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Übung 1. Vergleichende Analyse amerikanischer und japanischer Managementmodelle 3

Einleitung 3

1. Merkmale des amerikanischen Modells 6

2. Merkmale des japanischen Managementmodells 10

3. Vergleichende Analyse japanischer und amerikanischer Managementmodelle 15

Fazit 19

Aufgabe 2.

1. Geben Sie eine allgemeine Beschreibung der Organisation 20

2. Entwickeln Sie eine Beschreibung der beruflichen Qualitäten der unteren, mittleren und oberen Führungskräfte Ihrer Organisation gemäß dem vorgeschlagenen Schema 23

Liste der verwendeten Literatur 24

Übung 1. Vergleichende Analyse amerikanischer und japanischer Managementmodelle

Einführung

Im Laufe der gesamten Geschichte des Managements haben viele ausländische Länder unter Berücksichtigung ihrer eigenen Kenntnisse bedeutende Informationen auf dem Gebiet der Theorie und Praxis des Managements in Industrie, Landwirtschaft, Handel und anderen angesammelt Spezielle Features. Leider ist unser Hauswirtschaft Das Management entwickelte sich unabhängig und getrennt und ignorierte oft ausländische Erfahrungen in der Managementkunst. In unserem Land herrschte jahrzehntelang ein Verwaltungs- und Führungssystem, das seine Bemühungen vor allem auf die Kritik ausländischer Führungserfahrungen richtete. Die Erfahrung in der Geschäftstätigkeit und der Umsetzung von Management ist jedoch reichhaltig, oft mehrdeutig und sehr nützlich für das Studium für diejenigen, die den Weg des Managements eingeschlagen haben.

Um ein eigenes Managementmodell zu erstellen, müssen Sie einerseits alles Wertvolle studieren, was in ausländischer Theorie und Praxis enthalten ist (jedoch nicht gedankenlos auf heimischen Boden übertragen) und andererseits es anwenden beste Erfolge in seinen Aktivitäten. In all der Vielfalt der Theorien und Phänomene der gelebten Praxis war und ist das amerikanische Management die mächtigste „Management-Zivilisation“. Das amerikanische Management ermöglichte es den Vereinigten Staaten, eine führende Position unter den Ländern der westlichen Welt und Japans einzunehmen. Darüber hinaus müssen wir bedenken, dass die Wissenschaft und Praxis des Managements erstmals in den Vereinigten Staaten entstanden sind. Ihre führende Bedeutung in der heutigen Welt ist unbestreitbar und ihr Einfluss auf die Entwicklung von Theorie und Praxis ist am größten. Es besteht jedoch keine Notwendigkeit, den Schlussfolgerungen amerikanischer Theoretiker und den Empfehlungen ihrer Praktiker blind zu folgen, aber es ist auf jeden Fall notwendig, ihre Ideen zu kennen. Dies erklärt die Relevanz des Problems, die Geschichte des amerikanischen Managementmodells zu studieren.

Die Untersuchung des amerikanischen Managementmodells ist von einigem Interesse. In den USA entstanden erstmals Wissenschaft und Praxis des Managements. Das amerikanische Management hat die Grundlagen der klassischen Schule übernommen, deren Gründer Henri Fayol ist. Die Amerikaner Luther Gulik und Lyndal Urwick haben viel dazu beigetragen, die wichtigsten Lehren der klassischen Schule bekannt zu machen. Die klassische Schule hatte maßgeblichen Einfluss auf die Entstehung aller anderen Richtungen der amerikanischen Managementtheorie.

Der Übergang von umfangreichen zu intensiven Managementmethoden in den 20er und 30er Jahren. forderte die Suche nach neuen Formen des Managements. Allmählich entwickelte sich die Einsicht, dass es für das Überleben der Produktion notwendig sei, die Einstellung zur Stellung des Arbeitnehmers im Unternehmen zu ändern und neue Methoden der Motivation und Zusammenarbeit zwischen Arbeitnehmern und Unternehmern zu entwickeln.

Die Analyse des japanischen Managements ist aus folgenden Gründen von besonderem Interesse. Erstens ist dies der Bereich, in dem die Unterschiede zwischen dem japanischen Stil und dem westlichen (amerikanischen) Stil, der in entwickelten kapitalistischen Ländern recht gut untersucht und weit verbreitet ist, am deutlichsten zum Ausdruck kommen. Die Ausgangsprämissen der Personalpolitik sowie die konkreten Methoden ihrer Umsetzung in japanischen Unternehmen unterscheiden sich deutlich von amerikanischen. Zweitens deuten die in japanischen Unternehmen erzielten Ergebnisse (zum Beispiel die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität) darauf hin, dass die dort verwendeten Managementmethoden recht effektiv sind. Es ist die Effizienz, die zunehmend auf die Aufmerksamkeit ausländischer Forscher stößt, die japanische Managementmethoden studieren und über die Möglichkeit nachdenken, diese in ihren Ländern einzusetzen.

Bei der Erstellung eines eigenen Managementmodells ist es notwendig, den Einfluss von Faktoren wie der Eigentumsform, der Regierungsform und dem Reifegrad bestehender Marktbeziehungen zu berücksichtigen.

Gegenstand der Studie sind die Merkmale und Unterschiede zwischen den amerikanischen und japanischen Managementmodellen.

Gegenstand der Studie sind die amerikanischen und japanischen Managementmodelle.

Ziel der Studie ist es, die theoretischen Grundlagen zu erforschen und die amerikanischen und japanischen Managementmodelle zum Zwecke einer vergleichenden Analyse zu bewerten.

Erforderliche Aufgaben:

Beschreiben Sie das amerikanische Modell

Betrachten Sie die Merkmale des japanischen Managementmodells

Führen Sie eine vergleichende Analyse japanischer und amerikanischer Managementmodelle durch.

Die methodische Grundlage der Studie waren die Ergebnisse einheimischer Forscher zu theoretischen und praktischen Problemen (Ilyin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I. usw.).

Grundlegende Forschungsmethoden: theoretische Analyse Wissenschaftliche und methodische Literatur.

1 Merkmale des amerikanischen Managementmodells

Das amerikanische Management hat die Grundlagen der klassischen Schule übernommen, deren Gründer Henri Fayol ist. Die Amerikaner Luther Gulik und Lyndal Urwick haben viel dazu beigetragen, die wichtigsten Lehren der klassischen Schule bekannt zu machen. In der Folge nahmen andere amerikanische Autoren zahlreiche Ergänzungen, Klarstellungen und Änderungen am System der Managementprinzipien vor. Die klassische Schule hatte maßgeblichen Einfluss auf die Entstehung aller anderen Richtungen der amerikanischen Managementtheorie

Das moderne amerikanische Managementmodell konzentriert sich auf eine solche Organisations- und Rechtsform des privaten Unternehmertums wie eine Kapitalgesellschaft (Aktiengesellschaft), die zu Beginn des 19. Jahrhunderts entstand.

Das 1932 von A. Burley und M. Means veröffentlichte Buch „The Modern Corporation and Private Property“ hatte großen Einfluss auf die Entstehung der Unternehmenstheorie. Unternehmen erhielten den Status einer juristischen Person und ihre Aktionäre erhielten diesen das Recht auf einen Teil des Gewinns, der im Verhältnis zur Anzahl der von ihnen gehaltenen Aktien verteilt wird. Kapitalgesellschaften ersetzten Kleinbetriebe, in denen das gesamte Eigentum den Kapitaleigentümern gehörte und diese die vollständige Kontrolle über die Aktivitäten der Arbeiter hatten.

Laut Managementtheoretikern bedeutete die Gründung von Unternehmen die Trennung des Eigentums von der Kontrolle über seine Verfügung, also von der Macht. Ein amerikanischer Professor bemerkte die Entstehung „einer neuen Führungselite, deren Macht nicht mehr auf Eigentum beruht, sondern auf der Kontrolle über den Prozess als Ganzes“. Die eigentliche Macht zur Führung des Unternehmens ging auf seinen Vorstand und seine Manager (Spezialisten auf dem Gebiet der Organisation und des Produktionsmanagements) über. Im amerikanischen Managementmodell ist der Konzern noch immer die wichtigste Struktureinheit. Amerikanische Unternehmen nutzen in ihren Aktivitäten häufig strategisches Management. Dieses Konzept wurde an der Wende der 60er und 70er Jahre sowie in den 80er Jahren eingeführt. deckte fast alle amerikanischen Unternehmen ab. Die Strategie formuliert die Hauptziele und die Hauptwege zu deren Erreichung so, dass das Unternehmen eine einheitliche Handlungsrichtung erhält. Die Entstehung neuer Ziele erfordert in der Regel die Suche und Entwicklung neuer Strategien.

Der Inhalt des strategischen Managements besteht zum einen in der Entwicklung einer langfristigen Strategie, die zum Sieg im Wettbewerb erforderlich ist, und zum anderen in der Umsetzung eines Echtzeitmanagements. Aus der erarbeiteten Strategie der Unternehmen entstehen anschließend aktuelle Produktions- und Wirtschaftspläne, die in die Praxis umgesetzt werden.

Das Konzept des strategischen Managements basiert auf systemischen und situativen Managementansätzen. Das Unternehmen wird als „offenes“ System betrachtet. Grundlage des strategischen Managements ist eine systemische und situative Analyse des externen (Makroumfeld und Wettbewerber) und internen (Forschung und Entwicklung, Personal und deren Potenziale, Finanzen, Organisationskultur etc.) Umfeld.

In den 60er Jahren 20. Jahrhundert Die Forderungen der Arbeitnehmer in Unternehmen nach einer Verbesserung ihrer sozioökonomischen Situation werden immer dringlicher. Parallel dazu sind viele Managementtheoretiker zu dem Schluss gekommen, dass eine Reihe von Organisationen ihre Ziele nicht erreichen, weil sie die Widersprüche eines sich schnell verändernden gesellschaftlichen Umfelds ignorieren. Die Folge dieser Situation war die Entstehung der Doktrin der „industriellen Demokratie“ („Demokratie am Arbeitsplatz“), verbunden mit der Beteiligung von Laien am Management, sowohl des Unternehmens selbst als auch der Verbraucher von Waren und Dienstleistungen, Vermittlern usw ., d.h. Umgebung außerhalb des Unternehmens. Einige amerikanische Autoren nennen die Einbindung von Laien in das Management die „dritte Revolution“ im Management. Die erste Revolution ist ihrer Meinung nach mit der Trennung des Managements von der Produktion und seiner Trennung in eine besondere Art der Managementtätigkeit verbunden. Die zweite Revolution ist durch das Aufkommen von Managern gekennzeichnet, d.h. Menschen eines besonderen Berufs. „Industriedemokratie“ (oder partizipatives Management) wurde zunehmend als eine Form der Beteiligung aller Mitarbeiter der Organisation an Entscheidungen angesehen, die ihre Interessen berühren.

Als Autoren der Idee der „Industriedemokratie“ gelten die Soziologen J. Cole und A. Gorz, die vorschlugen, Unternehmen durch von Arbeitern kontrollierte Produktionsräte zu verwalten. Durch die Beteiligung an der Arbeit dieser Räte würden die Arbeiter nach und nach lernen, den gesamten Produktionsprozess zu kontrollieren, zunächst innerhalb eines Unternehmens und dann in der gesamten Industrie. Partizipatives Management kann als einer der allgemeinen Ansätze zur Führung von Menschen in einer Organisation angesehen werden. Ziel des partizipativen Managements ist es, das volle menschliche Potenzial der Organisation besser auszuschöpfen.

Einführung

Die Untersuchung nationaler Besonderheiten führender Managementmodelle nimmt aus mehreren Gründen einen wichtigen Platz in der Tätigkeit von Managern auf verschiedenen Ebenen ein. Erstens hilft es, Kommunikationsprobleme im Umgang mit ausländischen Partnern zu vermeiden, die im Einklang mit ihren kulturellen Unterschieden agieren. Zweitens trägt die Erfahrung ausländischer Unternehmen zum Erreichen eines bestimmten Erfolgs bei, da sie die Möglichkeit bietet, aus den Fehlern und Erfolgen anderer zu lernen. Drittens sind Kenntnisse im Bereich der Managementspezifika bei der Möglichkeit einer Anstellung im Ausland sehr effektiv.

Die Vereinigten Staaten sind zu Recht eine hochentwickelte führende Macht der Welt sowie ein Land, in dem das moderne Management seinen Ursprung hat und sich aktiv weiterentwickelt. Die amerikanische Art des Managements basiert auf den Grundlagen klassische Schule, dessen Gründer Henri Fayol ist.

In den USA werden die Informationstechnologien ständig verbessert und neue Unternehmen gegründet; der Arbeitsmarkt ist hier besonders flexibel und mobil, die Entscheidungsfindung erfolgt schnell und effizient und fördert die Fähigkeiten aller im Unternehmen Beschäftigten.

Nicht weniger Aufmerksamkeit erregt das japanische Managementmodell: Es hat es in kürzester Zeit geschafft, unglaubliche Höhen zu erreichen. Seine Entstehung erfolgte Ende des 19.-20. Jahrhunderts. nicht ohne die Beteiligung westlicher Modelle, während sie diese gleichzeitig durch eigene, radikal andere Prinzipien ergänzen – zum Beispiel durch bevormundende Beziehungen zur Belegschaft. Das Phänomen des japanischen Managementmodells wird in Konzepten betrachtet, die Management aus der Perspektive des kulturellen und technologischen Determinismus erklären.

Relevanz Forschung ist das in moderne Welt Unternehmen wählen sorgfältig einen effektiven Führungsstil. Daher kann die reiche Erfahrung amerikanischer und japanischer Unternehmen in Bezug auf Fähigkeiten und Techniken in der Praxis hilfreich sein, wenn man die Anpassung dieser Erfahrung an das neue Umfeld berücksichtigt.

Ziel Forschung - Definition Unterscheidungsmerkmale Amerikanische und japanische Managementmodelle.

Um das Ziel zu erreichen, legen Sie fest Aufgaben: Führen Sie eine vergleichende Analyse des amerikanischen und japanischen Managements durch und betrachten Sie die Aktivitäten eines japanischen Unternehmens Nissan- Renault und identifizieren Sie die Besonderheiten des amerikanischen Konzerns „Saturn“. Allgemein Motoren.

Ein Objekt Forschung – Amerikanische und japanische Managementmodelle.

Artikel– Merkmale und Unterschiede zwischen amerikanischem und japanischem Management.

1. Vergleichende Analyse amerikanischer und japanischer Managementmodelle

1.1 Philosophie und Prioritäten

Das amerikanische Management ist auf die Befriedigung materieller Bedürfnisse ausgerichtet und strebt nach finanziellen Höchstergebnissen. Die Effizienz der Geschäftstätigkeit hängt von Indikatoren wie der Steigerung des Gewinns und der Beschleunigung des Investitionsumschlags ab. Unternehmen, die dem japanischen Managementprinzip folgen, streben danach, ihre Marktpräsenz auszubauen und den Anteil der produzierten Produkte zu erhöhen. Dies trägt dazu bei, Wettbewerbsvorteile zu verbessern und Gewinne zu steigern.

Als Grundlage des Managements gilt in Japan die Arbeit. Durch die Steigerung der Mitarbeiterproduktivität kann die betriebliche Effizienz des Unternehmens gesteigert werden – das ist ihr Ziel. Im amerikanischen Modell versuchen sie, mit möglichst geringem Aufwand den maximalen Gewinn zu erzielen. So reduzieren amerikanische Unternehmen in Krisensituationen ihr Personal, entziehen ihnen Anreize und gehen streng mit allen Ausgaben um, während japanische Unternehmen sich an Verfahren wie Umschulung und Schulung der Mitarbeiter halten.

In keinem anderen Land wird die psychologische Atmosphäre innerhalb einer Gruppe so geschätzt wie in Japan: „Moralische und psychologische Einflusshebel auf den Einzelnen“ spielen hier eine große Rolle. Führungskräfte sind stets bestrebt, eine „familiäre“ Atmosphäre im Team wiederherzustellen: Sie interessieren sich für das Leben ihrer Mitarbeiter und helfen bei Problemen bei deren Lösung, da diese sich negativ auf die Erfüllung ihrer Aufgaben und damit auf die Aktivitäten ihrer Mitarbeiter auswirken das Unternehmen als Ganzes. Auch Untergebene haben großen Respekt vor ihrem Vorgesetzten. Bei der Kommunikation mit ihm haben sie auch das Recht, ihre Sicht der Sache zu äußern. In den USA ist die Kommunikation zwischen einem Manager und seinen Untergebenen zu Themen, die nichts mit der Arbeit zu tun haben, nicht akzeptabel. Die Beziehung zwischen ihnen basiert auf den Grundsätzen des Rationalismus und der Verdienste um das Unternehmen, nicht auf Kosten persönlicher Beziehungen.

Das japanische Managementmodell ist auf ein lebenslanges Beschäftigungssystem ausgerichtet und erfordert einen loyalen Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen, das für ihn zu einer „Familie“ geworden ist. Arbeitskräfte Amerikanische Unternehmen Sie zeichnen sich durch erhebliche Mobilität, eine ständige Tendenz zum Arbeitsplatzwechsel aus, die Loyalität zur Organisation wird an materiellen Komponenten gemessen.

1.2 Organisationsstruktur und Aktivitäten

Das US-Management zeichnet sich durch eine klare Formalisierung aus: Jeder Mitarbeiter hat seinen eigenen Platz im Managementsystem und seine eigenen spezifischen Verantwortlichkeiten. Japanisch zeichnet sich durch große Flexibilität aus: Managementstrukturen können temporär sein und nach Abschluss der Aufgaben aufgehoben werden.

