Das Hauptsubjekt, die Organisationseinheit einer Marktwirtschaft, ist ein Unternehmen (Firma, Organisation). Ein Unternehmen ist eine wirtschaftliche Einheit, die selbstständig Entscheidungen trifft, Gewinnmaximierung anstrebt, Produkte (Waren, Dienstleistungen) für andere Wirtschaftssubjekte auf dem Markt herstellt und soziale Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und jedem Mitarbeiter trägt. Heutzutage geht es für kleine, mittlere und große Unternehmen und Firmen nicht so sehr um den Wunsch, die Produktionskosten und Produktpreise zu senken, sondern vielmehr um die Fähigkeit des Unternehmens, dem Verbraucher ein Produkt höherer Qualität oder mit einigen neuen Eigenschaften anzubieten ( und im Grunde zum gleichen Preis).

Die moderne Produktion muss aus folgenden Gründen erhöhten Anforderungen gerecht werden:

Hohe Produktionsflexibilität, die Ihnen einen schnellen Wechsel der Produktpalette ermöglicht. Tatsache ist, dass der Produktlebenszyklus kürzer geworden ist und die Vielfalt der Produktpaletten sowie das Produktionsvolumen einmaliger Chargen zugenommen hat;

erhebliche Komplikation der Produktionstechnologie, die völlig neue Formen der Kontrolle, Organisation und Arbeitsteilung erfordert;

ernsthafter Wettbewerb auf dem Warenmarkt, der die Einstellung zur Produktqualität radikal verändert hat und die Organisation eines Kundendienstes und zusätzlicher Markendienstleistungen erfordert;

eine starke Veränderung der Struktur der Produktionskosten;

Unsicherheit der äußeren Umgebung. Unsicherheit ist zu einem der wichtigsten Managementkonzepte geworden, und zwar im Sinne einer ständigen Variabilität von Bedingungen, Verhalten, schneller und flexibler Neuausrichtung von Produktion und Vertrieb.

Dynamische technologische Veränderungen, der Kampf um Verbraucher und Produktqualität sowie der zunehmende Wettbewerb zwingen Unternehmen dazu, die gesamte Bandbreite der Managementfragen zu überdenken. Die Umstrukturierung des innerbetrieblichen Managements ist in letzter Zeit zur Grundlage für die Neuordnung des gesamten Wirtschaftsmechanismus der Unternehmen geworden. Die Konzentration auf die Verbrauchernachfrage, die Verfolgung einer flexiblen Wissenschafts-, Technologie-, Innovations- und Marktpolitik sowie der Wunsch nach Innovation sind zu den Hauptideen der neuen Managementphilosophie geworden. Der Kern dieser Philosophie liegt in der Anerkennung der gesellschaftlichen Verantwortung von Führungskräften.

Besonderer Ort der Geschäftsführung in Marktwirtschaft aufgrund der Tatsache, dass es die Integration wirtschaftlicher Prozesse im Unternehmen und im Staat insgesamt gewährleistet. Das Management von Unternehmen verknüpft ihre internen Ressourcen mit dem externen Umfeld, dessen wichtigste Bestandteile die staatliche Regulierung der Wirtschaft, des Wettbewerbs und des Zustands des sozialen Umfelds sind; steigert die Anpassungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Das Studium der Aktivitäten eines Unternehmens und seiner effektiven Führung ist notwendig für:

Analyse des aktuellen Standes der Dinge;

Vorhersage des Verhaltens eines Unternehmens unter sich ändernden Marktbedingungen;

Ermittlung der besten Möglichkeiten für ein Unternehmen, begrenzte Ressourcen zu nutzen.

In den 80er Jahren erlebte die Geschäftswelt einen Bruch mit Stereotypen des Managementdenkens und veralteten konzeptionellen Managementansätzen. Natürlich lehnt das moderne Management das rationalistische Modell nicht vollständig ab. Darüber hinaus war und ist letzteres die methodische Grundlage für die Gestaltung von Organisationsstrukturen, Planung, Vorprojektstudien und wirtschaftlichen Berechnungen. Elemente einer strengen Befehlskontrolle bleiben unter bestimmten extremen Bedingungen vorzuziehen, die beispielsweise eine schnelle Konzentration der Bedingungen in einem beliebigen Arbeitsbereich oder bei der Lösung von Produktionsproblemen (Herstellung von Massenstandardprodukten usw.) erfordern. Wo es darum geht, unter Bedingungen erhöhten wirtschaftlichen Risikos zu experimentieren, zu suchen, zu kreieren und Verbindungen zwischen Geschäftspartnern herzustellen, verlieren rein administrative Hebel ihre Wirkung – ein neues, flexibles und vielfältiges Verhaltensmanagement mit Fokus auf den kreativen Manager ist gefragt.

Die Philosophie und das Konzept des Managements in traditionellen und neuen Organisationen bestehen aus unterschiedlichen Aspekten (Tabelle 31.1).

Die traditionelle Organisation ist eine Reaktion auf Standardtechnologie und eine unveränderliche äußere Umgebung. Die neue Organisation ist eine Reaktion auf schnelle Veränderungen, sich ständig ändernde Technologien und Umweltunsicherheiten. Moderner Ansatz Für eine Organisation ist eine ausgewogene Kombination aus menschlichen Werten, organisatorischem Wandel und kontinuierlicher Anpassung an Veränderungen in der externen Umgebung.

Hervorzuheben ist, dass die Schulen des „rationalen Managements“ und der verhaltenspsychologischen Richtung, die lange Zeit parallel, aber gleichzeitig in vielerlei Hinsicht gegensätzlich existierten, derzeit eine aktive Suche nach Wegen zeigen Integration. Die starre, streng formalisierte strategische Planung wird in das Konzept des strategischen Managements umgewandelt, die Grundprinzipien der Planung und Steuerung ändern sich entsprechend und die Zahl der in den Zentraldiensten von Unternehmen beschäftigten Personen wird reduziert. Der Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung klarer und konstanter Benchmarks in der unternehmensinternen Planung, regelmäßigen Verfahren zur Finanz- und sonstigen Kontrolle, d. h. Alle Elemente, die mit hartem Management verbunden sind, weichen immer mehr Methoden des „weichen“ flexiblen Managements (Einbindung des Personals in die Angelegenheiten des Unternehmens auf der Grundlage eines größeren gegenseitigen Vertrauens, Förderung des Unternehmertums im Arbeitsprozess usw.).

Tabelle 31.1

Traditionelles Organisationskonzept

Traditionelles Organisationskonzept	Konzept einer neuen Organisation
1. Konzentrieren Sie sich auf betriebliche Probleme	1. Konzentrieren Sie sich auf die Strategie
2. Konzentrieren Sie sich auf Stabilität	2. Konzentrieren Sie sich auf die rechtzeitige Anpassung an Veränderungen in der äußeren Umgebung und deren Auswirkungen
3. Technologischer Imperativ	3. Organisatorischer Imperativ
4. Die wichtigste Ressource sind Autos	4. Die wichtigste Ressource sind die Menschen
5. Maximale Arbeitsteilung, einfache und enge Spezialitäten	5. Optimale Gruppierung der Arbeit, breite, vielfältige Fachgebiete
6. Externe Kontrolle (Führungskräfte, Mitarbeiter der Controller, formale Verfahren)	6. Selbstkontrolle (selbstregulierende Systeme), Selbstdisziplin
7. Pyramidale und starre Organisationsstruktur, Entwicklung vertikaler Verbindungen („Unterordnung – Führung“)	7. Flache und flexible Organisationsstruktur, Entwicklung horizontaler Verbindungen, die eine effektive Interaktion zwischen Abteilungen und Mitarbeitern gewährleisten
8. Autokratischer Führungsstil	8. Demokratischer Stil, basierend auf dem Interesse aller Mitarbeiter am Gesamterfolg der Organisation
9. Wettbewerb, politisches Spiel	9. Zusammenarbeit, Kollegialität
10. Geringes Interesse der Mitarbeiter der Organisation am Erfolg	10. Hohes Interesse der Basisarbeiter am Gesamterfolg
11. Handeln nur im Interesse der Organisation oder ihrer Abteilungen	11. Handeln Sie nicht nur im Interesse der Organisation, sondern auch im Interesse der Gesellschaft
12. Entfremdung	12. Beteiligung
13. Geringe Risikobereitschaft oder Risikoaversion	13. Innovationsorientierung und damit verbundene Risikobereitschaft

Die Ergänzung des „harten“ Verwaltungsmanagements mit Elementen des „weichen“ Managements bietet erhebliche Reserven zur Steigerung der Rentabilität von Unternehmen. In der Praxis stellt sich eine Art Gleichgewicht zwischen diesen Elementen ein: In den Phasen der Ideenbildung, ihrer Entwicklung, Vermarktung und Bereitstellung von Dienstleistungen für den Verbraucher dominieren Verhaltensansätze, während bei der Durchführung routinemäßiger Abläufe, vor allem der Produktion, strenge Managementmethoden zum Einsatz kommen , die oft mit Techniken aus dem Arsenal der „weichen“ Ansätze angereichert werden.

Logische und kulturethische Grundlagen des Managements

1. Berücksichtigen Sie die Entwicklung von Problemen und Ideen, stellen Sie sich den möglichen Verlauf der Ereignisse vor und bewältigen Sie Veränderungen (Innovationen). Denken Sie über die Entwicklung und Veränderungen der Markttechnologien (Ausrüstung), des externen Umfelds sowie der Kundenbedürfnisse und -anforderungen nach.

2. Als wichtigstes Entscheidungskriterium neben der Rentabilität verwenden. Rentabilität, allgemein anerkannte moralische Werte, persönliche Entwicklung, Fortschritt in Wissenschaft und Technologie.

3. Basierend auf Vertrauen in eine Person, Vertrauen auf Initiative, Kreativität, Hingabe, Ehrlichkeit, Bewusstsein der Menschen, Anerkennung des Rechts einer Person, einen unbeabsichtigten Fehler zu machen, Verständnis der Unvermeidlichkeit des mit Vertrauen verbundenen Risikos.

4. Verlassen Sie sich auf die Beteiligung aller Teammitglieder an der Entscheidung gemeinsame Aufgabe, einen pluralistischen (Varianten-)Ansatz verwenden, die Meinungsvielfalt zu gleichen Themen berücksichtigen.

5. Bewerten Sie Erfolg und Misserfolg anhand spezifischer Ergebnisse und Konsequenzen.

6. Betrachten Sie das Management-Triptychon: Entscheidung – Vertrauen – Risiko.

Aus Managementsicht haben alle Unternehmen und Firmen eines gemeinsam: Sie sind Organisationen. Eine Organisation ist eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Komplexe Organisationen weisen gemeinsame Merkmale auf, darunter: Ressourcen, Abhängigkeit von der externen Umgebung, horizontale Arbeitsteilung, Abteilungen, vertikale Arbeitsteilung, Managementbedarf. Aus dieser Sicht wird Organisationsmanagement als ein Prozess der Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle verstanden, der notwendig ist, um gesetzte Ziele zu formulieren und zu erreichen. Beachten wir, dass das Management in der modernen Welt nicht nur als integraler Bestandteil der modernen, kombinierten Arbeit fungiert, sondern auch als Funktion des Immobilienverkaufs.

Aus der Sicht eines systemischen Ansatzes in Bezug auf die Organisation und ihr Management sind alle Organisationen offene Systeme, d.h. gekennzeichnet durch Interaktion mit der äußeren Umgebung (Abb. 31.1). Wenn die Managementorganisation effektiv ist, entsteht während des Transformationsprozesses ein Mehrwert an Inputs, wodurch viele mögliche zusätzliche Outputs entstehen (Gewinn, erhöhter Marktanteil, erhöhte Verkaufsmengen, Organisationswachstum usw.).

Um ein Ziel effektiv zu formulieren und zu erreichen, erfüllt das Management eine Reihe von Funktionen. Die wichtigsten verbindenden Funktionen eines Managementsystems sind die Entwicklung und Annahme von Entscheidungen sowie die Funktion des Informationsaustauschs (Kommunikation). Zu den allgemeinen Aufgaben des Managements gehören die Funktionen der Planung (einschließlich strategischer Planung, laufender Planung zur Umsetzung von Strategien), der Organisation (einschließlich Organisation und Koordination der Mitarbeiter), der Motivation der Mitarbeiter zu effektivem Handeln sowie der Kontrollfunktion (einschließlich Buchhaltung und Analyse der Aktivitäten der Organisation).

Reis. 31.1. Modell der Organisation als offenes System

Es ist üblich, die folgenden Haupttypen von Ozu unterscheiden: linear, funktional, linear-funktional, Matrix, bereichsweise (relativ unabhängige Abteilungen des Unternehmens), programmorientiert. Wir werden nicht alle detailliert beschreiben, sondern nur darauf hinweisen, dass die ersten drei Typen traditionell sind und im Rahmen eines formalen Managementansatzes entwickelt wurden. Die Matrixstruktur ist nicht praktisch genug, da sie schwer umzusetzen ist. Die verbleibenden zwei Strukturen (bereichs- und programmorientiert) entsprechen am besten den heutigen Anforderungen.

Die Erfahrung führender Unternehmen zeigt, dass der Schlüssel zum erfolgreichen Betrieb in der Beachtung und ständigen Sicherstellung einer bestimmten Logik in der Organisation der Unternehmensführung liegt (Abb. 31.2).

Managementexperten glauben, dass die wichtigste Voraussetzung für das effektive Funktionieren einer Organisation das geschickte und überlegte Handeln ihrer Führungskräfte ist. Qualifiziertes Handeln des Managements ermöglicht es, das Verhalten der Arbeitnehmer in die richtige Richtung zu lenken, die notwendige Produktionsorientierung zu schaffen und Motivation für ihr Handeln zu wecken. Dadurch erhalten die Produktionsaktivitäten des Teams die nötige Konzentration, Organisation und Produktivität. Erfolg stellt sich also ein, wenn Qualitätsführerschaft ein aktives Verhalten der Mitarbeiter hervorruft und deren Zusammenspiel sich in effektiven Produktionsaktivitäten niederschlägt.

Reis. 31.2. Organisationsdiagramm der Unternehmensführung

Im modernen Management ist es üblich, drei Hauptarten (Richtungen) der Tätigkeit zu unterscheiden:

technische Aktivitäten zur Schaffung und Entwicklung, Anwendung in der Produktion fortschrittlicher Arten von Materialien, Geräten und Technologien. Das Wichtigste bei dieser Art von Aktivität ist die Geburt einer neuen technischen Idee. Die Aufgabe des Managers besteht darin, fähige Leute zu suchen und ihnen kreative Bedingungen zu bieten (Gründung innovativer Gruppen, Abteilungen, Firmen, Risikokapitalzweige);

Managementaktivitäten zur Koordinierung von Maßnahmen, Gewährleistung der Ordnung und Konsistenz der Produktionsprozesse. Der Erfolg ist da

wird hauptsächlich durch die Fähigkeit erreicht, durch die Bemühungen der Untergebenen Ergebnisse zu erzielen (Management selbst – Management interner Faktoren);

Managementaktivitäten zur Organisation der Aktivitäten eines Unternehmens auf dem Markt für Waren und Dienstleistungen (System des strategischen Managements der Aktivitäten des Unternehmens auf dem Markt). Es erhielt einen besonderen Namen – Marketing-Management-Aktivität (Unternehmensführung unter Berücksichtigung externer Faktoren).

Marketing und Management stellen zwei Seiten der Unternehmensführung dar, wobei die erste als Ideengeber fungiert und die zweite darauf abzielt, deren Umsetzung sicherzustellen.

