Tulong sa Tele2, mga taripa, mga tanong

Ang pagpapatupad ng mga plano at programa ay nakakamit sa pamamagitan ng pagbuo ng istruktura ng organisasyon na nagbibigay-daan para sa epektibong direksyon magkasanib na aktibidad tauhan sa pamamagitan ng angkop na pamamahagi ng mga tungkulin, karapatan at responsibilidad. Ang pamamahala ng negosyo ay dapat pumili ng isang istraktura ng organisasyon na naaayon sa mga madiskarteng plano at nagsisiguro ng epektibong pakikipag-ugnayan sa kapaligiran at pagkamit ng mga layunin.

1. ay ang pagpapangkat ng mga takdang-aralin sa trabaho at mga dalubhasang espesyalista sa mga departamento ay isinasagawa alinsunod sa mga uri ng mga aktibidad at kwalipikasyon - departamento ng engineering, accounting, marketing, produksyon (Fig. 1).

kanin. 1. Pang-organisasyon na halimbawa ng functional na istraktura

2. Sa pamamagitan ng isang divisional na diskarte, ang batayan para sa paglikha ng mga self-sufficient divisions ay ang pagkakatulad ng mga manufactured na produkto at ipinatupad na mga programa o ang impluwensya ng isang heograpikal na kadahilanan (Fig. 2).

kanin. 2. Mga istrukturang pang-organisasyon ng isang negosyo: isang halimbawa ng istraktura ng dibisyon

3. Ang matrix approach ay binubuo ng magkakasamang buhay ng divisional at functional command chain, bilang resulta ng intersection kung saan ang isang dobleng kadena subordination: ang mga empleyado ay may pananagutan sa dalawang agarang tagapamahala - ang proyekto o tagapamahala ng produkto sa pagbuo o pagpapatupad kung saan sila ay kasangkot, at ang pinuno ng functional department (Fig. 3).

kanin. 3. Mga istruktura ng organisasyon ng isang negosyo: isang halimbawa ng istraktura ng matrix

Bago sa mga istruktura ng kumpanya

Kasama sa "Bago", mas nababaluktot at adaptive na mga diskarte ang mga sumusunod na diskarte sa pagbuo ng istraktura:

1. Ang diskarte ng pangkat ay ginagamit upang ayusin ang pagpapatupad ng mga partikular na gawain. Upang i-coordinate ang mga aktibidad ng mga pangunahing departamento, maaaring lumikha ng iba't ibang mga koponan.
2. Gamit ang diskarte sa network, ang organisasyon ay "lumiliit", habang ang nangungunang papel at pangunahing posisyon dito ay inookupahan ng broker, na ang tungkulin ay upang mapanatili ang mga relasyon sa ibang mga departamento gamit ang mga teknolohiya ng telekomunikasyon. Ang mga departamento ay maaaring ikalat sa heograpiya sa buong mundo, ang kanilang mga aktibidad ay independyente, ang halaga ng mga serbisyo ng brokerage ay binabayaran batay sa mga tuntunin ng kontrata at ang kita. Ang diagram na ito ng istraktura ng organisasyon ng negosyo ay ipinapakita sa Fig. 4.

Fig.4. Ang istraktura ng network ng organisasyon

Mga salik na nakakaimpluwensya sa pagpili ng istraktura

Ang pagpili ng istraktura ng organisasyon ay naiimpluwensyahan ng maraming mga kadahilanan sa sitwasyon sa loob ng organisasyon at sa labas nito: ang sukat ng negosyo, ang mga detalye nito, ang antas ng kadaliang mapakilos ng panlabas na kapaligiran, mga katangian ng industriya kung saan nagpapatakbo ang kumpanya, atbp.

Mga kalamangan at kawalan ng adaptive at bureaucratic na istruktura

Ang mga burokratikong istruktura, na tinatawag ding hierarchical, ay kinabibilangan ng linear, functional, divisional, atbp. Kabilang sa mga adaptive (organic) na istruktura, matrix, proyekto, network, atbp. ay nakikilala. Mga katangian Ang mga istrukturang pang-organisasyon na ito ay ipinapakita sa Talahanayan 1.

Talahanayan 1. Mga kalamangan at kawalan ng bureaucratic at adaptive na istruktura ng organisasyon

	Burukratikong istraktura	Aangkop na istraktura
pros	Pagkakaroon ng malinaw na koneksyon sa pagitan ng subordinate at manager Posibilidad ng kumpletong kontrol ng mga subordinates Mabilis na pagtugon sa mga sitwasyon ng krisis	Epektibong pagganyak Mataas na antas ng responsibilidad ng empleyado Inisyatiba ng tauhan Mabilis na pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng mga empleyado sa iba't ibang antas
Mga minus	Mabagal na paggalaw ng impormasyon Mababang antas ng responsibilidad ng empleyado Kakulangan ng inisyatiba mula sa mga tauhan labanan sa kapangyarihan	Probability ng hindi makontrol Mga kahirapan sa paghahanap ng mga kwalipikadong empleyado

Sa pangkalahatan, ang mga istrukturang pang-organisasyon ng isang negosyo (halimbawa, mga bureaucratic na istruktura) ay mas angkop sa mga kumpanyang tumatakbo sa isang matatag na panlabas na kapaligiran, habang ang mga organikong istruktura ay mas angkop sa mga kumpanyang napipilitang gumana sa mga kondisyong napakabilis ng pagbabago.

mga istruktura ng organisasyon

Ang istraktura ng organisasyon ng isang kumpanya ng LLC, depende sa mga tampok ng pagtatayo nito, ay malinaw na tinukoy ang mga pakinabang at kawalan, na makikita sa Talahanayan 2.

talahanayan 2. Mga katangian ng paghahambing mga istruktura ng organisasyon

Pangalan	Paglalarawan	Mga kalamangan	Mga paghihigpit
Linear	Ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay nilikha sa pamamagitan ng paglilipat ng mga gawain at kapangyarihan mula sa isang tagapamahala sa isang subordinate at iba pa kasama ang chain of command. Lumilikha ito ng mga hierarchical na antas ng pamamahala	Ang pagiging simple at kadalian ng kontrol	Ang isang tagapamahala ng anumang ranggo ay dapat na may kakayahan at epektibo sa pagsasagawa ng anumang tungkulin sa pamamahala. Imposible ang epektibong pamamahala ng isang lubos na sari-sari at heograpikal na branched na negosyo
punong-tanggapan	Ang isang punong-tanggapan (administrative apparatus) ay nilikha sa organisasyon. Ang mga ekspertong kasama sa komposisyon nito (halimbawa, mga abogado, mga espesyalista sa pagsasanay at pagpapaunlad ng tauhan, atbp.) ay nagbibigay ng mga konsultasyon sa mga nangungunang tagapamahala at tagapamahala ng linya	Pagbabawas ng antas ng mga kinakailangan para sa at pagpapadali ng kanilang trabaho	Ang halimbawang ito ng istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay nailalarawan sa kawalan o limitadong kapangyarihan ng punong-tanggapan
Functional	Ang ilang partikular na tungkulin sa pamamahala, gawain at responsibilidad ay malinaw na itinalaga sa mga indibidwal na departamento (produksyon, benta, marketing, pananalapi, atbp.)	Pag-optimize ng mga aktibidad sa bawat functional area. Ito ay pinaka-epektibo kapag ang hanay ng produkto ay medyo pare-pareho at ang organisasyon ay nalulutas pangunahin ang parehong uri ng mga problema sa pamamahala	Wala sa mga departamento sa kabuuan ang interesado sa pagkamit ng mga layunin ng korporasyon at naghihikayat ng mga salungatan sa pagitan ng mga departamento. Mga kahirapan sa paghahanda reserbang tauhan senior level dahil sa makitid na espesyalisasyon ng mga middle manager. Mabagal na pagtugon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran
Dibisyon	Paghahati sa isang organisasyon sa mga dibisyon ayon sa uri ng mga produkto o serbisyo, mga grupo ng consumer o rehiyon	Isang mabisang istruktura para sa malalaking kumpanyang nagkakalat sa heograpiya na may malawak na hanay ng mga produkto o serbisyo. Binibigyang-daan kang tumuon sa mga partikular na produkto (serbisyo), mga grupo ng consumer o rehiyon. Mabilis na tumutugon sa mga pagbabago sa teknolohiya, demand ng consumer at mga kundisyon ng mapagkumpitensya	Mga tumaas na gastos na nauugnay sa pagdoble ng trabaho (kabilang ang mga isinagawa ng mga functional na departamento) sa iba't ibang dibisyon
Disenyo	Isang pansamantalang istraktura na nilikha upang malutas ang isang partikular na gawain na limitado ng isang deadline. Pinamumunuan ng isang tagapamahala ng proyekto, kung saan nag-uulat ang isang pangkat ng mga espesyalista at may mga kinakailangang mapagkukunan sa kanyang pagtatapon	Ang lahat ng pagsisikap ng mga empleyado ay naglalayong malutas ang isang partikular na problema	Imposibleng matiyak ang buo o garantisadong trabaho ng mga kalahok sa proyekto pagkatapos nito makumpleto. Mga problema sa workload ng pangkat at paglalaan ng mapagkukunan
Matrix	Ang organisasyon ng matrix ay nahahati sa mga dibisyong estruktural (karaniwan ay gumagana), at ang mga tagapamahala ng proyekto ay hinirang na nasa ilalim ng senior management. Kapag nagpapatupad ng mga proyekto, pansamantalang pinangangasiwaan ng mga tagapamahala ang mga aktibidad ng mga empleyado ng mga functional na departamento. Sa lahat ng lumalampas mga aktibidad ng proyekto, ang mga empleyadong ito ay nasa ilalim ng mga pinuno ng kanilang mga departamento	Kakayahang umangkop at bilis ng pagtugon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Posibilidad ng agarang muling pamamahagi ng mga mapagkukunan	Paglabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos dahil sa dobleng subordination ng mga empleyado. Ang paglitaw ng mga salungatan batay sa pamamahagi ng mga mapagkukunan

Kaya, kapag nagpapasya sa pagpili ng istraktura ng organisasyon, mahalagang malaman at isaalang-alang ang mga pakinabang at kawalan nito, pati na rin ang impluwensya ng mga kadahilanan tulad ng laki ng negosyo, mga detalye nito, ang antas ng kawalan ng katiyakan sa panlabas na kapaligiran. , ang mga katangian ng industriya kung saan nagpapatakbo ang kumpanya, atbp. Pangkalahatang uri Ang istraktura para sa lahat ng okasyon ay hindi umiiral.

Tahanan > Pagtuturo

4. Mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon

4.1. Mga istruktura ng pamamahala ng mekanikal na organisasyon

Ang istraktura ay sumasalamin sa istraktura ng system, i.e. komposisyon at kaugnayan ng mga elemento nito. Ang mga elemento ng system ay bumubuo ng isang buo dahil sa koneksyon sa pagitan nila. Ang mga sumusunod na elemento ay nakikilala sa istraktura ng organisasyon: mga link (mga dibisyon, departamento, bureaus, atbp.), Mga antas (mga antas ng pamamahala) at mga koneksyon - pahalang at patayo. Ang mga pahalang na koneksyon ay likas sa koordinasyon at, bilang panuntunan, isang antas. Ang mga vertical na koneksyon ay mga koneksyon ng subordination; ang kanilang pangangailangan ay lumitaw kapag mayroong ilang mga antas o antas ng pamamahala (hierarchy). Ang mga ugnayan sa istruktura ay maaaring linear at functional, pormal at impormal. Kaya, ang istraktura ng organisasyon ay isang hanay ng mga yunit ng pamamahala kung saan itinatag ang isang sistema ng mga relasyon upang matiyak ang pagpapatupad iba't ibang uri mga gawain, tungkulin at proseso upang makamit ang ilang layunin. Ang bawat organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng mas malaki o mas mababang antas ng espesyalisasyon, pormalisasyon at sentralisasyon. Ang kanilang mga kumbinasyon ay makabuluhang nakakaapekto sa pagganap ng mga indibidwal na empleyado, grupo, at mga organisasyon mismo. Mayroong dalawang pangunahing modelo ng organisasyon: mekanikal at organiko. Ang kakanyahan mekanikal diskarte sa pagbuo ng isang organisasyon ay ang organisasyon ay tinitingnan bilang isang sistema na katulad ng isang makina. Gumagana ito ayon sa itinatag na pagkakasunud-sunod, tumpak at mapagkakatiwalaan. Ang gawaing isinagawa sa isang takdang oras ay pinaplano nang maaga at maaaring inaasahan. Ang teknolohiya para sa pagsasagawa ng trabaho ay medyo simple. Ang mga tao ay nagsasagawa ng paulit-ulit, awtomatikong pagpapatakbo, pagkilos at paggalaw. Sa ganitong organisasyon mayroong isang mataas na antas ng standardisasyon, na nalalapat hindi lamang sa mga produkto, teknolohiya, hilaw na materyales, kagamitan, kundi pati na rin sa pag-uugali ng mga tao. Ang pamamahala ng mekanikal na organisasyon ay may mga sumusunod na katangian:

- malinaw na tinukoy mga pormal na problema; – makitid na pagdadalubhasa sa trabaho; - sentralisadong istraktura; – mahigpit na hierarchy ng mga kapangyarihan; - pamamayani ng mga vertical na koneksyon; – paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan, impersonality ng mga relasyon; – ang kapangyarihan ay nakabatay sa posisyon na sinasakop ng pinuno sa hierarchy; - paglaban sa pagbabago; - mahigpit na sistema ng kontrol.

Karaniwan ang isang organisasyon na gumagana tulad ng isang makina ay tinatawag na bureaucratic. Ang kahusayan ng mga aktibidad nito ay sinisiguro sa pamamagitan ng pag-save ng oras, mataas na produktibidad at kalidad ng trabaho batay sa espesyalisasyon ng paggawa, dibisyon ng mga pag-andar at kapangyarihan, pagsasanay, rasyonalisasyon, kontrol, i.e. dahil sa mataas na antas ng organisasyon ng system. Kasama sa mekanikal na istruktura ng pamamahala ng organisasyon ang: linear, functional, linear-functional, divisional.