Das Entscheidungsmodell in japanischen Unternehmen ist demokratisch. Es folgt einem Bottom-up-Ansatz, Entscheidungen werden im Konsens getroffen. Ein markantes Beispiel ist das „Ringi“-System – ein Dokument mit Ideen zur Lösung eines Problems durch einen Mitarbeiter, der sich auf der unteren Ebene der Managementhierarchie befindet und ihn entlang der Kette zur Genehmigung an höhere Ebenen weiterleitet. Ein positives Ergebnis hängt hier nicht mehr von der Qualität des Rings ab, sondern von der Beziehung seines Erstellers zu seinen Kollegen.

Der Entscheidungsprozess in den Vereinigten Staaten ist autoritär: Die Macht ist in den Händen von Topmanagern konzentriert, und Entscheidungen werden von oben nach unten aufgrund einer starren Hierarchie getroffen. Die gesamte Verantwortung liegt bei der Führungskraft, die Meinung der Kollegen spielt hierbei eine beratende Rolle. Amerikaner neigen im Gegensatz zu Japanern dazu, Entscheidungen schnell zu treffen, daher ist das „Ringi“-Verfahren für sie ungewöhnlich.

Ein wichtiges Merkmal des japanischen Managements ist ein Qualitätsmanagementsystem, das jeden Mitarbeiter auf seine Verantwortung für die Qualität der erfüllten Verpflichtungen aufmerksam macht und keine Kontrolle über Aktivitäten wie in den USA erfordert.

Japans Just-in-Time-Kanban-System verbessert die Produktivität und Produktqualität, indem es sich an das System hält, bestimmte Teile nur dann freizugeben und an nachfolgende Produktionsstufen zu senden, wenn sie benötigt werden. In den USA wird ihr Bedarf nicht berücksichtigt und Teile werden am Fließband hergestellt.

Die Mitarbeiter japanischer Unternehmen werden in zwei Gruppen eingeteilt: Stammmitarbeiter (70 %) und Festangestellte (30 %). Zur ersten Gruppe gehören Personen, die lebenslang im Unternehmen arbeiten, zur zweiten Gruppe gehören Mitarbeiter, die ein festes Beschäftigungsverhältnis haben und keine starken gegenseitigen Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen haben. In US-Unternehmen stellen nur wenige Personen die Kerngruppe dar, der Rest ist fest angestellt. Auch Mitglieder des oberen Managements gelten hier als lediglich von außen eingestellte Personen und nicht als Mitglieder der „Familie“; Mitarbeiter sind „Verbrauchsgüter“. Einige der Mitarbeiter gelten möglicherweise als befristet und werden im Krisenfall entlassen.

Es gibt Unterschiede aufgrund von Geschlechtskriterien. In japanischen Unternehmen ist die Position von Frauen nicht konstant, ihre Arbeit wird viel weniger geschätzt als die von Männern, sie haben kein Recht, an Entscheidungen teilzunehmen – alles nur, weil eine Frau als Zeitarbeiterin gilt, da sie ihren Job aufgibt nach der Familiengründung. Das US-System bietet jedem Arbeitnehmer gleiche Rechte.

1.3 Personalpolitik

Im japanischen Modell wird viel Wert auf die Persönlichkeit gelegt, indem nicht eine Person für eine Position ausgewählt wird, sondern umgekehrt: Indem sie sie mit verschiedenen Methoden im Detail studiert, entscheidet das Management, welchen Verantwortungsbereich sie ihr zuweist. Dies führt auch zu einem geringeren Spezialisierungsgrad. Auch Unternehmen interessieren sich für die Arbeit der Absolventen, denn es ist ihnen wichtig, dass jemand von ihnen seine Technologien erlernt und sich bis zur Rente der Arbeit widmet. Hier herrscht das System der lebenslangen Beschäftigung vor, bei dem der Arbeitnehmer auch in schweren Krisenzeiten auf einen sicheren Arbeitsplatz vertrauen kann. Dies ist ein großer Motivationsfaktor. Auch in Japan gilt das Prinzip „Position nicht nach Position“ – eine horizontale Art des Wachstums: Die Gehaltserhöhung ist nicht mit einer Beförderung verbunden, alles hängt von der Erfahrung ab, die ständig gesammelt wird.

Das US-Management zeichnet sich durch hohe Spezialisierung und strikte Abgrenzung der Verantwortlichkeiten aus. Jeder Mitarbeiter hat einen Vertrag, der nicht lange läuft. Unternehmen müssen ihr Fachwissen ständig aktualisieren, indem sie neue Mitarbeiter einstellen und alte entlassen. In Japan finden personelle Veränderungen auf Unternehmensebene statt.

Die materielle Vergütung und die Wachstumschancen basieren in den USA auf dem persönlichen Beitrag des Mitarbeiters zur Entwicklung des Unternehmens. Das heißt, selbst wenn sich die Lage des Unternehmens verschlechtert, kann der Lohn des Arbeitnehmers steigen. In Japan ist ihre Abhängigkeit direkt proportional: Die Mitarbeiter sind vollständig in die Aktivitäten der Organisation eingebunden, ihr Erfolg hängt von deren Gesamtleistung ab.

In den USA werden Pläne für einen Zeitraum von 1 bis 5 Jahren erstellt, in Japan für 5 bis 15 Jahre. Dieser Unterschied ergibt sich aus den Zielen des Unternehmens: Das erste ist die Gewinnmaximierung, das zweite die Steigerung des Marktanteils.

Das japanische Management konzentriert sich auf technologische Innovation. Ein erheblicher Teil der Unternehmensmittel fließt in die Schaffung von Neuem, in die wissenschaftliche Forschung und in die Verbesserung der Mitarbeiter. Dabei hilft ihm das Karriereplanungssystem eines Mitarbeiters umfassende Entwicklung: Er wird zum Spezialisten auf einem weiten Gebiet, im Gegensatz zu amerikanischen Arbeitern mit einem engen Spezialisierungsschwerpunkt.

2. Analyse eines japanischen Unternehmens Nissan- Renault

2.1 Philosophie und Prioritäten

Im Jahr 1999 wurde das Unternehmen Nissan befand sich in einem kritischen Zustand: Die Schulden des Unternehmens und die Produktion unbeliebter Autos drohten vom Markt zu verschwinden. Nach langer Suche nach einem Partner, mit dem wir zusammenarbeiten können, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen – einen großen Marktanteil zu gewinnen, entsteht eine Allianz Nissan- Renault. Für diesen Zweck Nissan es gab Schwierigkeiten bei Finanz- und Marketingaktivitäten, Renault- mit technischen Problemen.

Dank gemeinsamer Aktivitäten konnten die Ziele bald erreicht werden: Jetzt steht die Allianz an zweiter Stelle Allgemein Motoren. Der Erfolg ist ein Verdienst der Teamfähigkeit und der ernsthaften Erfahrung der Mitarbeiter – japanischer Stil.

Eine Führungsposition einnehmen Nissan bedeutete, dass der Mitarbeiter schon lange im Unternehmen tätig war, sodass die Ernennung des französischen Chefs Carlos Ghosn zunächst rätselhaft war. Seine Managementfähigkeiten und die Einhaltung aller Gesetze des japanischen Managements erlangten schnell Respekt. Also holte er die entlassenen Mitarbeiter zusammen mit seinen Kollegen zurück, die seiner Meinung nach eine Idee vorschlugen, die „falsch“ war. K. Ghosn hielt es für wichtig, die Mitarbeiter des Unternehmens höflich zu behandeln und ermutigte alle Kollegen, diesem Grundsatz zu folgen. Außerdem pflegte er die Kommunikation mit seinen Spezialisten: Er erklärte ihnen klar die Gründe für die Notwendigkeit von Veränderungen sowie die Mittel und Wege, diese zu erreichen. Die Arbeitnehmer haben Vertrauen in eine stabile Beschäftigung und die Möglichkeit einer Einkommenssteigerung gewonnen.

2.2 Organisationsstruktur und Aktivitäten

Bei der Fusion der Unternehmen wurde zwischen ihnen eine Vereinbarung geschlossen: Jedes von ihnen behält seine Unabhängigkeit, Entscheidungen, die ein einzelnes Unternehmen betreffen, sind ebenfalls autonom. Von gemeinsamen Projekten profitieren beide Seiten gleichermaßen. Jeder von ihnen war völlig offen für Kommunikation. Dieses Bündnisprinzip widerspricht dem amerikanischen.

Die Aktivitäten wurden nach dem Prinzip der Teamarbeit durchgeführt. Renault gründete einen Projektverbund mit 30 Mitarbeitern, die Spezialisten für verbesserungswürdige Tätigkeitsbereiche waren Nissan. Und in diesem Unternehmen wiederum wurden drei neue Direktorenpositionen geschaffen, nachdem die Ineffizienz jeder Managementfunktion (außer der technischen) festgestellt wurde: für den laufenden Betrieb, für die Finanzen und für die Planung.

Nissan befand sich aus mehreren Gründen in einer Krise. Seine Aktivitäten zielten nicht auf Gewinnmaximierung ab: Von 43 Modellen erzielten nur 4 Gewinne. Außerdem wurde der Untersuchung des Segments der Verbraucherpräferenzen wenig Aufmerksamkeit geschenkt und es wurde kein Fokus auf eine schnelle Entscheidungsfindung als Reaktion darauf gelegt Aktionen eines Gegners.

Eingeladen von Renault Spezialisten haben den Partner durch den Einsatz seiner Mitarbeiter gefördert. So blieb das traditionelle japanische Entscheidungssystem erhalten: Wissen erwerben, um es in die Praxis umzusetzen, sich auf die Bündelung der Anstrengungen und den gemeinsamen Erfolg konzentrieren – alles durch Erfahrung.

2.3 Personalpolitik

Die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter waren Vertreter des japanischen Managements. Die Belegschaft wurde teilweise reduziert, was jedoch vom japanischen Management nicht geschätzt wird. Gründe dafür waren vorzeitige Pensionierungen, eine erhöhte Beschäftigung im Maschinenbaubereich sowie der Verkauf von Tochtergesellschaften. Ein wichtiger Unterschied bestand darin, dass die Höhe der Vergütung des Mitarbeiters nun von seinem persönlichen Beitrag zur Entwicklung abhing Nissan: Bewertet wurde, welche Ergebnisse jeder Einzelne brachte, und nicht wie lange er in seiner Position arbeitete.

Der Personalaustausch findet innerhalb von Unternehmensbereichen oder sogar einer Allianz statt.

Eine der Schwächen des Unternehmens Nissan war seine Planungsmethode, also beschloss K. Ghosn, dem Beispiel amerikanischer Unternehmen zu folgen, was undenkbar schien.

Der Sanierungsplan bestand aus mehreren Phasen: in einem Jahr – um die Finanzen auszugleichen, in drei – um die Hälfte der Schulden zu decken. Um die gesetzten Ziele zu erreichen, wurden neue Aufgaben gestellt: Die Entlassung von Mitarbeitern und die Schließung mehrerer Fabriken galten als notwendige Voraussetzung für die Rückkehr in den Markt. Der Plan wurde früher als geplant fertiggestellt, wie es im japanischen Management üblich ist.

Um die angestrebten Ziele zu erreichen, wurden funktionsübergreifende Gruppen organisiert, die für die Umsetzung verantwortlich waren. Dies trug dazu bei, dass die Initiative im Organisationsprozess von den Mitarbeitern ausging, also „von unten nach oben“.

3. Analyse eines amerikanischen Unternehmens Saturn

3.1 Philosophie und Prioritäten

Saturn- eine Abteilung des amerikanischen Konzerns Allgemein Motoren (G.M.), gegründet, um ein neues Modell eines Kleinwagens zu entwickeln. Ziel ist die Gewinnmaximierung durch die Entwicklung fortschrittlicher Maschinen.

IN Saturn Außerdem wurde ein effektives Modell der Teamarbeit eingeführt, das sich jedoch nicht durchsetzte G.M..

Im Jahr 1990 hatte das Unternehmen sein Ziel zur Hälfte erreicht: es schuf Qualitätsauto, aber es gelang nicht, die japanischen Konkurrenten zu überholen; der erwartete Gewinn blieb aus. Allein die Manager des Unternehmens (das Management erfolgte von oben nach unten) identifizierten ihrer Vision zufolge die Hauptgründe für dieses Versagen des Marktes: Den Verbraucherpräferenzen wurde wenig Beachtung geschenkt. Wenn japanische Unternehmen mit diesem Problem konfrontiert wären, würden sie die gesamte Situation im Detail untersuchen und dann Änderungen vornehmen. Aber am Ende G.M. nur reduzierte Kosten Saturn, und schickte seine wichtigen Mitarbeiter in die Hauptabteilungen.

3.2 Organisationsstruktur und Aktivitäten

Interaktion Saturn- G.M. war geprägt vom amerikanischen Führungsstil – einem „Nullsummenspiel“: Wenn einer scheitert, hat der andere Erfolg. G.M. Es war wichtig, Ihr Geld mit Bedacht in ein zuverlässiges Projekt zu investieren. Eine beherrschende Stellung einnehmen G.M. erlaubte keine freie Entwicklung Saturn, was untergeordnet ist. Im Bündnis Nissan- Renault Es galt das gegenteilige Prinzip – „Nicht-Nullsummenspiele“, bei denen beide Seiten von gegenseitiger Unterstützung profitierten.

Struktur Saturn erwies sich als sehr einfach und effektiv: Es gab nur 3 Klassifizierungen der Mitarbeiterarbeit, während es in anderen Unternehmen bis zu 70 waren; 3-4 Hierarchieebenen, was zu einer qualitativ hochwertigen Verbreitung von Informationen zwischen den Ebenen und häufigeren Kontakten zwischen Management und Untergebenen beitrug.

G.M. verließ sich auf Massenproduktion und produzierte entweder billige oder unverhältnismäßig teure Autos. Die Japaner hatten Autos Gute Qualität auch im unteren und mittleren Preissegment.

3.3 Personalpolitik

Alles Personal Saturn– Spezialisten G.M.. Zur Arbeit wurden Menschen berufen – Fachleute in ihrem Tätigkeitsbereich, die den Grundsätzen folgen konnten Saturn– in der Lage sein, im Team zu arbeiten und die Ziele des Unternehmens zu teilen.

Besonderes Augenmerk wurde auf die Ausbildung und Verbesserung des Personals gelegt (ein Prinzip des japanischen Managements), für das die Arbeit hier eine Chance zur Selbstverwirklichung darstellt. Theoretisch könnte dieses Unternehmen nicht einmal ein paar Monate bestehen, aber die Instabilität der Beschäftigung hielt die Spezialisten nicht auf. Diese einheitliche Meinung trug zur Entstehung eines Unternehmens mit ausgezeichnetem Ruf bei.

Obwohl es innerhalb des Unternehmens im Allgemeinen keine Meinungsverschiedenheiten gab, gab es im Zusammenspiel zwischen Mutter- und Tochterunternehmen viele davon. Sie waren voneinander isoliert und tauschten keine Erfahrungen aus. Saturn Ich war mir sicher, dass es in jeder Hinsicht besser war G.M., konnte jedoch keine Änderungen in seinem Produktionsprozess umsetzen.

Abschluss

Die durchgeführten Untersuchungen und vergleichenden Analysen machten deutlich, dass das amerikanische und das japanische Managementmodell in mehreren Kriterien gegensätzlich sind.

Grundlage des amerikanischen Prinzips sind Prinzipien wie eine strenge Hierarchie des Managements, Schnelligkeit und Individualismus bei der Entscheidungsfindung, der Betrieb streng formaler Beziehungen zwischen Management und Untergebenen, eine kurzfristige Beschäftigungsdauer sowie materielle Anreize und Förderung von ein Mitarbeiter nach seinen persönlichen Verdiensten.

Der japanische Führungsstil widerspricht den oben genannten Grundsätzen. Dabei werden Aspekte wie ein flexibles und atypisches Führungssystem, konsensbasierte Gruppenentscheidungen, deren tiefe Reflexion, persönliche informelle Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, Konzentration auf die Arbeit über einen langen Zeitraum sowie berufsbedingte Beförderung geschätzt Erfahrung und Dienstalter.

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Landeshaushaltshochschule Berufsausbildung

Russische Akademie für Volkswirtschaft und öffentliche Verwaltung unter dem Präsidenten Russische Föderation

Fakultät für staatliche und kommunale Verwaltung

Abteilung für Management

Vergleichende Analyse amerikanischer und japanischer Managementmodelle

St. Petersburg 2011

EINFÜHRUNG

1 Philosophie und Ziele des Unternehmens

4 Organisation von Produktion und Arbeit

ABSCHLUSS

LITERATUR

EINFÜHRUNG

Eine vergleichende Analyse der amerikanischen und japanischen Unternehmensführungssysteme, die in den letzten Jahrzehnten die führende Position dieser Länder in der Weltwirtschaft bestimmt haben, erscheint angesichts der traurigen Ereignisse im Zusammenhang mit den Erdbeben und Tsunamis in diesem Moment besonders interessant Japan im März-April dieses Jahres. Viele Experten verschiedener wissenschaftlicher Bereiche, die die Entwicklung der Ereignisse in diesem Land beobachten, ziehen eine Analogie zu den Ereignissen im Nachkriegsjapan, das damals wie heute mit den Problemen völliger Verwüstung konfrontiert war: der Zerstörung der wichtigsten industriellen Produktionsanlagen , menschliche Verluste und radioaktive Verseuchung des Territoriums . Nach einer langwierigen und langwierigen Erholung verzeichnete Japan in den 50er und 60er Jahren ein schnelles Wachstum, das zwei- bis dreimal schneller war als die Entwicklung von Ländern wie den USA, Deutschland, England, Frankreich und Italien. Das Phänomen des „japanischen Wunders“ war so auffällig, dass es in alle Lehrbücher des Weltmanagements aufgenommen wurde und noch immer untersucht wird, insbesondere im Lichte der jüngsten Ereignisse im Vorfeld des „zweiten japanischen Wunders“. .