Lassen Sie uns auf die Inhalte und Hauptaufgaben der Unternehmensführung eingehen. Der Direktor (Manager) muss:

Fakten im Zusammenhang mit den Aktivitäten des Unternehmens kennen, studieren und analysieren; regelmäßig retrospektive Analysen durchführen; Identifizieren Sie die Logik der Entwicklungen im Unternehmen und in der Umgebung, mit der Sie interagieren müssen. den Verbraucher studieren; interne Probleme des Produktionsteams diagnostizieren; die Auswirkungen externer Faktoren vorhersagen;

aktuelle und langfristige Ziele skizzieren, und aktuelle Ziele und Zielsetzungen sollten unter ständiger Kontrolle stehen; ein strategisches Konzept entwickeln; eine wettbewerbsfähige Handlungsstrategie entwickeln, die darauf abzielt, die potenziellen Fähigkeiten des Teams zu nutzen; Bestimmen Sie Ihre eigenen sozioökonomischen, produktiven und unternehmerischen Taktiken.

Bereitstellung, Organisation, Kombination von Ressourcen und Mitteln (Arbeiter, Maschinen, Materialien, Finanzen, Informationen), um Ziele zu erreichen; Produktionsprogramme im Hinblick auf die Gesamtressourcenbereitstellung koordinieren und harmonisieren; zulässige Durchflussmengen ermitteln -

Ressourcenzuweisung gemäß Schätzungen und Bilanzen unter Verwendung des Regulierungsrahmens; Besonderes Augenmerk muss auf die Kontrolle wichtiger Ressourcen gelegt werden.

effektive Ausführungsstrukturen schaffen; Programmmanagementstrukturen nutzen, Dezentralisierung mit der notwendigen Zentralisierung kombinieren; innerhalb akzeptabler Grenzen Verwaltungsbefugnisse delegieren, temporäre oder dauerhafte spezialisierte Strukturen und Zellen für die Umsetzung besonders wichtiger Funktionen schaffen;

in der Lage sein, Menschen auszuwählen und zu rekrutieren, proaktive und fähige Menschen rechtzeitig zu fördern; Informieren Sie das Team über die Ziele und Zielsetzungen des Managements. Menschen ausbilden und ihre Fähigkeiten weiterentwickeln, Talente nicht verblassen lassen, Menschen bewerten; um Interesse und Zwang zur Arbeit zu wecken und offensichtlich unnötige, vielversprechende Arbeiter loszuwerden.

Die Entwicklung unternehmensinterner Managementsysteme macht es möglich zu verstehen, dass aufeinanderfolgende Systeme dem wachsenden Grad an Instabilität (Unsicherheit) der externen Umgebung entsprechen. Seit Beginn des Jahrhunderts wurden zwei Arten von Unternehmensmanagementsystemen entwickelt: Management, das auf der Kontrolle über die Ausführung (nachträglich) basiert, und Management, das auf der Extrapolation der Vergangenheit basiert. Bisher haben sich zwei Arten von Kontrollsystemen herausgebildet:

die erste basiert auf der Bestimmung der Position (Management basierend auf der Antizipation von Veränderungen, wenn unerwartete Phänomene auftraten und sich das Tempo der Veränderungen beschleunigte, aber nicht so sehr, dass es unmöglich war, die Reaktion darauf rechtzeitig zu bestimmen). Dieser Typ umfasst: langfristige und strategische Planung; Management durch die Wahl strategischer Positionen;

die zweite, verbunden mit einer rechtzeitigen Reaktion, die eine Reaktion auf schnelle und unerwartete Veränderungen in der Umgebung ermöglicht (Management auf der Grundlage flexibler Notfalllösungen). Dieser Typ umfasst Management: basierend auf der Rangfolge strategischer Ziele; durch starke und schwache Signale; angesichts strategischer Überraschungen.

Die Wahl der Kombinationen verschiedener Systeme für ein bestimmtes Unternehmen hängt von der Instabilität der Umgebung ab, in der es tätig ist. Die Wahl eines Systems zur Positionsbestimmung wird durch die Neuheit und Komplexität der Aufgaben bestimmt. Die Wahl eines zeitnahen Reaktionssystems hängt von der Geschwindigkeit der Veränderungen und der Vorhersehbarkeit der Aufgaben ab. Die Synthese und Integration dieser Managementsysteme wird es uns ermöglichen, eine strategische Managementmethode zu formulieren, die den Bedingungen der Flexibilität und Unsicherheit des externen Umfelds am besten gerecht wird.

Strategische Planung ist eine moderne Variante der unternehmensinternen Planung. Das Wesen integrierter strategischer Managementsysteme besteht darin, dass es in Unternehmen einerseits eine klar definierte und organisierte sogenannte strategische Planung gibt. Andererseits sind die Führungsstruktur des Unternehmens, Systeme und Mechanismen zur Interaktion seiner einzelnen Glieder so aufgebaut, dass die Entwicklung einer langfristigen Erfolgsstrategie im Wettbewerb sichergestellt und Managementinstrumente zur Umsetzung dieser Strategie in eine aktuelle Strategie geschaffen werden Produktions- und Wirtschaftspläne.

Die Entstehung des strategischen Managements wird durch tiefgreifende objektive Gründe verursacht, die sich aus Veränderungen in der Art des Betriebsumfelds von Unternehmen ergeben. Die Analyse ergab, dass derzeit etwa 20 % der größten amerikanischen Konzerne ein strategisches Managementsystem nutzen und dessen einzelne Elemente für 75 % der Unternehmen charakteristisch sind. Die strategische Managementmethode kombiniert einen strategischen Ansatz zur Festlegung von Zielen und einen programmorientierten Ansatz zu deren Umsetzung.

Tipps für einen Manager

Zehn goldene Regeln für Führung

1. In der Lage sein, die Wichtigkeit, Priorität und Reihenfolge der Aufgaben zu bestimmen.

2. Überlassen Sie die wichtigsten Probleme, von deren Lösung die Zukunft des Unternehmens abhängt, nicht anderen.

3. Seien Sie anspruchsvoll gegenüber Ihren Untergebenen und sich selbst. Vermeiden Sie Verantwortungslosigkeit und Nachlässigkeit.

4. Handeln Sie in Fällen, in denen eine Verzögerung gefährlich ist, schnell und entschlossen.

5. Seien Sie gut über die Themen und Probleme informiert, die in die Zuständigkeit des Managers fallen, d. h. welche Entscheidungen getroffen werden müssen.

6. Beteiligen Sie sich nicht an zweitrangigen Angelegenheiten, die den Künstlern anvertraut werden können.

7. Handeln Sie nur im Rahmen des Möglichen und Realen, gehen Sie Risiken ein, vermeiden Sie aber zu riskante und vor allem abenteuerliche Handlungen.

8. Seien Sie in der Lage, in Situationen zu verlieren, in denen ein Verlieren unvermeidlich ist.

9. Seien Sie in Ihrem Führungsverhalten fair, konsequent und bestimmt.

10. Finden Sie Freude an der Arbeit, engagieren Sie sich in den Arten und Formen von Managementtätigkeiten, die Freude (Zufriedenheit) bereiten.

Eine Analyse der Entwicklungserfahrungen der Industrieländer zeigt, dass in Inhalt und Art der Managementtätigkeiten ein Übergang von einer engen Spezialisierung zur Integration zu beobachten ist. Von Gesamtbeurteilung Ende des 20. Jahrhunderts - eine Zeit dynamischer Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen. Dabei handelt es sich nicht mehr nur um einen Kampf der Unternehmen um ihre „Marktnische“, sondern um einen „Wettlauf um jeden Meter“ in alle Richtungen; Beschleunigung der Innovation, Suche nach hochqualifiziertem Personal, Einbindung der Verbraucher in den Einflussbereich der Unternehmen, Auswahl und Umsetzung politischer Prioritäten. „Neues strategisches Denken“ wird zunehmend mit der „Globalisierung der Wirtschaft“ und dem Übergang zu einem neuen Wirtschaftswachstumsmodell verknüpft.

Im „Zeitalter des Handelns“ werden diejenigen Unternehmen erfolgreich sein, die:

können sich auf die Hauptbereiche ihrer Aktivitäten konzentrieren und sich auf die Schlüsselwerte der Organisation verlassen;

sind in der Lage, die Zeit und den sich beschleunigenden Fluss von Innovationen und Ideen effektiv zu verwalten;

Bedingungen für flexible Organisationsformen, Arbeitsweisen, verschiedene Ressourcenkombinationen und Mitarbeiteranstrengungen schaffen;

glauben, dass die gemeinsame Arbeit allen Teilnehmern Zufriedenheit bringen sollte (dies ist die moralische und ethische Reserve der Organisation);

über ein hohes Maß an Management verfügen (in Bezug auf Innovation, Rentabilität und Verantwortung).

Lassen Sie uns die wichtigsten Trends in der Entwicklung des Unternehmensmanagements hervorheben:

1. Organisatorische Suche nach Management. Hier gibt es vielfältige strukturelle Lösungen: von vernetzten Organisationsformen und Gruppenarbeit bis hin zu maximaler Unabhängigkeit der Abteilungen, riskanten „Innovationsteams“, die voll für Gewinne und Verluste verantwortlich sind. In einer relativ kleinen Orgel Unternehmensführung Die Lösung ausschließlich strategischer Entwicklungsprobleme im Zusammenhang mit großen Investitionen wird konzentriert, die Funktionen zur Integration der Unternehmensaktivitäten werden konzentriert. Jede Abteilung („Abteilung“) finanziert ihre Aktivitäten vollständig und geht auf kommerzieller Basis Partnerschaften mit beliebigen Organisationen ein.

Es besteht die Tendenz, die Starrheit und Hierarchie bestehender Strukturen abzubauen und ein programmorientiertes Management weiterzuentwickeln.

2. Der Koordinierungsfunktion kommt eine besondere Bedeutung zu, da die gegenseitige Abhängigkeit der Unternehmen auf regionaler und nationaler Ebene sehr stark ist. Die Koordination kann in verschiedene Arten unterteilt werden:

präventiv, wenn Probleme, Schwierigkeiten und Wege zu deren Überwindung vorhergesagt werden;

Beseitigung, die darauf abzielt, Störungen im Wirtschaftssystem zu beseitigen;

Regulierung, die darauf abzielt, das etablierte Muster der Interaktion zwischen Geschäftseinheiten aufrechtzuerhalten,

stimulierend und steigert die Effizienz der Aktivität ohne sichtbare Abweichungen.

3. Eine herausragende Rolle wird dabei spielen, inwieweit das Managementsystem darauf ausgelegt ist, Risiko und individuelle Initiative mit dem Ziel der Effizienzsteigerung in allen Tätigkeitsbereichen zu unterstützen und zu belohnen (Verständnis für Veränderungen in der Belegschaft und Motivationssysteme für Arbeit und Unternehmertum). Der Bildungsstand und die Qualifikation der Mitarbeiter werden sich in naher Zukunft als wichtigste strategische Ressource der Organisation herausstellen.

4. Ausrichtung des Geschäfts auf das Management der „Organisationskultur“, d. h. ein Wertesystem, das von den Mitarbeitern des Unternehmens geteilt wird und sich auf die ultimativen Ziele der Organisation bezieht. Dazu gehört die Festlegung hoher Leistungsstandards, angefangen bei sich selbst, eine flexible Führung mit Schwerpunkt auf persönlichen Kontakten und die Schaffung einer Atmosphäre umfassender Einbindung in die Belange des Unternehmens. Die Fähigkeit und Bereitschaft, Befugnisse an untergeordnete Ebenen der Führungsstruktur und an Leistungsträger zu delegieren, eine produktive Interaktion zwischen Führungskräften und Untergebenen, ein interessierter Umgang mit der Führungsstrategie und der Einsatz moderner Informationssysteme werden hoch geschätzt.

Kontrollfragen

1. Beschreiben Sie kurz die modernen Funktionen (Umgebung) des Unternehmensmanagements.

2. Vergleichen Sie die traditionellen und neuen Konzepte der Unternehmensführung.

3. Vergleichen Sie die harte und weiche, flexible Steuerung.

4. Was ist ein offenes System in Bezug auf ein Unternehmen?

5. Erweitern Sie die Logik der Unternehmensführung.

6. Was sind die Hauptaufgaben des Organisationsmanagements?

7. Welche Funktionen und Arten von Managementstrukturen kennen Sie?

8. Stellen Sie kurz die Entwicklung von Steuerungssystemen vor.

9. Besprechen Sie den Zweck der strategischen Managementfunktion.

10. Zeigen Sie die wichtigsten Trends in der Entwicklung des Unternehmensmanagements auf.

Strategisches Marktmanagement. Aaker D.

St. Petersburg: 2007. - 496 S. (Reihe „Managementtheorie“).

„Strategic Market Management“ ist eines der bedeutendsten Werke des anerkannten Managementklassikers David Aaker. Die neue 7. Auflage führt die besten Traditionen dieses illustren Buches fort: Es zeichnet sich durch seine einfache Darstellung und die Abdeckung aller wesentlichen Aspekte der Erstellung, Bewertung und Umsetzung von Geschäftsstrategien aus. Darüber hinaus spiegelt das Buch die neuesten Trends im Bereich des strategischen Managements wider, ergänzt neue Beispiele und Fälle und zeigt Wege zur praktischen Umsetzung strategischer Entwicklungen auf. Nach der Lektüre dieses Buches sind Sie in der Lage, das dynamische Umfeld richtig zu verstehen und zu steuern, zukunftsweisende und kreative Ansätze vorzuschlagen, die den Bedingungen und Veränderungen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, angemessen sind, und Strategien zu entwickeln, die auf nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen basieren.

Die Veröffentlichung wird für Manager nützlich sein, die Unentwickeln, sowie für Studierende von MBA-Programmen und anderen Schulungskursen in strategischem Marketing, strategischem Management und strategischer Marktplanung.

