ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு. ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க நிர்வாகத்தின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு

உடற்பயிற்சி 1.அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு 3

அறிமுகம் 3

1. அமெரிக்க மாதிரியின் பண்புகள் 6

2. ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியின் அம்சங்கள் 10

3. ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு 15

முடிவு 19

பணி 2.

1. அமைப்பின் பொதுவான விளக்கத்தை வழங்கவும் 20

2. முன்மொழியப்பட்ட திட்டம் 23 இன் படி உங்கள் நிறுவனத்திற்கான இளைய, நடுத்தர மற்றும் மூத்த மேலாளர்களின் தொழில்முறை குணங்களின் பண்புகளை உருவாக்குதல்

குறிப்புகளின் பட்டியல் 24

உடற்பயிற்சி 1.அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு

அறிமுகம்

நிர்வாகத்தின் இருப்பு முழு வரலாற்றிலும், பல வெளிநாடுகள் தொழில், விவசாயம், வர்த்தகம் மற்றும் பிறவற்றில் மேலாண்மை கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறைத் துறையில் குறிப்பிடத்தக்க தகவல்களைக் குவித்துள்ளன. குறிப்பிட்ட அம்சங்கள். துரதிருஷ்டவசமாக, எங்கள் உள்நாட்டு அறிவியல்மேலாண்மை கலையின் வெளிநாட்டு அனுபவத்தை புறக்கணித்து, சுயாதீனமாகவும் தனித்தனியாகவும் வளர்ந்தது. பல தசாப்தங்களாக, நமது நாட்டில் நிர்வாக-கட்டளை மேலாண்மை அமைப்பு ஆதிக்கம் செலுத்தியது, இது முக்கியமாக வெளிநாட்டு நிர்வாக அனுபவத்தை விமர்சிக்க அதன் முயற்சிகளை இயக்கியது. இருப்பினும், வணிகம் மற்றும் பயிற்சி மேலாண்மை அனுபவம் பணக்காரமானது, பெரும்பாலும் தெளிவற்றது மற்றும் படிப்பதற்காக மேலாண்மை பாதையில் நுழைந்தவர்களுக்கு மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

உங்கள் சொந்த மேலாண்மை மாதிரியை உருவாக்குவதற்கு, ஒருபுறம், வெளிநாட்டு கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையில் உள்ள மதிப்புமிக்க அனைத்தையும் படிக்க வேண்டும் (ஆனால் சிந்தனையின்றி அதை உள்நாட்டு மண்ணுக்கு மாற்றவில்லை), மறுபுறம், அதைப் பயன்படுத்துதல். சிறந்த சாதனைகள்அவர்களின் செயல்பாடுகளில். வாழ்க்கை நடைமுறையின் அனைத்து வகையான கோட்பாடுகள் மற்றும் நிகழ்வுகளில், அமெரிக்க மேலாண்மை மிகவும் சக்திவாய்ந்த "மேலாண்மை நாகரிகமாக" இருந்து வருகிறது. அமெரிக்க நிர்வாகம் மேற்கத்திய உலக நாடுகள் மற்றும் ஜப்பான் நாடுகளில் அமெரிக்கா ஒரு முன்னணி நிலையை எடுக்க அனுமதித்தது. கூடுதலாக, அமெரிக்காவில் தான் மேலாண்மை அறிவியல் மற்றும் நடைமுறை முதலில் உருவாக்கப்பட்டது என்பதை நினைவில் கொள்ள வேண்டும். இன்று உலகில் அதன் முக்கிய முக்கியத்துவம் மறுக்க முடியாதது, மேலும் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையின் வளர்ச்சியில் அதன் செல்வாக்கு மிகப்பெரியது. ஆயினும்கூட, அமெரிக்க கோட்பாட்டாளர்களின் முடிவுகளையும் அவர்களின் பயிற்சியாளர்களின் பரிந்துரைகளையும் கண்மூடித்தனமாக பின்பற்ற வேண்டிய அவசியமில்லை, ஆனால் அவர்களின் கருத்துக்களை அறிந்து கொள்வது நிச்சயமாக அவசியம். அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரியின் வரலாற்றைப் படிப்பதில் உள்ள சிக்கலின் பொருத்தத்தை இது விளக்குகிறது.

அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரியின் ஆய்வு அறியப்பட்ட ஆர்வமாக உள்ளது. அமெரிக்காவில்தான் மேலாண்மை அறிவியல் மற்றும் நடைமுறை முதலில் உருவாக்கப்பட்டது. ஹென்றி ஃபயோல் நிறுவிய கிளாசிக்கல் பள்ளியின் அடித்தளத்தை அமெரிக்க நிர்வாகம் உள்வாங்கியது. அமெரிக்கர்களான லூதர் கியூலிக் மற்றும் லிண்டால் உர்விக் ஆகியோர் கிளாசிக்கல் பள்ளியின் முக்கிய விதிகளை பிரபலப்படுத்த நிறைய செய்தார்கள். அமெரிக்க மேலாண்மைக் கோட்பாட்டில் மற்ற அனைத்துப் பகுதிகளின் உருவாக்கத்திலும் கிளாசிக்கல் பள்ளி குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்தியது.

20-30 களில் விரிவான மேலாண்மை முறைகளில் இருந்து தீவிரமான முறைகளுக்கு மாற்றம். புதிய ஆட்சி வடிவங்களைத் தேட வேண்டும் என்று கோரியது. படிப்படியாக, உற்பத்தியின் உயிர்வாழ்விற்கு நிறுவனத்தில் தொழிலாளியின் நிலை குறித்த அணுகுமுறையை மாற்றுவது அவசியம், தொழிலாளர்கள் மற்றும் தொழில்முனைவோர் இடையே உந்துதல் மற்றும் ஒத்துழைப்பின் புதிய முறைகளை உருவாக்குவது அவசியம்.

ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் பகுப்பாய்வு பின்வரும் காரணங்களுக்காக குறிப்பாக ஆர்வமாக உள்ளது. முதலாவதாக, வளர்ந்த முதலாளித்துவ நாடுகளில் நன்கு ஆய்வு செய்யப்பட்டு பரவலாக உள்ள ஜப்பானிய பாணிக்கும் மேற்கத்திய (அமெரிக்கன்) பாணிக்கும் இடையிலான வேறுபாடுகள் மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க வகையில் வெளிப்படும் பகுதி இதுவாகும். பணியாளர் கொள்கையின் ஆரம்ப வளாகங்கள் மற்றும் ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் அதை செயல்படுத்துவதற்கான குறிப்பிட்ட முறைகள் அமெரிக்க நிறுவனங்களிலிருந்து கணிசமாக வேறுபடுகின்றன. இரண்டாவதாக, ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் பெறப்பட்ட முடிவுகள் (உதாரணமாக, தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் வளர்ச்சி விகிதம்) அங்கு பயன்படுத்தப்படும் மேலாண்மை முறைகள் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருப்பதைக் குறிக்கிறது. ஜப்பானிய மேலாண்மை முறைகளைப் படித்து, தங்கள் நாடுகளில் அவற்றைப் பயன்படுத்துவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளைக் கருத்தில் கொண்ட வெளிநாட்டு ஆராய்ச்சியாளர்களின் அதிக கவனத்தை ஈர்க்கும் திறன் இதுவாகும்.

உங்கள் சொந்த மேலாண்மை மாதிரியை உருவாக்கும்போது, ​​​​உரிமையின் வகை, அரசாங்கத்தின் வடிவம் மற்றும் தற்போதுள்ள சந்தை உறவுகளின் முதிர்ச்சி போன்ற காரணிகளின் செல்வாக்கை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம்.

ஆய்வின் பொருள் அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளுக்கு இடையிலான அம்சங்கள் மற்றும் வேறுபாடுகள்.

ஆராய்ச்சியின் பொருள் அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகள் ஆகும்.

ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வின் நோக்கத்திற்காக கோட்பாட்டு அடித்தளங்களைப் படிப்பது மற்றும் அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளை மதிப்பீடு செய்வது ஆய்வின் நோக்கம்.

தேவையான பணிகள்:

அமெரிக்க மாதிரியை விவரிக்கவும்

ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியின் அம்சங்களைக் கவனியுங்கள்

ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு நடத்தவும்.

ஆய்வின் முறையான அடிப்படையானது கோட்பாட்டு மற்றும் நடைமுறை சிக்கல்கள் (இலின் ஏ.ஐ., மகரோவா ஐ.கே., கபுஷ்கின் என்.ஐ., முதலியன) உள்நாட்டு ஆராய்ச்சியாளர்களின் முடிவுகளாகும்.

முக்கிய ஆராய்ச்சி முறைகள்: தத்துவார்த்த பகுப்பாய்வுஅறிவியல் மற்றும் வழிமுறை இலக்கியம்.

1 அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரியின் பண்புகள்

ஹென்றி ஃபயோல் நிறுவிய கிளாசிக்கல் பள்ளியின் அடித்தளத்தை அமெரிக்க நிர்வாகம் உள்வாங்கியது. அமெரிக்கர்களான லூதர் கியூலிக் மற்றும் லிண்டால் உர்விக் ஆகியோர் கிளாசிக்கல் பள்ளியின் முக்கிய விதிகளை பிரபலப்படுத்த நிறைய செய்தார்கள். பின்னர், மற்ற அமெரிக்க ஆசிரியர்கள் நிர்வாகக் கொள்கைகளின் அமைப்பில் பல சேர்த்தல்கள், தெளிவுபடுத்தல்கள் மற்றும் மாற்றங்களைச் செய்தனர். அமெரிக்க மேலாண்மைக் கோட்பாட்டில் மற்ற அனைத்துப் பகுதிகளின் உருவாக்கத்திலும் கிளாசிக்கல் பள்ளி குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்தியது.

நவீன அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரியானது 19 ஆம் நூற்றாண்டின் தொடக்கத்தில் எழுந்த ஒரு நிறுவனம் (கூட்டு பங்கு நிறுவனம்) போன்ற தனியார் தொழில்முனைவோரின் நிறுவன மற்றும் சட்ட வடிவத்தின் மீது கவனம் செலுத்துகிறது.

1932 இல் A. பர்லி மற்றும் M. மீன்ஸ் ஆகியோரால் வெளியிடப்பட்ட "நவீன கார்ப்பரேஷன் மற்றும் தனியார் சொத்து" என்ற புத்தகம், கார்ப்பரேஷனின் கோட்பாட்டின் உருவாக்கத்தில் பெரும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தியது.நிறுவனங்கள் சட்டப்பூர்வ நிறுவனத்தின் அந்தஸ்தைப் பெற்றன, மேலும் அவற்றின் பங்குதாரர்கள் அவர்கள் வைத்திருக்கும் பங்குகளின் எண்ணிக்கைக்கு ஏற்ப விநியோகிக்கப்பட்ட லாபத்தின் ஒரு பகுதிக்கான உரிமை. அனைத்து சொத்துக்களும் மூலதனத்தின் உரிமையாளர்களுக்கு சொந்தமான சிறிய நிறுவனங்களை நிறுவனங்கள் மாற்றியமைத்தன, மேலும் அவை தொழிலாளர்களின் செயல்பாடுகளை முழுமையாகக் கட்டுப்படுத்தின.

நிர்வாகக் கோட்பாட்டாளர்களின் கூற்றுப்படி, நிறுவனங்களின் உருவாக்கம் சொத்துக்களை அதன் அகற்றல் மீதான கட்டுப்பாட்டிலிருந்து, அதாவது அதிகாரத்திலிருந்து பிரிக்க வேண்டும். அமெரிக்கப் பேராசிரியர் "ஒரு புதிய நிர்வாக உயரடுக்கின் தோற்றத்தைக் குறிப்பிட்டார், அதன் அதிகாரம் சொத்துக்களை அடிப்படையாகக் கொண்டிருக்கவில்லை, மாறாக ஒட்டுமொத்த செயல்முறையின் மீதான கட்டுப்பாட்டை அடிப்படையாகக் கொண்டது." நிறுவனத்தை நிர்வகிப்பதற்கான உண்மையான அதிகாரம் அதன் குழு மற்றும் மேலாளர்களுக்கு (அமைப்பு மற்றும் உற்பத்தி மேலாண்மை துறையில் வல்லுநர்கள்) வழங்கப்பட்டது. அமெரிக்க நிர்வாகத்தின் மாதிரியில் மற்றும் தற்போது, ​​கார்ப்பரேஷன் முக்கிய கட்டமைப்பு அலகு ஆகும். அமெரிக்க நிறுவனங்கள் தங்கள் நடவடிக்கைகளில் மூலோபாய மேலாண்மையை பரவலாகப் பயன்படுத்துகின்றன. இந்த கருத்து 60-70 களின் தொடக்கத்தில் மற்றும் 80 களில் பயன்படுத்தப்பட்டது. கிட்டத்தட்ட அனைத்து அமெரிக்க நிறுவனங்களையும் உள்ளடக்கியது. மூலோபாயம் முக்கிய குறிக்கோள்களையும் அவற்றை அடைவதற்கான முக்கிய வழிகளையும் உருவாக்குகிறது, இதனால் நிறுவனம் ஒரு ஒற்றை நடவடிக்கை திசையைப் பெறுகிறது. புதிய இலக்குகளின் தோற்றம், ஒரு விதியாக, புதிய உத்திகளின் தேடல் மற்றும் வளர்ச்சி தேவைப்படுகிறது.

மூலோபாய நிர்வாகத்தின் உள்ளடக்கம், முதலாவதாக, போட்டியில் வெற்றிபெற தேவையான நீண்ட கால மூலோபாயத்தை உருவாக்குவது, இரண்டாவதாக, நிகழ்நேர நிர்வாகத்தை செயல்படுத்துவது. பெருநிறுவனங்களின் வளர்ந்த மூலோபாயம் பின்னர் நடப்பு உற்பத்தி மற்றும் பொருளாதாரத் திட்டங்களாக நடைமுறைப்படுத்தப்படும்.

மூலோபாய மேலாண்மையின் கருத்து மேலாண்மைக்கான முறையான மற்றும் சூழ்நிலை அணுகுமுறைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. நிறுவனமானது "திறந்த" அமைப்பாகக் கருதப்படுகிறது. மூலோபாய நிர்வாகத்தின் அடிப்படையானது வெளிப்புற (மேக்ரோ-சுற்றுச்சூழல் மற்றும் போட்டியாளர்கள்) மற்றும் உள் (ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாடு, பணியாளர்கள் மற்றும் அவர்களின் திறன், நிதி, நிறுவன கலாச்சாரம் போன்றவை) சூழலின் முறையான மற்றும் சூழ்நிலை பகுப்பாய்வு ஆகும்.

60 களில். 20 ஆம் நூற்றாண்டு பெருநிறுவன ஊழியர்களின் சமூக-பொருளாதார நிலைமையை மேம்படுத்துவதற்கான கோரிக்கைகள் மேலும் மேலும் வலியுறுத்தப்பட்டன. இதற்கு இணையாக, பல நிர்வாகக் கோட்பாட்டாளர்கள், வேகமாக மாறிவரும் சமூகச் சூழலின் முரண்பாடுகளைப் புறக்கணிப்பதால், பல நிறுவனங்கள் தங்கள் இலக்குகளை அடையவில்லை என்ற முடிவுக்கு வந்துள்ளனர். தற்போதைய சூழ்நிலையின் விளைவு "தொழில்துறை ஜனநாயகம்" ("பணியிடத்தில் ஜனநாயகம்") என்ற கோட்பாட்டின் தோற்றம் ஆகும், இது தொழில் அல்லாதவர்கள், நிறுவனம் மற்றும் பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் நுகர்வோர், இடைத்தரகர்களின் நிர்வாகத்தில் ஈடுபடுவதோடு தொடர்புடையது. , முதலியன, அதாவது. நிறுவனத்திற்கு வெளிப்புற சூழல். சில அமெரிக்க ஆசிரியர்கள் நிர்வாகத்தில் தொழில்முறை அல்லாதவர்களின் ஈடுபாட்டை நிர்வாகத்தில் "மூன்றாவது புரட்சி" என்று அழைக்கிறார்கள். முதல் புரட்சி, அவர்களின் கருத்துப்படி, நிர்வாகத்தை உற்பத்தியிலிருந்து பிரிப்பது மற்றும் ஒரு சிறப்பு வகை மேலாண்மை நடவடிக்கைக்கு அதன் ஒதுக்கீடு ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடையது. இரண்டாவது புரட்சி மேலாளர்களின் தோற்றத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, அதாவது. ஒரு சிறப்புத் தொழிலின் மக்கள். "தொழில்துறை ஜனநாயகம்" (அல்லது பங்கேற்பு மேலாண்மை) என்பது நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களும் தங்கள் நலன்களைப் பாதிக்கும் முடிவுகளை எடுப்பதில் பங்கேற்பதற்கான ஒரு வடிவமாகக் கருதப்படுகிறது.

"தொழில்துறை ஜனநாயகம்" என்ற யோசனையின் ஆசிரியர்கள் சமூகவியலாளர்கள் ஜே. கோல் மற்றும் ஏ. கோர்ட்ஸ் என்று கருதப்படுகிறார்கள், அவர்கள் நிறுவனங்களின் நிர்வாகத்தை தொழிலாளர்களால் கட்டுப்படுத்தப்படும் பணிக்குழுக்கள் மூலம் மேற்கொள்ள முன்மொழிந்தனர். இந்த கவுன்சில்களின் பணிகளில் பங்கேற்பதன் மூலம், தொழிலாளர்கள் படிப்படியாக உற்பத்தியின் முழு செயல்முறையையும் கட்டுப்படுத்த கற்றுக்கொள்வார்கள், முதலில் ஒரு நிறுவனத்தின் கட்டமைப்பிற்குள், பின்னர் ஒட்டுமொத்த தொழில்துறை முழுவதும். ஒரு நிறுவனத்தில் ஒரு நபரை நிர்வகிப்பதற்கான பொதுவான அணுகுமுறைகளில் ஒன்றாக பங்கேற்பு மேலாண்மை கருதப்படுகிறது. பங்கேற்பு நிர்வாகத்தின் குறிக்கோள், நிறுவனத்தின் முழு மனித ஆற்றலின் பயன்பாட்டை மேம்படுத்துவதாகும்.

அறிமுகம்

முன்னணி மேலாண்மை மாதிரிகளின் தேசிய பண்புகள் பற்றிய ஆய்வு பல்வேறு நிலைகளின் மேலாளர்களின் செயல்பாடுகளில் ஒரு முக்கிய இடத்தைப் பிடித்துள்ளது, இது பல காரணங்களால் ஏற்படுகிறது. முதலாவதாக, அவர்களின் கலாச்சார வேறுபாடுகளுக்கு ஏற்ப செயல்படும் வெளிநாட்டு கூட்டாளர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளும்போது தொடர்பு சிக்கல்களைத் தவிர்க்க உதவுகிறது. இரண்டாவதாக, வெளிநாட்டு நிறுவனங்களின் அனுபவம் மற்றவர்களின் தவறுகள் மற்றும் சாதனைகளிலிருந்து கற்றுக்கொள்ளும் சாத்தியம் தொடர்பாக ஒரு குறிப்பிட்ட வெற்றியை அடைவதற்கு பங்களிக்கிறது. மூன்றாவதாக, வெளிநாட்டில் வேலை பெறுவதற்கான சாத்தியக்கூறுகள் இருந்தால் மேலாண்மைத் துறையில் அறிவு மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸ் உலகில் மிகவும் வளர்ந்த மேம்பட்ட சக்தியாகும், அதே போல் நவீன மேலாண்மை பிறந்து தீவிரமாக வளர்ந்து வரும் நாடு. அமெரிக்க மேலாண்மை வகை அடிப்படைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது உன்னதமான பள்ளிஹென்றி ஃபயோல் நிறுவினார்.

யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸில், தகவல் தொழில்நுட்பம் தொடர்ந்து மேம்பட்டு வருகிறது மற்றும் புதிய நிறுவனங்கள் உருவாகின்றன, இங்குள்ள தொழிலாளர் சந்தை குறிப்பாக நெகிழ்வானது மற்றும் மொபைல், மற்றும் முடிவெடுப்பது விரைவானது மற்றும் திறமையானது, நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் அனைவரின் திறன்களையும் மேம்படுத்துகிறது.

ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரி குறைவான கவனத்தை ஈர்க்கிறது: குறுகிய காலத்தில், இது நம்பமுடியாத உயரங்களை அடைய முடிந்தது. அதன் உருவாக்கம் XIX-XX நூற்றாண்டுகளின் இறுதியில் இருந்து நடந்தது. மேற்கத்திய மாதிரிகளின் பங்கேற்பு இல்லாமல் இல்லை, அதே நேரத்தில் அவற்றின் சொந்த, முற்றிலும் மாறுபட்ட கொள்கைகளுடன் அவற்றை நிரப்புதல் - எடுத்துக்காட்டாக, தந்தைவழி அடிப்படையிலான தொழிலாளர் சக்தியுடனான உறவுகள். ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியின் நிகழ்வு கலாச்சார மற்றும் தொழில்நுட்ப நிர்ணயவாதத்தின் பக்கத்திலிருந்து நிர்வாகத்தை விளக்கும் கருத்துகளில் கருதப்படுகிறது.

சம்பந்தம்ஆராய்ச்சி என்பது நவீன உலகம்பயனுள்ள நிர்வாகத்தின் பாணியைத் தேர்ந்தெடுப்பதை நிறுவனங்கள் கவனமாக அணுகுகின்றன. எனவே, அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் திறன்கள் மற்றும் நுட்பங்களில் அனுபவத்தின் செல்வம், புதிய சூழலுக்கு இந்த அனுபவத்தின் தழுவலை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதன் மூலம் நடைமுறையில் உதவும்.

இலக்குஆராய்ச்சி - வரையறை தனித்துவமான அம்சங்கள்அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகள்.

