Ang pangunahing paksa, ang yunit ng organisasyon ng isang ekonomiya ng merkado ay isang negosyo (firm, organisasyon). Ang kumpanya ay isang yunit ng ekonomiya na independiyenteng gumagawa ng mga desisyon, nagsusumikap na mapakinabangan ang kita, gumagawa ng mga produkto (kalakal, serbisyo) para sa iba pang mga entidad sa ekonomiya sa merkado, at nagdadala ng responsibilidad sa lipunan sa lipunan at bawat empleyado. Ngayon, ang pangunahing bagay para sa maliliit, katamtaman, at malalaking negosyo at kumpanya ay hindi ang pagnanais na bawasan ang mga gastos sa produksyon at mga presyo ng produkto, ngunit sa halip ang kakayahan ng kumpanya na magbigay sa mamimili ng isang produkto na may mas mataas na kalidad o may ilang mga bagong katangian ( at karaniwang para sa parehong presyo).

Ang modernong produksyon ay dapat matugunan ang mas mataas na mga kinakailangan, dahil sa mga sumusunod na dahilan:

mataas na kakayahang umangkop sa produksyon, na nagbibigay-daan sa iyong mabilis na baguhin ang hanay ng mga produkto. Ang katotohanan ay ang ikot ng buhay ng produkto ay naging mas maikli, at ang iba't ibang hanay ng produkto at ang dami ng produksyon ng isang beses na mga batch ay tumaas;

makabuluhang komplikasyon ng teknolohiya ng produksyon, na nangangailangan ng ganap na mga bagong paraan ng kontrol, organisasyon at dibisyon ng paggawa;

malubhang kumpetisyon sa merkado ng mga kalakal, na radikal na nagbago ng saloobin patungo sa kalidad ng produkto, na nangangailangan ng organisasyon ng serbisyo pagkatapos ng benta at karagdagang mga serbisyong may tatak;

isang matalim na pagbabago sa istraktura ng mga gastos sa produksyon;

kawalan ng katiyakan ng panlabas na kapaligiran. Ang kawalan ng katiyakan ay naging isa sa pinakamahalagang konsepto ng pamamahala, at sa diwa ng patuloy na pagkakaiba-iba ng mga kondisyon, pag-uugali, mabilis at nababaluktot na reorientasyon ng produksyon at mga benta.

Ang mga dinamikong pagbabago sa teknolohiya, ang pakikibaka para sa mga mamimili at kalidad ng produkto, at ang pagtaas ng kumpetisyon ay pumipilit sa mga negosyo na muling isaalang-alang ang buong hanay ng mga isyu sa pamamahala. Ang muling pagsasaayos ng pamamahala sa loob ng kumpanya ay naging batayan kamakailan para sa muling pagsasaayos ng buong mekanismo ng ekonomiya ng mga negosyo. Tumutok sa pangangailangan ng mamimili, na nagsusumikap sa isang nababaluktot na pang-agham, teknolohikal, pagbabago at patakaran sa merkado, at ang pagnanais para sa pagbabago ay naging pangunahing ideya ng bagong pilosopiya ng pamamahala. Ang ubod ng pilosopiyang ito ay nakasalalay sa pagkilala sa responsibilidad sa lipunan na nasa mga tagapamahala.

Espesyal na lugar ng pamamahala sa Ekonomiya ng merkado dahil sa ang katunayan na tinitiyak nito ang pagsasama ng mga prosesong pang-ekonomiya sa negosyo at sa estado sa kabuuan. Pinag-uugnay ng pamamahala ng mga kumpanya ang kanilang mga panloob na mapagkukunan at ang panlabas na kapaligiran, ang pinakamahalagang bahagi nito ay ang regulasyon ng pamahalaan sa ekonomiya, kompetisyon, at ang estado ng kapaligirang panlipunan; pinahuhusay ang kakayahang umangkop at pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.

Ang pag-aaral ng mga aktibidad ng isang negosyo at ang epektibong pamamahala nito ay kinakailangan para sa:

pagsusuri ng kasalukuyang estado ng mga gawain;

paghula sa pag-uugali ng isang negosyo sa pagbabago ng mga kondisyon ng merkado;

pagtukoy ng mga pinakamahusay na paraan para sa isang kumpanya na gumamit ng limitadong mga mapagkukunan.

Noong dekada 80, ang mundo ng negosyo ay nakakita ng pahinga sa mga stereotype ng pag-iisip ng pamamahala at hindi napapanahong mga konseptong diskarte sa pamamahala. Siyempre, hindi ganap na tinatanggihan ng modernong pamamahala ang makatuwirang modelo. Bukod dito, ang huli ay at nananatiling batayan ng pamamaraan para sa pagbuo ng mga istrukturang pang-organisasyon, pagpaplano, pag-aaral bago ang proyekto, at mga kalkulasyon sa ekonomiya. Ang mga elemento ng mahigpit na kontrol ng command ay nananatiling mas kanais-nais sa ilang mga matinding kondisyon, na nangangailangan, halimbawa, ang mabilis na konsentrasyon ng mga kondisyon sa anumang lugar ng trabaho o kapag nilutas ang mga problema sa produksyon (produksyon ng mass standard na mga produkto, atbp.). Kung saan kinakailangan na mag-eksperimento, maghanap, lumikha sa ilalim ng mga kondisyon ng mas mataas na panganib sa ekonomiya, at magtatag ng mga koneksyon sa pagitan ng mga kasosyo sa negosyo, ang mga purong administratibong lever ay nagiging hindi epektibo - isang bago, nababaluktot at magkakaibang pamamahala sa pag-uugali na nakatuon sa creative manager ay kinakailangan.

Ang pilosopiya at konsepto ng pamamahala sa tradisyonal at bagong mga organisasyon ay binubuo ng iba't ibang aspeto (Talahanayan 31.1).

Ang tradisyonal na organisasyon ay isang tugon sa karaniwang teknolohiya at isang hindi nagbabagong panlabas na kapaligiran. Ang bagong organisasyon ay isang tugon sa mabilis na pagbabago, patuloy na pagbabago ng mga teknolohiya at kawalan ng katiyakan sa kapaligiran. Makabagong diskarte sa isang organisasyon ay isang balanseng kumbinasyon ng mga halaga ng tao, pagbabago ng organisasyon at patuloy na pagbagay sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran.

Dapat itong bigyang-diin na ang mga paaralan ng "makatwirang pamamahala" at ang pag-uugali, sikolohikal na direksyon, na umiiral nang mahabang panahon nang magkatulad, ngunit sa parehong oras sa maraming mga paraan laban sa bawat isa, ay kasalukuyang nagpapakita ng isang aktibong paghahanap para sa mga paraan ng pagsasama. Ang mahigpit, mahigpit na pormal na estratehikong pagpaplano ay binago sa konsepto ng estratehikong pamamahala, ang mga pangunahing prinsipyo ng pagpaplano at kontrol ay nagbabago nang naaayon, at ang bilang ng mga taong nagtatrabaho sa mga serbisyo ng punong-tanggapan ng mga negosyo ay nabawasan. Ang pagbibigay-diin sa pagbuo ng malinaw at pare-parehong mga benchmark sa pagpaplano ng intra-kumpanya, mga regular na pamamaraan para sa pananalapi at iba pang kontrol, i.e. ang lahat ng mga elementong iyon na nauugnay sa mahirap na pamamahala ay patuloy na nagbibigay-daan sa mga pamamaraan ng "malambot" na kakayahang umangkop na pamamahala (na kinasasangkutan ng mga tauhan sa mga gawain ng kumpanya batay sa higit na tiwala sa isa't isa, hinihikayat ang entrepreneurship sa proseso ng trabaho, atbp.)

Talahanayan 31.1

Konsepto ng tradisyonal na organisasyon

Konsepto ng tradisyonal na organisasyon	Ang konsepto ng isang bagong organisasyon
1. Tumutok sa mga isyu sa pagpapatakbo	1. Tumutok sa diskarte
2. Tumutok sa katatagan	2. Tumutok sa napapanahong pagbagay sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at epekto dito
3. Teknolohikal na kinakailangan	3. Pang-organisasyon na kailangan
4. Ang pinakamahalagang mapagkukunan ay mga kotse	4. Ang pinakamahalagang mapagkukunan ay mga tao
5. Pinakamataas na dibisyon ng trabaho, simple at makitid na mga specialty	5. Pinakamainam na pagpapangkat ng trabaho, malawak na multifaceted specialty
6. Panlabas na kontrol (mga tagapamahala, kawani ng mga controller, pormal na pamamaraan)	6. Pagpipigil sa sarili (self-regulating systems), disiplina sa sarili
7. Pyramidal at matibay na istraktura ng organisasyon, pagbuo ng mga patayong koneksyon ("subordination - pamamahala")	7. Flat at flexible na istraktura ng organisasyon, pagbuo ng mga pahalang na koneksyon na nagsisiguro ng epektibong pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento at empleyado
8. Autokratikong istilo ng pamamahala	8. Demokratikong istilo, batay sa interes ng lahat ng empleyado sa pangkalahatang tagumpay ng organisasyon
9. Kumpetisyon, larong pampulitika	9. Kooperasyon, collegiality
10. Mababang interes ng mga empleyado ng organisasyon sa tagumpay	10. Mataas na interes ng mga manggagawang katutubo sa kabuuang tagumpay
11. Pagkilos lamang sa interes ng organisasyon o mga dibisyon nito	11. Kumilos hindi lamang para sa interes ng organisasyon, kundi pati na rin sa interes ng lipunan
12. Alienasyon	12. Paglahok
13. Mababang gana sa panganib o pag-iwas sa panganib	13. Oryentasyon tungo sa pagbabago at kaugnay na pagkuha ng panganib

Ang pagdaragdag ng "mahirap" na pamamahala ng administratibo na may mga elemento ng "malambot" na pamamahala ay nagbibigay ng mga makabuluhang reserba para sa pagtaas ng kakayahang kumita ng mga negosyo. Sa pagsasagawa, ang isang uri ng balanse ay itinatag sa pagitan ng mga elementong ito: sa mga yugto ng pagbuo ng ideya, pag-unlad nito, pagmemerkado at pagbibigay ng mga serbisyo sa mamimili, ang mga diskarte sa pag-uugali ay nangingibabaw, habang kapag nagsasagawa ng mga nakagawiang operasyon, pangunahin ang produksyon, ang mga mahigpit na pamamaraan ng pamamahala ay ginagamit. , na kadalasang pinayaman ng mga diskarte mula sa arsenal na "soft" approach.

LOGIKA AT KULTURAL-ETIKAL NA PUNDASYON NG PAMAMAHALA

1. Isaalang-alang ang ebolusyon ng mga problema at ideya, gayundin isipin ang posibleng takbo ng mga kaganapan at pamahalaan ang mga pagbabago (mga pagbabago). Pagnilayan ang pag-unlad at mga pagbabago sa mga teknolohiya sa merkado (kagamitan), panlabas na kapaligiran, mga pangangailangan at pangangailangan ng customer.

2. Gamitin bilang nangungunang pamantayan sa pagpapasya kasama ng kakayahang kumita. kakayahang kumita, karaniwang tinatanggap na mga pagpapahalagang moral, personal na pag-unlad, pag-unlad sa agham at teknolohiya.

3. Batay sa tiwala sa isang tao, umaasa sa inisyatiba, pagkamalikhain, dedikasyon, katapatan, kamalayan ng mga tao, pagkilala sa karapatan ng isang tao na gumawa ng hindi sinasadyang pagkakamali, pag-unawa sa hindi maiiwasang panganib na nauugnay sa pagtitiwala.

4. Umasa sa partisipasyon ng lahat ng miyembro ng pangkat sa desisyon karaniwang gawain, gumamit ng pluralistic (variant) na diskarte, isaalang-alang ang pagkakaiba-iba ng mga opinyon sa parehong mga isyu.

5. Suriin ang tagumpay at kabiguan batay sa mga tiyak na resulta at kahihinatnan.

6. Isaalang-alang ang triptych ng pamamahala: desisyon - tiwala - panganib.

Mula sa isang pananaw sa pamamahala, ang lahat ng mga negosyo at kumpanya ay may isang bagay na karaniwan - sila ay mga organisasyon. Ang isang organisasyon ay isang grupo ng mga tao na ang mga aktibidad ay sinasadyang pinagsama-sama upang makamit ang mga karaniwang layunin. Ang mga kumplikadong organisasyon ay may mga karaniwang katangian, na kinabibilangan ng: mga mapagkukunan, pag-asa sa panlabas na kapaligiran, pahalang na dibisyon ng paggawa, mga dibisyon, patayong dibisyon ng paggawa, ang pangangailangan para sa pamamahala. Mula sa mga posisyong ito, ang pamamahala ng organisasyon ay nauunawaan bilang isang proseso ng pagpaplano, organisasyon, pagganyak at kontrol na kinakailangan upang bumalangkas at makamit ang mga itinakdang layunin. Tandaan natin na ang pamamahala sa modernong mundo ay gumaganap hindi lamang bilang isang mahalagang bahagi ng modernong, pinagsamang paggawa, kundi pati na rin bilang isang function ng pagbebenta ng ari-arian.

Mula sa punto ng view ng isang diskarte sa sistema na may kaugnayan sa organisasyon at pamamahala nito, ang lahat ng mga organisasyon ay bukas na mga sistema, i.e. nailalarawan sa pamamagitan ng pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran (Larawan 31.1). Kung ang organisasyon ng pamamahala ay epektibo, pagkatapos ay sa panahon ng proseso ng pagbabagong-anyo mayroong isang idinagdag na halaga ng mga input, bilang isang resulta kung saan maraming posibleng karagdagang mga output ang lilitaw (kita, pagtaas ng bahagi ng merkado, pagtaas ng mga volume ng benta, paglago ng organisasyon, atbp.)

Upang epektibong bumalangkas ng isang layunin at makamit ito, ang pamamahala ay nagsasagawa ng isang hanay ng mga tungkulin. Ang pinakamahalagang pag-andar ng pagkonekta ng anumang sistema ng pamamahala ay ang pagbuo at pagpapatibay ng mga desisyon at ang pag-andar ng pagpapalitan ng impormasyon (komunikasyon). Ang mga pangkalahatang tungkulin ng pamamahala ay kinabibilangan ng mga tungkulin ng pagpaplano (kabilang ang estratehikong pagpaplano, patuloy na pagpaplano para sa pagpapatupad ng mga estratehiya), organisasyon (kabilang ang pag-oorganisa at pag-uugnay ng mga empleyado), pag-uudyok sa mga empleyado na kumilos nang epektibo, at ang pagpapaandar ng kontrol (kabilang ang accounting at pagsusuri ng mga aktibidad ng organisasyon).

kanin. 31.1. Modelo ng organisasyon bilang isang bukas na sistema

Nakaugalian na makilala ang mga sumusunod na pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon: linear, functional, linear-functional, matrix, divisional (medyo independiyenteng mga departamento ng kumpanya), naka-target sa programa. Hindi namin bibigyan ang lahat ng isang detalyadong paglalarawan, mapapansin lamang namin na ang unang tatlong uri ay tradisyonal, na binuo sa loob ng balangkas ng isang pormal na diskarte sa pamamahala ay hindi sapat na praktikal, dahil mahirap ipatupad. Ang natitirang dalawang istruktura (divisional at program-targeted) ay pinakamahusay na nakakatugon sa mga kinakailangan sa ngayon.

Ang karanasan ng mga nangungunang negosyo ay nagpapakita na ang susi sa matagumpay na operasyon ay nakasalalay sa pagmamasid at patuloy na pagtiyak ng isang tiyak na lohika sa organisasyon ng pamamahala ng negosyo (Larawan 31.2).

Naniniwala ang mga eksperto sa pamamahala na ang pangunahing kinakailangan para sa epektibong operasyon ng isang organisasyon ay ang mahusay, maalalahanin na mga aksyon ng mga pinuno nito. Ginagawang posible ng mga kwalipikadong aksyon ng pamamahala na idirekta ang pag-uugali ng mga manggagawa sa tamang direksyon, lumikha ng kinakailangang oryentasyon sa produksyon at pukawin ang pagganyak para sa kanilang mga aksyon. Bilang resulta, nakukuha ng mga aktibidad sa produksyon ng koponan ang kinakailangang pokus, organisasyon at pagiging produktibo. Kaya, ang tagumpay ay darating kapag ang kalidad ng pamumuno ay bumubuo ng aktibong pag-uugali ng empleyado, at ang kanilang pakikipag-ugnayan ay makikita sa epektibong mga aktibidad sa produksyon.

kanin. 31.2. Diagram ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo

Sa modernong pamamahala, kaugalian na makilala ang tatlong pangunahing uri (direksyon) ng aktibidad:

mga teknikal na aktibidad para sa paglikha at pagpapaunlad, aplikasyon sa paggawa ng mga advanced na uri ng materyales, kagamitan, at teknolohiya. Ang pangunahing bagay sa ganitong uri ng aktibidad ay ang pagsilang ng isang bagong teknikal na ideya. Ang gawain ng tagapamahala ay maghanap ng mga taong may kakayahang at bigyan sila ng mga malikhaing kondisyon (paglikha ng mga makabagong grupo, departamento, kumpanya, sangay ng venture capital);

mga aktibidad sa pamamahala upang i-coordinate ang mga aksyon, tiyakin ang kaayusan at pagkakapare-pareho ng mga proseso ng produksyon. Ang tagumpay ay narito

ay nakamit pangunahin sa pamamagitan ng kakayahang makakuha ng mga resulta sa pamamagitan ng mga pagsisikap ng mga subordinates (pamamahala mismo - pamamahala ng mga panloob na kadahilanan);

mga aktibidad sa pamamahala para sa pag-aayos ng mga aksyon ng isang negosyo sa merkado ng mga kalakal at serbisyo (sistema ng estratehikong pamamahala ng mga aktibidad ng negosyo sa merkado). Nakatanggap ito ng isang espesyal na pangalan - aktibidad sa pamamahala ng marketing (pamamahala ng kumpanya batay sa pagsasaalang-alang sa mga panlabas na kadahilanan).