Seit den 90er Jahren erlebt Japan jedoch ernste wirtschaftliche Schwierigkeiten: niedrige Wirtschaftswachstumsraten, eine Abwertung des Yen, ein Anstieg des Haushaltsdefizits und der Staatsverschuldung des Landes, ein Rückgang der Unternehmensgewinne, steigende Arbeitslosigkeit, ein „ „alternde“ Bevölkerung usw. Es wäre zwar ein Fehler zu glauben, dass dies nur auf die Mängel dieses Managementsystems zurückzuführen sei – die gleichen Indikatoren waren in dieser Zeit und bis heute charakteristisch für die amerikanische Wirtschaft. General Motors beispielsweise, der größte Automobilriese der Welt, ist seit 2009 offiziell bankrott, hat Schulden in Höhe von 21 Milliarden US-Dollar und existiert nur noch dank staatlicher Unterstützung.

Angesichts dieser Ereignisse erscheint es logisch, noch einmal zu einer vergleichenden Analyse der beiden Managementmodelle zurückzukehren, um das Potenzial für die Weiterentwicklung jedes einzelnen von ihnen abzuschätzen. Dazu müssen Sie sich der Theorie und Geschichte des Managements zuwenden und die Strukturelemente zweier Managementsysteme betrachten, die seit langem miteinander konkurrieren und Erfolg und Wohlstand symbolisieren. Durch den Erwerb von Kenntnissen über verschiedene Arten von Managementtechnologien wird es möglich sein, die Praxis ihrer Anwendung bei bestimmten produzierenden Unternehmen in Japan und den USA zu verfolgen, um dann abschließend die Wirksamkeit ihres Einsatzes und die Entwicklungsperspektiven zu charakterisieren im Rahmen der Weltmanagementtheorie.

Zusätzlich zum angegebenen Wert wird eine solche Arbeit eine weitere nützliche Eigenschaft haben. Die amerikanischen und japanischen Erfahrungen wurden von vielen europäischen Ländern untersucht (unter Berücksichtigung sowohl nützlicher Eigenschaften als auch Nachteile) und wurden zur Grundlage europäischer Managementmodelle, von denen viele mittlerweile sehr erfolgreiche Ergebnisse zeigen. Solche Erfahrungen bei der Entwicklung eines nationalen Managementmodells, das auf den besten Errungenschaften amerikanischer und japanischer Managementstile basiert, könnten auch bei der Entwicklung des russischen Wirtschaftsmodells nützlich sein.

Kapitel 1. Vergleichende Analyse amerikanischer und japanischer Managementmodelle

Ein Vergleich amerikanischer und japanischer Managementmodelle begann Ende der 70er und Anfang der 80er Jahre mit dem Aufkommen des Begriffs „japanischer Durchbruch“ im Westen, der die Existenz bestimmter Vorteile des Produktionsmanagements in Japan im Vergleich zum amerikanischen Management anerkennt. Eine Analyse des japanischen Managementsystems ergab, dass es sich teilweise unter dem Einfluss lokaler Traditionen entwickelte, teilweise als Folge der amerikanischen Besatzung nach dem Zweiten Weltkrieg und teilweise als Reaktion auf die Notwendigkeit, Armut und Verwüstung nach dem Krieg zu bekämpfen. Und was am bemerkenswertesten ist, diese Entwicklung basierte auf amerikanischen Managementideen, die in ihrem Heimatland nicht sofort Anwendung fanden, wie z. B. „lebenslange Beschäftigung“, „industrielle Demokratie“, Qualitätskontrollzirkel von W. E. Deming usw.

In Japan überschnitten sich diese Ideen organisch mit den traditionellen Merkmalen der japanischen Kultur, wie Gruppensolidarität, Disziplin, Respekt vor den Älteren usw., was es ermöglichte, im Wesentlichen über die Unterschiede in den Organisationskulturen amerikanischer und japanischer Unternehmen zu sprechen Grund für die Unterschiede in ihren Führungsstilen.

So wird bei erster Betrachtung die Dominanz der Wettbewerbskultur in den USA hervorgehoben, während in Japan die Kultur der Zusammenarbeit bzw. kollektivistische Kultur vorherrscht. Hier wird den Kindern von klein auf beigebracht, zusammenzuarbeiten und sich über gemeinsame Siege zu freuen. Sie entwickeln Gewohnheiten und eine positive Einstellung gegenüber harter Arbeit, Disziplin, Ausdauer, Ordnung, Sauberkeit und Liebe zum Detail und lernen, ihre Arbeit zu respektieren. Sie entwickeln Gruppenarbeitsfähigkeiten und werden ständig über die Bedeutung von Bildung informiert. Diese Sozialisationsfaktoren, gepaart mit kognitiven Fähigkeiten, werden starke Kraft, einen gebildeten Bürger und einen kompetenten Arbeiter bilden.

In den USA liegt der Schwerpunkt der persönlichen Entwicklung auf der Ausbildung rein individueller Qualitäten, auf der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen: hochspezialisierte Ausbildung, Entwicklung von Führungsqualitäten, Fokus auf persönlichen materiellen Reichtum usw.

Letzteres lässt sich durch die Lohnzahlungssysteme in Japan und den USA eindeutig bestätigen. In den USA erhält jeder Manager ein Gehalt für seine Abteilung und weist es jedem Mitarbeiter persönlich zu, der es in einem Umschlag erhält und nicht weiß, wie hoch die Bezahlung seiner Arbeitskollegen ist. Solche Fragen zu stellen ist unethisch. Dies trägt nicht zur Entwicklung des Geistes der gegenseitigen Unterstützung bei, sondern fördert die Einstellung gegenüber einem harten Wettbewerb, sodass das vorherrschende Managementprinzip in den Vereinigten Staaten als „Jeder für sich“ bezeichnet werden kann.

In Japan ist das Gehalt für alle Mitarbeiter einer bestimmten Position mit gleicher Betriebszugehörigkeit gleich, und das ist kein Geheimnis. Mit zunehmender Produktionseffizienz erhöht die Unternehmensleitung die Löhne für alle Mitarbeiter, daher ist es in Japan üblich, sich gegenseitig zu helfen. Ein japanischer Arbeitnehmer erhält sein Höchstgehalt im Alter von 40 bis 50 Jahren, da man davon ausgeht, dass er in dieser Zeit seinen Lohn zahlt höchste Ausgaben.

Dies sind die allgemeinen kulturellen Voraussetzungen, um die grundlegenden Unterschiede zwischen dem amerikanischen und dem japanischen Führungsstil aufzuzeigen, und es wäre angebracht, sie mit der Betrachtung spezifischerer Komponenten dieser Modelle in Form von Vergleichspunkten fortzusetzen, die dem Buch „History of Management“ von I. I. Semyonova entnommen sind. ”

1 Philosophie und Ziele des Unternehmens

Japanische Unternehmen zeichnen sich durch eine Betonung der Philosophie aus: „Was zählt, ist nicht, was wir tun, d. h. welche Methoden, Praktiken und Technologien wir nutzen, aber warum wir es tun, was uns motiviert, welche Prinzipien die Ansichten und damit das Handeln der Menschen prägen; Geschäft ist nichts anderes als die Verkörperung dieser Prinzipien.“

Japanisches ModellAmerikanisches ModellMit einem Wechsel in der Geschäftsführung ändert sich die Unternehmensphilosophie nicht. Das Personal bleibt bestehen, da das „Lifetime Hiring System“ in Kraft tritt und mit einem Wechsel der Führungskräfte und Arbeitnehmer einhergeht. Ziel ist es, das Gewinnwachstum und das Wohlergehen aller Mitarbeiter des Unternehmens sicherzustellen um die Gewinne und Dividenden des Unternehmens für einzelne Anleger zu steigern.

Amerikanische Organisationen erkennen nicht die Schlüsselrolle, die Werte und Philosophie in Managementmethoden spielen, sondern konzentrieren sich auf materielle Bedürfnisse: „Das Hauptziel von Unternehmen besteht darin, Finanzergebnisse zu erzielen, die den Erwartungen der Wall Street entsprechen“1 .

Amerikanische Unternehmen nennen als ihre wichtigsten taktischen Ziele die Beschleunigung des Umschlags der investierten Mittel, die Erhöhung der Rendite des investierten Kapitals und die Steigerung des Aktienwerts. Anhand dieser Indikatoren wird die Wirksamkeit des Verwaltungsapparats bestimmt. Japanische Unternehmen nennen in der Regel die Ausweitung des Marktanteils und die Erhöhung des Anteils neuer Produkte am Gesamtproduktvolumen als ihre Hauptziele, die nach Ansicht der Führungskräfte dieser Unternehmen eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und des Gewinns gewährleisten sollen.

„Die japanische Managementmethode unterscheidet sich in ihrem Fokus von den in den meisten Ländern Europas und Amerikas verwendeten Methoden: Das Hauptthema des Managements in Japan sind Arbeitsressourcen. Das Ziel, das sich der japanische Manager setzt, besteht darin, die Effizienz des Unternehmens durch Steigerung der Produktivität der Arbeitnehmer zu steigern. Mittlerweile ist das Hauptziel im europäischen und amerikanischen Management der maximale Gewinn, also die Erzielung des größten Nutzens mit dem geringsten Aufwand.“

Daher die entsprechenden Methoden zur Führung von Unternehmen in den Vereinigten Staaten in Krisenzeiten: Personalabbau, strengere Kostenkontrolle, Abschaffung von Firmenveranstaltungen und Anreizen usw. anstelle der in Japan akzeptierten Systeme der Schulung und Umschulung des Personals.

Das japanische Managementmodell basiert auf der Philosophie „Wir sind alle eine Familie“. Laut Akio Morita, einem der Gründer von Sony: „Die Aufgabe eines japanischen Managers besteht darin, gesunde Beziehungen zu allen Mitarbeitern aufzubauen, sozusagen eine familiäre Atmosphäre im Unternehmen zu schaffen … Der Fokus muss auf den menschlichen Faktor liegen.“ Seien Sie aufrichtig, manchmal erfordert es Mut und sogar die Bereitschaft, erhebliche Risiken einzugehen ...“ Diese Tradition hinterlässt einen besonderen Eindruck in der Beziehung zwischen Führungskräften und Untergebenen. Manager auf verschiedenen Ebenen sollten für die Entwicklung ihrer Untergebenen verantwortlich sein, und Untergebene sollten ihren Vorgesetzten Respekt und Unterordnung entgegenbringen. Darüber hinaus sollten sich Führungskräfte für den Alltag ihrer Mitarbeiter interessieren, da familiäre Konflikte und Probleme die Erfüllung ihrer beruflichen Pflichten durch die Mitarbeiter beeinträchtigen. Solche Probleme müssen überwacht und bei ihrer Lösung unterstützt werden. Darüber hinaus erläutern japanische Manager ihren Mitarbeitern ständig die Ziele und Richtlinien des Unternehmens, sodass diese ihre Meinung zu diesem Thema frei äußern können. Mitarbeiter haben freien Zugang zur Verwaltung, denn der Erfolg des Unternehmens ist ihr Erfolg.

Diese Praxis unterscheidet sich deutlich von der im Westen akzeptierten Praxis, wo Arbeit und Privatleben scharf voneinander abgegrenzt sind. In den Vereinigten Staaten ist es Arbeitgebern gesetzlich untersagt, Arbeitnehmern Fragen zu stellen, die nicht mit ihren beruflichen Pflichten in Zusammenhang stehen. Die Beziehung zwischen Managern und Untergebenen ist stärker entfremdet und unterliegt den Gesetzen der Bürokratie, die Rationalismus und Verdienst für die Organisation Vorrang vor Günstlingswirtschaft und persönlichen Beziehungen geben. Hier kümmert sich jeder um sich selbst und was außerhalb des Arbeitsplatzes passiert, sollte nicht öffentlich bekannt werden.

Solche unterschiedlichen Herangehensweisen an die Arbeit selbst erklären den Unterschied in der allgemeinen Funktionsweise von Organisationen: Japanische Unternehmen sind auf eine langfristig erfolgreiche Existenz im Rahmen ihrer gewählten Ideologie ausgerichtet und an der Ausbildung festangestellter und hochqualifizierter Arbeitskräfte interessiert, die „treu“ sind. Familienunternehmen. Amerikanische Unternehmen zeichnen sich durch ein Interesse an kurzfristigen, hochprofitablen Technologien, Methoden und Tätigkeitsfeldern aus, die nicht in den Organisationen selbst entwickelt, sondern gemeinsam mit angeworbenen Fachkräften von außen übernommen werden. Dementsprechend wird die Loyalität zum Unternehmen hier an der Höhe der materiellen Vergütung gemessen, und die Mitarbeiter sind mobiler und wechseln leichter den Arbeitsplatz auf der Suche nach individuellen Vorteilen.

2 Organisationsstruktur des Managements und Entscheidungsfindung

Japanisches Modell Amerikanisches Modell Das Unternehmen besteht aus wirtschaftlich autonomen Abteilungen unter Verwendung von Projektmanagementstrukturen. Das Unternehmen besteht aus autonomen Abteilungen unter Verwendung von Matrix-Managementstrukturen

Zur Verdeutlichung werden wir Daten aus dem Handbuch von N.V. Komarova hinzufügen.

Tabelle 1.2.1

Vergleich japanischer und amerikanischer Managementsysteme

Merkmale des Managements Japanisches Modell Amerikanisches Modell Managementorganisation Nicht standardmäßige, flexible, flache Struktur, partizipativer Stil, sanftes Management Formalisierte, strenge Hierarchie der Organisationsstruktur mit Schwerpunkt auf Autokratie Entscheidungsfindung Verantwortung Tarifvertrag Tarifvertrag Alleinige Struktur der Managemententscheidungen Lange Vorbereitungsphase , kurze Ausführungsphase Kurze Vorbereitungsphase, lange Ausführungsphase Konfliktlösung Verhandlungen mit Hilfe eines Mediators, Konsensfindung Verhandlungen mit Hilfe von Rechtsanwälten und Gericht Managementtechnik Es liegen keine Stellenbeschreibungen vor. Unter dem Motto „Situationsgerecht handeln“ geht es darum, die Situation zu analysieren und ungewöhnliche Entscheidungen zu treffen. Ein Untergebener kann vorübergehend verantwortungsvollere Arbeiten ausführen als ein Vorgesetzter; er kann einen Untergebenen über den Vorgesetzten kontaktieren. Detaillierte Entwicklung und Verschreibung von Managementtechnologien für jeden Mitarbeiter auf der Grundlage von Stellenbeschreibungen

Die Führungsstruktur in verschiedenen Unternehmen ergibt sich direkt aus ihrer Philosophie und ihren Werten. Indem ein amerikanisches Unternehmen auf die Form (Organisation) und nicht auf den Inhalt (Personal) achtet, schafft es eine klare, feste Organisationsstruktur, in der jeder einen genau definierten Platz mit vertraglich „legalisierten“ Rechten und Pflichten einnimmt und für jede Entscheidung persönlich verantwortlich ist .

Dieser technokratische Ansatz führt zu einer komplexen Zusammensetzung von Unternehmen, die Folgendes umfasst: große Menge verschiedene funktionale Struktureinheiten, die manchmal nicht miteinander kommunizieren. Infolgedessen besteht ein Bedarf an allgemeinen Regulierungsbehörden, und dann beträgt die Zahl der Managementebenen elf bis zwölf gegenüber fünf in der japanischen Industrie. Letztere Tatsache wird von amerikanischen Forschern sehr oft angeführt, um den Grund für die höhere Produktivität japanischer Unternehmen zu erklären.

Weniger Führungsebenen bedeuten b ó Die größere Nähe von Managern und Ausführenden, die wir bereits im vorherigen Absatz festgestellt haben, ist die Grundlage für das spezielle japanische Entscheidungssystem – „ringi“ oder „ringise“. Diese Methode beinhaltet einen detaillierten Austausch von Ideen und taktischen Plänen, bis eine vollständige Einigung vor allem auf den unteren Ebenen, d. h. wo diese Entscheidungen umgesetzt werden müssen. Der von den Untergebenen vorgelegte Entscheidungsentwurf geht an alle Dienststellen und Beamten, die zumindest einen minimalen Bezug dazu haben. Die Entscheidung erreicht die oberste Führungsebene erst dann, wenn sich alle vollumfänglich darauf geeinigt haben (Genehmigung der Entscheidung). Nachdem die Gruppendiskussion angehoben wurde allgemeine Aufgaben Jeder Mitarbeiter definiert seine eigenen und beginnt mit deren Umsetzung. Wenn sich herausstellt, dass ein Untergebener nicht in der Lage ist, die Situation zu kontrollieren, greift der mittlere Manager ein und übernimmt persönlich die Führung. Diese Einstellung weckt die Zuversicht, dass persönliche Misserfolge und Irrtümer kein Problem darstellen: Ein Senior wird Ihnen immer helfen, aus einer schwierigen Situation herauszukommen. Der Schwerpunkt liegt also nicht auf der Vermeidung von Misserfolgen, sondern auf der Erzielung eines positiven Ergebnisses.

