Ang pangunahing paksa, ang yunit ng organisasyon ng isang ekonomiya ng merkado ay isang negosyo (firm, organisasyon). Ang kumpanya ay isang yunit ng ekonomiya na independiyenteng gumagawa ng mga desisyon, nagsusumikap na mapakinabangan ang kita, gumagawa ng mga produkto (kalakal, serbisyo) para sa iba pang mga entidad sa ekonomiya sa merkado, at nagdadala ng responsibilidad sa lipunan sa lipunan at bawat empleyado. Ngayon, ang pangunahing bagay para sa maliliit, katamtaman, at malalaking negosyo at kumpanya ay hindi ang pagnanais na bawasan ang mga gastos sa produksyon at mga presyo ng produkto, ngunit sa halip ang kakayahan ng kumpanya na bigyan ang mamimili ng isang produkto nang higit pa. Mataas na Kalidad o pagkakaroon ng ilang mga bagong pag-aari (karamihan para sa parehong presyo).

Ang modernong produksyon ay dapat matugunan ang mas mataas na mga kinakailangan, dahil sa mga sumusunod na dahilan:

mataas na kakayahang umangkop sa produksyon, na nagbibigay-daan sa iyong mabilis na baguhin ang hanay ng mga produkto. Ang katotohanan ay ang ikot ng buhay ng produkto ay naging mas maikli, at ang iba't ibang hanay ng produkto at ang dami ng produksyon ng isang beses na mga batch ay tumaas;

makabuluhang komplikasyon ng teknolohiya ng produksyon, na nangangailangan ng ganap na mga bagong anyo ng kontrol, organisasyon at dibisyon ng paggawa;

malubhang kumpetisyon sa merkado ng mga kalakal, na radikal na nagbago ng saloobin patungo sa kalidad ng produkto, na nangangailangan ng organisasyon ng serbisyo pagkatapos ng benta at karagdagang mga serbisyong may tatak;

isang matalim na pagbabago sa istraktura ng mga gastos sa produksyon;

kawalan ng katiyakan ng panlabas na kapaligiran. Ang kawalan ng katiyakan ay naging isa sa pinakamahalagang konsepto ng pamamahala, at sa diwa ng patuloy na pagkakaiba-iba ng mga kondisyon, pag-uugali, mabilis at nababaluktot na reorientasyon ng produksyon at mga benta.

Ang mga dinamikong pagbabago sa teknolohiya, ang pakikibaka para sa mga mamimili at kalidad ng produkto, at ang pagtaas ng kumpetisyon ay nagpipilit sa mga negosyo na muling isaalang-alang ang buong hanay ng mga isyu sa pamamahala. Ang restructuring ng intra-company management ay naging batayan kamakailan para sa muling pagsasaayos ng buong mekanismo ng ekonomiya ng mga negosyo. Tumutok sa pangangailangan ng mamimili, na nagsusumikap sa isang nababaluktot na pang-agham, teknolohikal, pagbabago at patakaran sa merkado, at ang pagnanais para sa pagbabago ay naging pangunahing ideya ng bagong pilosopiya ng pamamahala. Ang ubod ng pilosopiyang ito ay nakasalalay sa pagkilala sa responsibilidad sa lipunan na nasa mga tagapamahala.

Espesyal na lugar ng pamamahala sa Ekonomiya ng merkado dahil sa ang katunayan na tinitiyak nito ang pagsasama ng mga prosesong pang-ekonomiya sa negosyo at sa estado sa kabuuan. Pinag-uugnay ng pamamahala ng mga kumpanya ang kanilang mga panloob na mapagkukunan at ang panlabas na kapaligiran, ang pinakamahalagang bahagi nito ay ang regulasyon ng pamahalaan sa ekonomiya, kompetisyon, at ang estado ng panlipunang kapaligiran; pinahuhusay ang kakayahang umangkop at pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.

Pag-aaral sa mga aktibidad ng negosyo at epektibong pamamahala kailangan nilang:

pagsusuri ng kasalukuyang estado ng mga gawain;

paghula sa pag-uugali ng isang negosyo sa pagbabago ng mga kondisyon ng merkado;

pagtukoy ng mga pinakamahusay na paraan para sa isang kumpanya na gumamit ng limitadong mga mapagkukunan.

Noong dekada 80, ang mundo ng negosyo ay nakakita ng pahinga sa mga stereotype ng pag-iisip ng pamamahala at hindi napapanahong mga konseptong diskarte sa pamamahala. Siyempre, hindi ganap na tinatanggihan ng modernong pamamahala ang makatuwirang modelo. Bukod dito, ang huli ay at nananatiling batayan ng pamamaraan para sa pagbuo ng mga istrukturang pang-organisasyon, pagpaplano, pag-aaral bago ang proyekto, at mga kalkulasyon sa ekonomiya. Ang mga elemento ng mahigpit na kontrol ng command ay nananatiling mas kanais-nais sa ilang mga matinding kondisyon, na nangangailangan, halimbawa, ang mabilis na konsentrasyon ng mga kondisyon sa anumang lugar ng trabaho o kapag nilutas ang mga problema sa produksyon (produksyon ng mass standard na mga produkto, atbp.). Kung saan kinakailangan na mag-eksperimento, maghanap, lumikha sa ilalim ng mga kondisyon ng mas mataas na panganib sa ekonomiya, at magtatag ng mga koneksyon sa pagitan ng mga kasosyo sa negosyo, ang mga purong administratibong lever ay nagiging hindi epektibo - isang bago, nababaluktot at magkakaibang pamamahala sa pag-uugali na nakatuon sa creative manager ay kinakailangan.

Ang pilosopiya at konsepto ng pamamahala sa tradisyonal at bagong mga organisasyon ay binubuo ng iba't ibang aspeto (Talahanayan 31.1).

Ang tradisyonal na organisasyon ay isang tugon sa karaniwang teknolohiya at isang hindi nagbabagong panlabas na kapaligiran. Ang bagong organisasyon ay isang tugon sa mabilis na pagbabago, patuloy na pagbabago ng mga teknolohiya at kawalan ng katiyakan sa kapaligiran. Makabagong diskarte sa isang organisasyon ay isang balanseng kumbinasyon ng mga halaga ng tao, pagbabago ng organisasyon at patuloy na pagbagay sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran.

Dapat itong bigyang-diin na ang mga paaralan ng "makatuwirang pamamahala" at pag-uugali, sikolohikal na direksyon na umiiral sa mahabang panahon kahanay, ngunit sa parehong oras na higit na tutol sa isa't isa, ay kasalukuyang nagpapakita ng aktibong paghahanap para sa mga paraan ng pagsasama. Ang mahigpit, mahigpit na pormal na estratehikong pagpaplano ay binago sa konsepto ng estratehikong pamamahala, ang mga pangunahing prinsipyo ng pagpaplano at kontrol ay nagbabago nang naaayon, at ang bilang ng mga taong nagtatrabaho sa mga serbisyo ng punong-tanggapan ng mga negosyo ay nabawasan. Ang pagbibigay-diin sa pagbuo ng malinaw at pare-parehong mga benchmark sa intra-company planning, regular na pamamaraan para sa pinansiyal at iba pang kontrol, i.e. ang lahat ng mga elementong iyon na nauugnay sa mahirap na pamamahala ay patuloy na nagbibigay daan sa mga pamamaraan ng "malambot" na kakayahang umangkop na pamamahala (na kinasasangkutan ng mga tauhan sa mga gawain ng kumpanya batay sa higit na pagtitiwala sa isa't isa, hinihikayat ang entrepreneurship sa proseso ng trabaho, atbp.)

Talahanayan 31.1

Konsepto ng tradisyonal na organisasyon

Ang pagdaragdag ng "mahirap" na pamamahala ng administratibo na may mga elemento ng "malambot" na pamamahala ay nagbibigay ng mga makabuluhang reserba para sa pagtaas ng kakayahang kumita ng mga negosyo. Sa pagsasagawa, ang isang uri ng balanse ay itinatag sa pagitan ng mga elementong ito: sa mga yugto ng pagbuo ng ideya, pag-unlad nito, pagmemerkado at pagkakaloob ng mga serbisyo sa mamimili, ang mga diskarte sa pag-uugali ay nangingibabaw, habang kapag nagsasagawa ng mga nakagawiang operasyon, pangunahin ang produksyon, ang mga mahigpit na pamamaraan ng pamamahala ay ginagamit. , na kadalasang pinayaman ng mga diskarte mula sa arsenal na "soft" approach.

LOGIKA AT KULTURAL-ETIKAL NA PUNDASYON NG PAMAMAHALA

1. Isaalang-alang ang ebolusyon ng mga problema at ideya, gayundin isipin ang posibleng takbo ng mga kaganapan at pamahalaan ang mga pagbabago (mga pagbabago). Pagnilayan ang pag-unlad at mga pagbabago sa mga teknolohiya sa merkado (kagamitan), panlabas na kapaligiran, mga pangangailangan at pangangailangan ng customer.

2. Gamitin bilang nangungunang pamantayan sa pagpapasya kasama ng kakayahang kumita. kakayahang kumita, karaniwang tinatanggap na mga pagpapahalagang moral, personal na pag-unlad, pag-unlad sa agham at teknolohiya.

3. Batay sa tiwala sa isang tao, umaasa sa inisyatiba, pagkamalikhain, dedikasyon, katapatan, kamalayan ng mga tao, pagkilala sa karapatan ng isang tao na gumawa ng hindi sinasadyang pagkakamali, pag-unawa sa hindi maiiwasang panganib na nauugnay sa pagtitiwala.

4. Umasa sa partisipasyon ng lahat ng miyembro ng pangkat sa paglutas ng isang karaniwang problema, gumamit ng pluralistic (variant) na diskarte, at isaalang-alang ang pagkakaiba-iba ng mga opinyon sa parehong mga isyu.

5. Suriin ang tagumpay at kabiguan batay sa mga tiyak na resulta at kahihinatnan.

6. Isaalang-alang ang triptych ng pamamahala: desisyon - tiwala - panganib.

Mula sa isang pananaw sa pamamahala, ang lahat ng mga negosyo at kumpanya ay may isang bagay na karaniwan - sila ay mga organisasyon. Ang isang organisasyon ay isang grupo ng mga tao na ang mga aktibidad ay sinasadyang pinagsama-sama upang makamit ang mga karaniwang layunin. Ang mga kumplikadong organisasyon ay mayroon Pangkalahatang katangian, na kinabibilangan ng: mga mapagkukunan, pag-asa sa panlabas na kapaligiran, pahalang na dibisyon ng paggawa, mga dibisyon, patayong dibisyon ng paggawa, ang pangangailangan para sa pamamahala. Mula sa mga posisyong ito, ang pamamahala ng organisasyon ay nauunawaan bilang isang proseso ng pagpaplano, organisasyon, pagganyak at kontrol na kinakailangan upang bumalangkas at makamit ang mga itinakdang layunin. Tandaan natin na ang pamamahala sa modernong mundo ay kumikilos hindi lamang bilang sangkap moderno, pinagsamang paggawa, ngunit din bilang isang function ng pagbebenta ng ari-arian.

Mula sa punto ng view ng isang diskarte sa sistema na may kaugnayan sa organisasyon at pamamahala nito, ang lahat ng mga organisasyon ay bukas na mga sistema, i.e. nailalarawan sa pamamagitan ng pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran (Larawan 31.1). Kung ang organisasyon ng pamamahala ay epektibo, pagkatapos ay sa panahon ng proseso ng pagbabagong-anyo mayroong isang idinagdag na halaga ng mga input, bilang isang resulta kung saan maraming posibleng karagdagang mga output ang lilitaw (kita, pagtaas ng bahagi ng merkado, pagtaas ng mga volume ng benta, paglago ng organisasyon, atbp.)

Upang epektibong bumalangkas ng isang layunin at makamit ito, ang pamamahala ay nagsasagawa ng isang hanay ng mga tungkulin. Ang pinakamahalagang pag-andar ng pagkonekta ng anumang sistema ng pamamahala ay ang pagbuo at pagpapatibay ng mga desisyon at ang pag-andar ng pagpapalitan ng impormasyon (komunikasyon). Ang mga pangkalahatang tungkulin ng pamamahala ay kinabibilangan ng mga tungkulin ng pagpaplano (kabilang ang estratehikong pagpaplano, patuloy na pagpaplano para sa pagpapatupad ng mga estratehiya), organisasyon (kabilang ang pag-oorganisa at pag-uugnay ng mga empleyado), pag-uudyok sa mga empleyado na kumilos nang epektibo, at ang pagpapaandar ng kontrol (kabilang ang accounting at pagsusuri ng mga aktibidad ng organisasyon).

kanin. 31.1. Modelo ng organisasyon bilang isang bukas na sistema

Nakaugalian na makilala ang mga sumusunod na pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon: linear, functional, linear-functional, matrix, divisional (medyo independiyenteng mga departamento ng kumpanya), naka-target sa programa. Hindi namin bibigyan ang lahat ng isang detalyadong paglalarawan, mapapansin lamang namin na ang unang tatlong uri ay tradisyonal, na binuo sa loob ng balangkas ng isang pormal na diskarte sa pamamahala; ang istraktura ng matrix ay hindi sapat na praktikal, dahil mahirap itong ipatupad. Ang natitirang dalawang istruktura (divisional at program-targeted) ay pinakamahusay na nakakatugon sa mga kinakailangan sa ngayon.

Ang karanasan ng mga nangungunang negosyo ay nagpapakita na ang susi sa matagumpay na operasyon ay nakasalalay sa pagmamasid at patuloy na pagtiyak ng isang tiyak na lohika sa organisasyon ng pamamahala ng negosyo (Larawan 31.2).

Naniniwala ang mga eksperto sa pamamahala na ang pangunahing kinakailangan para sa epektibong operasyon ng isang organisasyon ay ang mahusay, maalalahanin na mga aksyon ng mga pinuno nito. Ginagawang posible ng mga kwalipikadong aksyon ng pamamahala na idirekta ang pag-uugali ng mga manggagawa sa tamang direksyon, lumikha ng kinakailangang oryentasyon sa produksyon at pukawin ang pagganyak para sa kanilang mga aksyon. Bilang resulta, nakukuha ng mga aktibidad sa produksyon ng koponan ang kinakailangang pokus, organisasyon at pagiging produktibo. Kaya, ang tagumpay ay darating kapag ang kalidad ng pamumuno ay bumubuo ng aktibong pag-uugali ng empleyado, at ang kanilang pakikipag-ugnayan ay makikita sa epektibong mga aktibidad sa produksyon.

kanin. 31.2. Diagram ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo

Sa modernong pamamahala, kaugalian na makilala ang tatlong pangunahing uri (direksyon) ng aktibidad:

mga teknikal na aktibidad para sa paglikha at pagpapaunlad, aplikasyon sa paggawa ng mga advanced na uri ng materyales, kagamitan, at teknolohiya. Ang pangunahing bagay sa ganitong uri ng aktibidad ay ang pagsilang ng isang bagong teknikal na ideya. Ang trabaho ng manager ay maghanap mga taong may kakayahan at bigyan sila ng mga malikhaing kondisyon (paglikha ng mga grupo ng pagbabago, mga departamento, kumpanya, mga sangay ng pakikipagsapalaran);

mga aktibidad sa pamamahala upang i-coordinate ang mga aksyon, tiyakin ang kaayusan at pagkakapare-pareho ng mga proseso ng produksyon. Ang tagumpay ay narito

ay nakamit pangunahin sa pamamagitan ng kakayahang makakuha ng mga resulta sa pamamagitan ng mga pagsisikap ng mga subordinates (pamamahala mismo - pamamahala ng mga panloob na kadahilanan);

mga aktibidad sa pamamahala para sa pag-aayos ng mga aksyon ng isang negosyo sa merkado ng mga kalakal at serbisyo (sistema ng estratehikong pamamahala ng mga aktibidad ng negosyo sa merkado). Nakatanggap ito ng isang espesyal na pangalan - aktibidad sa pamamahala ng marketing (pamamahala ng kumpanya batay sa pagsasaalang-alang sa mga panlabas na kadahilanan).