Ang marketing at pamamahala ay kumakatawan sa dalawang panig ng pamamahala ng negosyo, na ang una ay kumikilos bilang isang generator ng mga ideya, at ang pangalawa ay dinisenyo upang matiyak ang kanilang tagumpay.

Pag-isipan natin ang nilalaman at mga pangunahing gawain ng pamamahala ng negosyo. Ang direktor (manager) ay dapat:

alamin, pag-aralan at pag-aralan ang mga katotohanan na may kaugnayan sa mga aktibidad ng negosyo; regular na magsagawa ng retrospective analysis; tukuyin ang lohika ng mga pag-unlad sa negosyo at sa kapaligiran kung saan kailangan mong makipag-ugnayan; pag-aralan ang mamimili; suriin ang mga panloob na problema ng pangkat ng produksyon; hulaan ang epekto ng mga panlabas na kadahilanan;

balangkasin ang kasalukuyan at pangmatagalang mga layunin, at ang mga kasalukuyang layunin at layunin ay dapat na nasa ilalim ng patuloy na kontrol; bumuo ng isang madiskarteng konsepto; bumuo ng isang mapagkumpitensyang diskarte ng pagkilos na naglalayong gamitin ang mga potensyal na kakayahan ng koponan; tukuyin ang iyong sariling socio-economic, production, entrepreneurial taktika;

magbigay, ayusin, pagsamahin ang mga mapagkukunan at paraan (mga manggagawa, makina, materyales, pananalapi, impormasyon) upang makamit ang mga layunin; pag-ugnayin at pagtugmain ang mga programa sa produksyon mula sa pananaw ng kanilang pangkalahatang probisyon ng mapagkukunan; tukuyin ang pinahihintulutang mga rate ng daloy -

paglalaan ng mapagkukunan ayon sa mga pagtatantya at balanse gamit ang balangkas ng regulasyon; ang espesyal na atensyon ay dapat bayaran sa kontrol ng mga pangunahing mapagkukunan;

lumikha ng mga epektibong istruktura ng pagpapatupad; gumamit ng mga istruktura ng pamamahala ng programa, pagsamahin ang desentralisasyon sa kinakailangang sentralisasyon; sa loob ng mga katanggap-tanggap na limitasyon, italaga ang mga kapangyarihan sa pamamahala, lumikha ng pansamantala o permanenteng espesyal na istruktura, mga cell para sa pagpapatupad ng mga partikular na mahahalagang tungkulin;

magagawang pumili at kumalap ng mga tao, magsulong ng mga aktibo at may kakayahang tao sa isang napapanahong paraan; ipaalam sa pangkat ang tungkol sa mga layunin at layunin ng pamamahala; sanayin ang mga tao at paunlarin ang kanilang mga kakayahan, huwag hayaang maglaho ang mga talento, suriin ang mga tao; sa interes at puwersang magtrabaho at tanggalin ang malinaw na hindi kinakailangang hindi mapangako na mga manggagawa.

Ang ebolusyon ng mga intra-company management system ay ginagawang posible na maunawaan na ang sunud-sunod na mga sistema ay tumutugma sa lumalaking antas ng kawalang-katiyakan (kawalang-katiyakan) ng panlabas na kapaligiran. Mula sa simula ng siglo, dalawang uri ng mga sistema ng pamamahala ng negosyo ang binuo: pamamahala batay sa kontrol sa pagpapatupad (pagkatapos ng katotohanan) at pamamahala batay sa extrapolation ng nakaraan. Sa ngayon, dalawang uri ng control system ang lumitaw:

ang una, batay sa pagtukoy sa posisyon (pamamahala batay sa mga inaasahang pagbabago, kapag nagsimulang lumitaw ang mga hindi inaasahang phenomena at ang bilis ng pagbabago ay pinabilis, ngunit hindi gaanong imposible na matukoy ang reaksyon sa kanila sa oras). Kasama sa ganitong uri ang: pangmatagalan at estratehikong pagpaplano; pamamahala sa pamamagitan ng pagpili ng mga madiskarteng posisyon;

ang pangalawa, na nauugnay sa isang napapanahong reaksyon, na nagbibigay ng tugon sa mabilis at hindi inaasahang mga pagbabago sa kapaligiran (pamamahala batay sa nababaluktot na mga solusyon sa emergency). Kasama sa ganitong uri ang pamamahala: batay sa pagraranggo ng mga madiskarteng layunin; sa pamamagitan ng malakas at mahinang signal; sa harap ng mga madiskarteng sorpresa.

Ang pagpili ng mga kumbinasyon ng iba't ibang mga sistema para sa isang partikular na negosyo ay nakasalalay sa kawalang-tatag ng kapaligiran kung saan ito nagpapatakbo. Ang pagpili ng isang sistema para sa pagtukoy ng mga posisyon ay tinutukoy ng pagiging bago at pagiging kumplikado ng mga gawain. Ang pagpili ng isang napapanahong sistema ng pagtugon ay depende sa bilis ng pagbabago at predictability ng mga gawain. Ang synthesis at pagsasama-sama ng mga sistema ng pamamahala na ito ay magbibigay-daan sa amin na bumalangkas ng isang estratehikong paraan ng pamamahala na pinaka-ganap na nakakatugon sa mga kondisyon ng flexibility at kawalan ng katiyakan ng panlabas na kapaligiran.

Ang madiskarteng pagpaplano ay isang modernong pagbabago ng pagpaplano sa loob ng kumpanya. Ang kakanyahan ng pinagsama-samang mga sistema ng pamamahala ng estratehiko ay sa mga kumpanya, sa isang banda, mayroong malinaw na tinukoy at organisado na tinatawag na estratehikong pagpaplano. Sa kabilang banda, ang istraktura ng pamamahala ng negosyo, mga sistema at mekanismo para sa pakikipag-ugnayan ng mga indibidwal na link nito ay binuo sa paraang matiyak ang pagbuo ng isang pangmatagalang diskarte para sa tagumpay sa kumpetisyon at lumikha ng mga tool sa pamamahala para sa pagbabago ng diskarte na ito sa kasalukuyang produksyon at mga plano sa ekonomiya.

Ang paglitaw ng estratehikong pamamahala ay sanhi ng malalim na layunin na mga kadahilanan na nagmumula sa mga pagbabago sa likas na katangian ng operating environment ng mga negosyo. Ang pagsusuri ay nagpakita na ang tungkol sa 20% ng pinakamalaking Amerikanong korporasyon ay kasalukuyang gumagamit ng isang strategic management system, at ang mga indibidwal na elemento nito ay katangian ng 75% ng mga kumpanya. Pinagsasama ng estratehikong paraan ng pamamahala ang isang madiskarteng diskarte sa pagtatakda ng mga layunin at isang diskarte na naka-target sa programa sa kanilang pagpapatupad.

Mga tip para sa isang manager

Sampung gintong panuntunan para sa pamumuno

1. Matukoy ang kahalagahan, priyoridad at pagkakasunod-sunod ng mga gawain.

2. Huwag ipagkatiwala sa iba ang pinakamahalagang isyu sa solusyon kung saan nakasalalay ang kinabukasan ng negosyo.

3. Maging demanding sa mga subordinates at sa iyong sarili. Iwasan ang pagiging iresponsable at pagiging maluwag.

4. Kumilos nang mabilis at tiyak sa mga kaso kung saan mapanganib ang pagkaantala.

5. Maging mahusay na kaalaman sa mga isyu at problema na nasa loob ng kakayahan ng manager, i.e. kung aling mga desisyon ang dapat gawin.

6. Huwag makisali sa mga pangalawang bagay na mapagkakatiwalaan sa mga gumaganap.

7. Kumilos lamang sa loob ng balangkas ng posible at totoo, makipagsapalaran, ngunit iwasan ang masyadong mapanganib at lalo na ang mga aksyong adventurous.

8. Magagawang matalo sa mga sitwasyon kung saan hindi maiiwasan ang pagkatalo.

9. Maging patas, pare-pareho at matatag sa iyong mga aksyon sa pamamahala.

10. Maghanap ng kasiyahan sa trabaho, makisali sa mga uri at anyo ng mga aktibidad sa pamamahala na nagdudulot ng kasiyahan (kasiyahan).

Ang isang pagsusuri ng karanasan sa pag-unlad ng mga industriyal na bansa ay nagpapahiwatig na ang paglipat mula sa makitid na espesyalisasyon hanggang sa pagsasama ay sinusunod sa nilalaman at likas na katangian ng mga aktibidad sa pamamahala. Sa pamamagitan ng pangkalahatang pagtatasa katapusan ng XX siglo - isang panahon ng mga dinamikong pagbabago sa mga kondisyon ng kompetisyon. Ito ay hindi na isang pakikibaka lamang ng mga kumpanya para sa kanilang "lugar sa merkado", ngunit isang "lahi para sa bawat metro" sa lahat ng direksyon; pagpapabilis ng pagbabago, paghahanap ng mataas na kwalipikadong tauhan, paglahok ng mga mamimili sa saklaw ng impluwensya ng korporasyon, pagpili at pagpapatupad ng mga prayoridad sa politika. Ang "bagong estratehikong pag-iisip" ay lalong nakaugnay sa "globalisasyon ng negosyo" at ang paglipat sa isang bagong modelo ng paglago ng ekonomiya.

Sa "panahon ng pagkilos", ang mga kumpanyang magtatagumpay ay yaong:

maaaring tumutok sa mga pangunahing lugar ng kanilang mga aktibidad at umasa sa mga pangunahing halaga ng organisasyon;

nagagawang epektibong pamahalaan ang oras, ang pabilis na daloy ng mga inobasyon at ideya;

lumikha ng mga kondisyon para sa nababaluktot na mga anyo ng organisasyon, mga mode ng trabaho, iba't ibang mga kumbinasyon ng mga mapagkukunan at pagsisikap ng empleyado;

naniniwala na ang magkasanib na trabaho ay dapat magdala ng kasiyahan sa lahat ng mga kalahok (ito ang moral at etikal na reserba ng organisasyon);

magkaroon ng mataas na antas ng pamamahala (sa mga tuntunin ng pagbabago, kakayahang kumita at responsibilidad).

I-highlight natin ang mga pangunahing uso sa pag-unlad ng pamamahala ng negosyo:

1. Mga paghahanap sa organisasyon para sa pamamahala. Mayroong iba't ibang mga istrukturang solusyon dito: mula sa mga pormang pang-organisasyon ng network at pangkatang gawain hanggang sa pinakamataas na kalayaan ng mga departamento, mapanganib na "mga makabagong koponan", ganap na responsable para sa mga kita at pagkalugi. Sa isang medyo maliit na organ pamamahala ng korporasyon ang solusyon ng mga isyung pang-estratehikong pag-unlad lamang na may kaugnayan sa malalaking pamumuhunan ay puro, ang mga pag-andar ng pagsasama-sama ng mga aktibidad ng kumpanya ay puro. Ang bawat departamento ("dibisyon") ay ganap na pinondohan ang mga aktibidad nito at pumasok sa pakikipagsosyo sa anumang mga organisasyon sa isang komersyal na batayan.

May posibilidad na bawasan ang higpit at hierarchy ng mga umiiral na istruktura at higit pang bumuo ng pamamahala na naka-target sa programa.

2. Ang pag-andar ng koordinasyon ay may espesyal na kahalagahan, dahil ang pagtutulungan ng mga negosyo sa isang panrehiyon at pambansang saklaw ay napakalakas. Ang koordinasyon ay maaaring nahahati sa maraming uri:

pag-iwas, kapag ang mga problema, kahirapan at mga paraan upang malampasan ang mga ito ay hinuhulaan;

pag-aalis, na naglalayong alisin ang mga pagkagambala sa sistema ng ekonomiya;

regulasyon, na idinisenyo upang mapanatili ang itinatag na pattern ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga entidad ng negosyo,

pagpapasigla, pagtaas ng kahusayan ng aktibidad sa kawalan ng nakikitang mga paglihis.

3. Isang pambihirang papel ang gagampanan ng lawak kung saan ang sistema ng pamamahala ay na-configure upang suportahan at gantimpalaan ang panganib at indibidwal na inisyatiba na naglalayong pataasin ang kahusayan sa lahat ng mga lugar ng aktibidad (pag-unawa sa mga pagbabago sa workforce at mga sistema ng pagganyak para sa trabaho at entrepreneurship). Sa malapit na hinaharap, ang antas ng edukasyon at mga kwalipikasyon ng mga empleyado ay magiging pangunahing estratehikong mapagkukunan ng samahan.

4. Pagliko sa negosyo patungo sa pamamahala ng "kultura ng organisasyon", i.e. isang sistema ng mga halaga na ibinahagi ng mga tauhan ng kumpanya at nauugnay sa mga pangwakas na layunin ng organisasyon. Kabilang dito ang pagtatakda ng matataas na pamantayan ng pagganap, simula sa sarili, at pagbibigay ng nababaluktot na pamumuno na may diin sa mga personal na pakikipag-ugnayan, at paglikha ng kapaligiran ng pangkalahatang pakikilahok sa mga gawain ng kumpanya. Ang kakayahan at pagpayag na magtalaga ng mga kapangyarihan sa mga subordinate na antas ng istraktura ng pamamahala at mga gumaganap, produktibong pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga tagapamahala at mga subordinates, isang interesadong diskarte sa diskarte sa pamamahala, at ang paggamit ng mga modernong sistema ng impormasyon ay lubos na pinahahalagahan.

Kontrolin ang mga tanong

1. Maikling ilarawan ang mga modernong tampok (kapaligiran) ng pamamahala ng negosyo.

2. Paghambingin ang tradisyonal at bagong mga konsepto ng pamamahala ng negosyo.

3. Magbigay ng paghahambing ng matigas at malambot, nababaluktot na kontrol.

4. Ano ang isang bukas na sistema na may kaugnayan sa isang negosyo?

5. Palawakin ang lohika ng pamamahala ng negosyo.

6. Ano ang mga pangunahing gawain ng pamamahala ng organisasyon?

7. Anong mga tungkulin at uri ng mga istruktura ng pamamahala ang alam mo?

8. Maikling ipakilala ang ebolusyon ng mga control system.

9. Talakayin ang layunin ng estratehikong pagpapaandar ng pamamahala.

10. Ibunyag ang mga pangunahing uso sa pagpapaunlad ng pamamahala ng negosyo.

Pamamahala ng estratehikong merkado. Aaker D.

St. Petersburg: 2007. - 496 p. (Serye "Teorya ng Pamamahala").

Ang "Strategic Market Management" ay isa sa mga pinakamahalagang gawa ng kinikilalang management classic na si David Aaker. Ang bagong ika-7 na edisyon ay nagpapanatili ng pinakamahusay na mga tradisyon ng tanyag na aklat na ito: ito ay nakikilala sa pamamagitan ng pagiging simple ng presentasyon at saklaw ng lahat ng mahahalagang aspeto ng paglikha, pagsusuri at pagpapatupad ng mga estratehiya sa negosyo. Kasama nito, ang aklat ay sumasalamin sa pinakabagong mga uso sa larangan ng madiskarteng pamamahala, nagdaragdag ng mga bagong halimbawa at kaso, at nagpapakita ng mga paraan upang mailapat ang mga madiskarteng pag-unlad sa pagsasanay. Pagkatapos basahin ang aklat na ito, magagawa mong maayos na maunawaan at makontrol ang pabago-bagong kapaligiran, magmungkahi ng mga pasulong at malikhaing diskarte na sapat sa mga kundisyon at pagbabagong kinakaharap ng kumpanya, at lumikha ng mga estratehiya batay sa napapanatiling competitive na mga bentahe.

Ang publikasyon ay magiging kapaki-pakinabang sa mga tagapamahala sa pagbuo ng mga estratehiya sa pagpapaunlad ng negosyo, mga mag-aaral ng mga programang MBA at iba pang mga kurso sa pagsasanay sa strategic marketing, strategic management at strategic market planning.

