf basierende Management als einen Extrempunkt und den japanischen, basierend auf der Psychologie des Gruppismus, als den anderen betrachten, dann sollte Russland mit seiner Dualität eine Zwischenposition zwischen diesen beiden Punkten einnehmen.
Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass die russische Mentalität dynamisch ist und eine Tendenz zur Individualisierung aufweist, die sich unter den Bedingungen des aufstrebenden Marktes durchsetzt. Auf dieser Grundlage ist die Haupttendenz bei der Bildung der russischen Mentalität wahrscheinlich eine allmähliche Bewegung in Richtung Individualismus, d.h. hin zu einer amerikanisierten Mentalität.
Die Gestaltung des modernen russischen Managements muss den Haupttrend in der Mentalitätsentwicklung hin zur Entwicklung des Individualismus berücksichtigen und sich zunehmend auf den Einzelnen, die Umsetzung individueller Kontrolle und die Berücksichtigung individueller Beiträge und Zahlungen konzentrieren. Das bedeutet, dass Beförderungen, die nicht auf Bekanntschaften und familiären Bindungen basieren, sondern ausschließlich auf den persönlichen Fähigkeiten jedes Einzelnen basieren, in Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnen sollten. Bei der Gestaltung eines Managementsystems ist es notwendig, die geschäftlichen Qualitäten des Einzelnen, seine Fähigkeit, Neues wahrzunehmen, und seine Ausdauer stärker zu berücksichtigen.
Es empfiehlt sich, Arbeitnehmer mit kollektivistischer Psychologie in Bereichen einzusetzen, in denen spezifische, für sie adäquate Managementmethoden eingesetzt werden, mit Schwerpunkt auf kollektive Arbeit, kollektive Verantwortung und Kontrolle, Einsatz einer Brigadeform der Arbeitsorganisation und Bezahlung. Mit diesem Ansatz ist eine gezielte Auswahl von Führungskräften möglich. Ein moderner russischer Manager muss bei der Definition von Managementzielen und Zielsetzungen flexibel sein und bei der Wahl eines Ziels konsequent auf dessen Erreichung achten. Es wird viele Jahre dauern, bis sich dieser Führungstyp entwickelt, der Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und enorme Willensstärke vereint.
Ein vorsichtiger, langfristiger Ansatz zur Bildung des russischen Managements unter Berücksichtigung der Besonderheiten der russischen Mentalität, Vielfalt und Breite Russische Verhältnisse ist die wichtigste strategische Aufgabe der Gesellschaft. Nicht nur der Übergang zur Marktwirtschaft, sondern auch Russlands Platz in der Weltgemeinschaft hängt maßgeblich davon ab. Dies ist eine Bewegung in Richtung moderne Formen und Managementmethoden, die nicht blind, sondern auf der Grundlage wissenschaftlich fundierter Maßnahmen entwickelt werden. Letzteres wird unter den Bedingungen der spontanen Marktbildung äußerst wichtig und wird ein Element des Bewusstseins in diesen Prozess einbringen.
Infrastruktur und Merkmale der Entwicklung des russischen Managements.
Das moderne russische Management weist je nachdem, wo es sich entwickelt und formiert, eine Reihe spezifischer und allgemeiner Merkmale auf.
Zu den spezifischen Merkmalen gehören:
* nationale Merkmale der Gesellschaft;
* historische Merkmale der Entwicklung;
* geografische Bedingungen;
* Kultur und andere ähnliche Faktoren.
Darüber hinaus der Stand der Entwicklung Russische Gesellschaft, bestehende Arbeitsbeziehungen, Mentalität und andere Faktoren ermöglichen es uns, vier Hauptmerkmale des russischen Managements zusammenzuführen:
1. Prioritäten und Probleme, Schwerpunkt der Aufmerksamkeit und Bemühungen.
Die dringendsten Managementprobleme in Russland sind Krisenmanagement, Beschäftigungsmanagement, Informationstechnologie, Unterstützung von Unternehmertum und Kleinunternehmen, Motivation der Wirtschaftstätigkeit in der Produktion, Bankmanagement. Das Hauptproblem besteht jedoch nicht darin, sie zu identifizieren, sondern darin, Prioritäten zu setzen. Hier traten die größten Schwierigkeiten auf, das Management und seine Rolle in Russland zu verstehen.