Ang marketing at pamamahala ay kumakatawan sa dalawang panig ng pamamahala ng negosyo, na ang una ay kumikilos bilang isang generator ng mga ideya, at ang pangalawa ay dinisenyo upang matiyak ang kanilang tagumpay.

Pag-isipan natin ang nilalaman at mga pangunahing gawain ng pamamahala ng negosyo. Ang direktor (manager) ay dapat:

alamin, pag-aralan at pag-aralan ang mga katotohanan na may kaugnayan sa mga aktibidad ng negosyo; regular na magsagawa ng retrospective analysis; tukuyin ang lohika ng mga pag-unlad sa negosyo at sa kapaligiran kung saan kailangan mong makipag-ugnayan; pag-aralan ang mamimili; masuri ang mga panloob na problema ng pangkat ng produksyon; hulaan ang epekto ng panlabas na mga kadahilanan;

balangkasin ang kasalukuyan at pangmatagalang mga layunin, at ang mga kasalukuyang layunin at layunin ay dapat na nasa ilalim ng patuloy na kontrol; bumuo ng isang madiskarteng konsepto; bumuo ng isang mapagkumpitensyang diskarte ng pagkilos na naglalayong gamitin ang mga potensyal na kakayahan ng koponan; tukuyin ang iyong sariling socio-economic, production, entrepreneurial na taktika;

magbigay, ayusin, pagsamahin ang mga mapagkukunan at paraan (mga manggagawa, makina, materyales, pananalapi, impormasyon) upang makamit ang mga layunin; pag-ugnayin at pagsama-samahin ang mga programa sa produksyon mula sa pananaw ng kanilang pangkalahatang probisyon ng mapagkukunan; tukuyin ang pinahihintulutang mga rate ng daloy -

paglalaan ng mapagkukunan ayon sa mga pagtatantya at balanse gamit balangkas ng regulasyon; ang espesyal na atensyon ay dapat bayaran sa kontrol ng mga pangunahing mapagkukunan;

lumikha ng mga epektibong istruktura ng pagpapatupad; gumamit ng mga istruktura ng pamamahala ng programa, pagsamahin ang desentralisasyon sa kinakailangang sentralisasyon; sa loob ng mga katanggap-tanggap na limitasyon, italaga ang mga kapangyarihan sa pamamahala, lumikha ng pansamantala o permanenteng espesyal na istruktura, mga cell para sa pagpapatupad ng partikular na mahahalagang tungkulin;

magagawang pumili at kumalap ng mga tao, magsulong ng mga aktibo at may kakayahang tao sa isang napapanahong paraan; ipaalam sa pangkat ang tungkol sa mga layunin at layunin ng pamamahala; sanayin ang mga tao at paunlarin ang kanilang mga kakayahan, huwag hayaang maglaho ang mga talento, suriin ang mga tao; sa interes at puwersang magtrabaho at tanggalin ang malinaw na hindi kinakailangang hindi mapangako na mga manggagawa.

Ang ebolusyon ng mga intra-company management system ay ginagawang posible na maunawaan na ang mga sunud-sunod na sistema ay tumutugma sa lumalaking antas ng kawalang-katiyakan (kawalang-katiyakan) ng panlabas na kapaligiran. Mula sa simula ng siglo, dalawang uri ng mga sistema ng pamamahala ng negosyo ang binuo: pamamahala batay sa kontrol sa pagpapatupad (pagkatapos ng katotohanan) at pamamahala batay sa extrapolation ng nakaraan. Sa ngayon, dalawang uri ng control system ang lumitaw:

ang una, batay sa pagtukoy sa posisyon (pamamahala batay sa mga inaasahang pagbabago, kapag nagsimulang lumitaw ang mga hindi inaasahang phenomena at ang bilis ng pagbabago ay pinabilis, ngunit hindi gaanong imposible na matukoy ang reaksyon sa kanila sa oras). Kasama sa ganitong uri ang: pangmatagalan at estratehikong pagpaplano; pamamahala sa pamamagitan ng pagpili ng mga madiskarteng posisyon;

ang pangalawa, na nauugnay sa isang napapanahong reaksyon, na nagbibigay ng tugon sa mabilis at hindi inaasahang mga pagbabago sa kapaligiran (pamamahala batay sa nababaluktot na mga solusyon sa emergency). Kasama sa ganitong uri ang pamamahala: batay sa pagraranggo ng mga madiskarteng layunin; sa pamamagitan ng malakas at mahinang signal; sa harap ng mga madiskarteng sorpresa.

Ang pagpili ng mga kumbinasyon ng iba't ibang mga sistema para sa isang partikular na negosyo ay nakasalalay sa kawalang-tatag ng kapaligiran kung saan ito nagpapatakbo. Ang pagpili ng isang sistema para sa pagtukoy ng mga posisyon ay tinutukoy ng pagiging bago at pagiging kumplikado ng mga gawain. Ang pagpili ng isang napapanahong sistema ng pagtugon ay depende sa bilis ng pagbabago at predictability ng mga gawain. Ang synthesis at pagsasama-sama ng mga sistema ng pamamahala na ito ay magbibigay-daan sa amin na bumalangkas ng isang estratehikong paraan ng pamamahala na pinaka-ganap na nakakatugon sa mga kondisyon ng flexibility at kawalan ng katiyakan ng panlabas na kapaligiran.

Ang madiskarteng pagpaplano ay isang modernong pagbabago ng pagpaplano sa loob ng kumpanya. Ang kakanyahan ng pinagsama-samang mga sistema ng pamamahala ng estratehiko ay sa mga kumpanya, sa isang banda, mayroong malinaw na tinukoy at organisado na tinatawag na estratehikong pagpaplano. Sa kabilang banda, ang istraktura ng pamamahala ng negosyo, mga sistema at mekanismo para sa pakikipag-ugnayan ng mga indibidwal na link nito ay binuo sa paraang matiyak ang pagbuo ng isang pangmatagalang diskarte para sa tagumpay sa kumpetisyon at lumikha ng mga tool sa pamamahala para sa pagbabago ng diskarte na ito sa kasalukuyang produksyon at mga planong pang-ekonomiya.

Ang paglitaw ng estratehikong pamamahala ay sanhi ng malalim na layunin na mga dahilan na nagmumula sa mga pagbabago sa likas na katangian ng operating environment ng mga negosyo. Ang pagsusuri ay nagpakita na ang tungkol sa 20% ng pinakamalaking Amerikanong korporasyon ay kasalukuyang gumagamit ng isang strategic management system, at ang mga indibidwal na elemento nito ay katangian ng 75% ng mga kumpanya. Pinagsasama ng estratehikong paraan ng pamamahala ang isang estratehikong diskarte sa pagtatakda ng mga layunin at isang diskarte na naka-target sa programa sa kanilang pagpapatupad.

Mga tip para sa isang manager

Sampung gintong panuntunan para sa pamumuno

1. Matukoy ang kahalagahan, priyoridad at pagkakasunud-sunod ng mga gawain.

2. Huwag ipagkatiwala sa iba ang pinakamahalagang isyu sa solusyon kung saan nakasalalay ang kinabukasan ng negosyo.

3. Maging demanding sa mga subordinates at sa iyong sarili. Iwasan ang pagiging iresponsable at pagiging maluwag.

4. Kumilos nang mabilis at tiyak sa mga kaso kung saan mapanganib ang pagkaantala.

5. Maging mahusay na kaalaman sa mga isyu at problema na nasa loob ng kakayahan ng manager, i.e. kung aling mga desisyon ang dapat gawin.

6. Huwag makisali sa mga pangalawang bagay na mapagkakatiwalaan sa mga gumaganap.

7. Kumilos lamang sa loob ng balangkas ng posible at totoo, makipagsapalaran, ngunit iwasan ang masyadong mapanganib at lalo na ang mga aksyong adventurous.

8. Magagawang matalo sa mga sitwasyon kung saan hindi maiiwasan ang pagkatalo.

9. Maging patas, pare-pareho at matatag sa iyong mga aksyon sa pamamahala.

10. Maghanap ng kasiyahan sa trabaho, makisali sa mga uri at anyo ng mga aktibidad sa pamamahala na nagdudulot ng kasiyahan (kasiyahan).

Ang isang pagsusuri ng karanasan sa pag-unlad ng mga industriyal na bansa ay nagpapahiwatig na ang paglipat mula sa makitid na espesyalisasyon hanggang sa pagsasama ay sinusunod sa nilalaman at likas na katangian ng mga aktibidad sa pamamahala. Ayon sa pangkalahatang pagtatasa, ang katapusan ng ika-20 siglo. - isang panahon ng mga dinamikong pagbabago sa mga kondisyon ng kompetisyon. Ito ay hindi na lamang isang pakikibaka ng mga kumpanya para sa kanilang "market niche", ngunit isang "lahi para sa bawat metro" sa lahat ng direksyon; pagpapabilis ng pagbabago, paghahanap ng mataas na kwalipikadong tauhan, paglahok ng mga mamimili sa saklaw ng impluwensya ng korporasyon, pagpili at pagpapatupad ng mga prayoridad sa politika. Ang "bagong estratehikong pag-iisip" ay lalong nauugnay sa "globalisasyon ng negosyo" at ang paglipat sa isang bagong modelo ng paglago ng ekonomiya.

Sa "panahon ng pagkilos", ang mga kumpanyang magtatagumpay ay yaong:

maaaring tumutok sa mga pangunahing lugar ng kanilang mga aktibidad at umasa sa mga pangunahing halaga ng organisasyon;

nagagawang epektibong pamahalaan ang oras, ang pabilis na daloy ng mga inobasyon at ideya;

lumikha ng mga kondisyon para sa nababaluktot na mga anyo ng organisasyon, mga mode ng trabaho, iba't ibang mga kumbinasyon ng mga mapagkukunan at pagsisikap ng empleyado;

naniniwala na ang magkasanib na trabaho ay dapat magdala ng kasiyahan sa lahat ng mga kalahok (ito ang moral at etikal na reserba ng organisasyon);

magkaroon ng mataas na antas ng pamamahala (sa mga tuntunin ng pagbabago, kakayahang kumita at responsibilidad).

I-highlight natin ang mga pangunahing uso sa pag-unlad ng pamamahala ng negosyo:

1. Mga paghahanap ng organisasyon para sa pamamahala. Mayroong iba't ibang mga solusyon sa istruktura dito: mula sa mga anyo ng organisasyong pang-network at pangkatang gawain hanggang sa pinakamataas na kalayaan ng mga departamento, mapanganib na "mga makabagong koponan", ganap na responsable para sa mga kita at pagkalugi. Sa isang medyo maliit na organ pamamahala ng korporasyon ang solusyon ng mga isyung pang-estratehikong pag-unlad lamang na may kaugnayan sa malalaking pamumuhunan ay puro, ang mga pag-andar ng pagsasama-sama ng mga aktibidad ng kumpanya ay puro. Ang bawat departamento ("dibisyon") ay ganap na pinondohan ang mga aktibidad nito at pumasok sa pakikipagsosyo sa anumang mga organisasyon sa isang komersyal na batayan.

May posibilidad na bawasan ang higpit at hierarchy ng mga umiiral na istruktura at higit pang bumuo ng pamamahala na naka-target sa programa.

2. Ang pag-andar ng koordinasyon ay may espesyal na kahalagahan, dahil ang pagtutulungan ng mga negosyo sa isang panrehiyon at pambansang saklaw ay napakalakas. Ang koordinasyon ay maaaring nahahati sa maraming uri:

pag-iwas, kapag ang mga problema, kahirapan at mga paraan upang malampasan ang mga ito ay hinuhulaan;

pag-aalis, na naglalayong alisin ang mga pagkagambala sa sistema ng ekonomiya;

regulasyon, na idinisenyo upang mapanatili ang itinatag na pattern ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga entidad ng negosyo,

pagpapasigla, pagtaas ng kahusayan ng aktibidad sa kawalan ng nakikitang mga paglihis.

3. Isang pambihirang papel ang gagampanan ng lawak kung saan ang sistema ng pamamahala ay na-configure upang suportahan at gantimpalaan ang panganib at indibidwal na inisyatiba na naglalayong pataasin ang kahusayan sa lahat ng mga lugar ng aktibidad (pag-unawa sa mga pagbabago sa workforce at mga sistema ng pagganyak para sa trabaho at entrepreneurship). Sa malapit na hinaharap, ang antas ng edukasyon at mga kwalipikasyon ng mga empleyado ay magiging pangunahing estratehikong mapagkukunan ng samahan.

4. Pagliko sa negosyo patungo sa pamamahala ng "kultura ng organisasyon", i.e. isang sistema ng mga halaga na ibinahagi ng mga tauhan ng kumpanya at nauugnay sa mga pangwakas na layunin ng organisasyon. Kabilang dito ang pagtatakda ng matataas na pamantayan ng pagganap, simula sa sarili, at pagbibigay ng nababaluktot na pamumuno na may diin sa mga personal na pakikipag-ugnayan, at paglikha ng kapaligiran ng pangkalahatang pakikilahok sa mga gawain ng kumpanya. Ang kakayahan at pagpayag na magtalaga ng mga kapangyarihan sa mga subordinate na antas ng istraktura ng pamamahala at mga gumaganap, produktibong pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga tagapamahala at mga subordinates, isang interesadong diskarte sa diskarte sa pamamahala, at ang paggamit ng mga modernong sistema ng impormasyon ay lubos na pinahahalagahan.

Kontrolin ang mga tanong

1. Maikling ilarawan ang mga modernong tampok (kapaligiran) ng pamamahala ng negosyo.

2. Paghambingin ang tradisyonal at bagong mga konsepto ng pamamahala ng negosyo.

3. Magbigay ng paghahambing ng matigas at malambot, nababaluktot na kontrol.

4. Ano ang isang bukas na sistema na may kaugnayan sa isang negosyo?

5. Palawakin ang lohika ng pamamahala ng negosyo.

6. Ano ang mga pangunahing gawain ng pamamahala ng organisasyon?

7. Anong mga tungkulin at uri ng mga istruktura ng pamamahala ang alam mo?

8. Maikling ipakilala ang ebolusyon ng mga control system.

9. Talakayin ang layunin ng estratehikong pagpapaandar ng pamamahala.

10. Ibunyag ang mga pangunahing uso sa pagpapaunlad ng pamamahala ng negosyo.

Publication: Strategic Market Management. ika-6 na ed.

Kabanata 1
Diskarte sa negosyo: konsepto at uso

Ang mga plano ay wala, ang pagpaplano ay ang lahat.
Dwight Eisenhower

Kahit na nasa tamang landas ka,
wag kang titigil baka masagasaan ka.
Will Rogers

Kung hindi makakamit ang ganap na kataasan, ikaw, sa pamamagitan ng mahusay na paggamit ng magagamit na mga mapagkukunan, ay dapat makamit ang relatibong superiority sa pinakamahalagang punto.
Carl von Clausewitz

Noong 1930s Ang mga chain ng American department store na Sears at Montgomery Ward ay may humigit-kumulang pantay na kakayahan at potensyal, at may maihahambing na dami ng benta at kakayahang kumita. Ngunit sa loob ng dalawang dekada, halos tatlong beses na mas malaki ang Sears kaysa sa pabaya, hindi aktibong katunggali nito. Kapansin-pansin, ang isa sa mga pangunahing dahilan kung bakit nahuli ang mga department store ng Ward sa katunggali nito ay dahil sa paniniwala ng pinuno ng kumpanya, si Suel Avery, na ang mga depresyon sa ekonomiya ay hindi maiiwasang sumunod sa mga digmaan. Batay sa mga pagsasaalang-alang na ito, sa panahon ng 1941–1957. Ang Ward ay hindi nagbukas ng anumang mga bagong department store. Ang isa pang dahilan ay, na napagtatanto ang lumalaking kahalagahan ng sasakyan sa pamimili, nagpasya ang pamamahala ng Sears noong 1946 na kailangan ang isang agresibo at mamahaling hakbang, ibig sabihin, ang pagtatayo ng mga suburban shopping center na may malalaking parking lot. Ngunit hindi binigyang pansin ni Sears o Ward ang paglitaw ng mga bagong kakumpitensya tulad ng mga tindahan ng diskwento sa isang banda at mga retailer ng espesyalidad sa kabilang banda, at hindi inayos ang kanilang mga diskarte. Sa huli, ang mga department store ng Montgomery Ward ay "na-delist," at nakaligtas ang Sears sa kalakhan dahil sa mga natatanging asset nito gaya ng mga tatak ng Craftsman at Kenmore.