4.1.1. Linear na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Ito ang pinakasimpleng istraktura ng pamamahala ng organisasyon (OMS). Sa pinuno ng bawat yunit ng produksiyon o pamamahala ay isang tagapamahala na pinagkalooban ng buong kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyadong nasasakupan niya at nakatuon ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala sa kanyang mga kamay. Ang mga desisyon ay ipinapasa sa kadena itaas pababa. Ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng pinuno ng mas mataas. kanin. 4.1. Scheme ng linear na organisasyon ng istraktura ng pamamahala Ito ay kung paano ang subordination ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas ay bubuo nang patayo (linya), na nagsasagawa ng administratibo at functional na pamamahala nang sabay-sabay (Larawan 4.1). Bukod dito, isinasagawa ng mga subordinates ang mga utos ng isang pinuno lamang. Bawat subordinate ay may amo. Ang bawat boss ay may ilang mga subordinates. Ang linear na istraktura ng pamamahala ay lohikal na mas magkatugma, ngunit hindi gaanong nababaluktot. Ang bawat isa sa mga tagapamahala ay may ganap na kapangyarihan, ngunit medyo maliit na kakayahan upang malutas ang mga problema sa pagganap na nangangailangan ng makitid na dalubhasang kaalaman. Tandaan natin ang mga pangunahing bentahe ng linear OSU. 1. Pagkakaisa, kalinawan at kadalian ng pamamahala. 2. Koordinasyon ng mga aksyon ng mga gumaganap. 3. Bilis sa paggawa ng desisyon. 4. Personal na responsibilidad ng bawat manager para sa huling resulta. Gayunpaman, ang istraktura na ito ay may mga disadvantages. 1. Konsentrasyon ng kapangyarihan sa matataas na antas ng pamamahala. 2. Mataas na mga kinakailangan para sa tagapamahala, na dapat magkaroon ng malawak, maraming nalalaman na kaalaman at karanasan sa lahat ng mga tungkulin sa pamamahala at mga lugar ng aktibidad na isinasagawa ng mga empleyadong nasa ilalim niya. 3. Overload ng impormasyon, isang malaking daloy ng mga papeles, maraming mga contact sa parehong mga subordinates at superiors. 4. Kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at paghahanda ng mga desisyon. Kasalukuyang nasa purong anyo Ang Linear OSU ay hindi ginagamit kahit saan maliban sa hukbo, kung saan ang ganitong istraktura ay umiiral sa mas mababang antas ng mga organisasyon ng hukbo o sa pamamahala ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya na nakikibahagi sa simpleng produksyon sa kawalan ng malawak na ugnayan ng kooperatiba sa pagitan ng mga negosyo. Kapag mas malaki ang sukat ng produksyon at tumataas ang hanay ng mga problemang nilulutas, tumataas ang antas ng teknikal at organisasyon. Ang linear na istraktura ay lumalabas na hindi epektibo dahil hindi alam ng tagapamahala ang lahat at samakatuwid ay hindi maaaring pamahalaan nang maayos. Kasabay nito, naroroon ito bilang isang elemento ng pormal na istraktura sa lahat ng mga organisasyong pang-administratibo, kung saan ang mga relasyon sa pagitan ng mga pinuno ng mga departamento ng produksyon ay itinayo batay sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos.

4.1.2. Ang functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala

kanin. 4.2. Diagram ng functional na istraktura ng organisasyon At kung minsan ang OSU na ito ay tinatawag na tradisyonal, o klasikal, dahil ito ang unang istraktura na pinag-aralan at binuo. Ang kakanyahan nito ay nakasalalay sa katotohanan na ang pagganap ng ilang mga pag-andar sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista. Ang mga espesyalista ng parehong profile ay nagkakaisa sa mga istrukturang dibisyon at gumagawa ng mga desisyon na ipinag-uutos para sa mga dibisyon ng produksyon. Pangkalahatang gawain Ang pamamahala ng isang organisasyon ay nahahati, simula sa gitnang antas, ayon sa functional na pamantayan. Ang bawat katawan ng pamamahala o ehekutibo ay dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang uri ng mga aktibidad. Kaya, lumilitaw ang isang kawani ng mga espesyalista na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang partikular na lugar (Larawan 4.2). Ang functional na istraktura ay batay sa subordination ng mga lugar ng aktibidad ng pamamahala. Sa katunayan, ang isang partikular na yunit ay may ilang mga senior manager. Halimbawa, ang pinuno ng isang pagawaan na may ganitong istraktura ay magkakaroon ng mga pinuno ng mga departamento ng supply, benta, pagpaplano, bayad, atbp. Ngunit ang bawat isa sa kanila ay may karapatang maimpluwensyahan lamang sa kanyang sariling larangan ng aktibidad. Ang functional specialization na ito ng management apparatus ay makabuluhang pinatataas ang pagiging epektibo ng organisasyon. Ang tagapamahala ng linya ay may pagkakataong higit na makitungo sa mga isyu sa pamamahala sa pagpapatakbo, dahil pinalaya siya ng mga functional na espesyalista mula sa paglutas ng mga espesyal na isyu. Ang mga functional unit ay tumatanggap ng karapatan, sa loob ng mga limitasyon ng kanilang awtoridad, na magbigay ng mga tagubilin at utos sa mga lower unit. Mga kalamangan ng isang functional OSU: 1) mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagpapatupad ng mga partikular na function; 2) exemption ng mga line manager mula sa paglutas ng mga espesyal na isyu; 3) pagbabawas ng pangangailangan para sa mga pangkalahatang espesyalista; 4) standardisasyon at programming ng mga phenomena at proseso; 5) pag-aalis ng pagdoble sa pagganap ng mga function ng pamamahala. Ang istraktura ng functional na pamamahala ay naglalayong magsagawa ng patuloy na umuulit na mga gawain na hindi nangangailangan ng agarang paggawa ng desisyon. Kabilang sa mga disadvantage ng functional structures ang: 1) ang kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na ugnayan sa pagitan ng iba't ibang functional na serbisyo; 2) mahabang pamamaraan sa paggawa ng desisyon; 3) kakulangan ng pag-unawa sa isa't isa at pagkakaisa sa pagitan ng mga empleyado ng mga functional na serbisyo ng iba't ibang mga departamento ng produksyon ng kumpanya; 4) pagbabawas ng responsibilidad ng mga gumaganap para sa trabaho bilang isang resulta ng depersonalization sa pagganap ng kanilang mga tungkulin, dahil ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin mula sa ilang mga tagapamahala; 5) pagdoble at hindi pagkakapare-pareho ng mga tagubilin at mga order na natanggap ng mga empleyado "mula sa itaas", dahil inuuna ng bawat functional manager at dalubhasang departamento ang kanilang mga isyu; 6) paglabag sa mga prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at pagkakaisa ng pamamahala. Ang functional na organisasyon ay naglalayong itaguyod ang kalidad at pagkamalikhain, gayundin ang pagnanais na makatipid dahil sa pagtaas ng sukat ng produksyon ng mga produkto o serbisyo. Gayunpaman, ang pagpapatupad ng iba't ibang mga function ay nagsasangkot ng iba't ibang time frame, layunin at prinsipyo, na nagpapahirap sa koordinasyon at pagpaplano. Ang lohika ng organisasyong ito ay centrally coordinated specialization. Ginagamit pa rin ang functional organizational chart sa mga mid-sized na kumpanya. Maipapayo na gumamit ng gayong istraktura sa mga organisasyong iyon na gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto, nagpapatakbo sa matatag na mga panlabas na kondisyon at nangangailangan ng mga karaniwang gawain sa pamamahala upang matiyak ang kanilang paggana. Gayunpaman, ang functional na istraktura ay halos hindi ginagamit sa dalisay na anyo nito. Ginagamit ito sa malapit na limitadong kumbinasyon na may isang linear na istraktura na tumatakbo kasama ang top-down na hierarchy ng pamamahala at batay sa mahigpit na pagpapailalim ng mas mababang antas ng pamamahala sa mas mataas. 4.1.3. Linear-functional (staff) na istraktura ng organisasyon ng pamamahala Ang istraktura ng organisasyon na ito ay nabuo bilang isang resulta ng mga pagtatangka na alisin ang mga pagkukulang ng mga linear at functional (Taylor) na istruktura ng organisasyon at pagsamahin ang kanilang mga pakinabang. Mula sa linear na istraktura ay hiniram nito ang prinsipyo ng pagkakaisa ng command at konsentrasyon ng kapangyarihan sa mga dibisyon ng produksyon, mula sa functional one - ang paglahok ng makitid na kwalipikado (functional) na mga espesyalista sa mga aktibidad na may kanilang paghihigpit sa karapatang magbigay ng mga utos sa mga direktang tagapagpatupad sa mga istruktura ng produksyon (Larawan 4.3). kanin. 4.3. Scheme ng linear-functional (headquarters) na istraktura ng organisasyon D
Lumilitaw ang istraktura na ito bilang isang kumbinasyon ng mga linear at functional na istruktura: ang pamamahagi ng kapangyarihan at pormal na relasyon sa mga dibisyon na nilikha para sa produksyon ng mga produkto at ang pagkakaloob ng mga serbisyo ay batay sa prinsipyo ng isang linear na istraktura, at sa mga serbisyo ng suporta - isang functional na isa. . Kasabay nito, sa pinakamataas na echelon ng mga serbisyo sa pagganap, isang espesyal na katawan ng pagpapayo ay nabuo sa ilalim ng unang pinuno, at kung minsan sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya ng mas mababang mga ranggo - ang punong-tanggapan. Ang mga tagapamahala ng linya lamang ang may karapatang magbigay ng mga order sa mga departamentong gumagawa ng mga produkto (nagbibigay ng mga serbisyo). Ang mga kinatawan ng punong-tanggapan ay lumahok sa pagbuo ng diskarte, paggawa ng mga desisyon sa pamamahala at pagsubaybay sa kanilang pagpapatupad. Bilang karagdagan, ang mga gawain ng punong-tanggapan ay upang makakuha at magsuri ng impormasyon tungkol sa panlabas at panloob na kapaligiran, magsagawa ng kontrol, maghanda ng mga draft na desisyon, at magbigay ng patuloy na impormasyon at payo sa pamamahala. Unang beses na konsepto punong-tanggapan ay ginamit sa hukbo ni Alexander the Great (356–323 BC). Ang pangunahing ideya ay hatiin ang mga opisyal sa dalawang grupo: ang mga nagpaplano ng labanan at ang mga namamahala sa mga sundalo. Ang unang grupo ng mga opisyal ay mga katulong sa mga senior na opisyal, ang pangalawang grupo ay mga opisyal ng labanan. Sa kasalukuyan, ang mga halimbawa ng naturang mga yunit ay maaaring isang legal na serbisyo, isang pangkat ng pananaliksik, isang think tank, atbp. Ang kagamitan ng kawani ay nahahati sa tatlong bahagi:

pagpapayo, na binubuo ng mga propesyonal sa mga lugar ng aktibidad (ekonomiya, batas, teknolohiya); nagsisilbi, tinitiyak ang mga aktibidad ng tagapamahala sa mga pantulong na lugar (ugnayan sa publiko, pag-verify ng dokumento, atbp.); pribado, na isang uri ng service apparatus.

Kasama sa personal na kagamitan ang isang sekretarya, katulong, katulong, atbp., ay walang mga pormal na kapangyarihan, ngunit may malaking kapangyarihan dahil sa katotohanan na maaari nitong kontrolin ang pag-access sa manager. Isinasagawa ng kawani ng punong-himpilan ang lahat ng teknikal na paghahanda ng produksyon, naghahanda ng mga opsyon para sa paglutas ng mga isyu na may kaugnayan sa pamamahala ng proseso ng produksyon, pinapalaya ang mga tagapamahala ng linya mula sa pagpaplano ng mga kalkulasyon sa pananalapi, logistik ng produksyon, atbp. Ang istraktura ng pamamahala ng punong-tanggapan ay higit na nagpapalaya sa mga senior manager mula sa mga auxiliary, pangalawang function sa proseso ng pamamahala. Habang pinapanatili ang lahat ng mga pakinabang ng isang linear control scheme, ang linear-staff ay makabuluhang nagpapalawak ng mga kakayahan nito, ngunit hindi nito inaalis ang pangunahing disbentaha ng pamamaraang ito, na ang karamihan sa mga desisyon, anuman ang kanilang kahalagahan, ay dapat gawin ng isang tao - ang nangungunang tagapamahala. Sa isang makabuluhang pagpapalawak ng sukat ng organisasyon (kumpanya), hindi maibibigay ng line-staff management scheme epektibong pamamahala, dahil ang hanay ng mga utos ay nagiging hindi kapani-paniwalang mahaba at mahirap para sa mga gumaganap na maunawaan. Ang pangunahing bentahe ng linear-functional na OSU:

malalim na paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala; pagpapalaya sa punong tagapamahala ng linya mula sa pagsusuri ng problema; ang posibilidad ng pag-akit ng mga consultant at eksperto.

Mayroon ding mga disadvantages:

kakulangan ng flexibility at dynamism, na nagpapahirap sa pagkamit ng iyong mga layunin; kakulangan ng malapit na relasyon at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga functional unit. Patuloy na pangangailangan upang i-coordinate ang mga desisyon na ginawa; hindi sapat na responsibilidad, dahil ang taong naghahanda ng desisyon, bilang panuntunan, ay hindi nakikilahok sa pagpapatupad nito; pagkahilig sa sentralisasyon - sobra-sobra binuong sistema patayong pakikipag-ugnayan.

Bilang karagdagan, ito, tulad ng lahat ng mga sentralisadong istruktura, ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagharang ng mga channel ng impormasyon at labis na impormasyon ng mga pangunahing tauhan sa pamumuno ng organisasyon.

4.1.4. Dibisyon na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Ang mga pangunahing tagalikha ng divisional structure ay mga empleyado ng DuPont at General Motors, Pierre S. DuPont at Alfred P. Sloan. Ang istraktura na kanilang binuo ay nagpapahiwatig ng paglikha ng mga semi-autonomous na departamento ng produksyon, na nabuo depende sa uri ng produkto, tatak o heograpikal na prinsipyo. Ang mga aktibidad sa produksyon ng bawat departamento ay pinamamahalaan nang hiwalay. Ang Pangkalahatang Direktor ay naglaan ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga departamento at nakabuo ng mga estratehikong plano. Sa kabila ng katotohanan na ang istraktura ay nilikha noong 1920, nagsimula itong praktikal na ginamit noong unang bahagi ng 70s. Muling pagbubuo ng istraktura dahil sa pagkakaiba-iba ng produksyon, mga komplikasyon teknolohikal na proseso sa mga kondisyon ng isang dynamic na pagbabago ng panlabas na kapaligiran ay nagsimulang isagawa malalaking kumpanya, na nagsimulang lumikha ng mga departamento ng produksyon. Ang mga departamento ay binigyan ng kalayaan sa pagsasagawa ng mga aktibidad sa pagpapatakbo. Gayunpaman, inilaan ng administrasyon ang karapatan ng mahigpit na kontrol sa mga isyu ng diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pag-unlad, pamumuhunan, atbp. Isang kumbinasyon ng sentralisadong koordinasyon at desentralisadong kontrol ang lumitaw. Sa klasikong bersyon, ang bawat departamento ay isang medyo autonomous na yunit ng ekonomiya na may kaugnayan sa pangkalahatang pamamahala ng organisasyon. Ang tagapamahala ng departamento ay pinagkalooban ng buong kapangyarihan at responsable para sa epektibong aktibidad mga kagawaran. Ang kumpanya ay binubuo ng ilang sangay. Bilang isang tuntunin, ito ay pinamumunuan ng isang kolektibong katawan - isang lupon ng mga direktor, na kinabibilangan ng mga pinuno ng mga departamento. Pangkalahatang pamumuno ang kumpanya at ang sentral na tanggapan nito ay may pananagutan para sa paghirang ng mga tagapamahala, ang kanilang antas ng mga kwalipikasyon, paglalaan ng mga mapagkukunan, pagbuo ng isang pangkalahatang diskarte, at magsagawa ng limitadong mga function ng kontrol batay sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga sangay. Bilang karagdagan, naghahanap sila ng mga mapagkukunan ng pagpopondo at aprubahan mga plano sa pananalapi mga sanga. Sa kasalukuyan, tatlong uri ng mga istrukturang dibisyon ang kilala.