2. Managementinfrastruktur, sozioökonomische und politische Bedingungen ihrer Existenz.
Hier ist es wichtig, den Begriff der Infrastruktur selbst zu verstehen und zu formulieren. Es ist eine Kombination vieler Faktoren, die das sozioökonomische Umfeld ausmachen | in dem das russische Management gebildet wird, nämlich:
* Mentalitätsfaktoren (Werte, nationale Traditionen 1 und Kultur);
* Faktoren des sozialen Bewusstseins, d.h. Bekanntheit der Praxis 1 im In- und Ausland (Managerausbildungssystem);
* Faktoren des Niveaus des wissenschaftlichen Denkens, der Methodenkultur, der Entwicklung sozioökonomischen Wissens.
3. Eine Reihe von Faktoren, die die Stärkung des Managements in Russland behindern oder erleichtern.
Dies sind Faktoren des Niveaus des wissenschaftlichen Denkens, der methodischen Struktur und der Entwicklung sozioökonomischen Wissens.
4. Kulturelle Umgebung, Merkmale des sozialen Bewusstseins.
Dabei handelt es sich um Faktoren, die nicht von heute auf morgen verändert werden können und die, wie die historischen Entwicklungserfahrungen zeigen, auch nicht verändert werden müssen.
Zu den Merkmalen des russischen Führungsstils gehören außerdem:
* In den meisten Unternehmen ist der Entscheidungsprozess individueller Natur.
* Entscheidungen werden von Managern auf jeder Führungsebene getroffen, und leitende Manager duplizieren in der Regel nicht die Entscheidungen ihrer Untergebenen, obwohl dies zwar vorkommt, aber viele Probleme verursacht;
* Die strategische Planung erfolgt ausschließlich durch die Geschäftsleitung;
* Der russische Topmanager vereint in seinem Qualitätsmanagementstil japanisches und amerikanisches Management, d.h. Professionalität, Initiative, Handlungskoordinationsfähigkeit und Kontrolle werden gefördert;
* Die Führungsstruktur russischer Unternehmen sowie das Kontrollverfahren sind streng formalisiert. Kontrollen sind geplant, das Personal wird vorab gewarnt, daher stimuliert diese Kontrollmethode indirekt die Arbeit der Mitarbeiter und trägt zu ihrer Karriereentwicklung bei;
* Im Allgemeinen ist in russischen Unternehmen eine Karriereentwicklung möglich und wird in den meisten Fällen durch persönliche Ergebnisse, den Beitrag einer bestimmten Person zur gemeinsamen Sache durch ihre individuellen Leistungen und seltener durch die Ergebnisse der Gruppenarbeit bestimmt. Ein besonderer Platz ist besetzt staatliche Organisationen, wo das Dienstalter von größter Bedeutung ist, sind Prämien für alle gleich;
* Beziehungen zu Untergebenen sind formaler Natur, informelle Beziehungen sind jedoch nicht vollständig ausgeschlossen.
Wenn wir das russische Management mit dem japanischen und dem amerikanischen vergleichen, können wir sagen, dass es die Merkmale des einen und des anderen kombiniert, was den Merkmalen des russischen Marktes entspricht und ermöglicht Russisches Geschäft in komplexen, sich ständig verändernden Umgebungen effektiv funktionieren.
Die Geschichte des modernen russischen Managements lässt sich in vier Phasen darstellen, deren Dauer jeweils relativ kurz ist, da die Entwicklung des Managements als solches Mitte der 1980er Jahre begann. als Folge gesellschaftspolitischer Veränderungen, genannt Perestroika.
Die erste Stufe, bzw frühe Periode Die Entwicklung (Ende der 80er Jahre) ist durch das Aufkommen von Manager-Unternehmern gekennzeichnet, deren Ziel die persönliche Bereicherung war, unabhängig von der gewählten Branche oder dem Tätigkeitsbereich. Wirtschaftseinheiten wurden Genossenschaften genannt und ermöglichten es ihren Geschäftsführern, die notwendigen Fähigkeiten und Erfahrungen in der Leitung von Teams, der Entwicklung neuer Branchen und Märkte und der Interaktion mit Kontaktpublikum, einschließlich Regierungsbehörden, zu erwerben.
Die zweite Entwicklungsstufe (von etwa 1992 bis 1998) ist mit der aufkommenden Notwendigkeit verbunden, einen neuen Managertyp für die bestehende sektorale und territoriale Produktionsstruktur der russischen Wirtschaft zu schaffen, als die Produktion von Gütern unter neuen Bedingungen erfolgen musste Bedingungen. Produktions- und Wirtschaftsbeziehungen mit Unternehmen in den Republiken ehemalige UdSSR, zerstört wurden, musste nach anderen Quellen für Rohstoffe, Komponenten sowie Absatzmärkten gesucht werden. In der zweiten Stufe erfolgte eine klarere Einteilung der Manager in drei Typen – Geschäftsführer, Unternehmer und Angestellte.