Ang tagumpay ng Wal-Mart sa US market ay higit sa lahat dahil sa mahusay nitong sistema ng pamamahagi, na nakabatay sa mga asset at kakayahan na hindi available sa ibang mga kumpanya. Ito ay ang kanilang pag-unlad at pagpapabuti na humantong sa mabilis na paglago ng Wal-Mart. Para sa sanggunian, ang mga hindi kasiya-siyang tagapagpahiwatig ng pagganap ng anumang retail chain ay kadalasang sanhi ng kawalan ng kakayahang lumikha ng mga kinakailangang asset at kakayahan. Halimbawa, ang kabiguan ng e-commerce ng Macy ay natukoy sa pamamagitan ng kabiguan nitong bumuo ng mga kakayahan sa pagpapatakbo na mag-iiba nito mula sa mga kakumpitensya nito at ang pagkabigo nitong ikonekta ang e-commerce sa brick-and-mortar.

Sa huli, ang kapalaran ng Sears at Montgomery Ward, gayundin ng Wal-Mart, Macy's at iba pang mga manlalaro, ay natutukoy sa pamamagitan ng kung nagawa nilang suriin ang mapagkumpitensyang kapaligiran, gumawa ng mga tamang madiskarteng pagpipilian at suportahan sila ng mga madiskarteng hakbangin. Pagsusuri makasaysayang karanasan nagbibigay-daan sa amin na maghinuha na halos lahat ng organisasyon ay nakadepende sa mga estratehikong desisyon na ginawa ng pamamahala nito (tama o mali).

Idinisenyo ang aklat na ito upang tulungan ang mga tagapamahala na matukoy, pumili, at magpatupad ng mga diskarte. Nais naming ipakilala sa mga mambabasa ang mga konsepto, pamamaraan at pamamaraan na magagamit nila upang mapabuti ang kalidad ng kanilang mga desisyon.

Sa ch. Sa Kabanata 1 at 2 sinusuri namin ang diskarte sa diskarte at pamamahala ng diskarte at ipinakilala ang ilang mga konsepto at diskarte. Nagbibigay din sila ng panimulang pangkalahatang-ideya at buod ng aklat, pati na rin ang paliwanag ng istraktura. Kaya, sa hinaharap, upang i-refresh ang memorya ng materyal na sakop, inirerekumenda namin na ang mga mambabasa ay bumaling sa unang dalawang kabanata.

Ch. Nagsisimula ang Kabanata 1 sa pamamagitan ng pagtukoy sa konsepto ng diskarte sa negosyo, at pagkatapos ay sinusuri namin ang limang pangunahing direksyon ng estratehiko at ang pangunahing konsepto ng estratehikong yunit ng negosyo, sinusuri ang pagbuo ng diskarte bilang isa sa mga bahagi ng negosyo, at nagtatapos sa pamamagitan ng pagsusuri sa ilan sa mga mga dahilan para sa paglitaw, mga katangian at mga uso ng madiskarteng pamamahala ng merkado.

ANO ANG ESTRATEHIYA NG NEGOSYO?

Bago natin simulan ang pag-uusap tungkol sa pagbuo ng mga estratehiya, tanungin natin ang ating sarili: "Ano ito, diskarte sa negosyo?" Ang diskarte sa negosyo, kung minsan ay tinatawag ding competitive na diskarte o simpleng diskarte, ay tinutukoy ng anim na elemento, o direksyon. Ang unang apat sa kanila ay nalalapat sa anumang negosyo, kahit na pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang independiyenteng kumpanya, at dalawa pa ang "pumunta" kapag pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang organisasyon na binubuo ng ilang mga yunit ng negosyo. Ang pagbuo ng isang diskarte ay kinabibilangan ng pagtukoy sa mga sumusunod na aspeto ng negosyo.

1. Ang merkado ng produkto kung saan makikipagkumpitensya ang negosyo. Ang saklaw ng negosyo ay tinutukoy ng mga kalakal na pinaplano ng kumpanya na mag-alok at kung saan ito ay tumatangging gawin; ang mga pamilihan na ginagawa o ayaw nitong pagsilbihan; mga kakumpitensya kung kanino ito makikipagkumpitensya at mga salungatan na nais nitong iwasan; pati na rin ang antas ng vertical integration. Minsan ang pinakamahalagang desisyon tungkol sa isang lugar ng negosyo ay ang pagpili ng mga produkto o mga segment na dapat na partikular na iwasan ng isang kumpanya, dahil ang mga ganitong uri ng mga pagpipilian - kung mahigpit na sinusunod, siyempre - mag-save ng mga mapagkukunan na kinakailangan upang matagumpay na makipagkumpitensya sa iba pang mga merkado.
2. Antas ng pamumuhunan. Mayroong malinaw na mga pagpipilian at diskarte dito; at, gayunpaman, itinuturing naming angkop na ikonsepto ang mga magagamit na opsyon:
   • pamumuhunan sa paglago (o pagpasok sa merkado ng produkto);
   • pamumuhunan sa pagpapalakas ng mga kasalukuyang posisyon;
   • pagsasamantala (“paggatas”) ng negosyo sa pamamagitan ng pagliit ng mga pamumuhunan;
   • pagbabalik ng pinakamataas na posibleng halaga ng mga asset mula sa pagpuksa o divestment (pagbebenta) ng negosyo.
3. Mga functional na diskarte na kinakailangan upang makipagkumpitensya sa napiling merkado ng produkto. Ang isang partikular na paraan ng kumpetisyon ay karaniwang nailalarawan sa pamamagitan ng isa o higit pang mga functional na estratehiya, tulad ng:
   • diskarte sa produkto;
   • diskarte sa komunikasyon;
   • diskarte sa pagpepresyo;
   • diskarte sa pamamahagi;
   • diskarte sa produksyon;
   • diskarte sa impormasyon;
   • diskarte sa segmentasyon;
   • pandaigdigang diskarte;
   • Internet.
4. Mga madiskarteng asset o kakayahan na nagbibigay ng sustainable competitive advantage (SCA) kung saan nakabatay ang diskarte sa negosyo. Ang mga madiskarteng kakayahan ay ilang partikular na bahagi ng aktibidad na estratehikong makabuluhan para sa isang yunit ng negosyo kung saan ito ay pinakamalakas (halimbawa, produksyon o promosyon ng mga kalakal). Ang mga madiskarteng asset ay nauunawaan bilang ilang mga mapagkukunan (halimbawa, isang trademark o may kaugnayan sa sandaling ito mga mamimili) na mas mataas sa kanilang mga parameter sa mga katulad na mapagkukunan ng mga kakumpitensya. Ang proseso ng pagbubuo ng diskarte ay dapat isaalang-alang ang mga gastos at teknikal na kakayahan sa paglikha o pagpapanatili ng mga asset o kakayahan na sumasailalim sa SCM.

   Isang organisasyon na tumatakbo sa ilang lugar ng negosyo

   Maliban sa iilan na ngayon ay lubos na nagdadalubhasang mga negosyo, karamihan sa mga modernong kumpanya ay binubuo ng ilang mga madiskarteng yunit ng negosyo. Sa pinakamataas na antas, ang ibig naming sabihin ay isang pangkat ng mga dibisyon, na ang bawat isa ay nakikibahagi sa ilang uri ng negosyo. Sa pinakamababang antas, ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay nangangahulugan na ang isang produkto ay inilaan para sa ilang mahigpit na naka-segment na mga merkado o isang sitwasyon kung saan ang ilang mga pagbabago ng isang produkto ay nakatuon sa isang tiyak na karaniwang merkado. Sa alinman sa mga sitwasyong ito, maaari nating pag-usapan ang konsepto ng diskarte sa negosyo para sa isang pangkat ng mga yunit ng negosyo, kung saan lumalabas ang dalawang karagdagang bahagi:

5. Paglalaan ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga yunit ng negosyo. Ang mga mapagkukunang pinansyal na nabuo sa loob o labas ng organisasyon, gayundin ang mga halaman, kagamitan at tao, ay napapailalim sa paglalaan. Kahit na sa isang maliit na organisasyon, ang mga desisyon sa paglalaan ng mapagkukunan ay gumaganap ng isang papel pangunahing tungkulin sa diskarte sa negosyo.
6. Ang pagkakaroon ng synergies sa pagitan ng mga kumpanya: nakikinabang sa complementarity at mutual support ng mga business unit. Mukhang lohikal na ipagpalagay na ang mga organisasyon na may ilang uri ng negosyo na nakakamit ang mga synergistic na epekto ay nakakakuha ng isang kalamangan kaysa sa mga hindi binabalewala o hindi nakakamit ang mga synergies.

   Ang anim na elemento ng diskarte sa negosyo ay maaaring katawanin bilang tatlong pangunahing bahagi.

   • Tinutukoy ng desisyon sa mga pamumuhunan sa produkto-market ang saklaw ng negosyo, ang intensity ng pamumuhunan dito at ang pamamahagi ng mga mapagkukunan sa pagitan ng ilang kumpanya.
   • Mga Istratehiya sa Functional Area - Ano ang eksaktong ginagawa mo.
   • Ang batayan ng sustainable competitive advantage (SCA) ay mga asset, competencies at/o synergy na naaayon sa mga functional na estratehiya.

PANGUNAHING ESTRATEHONG DIREKSYON - ANG DAAN TUNGO UKP

Ang isang pangunahing estratehikong direksyon (uri, tema, o oryentasyon ng diskarte sa negosyo) ay isang pangkalahatang konsepto na tumutukoy o, kung gugustuhin mo, inuuri ang mga diskarte sa negosyo at diskarte sa pagkamit ng BCM sa mga grupo depende sa mga ideyang pinagbabatayan ng mga ito. Nakaugalian na i-highlight ang iba't ibang mga pangunahing estratehikong direksyon, at sa partikular na pagbabago, globalidad, entrepreneurship, at paggamit ng mga advanced na impormasyon o mga teknolohiya sa produksyon.

Hiwalay, dalawang pangunahing estratehikong direksyon ang dapat i-highlight: pagkita ng kaibhan at pagbabawas ng gastos. Ang propesor sa Harvard University na si Michael Porter, isang ekonomista at kilalang mananaliksik ng diskarte, ay nagmungkahi na ang pagkita ng kaibahan at pagbabawas ng gastos ay dalawang pangunahing estratehiya, at lahat ng epektibong estratehiya sa negosyo ay kinabibilangan ng isa o pareho sa mga ito. , mga lugar na hindi ganap na sakop ng mga ideya ng pagkakaiba-iba at mababang halaga, katulad ng focus, preemption, at synergy.

Mga Diskarte sa Differentiation at Mababang Gastos

Sa ilalim ng diskarte sa pagkita ng kaibhan, ang pag-aalok ng produkto ng kumpanya ay dapat na naiiba ang sarili nito mula sa mga alok ng mga kakumpitensya at magbigay ng higit na halaga sa mga mamimili, marahil sa pamamagitan ng pinahusay na kahusayan sa pagpapatakbo, kalidad, prestihiyo, functionality, suporta sa serbisyo, pagiging maaasahan, o kaginhawaan ng produkto. Ang isang matagumpay na diskarte sa pagkakaiba-iba para sa mga kumpanya tulad ng Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria's Secret, Jaguar o Marriott ay nagsisiguro na hindi isinasaalang-alang ng mga customer ang presyo ng produkto/serbisyo na inaalok bilang ang pinakamahalagang salik, na nagpapahintulot sa supplier na makatanggap ng mas mataas premium ng presyo. Ang mga diskarte sa pagkakaiba-iba ng mga kumpanya tulad ng Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video at iba pa, na may mga presyong katumbas ng mga kakumpitensya, ay nakakatulong na mapataas ang antas ng katapatan ng consumer.

Ang diskarte sa mababang gastos, sa kabilang banda, ay nagsasangkot ng pagkamit ng isang napapanatiling competitive na kalamangan sa ilang mahalagang elemento ng isang produkto o serbisyo. Ang posisyon ng pinakamababang pangkalahatang pinuno ng gastos ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagkakaroon ng makabuluhang bahagi sa merkado o iba pang mga pakinabang, tulad ng priyoridad na pag-access sa mga hilaw na materyales o paggamit ng mga high-tech na kagamitan sa produksyon. Dapat pansinin na ang naturang kumpanya ay karaniwang bumubuo ng isang komprehensibong diskarte sa pagbabawas ng gastos at isang kaukulang kultura. Ang isang diskarte sa pagbabawas ng gastos ay hindi palaging sinasamahan ng mababang presyo: ang pagtitipid ay maaaring maging karagdagang kita o magsilbi bilang isang mapagkukunan ng tumaas na mga gastos sa advertising at promosyon.

Sa ilang mga industriya, ang paggamit ng iisang pangunahing diskarte ay nagpapahina sa posisyon ng kumpanya, na nagiging bulnerable sa mga pag-atake mula sa mga kakumpitensya. Ang Caterpillar, halimbawa, ay nakamit ang isang nangingibabaw na posisyon sa merkado ng kagamitan sa paglilipat ng lupa sa pamamagitan ng pagtutok nito sa mga ekstrang bahagi at pagpapanatili. Kasabay nito, ang mga pagsisikap ng mga empleyado nito na bawasan ang mga gastos ay nag-ambag sa pagtaas ng mga benta. Nagawa ng Southwest Airlines na bawasan ang halaga ng mga tiket sa mga flight nito salamat sa modelong city-to-city nito (walang mga central hub), hindi mapagpanggap na serbisyo at mahusay na operasyon. Ngunit kasabay nito, nagawa nitong ibahin ang sarili mula sa mga kakumpitensya sa pamamagitan ng mahigpit na pagsunod sa mga iskedyul ng paglipad at matulungin na saloobin sa mga pasahero.

Kaya, karamihan sa mga diskarte ay kinabibilangan ng alinman sa pagkita ng kaibahan, pagbabawas ng gastos, o pareho. Mukhang lehitimo din na tukuyin ang iba pang mga madiskarteng direksyon (o mga uri ng diskarte), tulad ng pagbabago, pandaigdigang pag-iisip, istilo ng aktibidad ng entrepreneurial, paggamit ng teknolohiya ng impormasyon at isang pagtutok sa mga operasyon. Titingnan natin ang tatlong pinakamahalagang estratehiko - focus, anticipation at synergy.

Pagtuon ng diskarte

Tinatalakay ng mga gawa ni M. Porter ang isang diskarte sa pagtutuon, na kinabibilangan ng paglilimita sa saklaw ng mga aktibidad ng isang organisasyon sa pagbibigay-kasiyahan sa isang medyo maliit na grupo ng mga customer o paggawa ng isang makitid na hanay ng mga produkto. Ang pokus ay maaaring maging pangunahing pinagmumulan ng SCM at samakatuwid ang puwersang nagtutulak ng diskarte, kahit na ang huli ay batay sa pagkakaiba o mababang gastos. Kaya, maaaring ituon ng isang retailer ang mga pagsisikap nito sa pagbebenta ng mga damit ng kababaihan sa mga bihirang (malaki o maliit) na laki o sa medyo makitid na hanay (halimbawa, mga accessories sa fashion).