Das „Ringi“-Verfahren ist nach westlichen Maßstäben langwierig und ungewöhnlich, seine Grundidee besteht jedoch darin, dass die Kosten in der Phase der Entscheidungsvollstreckung mehr als ausgeglichen werden. Wie für Amerikanisches System Eine individuelle Lösung hat zwar die Eigenschaft einer hohen Geschwindigkeit, die auf dem modernen Markt sehr profitabel ist, wirkt sich jedoch auf die Geschwindigkeit ihrer Umsetzung aus, da sie sowohl Kosten für die Schulung des Personals für die Arbeit und die Überwachung der Ausführung als auch für die Bekämpfung von Widerstand oder Sabotage erfordert .

Der Unterschied lässt sich anhand der eigenen Äußerungen der Vertreter deutlich machen verschiedene Systeme: Amerikaner sagen zum Beispiel: „Wenn Sie nach Japan reisen und beabsichtigen, innerhalb von zwei Tagen beispielsweise eine Verkaufstransaktion abzuschließen oder auszusetzen, rechnen Sie mit zwei Wochen, und wenn Sie Glück haben, dann.“ Die Japaner brauchen ewig, um eine Entscheidung zu treffen.“ Die Japaner sagen: „Die Amerikaner unterzeichnen unverzüglich einen Vertrag oder treffen eine Entscheidung.“ Aber versuchen Sie, sie dazu zu bewegen – es wird ewig dauern.“

3 Rekrutierung, Personalpolitik und Mitarbeiteranreize

Japanisches Modell Amerikanisches Modell Die Arbeit von Universitäts- und Schulabsolventen ist weit verbreitet. Umschulung und Schulung im Unternehmen, am Arbeitsplatz. Beförderung auf der Grundlage der Dienstzeit. Gruppenbewertung, Bewertung des individuellen Beitrags zur gemeinsamen Sache. Einstellung von Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt über ein Netzwerk von Universitäten, Business Schools etc. Fokus auf individuelle, persönliche Karriere Bei der Einstellung in speziellen „Assessment Centern“ wird die Eignung für die vakante Stelle anhand von Methoden wie Wettbewerb, Bewertung von Kenntnissen, Fähigkeiten, Bestehen von Prüfungen für die Stelle überprüft. Individuelle Beurteilung und Bescheinigung der Mitarbeiter Gehalt abhängig vom Alter und der Dauer der Betriebszugehörigkeit (sog. Ausgleichslohn) Sofern günstig finanzielle Lage Prämien werden zweimal im Jahr ausgezahlt (jeweils zwei bis drei Monatsgehälter). Zahlungen und Leistungen aus Sozialfonds: teilweise oder vollständige Zahlung für Wohnraum, Ausgaben für Krankenversicherung und Dienstleistungen, Beiträge zu Rentenfonds, Lieferung zur Arbeit mit Firmentransporten, Organisation kollektiver Erholung usw. Vergütung abhängig von den individuellen Ergebnissen und Verdiensten des Mitarbeiters. Die Anreize für Mitarbeiter sind deutlich geringer als in Japan, obwohl das Einkommen des Präsidenten eines großen amerikanischen Konzerns im Durchschnitt liegt dreimal höher als die des Präsidenten eines japanischen Unternehmens

Wie bereits erwähnt, ist die Grundlage des japanischen Managements das Personalmanagement – ​​im Gegensatz zum amerikanischen Ansatz in Form des „Personalmanagements“. In Japan liegt der Schwerpunkt auf dem Einzelnen und nicht nur auf dem Spezialisten, sodass japanische Unternehmen einen geringeren Spezialisierungsgrad aufweisen. Hier wählen sie keine Person für eine Position aus – ein klar beschriebener und festgelegter Aufgabenbereich –, sondern im Gegenteil, wenn sie einen Mitarbeiter haben, studieren sie ihn sorgfältig (auch mit Hilfe psychologischer Tests) und legen dann fest, welche Aufgaben er hat kann ihm anvertraut werden. Es ist offensichtlich, dass der japanische Ansatz auf eine umfassendere Nutzung aller Fähigkeiten der Mitarbeiter abzielt. Daher scheuen sie sich nicht, Hochschul- und Schulabsolventen einzustellen – japanische Unternehmen sind daran interessiert, dass der Mitarbeiter die Techniken und Technologien dieses bestimmten Unternehmens beherrscht, in dem er wächst und sich entwickelt und dabei seine ganze Kraft und Fähigkeiten einsetzt. Zu diesem Zweck wird ein System der „lebenslangen Beschäftigung“ eingesetzt, das die dauerhafte Beschäftigung von Arbeitnehmern garantiert und durch Löhne, die Dienstalter und Verdienst berücksichtigen, die Förderung einzelner Arbeitnehmer auf der Grundlage individueller Verdienste anregt; garantiert Einmalzahlungen zum Zeitpunkt der Pensionierung. Dieser Ansatz soll verhindern, dass der Mitarbeiter zu einem anderen Unternehmen wechselt, und zielt im Allgemeinen darauf ab, sicherzustellen Wettbewerbsvorteil Auf dem Markt.

Ein amerikanisches Unternehmen strebt nach Effizienz durch hohe Spezialisierung und strikte Abgrenzung der Verantwortlichkeiten; die Höhe der Vergütung eines Arbeitnehmers richtet sich nach der Kategorie des Arbeitsplatzes. Die Laufzeit eines amerikanischen Vertrags kann mehrere Jahre betragen, die Arbeit selbst im Rahmen eines solchen Vertrags ist jedoch standardisiert und wird von der Gewerkschaft kontrolliert. Unternehmen sind daran interessiert, Fachwissen zu aktualisieren, tun dies jedoch durch die Gewinnung neuer Fachkräfte – es kommt zu einem ständigen Personalwechsel, jedoch nicht auf Firmenebene wie im japanischen Managementmodell, sondern auf Arbeitsmarktebene, wenn dieselben Fachkräfte wechseln von einem Unternehmen zum anderen. Dieser Sachverhalt spiegelt wiederum die Fokussierung auf individuelle Leistungen und Vergütungen wider. In den USA werden finanzielle Anreize für den persönlichen Erfolg akzeptiert; Gehälter hängen vom konkreten Beitrag des Mitarbeiters ab und können steigen, obwohl es dem Unternehmen möglicherweise schlechter geht.

In Japan ist dieser Zustand praktisch unmöglich: Große Unternehmen zahlen ihren Mitarbeitern zweimal im Jahr eine Vergütung in Höhe des gleichen Prozentsatzes ihres Gehalts, und dieser Prozentsatz hängt nur von der Leistung des gesamten Unternehmens ab. Bei schlechter Leistung sind die Zahlungen geringer, bei guter Leistung sind die Zahlungen höher. Solche Belohnungen schaffen ein Gefühl der Beteiligung an den Angelegenheiten des Unternehmens, da die Mitarbeiter wissen, dass sich eine Verbesserung ihrer Position sicherlich auf ihr Wohlbefinden auswirken wird. Die Regulierung der Zahlungen ermöglicht es, bei Leistungsverschlechterungen den Gehaltsfonds um bis zu 30 % zu kürzen, ohne jemanden zu entlassen.

In Japan ist das System der Aufteilung der Arbeitnehmer in zwei Gruppen typisch. Der erste ist der Kern, bestehend aus Menschen, die ein Leben lang im Unternehmen arbeiten. Die zweite Gruppe ist unbefristet und besteht sowohl aus Männern als auch aus Frauen, deren gegenseitige Verpflichtungen gegenüber dem Unternehmen nicht so stark sind, denen aber dennoch eine mehr oder weniger stabile Beschäftigung geboten wird. Der Kern ist für den Erhalt und die Entwicklung des Unternehmens verantwortlich, da er als Teil der Unternehmensfamilie gilt und sein Verhältnis zur Konstanten etwa 30 zu 70 beträgt.

In amerikanischen Unternehmen gelten nur wenige Menschen als Kerngruppe. Auch leitende Angestellte gelten eher als externe Mitarbeiter denn als Mitglieder der Unternehmensfamilie. Die meisten amerikanischen Führungskräfte sind der Meinung, dass Mitarbeiter entbehrlich sind und zeigen daher selten gegenseitiges Engagement für das Unternehmen, wie es in Japan üblich ist. Manager und Arbeitnehmer innerhalb dieser Gruppen haben möglicherweise unterschiedliche Arbeitsverträge und Ansichten, aber eines haben sie gemeinsam: Sie sind Angestellte und keine Familienmitglieder. Darüber hinaus können einige dieser Mitarbeiter als befristet betrachtet werden, da sie während dieser Zeit entlassen werden können Wirtschaftskrisen.

1.4 Organisation von Produktion und Arbeit

Japanisches ModellAmerikanisches ModellDas Hauptaugenmerk liegt auf dem Shopfloor – der unteren Ebene der Produktion. Es wird ein Just-in-Time-System (Kanban) verwendet, ohne dass Lagerbestände und zwischenbetriebliche Rückstände entstehen. Die Arbeit von Qualitätsgruppen (Kreisen) und die Umsetzung einer strengen Qualitätskontrolle in allen Phasen. Fertigungsprozess von allen Mitarbeitern des Unternehmens. Die Verantwortlichkeiten unter den Mitarbeitern sind nicht strikt verteilt. Arbeiter treten auf Verschiedene Arten funktioniert je nach Situation; Das Motto lautet „Situationsgerecht handeln“. Das Hauptaugenmerk liegt nicht auf der Produktion, sondern auf der Anpassung an die äußere Umgebung. Die Mitarbeiter führen ihre Arbeit unter strikter Einhaltung der Stellenbeschreibungen aus. Die Lohnsätze sind je nach Position, geleisteter Arbeit und Qualifikation streng definiert. Löhne werden entsprechend Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt festgelegt

In einem amerikanischen Unternehmen sind die Aufgaben der Koordination und des direkten Produktionsmanagements sowohl auf der Shop- als auch auf der Intershop-Ebene klar getrennt und spezialisiert, während diese beiden Aufgaben in einem japanischen Unternehmen tendenziell zu einer einzigen verschmelzen. Das Fehlen eines zentralen Dienstes zur Steuerung und Verteilung des Materialflusses zwischen den Werkstätten ist ein charakteristisches Merkmal des Montagewerks des japanischen Unternehmens. In der Praxis bedeutet dies, dass in Japan alle Funktionen des Produktionsmanagements auf Werkstätten und andere Abteilungen übertragen werden (in 97 % der japanischen Unternehmen gegenüber 56 % in den USA). Das Management japanischer Unternehmen ist nicht an der Bestellung von Materialien, der Organisation der Produktion oder dem Versand fertiger Produkte beteiligt – diese Probleme werden von den Abteilungen unabhängig gelöst. 60 % der amerikanischen Unternehmen nutzen zu diesem Zweck zentralisierte Marketingdienste.

Der Grund für diesen Zustand ist das Konzept der totalen Qualitätskontrolle, das in Japan den Status einer Religion hat. Die Qualitätskontrolle umfasst alle Produktionsstufen und bezieht alle Mitarbeiter des Unternehmens ein, einschließlich der Sekretärin und der Schreibkraft. Und da jeder die Verantwortung trägt, suchen sie nicht nach konkreten Schuldigen für Mängel und Mängel. Und hier kann jeder Werker bei einem Defekt das Förderband stoppen. Dieses Bewusstsein für die Verantwortung jedes einzelnen Arbeitnehmers für die Qualität der geleisteten Arbeit entwickelt bei ihm ein Gefühl der Selbstkontrolle und macht eine externe Überwachung der Arbeitsleistung, wie sie in den USA üblich ist, überflüssig.

Ein weiterer Grund ist das in Japan eingeführte Kanban-Produktionssystem im Gegensatz zum Fließbandsystem in den Vereinigten Staaten. Das Kanban-System ist darauf ausgelegt, Artikel genau dann zu produzieren und an nachfolgende Stufen zu versenden, wenn sie benötigt werden. Dies gilt sowohl für den Produktionsprozess selbst als auch für die Lagerung von Teilen (Baugruppen) im Lager, als auch für die Organisation der Aktivitäten von Lieferanten. Dieses Arbeitssystem wird „Pull“ genannt – Produktionsbereiche, die sich in nachfolgenden Phasen des Technologiezyklus befinden, scheinen die benötigten Produkte aus den vorherigen zu ziehen. Das amerikanische Inline-System fungiert dann als „Push“-System, das den Teilebedarf (Baugruppen) der nachfolgenden Abschnitte nicht berücksichtigt, sondern alles, was produziert wird, auf diese Abschnitte schiebt.

Das Kanban-System ermöglicht es, die Auslastung der Produktionsfläche zu erhöhen (bei Toyota nimmt ein produzierter Motor etwas mehr als 40 Quadratmeter Fläche ein, also fast doppelt so viel wie bei Ford). Mit seiner Hilfe wird eine sehr hohe Arbeitsproduktivität und Produktqualität sichergestellt. Der Zeitplan einer solchen Technologie sieht die Produktion von Produkten an Standorten nicht in Wochen und Tagen, sondern in Stunden und sogar Minuten vor.

Die Betonung betrieblicher Fragen durch Unternehmen bestimmte die Bildung von drei Grundprinzipien der japanischen Produktionsstrategie:

Produktion nach dem „Just-in-time“-Prinzip,

mit dem Konzept „Machen Sie es gleich beim ersten Mal richtig“.

nach dem Prinzip der umfassenden vorbeugenden Wartung.

In amerikanischen Unternehmen steht nicht die Produktion, sondern das Überleben unter Marktbedingungen im Vordergrund, daher spielen hier Abteilungen die Hauptrolle, die die Richtung und Strategie der Unternehmensentwicklung im Wettbewerbsumfeld bestimmen. Marketing- und Planungsdienste legen Produktionsprozesse fest und verwalten sie. Zur Überwachung der Qualität werden spezielle technische Kontrollabteilungen eingerichtet.

5 Unternehmensinterne Planung und Finanzpolitik

Japanisches Modell Amerikanisches Modell Interne Abteilungen haben Dreijahrespläne, die Investitionsrichtlinien und Umsetzungsaktivitäten umfassen neue Technologie sowie langfristige Pläne für 10-15 Jahre. Pläne werden nach dem Prinzip der rollierenden Planung durch die Unternehmensabteilungen entwickelt. Der Abteilungsplan zeigt Produktionsvolumen, Produktmenge in physischer Hinsicht, Gewinn, Personalbesetzung und Lieferantenliste. Der Planungsprozess ist dezentral. Die Abteilungen planen die wichtigsten Finanzkennzahlen, Produktions-, Vertriebs- und F&E-Kosten, die im Laufe des Jahres angepasst werden können. Für jeden neuen Produkttyp werden „Strategische Wirtschaftszentren“ (SCC) verwendet 40 %) werden von ihm eigenständig verwendet, um die Produktion zu rationalisieren, Materialkosten zu senken und neue ressourcenschonende Technologien einzuführen, die Ausrüstung zu modernisieren und die Gewinne durch die Verwaltung des Unternehmens zwischen den Abteilungen umzuverteilen durch den Kauf (Übernahme, Fusion) anderer Unternehmen Selbstfinanzierung von Unternehmen

In den Vereinigten Staaten liegt der Planungshorizont zwischen einem Jahr und fünf Jahren. In Japan werden Pläne für einen Zeitraum von 5 bis 15 Jahren entwickelt, da das Ziel des Unternehmens in der Regel nicht darin besteht, den Gewinn zu maximieren, sondern den Marktanteil des Unternehmens zu erhöhen und Perspektiven für seine Entwicklung zu sichern. Ein amerikanisches Unternehmen zeichnet sich entsprechend seinen gewählten taktischen Zielen und der Ausrichtung auf die aktuelle Rentabilität durch einen Fokus auf maximale Flexibilität der Managementsysteme im Hinblick auf die Verteilung und Umverteilung aller Arten von Ressourcen aus, um den Gewinn kurzfristig zu steigern.

In japanischen Unternehmen liegt der Fokus der Planung auf technischen und technologischen Innovationen. Historisch gesehen stiegen in Japan jene Unternehmen auf und begannen zu florieren, die die fortschrittlichere Technologie und Technologie Europas und Amerikas aktiv übernahmen. Innovation ist der Slogan der japanischen Wirtschaft, der jahrzehntelang vom Wunsch der Japaner, die Rückständigkeit anderer Länder zu überwinden, angetrieben wurde und letztendlich dazu beitrug, die japanische Wirtschaft in eine führende Position zu bringen. Deshalb fließt schon jetzt ein beträchtlicher Teil des Unternehmensgewinns in die wissenschaftliche Forschung, die Entwicklung neuer Produkte und die umfassende Schulung der Mitarbeiter, von denen die meisten über eine technische Fachrichtung verfügen. Dies ist auch ein wichtiger Unterschied zu amerikanischen Firmen, in denen die Mehrheit der Mitarbeiter über eine wirtschaftliche oder juristische Ausbildung verfügt und wenig Verständnis für Produktionsprozesse hat.

Darüber hinaus macht das in Japan eingeführte Karriereplanungssystem für jeden Mitarbeiter ihn zu einem universellen Spezialisten mit Kenntnissen über die Arbeit jeder Produktionseinheit und des Unternehmens als Ganzes, was einem amerikanischen Unternehmen, das an der engen Spezialisierung der Arbeitnehmer und dem Wettbewerb zwischen ihnen interessiert ist, nicht möglich ist prahlen.