இலக்கை அடைய, அமைக்கவும் பணிகள்: அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு நடத்தவும், ஒரு ஜப்பானிய நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை கருத்தில் கொள்ளவும் நிசான்- ரெனால்ட்மற்றும் அமெரிக்க நிறுவனமான "சனி" அக்கறையின் தனித்துவமான அம்சங்களை அடையாளம் காணவும் பொது மோட்டார்கள்.

ஒரு பொருள்ஆராய்ச்சி - அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகள்.

பொருள்- அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் அம்சங்கள் மற்றும் வேறுபாடுகள்.

1. அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு

1.1 தத்துவம் மற்றும் முன்னுரிமைகள்

அமெரிக்க மேலாண்மை பொருள் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதையும், அதிகபட்ச நிதி முடிவுகளுக்கு முயற்சி செய்வதையும் நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. செயல்பாட்டின் செயல்திறன் லாபத்தை அதிகரிப்பது, முதலீடுகளின் வருவாயை விரைவுபடுத்துவது போன்ற குறிகாட்டிகளைப் பொறுத்தது. ஜப்பானிய நிர்வாகக் கொள்கையைப் பின்பற்றும் நிறுவனங்கள் சந்தையில் தங்கள் இருப்பை விரிவுபடுத்தவும், உற்பத்தி செய்யப்படும் பொருட்களின் சதவீதத்தை அதிகரிக்கவும் முயல்கின்றன. இது போட்டி நன்மைகள் மற்றும் இலாப வளர்ச்சியின் முன்னேற்றத்திற்கு பங்களிக்கிறது.

ஜப்பானில் நிர்வாகத்தின் அடிப்படை தொழிலாளர் சக்தியாக கருதப்படுகிறது. பணியாளரின் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதன் மூலம் நீங்கள் நிறுவனத்தின் செயல்திறனை அதிகரிக்க முடியும் - இது அவர்களின் குறிக்கோள். அமெரிக்க மாதிரியில், குறைந்த முயற்சியில் அதிகபட்ச லாபத்தைப் பெற முயற்சிக்கிறார்கள். எனவே, அமெரிக்க நிறுவனங்களில் நெருக்கடியான சூழ்நிலைகளின் போது, ​​​​அவர்கள் ஊழியர்களைக் குறைத்து, அவர்களுக்கு ஊக்கத்தொகையை இழக்கிறார்கள், எந்தவொரு செலவினத்தையும் கடுமையாக நடத்துகிறார்கள், ஜப்பானிய மொழியில் அவர்கள் ஊழியர்களுக்கு மீண்டும் பயிற்சி மற்றும் பயிற்சி போன்ற நடைமுறைகளை கடைபிடிக்கின்றனர்.

வேறு எந்த நாட்டிலும் குழுவிற்குள் உள்ள உளவியல் சூழ்நிலை ஜப்பானைப் போல மதிப்பிடப்படவில்லை: "தனிநபர் மீது செல்வாக்கு செலுத்தும் தார்மீக மற்றும் உளவியல் நெம்புகோல்கள்" இங்கு முக்கிய பங்கு வகிக்கின்றன. குழுவில் "குடும்ப" சூழ்நிலையை மீண்டும் உருவாக்க மேலாளர்கள் எப்போதும் முயற்சி செய்கிறார்கள்: அவர்கள் தங்கள் ஊழியர்களின் வாழ்க்கையில் ஆர்வமாக உள்ளனர், மேலும் சிக்கல்கள் இருந்தால், அவற்றைத் தீர்ப்பதில் உதவுகிறார்கள், ஏனெனில் அவர்கள் தங்கள் கடமைகளின் செயல்திறனை எதிர்மறையாக பாதிக்கிறார்கள், எனவே நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகள். ஒட்டுமொத்தமாக. கீழ் பணிபுரிபவர்களும் தங்கள் தலைவர் மீது ஆழ்ந்த மரியாதை வைத்துள்ளனர். அவருடன் தொடர்புகொள்வது, இந்த விஷயத்தில் தங்கள் பார்வையை வெளிப்படுத்த அவர்களுக்கு உரிமை உண்டு. அமெரிக்காவில், பணிக்கு தொடர்பில்லாத தலைப்புகளில் மேலாளருக்கும் அவருக்குக் கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கும் இடையேயான தொடர்பு அனுமதிக்கப்படாது. அவர்களுக்கிடையேயான உறவு பகுத்தறிவு மற்றும் நிறுவனத்திற்கான தகுதியின் கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது, தனிப்பட்ட உறவுகளின் இழப்பில் அல்ல.

ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியானது வாழ்நாள் வேலைவாய்ப்பில் கவனம் செலுத்துகிறது மற்றும் நிறுவனத்திற்கு விசுவாசமான பணியாளர் தேவை, அது அவருடைய "குடும்பமாக" மாறியுள்ளது. பணியாளர்கள் அமெரிக்க நிறுவனங்கள்குறிப்பிடத்தக்க இயக்கம், வேலைகளை மாற்றுவதற்கான நிலையான போக்கு, நிறுவனத்திற்கு விசுவாசம் ஆகியவை பொருள் கூறுகளால் அளவிடப்படுகிறது.

1.2 நிறுவன அமைப்பு மற்றும் செயல்பாடுகள்

அமெரிக்க நிர்வாகம் தெளிவான முறைப்படுத்துதலால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது: ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் நிர்வாக அமைப்பில் அவரவர் இடம் மற்றும் அவரது குறிப்பிட்ட பொறுப்புகள் உள்ளன. ஜப்பனீஸ் - குறிப்பிடத்தக்க நெகிழ்வுத்தன்மையால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது: மேலாண்மை கட்டமைப்புகள் தற்காலிகமானவை மற்றும் பணிகள் முடிந்தவுடன் அகற்றப்படலாம்.

ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் முடிவெடுக்கும் மாதிரி ஜனநாயகமானது. இது "கீழிருந்து மேல்" என்ற வரியைப் பின்பற்றுகிறது, ஒருமித்த கருத்தை எட்டுவதன் மூலம் முடிவுகள் எடுக்கப்படுகின்றன. ஒரு குறிப்பிடத்தக்க உதாரணம் ரிங்கி அமைப்பு - நிர்வாகப் படிநிலையின் கீழ் மட்டத்தில் உள்ள ஒரு பணியாளரின் சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான யோசனைகளைக் கொண்ட ஆவணம் மற்றும் ஒப்புதலுக்காக அவரை சங்கிலியுடன் உயர் மட்டங்களுக்கு வழிநடத்துகிறது. இங்கே ஒரு நேர்மறையான விளைவு இனி ரிங்கியின் தரத்தைப் பொறுத்தது அல்ல, ஆனால் சக ஊழியர்களுடனான அதன் தொகுப்பாளரின் உறவைப் பொறுத்தது.

யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸில் முடிவெடுக்கும் செயல்முறையானது இயற்கையில் சர்வாதிகாரமானது: அதிகாரம் உயர்மட்ட மேலாளர்களின் கைகளில் குவிந்துள்ளது, மேலும் முடிவுகள் "மேல்-கீழ்" வரிசையில் எடுக்கப்படுகின்றன, கடுமையான படிநிலை கொடுக்கப்பட்டுள்ளது. எல்லாப் பொறுப்பும் தலைவரிடம் உள்ளது, மேலும் சக ஊழியர்களின் கருத்து இங்கே ஒரு ஆலோசனைப் பாத்திரத்தை வகிக்கிறது. அமெரிக்கர்கள் ஜப்பானியர்களைப் போலல்லாமல் விரைவாக முடிவுகளை எடுக்க முனைகிறார்கள், எனவே "ரிங்கி" நடைமுறை அவர்களுக்கு அசாதாரணமானது.

ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் ஒரு முக்கிய அம்சம் தர மேலாண்மை அமைப்பு ஆகும், இது ஒவ்வொரு பணியாளரும் தங்கள் கடமைகளின் தரத்திற்கான பொறுப்பை உணர உதவுகிறது மற்றும் அமெரிக்காவில் உள்ளதைப் போல கட்டுப்படுத்த வேண்டிய அவசியமில்லை.

ஜப்பானின் சரியான நேரத்தில் கான்பன் அமைப்பு உற்பத்தித்திறன் மற்றும் தயாரிப்பு தரத்தை மேம்படுத்துகிறது, சில பகுதிகளை அவற்றின் தேவைக்கேற்ப மட்டுமே உற்பத்தியின் அடுத்தடுத்த கட்டங்களுக்கு வெளியிடும் மற்றும் அனுப்பும் முறையை கடைபிடிக்கிறது. அமெரிக்காவில், அவற்றின் தேவை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுவதில்லை, மேலும் பாகங்கள் ஓட்டம் கன்வேயரில் உற்பத்தி செய்யப்படுகின்றன.

ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் ஊழியர்கள் இரண்டு குழுக்களாகப் பிரிக்கப்பட்டுள்ளனர்: கோர் (70%) மற்றும் நிரந்தர (30%). முதலாவது நிறுவனத்தில் வாழ்நாள் முழுவதும் பணிபுரியும் நபர்களை உள்ளடக்கியது, இரண்டாவது - நிலையான வேலை மற்றும் நிறுவனத்துடன் வலுவான பரஸ்பர கடமைகள் இல்லாத ஊழியர்கள். அமெரிக்க நிறுவனங்களில், ஒரு சிலர் மட்டுமே முக்கிய குழுவை பிரதிநிதித்துவப்படுத்துகின்றனர், மீதமுள்ளவர்கள் நிரந்தரமானவர்கள். உயர்மட்டத் தலைமைப் பதவியில் இருப்பவர்கள் கூட இங்கு வெறுமனே வெளியில் இருந்து பணியமர்த்தப்பட்டவர்களாகவே கருதப்படுகிறார்கள், "குடும்பத்தின்" உறுப்பினர்கள் அல்ல; ஊழியர்கள் செலவழிக்கக்கூடியவர்கள். சில பணியாளர்கள் தற்காலிகமாகக் கருதப்பட்டு நெருக்கடியின் போது பணிநீக்கம் செய்யப்படலாம்.

பாலின வேறுபாடுகள் உள்ளன. ஜப்பானிய நிறுவனங்களில், பெண்களின் நிலை நிரந்தரமானது அல்ல, அவர்களின் பணி ஆண்களை விட மிகவும் மலிவானது, முடிவெடுப்பதில் பங்கேற்க அவர்களுக்கு உரிமை இல்லை - ஒரு பெண் ஒரு தற்காலிக பணியாளராக கருதப்படுவதால், அவள் வேலையை விட்டுவிடுவாள். ஒரு குடும்பத்தை கண்டுபிடித்த பிறகு. அமெரிக்க அமைப்பில், ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் சம உரிமைகள் வழங்கப்படுகின்றன.

1.3 பணியாளர் கொள்கை

ஜப்பானிய மாதிரியில், ஆளுமைக்கு அதிக கவனம் செலுத்தப்படுகிறது, ஒரு பதவிக்கு ஒரு நபரைத் தேர்ந்தெடுக்கவில்லை, மாறாக நேர்மாறாக: பல்வேறு முறைகள் மூலம் அவரை விரிவாகப் படிப்பதன் மூலம், அவருக்கு எந்த வகையான கடமைகளை வழங்க வேண்டும் என்பதை நிர்வாகம் தீர்மானிக்கிறது. இது குறைந்த அளவிலான நிபுணத்துவத்திற்கு வழிவகுக்கிறது. நிறுவனங்களும் பட்டதாரிகளின் வேலையில் ஆர்வமாக உள்ளன, ஏனென்றால் ஒரு நபர் அவர்களிடமிருந்து அவர்களின் தொழில்நுட்பங்களைக் கற்றுக்கொள்வது அவர்களுக்கு முக்கியம், ஓய்வு பெறும் வரை வேலை செய்ய தன்னை அர்ப்பணித்துக்கொள்வது. வாழ்நாள் முழுவதும் வேலை செய்யும் முறை இங்கு நிலவுகிறது, இதில் ஒரு கடுமையான நெருக்கடியின் போதும் வேலையின் பாதுகாப்பில் பணியாளர் நம்பிக்கையுடன் இருக்கிறார். இது ஒரு பெரிய ஊக்கமளிக்கும் காரணி. ஜப்பானில், "நிலைக்கு வெளியே நிலை" என்ற கொள்கையும் உள்ளது - ஒரு கிடைமட்ட வகை வளர்ச்சி: ஊதிய வளர்ச்சி என்பது பதவி உயர்வுடன் தொடர்புடையது அல்ல, இது அனைத்தும் தொடர்ந்து குவிந்து வரும் அனுபவத்தைப் பொறுத்தது.

அமெரிக்க நிர்வாகம் உயர் நிபுணத்துவம் மற்றும் கடமைகளின் கண்டிப்பான வரையறையால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. ஒவ்வொரு பணியாளரும் ஒரு ஒப்பந்தத்தின் கீழ் வேலை செய்கிறார்கள், அது நீண்ட காலம் நீடிக்காது. நிறுவனங்கள் தங்கள் தொழில்முறை அறிவை தொடர்ந்து புதுப்பிக்க வேண்டும், புதிய பணியாளர்களை பணியமர்த்த வேண்டும் மற்றும் பழையவர்களை இழக்க வேண்டும். ஜப்பானில், பணியாளர்கள் மாற்றம் நிறுவன மட்டத்தில் நடைபெறுகிறது.

USA இல் பொருள் வெகுமதி மற்றும் வளர்ச்சி வாய்ப்பு என்பது நிறுவனத்தின் வளர்ச்சிக்கான பணியாளரின் தனிப்பட்ட பங்களிப்பிலிருந்து வருகிறது. அதாவது, நிறுவனத்தின் நிலையில் சரிவு ஏற்பட்டாலும், பணியாளரின் ஊதியம் அதிகரிக்கலாம். ஜப்பானில், அவர்களின் சார்பு நேரடியாக விகிதாசாரமாகும்: ஊழியர்கள் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் முழுமையாக ஈடுபட்டுள்ளனர், அவர்களின் வெற்றி ஒட்டுமொத்தமாக அதன் சாதனைகளைப் பொறுத்தது.

அமெரிக்காவில், 1-5 ஆண்டுகள், ஜப்பானில் - 5-15 வரை திட்டங்கள் வரையப்பட்டுள்ளன. இந்த வேறுபாடு நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களிலிருந்து வருகிறது: முதலாவது லாபத்தை அதிகரிப்பது, இரண்டாவது சந்தைப் பங்கின் அதிகரிப்பு.

ஜப்பானிய நிர்வாகம் தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகளில் கவனம் செலுத்துகிறது. நிறுவனங்களின் நிதியில் கணிசமான பகுதியானது புதிதாக ஒன்றை உருவாக்குவதற்கும், பணியாளர்களை ஆராய்ச்சி செய்வதற்கும் மேம்படுத்துவதற்கும் செல்கிறது. பணியாளரின் தொழில் திட்டமிடல் அமைப்பு அவருக்கு பங்களிக்கிறது விரிவான வளர்ச்சி: நிபுணத்துவத்தின் குறுகிய கவனம் கொண்ட அமெரிக்க தொழிலாளர்களுக்கு மாறாக, அவர் ஒரு பரந்த துறையில் நிபுணராக மாறுகிறார்.

2. ஜப்பானிய நிறுவனத்தின் பகுப்பாய்வு நிசான்- ரெனால்ட்

2.1 தத்துவம் மற்றும் முன்னுரிமைகள்

1999 இல் நிறுவனம் நிசான் ஆபத்தான நிலையில் இருந்தது: நிறுவனத்தின் கடன்கள் மற்றும் பிரபலமடையாத கார்களின் உற்பத்தி சந்தையை விட்டு வெளியேற அச்சுறுத்தியது. ஒரு பெரிய சந்தைப் பங்கைப் பெறுவதற்கான பொதுவான இலக்கை அடைய ஒரு கூட்டாளருடன் ஒரு நீண்ட தேடலுக்குப் பிறகு, ஒரு கூட்டணி உருவாகிறது. நிசான்- ரெனால்ட். இதற்காக, நிசான்நிதி மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் நடவடிக்கைகளில் சிக்கல்கள் இருந்தன, ரெனால்ட்- தொழில்நுட்ப சிக்கல்களுடன்.

கூட்டு நடவடிக்கைகளால் இலக்குகள் விரைவில் அடையப்பட்டன: இப்போது, ​​கார் விற்பனையில், கூட்டணி இரண்டாவது இடத்தில் உள்ளது பொது மோட்டார்கள். வெற்றியை அடைவது ஒரு குழுவில் பணிபுரியும் திறனின் தகுதி, ஊழியர்களின் தீவிர அனுபவம் - ஜப்பானிய பாணி.

தலைமைத்துவ நிலையை எடுப்பது நிசான்ஊழியர் நீண்ட காலமாக நிறுவனத்தில் பணிபுரிந்தார், எனவே பிரெஞ்சு தலைவர் கார்லோஸ் கோஸ்னின் நியமனம் ஆரம்பத்தில் குழப்பமாக இருந்தது. அவரது நிர்வாகத் திறன்கள் மற்றும் ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் அனைத்து சட்டங்களையும் கடைப்பிடிப்பது விரைவில் மரியாதை பெற்றது. எனவே, அவர் பணிநீக்கம் செய்யப்பட்ட ஊழியர்களை தனது சக ஊழியரிடம் திருப்பி அனுப்பினார், அவர் தனது கருத்துப்படி, "தவறு" என்று முன்மொழிந்தார். K. Ghosn நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் ஊழியர்களிடம் கண்ணியமாக இருப்பது முக்கியம் என்று நம்பினார், மேலும் இந்த கொள்கையை அனைத்து சக ஊழியர்களும் பின்பற்றுமாறு வலியுறுத்தினார். அவர் தனது நிபுணர்களுடன் தொடர்பைப் பராமரித்தார்: மாற்றத்திற்கான தேவைக்கான காரணங்கள், அவற்றை அடைவதற்கான வழிகள் மற்றும் வழிமுறைகளை அவர் தெளிவாக விளக்கினார். தொழிலாளர்கள் நிலையான வேலை வாய்ப்பு மற்றும் வருமானத்தை அதிகரிப்பதற்கான சாத்தியக்கூறுகளில் நம்பிக்கை பெற்றுள்ளனர்.

2.2 நிறுவன அமைப்பு மற்றும் செயல்பாடுகள்

நிறுவனங்கள் ஒன்றிணைந்தபோது, ​​அவர்களுக்கு இடையே ஒரு ஒப்பந்தம் முடிவுக்கு வந்தது: அவை ஒவ்வொன்றும் அதன் சுதந்திரத்தைத் தக்கவைத்துக்கொள்கின்றன, ஒரு தனிப்பட்ட நிறுவனம் தொடர்பான முடிவுகளும் தன்னாட்சி பெற்றவை. கூட்டு திட்டங்களிலிருந்து, இரு கட்சிகளும் சமமாக வெற்றி பெறுகின்றன. அவை ஒவ்வொன்றும் தொடர்புக்கு முற்றிலும் திறந்திருந்தன. கூட்டணி அமைக்கும் இந்தக் கொள்கை அமெரிக்க கொள்கைக்கு முரணானது.

குழுப்பணி கொள்கையின்படி நடவடிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்பட்டன. ரெனால்ட்மேம்படுத்தப்பட வேண்டிய செயல்பாட்டுத் துறைகளில் நிபுணத்துவம் பெற்ற 30 ஊழியர்களைக் கொண்ட திட்ட சங்கத்தை உருவாக்கியது நிசான். இந்த நிறுவனத்தில், ஒவ்வொரு மேலாண்மை செயல்பாட்டின் (தொழில்நுட்பவற்றைத் தவிர) திறமையின்மையை வெளிப்படுத்திய பிறகு, மூன்று புதிய இயக்குநர்கள் பதவிகள் உருவாக்கப்பட்டன: தற்போதைய செயல்பாடுகள், நிதி, திட்டமிடல்.

நிசான்பல காரணங்களால் நெருக்கடியில் இருந்தது. அதன் செயல்பாடுகள் லாபத்தை அதிகரிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டிருக்கவில்லை: 43 மாடல்களில், லாபம் 4 மட்டுமே வந்தது. மேலும், நுகர்வோர் விருப்பங்களின் பிரிவைப் படிப்பதில் அதிக கவனம் செலுத்தப்படவில்லை, நடவடிக்கைகளுக்கு பதிலளிக்கும் வகையில் விரைவான முடிவெடுப்பதில் கவனம் செலுத்தப்படவில்லை. ஒரு போட்டியாளர்.

இருந்து அழைக்கப்பட்டார் ரெனால்ட்நிபுணர்கள் தனது ஊழியர்களின் முயற்சியால் கூட்டாளரை வளர்த்தனர். பாரம்பரிய ஜப்பானிய முடிவெடுக்கும் முறை இவ்வாறு பாதுகாக்கப்பட்டது: நடைமுறையில் அவற்றைச் செயல்படுத்துவதற்கான அறிவைப் பெறுதல், முயற்சிகளை ஒன்றிணைத்தல் மற்றும் கூட்டு வெற்றியை அடைவதில் கவனம் செலுத்துதல் - அனைத்தும் அனுபவத்தின் மூலம்.

2.3 பணியாளர் கொள்கை

பெரும்பாலான ஊழியர்கள் ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் பிரதிநிதிகள். ஜப்பானிய நிர்வாகத்தில் இது பாராட்டப்படவில்லை என்றாலும், ஊழியர்கள் ஓரளவு குறைக்கப்பட்டனர். மக்கள் முன்கூட்டியே ஓய்வு பெறுதல், பொறியியல் துறையில் வேலைவாய்ப்பு அதிகரிப்பு மற்றும் துணை நிறுவனங்களின் விற்பனை ஆகியவற்றின் விளைவாக இது நடந்தது. ஒரு முக்கியமான வேறுபாடு என்னவென்றால், இப்போது ஒரு பணியாளரின் ஊதியத்தின் அளவு வளர்ச்சிக்கான அவரது தனிப்பட்ட பங்களிப்பைப் பொறுத்தது. நிசான்: ஒவ்வொருவரும் என்ன முடிவுகளைக் கொண்டு வந்தார்கள் என்பதுதான் மதிப்பிடப்பட்டது, அவர் எவ்வளவு காலம் பதவியில் பணியாற்றினார் என்பதல்ல.