Istraktura ng produkto ay binubuo ng ilang medyo autonomous na mga yunit ng negosyo - mga departamento, na ang bawat isa ay nakatuon sa mga aktibidad sa sarili nitong sektor ng merkado ng produkto at kumikilos na may kaugnayan sa organisasyon sentro ng tubo. Sa isang binuo na kumpanya, ang bawat departamento ay gumaganap ng mga function na katangian ng isang linear-staff structure, i.e. ay may mga dibisyon ng marketing, pagbebenta at pagbuo ng disenyo (Fig. 4.4). Sa isip, ang bilang ng mga sangay sa isang kumpanya ay dapat na katumbas ng bilang ng mga sektor ng merkado ng produkto na pinaglilingkuran ng organisasyon. Ang istrukturang ito ay pangunahing nakatuon sa pag-maximize ng kita at pagkakaroon ng posisyon sa merkado. Ang unang kumpanya na lumikha ng divisional structure na may mga dibisyon ng produkto ay ang General Motors, na bumuo ng limang independiyenteng dibisyon: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick at Cadillac.

kanin. 4.4. Istraktura ng organisasyon ng produkto


Ang isang potensyal na disadvantage ng isang divisional (produkto) na istraktura ay ang pagtaas ng mga gastos dahil sa pagdoble ng parehong mga uri ng trabaho para sa iba't ibang uri ng mga produkto.

Istraktura ng organisasyon, consumer-oriented (Fig. 4.5), ay isang natatanging pag-unlad ng istraktura ng produkto at ginagamit upang maghatid ng ilang grupo ng mga mamimili na pinakamahalaga sa organisasyon, na nagpapahiwatig ng maingat at agarang pagsasaalang-alang sa lahat ng mga subtleties ng kanilang mga kahilingan.

Sa Russia, halimbawa, ang mga malalaking bahay sa paglalathala ng libro ay may mga espesyal na dibisyon na gumagawa ng literatura para sa mga matatanda, mga tinedyer, mga aklat-aralin para sa sekondarya at mataas na paaralan. Ang bawat isa sa mga dibisyong ito ay nakatuon sa sarili nitong kliyente at kumikilos bilang isang independiyenteng kumpanya.

kanin. 4.5. Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala na nakatuon sa customer
3. Istraktura ng organisasyong pangrehiyon(Larawan 4.6) ay ginagamit sa karamihan ng mga kaso ng mga organisasyong iyon na mayroong kanilang mga sangay sa iba't ibang rehiyon. Istraktura ng rehiyon pinapadali ang solusyon ng mga problemang nauugnay sa lokal na batas, mga saloobin, katangian ng kultura ng organisasyon, mga kahilingan at pangangailangan ng mga mamimili.

kanin. 4.6. Istraktura ng organisasyong pangrehiyon
Ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay malawakang ginagamit ng mga dibisyon ng pagbebenta at pangangalakal ng malalaking kumpanya, na ang mga aktibidad ay kadalasang sumasaklaw sa malalaking heograpikal na lugar at maaaring hatiin sa mas maliliit na bloke - mga dibisyon. Maaaring mabuo ang mga kumpanyang parmasyutiko at kumpanyang gumagawa ng packaging para sa iba't ibang uri ng mga produkto iba't-ibang bansa o mga subsidiary ng rehiyon na may functional o iba pang istruktura. Kadalasang ginagamit ang mga istrukturang pang-rehiyonal na organisasyon mga non-profit na organisasyon- mga unyon, partidong pampulitika, creative unions, atbp. Sa loob ng ilang taon na ngayon, isang network ang tumatakbo sa Russia institusyong pang-edukasyon pagbibigay ng mga serbisyong pang-edukasyon para sa mga nasa hustong gulang: pagkuha ng isang segundo bokasyonal na edukasyon, advanced na pagsasanay para sa mga tagapamahala, pagsasanay ng mga dalubhasang siyentipikong tauhan, atbp. Ang pagpili ng dibisyong istraktura ay dapat na nakabatay sa kung alin sa mga salik na ito ang pinakamahalaga sa mga tuntunin ng pagtiyak ng pagpapatupad mga estratehikong plano organisasyon at pagkamit ng mga layunin nito. Ang mga bentahe ng isang divisional na istraktura ay: 1) agarang pagtugon sa mga pagbabago sa mga panlabas na kondisyon; 2) convergence ng estratehiko at kasalukuyang mga gawain sa mga istruktura ng produksyon; 3) pagpapalapit ng responsibilidad at paggawa ng desisyon; 4) magandang kondisyon para sa paglago ng mga regional manager; 5) mataas na antas ng koordinasyon sa loob ng isang dibisyon. Mga disadvantage: 1) panloob na kumpetisyon para sa mga mapagkukunan at mga kwalipikadong tauhan ng pamamahala; 2) isang pagtaas sa gastos ng pagpapanatili ng administrative apparatus dahil sa pagdoble ng parehong uri ng trabaho para sa iba't ibang uri ng mga produkto; 3) dahil sa pagtaas ng hierarchy ( CEO– lupon ng mga direktor – mga direktor ng mga negosyo) ang pangangailangan na mag-coordinate ng mga aktibidad sa lahat ng antas ay tumataas, ang mga proseso ng paggawa ng desisyon ay bumabagal, at ang mga oras ng pag-apruba ay tumataas.

Kontrolin ang mga tanong

1. Ano ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon? 2. Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng mga mekanikal na operating system at mga organic? 3. Ilista ang mga uri ng mechanical control system. 4. Mga kalamangan at disadvantages ng linear OSU. 5. Mga kalamangan at disadvantages ng functional OSU. 6. Ano ang kakaiba ng linear-functional na operating system? 7. Ilista ang mga tungkulin ng punong-tanggapan sa line-staff OSU. 8. Ilista ang mga uri ng divisional operating control system.

1. Ang aklat-aralin ay inilaan para sa mga mag-aaral sa unibersidad sa natural na agham, teknolohiya at humanidades, nagtapos na mga mag-aaral at guro. Paunang Salita

   Pagtuturo

   Pang-edukasyon at pamamaraan na koneksyon ng mga unibersidad ng Russia (kagawaran ng sikolohiya) ng Ministri ng Edukasyon Pederasyon ng Russia bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral ng mas mataas na institusyong pang-edukasyon

2. Ang aklat-aralin ay inilaan para sa mga mag-aaral sa unibersidad, mga mag-aaral sa teknikal na paaralan, para sa mga guro at psychologist sa sistema ng mas mataas at sekondaryang edukasyon, para sa mga tagapamahala at lahat ng mga

   Pagtuturo

   Stolyarenko L.D. C 81 Mga Batayan ng Sikolohiya. Ikatlong edisyon, binago at pinalawak. Serye "Mga Textbook, mga pantulong sa pagtuturo". Rostov-on-Don: "Phoenix", 2.

3. Ang aklat-aralin ay inilaan para sa mga mag-aaral ng mga unibersidad sa ekonomiya ng lahat ng anyo ng pag-aaral, mga mag-aaral na nagtapos, mga guro, at maaaring maging kapaki-pakinabang para sa mga manggagawa sa larangan ng pamumuhunan. © Popkov V. P., Semenov V. P., 2001 © Publishing house "Peter", 2001

   Pagtuturo

   P 41 Organisasyon at pagpopondo ng mga pamumuhunan. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 224 p.: may sakit. - (Serye "Mga Pangunahing Isyu"). ISBN 5-318-00354-0 Detalyadong sinusuri ng aklat ang mga tampok ng pagbuo at pagbuo ng mga proseso ng pamumuhunan sa komersyal

4. Pagtuturo

   Batas sa mana: Koleksyon ng mga normatibong legal na gawain / Comp. Yu.Ts. Masharova. – Krasnoyarsk: NOU VPO "St. Petersburg Institute of Foreign Economic Relations, Economics at Batas."

5. Textbook para sa undergraduate at graduate na mga mag-aaral ng philology at journalism department

   Pagtuturo

   Laguta (Aleshina) O. N. Stylistics. Isang kultura ng pananalita. Teorya ng komunikasyon sa pagsasalita: Diksyonaryo na pang-edukasyon mga tuntunin. Teksbuk / Sagot. ed. N. A. Lukyanova.

Mula sa artikulong ito matututunan mo ang:

• Ano ang mga pangunahing uri ng mga istruktura ng organisasyon ng isang negosyo
• Ano ang mga kawalan at bentahe ng iba't ibang uri ng mga istruktura ng organisasyon ng isang negosyo?
• Anong uri ng istraktura ng organisasyon ng enterprise ang pipiliin

Ang pamamahagi ng mga responsibilidad at kapangyarihan ng pangangasiwa sa isang negosyo ay tinatawag na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng aparato. Ang lahat ng mga yunit ng istruktura at mga posisyon sa loob ng mga ito ay idinisenyo upang magsagawa ng isang tiyak na hanay ng mga pag-andar at magsagawa ng iba't ibang uri ng trabaho. Ang mga opisyal ay pinagkalooban ng ilang mga karapatan at pagkakataon upang pamahalaan ang mga mapagkukunan at may pananagutan sa pagtiyak na ang kanilang mga serbisyo ay gumaganap sa kanilang mga nakatalagang tungkulin. Tingnan natin ang iba't ibang uri ng istruktura ng organisasyon ng enterprise.

Mga pangunahing uri ng istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng negosyo

Ang mga pangunahing istruktura na umiiral sa kumpanya ay:

• produksyon;
• pangangasiwa;
• pang-organisasyon.

Ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay isang hanay ng mga departamento na gumagana sa malapit na pagkakaugnay upang matiyak ang normal na paggana ng kumpanya at ang pagkamit ng mga layunin nito tungkol sa pag-unlad ng negosyo.

Ang istraktura ng organisasyon ng anumang kumpanya ay binubuo ng:

• istruktura ng pamamahala;
• mga istruktura ng produksyon.

Kasama sa istruktura ng pamamahala ang mga posisyon na magkakaugnay at ang mga katawan ng pamamahala ng negosyo. Dapat itong maitala sa charter ng kumpanya at mga espesyal na probisyon, na naglilista ng lahat ng dibisyon, serbisyo, departamento at dibisyon at inilista ang mga ito. mga paglalarawan ng trabaho.<

Ang mga istruktura ng pamamahala ng isang negosyo ay nahahati sa ilang mga uri: maaari silang maging mababang pahalang at mataas na hierarchical.

Ang mga mataas na hierarchical na istruktura ay nailalarawan sa pagkakaroon ng maraming antas ng pamamahala (mga antas ng hierarchical) at isang limitadong lugar ng responsibilidad ng alinman sa mga tagapamahala. Ang bentahe nila ay nakakatipid sila sa mga gastos sa produksyon.

Ang mga mababang pahalang na istruktura, sa kabaligtaran, ay may pinakamababang posibleng bilang ng mga antas ng pamamahala, habang ang lugar ng responsibilidad ng bawat tagapamahala ay medyo malaki. Ang mapagkumpitensyang bentahe ng ganitong uri ay ang kakayahang makatipid sa mga nawawalang kita.

Mayroong ilang mga pangunahing uri ng mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng negosyo:

• linear;
• functional;
• linear-functional;
• disenyo;
• dibisyon;
• matrix at ilang iba pa.

Mga uri ng mga istruktura ng organisasyon ng isang negosyo: mga pakinabang at kawalan

Ang hierarchy ay nananatiling isang tradisyunal na anyo ng istraktura ng organisasyon para sa maraming mga negosyo, bagama't ang mga eksperto ay may posibilidad na isaalang-alang ito na lipas na at hindi epektibo. Ang mga bagong modelo - flat at matrix (nakatuon hindi sa vertical ng subordination, ngunit sa pahalang), sa kabaligtaran, ay mas progresibo at, sa isang kahulugan, sunod sa moda.

Kapag lumilikha ng iyong sariling negosyo o nilutas ang problema ng muling pagsasaayos ng isang umiiral na negosyo, isaalang-alang ang lahat ng mga tampok ng iba't ibang uri ng mga istruktura ng organisasyon. Pagkatapos pag-aralan ang kanilang mga kalamangan at kahinaan, maaari mong piliin nang eksakto ang opsyon na magiging pinakamainam sa iyong kaso.

1. Linear na istraktura ng pamamahala.

Ito ay isang simple at malinaw na hierarchy, kung saan ang mga vertical na koneksyon ay malakas na ipinahayag (mula sa mga tagapamahala hanggang sa mga subordinates) at mga pahalang na koneksyon (mga contact sa pagitan ng mga departamento) ay halos hindi nabubuo.

Ang mga bentahe ng linear na uri ng istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay kinabibilangan ng:

• malinaw na mga hangganan ng responsibilidad, kapangyarihan at kakayahan ng lahat;
• kadalian ng kontrol;
• ang kakayahang gumawa at magpatupad ng mga desisyon nang mabilis at sa kaunting gastos;
• pagiging simple at hierarchy ng mga komunikasyon;
• ang responsibilidad ay nahuhulog sa mga tiyak na tao, ito ay personal sa kalikasan;
• buong sagisag ng prinsipyo ng pagkakaisa ng utos.

Siyempre, ang modelong ito ay mayroon ding mga kawalan:

• pinataas na mga kinakailangan sa propesyonal ay ipinapataw sa mga tagapamahala sa lahat ng antas;
• sa parehong oras, hindi nila kailangan ang makitid na pagdadalubhasa at isang malalim na pag-unawa sa mga detalye ng trabaho;
• ang istilo ng pamamahala ay mahigpit na awtoritaryan;
• Ang mga manager ay palaging overloaded sa trabaho.