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Inhaltsverzeichnis
Vorwort 10
Fünf unterstützt 10
Buch 12 Ziele
Für wen ist dieses Buch? 14
TEIL I. EINFÜHRUNG UND ÜBERBLICK
Kapitel 1. Geschäftsstrategie: Konzept und Trends 18
Was ist eine Geschäftsstrategie? 20
Strategische Ausrichtung 26
Strategisches Marktmanagement: historische Analyse 27
Strategisches Marktmanagement: Merkmale und Trends 32
Die Notwendigkeit eines strategischen Marktmanagements 36
Hauptideen 37
Diskussionsthemen 38
Anmerkungen 39
Kapitel 2. Strategisches Marktmanagement: Themenüberblick 40
Externe Analyse 41
Interne Analyse 49
Geschäftsvision 53
Identifizierung und Auswahl der Strategie 56
Auswahl strategischer Optionen 61
Prozess 63
Hauptideen 63
Diskussionsthemen 64
Anmerkungen 64
TEIL II. STRATEGISCHE ANALYSE
Kapitel 3. Externe und Kundenanalyse 66
Externe Analyse 66
Gegenstand der Kundenanalyse 72
Segmentierung 73
Käufermotive 79
Ungedeckter Bedarf 86
Hauptideen 90
Diskussionsthemen 91
Anmerkungen 91
Kapitel 4. Wettbewerbsanalyse 93
Wettbewerbsbestimmung aus Käufersicht 95
Wettbewerber als strategische Gruppen definieren 98
Potenzielle Konkurrenten 102
Konkurrenzanalyse: Rivalen studieren 103
Stark und schwache Seiten Konkurrent 108
Sammeln von Informationen über Wettbewerber 117
Hauptideen 119
Diskussionsthemen 119
Anmerkungen 120
Kapitel 5. Analyse von Märkten und Teilmärkten 121
Richtungen der Marktanalyse 122
Tatsächliche und potenzielle Marktvolumina 127
Wachstumsraten der Märkte und Teilmärkte 128
Markt- und Teilmarktrentabilitätsanalyse 132
Kostenstruktur 135
Vertriebssysteme 137
Markttrends 138
Wesentliche Erfolgsfaktoren als Grundlage des Wettbewerbs 139
Risiken in schnell wachsenden Märkten 140
Hauptideen 145
Diskussionsthemen 146
Anmerkungen 147
Kapitel 6. Umweltanalyse und strategische Unsicherheit 148
Bestandteile der Umweltanalytik 150
Das Problem strategischer Unsicherheiten 160
Wirkungsanalyse: Bewertung der Auswirkungen strategischer Unsicherheiten 161
Szenarioanalyse 164
Hauptideen 168
Diskussionsthemen 168
Anmerkungen 169
Kapitel 7. Interne Analyse 170
Finanzlage: Umsatzvolumen und Rentabilität 171
Leistungsbeurteilung: kein einziger Gewinn 176
Determinanten strategischer Optionen 182
Von der Analyse zur Strategie 185
Portfolioanalyse des Unternehmens 187
Hauptideen 191
Diskussionsthemen 192
Anmerkungen 192
Anwendung. Prognose von Cashflows: Quellen und Verbraucher finanzieller Ressourcen 193
Workshop (für Teil II) 197
Neue dynamische Branche: Energieriegel 197
Diskussionsthemen 200
Nehmen Sie es mit einem Branchenriesen auf: Im Wettbewerb mit Wal-Mart 202
Diskussionsthemen 206
TEIL III. ALTERNATIVE GESCHÄFTSSTRATEGIEN
Kapitel 8. Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile 210
Nachhaltige Wettbewerbsvorteile 211
Die Rolle der Synergie 219
Strategische Vision und strategischer Opportunismus 223
Dynamische Vision 233
Hauptideen 238
Diskussionsthemen 238
Anmerkungen 239
Kapitel 9. Strategische Richtungen 240
Was ist eine effektive Geschäftsstrategie 241
Strategische Richtungen 244
Qualität als strategische Option 252
Hauptideen 260
Diskussionsthemen 261
Anmerkungen 261
Kapitel 10. Strategische Ausrichtung: Wertschöpfung, Fokus und Innovation 263
Wert als strategische Option 263
Fokussierungsstrategien 274
Innovation 279
Hauptideen 286
Diskussionsthemen 286
Anmerkungen 287
Kapitel 11. Globale Strategien 288
Motive für globale Strategien 290
Welches Land soll ich wählen? 294
Standardisierung und Anpassung 297
Globales Markenmanagement 302
Strategische Allianzen 306
Hauptideen 313
Diskussionsthemen 314
Anmerkungen 315
Kapitel 12. Strategische Positionierung 316
Die Rolle der strategischen Positionierung 317
Optionen für strategische Positionen 328
Entwicklung und Auswahl einer strategischen Position 341
Hauptideen 343
Diskussionsthemen 344
Anmerkungen 345
Workshop (für Teil III) 346
Strategische Neuausrichtung: Qualität als Option 346
Diskussionsthemen 348
Entwicklung und Widerstand gegen PCP und Risiken beim Erreichen des Erfolgs 349
Diskussionsthemen 353
TEIL IV. WACHSTUMSSTRATEGIEN
Kapitel 13 Wachstumsstrategien: Durchdringung und Expansion des Produktmarktes, vertikale Integration und die große Idee 356
Wachstum in bestehenden Produktmärkten 358
Entwicklung eines neuen Produkts für einen bestehenden Markt 365
Markterweiterung mit bestehenden Produkten 371
Vertikale Integrationsstrategien 374
Idee 379
Hauptideen 381
Diskussionsthemen 382
Anmerkungen 383
Kapitel 14. Diversifikation 384
Verwandte Diversifikation 385
Synergetische Mirages 393
Unabhängige Diversifikation 397
Strategien für den Eintritt in einen neuen Produktmarkt 404
Hauptideen 408
Diskussionsthemen 409
Anmerkungen 410
Kapitel 15: Strategien für feindliche und rückläufige Märkte 412
Schaffung von Wachstumsbedingungen in rückläufigen Märkten 413
Profitables Überleben 416
„Melken“ oder „Ernten“ 417
Diversifizierung oder Liquidation des Unternehmens 421
Die richtige Strategie während eines Marktabschwungs wählen 423
Feindliche Märkte 426
Hauptideen 433
Diskussionsthemen 434
Anmerkungen 434
Workshop (für Teil IV) 436
Nutzung von Markenwerten 436
Diskussionsthemen 439
Aufbau von Markenwerten zur Unterstützung der Wachstumsstrategie 439
Diskussionsthemen 444
TEIL V. UMSETZUNG
Kapitel 16. Organisatorische Fragen 446
Konzeptionelle Diagrammidee 447
Struktur 448
Systeme 452
Personen 455
Kultur 457
Strategische Kongruenz erreichen 461
Innovationsorganisation 467
Zusammenfassung des Strategischen Marktmanagements 471
Hauptideen 472
Diskussionsthemen 473
Anmerkungen 474
Workshop (für Teil V) 475
Planung einer riskanten Entwicklungsrichtung ohne interne Unterstützung 475
Diskussionsthemen 478
Anwendung. Planungsformulare 480
Tierfutter 480

Veröffentlichung: Strategisches Marktmanagement. 6. Aufl.

Kapitel 1
Geschäftsstrategie: Konzept und Trends

Pläne sind nichts, Planung ist alles.
Dwight Eisenhower

Auch wenn Sie auf dem richtigen Weg sind,
Hör nicht auf, sonst wirst du überfahren.
Will Rogers

Wenn eine absolute Überlegenheit nicht erreicht werden kann, müssen Sie durch geschickten Einsatz der verfügbaren Ressourcen eine relative Überlegenheit am wichtigsten Punkt erreichen.
Carl von Clausewitz

In den 1930ern Die amerikanischen Kaufhausketten Sears und Montgomery Ward verfügten über ungefähr die gleichen Fähigkeiten und das gleiche Potenzial und hatten vergleichbare Verkaufsmengen und Rentabilität. Aber innerhalb von zwei Jahrzehnten war Sears fast dreimal so groß wie sein nachlässiger, inaktiver Konkurrent. Interessanterweise war einer der Hauptgründe dafür, dass Wards Kaufhäuser hinter ihren Konkurrenten zurückblieben, die Überzeugung des Firmenchefs Suel Avery, dass auf Kriege zwangsläufig wirtschaftliche Depressionen folgten. Basierend auf diesen Überlegungen im Zeitraum 1941–1957. Ward hat keine neuen Kaufhäuser eröffnet. Ein weiterer Grund war, dass das Sears-Management 1946, als es die wachsende Bedeutung des Automobils beim Einkaufen erkannte, beschloss, dass ein aggressiver und kostspieliger Schritt notwendig sei, nämlich der Bau vorstädtischer Einkaufszentren mit riesigen Parkplätzen. Doch weder Sears noch Ward achteten auf das Aufkommen neuer Konkurrenten wie Discounter einerseits und Fachhändler andererseits und passten ihre Strategien nicht an. Letztendlich wurden die Kaufhäuser in Montgomery Ward „von der Börse genommen“ und Sears überlebte größtenteils dank seiner einzigartigen Vermögenswerte wie den Marken Craftsman und Kenmore.

Der Erfolg von Wal-Mart auf dem US-Markt war größtenteils auf sein effizientes Vertriebssystem zurückzuführen, das auf Vermögenswerten und Kompetenzen basierte, die anderen Unternehmen nicht zur Verfügung standen. Ihre Entwicklung und Verbesserung führten zum schnellen Wachstum von Wal-Mart. Zur Veranschaulichung: Die unbefriedigenden Leistungsindikatoren einer Einzelhandelskette sind in der Regel auf die Unfähigkeit zurückzuführen, die erforderlichen Vermögenswerte und Kompetenzen zu schaffen. Beispielsweise wurde das E-Commerce-Fiasko von Macy's durch das Versäumnis des Unternehmens, operative Kompetenzen zu entwickeln, die es von seinen Mitbewerbern abheben würden, und durch das Versäumnis, E-Commerce mit dem stationären Handel zu verbinden, vorherbestimmt.

Letztendlich wird das Schicksal von Sears und Montgomery Ward sowie von Wal-Mart, Macy's und anderen Akteuren davon bestimmt, ob sie in der Lage waren, das Wettbewerbsumfeld zu analysieren, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen und sie mit strategischen Initiativen zu unterstützen. Analyse historische Erfahrung lässt den Schluss zu, dass nahezu jede Organisation von den strategischen Entscheidungen ihres Managements abhängig ist (richtig oder falsch).

Dieses Buch soll Managern dabei helfen, Strategien zu identifizieren, auszuwählen und umzusetzen. Wir möchten den Lesern Konzepte, Methoden und Vorgehensweisen vorstellen, mit denen sie die Qualität ihrer Entscheidungen verbessern können.

In Kap. In den Kapiteln 1 und 2 überprüfen wir den Ansatz zur Strategie und zum Strategiemanagement und stellen eine Reihe von Konzepten und Techniken vor. Sie bieten außerdem einen einführenden Überblick und eine Zusammenfassung des Buches sowie eine Erläuterung des Aufbaus. Daher würden wir den Lesern in Zukunft empfehlen, die ersten beiden Kapitel zu lesen, um die Erinnerung an den behandelten Stoff aufzufrischen.

CH. Kapitel 1 beginnt mit der Definition des Konzepts der Geschäftsstrategie. Anschließend überprüfen wir die fünf strategischen Kernrichtungen und das Kernkonzept der strategischen Geschäftseinheit, analysieren die Entwicklung der Strategie als eine der Geschäftskomponenten und untersuchen abschließend einige davon Gründe für die Entstehung, Merkmale und Trends des strategischen Marktmanagements.

WAS IST GESCHÄFTSSTRATEGIE?

Bevor wir über die Entwicklung von Strategien sprechen, stellen wir uns die Frage: „Was ist das, Geschäftsstrategie?“ Die Geschäftsstrategie, manchmal auch Wettbewerbsstrategie oder einfach Strategie genannt, wird durch sechs Elemente oder Richtungen bestimmt. Die ersten vier davon gelten für jedes Unternehmen, auch wenn wir reden überüber ein unabhängiges Unternehmen, und zwei weitere „treten auf die Bühne“, wenn es sich um eine Organisation handelt, die aus mehreren Geschäftsbereichen besteht. Die Entwicklung einer Strategie beinhaltet die Identifizierung der folgenden Aspekte des Geschäfts.

1. Der Produktmarkt, auf dem das Unternehmen konkurrieren wird. Der Umfang des Geschäfts wird durch die Waren bestimmt, die das Unternehmen anbieten möchte und deren Produktion es ablehnt; die Märkte, die es bedienen möchte oder nicht; Konkurrenten, mit denen es konkurrieren wird, und Konflikte, die es vermeiden möchte; sowie der Grad der vertikalen Integration. Manchmal ist die wichtigste Entscheidung für ein Geschäftsfeld die Auswahl von Produkten oder Segmenten, die ein Unternehmen gezielt meiden sollte, denn diese Art der Auswahl spart – natürlich bei strikter Einhaltung – die nötigen Ressourcen, um in anderen Märkten erfolgreich bestehen zu können.
2. Investitionsniveau. Hier gibt es offensichtliche Optionen und Ansätze; und dennoch halten wir es für angemessen, die verfügbaren Optionen zu konzeptualisieren:
   • Investitionen in Wachstum (oder Eintritt in den Produktmarkt);
   • Investitionen in die Stärkung bestehender Positionen;
   • Ausbeutung („Melken“) des Geschäfts durch Minimierung der Investitionen;
   • Rückgabe des größtmöglichen Vermögens aus der Liquidation oder Veräußerung (Verkauf) des Unternehmens.
3. Funktionale Strategien, die erforderlich sind, um auf dem ausgewählten Produktmarkt konkurrenzfähig zu sein. Eine bestimmte Wettbewerbsart ist in der Regel durch eine oder mehrere funktionale Strategien gekennzeichnet, wie zum Beispiel:
   • Produktstrategie;
   • Kommunikationsstrategie;
   • Preisstrategie;
   • Vertriebsstrategie;
   • Produktionsstrategie;
   • Informationsstrategie;
   • Segmentierungsstrategie;
   • Globale Strategie;
   • Internet.
4. Strategische Vermögenswerte oder Kompetenzen, die einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil (SCA) bieten, auf dem die Geschäftsstrategie basiert. Strategische Kompetenzen sind bestimmte Tätigkeitsbereiche, die für einen Geschäftsbereich, in dem er am stärksten ist (z. B. Produktion oder Vermarktung von Waren), von strategischer Bedeutung sind. Unter strategischen Vermögenswerten werden bestimmte Ressourcen (zum Beispiel eine Marke oder aktuelle Kunden) verstanden, die in ihren Parametern ähnlichen Ressourcen von Wettbewerbern überlegen sind. Der Strategieformulierungsprozess muss die Kosten und technischen Möglichkeiten für die Schaffung oder Aufrechterhaltung der Vermögenswerte oder Kompetenzen berücksichtigen, die dem SCM zugrunde liegen.

   Eine Organisation, die in mehreren Geschäftsbereichen tätig ist

   Mit Ausnahme einiger heute hochspezialisierter Unternehmen bestehen die meisten modernen Unternehmen aus mehreren strategischen Geschäftseinheiten. An Höchststufe Dabei handelt es sich um eine Gruppe von Geschäftsbereichen, die jeweils in verschiedenen Geschäftsfeldern tätig sind. Auf der untersten Ebene bedeutet eine solche Organisationsstruktur, dass ein einzelnes Produkt für mehrere streng segmentierte Märkte bestimmt ist oder dass mehrere Modifikationen eines Produkts auf einen bestimmten gemeinsamen Markt ausgerichtet sind. In jeder dieser Situationen können wir über das Konzept der Geschäftsstrategie für eine Gruppe von Geschäftsbereichen sprechen, in dem zwei zusätzliche Komponenten vorkommen:

5. Zuweisung von Ressourcen zwischen Geschäftsbereichen. Zuteilungspflichtig sind sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation erwirtschaftete finanzielle Ressourcen sowie Anlagen, Geräte und Personen. Selbst in einer kleinen Organisation spielen Entscheidungen zur Ressourcenzuweisung eine Schlüsselrolle in der Geschäftsstrategie.
6. Das Vorhandensein von Synergien zwischen Unternehmen: Nutzen aus der Komplementarität und der gegenseitigen Unterstützung der Geschäftsbereiche. Es erscheint logisch anzunehmen, dass Organisationen mit mehreren Geschäftsarten, die in der Lage sind, Synergien zu erzielen, einen Vorteil gegenüber solchen haben, die Synergien ignorieren oder nicht erzielen können.

   Die sechs Elemente der Geschäftsstrategie können als drei Hauptkomponenten dargestellt werden.

   • Die Entscheidung über Produktmarktinvestitionen bestimmt den Umfang des Geschäfts, die Intensität der Investitionen darin und die Verteilung der Ressourcen zwischen mehreren Unternehmen.
   • Funktionsbereichsstrategien – Was genau machen Sie?
   • Die Grundlage eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils (SCA) sind Vermögenswerte, Kompetenzen und/oder Synergien, die funktionalen Strategien entsprechen.