Die dritte Entwicklungsstufe, die etwa 1998 begann, zeichnet sich durch ein schnelleres Entstehen einer Gruppe professioneller Manager in neu geschaffenen Branchen und Bereichen (Beratung, Investmentdienstleistungen) sowie in neuen Märkten wie der Börse aus , Verbraucher von pharmazeutischen Produkten, Haushaltswaren, Elektronik und Elektrotechnik.
Die vierte Stufe, deren Entwicklung sich auf die Gegenwart bezieht, ist durch einen Anstieg des Anteils professioneller Führungskräfte in nahezu allen Branchen und Bereichen der Produktion und Dienstleistung gekennzeichnet.
Die Entstehung der vierten Stufe ist objektiv auf folgende Gründe zurückzuführen:
* große Menge Manager erhielten eine Ausbildung im Rahmen des Master of Business Administration (MBA)-Programms und des Presidential Program for the Training of Highly Qualified Managers;
* Teilweise wechseln Manager-Unternehmer nach einem Studium im Ausland oder in Russland zu einer Gruppe von angestellten professionellen Managern.
* Es kommt zu einer Konsolidierung der Produktions- und Wirtschaftsstrukturen, zur Gründung von Konzernen und zur Wiederbelebung von Branchen, in denen kleine Unternehmen nicht unabhängig funktionieren können.
Heute können wir mit Zuversicht sagen, dass intellektuelles Kapital, Fähigkeiten und Kompetenz von Managern Schlüsselelemente jedes erfolgreichen Unternehmens sind und sich direkt auf dessen Leistung und Marktattraktivität auswirken. Dies erklärt die hohe Priorität der beruflichen Entwicklung und Förderung von Führungskräften im Unternehmensumfeld als Funktion der Schaffung und Nutzung eines hochwertigen Vermögenswerts zur Erreichung der Geschäftsziele des Unternehmens. Folglich stellt sich die Frage nach der weiteren beruflichen Entwicklung von Führungskräften strategische Aufgabe Russische Geschäftswelt.
Aus den oben genannten Merkmalen der untersuchten Managementmodelle lassen sich somit die folgenden Schlussfolgerungen ziehen (Tabelle 1).
Tabelle 1 – Vergleichendes Management
|
Geschätzte Eigenschaften des Modells |
||||
|
Vorherrschende Kontrollmethode |
Ökonomisch, ergänzt durch sozialpsychologische |
Wirtschaftlich, ergänzt durch Befehl |
Team, ergänzt durch ökonomische und leicht sozialpsychologische |
|
|
Vorherrschender Führungsstil |
Partizipativ oder konsultativ demokratisch |
Beratend-demokratisch oder wohlwollend-autoritär |
||
|
Fokus der Manager |
In der Öffentlichkeit und in der Praxis |
Tatsächlich oder in Menschen, oder beides |
Auf Sie selbst oder auf Ihr Grundstück oder auf beides |
|
|
Vorherrschende Art von Managemententscheidungen |
Konsens oder Kompromiss |
Solo-Beratung oder Kompromiss |
Rein alleinig oder alleinig beratend |
|
|
Struktur von Managemententscheidungen |
Lange Vorbereitungsphase, kurze Ausführungsphase |
Kurze Vorbereitungsphase, lange Ausführungsphase |
Sehr kurze Vorbereitungsphase, sehr lange Ausführungsphase |
|
|
Vorherrschende Art der Motivation |
Motivation, für das Unternehmen zu arbeiten, Bildung des Unternehmensbewusstseins |
Motivation bestimmter Mitarbeiter durch wirtschaftliche und ideelle Anreize |
Motivierung bestimmter Mitarbeiter durch materielle Anreize basierend auf müßigen Spekulationen von Führungskräften, Motivation durch Zwang und mangelnder Motivation |
|
|
Planung |
Sorgfältige strategische und taktische Planung |
Der Schwerpunkt liegt auf der langfristigen strategischen Planung |
Arbeiten basierend auf kurzfristigen Plänen oder ungeplant |
|
|
Demokratisierung der Produktion |
Aktive Einbindung der Mitarbeiter in die Führung |
Mäßige Beteiligung der Arbeitnehmer am Management |
Sehr schwache Einbindung in das Management |
|
|
Automatisierung von Managemententscheidungen |
Sehr groß und groß |
Hoch und sehr hoch |
Sehr niedrig und niedrig |
|
|
Unternehmenskultur |
Sehr niedrig und niedrig |
|||
|
Ernennung zu einer leitenden Führungsposition |
Voraussetzung ist eine grundlegende Hochschulausbildung sowie ein Abschluss als Ergebnis der Verteidigung einer neuen wissenschaftlichen und praktischen Arbeit |
Hohe fachliche Qualifikation und erfolgreiche Berufserfahrung erforderlich |
Persönliche Verbindungen sind notwendig, manchmal sind auch formale Gründe in Form eines Diploms oder einiger Erfahrung in einer Führungsposition erforderlich |
Gepostet auf Allbest.ru
Ähnliche Dokumente
Ausländische Managementmodelle. Modernes russisches Management. Merkmale des nationalen Managements. Amerikanisches Managementmodell. Japanisches Managementmodell. Bildung des russischen Managements. Management in russischen Unternehmen.