Kapitel 2. Ein Beispiel eines modernen japanischen Unternehmens. Nissan-Renault

Seit den ersten Veröffentlichungen über die Prinzipien des japanischen und amerikanischen Managements ist genügend Zeit vergangen, um ihre Bedeutung für die moderne Theorie des Unternehmensmanagements beurteilen zu können. Das japanische Management hat einige Veränderungen erfahren, aber im Wesentlichen ist es geblieben ó die meisten Aspekte der Führung eines Unternehmens. Die Veränderungen standen größtenteils im Zusammenhang mit der Integration Japans in die Weltwirtschaft und der Notwendigkeit, eine für beide Seiten vorteilhafte Zusammenarbeit mit großen amerikanischen und europäischen Unternehmen aufzubauen, was die Übernahme einiger Modelle ihres Unternehmensverhaltens erforderte. Aber gleichzeitig übernehmen ausländische Partner die effektiven Technologien des japanischen Managements, übernehmen sie und nutzen sie modernes Geschäft. Ein Beispiel für eine solche Interaktion war die Entstehung der Nissan-Renault-Allianz, die im Jahr 2000, genau wie Japan selbst in den 60er und 70er Jahren, die Aufmerksamkeit der ganzen Welt auf sich zog.

Philosophie und Ziele des Unternehmens. Im Jahr 1999 befand sich Nissan in einer äußerst beklagenswerten Lage: Mit einer Verschuldung von mehr als 20 Milliarden US-Dollar und der Produktion überwiegend unbeliebter Autos war das Unternehmen dem unausweichlichen Untergang geweiht. Finanzspritzen waren nirgendwo zu erwarten, und der starke Wettbewerb auf dem Inlandsmarkt erlaubte es nicht, über eine Fusion mit einem japanischen Unternehmen zu sprechen. Um das Unternehmen zu retten, bewies Nissan-Präsident Yoshikazu Hanawa Mut und besuchte alle Giganten der globalen Automobilindustrie, doch der einzige, der ernsthaft auf diesen Vorschlag reagierte, war ein anderes Unternehmen, das sich jedoch in einer nicht weniger schwierigen Lage befand aus anderen Gründen geben Sie an - französischer Renault.

Beide Unternehmen waren zu dieser Zeit nicht die erfolgreichsten Weltkonzerne, aber es handelte sich um nationale Verbände mit ganz klaren Zielen – die Förderung eines nationalen Produkts und die Erlangung eines festen Anteils am globalen Automobilmarkt. Doch um die Ziele des japanischen Unternehmens zu erreichen, mangelte es an Geschick bei der Durchführung von Finanztransaktionen und einer kompetenten Marketingpolitik, während die französische Seite unter technischen und produktionstechnischen Problemen litt. Durch die Bündelung der Anstrengungen war es möglich, diese Probleme zu lösen und den langjährigen Nissan-Slogan „Toyota einholen und überholen“ zum Leben zu erwecken, der der Motor der Entwicklungsgeschichte des Unternehmens war, aber nur gemeinsam mit Renault gelang es ihnen, diese Aufgabe zu erfüllen. Nach General Motors erreichte es bei den Autoverkäufen weltweit den zweiten Platz.

Dieser Ansatz zur Lösung des Problems steht ganz im Sinne der japanischen kollektiven Tradition – einem Spiel mit einer „Nicht-Null“-Summe, bei dem beide Seiten gewinnen. Doch ein solches Ergebnis wäre kaum möglich gewesen, wenn nicht ein weiteres Element der japanischen Kultur berücksichtigt und genutzt worden wäre – Teamarbeit und ein umfassender Wissens- und Erfahrungsaustausch.

Zwar verstieß die Ernennung von Carlos Ghosn, einem Schützling der französischen Seite, in die Führungsposition bei Nissan gegen japanische Traditionen und gab zunächst Anlass zur Sorge. Nach den Regeln war die Ausübung einer solchen Position von einer langen Zeitspanne abhängig. Professionelle Karriere Innerhalb des Unternehmens konnte Carlos Ghosn jedoch dank seiner sehr erfolgreichen und umfangreichen Erfahrung bei Michelin und Renault sowie seinem Respekt vor den Traditionen des japanischen Managements das Vertrauen und die Unterstützung japanischer Manager und Mitarbeiter gewinnen. Während er das Unternehmen leitete, wandte er sich den Zollangelegenheiten zu. So ordnete er beispielsweise die Rückkehr japanischer Spezialisten an, die von seinem französischen Kollegen entlassen worden waren, der vorschlug, die Einführung eines neuen Automodells zu verschieben, und forderte ihn und andere Kollegen auf, vorsichtig zu sein ó größere Sensibilität gegenüber den Mitarbeitern des Unternehmens.

Carlos Ghosn trat von Anfang an in einen offenen Dialog mit japanischen Arbeitern: zu erfolgreiche Entwicklung Das Bündnis musste klar darlegen, warum grundlegende Änderungen erforderlich waren, wie diese durchgeführt werden sollten und welche Auswirkungen erwartet wurden. Nachdem sie verstanden hatten, wie und warum alles passieren sollte, gewannen die Menschen eine starke Motivation, denn alle waren besorgt über die kritische Situation im Unternehmen, als mit der Ankunft von Ghosn Hoffnung auf die Rettung von Arbeitsplätzen und eine Steigerung des Einkommens bestand.

Organisationsmanagementstruktur und Entscheidungsfindung. Um die Ziele zu erreichen, erfolgte der Zusammenschluss von Unternehmen zu einer Allianz in besonderer Weise: Der gegenseitige Rückkauf von Kapital erfolgte unter Wahrung der Unabhängigkeit beider Unternehmen und ihrer Marken. Dadurch behielt jedes Unternehmen seine Identität und die Möglichkeit zur eigenständigen Entwicklung. Dies wurde in drei Postulaten ausgedrückt: Das erste ist der Respekt vor der Originalität („Nissan ist Nissan und Renault ist Renault“). Der zweite Punkt ist der Respekt vor der Autonomie: Entscheidungen bezüglich Nissan werden nicht in Paris getroffen und umgekehrt. Und drittens schließlich ist gemeinsames Handeln kein Selbstzweck. Beide Unternehmen profitieren von jedem gemeinsamen Projekt und jeder Entscheidung; alles ist auf das Endergebnis und den Erfolg ausgerichtet. In der 1999 unterzeichneten Allianz-Charta heißt es: „Die Grundsätze der Allianz sind die Anerkennung und Nutzung von Unterschieden, gegenseitiger Respekt, Offenheit und die Bereitschaft, zuzuhören.“

Dieser Arbeitsstil unterschied sich völlig vom amerikanischen Ansatz bei Fusionen und wurde auch von japanischer Seite geschätzt.

Die gewählte Vorgehensweise war eine Teamstrategie: Die Führung erfolgte nach dem Prinzip der Projektarbeit. In Frankreich bildete sich eine Gruppe von 17 Personen (die später auf 30 anwuchs), von denen jeder ein Spezialist auf dem Gebiet war, das es im japanischen Partnerunternehmen zu verbessern galt. Der Nissan-Verwaltungsrat schuf drei Positionen, die es in japanischen Unternehmen bisher nicht gab: Direktor für laufende Geschäfte (Carlos Ghosn), Direktor für Finanzen und Direktor für Planung. Diese Entscheidung wurde nach einer Analyse der Managementstruktur eines japanischen Unternehmens getroffen, bei dem alle Managementfunktionen außer der technischen Unterstützung und dem Service für Produktionsausrüstung als unbefriedigend angesehen wurden. Dieses Phänomen ist für die meisten japanischen Firmen typisch geworden. Laut Michael Porter und Hirotaka Takeuchi (in „Can Japan Compete?“) „Obwohl japanische Unternehmen bemerkenswerte Erfolge bei der kontinuierlichen Verbesserung ihrer aktuellen Abläufe erzielt haben, verfügen die meisten nicht über ehrgeizige und innovative Strategien ... Honda hat keine Führungsposition erreicht.“ weil es die besten Kanban- oder TQM-Methoden (Total Quality Management) ist ... und weil seine klar definierte Strategie darauf abzielte, einzigartige Autos und einzigartiges Marketing zu schaffen.“ (Honda ist ein von Ingenieuren gegründetes Unternehmen, das danach strebt, die fortschrittlichsten Modelle zu entwickeln in der Welt).

Der Grund für die Krise von Nissan lag nicht zuletzt darin, dass das Unternehmen nicht auf Gewinn ausgerichtet war. Die Manager operierten nicht mit finanziellen Leistungsindikatoren; das Unternehmen verkaufte Autos und wusste nicht, ob es Gewinn oder Verlust brachte. Von den 43 Modellen im Jahr 1999 waren nur vier profitabel. Der zweite Grund: Das Unternehmen sprach viel über Kunden, untersuchte aber überhaupt nicht die Vorlieben der Kunden. Drittens: mangelndes Verständnis für die Bedeutung der Reaktionsgeschwindigkeit auf die Aktionen eines Konkurrenten. Toyota hat gelernt, kontinuierlich neue Plattformen und Motortypen zu entwickeln, jeden Monat ein neues Automodell in verschiedenen Vertriebsnetzen einzuführen und den Verkauf sofort einzustellen, wenn das Modell „nicht funktioniert“. „Nissan“ versuchte es, aber „ausgebrannt“.

Aus Frankreich wurden daher Spezialisten aus den Bereichen Finanzen, Marktforschung, Planung, Personalmanagement, Einkaufsmanagement, Marketing, Werbung, Produktwerbung sowie die erfahrensten Ingenieure entsandt. Es ist zu beachten, dass für diese Arbeit nur Renault-Personalmitarbeiter aus ihrer Personal-„Kinderstube“ ausgewählt wurden und keine eingeladenen Personen, und die Anweisungen, die ihnen vor ihrer Abreise nach Japan gegeben wurden, lauteten: „Sie kommen nicht, um Japan zu verändern, sondern genau in.“ um Nissan mithilfe der eigenen Mitarbeiter wiederzubeleben.“ Auf diese Weise wurde auch das in Japan eingeführte Entscheidungssystem unterstützt: Der Erfahrungsaustausch vermittelte den japanischen Mitarbeitern das nötige Wissen für eigenständiges Handeln, stellte ihr Selbstvertrauen wieder her, half, Anstrengungen zu bündeln und gemeinsame Ergebnisse zu erzielen.

Der loyale, optisch unauffällige, aber sehr nützliche Beitrag der Gruppe hellte den Führungsstil von Ghosn selbst etwas auf: Als schneller, direkter, offener Anführer, der den Spitznamen „Kostenkiller“ erhielt, verstieß er mit seinen ersten Aktionen gegen alle Regeln des japanischen Managements : Er schloss Fabriken, baute Personal ab, führte eine Kostenkontrolle ein usw. Von den ersten Schritten an vermittelte er jedem, dass Schnelligkeit der Schlüssel zum Erfolg ist, und legte systematisch einen sehr klaren Zeitrahmen für die Erledigung von Aufgaben fest.

Bezüglich der Organisationsstruktur der Unternehmensführung insgesamt ist anzumerken, dass der Ansatz für andere Unternehmen ungewöhnlich ist. Nachdem Carlos Ghosn die Leitung übernommen und die Größe der Organisation auf der ganzen Welt und insbesondere ihre Position in den USA und Europa beurteilt hatte, schaffte er die Präsidentenpositionen in den Niederlassungen ab und gründete stattdessen regionale Teams, zu denen auch gehörte Kaufmännischer Leiter, Direktor für Forschung und Entwicklung, Direktor für Fertigung, Einkauf und Produktqualität und Direktor für Verwaltung und Finanzen. Die allgemeine Geschäftsführung wurde von Nichtansässigen übernommen, die Mitglieder des Exekutivkomitees von Nissan in Tokio sind. Die Beziehungen zwischen den Filialen und dem Zentrum wurden so aufgebaut, dass die Verantwortlichen für die Lage in den Regionen verantwortlich sind und der Zentralapparat auf jede erdenkliche Weise hilft, sich aber nicht in ihre Arbeit einmischt. Der einzige Grundsatz ist die Transparenz der Zweigstellen: „Wenn die Zweigstellen nicht transparent sind, werden Ihre Befugnisse beschnitten.“ Wir brauchen keine Überraschungen. Wenn Sie Schwierigkeiten haben, sind wir bereit, diese zu besprechen. Wir können dir helfen. Wenn es Ihnen gut geht, erzählen Sie uns davon, und wir lassen Sie in Ruhe, denn wir haben selbst genug zu tun.“ Daher begann die Zentrale mit der Entwicklung und Genehmigung der Gesamtstrategie, der Umsetzung von Richtlinien im Bereich der Produkte und Marken des Unternehmens, der Ernennung wichtiger Führungspositionen und der Genehmigung des Budgets. Nachdem der Haushalt jedoch genehmigt worden war, lag die volle Verantwortung bei den lokalen Managern; es bestand keine Notwendigkeit, dass der Generaldirektor auf dieser Ebene die Führung ausübte. Japanisch-amerikanisches Personalbüro

Unternehmensinterne Planung und Finanzpolitik. Die Planung war der verwundbarste Punkt des japanischen Konzerns. Carlos Ghosn stellte 1999 den ersten finanziell soliden Plan vor und hinterließ bei der japanischen Führung Entsetzen. Der Nissan Revival Plan (NRP) sah vor, im ersten Jahr seiner Umsetzung ein finanzielles Gleichgewicht zu erreichen, die Hälfte der Schulden (10 Milliarden US-Dollar) in drei Jahren zu eliminieren und die Bruttorentabilität auf 4,5 % des Umsatzes zu steigern. Zu den dafür notwendigen Maßnahmen gehörten der Abbau von 21.000 Arbeitsplätzen und die Schließung von fünf Fabriken in Japan. Lösungen, die für japanische Verhältnisse beispiellos sind, entsprechen dem Geist amerikanischer Unternehmen.

Der Plan wurde jedoch vorzeitig – bis zum 31. März 2002 – abgeschlossen und der zweite ähnliche kurzfristige Plan „Nissan-180“ zielte auf das Wachstum des Unternehmens ab: Verkauf von einer Million weiterer Autos („1“), Rentabilität bei 8 % („8“), null Schulden („0“). Der japanische Fleiß und die Gewissenhaftigkeit bei der Umsetzung des Plans brachten Nissan im Geschäftsjahr 2002/03 in Bezug auf die Rentabilität weltweit auf den ersten Platz unter den Herstellern von Allzweckfahrzeugen und ermöglichten es ihm, in den Bau neuer Fabriken und die Schaffung von Arbeitsplätzen zu investieren den Vereinigten Staaten und China. Nissan hat die Fähigkeit und den Geschmack zurückgewonnen, Autos zu bauen, die die Leute lieben und die Spaß machen.

Diese Situation wurde in vielerlei Hinsicht durch die Fähigkeit des französischen Unternehmens erleichtert, finanzielle Risiken in einem sich schnell verändernden Wettbewerbsumfeld einzugehen und kompetent zu verwalten, was japanische Manager noch lernen müssen.

Zur Umsetzung der Pläne wurden spezielle funktionsübergreifende Gruppen (IFGs) gebildet, denen sowohl die Verantwortung für den Prozess der Planentwicklung als auch für seine praktische Umsetzung übertragen wurde. Dadurch war es möglich, den Veränderungsprozess so zu gestalten, dass die Initiative nicht von oben kam, was Carlos Ghosn für inakzeptabel hielt, sondern von den Mitarbeitern selbst.

Nissan verfügte bereits über Erfahrung in der Erstellung solcher Pläne, die darin dargelegten Ziele drückten sich jedoch eher in qualitativen Merkmalen aus, sie enthielten keine konkreten Schätzungen, Fristen, Finanzierungsbedingungen und Veranstaltungspläne. Neun Gruppen waren verantwortlich für: Wachstum – Schaffung neuer Produkte und Marktdurchdringung, Einkauf, Produktionsausrüstung und Logistik, Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Marketing, Supportabteilungen, Finanzen, Fertigstellungsfragen Lebenszyklus und Betrieb von Produkten sowie für organisatorische Fragen und die Schaffung von Mehrwerten. Zur Teilnahme waren Vertreter verschiedener Managementfunktionen auf verschiedenen Regierungsebenen eingeladen: vom Spezialisten bis zum Direktor. Insgesamt wurden 500 Mitarbeiter mobilisiert, und die Arbeit am ersten Plan – der Wiederbelebung – dauerte drei Monate, bis alle Probleme eine allgemein zufriedenstellende Lösung fanden. Und eine solche Maßnahme, die in Japan nicht die beliebteste ist, wie die Schließung von Fabriken, wurde von Nissan-Mitarbeitern als notwendige Voraussetzung für die Rückkehr des Unternehmens auf den Markt gebilligt und unterstützt. Doch nach der Genehmigung dieses Plans hatten die Mitarbeiter eine klare Vorstellung von der Zukunft des Unternehmens. Verschiedene Abteilungen erzielten einen Konsens über die Produktionsziele, beispielsweise erkannte die technische Abteilung die Notwendigkeit, bestimmte Komponenten zu modifizieren, um die Beschaffungskosten und die Gesamtproduktionskosten zu senken. Die Umsetzung des Plans erwies sich jedoch, wie in Japan üblich, als sehr schnell und effektiv.

Rekrutierung, Personalpolitik und Anreize für Mitarbeiter. Carlos Ghosn machte sich daran, 21.000 Menschen zu entlassen (und feuerte sie tatsächlich), an einem Ort, an dem lebenslange Beschäftigung die Norm ist. Der neue Generaldirektor trennte sich von Nissans Anteilen an Zulieferunternehmen, überarbeitete die Beziehungen zu Partnern und schloss ein Werk in Japan. Dadurch kam das Unternehmen schuldenfrei und es stellte sich die Frage nach seiner weiteren Funktionsfähigkeit.