Diskarte sa preemptive na maniobra

Ipinapalagay ng proactive maneuver strategy na ang kumpanya ay nagiging pioneer sa larangan ng negosyo nito, dahil dito ito ang unang lumikha ng mga asset o kakayahan na naging batayan ng UKP. Ang kondisyon para sa tagumpay ng preemption ay ang kawalan ng kakayahan ng mga kakumpitensya na ulitin ang maniobra o makagambala dito. Ang Coca-Cola Company ay nakamit ang SCM sa Japan sa pamamagitan ng pag-secure ng suporta ng pinakamahusay na mga distributor sa bawat heyograpikong rehiyon. Ang Pepsi at iba pang mga kakumpitensya ay natagpuan ang kanilang sarili sa isang makabuluhang mas masahol na sitwasyon lamang dahil ang Coca-Cola ay unang pumasok sa promising market.

Synergy

Ang Synergy ay isang kalamangan sa negosyo na nagmumula sa mga ugnayan nito sa iba pang mga yunit ng negosyo sa loob ng isang dibisyon o kompanya. Ang dalawang unit ng negosyo, halimbawa, ay maaaring magbahagi ng isang sales force, opisina, o bodega, sa gayon ay binabawasan ang mga gastos o pamumuhunan. Ang mga unit ng negosyo ay maaaring mag-alok sa mga customer ng tuluy-tuloy na kumbinasyon ng kanilang mga produkto, gaya ng tennis na damit at magkatugmang sapatos. Sa karamihan ng mga kaso, ang kumbinasyong ito ay lumalabas na mas kumikita para sa kumpanya kaysa kung ang mga produkto ay inaalok nang hiwalay. Titingnan natin ang mga synergies at ang konsepto ng PCM nang mas detalyado sa Chap. 8. Tinalakay sa Kabanata ang mga estratehiya sa pagkita ng kaibhan. 9, at ang mga diskarte sa mababang gastos, focus, at preemption ay sinusuri sa Chap. 10.

ANG KONSEPTO NG ISANG STRATEGIC BUSINESS UNIT

Ang isang strategic business unit (SBU) ay anumang unit ng organisasyon na mayroong (o kinakailangang magkaroon) ng sarili nitong diskarte sa negosyo at isang manager na responsable para sa pagtiyak ng mga benta at pagbuo ng kita. Ang konseptong ito ay unang ipinatupad ng General Electric. Sa proseso ng pagpapatupad nito, itinuloy ng korporasyon ang mga layunin ng pagbuo ng espiritu ng entrepreneurial sa maraming dibisyon nito, na nagbibigay ng malawak na awtonomiya sa mga yunit ng negosyo at binabawasan ang antas ng sentralisasyon ng proseso ng pagbuo ng diskarte.

Ang isang SBU ay maaaring nagmamay-ari ng isang tatak, gumawa ng isang produkto, o maghatid ng isang merkado (halimbawa, ang US market para sa HP LaserJet printer). Karamihan sa mga kumpanya, gayunpaman, ay kailangang pagsama-samahin ang mga tatak, produkto o merkado, na nagpapahintulot sa kanila na lumikha ng mas mahusay na mga SBU na tumutugon sa mga pagbabago sa mga pangangailangan ng customer. Kaya, ang Procter & Gamble Corporation, upang mas mabilis na tumugon sa mga retail demand, ay pinagsama ang Head & Shoulders, Pert at Pantene brand sa kategorya ng mga produkto ng pangangalaga sa buhok. Maaaring pasimplehin ng HP ang pamilya ng LaserJet ng mga printer nito dahil ang ilan sa mga printer sa bahay at opisina nito ay may mga katulad na feature. Pinagsasama ng Mobil Corporation ang mga bansa sa mga rehiyon, habang hinahati ng ibang mga kumpanya ang mundo sa mga pandaigdigang SBU. Ito ay nagkakahalaga ng pagpuna dito na ang pagpili sa pagitan ng pagsasagawa ng mga operasyon sa isang partikular na bansa, rehiyon at pandaigdigang pagsasama-sama ay isa sa pinakamahalagang estratehikong desisyon.

Ang antas ng pagsasama-sama ng negosyo ay higit na nakasalalay sa dalawang salik: pagkakatulad at laki. Kapag ang dalawang negosyo ay may malaking pagkakatulad sa kanilang mga lugar ng produksyon at pamamahagi o target na mga segment ng customer, ang pag-iwas sa mga hindi pagkakatugma ay nagiging madiskarteng mahalaga. Ang kanilang pagsasama sa isang SBU ay magtitiyak ng koordinasyon ng pagbuo ng mga estratehiya at ang kanilang pagpapatupad. Ang pangalawang kadahilanan ay laki: ang SBU ay dapat sapat na malaki upang gumana nang nakapag-iisa. Siyempre, upang makatipid ng mga gastos, maaaring magkaroon ng dalawang yunit ng negosyo karaniwang mga elemento, tulad ng ibinahaging tauhan o kagamitan sa pagbebenta, ngunit ang pagpapatakbo ng SBU ay nagsasangkot ng isang makabuluhang antas ng awtonomiya.

STRATEGIC MARKET MANAGEMENT: HISTORICAL ANALYSIS

Ang proseso ng paglikha at pagpapatupad ng mga estratehiya ay tinalakay sa loob ng maraming, maraming taon. Anuman ang tawag dito - pagbabadyet, pangmatagalang pagpaplano, estratehikong pagpaplano, at pamamahala sa estratehikong merkado. Ang lahat ng mga konsepto na aming nakalista ay may halos kaparehong nilalaman at kadalasang ginagamit bilang mga kasingkahulugan. Gayunpaman, kapag tiningnan mo ang mga ito mula sa isang makasaysayang pananaw, ang ilang mga pagkakaiba ay nagiging halata.2

Pagbabadyet

Ang paglitaw ng naturang sistema ng pamamahala bilang pagbabadyet (pagpaplano ng badyet) ay nagsimula noong humigit-kumulang sa unang bahagi ng 1900s. Nakatuon ito sa pagkontrol sa pagkakaiba-iba at pamamahala sa pagiging kumplikado. Sa una para sa iba't ibang departamento Ang taunang badyet ng kumpanya ay tinutukoy, at ang pamamahala ng organisasyon ay maingat na sinusuri ang lahat ng mga paglihis mula dito, kinikilala ang kanilang mga sanhi at, kung kinakailangan, ay nagpapasya sa mga aksyon sa pagwawasto. Ang pangunahing palagay ng sistemang ito ay ang hinaharap ay isang pagpapatuloy ng nakaraan.

Pangmatagalang pagpaplano

Ang pangalawa ay ipinapakita sa Fig. 1.2 mga sistema ng pamamahala - pangmatagalang pagpaplano. Nakatuon ito sa pagtataya ng paglago at pamamahala sa pagiging kumplikado. Bilang karagdagan, ipinapalagay na ang mga uso na nagmula sa nakaraan ay magpapatuloy sa darating na hinaharap. Ang nangungunang teorista ng diskarte na si Igor Ansoff ay nagpetsa sa paglitaw ng pangmatagalang pagpaplano noong 1950s at 1960s. Ang proseso ng pagpaplano ay karaniwang nagsasangkot ng pagtataya, batay sa makasaysayang data at nakaraang karanasan, mga dami ng benta, mga gastos, mga pagbabago sa teknolohiya, atbp. Ang gawain ng pagpaplano, samakatuwid, ay upang ihanda ang mga mapagkukunan ng tao at mga pasilidad ng produksyon para sa inaasahang paglago o pagliit ng mga aktibidad . Ang abot-tanaw sa pagpaplano, sa kaibahan sa sistema ng pagbabadyet, ay maaaring dalawa, lima o sampung taon, depende sa partikular na sitwasyon.

Dito maaari mong i-highlight ang pagsusuri ng mga gaps, o mga pagkakaiba. Ang isang puwang ay nangyayari sa isang sitwasyon kung saan ang mga inaasahang benta at kita ay hindi tumutugma sa mga layunin ng organisasyon. Upang maalis ito, ang organisasyon ay gumagawa ng mga kinakailangang pagbabago (halimbawa, ang laki ng departamento ng pagbebenta at/o ang kapasidad ng produksyon ng mga negosyo ay tumataas).

Maparaang pagpaplano

Ang madiskarteng pagpaplano, ang paglitaw nito ay nagsimula noong 1960s, 1970s, at 1980s, ay nauugnay sa mga pagbabago sa mga madiskarteng direksyon at kakayahan. Ang pangunahing punto nito ay ang mga sumusunod: ang extrapolation ng nakaraan ay hindi sapat na sumasalamin sa hinaharap, ang mga paglihis mula sa mga nakaraang pagtataya at mga bagong uso ay nangangailangan ng mga madiskarteng pagsasaayos. Halimbawa, kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang direksyon, maaaring ito ay pagpasok sa isang bagong merkado ng produkto; sa kaso ng mga estratehikong kakayahan, maaaring ito ay ang pagbuo ng mga kakayahan sa larangan ng pananaliksik at pag-unlad (R&D).

Ang estratehikong pagpaplano ay nakatuon sa kapaligiran ng merkado kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Kaya, ang pansin ay binabayaran hindi lamang sa pagtataya, kundi pati na rin sa malalim na pananaliksik sa merkado, sa partikular na pananaliksik sa mga aktibidad ng mga kakumpitensya at mga pangangailangan ng customer. Sa paggawa nito, umaasa ang kompanya na suriin ang kasalukuyang sitwasyon pati na rin ang pag-asa ng mga pagbabago na maaaring magkaroon ng mga madiskarteng implikasyon.

Ang madiskarteng pagpaplano ay katulad ng pagbabadyet at pangmatagalang pagpaplano ayon sa periodicity - bilang panuntunan, ang sistema ay nagsasangkot ng taunang pagsusuri. Kadalasan, umuunlad ang isang organisasyon estratehikong plano sa tagsibol at tag-araw, at sa taglagas, ang mga plano sa pagpapatakbo at mga badyet para sa susunod na taon ay tinutukoy sa batayan nito. Kaya, pinapayagan ang oras sa siklo ng pagpaplano upang matugunan ang mga isyung estratehiko. Sa kawalan ng gayong artipisyal na tool, kahit na ang mga tagapamahala na malinaw na nauunawaan ang kahalagahan ng madiskarteng pag-iisip ay maaaring "malunod" sa mga pang-araw-araw na isyu at problema.

Ang kawalan ng mga pana-panahong proseso ng pagpaplano ay ang pangangailangan para sa estratehikong pagsusuri at paggawa ng desisyon ay hindi regular na lumabas. Ang panlabas na kapaligiran at mga teknolohiya ay maaaring magbago nang napakabilis, at ang mga pagkabigla ay maaaring maging biglaan, na ang isang mahigpit na link sa ikot ng pagpaplano ay humantong sa isang pagbabago sa sign mula sa "plus" sa "minus". Kapag ang estratehikong tugon ay napapailalim sa proseso ng pagpaplano, ang pagiging epektibo ng mga pagsisikap ng parehong SBU at ng kumpanya sa kabuuan ay maaaring makompromiso, lalo na sa mga dinamikong umuunlad na mga industriya.

Sinuri ng isang pag-aaral ang pagdepende ng mga uri ng pagpaplano sa mga panlabas na kondisyon. Ang mga kalahok na tagapamahala ay hiniling na gumawa ng mga desisyon sa diskarte ng mga fictitious na kumpanya. Ito ay lumabas na sa pagtaas ng kaguluhan sa panlabas na kapaligiran (pagpapaikli sa ikot ng buhay ng produkto at pagpapabilis ng mga pagbabago sa hanay ng modelo), ang mga kumpanyang kailangang sumunod sa pormal na pagpaplano (i.e., hulaan ang kanilang mga aktibidad gamit ang mga karaniwang pamamaraan) ay naging mas mahina kaysa sa mga kumpanyang hindi pinansin ang pangangailangan para sa mga nakaplanong aktibidad. Ngunit sa isang hindi gaanong pabagu-bagong kapaligiran ang sitwasyon ay nababaligtad.

Pamamahala ng Strategic Market

Ang batayan ng estratehikong pamamahala sa merkado (o simpleng estratehikong pamamahala, estratehikong pamamahala) ay ang pag-aakala na sa mga kondisyon ng isang lubhang magulong panlabas na kapaligiran, ang paikot na pagpaplano ay hindi naaangkop. Upang makayanan ang "mga madiskarteng sorpresa" sa anyo ng mga hindi inaasahang pagbabanta at pagkakataon, ang mga madiskarteng desisyon ay dapat gawin nang mabilis, independiyente sa siklo ng pagpaplano.

Ang pag-unawa sa mga hinihingi ng isang napaka-variableng kapaligiran ay naghihikayat sa pagbuo at aktibong paggamit ng bago, mas sensitibong mga pamamaraan, sistema at konsepto (halimbawa, ang pagpapatupad ng isang real-time na sistema ng impormasyon sa halip na o bilang karagdagan sa pana-panahong pagsusuri). Higit na matanggap na pagsusuri ng kapaligiran, pagkilala at patuloy na pagsubaybay sa mga lugar na mahihirap sa impormasyon, nadagdagan ang estratehikong kakayahang umangkop, pag-unlad ng espiritu ng negosyante - lahat ng ito ay may positibong epekto sa mga resulta ng organisasyon. Ang isang lugar na mahina ang impormasyon ay nauunawaan bilang isang zone ng kawalan ng katiyakan na maaaring makaapekto sa diskarte (halimbawa, ang paglitaw ng mga bagong interes sa mga mamimili). Ang madiskarteng flexibility ay nagsasangkot ng mga madiskarteng desisyon na nagbibigay ng mabilis at sapat na pagtugon sa biglaang mga panlabas na pagbabago.

Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay likas na pang-iwas at pasulong. Ang mga strategist ay hindi dapat napapailalim sa kapaligiran, hindi dapat ipagpaliban ito. Obligado silang asahan ang mga posibleng pagbabago at impluwensyahan ang mga pagbabagong nagaganap sa loob at labas ng kumpanya. Kaya, sa pamamagitan ng malikhain, maagap na mga estratehiya, posibleng maimpluwensyahan (marahil ay kontrolin pa nga) ang mga patakaran ng pamahalaan, mga pangangailangan ng mamimili, at mga pagsulong sa teknolohiya.

Nagtalo sina Gary Hamel at K. Prahalad na ang mga tagapamahala ng kumpanya ay dapat magkaroon ng isang solong, malinaw na pananaw kung ano ang magiging hitsura ng kanilang industriya sa loob ng 10 taon, pati na rin ang isang madiskarteng direksyon para sa mga operasyon. Sa partikular, itinatampok nila ang mga sumusunod na kinakailangan para sa mga modernong kumpanya.

• Ang mga tagapamahala ng kumpanya ay gumagamit ng isang natatanging, pangmatagalang diskarte.
• Nakatuon ang nangungunang pamamahala sa muling pagbuo ng mga pangunahing diskarte sa halip na muling pag-engineering ng mga pangunahing proseso.
• Tinitingnan ng mga kakumpitensya ang kumpanya bilang nagtatakda ng "mga patakaran ng laro" sa halip na masunurin na ipatupad ang mga ito.
• Ang mga lakas ng kumpanya ay higit na nakasalalay sa pagbabago at paglago kaysa sa kahusayan sa pagpapatakbo.
• Ang kumpanya ay nasa "vanguard" ng industriya, at hindi sa karamihan ng mga nakakakuha.