பணியாளர்களின் பரிமாற்றம் நிறுவனத்தின் பிரிவுகளுக்குள் அல்லது கூட்டணிக்குள் நிகழ்கிறது.

நிறுவனத்தின் பலவீனங்களில் ஒன்று நிசான்அவரது திட்டமிடல் முறையாக இருந்தது, எனவே கே. கோஸ்ன் அமெரிக்க நிறுவனங்களின் முன்மாதிரியைப் பின்பற்ற முடிவு செய்தார், இது நினைத்துப் பார்க்க முடியாததாகத் தோன்றியது.

மீட்புத் திட்டம் பல கட்டங்களைக் கொண்டிருந்தது: ஒரு வருடத்தில் - நிதி சமநிலைப்படுத்த, மூன்றில் - கடன்களில் பாதியை ஈடுகட்ட. நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை அடைய, புதிய பணிகள் அமைக்கப்பட்டன: ஊழியர்களை பணிநீக்கம் செய்தல் மற்றும் பல தொழிற்சாலைகளை மூடுவது சந்தைக்குத் திரும்புவதற்கு அவசியமான நிபந்தனையாகக் கருதப்பட்டது. ஜப்பானிய நிர்வாகத்தில் வழக்கம் போல், திட்டமிடப்பட்ட நேரத்திற்கு முன்பே திட்டம் முடிக்கப்பட்டது.

நோக்கம் கொண்ட இலக்குகளை அடைய, குறுக்கு-செயல்பாட்டு குழுக்கள் ஒழுங்கமைக்கப்பட்டன, அவை செயல்படுத்தப்படுவதற்கு பொறுப்பாகும். நிறுவன செயல்பாட்டில் முன்முயற்சி ஊழியர்களிடமிருந்து வந்தது என்பதற்கு இது பங்களித்தது, அதாவது "கீழ்-மேல்" திசையில்.

3. ஒரு அமெரிக்க நிறுவனத்தின் பகுப்பாய்வு சனி

3.1 தத்துவம் மற்றும் முன்னுரிமைகள்

சனி- அமெரிக்க கவலையின் பிரிவு பொது மோட்டார்கள் (GM), ஒரு சிறிய காரின் புதிய மாடலை உருவாக்க உருவாக்கப்பட்டது. மேம்பட்ட இயந்திரங்களை உருவாக்குவதன் மூலம் லாபத்தை அதிகரிப்பதே குறிக்கோள்.

AT சனிஒரு பயனுள்ள குழுப்பணி மாதிரியும் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டது, அது வேரூன்றவில்லை GM.

1990 இல், நிறுவனம் இலக்கை பாதியாக உணர்ந்தது: உருவாக்கப்பட்டது தரமான கார், ஆனால் ஜப்பானிய போட்டியாளர்களை முந்துவது சாத்தியமில்லை, எதிர்பார்த்த லாபம் கிடைக்கவில்லை. நிறுவனத்தின் மேலாளர்கள் ஒற்றைக் கையால் (நிர்வாகம் "மேலிருந்து கீழாக" சென்றது), அவர்களின் பார்வையில், சந்தையில் இதுபோன்ற தோல்விக்கான முக்கிய காரணங்களை அடையாளம் கண்டுள்ளது: நுகர்வோர் விருப்பங்களுக்கு சிறிய கவனம் செலுத்தப்பட்டது. ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் இந்த சிக்கலை எதிர்கொண்டால், அவர்கள் முழு சூழ்நிலையையும் விரிவாக ஆய்வு செய்வார்கள், பின்னர் அவர்கள் திருத்தங்களைச் செய்வார்கள். ஆனால் இறுதியில் GMசெலவுகளை மட்டும் குறைக்க வேண்டும் சனி, மற்றும் தனது முக்கிய ஊழியர்களை முக்கிய பிரிவுகளுக்கு அனுப்பினார்.

3.2 நிறுவன அமைப்பு மற்றும் செயல்பாடுகள்

தொடர்பு சனி- GMஅமெரிக்க மேலாண்மை பாணியின் தன்மையைக் கொண்டிருந்தது - ஒரு "பூஜ்ஜிய-தொகை விளையாட்டு": ஒன்று தோல்வியுற்றால், மற்றொன்று வெற்றி பெறுகிறது. GM நம்பகமான திட்டத்தில் தங்கள் நிதியை சரியாக முதலீடு செய்வது முக்கியம். ஒரு மேலாதிக்க நிலையை ஆக்கிரமித்துள்ளது GMஅபிவிருத்தி செய்ய அனுமதிக்கப்படவில்லை சனிகீழ்ப்படுத்தப்பட்ட. கூட்டணியில் நிசான்- ரெனால்ட்எதிர் கொள்கை நடைமுறையில் இருந்தது - "பூஜ்ஜியமற்ற தொகை கொண்ட விளையாட்டுகள்", இரு தரப்பும் பரஸ்பர உதவியால் பயனடைந்தனர்.

கட்டமைப்பு சனிமிகவும் எளிமையானதாகவும் பயனுள்ளதாகவும் மாறியது: ஊழியர்களின் பணியின் 3 வகைப்பாடுகள் மட்டுமே இருந்தன, மற்ற நிறுவனங்களில் - 70 வரை; 3-4 படிநிலை நிலைகள், இது இடைநிலை தகவல்களின் தரமான பரவலுக்கு பங்களித்தது மற்றும் மேலாண்மை மற்றும் துணை அதிகாரிகளுக்கு இடையே அடிக்கடி தொடர்புகள்.

GM இன்-லைன் உற்பத்தியை நம்பியிருந்தது, மலிவான கார்கள் அல்லது நியாயமற்ற விலையுயர்ந்த கார்களை வெளியிடுகிறது. ஜப்பானியர்களிடம் கார்கள் இருந்தன உயர் தரம்குறைந்த மற்றும் நடுத்தர விலை பிரிவு கூட.

3.3 பணியாளர் கொள்கை

அனைத்து பணியாளர்கள் சனி- நிபுணர்கள் GM. மக்கள் பணிக்கு அழைக்கப்பட்டனர் - கொள்கைகளைப் பின்பற்றக்கூடிய அவர்களின் வகையான செயல்பாடுகளில் வல்லுநர்கள் சனி- ஒரு குழுவில் பணியாற்ற முடியும், நிறுவனத்தின் இலக்குகளைப் பகிர்ந்து கொள்ளுங்கள்.

பணியாளர்களின் பயிற்சி மற்றும் மேம்பாட்டிற்கு அதிக கவனம் செலுத்தப்பட்டது (ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் கொள்கை), இங்கு பணிபுரிவது சுய-உணர்தலுக்கான வாய்ப்பாகும். கோட்பாட்டளவில், இந்த நிறுவனம் ஒரு சில மாதங்கள் கூட நீடிக்க முடியாது, ஆனால் வேலைவாய்ப்பின் உறுதியற்ற தன்மை நிபுணர்களை நிறுத்தவில்லை. இந்த கருத்து ஒற்றுமை ஒரு சிறந்த நற்பெயரைக் கொண்ட ஒரு நிறுவனத்தை உருவாக்க பங்களித்தது.

நிறுவனத்திற்குள் அடிப்படையில் கருத்து வேறுபாடுகள் இல்லை என்றாலும், பெற்றோர் மற்றும் துணை நிறுவனங்களுக்கு இடையேயான தொடர்புகளில் அவற்றில் பல இருந்தன. அவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் தனிமைப்படுத்தப்பட்டனர், அனுபவத்தை பரிமாறிக்கொள்ளவில்லை. சனிஎல்லா வகையிலும் சிறந்தது என்பதில் உறுதியாக இருந்தார் GM, ஆனால் அதன் உற்பத்தி செயல்பாட்டில் மாற்றங்களை செயல்படுத்த முடியவில்லை.

முடிவுரை

நடத்தப்பட்ட ஆராய்ச்சி மற்றும் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு, அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகள் பல அளவுகோல்களின்படி ஒருவருக்கொருவர் எதிர்க்கின்றன என்பதை தெளிவுபடுத்தியது.

அமெரிக்கக் கோட்பாட்டின் அடிப்படையானது நிர்வாகத்தின் கடினமான படிநிலை, முடிவுகளை எடுப்பதில் வேகம் மற்றும் தனித்துவம், நிர்வாகத்திற்கும் கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்கும் இடையே கண்டிப்பாக முறையான உறவுகளின் செயல்பாடு, குறுகிய கால வேலை மற்றும் பொருள் ஊக்குவிப்பு போன்ற கொள்கைகளால் ஆனது. ஒரு ஊழியரின் பதவி உயர்வு அவரது தனிப்பட்ட தகுதிகளைப் பொறுத்தது.

ஜப்பானிய மேலாண்மை பாணியைப் பொறுத்தவரை, இது மேலே உள்ள கொள்கைகளுக்கு முரணானது. நெகிழ்வான மற்றும் தரமற்ற நிர்வாக அமைப்பு, ஒருமித்த அடிப்படையில் குழு முடிவெடுத்தல், அவர்களின் ஆழ்ந்த பிரதிபலிப்பு, ஊழியர்களுக்கு இடையேயான தனிப்பட்ட முறைசாரா உறவுகள், நீண்ட காலத்திற்கு வேலை செய்வதில் கவனம் செலுத்துதல், அத்துடன் பணிமூப்பு காரணமாக பதவி உயர்வு போன்ற அம்சங்கள் இங்கு மதிப்பிடப்படுகின்றன. .

http://www.bitobe.ru/2/1223/

  • கோன் கார்லோஸ். உலக குடிமகன் // எம்.: CJSC "Olimp-Business". - 2005. - 320 பக்.
  • Daft R. L. மேலாண்மை // செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர். - 2002. - 832 பக்.
  • Dorofeev V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu. மேலாண்மை //M.: Infra-M. - 2008. - 440 பக்.
  • கொமரோவா என்.வி. தத்துவார்த்த அடிப்படைமேலாண்மை //எம்.: அன்பான வார்த்தை. - 2005. - 64 பக்.
  • நார்ரிங் வி.ஐ. கோட்பாடு, நடைமுறை மற்றும் மேலாண்மை கலை // எம்.: நார்மா. - 2001. - பகுதி VI. அத்தியாயம் 16.2. – 528 பக்.
  • குஸ்னெட்சோவா N. V. மேலாண்மை வரலாறு: பாடநூல் // விளாடிவோஸ்டாக்: TIDOT FEGU. - 2001. - 199 பக்.
  • லச்சுகினா யு.என். நிறுவனத்தில் பணியாளர் வாழ்க்கை // Ulyanovsk: UlGTU. - 2010. - 74 பக்.
  • லோமாகின் வி.கே உலக பொருளாதாரம்: பல்கலைக்கழகங்களுக்கான பாடநூல் // எம்.: நிதி. UNITI. - 1998. - 762 பக்.
  • Pivovarov S. E., Maksimtsev I. A. ஒப்பீட்டு மேலாண்மை / செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர். - 2008. - 480 பக்.
  • செமனோவா I.I. மேலாண்மை வரலாறு: பல்கலைக்கழகங்களுக்கான கையேடு//எம்.: UNITI-DANA. - 2000. - 222 பக்.
  • ஹேமல் ஜி., பிரஹலாத் கே.கே. எதிர்காலத்திற்காகப் போட்டியிடுகிறார். நாளைய சந்தைகளை உருவாக்குதல். - எம்.: CJSC "Olimp-Business", 2002. - 288 p.
  • விருந்தினர் D. E. மனித வள மேலாண்மை மற்றும் அமெரிக்க கனவு* / மேலாண்மை ஆய்வுகள் இதழ். - 1990. - டி. 27. - எண். 4. - பி. 377-397.
  • Pfeffer J., Sutton R. தெரிந்துகொள்ளும் இடைவெளி: ஸ்மார்ட் நிறுவனங்கள் எவ்வாறு அறிவை செயலாக மாற்றுகின்றன. - ஹார்வர்ட் பிசினஸ் பிரஸ், 1999.
    • இடுகை பார்வைகள்: தயவுசெய்து காத்திருக்கவும்

    ஃபெடரல் ஸ்டேட் பட்ஜெட் நிறுவனம் உயர் தொழில் கல்வி

    தேசிய பொருளாதாரம் மற்றும் பொது நிர்வாகத்தின் ரஷ்ய ஜனாதிபதி அகாடமி இரஷ்ய கூட்டமைப்பு

    மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகத்தின் பீடம்

    மேலாண்மை துறை


    அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு


    செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க் 2011



    அறிமுகம்

    1 நிறுவனத்தின் தத்துவம் மற்றும் குறிக்கோள்கள்

    4 உற்பத்தி மற்றும் தொழிலாளர் அமைப்பு

    முடிவுரை

    இலக்கியம்


    அறிமுகம்


    கடந்த சில தசாப்தங்களாக உலகப் பொருளாதாரத்தில் இந்த நாடுகளின் முன்னணி நிலையை நிர்ணயித்த அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய நிறுவன மேலாண்மை அமைப்புகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு, பூகம்பங்கள் மற்றும் சுனாமிகளுடன் தொடர்புடைய சோகமான நிகழ்வுகளின் பார்வையில் குறிப்பாக சுவாரஸ்யமானது. இந்த ஆண்டு மார்ச்-ஏப்ரல் மாதங்களில் ஜப்பான். பல்வேறு அறிவியல் துறைகளில் உள்ள பல வல்லுநர்கள், இந்த நாட்டின் முன்னேற்றங்களைக் கவனித்து, போருக்குப் பிந்தைய ஜப்பானில் நடந்த நிகழ்வுகளுடன் ஒரு ஒப்புமை வரைகிறார்கள், அது இப்போது, ​​முழுமையான அழிவின் சிக்கல்களை எதிர்கொண்டது: மிக முக்கியமான தொழில்துறை உற்பத்தி வசதிகளை அழித்தல், மனித இழப்புகள் மற்றும் பிரதேசத்தின் கதிரியக்க மாசுபாடு. நீடித்த மற்றும் நீண்ட மீட்சியை அனுபவித்த ஜப்பான், 1950கள் மற்றும் 1960களில் அமெரிக்கா, ஜெர்மனி, இங்கிலாந்து, பிரான்ஸ் மற்றும் இத்தாலி போன்ற நாடுகளின் வளர்ச்சியை விட 2-3 மடங்கு வேகத்தில் விரைவான வளர்ச்சியை வெளிப்படுத்தியது. "ஜப்பானிய அதிசயத்தின்" நிகழ்வு மிகவும் குறிப்பிடத்தக்கதாக இருந்தது, இது உலகின் அனைத்து மேலாண்மை பாடப்புத்தகங்களிலும் சேர்க்கப்பட்டுள்ளது மற்றும் இன்னும் ஆய்வு செய்யப்படுகிறது, குறிப்பாக "இரண்டாவது ஜப்பானிய அதிசயத்தை" எதிர்பார்த்து சமீபத்திய நிகழ்வுகளின் வெளிச்சத்தில். .

    இருப்பினும், 1990 களில் இருந்து, ஜப்பான் கடுமையான பொருளாதார சிக்கல்களை அனுபவித்து வருகிறது: குறைந்த பொருளாதார வளர்ச்சி விகிதங்கள், யென் மதிப்பு சரிவு, நாட்டின் பட்ஜெட் பற்றாக்குறை மற்றும் பொதுக் கடன் அதிகரிப்பு, நிறுவனத்தின் இலாபங்களில் குறைவு, வேலையின்மை அதிகரிப்பு, "வயதான" மக்கள் தொகை , முதலியன உண்மை, இது இந்த மேலாண்மை அமைப்பின் குறைபாடுகளால் மட்டுமே என்று கருதுவது தவறு - அதே குறிகாட்டிகள் அமெரிக்க பொருளாதாரத்திற்கு இந்த காலகட்டத்தின் சிறப்பியல்பு, தற்போது வரை. எடுத்துக்காட்டாக, உலகின் தலைசிறந்த வாகன உற்பத்தி நிறுவனமான ஜெனரல் மோட்டார்ஸ், 2009 ஆம் ஆண்டு முதல் $21 பில்லியன் கடனுடன் அதிகாரப்பூர்வமாக திவாலானது மற்றும் அரசாங்க ஆதரவில் மட்டுமே உள்ளது.

    இந்த நிகழ்வுகளின் வெளிச்சத்தில், அவை ஒவ்வொன்றின் மேலும் வளர்ச்சிக்கான சாத்தியக்கூறுகளை மதிப்பிடுவதற்காக இரண்டு மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்விற்குத் திரும்புவது தர்க்கரீதியானதாகத் தெரிகிறது. இதைச் செய்ய, நிர்வாகத்தின் கோட்பாடு மற்றும் வரலாற்றைத் திருப்பி, நீண்ட காலமாக ஒருவருக்கொருவர் போட்டியிட்டு வெற்றி மற்றும் செழிப்பைக் குறிக்கும் இரண்டு மேலாண்மை அமைப்புகளின் கட்டமைப்பு கூறுகளைக் கருத்தில் கொள்வது அவசியம். பல்வேறு வகையான மேலாண்மை தொழில்நுட்பங்களைப் பற்றிய அறிவைப் பெற்ற பிறகு, ஜப்பான் மற்றும் அமெரிக்காவில் உள்ள குறிப்பிட்ட உற்பத்தி நிறுவனங்களில் அவற்றின் பயன்பாட்டின் நடைமுறையைக் கண்டறிய முடியும். உலக மேலாண்மை கோட்பாட்டின் கட்டமைப்பிற்குள் வளர்ச்சி.

    அத்தகைய வேலை, குறிப்பிட்ட மதிப்புக்கு கூடுதலாக, மேலும் ஒரு பயனுள்ள சொத்து இருக்கும். அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய அனுபவம் பல ஐரோப்பிய நாடுகளால் ஆய்வு செய்யப்பட்டுள்ளது (பயனுள்ள பண்புகள் மற்றும் தீமைகள் இரண்டையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது) மற்றும் ஐரோப்பிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் அடிப்படையாக மாறியுள்ளது, அவற்றில் பல இப்போது மிகவும் வெற்றிகரமான முடிவுகளைக் காட்டுகின்றன. அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை பாணிகளின் சிறந்த சாதனைகளின் அடிப்படையில் தேசிய மேலாண்மை மாதிரியை உருவாக்குவதில் இத்தகைய அனுபவம் ரஷ்ய பொருளாதார மாதிரியின் வளர்ச்சியிலும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்.


    அத்தியாயம் 1. அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு


    அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீடு 70 களின் பிற்பகுதியில் தொடங்கியது - 80 களின் முற்பகுதியில் "ஜப்பானிய திருப்புமுனை" என்ற வார்த்தையின் மேற்கில் தோன்றியது, அமெரிக்க நிர்வாகத்துடன் ஒப்பிடுகையில் ஜப்பானில் உற்பத்தி நிர்வாகத்தின் சில நன்மைகள் இருப்பதை அங்கீகரிக்கிறது. ஜப்பானிய அரசாங்க முறையின் பகுப்பாய்வு, அது ஓரளவு உள்ளூர் மரபுகளின் செல்வாக்கின் கீழ் வளர்ந்தது, ஓரளவு இரண்டாம் உலகப் போருக்குப் பிறகு அமெரிக்க ஆக்கிரமிப்பின் விளைவாகவும், போருக்குப் பிறகு வறுமை மற்றும் பேரழிவை எதிர்த்துப் போராட வேண்டியதன் அவசியத்தின் எதிர்வினையாகவும் இருந்தது. . மேலும், மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க விஷயம் என்னவென்றால், இந்த வளர்ச்சியானது அமெரிக்க மேலாண்மை யோசனைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது, அது அவர்களின் தாயகத்தில் உடனடியாகப் பயன்படுத்தப்படவில்லை: "வாழ்நாள் வேலைவாய்ப்பு", "தொழில்துறை ஜனநாயகம்", W. E. டெமிங்கின் தரக் கட்டுப்பாட்டு வட்டங்கள் போன்றவை.

    ஜப்பானில், இந்த யோசனைகள் குழு ஒற்றுமை, ஒழுக்கம், பெரியவர்களுக்கு மரியாதை போன்ற ஜப்பானிய கலாச்சாரத்தின் பாரம்பரிய அம்சங்களுடன் இயல்பாக ஒன்றுடன் ஒன்று இணைந்தன, இது அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் நிறுவன கலாச்சாரங்களில் உள்ள வேறுபாட்டை முக்கிய காரணமாக பேச முடிந்தது. அவர்களின் மேலாண்மை பாணியில் உள்ள வேறுபாடுகளுக்கு.

    எனவே, முதல் பார்வையில், அமெரிக்காவில் ஒரு போட்டி வகை கலாச்சாரத்தின் ஆதிக்கம் முன்னிலைப்படுத்தப்படுகிறது, ஜப்பானில் - ஒத்துழைப்பு கலாச்சாரம் அல்லது கூட்டு கலாச்சாரம். இங்கு, சிறுவயதிலிருந்தே, குழந்தைகள் ஒன்றாக வேலை செய்யவும், பொதுவான வெற்றிகளில் மகிழ்ச்சியடையவும் கற்றுக்கொடுக்கப்படுகிறார்கள். அவர்கள் கடின உழைப்பு, ஒழுக்கம், விடாமுயற்சி, ஒழுங்கு, தூய்மை, விவரங்களுக்கு கவனம் செலுத்துதல் ஆகியவற்றில் ஒரு பழக்கத்தையும் நேர்மறையான அணுகுமுறையையும் வளர்த்துக் கொள்கிறார்கள், அவர்களின் வேலையை மதிக்க கற்றுக்கொடுக்கப்படுகிறார்கள். அவர்கள் குழுப்பணி திறன்களை வளர்த்துக் கொள்கிறார்கள் மற்றும் கல்வியின் முக்கியத்துவத்தைப் பற்றி தொடர்ந்து கூறுகின்றனர். சமூகமயமாக்கலின் இந்த காரணிகள், அறிவாற்றல் திறன்களுடன் இணைந்துள்ளன சக்திவாய்ந்த சக்தி, ஒரு படித்த குடிமகன் மற்றும் திறமையான தொழிலாளியை உருவாக்குதல்.