1. Gumaganang istraktura.

Ang functional na diskarte sa pamamahala ng kumpanya ay nagbigay ng isang espesyal na uri ng istraktura ng organisasyon, kung saan ang lahat ng mga gumaganap ay nasa ilalim ng pangunahing tagapamahala, na nagbibigay ng mga order at nagtatalaga sa kanila ng mga gawain sa loob ng balangkas ng kanyang sariling propesyonal na kakayahan.

Ito ay may makabuluhang pakinabang:

• lahat ng mga tagapamahala ay dapat na lubos na kwalipikado at may karanasang mga espesyalista sa kanilang larangan;
• mabilis na isinasagawa ang mga komunikasyon;
• hindi overloaded ang senior management;
• Ang mga desisyon na ginawa ng mga tagapamahala ay palaging tumpak, tiyak at propesyonal.

Ang functional na istraktura ng organisasyon ay mayroon ding ilang mga kawalan:

• ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay hindi palaging sinusunod;
• Maaaring mahirap maghanda at mag-coordinate ng mga desisyon;
• ang mga komunikasyon at mga order ay maaaring paulit-ulit;
• Medyo mahirap kontrolin ang ganitong sistema.

1. Functional-linear na istraktura ng organisasyon.

Ang modelong ito ay angkop para sa isang negosyo na nagpapatakbo bilang isang hierarchy, kung saan ang mga empleyado ay nag-uulat sa kanilang mga agarang superyor, ngunit ang mga partikular na function ay ginagampanan ng hiwalay na mga vertical subsystem.

Halimbawa, ang isang direktor na namamahala sa buong proseso ng produksyon at pagbebenta ng mga sapatos ng lalaki ay may ilang mga tagapamahala sa ilalim ng kanyang pamamahala - disenyo ng produkto, produksyon, mga benta, atbp. Ang bawat isa sa mga espesyalistang ito ay may kawani ng mga empleyado, kabilang ang mga tagapaglinis at mga manggagawa sa linya ng pagpupulong . Ang mga patayong sanga na ito ay hindi konektado at hindi nakikipag-ugnayan sa isa't isa.

Ang mga negosyo ng ganitong uri ay nagsimulang lumitaw noong 20s ng ika-20 siglo, nang ang merkado ay matatag at nangangailangan ng isang medyo makitid na hanay ng mga homogenous na produkto. Ang mga tagagawa ng mga produktong pang-industriya ay naghari sa merkado nang hindi nakikipagkumpitensya sa bawat isa. Ang panahong ito ay perpektong nailalarawan sa pamamagitan ng pahayag ni Henry Ford na ang isang kotse ay maaaring maging anumang kulay, ngunit sa kondisyon lamang na ang kulay na ito ay itim.

Ang pangunahing bentahe ng mga negosyo na may ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay ang matatag na antas ng kalidad ng mga manufactured goods (sa kondisyon na ang lahat ng mga proseso ng produksyon at pamamahala ay wastong na-configure at na-debug).

Ang linear-functional na modelo ay mayroon ding mga tipikal na problema: inflexibility, pagkawala ng ilang impormasyon kapag dumadaan sa buong vertical, at isang mabagal na proseso ng paggawa ng desisyon.

Sa ngayon, ang mga ganitong istruktura ay itinuturing na hindi napapanahon at hindi epektibo. Nananatili lamang sila sa mga higanteng kumpanya tulad ng Gazprom at Apat, na hindi nakikipagkumpitensya sa sinuman at gumagawa ng isang natatanging produkto.

1. Dibisyonal na istraktura ng organisasyon.

Medyo mamaya, noong 50s ng ika-20 siglo, sa ilang mga negosyo sa mga bansa sa Kanluran ay nabuo ang isa pang uri ng istraktura ng organisasyon - dibisyon.

Ito ay isang panahon ng aktibong pagpapasigla ng gobyerno ng demand para sa mga kalakal ng consumer at ang paglitaw ng industriya ng advertising. Sa pamamagitan ng pagsusuri sa kasaysayan ng mga lumang korporasyon na nasa negosyo nang higit sa isang siglo, malinaw mong makikita kung paano lumalawak ang kanilang saklaw bawat dekada. Ang mga dahilan para dito ay ang pagtaas ng demand at pagtaas ng kumpetisyon sa merkado. Ang mga kumpanyang dati nang gumawa ng mga homogenous na produkto (mga sapatos na panlalaki at pambabae lamang, halimbawa), ay nagsisimulang mag-alok ng mga produkto ng mga kaugnay na uri (mga sapatos ng bata, mga aksesorya ng balat).

Ang mga yunit na may kalayaan (mga dibisyon) ay pinamamahalaan mula sa punong-tanggapan. Maaari silang mabuo ayon sa heograpikal, produkto, kliyente (masa, korporasyon) na mga prinsipyo. Sa Russia, maraming kumpanya ang gumagamit ng divisional system.

Ang mga bentahe ng ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay mataas na kakayahang umangkop sa pamamahala, mataas na kalidad na produkto at serbisyo. Ang negatibong punto ay ang malaking pasanin sa pananalapi sa negosyo: kinakailangan upang suportahan ang maraming mga direktor. Bilang karagdagan, ang pagsubaybay sa gawain ng bawat dibisyon ay napakasalimuot at nangangailangan ng mataas na kwalipikasyon.

1. Istraktura ng organisasyon ng proyekto.

Ang modelong ito ay isa sa pinaka-progresibo at moderno. Ang mga negosyo na nagtatrabaho sa loob ng balangkas ng diskarte sa proyekto ay nagsimulang lumitaw sa kalagitnaan ng ika-20 siglo, nang ang merkado ng konstruksiyon ay nakakaranas ng isang panahon ng matinding kawalang-tatag. Kinailangan ng mga negosyo na tumuon sa paggawa ng hindi lamang isang uri ng produkto, ngunit iba't ibang hindi nauugnay na produkto upang umangkop sa sitwasyon at matugunan ang patuloy na pagbabago ng demand.

Sa katunayan, sa naturang mga negosyo, isang bagong hiwalay na istraktura ng organisasyon ang nabuo upang pagsilbihan ang bawat kliyente (na may sariling tagapamahala ng proyekto at lahat ng kinakailangang mga subordinates na matatagpuan sa iba't ibang antas ng hierarchical).

Ang bentahe ng modelo ng proyekto ay ang kakayahang umangkop at mataas na kakayahang umangkop sa mga kondisyon ng merkado. Ang kawalan ay ang pangangailangan na magbayad ng mataas para sa trabaho ng lahat ng mga tagapamahala.

1. Istraktura ng matrix.

Ito ay isa sa mga pinaka-naka-istilong uri ng mga istruktura ng organisasyon para sa isang negosyo, ngunit bihirang ginagamit. Lumitaw ito sa General Electric noong, mula 1961 at sa loob ng 12 taon, sinubukan ng mga tagapamahala nito na lumikha ng isang synthesis ng linear-functional at mga diskarte sa proyekto sa pamamahala. Ang resulta ay isang matrix na istraktura ng organisasyon, kung saan ang bawat elemento ay hindi lamang nag-uulat sa isang agarang superyor, ngunit bahagi rin ng isang pangkat na gumaganap ng isang partikular na function.

Kasama sa mga bentahe ng modelo ng matrix ang kakayahang umangkop nito at ang kakayahang magpadala ng impormasyon nang walang pagkawala (na kulang sa mga linear-functional na istruktura).

Gayunpaman, mayroon ding isang makabuluhang kawalan: ang posibilidad ng isang salungatan ng interes sa negosyo. Kapag ang isang empleyado ay tumatanggap ng mga gawain mula sa ilang mga boss nang sabay-sabay, hindi laging malinaw kung kaninong assignment ang may mas mataas na priyoridad.

1. kumpanya ng network.

Ang mga network enterprise (binubuo ng maraming indibidwal na mga subsidiary) ay lumitaw bilang isang independiyenteng uri ng istraktura ng organisasyon kamakailan. Ang pagbuo ng naturang modelo ay sanhi ng pangangailangang umangkop sa isang hindi matatag na sitwasyon sa ekonomiya. Sa partikular, pinaghiwalay ng General Motors ang lahat ng nauugnay sa produksyon mula sa pangunahing kumpanya, na lumilikha ng isang network ng mga supplier ng iba't ibang mga bahagi at tinali ang mga ito kasama ng mga pangmatagalang kontrata, upang maprotektahan ang sarili mula sa mga kakumpitensya.

Ang mga bentahe ng isang istraktura ng organisasyon ng network ay isang mataas na kakayahang tumugon sa mga panlabas na pagbabago at pagtitipid, kung minsan ay lubos na makabuluhan, sa pagpapanatili ng isang kawani ng mga tagapamahala.

Para sa functional na istraktura ng pamamahala nailalarawan sa pamamagitan ng paglikha ng mga yunit ng istruktura, na ang bawat isa ay may sariling malinaw na tinukoy, tiyak na gawain at mga responsibilidad (Larawan 2.5). Sa istrukturang ito, ang bawat katawan ng pamamahala, pati na rin ang ehekutibo, ay dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang uri ng mga aktibidad sa pamamahala (mga function). Ang isang kawani ng mga espesyalista ay nilikha na responsable lamang para sa isang tiyak na lugar ng trabaho.

kanin. 2.5. Functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Ang istraktura ng pamamahala ng pagganap ay batay sa prinsipyo ng kumpletong pamamahala: ang pagsunod sa mga tagubilin ng functional na katawan sa loob ng kakayahan nito ay sapilitan para sa mga departamento.

Mga kalamangan ng isang functional na istraktura ng pamamahala:

Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagsasagawa ng mga partikular na function;

Espesyalisasyon ng mga departamento sa pagsasagawa ng isang tiyak na uri ng aktibidad sa pamamahala, pag-aalis ng pagdoble, pagsasagawa ng mga gawain sa pamamahala para sa mga indibidwal na serbisyo.

Mga kawalan ng ganitong uri ng istraktura ng organisasyon:

Paglabag sa prinsipyo ng buong pamamahala, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos;

Mahabang pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala;

Mga kahirapan sa pagpapanatili ng tuluy-tuloy na mga ugnayan sa pagitan ng iba't ibang functional na serbisyo;

Pagbawas ng responsibilidad ng mga gumaganap para sa trabaho, dahil ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin mula sa ilang mga tagapamahala;

Hindi pagkakapare-pareho at pagdoble ng mga tagubilin at mga order na natanggap ng mga gumaganap;

Itinuturing ng bawat functional manager at functional unit ang kanilang mga gawain bilang pinakamahalaga, na hindi maganda ang pag-coordinate ng mga ito sa pangkalahatang layunin na itinakda para sa organisasyon.

Kaya, halimbawa, sa OJSC AVTOVAZ, ang functional management structure ay ginagamit sa generalised structure, auxiliary production, at machine tool building. Ang isang halimbawa ng isang functional na istraktura ng organisasyon ay ipinakita sa Fig. 2.6.

kanin. 2.6. Halimbawa ng isang functional na istraktura ng organisasyon

Sa isang tiyak na lawak, ang tinatawag na linear-staff at linear-functional na istruktura ng pamamahala, na nagbibigay para sa functional division ng managerial labor sa mga departamento ng iba't ibang antas na may kumbinasyon ng mga linear at functional na mga prinsipyo ng pamamahala, ay tumutulong na maalis ang mga pagkukulang ng linear at functional na mga istruktura ng organisasyon. Sa kasong ito, ang mga functional unit ay maaaring magsagawa ng kanilang mga desisyon sa pamamagitan ng mga line manager (sa isang linear-staff structure) o, sa loob ng mga limitasyon ng mga itinalagang espesyal na kapangyarihan, ipaalam ang mga ito sa mga espesyal na serbisyo o mga indibidwal na gumaganap sa isang mas mababang antas (sa isang linear-functional). istraktura ng pamamahala).

Sa kaibuturan istraktura ng pamamahala ng line-staff Mayroong isang linear na istraktura, ngunit sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya ay nilikha ang mga espesyal na yunit (mga serbisyo ng punong-tanggapan) na dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang mga function ng pamamahala (Larawan 2.7). Ang mga serbisyong ito ay walang karapatang gumawa ng mga desisyon, ngunit nagbibigay lamang, sa pamamagitan ng kanilang mga espesyalista, ng isang mas kwalipikadong pagganap ng tagapamahala ng linya ng kanyang mga tungkulin. Ang mga aktibidad ng mga functional na espesyalista sa mga kundisyong ito ay bumababa sa paghahanap para sa pinakanakapangangatwiran na mga opsyon para sa paglutas ng mga problema. Ang pangwakas na paggawa ng desisyon at paglipat nito sa mga subordinates para sa pagpapatupad ay isinasagawa ng tagapamahala ng linya. Sa mga kondisyon ng ganitong uri ng istraktura ng pamamahala, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay napanatili. Ang isang mahalagang gawain ng mga tagapamahala ng linya sa kasong ito ay nagiging koordinasyon ng mga aksyon ng mga functional na serbisyo (mga yunit) at pagdidirekta sa kanila patungo sa pangkalahatang interes ng organisasyon.

kanin. 2.7. Line-staff structure ng pamamahala ng organisasyon

Hindi tulad ng line-staff linear-functional na istraktura, ang pinakakaraniwang istruktura ng uri ng hierarchical, na malawakang ginagamit pa rin sa buong mundo, ay batay sa mga functional unit na maaaring magbigay mismo ng mga order sa mas mababang antas, ngunit hindi sa lahat, ngunit sa isang limitadong hanay ng mga isyu na tinutukoy ng kanilang functional specialization.

Bilang karagdagan sa mga linear na prinsipyo ng pamamahala, ang batayan ng mga linear-functional na istruktura ay nabuo sa pamamagitan ng pagdadalubhasa ng mga aktibidad sa pamamahala ng mga functional subsystem ng organisasyon (marketing, pananaliksik at pag-unlad, produksyon, pananalapi at ekonomiya, tauhan, atbp.).

Ang mga organisasyong idinisenyo ayon sa isang linear-functional na prinsipyo, habang pinapanatili ang katigasan at pagiging simple ng mga linear na istruktura, ay nakakuha ng lubos na produktibo, dalubhasang potensyal sa pamamahala. Ang pagpapalaya sa mga departamento ng linya mula sa paglutas ng mga pangkalahatang gawain sa pamamahala ng organisasyon ay naging posible upang madagdagan ang laki ng kanilang mga aktibidad at sa gayon ay mapagtanto ang nagresultang positibong epekto. Ang pagpapatupad ng mga function ng pamamahala sa batayan ng delineation at pagdadalubhasa ng pamamahala ay siniguro ang isang pagtaas sa kalidad ng pamamahala ng buong organisasyon, isang pagtaas sa kahusayan ng kontrol ng mga linear na yunit at ang pagkamit ng mga pangkalahatang layunin ng organisasyon.