HAUPTSTRATEGISCHE RICHTUNGEN – DER WEG ZUR UKP

Eine wichtige strategische Ausrichtung (Art, Thema oder Ausrichtung der Geschäftsstrategie) ist ein übergreifendes Konzept, das Geschäftsstrategien und Ansätze zur Erreichung von BCM abhängig von den ihnen zugrunde liegenden Ideen definiert oder, wenn Sie so wollen, in Gruppen einteilt. Es ist üblich, verschiedene strategische Hauptrichtungen hervorzuheben, insbesondere Innovation, Globalität, Unternehmertum und den Einsatz fortschrittlicher Informations- oder Produktionstechnologien.

Unabhängig davon sollten zwei strategische Hauptrichtungen hervorgehoben werden: Differenzierung und Kostensenkung. Michael Porter, Professor an der Harvard University, ein Wirtschaftswissenschaftler und bekannter Strategieforscher, hat vorgeschlagen, dass Differenzierung und Kostensenkung zwei grundlegende Strategien sind und dass alle effektiven Geschäftsstrategien eine oder beide davon beinhalten.1 Darüber hinaus werden wir drei weitere, oft strategische Strategien besprechen , Bereiche, die von den Ideen der Differenzierung und niedrigen Kosten nicht vollständig abgedeckt werden, nämlich Fokussierung, Vorkaufsrecht und Synergie.

Differenzierung und Low-Cost-Strategien

Im Rahmen einer Differenzierungsstrategie muss sich das Produktangebot eines Unternehmens von den Angeboten der Wettbewerber abheben und den Verbrauchern einen größeren Mehrwert bieten, möglicherweise durch verbesserte betriebliche Effizienz, Qualität, Ansehen, Funktionalität, Serviceunterstützung, Zuverlässigkeit oder Produktkomfort. Eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie für Unternehmen wie Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria's Secret, Jaguar oder Marriott stellt sicher, dass Kunden den Preis des angebotenen Produkts/der angebotenen Dienstleistung nicht als den wichtigsten Faktor betrachten, was es dem Anbieter ermöglicht, einen höheren Preis zu erhalten Preisaufschlag. Die Differenzierungsstrategien von Unternehmen wie Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video und anderen mit gleichwertigen Preisen wie die Konkurrenz tragen dazu bei, die Kundenbindung zu erhöhen.

Bei einer Low-Cost-Strategie hingegen geht es darum, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bei einem wichtigen Element eines Produkts oder einer Dienstleistung zu erzielen. Die Position des Marktführers mit den niedrigsten Gesamtkosten kann durch einen erheblichen Marktanteil oder andere Vorteile erreicht werden, wie zum Beispiel den vorrangigen Zugang zu Rohstoffen oder den Einsatz von High-Tech-Produktionsanlagen. Dabei ist zu beachten, dass ein solches Unternehmen in der Regel eine umfassende Kostensenkungsstrategie und eine entsprechende Kultur entwickelt. Eine Kostensenkungsstrategie geht nicht immer mit niedrigen Preisen einher: Einsparungen können zu zusätzlichen Gewinnen führen oder zu erhöhten Werbe- und Verkaufsförderungskosten führen.

In einigen Branchen destabilisiert die Anwendung einer einzigen Grundstrategie die Position des Unternehmens, das anfällig für Angriffe von Wettbewerbern wird. Caterpillar beispielsweise hat durch seinen Fokus auf Ersatzteile und Service eine führende Stellung auf dem Markt für Erdbewegungsmaschinen aufgebaut. Gleichzeitig trugen die Bemühungen der Mitarbeiter zur Kostensenkung zu einer Umsatzsteigerung bei. Southwest Airlines konnte die Kosten seiner Flüge durch sein Stadt-zu-Stadt-Modell (keine zentralen Drehkreuze), unprätentiösen Service und effizienten Betrieb senken. Gleichzeitig gelang es ihr jedoch, sich durch die strikte Einhaltung der Flugpläne und den aufmerksamen Umgang mit den Passagieren von der Konkurrenz abzuheben.

Daher beinhalten die meisten Strategien entweder Differenzierung, Kostensenkung oder beides. Es scheint auch legitim, andere strategische Richtungen (oder Strategietypen) zu identifizieren, wie zum Beispiel Innovation, globales Denken, Unternehmerstil, Anwendung Informationstechnologien und sich auf den Betrieb konzentrieren. Wir werden uns die drei strategisch wichtigsten ansehen: Fokus, Antizipation und Synergie.

Fokusstrategie

In den Arbeiten von M. Porter wird eine Fokussierungsstrategie diskutiert, die darin besteht, den Umfang der Aktivitäten einer Organisation auf die Befriedigung einer relativ kleinen Kundengruppe oder die Produktion eines engen Warensortiments zu beschränken. Fokus kann die Hauptquelle von SCM und damit die treibende Kraft der Strategie sein, auch wenn diese auf Differenzierung oder niedrigen Kosten basiert. Daher kann ein Einzelhändler seine Bemühungen auf den Verkauf von Damenbekleidung in seltenen (großen oder kleinen) Größen oder auf ein relativ enges Sortiment (z. B. Modeaccessoires) konzentrieren.

Präventive Manöverstrategie

Die Strategie des proaktiven Manövers geht davon aus, dass das Unternehmen zum Vorreiter in seinem Geschäftsfeld wird und dadurch als erstes die Vermögenswerte oder Kompetenzen schafft, die die Grundlage des UKP bilden. Voraussetzung für den Erfolg der Präemption ist die Unfähigkeit der Wettbewerber, das Manöver zu wiederholen oder zu stören. Die Coca-Cola Company erreichte SCM in Japan, indem sie sich die Unterstützung der besten Vertriebshändler in jeder geografischen Region sicherte. Pepsi und andere Konkurrenten befanden sich nur deshalb in einer deutlich schlechteren Situation, weil Coca-Cola zuerst in den vielversprechenden Markt einstieg.

Synergie

Synergie ist ein Geschäftsvorteil, der sich aus den Beziehungen zu anderen Geschäftsbereichen innerhalb einer Abteilung oder eines Unternehmens ergibt. Beispielsweise können sich zwei Geschäftseinheiten ein Vertriebsteam, ein Büro oder ein Lager teilen, was Kosten- oder Investitionseinsparungen ermöglicht. Geschäftseinheiten können ihren Kunden eine nahtlose Kombination ihrer Produkte anbieten, beispielsweise Tennisbekleidung und passende Schuhe. In den meisten Fällen erweist sich diese Kombination für das Unternehmen als profitabler, als wenn die Produkte einzeln angeboten würden. Auf Synergien und das Konzept des PCM gehen wir im Kapitel näher ein. 8. Differenzierungsstrategien werden im Kapitel besprochen. 9, und Low-Cost-, Focus- und Preemption-Strategien werden in Kap. analysiert. 10.

DAS KONZEPT EINER STRATEGISCHEN GESCHÄFTSEINHEIT

Eine strategische Geschäftseinheit (SBU) ist jede Organisationseinheit, die über eine eigene Geschäftsstrategie verfügt (oder verfügen muss) und über einen Manager verfügt, der für die Sicherstellung des Umsatzes und die Erzielung von Gewinnen verantwortlich ist. Dieses Konzept wurde erstmals von General Electric umgesetzt. Bei der Umsetzung verfolgte das Unternehmen die Ziele, in seinen zahlreichen Unternehmensbereichen Unternehmergeist zu entwickeln, den Geschäftseinheiten eine weitgehende Autonomie zu verleihen und den Grad der Zentralisierung des Strategieentwicklungsprozesses zu reduzieren.

Eine SGE kann eine einzelne Marke besitzen, ein einzelnes Produkt herstellen oder einen einzelnen Markt bedienen (z. B. den US-Markt für HP LaserJet-Drucker). Die meisten Unternehmen müssen jedoch Marken, Produkte oder Märkte aggregieren, um effizientere SGEs zu schaffen, die auf veränderte Kundenbedürfnisse reagieren können. So, Procter & Gamble Corporation, um schneller auf Anfragen reagieren zu können Einzelhandel, fasst die Marken Head & Shoulders, Pert und Pantene in der Kategorie Haarpflege zusammen. HP kann seine LaserJet-Druckerfamilie vereinfachen, da einige seiner Heim- und Bürodrucker über ähnliche Funktionen verfügen. Die Mobil Corporation vereint Länder in Regionen, während andere Unternehmen die Welt in globale SBUs aufteilen. Es ist hier erwähnenswert, dass die Wahl zwischen der Durchführung von Operationen in einem bestimmten Land, einer bestimmten Region und einer globalen Aggregation eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen ist.

Der Grad der Geschäftsaggregation hängt weitgehend von zwei Faktoren ab: Ähnlichkeit und Größe. Wenn zwei Unternehmen erhebliche Ähnlichkeiten in ihren Produktions- und Vertriebsgebieten oder Zielkundensegmenten aufweisen, ist die Vermeidung von Diskrepanzen von strategischer Bedeutung. Ihre Integration in eine SGE gewährleistet die Koordinierung der Strategieentwicklung und deren Umsetzung. Der zweite Faktor ist die Größe: Die SBU muss groß genug sein, um unabhängig agieren zu können. Um Kosten zu sparen, können zwei Geschäftseinheiten natürlich über gemeinsame Elemente verfügen, wie etwa gemeinsames Verkaufspersonal oder gemeinsame Ausrüstung, aber der Betrieb der SGE erfordert ein erhebliches Maß an Autonomie.

STRATEGISCHES MARKTMANAGEMENT: HISTORISCHE ANALYSE

Der Prozess der Erstellung und Umsetzung von Strategien wird seit vielen, vielen Jahren diskutiert. Wie auch immer es genannt wurde – Budgetierung, langfristige Planung, strategische Planung und strategisches Marktmanagement. Alle von uns aufgeführten Konzepte haben weitgehend ähnliche Inhalte und werden häufig als Synonyme verwendet. Betrachtet man sie jedoch aus historischer Perspektive, werden gewisse Unterschiede deutlich.2

Budgetierung

Die Entstehung eines solchen Managementsystems wie der Budgetierung (Budgetplanung) geht auf etwa Anfang des 20. Jahrhunderts zurück. Der Schwerpunkt liegt auf der Kontrolle der Varianz und dem Management der Komplexität. Zunächst für verschiedene Abteilungen Das Jahresbudget des Unternehmens wird festgelegt, und die Unternehmensleitung analysiert sorgfältig alle Abweichungen davon, identifiziert deren Ursachen und entscheidet gegebenenfalls über Korrekturmaßnahmen. Die Grundannahme dieses Systems ist, dass die Zukunft eine Fortsetzung der Vergangenheit ist.

Langzeitplanung

Der zweite in Abb. 1.2 Managementsysteme – langfristige Planung. Der Schwerpunkt liegt auf der Prognose von Wachstum und der Bewältigung der Komplexität. Darüber hinaus wird davon ausgegangen, dass sich die in der Vergangenheit entstandenen Trends auch in der kommenden Zukunft fortsetzen werden. Der führende Strategietheoretiker Igor Ansoff datiert die Entstehung der langfristigen Planung auf die 1950er und 1960er Jahre. Der Planungsprozess umfasst in der Regel Prognosen zu Verkaufsmengen, Kosten, technologischen Veränderungen usw. auf der Grundlage historischer Daten und Erfahrungen aus der Vergangenheit. Die Aufgabe der Planung besteht daher darin, Personal und Produktionsanlagen auf das erwartete Wachstum oder den Rückgang der Aktivitäten vorzubereiten. Der Planungshorizont kann im Gegensatz zum Budgetierungssystem je nach konkreter Situation zwei, fünf oder zehn Jahre betragen.

Hier können Sie die Analyse von Lücken oder Unstimmigkeiten hervorheben. Eine Lücke entsteht, wenn die prognostizierten Umsatz- und Gewinnzahlen nicht mit den Zielen der Organisation übereinstimmen. Um es zu beseitigen, nimmt die Organisation die notwendigen Änderungen vor (z. B. die Größe der Vertriebsabteilung und/oder die Produktionskapazität der Unternehmen erhöht sich).

Strategische Planung

Strategische Planung, deren Entstehung bis in die 1960er, 1970er und 1980er Jahre zurückreicht, ist mit Veränderungen der strategischen Richtungen und Fähigkeiten verbunden. Der Kernpunkt ist folgender: Die Extrapolation der Vergangenheit spiegelt die Zukunft nicht ausreichend wider, Abweichungen von vergangenen Prognosen und neue Trends erfordern strategische Anpassungen. Wenn wir beispielsweise über eine Richtung sprechen, könnte dies der Eintritt in einen neuen Produktmarkt sein, im Falle strategischer Fähigkeiten könnte es die Entwicklung von Kompetenzen im Bereich Forschung und Entwicklung (F&E) sein.

Die strategische Planung konzentriert sich auf das Marktumfeld, in dem das Unternehmen tätig ist. Daher wird nicht nur auf Prognosen geachtet, sondern auch auf eine vertiefte Marktforschung, insbesondere die Untersuchung der Aktivitäten von Wettbewerbern und der Kundenbedürfnisse. Auf diese Weise hofft das Unternehmen, die aktuelle Situation zu untersuchen und Änderungen zu antizipieren, die strategische Auswirkungen haben können.

Die strategische Planung ähnelt der Budgetierung und der langfristigen Periodizitätsplanung – in der Regel umfasst das System eine jährliche Analyse. Am häufigsten entwickelt eine Organisation im Frühjahr und Sommer einen strategischen Plan und im Herbst darauf basierend operative Pläne und Budgets nächstes Jahr. Somit bleibt im Planungszyklus Zeit, sich mit strategischen Fragen zu befassen. Ohne ein solches, wenn auch künstliches Werkzeug können selbst Manager, die die Bedeutung strategischen Denkens klar verstehen, in alltäglichen Themen und Problemen „ertrinken“.

Der Nachteil periodischer Planungsprozesse besteht darin, dass der Bedarf an strategischen Analysen und Entscheidungen nicht regelmäßig entsteht. Das äußere Umfeld und die Technologien können sich so schnell ändern und Schocks können so plötzlich sein, dass eine starre Verknüpfung mit dem Planungszyklus zu einem Vorzeichenwechsel von „Plus“ zu „Minus“ führt. Wenn die strategische Reaktion dem Planungsprozess untergeordnet wird, kann die Wirksamkeit der Bemühungen sowohl der SGE als auch des Unternehmens als Ganzes beeinträchtigt werden, insbesondere in sich dynamisch entwickelnden Branchen.

Eine Studie untersuchte die Abhängigkeit von Planungsarten von äußeren Bedingungen. Die teilnehmenden Manager wurden gebeten, Entscheidungen über die Strategie fiktiver Unternehmen zu treffen. Es stellte sich heraus, dass mit zunehmenden Turbulenzen in der äußeren Umgebung (Verkürzung des Produktlebenszyklus und beschleunigte Veränderungen in Modellpalette) erwiesen sich Unternehmen, die sich an eine formelle Planung halten mussten (d. h. ihre Aktivitäten mithilfe von Standardtechniken vorhersagen mussten), als schwächer als Unternehmen, die die Notwendigkeit geplanter Aktivitäten ignorierten. In einem weniger volatilen Umfeld ist die Situation jedoch umgekehrt.

Strategisches Marktmanagement

Grundlage des strategischen Marktmanagements (oder einfach des strategischen Managements, strategisches Management) ist die Annahme, dass unter Bedingungen eines äußerst turbulenten externen Umfelds eine zyklische Planung nicht anwendbar ist. Um „strategische Überraschungen“ in Form unerwarteter Bedrohungen und Chancen zu bewältigen, müssen strategische Entscheidungen unabhängig vom Planungszyklus schnell getroffen werden.