    இருப்பினும், யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸில், தனிப்பட்ட வளர்ச்சியில் கவனம் செலுத்துவது முற்றிலும் தனிப்பட்ட குணங்களை உருவாக்குவது, போட்டி நன்மைகளை வளர்ப்பது: மிகவும் சிறப்பு வாய்ந்த கல்வி, தலைமைத்துவ குணங்களின் வளர்ச்சி, தனிப்பட்ட பொருள் செல்வத்தை நோக்கிய நோக்குநிலை போன்றவை.

    ஜப்பான் மற்றும் அமெரிக்காவில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட ஊதிய முறைகளால் பிந்தையதை தெளிவாக உறுதிப்படுத்த முடியும். அமெரிக்காவில், ஒவ்வொரு மேலாளரும் தனது துறைக்கு ஒரு சம்பளத்தைப் பெறுகிறார், மேலும் அதை ஒரு உறையில் பெறும் ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் தனிப்பட்ட முறையில் ஒதுக்குகிறார், மேலும் பணியில் இருக்கும் சக ஊழியர்களின் சம்பளம் என்ன என்று தெரியவில்லை. இதுபோன்ற கேள்விகளைக் கேட்பது நெறிமுறையற்றது. இது பரஸ்பர உதவியின் உணர்வின் வளர்ச்சிக்கு பங்களிக்காது, ஆனால் கடுமையான போட்டிக்கான அணுகுமுறையை வளர்க்கிறது, எனவே அமெரிக்காவில் நிலவும் நிர்வாகக் கொள்கையை "ஒவ்வொரு மனிதனும் தனக்காக" வகைப்படுத்தலாம்.

    ஜப்பானில், கொடுக்கப்பட்ட பதவியில் உள்ள அனைத்து ஊழியர்களின் சம்பளமும் ஒரே நீளமான சேவையுடன் இருக்கும், அது ஒரு ரகசியம் அல்ல. உற்பத்தி திறன் அதிகரிப்பதன் மூலம், நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் அனைத்து ஊழியர்களின் ஊதியத்தையும் உயர்த்துகிறது, எனவே ஜப்பானில் ஒருவருக்கொருவர் உதவுவது வழக்கம். ஜப்பானிய தொழிலாளி 40-50 வயதில் அதிகபட்ச ஊதியத்தைப் பெறுகிறார், ஏனெனில் இந்த காலகட்டத்தில் அவர் தாங்குகிறார் என்று நம்பப்படுகிறது. மிகப்பெரிய செலவுகள்.

    அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை பாணிகளுக்கு இடையிலான அடிப்படை வேறுபாட்டைக் காண்பிப்பதற்கான பொதுவான கலாச்சார முன்நிபந்தனைகள் இவை, I. I. Semenova புத்தகத்திலிருந்து எடுக்கப்பட்ட ஒப்பீட்டு புள்ளிகளின் வடிவத்தில் இந்த மாதிரிகளின் மிகவும் குறிப்பிட்ட கூறுகளைக் கருத்தில் கொண்டு தொடர்வது பொருத்தமானது. மேலாண்மை வரலாறு".


    1 நிறுவனத்தின் தத்துவம் மற்றும் குறிக்கோள்கள்


    ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் தத்துவத்தின் முக்கியத்துவத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன: "நாம் என்ன செய்கிறோம் என்பது முக்கியமல்ல, அதாவது. நாம் என்ன முறைகள், நடைமுறைகள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துகிறோம், ஆனால் அதை ஏன் செய்கிறோம், எது நம்மைத் தூண்டுகிறது, எந்தக் கொள்கைகள் பார்வையை வடிவமைக்கின்றன மற்றும் அதன் விளைவாக, மக்களின் செயல்கள்; வணிகம் என்பது இந்தக் கொள்கைகளின் உருவகத்தைத் தவிர வேறில்லை."


    ஜப்பானிய மாடல் அமெரிக்க மாடல் நிர்வாகத்தின் மாற்றத்துடன், நிறுவனத்தின் தத்துவம் மாறாது. "வாழ்நாள் வேலைவாய்ப்பு அமைப்பு" நடைமுறையில் இருப்பதால், பணியாளர்கள் உள்ளனர். நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தை மாற்றுவது நிர்வாக ஊழியர்கள் மற்றும் தொழிலாளர்களின் மாற்றத்துடன் சேர்ந்துள்ளது. இலாபத்தின் வளர்ச்சி மற்றும் அனைத்து ஊழியர்களின் நல்வாழ்வையும் உறுதி செய்வதே இலக்காகும். தனிப்பட்ட முதலீட்டாளர்களுக்கு நிறுவனத்தின் லாபம் மற்றும் ஈவுத்தொகையை அதிகரிப்பதே குறிக்கோள்

    மேலாண்மை முறைகளில் மதிப்புகள் மற்றும் தத்துவம் வகிக்கும் முக்கிய பங்கை அமெரிக்க நிறுவனங்கள் கவனிக்கவில்லை, மேலும் பொருள் தேவைகளில் கவனம் செலுத்துகின்றன: "வால் ஸ்ட்ரீட்டின் எதிர்பார்ப்புகளை பூர்த்தி செய்யும் நிதி முடிவுகளை அடைவதே நிறுவனங்களின் முக்கிய பணி"1 .

    அமெரிக்க நிறுவனங்கள் முதலீடு செய்யப்பட்ட நிதிகளின் வருவாயை விரைவுபடுத்துவது, முதலீடு செய்யப்பட்ட மூலதனத்தின் மீதான வருவாய் விகிதத்தை அதிகரிப்பது மற்றும் முக்கிய தந்திரோபாய பணியாக பங்குகளின் மதிப்பை அதிகரிப்பது ஆகியவற்றை வலியுறுத்துகின்றன. இந்த குறிகாட்டிகளால்தான் நிர்வாக எந்திரத்தின் வேலையின் செயல்திறன் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் பொதுவாக சந்தைப் பங்கின் விரிவாக்கம் மற்றும் மொத்த வெளியீட்டில் புதிய தயாரிப்புகளின் பங்கின் அதிகரிப்பு ஆகியவற்றை முக்கிய குறிக்கோள்களாகக் குறிப்பிடுகின்றன, இந்த நிறுவனங்களின் தலைவர்களின் கூற்றுப்படி, போட்டித்திறன் மற்றும் லாபத்தின் அதிகரிப்பை உறுதி செய்ய வேண்டும்.

    "ஜப்பானிய மேலாண்மை முறை ஐரோப்பா மற்றும் அமெரிக்காவின் பெரும்பாலான நாடுகளில் பயன்படுத்தப்படும் முறைகளிலிருந்து வேறுபடுகிறது: ஜப்பானில் நிர்வாகத்தின் முக்கிய பொருள் தொழிலாளர் வளங்கள். ஜப்பானிய மேலாளரால் நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்கு ஊழியர்களின் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதன் மூலம் நிறுவனத்தின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதாகும். இதற்கிடையில், ஐரோப்பிய மற்றும் அமெரிக்க நிர்வாகத்தில், முக்கிய குறிக்கோள் அதிகபட்ச லாபம், அதாவது குறைந்த முயற்சியுடன் மிகப்பெரிய நன்மையைப் பெறுவது.

    எனவே நெருக்கடி காலங்களில் அமெரிக்காவில் நிறுவனங்களை நிர்வகிப்பதற்கான தொடர்புடைய முறைகள்: ஜப்பானில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட பணியாளர்களுக்கு பயிற்சி மற்றும் மறுபயிற்சி முறைகளுக்கு பதிலாக, குறைத்தல், செலவுகளின் மீதான கட்டுப்பாட்டை இறுக்குதல், கார்ப்பரேட் நிகழ்வுகள் மற்றும் ஊக்கங்களை ஒழித்தல் போன்றவை.

    ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியானது "நாம் அனைவரும் ஒரே குடும்பம்" என்ற தத்துவத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. சோனியின் நிறுவனர்களில் ஒருவரான அகியோ மொரிட்டாவின் கூற்றுப்படி: “ஜப்பானிய மேலாளரின் பணி அனைத்து ஊழியர்களுடனும் ஆரோக்கியமான உறவுகளை ஏற்படுத்துவது, நிறுவனத்தில் குடும்ப சூழ்நிலையை உருவாக்குவது, பேசுவது ... மனித காரணிக்கான நோக்குநிலை இருக்க வேண்டும். உண்மையுள்ள, சில சமயங்களில் அதற்கு தைரியம் தேவைப்படுகிறது மற்றும் விருப்பம் கூட பெரிய ஆபத்தை எடுக்கும்... இந்த பாரம்பரியம் தலைவர்களுக்கும் துணை அதிகாரிகளுக்கும் இடையிலான உறவில் ஒரு சிறப்பு முத்திரையை விட்டுச்செல்கிறது. பல்வேறு மட்டங்களில் உள்ள தலைவர்கள் தங்கள் கீழ்நிலை அதிகாரிகளின் வளர்ச்சிக்கு பொறுப்பாக இருக்க வேண்டும், மேலும் கீழ்நிலை அதிகாரிகள் தங்கள் மேலதிகாரிகளுக்கு மரியாதை மற்றும் கீழ்ப்படிதலைக் காட்ட வேண்டும். கூடுதலாக, மேலாளர்கள் தங்கள் ஊழியர்களின் அன்றாட வாழ்க்கையில் ஆர்வம் காட்ட வேண்டும், ஏனெனில் குடும்ப மோதல்கள் மற்றும் பிரச்சினைகள் ஊழியர்களின் கடமைகளின் செயல்திறனை பாதிக்கின்றன. இத்தகைய பிரச்சனைகளை கண்காணித்து அவற்றைத் தீர்க்க உதவ வேண்டும். இதனுடன், ஜப்பானிய மேலாளர்கள் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் கொள்கைகளை தொடர்ந்து தங்கள் ஊழியர்களுக்கு விளக்குகிறார்கள், அவர்கள் இந்த விஷயத்தில் தங்கள் கருத்தை தெரிவிக்க சுதந்திரமாக உள்ளனர். ஊழியர்களுக்கு நிர்வாகத்திற்கு இலவச அணுகல் உள்ளது, ஏனெனில் நிறுவனத்தின் வெற்றி அவர்களின் வெற்றியாகும்.

    வேலையும் தனிப்பட்ட வாழ்க்கையும் கூர்மையாக பிரிக்கப்பட்ட மேற்கில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட நடைமுறையிலிருந்து இந்த நடைமுறை கடுமையாக வேறுபடுகிறது. அமெரிக்காவில், முதலாளிகள் தங்கள் வேலைப் பொறுப்புகளுடன் தொடர்பில்லாத ஊழியர்களிடம் கேள்விகளைக் கேட்பது சட்டத்தால் தடைசெய்யப்பட்டுள்ளது. மேலதிகாரிகளுக்கும் கீழுள்ளவர்களுக்கும் இடையிலான உறவுகள் அதிகாரத்துவத்தின் சட்டங்களால் மிகவும் அந்நியப்பட்டு நிர்வகிக்கப்படுகின்றன, இது பகுத்தறிவு மற்றும் நிறுவனத்திற்கு முன்னுரிமை மற்றும் தனிப்பட்ட உறவுகளுக்குப் பதிலாக தகுதிக்கு முன்னுரிமை அளிக்கிறது. இங்கே எல்லோரும் தன்னை கவனித்துக்கொள்கிறார்கள், பணியிடத்திற்கு வெளியே என்ன நடக்கிறது என்பது பொது அறிவாக மாறக்கூடாது.

    இத்தகைய மாறுபட்ட அணுகுமுறைகள் நிறுவனங்களின் ஒட்டுமொத்த செயல்பாட்டின் வித்தியாசத்தை விளக்குகின்றன: ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட சித்தாந்தத்தின் கட்டமைப்பிற்குள் நீண்ட கால வெற்றிகரமான இருப்பில் கவனம் செலுத்துகின்றன மற்றும் "குடும்பத்திற்கு" விசுவாசமான நிரந்தர மற்றும் அதிக தகுதி வாய்ந்த பணியாளர்களை உருவாக்குவதில் ஆர்வமாக உள்ளன. நிறுவனம். அமெரிக்க நிறுவனங்கள் குறுகிய கால, அதிக லாபம் தரக்கூடிய தொழில்நுட்பங்கள், முறைகள் மற்றும் செயல்பாட்டுப் பகுதிகள் ஆகியவற்றில் ஆர்வத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன, அவை நிறுவனங்களுக்குள்ளேயே உருவாக்கப்படவில்லை, ஆனால் பணியமர்த்தப்பட்ட நிபுணர்களுடன் வெளியில் இருந்து எடுக்கப்படுகின்றன. அதன்படி, நிறுவனத்திற்கான விசுவாசம் இங்கே பொருள் ஊதியத்தின் அளவைக் கொண்டு அளவிடப்படுகிறது, மேலும் ஊழியர்கள் அதிக மொபைல், தனிப்பட்ட நன்மைகளைத் தேடி வேலைகளை எளிதில் மாற்றுகிறார்கள்.


    2 மேலாண்மை மற்றும் முடிவெடுக்கும் நிறுவன அமைப்பு


    ஜப்பானிய மாடல் அமெரிக்க மாடல் நிறுவனம் வணிக ரீதியாக தன்னாட்சி பிரிவுகளைக் கொண்டுள்ளது திட்ட மேலாண்மை கட்டமைப்புகளின் பயன்பாடு கார்ப்பரேஷன் தன்னாட்சி பிரிவுகளைக் கொண்டுள்ளது மேட்ரிக்ஸ் மேலாண்மை கட்டமைப்புகளின் பயன்பாடு

    தெளிவுபடுத்துவதற்காக, N.V. கொமரோவாவின் கையேட்டில் இருந்து தரவைச் சேர்க்கிறோம்.


    அட்டவணை 1.2.1

    ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க மேலாண்மை அமைப்புகளின் ஒப்பீடு

    நிர்வாகத்தின் சிறப்பியல்புகள் ஜப்பானிய மாதிரி அமெரிக்க மாதிரி மேலாண்மை அமைப்பு தரமற்ற, நெகிழ்வான, தட்டையான அமைப்பு, பங்கேற்பு பாணி, மென்மையான மேலாண்மை முறைப்படுத்தப்பட்ட, வழக்கறிஞர்கள் மற்றும் நீதிமன்ற மேலாண்மை தொழில்நுட்பத்தின் உதவியுடன் எதேச்சதிகாரத்தை வலியுறுத்தும் நிறுவன கட்டமைப்பின் கடுமையான படிநிலைகள் எதுவும் இல்லை. வேலை விபரம். "சூழ்நிலைக்கு ஏற்ப செயல்படுங்கள்" என்ற குறிக்கோள் நிலைமையை பகுப்பாய்வு செய்வதையும் தரமற்ற முடிவுகளை எடுப்பதையும் உள்ளடக்கியது. ஒரு மேலாளரை விட ஒரு துணை தற்காலிகமாக அதிக பொறுப்பான வேலையைச் செய்ய முடியும், மேல் நிர்வாகம் முதலாளியின் தலைவர் மூலம் துணை அதிகாரியாக மாறலாம், வேலை விளக்கங்களின் அடிப்படையில் ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் மேலாண்மை தொழில்நுட்பத்தின் விரிவான மேம்பாடு மற்றும் பரிந்துரைப்பு

    வெவ்வேறு நிறுவனங்களில் நிர்வாக அமைப்பு அதன் தத்துவம் மற்றும் மதிப்புகளிலிருந்து நேரடியாகப் பின்பற்றப்படுகிறது. உள்ளடக்கத்தை (பணியாளர்கள்) விட படிவத்தில் (அமைப்பு) கவனம் செலுத்துவதன் மூலம், அமெரிக்க நிறுவனம் ஒரு தெளிவான, நிலையான நிறுவன கட்டமைப்பை உருவாக்குகிறது, அங்கு அனைவரும் ஒப்பந்தத்தால் "சட்டப்பூர்வமாக்கப்பட்ட" உரிமைகள் மற்றும் கடமைகளுடன் கண்டிப்பாக வரையறுக்கப்பட்ட இடத்தை ஆக்கிரமித்து ஒவ்வொரு முடிவிற்கும் தனிப்பட்ட பொறுப்பை ஏற்கிறார்கள்.

    அத்தகைய தொழில்நுட்ப அணுகுமுறை நிறுவனங்களின் சிக்கலான கலவையை உருவாக்குகிறது, இதில் அடங்கும் ஒரு பெரிய எண்பல்வேறு செயல்பாட்டு கட்டமைப்பு பிரிவுகள், சில நேரங்களில் ஒருவருக்கொருவர் தொடர்பு கொள்ளாது. இதன் விளைவாக, பொதுவான மேற்பார்வை அமைப்புகளின் தேவை உள்ளது, பின்னர் மேலாண்மை நிலைகளின் எண்ணிக்கை பதினொரு அல்லது பன்னிரண்டை அடைகிறது, ஜப்பானிய தொழில்துறையில் ஐந்துடன் ஒப்பிடும்போது. ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் அதிக உற்பத்திக்கான காரணத்தை விளக்க அமெரிக்க ஆராய்ச்சியாளர்களால் பிந்தைய உண்மை அடிக்கடி மேற்கோள் காட்டப்படுகிறது.

    குறைவான நிர்வாக நிலைகள் என்றால் பி ó முந்தைய பத்தியில் நாங்கள் ஏற்கனவே குறிப்பிட்டுள்ள மேலாளர்கள் மற்றும் கலைஞர்களின் அதிக அருகாமை, ஒரு சிறப்பு ஜப்பானிய முடிவெடுக்கும் முறைக்கு அடிப்படையாகும் - "ரிங்கி" அல்லது "ரிங்கிஸ்". இந்த முறையானது கீழ் மட்டங்களில் முதலில் முழு உடன்பாடு எட்டப்படும் வரை யோசனைகள் மற்றும் தந்திரோபாய திட்டங்களின் விரிவான பரிமாற்றமாகும், அதாவது. இந்த முடிவுகள் எங்கே செயல்படுத்தப்பட வேண்டும். துணை அதிகாரிகளால் முன்வைக்கப்பட்ட வரைவு முடிவு அனைத்து சேவைகள் மற்றும் குறைந்தபட்சம் குறைந்தபட்ச உறவைக் கொண்ட அதிகாரிகள் வழியாக செல்கிறது. அனைவரும் முழு உடன்பாட்டிற்கு (முடிவின் ஒப்புதல்) வந்திருந்தால் மட்டுமே முடிவு நிர்வாகத்தின் மிக உயர்ந்த நிலைக்கு வருகிறது. குழு விவாதம் போட்ட பிறகு பொதுவான பணிகள், ஒவ்வொரு தொழிலாளியும் தனக்கு சொந்தமானதை வரையறுத்து, அவற்றை செயல்படுத்தத் தொடர்கிறார். ஒரு துணை அதிகாரியால் நிலைமையைக் கட்டுப்படுத்த முடியவில்லை என்பது கவனிக்கப்பட்டால், நடுத்தர மேலாளர் தலையிட்டு தனிப்பட்ட முறையில் தலைமைத்துவத்தைப் பயன்படுத்துவார். இந்த அணுகுமுறை தனிப்பட்ட தோல்விகள் மற்றும் தவறுகள் ஒரு பிரச்சனை இல்லை என்று நம்பிக்கை தூண்டுகிறது: மூத்த எப்போதும் ஒரு கடினமான சூழ்நிலையில் இருந்து வெளியேற உதவும். எனவே, முக்கியத்துவம் தோல்வியைத் தவிர்ப்பது அல்ல, ஆனால் நேர்மறையான முடிவை அடைவதில் உள்ளது.

    மேற்கத்திய தரநிலைகளின்படி "ரிங்கி" செயல்முறை நீளமானது மற்றும் அசாதாரணமானது, ஆனால் அதன் முக்கிய யோசனை என்னவென்றால், முடிவுகளை நிறைவேற்றும் கட்டத்தில் செலவுகள் ஈடுசெய்யப்படுவதை விட அதிகமாக இருக்கும். போன்ற அமெரிக்க அமைப்புதனிப்பட்ட முடிவு, இது நவீன சந்தையில் மிகவும் நன்மை பயக்கும் அதிவேகம் போன்ற தரத்தைக் கொண்டிருந்தாலும், அதன் செயல்பாட்டின் வேகத்தை பாதிக்கிறது, ஏனெனில் இது வேலை மற்றும் கண்காணிப்பு மரணதண்டனைக்கான பயிற்சி பணியாளர்களின் செலவு மற்றும் எதிர்ப்பிற்கு எதிரான போராட்டம் ஆகிய இரண்டும் தேவைப்படுகிறது. அல்லது நாசவேலை .