Dapat pansinin na ang mga ipinakita sa Fig. Hindi pinalitan ng 1.2 system ang kanilang mga nauna, ngunit binuo at dinagdagan sila. Kaya, kasama sa pamamahala ng estratehikong merkado ang lahat ng apat na sistema ng pamamahala: pagbabadyet, katangian ng pagtataya ng pangmatagalang pagpaplano, mga elemento ng estratehikong pagpaplano at mga tool para sa paggawa ng mga madiskarteng desisyon sa real time. Sa estratehikong pamamahala sa merkado, ang pana-panahong proseso ng pagpaplano ay kinukumpleto ng mga pamamaraan kung saan ang organisasyon ay nagpapanatili ng isang mataas na bilis ng estratehikong pagtugon anuman ang ikot ng pagpaplano.

Ang katotohanan na ang salitang "market" ay lumitaw sa terminong "strategic management" ay muling nakakakuha ng ating pansin sa katotohanan na ang pag-unlad ng diskarte ay dapat na nakabatay sa merkado at panlabas na kapaligiran, at hindi sa panloob na oryentasyon ng kumpanya. Itinuturo din niya na ang prosesong ito ay dapat maging maagap sa halip na reaktibo, na kinakailangan na magsikap hindi para sa pagbagay, ngunit para sa mga pagbabago sa kapaligiran sa sariling interes.

STRATEGIC MARKET MANAGEMENT: MGA KATANGIAN AT TREND

Ang estratehikong saklaw ng mga organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng ilang mga indibidwal na tendensya at katangian, ang ilan ay nabanggit na natin. Ang pagsusuri sa mga lugar o trend na ito ay magbibigay sa atin ng mas mahusay na pag-unawa sa kung ano ang madiskarteng pamamahala sa merkado at kung ano ang tatalakayin ng aklat na ito.

Panlabas na oryentasyon

Ang mga organisasyon ay dapat na nakatuon sa panlabas na kapaligiran - sa mga customer, kakumpitensya, merkado at kapaligiran ng merkado. Sa kaibahan sa batay sa forecast, panloob na nakatuon sa pangmatagalang sistema ng pagpaplano, ang estratehikong pamamahala sa merkado ay naglalayong bumuo ng mga estratehiya sa merkado na sumasalamin sa mga pangangailangan ng mga customer.

Mga Proactive na Istratehiya

Ipinapalagay ng isang proactive na diskarte na ang kumpanya ay naglalayong maimpluwensyahan ang mga kaganapan na nagaganap sa panlabas na kapaligiran, at hindi lamang tumutugon sa mga panlabas na pangyayari habang lumilitaw ang mga ito. Ang kahalagahan ng naturang diskarte ay dahil sa hindi bababa sa dalawang dahilan. Una, ang pakikilahok sa mga pagbabagong nagaganap sa kapaligiran ay ginagarantiyahan ang kanilang napapanahong pagtuklas at sapat na pagtugon. Pangalawa, dahil ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay maaaring magkaroon ng makabuluhang saklaw at kahihinatnan, ang pag-impluwensya sa kanila ay maaaring maging napakahalaga para sa organisasyon. Halimbawa, kapaki-pakinabang para sa isang kompanya ng seguro na lumahok sa reporma ng civil code (kung mangyari ito).

Ang papel ng sistema ng impormasyon

Ang panlabas na oryentasyon ay nagpapataw ng ilang mga kinakailangan sa sistema ng impormasyon na ginagamit ng kumpanya. Mula sa pagtukoy ng kinakailangang impormasyon, makatwiran at mabisang paraan ang koleksyon nito, pati na rin ang pagsusuri, pagproseso at pag-iimbak ng data ay higit sa lahat ay nakasalalay sa pagiging epektibo ng proseso ng pagbuo ng diskarte.

Pamamahala ng Kaalaman

Ang kaalaman, maging kaalaman sa teknolohiya, marketing, o iba pang proseso, ay nagiging isa sa pinakamahalagang asset ng anumang kumpanya. Dahil ang kaalaman ay nakakonsentra sa isipan ng mga tao, dapat itong pangasiwaan sa paraang ito ay naa-access sa malalaking grupo ng mga tao, napanatili at nadaragdagan.

Pagsusuri ng impormasyon at paggawa ng desisyon sa real time

Ang mga organisasyon ay lumilipat mula sa isang taunang siklo ng pagpaplano patungo sa isang tuluy-tuloy, "online" na sistema para sa pagkolekta ng impormasyon, pagsusuri nito at paggawa ng mga madiskarteng desisyon. Ang pagbuo ng naturang sistema ay hindi isang madaling gawain, na nangangailangan ng paggamit ng mga bagong pamamaraan at konsepto. Dapat itong sapat na nakabalangkas upang magbigay ng tulong sa mga kumplikadong sitwasyon sa paggawa ng desisyon, sapat na sensitibo upang matukoy ang pangangailangan para sa mabilis na mga madiskarteng pagpili, at sapat na kakayahang umangkop upang mailapat sa iba't ibang uri ng mga sitwasyon.

Estilo ng entrepreneurial

Kamakailan, nagkaroon ng maraming pag-uusap tungkol sa kahalagahan ng pagbuo at pagsuporta sa espiritu ng entrepreneurial sa organisasyon, na kinasasangkutan ng paglikha ng mga ganitong porma ng organisasyon at pagsuporta sa mga sistema ng pamamahala ng estratehikong merkado na nagpapahintulot sa kumpanya na mas aktibong gamitin ang mga pagkakataon na nagbubukas. hanggang dito. Ang probisyong ito ay partikular na kahalagahan para sa malalaking, sari-saring kumpanya, gayundin sa mga kumpanyang tumatakbo sa mabilis na lumalagong mga industriya (mga video game, CD, video). Sa lubhang magulong mga kondisyon, ang diskarte ng kumpanya ay dapat mag-ambag sa pagbuo ng isang kapaligiran na kanais-nais sa pag-unlad ng entrepreneurship.

Pagpapatupad

Ang proseso ng pagpapatupad ng diskarte ay gumaganap ng isang kritikal na papel sa pamamahala ng estratehikong merkado. Narito ang kumpanya ay nahaharap sa isang pagpipilian: dapat bang magkasya ang diskarte sa organisasyon, istraktura, sistema, tao at kultura, o dapat bang magbago ang organisasyon alinsunod sa diskarte? Ang diskarte ay dapat na nakaugnay sa mga patakaran ng mga functional na departamento at ang operating plan. Ang mga isyu sa pagpapatupad ay tinalakay nang detalyado sa Chap. 16.

Global na katotohanan

Ang globalisasyon ay isa pang mahalagang katangian ng maraming modernong estratehiya. TUNGKOL SA pandaigdigang pamilihan Ngayon, iba't ibang kumpanya ang nag-iisip, mula sa Boeing hanggang sa McDonald's. Ito ay isang bihirang kumpanya na hindi nakakaranas ng kumpetisyon mula sa alinman sa mga dayuhang kumpanya o "kapareho ng dugo nito," ngunit naging mga pandaigdigang kumpanya. Ang elementong ito ng diskarte ay kumakatawan sa parehong mga pagkakataon at pagbabanta, parehong direkta at hindi direkta. Ang isang krisis sa pananalapi sa isang bansa na pangunahing merkado ng kumpanya, o isang malawakang kakulangan ng ilang hilaw na materyales, ay maaaring mangailangan ng isang radikal na pagbabago sa diskarte. Ang mga problema ng mga pandaigdigang estratehiya ay sinusuri sa Kabanata. 15.

Pagpapalawak ng abot-tanaw sa pagpaplano

Karamihan sa mga kumpanya ay kailangang palawakin ang kanilang mga abot-tanaw sa pagpaplano upang magsagawa ng mga madiskarteng hakbangin na naglalayong bumuo ng mga ari-arian at kakayahan, ang mga pangunahing salik para sa tagumpay. Para magawa ito, dapat nilang balansehin ang pasensya at disiplina sa pangangailangan para sa real-time na pagsusuri, flexibility sa diskarte, at ang mga hinihingi ng panandaliang resulta. Bilang karagdagan, hindi natin dapat kalimutan ang pangangailangan para sa mga konstruksyon at pamamaraan na nagpapakita ng mga pangmatagalang diskarte.

Pananaliksik mula sa obserbasyon

Sa kasaysayan, ang mga usapin ng diskarte ay pinangungunahan ng mga personal na opinyon at obserbasyon mula sa karanasan (tingnan lamang ang mga gawa ng General Motors na "arkitekto" na si Alfred Sloan at ang may-akda ng klasikong aklat na "The Practice of Management" na si Peter Drucker). Kamakailan, gayunpaman, ang empirical na pananaliksik ay lalong ginagamit, na kinukumpleto ng paggamit ng mga pamamaraan ng dami upang pag-aralan ang pagganap at mga katangian ng mga yunit ng negosyo. Ang mga katulad na diskarte ay ginagamit sa karamihan ng mga pangunahing disiplina ngayon, at ang larangan ng diskarte ay walang pagbubukod. Dahil dito, umabot na ito sa isang yugto ng kapanahunan kapag ang mga teorya ay maaaring maging - at maging - bagay ng siyentipikong pagsubok.

Interdisciplinary development

Ang isa sa mga layunin ng aming aklat ay suriin at pagsamahin ang kaalaman mula sa iba't ibang uri ng siyentipikong disiplina. Kabilang sa mga ito, hanggang ngayon ay nakakagulat na nakahiwalay kapwa mula sa madiskarteng pamamahala ng merkado at mula sa isa't isa, ang mga sumusunod ay dapat na i-highlight.

Marketing

Ang marketing sa pamamagitan ng likas na katangian nito ay isang mahalagang bahagi ng mga pakikipag-ugnayan sa pagitan ng kompanya at ng merkado. Sa nakalipas na dekada, ang atensyon sa mga madiskarteng desisyon sa lugar na ito ay tumaas nang malaki. Ang mga konsepto ng pagkakapantay-pantay ng tatak, kasiyahan ng customer, pagpoposisyon, ikot ng buhay ng produkto, pamamahala sa pandaigdigang tatak, pamamahala sa kategorya ng produkto, pagsusuri ng mga pangangailangan ng customer, at iba pang mga tool ay lahat ay makakatulong na mapabuti ang kalidad ng mga madiskarteng desisyon.

Pag-uugali ng organisasyon

Ang mga teorista ng pag-uugali ng organisasyon ay gumawa ng makabuluhang pag-unlad sa pag-aaral ng mga ugnayan sa pagitan ng estratehiya at istraktura, kultura, at mga sistema ng organisasyon. Ipinakita ng pananaliksik na ang kakulangan ng pagkakahanay sa pagitan ng dalawa ay maaaring negatibong makaapekto sa pagganap ng isang kumpanya. Ang pag-uugali ng organisasyon ay nag-aalok ng maraming mga teorya at konstruksyon, ang paggamit nito ay maaaring makabuluhang mapabuti ang pagiging epektibo ng pagpapatupad ng diskarte.

Financial accounting at audit

Isa sa pinakamahalagang pag-unlad sa mga disiplinang ito ay ang pagsusuri sa halaga ng shareholder (tingnan ang Kabanata 7). Alinsunod sa konseptong ito, sa proseso ng pagbuo ng isang diskarte, kinakailangan upang kalkulahin ang epekto nito sa halaga ng kumpanya. Imposibleng hindi tandaan ang mahabang tradisyon ng pananaliksik sa mga problema ng sari-saring uri, pagsasanib at pagkuha. Ang konsepto ng risk at risk management ay maaari ding hiramin mula sa financial accounting.

Ekonomiks

Sa teorya ng organisasyong pang-industriya bilang isang subsection ng ekonomiya, ang mga konsepto tulad ng istruktura ng industriya, mga hadlang sa pagpasok at paglabas mula sa industriya, at mga estratehikong grupo ay binuo. Dagdag pa, kung pinag-uusapan ang tungkol sa patayong pagsasama, wala kaming karapatang "ipasa" ang konsepto ng mga gastos sa transaksyon. Sa wakas, binuo ng mga ekonomista ang konsepto ng kurba ng karanasan, ang estratehikong kahalagahan nito ay kilala.

Diskarte

Ang larangan ng estratehikong pag-aaral ay hindi lamang nagsasapawan sa maraming iba pang mga disiplina, ngunit mismong umuusbong bilang isang mature na larangan ng kaalaman. Ang isang palatandaan nito ay ang aktibong paggamit ng quantitative research. Ang isa pang tagapagpahiwatig ay ang natapos na anyo ng ilang mga tool at pamamaraan. Dapat pansinin na ang nangungunang siyentipikong publikasyon sa diskarte, "Strategic Management Journal," ay nai-publish nang higit sa dalawang dekada; sinasaklaw nito ang pinakamahalagang teoretikal at empirikal na pag-unlad ng mga mananaliksik.

ANG PANGANGAILANGAN NG ESTRATEHIKONG PAMAMAHALA SA MARKET

Kadalasan, ang mga pagsisikap na naglalayong ipatupad ang estratehikong pamamahala sa merkado ay itinuturing na walang kabuluhan - ang panlabas na kapaligiran ay minsan ay hindi maintindihan at hindi mahuhulaan. Ang mga komunikasyon na dapat mangyari sa organisasyon at ang mga pagpili na dapat nitong gawin ay nagdudulot ng tensyon at panloob na pagtutol. Ang pinakamahalagang mapagkukunan ng organisasyon - oras - ay nawawala nang hindi mababawi. Ang alternatibo, iyon ay, naghihintay para sa mga kanais-nais na pagkakataon na lumitaw, ay madalas na itinuturing bilang ang pinaka-makatuwiran, sapat na solusyon.

Gayunpaman, kahit na isinasaalang-alang ang mga problema at gastos na ito, pinapayagan ng madiskarteng pamamahala ng merkado ang:

• Pilitin ang pagsasaalang-alang ng mga madiskarteng alternatibo. Ano ang nangyayari sa panlabas na kapaligiran na lumilikha ng mga pagkakataon at banta na dapat matugunan sa isang napapanahong paraan at tamang paraan? Anong mga estratehikong hamon ang kinakaharap ng mga kumpanya? Anong mga pagpipilian sa diskarte ang dapat mong isaalang-alang? Ang isang alternatibo sa madiskarteng pamamahala sa merkado ay kadalasang nagiging strategic drift, kapag ang atensyon ng pamamahala ng kumpanya ay ganap na hinihigop sa paglutas ng mga pang-araw-araw na problema. Wala nang mas trahedya kaysa sa isang organisasyon na nabigo dahil naaantala ang paggawa ng isang madiskarteng desisyon.
• Kumuha ng pangmatagalang pagtingin sa mga bagay. Ang isang panandaliang oryentasyon ay may maraming mapang-akit na benepisyo, ngunit madalas itong humahantong sa mga madiskarteng pagkakamali.
• Bigyang-katwiran ang paglalaan ng mapagkukunan. Ang pinakamadaling paraan ay ang ipagkatiwala ang paglalaan ng mga mapagkukunan sa sistema ng accounting, mga pinunong pampulitika, o sa pangkalahatan ay isakatuparan ito sa pamamagitan ng pagkawalang-galaw, paulit-ulit na mga desisyon sa sandaling ginawa. Ang isa sa mga resulta ng diskarteng ito ay ang maliit, ngunit may pag-asa (o sa yugto ng pagpaplano) ay nagdurusa sa kakulangan ng mga mapagkukunan, at ang malalaking lugar na may "mga problema" ay sumisipsip sa kanila sa hindi karapat-dapat na dami.
• Tumulong sa estratehikong pagsusuri at paggawa ng desisyon. Mga konsepto, modelo, diskarte - lahat sila ay tumutulong sa kumpanya na mangolekta at magsuri ng impormasyong ginagamit sa paggawa ng mga madiskarteng desisyon.
• Lumikha ng isang sistema ng estratehikong pamamahala at kontrol. Ang pagtutuon ng pansin sa mga madiskarteng asset at kasanayan, pagtatakda ng mga layunin at pagbuo ng mga programa batay sa mga madiskarteng direksyon ay nagiging batayan ng estratehikong pamamahala sa negosyo.
• Tiyakin ang pahalang at patayong mga komunikasyon at ang paggana ng mga sistema ng koordinasyon. Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay isang paraan ng pakikipag-usap tungkol sa mga umuusbong na isyu at mga iminungkahing estratehiya sa loob ng mga organisasyon, partikular na tinitiyak nito ang higit na katumpakan.
• Tulungan ang kumpanya na makayanan ang mga pagbabago. Kung ang kapaligiran ay tunay na matatag at gumagawa ng kasiya-siyang dami ng mga benta, kakaunti ang pangangailangan para sa mga madiskarteng pagbabago (direksyon o intensity ng aktibidad). Sa kasong ito, ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay hindi gaanong nauugnay. Gayunpaman, karamihan modernong organisasyon gumana sa mabilis na pagbabago, hindi mahuhulaan na mga kondisyon, at samakatuwid ay nangangailangan ng mga madiskarteng paraan ng kaligtasan.