Das Verständnis der Anforderungen einer stark variablen Umgebung fördert die Entwicklung und aktive Nutzung neuer, sensiblerer Methoden, Systeme und Konzepte (z. B. die Implementierung eines Echtzeit-Informationssystems anstelle oder zusätzlich zur periodischen Analyse). Empfänglichere Analyse des Umfelds, Identifizierung und ständige Überwachung informationsarmer Bereiche, erhöhte strategische Flexibilität, Entwicklung des Unternehmergeists – all dies wirkt sich positiv auf die Ergebnisse der Organisation aus. Unter einem informationsarmen Bereich wird eine Zone der Unsicherheit verstanden, die sich auf die Strategie auswirken kann (z. B. die Entstehung neuer Interessen bei Verbrauchern). Strategische Flexibilität beinhaltet strategische Entscheidungen, die eine schnelle und angemessene Reaktion auf plötzliche äußere Veränderungen ermöglichen.

Strategisches Marktmanagement hat präventiven und zukunftsorientierten Charakter. Strategen sollten sich nicht der Umwelt unterwerfen und sie nicht als selbstverständlich betrachten. Sie sind verpflichtet, mögliche Veränderungen zu antizipieren und auf Veränderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens Einfluss zu nehmen. Somit ist es durch kreative, proaktive Strategien möglich, Regierungspolitik, Verbraucherbedürfnisse und technologische Fortschritte zu beeinflussen (vielleicht sogar zu kontrollieren).

Gary Hamel und K. Prahalad argumentieren, dass Unternehmensmanager eine einheitliche, klare Vision davon haben müssen, wie ihre Branche in 10 Jahren aussehen wird, sowie eine strategische Ausrichtung für den Betrieb. Sie beleuchten insbesondere die folgenden Anforderungen an moderne Unternehmen.

• Die Führungskräfte des Unternehmens verfolgen einen ausgeprägten, langfristigen Ansatz.
• Das Top-Management konzentriert sich auf die Erneuerung von Kernstrategien und nicht auf die Neugestaltung von Kernprozessen.
• Wettbewerber betrachten das Unternehmen als ein Unternehmen, das die „Spielregeln“ festlegt, anstatt sie gehorsam umzusetzen.
• Die Stärken des Unternehmens liegen eher in Innovation und Wachstum als in der betrieblichen Effizienz.
• Das Unternehmen gehört zur „Spitze“ der Branche und gehört nicht zu den Nachholern.

Es ist zu beachten, dass die in Abb. 1.2-Systeme haben ihre Vorgänger nicht verdrängt, sondern weiterentwickelt und ergänzt. Somit umfasst das strategische Marktmanagement alle vier Managementsysteme: Budgetierung, Prognosemerkmale der langfristigen Planung, Elemente der strategischen Planung und Werkzeuge zur strategischen Entscheidungsfindung in Echtzeit. Im strategischen Marktmanagement wird der periodische Planungsprozess durch Methoden ergänzt, mit denen die Organisation unabhängig vom Planungszyklus eine hohe Geschwindigkeit strategischer Reaktionen aufrechterhält.

Die Tatsache, dass im Begriff „strategisches Management“ das Wort „Markt“ auftaucht, macht uns noch einmal darauf aufmerksam, dass sich die Strategieentwicklung am Markt und am externen Umfeld orientieren sollte und nicht an der internen Ausrichtung des Unternehmens. Er weist auch darauf hin, dass dieser Prozess eher proaktiv als reaktiv sein sollte und dass nicht eine Anpassung, sondern Veränderungen im Umfeld im eigenen Interesse angestrebt werden müssen.

Strategisches Marktmanagement: Merkmale und Trends

Die strategische Ausrichtung von Organisationen ist durch bestimmte individuelle Tendenzen und Merkmale gekennzeichnet, von denen wir einige bereits erwähnt haben. Die Betrachtung dieser Bereiche oder Trends wird uns ein besseres Verständnis davon vermitteln, was strategisches Marktmanagement ist und was in diesem Buch behandelt wird.

Außenorientierung

Organisationen müssen sich auf das externe Umfeld konzentrieren – auf Kunden, Wettbewerber, den Markt und das Marktumfeld. Im Gegensatz zu prognosebasierten, intern orientierten Langfristplanungssystemen zielt das strategische Marktmanagement darauf ab, Marktstrategien zu entwickeln, die die Bedürfnisse der Kunden widerspiegeln.

Proaktive Strategien

Eine proaktive Strategie geht davon aus, dass das Unternehmen versucht, Ereignisse im externen Umfeld zu beeinflussen und nicht einfach auf auftretende äußere Umstände zu reagieren. Die Bedeutung einer solchen Strategie hat mindestens zwei Gründe. Erstens garantiert die Teilnahme an Veränderungen in der Umwelt deren rechtzeitige Erkennung und angemessene Reaktion. Zweitens kann die Beeinflussung dieser Veränderungen für die Organisation von entscheidender Bedeutung sein, da Veränderungen in der externen Umgebung erhebliche Ausmaße und Konsequenzen haben können. Beispielsweise ist es für eine Versicherungsgesellschaft von Vorteil, sich an der Reform des Bürgerlichen Gesetzbuches zu beteiligen (falls es dazu kommt).

Die Rolle des Informationssystems

Die Außenorientierung stellt bestimmte Anforderungen an das vom Unternehmen genutzte Informationssystem. Die Wirksamkeit des Strategieentwicklungsprozesses hängt maßgeblich von der Ermittlung der notwendigen Informationen, rationalen und effektiven Methoden zu deren Erhebung sowie der Analyse, Verarbeitung und Speicherung von Daten ab.

Wissensmanagement

Wissen, sei es Wissen über Technologie, Marketing oder andere Prozesse, wird zu einem der wichtigsten Vermögenswerte eines jeden Unternehmens. Da sich Wissen in den Köpfen der Menschen konzentriert, muss es so gemanagt werden, dass es für große Menschengruppen zugänglich ist, erhalten und vermehrt wird.

Informationsanalyse und Entscheidungsfindung in Echtzeit

Unternehmen gehen von einem jährlichen Planungszyklus zu einem kontinuierlichen „Online“-System über, um Informationen zu sammeln, zu analysieren und strategische Entscheidungen zu treffen. Die Entwicklung eines solchen Systems ist keine leichte Aufgabe und erfordert den Einsatz neuer Methoden und Konzepte. Es muss strukturiert genug sein, um in komplexen Entscheidungssituationen Unterstützung zu bieten, sensibel genug, um die Notwendigkeit schneller strategischer Entscheidungen zu erkennen, und flexibel genug, um auf eine Vielzahl von Situationen angewendet werden zu können.

Unternehmerischer Stil

In letzter Zeit wird viel darüber gesprochen, wie wichtig es ist, den Unternehmergeist in der Organisation zu entwickeln und zu unterstützen. Dazu gehört die Schaffung solcher Organisationsformen und unterstützender Systeme des strategischen Marktmanagements, die es dem Unternehmen ermöglichen, die sich bietenden Möglichkeiten aktiver zu nutzen bis dahin. Diese Bestimmung ist von besonderer Bedeutung für große, diversifizierte Unternehmen sowie für Unternehmen, die in schnell wachsenden Branchen (Videospiele, CDs, Videos) tätig sind. Unter sehr turbulenten Bedingungen sollte die Strategie des Unternehmens zur Bildung eines Umfelds beitragen, das die Entwicklung des Unternehmertums begünstigt.

Implementierung

Der Strategieumsetzungsprozess spielt eine entscheidende Rolle im strategischen Marktmanagement. Hier steht das Unternehmen vor der Wahl: Soll die Strategie zur Organisation, ihrer Struktur, ihren Systemen, Mitarbeitern und ihrer Kultur passen, oder soll sich die Organisation entsprechend der Strategie verändern? Die Strategie muss mit den Richtlinien der Fachabteilungen und dem Betriebsplan verknüpft sein. Implementierungsfragen werden ausführlich in Kap. besprochen. 16.

Globale Realität

Die Globalisierung ist ein weiteres wesentliches Merkmal vieler moderner Strategien. Eine Vielzahl von Unternehmen denken heute über globale Märkte nach, von Boeing bis McDonald’s. Es handelt sich um ein seltenes Unternehmen, das keiner Konkurrenz durch ausländische oder „gleichgesinnte“ Unternehmen ausgesetzt ist, die sich aber bereits zu globalen Unternehmen entwickelt haben. Dieses Element der Strategie stellt sowohl direkte als auch indirekte Chancen und Risiken dar. Eine Finanzkrise in einem Land, das der Hauptmarkt des Unternehmens ist, oder eine weit verbreitete Verknappung einiger Rohstoffe kann einen radikalen Strategiewechsel erfordern. Die Probleme globaler Strategien werden im Kapitel analysiert. 15.

Den Planungshorizont erweitern

Die meisten Unternehmen müssen ihren Planungshorizont erweitern, um strategische Initiativen zur Entwicklung von Vermögenswerten und Kompetenzen durchzuführen, die die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind. Dazu müssen sie Geduld und Disziplin mit der Notwendigkeit einer Echtzeitanalyse, Flexibilität in der Strategie und den Anforderungen kurzfristiger Ergebnisse in Einklang bringen. Darüber hinaus sollten wir die Notwendigkeit von Konstrukten und Methoden nicht außer Acht lassen, die langfristige Ansätze widerspiegeln.

Empirische Forschung

Historisch gesehen wurden strategische Fragen von persönlichen Meinungen und Erfahrungsbeobachtungen dominiert (sehen Sie sich nur die Werke des General-Motors-„Architekten“ Alfred Sloan und des Autors des Klassikers „The Practice of Management“ Peter Drucker an). In jüngster Zeit wird jedoch zunehmend auf empirische Forschung zurückgegriffen, ergänzt durch den Einsatz quantitativer Methoden zur Untersuchung der Leistung und Eigenschaften von Geschäftseinheiten. Ähnliche Ansätze werden heute in den meisten wichtigen Disziplinen verwendet, und der Bereich der Strategie bildet da keine Ausnahme. Folglich hat es einen Reifegrad erreicht, in dem Theorien Gegenstand wissenschaftlicher Tests werden können – und werden.

Interdisziplinäre Entwicklung

Eines der Ziele unseres Buches ist es, Erkenntnisse aus den unterschiedlichsten wissenschaftlichen Disziplinen zu überprüfen und zu integrieren. Unter ihnen, die bisher sowohl vom strategischen Marktmanagement als auch voneinander überraschend isoliert waren, sind die folgenden hervorzuheben.

Marketing

Marketing ist seiner Natur nach ein integraler Bestandteil der Interaktionen zwischen dem Unternehmen und dem Markt. Im letzten Jahrzehnt hat die Aufmerksamkeit für strategische Entscheidungen in diesem Bereich deutlich zugenommen. Die Konzepte Markenwert, Kundenzufriedenheit, Positionierung, Produktlebenszyklus, globales Markenmanagement, Produktkategoriemanagement, Kundenbedarfsanalyse und andere Instrumente werden alle dazu beitragen, die Qualität strategischer Entscheidungen zu verbessern.

Organisatorisches Verhalten

Theoretiker des Organisationsverhaltens haben bei der Untersuchung der Beziehungen zwischen Strategie und Organisationsstruktur, Kultur und Systemen erhebliche Fortschritte gemacht. Untersuchungen haben gezeigt, dass sich eine mangelnde Übereinstimmung zwischen beiden negativ auf die Leistung eines Unternehmens auswirken kann. Organisationsverhalten bietet viele Theorien und Konstrukte, deren Einsatz die Effektivität der Strategieumsetzung deutlich verbessern kann.

Finanzbuchhaltung und Wirtschaftsprüfung

Eine der wichtigsten Entwicklungen in diesen Disziplinen ist die Shareholder-Value-Analyse (siehe Kapitel 7). Gemäß diesem Konzept ist es im Rahmen der Strategieentwicklung erforderlich, deren Auswirkungen auf den Unternehmenswert zu berechnen. Es ist unmöglich, die lange Tradition der Erforschung der Probleme der Diversifizierung, Fusionen und Übernahmen nicht zu übersehen. Der Begriff Risiko und Risikomanagement kann auch der Finanzbuchhaltung entlehnt werden.

Wirtschaft

In der Theorie der Industrieorganisation als Teilgebiet der Wirtschaftswissenschaften wurden Konzepte wie Industriestruktur, Eintritts- und Austrittsbarrieren aus der Industrie und strategische Gruppen entwickelt. Wenn wir über vertikale Integration sprechen, dürfen wir außerdem nicht am Konzept der Transaktionskosten vorbeigehen. Schließlich haben Ökonomen das Konzept der Erfahrungskurve entwickelt, dessen strategische Bedeutung allgemein bekannt ist.

Strategie

Der Bereich der strategischen Studien überschneidet sich nicht nur mit vielen anderen Disziplinen, sondern entwickelt sich selbst zu einem ausgereiften Wissensgebiet. Ein Zeichen dafür ist der aktive Einsatz quantitativer Forschung. Ein weiterer Indikator ist die fertige Form einiger Werkzeuge und Techniken. Es sei darauf hingewiesen, dass die führende wissenschaftliche Publikation zum Thema Strategie, „Strategic Management Journal“, seit mehr als zwei Jahrzehnten veröffentlicht wird und die wichtigsten theoretischen und empirischen Entwicklungen von Forschern abdeckt.

DIE NOTWENDIGKEIT EINES STRATEGISCHEN MARKTMANAGEMENTS

Oft werden Bemühungen zur Umsetzung eines strategischen Marktmanagements als vergeblich wahrgenommen – das äußere Umfeld ist manchmal so unverständlich und unvorhersehbar. Die Kommunikation, die in der Organisation stattfinden muss, und die Entscheidungen, die sie treffen muss, verursachen Spannungen und internen Widerstand. Die wertvollste organisatorische Ressource – Zeit – verschwindet unwiderruflich. Die Alternative, also auf günstige Gelegenheiten zu warten, wird oft als die rationalste und angemessenste Lösung angesehen.

Aber auch unter Berücksichtigung dieser Probleme und Kosten ermöglicht das strategische Marktmanagement:

• Erzwingen Sie die Berücksichtigung strategischer Alternativen. Was passiert im externen Umfeld, das Chancen und Risiken schafft, auf die rechtzeitig und richtig reagiert werden muss? Vor welchen strategischen Herausforderungen stehen Unternehmen? Welche Strategieoptionen sollten Sie in Betracht ziehen? Eine Alternative zum strategischen Marktmanagement ist in der Regel die strategische Drift, bei der die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung vollständig auf die Lösung alltäglicher Probleme gerichtet ist. Es gibt nichts Tragischeres als eine Organisation, die scheitert, weil sie eine strategische Entscheidung verzögert.
• Betrachten Sie die Dinge langfristig. Eine kurzfristige Ausrichtung hat viele verlockende Vorteile, führt aber oft zu strategischen Fehlern.
• Begründen Sie die Ressourcenzuweisung. Der einfachste Weg besteht darin, die Zuweisung von Ressourcen dem Buchhaltungssystem oder den politischen Führern anzuvertrauen oder sie allgemein durch Trägheit durchzuführen und einmal getroffene Entscheidungen zu wiederholen. Eines der Ergebnisse dieses Ansatzes ist, dass kleine, aber vielversprechende (oder in der Planungsphase befindliche) Gebiete unter einem Mangel an Ressourcen leiden und große Gebiete mit „Problemen“ diese in unverdienter Menge absorbieren.
• Unterstützung bei der strategischen Analyse und Entscheidungsfindung. Konzepte, Modelle, Techniken – sie alle helfen dem Unternehmen, Informationen zu sammeln und zu analysieren, die für strategische Entscheidungen verwendet werden.
• Erstellen Sie ein System zur strategischen Verwaltung und Kontrolle. Die Konzentration auf strategische Vermögenswerte und Fähigkeiten, das Setzen von Zielen und die Entwicklung von Programmen auf der Grundlage strategischer Richtungen werden zur Grundlage der strategischen Unternehmensführung.
• Sorgen Sie für horizontale und vertikale Kommunikation und das Funktionieren von Koordinierungssystemen. Strategisches Marktmanagement ist eine Möglichkeit, über aufkommende Probleme und vorgeschlagene Strategien innerhalb von Organisationen zu kommunizieren und insbesondere eine größere Genauigkeit zu gewährleisten.
• Helfen Sie dem Unternehmen, mit Veränderungen umzugehen. Wenn das Umfeld wirklich stabil ist und zufriedenstellende Verkaufsmengen hervorbringt, besteht kaum Bedarf für strategische Änderungen (Richtung oder Intensität der Aktivität). In diesem Fall ist strategisches Marktmanagement nicht so relevant. Allerdings agieren die meisten modernen Organisationen in sich schnell verändernden, unvorhersehbaren Umgebungen und benötigen daher strategische Überlebensmethoden.