Format: doc/zip

Sukat: 1.9 4 MB

/I-download ang file

Talaan ng mga Nilalaman
Paunang Salita 10
Limang suporta 10
Book 12 Layunin
Para kanino ang aklat na ito 14
BAHAGI I. PANIMULA AT PANGKALAHATANG-IDEYA
Kabanata 1. Diskarte sa negosyo: konsepto at uso 18
Ano ang diskarte sa negosyo? 20
Mga madiskarteng direksyon 26
Madiskarteng pamamahala sa merkado: pagsusuri sa kasaysayan 27
Pamamahala ng estratehikong merkado: mga katangian at uso 32
Ang pangangailangan para sa estratehikong pamamahala sa merkado 36
Pangunahing ideya 37
Mga paksa para sa talakayan 38
Mga Tala 39
Kabanata 2. Madiskarteng Pamamahala ng Market: Pagsusuri ng Paksa 40
Panlabas na pagsusuri 41
Panloob na pagsusuri 49
Pangitain sa negosyo 53
Pagkilala at pagpili ng diskarte 56
Pagpili ng Mga Madiskarteng Opsyon 61
Proseso 63
Pangunahing ideya 63
Mga paksa para sa talakayan 64
Mga Tala 64
BAHAGI II. STRATEGIC ANALYSIS
Kabanata 3. Panlabas at pagsusuri ng customer 66
Panlabas na pagsusuri 66
Paksa ng pagsusuri ng customer 72
Segmentation 73
Mga Motibo ng Mamimili 79
Hindi natutugunan ang mga pangangailangan 86
Pangunahing ideya 90
Mga paksa para sa talakayan 91
Mga Tala 91
Kabanata 4. Pagsusuri ng Katunggali 93
Pagtukoy ng mga kakumpitensya mula sa pananaw ng mamimili 95
Pagtukoy sa mga kakumpitensya bilang mga estratehikong grupo 98
Mga potensyal na katunggali 102
Pagsusuri ng Kakumpitensya: Pag-aaral ng Mga Karibal 103
Malakas at mahinang panig katunggali 108
Pangangalap ng impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya 117
Pangunahing ideya 119
Mga paksa para sa talakayan 119
Mga Tala 120
Kabanata 5. Pagsusuri ng mga pamilihan at submarket 121
Mga direksyon ng pagsusuri sa merkado 122
Aktwal at potensyal na dami ng pamilihan 127
Mga rate ng paglago ng merkado at submarket 128
Pagsusuri ng kakayahang kumita sa merkado at submarket 132
Istraktura ng gastos 135
Mga sistema ng pamamahagi 137
Mga Uso sa Market 138
Mga pangunahing salik ng tagumpay bilang batayan ng kompetisyon 139
Mga panganib sa mabilis na lumalagong mga merkado 140
Pangunahing ideya 145
Mga paksa para sa talakayan 146
Mga Tala 147
Kabanata 6. Pagsusuri sa Kapaligiran at Estratehikong Kawalang-katiyakan 148
Mga bahagi ng pagsusuri sa kapaligiran 150
Ang problema ng mga estratehikong kawalan ng katiyakan 160
Pagsusuri ng Epekto: Pagtatasa sa Epekto ng Mga Estratehikong Kawalang-katiyakan 161
Pagsusuri ng sitwasyon 164
Pangunahing ideya 168
Mga paksa para sa talakayan 168
Mga Tala 169
Kabanata 7. Panloob na Pagsusuri 170
Kondisyon sa pananalapi: dami ng benta at kakayahang kumita 171
Pagtatasa ng pagganap: wala ni isang tubo 176
Mga determinasyon ng mga estratehikong opsyon 182
Mula sa pagsusuri hanggang sa diskarte 185
Pagsusuri ng portfolio ng negosyo 187
Pangunahing ideya 191
Mga paksa para sa talakayan 192
Mga Tala 192
Aplikasyon. Pagtataya ng mga daloy ng salapi: mga mapagkukunan at mga mamimili ng mga mapagkukunang pinansyal 193
Workshop (para sa bahagi II) 197
Bagong dinamikong industriya: energy bar 197
Mga paksa para sa talakayan 200
Pagharap sa isang Higante sa Industriya: Pakikipagkumpitensya sa Wal-Mart 202
Mga paksa para sa talakayan 206
BAHAGI III. MGA HALAL NA ESTRATEHIYA SA NEGOSYO
Kabanata 8. Paglikha ng Sustainable Competitive Advantage 210
Sustainable Competitive Advantages 211
Ang papel ng synergy 219
Estratehikong pananaw at estratehikong oportunismo 223
Dynamic na Pananaw 233
Pangunahing ideya 238
Mga paksa para sa talakayan 238
Mga Tala 239
Kabanata 9. Mga madiskarteng direksyon 240
Ano ang isang epektibong diskarte sa negosyo 241
Mga madiskarteng direksyon 244
Kalidad bilang isang madiskarteng opsyon 252
Pangunahing ideya 260
Mga paksa para sa talakayan 261
Mga Tala 261
Kabanata 10. Mga Estratehikong Direksyon: Paglikha ng Halaga, Pokus, at Pagbabago 263
Halaga bilang isang Madiskarteng Opsyon 263
Mga Istratehiya sa Pagpokus 274
Inobasyon 279
Pangunahing ideya 286
Mga paksa para sa talakayan 286
Mga Tala 287
Kabanata 11. Mga estratehiyang pandaigdig 288
Mga motibo para sa mga pandaigdigang estratehiya 290
Aling bansa ang dapat kong piliin? 294
Standardisasyon at pagpapasadya 297
Pandaigdigang Pamamahala ng Brand 302
Mga Madiskarteng Alyansa 306
Pangunahing ideya 313
Mga paksa para sa talakayan 314
Mga Tala 315
Kabanata 12. Strategic Positioning 316
Ang Papel ng Strategic Positioning 317
Mga opsyon para sa mga madiskarteng posisyon 328
Pagbuo at pagpili ng isang estratehikong posisyon 341
Pangunahing ideya 343
Mga paksa para sa talakayan 344
Mga Tala 345
Workshop (para sa bahagi III) 346
Strategic repositioning: kalidad bilang isang opsyon 346
Mga paksa para sa talakayan 348
Pag-unlad at pagsalungat sa PCP at mga panganib sa pagkamit ng tagumpay 349
Mga paksa para sa talakayan 353
BAHAGI IV. MGA ISTRATEHIYA NG PAGLAGO
Kabanata 13 Mga Istratehiya sa Paglago: Pagpasok at Pagpapalawak ng Product Market, Vertical Integration, at ang Malaking Ideya 356
Paglago sa mga umiiral na merkado ng produkto 358
Pagbuo ng isang bagong produkto para sa isang umiiral na merkado 365
Pagpapalawak ng merkado gamit ang mga umiiral na produkto 371
Mga diskarte sa pagsasama ng patayo 374
Ideya 379
Pangunahing ideya 381
Mga paksa para sa talakayan 382
Mga Tala 383
Kabanata 14. Diversification 384
Kaugnay na pagkakaiba-iba 385
Synergetic Mirages 393
Walang kaugnayang pagkakaiba-iba 397
Mga estratehiya para sa pagpasok sa isang bagong merkado ng produkto 404
Pangunahing ideya 408
Mga paksa para sa talakayan 409
Mga Tala 410
Kabanata 15 Mga Istratehiya para sa Mga Pagalit at Bumababang Market 412
Paglikha ng mga kondisyon para sa paglago sa mga bumababang merkado 413
Mapagkakakitaang Kaligtasan 416
“Paggatas” o “pag-aani” 417
Diversification o pagpuksa ng negosyo 421
Pagpili ng tamang diskarte sa panahon ng pagbagsak ng merkado 423
Mga Pagalit na Pamilihan 426
Pangunahing ideya 433
Mga paksa para sa talakayan 434
Mga Tala 434
Workshop (para sa bahagi IV) 436
Paggamit ng mga asset ng brand 436
Mga paksa para sa talakayan 439
Pagbuo ng Mga Asset ng Brand para Suportahan ang Diskarte sa Paglago 439
Mga paksa para sa talakayan 444
BAHAGI V. IMPLEMENTASYON
Kabanata 16. Mga isyu sa organisasyon 446
Ideya ng diagram ng konsepto 447
Istraktura 448
Sistema 452
Mga tao 455
Kultura 457
Pagkamit ng Strategic Congruence 461
organisasyon ng pagbabago 467
Buod ng Strategic Market Management 471
Pangunahing ideya 472
Mga paksa para sa talakayan 473
Mga Tala 474
Workshop (para sa bahagi V) 475
Pagpaplano ng isang mapanganib na direksyon ng pag-unlad nang walang panloob na suporta 475
Mga paksa para sa talakayan 478
Aplikasyon. Mga form sa pagpaplano 480
Pagkain ng alagang hayop 480

Publication: Strategic Market Management. ika-6 na ed.

Kabanata 1
Diskarte sa negosyo: konsepto at mga uso

Ang mga plano ay wala, ang pagpaplano ay ang lahat.
Dwight Eisenhower

Kahit nasa tamang landas ka,
wag kang titigil baka masagasaan ka.
Will Rogers

Kung hindi makakamit ang ganap na superyoridad, ikaw, sa pamamagitan ng mahusay na paggamit ng magagamit na mga mapagkukunan, ay dapat makamit ang relatibong superyoridad sa pinakamahalagang punto.
Carl von Clausewitz

Noong 1930s Ang mga chain ng American department store na Sears at Montgomery Ward ay may humigit-kumulang pantay na kakayahan at potensyal, at may maihahambing na dami ng benta at kakayahang kumita. Ngunit sa loob ng dalawang dekada, halos tatlong beses na mas malaki ang Sears kaysa sa pabaya, hindi aktibong katunggali nito. Kapansin-pansin, ang isa sa mga pangunahing dahilan kung bakit nahuli ang mga department store ng Ward sa katunggali nito ay dahil sa paniniwala ng pinuno ng kumpanya, si Suel Avery, na ang mga depresyon sa ekonomiya ay hindi maiiwasang sumunod sa mga digmaan. Batay sa mga pagsasaalang-alang na ito, sa panahon ng 1941–1957. Ang Ward ay hindi nagbukas ng anumang mga bagong department store. Ang isa pang dahilan ay, na napagtatanto ang lumalaking kahalagahan ng sasakyan sa pamimili, nagpasya ang pamamahala ng Sears noong 1946 na kailangan ang isang agresibo at mamahaling hakbang, ibig sabihin, ang pagtatayo ng mga suburban shopping center na may malalaking parking lot. Ngunit hindi binigyang pansin ni Sears o Ward ang paglitaw ng mga bagong kakumpitensya tulad ng mga tindahan ng diskwento sa isang banda at mga retailer ng espesyalidad sa kabilang banda, at hindi inayos ang kanilang mga diskarte. Sa huli, ang mga department store ng Montgomery Ward ay "na-delist," at nakaligtas ang Sears sa kalakhan dahil sa mga natatanging asset nito gaya ng mga tatak ng Craftsman at Kenmore.

Ang tagumpay ng Wal-Mart sa US market ay higit sa lahat dahil sa mahusay nitong sistema ng pamamahagi, na nakabatay sa mga asset at kakayahan na hindi available sa ibang mga kumpanya. Ito ay ang kanilang pag-unlad at pagpapabuti na humantong sa mabilis na paglago ng Wal-Mart. Para sa sanggunian, ang mga hindi kasiya-siyang tagapagpahiwatig ng pagganap ng anumang retail chain ay kadalasang sanhi ng kawalan ng kakayahang lumikha ng mga kinakailangang asset at kakayahan. Halimbawa, ang kabiguan ng e-commerce ng Macy ay natukoy sa pamamagitan ng kabiguan nitong bumuo ng mga kakayahan sa pagpapatakbo na mag-iiba nito mula sa mga kakumpitensya nito at ang pagkabigo nitong ikonekta ang e-commerce sa brick-and-mortar.

Sa huli, ang kapalaran ng Sears at Montgomery Ward, gayundin ng Wal-Mart, Macy's at iba pang mga manlalaro, ay natutukoy sa pamamagitan ng kung nagawa nilang suriin ang mapagkumpitensyang kapaligiran, gumawa ng mga tamang madiskarteng pagpipilian at suportahan sila ng mga madiskarteng hakbangin. Pagsusuri makasaysayang karanasan nagbibigay-daan sa amin na maghinuha na halos lahat ng organisasyon ay nakasalalay sa mga estratehikong desisyon na ginawa ng pamamahala nito (tama o mali).

Idinisenyo ang aklat na ito upang tulungan ang mga tagapamahala na matukoy, pumili, at magpatupad ng mga diskarte. Nais naming ipakilala sa mga mambabasa ang mga konsepto, pamamaraan at pamamaraan na magagamit nila upang mapabuti ang kalidad ng kanilang mga desisyon.

Sa ch. Sa Kabanata 1 at 2 sinusuri namin ang diskarte sa diskarte at pamamahala ng diskarte at ipinakilala ang ilang mga konsepto at diskarte. Nagbibigay din sila ng panimulang pangkalahatang-ideya at buod ng aklat, pati na rin ang paliwanag ng istraktura. Kaya, sa hinaharap, upang i-refresh ang memorya ng materyal na sakop, inirerekumenda namin na ang mga mambabasa ay bumaling sa unang dalawang kabanata.

Ch. Nagsisimula ang Kabanata 1 sa pamamagitan ng pagtukoy sa konsepto ng diskarte sa negosyo, pagkatapos ay sinusuri ang limang pangunahing direksyon ng estratehiko at ang pangunahing konsepto ng estratehikong yunit ng negosyo, sinusuri ang pagbuo ng diskarte bilang isa sa mga bahagi ng negosyo, at nagtatapos sa pamamagitan ng pagsusuri sa ilan sa mga pinagmulan, katangian, at mga uso ng estratehikong pamamahala sa merkado.

ANO ANG ESTRATEHIYA NG NEGOSYO?

Bago natin simulan ang pag-uusap tungkol sa pagbuo ng mga estratehiya, tanungin natin ang ating sarili: "Ano ito, diskarte sa negosyo?" Ang diskarte sa negosyo, kung minsan ay tinatawag ding competitive na diskarte o simpleng diskarte, ay tinutukoy ng anim na elemento, o direksyon. Ang unang apat sa kanila ay nalalapat sa anumang negosyo, kahit na pinag-uusapan natin tungkol sa isang independiyenteng kumpanya, at dalawa pang "pumasok sa eksena" kapag pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang organisasyon na binubuo ng ilang mga yunit ng negosyo. Ang pagbuo ng isang diskarte ay kinabibilangan ng pagtukoy sa mga sumusunod na aspeto ng negosyo.

1. Ang merkado ng produkto kung saan makikipagkumpitensya ang negosyo. Ang saklaw ng negosyo ay tinutukoy ng mga kalakal na plano ng kumpanya na mag-alok at kung saan ito tumangging gawin; ang mga pamilihan na ginagawa o ayaw nitong pagsilbihan; mga kakumpitensya kung kanino ito makikipagkumpitensya at mga salungatan na nais nitong iwasan; pati na rin ang antas ng vertical integration. Minsan ang pinakamahalagang desisyon tungkol sa isang lugar ng negosyo ay ang pagpili ng mga produkto o mga segment na partikular na dapat iwasan ng isang kumpanya, dahil ang mga uri ng mga pagpipiliang ito - kung mahigpit na sinusunod, siyempre - makatipid ng mga mapagkukunang kinakailangan upang matagumpay na makipagkumpitensya sa iba pang mga merkado.
2. Antas ng pamumuhunan. Mayroong malinaw na mga pagpipilian at diskarte dito; at, gayunpaman, itinuturing naming angkop na ikonsepto ang mga magagamit na opsyon:
   • pamumuhunan sa paglago (o pagpasok sa merkado ng produkto);
   • pamumuhunan sa pagpapalakas ng mga kasalukuyang posisyon;
   • pagsasamantala (“paggatas”) ng negosyo sa pamamagitan ng pagliit ng mga pamumuhunan;
   • pagbabalik ng pinakamataas na posibleng halaga ng mga asset mula sa pagpuksa o divestment (pagbebenta) ng negosyo.
3. Mga functional na diskarte na kinakailangan upang makipagkumpitensya sa napiling merkado ng produkto. Ang isang partikular na paraan ng kumpetisyon ay karaniwang nailalarawan sa pamamagitan ng isa o higit pang mga functional na estratehiya, tulad ng:
   • diskarte sa produkto;
   • diskarte sa komunikasyon;
   • diskarte sa pagpepresyo;
   • diskarte sa pamamahagi;
   • diskarte sa produksyon;
   • diskarte sa impormasyon;
   • diskarte sa segmentasyon;
   • pandaigdigang diskarte;
   • Internet.
4. Mga madiskarteng asset o kakayahan na nagbibigay ng sustainable competitive advantage (SCA) kung saan nakabatay ang diskarte sa negosyo. Ang mga madiskarteng kakayahan ay ilang partikular na bahagi ng aktibidad na estratehikong makabuluhan para sa isang yunit ng negosyo kung saan ito ay pinakamalakas (halimbawa, produksyon o promosyon ng mga kalakal). Ang mga madiskarteng asset ay nauunawaan bilang ilang mga mapagkukunan (halimbawa, isang brand o kasalukuyang mga customer) na mas mataas sa kanilang mga parameter kaysa sa mga katulad na mapagkukunan ng mga kakumpitensya. Ang proseso ng pagbubuo ng diskarte ay dapat isaalang-alang ang mga gastos at teknikal na kakayahan sa paglikha o pagpapanatili ng mga asset o kakayahan na sumasailalim sa SCM.

   Isang organisasyon na tumatakbo sa ilang lugar ng negosyo

   Maliban sa iilan na ngayon ay lubos na nagdadalubhasang mga negosyo, karamihan sa mga modernong kumpanya ay binubuo ng ilang mga madiskarteng yunit ng negosyo. Naka-on pinakamataas na antas Ito ay tumutukoy sa isang grupo ng mga dibisyon, na ang bawat isa ay nakikibahagi sa ilang uri ng negosyo. Sa pinakamababang antas, ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay nangangahulugan na ang isang produkto ay inilaan para sa ilang mahigpit na naka-segment na mga merkado o isang sitwasyon kung saan ang ilang mga pagbabago ng isang produkto ay nakatuon sa isang tiyak na karaniwang merkado. Sa alinman sa mga sitwasyong ito, maaari nating pag-usapan ang konsepto ng diskarte sa negosyo para sa isang pangkat ng mga yunit ng negosyo, kung saan lumalabas ang dalawang karagdagang bahagi:

5. Paglalaan ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga yunit ng negosyo. Ang mga mapagkukunang pinansyal na nabuo sa loob o labas ng organisasyon, gayundin ang mga halaman, kagamitan at tao, ay napapailalim sa paglalaan. Kahit na sa isang maliit na organisasyon, ang mga desisyon sa paglalaan ng mapagkukunan ay may mahalagang papel sa diskarte sa negosyo.
6. Ang pagkakaroon ng synergies sa pagitan ng mga kumpanya: nakikinabang sa complementarity at mutual support ng mga business unit. Mukhang lohikal na ipagpalagay na ang mga organisasyon na may ilang uri ng negosyo na nakakamit ang mga synergistic na epekto ay nakakakuha ng isang kalamangan kaysa sa mga hindi binabalewala o hindi nakakamit ang mga synergies.

   Ang anim na elemento ng diskarte sa negosyo ay maaaring katawanin bilang tatlong pangunahing bahagi.

   • Ang desisyon sa mga pamumuhunan sa produkto-market ay tumutukoy sa saklaw ng negosyo, ang intensity ng pamumuhunan dito at ang pamamahagi ng mga mapagkukunan sa pagitan ng ilang mga kumpanya.
   • Mga Istratehiya sa Functional Area - Ano ang eksaktong ginagawa mo.
   • Ang batayan ng sustainable competitive advantage (SCA) ay mga asset, competencies at/o synergy na naaayon sa mga functional na estratehiya.