    பிரதிநிதிகளின் சொந்த வெளிப்பாடுகளால் வித்தியாசத்தை தெளிவாக நிரூபிக்க முடியும். வெவ்வேறு அமைப்புகள்: உதாரணமாக, அமெரிக்கர்கள் கூறுகிறார்கள்: “நீங்கள் ஜப்பானுக்குச் சென்று, இரண்டு நாட்களுக்குள் விற்பனை ஒப்பந்தத்தை முடிக்க அல்லது இடைநிறுத்த விரும்பினால், இரண்டு வாரங்களில் எண்ணுங்கள், பின்னர், நீங்கள் அதிர்ஷ்டசாலி என்றால். ஜப்பானியர்கள் ஒரு முடிவை எடுப்பதற்கு எப்போதும் தேவை.” ஜப்பானியர்கள் கூறுகிறார்கள்: “அமெரிக்கர்கள் ஒரு ஒப்பந்தத்தில் கையெழுத்திடுகிறார்கள் அல்லது தாமதமின்றி முடிவெடுக்கிறார்கள். ஆனால் அவர்கள் அதைச் செய்ய முயற்சி செய்யுங்கள் - அது அவர்களை என்றென்றும் எடுக்கும்."


    3 ஆட்சேர்ப்பு, பணியாளர் கொள்கை மற்றும் பணியாளர் ஊக்கத்தொகை


    ஜப்பானிய மாதிரி அமெரிக்க மாதிரி, பல்கலைக்கழகம் மற்றும் பள்ளி பட்டதாரிகளின் வேலை பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது, நிறுவனத்திற்குள் மீண்டும் பயிற்சி மற்றும் பயிற்சி, சேவையின் நீளத்தின் அடிப்படையில் பணி உயர்வு குழு மதிப்பீடு, ஒரு பொதுவான காரணத்திற்கான தனிப்பட்ட பங்களிப்பை மதிப்பீடு செய்தல் பல்கலைக்கழகங்களின் நெட்வொர்க் மூலம் தொழிலாளர் சந்தையில் தொழிலாளர்களை பணியமர்த்துதல் , வணிகப் பள்ளிகள், முதலியன தனிப்பட்ட, தனிப்பட்ட வாழ்க்கையில் கவனம் செலுத்துதல் சிறப்பு "மதிப்பீட்டு மையங்களில்" பணியமர்த்தும்போது, ​​காலியாக உள்ள பதவிக்கு அதன் இணக்கம் போட்டி, அறிவு மதிப்பீடு, திறன்கள், பதவிக்கான தேர்வில் தேர்ச்சி போன்ற முறைகளைப் பயன்படுத்தி சரிபார்க்கப்படுகிறது தனிப்பட்ட மதிப்பீடு மற்றும் சான்றிதழ் நிறுவனத்தில் வயது மற்றும் சேவையின் நீளத்தைப் பொறுத்து ஊழியர்களின் ஊதியங்கள் (சமமான ஊதியங்கள் என்று அழைக்கப்படுபவை) சாதகமான கீழ் நிதி நிலைபோனஸ்கள் வருடத்திற்கு இரண்டு முறை வழங்கப்படும் (ஒவ்வொரு முறையும் இரண்டு முதல் மூன்று மாத சம்பளம்) சமூக நிதியிலிருந்து கொடுப்பனவுகள் மற்றும் நன்மைகள்: பகுதி அல்லது முழு வீட்டு செலவுகள், சுகாதார காப்பீடு மற்றும் பராமரிப்பு செலவுகள், பங்களிப்புகள் ஓய்வூதிய நிதி, நிறுவனத்தின் போக்குவரத்து, கூட்டு பொழுதுபோக்கின் அமைப்பு போன்றவற்றின் மூலம் பணிக்கு வழங்குதல். பணியாளரின் தனிப்பட்ட முடிவுகள் மற்றும் தகுதிகளைப் பொறுத்து ஊதியம், ஜப்பானை விட ஊழியர்களுக்கான ஊக்கத்தொகை மிகவும் குறைவாக உள்ளது, இருப்பினும் ஒரு பெரிய அமெரிக்க நிறுவனத் தலைவரின் வருமானம் சராசரியாக உள்ளது. ஜப்பானிய நிறுவனத்தின் தலைவரை விட மூன்று மடங்கு அதிகம்

    ஏற்கனவே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் அடிப்படையானது மக்கள் மேலாண்மை ஆகும் - "பணியாளர் மேலாண்மை" வடிவத்தில் அமெரிக்க அணுகுமுறைக்கு மாறாக. ஜப்பானில், சிறப்பு நிபுணருக்கு மட்டும் முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்படுவதில்லை, எனவே ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் குறைந்த அளவிலான நிபுணத்துவம் உள்ளது. இங்கே, ஒரு நபர் ஒரு பதவிக்கு தேர்ந்தெடுக்கப்படவில்லை - தெளிவாக விவரிக்கப்பட்ட மற்றும் நிலையான கடமைகளின் வரம்பு - ஆனால், மாறாக, ஒரு பணியாளரைக் கொண்டிருப்பதால், அவர்கள் அவரை கவனமாகப் படிக்கிறார்கள் (உளவியல் சோதனைகள் உட்பட), பின்னர் அவர் என்ன கடமைகளைத் தீர்மானிக்கிறார் ஒப்படைக்க முடியும். ஜப்பானிய அணுகுமுறை பணியாளரின் அனைத்து திறன்களையும் முழுமையாகப் பயன்படுத்துவதில் கவனம் செலுத்துகிறது என்பது வெளிப்படையானது. எனவே, இங்கே அவர்கள் பல்கலைக்கழகங்கள் மற்றும் பள்ளிகளின் பட்டதாரிகளை வேலைக்கு அமர்த்த பயப்படுவதில்லை - ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் இந்த குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தின் நுட்பங்கள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களில் தேர்ச்சி பெறுவதில் ஆர்வமாக உள்ளன, அதற்குள் அவர் வளர்ந்து வளர்ந்தார், அவருடைய வலிமை மற்றும் திறன்களை வழங்குகிறார். இதற்காக, "வாழ்நாள் வேலைவாய்ப்பு" அமைப்பு பயன்படுத்தப்படுகிறது, இது தொழிலாளர்களின் நிலையான வேலைவாய்ப்பை உத்தரவாதம் செய்கிறது மற்றும் ஊதியங்கள் மூலம் தூண்டுகிறது, இது மூத்த மற்றும் தகுதியை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது, தனிப்பட்ட தகுதியின் அடிப்படையில் தனிப்பட்ட தொழிலாளர்களை ஊக்குவிக்கிறது; ஓய்வூதியத்தின் போது மொத்த தொகையை செலுத்துவதற்கு உத்தரவாதம் அளிக்கிறது. இந்த அணுகுமுறை ஒரு ஊழியர் வேறொரு நிறுவனத்திற்குச் செல்வதைத் தடுப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது மற்றும் பொதுவாக உறுதி செய்வதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது ஒப்பீட்டு அனுகூலம்சந்தையில்.

    அமெரிக்க நிறுவனம் உயர் நிபுணத்துவம் மற்றும் கடமைகளின் கடுமையான வரையறை மூலம் செயல்திறனுக்காக பாடுபடுகிறது, தொழிலாளியின் ஊதியத்தின் அளவு பணியிடத்தின் வகையால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. அமெரிக்க ஒப்பந்தத்தின் காலம் பல ஆண்டுகளாக இருக்கலாம், அதே நேரத்தில் அத்தகைய ஒப்பந்தத்தின் கீழ் வேலை தரப்படுத்தப்பட்டு தொழிற்சங்கத்தின் கட்டுப்பாட்டில் உள்ளது. தொழில்சார் அறிவைப் புதுப்பிப்பதில் நிறுவனங்கள் ஆர்வமாக உள்ளன, ஆனால் புதிய நிபுணர்களை ஈர்ப்பதன் மூலம் இதைச் செய்கின்றன - பணியாளர்களின் நிலையான சுழற்சி உள்ளது, ஆனால் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியைப் போல உறுதியான மட்டத்தில் அல்ல, ஆனால் தொழிலாளர் சந்தை மட்டத்தில், அதே தொழில் வல்லுநர்கள் இருக்கும்போது ஒரு நிறுவனத்திலிருந்து மற்றொரு நிறுவனத்திற்கு மாறுதல். இந்த விவகாரம் மீண்டும் தனிப்பட்ட சாதனைகள் மற்றும் ஊதியங்களில் கவனம் செலுத்துகிறது. அமெரிக்காவில், தனிப்பட்ட வெற்றிக்கான பொருள் ஊக்கத்தொகை ஏற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது, சம்பளம் பணியாளரின் குறிப்பிட்ட பங்களிப்பைப் பொறுத்தது, மேலும் அது வளரக்கூடும், இருப்பினும் நிறுவனம் மோசமாக இருக்கலாம்.

    ஜப்பானில், இந்த விவகாரம் கிட்டத்தட்ட சாத்தியமற்றது: பெரிய நிறுவனங்கள் ஊழியர்களுக்கு வருடத்திற்கு இரண்டு முறை இழப்பீடு வழங்குகின்றன, இது அவர்களின் சம்பளத்தின் அதே சதவீதமாகும், மேலும் இந்த சதவீதம் ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தின் செயல்திறனை மட்டுமே சார்ந்துள்ளது. நிறுவனம் மோசமாக வேலை செய்தால், பணம் குறைவாக இருக்கும், அது நன்றாக வேலை செய்தால், அதிகமாக இருக்கும். இத்தகைய வெகுமதிகள் நிறுவனத்திற்கு சொந்தமான உணர்வை உருவாக்குகின்றன, ஏனென்றால் ஊழியர்கள் அதன் நிலையை மேம்படுத்துவது அவர்களின் நல்வாழ்வை பாதிக்கும் என்பதை அறிந்திருக்கிறார்கள். கொடுப்பனவுகளை ஒழுங்குபடுத்துவது, செயல்திறனில் சரிவு ஏற்பட்டால், யாரையும் பணிநீக்கம் செய்யாமல், ஊதியத்தை 30% ஆகக் குறைக்க உதவுகிறது.

    ஜப்பானைப் பொறுத்தவரை, தொழிலாளர்களை இரண்டு குழுக்களாகப் பிரிக்கும் முறை பொதுவானது. முதலாவது, நிறுவனத்தில் வாழ்நாள் முழுவதும் பணிபுரியும் நபர்களைக் கொண்ட கோர். இரண்டாவது குழு நிரந்தரமானது, ஆண்கள் மற்றும் பெண்கள் இருவரையும் உள்ளடக்கியது, நிறுவனத்துடனான பரஸ்பர கடமைகள் அவ்வளவு வலுவாக இல்லை, இருப்பினும், அவர்களுக்கு அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ நிலையான வேலை வழங்கப்படுகிறது. கார்ப்பரேட் குடும்பத்தின் ஒரு பகுதியாகக் கருதப்படுவதால், நிறுவனத்தின் பாதுகாப்பு மற்றும் மேம்பாட்டிற்கு மையமானது பொறுப்பாகும், மேலும் அதன் நிரந்தர விகிதம் தோராயமாக 30 முதல் 70 வரை உள்ளது.

    அமெரிக்க நிறுவனங்களில், ஒரு சிலரே முக்கிய குழுவாக கருதப்படுகிறார்கள். மூத்த மேலாளர்கள் கூட வெளியில் இருந்து பணியமர்த்தப்பட்ட ஊழியர்களாகக் கருதப்படுகிறார்கள், கார்ப்பரேட் குடும்ப உறுப்பினர்கள் அல்ல. பெரும்பாலான அமெரிக்க மூத்த மேலாளர்கள், ஊழியர்கள் செலவழிக்கக்கூடியவர்கள் என்று கருதுகின்றனர், எனவே, ஜப்பானில் உள்ள வழக்கம் போல் அவர்கள் நிறுவனத்திற்கு பரஸ்பர அர்ப்பணிப்பைக் காட்டுவது அரிது. இந்தக் குழுக்களில் உள்ள மேலாளர்கள் மற்றும் தொழிலாளர்கள் வெவ்வேறு வேலை ஒப்பந்தங்கள் மற்றும் பார்வைகளைக் கொண்டிருக்கலாம், ஆனால் அவர்களுக்கு பொதுவான ஒரு விஷயம் என்னவென்றால், அவர்கள் ஊழியர்கள், குடும்ப உறுப்பினர்கள் அல்ல. மேலும், இந்த ஊழியர்களில் சிலர் தற்காலிகமாக கருதப்படலாம், ஏனெனில் அவர்கள் பணிநீக்கம் செய்யப்படலாம் பொருளாதார நெருக்கடிகள்.


    1.4 உற்பத்தி மற்றும் தொழிலாளர் அமைப்பு


    ஜப்பானிய மாடல் அமெரிக்க மாடல் கடையில் முக்கிய கவனம் செலுத்தப்படுகிறது - உற்பத்தியின் குறைந்த நிலை "சரியான நேரத்தில்" ("கான்பன்") அமைப்பு பங்குகள் மற்றும் இடைநிலை பின்னடைவுகளை உருவாக்காமல் பயன்படுத்தப்படுகிறது தரம் மற்றும் குழுக்களின் (வட்டங்கள்) வேலை மற்றும் அனைத்து நிலைகளிலும் கடுமையான தரக் கட்டுப்பாட்டை செயல்படுத்துதல் உற்பத்தி செயல்முறைநிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களாலும், ஊழியர்களுக்கிடையேயான பொறுப்புகள் கண்டிப்பாக விநியோகிக்கப்படுவதில்லை. தொழிலாளர்கள் செய்கிறார்கள் வெவ்வேறு வகையானசூழ்நிலையைப் பொறுத்து வேலை; முழக்கம் "சூழ்நிலைக்கு ஏற்ப செயல்படு" என்பது உற்பத்தியில் முக்கிய கவனம் செலுத்துவதில்லை, ஆனால் வெளிப்புற சூழலுக்கு ஏற்றவாறு தொழிலாளர்கள் வேலை செய்ய வேண்டும். தகுதிகள் வேலை சந்தையில் தேவை மற்றும் விநியோகத்திற்கு ஏற்ப ஊதியங்கள் அமைக்கப்படுகின்றன

    ஒரு அமெரிக்க நிறுவனத்தில், ஒருங்கிணைத்தல் மற்றும் நேரடியாக உற்பத்தியை நிர்வகித்தல் ஆகிய பணிகள், கடைத் தளம் மற்றும் கடைகளுக்கு இடையேயான நிலைகள், தெளிவாகப் பிரிக்கப்பட்டு சிறப்பு வாய்ந்தவை, ஜப்பானிய நிறுவனத்தில், இந்த இரண்டு பணிகளும் ஒன்றாக இணைகின்றன. பட்டறைகளுக்கு இடையில் பொருட்களின் ஓட்டத்தை கண்காணித்து விநியோகிக்க ஒரு மையப்படுத்தப்பட்ட சேவை இல்லாதது ஒரு ஜப்பானிய நிறுவனத்தின் அசெம்பிளி ஆலையின் தனிச்சிறப்பாகும். நடைமுறையில், ஜப்பானில் அனைத்து உற்பத்தி மேலாண்மை செயல்பாடுகளும் பட்டறைகள் மற்றும் பிற துறைகளுக்கு மாற்றப்பட்டுள்ளன (ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் 97% மற்றும் அமெரிக்காவில் 56%). ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் நிர்வாகம் பொருட்களை வரிசைப்படுத்துதல், உற்பத்தியை ஒழுங்கமைத்தல், முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்புகளை அனுப்புதல் ஆகியவற்றில் ஈடுபடவில்லை - இந்த சிக்கல்கள் துறைகளால் தாங்களாகவே தீர்க்கப்படுகின்றன. 60% அமெரிக்க நிறுவனங்களில், மையப்படுத்தப்பட்ட சந்தைப்படுத்தல் சேவைகள் இதில் ஈடுபட்டுள்ளன.

    இந்த நிலைக்கு காரணம் ஜப்பானில் ஒரு மதத்தின் அந்தஸ்தைப் பெற்ற மொத்த தரக் கட்டுப்பாடு என்ற கருத்து. தரக் கட்டுப்பாடு உற்பத்தியின் அனைத்து நிலைகளையும் உள்ளடக்கியது, இது செயலாளர் மற்றும் தட்டச்சு செய்பவர் உட்பட நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களையும் உள்ளடக்கியது. மேலும் அனைவரும் பொறுப்பு என்பதால், அவர்கள் திருமணம் மற்றும் குறைபாடுகள் குறிப்பிட்ட குற்றவாளிகளை தேடுவதில்லை. இங்கே, ஒவ்வொரு பணியாளரும் ஒரு திருமணம் நடந்தால் கன்வேயரை நிறுத்தலாம். நிகழ்த்தப்பட்ட வேலையின் தரத்திற்கான ஒவ்வொரு தொழிலாளியின் பொறுப்பின் இந்த விழிப்புணர்வு, அவர்களில் சுயக்கட்டுப்பாட்டின் உணர்வை உருவாக்குகிறது மற்றும் வேலையின் செயல்திறனை வெளிப்புற மேற்பார்வையின் தேவையை நீக்குகிறது, இது அமெரிக்காவில் வழக்கமாக உள்ளது.

    மற்றொரு காரணம், அமெரிக்காவில் உள்ள ஃப்ளோ கன்வேயருக்கு எதிராக ஜப்பானில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கான்பன் உற்பத்தி முறை. கான்பன் அமைப்பு தயாரிப்புகள் தேவைப்படும் தருணத்தில் அடுத்தடுத்த கட்டங்களுக்கு உற்பத்தி செய்து அனுப்புவதில் கவனம் செலுத்துகிறது. இது உற்பத்தி செயல்முறைக்கும், கிடங்கில் உள்ள பாகங்களை (அசெம்பிளிகள்) சேமிப்பதற்கும், அத்துடன் சப்ளையர்களின் செயல்பாடுகளின் அமைப்புக்கும் பொருந்தும். அத்தகைய வேலை முறை "இழுத்தல்" என்று அழைக்கப்படுகிறது - தொழில்நுட்ப சுழற்சியின் அடுத்த கட்டங்களில் அமைந்துள்ள உற்பத்தி தளங்கள், முந்தையவற்றிலிருந்து அவர்களுக்குத் தேவையான தயாரிப்புகளை இழுக்கவும். அமெரிக்கன் - இன்-லைன் - அமைப்பு பின்னர் ஒரு "புஷ்" அமைப்பாக செயல்படுகிறது, இது அடுத்தடுத்த பிரிவுகளால் சோதிக்கப்பட்ட பகுதிகளின் (அசெம்பிளிகள்) தேவைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளாது, ஆனால் உற்பத்தி செய்யப்படும் அனைத்தையும் அவற்றின் மீது தள்ளுகிறது.

    கான்பன் அமைப்பு உற்பத்திப் பகுதிகளின் பயன்பாட்டு விகிதத்தை அதிகரிப்பதை சாத்தியமாக்குகிறது (டொயோட்டாவில், தயாரிக்கப்பட்ட ஒரு இயந்திரம் 40 சதுர மீட்டர் பரப்பளவைக் கொண்டுள்ளது, இது ஃபோர்டை விட கிட்டத்தட்ட 2 மடங்கு குறைவு). அதன் உதவியுடன், தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் மற்றும் தயாரிப்பு தரத்தின் மிக உயர்ந்த குறிகாட்டிகள் உறுதி செய்யப்படுகின்றன. இந்த தொழில்நுட்பத்தின் அட்டவணை வாரங்கள் மற்றும் நாட்களில் அல்ல, ஆனால் மணிநேரங்கள் மற்றும் நிமிடங்களில் கூட தளங்களில் தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்ய வழங்குகிறது.

    பணி சிக்கல்களில் நிறுவனங்களின் முக்கியத்துவம் ஜப்பானிய உற்பத்தி மூலோபாயத்தின் மூன்று முக்கிய கொள்கைகளை உருவாக்குவதை தீர்மானித்தது:

    "சரியான நேரத்தில்" என்ற கொள்கையின் அடிப்படையில் உற்பத்தி,

    "முதல் முறை அதைச் சரியாகச் செய்" என்ற கருத்தைப் பயன்படுத்தி,

    ஒருங்கிணைந்த தடுப்பு பராமரிப்பு கொள்கையைப் பயன்படுத்துதல்.

    அமெரிக்க நிறுவனங்களில், உற்பத்திக்கு முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்படவில்லை, ஆனால் சந்தை நிலைமைகளில் உயிர்வாழ்வதில் முக்கிய பங்கு வகிக்கிறது, எனவே போட்டி சூழலில் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் திசையையும் மூலோபாயத்தையும் தீர்மானிக்கும் பிரிவுகளால் இங்கு முக்கிய பங்கு வகிக்கப்படுகிறது. சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் திட்டமிடல் சேவைகள் உற்பத்தி செயல்முறைகளை அமைத்து நிர்வகிக்கின்றன, மேலும் தரத்தை கட்டுப்படுத்த சிறப்பு தொழில்நுட்ப கட்டுப்பாட்டு துறைகள் உருவாக்கப்படுகின்றன.