HAUPTIDEEN

• Die Entwicklung einer Geschäftsstrategie umfasst die Definition des Produktmarktes (d. h. des Tätigkeitsbereichs), der Investitionsintensität, funktionaler Strategien sowie strategischer Vermögenswerte und Kompetenzen. Besteht eine Organisation aus mehreren Geschäftsbereichen, bestimmt die Strategie auch die Ressourcenverteilung zwischen diesen und die Erzielung von Synergien.
• Unter den vielen strategischen Richtungen bzw. Wegen zum SCM sind Differenzierung, Kostensenkung, Fokussierung, proaktive Manöver und Synergien hervorzuheben.
• Strategisches Marktmanagement hat sich aus Budgetierung, langfristiger und strategischer Planung entwickelt und umfasst diese.
• Strategisches Marktmanagement zeichnet sich durch Außenorientierung, proaktives Vorgehen, Aktualität von Entscheidungen, Unternehmergeist, Unterstützung von Informationssystemen und Wissensmanagementprogrammen auf globaler Ebene aus.

ANMERKUNGEN

1. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, Kapitel 2.
2. Dieser Abschnitt und Abb. 1.2 basieren auf den Werken von I. Ansoff. Seine bekanntesten Artikel waren: „Strategic Issue Management“, Strategic Management Journal, April-Juni 1980, S. 131–148; und „The State of Practice in Planning Systems“, Sloan Management Review, Winter 1977, S. 61–69.
3. Rashi Glazer und Alan Weiss, „Planning in a Turbulent Environment“, Journal of Marketing Research, November 1993, S. 509–521.
4. Gary Hamel und C. K. Prahalad, „Competing for the Future“, Harvard Business Review, Juli-August 1994, S. 122–128.

Strategisches Management  ist der Prozess des Treffens und Umsetzens strategischer Entscheidungen, dessen zentrales Glied die strategische Wahl ist, basierend auf dem Vergleich des eigenen Ressourcenpotenzials des Unternehmens mit Chancen und Risiken Außenumgebung in dem es tätig ist

Strategisches Marktmanagement soll Unternehmensleitern helfen, strategische Entscheidungen zu treffen (und diese schnell zu treffen) und auch eine strategische Vision zu formulieren.

Bei einer strategischen Entscheidung geht es darum, eine Strategie zu erstellen, zu ändern oder anzuwenden. Im Gegensatz zu taktischen Entscheidungen sind strategische Entscheidungen in der Regel sehr kostspielig, sowohl was die Ressourcen als auch den Zeitaufwand für ihre Änderung oder Umkehrung betrifft.

Eine der wichtigsten Aufgaben des strategischen Marktmanagementsystems besteht darin, die strategische Entscheidungsfindung zu beschleunigen.

Der entscheidende Schritt besteht hier meist darin, die Notwendigkeit einer strategischen Reaktion zu erkennen. Viele strategische Fehleinschätzungen wurden nicht aufgrund falscher Entscheidungen gemacht, sondern weil der Prozess der Suche nach einer strategischen Lösung als solcher fehlte.

Darüber hinaus beschränkt sich die Aufgabe des strategischen Marktmanagements nicht nur auf die Auswahl einer von mehreren Entscheidungsoptionen, sondern auch auf deren vorläufige Identifizierung (die im Mittelpunkt der Analyse steht).

2. Strategisches Denken und seine Rolle im modernen Management.

Strategisches Denken ist eine besondere Form des Systemdenkens, das rationale und kreative Komponenten, objektive und subjektive Aspekte vereint, auf bestimmten Prinzipien basiert und vielfältige Konzepte und Methoden in den komplexen Prozess strategischen Handelns integriert.

Es gibt zwei widersprüchliche Positionen hinsichtlich der Natur des strategischen Denkens.

Die erste basiert auf der Tatsache, dass strategisches Denken eine der fortgeschrittenen Formen des analytischen Denkens ist, die den konsequenten und präzisen Einsatz von Logik und formalen Methoden erfordert.

Die zweite Position basiert auf der Tatsache, dass das Wesen des strategischen Denkens die Fähigkeit ist, traditionelle Ideen zu durchbrechen, was den Einsatz kreativer Methoden und einen informellen Ansatz erfordert (der kreative Aspekt des strategischen Denkens). Befürworter dieses Ansatzes sind überzeugt: Eine Geschäftsstrategie ohne kreativen Ansatz ist keine Strategie, sondern ein Plan, ein Aktionsprogramm, das auf der Grundlage einer entsprechenden Analyse erstellt wird.

Nötig ist vielmehr ein Kompromiss – eine konstruktive Integration beider Aspekte des situativen Denkens.

Logische und formalisierte Ansätze sind notwendig, um eine Reihe von Elementen des Beziehungssystems des zu lösenden Problems zu identifizieren und einen systematischen Übergang von Zielen zu Lösungsoptionen zu gewährleisten, der unter Berücksichtigung der ausgewählten Kriterien gerechtfertigt ist.

Kreativität und Gedankenfreiheit müssen Innovation und den Durchbruch zu neuen Möglichkeiten gewährleisten, indem sie widersprüchliche Positionen der Beteiligten berücksichtigen, Werte und Interessen integrieren, alle Aspekte des Problems zusammenfassen und die Konsequenzen seiner Lösung für die Zukunft vorhersehen.

Das Konzept und die Essenz des strategischen Marktmanagements.

Strategisches Management- Hierbei handelt es sich um den Prozess des Treffens und Umsetzens strategischer Entscheidungen, dessen zentrales Bindeglied die strategische Wahl ist, die auf dem Vergleich des eigenen Ressourcenpotenzials des Unternehmens mit Chancen und Risiken basiert Außenumgebung in dem es tätig ist

Strategisches Marktmanagement soll Unternehmensleitern helfen, strategische Entscheidungen zu treffen (und diese schnell zu treffen) und auch eine strategische Vision zu formulieren.

Bei einer strategischen Entscheidung geht es darum, eine Strategie zu erstellen, zu ändern oder anzuwenden. Im Gegensatz zu taktischen Entscheidungen sind strategische Entscheidungen in der Regel sehr kostspielig, sowohl was die Ressourcen als auch den Zeitaufwand für ihre Änderung oder Umkehrung betrifft.

Eine der wichtigsten Aufgaben des strategischen Marktmanagementsystems besteht darin, die strategische Entscheidungsfindung zu beschleunigen.

Der entscheidende Schritt besteht hier meist darin, die Notwendigkeit einer strategischen Reaktion zu erkennen. Viele strategische Fehleinschätzungen wurden nicht aufgrund falscher Entscheidungen gemacht, sondern weil der Prozess der Suche nach einer strategischen Lösung als solcher fehlte.

Darüber hinaus beschränkt sich die Aufgabe des strategischen Marktmanagements nicht nur auf die Auswahl einer von mehreren Entscheidungsoptionen, sondern auch auf deren vorläufige Identifizierung (die im Mittelpunkt der Analyse steht).

2. Strategisches Denken und seine Rolle im modernen Management.

Strategisches Denken ist eine besondere Form des Systemdenkens, das rationale und kreative Komponenten, objektive und subjektive Aspekte vereint, auf bestimmten Prinzipien basiert und vielfältige Konzepte und Methoden in den komplexen Prozess strategischen Handelns integriert.

Es gibt zwei widersprüchliche Positionen hinsichtlich der Natur des strategischen Denkens.

Die erste basiert auf der Tatsache, dass strategisches Denken eine der fortgeschrittenen Formen des analytischen Denkens ist, die den konsequenten und präzisen Einsatz von Logik und formalen Methoden erfordert.

Die zweite Position basiert auf der Tatsache, dass das Wesen des strategischen Denkens die Fähigkeit ist, traditionelle Ideen zu durchbrechen, was den Einsatz kreativer Methoden und einen informellen Ansatz erfordert (der kreative Aspekt des strategischen Denkens). Befürworter dieses Ansatzes sind überzeugt: Eine Geschäftsstrategie ohne kreativen Ansatz ist keine Strategie, sondern ein Plan, ein Aktionsprogramm, das auf der Grundlage einer entsprechenden Analyse erstellt wird.

Nötig ist vielmehr ein Kompromiss – eine konstruktive Integration beider Aspekte des situativen Denkens.

Logische und formalisierte Ansätze sind notwendig, um eine Reihe von Elementen des Beziehungssystems des zu lösenden Problems zu identifizieren und einen systematischen Übergang von Zielen zu Lösungsoptionen zu gewährleisten, der unter Berücksichtigung der ausgewählten Kriterien gerechtfertigt ist.

Kreativität und Gedankenfreiheit müssen Innovation und den Durchbruch zu neuen Möglichkeiten gewährleisten, indem sie widersprüchliche Positionen der Beteiligten berücksichtigen, Werte und Interessen integrieren, alle Aspekte des Problems zusammenfassen und die Konsequenzen seiner Lösung für die Zukunft vorhersehen.

Was beim strategischen Denken vorherrschen sollte – rational oder kreativ –, hängt von den Zielen der Organisation, ihrer Position im Markt und dem Wettbewerbsumfeld ab. Aber ohne einen kreativen Ansatz im Geschäftsleben ist es heute fast unmöglich, erfolgreich zu sein. Daher ist die Grundlage des strategischen Denkens in der Wirtschaft Kreativität und kreatives Denken, insbesondere wenn es um Start-ups oder kleine Unternehmen geht, die sich weiterentwickeln möchten.

Klassifizierung (Typen) von Strategien im modernen Management

Die wichtigsten und am häufigsten verwendeten Klassifizierungskriterien zur Systematisierung von Strategien:

 Grundkonzept zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen (Strategie). Minimierung der Kosten, Strategie Differenzierung, Fokussierungsstrategie, Strategie Innovation, schnelle Reaktionsstrategie, Synergiestrategie);

 Ebene der Entscheidungsfindung (Unternehmens-, Geschäfts- und Funktionsstrategien);

 Lebenszyklusphase der Branche ( Unternehmensstrategien wachsende, reife und rückläufige Industrien);

 Hauptmerkmale des Produkts und Umfang seines Vertriebs (Produktmarketingstrategien, Globalisierungsstrategie);

 relative Stärke der Branchenposition Firmen(Strategien des Branchenführers und seiner Follower, verwandte und nicht verwandte Strategien Diversifizierung);

 Grad der Aggressivität des Verhaltens des Unternehmens im Wettbewerb (Offensiv- und Defensivstrategien). Wettbewerb).

3. Am häufigsten werden Strategien in die folgenden großen Blöcke eingeteilt:

 grundlegende Strategien;

 Wettbewerbsstrategien;

 Branchenstrategien;

 Portfoliostrategien;

 funktionale Strategien.

4. Zu den Basisstrategien zählen solche, die die allgemeinsten Optionen für die Entwicklung eines Unternehmens beschreiben: Wachstumsstrategie, Reduktionsstrategie, kombinierte Strategie.

5. Zu den Wettbewerbsstrategien gehören: Strategien zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen; Verhaltensstrategien im Wettbewerbsumfeld. Unter Wettbewerbsvorteilen versteht man einzigartige materielle oder immaterielle Vorteile Vermögenswerte Unternehmen oder besondere Kompetenz in für das jeweilige Unternehmen wichtigen Tätigkeitsfeldern Geschäft. Wettbewerbsverhalten wiederum spiegelt das Verhalten in einer der klar definierten Positionen des Wettbewerbsfeldes wider.

6. Bei der Betrachtung einer Branche müssen Indikatoren wie Art (administrativ oder wirtschaftlich), Phase des Lebenszyklus, Umfang und Durchschnitt ermittelt werden Kosten, wichtige Erfolgsfaktoren usw. Der tatsächliche Wert bestimmter Branchenindikatoren gibt die eine oder andere strategische Linie der Branche vor.

7. Basierend auf dem Branchenlebenszyklusmodell (das die Phasen der Entstehung, des Wachstums, der Reife und des Niedergangs der Branche identifiziert) können alle Branchen in drei Gruppen eingeteilt werden: sich entwickelnde, ausgereifte und im Niedergang befindliche Branchen. Unternehmen in diesen Branchen verfolgen ähnliche Strategien, produzieren jedoch möglicherweise unterschiedliche Produkte. Waren.

8. Portfolio-(Unternehmens-)Strategie  ist eine Strategie, die die allgemeine Entwicklungsrichtung eines Unternehmens mit unterschiedlichen Geschäftsarten beschreibt und darauf abzielt, ein Gleichgewicht im Portfolio von Waren und Dienstleistungen sicherzustellen. Portfoliostrategien können in aktive und passive unterteilt werden. Passive Strategien erfordern minimale Informationen über die Zukunft. Die Grundlage solcher Strategien ist die Diversifizierung, die eine maximale Übereinstimmung der Renditen mit dem ausgewählten Marktindex gewährleistet. Aktive Strategien nutzen verfügbare Informationen, um die Anlageperformance im Vergleich zur einfachen Diversifizierung zu verbessern.

9. Funktionale Strategien  Strategien, die von funktionalen Abteilungen und Diensten des Unternehmens entwickelt werden. Das ist eine Strategie Marketing, Finanz-, Produktionsstrategie usw. Der Zweck der Funktionsstrategie ist die Zuweisung von Ressourcen der Abteilung (Dienstleistung), die Suche nach effektivem Verhalten der Funktionseinheit im Rahmen der Gesamtstrategie.

Der strategische Managementprozess, seine Aufgaben und Hauptaufgaben

Stufen.

Der Prozess des strategischen Managements ist eine Abfolge von Entscheidungen, deren Umsetzung, Kontrolle und Korrektur. Dieser Prozess ist zyklischer Natur. Je volatiler und unsicherer das Umfeld ist, desto kürzer ist die Dauer des Entscheidungszyklus.

Strategisches Management

Bislang gibt es keine eindeutige und hinreichend klare Definition des Begriffs „strategisches Management“. Hier sind die gebräuchlichsten Definitionen.

Strategisches Management- ist der Prozess der Bestimmung der Interaktion einer Organisation mit ihrer Umgebung, ausgedrückt durch die Verwendung ausgewählter Ziele und das Erreichen des gewünschten Ergebnisses durch die Zuweisung der Ressourcen der Organisation gemäß einem wirksamen Aktionsplan.

Strategisches Management- Dies ist der Prozess, durch den Manager langfristige Richtungen für die Entwicklung der Organisation und ihrer spezifischen Ziele festlegen, Strategien zu deren Erreichung unter Berücksichtigung aller möglichen internen und externen Umstände entwickeln und den gewählten Aktionsplan zur Umsetzung akzeptieren.