PANGUNAHING ESTRATEHONG DIREKSYON - ANG DAAN TUNGO UKP

Ang isang pangunahing estratehikong direksyon (uri, tema, o oryentasyon ng diskarte sa negosyo) ay isang pangkalahatang konsepto na tumutukoy o, kung gugustuhin mo, inuuri ang mga diskarte sa negosyo at diskarte sa pagkamit ng BCM sa mga grupo depende sa mga ideyang pinagbabatayan ng mga ito. Nakaugalian na i-highlight ang iba't ibang mga pangunahing estratehikong direksyon, at sa partikular na pagbabago, globalidad, entrepreneurship, at paggamit ng mga advanced na impormasyon o mga teknolohiya sa produksyon.

Hiwalay, dalawang pangunahing estratehikong direksyon ang dapat i-highlight: pagkita ng kaibhan at pagbabawas ng gastos. Ang propesor sa Harvard University na si Michael Porter, isang ekonomista at kilalang mananaliksik ng diskarte, ay nagmungkahi na ang pagkita ng kaibahan at pagbabawas ng gastos ay dalawang pangunahing estratehiya, at lahat ng epektibong estratehiya sa negosyo ay kinabibilangan ng isa o pareho sa mga ito. , mga lugar na hindi ganap na sakop ng mga ideya ng pagkakaiba-iba at mababang halaga, katulad ng focus, preemption, at synergy.

Differentiation at Mga Istratehiya sa Mababang Gastos

Sa ilalim ng diskarte sa pagkita ng kaibhan, ang pag-aalok ng produkto ng kumpanya ay dapat na naiiba ang sarili nito mula sa mga alok ng mga kakumpitensya at magbigay ng higit na halaga sa mga mamimili, marahil sa pamamagitan ng pinahusay na kahusayan sa pagpapatakbo, kalidad, prestihiyo, functionality, suporta sa serbisyo, pagiging maaasahan, o kaginhawaan ng produkto. Ang isang matagumpay na diskarte sa pagkakaiba-iba para sa mga kumpanya tulad ng Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria's Secret, Jaguar o Marriott ay nagsisiguro na hindi isinasaalang-alang ng mga customer ang presyo ng produkto/serbisyo na inaalok bilang ang pinakamahalagang salik, na nagpapahintulot sa supplier na makatanggap ng mas mataas premium ng presyo. Ang mga diskarte sa pagkakaiba-iba ng mga kumpanya tulad ng Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video at iba pa, na may mga presyong katumbas ng mga kakumpitensya, ay nakakatulong na mapataas ang antas ng katapatan ng consumer.

Ang diskarte sa mababang gastos, sa kabilang banda, ay nagsasangkot ng pagkamit ng isang napapanatiling competitive na kalamangan sa ilang mahalagang elemento ng isang produkto o serbisyo. Ang posisyon ng pinakamababang pangkalahatang pinuno ng gastos ay maaaring makamit sa pamamagitan ng pagkakaroon ng makabuluhang bahagi sa merkado o iba pang mga pakinabang, tulad ng priyoridad na pag-access sa mga hilaw na materyales o paggamit ng mga high-tech na kagamitan sa produksyon. Dapat pansinin na ang naturang kumpanya ay karaniwang bumubuo ng isang komprehensibong diskarte sa pagbabawas ng gastos at isang kaukulang kultura. Ang isang diskarte sa pagbabawas ng gastos ay hindi palaging sinasamahan ng mababang presyo: ang pagtitipid ay maaaring maging karagdagang kita o magsilbi bilang isang mapagkukunan ng tumaas na mga gastos sa advertising at promosyon.

Sa ilang mga industriya, ang paggamit ng iisang pangunahing diskarte ay nagpapahina sa posisyon ng kumpanya, na nagiging bulnerable sa mga pag-atake mula sa mga kakumpitensya. Ang Caterpillar, halimbawa, ay bumuo ng isang nangingibabaw na posisyon sa merkado ng kagamitan sa paglilipat ng lupa sa pamamagitan ng pagtutok nito sa mga piyesa at serbisyo. Kasabay nito, ang mga pagsisikap ng mga empleyado nito na bawasan ang mga gastos ay nag-ambag sa pagtaas ng mga benta. Nagawa ng Southwest Airlines na bawasan ang gastos ng mga flight nito sa pamamagitan ng modelong city-to-city nito (walang mga central hub), hindi mapagpanggap na serbisyo at mahusay na operasyon. Ngunit kasabay nito, nagawa nitong ibahin ang sarili mula sa mga kakumpitensya sa pamamagitan ng mahigpit na pagsunod sa mga iskedyul ng paglipad at matulungin na saloobin sa mga pasahero.

Kaya, karamihan sa mga diskarte ay kinabibilangan ng alinman sa pagkita ng kaibahan, pagbabawas ng gastos, o pareho. Mukhang lehitimo din na tukuyin ang iba pang mga madiskarteng direksyon (o mga uri ng diskarte), tulad ng pagbabago, pandaigdigang pag-iisip, istilo ng entrepreneurial, aplikasyon teknolohiya ng impormasyon at tumuon sa mga operasyon. Titingnan natin ang tatlong pinakamahalagang estratehiko - focus, anticipation at synergy.

Pagtuon ng diskarte

Tinatalakay ng mga gawa ni M. Porter ang isang diskarte sa pagtutuon, na kinabibilangan ng paglilimita sa saklaw ng mga aktibidad ng isang organisasyon sa pagbibigay-kasiyahan sa isang medyo maliit na grupo ng mga customer o paggawa ng isang makitid na hanay ng mga produkto. Ang pokus ay maaaring maging pangunahing pinagmumulan ng SCM at samakatuwid ang puwersang nagtutulak ng diskarte, kahit na ang huli ay batay sa pagkakaiba o mababang gastos. Kaya, maaaring ituon ng isang retailer ang mga pagsisikap nito sa pagbebenta ng mga damit ng kababaihan sa mga bihirang (malaki o maliit) na laki o sa medyo makitid na hanay (halimbawa, mga accessory sa fashion).

Diskarte sa preemptive na maniobra

Ipinapalagay ng proactive maneuver strategy na ang kumpanya ay nagiging pioneer sa larangan ng negosyo nito, dahil dito ito ang unang lumikha ng mga asset o kakayahan na naging batayan ng UKP. Ang kondisyon para sa tagumpay ng preemption ay ang kawalan ng kakayahan ng mga kakumpitensya na ulitin ang maniobra o makagambala dito. Ang Coca-Cola Company ay nakamit ang SCM sa Japan sa pamamagitan ng pag-secure ng suporta ng pinakamahusay na mga distributor sa bawat heyograpikong rehiyon. Ang Pepsi at iba pang mga kakumpitensya ay natagpuan ang kanilang sarili sa isang makabuluhang mas masahol na sitwasyon lamang dahil ang Coca-Cola ay unang pumasok sa promising market.

Synergy

Ang Synergy ay isang kalamangan sa negosyo na nagmumula sa mga ugnayan nito sa iba pang mga yunit ng negosyo sa loob ng isang dibisyon o kompanya. Ang dalawang unit ng negosyo, halimbawa, ay maaaring magbahagi ng isang sales force, opisina, o bodega, sa gayon ay binabawasan ang mga gastos o pamumuhunan. Ang mga unit ng negosyo ay maaaring mag-alok sa mga customer ng tuluy-tuloy na kumbinasyon ng kanilang mga produkto, gaya ng tennis na damit at magkatugmang sapatos. Sa karamihan ng mga kaso, ang kumbinasyong ito ay lumalabas na mas kumikita para sa kumpanya kaysa kung ang mga produkto ay inaalok nang hiwalay. Titingnan natin ang mga synergies at ang konsepto ng PCM nang mas detalyado sa Chap. 8. Tinalakay sa Kabanata ang mga estratehiya sa pagkita ng kaibhan. 9, at ang mga diskarte sa mababang gastos, focus, at preemption ay sinusuri sa Chap. 10.

ANG KONSEPTO NG ISANG STRATEGIC BUSINESS UNIT

Ang isang strategic business unit (SBU) ay anumang unit ng organisasyon na mayroong (o kinakailangang magkaroon) ng sarili nitong diskarte sa negosyo at isang manager na responsable para sa pagtiyak ng mga benta at pagbuo ng kita. Ang konseptong ito ay unang ipinatupad ng General Electric. Sa proseso ng pagpapatupad nito, itinuloy ng korporasyon ang mga layunin ng pagbuo ng espiritu ng entrepreneurial sa maraming dibisyon nito, na nagbibigay ng malawak na awtonomiya sa mga yunit ng negosyo at binabawasan ang antas ng sentralisasyon ng proseso ng pagbuo ng diskarte.

Ang isang SBU ay maaaring nagmamay-ari ng isang tatak, gumawa ng isang produkto, o maghatid ng isang merkado (halimbawa, ang US market para sa HP LaserJet printer). Karamihan sa mga kumpanya, gayunpaman, ay kailangang pagsama-samahin ang mga tatak, produkto o merkado, na nagpapahintulot sa kanila na lumikha ng mas mahusay na mga SBU na tumutugon sa mga pagbabago sa mga pangangailangan ng customer. Kaya, Procter & Gamble Corporation, upang mas mabilis na tumugon sa mga kahilingan tingi, pinagsasama-sama ang mga tatak ng Head & Shoulders, Pert at Pantene sa kategorya ng pangangalaga sa buhok. Maaaring pasimplehin ng HP ang pamilya ng mga printer ng LaserJet nito dahil may mga katulad na feature ang ilan sa mga printer nito sa bahay at opisina. Pinagsasama ng Mobil Corporation ang mga bansa sa mga rehiyon, habang hinahati ng ibang mga kumpanya ang mundo sa mga pandaigdigang SBU. Ito ay nagkakahalaga ng pagpuna dito na ang pagpili sa pagitan ng pagsasagawa ng mga operasyon sa isang partikular na bansa, rehiyon at pandaigdigang pagsasama-sama ay isa sa pinakamahalagang estratehikong desisyon.

Ang antas ng pagsasama-sama ng negosyo ay higit na nakasalalay sa dalawang salik: pagkakatulad at laki. Kapag ang dalawang negosyo ay may malaking pagkakatulad sa kanilang mga lugar ng produksyon at pamamahagi o target na mga segment ng customer, ang pag-iwas sa mga hindi pagkakatugma ay nagiging madiskarteng mahalaga. Ang kanilang pagsasama sa isang SBU ay magtitiyak ng koordinasyon ng pagbuo ng mga estratehiya at ang kanilang pagpapatupad. Ang pangalawang kadahilanan ay laki: ang SBU ay dapat sapat na malaki upang gumana nang nakapag-iisa. Siyempre, upang makatipid ng mga gastos, ang dalawang yunit ng negosyo ay maaaring may mga karaniwang elemento, tulad ng mga karaniwang tauhan o kagamitan sa pagbebenta, ngunit ang pagpapatakbo ng SBU ay nangangailangan ng isang makabuluhang antas ng awtonomiya.

STRATEGIC MARKET MANAGEMENT: HISTORICAL ANALYSIS

Ang proseso ng paglikha at pagpapatupad ng mga estratehiya ay tinalakay sa loob ng maraming, maraming taon. Anuman ang tawag dito - pagbabadyet, pangmatagalang pagpaplano, estratehikong pagpaplano, at pamamahala sa estratehikong merkado. Ang lahat ng mga konsepto na aming nakalista ay may halos kaparehong nilalaman at kadalasang ginagamit bilang mga kasingkahulugan. Gayunpaman, kapag tiningnan mo ang mga ito mula sa isang makasaysayang pananaw, ang ilang mga pagkakaiba ay nagiging halata.2

Pagbabadyet

Ang paglitaw ng naturang sistema ng pamamahala bilang pagbabadyet (pagpaplano ng badyet) ay nagsimula noong humigit-kumulang sa unang bahagi ng 1900s. Nakatuon ito sa pagkontrol sa pagkakaiba-iba at pamamahala sa pagiging kumplikado. Sa una para sa iba't ibang departamento Ang taunang badyet ng kumpanya ay natutukoy, at ang pamamahala ng organisasyon ay maingat na sinusuri ang lahat ng mga paglihis mula dito, kinikilala ang kanilang mga sanhi at, kung kinakailangan, ay nagpapasya sa mga aksyon sa pagwawasto. Ang pangunahing palagay ng sistemang ito ay ang hinaharap ay isang pagpapatuloy ng nakaraan.

Pangmatagalang pagpaplano

Ang pangalawa ay ipinapakita sa Fig. 1.2 mga sistema ng pamamahala - pangmatagalang pagpaplano. Nakatuon ito sa pagtataya ng paglago at pamamahala sa pagiging kumplikado. Bilang karagdagan, ipinapalagay na ang mga uso na nagmula sa nakaraan ay magpapatuloy sa darating na hinaharap. Ang nangungunang teorista ng diskarte na si Igor Ansoff ay nagpetsa sa paglitaw ng pangmatagalang pagpaplano noong 1950s at 1960s. Ang proseso ng pagpaplano ay karaniwang nagsasangkot ng pagtataya, batay sa makasaysayang data at nakaraang karanasan, mga dami ng benta, mga gastos, mga pagbabago sa teknolohiya, atbp. Ang gawain ng pagpaplano, samakatuwid, ay upang ihanda ang mga mapagkukunan ng tao at mga pasilidad ng produksyon para sa inaasahang paglago o pag-urong ng mga aktibidad . Ang abot-tanaw sa pagpaplano, sa kaibahan sa sistema ng pagbabadyet, ay maaaring dalawa, lima o sampung taon, depende sa partikular na sitwasyon.

Dito maaari mong i-highlight ang pagsusuri ng mga gaps, o mga pagkakaiba. Ang isang puwang ay nangyayari sa isang sitwasyon kung saan ang mga inaasahang benta at kita ay hindi tumutugma sa mga layunin ng organisasyon. Upang maalis ito, ang organisasyon ay gumagawa ng mga kinakailangang pagbabago (halimbawa, ang laki ng departamento ng pagbebenta at/o ang kapasidad ng produksyon ng mga negosyo ay tumataas).

Maparaang pagpaplano

Ang madiskarteng pagpaplano, ang paglitaw nito ay nagsimula noong 1960s, 1970s, at 1980s, ay nauugnay sa mga pagbabago sa mga madiskarteng direksyon at kakayahan. Ang pangunahing punto nito ay ang mga sumusunod: ang extrapolation ng nakaraan ay hindi sapat na sumasalamin sa hinaharap, ang mga paglihis mula sa mga nakaraang pagtataya at mga bagong uso ay nangangailangan ng mga madiskarteng pagsasaayos. Halimbawa, kung pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang direksyon, maaaring ito ay pagpasok sa isang bagong merkado ng produkto sa kaso ng mga estratehikong kakayahan, maaaring ito ay ang pagbuo ng mga kakayahan sa larangan ng pananaliksik at pag-unlad (R&D).

Ang estratehikong pagpaplano ay nakatuon sa kapaligiran ng merkado kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Kaya, ang pansin ay binabayaran hindi lamang sa pagtataya, kundi pati na rin sa malalim na pananaliksik sa merkado, sa partikular na pananaliksik sa mga aktibidad ng mga kakumpitensya at mga pangangailangan ng customer. Sa paggawa nito, umaasa ang kompanya na suriin ang kasalukuyang sitwasyon pati na rin ang pag-asa sa mga pagbabago na maaaring magkaroon ng mga estratehikong implikasyon.

Ang madiskarteng pagpaplano ay katulad ng pagbabadyet at pangmatagalang pagpaplano ayon sa periodicity - bilang panuntunan, ang sistema ay nagsasangkot ng taunang pagsusuri. Kadalasan, ang isang organisasyon ay bumubuo ng isang estratehikong plano sa tagsibol at tag-araw, at sa taglagas, batay dito, mga plano sa pagpapatakbo at badyet para sa sa susunod na taon. Kaya, pinapayagan ang oras sa siklo ng pagpaplano upang matugunan ang mga isyung estratehiko. Sa kawalan ng gayong artipisyal na tool, kahit na ang mga tagapamahala na malinaw na nauunawaan ang kahalagahan ng madiskarteng pag-iisip ay maaaring "malunod" sa mga pang-araw-araw na isyu at problema.

Ang kawalan ng pana-panahong mga proseso ng pagpaplano ay ang pangangailangan para sa estratehikong pagsusuri at paggawa ng desisyon ay hindi regular na lumabas. Ang panlabas na kapaligiran at mga teknolohiya ay maaaring magbago nang napakabilis, at ang mga pagkabigla ay maaaring maging biglaan, na ang isang mahigpit na link sa ikot ng pagpaplano ay humantong sa isang pagbabago sa sign mula sa "plus" sa "minus". Kapag ang estratehikong tugon ay napapailalim sa proseso ng pagpaplano, ang pagiging epektibo ng mga pagsisikap ng parehong SBU at ng kumpanya sa kabuuan ay maaaring makompromiso, lalo na sa dinamikong umuunlad na mga industriya.

Sinuri ng isang pag-aaral ang pagdepende ng mga uri ng pagpaplano sa mga panlabas na kondisyon. Ang mga kalahok na tagapamahala ay hiniling na gumawa ng mga desisyon sa diskarte ng mga fictitious na kumpanya. Ito ay lumabas na sa pagtaas ng kaguluhan sa panlabas na kapaligiran (pagpapaikli sa ikot ng buhay ng produkto at pagpapabilis ng mga pagbabago sa hanay ng modelo), ang mga kumpanyang kailangang sumunod sa pormal na pagpaplano (i.e., hulaan ang kanilang mga aktibidad gamit ang mga karaniwang pamamaraan) ay naging mas mahina kaysa sa mga kumpanyang hindi pinansin ang pangangailangan para sa mga nakaplanong aktibidad. Ngunit sa isang hindi gaanong pabagu-bagong kapaligiran ang sitwasyon ay nababaligtad.

Pamamahala ng Strategic Market

Ang batayan ng estratehikong pamamahala sa merkado (o simpleng estratehikong pamamahala, estratehikong pamamahala) ay ang pag-aakala na sa mga kondisyon ng isang lubhang magulong panlabas na kapaligiran, ang paikot na pagpaplano ay hindi naaangkop. Upang makayanan ang "mga madiskarteng sorpresa" sa anyo ng mga hindi inaasahang pagbabanta at pagkakataon, ang mga madiskarteng desisyon ay dapat gawin nang mabilis, independiyente sa siklo ng pagpaplano.