Um neue Ziele zu erreichen, zog Ghosn keine externen Spezialisten hinzu und behielt 99 Prozent des lokalen Managements, was dazu führte, dass sich die Japaner in ihn verliebten. „Wir haben kein neues Team gewonnen. Wir haben einfach den Alten mobilisiert“, sagt er. Diese Entscheidung wurde maßgeblich durch die starke Unterstützung der Nissan-Gewerkschaft erleichtert, die dem Direktor versicherte, dass er keine Hindernisse schaffen würde, wenn er konstruktiv handeln und zur Wiederbelebung des Unternehmens beitragen würde.

Auch die Bedingungen der Kürzungen waren spezifisch und spiegelten die japanische Mentalität wider: Stellen wurden in der Produktion gestrichen – 4.000 Personen, im japanischen Vertriebsnetz – 6.500 Personen, in verschiedenen Dienstleistungen und im Verwaltungspersonal – jedoch 6.000 Personen wissenschaftliche Forschung und Entwicklung – dem Heiligtum des Ingenieurberufs – wurden 500 neue Arbeitsplätze geschaffen (wobei zu beachten ist, dass Ghosn selbst einen Ingenieurabschluss hat). Der Abbau erfolgte durch Frühpensionierungen, den Ausbau der Teilzeitbeschäftigung und den Verkauf von Tochtergesellschaften, d.h. „weiche“ Methoden.

Personalpolitisch wurde hier ein charakteristischer Kurs gewählt: „Die Erneuerung von Nissan sollte die Arbeit der Nissan-Mitarbeiter selbst sein.“ Allerdings hatte Shiro Nakamura, der die Designgruppe leitete, die einen neuen, besonderen, spektakulären Stil für die neuen Autos entwerfen sollte, obwohl er Japaner war, zuvor für Isuzu gearbeitet (das unter die Fittiche von General Motors fiel). Diese Wette wurde von Carlos Ghosn im Hinblick auf das neue Konzept der Personalauswahl und -platzierung abgeschlossen. Laut Gepflogenheiten ist der Aufstieg auf der Karriereleiter langsam und hängt vom Einfluss und der Zugehörigkeit zu bestimmten Clans in b ab ó in größerem Maße als aus Fachwissen und persönlichem Beitrag zur Errungenschaft des Unternehmens. Besonders starke und schmerzhafte Auswirkungen hatte dieser Ansatz auf das Finanzmanagement von Nissan, wo der Finanzdirektor zwar ein ehrenamtlicher Leiter war, aber gleichzeitig nicht über ausreichende Kenntnisse verfügte, um ein sehr kapitalintensives Unternehmen zu leiten (Die Entwicklung nur eines Automodells erfordert mehrere hundert Millionen Dollar). Daher wurde er durch Thierry Mulonguet mit seinem französischen Team ersetzt, wodurch die Finanzmanagementfunktion des gesamten Unternehmens in Tokio zentralisiert wurde und nicht in regionalen Einheiten auf der ganzen Welt.

Die Tradition des beruflichen Aufstiegs auf der Grundlage der Dienstzeit musste aufgegeben werden: Es wurde beschlossen, dass die Höhe der Vergütung jedes Mitarbeiters und seine Beförderung durch die Höhe seines Beitrags zur Umsetzung des Nissan-Wiederbelebungsplans und des Nissan 180 bestimmt würden planen. Somit ist die Produktivität zum Hauptfaktor einer Karriere geworden – die Arbeitseffizienz eines bestimmten Mitarbeiters, obwohl sie durch den Plan immer noch eng mit der Effizienz des gesamten Unternehmens verbunden ist. Wichtig ist nicht, wie viel Zeit ein Mitarbeiter für die Arbeit aufwendet, sondern welche Ergebnisse er daraus erzielt.

In Sachen Vergütung ist eine gewisse Tradition erhalten geblieben: Das Gehalt begann aus zwei Komponenten zu bestehen: konstant und variabel. Die Variable hängt mit der Dynamik der Betriebseffizienz des Unternehmens zusammen: Ist sie hoch, genießen die Mitarbeiter ihre Früchte, sinkt sie, sinkt mit ihr auch der variable Teil des Lohns. Wenn man bedenkt, dass sie bis zu 40 % des gezahlten Betrags betragen kann, ist klar, dass die Mitarbeiter einen hohen Anteil am Erfolg des Unternehmens haben. Zur Beurteilung der Höhe des variablen Anteils kommt ein einfaches Anreizsystem zum Einsatz: Zu Beginn des Geschäftsjahres – dem 1. April – wird bekannt gegeben, nach welchen Kriterien die Arbeit bewertet wird und was die Mitarbeiter je nach Umsetzung eines bestimmten Betrags erhalten Ziel. Darüber hinaus versuchen sie, Kriterien in quantitativer Hinsicht anzugeben, indem sie vermeiden große Zahl Qualitätskategorien. Unter solchen Bedingungen weiß jeder Mitarbeiter, was er anstreben muss, und gibt sich alle Mühe. Darüber hinaus garantiert diese Methode die Höhe der Zahlungen und schützt vor subjektiver Einschätzung durch Vorgesetzte, die eines der schwächsten Glieder der amerikanischen Praxis darstellt.

Die Nissan-Gewerkschaft reagierte positiv auf die Änderungen. Vor allem aufgrund der Tatsache, dass andere japanische Unternehmen begannen, sich an die gleiche Politik zu halten: Matsushita seit Ende der 90er Jahre. Beförderungen zum Dienstalter und automatische Erhöhungen der Prämien und des Grundgehalts wurden abgeschafft. Auch andere Gewerkschaften hoben die Frage der Arbeitsplatzsicherheit hervor und unterstützten die Umstellung der Arbeitnehmer auf Teilzeitarbeit. Als Reaktion auf diese Unterstützung gab Carlos Ghosn im Jahr 2002 dem Antrag der Gewerkschaft auf eine Lohnerhöhung statt, während alle anderen Autokonzerne (einschließlich des allmächtigen Toyota) den Grundlohn einfroren.

Was die Umverteilung der Arbeitskräfte betrifft, die in japanischen Unternehmen je nach Situation praktiziert wurde, setzte sich dieser Trend in einer sehr ungewöhnlichen Form fort – die französisch-japanische Allianz bestimmte den Austausch von Personal und den Transfer vielfältiger Erfahrungen nicht nur innerhalb eines Unternehmens, sondern auch innerhalb eines Unternehmens innerhalb der Allianz selbst und war nach Aussage der Teilnehmer selbst der Grund für den Erfolg auf dem Weltmarkt.

Organisation von Produktion und Arbeit. Mit der Umsetzung des Nissan Revival Plans wurde das in Japan eingeführte Produktionssystem nicht wesentlich verändert. Die technische Seite der Produktion blieb die Stärke des Unternehmens, Carlos Ghosn bestätigte, dass das Werk in Sunderland (England) ein Vorbild sei und das Werk in Smyrna das beste Werk in ganz Europa sei Nordamerika. Allerdings mussten die mit dem Funktionieren dieser Branchen verbundenen Geschäftsprozesse überarbeitet werden.

Die traditionelle Sichtweise des Geschäfts als kollektiver Weg zum Erfolg wurde abgelehnt: Für das Überleben von Nissan wurden die Beziehungen zu allen Partnern und Lieferanten analysiert und unter ihnen nur diejenigen ausgewählt, die zu seiner Entwicklung beigetragen haben, der Rest fiel in die Kategorie der Verlierer der nach einem Ausweg aus der Situation suchen musste. Diese Entscheidung löste bei den unterlegenen Parteien heftige Kritik aus, doch in der Folge begannen die verbleibenden Partner, engere und produktivere Beziehungen aufzubauen. Gleichzeitig ermöglichte der Wettbewerbsansatz, die Kräfte nicht nur des jeweiligen Unternehmens, sondern auch der Konkurrenzunternehmen zu bündeln.

Der wichtige Punkt hier ist, dass japanische Unternehmen „offen“ und transparent für die Geschäftswelt sind. Sie wahren die Informationstransparenz sowohl innerhalb des Unternehmens: Jeder Mitarbeiter kann sich mit den Zukunftsplänen der Organisation, ihren Zielen und Entwicklungsperspektiven vertraut machen, als auch außerhalb: Unabhängig davon, ob es im Unternehmen gut oder schlecht läuft, ist es so Es ist wichtig, alle interessierten Parteien über diese Personen zu informieren Der erste bestimmt die Harmonie der Beziehungen im Team und stärkt die Unternehmensbindungen, der zweite ermöglicht es Ihnen, Unterstützung sowohl von Verbrauchern als auch von anderen Unternehmen zu gewinnen, insbesondere wenn es darum geht, Fehler zuzugeben und Hilfe zu erhalten.

„Nissan“ tat beides: Bei der Ankündigung der schwierigen Situation, in der es sich befand, wurde absolute Öffentlichkeitsarbeit betrieben, zahlreiche Reden und Veröffentlichungen, darunter konsolidierte vierteljährliche und Jahresberichteüber Aktivitäten, was nicht der Praxis japanischer Konzerne entsprach, die Berichte nur an die Muttergesellschaft übermittelten, um die Verluste zahlreicher Niederlassungen zu verbergen. Dadurch sicherte sich Nissan die Unterstützung einer Vielzahl von Einzelpersonen und Organisationen, darunter auch der japanischen Regierung, die versprach, sich um alle von der Umstrukturierung von Nissan betroffenen Menschen zu kümmern.

Was die Arbeit selbst anbelangt, so würdigten die französischen Analysten zwar die hohe Kompetenz der Produktionsabteilungen, zeigten sich jedoch entsetzt über die Arbeit der Vertriebs- und Marketingabteilungen. „Gute Ingenieure, aber schlechte Verkäufer.“ Während Toyota unabhängige Konzessionärsfirmen mit dem Verkauf seiner Produkte beauftragt, wurde der Verkauf bei Nissan über spezielle Niederlassungen von Nissan selbst abgewickelt, deren Management aus angesehenen Mitarbeitern des Unternehmens bestand, die hier ihre Karriere absolvierten. Spätestens in b ó waren mehr auf das soziale Wohlergehen ihrer Teams als auf die Effizienz ihrer Aktivitäten bedacht. Um aus dieser Situation herauszukommen, wurde beschlossen, mit der Tradition zu brechen und Verkaufsstellen zu schließen und dann Managern von Einzelhandelsunternehmen anzubieten, dieses Geschäft von Nissan zu kaufen. Daher wurde auf den traditionell effizientesten Teil japanischer Unternehmen gesetzt – die Produktion, die auf die Schaffung neuer, wettbewerbsfähigerer Autos mit der in Japan typischen Qualität ausgerichtet sein sollte, damit die Handelsunternehmen selbst an der Herstellung und Wartung interessiert wären ein Händlernetzwerk für Nissan.

Dazu war es notwendig, sich auf den alten, bewährten japanischen Slogan „Innovation“ zu konzentrieren. Der Wiederbelebungsplan beinhaltete die Veröffentlichung von zwölf neuen Automodellen. Die Wette wurde auf „March“ abgeschlossen – der erste, der auf einer gemeinsamen Plattform mit Renault hergestellt wurde. Der Kleinwagen aus dem unteren Preissegment konkurrierte mit dem Vitz von Toyota und dem Fit von Honda und gewann diesen Wettbewerb bereits drei Monate nach Markteinführung. Darüber hinaus startete Nissan erneut das Z-Projekt, basierend auf dem Modell Datsun 240-Z, einem Sportcoupé, das in den 60er Jahren unglaublich beliebt war. (insbesondere in den USA), jedoch aufgrund erfolgloser Modifikationen veraltet. Dieses Ereignis erregte große Aufmerksamkeit und bestimmte den Erfolg der Werbe- und Verkaufskampagnen von Nissan.

Nissan verfügte über alle Ressourcen, um neue Produkte auf den Markt zu bringen. Das Einzige, was ihm fehlte, war eine kompetente Marketingkalkulation, an deren Erstellung seine französischen Kollegen beteiligt waren. Laut Carlos Ghosn muss der Hersteller unter den neuen Bedingungen „einen konstanten Preis zugrunde legen, während jedes seiner neuen Modelle höhere technische Eigenschaften aufweist, b.“ ó mehr Sicherheit, höhere Qualität, b ó längere Lebensdauer, bessere Ausstattung, wodurch das spezifische Kostenniveau der Automobilunternehmen jährlich um 1 % steigt... Das sind die Marktanforderungen. Daher wird das neue Micra-Modell fast zum gleichen Preis wie das Vorgängermodell verkauft, obwohl es funktional mehr ist hohes Level. ... Aber gleichzeitig hat uns das alte Micra-Modell nur Verluste beschert, und das neue bringt Gewinn.“ Um diesen Ansatz umzusetzen, musste die japanische Seite ihre Aufmerksamkeit nicht nur auf die Produktion richten, sondern auch auf Fragen der Kostenkontrolle und des Zeitrahmens für die Entwicklung neuer Modelle (Ziel war es, ihn von 24 auf 12 Monate zu verkürzen). Gleichzeitig ist angesichts der kulturellen Besonderheiten japanischer Arbeiter kaum ein Qualitätsverlust solcher Autos zu befürchten.

Anzumerken ist, dass die Zusammenarbeit zwischen Nissan und Renault einen weiteren zusätzlichen Effekt mit sich bringt. Die Konsolidierung von Fahrzeugplattformen bietet die Möglichkeit, Lieferantennetzwerke und -prozesse zu integrieren und so größere Skaleneffekte zu erzielen.

Einen besonderen Platz verdient die Frage nach den geringen Investitionen der Unternehmen in Forschung und Entwicklung, die ihnen von der japanischen Presse vorgeworfen werden. Toyota und Honda unternehmen große Anstrengungen, Hybridantriebe zu entwickeln (ein klassischer Motor für die Fahrt auf der Autobahn und ein Elektroantrieb für die Fahrt durch die Stadt). Nissan ging dieses Problem aus der besten amerikanischen Geschäftsposition an und schloss einen Vertrag mit Toyota ab, der eine solche Anlage entwickelte, wonach er seit 2006 in seinen Fabriken in den USA Autos mit Hybridmotoren aus seinen Komponenten zusammenbauen und verkaufen kann sehr strenge Gesetzgebung bezüglich Umweltverschmutzung. In den 80er und 90er Jahren, während des Hochtechnologiewettlaufs in Japan, wäre eine solche Unternehmensentscheidung inakzeptabel gewesen.

Kapitel 3. Ein Beispiel moderner amerikanischer Unternehmen. Saturn und General Motors

Leider sind amerikanische Unternehmen nicht die größten Befürworter des Erfahrungsaustauschs, insbesondere in diesem Bereich erfolgreiche Geschäftsprojekte. Wissen ist im Westen geistiges Eigentum, das Einkommen generiert, daher scheint es nicht die einfachste oder lohnendste Aufgabe zu sein, Informationen über die Zusammensetzung und Struktur von Unternehmen und insbesondere über Managementtechnologien zu finden. Zahlreiche Veröffentlichungen, die sich der Untersuchung amerikanischer Unternehmen widmen, sind Sammlungen verschiedener Geschäftssituationen und deren Einschätzungen aus der Sicht verschiedener Managementschulen. Es ist ziemlich schwierig, eine umfassende Studie zu finden, die die Aktivitäten eines modernen Unternehmens aufzeigt, aber wir wären eher an einem Unternehmen im Automobilsektor interessiert. Vor allem, wenn man bedenkt, dass die Vereinigten Staaten auf diesen Bereich besonders stolz sind und es ihnen schwer fällt, die Tatsache zuzugeben, dass dieser Stolz im letzten Jahrzehnt kolossale Verluste erlitten hat und Gefahr läuft, den Vorrang an japanische und europäische Unternehmen zu verlieren. Noch schwieriger ist es, die Tatsache zu akzeptieren, dass diese Katastrophe möglicherweise mit der wirtschaftlichen Ineffizienz des Managementmodells zusammenhängt, das auch in der Weltwirtschaft seit langem eine führende Rolle spielt, aber sowohl von akademischen Forschern als auch sehr oft kritisiert wird Wirtschaftspraktiker. Und der Erfolg anderer amerikanischer Unternehmen spricht direkt für die Notwendigkeit, Technologien einzusetzen, die für das traditionelle amerikanische Management nicht charakteristisch sind, wie etwa eine „Zuwendung“ zur Person (sowohl zum Verbraucher als auch zum Mitarbeiter), die die sozialen Ziele des Unternehmens rechtfertigt Organisation und nicht nur die Erzielung von Profit mit irgendwelchen Mitteln, Demokratisierung von Entscheidungen und nicht autoritäre Diktatur usw.

Um die vergleichende Analyse zu vervollständigen, wenden wir uns jedoch einer Erfahrung von General Motors (GM) zu, die nach wie vor führend in der globalen Automobilindustrie ist und mit dem Wunsch verbunden war, innerhalb der Holding eine erfolgreiche Abteilung nach dem Vorbild von a zu schaffen Japanisches Unternehmen. Und obwohl diese Erfahrung nicht modern ist, kann sie erklären, warum der Konzern immer noch keine effektive Interaktion zwischen verschiedenen Unternehmen innerhalb von GM aufbauen kann und gezwungen ist, einmal erfolgreiche Produktionsanlagen zu verkaufen oder zu schließen.