Strategisches Management- Dies ist die Führung einer Organisation, die sich auf das menschliche Potenzial als Grundlage der Organisation verlässt, die Produktionsaktivitäten auf die Anforderungen der Verbraucher ausrichtet, flexibel reagiert und rechtzeitig Änderungen in der Organisation durchführt, die den Herausforderungen der Umwelt gerecht werden und es ihr ermöglichen, wettbewerbsfähig zu sein Vorteile, die es der Organisation insgesamt ermöglichen, langfristig zu überleben und gleichzeitig Ihre Ziele zu erreichen.

Bestimmung des Zwecks und der Hauptziele der Geschäftstätigkeit des Unternehmens;

Analyse des externen Umfelds des Unternehmens;

Analyse seiner inneren Situation;

Auswahl und Entwicklung der Unternehmensstrategie;

Analyse des Portfolios eines diversifizierten Unternehmens und dessen Gestaltung organisatorische Struktur;

Wahl des Integrationsgrads und der Kontrollsysteme;

Management des Komplexes „Strategie – Struktur – Kontrolle“;

Festlegung von Verhaltensstandards und Richtlinien des Unternehmens in bestimmten Bereichen seiner Aktivitäten;

Bereitstellung von Feedback zu den Ergebnissen und der Strategie des Unternehmens;

Verbesserung von Strategie, Struktur, Management.

Prognosen sind eine proaktive Reflexion der Zukunft; eine Art kognitiver Aktivität, die darauf abzielt, Trends in der Dynamik eines bestimmten Objekts oder Ereignisses auf der Grundlage einer Analyse seines Zustands in Vergangenheit und Gegenwart zu bestimmen.

Prognosemethoden – Methoden, die wissenschaftlich fundierte Zukunftsprognosen liefern:

- Expertenbewertungen;

- Extrapolation;

- Modellieren;

- Verwendung von Analogien.

Expertenbewertung- das Verfahren zur Einholung einer Problembewertung auf der Grundlage der Gruppenmeinung von Spezialisten (Experten). Eine gemeinsame Meinung ist genauer als die individuelle Meinung jedes einzelnen Spezialisten

Strategie I

Durch die Nutzung bestehender Produkte einen höheren Marktanteil erreichen (die Politik, bestehende Kunden zum Kauf weiterer Produkte zu bewegen (Werbung) oder Kunden von Wettbewerbern abzuwerben und neue zu gewinnen).

Strategie II

Suche nach neuen Märkten, in denen bestehende Produkte angeboten werden können. Es besteht die Politik der Suche nach einer neuen Marktnische, nach neuen Vertriebskanälen oder nach neuen geografischen Märkten.

Strategie III

Entwicklung neuartiger Güter durch Verbesserung; oder Produktangebote mit unterschiedlichen technische Eigenschaften für verschiedene Verbrauchergruppen.

Strategie IV

Suche nach einem neuen attraktiven Markt. Es gibt konzentrische (Nutzung alter Erfahrungen und Technologien), horizontale (Nutzung alter Verkaufsflächen); Konglomeratsdiversifizierung (Erschließung völlig neuer Produktions- und Vertriebsbereiche).

Die dritte Option ist für Unternehmer, die keine Erfahrung in einem neuen Tätigkeitsfeld haben, am riskantesten.

Produktdiversifizierung – Angebot von Produkten mit besseren Eigenschaften und Design als die Konkurrenz (führend in Qualität, wissenschaftlichen und technischen Fortschritten).

Konzept und Kritik.

Typischerweise werden die folgenden „wirtschaftlichen“ Phasen des Geschäftslebens unterschieden (was einen Vergleich mit den Phasen des menschlichen Lebens ermöglicht): Entstehung (Geburt), Entstehung (Kindheit), Wachstum (Jugend), Sättigung (Reife), Niedergang (Alterung), Liquidation ( Tod).

Entstehung Geschäft ist mit der Identifizierung unbefriedigter oder nicht vollständig befriedigter Bedürfnisse der Wirtschaft nach einer Art von Waren oder Dienstleistungen sowie mit der Suche und Besetzung einer freien Marktnische verbunden. Das Hauptziel eines Unternehmens in dieser Phase ist das Überleben, d.h. Übergang zur nächsten Phase des Zyklus. Dies erfordert von einem Unternehmensleiter Eigenschaften wie Vertrauen in den Erfolg, Risikobereitschaft und hohe Leistung. Besonderer Wert sollte in dieser Phase auf die Suche und Anpassung von allem Neuen und Ungewöhnlichen gelegt werden.

Werden– Festigung seiner Position auf dem Markt und in der Geschäftswelt. Die Hauptaufgabe besteht darin, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu stärken. Dies ist eine interne Phase mit hohem Risiko, weil In dieser Zeit kommt es häufig zu einem schnellen und schlecht kontrollierten Wachstum der Organisation. In dieser Phase scheitern viele neu gegründete Unternehmen aufgrund der Unerfahrenheit und Inkompetenz von Geschäftsleuten oder Managern.

Höhe– das Stadium der weiteren Beschleunigung und in der Regel die vollständige Eroberung des für dieses Geschäft akzeptablen Marktanteils. Gleichzeitig vollzieht sich ein Übergang vom integrierten Management, das von einem kleinen Team von Gleichgesinnten durchgeführt wird, zu einem differenzierten Management, das einfache oder anspruchsvollere Planungs- und Prognoseformen verwendet. Eine intuitive Risikobewertung durch die Unternehmensleitung reicht nicht mehr aus, und dies zwingt Manager dazu, auf analytische Risikobewertungen zurückzugreifen, was zur Entstehung hochspezialisierter Arbeitskräfte in der Organisation beiträgt.

Sättigung– Die Entwicklung des Unternehmens erfolgt in dieser Phase in der Regel im Interesse eines systemisch ausgewogenen Wachstums auf der Grundlage einer stabilen Struktur und einer klaren Führung. Erfahrene Administratoren kommen in die Geschäftsführung, während außergewöhnlich talentierte Spezialisten oft durch „gehorsamere“ ersetzt werden. Die Reife einer Organisation ist mit ihrem Vordringen in neue Tätigkeitsbereiche, ihrer Expansion und Differenzierung verbunden, allerdings entsteht in dieser Zeit aktiv Bürokratie im Management. Es gibt drei Stufen der Sättigung (Reife): früh, mittel und endgültig. Die Phase der frühen Reife ist durch zufälliges Wachstum des Unternehmens gekennzeichnet, die Phase der mittleren Reife durch ausgewogenes Wachstum und die Phase der endgültigen Reife durch Sättigung und Stagnation der Aktivität.

Rezession– eine Phase, die durch den Verlust von Wettbewerbspositionen auf dem Markt, die Verschärfung innerbetrieblicher Widersprüche und Konflikte, die Verschlechterung der Finanzlage des Unternehmens und einen Rückgang seines Wertes gekennzeichnet ist. Die Hauptaufgabe der Organisation ist der Kampf ums Überleben, der durch die Bürokratisierung sowohl des internen Unternehmensraums als auch der externen Umgebung erschwert wird. Neue Ideen finden in dieser Phase selten eine adäquate Umsetzung.

Liquidation– Abschluss dieses Geschäfts. Im Wesentlichen kann es sich dabei entweder um einen konzentrierten Kapitaltransfer in eine andere Branche oder ein anderes Tätigkeitsfeld oder um eine Streuung (Zerstreuung) des Kapitals auf zahlreiche Gläubiger und die Liquidation des Kapitals insgesamt handeln. Schließlich kann es passieren, dass Unternehmer in Konkurs gehen.

Dazu gehören Entscheidungen im Zusammenhang mit Versuchen, den Lebenszyklus eines bestimmten Unternehmens zu verwalten und darauf abzielen, den Übergang von einer Phase zur anderen zu beschleunigen oder zu verlangsamen wichtige strategische Entscheidungen. Der Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie und der Bewegung eines Unternehmens durch die Phasen seines Lebenszyklus ist sehr stark. Eine schlechte Entscheidung in einem Bereich, der scheinbar keinen Bezug zum Lebenszyklus hat, kann langfristige Folgen in Form des Beginns einer neuen Phase haben. Daher sind objektive Entwicklungs- und Veränderungsmuster im Unternehmen von größter Bedeutung bei der Entwicklung einer Strategie und sogar bei der Lösung taktischer Managementprobleme. Dieses Kapitel ist der Beschreibung solcher Muster und Beispielen ihrer Manifestation in der russischen und ausländischen wirtschaftlichen Realität gewidmet.

Markt.

Der einfachste Weg, in internationale Märkte vorzudringen, ist der Export. Am häufigsten beginnen Unternehmen ihre Exportaktivitäten mit dem indirekten Export. In diesem Fall sind keine nennenswerten Investitionen erforderlich. Das Unternehmen stellt lediglich externe Verkäufer ein, die verschiedene Dienstleistungen erbringen und über internationale Vertriebskenntnisse verfügen. Die meisten indirekten Exporttransaktionen werden über inländische Exportverkäufer abgewickelt, die Produkte auf dem Inlandsmarkt kaufen und im Ausland verkaufen, sowie über inländische Exportagenturen, die keine Waren kaufen, sondern lediglich ausländische Käufer suchen und für ihre Dienstleistungen eine Provision erhalten. Einige indirekte Exporte erfolgen über Kooperationsorganisationen, die viele Produzenten verbinden und deren Exportaktivitäten gemeinsam verwaltet werden.

Wenn der Umsatz des Auslandsgeschäfts steigt, wird das Unternehmen wahrscheinlich auf den Direktexport umsteigen und dafür eine Abteilung oder Abteilung gründen. Der Exporteur stellt selbstständig Kontakte zu ausländischen Käufern her und verwaltet die Marktaktivitäten. In dieser Situation kann es notwendig sein, internationale Herstellervertreter und ausländische Agenten zu engagieren, die entsprechende, nicht wettbewerbsfähige Produkte an eine begrenzte Anzahl von Importeuren verkaufen. Ein exportierendes Unternehmen kann alternativ auf im Ausland ansässige Importhäuser zurückgreifen, die Produkte direkt vom Exporteur kaufen und diese an Großhändler, Einzelhändler und industrielle Abnehmer in ihren Heimatländern weiterverkaufen. Da solche Importhäuser nicht über ausschließliche Gebietsrechte verfügen, kann der Exporteur die Dienste mehrerer solcher Organisationen im selben Land in Anspruch nehmen. Dies führt jedoch zu einem Rückgang ihrer Loyalität gegenüber dem Exporteur. Eine andere Alternative besteht darin, ein Vertriebsbüro im Ausland zu eröffnen, das entweder mit lokalen oder aus dem Heimatland des Exporteurs stammenden Mitarbeitern besetzt ist. Da es sich hierbei um eine physische Präsenz auf fremdem Territorium handelt, kann diese Alternative als eine Form der Investition angesehen werden.

Multinationale Strategie- eine Strategie, bei der ein Unternehmen seinen strategischen Ansatz an die spezifische Marktsituation jedes Landes anpasst. In diesem Fall ist die internationale Gesamtstrategie des Unternehmens eine Kombination aus Länderstrategien. Eine multinationale Strategie eignet sich für Branchen, in denen multinationaler Wettbewerb vorherrscht.

Globale Strategie- eine Strategie, die für alle Länder gleich ist, obwohl es aufgrund der Notwendigkeit, sich an die spezifischen Bedingungen anzupassen, in jedem Markt geringfügige Unterschiede in den Strategien gibt, der grundlegende Wettbewerbsansatz (z. B. niedrige Kosten, Differenzierung oder Fokussierung) jedoch bestehen bleibt Dies gilt für alle Länder, in denen das Unternehmen tätig ist. Eine globale Strategie funktioniert am besten in Branchen, die global wettbewerbsfähig sind oder sich zu globalisieren beginnen.

43. Das Konzept der Geschäftsbereiche, ihre Hauptmerkmale. Basic

Strategien der Geschäftseinheiten.

Geschäftsbereich- eine eigene organisatorische und rechtlich formalisierte aktive Unternehmensstruktur. Es ist ganz oder teilweise wirtschaftlich getrennt und für eine bestimmte Art von Tätigkeit verantwortlich, die zur Wahrnehmung von Funktionen im Geschäftsprozess erforderlich ist. Die Funktionen einer Geschäftseinheit werden ihr in einem einzigen Komplex zugeordnet. Abhängig von der Organisationsstruktur kann es für die Erzielung von Gewinnen, für die Koordinierung von Aktivitäten oder für die Entwicklung von Richtlinien verantwortlich sein.

Nach einer strategischen Analyse des externen Umfelds und der Wettbewerbsposition der Geschäftsbereiche eines diversifizierten Unternehmens ist es notwendig, spezifische Strategien für diese Geschäftsbereiche festzulegen. Dazu ist es notwendig, eine Reihe von Studien durchzuführen, nämlich durchzuführen die folgenden Analysearten:

1) Analyse der strategischen Passung;

2) Analyse der Ressourcenbasis;

3) Priorisierung der Geschäftseinheiten bei der Ressourcenzuteilung.

Anschließend können Sie mit der Identifizierung neuer strategischer Initiativen zur Verbesserung der Gesamtleistung des Unternehmens fortfahren – mit anderen Worten: Treffen strategischer Entscheidungen für jede Geschäftseinheit. Betrachten wir diese Phasen der Strategieentwicklung für Geschäftsbereiche eines diversifizierten Unternehmens genauer.

Strategische Fragestellungen, die auf Unternehmensebene auftreten, unterscheiden sich grundlegend von denen, die auf der Ebene einzelner Geschäftseinheiten auftreten. Während es bei der Strategie eines Multi-Business-Konzerns darum geht, die Gesamtausrichtung des Unternehmens zu definieren und Synergien zwischen verschiedenen Geschäftsarten zu schaffen, bestimmt die Strategie einer Geschäftseinheit normalerweise, wie man im Wettbewerbsumfeld seiner Branche agiert, um Erfolg zu haben*.

Die Aufgabe, eine Geschäftseinheitsstrategie zu erstellen (oder umzuwandeln), umfasst die folgenden fünf Phasen, die eng miteinander verbunden sind:

1. Ziele setzen. Welche finanziellen und nichtfinanziellen Ziele bestimmen die zukünftige Strategie dieser Geschäftseinheit?

2. Bestimmung des Aktivitätsumfangs. Wo liegen die Grenzen seiner Aktivitäten in Bezug auf Produkt- und Marktkoordinaten, d.h. In welchem ​​Bereich und wie weit wird dieser Geschäftsbereich seine Aktivitäten ausbauen?

3. Festlegung der Grundlagen, auf deren Grundlage die Bereitstellung erfolgt Wettbewerbsvorteil. Der Grund, warum Zielkunden die Produkte des Unternehmens denen seiner Konkurrenten vorziehen.

4. Gestaltung der Wertschöpfungskette. Wie werden innerhalb der geplanten Grundlagen, die diese Vorteile bieten, Wettbewerbsvorteile geschaffen und aufrechterhalten?

5. Wertschöpfungskettenmanagement. Wie steuert die Geschäftseinheit die Aktivitäten in ihrer Wertschöpfungskette und integriert sie in die Wertschöpfungsketten von Kunden, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern?