Test, hinzugefügt am 20.07.2008
Amerikanische, russische, japanische und europäische Managementmodelle. Die Rolle des Staates, des Staates und des Privateigentums bei der Gestaltung der Bedingungen für die Entwicklung von Managementtheorie und -praxis. Faktoren Infrastruktur, Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz.
Kursarbeit, hinzugefügt am 25.10.2009
Merkmale amerikanischer und japanischer Managementmodelle, ihre Entstehung und Besonderheiten. Vergleichende Analyse amerikanischer und japanischer Personalmanagementstrategien, Begründung der Machbarkeit des Einsatzes von Elementen in der häuslichen Praxis.
Kursarbeit, hinzugefügt am 17.06.2013
Amerikanische, japanische, westeuropäische Managementmodelle und ihre Merkmale. Die Entwicklung des Managements in Russland seit der Antike. Etappen und Schulen in der Geschichte des Managements. Modernes System Ansichten zum Management und seiner Beschreibung. Schule für „menschliche Beziehungen“.
Zusammenfassung, hinzugefügt am 14.01.2009
Merkmale des amerikanischen Führungsmodells. Geschichte der Managementbildung in den USA. Lebenszeit- und langfristiges Beschäftigungssystem, beruflicher Aufstieg in Japan. „Kaizen“ als Schlüsselstrategie des japanischen Managements. Ringisei-Entscheidungssystem.
Kursarbeit, hinzugefügt am 01.12.2016
Merkmale der wirtschaftlichen Entwicklung der USA. Nationale Besonderheiten US-Management. Wirtschaftsgeografische Merkmale und nationale Besonderheiten der Entwicklung Japans. Gründe für das japanische „Wirtschaftswunder“. Japanisches Managementmodell, seine Unterschiede.
Kursarbeit, hinzugefügt am 21.11.2011
Entwicklungsstadien von Theorie und Praxis des Managements. Management: Management unter Marktbedingungen. Klassische Verhaltensschule des Managements. Sechs Aktivitäten (Funktionen) für eine Organisation. Managementmodelle (japanisch, amerikanisch), Managementfunktionen.
Zusammenfassung, hinzugefügt am 05.05.2009
Das Konzept des Managements, seine Rolle für die nachhaltige Entwicklung von Unternehmen. Geschichte der Entwicklung von Managementpraktiken in Russland. Besonderheiten und Hauptprobleme des russischen Managements in der gegenwärtigen Phase. Managementmodelle in russischen Unternehmen.
Kursarbeit, hinzugefügt am 26.06.2013
Evolution und Bildung moderne Organisationen, Begründung für die Notwendigkeit, sie für eine effektive Arbeit zu verwalten. Allgemeine Merkmale des Managements, Analyse der Ansätze zu seiner Entwicklung. Besonderheiten und Entwicklungstrends des amerikanischen Managementmodells.
Kursarbeit, hinzugefügt am 21.02.2010
Überprüfung nationaler Managementmodelle. Grundsätze des Gebäudemanagements in Japan. Methoden des japanischen Produktionsmanagements. Die Essenz des amerikanischen Managementmodells. Westeuropäisches Managementmodell. Anwendung nationaler Managementmodelle in Russland.