Ang paglipat ng kasalukuyang pamamahala sa mga pinuno ng mga kagawaran ng linya at ang functional na dibisyon ng mga aktibidad sa pamamahala ng samahan sa kabuuan ay nagpapahintulot sa nangungunang pamamahala na tumuon sa paglutas ng mga madiskarteng problema ng pag-unlad ng negosyo at matiyak ang pinaka-makatuwirang pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran. Sa kauna-unahang pagkakataon, ang istraktura ng organisasyon ay nakakakuha ng ilang estratehikong potensyal, at ang pamamahala ay nakakakuha ng mga kondisyon para sa pagpapatupad nito.

Ang walang alinlangan na bentahe ng mga istrukturang pang-organisasyon na isinasaalang-alang ay ang kanilang kakayahang umangkop. Ang linear-functional na organisasyon ay nagbibigay ng sapat na mga pagkakataon para sa muling pagsasaayos ng mga linear na yunit habang ang organisasyon ay umuunlad, mga pagbabago sa teknolohiya at ang paghihiwalay ng mga kaugnay na industriya. Sa pagpapalawak ng negosyo, ang parehong "set" ng mga functional na departamento at ang nilalaman ng mga gawain ay nagbago. Kaya, sa kamakailang nakaraan, ang mga departamento ng HR ay nakipag-ugnayan nang medyo mahina sa mga departamento ng organisasyon ng paggawa at sahod; sa ngayon, ang mga departamentong ito ay lalong nagsasama sa isang solong serbisyo sa pamamahala ng tauhan ng kumpanya.

Kaya, ang mga pangunahing bentahe ng mga linear-functional na istruktura ay kinabibilangan ng:

Pagpapasigla sa negosyo at propesyonal na espesyalisasyon sa ilalim ng istruktura ng pamamahala na ito;

Mataas na tugon sa produksyon ng organisasyon, dahil ito ay binuo sa makitid na pagdadalubhasa ng produksyon at mga kwalipikasyon ng mga espesyalista;

Bawasan ang pagdoble ng mga pagsisikap sa mga functional na lugar;

Pinahusay na koordinasyon ng mga aktibidad sa mga functional na lugar.

Sa kabila ng pinakamalawak na pamamahagi ng mga linear-functional na istruktura ng pamamahala, napansin namin sa parehong oras ang kanilang mga makabuluhang kawalan:

Pagguho ng binuo na diskarte sa pag-unlad ng organisasyon: ang mga dibisyon ay maaaring maging interesado sa pagsasakatuparan ng kanilang mga lokal na layunin at layunin sa isang mas malawak na lawak kaysa sa buong organisasyon sa kabuuan, iyon ay, pagtatakda ng kanilang sariling mga layunin kaysa sa mga layunin ng buong organisasyon;

Kakulangan ng malapit na relasyon at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga departamento;

Ang isang matalim na pagtaas sa workload ng pinuno ng organisasyon at ang kanyang mga kinatawan dahil sa pangangailangan na i-coordinate ang mga aksyon ng iba't ibang mga functional na serbisyo;

Isang sobrang binuo na vertical na sistema ng pakikipag-ugnayan;

Pagkawala ng kakayahang umangkop sa mga relasyon sa pagitan ng mga kawani ng pamamahala dahil sa paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan;

Mahinang innovative at entrepreneurial na tugon ng isang organisasyon na may ganitong istraktura ng pamamahala ng organisasyon;

Hindi sapat na pagtugon sa mga pangangailangan sa kapaligiran;

Ang kahirapan at pagbagal sa paglipat ng impormasyon, na nakakaapekto sa bilis at pagiging maagap ng mga desisyon sa pamamahala; ang kadena ng mga utos mula sa tagapamahala hanggang sa tagapagpatupad ay nagiging masyadong mahaba, na nagpapalubha sa komunikasyon.

Ang makasagisag na pangalan ng mga posisyon ng isang hierarchical na istraktura ng uri - "fox holes ng mga tagapamahala" - ay nagpapahiwatig na ang mga panloob na interes ng mga indibidwal na dibisyon ay madalas na sumasalungat sa mga interes ng korporasyon at napakahirap na maunawaan kung ano ang ginagawa sa bawat isa sa mga indibidwal na pamamahala. mga dibisyon, at ang bawat pinuno ng naturang dibisyon, bilang panuntunan, ay maingat na itinago kung ano ang nangyayari sa kanyang "kusina".

Ang isa sa mga disadvantages ng linear-functional management structures ay ang "bottleneck effect". Ang kakanyahan nito ay ang pagbuo ng nakararami na mga vertical na koneksyon sa loob ng balangkas ng isang functional na diskarte, na itinaas ang solusyon ng mga problema na nagmumula sa iba't ibang antas ng organisasyon sa pangunahing pinuno nito. Bilang resulta, ang mga pagtatangka ng mga tagapamahala na tumutok sa paglutas ng mga estratehikong problema ay nalunod sa gawaing pagpapatakbo at gawain. At hindi ito ang kasalanan ng tagapamahala, ngunit ang kapintasan ng sistemang pang-organisasyon na ginamit.

Isinasaalang-alang ang lahat ng mga disadvantages sa itaas, mahalagang malaman sa ilalim ng kung anong mga kondisyon ang mga ito ay smoothed out:

Ang mga istruktura ng pamamahala ng linear-functional ay pinaka-epektibo kung saan ang pamamahala ng apparatus ay gumaganap ng nakagawiang, madalas na paulit-ulit at bihirang pagbabago ng mga gawain at pag-andar, iyon ay, sa mga organisasyong tumatakbo sa mga kondisyon ng paglutas ng mga karaniwang problema sa pamamahala;

Ang mga bentahe ng mga istrukturang ito ay ipinakita sa pamamahala ng mga organisasyon na may mass o malakihang uri ng produksyon, sa mga organisasyon na gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto;

Ang mga ito ay pinaka-epektibo sa ilalim ng isang cost-based na mekanismong pang-ekonomiya, kapag ang produksyon ay hindi gaanong madaling kapitan sa pag-unlad sa larangan ng agham at teknolohiya;

Ang mga linear-functional na istruktura ay matagumpay na ginagamit sa mga organisasyong tumatakbo sa isang matatag na panlabas na kapaligiran.

Para sa mga kundisyon para sa epektibong paggana ng isang organisasyon na may isang linear-functional na istraktura ng pamamahala, mahalagang magkaroon ng mga dokumento ng normatibo at regulasyon na tumutukoy sa pagsusulatan sa pagitan ng mga responsibilidad at kapangyarihan ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas at dibisyon; pagsunod sa mga pamantayan sa pagkontrol, lalo na sa mga unang tagapamahala at kanilang mga kinatawan, na bumubuo ng mga makatwirang daloy ng impormasyon, nagdesentralisa sa pamamahala ng produksyon sa pagpapatakbo, at isinasaalang-alang ang mga detalye ng gawain ng iba't ibang mga dibisyon.

Sa OJSC AVTOVAZ, ang pangunahing uri ng istraktura ng pamamahala, ayon sa kung saan nakaayos ang karamihan sa mga dibisyon ng istruktura, ay nananatiling linear-functional. Ang isang halimbawa ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala ay ipinakita sa Fig. 2.8.

kanin. 2.8. Isang halimbawa ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala

Sa kasaysayan at lohikal, ang kahalagahan ng mga linear-functional na istruktura sa pag-unlad ng isang sistemang pang-ekonomiya ay hindi matataya. Sa kasong ito na sinusubok ng negosyo ang mga kakayahan nito sa pagtatatag ng mass production, at ang "superior-subordinate" na relasyon ay dinadala sa isang antas na sapat sa mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran.

Ang American corporation na General Motors ay isa sa mga unang organisasyon na nagtagumpay sa mga limitasyon ng isang linear-functional na istraktura. Sa mga kondisyon ng sari-sari na produksyon, napagpasyahan na makabuluhang palawakin ang kalayaan ng malalaking dibisyon at bigyan sila ng karapatang tumugon sa mga kondisyon ng merkado mismo, na ginagawa silang "mga sentro ng kita." Ang matapang na desisyon sa pamamahala na ito ay iminungkahi at ipinatupad ng presidente ng kumpanya na si A. Sloan, na tinawag ang bagong istraktura na "coordinated decentralization." Kasunod nito, ang istraktura ng organisasyong ito ay tinawag na divisional.

Mga istrukturang dibisyon (departamento).- ang pinaka-advanced na mga uri ng mga istruktura ng organisasyon ng isang hierarchical na uri, kung minsan sila ay itinuturing na isang bagay sa pagitan ng bureaucratic (mekanistiko) at adaptive na mga istraktura. Sa ilang mga kaso, ang mga istrukturang ito ay matatagpuan sa panitikan sa ilalim ng pangalang "fractional structures".

Ang mga istrukturang dibisyon ay lumitaw bilang isang reaksyon sa mga pagkukulang ng mga linear-functional na istruktura. Ang pangangailangan para sa kanilang muling pag-aayos ay sanhi ng isang matalim na pagtaas sa laki ng mga organisasyon, ang komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso, sari-saring uri at internasyonalisasyon ng mga aktibidad. Sa isang pabago-bagong panlabas na kapaligiran, imposibleng pamahalaan ang hindi magkatulad o heograpikal na malayong mga dibisyon ng isang organisasyon mula sa isang sentro.

Mga istrukturang dibisyon- ito ay mga istruktura batay sa paglalaan ng malalaking autonomous na mga yunit ng produksyon at pang-ekonomiya (mga departamento, mga dibisyon) at ang mga kaukulang antas ng pamamahala na may pagkakaloob ng pagsasarili sa pagpapatakbo at produksyon sa mga yunit, na may paglipat ng responsibilidad para sa paggawa ng kita sa antas na ito .

Ang isang departamento (dibisyon) ay isang organisasyong yunit ng pamilihan ng kalakal na may sariling mga kinakailangang functional unit.

Ang departamento ay binibigyan ng responsibilidad para sa paggawa at pagmemerkado ng ilang mga produkto at pagbuo ng kita, bilang isang resulta kung saan ang mga tauhan ng pamamahala ng itaas na echelon ng organisasyon ay pinalaya upang malutas ang mga estratehikong problema. Ang antas ng pagpapatakbo ng pamamahala ay tumutuon sa paggawa ng isang tiyak na produkto o sa pagpapatupad ng mga aktibidad sa isang tiyak na teritoryo at nahihiwalay mula sa estratehikong antas, na responsable para sa paglago at pag-unlad ng samahan sa kabuuan. Bilang isang patakaran, ang nangungunang pamamahala ng organisasyon ay may hindi hihigit sa 4-6 na sentralisadong functional unit. Inilalaan ng pinakamataas na namumunong katawan ng organisasyon ang karapatang magsagawa ng mahigpit na kontrol sa mga isyu sa buong kumpanya ng diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pagpapaunlad, pananalapi, pamumuhunan, atbp. Dahil dito, ang mga istrukturang dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng sentralisadong estratehikong pagpaplano sa itaas na mga echelon ng pamamahala at mga desentralisadong aktibidad ng mga kagawaran, sa antas kung saan isinasagawa ang pamamahala sa pagpapatakbo at kung saan ay responsable para sa pagbuo ng kita. Kaugnay ng paglipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng mga departamento (mga dibisyon), nagsimula silang ituring bilang "mga sentro ng kita", aktibong ginagamit ang kalayaan na ibinigay sa kanila upang madagdagan ang kahusayan sa pagpapatakbo. Kaugnay ng nabanggit, ang mga dibisyong istruktura ng lupon ay karaniwang nauunawaan bilang kumbinasyon ng sentralisadong koordinasyon sa desentralisadong pamamahala (desentralisasyon habang pinapanatili ang koordinasyon at kontrol) o, alinsunod sa pahayag ni A. Sloan, bilang "coordinated decentralization."

Tinitiyak ng divisional na diskarte ang isang mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili, na makabuluhang nagpapabilis sa pagtugon nito sa mga pagbabagong nagaganap sa panlabas na kapaligiran.

Ang mga istrukturang dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng buong responsibilidad ng mga pinuno ng departamento para sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga yunit na kanilang pinamumunuan. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pinakamahalagang lugar sa pamamahala ng mga organisasyon na may isang dibisyon na istraktura ay inookupahan hindi ng mga pinuno ng mga functional na departamento, ngunit ng mga tagapamahala na namumuno sa mga departamento ng produksyon.

Ang pagbubuo ng organisasyon sa mga departamento ay isinasagawa ayon sa tatlong prinsipyo:

Produkto - isinasaalang-alang ang mga katangian ng mga produktong ginawa o mga serbisyong ibinigay;

Sa pamamagitan ng pag-target sa isang partikular na mamimili;

Regional - depende sa mga teritoryong pinaglilingkuran.

Mayroong tatlong uri ng mga istrukturang dibisyon:

Mga istrukturang produktibong dibisyon;

Mga istrukturang organisasyong nakatuon sa customer;

Mga istrukturang dibisyon-rehiyonal.

Sa isang divisional na istraktura ng produkto, ang awtoridad na pamahalaan ang produksyon at pagbebenta ng anumang produkto o serbisyo ay inililipat sa isang tagapamahala, na responsable para sa ganitong uri ng produkto (Larawan 2.9).

kanin. 2.9. Dibisyon ng istraktura ng produkto

Ang mga pinuno ng mga functional na serbisyo (produksyon, pagkuha, teknikal, accounting, marketing, atbp.) ay dapat mag-ulat sa manager para sa produktong ito.

Ang mga organisasyong may ganitong istraktura ay mabilis na nakatugon sa mga pagbabago sa mapagkumpitensyang kondisyon, teknolohiya at pangangailangan ng consumer. Ang mga aktibidad para sa paggawa ng isang tiyak na uri ng produkto ay nasa ilalim ng pamumuno ng isang tao, na nagpapabuti sa koordinasyon ng trabaho.

Ang isang posibleng kawalan ng istraktura ng produkto ay ang pagtaas ng mga gastos dahil sa pagdoble ng parehong mga uri ng trabaho para sa iba't ibang uri ng mga produkto. Ang bawat departamento ng produkto ay may sariling functional divisions.