PANGUNAHING IDEYA

• Ang pagbuo ng isang diskarte sa negosyo ay nagsasangkot ng pagtukoy sa merkado ng produkto (ibig sabihin, ang saklaw ng aktibidad), ang intensity ng mga pamumuhunan, mga functional na diskarte, pati na rin ang mga strategic asset at competencies. Kung ang isang organisasyon ay binubuo ng ilang mga yunit ng negosyo, tinutukoy din ng diskarte ang paglalaan ng mga mapagkukunan sa pagitan nila at kung paano makamit ang mga synergy.
• Kabilang sa maraming madiskarteng direksyon o landas patungo sa SCM, dapat i-highlight ang pagkakaiba-iba, pagbawas sa gastos, pagtutok, maagap na mga maniobra at synergy.
• Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay umunlad mula sa at kasama ang pagbabadyet, pangmatagalan at estratehikong pagpaplano.
• Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang panlabas na oryentasyon, isang proactive na diskarte, pagiging maagap ng mga desisyon, isang espiritu ng entrepreneurial, suporta ng mga sistema ng impormasyon at mga programa sa pamamahala ng kaalaman sa isang pandaigdigang saklaw.

MGA TALA

1. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, Kabanata 2.
2. Ang seksyong ito at Fig. 1.2 ay batay sa mga gawa ng I. Ansoff. Ang pinakatanyag na mga artikulo niya ay: “Strategic Issue Management,” Strategic Management Journal, Abril-Hunyo 1980, pp. 131–148; at “The State of Practice in Planning Systems,” Sloan Management Review, Winter 1977, pp. 61–69.
3. Rashi Glazer at Alan Weiss, “Planning in a Turbulent Environment,” Journal of Marketing Research, Nobyembre 1993, pp. 509–521.
4. Gary Hamel at C. K. Prahalad, “Competing for the Future,” Harvard Business Review, Hulyo-Agosto 1994, pp. 122–128.

anotasyon

Ang "Strategic Market Management" ay isa sa mga pinakamahalagang gawa ng kinikilalang management classic na si David Aaker. Ang bagong ika-7 na edisyon ay nagpapanatili ng pinakamahusay na mga tradisyon ng tanyag na aklat na ito: ito ay nakikilala sa pamamagitan ng pagiging simple ng presentasyon at saklaw ng lahat ng mahahalagang aspeto ng paglikha, pagsusuri at pagpapatupad ng mga estratehiya sa negosyo. Kasama nito, ang libro ay sumasalamin pinakabagong mga uso sa larangan ng estratehikong pamamahala, nagdagdag ng mga bagong halimbawa at kaso, at ipinakita ang mga paraan ng paglalapat ng mga estratehikong pag-unlad sa pagsasanay. Pagkatapos basahin ang aklat na ito, magagawa mong maayos na maunawaan at makontrol ang dinamikong kapaligiran, magmungkahi ng mga pasulong at malikhaing diskarte na sapat sa mga kundisyon at pagbabagong kinakaharap ng kumpanya, at lumikha ng mga estratehiya batay sa napapanatiling competitive na mga bentahe. Ang publikasyon ay magiging kapaki-pakinabang sa mga tagapamahala sa pagbuo ng mga estratehiya sa pagpapaunlad ng negosyo, mga mag-aaral ng mga programang MBA at iba pang mga kursong pang-edukasyon sa strategic marketing, strategic management at strategic market planning.

Kabanata 1. Diskarte sa Negosyo: Konsepto at Mga Uso

Ang mga plano ay wala, ang pagpaplano ay ang lahat.

Dwight Eisenhower

Nasa tamang landas ka man, huwag kang huminto, kung hindi ay matapakan ka.

Will Rogers

Kung hindi makakamit ang ganap na kataasan, ikaw, sa pamamagitan ng mahusay na paggamit ng magagamit na mga mapagkukunan, ay dapat makamit ang relatibong superiority sa pinakamahalagang punto.

Carl von Clausewitz

Noong 1930s American department store chain Sears At Montgomery Ward nagkaroon ng humigit-kumulang pantay na pagkakataon at potensyal, may maihahambing na dami ng benta at kakayahang kumita. Ngunit pagkatapos ng dalawang dekada Sears ay halos tatlong beses na mas malaki kaysa sa pabaya at hindi aktibong katunggali nito. Kapansin-pansin, isa sa mga pangunahing dahilan kung bakit nahuhuli ang mga department store Ward mula sa isang katunggali ay nauugnay sa paniniwala ng pinuno ng kumpanya, si Suel Avery, na ang mga depresyon sa ekonomiya ay hindi maiiwasang sumunod sa mga digmaan. Batay sa mga pagsasaalang-alang na ito, sa panahon ng 1941–1957. Ward hindi nagbukas ng kahit isang bagong department store. Ang isa pang dahilan ay ang pamamahala ng kumpanya, na napagtatanto ang lumalaking papel ng kotse sa paggawa ng mga pagbili, Sears nagpasya noong 1946 na kailangan ang isang agresibo at mamahaling hakbang, ibig sabihin, ang pagtatayo ng mga suburban shopping center na may malalaking parking lot. Pero hindi rin Sears, hindi rin Ward hindi nagbigay-pansin sa paglitaw ng mga bagong kakumpitensya tulad ng mga tindahan ng diskwento, sa isang banda, at mga dalubhasang retail na negosyo, sa kabilang banda, at hindi nag-abala na ayusin ang kanilang mga diskarte. Sa huli mga department store Montgomery Ward ay "tinanggal sa listahan ng mga nabubuhay," at ang kumpanya Sears ay nakaligtas higit sa lahat dahil sa malalakas na tatak nito (tulad ng mga tatak ng Craftsman tool at Kenmore household appliances), pati na rin ang pagbabago sa isang network ng mga retail na negosyo na dalubhasa sa pagbebenta ng mga damit, gamit sa bahay at mga gamit sa bahay.

Mga kadena ng supermarket Kmart, Wal-Mart At Target lumitaw noong 1962 at gumamit ng halos kaparehong mga estratehiya. Ngunit kung Target ay umuunlad at Wal-Mart naging pinakamalaking kumpanya sa Estados Unidos, noon Kmart inihayag ang pagkabangkarote nito. Trademark Target tinukoy ang sarili bilang isang tindahan na nagbebenta ng mataas na kalidad ng mga kalakal sa mga may diskwentong presyo, at ang pangalan Wal-Mart ay naging kasingkahulugan ng halaga. kumpanya Kmart ginawa ang lahat para makahanap ng value proposition; ngunit hindi nito kailanman nagawang bumuo ng mga kakayahan na kinakailangan sa mapagkumpitensyang espasyong ito.

Sa huli tadhana Sears, Kmart, Wal-Mart at iba pang mga manlalaro ay natutukoy sa pamamagitan ng kung nagawa nilang pag-aralan ang mapagkumpitensyang kapaligiran, gumawa ng tamang madiskarteng pagpili at suportahan ito ng mga madiskarteng inisyatiba. Ang pagsusuri sa makasaysayang karanasan ay nagpapahintulot sa amin na tapusin na halos lahat ng organisasyon ay nakasalalay sa mga estratehikong desisyon na ginawa ng pamamahala nito (tama o mali).

Ang aklat na dinala sa iyong pansin ay idinisenyo upang tulungan ang mga tagapamahala sa pagtukoy, pagpili at pagpapatupad ng diskarte sa negosyo. Nais naming ipakilala sa mga mambabasa ang mga konsepto, pamamaraan at pamamaraan na magagamit nila upang mapabuti ang kalidad ng kanilang mga desisyon.

Ang Kabanata 1 at Kabanata 2 ay nagagawa ang ilang bagay. Una, tinutugunan nila ang diskarte sa diskarte at pamamahala nito. Pangalawa, ang isang bilang ng mga konsepto at pamamaraan ay inilarawan at nakaposisyon. Bilang karagdagan, ang mga kabanatang ito ay nagbibigay ng panimulang pangkalahatang-ideya at buod ng aklat, at ipinapaliwanag ang istruktura ng iba pang mga bahagi at mga kabanata. Kaya, sa hinaharap, upang i-refresh ang memorya ng materyal na sakop, inirerekumenda namin na ang mga mambabasa ay bumaling sa unang dalawang kabanata.

Nagsisimula ang Kabanata 1 sa pamamagitan ng pagtukoy sa konsepto ng diskarte sa negosyo, pagkatapos ay sinusuri ang mga pangunahing direksyon ng estratehiya at pangunahing konsepto ng estratehikong yunit ng negosyo, sinusuri ang pagbuo ng diskarte bilang isa sa mga bahagi ng negosyo, at nagtatapos sa pamamagitan ng pagsusuri sa ilan sa mga pinagmulan, katangian, at mga uso ng estratehikong pamamahala sa merkado.

Ano ang diskarte sa negosyo?

Bago natin pag-usapan ang pagbuo ng mga estratehiya, tanungin natin ang ating sarili ng dalawang katanungan: ano ang isang yunit ng negosyo? At ano ang diskarte sa negosyo? Sa kasong ito, tila pinakainteresante at kapaki-pakinabang na makakuha ng mga sagot sa mga tanong na ito mula sa mga grupo ng mga tagapamahala. Ang isang eksperimento na tulad nito ay mabilis na makakatulong sa iyong maunawaan na ang mga tanong na ito ay hindi simple at ang mga sagot sa mga ito ay malamang na hindi malabo.

Konsepto ng yunit ng negosyo

Sa ilalim strategic business unit (SBU) ay tumutukoy sa anumang unit ng organisasyon na may sariling diskarte sa negosyo at isang manager na responsable para sa pagtiyak ng mga benta at kumita. Kaya, ang isang organisasyon ay maaaring magkaroon ng maraming mga yunit ng negosyo na konektado sa bawat isa nang pahalang at patayo. Halimbawa, isang kumpanya HP dapat magtakda ng mga madiskarteng direksyon para sa maramihang mga merkado ng produkto kung saan ito nakikipagkumpitensya, ang bawat isa ay karaniwang nangangailangan ng sarili nitong diskarte sa negosyo. Kaya, maaaring mayroong isang hiwalay na diskarte sa negosyo para sa linya ng produkto ng LaserJet, ngunit sa loob ng balangkas na ito maaari nating pag-usapan ang tungkol sa mga diskarte para sa mga linya ng produkto na kumakatawan sa mga pantulong na materyales ng LaserJet, para sa mga independiyenteng segment tulad ng malalaking kumpanya sa Estados Unidos, o para sa mga heograpikal na rehiyon tulad ng Timog Amerika.

Ang pagpili kung gaano karaming mga unit ng negosyo ang patakbuhin ay nangangailangan ng mga trade-off, parehong organisasyonal at madiskarteng. Sa isang banda, mayroong isang hindi mapaglabanan na pagnanais na magkaroon ng isang malaking bilang ng mga yunit ng negosyo, dahil ang bawat isa sa kanila ay may pagkakataon na bumuo ng isang pinakamainam na diskarte para sa merkado nito. Samakatuwid, ang isang diskarte para sa bawat bansa, bawat rehiyon o bawat pangunahing segment ay maaaring magkaroon ng sarili nitong mga benepisyo. Sa kabilang banda, ang pagkakaroon ng napakaraming unit ng negosyo ay maaaring humantong sa hindi epektibong mga programa, kakulangan ng sukat, at kawalan ng kakayahang magamit ang mga madiskarteng kasanayan ng pinakamahusay na mga tagapamahala. Ang mga pagsasaalang-alang na ito ay humantong sa ideya ng pangangailangan na pagsamahin ang mga yunit ng negosyo sa mas malalaking organisasyon.

Maaaring pagsama-samahin ang mga unit ng negosyo upang lumikha ng kritikal na masa, mag-coordinate ng mga estratehiya, at pamahalaan ang mga likas na pagkakatulad sa pagitan ng mga merkado at mga diskarte. Ang mga yunit ng negosyong iyon na napakaliit upang magkasya sa diskarte ay dapat na pagsamahin upang suportahan ang istraktura ng pamamahala. Ang mga malalaking yunit ng negosyo ay may naaangkop na mga tauhan at mga programa upang mapataas ang kanilang mga pagkakataong magtagumpay. Siyempre, para makatipid ng mga gastos, maaaring may mga karaniwang elemento ang dalawang unit ng negosyo, gaya ng mga karaniwang tauhan o kagamitan sa pagbebenta.

Ang isa pang bentahe ng malalaking yunit ng negosyo ay synergy, kung saan mayroong higit na estratehikong pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga subunit. Oo, korporasyon Procter&Sugal pinagsasama ang mga tatak ng Head & Shoulders, Pert at Pantene sa kategorya ng pangangalaga sa buhok upang pasimplehin ang promosyon ng mga benta, i-optimize ang pagbabago ng produkto at bigyan ang mga retailer ng gabay kung paano iposisyon ang produkto sa mga istante ng tindahan. kumpanya HP maaaring gawing simple ang pamilya ng LaserJet ng mga printer dahil ang ilan sa mga ito, na nilayon para sa paggamit sa bahay at opisina, ay may katulad na mga function. Nagbibigay ito ng pagkakataong bawasan ang mga gastos dahil sa bahagyang overlap sa pagitan ng mga bahagi ng produkto at ng customer base. Korporasyon Mobile pinag-iisa ang mga bansa sa mga rehiyon, hinahati ng ibang kumpanya ang mundo sa mga pandaigdigang SBU. Ito ay nagkakahalaga ng pagpuna dito na ang pagpili sa pagitan ng pagsasagawa ng mga operasyon sa isang partikular na bansa, rehiyon at pandaigdigang pagsasama-sama ay isa sa pinakamahalagang estratehikong desisyon na dapat gawin ng maraming kumpanya.

Ang huling argumento na pabor sa pagsasama-sama ay ang paggamit ng mga pagkakatulad sa pagitan ng mga merkado at mga estratehiya. Kaya, sa merkado ng Silangang Europa ang kumpanya Coca-Cola maaaring isaalang-alang ang pagsasama-sama ng mga tatak nito gaya ng Coke at Diet Coke, ngunit hindi ang Fanta at Sprite. A HP maaaring pagsama-samahin ang mga LaserJet at InkJet printer nito sa ilang bansa habang nahaharap ang mga ito sa halos kaparehong mga kondisyon ng merkado, na nagreresulta sa magkakapatong na mga diskarte sa brand.

Konsepto ng diskarte sa negosyo

Ang diskarte sa negosyo, kung minsan ay tinatawag na mapagkumpitensyang diskarte o simpleng diskarte, ay tinukoy ng apat na elemento o lugar: diskarte sa pamumuhunan ng produkto-market, proposisyon ng halaga ng customer (o halaga sa mamimili), mga asset at kakayahan, mga functional na estratehiya at programa. Tinutukoy ng unang elemento kung saan dapat makipagkumpitensya ang kumpanya, at ang natitirang tatlo ay nagpapahiwatig kung paano ito dapat gawin upang manalo (Figure 1.1).