Das japanische Managementmodell zeichnet sich durch einen geringeren Spezialisierungsgrad aus als das amerikanische. Das amerikanische Modell zeichnet sich eher durch eine hohe Spezialisierung und eine strikte Abgrenzung der Verantwortlichkeiten aus; das japanische Modell zeichnet sich dadurch aus, dass der Schwerpunkt auf der Entwicklung der Fähigkeit jeder Gruppe von Arbeitnehmern liegt, ihre lokalen Probleme unabhängig zu lösen. Japanische Unternehmen zeichnen sich durch fehlende Dienste zur Überwachung und Verteilung des Materialflusses zwischen Werkstätten aus, während amerikanische Unternehmen diesem Thema große Aufmerksamkeit schenken.
Der aktive Einsatz weicher Kontrollen (in Verbindung mit harten Kontrollen) ist Besonderheit Charakteristisch für japanische Unternehmen ist die Betonung des Managements harter Elemente Amerikanische Unternehmen. Die Praxis der Unternehmensführung in Japan und den USA hat gezeigt, dass beide Ansätze unter bestimmten spezifischen Bedingungen realisierbar sind.
Japanische Arbeitnehmer legen Wert auf langfristige Beziehungen zum Unternehmen, während amerikanische Arbeitnehmer mobiler sind und häufig den Arbeitsplatz wechseln. Das Managementpersonal japanischer Unternehmen ist halb so hoch wie das amerikanische, was insbesondere die höhere Produktivität amerikanischer Unternehmen erklärt.
Der Entscheidungsprozess findet in japanischen Unternehmen meist auf der Ebene von Arbeitnehmergruppen statt, während amerikanische Unternehmen in diesem Fall von Managern geleitet werden.
Ein Vergleich der beiden Arten von Organisationskulturen, die die meisten amerikanischen und japanischen Unternehmen dominieren, zeigt, dass in den Vereinigten Staaten eine wettbewerbsorientierte Kultur vorherrscht, während in Japan eine kooperative oder kollektivistische Kultur vorherrscht.
In den Vereinigten Staaten liegt der Planungshorizont zwischen einem und fünf Jahren. In Japan werden Pläne für einen Zeitraum von 5 bis 15 Jahren entwickelt, da das Ziel des Unternehmens in der Regel nicht darin besteht, den Gewinn zu maximieren, sondern den Marktanteil des Unternehmens zu erhöhen und Perspektiven für seine Entwicklung zu sichern. Bemerkenswert ist, dass die Japaner von der Notwendigkeit überzeugt sind, die gesamte Arbeitszeit der Arbeitnehmer, die nach der Schule ins Unternehmen kamen, zu planen.
In den USA gibt es durchschnittlich 12 Kontrollstufen Generaldirektor dem Arbeitnehmer, während eine zentralisierte Struktur vorherrscht und die wichtigsten Entscheidungen in der Unternehmenszentrale getroffen werden. In Japan gibt es eine 6-7-stufige Struktur, die den CEO vom Arbeiter trennt. Darüber hinaus hat jede Einheit das Recht, noch viel mehr zu entscheiden weiter Kreis Probleme im Vergleich zu einer ähnlichen Abteilung eines amerikanischen Unternehmens.
Im Gegensatz zu den Amerikanern ist das Management japanischer Unternehmen nicht an der Bestellung von Materialien, der Organisation der Produktion oder dem Versand fertiger Produkte beteiligt. In 90 % der japanischen Unternehmen werden Marketingmanagementfunktionen auf die Abteilungsebene übertragen, während 60 % der amerikanischen Unternehmen über zentralisierte Marketingdienstleistungen verfügen.