    5 உள் திட்டமிடல் மற்றும் நிதிக் கொள்கை


    ஜப்பானிய மாடல் அமெரிக்க மாடல் உள்-நிறுவனத் துறைகள் முதலீட்டுக் கொள்கை மற்றும் செயல்படுத்தல் நடவடிக்கைகளை உள்ளடக்கிய மூன்று ஆண்டு திட்டங்களைக் கொண்டுள்ளன புதிய தொழில்நுட்பம், அத்துடன் 10-15 ஆண்டுகளுக்கான நீண்ட கால திட்டங்கள்.நிறுவனத்தின் துறைகளால் ரோலிங் திட்டமிடல் கொள்கையின்படி திட்டங்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன. துறைத் திட்டம், உற்பத்தியின் அளவு, இயற்பியல் அடிப்படையில் தயாரிப்புகளின் எண்ணிக்கை, லாபம், பணியாளர்கள், சப்ளையர்களின் பட்டியல் ஆகியவற்றைக் காட்டுகிறது.திட்டமிடல் செயல்முறை பரவலாக்கப்பட்டுள்ளது. துறைகள் முக்கிய நிதி குறிகாட்டிகள், உற்பத்தி செலவுகள், சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் R & D ஆகியவற்றை திட்டமிடுகின்றன, அவை வருடத்தில் சரிசெய்யப்படலாம். ஒவ்வொரு புதிய வகை தயாரிப்புக்கும், "மூலோபாய பொருளாதார மையங்கள்" (SHC) பயன்படுத்தப்படுகின்றன. லாபத்தின் ஒரு பகுதி துறையின் (40% வரை) அது சுயாதீனமாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது. , பொருள் செலவுகளைக் குறைத்தல் மற்றும் புதிய வள சேமிப்பு தொழில்நுட்பங்களை அறிமுகப்படுத்துதல், உபகரணங்களின் நவீனமயமாக்கல் கடன் வாங்கிய நிதிகளின் பரவலான ஈர்ப்பு நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் துறைகளுக்கு இடையே லாபத்தை மறுபகிர்வு செய்கிறது உற்பத்தி விரிவாக்கம் பிற நிறுவனங்களின் கொள்முதல் (கையகப்படுத்துதல், இணைத்தல்) மூலம் நிறுவனங்களின் சுயநிதி

    அமெரிக்காவில், திட்டமிடல் அடிவானம் 1 முதல் 5 ஆண்டுகள் வரை இருக்கும். ஜப்பானில், 5 முதல் 15 ஆண்டுகள் வரை திட்டங்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன, ஏனெனில் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள், ஒரு விதியாக, லாபத்தை அதிகரிப்பது அல்ல, ஆனால் நிறுவனத்தின் சந்தைப் பங்கை அதிகரிப்பது மற்றும் அதன் வளர்ச்சி வாய்ப்புகளை உறுதி செய்வது. ஒரு அமெரிக்க நிறுவனத்தைப் பொறுத்தவரை, தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட தந்திரோபாய இலக்குகளுக்கு இணங்க, தற்போதைய லாபத்தை மையமாகக் கொண்டு, குறுகிய காலத்தில் லாபத்தை அதிகரிக்க அனைத்து வகையான வளங்களின் விநியோகம் மற்றும் மறுபகிர்வு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் மேலாண்மை அமைப்புகளின் அதிகபட்ச நெகிழ்வுத்தன்மையில் கவனம் செலுத்துவது பொதுவானது.

    ஜப்பானிய நிறுவனங்களில், திட்டமிடல் தொழில்நுட்ப மற்றும் தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகளில் கவனம் செலுத்துகிறது. வரலாற்று ரீதியாக, ஐரோப்பா மற்றும் அமெரிக்காவின் மிகவும் மேம்பட்ட தொழில்நுட்பம் மற்றும் தொழில்நுட்பத்தை தீவிரமாக ஏற்றுக்கொண்ட அந்த நிறுவனங்களை ஜப்பான் உயர்ந்து செழித்துள்ளது. புதுமை என்பது ஜப்பானிய வணிகத்தின் முழக்கமாகும், இது பல தசாப்தங்களாக ஜப்பானியர்களின் பிற நாடுகளிலிருந்து பின்தங்கிய நிலையைக் கடக்க வேண்டும் என்ற விருப்பத்தால் தூண்டப்பட்டது, இறுதியில், ஜப்பானிய பொருளாதாரத்தை ஒரு முன்னணி நிலைக்கு உயர்த்துவதற்கு பங்களித்தது. எனவே, இப்போது கூட நிறுவனங்களின் லாபத்தில் கணிசமான பகுதி ஆராய்ச்சி, புதிய தயாரிப்புகளின் மேம்பாடு, பணியாளர்களின் முழு மற்றும் விரிவான பயிற்சி ஆகியவற்றிற்கு செல்கிறது, அவர்களில் பெரும்பாலோர் பொறியியல் சிறப்பு பெற்றவர்கள். இது அமெரிக்க நிறுவனங்களில் இருந்து ஒரு முக்கியமான வேறுபாடாகும், இதில் பெரும்பான்மையான ஊழியர்கள் பொருளாதார அல்லது சட்டக் கல்வியைக் கொண்டுள்ளனர் மற்றும் உற்பத்தி செயல்முறைகளைப் பற்றிய சிறிய புரிதலைக் கொண்டுள்ளனர்.

    கூடுதலாக, ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் ஜப்பானில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட தொழில் திட்டமிடல் அமைப்பு அவரை ஒவ்வொரு உற்பத்தி அலகு மற்றும் ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தின் வேலை பற்றிய அறிவைக் கொண்ட ஒரு உலகளாவிய நிபுணராக ஆக்குகிறது, இது ஒரு அமெரிக்க நிறுவனம் பெருமை கொள்ள முடியாது, இது குறுகிய நிபுணத்துவத்தில் ஆர்வமாக உள்ளது. ஊழியர்கள் மற்றும் அவர்களுக்கு இடையேயான போட்டி.


    அத்தியாயம் 2. நவீன ஜப்பானிய நிறுவனத்தின் உதாரணம். நிசான்-ரெனால்ட்


    ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க நிர்வாகத்தின் கொள்கைகள் பற்றிய முதல் வெளியீடுகளிலிருந்து, நவீன நிறுவன மேலாண்மைக் கோட்பாட்டிற்கான அவற்றின் முக்கியத்துவத்தை மதிப்பிடுவதற்கு போதுமான நேரம் கடந்துவிட்டது. ஜப்பானிய நிர்வாகம் சில மாற்றங்களுக்கு உட்பட்டுள்ளது, ஆனால் அதன் சாராம்சத்தில் தக்கவைக்கப்பட்டுள்ளது ó வணிகத்தை நடத்துவதற்கான பெரும்பாலான அம்சங்கள். உலகப் பொருளாதாரத்தில் ஜப்பானின் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் பெரிய அமெரிக்க மற்றும் ஐரோப்பிய நிறுவனங்களுடன் பரஸ்பர நன்மை பயக்கும் ஒத்துழைப்பை நிறுவ வேண்டியதன் அவசியத்துடன் இந்த மாற்றங்கள் பெரும்பாலும் தொடர்புடையவை. ஆனால் அதே நேரத்தில், வெளிநாட்டு பங்காளிகள், ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் பயனுள்ள தொழில்நுட்பங்களுக்கு அஞ்சலி செலுத்தி, அவற்றை ஏற்றுக்கொண்டு அவற்றைப் பயன்படுத்துகின்றனர். நவீன வணிகம். அத்தகைய தொடர்புக்கு ஒரு எடுத்துக்காட்டு நிசான்-ரெனால்ட் கூட்டணியின் தோற்றம், இது 60-70 களில் ஜப்பானைப் போலவே, 2000 இல் முழு உலகத்தின் கவனத்தையும் ஈர்த்தது.

    நிறுவனத்தின் தத்துவம் மற்றும் குறிக்கோள்கள். 1999 ஆம் ஆண்டில், நிசான் மிகவும் மோசமான நிலையில் இருந்தது: 20 பில்லியன் டாலர்களுக்கும் அதிகமான கடன் மற்றும் பெரும்பாலும் பிரபலமற்ற கார்களை உற்பத்தி செய்ததால், நிறுவனம் சில மரணத்திற்கு ஆளானது. நிதி ஊசிக்காக எங்கும் காத்திருக்கவில்லை, உள்நாட்டு சந்தையில் கடுமையான போட்டி எந்த ஜப்பானிய நிறுவனத்துடனும் ஒன்றிணைவதைப் பற்றி பேச அனுமதிக்கவில்லை. நிறுவனத்தைக் காப்பாற்றுவதற்காக, நிசான் தலைவர் யோஷிகாசு ஹனாவா தைரியத்தைக் காட்டினார் மற்றும் உலகளாவிய வாகனத் துறையில் உள்ள அனைத்து ஜாம்பவான்களையும் பார்வையிட்டார், ஆனால் இந்த முன்மொழிவுக்கு தீவிரமாக பதிலளித்த ஒரே நிறுவனம் மற்றவர்களுக்குக் குறைவான கடினமானது அல்ல. காரணங்கள், நிபந்தனை - பிரெஞ்சு ரெனால்ட்.

    அந்த நேரத்தில் இரண்டு நிறுவனங்களும் மிகவும் வெற்றிகரமான உலகளாவிய நிறுவனங்களாக இல்லை, ஆனால் அவை மிகவும் தெளிவான இலக்குகளைக் கொண்ட தேசிய சங்கங்களாக இருந்தன - தேசிய உற்பத்தியை மேம்படுத்துவதற்கும் உலகளாவிய வாகன சந்தையில் ஒரு உறுதியான பங்கை வெல்வதற்கும். ஆனால் ஜப்பானிய நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைய, நிதி பரிவர்த்தனைகளில் போதுமான திறன் மற்றும் திறமையான சந்தைப்படுத்தல் கொள்கை இல்லை, அதே நேரத்தில் பிரெஞ்சு தரப்பு தொழில்நுட்ப மற்றும் உற்பத்தி சிக்கல்களால் பாதிக்கப்பட்டது. ஒருங்கிணைந்த முயற்சிகள் இந்த சிக்கல்களைத் தீர்க்கவும், நிசானின் நீண்டகால முழக்கத்தை உணரவும் முடிந்தது - "டொயோட்டாவைப் பிடிக்கவும், டொயோட்டாவை முந்தவும்" - இது நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் வரலாற்றின் இயந்திரமாகும், ஆனால் ரெனால்ட் உடன் இணைந்து மட்டுமே இதைச் செய்ய முடிந்தது. பணி, ஜெனரல் மோட்டார்ஸுக்குப் பிறகு கார்கள் விற்பனையில் உலகில் இரண்டாவது இடத்தை அடைந்தது.

    சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான இந்த அணுகுமுறை ஜப்பானிய கூட்டு பாரம்பரியத்தின் உணர்வில் மிகவும் அதிகமாக உள்ளது - இரு தரப்பினரும் வெற்றிபெறும் போது "பூஜ்யம் அல்லாத" தொகையுடன் கூடிய விளையாட்டு. ஆனால் ஜப்பானிய கலாச்சாரத்தின் மற்றொரு கூறு கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படாவிட்டால் அத்தகைய முடிவு சாத்தியமில்லை - குழுப்பணி மற்றும் அறிவு மற்றும் அனுபவத்தின் விரிவான பரிமாற்றம்.

    உண்மை, நிசானின் தலைமைப் பதவிக்கு பிரெஞ்சு தரப்பிலிருந்து ஒரு பாதுகாவலரான கார்லோஸ் கோஸ்னை நியமித்தது ஜப்பானிய மரபுகளுக்கு முரணானது மற்றும் ஆரம்பத்தில் கவலையை ஏற்படுத்தியது. விதிகளின்படி, அத்தகைய பதவியின் ஆக்கிரமிப்பு நீண்ட காலமாக நிபந்தனைக்குட்பட்டது தொழில் வாழ்க்கைஎவ்வாறாயினும், நிறுவனத்திற்குள், மிச்செலின் மற்றும் ரெனால்ட் நிறுவனத்தில் கார்லோஸ் கோஸ்னின் மிகவும் வெற்றிகரமான மற்றும் சிறிய அனுபவமும், ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் மரபுகளுக்கு மரியாதையும், ஜப்பானிய மேலாளர்கள் மற்றும் தொழிலாளர்களின் நம்பிக்கையையும் ஆதரவையும் பெற அனுமதித்தது. நிறுவனத்தின் நிர்வாகத்தை மேற்கொள்வதன் மூலம், அவர் அதில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட பழக்கவழக்கங்களுக்கு திரும்பினார். எனவே, எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு புதிய கார் மாடலை வெளியிடுவதை ஒத்திவைக்க முன்வந்த தனது பிரெஞ்சு சகாவால் பணிநீக்கம் செய்யப்பட்ட ஜப்பானிய நிபுணர்களைத் திரும்பப் பெற உத்தரவிட்டார், மேலும் அவரையும் மற்ற சகாக்களையும் காட்ட உத்தரவிட்டார். ó நிறுவனத்தின் ஊழியர்களிடம் அதிக நேசம்.

    ஆரம்பத்திலிருந்தே, கார்லோஸ் கோஸ்ன் ஜப்பானிய தொழிலாளர்களுடன் ஒரு திறந்த உரையாடலில் நுழைந்தார் வெற்றிகரமான வளர்ச்சிஅடிப்படை மாற்றங்கள் ஏன் தேவை, அவை எவ்வாறு மேற்கொள்ளப்படும், என்ன விளைவு எதிர்பார்க்கப்படுகிறது என்பது குறித்து கூட்டணி தெளிவாக இருக்க வேண்டும். எல்லாம் எப்படி, ஏன் நடக்க வேண்டும் என்பதைப் புரிந்துகொண்டு, மக்கள் வலுவான உந்துதலைப் பெற்றனர், ஏனென்றால் கோஸ்னின் வருகையுடன் வேலைகளைச் சேமிக்கவும், வருமானத்தை அதிகரிக்கவும் ஒரு நம்பிக்கை இருந்தபோது, ​​​​நிறுவனத்தின் நெருக்கடியான சூழ்நிலையைப் பற்றி எல்லோரும் கவலைப்பட்டனர்.

    மேலாண்மை மற்றும் முடிவெடுக்கும் நிறுவன அமைப்பு. இலக்குகளை அடைய, நிறுவனங்களை ஒரு கூட்டணியில் இணைப்பது ஒரு சிறப்பு வழியில் நடந்தது: இரு நிறுவனங்களின் சுதந்திரத்தையும் அவற்றின் வர்த்தக முத்திரைகளையும் பராமரிக்கும் போது மூலதனத்தின் பரஸ்பர மறு கொள்முதல் மேற்கொள்ளப்பட்டது. இதன் பொருள் ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் சொந்த அடையாளத்தையும் சுயாதீனமான வளர்ச்சிக்கான சாத்தியத்தையும் தக்க வைத்துக் கொள்கிறது. இது மூன்று அனுமானங்களில் வெளிப்படுத்தப்பட்டது: முதலாவது அசல் தன்மைக்கான மரியாதை ("நிசான் நிசான், மற்றும் ரெனால்ட் என்பது ரெனால்ட்"). இரண்டாவது சுயாட்சிக்கான மரியாதை: நிசான் பற்றிய முடிவுகள் பாரிஸில் எடுக்கப்படவில்லை, மற்றும் நேர்மாறாகவும். மேலும், இறுதியாக, மூன்றாவது - கூட்டு செயல்பாடு ஒரு முடிவு அல்ல. இரண்டு நிறுவனங்களும் ஒவ்வொரு பொதுவான திட்டம் மற்றும் தீர்விலிருந்து பயனடைகின்றன, அனைத்தும் இறுதி முடிவு மற்றும் வெற்றியை இலக்காகக் கொண்டுள்ளன. 1999 இல் கையொப்பமிடப்பட்ட கூட்டணியின் சாசனம் கூறுகிறது: "கூட்டணியின் கொள்கைகள் வேறுபாடுகளை அங்கீகரிப்பது மற்றும் பயனடைவது, பரஸ்பர மரியாதை, திறந்த தன்மை மற்றும் கேட்க விருப்பம்."

    இந்த வேலைப் பாணியானது, இணைப்பதற்கான அமெரிக்க அணுகுமுறையிலிருந்து முற்றிலும் மாறுபட்டது மற்றும் ஜப்பானிய தரப்பாலும் பாராட்டப்பட்டது.

    நடவடிக்கை ஒரு குழுவாக தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டது: திட்டப் பணிகளின் கொள்கையின்படி மேலாண்மை நடந்தது. பிரான்சில், 17 பேர் கொண்ட குழு உருவாக்கப்பட்டது (பின்னர் 30 ஆக வளர்ந்தது), அவர்கள் ஒவ்வொருவரும் ஜப்பானிய கூட்டாளர் நிறுவனத்தில் இழுக்கப்பட வேண்டிய பகுதியில் ஒரு நிபுணராக இருந்தனர். நிசானின் இயக்குநர்கள் குழுவில், ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் முன்னர் நடைமுறைப்படுத்தப்படாத மூன்று பதவிகள் இருந்தன: தற்போதைய செயல்பாடுகளின் இயக்குனர் (கார்லோஸ் கோஸ்ன்), நிதி இயக்குனர் மற்றும் திட்டமிடல் இயக்குனர். ஒரு ஜப்பானிய நிறுவனத்தில் மேலாண்மை கட்டமைப்பை பகுப்பாய்வு செய்த பிறகு இந்த முடிவு எடுக்கப்பட்டது, அங்கு பொறியியல் மற்றும் தொழில்நுட்ப ஆதரவு மற்றும் உற்பத்தி உபகரண சேவை தவிர, அனைத்து மேலாண்மை செயல்பாடுகளும் திருப்தியற்றதாக அங்கீகரிக்கப்பட்டது. இந்த நிகழ்வு பெரும்பாலான ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் சிறப்பியல்பு ஆகும். Michael Porter மற்றும் Hirotaka Takeuchi (இதில் ஜப்பான் போட்டியிட முடியுமா?) ஆகியோரின் வார்த்தைகளில், "ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் தொடர்ந்து தங்கள் செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவதில் குறிப்பிடத்தக்க முன்னேற்றங்களைச் செய்திருந்தாலும்... அவற்றில் பெரும்பாலானவை லட்சிய மற்றும் புதுமையான உத்திகளைக் கொண்டிருக்கவில்லை. கான்பன் அல்லது TQM (மொத்த தர மேலாண்மை) முறைகளில் சிறந்தது ... மேலும் அதன் தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட மூலோபாயம் தனித்துவமான கார்கள் மற்றும் தனித்துவமான சந்தைப்படுத்தல் ஆகியவற்றை உருவாக்குவதை நோக்கமாகக் கொண்டது. உலகம்).

    நிசானின் நெருக்கடி நிலைமைக்குக் காரணம், நிறுவனம் லாபம் ஈட்டுவதில் கவனம் செலுத்தாததுதான். மேலாளர்கள் நிதி முடிவுகளின் குறிகாட்டிகளுடன் செயல்படவில்லை, நிறுவனம் கார்களை விற்றது மற்றும் அது லாபம் அல்லது நஷ்டத்தை கொண்டு வருகிறதா என்று தெரியவில்லை. 1999 இல் 43 மாடல்களில், நான்கு மட்டுமே லாபம் ஈட்டியது. இரண்டாவது காரணம்: நிறுவனம் வாடிக்கையாளர்களைப் பற்றி அதிகம் பேசியது, ஆனால் வாடிக்கையாளர் விருப்பங்களைப் படிக்கவில்லை. மூன்றாவது: ஒரு போட்டியாளரின் செயல்களுக்கு பதிலளிக்கும் வேகத்தின் முக்கியத்துவத்தின் தவறான புரிதல். டொயோட்டா தொடர்ந்து புதிய இயங்குதளங்கள் மற்றும் இன்ஜின் வகைகளை உருவாக்கவும், ஒவ்வொரு மாதமும் ஒரு புதிய கார் மாடலை பல்வேறு விற்பனை நெட்வொர்க்குகளில் அறிமுகப்படுத்தவும், மாடல் வேலை செய்யவில்லை என்றால் உடனடியாக விற்பனை செய்வதை நிறுத்தவும் கற்றுக்கொண்டது. "நிசான்" - முயற்சித்தது, ஆனால் "எரிந்தது."

    எனவே, பிரான்சில் இருந்து நிபுணர்கள் நிதி, சந்தை ஆராய்ச்சி, திட்டமிடல், பணியாளர்கள் மேலாண்மை, கொள்முதல் மேலாண்மை, சந்தைப்படுத்தல், விளம்பரம், தயாரிப்பு ஊக்குவிப்பு மற்றும் மிகவும் அனுபவம் வாய்ந்த பொறியாளர்களுக்கு அனுப்பப்பட்டனர். அவர்களின் பணியாளர்கள் “நர்சரி” யிலிருந்து ரெனால்ட் பணியாளர்கள் மட்டுமே இந்த வேலைக்குத் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டனர், அழைக்கப்பட்ட நபர்கள் அல்ல, ஜப்பானுக்குச் செல்வதற்கு முன் அவர்களுக்கு வழங்கப்பட்ட அறிவுறுத்தல் பின்வருமாறு: “நீங்கள் ஜப்பானை மாற்றப் போவதில்லை, ஆனால் துல்லியமாக ஒழுங்காக நிசானை அதன் சொந்த ஊழியர்களின் உதவியுடன் புதுப்பிக்க. எனவே, ஜப்பானில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட முடிவெடுக்கும் முறையும் ஆதரிக்கப்பட்டது: அனுபவப் பரிமாற்றம் ஜப்பானிய ஊழியர்களுக்கு சுயாதீனமான நடவடிக்கைக்குத் தேவையான அறிவைக் கொடுத்தது, அவர்களின் சொந்த பலத்தில் நம்பிக்கையை மீட்டெடுத்தது, முயற்சிகளை ஒன்றிணைக்கவும் கூட்டு முடிவுகளை அடையவும் உதவியது.

    குழுவின் விசுவாசமான, பார்வைக்கு கவனிக்கப்படாத, ஆனால் மிகவும் பயனுள்ள பங்களிப்பு கோனின் நிர்வாக பாணியை ஓரளவு பிரகாசமாக்கியது: விரைவான, நேரடியான, வெளிப்படையான தலைவர், "செலவு கொலையாளி" என்று செல்லப்பெயர் பெற்றார், ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் அனைத்து நியதிகளையும் தனது முதல் செயல்களால் மீறினார்: அவர் தொழிற்சாலைகளை மூடினார், பணியாளர்களை வெட்டுதல், நிறுவப்பட்ட செலவுக் கட்டுப்பாடு போன்றவை. முதல் படிகளிலிருந்தே வேகம் வெற்றிக்கான திறவுகோல் என்று அனைவருக்கும் ஊக்கமளித்தார், மேலும் பணிகளை முடிப்பதற்கான மிகத் தெளிவான காலக்கெடுவை முறையாக அமைத்தார்.