Ang isang halimbawa ng istraktura ng dibisyon ng produkto sa JSC AVTOVAZ ay ang serbisyo ng bise presidente para sa teknikal na pag-unlad, na kinabibilangan ng: isang sentrong pang-agham at teknikal (STC), na nagsisiguro sa paglikha at paggawa ng mga bago at modernisadong modelo ng kotse; produksyon ng mga teknolohikal na kagamitan (PTO), pagmamanupaktura ng mga produktong machine tool; produksyon ng mga molds at dies (PPSh), na gumagawa ng mga teknolohikal na kagamitan (Larawan 2.10).

kanin. 2.10. Halimbawa ng istraktura ng paghahati ng produkto

Kapag lumilikha ng mga istrukturang organisasyong nakatuon sa consumer, ang mga yunit ay pinagsama-sama sa isang tiyak na bilang ng mga mamimili (halimbawa, ang hukbo at sibilyan na mga industriya, pang-industriya, teknikal at kultural na mga produkto). Ang layunin ng naturang istraktura ng organisasyon ay upang maihatid ang mga pangangailangan ng mga partikular na customer pati na rin ang isang organisasyon na nagsisilbi lamang sa isang grupo. Ang isang halimbawa ng isang organisasyon na gumagamit ng mga istruktura ng pamamahala na nakatuon sa consumer ay ang mga komersyal na bangko. Ang mga pangunahing grupo ng mga mamimili ng serbisyo sa kasong ito ay: mga indibidwal na kliyente, organisasyon, iba pang mga bangko, mga internasyonal na organisasyong pinansyal.

Kung ang mga aktibidad ng organisasyon ay pinalawak sa isang bilang ng mga rehiyon kung saan kinakailangan na gumamit ng iba't ibang mga diskarte, pagkatapos ay ipinapayong bumuo ng isang divisional na istraktura ng pamamahala sa isang teritoryal na batayan, ibig sabihin, paggamit dibisyon-rehiyonal na istraktura(Larawan 2.11). Ang lahat ng mga aktibidad ng organisasyon sa isang partikular na rehiyon ay dapat na nasa ilalim ng naaangkop na tagapamahala na responsable sa pinakamataas na namamahala na katawan ng organisasyon. Pinapadali ng istrukturang dibisyon-rehiyon ang paglutas ng mga problemang nauugnay sa mga lokal na kaugalian, mga kakaibang batas at sosyo-ekonomikong kapaligiran ng rehiyon. Ang dibisyon ng teritoryo ay lumilikha ng mga kondisyon para sa pagsasanay sa mga tauhan ng pamamahala ng mga departamento (mga dibisyon) nang direkta sa site.

kanin. 2.11. Dibisyonal-rehiyonal na istraktura

Ang isang halimbawa ng isang tiyak na istraktura ng dibisyon ng rehiyon na ipinatupad sa JSC AVTOVAZ sa sistema ng pamamahala ng supply para sa domestic market ay ipinakita sa Fig. 2.12.

kanin. 2.12. Isang halimbawa ng regional divisional structure ng JSC AVTOVAZ

Habang ang mga organisasyon ay umuunlad at pumapasok sa mga internasyonal na merkado, ang unti-unting pagbabago ng mga pambansang korporasyon sa transnasyonal, ang pagkamit ng mga korporasyong ito sa pinakamataas na antas ng kanilang pag-unlad ay humahantong sa paglikha ng mga pandaigdigang korporasyon, kung saan ang mga istrukturang dibisyon ay binago sa internasyonal at transnasyonal. Sa kasong ito, ang organisasyon ay tumitigil sa pag-asa sa mga aktibidad sa loob ng bansa at muling iniayos sa istruktura sa paraang ang mga internasyonal na operasyon ay may pangunahing kahalagahan sa pambansang merkado.

Matutukoy natin ang pinakakaraniwang uri ng mga pang-internasyonal na dibisyong istruktura, ang pagtatayo nito ay batay sa isang pandaigdigang diskarte.

Produktong nakatuon sa buong mundo (kalakal) isang istraktura batay sa isang istraktura ng dibisyon na may mga dibisyon batay sa mga katangian ng produkto, na ang bawat isa ay independiyenteng nagpapatakbo sa buong merkado ng mundo, ay ipinapakita sa Fig. 2.13. Ang istrukturang ito ay ginagamit ng mga organisasyong may mataas na sari-sari na mga produkto at produkto na malaki ang pagkakaiba sa kanilang teknolohiya sa produksyon, mga pamamaraan sa marketing, mga channel sa pagbebenta, atbp. Naaangkop ito sa mga organisasyon kung saan ang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga uri ng mga produktong ginawa ay mas makabuluhan kaysa sa mga pagkakaiba sa pagitan ng heograpikal mga rehiyon, kung saan ibinebenta ang mga produktong ito. Ang ganitong uri ng istraktura ay nag-aambag sa internasyonal na oryentasyon ng organisasyon, gayunpaman, sila ay nailalarawan (bagaman, tulad ng anumang iba pang uri ng divisional na istraktura) sa pamamagitan ng pagpapahina ng koordinasyon sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon ng organisasyon at pagtaas ng pagdoble ng kanilang mga aktibidad.

kanin. 2.13. Ang istraktura ng produkto (kalakal) na nakatuon sa buong mundo

Ang istrukturang panrehiyong nakatuon sa buong mundo ay batay din sa isang dibisyong istraktura gamit ang heograpikal na prinsipyo ng konstruksiyon (Larawan 2.14), at ang pambansang merkado ay itinuturing din bilang isa sa mga segment ng rehiyonal na dibisyon. Pinakamainam na gamitin ang ganitong uri ng istraktura ng mga organisasyon kung saan ang mga pagkakaiba sa rehiyon ay may pangunahing kahalagahan. Kadalasan, ginagamit ang mga istrukturang pang-rehiyong pang-rehiyon na nakatuon sa buong mundo sa mga industriyang may dahan-dahang pagbabago ng mga produkto sa teknolohiya (mga inumin, kosmetiko, pagkain, produktong petrolyo). Ang bentahe ng naturang istraktura ay ang malapit na pagkakaugnay ng mga heograpikal na rehiyon at koordinasyon ng mga aktibidad sa loob ng kanilang mga hangganan, at ang mga disadvantages ay ang mahinang koordinasyon ng gawain ng mga indibidwal na yunit at ang mataas na antas ng pagdoble ng kanilang mga aktibidad.

kanin. 2.14. Ang istrukturang panrehiyong nakatuon sa buong mundo

Mixed (hybrid) na istraktura Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na, kasama ang isang diin sa isang tiyak na produkto (heograpikal na rehiyon, mga pag-andar), ang mga koneksyon sa istruktura ng teritoryal at functional (produkto at functional o teritoryal at produkto) na uri ay binuo dito. Ang ganitong uri ng istraktura ay lumitaw dahil sa katotohanan na ang bawat isa sa mga istruktura sa itaas ay maaaring magkaroon ng mga lakas at kahinaan. Walang iisang istraktura ng organisasyon na maituturing na perpekto. Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay dapat na tumutugma sa mga tiyak na kondisyon ng pagpapatakbo ng organisasyon, at para sa malalaking pang-ekonomiyang entidad sila ay medyo kumplikado at iba-iba at hindi maaaring maging sapat sa anumang istraktura ng organisasyon sa dalisay nitong anyo. Ang pinaghalong istraktura ay kasalukuyang napakapopular sa mga Amerikanong multinasyunal na korporasyon (lalo na sa mga may mataas na sari-sari na aktibidad).

Ang pagbubuod ng pagsasaalang-alang ng mga istrukturang dibisyon, dapat tandaan ang kanilang mga pakinabang, disadvantages at kundisyon para sa pinaka-epektibong paggamit. Ang mga bentahe ng mga ganitong uri ng istruktura ay:

Ang paggamit ng mga istrukturang dibisyon ay nagbibigay-daan sa isang organisasyon na magbayad ng mas maraming pansin sa isang partikular na produkto, consumer o geographic na rehiyon tulad ng ginagawa ng isang maliit na dalubhasang organisasyon, bilang isang resulta kung saan posible na tumugon nang mas mabilis sa mga pagbabagong nagaganap sa panlabas na kapaligiran at umangkop sa pagbabago ng mga kondisyon;

Ang ganitong uri ng istraktura ng pamamahala ay nakatuon sa pagkamit ng mga huling resulta ng mga aktibidad ng organisasyon (produksyon ng mga partikular na uri ng mga produkto, pagtugon sa mga pangangailangan ng isang tiyak na mamimili, saturation ng isang tiyak na rehiyonal na merkado sa mga kalakal);

Pagbawas sa pagiging kumplikado ng pamamahala na kinakaharap ng mga senior manager;

Paghihiwalay ng pamamahala sa pagpapatakbo mula sa estratehikong pamamahala, bilang isang resulta kung saan ang nangungunang pamamahala ng organisasyon ay nakatuon sa estratehikong pagpaplano at pamamahala;

Paglipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng dibisyon, desentralisasyon ng mga pagpapasya sa pamamahala ng pagpapatakbo;

Pinahusay na komunikasyon;

Pag-unlad ng lawak ng pag-iisip, kakayahang umangkop ng pang-unawa at entrepreneurship ng mga pinuno ng mga departamento (mga dibisyon).

Kasabay nito, ang mga kawalan ng ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay dapat bigyang-diin:

Ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay humantong sa pagtaas ng hierarchy, ibig sabihin, patayong pamamahala. Hiniling nila ang pagbuo ng mga intermediate na antas ng pamamahala upang i-coordinate ang gawain ng mga departamento, grupo, atbp.;

Paghahambing sa mga layunin ng mga departamento sa mga pangkalahatang layunin ng pag-unlad ng organisasyon, ang pagkakaiba sa pagitan ng mga interes ng "mga tuktok" at "ibaba" sa isang hierarchy ng maraming antas;

Ang posibilidad ng mga salungatan sa pagitan ng mga kagawaran, lalo na sa kaganapan ng isang kakulangan ng sentral na ipinamamahagi na mga pangunahing mapagkukunan;

Mababang koordinasyon ng mga aktibidad ng mga departamento (mga dibisyon), ang mga serbisyo ng punong-tanggapan ay hindi nagkakaisa, ang mga pahalang na koneksyon ay humina;

Hindi mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan, kawalan ng kakayahang gamitin ang mga ito nang buo dahil sa pagtatalaga ng mga mapagkukunan sa isang partikular na departamento;

Tumaas na mga gastos para sa pagpapanatili ng mga kawani ng pamamahala dahil sa pagdoble ng parehong mga pag-andar sa mga departamento at isang kaukulang pagtaas sa bilang ng mga tauhan;

Kahirapan sa paggamit ng kontrol mula sa itaas hanggang sa ibaba;

Multi-level hierarchy at sa loob ng mga departamento (mga dibisyon) mismo, ang epekto ng lahat ng mga pagkukulang ng mga linear functional na istruktura;

Isang posibleng limitasyon sa propesyonal na pag-unlad ng mga espesyalista sa departamento, dahil ang kanilang mga koponan ay hindi kasing laki ng kaso ng paggamit ng mga linear-functional na istruktura sa antas ng organisasyon.

Dapat pansinin na ang pinaka-epektibong paggamit ng mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay sa mga malalaking organisasyon, kapag nagpapalawak ng produksyon at mga operasyong pang-ekonomiya, sa mga organisasyong may malawak na hanay ng mga produkto, sa mga organisasyong may mataas na sari-sari na produksyon, sa mga organisasyon kung saan mahina ang produksyon. madaling kapitan sa mga pagbabago sa mga kondisyon ng merkado, na may masinsinang pagtagos ng mga organisasyon sa mga dayuhang merkado.

Ang pagkakaroon ng maraming uri ng mga istrukturang dibisyon ay dahil sa maraming posibleng estado ng isang bagay na pang-ekonomiya sa ilalim ng iba't ibang mga kondisyon ng produksyon ng input at output at ang pagkakaroon ng mga paghihigpit sa negosyo.

Napakabihirang makatagpo ng isang sitwasyon kung saan ang isang istraktura ng organisasyon ng kinakailangang uri ay agad na nabuo. Posible ito kapag nag-aayos ng isang ganap na bagong negosyo o may malinaw na modelong proseso ng muling pag-aayos ng produksyon at istraktura ng organisasyon.

Gayunpaman, tandaan namin na ang muling pagsasaayos ng istraktura ay nangyayari kapag ang mga problema sa pamamahala ay lumikha ng isang "kritikal na masa" at dapat na malutas sa anumang paraan. Ito ang impetus para sa simula ng ebolusyonaryong pag-unlad ng isang bagong istraktura sa pamamagitan ng malambot na pagbabago o sa pamamagitan ng mahirap na reorganisasyon.

Ang naipon na karanasan sa teorya at kasanayan ng muling pag-aayos ng istraktura ng pamamahala ay nagpapakita na ang pagiging posible ng paglipat sa isang dibisyong organisasyon ay tinutukoy ng potensyal ng negosyo at ipinapalagay ang pagkakaroon ng maraming mga merkado na may iba't ibang mga detalye. Ang proseso ng paglipat ay nangyayari kapag ang nakaraang istraktura ay nag-iipon ng sapat na bilang ng mga hindi nalutas na problema, at ang isa pang muling pagsasaayos ay hindi maiiwasan. Ang mga istrukturang dibisyon ay napapailalim din sa pagbabago. Kaya, ang pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ay isang natural, kinakailangan at patuloy na proseso para sa lahat ng mga negosyo, kung saan ang lahat ay natutukoy ng tiyak na sitwasyon, layunin, halaga, karanasan, at kaalaman ng mga tagapamahala. Ang pagiging pamilyar sa mga teoretikal na modelo ay nagbibigay ng ideya ng sistema ng istraktura ng organisasyon kung saan ang bawat kumpanya ay nakakahanap ng pinaka maginhawang pamamaraan ng pagsisimula para sa sarili nito.

Tulad ng ipinahiwatig sa trabaho, walang alinlangan na ang batayan para sa pagtatayo at pag-unlad ng anumang mga sistema ay isang linear na modelo na may isang functional na pamamahagi ng mga relasyon. Gayunpaman, sa teorya ng pamamahala mayroong isang pag-asa - mas kumplikado ang istruktura ng sistema ng pamamahala, mas madali itong ayusin at ayusin ang mga daloy ng pamamahala. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pagkilala sa pagitan ng mga scheme para sa pag-aayos ng mga relasyon sa pagitan ng hanay ng mga elemento ng system (mga scheme tulad ng linear, linear-functional, divisional, functional, atbp.), Dapat tandaan na may mga bagong uso sa pagbuo ng mga istruktura. na tumutugma sa nagbabagong mga prinsipyo ng epektibong paggana ng mga sistemang pang-ekonomiya.

Dahil ang mga linear-functional at divisional na istruktura ng organisasyon ay pinaka-karaniwan sa modernong ekonomiya, kabilang ang Russian, magsasagawa kami ng isang paghahambing na pagsusuri ng kanilang pangunahing mga parameter ng ekonomiya. Ito ay gagawing posible hindi lamang upang linawin ang mga kalakasan at kahinaan ng mga istrukturang ito, ngunit upang bumalangkas din ng kanilang pangkalahatang pagtatasa at papel sa mabisang pag-unlad ng mga negosyo (Talahanayan 2.4).