Ang pag-unawa sa mga hinihingi ng isang napaka-variableng kapaligiran ay naghihikayat sa pagbuo at aktibong paggamit ng bago, mas sensitibong mga pamamaraan, sistema at konsepto (halimbawa, ang pagpapatupad ng isang real-time na sistema ng impormasyon sa halip na o bilang karagdagan sa pana-panahong pagsusuri). Higit na matanggap na pagsusuri ng kapaligiran, pagkilala at patuloy na pagsubaybay sa mga lugar na mahihirap sa impormasyon, nadagdagan ang estratehikong kakayahang umangkop, pag-unlad ng espiritu ng negosyante - lahat ng ito ay may positibong epekto sa mga resulta ng organisasyon. Ang isang lugar na mahina ang impormasyon ay nauunawaan bilang isang zone ng kawalan ng katiyakan na maaaring makaapekto sa diskarte (halimbawa, ang paglitaw ng mga bagong interes sa mga mamimili). Ang madiskarteng kakayahang umangkop ay nagsasangkot ng mga madiskarteng desisyon na nagbibigay ng mabilis at sapat na tugon sa biglaang mga panlabas na pagbabago.

Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay likas na pang-iwas at pasulong. Ang mga strategist ay hindi dapat napapailalim sa kapaligiran, hindi dapat ipagpaliban ito. Obligado silang asahan ang mga posibleng pagbabago at impluwensyahan ang mga pagbabagong nagaganap sa loob at labas ng kumpanya. Kaya, sa pamamagitan ng malikhain, maagap na mga estratehiya, posibleng maimpluwensyahan (marahil ay kontrolin pa nga) ang mga patakaran ng pamahalaan, mga pangangailangan ng mamimili, at mga pagsulong sa teknolohiya.

Nagtalo sina Gary Hamel at K. Prahalad na ang mga tagapamahala ng kumpanya ay dapat magkaroon ng isang solong, malinaw na pananaw kung ano ang magiging hitsura ng kanilang industriya sa loob ng 10 taon, pati na rin ang isang madiskarteng direksyon para sa mga operasyon. Sa partikular, itinatampok nila ang mga sumusunod na kinakailangan para sa mga modernong kumpanya.

• Ang mga tagapamahala ng kumpanya ay gumagamit ng isang natatanging, pangmatagalang diskarte.
• Nakatuon ang nangungunang pamamahala sa muling pagbuo ng mga pangunahing diskarte sa halip na muling pag-engineering ng mga pangunahing proseso.
• Tinitingnan ng mga kakumpitensya ang kumpanya bilang nagtatakda ng "mga patakaran ng laro" sa halip na masunurin na ipatupad ang mga ito.
• Ang mga lakas ng kumpanya ay higit na nakasalalay sa pagbabago at paglago kaysa sa kahusayan sa pagpapatakbo.
• Ang kumpanya ay nasa "vanguard" ng industriya, at hindi sa karamihan ng mga nakakakuha.

Dapat pansinin na ang mga ipinakita sa Fig. Hindi pinalitan ng 1.2 system ang kanilang mga nauna, ngunit binuo at dinagdagan sila. Kaya, ang pamamahala ng estratehikong merkado ay kinabibilangan ng lahat ng apat na sistema ng pamamahala: pagbabadyet, katangian ng pagtataya ng pangmatagalang pagpaplano, mga elemento ng estratehikong pagpaplano at mga tool para sa paggawa ng mga madiskarteng desisyon sa real time. Sa estratehikong pamamahala sa merkado, ang pana-panahong proseso ng pagpaplano ay kinukumpleto ng mga pamamaraan kung saan ang organisasyon ay nagpapanatili ng isang mataas na bilis ng estratehikong pagtugon anuman ang ikot ng pagpaplano.

Ang katotohanan na ang salitang "market" ay lumitaw sa terminong "strategic management" ay muling nakakakuha ng ating pansin sa katotohanan na ang pag-unlad ng diskarte ay dapat na nakabatay sa merkado at panlabas na kapaligiran, at hindi sa panloob na oryentasyon ng kumpanya. Itinuturo din niya na ang prosesong ito ay dapat na maagap sa halip na reaktibo, na kinakailangan na magsikap hindi para sa pagbagay, ngunit para sa mga pagbabago sa kapaligiran sa sariling interes.

STRATEGIC MARKET MANAGEMENT: MGA KATANGIAN AT TREND

Ang estratehikong saklaw ng mga organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng ilang mga indibidwal na tendensya at katangian, ang ilan ay nabanggit na natin. Ang pagsusuri sa mga lugar o trend na ito ay magbibigay sa atin ng mas mahusay na pag-unawa sa kung ano ang madiskarteng pamamahala sa merkado at kung ano ang tatalakayin ng aklat na ito.

Panlabas na oryentasyon

Ang mga organisasyon ay dapat na nakatuon sa panlabas na kapaligiran - sa mga customer, kakumpitensya, merkado at kapaligiran ng merkado. Sa kaibahan sa batay sa forecast, panloob na nakatuon sa pangmatagalang mga sistema ng pagpaplano, ang madiskarteng pamamahala ng merkado ay naglalayong bumuo ng mga estratehiya sa merkado na sumasalamin sa mga pangangailangan ng mga customer.

Mga Proactive na Istratehiya

Ipinapalagay ng isang proactive na diskarte na ang kumpanya ay naglalayong maimpluwensyahan ang mga kaganapan na nagaganap sa panlabas na kapaligiran, at hindi lamang tumugon sa mga panlabas na pangyayari habang sila ay lumitaw. Ang kahalagahan ng naturang diskarte ay dahil sa hindi bababa sa dalawang dahilan. Una, ang pakikilahok sa mga pagbabagong nagaganap sa kapaligiran ay ginagarantiyahan ang kanilang napapanahong pagtuklas at sapat na pagtugon. Pangalawa, dahil ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay maaaring magkaroon ng makabuluhang saklaw at kahihinatnan, ang pag-impluwensya sa kanila ay maaaring maging napakahalaga para sa organisasyon. Halimbawa, kapaki-pakinabang para sa isang kompanya ng seguro na lumahok sa reporma ng civil code (kung mangyari ito).

Ang papel ng sistema ng impormasyon

Ang panlabas na oryentasyon ay nagpapataw ng ilang mga kinakailangan sa sistema ng impormasyon na ginagamit ng kumpanya. Ang pagiging epektibo ng proseso ng pagbuo ng diskarte ay higit na nakasalalay sa pagtukoy ng kinakailangang impormasyon, makatwiran at epektibong paraan ng pagkolekta nito, pati na rin ang pagsusuri, pagproseso at pag-iimbak ng data.

Pamamahala ng Kaalaman

Ang kaalaman, maging kaalaman sa teknolohiya, marketing, o iba pang proseso, ay nagiging isa sa pinakamahalagang asset ng anumang kumpanya. Dahil ang kaalaman ay nakakonsentra sa isipan ng mga tao, dapat itong pangasiwaan sa paraang ito ay naa-access sa malalaking grupo ng mga tao, napanatili at nadaragdagan.

Pagsusuri ng impormasyon at paggawa ng desisyon sa real time

Ang mga organisasyon ay lumilipat mula sa isang taunang siklo ng pagpaplano patungo sa isang tuluy-tuloy, "online" na sistema para sa pagkolekta ng impormasyon, pagsusuri nito at paggawa ng mga madiskarteng desisyon. Ang pagbuo ng naturang sistema ay hindi isang madaling gawain, na nangangailangan ng paggamit ng mga bagong pamamaraan at konsepto. Dapat itong sapat na nakabalangkas upang magbigay ng tulong sa mga kumplikadong sitwasyon sa paggawa ng desisyon, sapat na sensitibo upang matukoy ang pangangailangan para sa mabilis na mga madiskarteng pagpili, at sapat na kakayahang umangkop upang mailapat sa iba't ibang uri ng mga sitwasyon.

Estilo ng entrepreneurial

Kamakailan, nagkaroon ng maraming pag-uusap tungkol sa kahalagahan ng pagbuo at pagsuporta sa espiritu ng entrepreneurial sa organisasyon, na kinasasangkutan ng paglikha ng mga ganitong porma ng organisasyon at pagsuporta sa mga sistema ng pamamahala ng estratehikong merkado na nagpapahintulot sa kumpanya na mas aktibong gamitin ang mga pagkakataon na nagbubukas. hanggang dito. Ang probisyong ito ay partikular na kahalagahan para sa malalaking, sari-saring kumpanya, gayundin sa mga kumpanyang tumatakbo sa mabilis na lumalagong mga industriya (mga video game, CD, video). Sa lubhang magulong mga kondisyon, ang diskarte ng kumpanya ay dapat mag-ambag sa pagbuo ng isang kapaligiran na kanais-nais sa pag-unlad ng entrepreneurship.

Pagpapatupad

Ang proseso ng pagpapatupad ng diskarte ay gumaganap ng isang kritikal na papel sa pamamahala ng estratehikong merkado. Narito ang kumpanya ay nahaharap sa isang pagpipilian: dapat bang magkasya ang diskarte sa organisasyon, istraktura, sistema, tao at kultura, o dapat bang magbago ang organisasyon alinsunod sa diskarte? Ang diskarte ay dapat na nakaugnay sa mga patakaran ng mga functional na departamento at ang operating plan. Ang mga isyu sa pagpapatupad ay tinalakay nang detalyado sa Chap. 16.

Global na katotohanan

Ang globalisasyon ay isa pang mahalagang katangian ng maraming modernong estratehiya. Ang iba't ibang mga kumpanya ay nag-iisip tungkol sa mga pandaigdigang merkado ngayon, mula sa Boeing hanggang sa McDonald's. Ito ay isang bihirang kumpanya na hindi nakakaranas ng kumpetisyon mula sa alinman sa mga dayuhang kumpanya o "kapareho ng dugo nito," ngunit naging mga pandaigdigang kumpanya. Ang elementong ito ng diskarte ay kumakatawan sa parehong mga pagkakataon at pagbabanta, parehong direkta at hindi direkta. Ang isang krisis sa pananalapi sa isang bansa na pangunahing merkado ng kumpanya, o isang malawakang kakulangan ng ilang hilaw na materyales, ay maaaring mangailangan ng isang radikal na pagbabago sa diskarte. Ang mga problema ng mga pandaigdigang estratehiya ay sinusuri sa Kabanata. 15.

Pagpapalawak ng abot-tanaw sa pagpaplano

Karamihan sa mga kumpanya ay kailangang palawakin ang kanilang mga abot-tanaw sa pagpaplano upang magsagawa ng mga madiskarteng inisyatiba na naglalayong bumuo ng mga ari-arian at kakayahan, ang pangunahing mga salik para sa tagumpay. Para magawa ito, dapat nilang balansehin ang pasensya at disiplina sa pangangailangan para sa real-time na pagsusuri, flexibility sa diskarte, at ang mga hinihingi ng panandaliang resulta. Bilang karagdagan, hindi natin dapat kalimutan ang pangangailangan para sa mga konstruksyon at pamamaraan na nagpapakita ng mga pangmatagalang diskarte.

Pananaliksik mula sa obserbasyon

Sa kasaysayan, ang mga usapin ng diskarte ay pinangungunahan ng mga personal na opinyon at obserbasyon mula sa karanasan (tingnan lamang ang mga gawa ng General Motors na "arkitekto" na si Alfred Sloan at ang may-akda ng klasikong aklat na "The Practice of Management" na si Peter Drucker). Kamakailan, gayunpaman, ang empirical na pananaliksik ay lalong ginagamit, na kinukumpleto ng paggamit ng mga pamamaraan ng dami upang pag-aralan ang pagganap at mga katangian ng mga yunit ng negosyo. Ang mga katulad na diskarte ay ginagamit sa karamihan ng mga pangunahing disiplina ngayon, at ang larangan ng diskarte ay walang pagbubukod. Dahil dito, umabot na ito sa isang yugto ng kapanahunan kung kailan ang mga teorya ay maaaring maging - at maging - bagay ng siyentipikong pagsubok.

Interdisciplinary development

Ang isa sa mga layunin ng aming aklat ay suriin at pagsamahin ang kaalaman mula sa iba't ibang uri ng siyentipikong disiplina. Kabilang sa mga ito, hanggang ngayon ay nakakagulat na nakahiwalay kapwa mula sa madiskarteng pamamahala ng merkado at mula sa isa't isa, ang mga sumusunod ay dapat na i-highlight.

Marketing

Ang marketing sa pamamagitan ng likas na katangian nito ay isang mahalagang bahagi ng mga pakikipag-ugnayan sa pagitan ng kompanya at ng merkado. Sa nakalipas na dekada, ang atensyon sa mga madiskarteng desisyon sa lugar na ito ay tumaas nang malaki. Ang mga konsepto ng pagkakapantay-pantay ng tatak, kasiyahan ng customer, pagpoposisyon, ikot ng buhay ng produkto, pamamahala sa pandaigdigang tatak, pamamahala sa kategorya ng produkto, pagsusuri ng mga pangangailangan ng customer, at iba pang mga tool ay lahat ay makakatulong na mapabuti ang kalidad ng mga madiskarteng desisyon.

Pag-uugali ng organisasyon

Ang mga teorista ng pag-uugali ng organisasyon ay gumawa ng makabuluhang pag-unlad sa pag-aaral ng mga ugnayan sa pagitan ng estratehiya at istraktura, kultura, at mga sistema ng organisasyon. Ipinakita ng pananaliksik na ang kakulangan ng pagkakahanay sa pagitan ng dalawa ay maaaring negatibong makaapekto sa pagganap ng isang kumpanya. Ang pag-uugali ng organisasyon ay nag-aalok ng maraming mga teorya at konstruksyon, ang paggamit nito ay maaaring makabuluhang mapabuti ang pagiging epektibo ng pagpapatupad ng diskarte.

Financial accounting at audit

Isa sa pinakamahalagang pag-unlad sa mga disiplinang ito ay ang pagsusuri sa halaga ng shareholder (tingnan ang Kabanata 7). Alinsunod sa konseptong ito, sa proseso ng pagbuo ng isang diskarte, kinakailangang kalkulahin ang epekto nito sa halaga ng kumpanya. Imposibleng hindi tandaan ang mahabang tradisyon ng pananaliksik sa mga problema ng sari-saring uri, pagsasanib at pagkuha. Ang konsepto ng risk at risk management ay maaari ding hiramin mula sa financial accounting.

Ekonomiks

Sa teorya ng organisasyong pang-industriya bilang isang subsection ng ekonomiya, ang mga konsepto tulad ng istruktura ng industriya, mga hadlang sa pagpasok at paglabas mula sa industriya, at mga estratehikong grupo ay binuo. Dagdag pa, kapag pinag-uusapan ang tungkol sa patayong pagsasama, wala kaming karapatang "ipasa" ang konsepto ng mga gastos sa transaksyon. Sa wakas, binuo ng mga ekonomista ang konsepto ng kurba ng karanasan, ang estratehikong kahalagahan nito ay kilala.

Diskarte

Ang larangan ng estratehikong pag-aaral ay hindi lamang nagsasapawan sa maraming iba pang mga disiplina, ngunit mismong umuusbong bilang isang mature na larangan ng kaalaman. Ang isang palatandaan nito ay ang aktibong paggamit ng quantitative research. Ang isa pang tagapagpahiwatig ay ang natapos na anyo ng ilang mga tool at diskarte. Dapat tandaan na ang nangungunang siyentipikong publikasyon sa diskarte, "Strategic Management Journal," ay nai-publish nang higit sa dalawang dekada;

ANG PANGANGAILANGAN NG ESTRATEHIKONG PAMAMAHALA SA MARKET

Kadalasan, ang mga pagsisikap na naglalayong ipatupad ang estratehikong pamamahala sa merkado ay itinuturing na walang kabuluhan - ang panlabas na kapaligiran ay minsan ay hindi maintindihan at hindi mahuhulaan. Ang mga komunikasyong dapat mangyari sa organisasyon at ang mga pagpili na dapat nitong gawin ay nagdudulot ng tensyon at panloob na pagtutol. Ang pinakamahalagang mapagkukunan ng organisasyon - oras - ay nawawala nang hindi mababawi. Ang alternatibo, iyon ay, naghihintay para sa mga kanais-nais na pagkakataon na lumitaw, ay madalas na itinuturing bilang ang pinaka-makatuwiran, sapat na solusyon.

Gayunpaman, kahit na isinasaalang-alang ang mga problema at gastos na ito, pinapayagan ng madiskarteng pamamahala ng merkado ang:

• Pilitin ang pagsasaalang-alang ng mga madiskarteng alternatibo. Ano ang nangyayari sa panlabas na kapaligiran na lumilikha ng mga pagkakataon at banta na dapat matugunan sa isang napapanahong paraan at tamang paraan? Anong mga estratehikong hamon ang kinakaharap ng mga kumpanya? Anong mga pagpipilian sa diskarte ang dapat mong isaalang-alang? Ang isang alternatibo sa madiskarteng pamamahala sa merkado ay kadalasang nagiging strategic drift, kapag ang atensyon ng pamamahala ng kumpanya ay ganap na hinihigop sa paglutas ng mga pang-araw-araw na problema. Wala nang mas trahedya kaysa sa isang organisasyon na nabigo dahil naaantala ang paggawa ng isang madiskarteng desisyon.
• Kumuha ng pangmatagalang pagtingin sa mga bagay. Ang isang panandaliang oryentasyon ay may maraming mapang-akit na benepisyo, ngunit madalas itong humahantong sa mga madiskarteng pagkakamali.
• Bigyang-katwiran ang paglalaan ng mapagkukunan. Ang pinakamadaling paraan ay ang ipagkatiwala ang paglalaan ng mga mapagkukunan sa sistema ng accounting, mga pinunong pampulitika, o sa pangkalahatan ay isakatuparan ito sa pamamagitan ng pagkawalang-kilos, paulit-ulit na mga desisyon sa sandaling ginawa. Ang isa sa mga resulta ng diskarteng ito ay ang maliit, ngunit may pag-asa (o sa yugto ng pagpaplano) ay nagdurusa sa kakulangan ng mga mapagkukunan, at ang malalaking lugar na may "mga problema" ay sumisipsip sa kanila sa hindi karapat-dapat na dami.
• Tumulong sa estratehikong pagsusuri at paggawa ng desisyon. Mga konsepto, modelo, diskarte - lahat sila ay tumutulong sa kumpanya na mangolekta at magsuri ng impormasyong ginagamit sa paggawa ng mga madiskarteng desisyon.
• Lumikha ng isang sistema ng estratehikong pamamahala at kontrol. Ang pagtutuon ng pansin sa mga madiskarteng asset at kasanayan, pagtatakda ng mga layunin at pagbuo ng mga programa batay sa mga madiskarteng direksyon ay nagiging batayan ng estratehikong pamamahala sa negosyo.
• Tiyakin ang mga pahalang at patayong komunikasyon at ang paggana ng mga sistema ng koordinasyon. Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay isang paraan ng pakikipag-usap tungkol sa mga umuusbong na isyu at mga iminungkahing estratehiya sa loob ng mga organisasyon, partikular na tinitiyak nito ang higit na katumpakan.
• Tulungan ang kumpanya na makayanan ang mga pagbabago. Kung ang kapaligiran ay tunay na matatag at gumagawa ng kasiya-siyang dami ng mga benta, kakaunti ang pangangailangan para sa mga madiskarteng pagbabago (direksyon o intensity ng aktibidad). Sa kasong ito, ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay hindi gaanong nauugnay. Gayunpaman, ang karamihan sa mga modernong organisasyon ay nagpapatakbo sa mabilis na pagbabago, hindi mahuhulaan na mga kapaligiran, at samakatuwid ay nangangailangan ng mga madiskarteng paraan ng kaligtasan.