Philosophie und Ziele des Unternehmens. Die Saturn-Abteilung von General Motors wurde 1985 mit dem Ziel gegründet, in den USA eine profitable Produktion von Kleinwagen aufzubauen (im Gegensatz zu den damals dominierenden japanischen Unternehmen auf diesem Markt). Seine Mission lautete: „Entwicklung und Herstellung von Fahrzeugen in den Vereinigten Staaten, die durch die Integration von Menschen, Technologie, Geschäftspraktiken und den Austausch von Wissen, Technologie und Erfahrung innerhalb von General Motors weltweit führend sein werden.“ ". Dieser Ansatz war für die damalige Zeit einzigartig und ging davon aus, dass das neue Unternehmen Arbeitsplätze schaffen würde, die dem Unternehmen nicht nur Gewinn bringen, sondern auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigen würden.

Mit Blick auf die Zukunft ist festzuhalten, dass das Unternehmen 1990 seine Ziele zur Hälfte erreicht hat: Das von Saturn entwickelte Modell unterschied sich in Qualität, Komfort und frischem Design sehr positiv von anderen amerikanischen Autos, konnte die japanischen Vertreter jedoch nicht schlagen. Das Unternehmen entwickelte wirksame Methoden der Teamarbeit, diese Erfahrung wurde jedoch bei General Motors in keiner Weise genutzt.

Wenn wir über das japanische Managementmodell sprechen würden, wäre ein solches Ergebnis kaum als unbefriedigend zu bewerten – stattdessen würde höchstwahrscheinlich eine gründliche Analyse der Situation durchgeführt, um die Ursachen zu beseitigen und einen neuen Plan anzupassen oder zu entwickeln . Das GM-Management hatte jedoch eindeutig das Gefühl, dass sich die Abteilung zu sehr auf den Prozess der Entwicklung eines Autos und die Aufrechterhaltung einer internen Kultur konzentrierte, während die Bedürfnisse der Verbraucher und die Interessen der Aktionäre auf der Strecke blieben. Da GM aus dem Verkauf der Produkte nicht den erwarteten Gewinn erzielte, reduzierte es die Mittel für Neuentwicklungen dieser Marke und versetzte die wichtigsten Spezialisten in entsprechende Positionen in der Muttergesellschaft.

Rekrutierung, Personalpolitik und Anreize für Mitarbeiter. Die Belegschaft von Saturn bestand zu fast 100 % aus Mitarbeitern von General Motors, die von anderen – geschlossenen – Unternehmen übernommen wurden. Besondere Aufmerksamkeit Bei der Einstellung wurde auf die Kultur von „Saturn“ geachtet: Es wurden nur „passende Leute“ eingestellt – nicht nur auf fachlicher Basis, sondern auch entsprechend ihrer Übereinstimmung mit der Unternehmensphilosophie. „Das nennen wir einen Saturn. Das Belohnungssystem ist hier anders. Sie müssen jederzeit das Gefühl haben, als Team zu arbeiten. Jeder muss die Ziele und Absichten der Organisation teilen und die Arbeitszeiten sind für alle gleich. Die Mitarbeiter wussten von der Existenz der Rotation... Wir führten schriftliche Tests durch und bewerteten die Fähigkeiten der Gruppenarbeit.“

Es wurde viel Zeit und Geld für die Schulung der Mitarbeiter aufgewendet, obwohl zunächst Profis bei Saturn arbeiteten, die die ganze Zeit arbeiteten seit langen Jahren Die Mitarbeiter bei GM strebten nach Exzellenz und betrachteten Saturn als eine Organisation, in der sie sich zu Spezialisten weiterentwickeln konnten. Und obwohl das Management ihre Anstellung und Karriere nicht garantierte und sie warnte, dass das Unternehmen in drei Monaten verschwinden könnte, gingen sie dieses Risiko ohne Angst ein. Diese Einheit in Ansichten und Zielen trug wesentlich zur Bildung eines einheitlichen Teamgeists bei, der es den Mitarbeitern ermöglichte, selbstständig technologische Prozesse zu etablieren und ein Unternehmen mit einwandfreiem Ruf und hervorragender Produktqualität zu schaffen. Saturn-Mitarbeiter trugen sogar dazu bei, gute Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den Gewerkschaften aufzubauen, die historischen Prämissen zufolge im Widerspruch zur Unternehmensführung stehen.

Eine besondere Haltung gegenüber den Mitarbeitern entwickelte auch die Geschäftsführung von Saturn. Richard LeFauve (ehemaliger Direktor von Saturn) sagt: „Die Ausbildung basierte in erster Linie auf den Menschen und ihrem Bedürfnis, etwas zu verstehen, bevor sie es tun konnten. Als ein neuer Mitarbeiter bei Saturn ankam, lernten die Führungskräfte ihn zunächst kennen und erzählten ihm von seinen und ihren Aufgaben, von der Organisationskultur, den Grundsätzen und Werten des Unternehmens. Ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie viele Mitarbeiter zu Saturn kamen und sagten: „Ich habe 25 Jahre bei GM gearbeitet und nie einen Werksleiter gesehen, geschweige denn einen Präsidenten.“

Wenn Saturn ein unabhängiges Unternehmen gewesen wäre, ist sein Schicksal auf dem Automobilmarkt nicht bekannt, aber es war eine Abteilung von GM, und General Motors verlangte die Erfüllung von Verpflichtungen, und Saturns ursprüngliche Mission bestand darin, sein erworbenes Wissen überall zu verbreiten das gesamte GM-Unternehmen. Dabei spielte die Wettbewerbspsychologie des amerikanischen Managements eine unschöne Rolle.

Die Mitarbeiter von Saturn waren ein gefestigtes Team, innerhalb dessen es keine Meinungsverschiedenheiten und keine interne Konkurrenz gab, sondern diese Konkurrenz wurde zu einer externen: Saturn stellte sich gegen GM, weil man wusste, dass es der Muttergesellschaft in allen Belangen überlegen war. Auf die Frage „Arbeiten Sie nicht für General Motors?“ antworteten seine Mitarbeiter ohne zu zögern: „Nein, ich arbeite für Saturn.“ Diese Isolation vom Hauptkonzern verhinderte nicht nur den Wissenstransfer zu GM, sondern verhinderte auch die Einführung jeglicher Änderungen in der Arbeit von Saturn. Die Menschen, die hier arbeiteten, betrachteten sich selbst als etwas Besonderes und ihre Arbeitsweise als die Besten. Als General Motors mit der Einführung von Elementen der flexiblen Fertigung begann, weigerte sich die Abteilung, Änderungen vorzunehmen.

In dieser Situation war die Zentrale nicht in der Lage, das Problem einzuschätzen und die aufkommende Konkurrenz auf einen anderen externen Feind – einen ausländischen Hersteller – zu verlagern. Darüber hinaus verfügte er selbst nicht über eine einzige, klar formulierte Ideologie-Strategie, die es ihm ermöglichen würde, alle Unternehmensbereiche zu vereinen, und für Saturn wurde kein solches Ziel festgelegt.

Organisationsmanagementstruktur und Entscheidungsfindung. Der Saturn zeichnete sich durch seine Einfachheit und einfache Bedienung aus. Es wurden nur zwei oder drei Klassifizierungen von Arbeitsaufgaben verwendet, obwohl es in einem typischen Automobilwerk etwa siebzig davon gibt. Es zeichnete sich auch durch eine geringere Anzahl hierarchischer Ebenen aus – drei oder vier und nicht sechs oder sieben wie andere Fabriken. Die vereinfachte Struktur trug zu einer schnellen und vollständigen Informationsverbreitung bei und die Werksleitung kommunizierte häufig mit den Mitarbeitern des Unternehmens. Allerdings verfügte Saturn neben der internen Führungsstruktur auch über eine externe.

Als Geschäftsbereich eines größeren Unternehmens hatte Saturn nicht die Freiheit, seine Produkte zu benennen oder eine eigene Produktionsstrategie zu wählen. Aus finanzieller Sicht war er vollständig von der Mutterorganisation abhängig, die bei der Verwaltung der Unternehmensangelegenheiten einen sehr strengen kaufmännischen Ansatz verfolgte. Mike Bennett, ein Sprecher der United Auto Workers: „Saturn trifft keine Entscheidungen mehr über Produktion und Verwendung von.“ technologische Prozesse. Jetzt entscheidet der GM alles... Das schränkt unsere Möglichkeiten erheblich ein. Uns wurde lediglich die Produktion eines Modells eines Kleinwagens anvertraut. Gleichzeitig erhielten wir die Bedingung: „Wenn Sie Erfolg haben, finanzieren wir die Fertigstellung der Produktionslinie weiter.“ Wir waren erfolgreich, aber sie haben uns nie finanziert. Sie haben in das Werk in Delaware investiert.

Der für das amerikanische Managementmodell charakteristische Ansatz ist ein Nullsummenspiel: Gewinnt einer, verliert der andere. Wenn wir das Zusammenspiel von GM-Saturn mit dem betrachteten Beispiel von Nissan-Renault vergleichen, wird die Bedeutung dieses Phänomens viel greifbarer.

Die französisch-japanische Zusammenarbeit zielte auf ein für beide Seiten vorteilhaftes langfristiges Ergebnis ab, bei dem ein Unternehmen (Nissan), nachdem es sich etabliert hat, dem anderen (Renault) zum Erfolg verhilft. Wäre Renault nur an einem schnellen Gewinn interessiert, könnte es die vom investierten Unternehmen erwirtschafteten Finanzmittel auch für den Start neuer Projekte nutzen und damit die Entwicklung von Nissan und eine weitere effektive Zusammenarbeit mit ihm auf dem asiatischen Markt gefährden. Allerdings rechnete sie damit, dass die Bündelung der Ressourcen einen viel größeren wirtschaftlichen Effekt mit sich bringen und gute Perspektiven auf der Weltbühne bieten würde.

Im Fall von GM-Saturn wurde eine solche Perspektive offenbar nicht in Betracht gezogen. General Motors verhielt sich wie ein typischer amerikanischer Investor, der an einem guten Kapitalumschlag interessiert war, und übertrug zum richtigen Zeitpunkt Vermögenswerte in ein Projekt, das zuverlässiger erschien. Dies ist genau die Art von Interaktion, die Nissan einst befürchtete: das klassische amerikanische Fusionsprogramm, bei dem einige eine beherrschende Stellung einnehmen, während andere eine untergeordnete Stellung einnehmen. Saturn befand sich in dieser Situation: Der Mutterkonzern GM hat die Initiative und die Wachstumschancen der Sparte einfach „zerstört“.

Organisation von Produktion und Arbeit. Autoproduktion in den USA in den 80er Jahren. stieß auf ein sehr schwieriges Problem: Die Wette auf die Produktionslinie und zwei Hauptsegmente – ein erschwingliches einfaches Auto und teure Marken – erwies sich im Vergleich zur japanischen Produktion von Autos im unteren und mittleren Preissegment von sehr hoher Qualität als Verlust. Versuche, die Merkmale des japanischen Produktionsprozesses, einschließlich „Kanban“ und Qualitätskontrolle, zu übernehmen, führten zwar zur Modernisierung amerikanischer Unternehmen, lösten jedoch nicht das Hauptproblem – die Veröffentlichung technischer Innovationen. Japanische Hersteller betrachten die Erweiterung der Modellpalette als eines der Hauptziele des Unternehmens, was eine große Anzahl ausgebildeter Fachingenieure und ständige Investitionen in die Entwicklung erfordert.

General Motors hatte solche Spezialisten bei Saturn, doch das Unternehmen nutzte diesen Umstand nicht voll aus und achtete stattdessen auf Marketingprozesse, insbesondere im Bereich der Akquisition anderer Unternehmen – es scheint, dass die Holding auf diese Weise versucht hat, das Problem zu lösen Dem Mangel an talentierten Fachkräften im Produktionsbereich kann entgegengewirkt werden, indem man diese einfach zusammen mit der Produktion zukauft.

Dies trug jedoch nicht zum Erfolg bei der Entwicklung fortschrittlicher Technologien und Geräte bei, sodass das Unternehmen immer noch dadurch gekennzeichnet ist, dass es keine eigenen innovativen Projekte gibt, die ihm einen Wettbewerbsvorteil verschaffen könnten. Die einzige experimentelle Entwicklung, in die GM in letzter Zeit große Hoffnungen gesetzt hat, ist ein Autotyp, der in Feststofftanks gepumpten Wasserstoff als Kraftstoff verwendet. Dieses Projekt löste jedoch zunächst eine sehr skeptische Haltung seitens der globalen Automobilgemeinschaft aus, da sowohl die Entwicklung eines solchen Motors und seine Verwendung als auch die hohen Kosten komplex waren.

Darüber hinaus untergräbt die inkonsistente und eher „geschlossene“ Politik von GM die öffentliche Meinung über diesen Hersteller und erschöpft die Glaubwürdigkeit der Regierung des Landes und internationaler Partner.

ABSCHLUSS

Wie aus den Beispielen hervorgeht, unterscheidet sich das moderne Management in Japan und den USA etwas von den Managementsystemen, die im 20. Jahrhundert eingeführt wurden. (Die Autogiganten wurden aufgrund ihrer ursprünglichen historischen Opposition ausgewählt, gerade um die Überlegenheit amerikanischer oder japanischer Produktions- und Managementmethoden zu beweisen.)

Zur Charakterisierung des japanischen Managementmodells lässt sich feststellen, dass es, genau wie nach dem Zweiten Weltkrieg, einem konstruktiven und sehr positiven Einfluss anderer Modelle (amerikanischer, aber eher europäischer) unterliegt, dies geschieht jedoch auf evolutionäre Weise – als Ergebnis sorgfältiger Abwägung und Analyse, Konsequenzen möglicher Veränderungen oder Widerstand gegen mögliche Veränderungen.

Auf diese Weise kommt es in der Praxis der Führung einer Organisation in Japan zu einer umfassenden Zielsetzung und Planung, die nicht auf den qualitativen Merkmalen des gewünschten Ergebnisses, sondern auf sehr realen quantitativen Indikatoren (einschließlich Gewinn) basiert. Gleichzeitig bleibt aber die traditionelle Fokussierung auf den Menschen als notwendige und wichtige Ressource des Unternehmens – den Mitarbeiter – und als wertvollen und wichtigen Konsumenten – den Käufer – erhalten.

Das traditionelle System der lebenslangen Beschäftigung gehört der Vergangenheit an und macht einem System der beruflichen Auswahl und Förderung des Personals Platz, aber auch der Beteiligung des Personals an der Arbeit des Unternehmens sowie der engen Beziehung zu dessen Entwicklungsperspektiven , bleibt ganz im Geiste des japanischen Kollektivismus und sichert den Erfolg aller Pläne der Organisation. Interessant ist auch die Entwicklung der Ansichten über die Besetzung von Führungspositionen durch Nichtansässige Japans – früher war ein solches Phänomen kategorisch inakzeptabel.

Dabei ist zu beachten, dass die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen kaum möglich gewesen wäre, wenn das japanische Modell nicht durch völlige Offenheit und Transparenz gekennzeichnet gewesen wäre und das Handeln des Unternehmens sowohl nach innen als auch nach außen unterstützt hätte.

Diesem Indikator zufolge unterscheidet sich das japanische Modell stark vom amerikanischen, für dessen vollständige Bewertung leider nicht genügend Eingabedaten vorliegen. Allerdings spricht allein die Tatsache, dass sich das Unternehmen in einem sehr ähnlichen Zustand wie das japanische befindet (selbst bei gleicher Verschuldung) und die Unfähigkeit, daraus auszusteigen, für wirklich ernste Managementprobleme. Wenn der japanische Hersteller nur drei Monate brauchte, um einen Plan zur Bewältigung der Krise zu entwickeln, und nur zwei Jahre, um seine wackelige Lage, in der er mehr als zehn Jahre lang verharrte, fast selbstständig wiederherzustellen, dann steuert General Motors sicher auf den völligen Bankrott zu und ist es auch Verkauf seiner wertvollen Vermögenswerte. Der Grund kann auch auf die wenig weitsichtige Unternehmenspolitik zurückgeführt werden, die keine langfristige Entwicklungsstrategie für jeden ihrer Strukturbereiche vorsah. (Das japanische Unternehmen hat gelernt, sich kurzfristige Ziele zu setzen und dabei den Gesamtverlauf der Bewegung nicht zu vergessen, aber das amerikanische Unternehmen war nie in der Lage, von einer kurzen zu einer langen Distanz zu gelangen.) Man kann ihr übermäßiges Interesse an materiellen Errungenschaften und „Vergesslichkeit“ gegenüber dem Hauptzweck des Unternehmens vorwerfen – der Produktion hochwertiger Waren und Dienstleistungen, die der Verbraucher benötigt, was zu Produktions- und Vertriebsproblemen führte.

Am besten wäre es jedoch, den Grund in der Personalpolitik und Führungsstruktur zu suchen, da das Unternehmen offenbar einfach nicht über genügend treue Fachkräfte verfügte, die an einem langen und produktiven Leben dieses Unternehmens interessiert wären.

Im Gegensatz zum japanischen Modell, das ihm zunächst fremde Arbeits- und Managementmethoden erfolgreich aufnahm, behielt das amerikanische Modell seine charakteristischen, aber nicht die besten Merkmale bei und verstärkte sie weiter. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das japanische Modell im Rahmen einer sich globalisierenden Gesellschaft eine größere Erfolgsfähigkeit besitzt als das amerikanische.