Talahanayan 2.4 Paghahambing na pagsusuri ng mga katangiang pang-ekonomiya ng mga istruktura ng organisasyon

Kaya, ang malawakang paggamit ng mga linear-functional at divisional na istruktura ng mga organisasyon ay lubos na makatwiran. Ang mga istrukturang ito ay medyo adaptive, katamtamang matibay at matatag, pinapayagan ang paggamit ng mga tauhan ng pamamahala ng magkakaibang kalidad at lumikha ng mga kondisyon para sa propesyonal na paglago.

Mahalaga na ang gayong mga organisasyon ay likas na ipagpalagay ang posibilidad ng muling pagbubuo kapwa sa kaganapan ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at sa kaganapan ng pagbabago sa pangkat ng pamamahala o mga layunin.

Isaalang-alang natin ang proseso ng ebolusyon mula sa pinakasimpleng (linear) na istraktura hanggang sa isang dibisyon mula sa punto ng view ng impluwensya ng panlabas at panloob na mga kadahilanan at pagtukoy ng mga pattern ng mga pagbabago sa istruktura.

Tulad ng natukoy na natin kanina, ang isa sa mga tampok ng divisional na istraktura ng oryentasyon ng produkto ay ang pagdoble ng mga function laban sa backdrop ng pinalawak na kapangyarihan ng mga pinuno ng mga departamento ng pagbebenta. Ginagawang posible ng istrukturang ito na pahusayin ang tugon ng system sa mga lokal na menor de edad na pagbabago sa merkado sa pamamagitan ng pagbabawas ng chain of command at pagtutuon ng impormasyon sa pagpapatakbo sa mga sentro ng paggawa ng desisyon. Ang kadena ng mga pagbabago sa istraktura ng organisasyon sa panahon ng paglipat mula sa isang maginoo (functional na istraktura) tungo sa isang divisional na istraktura ay maaaring inilarawan sa pamamagitan ng inisyal, halimbawa functional, at panghuling divisional na mga istraktura (Fig. 2.15-2.17).

kanin. 2.15. Ang functional na istraktura ng negosyo

kanin. 2.16. Dibisyonal na istraktura ng negosyo

kanin. 2.17. Modelo ng istraktura ng matrix

Ang mga dibisyon ng pagbebenta ay dapat sumailalim sa muling pagsasaayos, kung saan inilipat ang mga grupo ng bodega at transportasyon, pati na rin ang mga pangkat ng marketing. Kasabay nito, ang departamento ng marketing ng punong-tanggapan ay pinanatili, na sa dibisyong istraktura ay hindi na nakikitungo sa mga lokal na merkado, ngunit sa mga teknolohiya ng merkado, diskarte sa buong kumpanya at mga problema ng panloob na pakikipag-ugnayan. Ang mga isyu sa pagpaplanong pang-ekonomiya ay ipinamamahagi sa pagitan ng mga dibisyon at punong-tanggapan, ang system-analytical at software complex (ACS) ay nananatiling karaniwan. Ang pagdoble ng mga function sa mga departamento ay nagbibigay-daan para sa pinabuting kahusayan sa pamamahala at koordinasyon ng mga desisyon. Gayunpaman, ang ganitong sistema ay dapat magkaroon ng naaangkop na antas ng awtoridad at mga mapagkukunan ng pamamahala nang walang hindi kinakailangang pagdoble ng mga pag-andar, na sa ilang mga antas ay maaaring maging negatibong salik.

Sa kasanayang Ruso, ang isang tipikal na istraktura ng dibisyon ay madalas na tinatawag na "panloob na paghawak" at nagsisilbing isang transisyonal na hakbang sa isang panlabas na paghawak. Masasabing talagang inaalis nito ang maraming kontradiksyon, dahil hinahati nito ang isang masalimuot, malamya na organisasyon sa magkakahiwalay na mga bloke, kung saan ang mga "lokal" na problema ay nalutas sa kanilang sariling paraan.

Sa kasalukuyan, maraming mga istruktura na mahalagang isang uri ng istraktura ng dibisyon, kung saan, halimbawa, ang pagkita ng kaibahan ng mga dibisyon ay isinasagawa hindi ayon sa isang functional, ngunit ayon sa isang prinsipyo ng disenyo, o mga organisasyon kung saan ang mga independiyenteng yunit ng negosyo (na may legal na katayuan) kumilos bilang mga elemento ng istraktura. Sa kasong ito, pinaniniwalaan na pinag-uusapan natin ang isang network, istraktura ng kooperatiba. Hindi ito ganap na tumutugma sa konsepto ng isang dibisyon, ngunit sumasalamin sa mas advanced na istraktura nito. Sa kabilang banda, ipinapakita ng domestic practice ng management consulting na imposibleng mapanatili at madagdagan pa ang dami ng produksyon sa ilang mga negosyo sa unang kalahati ng 1990s. pinahintulutan ang paglipat sa isang istraktura ng pamamahala ng dibisyon (delegasyon ng mga kapangyarihan at responsibilidad sa mga gitnang tagapamahala, paglipat sa panloob na accounting sa gastos, atbp.). Bagama't ang gayong paglipat para sa personal na tagapamahala ay puno ng paglilipat ng "mga mapagkukunang pang-administratibo," na itinuturing na pangunahing kadahilanan, sa "mga maling kamay," na maaaring magdulot ng banta para sa manager na mai-relegate sa background at maging hindi na kailangan. .

Ang karagdagang pag-unlad ng sistemang pang-ekonomiya ay naglilipat ng istraktura sa lugar ng mga nababaluktot na sistema, batay sa alinman sa pinagsamang mga istruktura sa anyo ng mga yunit ng negosyo, o sa pagbagay sa mga pagbabago (mga istruktura ng matrix o kanilang mga analogue). Kasabay nito, ang istraktura ng organisasyon ng matrix ay nagsasangkot ng pagbuo ng isang nababaluktot na sistema sa pamamagitan ng pamamahagi ng mga pangunahing pag-andar at dalawahang pamamahala. Ang paglikha ng gayong pakikipag-ugnayan (dalawang pamamahala) ay nangangailangan ng maingat na koordinasyon ng balanse ng mga interes na may pinakamataas na pagkakatulad ng mga layunin at mataas na kultura ng korporasyon. Ang mga tampok ng naturang mga istraktura ay tatalakayin pa.

Ang pinaka-binuo na uri ng mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay maaaring tawaging mga istruktura ng organisasyon batay sa mga estratehikong yunit ng negosyo (mga estratehikong sentro ng ekonomiya). Ginagamit ang mga ito sa mga organisasyon kung mayroon silang malaking bilang ng mga independiyenteng departamento na may katulad na profile ng aktibidad. Sa kasong ito, upang i-coordinate ang kanilang trabaho, nilikha ang mga espesyal na intermediate management body, na matatagpuan sa pagitan ng mga departamento at senior management. Ang mga katawan na ito ay pinamumunuan ng mga kinatawan ng senior management ng organisasyon (karaniwan ay mga vice president), at binibigyan sila ng katayuan ng mga strategic na unit ng negosyo.

Ang mga madiskarteng yunit ng negosyo ay responsable para sa pagbuo ng mga madiskarteng posisyon ng organisasyon sa isa o higit pang mga lugar ng negosyo. Responsable sila sa pagpili ng mga lugar ng aktibidad, pagbuo ng mga mapagkumpitensyang produkto at mga diskarte sa marketing. Kapag nabuo na ang hanay ng produkto, ang responsibilidad sa pagpapatupad ng programa ay nasa mga dibisyon ng patuloy na aktibidad ng negosyo, ibig sabihin, mga dibisyon.

Ang pagsusuri ng mga uri ng hierarchical na istruktura ng organisasyon ay nagpakita na ang paglipat sa mas nababaluktot, adaptive na mga istruktura ng pamamahala, na mas mahusay na inangkop sa mga dinamikong pagbabago at mga kinakailangan sa produksyon, ay talagang kinakailangan at natural.

(Ang mga materyales ay batay sa: Mga Pangunahing Pamamahala. In-edit ni A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Linear na istraktura ay isang sistema ng pamamahala na may pagkakaisa ng utos sa lahat ng antas.

Mga kakaiba:

· Nabuo bilang resulta ng pagbuo ng isang management apparatus lamang mula sa kapwa subordinate na mga katawan sa anyo ng isang hierarchical ladder;

· Sa pinuno ng bawat dibisyon ay isang tagapamahala, na pinagkalooban ng buong kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamamahala ng mga empleyadong nasasakupan niya, na nakatuon sa kanyang mga kamay ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala. Ang tagapamahala mismo ay direktang nasasakop sa pinakamataas na antas ng tagapamahala;

· Sa isang linear na istraktura, ang paghahati ng sistema ng pamamahala sa mga bahagi ng bahagi ay isinasagawa ayon sa mga katangian ng produksyon, na isinasaalang-alang ang antas ng konsentrasyon ng produksyon, mga teknolohikal na tampok, lawak ng hanay ng produkto, atbp.;

· Sa istrukturang ito, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay sinusunod sa pinakamalaking lawak: ang isang tao ay tumutuon sa kanyang mga kamay sa pamamahala ng buong hanay ng mga operasyon, ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang tagapamahala lamang. Ang isang mas mataas na katawan ng pamamahala ay walang karapatan na magbigay ng mga utos sa sinumang tagapagpatupad, na lumalampas sa kanilang agarang superbisor;

· Ang istraktura ay ginagamit ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya na nakikibahagi sa simpleng produksyon, sa kawalan ng malawak na ugnayan ng kooperatiba sa pagitan ng mga negosyo.

· Pagkakaisa at kalinawan ng pamamahala;

· Koordinasyon ng mga aksyon ng mga gumaganap;

· Isang malinaw na sistema ng mutual na koneksyon sa pagitan ng manager at ng subordinate;

· Bilis ng reaksyon bilang tugon sa mga direktang tagubilin;

· Pagtanggap ng mga gumaganap ng magkakaugnay na mga order at mga gawain na ibinigay kasama ng mga mapagkukunan;

· Personal na responsibilidad ng manager para sa mga huling resulta ng mga aktibidad ng kanyang departamento.

Mga disadvantages ng isang linear na istraktura:

· Mataas na hinihingi sa manager, na dapat magkaroon ng malawak, maraming nalalaman na kaalaman at karanasan sa lahat ng mga tungkulin sa pamamahala at mga lugar ng aktibidad na isinasagawa ng mga subordinates, na naglilimita sa kakayahan ng manager na epektibong pamahalaan;

· Labis na karga ng mga top-level managers, isang malaking halaga ng impormasyon, isang daloy ng mga papeles, maramihang mga contact sa mga subordinates at managers;

· Pagkahilig sa red tape kapag niresolba ang mga isyu na may kaugnayan sa ilang mga departamento;

· Kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang klasikong diagram ng linear na organisasyon ng istraktura ng pamamahala ay ipinapakita sa Fig. 12.

kanin. 12. Diagram ng linear na istraktura ng organisasyon ng pamamahala.

Gumaganang istraktura batay sa pagpapailalim sa mga lugar ng aktibidad ng pamamahala. Sa katunayan, ang isang partikular na yunit ay may ilang mga senior manager. Halimbawa, ang pinuno ng isang pagawaan na may ganitong istraktura ay magkakaroon ng mga pinuno ng mga departamento ng supply, benta, pagpaplano, bayad... Ngunit ang bawat isa sa mga tagapamahala na ito ay may karapatang maimpluwensyahan lamang sa kanyang lugar ng aktibidad. Sa isang functional na istraktura, ang mga dibisyon ay inilalaan para sa mga tiyak na responsibilidad at mga gawain. Kung ang laki ng organisasyon ay makabuluhan, kung gayon ang mga functional unit ay nahahati naman sa mas maliliit na istruktura, ang tinatawag na pangalawang yunit.

Mga kakaiba:

Ang bawat katawan ng pamamahala ay dalubhasa sa pagsasagawa ng mga indibidwal na tungkulin sa lahat ng antas ng pamamahala;

Isinasagawa ang mga tagubilin ng bawat functional organ sa loob ng mga limitasyon nito kakayahan sapilitan para sa mga departamento ng produksyon;

Ang mga desisyon sa mga pangkalahatang isyu ay sama-samang ginagawa;

Ang functional specialization ng management apparatus ay makabuluhang pinatataas ang kahusayan nito, dahil sa halip na mga unibersal na tagapamahala na dapat maunawaan ang pagganap ng lahat ng mga pag-andar, lumilitaw ang isang kawani ng mga highly qualified na espesyalista;

Ang istraktura ay naglalayong magsagawa ng patuloy na paulit-ulit na mga gawain na hindi nangangailangan ng agarang paggawa ng desisyon;

Ginagamit ang mga ito sa pamamahala ng mga organisasyong may mass o malakihang produksyon, gayundin sa cost-type na mga mekanismong pang-ekonomiya, kapag ang produksyon ay hindi gaanong madaling kapitan sa siyentipiko at teknikal na pag-unlad.

Mga kalamangan:

· Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagpapatupad ng mga partikular na function;

· Palayain ang mga line manager mula sa paglutas ng maraming espesyal na isyu at pagpapalawak ng kanilang mga kakayahan para sa operational production management;

· Ang isang batayan ay nilikha para sa paggamit ng mga nakaranasang espesyalista sa gawaing konsultasyon, at ang pangangailangan para sa mga generalist na espesyalista ay nabawasan.

Bahid:

· Mga kahirapan sa pagpapanatili ng tuluy-tuloy na ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga serbisyong gumagana;

· Mahabang pamamaraan sa paggawa ng desisyon;

· Kakulangan ng pag-unawa sa isa't isa at pagkakaisa ng pagkilos sa pagitan ng mga serbisyong gumagana;

· Nabawasan ang responsibilidad ng mga gumaganap para sa trabaho bilang resulta ng katotohanan na ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin mula sa ilang mga tagapamahala;

· Pagdoble at hindi pagkakapare-pareho ng mga tagubilin at mga order na natanggap ng mga empleyado, dahil inuuna ng bawat functional manager at espesyal na yunit ang kanilang sariling mga isyu.

Ang klasikong diagram ng functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay ipinapakita sa Fig. 13.

mga performer

kanin. 13. Diagram ng functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala.

Linear-functional na istraktura ng pamamahala ay ang pinakakaraniwang uri ng hierarchical na istraktura. Ito ay batay sa prinsipyo ng pagbuo at pagpapakadalubhasa sa proseso ng pamamahala ayon sa mga functional subsystem ng organisasyon (produksyon, marketing, pananalapi, tauhan, atbp.). Para sa bawat isa sa kanila, isang patayong kapangyarihan ang nilikha na tumatagos sa buong organisasyon mula sa itaas hanggang sa ibaba.