Die folgende Tabelle bietet einen Vergleich der japanischen und amerikanischen Managementmodelle in strukturierterer Form, sodass wir die Vor- und Nachteile jedes einzelnen hervorheben können
Tabelle 6 – Vergleichende Merkmale japanischer und amerikanischer Managementmodelle
|
Japanisches Modell |
Amerikanisches Modell |
|
|
Mit dem Führungswechsel ändert sich nichts an der Unternehmensphilosophie. Personal bleibt aufgrund des „Lifelong Hiring“-Systems erhalten. |
Mit der Erneuerung der Unternehmensleitung geht ein Wechsel im Management und bei den Mitarbeitern einher. |
|
|
Gewährleistung des Gewinnwachstums und des Wohlergehens aller Mitarbeiter des Unternehmens |
Wachstum der Unternehmensgewinne und Dividenden an Privatanleger |
|
|
Das Unternehmen besteht aus wirtschaftlich eigenständigen Unternehmensbereichen. Nutzung von Projektmanagementstrukturen |
Der Konzern besteht aus autonomen Abteilungen. Verwendung von Matrix-Managementstrukturen |
|
|
Die Arbeitskraft von Hochschul- und Schulabsolventen ist weit verbreitet. Umschulung und Fortbildung im Unternehmen, Beförderung nach Betriebszugehörigkeit. Entlohnung abhängig vom Alter und der Dauer der Betriebszugehörigkeit (sog. Ausgleichsgehalt). |
Rekrutierung von Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt über ein Netzwerk von Universitäten, Business Schools usw. Fokus auf eine individuelle, persönliche Karriere. Bei der Einstellung eines Mitarbeiters wird dessen Eignung für eine vakante Stelle anhand von Methoden wie Wettbewerb, Bewertung von Kenntnissen und Fähigkeiten in speziellen „Assessment Centern“ und dem Bestehen von Prüfungen für die Stelle überprüft. Individuelle Beurteilung und Zertifizierung der Mitarbeiter. Vergütung abhängig von den individuellen Ergebnissen und Verdiensten des Mitarbeiters. |
|
|
Das Hauptaugenmerk liegt auf der Werkstatt – der unteren Produktionsstufe. Es kommt ein Just-in-Time-System (Kanban) zum Einsatz, ohne dass Bestände angelegt werden. Arbeit von Qualitätsgruppen (Zirkeln) und Umsetzung einer strengen Qualitätskontrolle in allen Phasen Fertigungsprozess von allen Mitarbeitern des Unternehmens. Die Verantwortlichkeiten zwischen den Mitarbeitern sind nicht streng verteilt. Die Mitarbeiter führen je nach Situation unterschiedliche Arten von Arbeiten aus. Das Motto lautet „Situationsgerecht handeln“. |
Der Fokus liegt nicht auf der Produktion, sondern auf der Anpassung an die äußere Umgebung. Arbeiter verrichten ihre Arbeit auf der Grundlage einer strikten Ausführung Berufsbeschreibungen. Die Gehaltssätze richten sich streng nach der Position, der geleisteten Arbeit und der Qualifikation. Die Gehälter richten sich nach Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt. |
|
|
Bei günstiger finanzieller Lage werden Prämien zweimal im Jahr ausgezahlt (jeweils zwei bis drei Monatsgehälter). Zahlungen und Leistungen aus Sozialfonds: teilweise oder vollständige Bezahlung der Unterkunft, Kosten für Krankenversicherung und Dienstleistungen, Beiträge zu Pensionskassen, Lieferung zur Arbeit mit Firmentransportmitteln, Organisation kollektiver Erholung. |
Die Mitarbeiteranreize sind deutlich geringer als in Japan, obwohl das Einkommen des Präsidenten eines großen amerikanischen Konzerns im Durchschnitt dreimal höher ist als das des Präsidenten eines japanischen Unternehmens. |
|
|
Interne Abteilungen haben Pläne für drei Jahre, einschließlich Investitionsrichtlinien und Umsetzungsaktivitäten neue Technologie, und auch Langzeitpläne für 10-15 Jahre. |
Der Planungsprozess ist dezentral. Die Abteilungen planen die wichtigsten Finanzkennzahlen, Produktions-, Vertriebs- und F&E-Kosten, die im Laufe des Jahres angepasst werden können. |
|
|
Ein Teil des Gewinns der Abteilung (bis zu 40 %) wird von dieser eigenständig verwendet. Die Gewinne werden verwendet, um die Produktion zu rationalisieren, Materialkosten zu senken, neue ressourcenschonende Technologien einzuführen und Anlagen zu modernisieren. Weit verbreitete Anziehung von Fremdmitteln. |
Die Verwaltung des Unternehmens verteilt die Gewinne zwischen den Zweigstellen um. Erweiterung der Produktion durch Kauf (Übernahme, Fusion) anderer Unternehmen. Selbstfinanzierung von Unternehmen. |
Wir sehen also, dass jedes dieser Modelle seine eigenen Vor- und Nachteile hat. Aber natürlich gibt es in der Wirtschaft für jeden von ihnen seinen Platz.
Zum Abschluss dieses Abschnitts stellen wir fest, dass führende Unternehmen in Japan und den USA in letzter Zeit versucht haben, ihre Managementsysteme auf der Grundlage einer Kombination der besten Elemente amerikanischer und japanischer Managementtypen aufzubauen. Es scheint offensichtlich, dass genau diese Kombination die Richtung bestimmen wird weitere Entwicklung Theorie und Praxis der Unternehmensführung.