PANGUNAHING IDEYA

• Ang pagbuo ng isang diskarte sa negosyo ay nagsasangkot ng pagtukoy sa merkado ng produkto (ibig sabihin, ang saklaw ng aktibidad), ang intensity ng mga pamumuhunan, mga functional na diskarte, pati na rin ang mga strategic asset at competencies. Kung ang isang organisasyon ay binubuo ng ilang mga yunit ng negosyo, tinutukoy din ng diskarte ang paglalaan ng mga mapagkukunan sa pagitan nila at kung paano makamit ang mga synergy.
• Kabilang sa maraming mga madiskarteng direksyon o landas patungo sa SCM, dapat i-highlight ang pagkakaiba-iba, pagbawas sa gastos, pagtuon, maagap na mga maniobra at synergy.
• Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay umunlad mula sa at kasama ang pagbabadyet, pangmatagalan at estratehikong pagpaplano.
• Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang panlabas na oryentasyon, isang proactive na diskarte, pagiging maagap ng mga desisyon, isang espiritu ng entrepreneurial, suporta ng mga sistema ng impormasyon at mga programa sa pamamahala ng kaalaman sa isang pandaigdigang saklaw.

MGA TALA

1. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, Kabanata 2.
2. Ang seksyong ito at Fig. 1.2 ay batay sa mga gawa ng I. Ansoff. Ang pinakasikat na mga artikulo niya ay: “Strategic Issue Management,” Strategic Management Journal, Abril-Hunyo 1980, pp. 131–148; at “The State of Practice in Planning Systems,” Sloan Management Review, Winter 1977, pp. 61–69.
3. Rashi Glazer at Alan Weiss, “Planning in a Turbulent Environment,” Journal of Marketing Research, Nobyembre 1993, pp. 509–521.
4. Gary Hamel at C. K. Prahalad, “Competing for the Future,” Harvard Business Review, Hulyo-Agosto 1994, pp. 122–128.

Ang estratehikong pamamahala  ay ang proseso ng paggawa at pagpapatupad ng mga estratehikong desisyon, ang pangunahing link kung saan ay ang estratehikong pagpili, batay sa paghahambing ng sariling potensyal na mapagkukunan ng negosyo sa mga pagkakataon at pagbabanta panlabas na kapaligiran kung saan ito gumagana

Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay idinisenyo upang matulungan ang mga pinuno ng negosyo na gumawa ng mga madiskarteng desisyon (at gawin ang mga ito nang mabilis) at magbalangkas din ng isang madiskarteng pananaw.

Ang isang madiskarteng desisyon ay nagsasangkot ng paglikha, pagbabago, o paggamit ng isang diskarte. Hindi tulad ng mga taktikal na desisyon, ang mga madiskarteng desisyon ay kadalasang napakamahal, kapwa sa mga tuntunin ng mga mapagkukunan at oras na kinakailangan upang baguhin o baligtarin ang mga ito.

Ang isa sa pinakamahalagang tungkulin ng estratehikong sistema ng pamamahala ng merkado ay upang mapabilis ang paggawa ng madiskarteng desisyon.

Ang kritikal na hakbang dito ay karaniwang pagkilala sa pangangailangan para sa isang madiskarteng tugon. Maraming estratehikong maling kalkulasyon ang ginawa hindi dahil sa pag-ampon ng mga maling desisyon, ngunit dahil ang proseso ng paghahanap para sa isang estratehikong solusyon ay wala.

Bilang karagdagan, ang papel ng madiskarteng pamamahala ng merkado ay hindi limitado sa pagpili ng isa sa ilang mga pagpipilian sa desisyon, ngunit nagsasangkot ng kanilang paunang pagkilala (na siyang pangunahing pokus ng pagsusuri).

2. Madiskarteng pag-iisip at ang papel nito sa modernong pamamahala.

Ang madiskarteng pag-iisip ay isang espesyal na uri ng pag-iisip ng mga sistema na pinagsasama ang mga makatwiran at malikhaing bahagi, layunin at pansariling aspeto, ay batay sa ilang mga prinsipyo, at isinasama ang iba't ibang mga konsepto at pamamaraan sa kumplikadong proseso ng estratehikong aktibidad.

Mayroong dalawang magkasalungat na posisyon tungkol sa likas na katangian ng estratehikong pag-iisip.

Ang una ay batay sa katotohanan na ang estratehikong pag-iisip ay isa sa mga advanced na anyo ng analytical na pangangatwiran, na nangangailangan ng pare-pareho at tumpak na paggamit ng lohika at pormal na mga pamamaraan.

Ang pangalawang posisyon ay batay sa katotohanan na ang kakanyahan ng madiskarteng pag-iisip ay ang kakayahang masira ang mga tradisyonal na ideya, na nangangailangan ng paggamit ng mga malikhaing pamamaraan at isang impormal na diskarte (ang malikhaing aspeto ng madiskarteng pag-iisip). Ang mga tagapagtaguyod ng pamamaraang ito ay kumbinsido: ang isang diskarte sa negosyo na walang isang malikhaing diskarte ay hindi isang diskarte, ngunit isang plano, isang programa ng aksyon na nabuo batay sa naaangkop na pagsusuri.

Sa katunayan, ang kailangan ay isang kompromiso - isang nakabubuo na pagsasama ng parehong aspeto ng pag-iisip sa isang sitwasyon na batayan.

Ang lohika at pormal na mga diskarte ay kinakailangan upang makilala ang isang hanay ng mga elemento ng sistema ng mga interrelasyon ng problemang nalutas, upang matiyak ang isang sistematikong paglipat mula sa mga layunin patungo sa mga pagpipilian sa solusyon, na makatwiran na isinasaalang-alang ang napiling pamantayan.

Ang pagkamalikhain at kalayaan sa pag-iisip ay dapat tiyakin ang pagbabago at pambihirang tagumpay sa mga bagong pagkakataon, na isinasaalang-alang ang magkasalungat na posisyon ng mga stakeholder, pagsasama ng mga halaga at interes, pagsasama-sama ng lahat ng aspeto ng problema at pag-iingat sa mga kahihinatnan ng solusyon nito sa hinaharap.

Ang konsepto at kakanyahan ng estratehikong pamamahala sa merkado.

Madiskarteng pamamahala- ito ang proseso ng paggawa at pagpapatupad ng mga madiskarteng desisyon, ang pangunahing link kung saan ay ang madiskarteng pagpili batay sa paghahambing ng sariling potensyal na mapagkukunan ng negosyo sa mga pagkakataon at pagbabanta panlabas na kapaligiran kung saan ito gumagana

Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay idinisenyo upang matulungan ang mga pinuno ng negosyo na gumawa ng mga madiskarteng desisyon (at gawin ang mga ito nang mabilis) at magbalangkas din ng isang madiskarteng pananaw.

Ang isang madiskarteng desisyon ay nagsasangkot ng paglikha, pagbabago, o paggamit ng isang diskarte. Hindi tulad ng mga taktikal na desisyon, ang mga madiskarteng desisyon ay kadalasang napakamahal, kapwa sa mga tuntunin ng mga mapagkukunan at oras na kinakailangan upang baguhin o baligtarin ang mga ito.

Ang isa sa pinakamahalagang tungkulin ng estratehikong sistema ng pamamahala ng merkado ay upang mapabilis ang paggawa ng madiskarteng desisyon.

Ang kritikal na hakbang dito ay karaniwang pagkilala sa pangangailangan para sa isang madiskarteng tugon. Maraming estratehikong maling kalkulasyon ang ginawa hindi dahil sa pag-ampon ng mga maling desisyon, ngunit dahil ang proseso ng paghahanap para sa isang estratehikong solusyon ay wala.

Bilang karagdagan, ang papel ng madiskarteng pamamahala ng merkado ay hindi limitado sa pagpili ng isa sa ilang mga pagpipilian sa desisyon, ngunit nagsasangkot ng kanilang paunang pagkilala (na siyang pangunahing pokus ng pagsusuri).

2. Madiskarteng pag-iisip at ang papel nito sa modernong pamamahala.

Ang madiskarteng pag-iisip ay isang espesyal na uri ng pag-iisip ng mga sistema na pinagsasama ang mga makatwiran at malikhaing bahagi, layunin at pansariling aspeto, ay batay sa ilang mga prinsipyo, at isinasama ang iba't ibang mga konsepto at pamamaraan sa kumplikadong proseso ng estratehikong aktibidad.

Mayroong dalawang magkasalungat na posisyon tungkol sa likas na katangian ng estratehikong pag-iisip.

Ang una ay batay sa katotohanan na ang estratehikong pag-iisip ay isa sa mga advanced na anyo ng analytical na pangangatwiran, na nangangailangan ng pare-pareho at tumpak na paggamit ng lohika at pormal na mga pamamaraan.

Ang pangalawang posisyon ay batay sa katotohanan na ang kakanyahan ng madiskarteng pag-iisip ay ang kakayahang masira ang mga tradisyonal na ideya, na nangangailangan ng paggamit ng mga malikhaing pamamaraan at isang impormal na diskarte (ang malikhaing aspeto ng madiskarteng pag-iisip). Ang mga tagapagtaguyod ng pamamaraang ito ay kumbinsido: ang isang diskarte sa negosyo na walang isang malikhaing diskarte ay hindi isang diskarte, ngunit isang plano, isang programa ng aksyon na nabuo batay sa naaangkop na pagsusuri.

Sa katunayan, ang kailangan ay isang kompromiso - isang nakabubuo na pagsasama ng parehong aspeto ng pag-iisip sa isang sitwasyon na batayan.

Ang lohika at pormal na mga diskarte ay kinakailangan upang makilala ang isang hanay ng mga elemento ng sistema ng mga interrelasyon ng problemang nalutas, upang matiyak ang isang sistematikong paglipat mula sa mga layunin patungo sa mga pagpipilian sa solusyon, na makatwiran na isinasaalang-alang ang napiling pamantayan.

Ang pagkamalikhain at kalayaan sa pag-iisip ay dapat tiyakin ang pagbabago at pambihirang tagumpay sa mga bagong pagkakataon, na isinasaalang-alang ang magkasalungat na posisyon ng mga stakeholder, pagsasama ng mga halaga at interes, pagsasama-sama ng lahat ng aspeto ng problema at pag-iingat sa mga kahihinatnan ng solusyon nito sa hinaharap.

Ano ang dapat mangibabaw sa madiskarteng pag-iisip - makatuwiran o malikhain - ay nakasalalay sa mga layunin ng organisasyon, ang posisyon nito sa merkado, at ang mapagkumpitensyang kapaligiran. Ngunit kung walang malikhaing diskarte sa negosyo ngayon halos imposible na makamit ang tagumpay. Samakatuwid, ang batayan ng madiskarteng pag-iisip sa negosyo ay pagkamalikhain at malikhaing pag-iisip, lalo na pagdating sa mga start-up o maliliit na negosyo na naghahanap ng pag-unlad.

Pag-uuri (uri) ng mga estratehiya sa modernong pamamahala

Ang pinakamahalaga at madalas na ginagamit na pamantayan sa pag-uuri para sa pag-systematize ng mga estratehiya:

 pangunahing konsepto ng pagkamit ng competitive advantage (diskarte pagliit ng mga gastos, diskarte pagkakaiba-iba, diskarte sa pagtutok, diskarte pagbabago, diskarte sa mabilis na pagtugon, diskarte sa synergy);

 antas ng paggawa ng desisyon (corporate, business at functional na mga estratehiya);

 yugto ng siklo ng buhay ng industriya ( mga estratehiya ng kumpanya lumalaki, mature at bumababa na mga industriya);

 pangunahing katangian ng produkto at ang saklaw ng pamamahagi nito (mga diskarte sa marketing ng produkto, diskarte sa globalisasyon);

 relatibong lakas ng posisyon sa industriya mga kumpanya(mga diskarte ng pinuno ng industriya at mga tagasunod, mga kaugnay at hindi nauugnay na mga diskarte sari-saring uri);

 antas ng pagiging agresibo ng pag-uugali ng kumpanya sa kumpetisyon (offensive at defensive strategies kompetisyon).

3. Kadalasan, ang mga estratehiya ay inuri sa mga sumusunod na malalaking bloke:

 pangunahing mga estratehiya;

 mga diskarte sa kompetisyon;

 mga estratehiya sa industriya;

 mga diskarte sa portfolio;

 mga estratehiya sa pagganap.

4. Kabilang sa mga pangunahing estratehiya ang mga naglalarawan sa pinaka-pangkalahatang mga opsyon para sa pagpapaunlad ng isang kumpanya: diskarte sa paglago, diskarte sa pagbabawas, pinagsamang diskarte.

5. Kasama sa mga mapagkumpitensyang estratehiya ang: mga estratehiya para sa pagkamit ng mga kalamangan sa kompetisyon; mga diskarte para sa pag-uugali sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran. Ang mga kalamangan sa kumpetisyon ay nauunawaan bilang natatanging nasasalat o hindi nasasalat mga ari-arian kumpanya o espesyal na kakayahan sa mga lugar ng aktibidad na mahalaga para sa isang naibigay negosyo. Ang mapagkumpitensyang pag-uugali, sa turn, ay sumasalamin sa pag-uugali sa isa sa mga malinaw na tinukoy na posisyon ng larangan ng kumpetisyon.

6. Kapag isinasaalang-alang ang isang industriya, kinakailangan upang matukoy ang mga naturang tagapagpahiwatig tulad ng uri nito (administratibo o pang-ekonomiya), yugto ng siklo ng buhay, sukat, average gastos, mga pangunahing salik ng tagumpay, atbp. Ang aktwal na halaga ng ilang partikular na indicator ng industriya ay paunang tinutukoy ito o ang estratehikong linyang iyon ng industriya.

7. Batay sa modelo ng ikot ng buhay ng industriya (pagtukoy sa mga yugto ng paglitaw, paglago, kapanahunan at pagbaba ng industriya), ang lahat ng industriya ay maaaring hatiin sa tatlong grupo: umuunlad, mature at mga industriyang bumababa. Ang mga kumpanya sa mga industriyang ito ay may katulad na mga diskarte kahit na maaari silang gumawa ng iba't ibang mga produkto. kalakal.

8. Portfolio (corporate) strategy  ay isang diskarte na naglalarawan sa pangkalahatang direksyon ng pag-unlad ng isang kumpanya na may iba't ibang uri ng negosyo at naglalayong tiyakin ang balanse sa portfolio ng mga produkto at serbisyo. Ang mga diskarte sa portfolio ay maaaring nahahati sa aktibo at passive. Ang mga passive na diskarte ay nangangailangan ng kaunting impormasyon tungkol sa hinaharap. Ang batayan ng naturang mga diskarte ay sari-saring uri, na tinitiyak ang maximum na pagsunod sa mga pagbabalik sa napiling index ng merkado. Ang mga aktibong estratehiya ay gumagamit ng magagamit na impormasyon upang mapabuti ang pagganap ng pamumuhunan kumpara sa simpleng pagkakaiba-iba.

9. Mga functional na estratehiya  mga estratehiya na binuo ng mga functional na departamento at serbisyo ng negosyo. Isa itong diskarte marketing, pananalapi, diskarte sa produksyon, atbp. Ang layunin ng functional na diskarte ay ang paglalaan ng mga mapagkukunan ng departamento (serbisyo), ang paghahanap para sa epektibong pag-uugali ng functional unit sa loob ng balangkas ng pangkalahatang diskarte.

Ang proseso ng madiskarteng pamamahala, mga gawain at pangunahing

Mga yugto.

Ang proseso ng estratehikong pamamahala ay isang pagkakasunud-sunod ng paggawa ng desisyon, ang kanilang pagpapatupad, kontrol, at pagwawasto. Ang prosesong ito ay likas na paikot, at kung mas pabagu-bago at hindi tiyak ang kapaligiran, mas maikli ang haba ng cycle ng paggawa ng desisyon.

Madiskarteng pamamahala

Sa ngayon, walang malinaw, sapat na malinaw na kahulugan ng konsepto ng "strategic management". Narito ang mga pinakakaraniwang kahulugan.

Madiskarteng pamamahala- ay ang proseso ng pagtukoy sa pakikipag-ugnayan ng isang organisasyon sa kapaligiran nito, na ipinahayag sa pamamagitan ng paggamit ng mga napiling layunin at pagkamit ng ninanais na resulta sa pamamagitan ng paglalaan ng mga mapagkukunan ng organisasyon alinsunod sa isang epektibong plano ng pagkilos.