Mga estratehiya sa pamumuhunan sa pamilihan ng kalakal - kung saan makikipagkumpitensya

Ang pangunahing bahagi ng diskarte ay ang globo ng negosyo at ang mga dinamikong proseso na nagaganap sa loob nito. Aling mga sektor ang dapat makatanggap ng pansin sa pamumuhunan at pamamahala?

Ang saklaw ng negosyo ay tinutukoy ng mga kalakal na pinaplano ng kumpanya na mag-alok at kung saan ito ay tumatangging gawin; ang mga pamilihan na ginagawa o ayaw nitong pagsilbihan; mga kakumpitensya kung kanino ito makikipagkumpitensya; mga salungatan na nais niyang iwasan; pati na rin ang antas ng vertical integration. Minsan ang pinakamahalagang desisyon sa negosyo ay kung aling mga produkto o segment ang dapat iwasan ng isang kumpanya dahil ang mga pagpipiliang ito - kung mahigpit na sinusunod, siyempre - ay makakapag-save ng mga kinakailangang mapagkukunan upang matagumpay na makipagkumpitensya sa iba pang mga merkado. Sa ilang mga kaso, ang mga naturang pagtatasa ay maaaring humantong sa medyo masakit na mga desisyon tungkol sa pagbebenta o pagpuksa ng kumpanya.

Maraming organisasyon ang nagpapakita ng mga benepisyo ng malinaw na pagtukoy sa kanilang saklaw ng trabaho. Oo, kumpanya Williams-Sonoma nag-aalok ng mga produkto para sa bahay at kusina. Dell- mga kaugnay na produkto para sa mga computer. P&G nagbibigay ng malawak na hanay ng mga nakabalot na produkto ng consumer. Wal-Mart At Amazon sumasaklaw sa malawak na larangan ng negosyo, nag-aalok ng halaga habang nagtitipid cash at nagbibigay-daan sa iyong gawin ang lahat ng iyong mga pagbili sa isang lugar.

Higit pa mahalaga kaysa sa business sphere mismo, ay may mga dynamic na proseso sa loob nito. Aling mga merkado ang dapat mong pasukin sa mga darating na taon at alin ang dapat mong iwanan? Alin ang tataas o babagsak? Batay sa mga naturang desisyon, nangyayari ang paglalaan ng mga mapagkukunang pinansyal na nabuo sa loob o labas ng organisasyon, gayundin ang mga mapagkukunang hindi pinansyal tulad ng mga halaman, kagamitan at tao. Aling mga sektor ng negosyo ang dapat tumanggap ng pamumuhunan habang sila ay nagiging mas mahalaga sa hinaharap? Kahit sa isang maliit na organisasyon, ang mga desisyon sa paglalaan ng mapagkukunan ay may mahalagang papel sa diskarte sa negosyo.

Tinutukoy ng pattern ng pamumuhunan ang hinaharap na direksyon ng kumpanya. Ang mga opsyon at diskarte na ginamit ay halata; Gayunpaman, ipinapayong ilista ang mga magagamit na posibilidad.

• Namumuhunan sa paglago (o pagpasok sa merkado ng kalakal).
• Mga pamumuhunan sa pagpapalakas ng mga kasalukuyang posisyon.
• Pagsasamantala (“paggatas”) ng negosyo sa pamamagitan ng pagliit ng pamumuhunan.
• Pagbabalik ng pinakamataas na posibleng halaga ng mga asset mula sa pagpuksa o divestment (pagbebenta) ng isang negosyo.

Noong kalagitnaan ng 2000, anim na buwan bago manungkulan si A. J. Lafley pangkalahatang direktor P&G, bumaba ng kalahati ang halaga ng shares ng korporasyon. Ito ay dahil sa labis na pamumuhunan sa mga bagong hakbangin sa negosyo gaya ng Olay Cosmetics at Fit Wash, na nabigong tumupad sa mga inaasahan o nabigo.

Sa loob ng dalawang taon, nabawi ng kumpanya ang karamihan sa nawala nito, kahit na ang kabuuang halaga ng stock market ay bumaba ng ikatlong bahagi sa panahong iyon. Ang diskarte ng pagtutok sa labindalawang malalaking tatak, tulad ng Tide, Arial (sa Europe), Always/Whisper, Crest, Folgers, Iams, Pampers, Charmin, ay nakatulong upang magawa ito ", "Bounty", "Pantene", "Downy" /"Lenor" at "Pringles". Kaya, pagkatapos ng "pag-aaksaya" ng mga mapagkukunan ay tumigil, ang grupo ng pangangalaga sa buhok ay nakapag-focus sa muling pagbuhay sa tatak ng Pantene. Ang mga mas maliliit na tatak ay hindi gaanong nakatanggap ng pansin, at ang mga hindi akma sa mga madiskarteng plano ng kumpanya (gaya ng Jif at Crisco) ay inalis.

Proposisyon sa Halaga ng Customer(o mga halaga para sa mamimili) ay ang pinaghihinalaang functional, emosyonal at panlipunan
pambansang benepisyo na inaalok ng produkto ng kumpanya. Ang isa o higit pang value proposition ay dapat na may kaugnayan at makabuluhan sa mamimili at makikita sa pagpoposisyon ng produkto o serbisyo. Upang matagumpay na maipatupad ang diskarte, ang mga panukala ay dapat na mapanatili sa paglipas ng panahon at naiiba sa kung ano ang inaalok ng mga kakumpitensya. Maaaring kabilang sa isang proposisyon ng halaga ng customer ang mga sumusunod na elemento:

• magandang presyo ( Wal-Mart);
• superiority sa ilang mahalagang katangian ng isang produkto o serbisyo (para sa Tide ito ay ang kalinisan ng linen pagkatapos ng paglalaba);
• mas mahusay na pangkalahatang kalidad ng produkto ("Lexus");
• lawak ng hanay ng produkto ( Amazon);
• makabagong panukala ( 3M);
• ibinahaging hilig para sa isang aktibidad o produkto ( Harley-Davidson);
• pandaigdigang koneksyon at prestihiyo ( Citigroup).

Noong 2003 IBM Nagkaroon ng bagong CEO, si Sam Palmisano, na dapat na ipagpatuloy ang lubos na matagumpay na gawain ng kanyang hinalinhan, si Lou Gerstner, na namahala noong 1990s. makamit ang isang makabuluhang pagbabago sa mga operasyon ng kumpanya, na pinipilit ang synergies at teknolohiya IBM magtrabaho para sa bumibili.

Ang diskarte na binuo ni Palmisano para sa IBM, ay batay sa isang bagong value proposition na tinatawag na "on-demand". Ang pangunahing ideya ay gawing magagamit ang mga mapagkukunan ng computer (sa partikular, hindi nagamit na kapangyarihan) at mga mapagkukunan ng impormasyong kontrolado ng computer sa mga nangangailangan nito, sa sandaling iyon kapag kailangan. Ang mga computer system at network ay nilayon na gawing simple sa pamamagitan ng direktang pagkonekta ng software at hardware gamit ang software-driven na network system.

Mga asset at kakayahan

Ang mga madiskarteng asset at kakayahan kung saan nakabatay ang diskarte sa negosyo ay nagbibigay ng sustainable competitive advantage (SCA). Mga madiskarteng kakayahan- ang mga ito ay ilang partikular na lugar ng aktibidad na estratehikong makabuluhan para sa isang yunit ng negosyo kung saan ito ay pinakamalakas (halimbawa, produksyon o promosyon ng produkto). Karaniwan, ang mga kakayahan ay batay sa kaalaman o proseso. Sa ilalim mga madiskarteng asset tumutukoy sa ilang partikular na mapagkukunan (halimbawa, isang brand o kasalukuyang nauugnay na mga customer) na mas mataas sa kanilang mga parameter kaysa sa mga katulad na mapagkukunan ng mga kakumpitensya. Ang proseso ng pagbubuo ng diskarte ay dapat isaalang-alang ang mga gastos at teknikal na kakayahan sa paglikha o pagpapanatili ng mga asset o kakayahan na sumasailalim sa SCM.

Ang bilang ng mga asset at kakayahan ay maaaring magsama ng maraming - mula sa mga gusali at lokasyon ng kumpanya hanggang sa kakayahan sa R&D, o kahit isang metaporikal na simbolo, tulad ng isang gulong - isang simbolo ng kumpanya Michelin. Ang pagbuo ng isang malakas na asset o kakayahan ay kadalasang mahirap, ngunit maaaring magresulta sa makabuluhan at pangmatagalang kalamangan.

Ang isang mahalagang asset at pinagmumulan ng SCM ay maaaring ang mga synergies na nakakamit kapag pinamamahalaan ang isang negosyo na nagsasama ng mga merkado ng produkto. Ang isang halimbawa ng synergy ay ang dalawang unit ng negosyo na nagbabahagi ng isang sales force, opisina, o bodega, na nagpapahintulot sa kanila na makamit ang mga pagtitipid sa gastos o pamumuhunan. kumpanya Gillette lumikha ng mga synergy pagkatapos ng pagbili Duracell, sinasamantala ang katotohanan na ang mga kalakal ng parehong kumpanya ay naibenta sa pamamagitan ng parehong network ng pamamahagi. Ang mga kumpanya ay maaari ding mag-alok sa mga retailer at/o mga customer ng mga kumbinasyon ng mga coordinated na produkto (tulad ng mga pang-atleta na sapatos at damit), at sa gayon ay lumilikha ng halaga na hindi iiral kung hindi nagtutulungan ang mga kumpanya. Ang mga SCM ng mga organisasyong batay sa synergy ay napapanatiling dahil natutukoy ang mga ito sa pamamagitan ng paggalang sa organisasyon, ang saklaw ng mga aktibidad nito sa produkto-market at ang diskarte sa negosyo nito, na mahirap kopyahin. Higit pang mga detalye tungkol sa synergy at UKP ay tatalakayin sa Kabanata 8.

Ang kakayahan ng mga asset at kakayahan ng isang kumpanya na suportahan ang diskarte sa negosyo nito ay nakasalalay sa lakas na mayroon sila kaugnay sa mga asset at kakayahan ng mga kakumpitensya. Gaano kalakas at kaugnay ang mga kasalukuyang asset at kakayahan? Hanggang saan sila maaaring pagmamay-ari ng kumpanya sa pamamagitan ng isang trademark o taon ng pamumuhunan? Hanggang saan sila natutukoy ng mga natatanging synergy sa loob ng isang natatanging organisasyon?

Mga functional na estratehiya at programa

Ang naka-target na proposisyon ng halaga o hanay ng mga asset at kakayahan ay dapat magmaneho ng mga functional na estratehiya at programa ng kumpanya, na dapat naman ay ipatupad sa pamamagitan ng iba't ibang panandaliang taktikal na aksyon.

Ang mga functional na estratehiya at programa na nag-aambag sa pagpapatupad ng diskarte sa negosyo ay kinabibilangan ng mga sumusunod:

• Diskarte sa produksyon.
• Diskarte sa pamamahagi.
• Diskarte sa pagbuo ng tatak.
• Diskarte sa komunikasyon.
• Diskarte sa impormasyon.
• Pandaigdigang diskarte.
• Diskarte sa segmentasyon.
• Programa ng kalidad.
• Programa sa Pakikipag-ugnayan sa Customer.

Kung ang isang organisasyon ay may pangangailangan para sa mga functional na estratehiya at programa ay maaaring matukoy sa pamamagitan ng pagtatanong sa sarili ng ilang mga katanungan. Ano ang dapat mangyari para sa isang kumpanya upang makamit ang panukalang halaga nito? Umiiral ba ang mga kinakailangang asset at kakayahan? Kailangan bang likhain, palakasin o suportahan sila? Paano ito dapat gawin?

Proposisyon ng Halaga IBM, na batay sa "on-demand" na prinsipyo, ay humantong sa pagtindi ng trabaho sa lahat ng mga dibisyon ng kumpanya sa larangan ng R&D, na naglalayong lumikha ng mga kalakal at serbisyo na ibinigay "on demand", at ang paglitaw ng isang panloob na inisyatiba upang ibahin ang anyo ng IBM sa isang on-demand na kumpanya. Kaya, ang grupo ng software ng server ay nakabuo ng mga produkto na nagbibigay-daan sa pag-access sa hardware ng computer sa anumang oras kapag kailangan. Kung ang iminungkahing diskarte ay nanatili lamang sa antas ng isang slogan o walang laman na retorika, pagkatapos ay tukuyin ang naturang bagong lugar ng negosyo bilang "on-demand" at pagtatatag ng koneksyon sa pagitan nito at IBM hindi magiging matagumpay; Upang maipatupad ang estratehiyang ito, kinailangan na bumuo ng mga espesyal na programa upang maging katotohanan ang pangarap.

Mga madiskarteng direksyon

Ang anumang diskarte sa negosyo ay binubuo ng maraming elemento, na nakaayos alinsunod sa apat na direksyon na pinangalanan namin (diskarte sa pamumuhunan ng produkto-market; proposisyon ng halaga ng customer; mga asset at kakayahan; mga functional na diskarte at programa). Ang pagiging kumplikado at maliwanag na bilang ng mga alternatibong estratehiya ay maaaring maging walang limitasyon. Gayunpaman, bilang panuntunan, ang isang diskarte sa negosyo ay batay sa isang limitadong bilang ng mga madiskarteng direksyon. Madiskarteng direksyon ay isang tinukoy na proposisyon ng halaga para sa isang partikular na merkado ng produkto, na sinusuportahan ng mga asset at kakayahan, pati na rin ang mga functional na estratehiya at programa. Ang pagkonsepto at pag-label ng mga madiskarteng direksyon ay nakakatulong sa pagbabalangkas at paglalarawan ng mga alternatibong diskarte sa negosyo. Nagbibigay din ito ng pagkakataon na ipaalam ang napiling diskarte sa mga empleyado, kasosyo, mamumuhunan at mga mamimili.

Ang isang diskarte ay maaaring magsama ng higit sa isang madiskarteng direksyon, na talagang isang tampok ng pinakamatagumpay na diskarte. Halimbawa, isang kumpanya Virgin Atlantic Airways pinagsama ang isang diskarte sa paglikha ng halaga sa pagbabago at mga diskarte sa pagpapalagayang-loob ng customer. Upang maipatupad ang mga estratehiyang ito Birhen patuloy na itinutulak ang mga hangganan ng serbisyo nito. Kaya, ang mga madiskarteng direksyon ay maaaring ituring bilang mga bloke ng gusali na bumubuo sa isang diskarte sa negosyo. Katulad nito, ang diskarte sa negosyo ay maaaring isipin bilang isang hanay ng mga pinagsama-samang estratehikong direksyon.

Ang ilan sa mga pinakakaraniwan at mahalagang mga direksyong estratehiko, tulad ng kalidad, halaga, pagbabago, pokus at globalidad, ay tinalakay nang mas detalyado sa Kabanata 9, 10 at 11. Tinatalakay din ng Kabanata 9 ang tungkol sa mga madiskarteng direksyon na tinutukoy ng katangian ng produkto, disenyo ng produkto, saklaw ng saklaw ng produkto, responsibilidad sa lipunan ng korporasyon, kamalayan sa tatak at pagpapalagayang-loob ng customer. Ang mga kabanatang ito ay nagbibigay ng pangkalahatang-ideya ng mga madiskarteng direksyon na malawakang ginagamit, matagumpay, at mahusay na pinag-aralan. Hindi kumpleto ang listahan ng mga posibleng direksyon, ngunit ginagawang posible ng mga opsyon na inilalarawan namin na maunawaan ang lahat ng iba pa.

(kung nangyari ito).

Ang batayan ng estratehikong pamamahala sa merkado (o simpleng estratehikong pamamahala, estratehikong pamamahala) ay ang pag-aakala na sa mga kondisyon ng isang lubhang magulong panlabas na kapaligiran, ang paikot na pagpaplano ay hindi naaangkop. Upang makayanan ang "mga madiskarteng sorpresa" sa anyo ng mga hindi inaasahang pagbabanta at pagkakataon, ang mga madiskarteng desisyon ay dapat gawin nang mabilis, independiyente sa siklo ng pagpaplano.