    ஒட்டுமொத்த நிறுவன நிர்வாகத்தின் நிறுவன கட்டமைப்பைப் பொறுத்தவரை, மற்ற நிறுவனங்களுக்கு அணுகுமுறை அசாதாரணமானது என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். இயக்குநரின் இடத்தைப் பிடித்து, உலகெங்கிலும் உள்ள அமைப்பின் அளவை மதிப்பீடு செய்த பின்னர், குறிப்பாக அமெரிக்கா மற்றும் ஐரோப்பாவில் அதன் நிலைப்பாடு, கார்லோஸ் கோஸ்ன் கிளைகளில் ஜனாதிபதி பதவிகளை ஒழித்தார், அதற்கு பதிலாக பிராந்திய அணிகளை உருவாக்கினார். வணிக இயக்குனர், ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டு இயக்குனர், உற்பத்தி இயக்குனர், கொள்முதல் மற்றும் தயாரிப்பு தரம், மற்றும் நிர்வாகம் மற்றும் நிதி இயக்குனர். டோக்கியோவில் உள்ள நிசான் நிர்வாகக் குழுவில் உறுப்பினர்களாக உள்ள குடியிருப்பாளர்கள் அல்லாதவர்களால் பொதுத் தலைமை மேற்கொள்ளத் தொடங்கியது. கிளைகளுக்கும் மையத்திற்கும் இடையிலான உறவுகள் பிராந்தியங்களில் உள்ள விவகாரங்களுக்கு தலைவர்கள் பொறுப்பாகும் வகையில் ஏற்பாடு செய்யப்பட்டன, மேலும் மத்திய அலுவலகம் சாத்தியமான எல்லா வழிகளிலும் உதவியது, ஆனால் அவர்களின் வேலையில் தலையிடவில்லை. ஒரே கொள்கை கிளைகளின் வெளிப்படைத்தன்மை: "கிளைகள் வெளிப்படையானதாக இல்லாவிட்டால், உங்கள் அதிகாரங்கள் குறைக்கப்படும். நாங்கள் ஆச்சரியங்களை விரும்பவில்லை. உங்களுக்கு ஏதேனும் சிரமங்கள் இருந்தால், அவற்றைப் பற்றி விவாதிக்க நாங்கள் தயாராக இருக்கிறோம். நாங்கள் உங்களுக்கு உதவ முடியும். உங்களுக்கு விஷயங்கள் நன்றாக நடந்தால், அதைப் பற்றி எங்களிடம் கூறுங்கள், நாங்கள் உங்களைத் தனியாக விட்டுவிடுவோம், ஏனென்றால் எங்களிடம் ஏற்கனவே நிறைய சொந்த விஷயங்கள் உள்ளன. இவ்வாறு, மத்திய அலுவலகம் ஒட்டுமொத்த மூலோபாயத்தின் வளர்ச்சி மற்றும் ஒப்புதலை மேற்கொள்ளத் தொடங்கியது, நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகள் மற்றும் பிராண்டுகளின் துறையில் கொள்கையை நடத்துதல், மூத்த நிர்வாக பதவிகளுக்கு நியமனங்கள் மற்றும் வரவு செலவுத் திட்டத்திற்கு ஒப்புதல் அளித்தல். ஆனால் பட்ஜெட் அங்கீகரிக்கப்பட்டதும், முழுப் பொறுப்பும் உள்ளூர் தலைவர்கள் மீது விழுந்தது, தலைமை நிர்வாக அதிகாரி இந்த மட்டத்தில் தலைமைத்துவத்தை செயல்படுத்த வேண்டிய அவசியமில்லை. ஜப்பானிய அமெரிக்க பணியாளர் மேலாண்மை

    உள் நிறுவன திட்டமிடல் மற்றும் நிதிக் கொள்கை. ஜப்பானிய கார்ப்பரேஷனின் மிகவும் பாதிக்கப்படக்கூடிய புள்ளியாக திட்டமிடல் இருந்தது. கார்லோஸ் கோஸ்ன் 1999 இல் நிதி ரீதியாக கணக்கிடப்பட்ட முதல் திட்டத்தை முன்வைத்து ஜப்பானிய தலைவர்களை திகிலடையச் செய்தார். Nissan Recovery Plan (NRP) செயல்படுத்தப்பட்ட முதல் வருடத்தில் சமநிலை நிதியை முன்மொழிந்தது, மூன்று ஆண்டுகளில் கடனில் பாதியை ($10 பில்லியன்) நீக்கியது மற்றும் மொத்த வரம்பை 4.5% ஆக உயர்த்தியது. ஜப்பானில் 21 ஆயிரம் வேலைகளை நீக்குவது மற்றும் ஐந்து தொழிற்சாலைகளை மூடுவது ஆகியவை இதற்குத் தேவையான நடவடிக்கைகளில் அடங்கும். ஜப்பானிய தரநிலைகளால் ஒருபோதும் பார்க்கப்படாத தீர்வுகள் அமெரிக்க நிறுவனங்களின் ஆவியில் உள்ளன.

    இருப்பினும், திட்டம் திட்டமிடலுக்கு முன்னதாகவே முடிக்கப்பட்டது - மார்ச் 31, 2002 க்குள் - மற்றும் இதேபோன்ற இரண்டாவது குறுகிய கால திட்டமான "நிசான் -180" நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியை இலக்காகக் கொண்டது: ஒரு மில்லியன் கார்கள் அதிக விற்பனை ("1"), 8% ("8 ”), பூஜ்ஜிய கடன் (“0”) அளவில் லாபம். 2002/03 நிதியாண்டில் பொதுநோக்கு வாகன உற்பத்தியாளர்களிடையே லாபம் ஈட்டுவதில் ஜப்பானியர்களின் விடாமுயற்சியும் விடாமுயற்சியும் நிசான் நிறுவனத்தை உலகிலேயே முதலிடத்திற்குத் தள்ளியது. அமெரிக்கா மற்றும் சீனா. மக்கள் விரும்பி ஓட்டி மகிழும் வகையிலான கார்களை உருவாக்கும் திறனையும் ரசனையையும் நிசான் மீண்டும் பெற்றுள்ளது.

    பல வழிகளில், விரைவாக மாறிவரும் போட்டி சூழலில் நிதி அபாயங்களை எடுத்து திறமையாக நிர்வகிக்கும் பிரெஞ்சு நிறுவனத்தின் திறனால் இந்த விவகாரம் எளிதாக்கப்பட்டது, இது ஜப்பானிய மேலாளர்கள் கற்றுக்கொள்ள வேண்டும்.

    திட்டங்களை செயல்படுத்த, சிறப்பு இடைசெயல்படும் குழுக்கள் (IFG கள்) உருவாக்கப்பட்டன, அவை திட்டத்தை உருவாக்கும் செயல்முறைக்கும் அதன் நடைமுறைச் செயலாக்கத்திற்கும் பொறுப்பாகும். கார்லோஸ் கோஸ்ன் ஏற்றுக்கொள்ள முடியாததாகக் கருதிய முன்முயற்சி மேலே இருந்து வராத வகையில் மாற்ற செயல்முறையை கட்டமைக்க இது சாத்தியமாக்கியது, ஆனால் ஊழியர்களிடமிருந்து.

    நிசான் ஏற்கனவே அத்தகைய திட்டங்களை வரைவதில் அனுபவம் பெற்றிருந்தார், ஆனால் அவற்றில் கோடிட்டுக் காட்டப்பட்டுள்ள இலக்குகள் தரமான பண்புகளில் அதிகமாக வெளிப்படுத்தப்பட்டன, அவை குறிப்பிட்ட மதிப்பீடுகள், விதிமுறைகள், நிதி நிலைமைகள் மற்றும் நிகழ்வுகளின் அட்டவணைகளைக் கொண்டிருக்கவில்லை. வளர்ச்சிக்கு ஒன்பது குழுக்கள் பொறுப்பு - புதிய தயாரிப்பு மேம்பாடு மற்றும் சந்தை ஊடுருவல், கொள்முதல், உற்பத்தி உபகரணங்கள் மற்றும் தளவாடங்கள், ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாடு, விற்பனை மற்றும் சந்தைப்படுத்தல், ஆதரவு, நிதி, நிறைவு வாழ்க்கை சுழற்சிமற்றும் தயாரிப்புகளின் செயல்பாடு மற்றும் நிறுவன சிக்கல்கள் மற்றும் கூடுதல் மதிப்பை உருவாக்குதல். அரசாங்கத்தின் பல்வேறு நிலைகளின் பல நிர்வாக செயல்பாடுகளின் பிரதிநிதிகள் பங்கேற்பதில் ஈடுபட்டுள்ளனர்: நிபுணர்கள் முதல் இயக்குநர்கள் வரை. மொத்தம் 500 பணியாளர்கள் அணிதிரட்டப்பட்டனர், மேலும் முதல் திட்டத்தில் வேலை - மறுமலர்ச்சி - அனைத்து சிக்கல்களும் பொதுவாக திருப்திகரமான தீர்வைக் காண்பதற்கு மூன்று மாதங்கள் ஆகும். அத்தகைய நடவடிக்கை, ஜப்பானில் மிகவும் பிரபலமானதல்ல, தொழிற்சாலைகளை மூடுவது போன்றது, நிறுவனம் சந்தைக்குத் திரும்புவதற்கு அவசியமான நிபந்தனையாக நிசான் ஊழியர்களால் அங்கீகரிக்கப்பட்டு ஆதரிக்கப்பட்டது. ஆனால் இந்த திட்டத்திற்கு ஒப்புதல் அளித்த பிறகு, ஊழியர்களுக்கு நிறுவனத்தின் எதிர்காலம் குறித்த தெளிவான பார்வை இருந்தது. கொள்முதல் செலவுகள் மற்றும் ஒட்டுமொத்த உற்பத்தி செலவுகளை குறைக்க சில கூறுகளை மாற்றியமைக்க வேண்டியதன் அவசியத்தை பொறியியல் துறை உணர்ந்து கொள்வது போன்ற உற்பத்தி நோக்கங்களில் பல்வேறு துறைகள் ஒருமித்த கருத்துக்கு வந்தன. ஆனால் ஜப்பானில் வழக்கம் போல் வாழ்க்கையில் திட்டத்தை செயல்படுத்துவது மிக வேகமாகவும் பயனுள்ளதாகவும் மாறியது.

    பணியமர்த்தல், பணியாளர் கொள்கை மற்றும் பணியாளர் ஊக்கத்தொகை. கார்லோஸ் கோஸ்ன் 21,000 பேரை பணிநீக்கம் (மற்றும் பணிநீக்கம்) செய்யத் தொடங்கினார், அங்கு வாழ்நாள் வேலை வாய்ப்பு உள்ளது. புதிய தலைமை நிர்வாக அதிகாரி நிசான் நிறுவனத்திற்கு சொந்தமான சப்ளையர் நிறுவனங்களின் பங்குகளை அகற்றினார், கூட்டாளர்களுடனான உறவுகளை மதிப்பாய்வு செய்தார் மற்றும் ஜப்பானில் ஒரு ஆலையை மூடினார். இதன் விளைவாக, நிறுவனம் கடனில் இருந்து வெளியேறியது, அதன் எதிர்கால செயல்பாடு குறித்த கேள்வி எழுந்தது.

    புதிய இலக்குகளை அடைய, கோஸ்ன் வெளிப்புற நிபுணர்களை ஈடுபடுத்தவில்லை, உள்ளூர் நிர்வாகத்தில் 99 சதவீதத்தை தக்க வைத்துக் கொண்டார், இது ஜப்பானியர்களை நேசிக்க வைத்தது. "நாங்கள் ஒரு புதிய அணியை ஈர்க்கத் தொடங்கவில்லை. நாங்கள் பழையதைத் திரட்டினோம், ”என்று அவர் கூறுகிறார். பல வழிகளில், நிசான் யூனியனின் வலுவான ஆதரவால் இந்த முடிவு எளிதாக்கப்பட்டது, இது இயக்குனருக்கு ஆக்கபூர்வமான மனப்பான்மையுடன் செயல்பட்டு நிறுவனத்தின் மறுமலர்ச்சிக்கு பங்களித்தால் எந்த தடைகளையும் உருவாக்க மாட்டோம் என்று உறுதியளித்தது.

    குறைப்புகளுக்கான நிபந்தனைகளும் குறிப்பிட்டவை மற்றும் ஜப்பானிய மனநிலையைப் பிரதிபலித்தன: உற்பத்தியில் வேலைகள் அகற்றப்பட்டன - 4,000 பேர், ஜப்பானிய விநியோக நெட்வொர்க்கில் - 6,500 பேர், பல்வேறு சேவைகள் மற்றும் நிர்வாகப் பணியாளர்கள் - 6,000. இருப்பினும், அறிவியல் ஆராய்ச்சிமற்றும் மேம்பாடு - பொறியியலின் ஆலயம் - 500 புதிய வேலைகளை உருவாக்கியது (கோஸ்னுக்கு ஒரு பொறியியல் பட்டம் உள்ளது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்). மக்கள் முன்கூட்டியே ஓய்வு பெறுதல், பகுதி நேர வேலைவாய்ப்பில் அதிகரிப்பு மற்றும் துணை நிறுவனங்களின் விற்பனை ஆகியவற்றின் விளைவாக இந்த குறைப்பு மேற்கொள்ளப்பட்டது, அதாவது. "மென்மையான" முறைகள்.

    பணியாளர் கொள்கையைப் பொறுத்தவரை, ஒரு சிறப்பியல்பு பாடநெறி இங்கே தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டது: "நிசான் புதுப்பித்தல் நிசான் ஊழியர்களின் வேலையாக இருக்க வேண்டும்." இருப்பினும், ஷிரோ நகமுரா, புதிய கார்களுக்கான புதிய, சிறப்பு வாய்ந்த, கண்கவர் பாணியை உருவாக்க வேண்டிய வடிவமைப்புக் குழுவிற்குத் தலைமை தாங்கினார், அவர் ஜப்பானியராக இருந்தாலும், முன்பு இசுஸுவில் (ஜெனரல் மோட்டார்ஸின் பிரிவின் கீழ் விழுந்தது) பணிபுரிந்தார். பணியாளர்களின் தேர்வு மற்றும் வேலை வாய்ப்பு பற்றிய புதிய கருத்தை கருத்தில் கொண்டு இத்தகைய விகிதம் கார்லோஸ் கோஸ்னால் செய்யப்பட்டது. பழக்கவழக்கங்களின்படி, தொழில் முன்னேற்றம் மெதுவாக மேற்கொள்ளப்படுகிறது மற்றும் செல்வாக்கு மற்றும் சில குலங்களைச் சார்ந்தது பி ó தொழில்சார் அறிவு மற்றும் நிறுவனத்தின் சாதனைகளுக்கு தனிப்பட்ட பங்களிப்பை விட அதிகம். இந்த அணுகுமுறை நிசானின் நிதி நிர்வாகத்தில் குறிப்பாக வலுவான மற்றும் வலிமிகுந்த விளைவைக் கொண்டிருந்தது, இதில் நிதி இயக்குநரின் இடம் கிடைத்தது, கௌரவத் தலைவராக இருந்தாலும், அதே நேரத்தில் மிகவும் மூலதனம் மிகுந்த நிறுவனத்தை நிர்வகிக்க போதுமான அறிவு இல்லை ( ஒரே ஒரு கார் மாடலை உருவாக்க பல நூறு மில்லியன் டாலர்கள் தேவை. எனவே அவருக்குப் பதிலாக தியரி முலோங்கு தனது பிரெஞ்சுக் குழுவுடன் நியமிக்கப்பட்டார், அவர் உலகெங்கிலும் உள்ள பிராந்திய அலகுகளைக் காட்டிலும் டோக்கியோவில் உள்ள முழு நிறுவனத்தின் நிதி மேலாண்மை செயல்பாட்டை மையப்படுத்தினார்.

    சேவையின் நீளத்திற்கான தொழில் வளர்ச்சியின் பாரம்பரியம் கைவிடப்பட வேண்டும்: நிசான் மறுமலர்ச்சித் திட்டம் மற்றும் நிசான் -180 திட்டத்தை செயல்படுத்துவதற்கான பங்களிப்பின் அளவு மூலம் ஒவ்வொரு பணியாளரின் ஊதியம் மற்றும் அவரது பதவி உயர்வு ஆகியவை தீர்மானிக்கப்படும் என்று முடிவு செய்யப்பட்டது. . எனவே, முக்கிய தொழில் காரணி செயல்திறனாக மாறியுள்ளது - ஒரு குறிப்பிட்ட பணியாளரின் பணியின் செயல்திறன், இருப்பினும், முழு நிறுவனத்தின் செயல்திறனுக்கான திட்டத்தின் உதவியுடன் இன்னும் நெருக்கமாக தொடர்புடையது. பணியாளர் வேலைக்கு எவ்வளவு நேரம் செலவிடுகிறார் என்பது முக்கியமல்ல, ஆனால் அவர் என்ன முடிவுகளைப் பெறுகிறார்.

    ஊதியம் தொடர்பான விஷயங்களில், ஒரு குறிப்பிட்ட பாரம்பரியம் பாதுகாக்கப்படுகிறது: சம்பளம் இரண்டு கூறுகளைக் கொண்டிருக்கத் தொடங்கியது: நிலையான மற்றும் மாறக்கூடியது. மாறி என்பது நிறுவனத்தின் செயல்திறனின் இயக்கவியலுடன் தொடர்புடையது: அது அதிகமாக இருந்தால், ஊழியர்கள் அதன் பலனை அனுபவிக்கிறார்கள், அது விழுந்தால், ஊதியத்தின் மாறக்கூடிய பகுதி அதனுடன் விழும். இது செலுத்தப்பட்ட தொகையில் 40% வரை இருக்கலாம் என்பதைக் கருத்தில் கொண்டு, நிறுவனத்தின் வெற்றியில் ஊழியர்களுக்கு வலுவான ஆர்வம் இருப்பது தெளிவாகிறது. மாறி பகுதியின் அளவை மதிப்பிடுவதற்கு, ஒரு எளிய ஊக்க முறை பயன்படுத்தப்படுகிறது: நிதியாண்டின் தொடக்கத்தில் - ஏப்ரல் 1 - வேலை எந்த அளவுகோல்களால் மதிப்பிடப்படும் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட செயல்பாட்டைப் பொறுத்து ஊழியர்கள் என்ன பெறுவார்கள் என்று அறிவிக்கப்படுகிறது. இலக்கு. மேலும், அவர்கள் அளவு அடிப்படையில் அளவுகோல்களை கொடுக்க முயற்சி செய்கிறார்கள், தவிர்க்கிறார்கள் அதிக எண்ணிக்கையிலானதரமான வகைகள். இத்தகைய நிலைமைகளின் கீழ், ஒவ்வொரு பணியாளரும் எதற்காக பாடுபட வேண்டும் என்பதை அறிந்திருக்கிறார்கள் மற்றும் எல்லா முயற்சிகளையும் செய்கிறார்கள். கூடுதலாக, இந்த முறை பணம் செலுத்தும் அளவுக்கு உத்தரவாதம் அளிக்கிறது மற்றும் அதிகாரிகளின் அகநிலை மதிப்பீட்டிற்கு எதிராக பாதுகாக்கிறது, இது அமெரிக்க நடைமுறையில் பலவீனமான இணைப்புகளில் ஒன்றாகும்.

    நிசான் தொழிற்சங்கம் நடந்த மாற்றங்களுக்கு ஒப்புதல் அளித்தது. மற்ற ஜப்பானிய நிறுவனங்களும் இதே கொள்கையை கடைபிடிக்கத் தொடங்கியதன் காரணமாக: 90 களின் பிற்பகுதியிலிருந்து மாட்சுஷிதா. சீனியாரிட்டிக்கான பதவி உயர்வு மற்றும் போனஸ் மற்றும் அடிப்படை ஊதியங்களில் தானியங்கி அதிகரிப்பு ஆகியவற்றை மறுத்தது. மற்ற தொழிற்சங்கங்களும் வேலை தக்கவைப்பு பிரச்சினையை முன்னுக்கு கொண்டு வந்து தொழிலாளர்களை பகுதி நேர வேலைக்கு மாற்றுவதற்கு ஆதரவளித்தன. அத்தகைய ஆதரவிற்கு விடையிறுக்கும் வகையில், கார்லோஸ் கோஸ்ன் 2002ல் ஊதிய உயர்வுக்கான தொழிற்சங்கத்தின் கோரிக்கையை ஏற்றுக்கொண்டார், அதே நேரத்தில் மற்ற எல்லா கார் நிறுவனங்களும் (அனைத்து சக்திவாய்ந்த டொயோட்டா உட்பட) அடிப்படை விகிதத்தை முடக்கின.

    சூழ்நிலைகளைப் பொறுத்து ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் பணிபுரியும் தொழிலாளர்களை மறுபகிர்வு செய்வதைப் பொறுத்தவரை, இந்த போக்கு மிகவும் அசாதாரண வடிவத்தில் தொடர்கிறது - பிரெஞ்சு-ஜப்பானிய கூட்டணி பணியாளர்களின் பரிமாற்றம் மற்றும் ஒரு நிறுவனத்திற்குள் மட்டுமல்ல, பல்வேறு அனுபவங்களை மாற்றுவதையும் முன்னரே தீர்மானித்தது. கூட்டணியே, மற்றும் பங்கேற்பாளர்களின் கூற்றுப்படி, உலகளாவிய சந்தையில் வெற்றிக்கு காரணம்.

    உற்பத்தி மற்றும் தொழிலாளர் அமைப்பு. நிசான் மீட்புத் திட்டத்தைச் செயல்படுத்தியதன் மூலம், ஜப்பானில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட உற்பத்தி முறை பெரிதாக மாற்றப்படவில்லை. உற்பத்தியின் தொழில்நுட்ப பக்கமானது நிறுவனத்தின் வலுவான புள்ளியாக இருந்தது, சுந்தர்லாந்தில் (இங்கிலாந்து) உள்ள ஆலை ஒரு முன்மாதிரி என்றும், ஸ்மிர்னாவில் உள்ள ஆலை சிறந்த ஆலை என்றும் கார்லோஸ் கோஸ்ன் உறுதிப்படுத்தினார். வட அமெரிக்கா. இருப்பினும், இந்தத் தொழில்களின் செயல்பாட்டுடன் தொடர்புடைய வணிக செயல்முறைகள் திருத்தப்பட வேண்டும்.