Madiskarteng pamamahala- ito ang proseso kung saan ang mga tagapamahala ay nagtatatag ng mga pangmatagalang direksyon para sa pag-unlad ng organisasyon, ang mga tiyak na layunin nito, bumuo ng mga diskarte para sa pagkamit ng mga ito sa liwanag ng lahat ng posibleng panloob at panlabas na mga pangyayari, at tanggapin ang napiling plano ng aksyon para sa pagpapatupad.

Madiskarteng pamamahala- ito ang pamamahala ng isang organisasyon na umaasa sa potensyal ng tao bilang batayan ng organisasyon, nakatuon ang mga aktibidad sa produksyon sa mga hinihingi ng mga mamimili, tumutugon nang may kakayahang umangkop at nagsasagawa ng napapanahong mga pagbabago sa organisasyon na nakakatugon sa hamon mula sa kapaligiran at nagbibigay-daan dito upang makamit ang mapagkumpitensya. mga pakinabang, na magkakasamang nagpapahintulot sa organisasyon na mabuhay sa mahabang panahon, habang nakakamit ang iyong mga layunin.

pagtukoy sa layunin at pangunahing layunin ng negosyo ng kumpanya;

pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ng kumpanya;

pagsusuri ng panloob na sitwasyon nito;

pagpili at pag-unlad ng diskarte ng kumpanya;

pagsusuri ng portfolio ng isang sari-sari na kumpanya, pagdidisenyo nito istraktura ng organisasyon;

pagpili ng antas ng integration at control system;

pamamahala ng "diskarte - istraktura - kontrol" complex;

pagpapasiya ng mga pamantayan ng pag-uugali at mga patakaran ng kumpanya sa ilang mga lugar ng mga aktibidad nito;

pagbibigay ng feedback sa mga resulta at diskarte ng kumpanya;

pagpapabuti ng diskarte, istraktura, pamamahala.

Ang pagtataya ay isang aktibong pagmuni-muni ng hinaharap; isang uri ng aktibidad na nagbibigay-malay na naglalayong tukuyin ang mga uso sa dinamika ng isang tiyak na bagay o kaganapan batay sa pagsusuri ng estado nito sa nakaraan at kasalukuyan.

Mga pamamaraan ng pagtataya - mga pamamaraan na nagbibigay ng mga pang-agham na pagtataya sa hinaharap:

- mga pagtatasa ng eksperto;

- extrapolation;

- pagmomodelo;

- paggamit ng mga pagkakatulad.

Pagtatasa ng eksperto- ang pamamaraan para sa pagkuha ng pagtatasa ng problema batay sa opinyon ng grupo ng mga espesyalista (eksperto). Ang magkasanib na opinyon ay mas tumpak kaysa sa indibidwal na opinyon ng bawat espesyalista

Diskarte I

Gamit ang mga umiiral nang produkto, makamit ang mas mataas na bahagi ng merkado (ang patakaran ng paghikayat sa mga umiiral nang customer na bumili ng higit pang mga produkto (advertising), o pag-akit ng mga customer mula sa mga kakumpitensya, pag-akit ng mga bago).

Estratehiya II

Paghahanap ng mga bagong merkado kung saan mag-aalok ng mga umiiral na produkto. Mayroong patakaran sa paghahanap ng bagong market niche, o mga bagong channel sa pagbebenta, mga bagong geographic na merkado.

Estratehiya III

Pag-unlad ng mga bagong uri ng kalakal sa pamamagitan ng pagpapabuti; o mga alok ng produkto na may iba't ibang teknikal na katangian para sa iba't ibang grupo ng mga mamimili.

Estratehiya IV

Maghanap ng bagong kaakit-akit na merkado. Mayroong concentric (paggamit ng lumang karanasan at teknolohiya), pahalang (paggamit ng lumang espasyo sa pagbebenta); conglomerate diversification (pagtugon sa ganap na bagong mga lugar ng produksyon at pagbebenta).

Ang ikatlong opsyon ay ang pinaka-peligro para sa mga negosyante na walang karanasan sa isang bagong larangan ng aktibidad.

Pag-iiba-iba ng produkto – nag-aalok ng mga produkto na may mas mahusay na katangian at disenyo kaysa sa mga kakumpitensya (nangunguna sa kalidad, siyentipiko at teknikal na mga tagumpay sa pag-unlad).

Konsepto at pagpuna.

Karaniwan, ang mga sumusunod na "pang-ekonomiya" na mga yugto ng negosyo ay nakikilala (nagbibigay-daan sa paghahambing sa mga yugto ng buhay ng tao): paglitaw (kapanganakan), pagbuo (pagkabata), paglago (kabataan), saturation (pagkahinog), pagbaba (pagtanda), pagpuksa ( kamatayan).

Pag-usbong Ang negosyo ay nauugnay sa pagtukoy ng hindi nasisiyahan o hindi ganap na nasiyahan sa mga pangangailangan ng ekonomiya para sa ilang uri ng mga kalakal o serbisyo, sa paghahanap at trabaho sa isang libreng angkop na lugar sa merkado. Ang pangunahing layunin ng isang negosyo sa yugtong ito ay ang kaligtasan ng buhay, i.e. paglipat sa susunod na yugto ng cycle. Nangangailangan ito ng isang lider ng negosyo na magkaroon ng mga katangian tulad ng pananampalataya sa tagumpay, kahandaang makipagsapalaran, at mataas na pagganap. Ang partikular na kahalagahan sa yugtong ito ay dapat ibigay sa paghahanap at pagbagay ng lahat ng bago at hindi pangkaraniwan.

Nagiging– pagsasama-sama ng posisyon nito sa merkado at sa komunidad ng negosyo. Ang pangunahing gawain ay upang palakasin ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo. Ito ay isang mataas na panganib na panloob na yugto, dahil Sa panahong ito madalas nangyayari ang mabilis at mahinang kontroladong paglago ng organisasyon. Sa yugtong ito, maraming bagong tatag na kumpanya ang nabigo dahil sa kawalan ng karanasan at kawalan ng kakayahan ng mga negosyante o tagapamahala.

taas– ang yugto ng patuloy na pagbilis at, bilang panuntunan, ang kumpletong pagkuha ng bahagi ng merkado na katanggap-tanggap para sa negosyong ito. Kasabay nito, mayroong paglipat mula sa pinagsama-samang pamamahala, na isinasagawa ng isang maliit na pangkat ng mga taong katulad ng pag-iisip, patungo sa magkakaibang pamamahala gamit ang simple o mas sopistikadong mga paraan ng pagpaplano at pagtataya. Hindi na sapat ang intuitive risk assessment ng pamamahala ng organisasyon, at pinipilit nito ang mga manager na gumamit ng analytical risk assessments, na nag-aambag sa paglitaw ng mga highly specialized na manggagawa sa organisasyon.

Saturation– ang pag-unlad ng kumpanya sa yugtong ito ay karaniwang isinasagawa sa mga interes ng sistematikong balanseng paglago batay sa isang matatag na istraktura at malinaw na pamamahala. Ang mga bihasang administrador ay dumarating sa pamamahala, habang ang mga pambihirang mahuhusay na espesyalista ay kadalasang pinapalitan ng mas "masunurin". Ang kapanahunan ng isang organisasyon ay nauugnay sa pagtagos nito sa mga bagong lugar ng aktibidad, pagpapalawak at pagkita ng kaibhan, gayunpaman, sa panahong ito aktibong umusbong ang burukrasya sa pamamahala. May tatlong yugto ng saturation (maturity): maaga, intermediate at final. Ang panahon ng maagang kapanahunan ay nailalarawan sa pamamagitan ng random na paglago ng kumpanya, intermediate - sa pamamagitan ng balanseng paglago, pangwakas - sa pamamagitan ng saturation at pagwawalang-kilos ng aktibidad.

Recession- isang yugto na nailalarawan sa pagkawala ng mga mapagkumpitensyang posisyon sa merkado, paglala ng mga kontradiksyon at salungatan sa loob ng kumpanya, pagkasira ng kondisyon sa pananalapi ng kumpanya at pagbaba sa halaga nito. Ang pangunahing gawain ng organisasyon ay ang pakikibaka para sa kaligtasan, kumplikado ng burukratisasyon ng parehong panloob na espasyo ng kumpanya at panlabas na kapaligiran. Ang mga bagong ideya sa yugtong ito ay bihirang makakita ng sapat na pagpapatupad.

Pagpuksa– pagkumpleto ng negosyong ito. Sa esensya, ito ay maaaring alinman sa isang konsentradong paglipat ng kapital sa ibang industriya o larangan ng aktibidad, o isang pagpapakalat (pagpakalat) ng kapital sa maraming nagpapautang at ang pagpuksa ng kapital sa kabuuan. Sa wakas, maaaring mabangkarote ang mga may-ari ng negosyo.

Ang mga desisyon na nauugnay sa mga pagtatangka na pamahalaan ang ikot ng buhay ng isang partikular na negosyo at naglalayong pabilisin o pabagalin ang paglipat mula sa isang yugto patungo sa isa pa ay kabilang sa mga pangunahing estratehikong desisyon. Ang koneksyon sa pagitan ng diskarte sa negosyo at ang paggalaw ng isang negosyo sa mga yugto ng ikot ng buhay nito ay napakalakas. Ang isang hindi magandang desisyon sa isang lugar na tila walang kaugnayan sa ikot ng buhay ay maaaring magkaroon ng pangmatagalang kahihinatnan sa anyo ng pagsisimula ng isang bagong yugto. Samakatuwid, ang layunin ng mga pattern ng ebolusyon at pagbabago sa negosyo ay pinakamahalaga sa pagbuo ng diskarte at kahit na paglutas ng mga taktikal na problema sa pamamahala. Ang kabanatang ito ay nakatuon sa isang paglalarawan ng gayong mga pattern at mga halimbawa ng kanilang pagpapakita sa katotohanan ng ekonomiya ng Russia at dayuhan.

Merkado.

Ang pinakamadaling paraan upang makapasok sa mga internasyonal na merkado ay sa pamamagitan ng pag-export. Kadalasan, sinisimulan ng mga kumpanya ang kanilang mga aktibidad sa pag-export sa hindi direktang pag-export. Sa kasong ito, hindi kailangan ng makabuluhang pamumuhunan. Ang kumpanya ay kumukuha lamang ng mga third-party na salespeople na nagbibigay ng iba't ibang serbisyo at may mga internasyonal na kasanayan sa pagbebenta. Karamihan sa mga hindi direktang transaksyon sa pag-export ay isinasagawa sa pamamagitan ng mga domestic export sellers, na bumibili ng mga produkto sa domestic market at nagbebenta ng mga ito sa ibang bansa, at sa pamamagitan ng mga domestic export agency, na hindi bumibili ng mga kalakal ngunit naghahanap lamang ng mga dayuhang mamimili at tumatanggap ng komisyon para sa kanilang mga serbisyo. Ang ilang hindi direktang pag-export ay dumadaan sa mga organisasyong kooperatiba na nag-uugnay sa maraming producer, kung saan ang mga aktibidad sa pag-export ay sama-samang pinamamahalaan.

Habang tumataas ang mga benta ng negosyo sa ibang bansa, malamang na lumipat ang kumpanya sa direktang pag-export sa pamamagitan ng paglikha ng isang departamento o dibisyon upang gawin ito. Ang exporter ay nakapag-iisa na nagtatatag ng mga pakikipag-ugnayan sa mga dayuhang mamimili at namamahala sa mga aktibidad sa pamilihan. Sa ganitong kalagayan, maaaring kailanganing umarkila ng mga internasyonal na kinatawan ng tagagawa, mga dayuhang ahente na nagbebenta ng mga nauugnay na hindi mapagkumpitensyang produkto sa limitadong bilang ng mga importer. Ang isang nag-e-export na kumpanya ay maaaring alternatibong gumamit ng mga import na bahay na matatagpuan sa ibang bansa, na bumibili ng mga produkto nang direkta mula sa exporter at muling ibinebenta ang mga ito sa mga mamamakyaw, retailer at industriyal na gumagamit sa kanilang sariling mga bansa. Dahil ang mga naturang import house ay walang eksklusibong mga karapatan sa teritoryo, maaaring gamitin ng exporter ang mga serbisyo ng ilang mga organisasyon sa parehong bansa. Gayunpaman, ito ay humantong sa pagbaba ng kanilang katapatan sa exporter. Ang isa pang alternatibo ay ang pagbubukas ng opisina ng pagbebenta sa ibang bansa, na may tauhan alinman sa mga lokal na empleyado o yaong nagmumula sa sariling bansa ng exporter. Dahil ito ay nangangailangan ng pisikal na presensya sa dayuhang teritoryo, ang alternatibong ito ay maaaring ituring na isang paraan ng pamumuhunan.

Multinational na diskarte- isang diskarte kung saan iniangkop ng isang kumpanya ang estratehikong diskarte nito sa partikular na sitwasyon sa merkado ng bawat bansa. Sa kasong ito, ang pangkalahatang internasyonal na diskarte ng kumpanya ay isang kumbinasyon ng mga diskarte sa bansa. Ang isang multinasyunal na diskarte ay angkop para sa mga industriya kung saan ang multinasyunal na kompetisyon ay laganap.

Pandaigdigang diskarte- isang diskarte na pareho para sa lahat ng mga bansa, kahit na may kaunting pagkakaiba sa mga diskarte sa bawat merkado dahil sa pangangailangang umangkop sa mga partikular na kondisyon nito, ngunit ang pangunahing diskarte sa kompetisyon (halimbawa, mababang gastos, pagkakaiba-iba o focus) ay nananatili pareho para sa lahat ng mga bansa kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Ang isang pandaigdigang diskarte ay pinakamahusay na gumagana sa mga industriya na pandaigdigang mapagkumpitensya o sa mga industriya na nagsisimula nang mag-global.

43. Ang konsepto ng mga yunit ng negosyo, ang kanilang mga pangunahing katangian. Basic

mga diskarte sa yunit ng negosyo.

Yunit ng negosyo- isang hiwalay na organisasyonal at legal na pormal na aktibong istraktura ng negosyo. Ito ay ganap o bahagyang hiwalay sa ekonomiya at responsable para sa isang partikular na uri ng aktibidad na kinakailangan upang maisagawa ang mga tungkulin sa proseso ng negosyo. Ang mga pag-andar ng isang yunit ng negosyo ay itinalaga dito sa isang solong complex. Depende sa istruktura ng organisasyon, maaaring responsable ito sa pagbuo ng mga kita, para sa mga aktibidad sa pag-coordinate, o para sa pagbuo ng patakaran.

Matapos magsagawa ng isang estratehikong pagsusuri ng panlabas na kapaligiran at ang mapagkumpitensyang posisyon ng mga yunit ng negosyo ng isang sari-sari na kumpanya, kinakailangan upang matukoy ang mga tiyak na diskarte para sa mga yunit ng negosyo na ito. Upang gawin ito, kinakailangan upang magsagawa ng isang bilang ng mga pag-aaral, ibig sabihin, upang magsagawa ang mga sumusunod na uri ng pagsusuri:

1) pagsusuri ng strategic fit;

2) pagsusuri ng mapagkukunang batayan;

3) pagbibigay-priyoridad sa mga yunit ng negosyo para sa paglalaan ng mapagkukunan.

Pagkatapos ay maaari kang magpatuloy sa pagtukoy ng mga bagong madiskarteng inisyatiba upang mapabuti ang pangkalahatang pagganap ng kumpanya—sa madaling salita, paggawa ng mga madiskarteng pagpipilian para sa bawat yunit ng negosyo. Isaalang-alang natin ang mga yugtong ito ng pagbuo ng mga diskarte para sa mga yunit ng negosyo ng isang sari-sari na kumpanya nang mas detalyado.

Ang mga madiskarteng isyu na lumitaw sa antas ng korporasyon ay sa panimula ay naiiba sa mga lumabas sa antas ng indibidwal na yunit ng negosyo. Habang ang diskarte ng isang multi-business na korporasyon ay tungkol sa pagtukoy sa pangkalahatang direksyon ng negosyo at paglikha ng mga synergy sa pagitan ng iba't ibang uri ng negosyo, karaniwang tinutukoy ng diskarte ng isang unit ng negosyo kung paano gumana sa mapagkumpitensyang kapaligiran sa loob ng industriya nito upang makamit ang tagumpay*.

Ang gawain ng paglikha (o pagbabago) ng diskarte sa yunit ng negosyo ay kinabibilangan ng sumusunod na limang yugto, na malapit na nauugnay:

1. Pagtatakda ng mga layunin. Anong mga layunin sa pananalapi at hindi pinansyal ang tutukuyin ang diskarte sa hinaharap ng yunit ng negosyong ito?

2. Pagtukoy sa sukat ng aktibidad. Ano ang mga hangganan ng mga aktibidad nito sa mga tuntunin ng mga coordinate ng produkto at merkado, i.e. Sa anong lugar at gaano kalawak bubuo ang mga aktibidad ng unit ng negosyong ito?

3. Pagpapasiya ng mga batayan sa batayan kung saan ito ibibigay competitive advantage. Ang dahilan kung bakit mas pipiliin ng mga target na mamimili ang mga produkto ng kumpanya kaysa sa mga kakumpitensya nito.

4. Disenyo ng value chain. Paano nilikha at pinapanatili ang competitive advantage sa loob ng mga nakaplanong base na nagbibigay ng mga kalamangan na iyon?

5. Pamamahala ng kadena ng halaga. Paano pamamahalaan ng unit ng negosyo ang mga aktibidad sa value chain nito at isasama ang mga ito sa value chain ng mga customer, supplier at iba pang mga kasosyo sa negosyo?