Ang pag-unawa sa mga hinihingi ng isang napaka-variableng kapaligiran ay naghihikayat sa pagbuo at aktibong paggamit ng bago, mas sensitibong mga pamamaraan, sistema at konsepto (halimbawa, ang pagpapatupad ng isang real-time na sistema ng impormasyon sa halip na o bilang karagdagan sa pana-panahong pagsusuri). Mas sensitibong pagsusuri ng kapaligiran, pagkakakilanlan at

Kabanata 1. Diskarte sa negosyo, konsepto at uso

patuloy na pagsubaybay sa mga lugar na mahihirap sa impormasyon, nadagdagan ang estratehikong kakayahang umangkop, pag-unlad ng espiritu ng entrepreneurial - lahat ng ito ay may positibong epekto sa mga resulta ng organisasyon. Ang isang lugar na mahina ang impormasyon ay nauunawaan bilang isang zone ng kawalan ng katiyakan na maaaring makaapekto sa diskarte (halimbawa, ang paglitaw ng mga bagong interes sa mga mamimili). Ang madiskarteng flexibility ay nagsasangkot ng mga madiskarteng desisyon na nagbibigay ng mabilis at sapat na pagtugon sa biglaang mga panlabas na pagbabago.

Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay likas na pang-iwas at pasulong. Ang mga strategist ay hindi dapat napapailalim sa kapaligiran, hindi dapat ipagpaliban ito. Obligado silang asahan ang mga posibleng pagbabago at impluwensyahan ang mga pagbabagong nagaganap sa loob at labas ng kumpanya. Kaya, sa pamamagitan ng malikhain, maagap na mga estratehiya, posibleng maimpluwensyahan (marahil ay kontrolin pa nga) ang mga patakaran ng pamahalaan, mga pangangailangan ng mamimili, at mga pagsulong sa teknolohiya.

Pinagtatalunan nina Gary Hamel at K. Prahalad na ang mga tagapamahala ng kumpanya ay kailangang magkaroon ng isang solong, malinaw na pananaw kung ano ang magiging hitsura ng kanilang industriya sa loob ng 10 taon, pati na rin ang isang estratehikong direksyon para sa mga operasyon.5

Sa partikular, itinatampok nila ang mga sumusunod na kinakailangan para sa mga modernong kumpanya:

Ang mga tagapamahala ng kumpanya ay gumagamit ng isang natatanging, pangmatagalang diskarte.

Nakatuon ang nangungunang pamamahala sa muling pagbuo ng mga pangunahing diskarte sa halip na muling pag-engineering ng mga pangunahing proseso.

Tinitingnan ng mga kakumpitensya ang kumpanya bilang nagtatakda ng "mga patakaran ng laro" sa halip na masunurin na ipatupad ang mga ito.

Ang mga lakas ng kumpanya ay higit na nakasalalay sa pagbabago at paglago kaysa sa kahusayan sa pagpapatakbo.

Ang kumpanya ay nasa unahan ng industriya, at hindi sa karamihan ng mga nakakakuha.

Dapat pansinin na ang mga ipinakita sa Fig. Hindi pinalitan ng 1.2 system ang kanilang mga nauna, ngunit binuo at dinagdagan sila. Kaya, kasama sa pamamahala ng estratehikong merkado ang lahat ng apat na sistema ng pamamahala: pagbabadyet, katangian ng pagtataya ng pangmatagalang pagpaplano, mga elemento ng estratehikong pagpaplano at mga tool para sa paggawa ng mga madiskarteng desisyon sa real time. Sa estratehikong pamamahala sa merkado, ang pana-panahong proseso ng pagpaplano ay kinukumpleto ng mga pamamaraan kung saan ang organisasyon

32 Bahagi I. Panimula at pangkalahatang-ideya

ang bansa ay nagpapanatili ng mataas na rate ng estratehikong pagtugon anuman ang siklo ng pagpaplano.

Ang katotohanan na ang salitang "market" ay lumitaw sa terminong "strategic management" ay muling nakakakuha ng ating pansin sa katotohanan na ang pag-unlad ng diskarte ay dapat na nakabatay sa merkado at panlabas na kapaligiran, at hindi sa panloob na oryentasyon ng kumpanya. Itinuturo din niya na ang prosesong ito ay dapat na maagap sa halip na reaktibo, at kinakailangan na magsikap hindi para sa pagbagay, ngunit para sa mga pagbabago sa kapaligiran para sa sariling interes.

Higit pa sa paksa ng Strategic market management:

1. Pamamahala ng Strategic Market: Pagsusuri sa Kasaysayan
2. Pamamahala ng Strategic Market: Mga Katangian at Trend
3. Aaker D.. Strategic market management. ika-7 ed. - 496 s: may sakit. - (Serye "Teorya ng Pamamahala"), 2007
4. 2.3. Pamamahala sa pamamagitan ng pagpili ng mga madiskarteng posisyon at sa pamamagitan ng pagraranggo ng mga madiskarteng layunin
5. 2.1. Ang marketing bilang isang konsepto ng merkado, pamamahala ng ekonomiya at bilang isang pinagsamang sistematikong diskarte sa pag-aayos ng mga aktibidad sa merkado. Pagbuo at pag-unlad ng marketing
6. 8.4. Paggawa ng desisyon sa estratehikong pamamahala Mga katangian ng kapaligiran sa paggawa ng desisyon sa estratehikong pamamahala.

Pamamahala ng estratehikong merkado. Aaker D.

St. Petersburg: 2007. - 496 p. (Serye "Teorya ng Pamamahala").

Ang "Strategic Market Management" ay isa sa mga pinakamahalagang gawa ng kinikilalang management classic na si David Aaker. Ang bagong ika-7 na edisyon ay nagpapanatili ng pinakamahusay na mga tradisyon ng tanyag na aklat na ito: ito ay nakikilala sa pamamagitan ng pagiging simple ng presentasyon at saklaw ng lahat ng mahahalagang aspeto ng paglikha, pagsusuri at pagpapatupad ng mga estratehiya sa negosyo. Kasama nito, ang aklat ay sumasalamin sa pinakabagong mga uso sa larangan ng madiskarteng pamamahala, nagdaragdag ng mga bagong halimbawa at kaso, at nagpapakita ng mga paraan upang mailapat ang mga madiskarteng pag-unlad sa pagsasanay. Pagkatapos basahin ang aklat na ito, magagawa mong maayos na maunawaan at makontrol ang dinamikong kapaligiran, magmungkahi ng mga pasulong at malikhaing diskarte na sapat sa mga kundisyon at pagbabagong kinakaharap ng kumpanya, at lumikha ng mga estratehiya batay sa napapanatiling competitive na mga bentahe.

Ang publikasyon ay magiging kapaki-pakinabang sa mga tagapamahala sa pagbuo ng mga estratehiya sa pagpapaunlad ng negosyo, mga mag-aaral ng mga programang MBA at iba pang mga kurso sa pagsasanay sa strategic marketing, strategic management at strategic market planning.

Format: doc/zip

Sukat: 1.9 4 MB

/I-download ang file

Talaan ng mga Nilalaman
Paunang Salita 10
Limang suporta 10
Book 12 Layunin
Para kanino ang aklat na ito? 14
BAHAGI I. PANIMULA AT PANGKALAHATANG-IDEYA
Kabanata 1. Diskarte sa negosyo: konsepto at uso 18
Ano ang diskarte sa negosyo? 20
Mga madiskarteng direksyon 26
Pamamahala ng estratehikong merkado: pagsusuri sa kasaysayan 27
Pamamahala ng estratehikong merkado: mga katangian at uso 32
Ang pangangailangan para sa estratehikong pamamahala sa merkado 36
Pangunahing ideya 37
Mga paksa para sa talakayan 38
Mga Tala 39
Kabanata 2. Pamamahala ng Strategic Market: Pagsusuri ng Paksa 40
Panlabas na pagsusuri 41
Panloob na pagsusuri 49
Pangitain sa negosyo 53
Pagkilala at pagpili ng diskarte 56
Pagpili ng Mga Madiskarteng Opsyon 61
Proseso 63
Pangunahing ideya 63
Mga paksa para sa talakayan 64
Mga Tala 64
BAHAGI II. STRATEGIC ANALYSIS
Kabanata 3. Panlabas at pagsusuri ng customer 66
Panlabas na pagsusuri 66
Paksa ng pagsusuri ng customer 72
Segmentation 73
Mga Motibo ng Mamimili 79
Hindi natutugunan ang mga pangangailangan 86
Pangunahing ideya 90
Mga paksa para sa talakayan 91
Mga Tala 91
Kabanata 4. Pagsusuri ng Katunggali 93
Pagtukoy ng mga kakumpitensya mula sa pananaw ng mamimili 95
Pagtukoy sa mga katunggali bilang mga estratehikong grupo 98
Mga potensyal na katunggali 102
Pagsusuri ng Kakumpitensya: Pag-aaral ng Mga Karibal 103
Malakas at mahinang panig katunggali 108
Pangangalap ng impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya 117
Pangunahing ideya 119
Mga paksa para sa talakayan 119
Mga Tala 120
Kabanata 5. Pagsusuri ng mga pamilihan at submarket 121
Mga direksyon ng pagsusuri sa merkado 122
Aktwal at potensyal na dami ng pamilihan 127
Mga rate ng paglago ng merkado at submarket 128
Pagsusuri ng kakayahang kumita sa merkado at submarket 132
Istraktura ng gastos 135
Mga sistema ng pamamahagi 137
Mga Trend sa Market 138
Mga pangunahing salik ng tagumpay bilang batayan ng kompetisyon 139
Mga panganib sa mabilis na lumalagong mga merkado 140
Pangunahing ideya 145
Mga paksa para sa talakayan 146
Mga Tala 147
Kabanata 6. Pagsusuri sa Kapaligiran at Estratehikong Kawalang-katiyakan 148
Mga bahagi ng pagsusuri sa kapaligiran 150
Ang problema ng mga estratehikong kawalan ng katiyakan 160
Pagsusuri ng Epekto: Pagtatasa sa Epekto ng Mga Estratehikong Kawalang-katiyakan 161
Pagsusuri ng sitwasyon 164
Pangunahing ideya 168
Mga paksa para sa talakayan 168
Mga Tala 169
Kabanata 7. Panloob na Pagsusuri 170
Kondisyon sa pananalapi: dami ng benta at kakayahang kumita 171
Pagtatasa ng pagganap: wala ni isang tubo 176
Mga determinasyon ng mga estratehikong opsyon 182
Mula sa pagsusuri hanggang sa diskarte 185
Pagsusuri ng portfolio ng negosyo 187
Pangunahing ideya 191
Mga paksa para sa talakayan 192
Mga Tala 192
Aplikasyon. Pagtataya ng mga daloy ng salapi: mga mapagkukunan at mga mamimili ng mga mapagkukunang pinansyal 193
Workshop (para sa bahagi II) 197
Bagong dinamikong industriya: mga energy bar 197
Mga paksa para sa talakayan 200
Pagkuha sa isang Higante sa Industriya: Pakikipagkumpitensya sa Wal-Mart 202
Mga paksa para sa talakayan 206
BAHAGI III. MGA HALAL NA ESTRATEHIYA SA NEGOSYO
Kabanata 8. Paglikha ng Sustainable Competitive Advantage 210
Sustainable Competitive Advantages 211
Ang papel ng synergy 219
Estratehikong pananaw at estratehikong oportunismo 223
Dynamic na Pananaw 233
Pangunahing ideya 238
Mga paksa para sa talakayan 238
Mga Tala 239
Kabanata 9. Mga madiskarteng direksyon 240
Anong nangyari epektibong diskarte negosyo 241
Mga madiskarteng direksyon 244
Kalidad bilang isang madiskarteng opsyon 252
Pangunahing ideya 260
Mga paksa para sa talakayan 261
Mga Tala 261
Kabanata 10. Mga Estratehikong Direksyon: Paglikha ng Halaga, Pokus, at Pagbabago 263
Halaga bilang isang Madiskarteng Opsyon 263
Mga Istratehiya sa Pagpokus 274
Inobasyon 279
Pangunahing ideya 286
Mga paksa para sa talakayan 286
Mga Tala 287
Kabanata 11. Mga estratehiyang pandaigdig 288
Mga motibo para sa mga pandaigdigang estratehiya 290
Aling bansa ang dapat kong piliin? 294
Standardisasyon at pagpapasadya 297
Pandaigdigang Pamamahala ng Brand 302
Mga Madiskarteng Alyansa 306
Pangunahing ideya 313
Mga paksa para sa talakayan 314
Mga Tala 315
Kabanata 12. Strategic Positioning 316
Ang Papel ng Madiskarteng Posisyon 317
Mga opsyon para sa mga madiskarteng posisyon 328
Pagbuo at pagpili ng isang estratehikong posisyon 341
Pangunahing ideya 343
Mga paksa para sa talakayan 344
Mga Tala 345
Workshop (para sa bahagi III) 346
Strategic repositioning: kalidad bilang isang opsyon 346
Mga paksa para sa talakayan 348
Pag-unlad at pagsalungat sa PCP at mga panganib sa pagkamit ng tagumpay 349
Mga paksa para sa talakayan 353
BAHAGI IV. MGA ESTRATEHIYA NG PAGLAGO
Kabanata 13 Mga Istratehiya sa Paglago: Pagpasok at Pagpapalawak ng Product Market, Vertical Integration, at ang Malaking Ideya 356
Paglago sa mga umiiral na merkado ng produkto 358
Pagbuo ng isang bagong produkto para sa isang umiiral na merkado 365
Pagpapalawak ng merkado gamit ang mga umiiral na produkto 371
Mga diskarte sa pagsasama ng patayo 374
Ideya 379
Pangunahing ideya 381
Mga paksa para sa talakayan 382
Mga Tala 383
Kabanata 14. Diversification 384
Kaugnay na pagkakaiba-iba 385
Synergetic Mirages 393
Walang kaugnayang pagkakaiba-iba 397
Mga estratehiya para sa pagpasok sa isang bagong merkado ng produkto 404
Pangunahing ideya 408
Mga paksa para sa talakayan 409
Mga Tala 410
Kabanata 15 Mga Istratehiya para sa Mga Pagalit at Bumababang Market 412
Paglikha ng mga kondisyon para sa paglago sa mga bumababang merkado 413
Mapagkakakitaang Kaligtasan 416
“Paggatas” o “pag-aani” 417
Diversification o pagpuksa ng negosyo 421
Pagpili ng tamang diskarte sa panahon ng pagbagsak ng merkado 423
Mga Pagalit na Pamilihan 426
Pangunahing ideya 433
Mga paksa para sa talakayan 434
Mga Tala 434
Workshop (para sa bahagi IV) 436
Paggamit ng mga asset ng brand 436
Mga paksa para sa talakayan 439
Pagbuo ng Mga Asset ng Brand para Suportahan ang Diskarte sa Paglago 439
Mga paksa para sa talakayan 444
BAHAGI V. IMPLEMENTASYON
Kabanata 16. Mga isyu sa organisasyon 446
Ideya ng diagram ng konsepto 447
Istraktura 448
Sistema 452
Mga tao 455
Kultura 457
Pagkamit ng Strategic Congruence 461
organisasyon ng pagbabago 467
Buod ng Strategic Market Management 471
Pangunahing ideya 472
Mga paksa para sa talakayan 473
Mga Tala 474
Workshop (para sa bahagi V) 475
Pagpaplano ng isang mapanganib na direksyon ng pag-unlad nang walang panloob na suporta 475
Mga paksa para sa talakayan 478
Aplikasyon. Mga form sa pagpaplano 480
Pagkain ng alagang hayop 480