Mga kakaiba:

· Tinitiyak ang naturang dibisyon ng managerial labor kung saan ang mga linear na link sa pamamahala ay tinatawag na mag-utos, at ang mga functional na link ay tinatawag na magpayo, tumulong sa pagbuo ng mga partikular na isyu at maghanda ng mga naaangkop na desisyon, programa, plano;

· Ang mga pinuno ng mga functional na departamento (marketing, pananalapi, R&D, mga tauhan) ay pormal na nagsasagawa ng impluwensya sa mga departamento ng produksyon. Bilang isang tuntunin, wala silang karapatan na independiyenteng magbigay sa kanila ng mga utos;

· Ang papel na ginagampanan ng mga serbisyo sa pagganap ay nakasalalay sa sukat ng aktibidad sa ekonomiya at ang istraktura ng pamamahala ng kumpanya sa kabuuan;

· Isinasagawa ng mga functional na serbisyo ang lahat ng teknikal na paghahanda ng produksyon, naghahanda ng mga solusyon sa mga isyu na may kaugnayan sa pamamahala ng proseso ng produksyon.

Mga kalamangan:

· Palayain ang mga line manager mula sa paglutas ng maraming isyu na may kaugnayan sa pagpaplano sa pananalapi, logistik, atbp.;

· Bumuo ng mga relasyong "manager-subordinate" sa kahabaan ng hierarchical ladder, kung saan ang bawat empleyado ay nasa ilalim lamang ng isang manager.

Bahid:

· Ang bawat link ay interesado sa pagkamit ng sarili nitong makitid na layunin, at hindi ang pangkalahatang layunin ng kumpanya;

· Kakulangan ng malapit na relasyon at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga departamento ng produksyon;

· Labis na binuo patayong sistema ng pakikipag-ugnayan;

· Pagtitipon sa pinakamataas na antas ng awtoridad upang malutas, kasama ng mga estratehiko, ang iba't ibang mga gawain sa pagpapatakbo (bilang resulta ng mga patayong koneksyon na "manager-subordinate").

Ang diagram ng linear-functional na istraktura ng organisasyon ng organisasyon ay ipinapakita sa Fig. 14.

	LEGAL NA SERBISYO				SEKTOR NG SOSYOLOHIKAL NA PANANALIKSIK

MGA SERBISYO

MGA DIBISYON

kanin. 14. Scheme ng linear-functional na istraktura ng organisasyon.

Dibisyong istraktura ay ang paghahati ng isang organisasyon sa mga elemento at mga bloke ayon sa uri ng mga produkto o serbisyo, mga grupo ng customer o mga heyograpikong rehiyon. Ang enterprise ay aktwal na nagpapatakbo bilang isang kumbinasyon ng ilang mga sub-enterprise. Ang bawat isa sa kanila ay nagsasagawa ng proseso ng trabaho, umaasa sa sarili nitong mga mapagkukunan at sa sarili nitong mga tauhan.

Mga kakaiba:

· Ang pangangailangan na gumamit ng isang dibisyong istraktura ay lumitaw kaugnay ng isang matalim na pagtaas sa laki ng mga negosyo, ang pagkakaiba-iba ng kanilang mga aktibidad, at ang komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso;

· Ang mga pangunahing tauhan sa pamamahala ng mga organisasyong may ganitong istraktura ay hindi ang mga pinuno ng mga functional na departamento, ngunit ang mga tagapamahala na namumuno sa mga departamento ng produksyon;

· Ang pag-istruktura ng isang organisasyon sa mga departamento ay isinasagawa, bilang panuntunan, ayon sa isa sa mga pamantayan: sa pamamagitan ng mga produktong gawa (pagdalubhasa sa produkto), sa pamamagitan ng oryentasyon ng customer, ng mga rehiyong pinaglilingkuran;

· Ang mga pinuno ng pangalawang functional services ay nag-uulat sa manager ng production unit;

· Ang mga katulong sa pinuno ng departamento ng produksyon ay kumokontrol sa mga aktibidad ng mga functional na serbisyo sa lahat ng mga halaman ng departamento, na nag-uugnay sa kanilang mga aktibidad nang pahalang.

Mga kalamangan:

· Mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili, pinabilis na tugon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran;

· Pinahusay na koordinasyon ng trabaho sa mga departamento dahil sa subordination sa isang tao;

· Ang paglitaw ng mga dibisyon ng mapagkumpitensyang bentahe ng maliliit na kumpanya.

Bahid:

· Paglago ng hierarchy, vertical na pamamahala;

· Ang pagdoble ng mga tungkulin ng pamamahala sa iba't ibang antas ay humahantong sa pagtaas sa mga gastos sa pagpapanatili ng kagamitan sa pamamahala;

· Pagdoble ng trabaho para sa iba't ibang departamento.

Ang klasikong diagram ng divisional na istraktura ay ipinapakita sa Fig. 15. Ang pandaigdigang istraktura ng paghahati ay ipinapakita sa Fig. 16 .

A, B, C, D - produkto, rehiyon, grupo ng mamimili

kanin. 15. Classic divisional structure diagram.

a) pandaigdigang istraktura ng produkto: A1, B1, B1 - produkto

A1, B2, B2 - rehiyon

b) pandaigdigang istraktura ng rehiyon: A1, B1, B1 - rehiyon

A2, B2, B2 - produkto

kanin. 16. Global divisional structure.

Mga natatanging tampok ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala mula sa isang dibisyon:

Linear-functional	Dibisyon
Tiyakin na ang mga espesyal na gawain ay nakumpleto at kinokontrol sa pamamagitan ng mga plano at badyet	Mga desentralisadong operasyon ng departamento na may sentralisadong pagtatasa ng mga resulta at pamumuhunan
Pinakamabisa sa isang matatag na kapaligiran	Pinakamabisa sa pagbabago ng kapaligiran
Itinataguyod ang mahusay na produksyon ng mga standardized na produkto at serbisyo	Angkop para sa mga kondisyon ng magkakaugnay na pagkakaiba-iba ayon sa produkto o rehiyon
Magbigay ng pagtitipid sa mga gastos sa pamamahala	Nakatuon sa agarang paggawa ng desisyon
Nagbibigay para sa pagdadalubhasa ng mga pag-andar at kakayahan	Lumikha ng mga kundisyon ng organisasyon para sa isang interdisciplinary na diskarte
Nakatuon sa kompetisyon sa presyo	Matagumpay na gumana sa ilalim ng kumpetisyon na hindi presyo
Idinisenyo upang gamitin ang mga umiiral na teknolohiya at itinatag na mga merkado	Nakatuon sa pagbuo ng mga bagong merkado at mga bagong teknolohiya
Espesyalisasyon sa produksyon na lampas sa mga kakayahan ng sentral na pagpaplano	Interbensyon mula sa pinakamataas na antas ng organisasyon upang palakasin ang koordinasyon ng mga departamento at pagbutihin ang kahusayan ng kanilang mga aktibidad
Mabilis na paglutas ng mga problema sa loob ng kakayahan ng isang functional na serbisyo	Mabilis na lutasin ang mga kumplikadong cross-functional na problema
Vertical integration, kadalasang lumalampas sa buong kapasidad ng mga espesyal na yunit	Diversification sa loob ng korporasyon o pagkuha ng mga panlabas na unit ng organisasyon

Linear na istraktura ng kawani. Ang konsepto ng punong-tanggapan ay unang ginamit sa hukbo Alexander the Great. Ang pangunahing ideya ay hatiin ang mga opisyal sa dalawang grupo: ang mga nagpaplano ng labanan at ang mga namamahala sa mga sundalo. Ang unang pangkat ng mga opisyal ay mga katulong sa mga nakatataas na opisyal. Ang pangalawang grupo ay binubuo ng mga opisyal ng labanan. Ang istraktura ng line-staff ay isang linear na istraktura na pupunan ng mga partikular na yunit para sa paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala. Ang mga yunit na ito ay walang mas mababang antas ng pamamahala, hindi sila gumagawa ng mga desisyon. Ang kanilang gawain ay pag-aralan ang mga opsyon at kahihinatnan ng mga desisyon para sa partikular na tagapamahala kung kanino nakalakip ang "punong-tanggapan" na yunit na ito.

Kasama sa mga halimbawa ng naturang mga departamento ang isang computing bureau, isang legal na serbisyo, at isang pangkat ng pananaliksik. Ang kagamitan ng kawani ay nahahati sa tatlong pangkat: pagpapayo, serbisyo at personal. Advisory apparatus binubuo ng mga propesyonal sa mga lugar ng aktibidad (batas, teknolohiya, ekonomiya...). Serbisyong aparato tinitiyak ang mga aktibidad ng tagapamahala sa mga lugar ng auxiliary. Ito ay maaaring isang pangkat na sumusuporta sa mga relasyon sa publiko, nagsusuri ng mga daloy ng sulat, nagsusuri ng dokumentasyon... Personal na device- Ito ay isang uri ng aparato ng serbisyo. Kabilang dito ang isang sekretarya, katulong, katulong... Ang personal na kagamitan ay karaniwang walang pormal na kapangyarihan, ngunit may malaking kapangyarihan. Sa pamamagitan ng pag-filter ng impormasyon, makokontrol ng mga empleyado ng personal na kagamitan ang pag-access sa manager.

Organisasyon ayon sa mga departamento nagpapatupad ng mga pangunahing prinsipyo ng pinag-isang patakaran sa negosyo at may higit na kakayahang umangkop kaysa sa isang linear-functional na istraktura ng pamamahala. Gayunpaman, kung minsan ang mga compartment ay nagiging malaki at may mga disadvantages ng mga tinutubuan na istruktura.

Istraktura ng isang solong estratehikong negosyo nagbibigay para sa konsentrasyon sa mga istruktura ng produksyon ng mga linear (produksyon) na mga yunit ng pamamahala lamang na kinakailangan upang matiyak ang kasalukuyang mga aktibidad sa produksyon. Lahat ng mga sumusuportang function ay puro sa mga pangkalahatang dibisyon sa antas ng mga istruktura ng pamamahala sa ilalim ng pangkalahatang direktor. Ang ganitong istraktura ay ginagawang posible upang ayusin ang pamamahala na may pagtuon sa mga pangkalahatang layunin ng aktibidad. Gayunpaman, ang pagpapatupad nito ay pinaka-maginhawa para sa malakihang paggawa ng masa batay sa tuluy-tuloy na proseso ng produksyon.

Istraktura ng matris ay isang pagtatangka na gamitin ang mga pakinabang ng dalawang nakaraang mga opsyon para sa mga istruktura ng pamamahala (divisional at solong strategic na negosyo). Para sa bawat yunit ng pamamahala, dalawang tagapamahala ang ipinakilala. Ang isa ayon sa profile ng produksyon, ang pangalawa - ayon sa functional profile. Ang bawat pasilidad ng produksyon ay may isang buong hanay ng mga yunit ng pamamahala, ngunit ang bawat isa sa kanila ay sabay-sabay na kasama sa isang solong kaukulang departamento ng pamamahala. Ito ay lumiliko, halimbawa, na ang mga supply ay ibinibigay ng mga empleyado ng isang solong departamento, ang pinuno nito ay nasa ilalim ng pangkalahatang direktor. Ang isang pare-parehong oryentasyong pamamaraan ay sinusunod para sa lahat ng empleyado ng departamento.

Gayunpaman, ang departamento ay binubuo ng mga grupo ng mga empleyado, na ang bawat isa ay nakatalaga sa isa sa mga pasilidad ng produksyon at sa parehong oras ay nag-uulat sa pinuno nito, na nasa ilalim ng pangkalahatang direktor. Ang iba pang mga function ng pamamahala ay isinaayos sa katulad na paraan. Ang mga bentahe ng istraktura ng matrix ay nababaluktot na paggamit ng limitadong mga mapagkukunan, kahusayan sa pag-angkop sa mga panlabas na kondisyon, mataas na antas ng mga kwalipikasyon ng mga tagapamahala. Ang pangunahing kawalan ng istraktura ng matrix- ang pagiging kumplikado nito. Ang mga problema ay lumitaw dahil sa pagpapataw ng patayo at pahalang na kapangyarihan, at ang paglitaw ng mga tendensya sa anarkiya sa mga ordinaryong empleyado. Ang mga tagapamahala ng dalawahang ulat ay maaaring makatanggap ng magkasalungat na mga tagubilin at dapat makahanap ng mga solusyon sa kompromiso. Ang pagiging epektibo ng istraktura ng pamamahala ng matrix ay tinutukoy ng kalinawan ng mga layunin na itinakda at ang kanilang pag-unawa sa lahat ng antas.

Istraktura ng target ng programa- ito ay isang pansamantalang istraktura ng subordination ng mga departamento at indibidwal na empleyado, na nakatuon sa paglutas ng isang tiyak na problema. Kinokontrol ng istrukturang ito ang oras ng pagpapatupad at ang komposisyon ng mga aktibidad, itakda ang mga layunin, at suporta sa mapagkukunan. Ang pamamahala na naka-target sa programa ay ginagamit ng isang negosyo kapag lumitaw ang mga sitwasyon na walang mga analogue sa nakaraan at wala sa tradisyonal na mode ng operasyon. Ang mga ito ay maaaring mga sitwasyong pang-emergency, pagbuo ng mga bagong uri ng produkto, paglampas sa isang krisis, o pagpasok sa mga bagong merkado. Ang kontrol na naka-target sa programa ay ipinatupad sa loob ng balangkas ng pangunahing sistema ng kontrol. Kasabay nito, ang isang espesyal na hanay ng mga aktibidad ay nakilala na bumubuo sa isang solong target complex, at isang espesyal na pansamantalang subordination ng mga departamento at indibidwal na empleyado ay itinayo.

Kapag nagdidisenyo ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon, kinakailangang isaalang-alang na ang anumang istraktura ay batay sa mga haligi na ipinapakita sa Fig. 16. Sa teorya ng organisasyon, mayroong mga sumusunod na yugto sa disenyo ng mga istruktura ng organisasyon (Larawan 17). May mga kinakailangan para sa istraktura ng organisasyon (Larawan 18) at mga prinsipyo para sa paglikha ng isang epektibong istraktura ng pamamahala ng organisasyon (Larawan 19).

kanin. 16. Mga haligi ng isang epektibong istraktura ng organisasyon.

kanin. 17. Mga yugto ng pagdidisenyo ng mga istruktura ng organisasyon.

kanin. 18. Mga kinakailangan para sa istraktura ng organisasyon.

kanin. 19. Mga prinsipyo para sa paglikha ng isang epektibong istraktura ng pamamahala ng organisasyon.