Ang diskarte sa advertising ay isang diskarte para sa pinakamainam na anyo, nilalaman, oras at ruta ng paghahatid ng isang mass advertising na mensahe sa isang partikular na madla, na nagsisilbing bahagi ng pagpapatupad ng isang diskarte sa marketing sa komunikasyon. Ang layunin ng isang diskarte sa advertising ay upang makamit ang isang tiyak na epekto sa komunikasyon sa mga madla na nakikipag-ugnayan sa mensahe ng advertising at hikayatin ito na mag-target ng gawi. Ang panloob na istraktura ng pagkakasunud-sunod ng pagpaplano ng mga pangunahing elemento ng isang diskarte sa advertising ay maaaring ipakita tulad ng sumusunod: inilalarawan ng isang diskarte sa advertising kung paano nakakamit ng advertiser ang mga layunin nito. Ang isang diskarte ay sumasalamin sa isang tiyak na kurso ng aksyon na gagawin: kung aling media ang gagamitin, gaano kadalas gagamitin ang bawat isa, kung ano ang magiging ratio sa pagitan ng media na ginamit, at kung kailan sila gagamitin.

Ang diskarte ay dapat matugunan ang ilang mga kundisyon, ito ay dapat na:

· magagawa, ibig sabihin, ang mga layuning itinakda dito ay dapat na makamit batay sa kasalukuyang sitwasyon, magagamit na mga mapagkukunan at isang tiyak na oras

· interactive, ay dapat na nakasalalay sa mga layunin at estratehiya na mas mataas kaugnay nito, at matukoy ang mga layunin at estratehiya na mas mababa kaugnay nito, ibig sabihin, mapagtanto ang bahagi nito sa pagkamit ng pangunahing layunin

· paikot, ibig sabihin, dapat itong patuloy na ayusin at dagdagan kapag nakuha ang mga resulta ng pagpapatupad nito at binabago (o hinuhulaan) ang kasalukuyang sitwasyon (halimbawa, ang merkado o macro-situation na may batas), pati na rin ang mas mataas na antas ng mga layunin at estratehiya.

54. Mga Istratehiya sa Pagpepresyo .

Ang patakaran sa pagpepresyo ay tumutukoy sa mga pangkalahatang prinsipyo na nilalayon ng isang negosyo na sundin sa pagtatakda ng mga presyo para sa mga kalakal nito. Ang diskarte sa pagpepresyo nang naaayon ay tumutukoy sa isang hanay ng mga pamamaraan kung saan maaaring ipatupad ang mga prinsipyong ito sa pagsasanay.

· diskarte sa premium na pagpepresyo (“cream skimming”);

· neutral na diskarte sa pagpepresyo;

· diskarte sa pambihirang tagumpay sa presyo (mas mababang presyo).

Diskarte sa pambihirang tagumpay sa presyo - pagtatakda ng mga presyo sa isang antas na mas mababa kaysa sa pinaniniwalaan ng karamihan sa mga mamimili na nararapat ang isang produkto ng isang ibinigay na pang-ekonomiyang halaga, at gumawa ng malaking halaga ng kita sa pamamagitan ng pagtaas ng dami ng mga benta at pagkuha ng bahagi sa merkado.

Ang unang kondisyon para sa matagumpay na pagpapatupad ng diskarte na ito ay ang presensya malaking bilog mga mamimili na handang lumipat kaagad sa pagbili ng mga kalakal mula sa isang bagong nagbebenta sa sandaling mag-alok siya ng mas mababang presyo. Bukod dito, para sa mga tagagawa ng mga kalakal ng prestihiyosong demand, ang gayong diskarte ay hindi katanggap-tanggap. Ang diskarte na ito ay hindi rin epektibo para sa murang mga kalakal ng consumer - kahit na ang isang malaking kamag-anak na pagbawas sa presyo dito ay ipapakita sa isang ganap na maliit na halaga, na maaaring hindi bigyang-pansin ng mga mamimili. Nagdudulot din ito ng kaunting kita para sa mga kalakal na ang mga ari-arian ay mahirap o imposibleng ihambing nang maaga, bago ang pagkonsumo.

Ang kakanyahan ng diskarteng ito ay maaaring tukuyin bilang "pagkuha ng mataas na kakayahang kumita sa gastos ng pagsasakripisyo ng mataas na dami." Upang "skim the cream" sa anyo ng isang malaking kita mula sa bawat yunit ng mga kalakal na ibinebenta, ang kumpanya ay nagtatakda ng mga presyo nang napakataas na ang gayong "mga presyo ng cream" ay naging hindi katanggap-tanggap sa karamihan ng mga mamimili. Gayunpaman, mayroong isang makabuluhang limitasyon dito: ang pagtaas sa mass ng kita dahil sa mga benta sa isang pagtaas ng presyo ay dapat na mas malaki kaysa sa pagkawala ng mass ng kita dahil sa isang pagbawas sa bilang ng mga benta kumpara sa antas na posible sa isang mas mababang presyo.

Ang mga mamimili ay may posibilidad na tanggapin ang pagnanais ng kumpanya na i-skim ang cream kung ilalagay nila ang espesyal na kahalagahan sa mga pagkakaiba kung saan nais ng kumpanya na makatanggap ng isang premium na presyo.

Diskarte sa neutral na pagpepresyo - pagtatakda ng mga presyo batay sa ratio ng presyo/halaga na tumutugma sa karamihan ng iba pang katulad na produkto na ibinebenta sa merkado.

Ang kakanyahan ng isang diskarte sa pagpepresyo ay hindi lamang upang maiwasan ang paggamit ng mga presyo upang taasan ang isang nakuhang sektor ng merkado, ngunit din upang maiwasan ang presyo mula sa anumang paraan na nakakaimpluwensya sa pagbawas ng sektor na iyon. Kaya, kapag pumipili ng gayong diskarte, ang papel ng mga presyo bilang isang instrumento ng patakaran sa marketing ng kumpanya ay nabawasan sa isang minimum. Ang neutral na pagpepresyo ay kadalasang nagiging sapilitang diskarte para sa mga kumpanyang hindi nakakakita ng mga pagkakataong magpatupad ng isang premium o diskarte sa pagbagsak ng presyo. Yung. sa isang merkado kung saan ang mga mamimili ay masyadong sensitibo sa mga antas ng presyo, at ang mga kakumpitensya ay malupit na tumutugon sa anumang pagtatangkang baguhin ang mga kasalukuyang proporsyon.

Sa turn, Slepov V.A. kinikilala ang mga sumusunod na diskarte sa pagpepresyo:

Ang magkakaibang mga diskarte sa pagpepresyo ay batay sa pagkakaiba-iba ng mga kategorya ng customer at ang posibilidad ng pagbebenta ng isang produkto sa ilang presyo. Tingnan natin ang mga estratehiyang ito nang mas detalyado:

1. Ang diskarte sa diskwento sa pangalawang merkado ay batay sa sariling fixed at variable na gastos ng transaksyon. Ang mga generic, pangalawang demograpiko, at ilang dayuhang merkado ay nagbibigay ng mga pagkakataong makinabang mula sa diskarteng ito.

2. Ang periodic discount strategy ay nakabatay sa mga katangian ng demand ng iba't ibang kategorya ng mga mamimili. Malawakang ginagamit para sa pansamantala at pana-panahong mga pagbawas sa presyo, halimbawa, para sa mga tiket, matinee, mga produktong fashion sa labas ng panahon, mga taripa ng turista, katulad nito, ang prinsipyong ito ay inilalapat kapag binabawasan ang mga presyo para sa mga hindi napapanahong modelo.

3. Ang random na diskarte sa diskwento (random na pagbabawas ng presyo) ay batay sa mga gastos sa paghahanap. Ang pangunahing kondisyon para sa paglalapat ng diskarteng ito ay ang heterogeneity ng hanay ng presyo. Gayunpaman, para sa mga kumikita na may mataas na kita, ang paghahanap para sa pinakamababang presyo ay hindi katumbas ng puhunan sa oras. Para sa iba ito ay kabaligtaran.

4. Diskarte sa diskriminasyon sa presyo. Ayon sa diskarteng ito, ang kumpanya ay nag-aalok ng parehong produkto sa iba't ibang mga presyo sa iba't ibang kategorya ng mga mamimili sa parehong oras.

Ang mga diskarte sa mapagkumpitensyang pagpepresyo ay batay sa pagsasaalang-alang sa pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya sa mga presyo, at, bilang panuntunan, ay ipinatupad sa mga sumusunod na anyo:

1. Ang diskarte sa pagpasok ng merkado ay batay sa paggamit ng economies of scale. Ginagamit upang ipakilala ang mga bagong produkto sa merkado at palakasin ang mga kasalukuyang posisyon. Kasama sa mga halimbawa ang paglaganap ng mga tindahan ng diskwento at mga tagagawa na nagsasama-sama upang itaboy ang mga speculators sa merkado sa pamamagitan ng pagpapababa ng mga presyo.

2. Ang diskarte sa curve ng pagkatuto ay batay sa mga benepisyo ng nakuhang karanasan at medyo mababa ang gastos kumpara sa mga kakumpitensya. Ang isang kinakailangang kondisyon para sa pagpapatupad ng diskarte na ito ay ang impluwensya ng karanasan ng mga kumpanya at ang pagiging sensitibo ng mga mamimili sa antas ng presyo.

3. Ang diskarte sa pagsenyas ng presyo ay batay sa paggamit ng kompanya ng tiwala ng mga customer sa mekanismo ng pagpepresyo na nilikha ng mga nakikipagkumpitensyang kumpanya. Kadalasang ginagamit kapag nagta-target ng mga bago o walang karanasan na mga mamimili na hindi alam ang mga nakikipagkumpitensyang produkto ngunit itinuturing na mahalaga ang kalidad.

4. Heyograpikong diskarte - tumutukoy sa mapagkumpitensyang pagpepresyo para sa mga katabing segment ng merkado.

Ang mga diskarte sa pagpepresyo ng assortment ay ginagamit kapag ang isang kumpanya ay may isang hanay ng mga katulad, nauugnay o napagpapalit na mga produkto. Ang mga sumusunod na uri ng mga diskarte ay maaaring makilala:

1. Ang "set" na diskarte ay ginagamit sa mga kondisyon ng hindi pantay na pangangailangan para sa mga mapagpapalit na kalakal. Ang diskarte ay nagpapasigla ng pagtaas sa dami ng mga benta, dahil ang set ay inaalok sa isang presyo na mas mababa kaysa sa presyo ng mga elemento nito. Halimbawa, isang set na tanghalian, isang set ng mga pampaganda.

2. Ang diskarte sa "bundle" ay batay sa iba't ibang mga pagtatasa ng mga customer ng isa o higit pa sa mga produkto ng kumpanya.

3. Ang diskarte sa itaas-par ay ginagamit ng isang kumpanya kapag nahaharap ito sa hindi pantay na demand para sa mga kapalit na kalakal at kapag maaari itong kumita ng karagdagang kita sa pamamagitan ng pagtaas ng sukat ng produksyon.

4. Ginagamit ang diskarteng "imahe" kapag ang mamimili ay nakatuon sa kalidad batay sa mga presyo ng mga bagay na maaaring palitan. Sa pagpepresyo na ito, ipinakilala ng kumpanya sa merkado ang isang kaparehong bersyon ng isang umiiral na modelo sa ilalim ng ibang pangalan at sa mas mataas na presyo. Halimbawa, ang pagbebenta ng mga produktong pangkalikasan ("berdeng badge"), i.e. ang mga presyo ay tumataas nang higit sa kalidad kapag ipinatupad ang diskarteng ito.

Kaya, ang pagpepresyo ay isa sa pinakamahalaga at pinakamahirap na isyu. Ang pagpili ng pangkalahatang oryentasyon sa pagpepresyo, mga diskarte sa pagtukoy ng mga presyo para sa mga bago at gawa na mga produkto, mga serbisyong ibinigay upang madagdagan ang mga volume ng benta, turnover, dagdagan ang mga antas ng produksyon, i-maximize ang kita, at palakasin ang posisyon ng merkado ng kumpanya ay isinasagawa sa loob ng balangkas ng marketing.

Ang pagpepresyo ay isa sa mga mahahalagang elemento ng marketing, na direktang nakakaapekto sa mga aktibidad sa pagbebenta, dahil ang antas at ratio ng mga presyo para sa ilang mga uri ng mga produkto, lalo na ang mga nakikipagkumpitensyang produkto, ay may mapagpasyang impluwensya sa dami ng mga pagbili na ginawa ng mga customer.

Paglaban sa pagbabago

Ang pagsasagawa ng estratehikong pagbabago sa isang organisasyon ay isang napakahirap na gawain. Ang mga kahirapan sa paglutas ng problemang ito ay pangunahin dahil sa katotohanan na ang anumang pagbabago ay nahaharap sa paglaban, na kung minsan ay maaaring napakalakas na ang mga nagsasagawa ng mga pagbabago ay hindi maaaring madaig ito. Samakatuwid, upang makagawa ng pagbabago, dapat mong gawin ang mga sumusunod man lang:

alisan ng takip, pag-aralan at hulaan kung anong pagtutol ang maaaring makaharap ng nakaplanong pagbabago;

bawasan ang paglaban na ito (potensyal at tunay) sa pinakamababang posible;

itatag ang status quo ng isang bagong estado.

Sa pamamagitan ng paraan, ang mga nagdadala ng paglaban, tulad ng mga nagdadala ng pagbabago, ay mga tao. Sa prinsipyo, ang mga tao ay hindi natatakot sa pagbabago, natatakot silang mabago. Ang mga tao ay natatakot na ang mga pagbabago sa organisasyon ay makakaapekto sa kanilang trabaho, sa kanilang posisyon sa organisasyon, i.e. ang itinatag na status quo. Samakatuwid, sinisikap nilang pigilan ang mga pagbabago upang hindi mauwi sa isang bagong sitwasyon na hindi lubos na malinaw sa kanila.

Ang saloobin sa pagbabago ay maaaring ituring bilang kumbinasyon ng mga estado ng dalawang salik:

pagtanggap o hindi pagtanggap ng pagbabago;

bukas o nakatagong pagpapakita ng saloobin tungo sa pagbabago.

Ang pamamahala ng organisasyon, batay sa mga pag-uusap, panayam, talatanungan at iba pang anyo ng pagkolekta ng impormasyon, ay dapat subukang alamin kung anong uri ng reaksyon sa mga pagbabago ang makikita sa organisasyon, kung sino sa mga empleyado ng organisasyon ang kukuha ng posisyon ng mga tagasuporta ng ang mga pagbabago, at kung sino ang magtatapos sa isa sa iba pang tatlong posisyon (Larawan 8). Ang ganitong uri ng pagtataya ay partikular na nauugnay sa malalaking organisasyon at sa mga organisasyong umiral nang walang pagbabago sa medyo mahabang panahon, dahil sa mga organisasyong ito ang paglaban sa pagbabago ay maaaring maging malakas at laganap.

kanin. 8. Matris<Изменение - сопротивление>

Ang pagbabawas ng pagtutol sa pagbabago ay gumaganap ng isang mahalagang papel sa pagpapatupad ng pagbabago. Ang pagsusuri sa mga potensyal na puwersa ng paglaban ay nagbibigay-daan sa amin na matukoy ang mga indibidwal na miyembro ng organisasyon o ang mga grupong iyon sa organisasyon na lalaban sa pagbabago, at maunawaan ang mga motibo sa hindi pagtanggap sa pagbabago. Upang mabawasan ang potensyal na paglaban, kapaki-pakinabang na pag-isahin ang mga tao malikhaing grupo na magpapadali sa pagbabago, magsasangkot ng malawak na hanay ng mga empleyado sa pagbuo ng programa ng pagbabago, at magsagawa ng malawak na pagpapaliwanag sa mga empleyado sa organisasyon na naglalayong kumbinsihin sila sa pangangailangang isagawa ang pagbabago upang malutas ang mga problemang kinakaharap ng organisasyon .

Ang tagumpay ng isang pagbabago ay nakasalalay sa kung paano ito ipinapatupad ng pamamahala. Dapat tandaan ng mga tagapamahala na kapag nagpapatupad ng pagbabago, dapat silang magpakita ng tiwala sa kawastuhan at pangangailangan nito at subukang maging pare-pareho hangga't maaari sa pagpapatupad ng programa ng pagbabago. Kasabay nito, dapat nilang laging tandaan na ang mga posisyon ng mga tao ay maaaring magbago habang isinasagawa ang pagbabago. Samakatuwid, dapat nilang huwag pansinin ang bahagyang pagtutol sa pagbabago at maging kalmado tungkol sa mga taong noong una ay lumalaban sa pagbabago at pagkatapos ay tumigil sa paglalaban.

Estratehiya.

Kultura ng korporasyon- isang hanay ng mga modelo ng pag-uugali na nakuha ng isang organisasyon sa proseso ng pagbagay sa panlabas na kapaligiran at panloob na pagsasama, na nagpakita ng kanilang pagiging epektibo at ibinahagi ng karamihan ng mga miyembro ng organisasyon. Ang mga bahagi ng kultura ng korporasyon ay:

• pinagtibay na sistema ng pamumuno;
• mga istilo ng paglutas ng salungatan;
• kasalukuyang sistema ng komunikasyon;
• ang posisyon ng indibidwal sa organisasyon;
• tinatanggap na mga simbolo: mga slogan, mga bawal sa organisasyon, mga ritwal

Ang bawat organisasyon ay bubuo ng sarili nitong hanay ng mga patakaran at regulasyon na namamahala sa pang-araw-araw na pag-uugali ng mga empleyado nito sa lugar ng trabaho nito, na nagsasagawa ng mga aktibidad nito alinsunod sa mga halagang mahalaga sa mga empleyado nito. Kapag lumilikha ng mga kulturang pang-organisasyon, kinakailangang isaalang-alang ang mga mithiin sa lipunan at tradisyon ng kultura ng bansa. Bilang karagdagan, para sa isang mas kumpletong pag-unawa at asimilasyon ng mga halaga ng mga empleyado ng organisasyon, mahalagang tiyakin ang iba't ibang mga pagpapakita ng mga halaga ng korporasyon sa loob ng organisasyon. Ang unti-unting pagtanggap ng mga halagang ito ng mga miyembro ng organisasyon ay magpapahintulot sa kanila na makamit ang katatagan at mahusay na tagumpay sa pag-unlad ng organisasyon. Ang pagsunod sa kanila ay hinihikayat ng administrasyon na may naaangkop na mga gantimpala o promosyon. Hanggang sa matutunan ng mga bagong dating ang mga alituntuning ito ng pag-uugali, hindi sila maaaring maging ganap na miyembro ng koponan.