LITERATUR

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In diesem Artikel erzähle ich Ihnen, was anders ist Amerikanisches und japanisches Management. Dies ist ein durchaus interessantes und nützliches Forschungsthema, da sich beide Managementmodelle in der Praxis bewährt haben (ihre Gründer, die USA und Japan, gehören zu den besten). Industrieländer Welt), aber gleichzeitig unterscheiden sie sich erheblich voneinander.

Die japanischen und amerikanischen Managementmodelle wurden auf der Grundlage der Traditionen und Kulturen des Westens und des Ostens geformt, die, wie wir wissen, völlig unterschiedlich sind. Schauen wir uns die Grundprinzipien der Unternehmensführung in diesen Modellen an, um festzustellen, wie sich japanisches Management vom amerikanischen Management unterscheidet. Wir werden sie anhand von drei Schlüsselkriterien betrachten:

1. Personalpolitik von Unternehmen.
2. Personalmanagement in Unternehmen.
3. Verwendete Prinzipien strategische Entwicklung Geschäft.

Japanisches Management.

Historisch gesehen entwickelte sich Japan aufgrund seiner territorialen Lage lange Zeit völlig getrennt von der westlichen Welt, was seine Kultur, Traditionen, alle Bereiche menschlichen Handelns, einschließlich der Entstehung des japanischen Managementmodells, prägte.

In der Personalpolitik des japanischen Managements spielt Bildung eine große Rolle. Unternehmen mit Selbstachtung stellen keine Mitarbeiter ohne Abschluss ein höhere Bildung, alle Arten von Abschlussbescheinigungen von Schulungen usw. sind dort nicht aufgeführt. An die Grundqualifikation eines Mitarbeiters werden jedoch keine hohen Anforderungen gestellt, sodass ein Diplom kein Problem darstellt. Unternehmen selbst bilden und „erziehen“ junge Fachkräfte passend zu ihren Bedürfnissen und Aufgaben. Gleichzeitig kommt es häufig vor, dass ein Mitarbeiter im Laufe seiner Berufserfahrung in einem Unternehmen mehrmals seine Qualifikationen wechselt, in verschiedenen Positionen mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten arbeitet, inkl. und grundsätzlich anders.

Die Beschäftigung in einem japanischen Unternehmen gibt dem Arbeitnehmer sehr wichtige Rechte: Der Staat garantiert ihm einen Arbeitsplatz, sofern es in Japan nicht zu schwerwiegenden Verstößen und Entlassungen ohne triftigen Grund kommt.

Das Personalmanagementsystem im japanischen Management basiert auf der Priorität kollektiver Aufgaben gegenüber individuellen. Wenn man einen Job bekommt, versteht man, dass sein Hauptziel nun das Wachstum und das Wohlergehen des Arbeitgebers ist und dass persönliche Interessen und alles andere zweitrangig sind.

Jeder Mitarbeiter in Japan lebt und arbeitet, um die globalen Ziele seines Unternehmens zu erreichen.

Dieses Prinzip wird jedem Einwohner des Landes, wie man so sagt, „mit der Muttermilch“ vorgestellt, sodass der japanische Arbeitssüchtige bereits weithin als eigenständiges Phänomen bekannt ist, das für diesen besonderen Staat charakteristisch ist.

Außerdem ist Japan der Begründer der berühmten und auch in westlichen Ländern erfolgreich angewandten Philosophie – dies sind die Prinzipien der Organisation des Arbeitsplatzes und Strategien zur Veränderung zum Besseren (folgen Sie den Links, um mehr darüber zu erfahren). Diese Grundsätze der Arbeitsorganisation werden in jedem Unternehmen aktiv angewendet; alle Mitarbeiter halten sich an sie und können so effizient arbeiten.

Gewerkschaftsorganisationen spielen im japanischen Management eine wichtige Rolle. Sie sind in allen erhältlich Großunternehmen und die Interessen der Arbeitnehmer wirklich vor dem Arbeitgeber schützen. Daher ist es in Japan trotz eines so hohen Gehalts sehr selten, jemanden zu treffen, der mit seinem Job, seinem Gehalt, seinem Chef oder anderen Arbeitsaspekten unzufrieden ist. Auch Streiks gibt es hierzulande fast nie.

Die strategische Geschäftsplanung in Japan basiert auf einem Systemansatz. Japanische Staats- und Regierungschefs sind recht konservativ und treffen Entscheidungen mit geringem Risiko auf der Grundlage ihrer objektiven wirtschaftlichen Realität.

Ein weiteres wichtiges Merkmal des japanischen Managementmodells besteht darin, dass sich die Eigentümer der dortigen Unternehmen als Investoren, Kapitalgeber und eine Art Bank zur Finanzierung ihres eigenen Geschäfts positionieren. Doch niemand sieht sie dort als Hauptnutznießer.

In Japan wird davon ausgegangen, dass die Menschen ein Unternehmen in erster Linie nicht zu ihrem eigenen Vorteil aufbauen, sondern zum Nutzen ihres Staates, um das Wachstum und die Entwicklung seiner Wirtschaft zu fördern. Und die wichtigsten Einkommensempfänger aus der Tätigkeit eines Unternehmens sind seine Mitarbeiter, denn ihr Lohn hängt in der Regel davon ab: Je mehr das Unternehmen verdient, desto mehr Vergütung zahlt es seinen Mitarbeitern. Der Gewinn der Aktionäre und Investoren des Unternehmens wird gerade als kollektiver Verdienst aller Mitarbeiter des Unternehmens betrachtet.

Amerikanisches Management.

In den USA sind im Gegensatz zu Japan die Kulturen und Traditionen vieler Nationen gemischt, was sich auch im amerikanischen Managementmodell widerspiegelt. Lange Zeit In verschiedenen Unternehmen dort wurden recht unterschiedliche Managementsysteme eingesetzt, aber heute haben sie sich weitgehend auf das effektivste System eingestellt, das als „amerikanisches Management“ bezeichnet wird. Schauen wir uns anhand der gleichen Kriterien an, was es ist.

Bei der Einstellung in den USA spielen die tatsächlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters eine primäre Rolle, das Vorhandensein eines Hochschulabschlusses spielt eine untergeordnete Rolle. Eine Ausnahme bildet das Vorhandensein von Diplomen von TOP-Universitäten aus den USA und der Welt – wie Harvard oder Oxford – Fachkräfte, die an diesen Bildungseinrichtungen Absolventen sind, werden in den USA sehr hoch bewertet.

Sie legen außerdem großen Wert auf die ständige Verbesserung der Qualifikation des Personals, sodass kürzlich erhaltene Zertifikate über den Abschluss von Fortbildungskursen eine wichtige Rolle bei der Auswahl von Kandidaten für Positionen spielen können. Darüber hinaus spielt das Vorliegen positiver Ergebnisse des vorherigen Arbeitgebers eine große Rolle.

Die Personalgrundsätze des amerikanischen Managements basieren auf einem hohen Maß an Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters für die von ihm geleistete Arbeit. Wenn ein Arbeitnehmer seine Arbeitspflichten nicht gut erfüllt, kann der Arbeitgeber ihn leicht entlassen: Landesgesetze schützen die Rechte der Arbeitnehmer nur sehr schwach und schenken den Rechten der Arbeitgeber mehr Aufmerksamkeit, weil Sie gelten als treibende Kraft der Wirtschaft.

Daher hat sich auch in den USA die Gewerkschaftsbewegung entwickelt, doch anders als in Japan sind Gewerkschaften hier eigenständige Organisationen und keine Abteilungen des Arbeitgebers. Alle Arten von Rechtsstreitigkeiten und Verfahren zwischen einem Mitarbeiter und seinem Unternehmen kommen in Amerika häufig vor. Auch hier kann man häufig Streiks und verschiedene Proteste von Arbeitern oder Gewerkschaften beobachten.

Das amerikanische Modell der Unternehmensführung basiert auf radikalen, risikoreichen und nicht auf konservativen Entscheidungen.

Das amerikanische Management weist den Eigentümern des Unternehmens eine sehr wichtige Rolle zu. Ihre Einkommen können sich erheblich von den Einkommen normaler Angestellter und angestellter Manager unterscheiden. Inwieweit das Unternehmen den Gewinn mit seinen Mitarbeitern teilt, entscheidet jeder Eigentümer selbst . Es kommt häufig vor, dass die Interessen der Aktionäre eines Unternehmens nicht mit den Interessen seiner Mitarbeiter oder sogar der Manager übereinstimmen.

Unterschiede zwischen amerikanischem und japanischem Management.

Lassen Sie uns nun die Hauptunterschiede zwischen dem amerikanischen und dem japanischen Managementsystem hervorheben.

Im japanischen Management spielt jeder Mitarbeiter eine sehr wichtige Rolle, wird von den Eigentümern des Unternehmens geschätzt und ist gesetzlich auf hohem Niveau geschützt. Die Interessen der Mitarbeiter stehen im Vordergrund. Im amerikanischen Management wird alles vom Eigentümer des Unternehmens entschieden, wobei seine Interessen an erster Stelle stehen. Die Rechte der Arbeitnehmer sind praktisch in keiner Weise geschützt.

Das japanische Managementmodell legt bei der Einstellung großen Wert auf das Vorhandensein eines Universitätsabschlusses, während das amerikanische Modell den tatsächlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Kandidaten besondere Aufmerksamkeit schenkt.

Das japanische Arbeitsrecht ist so konzipiert, dass ein Mitarbeiter praktisch auf unbestimmte Zeit bei einem Unternehmen beschäftigt ist und es sehr schwierig ist, ihn zu entlassen. Das amerikanische Management schützt die Rechte der Arbeitnehmer praktisch nicht; ein Manager kann einen Mitarbeiter jederzeit auch ohne zwingende Gründe entlassen.

Im japanischen Modell haben die Mitarbeiter des Unternehmens eine konsolidierte Verantwortung für allgemeine Arbeit, im amerikanischen - jeder Mitarbeiter für seine Arbeit.

Gewerkschaften sind im japanischen Managementmodell interne Strukturen von Unternehmen und im amerikanischen Modell externe unabhängige Strukturen.

Geschäftsentwicklungsstrategien im japanischen Management zeichnen sich durch angemessenen Konservatismus aus, während man im amerikanischen Modell oft radikale Lösungen finden kann.

Der Hauptanreiz für japanische Unternehmen zur Geschäftstätigkeit sind soziale Faktoren, während es für amerikanische Unternehmen finanzielle Ergebnisse sind.

Jetzt haben Sie eine Vorstellung davon, wie sich amerikanisches und japanisches Management unterscheiden. Im Wesentlichen handelt es sich um zwei völlig unterschiedliche Modelle der Unternehmensführung, und jedes davon ist effektiv (wie der wirtschaftliche Entwicklungsstand der USA und Japans beweist). Meiner Meinung nach haben beide Modelle ihre Vor- und Nachteile; etwas dazwischen, das nur die positiven Aspekte beider Systeme berücksichtigt, könnte das optimale Modell für die Unternehmensführung werden, aber in der Praxis ist dies, insbesondere im großen Maßstab, kaum zu finden.

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Einer von Charakteristische Eigenschaften Die Entwicklung der Managementtheorie und -praxis im Westen war der „japanische Durchbruch“ der späten 70er und frühen 80er Jahre. Es besteht darin, bestimmte Vorteile des Produktionsmanagements zu erkennen modernes Japan im Vergleich zum amerikanischen Management. Vergleich Charakteristische Eigenschaften Der „japanische Stil“ des Managements mit dem Amerikaner ist von großem Interesse. Die Berücksichtigung des „japanischen Modells“ des Managements ist umso wichtiger, als in den vorherigen Themen der Schwerpunkt auf den amerikanischen Erfahrungen des Wirtschaftsmanagements gelegt wurde.

Um die Systeme des innerbetrieblichen Managements in Japan und im Vergleich zur amerikanischen Praxis zu verstehen, ist es zunächst notwendig, die Unterschiede in den allgemeinen wirtschaftlichen und soziokulturellen Entwicklungsbedingungen dieser Länder zu berücksichtigen. Es ist wichtig, hier die kulturellen Traditionen zu beachten, die aus der Klassenstruktur der japanischen Gesellschaft in der Vergangenheit stammen; entwickelte Psychologie der Unterordnung unter Autoritäten, relativ geringe soziale Mobilität der Bevölkerung, japanische Tendenz zum Konformismus, Gruppenzusammenhalt.

Die Struktur des Finanzkapitals in Japan wird durch die Präsenz einiger mächtiger monopolistischer Gruppen unter der Führung der größten Banken bestimmt und ist durch die enge Verflechtung der Interessen der Unternehmen in ihnen gekennzeichnet. In Japan besitzen Privatanleger (Einzelpersonen) weniger als 1/10 des Kapitals der 1000 größten Unternehmen bzw. 9–10 davon sind Eigentum Rechtspersonen. Kreuzbeteiligungen sind weit verbreitet und die Verschuldung ist in amerikanischen Unternehmen hoch (80 % gegenüber 40 %).

Für alle Tätigkeiten im Zusammenhang mit der Führung japanischer Unternehmen großer Einfluss wird durch ein System von Unteraufträgen gewährleistet – langfristige Beziehungen zwischen einem großen Mutterunternehmen und vielen kleinen und mittleren Unternehmen (60 % aller Unternehmen der verarbeitenden Industrie nehmen am Unterauftragssystem teil).

Selbst ein kurzer Vergleich der wichtigsten Managementmodelle ermöglicht es uns, die Vor- und Nachteile jedes einzelnen davon hervorzuheben. Es ist kein Zufall, dass die Amerikaner im letzten Jahrzehnt große Anstrengungen unternommen haben, um das Wesentliche zu klären Japanische Methoden Management und Anwendung von Elementen dieser Erfahrung in ihren Unternehmen. Aber es gab eine Zeit, in der japanische Firmen (in den 50er und 60er Jahren) amerikanische Prinzipien der Produktionsorganisation übernahmen.

Tabelle 7.1

Große Unternehmen in Japan zahlen ihren Mitarbeitern zweimal im Jahr den gleichen Prozentsatz ihres Gehalts. Dieser Prozentsatz hängt nur von den Aktivitäten des gesamten Unternehmens ab. Bei schlechter Leistung fallen die Zahlungen geringer aus, bei guter Leistung mehr. In den USA hängen die Löhne vom konkreten Beitrag des Arbeitnehmers ab und können steigen, obwohl es dem Unternehmen möglicherweise schlechter geht.

Für diejenigen, die im PN-System arbeiten, rufen Belohnungen ein Gefühl der Beteiligung an den Angelegenheiten des Unternehmens hervor, da sie für immer mit ihm verbunden sind und daher wissen, dass sich die Verbesserung der Position des Unternehmens sicherlich auf ihr Wohlergehen auswirken wird. Die Regulierung der Zahlungen ermöglicht es, bei einer Verschlechterung der Unternehmensleistung den Lohnfonds um bis zu 30 % zu kürzen, ohne jemanden zu entlassen. Jedes große Unternehmen in Japan verfügt über einen großen Personalbestand an Zeitarbeitskräften (hauptsächlich Frauen, die nur in seltenen Ausnahmefällen eingestellt werden). Sie geben auf, wenn die Bedingungen ungünstig sind. In den Vereinigten Staaten gibt es keine solche Kategorie von Erwerbstätigen.

Der Mechanismus zur Nutzung der Faktoren des PN-Systems wie Vertrauen, Loyalität gegenüber dem Unternehmen und der Wunsch nach hochproduktiver Arbeit ist die Grundlage von Theorie 7. Im Gegensatz zu japanischen Fachkräften ist in den USA ein hochqualifizierter Spezialist gilt als Mitarbeiter, der nur sein sehr enges Tätigkeitsfeld im Detail kennt. Eine Untersuchung der Karrieren von Führungskräften in fünfzig großen US-Firmen ergab, dass diese im Aufstiegsprozess im Unternehmen nicht mehr als zwei verschiedene Funktionen ausübten, nämlich Sie waren im Wesentlichen engstirnige Spezialisten, und daher galt ihr Hauptanliegen nicht den Interessen des Unternehmens, sondern dem Wunsch, die von ihnen geleiteten Dienstleistungen auf einem guten Niveau zu halten.

Die funktionale Enge amerikanischer Manager erklärt auch das Phänomen, das einer der japanischen Manager beobachtete, der zwei Jahre lang als Verbindungsmann in einem amerikanischen Unternehmen arbeitete und ihn verwirrte. Die Rede ist von Cocktails, zu denen amerikanische Manager verschiedener Unternehmen zusammenkommen und die sie ihrer Meinung nach einfach hassen.

Es ist bekannt, dass einige japanische Managementinnovationen – „Qualitätszirkel“ und das „Just-in-Time“-Liefersystem – ursprünglich in den Vereinigten Staaten entstanden, sich dort aber nicht verbreiteten. Allerdings konnten sich die amerikanischen Methoden zur Verwaltung der „Humanressourcen“ auf japanischem Boden nicht durchsetzen.

Amerikanische Unternehmen (General Motors) haben dank des Just-in-Time-Systems ihre Lagerbestände an Rohstoffen, Materialien und Komponenten deutlich reduziert. General Electric verfügt derzeit in seinen Fabriken über etwa tausend „Qualitätszirkel“. Etwa zweitausend amerikanische Unternehmen sind Mitglieder Internationale Vereinigung"Qualitätszirkel" Manager amerikanischer Unternehmen denken zunehmend darüber nach, den Anteil der Ingenieure in ihren Fabriken zu erhöhen, die Rolle der Vorarbeiter in der Produktion zu stärken und gezielte Programme zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und zur Ressourcenschonung einzuführen.