Eine Werbestrategie ist eine Strategie für die optimale Form, den optimalen Inhalt, den optimalen Zeitpunkt und den optimalen Versandweg einer Massenwerbebotschaft an ein bestimmtes Publikum, die als Teil der Umsetzung einer Kommunikationsmarketingstrategie dient. Ziel einer Werbestrategie ist es, beim Publikum, das mit der Werbebotschaft in Berührung kommt, einen bestimmten Kommunikationseffekt zu erzielen und es zu einem gezielten Verhalten anzuregen. Die interne Struktur der Planungssequenz der Hauptelemente einer Werbestrategie lässt sich wie folgt widerspiegeln: Eine Werbestrategie beschreibt, wie der Werbetreibende seine Ziele erreicht. Eine Strategie spiegelt eine bestimmte Vorgehensweise wider: Welche Medien werden verwendet, wie oft werden sie jeweils verwendet, wie wird das Verhältnis zwischen den verwendeten Medien sein und wann werden sie verwendet?

Die Strategie muss mehrere Bedingungen erfüllen, sie muss sein:

· machbar, d.h. die darin festgelegten Ziele müssen auf Basis der aktuellen Situation, der verfügbaren Ressourcen und einer bestimmten Zeit erreichbar sein

· interaktiv, muss sich auf die im Verhältnis dazu höheren Ziele und Strategien verlassen und die im Verhältnis dazu niedrigeren Ziele und Strategien bestimmen, d. h. seinen Anteil an der Erreichung des Hauptziels erkennen

· zyklisch, d.h. es muss ständig angepasst und ergänzt werden, wenn die Ergebnisse seiner Umsetzung vorliegen und die aktuelle Situation (zum Beispiel die Markt- oder Makrosituation mit Gesetzgebung) sowie übergeordnete Ziele und Strategien verändert (oder vorhergesagt) wird.

54. Preisstrategien .

Unter Preispolitik versteht man die allgemeinen Grundsätze, die ein Unternehmen bei der Festlegung der Preise für seine Waren einhalten möchte. Unter Preisstrategie versteht man dementsprechend eine Reihe von Methoden, mit denen diese Grundsätze in die Praxis umgesetzt werden können.

· Premium-Preisstrategie („Creme-Skimming“);

· neutrale Preisstrategie;

· Preisdurchbruchsstrategie (niedrigere Preise).

Preisdurchbruchsstrategie – Preise auf einem Niveau festlegen, das niedriger ist, als die meisten Käufer glauben, dass ein Produkt mit einem bestimmten wirtschaftlichen Wert es verdient, und durch die Steigerung des Verkaufsvolumens und die Eroberung von Marktanteilen einen großen Gewinn erzielen.

Die erste Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung dieser Strategie ist die Präsenz schöner Kreis Käufer, die bereit sind, sofort auf den Kauf von Waren bei einem neuen Verkäufer umzusteigen, sobald dieser einen niedrigeren Preis anbietet. Darüber hinaus ist eine solche Strategie für Hersteller von prestigeträchtigen Gütern überhaupt nicht akzeptabel. Auch bei billigen Konsumgütern ist diese Strategie wirkungslos – selbst eine große relative Preissenkung drückt sich hier in einem absolut geringen Betrag aus, auf den Käufer möglicherweise nicht achten. Es bringt auch wenig Rendite für Waren, deren Eigenschaften im Vorfeld, vor dem Verzehr, nur schwer oder gar nicht vergleichbar sind.

Der Kern dieser Strategie kann als „Erzielung einer hohen Rentabilität auf Kosten des Verzichts auf hohe Volumina“ definiert werden. Um „die Sahne“ in Form eines hohen Gewinns aus jeder verkauften Wareneinheit abzuschöpfen, setzt das Unternehmen die Preise so hoch an, dass solche „Sahnepreise“ für die meisten Käufer inakzeptabel werden. Allerdings gibt es hier eine wesentliche Einschränkung: Der Anstieg der Gewinnmasse aufgrund von Verkäufen zu einem erhöhten Preis muss größer sein als der Verlust der Gewinnmasse aufgrund einer Verringerung der Anzahl der Verkäufe im Vergleich zu dem zu einem niedrigeren Niveau möglichen Niveau Preis.

Käufer neigen dazu, den Abschöpfungswillen des Unternehmens zu akzeptieren, wenn sie besonderen Wert auf die Unterschiede legen, für die das Unternehmen einen Premiumpreis erhalten möchte.

Neutrale Preisstrategie – Festlegung der Preise auf der Grundlage des Preis-Leistungs-Verhältnisses, das den meisten anderen ähnlichen auf dem Markt verkauften Produkten entspricht.

Der Kern einer Preisstrategie besteht nicht nur darin, zu vermeiden, dass Preise zur Vergrößerung eines eroberten Marktsektors verwendet werden, sondern auch zu verhindern, dass der Preis in irgendeiner Weise die Verkleinerung dieses Sektors beeinflusst. Somit wird bei der Wahl einer solchen Strategie die Rolle der Preise als Instrument der Marketingpolitik des Unternehmens auf ein Minimum reduziert. Neutrale Preise werden oft zu einer erzwungenen Strategie für Unternehmen, die keine Möglichkeiten für die Umsetzung einer Prämien- oder Preisdurchbruchsstrategie sehen. Diese. in einem Markt, in dem Käufer sehr sensibel auf das Preisniveau reagieren und Wettbewerber hart auf jeden Versuch reagieren, die bestehenden Proportionen zu ändern.

Im Gegenzug hat Slepov V.A. identifiziert die folgenden Preisstrategien:

Differenzierte Preisstrategien basieren auf der Heterogenität der Kundenkategorien und der Möglichkeit, ein Produkt zu mehreren Preisen zu verkaufen. Schauen wir uns diese Strategien genauer an:

1. Die Rabattstrategie im Zweitmarkt basiert auf den eigenen fixen und variablen Kosten der Transaktion. Generika, sekundäre Demografie und einige ausländische Märkte bieten Möglichkeiten, von dieser Strategie zu profitieren.

2. Die periodische Rabattstrategie basiert auf den Nachfragemerkmalen verschiedener Käuferkategorien. Dieses Prinzip wird häufig für vorübergehende und periodische Preissenkungen verwendet, beispielsweise für Eintrittskarten, Matineen, Modeprodukte außerhalb der Saison, Touristentarife. Ebenso wird dieses Prinzip bei Preissenkungen für veraltete Modelle angewendet.

3. Die Zufallsrabattstrategie (zufällige Preissenkung) basiert auf Suchkosten. Die Hauptvoraussetzung für die Anwendung dieser Strategie ist die Heterogenität der Preisspanne. Für Gutverdiener lohnt sich die Suche nach dem niedrigsten Preis allerdings nicht. Bei anderen ist es umgekehrt.

4. Preisdiskriminierungsstrategie. Nach dieser Strategie bietet das Unternehmen gleichzeitig verschiedenen Käuferkategorien das gleiche Produkt zu unterschiedlichen Preisen an.

Wettbewerbsfähige Preisstrategien basieren auf der preislichen Berücksichtigung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und werden in der Regel in folgenden Formen umgesetzt:

1. Die Marktdurchdringungsstrategie basiert auf der Nutzung von Skaleneffekten. Es dient dazu, neue Produkte auf den Markt zu bringen und bestehende Positionen zu stärken. Beispiele hierfür sind die zunehmende Verbreitung von Discountern und Herstellern, die sich zusammenschließen, um Spekulanten durch Preissenkungen vom Markt zu verdrängen.

2. Die Lernkurvenstrategie basiert auf den Vorteilen erworbener Erfahrung und relativ niedrigen Kosten im Vergleich zu Wettbewerbern. Eine notwendige Voraussetzung für die Umsetzung dieser Strategie ist der Einfluss der Erfahrung der Unternehmen und der Sensibilität der Käufer gegenüber dem Preisniveau.

3. Die Preissignalisierungsstrategie basiert darauf, dass das Unternehmen das Vertrauen der Kunden in den von konkurrierenden Unternehmen geschaffenen Preismechanismus nutzt. Wird am häufigsten verwendet, wenn neue oder unerfahrene Käufer angesprochen werden, die Konkurrenzprodukte nicht kennen, Qualität aber für wichtig halten.

4. Geografische Strategie – bezieht sich auf wettbewerbsfähige Preise für benachbarte Marktsegmente.

Sortimentspreisstrategien werden verwendet, wenn ein Unternehmen über eine Reihe ähnlicher, verwandter oder austauschbarer Produkte verfügt. Folgende Arten von Strategien lassen sich unterscheiden:

1. Die „Set“-Strategie wird bei ungleichmäßiger Nachfrage nach austauschbaren Gütern angewendet. Die Strategie stimuliert eine Steigerung des Verkaufsvolumens, weil Das Set wird zu einem Preis angeboten, der unter dem Preis seiner Bestandteile liegt. Zum Beispiel ein Mittagsmenü, ein Kosmetikset.

2. Die „Bündel“-Strategie basiert auf unterschiedlichen Bewertungen der Kunden zu einem oder mehreren Produkten des Unternehmens.

3. Die Overpar-Strategie wird von einem Unternehmen verwendet, wenn es einer ungleichmäßigen Nachfrage nach Ersatzgütern ausgesetzt ist und durch eine Erhöhung des Produktionsumfangs zusätzliche Gewinne erzielen kann.

4. Die „Image“-Strategie wird verwendet, wenn der Käufer auf der Grundlage der Preise austauschbarer Waren auf Qualität setzt. Mit dieser Preisgestaltung bringt das Unternehmen eine identische Version eines bestehenden Modells unter einem anderen Namen und zu einem höheren Preis auf den Markt. Beispielsweise der Verkauf umweltfreundlicher Produkte („Green Badges“), also Bei der Umsetzung dieser Strategie steigen die Preise stärker als die Qualität.

Daher ist die Preisgestaltung eines der wichtigsten und schwierigsten Themen. Die Wahl der allgemeinen Preisausrichtung, Ansätze zur Preisermittlung für neue und bereits hergestellte Produkte, erbrachte Dienstleistungen zur Steigerung des Absatzvolumens, des Umsatzes, zur Steigerung des Produktionsniveaus, zur Gewinnmaximierung und zur Stärkung der Marktposition des Unternehmens erfolgt im Rahmen von Marketing.

Die Preisgestaltung ist eines der wichtigen Elemente des Marketings, das sich direkt auf die Vertriebsaktivitäten auswirkt, da die Höhe und das Verhältnis der Preise für bestimmte Produktarten, insbesondere Konkurrenzprodukte, einen entscheidenden Einfluss auf das Einkaufsvolumen der Kunden haben.

Widerstand zur Aenderung

Die Durchführung strategischer Veränderungen in einer Organisation ist eine sehr schwierige Aufgabe. Die Schwierigkeiten bei der Lösung dieses Problems liegen vor allem darin begründet, dass jede Veränderung auf Widerstände stößt, die manchmal so groß sein können, dass diejenigen, die die Veränderungen durchführen, sie nicht überwinden können. Um eine Änderung vorzunehmen, müssen Sie daher mindestens Folgendes tun:

Aufdecken, analysieren und vorhersagen, auf welche Widerstände die geplante Änderung stoßen könnte;

Reduzieren Sie diesen Widerstand (potenziell und real) auf das geringstmögliche Maß;

den Status quo eines neuen Staates festlegen.

Übrigens sind die Träger des Widerstands ebenso wie die Träger des Wandels Menschen. Im Prinzip haben Menschen keine Angst vor Veränderungen, sie haben Angst davor, verändert zu werden. Menschen haben Angst, dass Veränderungen in der Organisation Auswirkungen auf ihre Arbeit, ihre Position in der Organisation, d. h. der etablierte Status quo. Deshalb sind sie bestrebt, Veränderungen zu verhindern, um nicht in eine neue Situation zu geraten, die ihnen nicht ganz klar ist.

Die Einstellung zur Veränderung kann als eine Kombination von Zuständen zweier Faktoren betrachtet werden:

Annahme oder Nichtannahme der Änderung;

offene oder versteckte Demonstration der Einstellung zur Veränderung.

Das Management der Organisation sollte anhand von Gesprächen, Interviews, Fragebögen und anderen Formen der Informationssammlung versuchen herauszufinden, welche Art von Reaktion auf Veränderungen in der Organisation zu beobachten sein wird und welche Mitarbeiter der Organisation die Position von Unterstützern einnehmen werden Welche Änderungen gibt es und wer wird auf einer der anderen drei Positionen landen (Abb. 8 ). Diese Art der Prognose ist besonders relevant in großen Organisationen und in Organisationen, die über einen längeren Zeitraum ohne Veränderung existierten, da in diesen Organisationen der Widerstand gegen Veränderungen recht stark und weit verbreitet sein kann.

Reis. 8. Matrix<Изменение - сопротивление>

Bei der Umsetzung von Veränderungen spielt die Verringerung des Widerstands gegen Veränderungen eine Schlüsselrolle. Die Analyse der potenziellen Widerstandskräfte ermöglicht es uns, die einzelnen Mitglieder der Organisation oder Gruppen in der Organisation zu identifizieren, die sich der Veränderung widersetzen, und die Motive für die Nichtakzeptanz der Veränderung zu verstehen. Um potenzielle Widerstände abzubauen, ist es sinnvoll, Menschen zu vereinen kreative Gruppen Das wird die Veränderung erleichtern, ein breites Spektrum von Mitarbeitern in die Entwicklung des Veränderungsprogramms einbeziehen und eine umfangreiche Aufklärungsarbeit unter den Mitarbeitern der Organisation durchführen, um sie von der Notwendigkeit der Durchführung der Veränderung zur Lösung der Probleme der Organisation zu überzeugen .

Der Erfolg einer Veränderung hängt davon ab, wie das Management sie umsetzt. Manager müssen bedenken, dass sie bei der Umsetzung einer Änderung Vertrauen in deren Richtigkeit und Notwendigkeit zeigen und versuchen müssen, das Änderungsprogramm so konsequent wie möglich umzusetzen. Gleichzeitig müssen sie stets bedenken, dass sich die Positionen der Menschen im Zuge der Veränderung ändern können. Deshalb sollten sie leichte Widerstände gegen Veränderungen ignorieren und ruhig gegenüber Menschen sein, die sich zunächst gegen Veränderungen wehrten und dann aufhörten, sich zu widersetzen.

Strategien.

Unternehmenskultur- eine Reihe von Verhaltensmodellen, die eine Organisation im Prozess der Anpassung an die äußere Umgebung und der internen Integration erwirbt, die ihre Wirksamkeit gezeigt haben und von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation geteilt werden. Die Bestandteile der Unternehmenskultur sind:

• angenommenes Führungssystem;
• Konfliktlösungsstile;
• aktuelles Kommunikationssystem;
• die Stellung des Einzelnen in der Organisation;
• Akzeptierte Symbole: Slogans, organisatorische Tabus, Rituale

Jede Organisation entwickelt ihre eigenen Regeln und Vorschriften, die das tägliche Verhalten ihrer Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz regeln und ihre Aktivitäten im Einklang mit den Werten durchführen, die für ihre Mitarbeiter von wesentlicher Bedeutung sind. Bei der Schaffung von Organisationskulturen ist es notwendig, die sozialen Ideale und kulturellen Traditionen des Landes zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist es für ein umfassenderes Verständnis und eine umfassendere Aneignung der Werte durch die Mitarbeiter der Organisation wichtig, verschiedene Manifestationen der Unternehmenswerte innerhalb der Organisation sicherzustellen. Die schrittweise Akzeptanz dieser Werte durch die Mitglieder der Organisation wird es ihnen ermöglichen, Stabilität und große Erfolge bei der Entwicklung der Organisation zu erreichen. Die Einhaltung dieser Vorschriften wird von der Verwaltung durch entsprechende Belohnungen oder Beförderungen gefördert. Solange Neulinge diese Verhaltensregeln nicht erlernen, können sie keine vollwertigen Mitglieder des Teams werden.