    வெற்றிக்கான ஒரு கூட்டுப் பாதையாக வணிகத்தின் பாரம்பரிய பார்வை நிராகரிக்கப்பட்டது: நிசானின் உயிர்வாழ்விற்காக, அனைத்து பங்குதாரர்கள் மற்றும் சப்ளையர்களுடனான உறவுகள் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டன, அவர்களில் அதன் வளர்ச்சிக்கு பங்களித்தவர்கள் மட்டுமே தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டனர், மீதமுள்ளவர்கள் தோல்வியுற்றவர்கள் பிரிவில் விழுந்தனர். சூழ்நிலையிலிருந்து ஒரு வழியைத் தேட வேண்டியிருந்தது. இந்த முடிவு இழந்த கட்சிகளிடமிருந்து நிறைய விமர்சனங்களை ஏற்படுத்தியது, ஆனால் இதன் விளைவாக, மீதமுள்ள பங்காளிகள் நெருக்கமான மற்றும் அதிக உற்பத்தி உறவுகளை நிறுவத் தொடங்கினர். அதே நேரத்தில், போட்டி அணுகுமுறை கேள்விக்குரிய நிறுவனத்தின் மட்டுமல்ல, போட்டியாளர்களின் நிறுவனங்களின் சக்திகளையும் அணிதிரட்டுவதை சாத்தியமாக்கியது.

    ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் "திறந்தவை", வணிக உலகிற்கு வெளிப்படையானவை என்பதை இங்கே கவனிக்க வேண்டியது அவசியம். அவர்கள் நிறுவனத்திற்குள்ளேயே தகவல்களின் விளம்பரத்தைப் பராமரிக்கிறார்கள்: எந்தவொரு பணியாளரும் எதிர்காலத்திற்கான நிறுவனத்தின் திட்டங்களைப் பற்றியும், வளர்ச்சிக்கான இலக்குகள் மற்றும் வாய்ப்புகள் மற்றும் அதற்கு வெளியேயும் தெரிந்துகொள்ள முடியும்: நிறுவனத்தில் விஷயங்கள் நன்றாக நடந்தாலும் அல்லது மோசமாக நடந்தாலும், அது இது பற்றி ஆர்வமுள்ள அனைத்து தரப்பினருக்கும் தெரியப்படுத்துவது முக்கியம். முதலாவது அணியில் உள்ள உறவுகளின் நல்லிணக்கத்தை தீர்மானிக்கிறது மற்றும் கார்ப்பரேட் உறவுகளை வலுப்படுத்துகிறது, இரண்டாவது நுகர்வோர் மற்றும் பிற நிறுவனங்களின் ஆதரவைப் பெற உங்களை அனுமதிக்கிறது, குறிப்பாக தவறுகளை ஒப்புக்கொண்டு உதவி பெற வேண்டிய அவசியம் இருக்கும்போது.

    நிசான் இரண்டையும் செய்தது - அது தன்னைக் கண்டறிந்த கடினமான சூழ்நிலையை அறிவிக்கும் போது முழுமையான விளம்பரம் நடைமுறைப்படுத்தப்பட்டது, பல உரைகள் மற்றும் வெளியீடுகள், ஒருங்கிணைந்த காலாண்டு மற்றும் ஆண்டு அறிக்கைகள்ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் நடைமுறையின் ஒரு பகுதியாக இல்லாத செயல்பாடுகள், இது பல கிளைகளின் இழப்புகளை மறைப்பதற்காக தாய் நிறுவனத்திற்கு மட்டுமே தெரிவிக்கப்பட்டது. இதன் விளைவாக, நிசான் மறுசீரமைப்பால் பாதிக்கப்பட்ட அனைத்து மக்களையும் கவனித்துக்கொள்வதாக உறுதியளித்த ஜப்பானிய அரசாங்கம் உட்பட ஏராளமான தனிநபர்கள் மற்றும் அமைப்புகளின் ஆதரவை நிசான் பெற்றது.

    உண்மையான வேலை தருணங்களைப் பொறுத்தவரை, உற்பத்தித் துறைகளின் உயர் திறமையைப் பாராட்டிய பிரெஞ்சு ஆய்வாளர்கள் வணிக மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் சேவைகளின் பணியால் திகிலடைந்தனர். "நல்ல பொறியாளர்கள், ஆனால் மோசமான விற்பனையாளர்கள்." டொயோட்டா தனது தயாரிப்புகளை விற்க சுயாதீன சலுகை நிறுவனங்களை நியமித்தால், நிசானில் விற்பனையானது நிசானுக்குச் சொந்தமான சிறப்புக் கிளைகளால் மேற்கொள்ளப்பட்டது, இதன் நிர்வாகம் இங்கு தங்கள் வாழ்க்கையை முடித்த நிறுவனத்தின் புகழ்பெற்ற ஊழியர்களைக் கொண்டிருந்தது. பி இல் சமீபத்தியது ó அவர்களின் செயல்பாடுகளின் திறமையைக் காட்டிலும் அவர்களின் குழுக்களின் சமூக நலனில் அதிக அக்கறை கொண்டிருந்தனர். இந்த சூழ்நிலையில் இருந்து வெளியேற, பாரம்பரியத்தை உடைத்து விற்பனை புள்ளிகளை மூடுவது என்று முடிவு செய்யப்பட்டது, பின்னர் வணிக நிறுவனங்களின் மேலாளர்களை நிசானிடமிருந்து இந்த வணிகத்தை வாங்குவதற்கு வழங்கவும். எனவே, ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் பாரம்பரியமாக மிகவும் திறமையான பகுதியில் பங்கு வைக்கப்பட்டது - உற்பத்தி, இது ஜப்பானில் உள்ளார்ந்த தரத்துடன் புதிய, அதிக போட்டி கார்களை உருவாக்குவதற்கு இயக்கப்பட வேண்டும், இதனால் வர்த்தக நிறுவனங்களே உருவாக்க ஆர்வமாக இருந்தன. நிசானுக்கான டீலர் நெட்வொர்க்கைப் பராமரித்தல்.

    இதைச் செய்ய, பழைய, நேரம் சோதிக்கப்பட்ட ஜப்பானிய முழக்கத்தில் கவனம் செலுத்த வேண்டியது அவசியம் - "புதுமை". மறுமலர்ச்சி திட்டத்தில் பன்னிரண்டு புதிய கார் மாடல்கள் வெளியிடப்பட்டது. பந்தயம் "மார்ச்" அன்று செய்யப்பட்டது - முதலில் "ரெனோ" உடன் பொதுவான மேடையில் செய்யப்பட்டது. குறைந்த விலை பிரிவில் இருந்து இந்த மினி-கார் டொயோட்டாவின் விட்ஸ் மற்றும் ஹோண்டாவின் ஃபிட் மாடலுடன் போட்டியிட்டது மற்றும் சந்தையில் நுழைந்த மூன்று மாதங்களுக்குப் பிறகு இந்த போட்டியில் வென்றது. கூடுதலாக, நிசான் 60 களில் நம்பமுடியாத அளவிற்கு பிரபலமான ஒரு ஸ்போர்ட்ஸ் கூபே, Datsun 240-Z மாடலின் அடிப்படையில் Z திட்டத்தை மீண்டும் அறிமுகப்படுத்தியது. (குறிப்பாக அமெரிக்காவில்), ஆனால் தோல்வியுற்ற மாற்றங்களால் வழக்கற்றுப் போய்விட்டது. இந்த நிகழ்வு கவனத்தை ஈர்த்தது மற்றும் நிசானின் விளம்பரம் மற்றும் விற்பனை பிரச்சாரங்களின் வெற்றியை தீர்மானித்தது.

    நிசான் புதிய தயாரிப்புகளை வெளியிடுவதற்கான அனைத்து ஆதாரங்களையும் கொண்டிருந்தது, அதில் இல்லாத ஒரே விஷயம் ஒரு திறமையான சந்தைப்படுத்தல் கணக்கீடு ஆகும், இது பிரெஞ்சு சகாக்கள் செய்ய உதவியது. கார்லோஸ் கோஸ்னின் கூற்றுப்படி, புதிய நிபந்தனைகளில், "உற்பத்தியாளர் நிலையான விலையை ஒரு அடிப்படையாக எடுக்க வேண்டும், அதே நேரத்தில் அவரது ஒவ்வொரு புதிய மாடல்களும் அதிக தொழில்நுட்ப பண்புகளைக் கொண்டுள்ளன, பி. ó அதிக பாதுகாப்பு, உயர் தரம், பி ó நீண்ட சேவை வாழ்க்கை, சிறந்த உபகரணங்கள், இதன் விளைவாக ஆட்டோமொபைல் நிறுவனங்களின் குறிப்பிட்ட செலவு நிலை ஆண்டுதோறும் 1% அதிகரிக்கிறது ... இவை சந்தையின் தேவைகள். எனவே, புதிய மாடல் "மைக்ரா" முந்தையதைப் போலவே கிட்டத்தட்ட அதே விலையில் விற்கப்படுகிறது, இருப்பினும் செயல்பாட்டு ரீதியாக இது அதிகமாக உள்ளது. உயர் நிலை. ... ஆனால் அதே நேரத்தில், பழைய மைக்ரா மாடல் எங்களுக்கு நஷ்டத்தை மட்டுமே தந்தது, அதே நேரத்தில் புதியது லாபத்தைத் தருகிறது. இந்த அணுகுமுறையை செயல்படுத்த, ஜப்பானிய தரப்பு உற்பத்தியில் மட்டுமல்ல, செலவுக் கட்டுப்பாடு மற்றும் புதிய மாடல்களின் வளர்ச்சியின் நேரத்திலும் கவனம் செலுத்த வேண்டியிருந்தது (இலக்கு 24 மாதங்களில் இருந்து 12 ஆக குறைக்கப்பட்டது). அதே நேரத்தில், ஜப்பானிய தொழிலாளர்களின் கலாச்சார பண்புகளை மனதில் வைத்து, அத்தகைய கார்களின் தரம் குறையும் என்று அஞ்சுவது மதிப்புக்குரியது அல்ல.

    நிசான்-ரெனால்ட் இடையேயான ஒத்துழைப்பு மேலும் ஒரு கூடுதல் விளைவை அளிக்கிறது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். வாகன தளங்களின் ஒருங்கிணைப்பு, சப்ளையர் நெட்வொர்க்குகள் மற்றும் செயல்முறைகளை ஒன்றாகக் கொண்டுவருவதற்கான வாய்ப்பை வழங்கியுள்ளது, இது அதிக அளவிலான பொருளாதாரங்களை அனுமதிக்கிறது.

    R & D இல் நிறுவனங்களின் மிகப் பெரிய முதலீடுகள் இல்லை என்ற கேள்விக்கு ஒரு தனி இடம் தகுதியானது, அதற்காக ஜப்பானிய பத்திரிகைகள் அவர்களை நிந்திக்கிறது. டொயோட்டா மற்றும் ஹோண்டா ஹைபிரிட் மின் உற்பத்தி நிலையங்களை உருவாக்க பெரும் முயற்சிகளை மேற்கொண்டு வருகின்றன (நெடுஞ்சாலைகளில் ஓட்டுவதற்கு ஒரு உன்னதமான இயந்திரம் மற்றும் நகரத்தில் வாகனம் ஓட்டுவதற்கு மின்சாரம் ஒன்று). நிசான் சிறந்த அமெரிக்க வணிக நிலைகளில் இருந்து இந்த சிக்கலை அணுகியது, அத்தகைய ஆலையை உருவாக்கிய டொயோட்டாவுடன் ஒரு ஒப்பந்தத்தில் கையெழுத்திட்டது, அதன்படி, 2006 முதல், அமெரிக்காவில் உள்ள அதன் ஆலைகளில் அதன் கூறுகளிலிருந்து ஹைப்ரிட் என்ஜின்களுடன் கார்களை சேகரித்து விற்க முடியும். சுற்றுச்சூழல் மாசுபாடு தொடர்பாக இது மிகவும் கடுமையான சட்டம். 80-90 களில், ஜப்பானில் உயர் தொழில்நுட்ப பந்தயத்தின் போது, ​​நிறுவனத்தின் அத்தகைய முடிவு ஏற்றுக்கொள்ள முடியாததாக இருந்திருக்கும்.


    அத்தியாயம் 3. நவீன அமெரிக்க நிறுவனங்களின் உதாரணம். சனி மற்றும் ஜெனரல் மோட்டார்ஸ்


    துரதிர்ஷ்டவசமாக, அமெரிக்க நிறுவனங்கள் அனுபவத்தைப் பகிர்ந்து கொள்ளும் நடைமுறையின் மிகப்பெரிய ரசிகர்களாக இல்லை, குறிப்பாக துறையில் வெற்றிகரமான வணிக திட்டங்கள். மேற்கில் அறிவு என்பது வருமானத்தை உருவாக்கும் ஒரு அறிவுசார் சொத்து, எனவே நிறுவனங்களின் கலவை மற்றும் கட்டமைப்பு மற்றும் குறிப்பாக மேலாண்மை தொழில்நுட்பங்கள் பற்றிய தகவல்களைக் கண்டுபிடிப்பது எளிதான மற்றும் மிகவும் பலனளிக்கும் பணி அல்ல. அமெரிக்க நிறுவனங்களின் ஆய்வுக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்ட ஏராளமான வெளியீடுகள் பல்வேறு வணிக சூழ்நிலைகளின் தொகுப்புகள் மற்றும் பல்வேறு மேலாண்மை பள்ளிகளின் பார்வையில் இருந்து அவற்றின் மதிப்பீடுகள் ஆகும். ஒரு நவீன நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை வெளிப்படுத்தும் முழு அளவிலான ஆய்வைக் கண்டுபிடிப்பது மிகவும் கடினம், மேலும் நாங்கள் ஒரு ஆட்டோமொபைல் உற்பத்தி நிறுவனத்தில் அதிக ஆர்வம் காட்டுவோம். குறிப்பாக இந்தப் பகுதி அமெரிக்காவின் பெருமைக்குரியது என்பதை நீங்கள் கருத்தில் கொள்ளும்போது, ​​இந்தப் பெருமை கடந்த தசாப்தத்தில் பெரும் இழப்பைச் சந்தித்துள்ளது மற்றும் ஜப்பானிய மற்றும் ஐரோப்பிய நிறுவனங்களுக்கு வழிவிடும் அபாயத்தில் உள்ளது என்ற உண்மையை அடையாளம் காண்பது அவர்களுக்கு கடினமாக உள்ளது. . இந்த பேரழிவு மேலாண்மை மாதிரியின் பொருளாதார திறமையின்மையுடன் தொடர்புடையது என்ற உண்மையை ஏற்றுக்கொள்வது மிகவும் கடினம், இது நீண்ட காலமாக உலகப் பொருளாதாரத்தில் ஒரு முக்கிய பங்கைக் கொண்டுள்ளது, ஆனால் இது பெரும்பாலும் கல்வி ஆராய்ச்சியாளர்களால் விமர்சிக்கப்படுகிறது. மற்றும் வணிக பயிற்சியாளர்கள். மற்ற அமெரிக்க நிறுவனங்களின் வெற்றி, பாரம்பரிய அமெரிக்க நிர்வாகத்தின் சிறப்பியல்பு இல்லாத தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்த வேண்டியதன் அவசியத்தைப் பற்றி நேரடியாகப் பேசுகிறது, அதாவது நபரிடம் (நுகர்வோர் மற்றும் பணியாளர் இருவருமே) "திரும்புதல்", நிறுவனத்தின் சமூக இலக்குகளை நியாயப்படுத்துதல், எந்த வகையிலும் லாபத்தை அடைவது மட்டுமல்ல, முடிவுகளை ஜனநாயகமயமாக்குவது, சர்வாதிகார சர்வாதிகாரம் அல்ல.

    இன்னும், ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வை முடிக்க, உலகளாவிய வாகனத் துறையில் இன்னும் முன்னணியில் உள்ள ஜெனரல் மோட்டார்ஸின் (ஜிஎம்) ஒரு அனுபவத்திற்கு நாங்கள் திரும்புவோம், இது மாதிரியை வைத்திருப்பதில் வெற்றிகரமான பிரிவை உருவாக்கும் விருப்பத்துடன் தொடர்புடையது. ஜப்பானிய நிறுவனம். இந்த அனுபவம் நவீனமானதாக இல்லாவிட்டாலும், GM க்குள் உள்ள பல்வேறு நிறுவனங்களுக்கிடையில் பயனுள்ள தொடர்புகளை நிறுவனத்தால் இன்னும் ஏற்படுத்த முடியவில்லை மற்றும் வெற்றிகரமான உற்பத்தி வசதிகளை விற்கவோ அல்லது மூடவோ நிர்ப்பந்திக்கப்படுவது ஏன் என்பதை இது விளக்குகிறது.

    நிறுவனத்தின் தத்துவம் மற்றும் குறிக்கோள்கள். ஜெனரல் மோட்டார்ஸின் சனி பிரிவு 1985 ஆம் ஆண்டில் அமெரிக்காவில் சிறிய கார்களின் லாபகரமான உற்பத்தியை நிறுவும் நோக்கத்துடன் நிறுவப்பட்டது (இந்த சந்தையில் அப்போதைய ஜப்பானிய நிறுவனங்களுக்கு மாறாக). அதன் பணி அறிக்கை: "மக்கள், தொழில்நுட்பம், வணிக நடைமுறைகள் மற்றும் அறிவு, தொழில்நுட்பம் மற்றும் அனுபவத்தை பகிர்ந்து கொள்வதன் மூலம் தரம், விலை மற்றும் வாடிக்கையாளர் திருப்தி ஆகியவற்றில் உலகை வழிநடத்தும் வாகனங்களை அமெரிக்காவில் வடிவமைத்து உற்பத்தி செய்யுங்கள். ஜெனரல் மோட்டார்ஸ். இந்த அணுகுமுறை அந்த நேரத்தில் தனித்துவமானது, மேலும் புதிய நிறுவனம் அத்தகைய வேலைகளை உருவாக்கும் என்று அவர் கருதினார், இது நிறுவனத்திற்கு லாபம் தருவது மட்டுமல்லாமல், ஊழியர்களின் தேவைகளையும் பூர்த்தி செய்யும்.

    முன்னோக்கிப் பார்க்கும்போது, ​​​​1990 இல் நிறுவனம் அதன் பணிகளை பாதியாக முடித்தது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்: சனி உருவாக்கிய மாதிரி மற்ற அமெரிக்க கார்களிலிருந்து தரம், வசதி மற்றும் புதிய வடிவமைப்பில் மிகவும் சாதகமாக வேறுபட்டது, ஆனால் ஜப்பானிய பிரதிநிதிகளைத் தவிர்க்க முடியவில்லை. நிறுவனம் குழுப்பணியின் பயனுள்ள முறைகளை உருவாக்கியது, ஆனால் இந்த அனுபவம் ஜெனரல் மோட்டார்ஸில் எந்த வகையிலும் பயன்படுத்தப்படவில்லை.

    ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியைப் பற்றி நாங்கள் பேசினால், அத்தகைய முடிவு திருப்தியற்றதாக மதிப்பிடப்பட்டிருக்காது - அதற்கு பதிலாக, பெரும்பாலும், நிலைமையை முழுமையாக பகுப்பாய்வு செய்து, அதை ஏற்படுத்திய காரணங்களை அகற்றி, புதியதை சரிசெய்ய அல்லது உருவாக்க வேண்டும். திட்டம். எவ்வாறாயினும், GM நிர்வாகமானது ஒரு காரை உருவாக்கும் செயல்முறையிலும், ஒரு உள் கலாச்சாரத்தை பராமரிப்பதிலும் அதிக கவனம் செலுத்துகிறது, அதே நேரத்தில் நுகர்வோரின் கோரிக்கைகள் மற்றும் பங்குதாரர்களின் நலன்கள் ஓரங்கட்டப்பட்டது. இதன் விளைவாக, தயாரிப்புகளின் விற்பனையிலிருந்து எதிர்பார்க்கப்படும் லாபத்தைப் பெறாததால், GM இந்த பிராண்டின் புதிய முன்னேற்றங்களுக்கான நிதியைக் குறைத்தது, மேலும் முக்கிய நிபுணர்களை தாய் நிறுவனத்தில் பொருத்தமான பதவிகளுக்கு மாற்றியது.

    பணியமர்த்தல், பணியாளர் கொள்கை மற்றும் பணியாளர் ஊக்கத்தொகை. சனியின் பணியாளர்களில் ஏறக்குறைய 100% ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் ஊழியர்கள் மற்ற மூடிய நிறுவனங்களில் இருந்து மாற்றப்பட்டனர். சிறப்பு கவனம்வரவேற்பறையில், அவர்கள் "சனி" கலாச்சாரத்திற்கு கவனம் செலுத்தினர்: "பொருத்தமான நபர்கள்" மட்டுமே வேலைக்கு அழைத்துச் செல்லப்பட்டனர் - ஒரு தொழில்முறை அடிப்படையில் மட்டுமல்ல, நிறுவனத்தின் தத்துவத்தின் படி. “இதைத்தான் சனி என்கிறோம். இங்கே வெகுமதி முறை வேறுபட்டது. நீங்கள் ஒரு குழுவில் பணிபுரிகிறீர்கள் என்பதை நீங்கள் தொடர்ந்து உணர வேண்டும்... ஒவ்வொருவரும் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களையும் நோக்கங்களையும் பகிர்ந்து கொள்ள வேண்டும், மேலும் வேலை நாளின் நீளம் அனைவருக்கும் ஒரே மாதிரியாக இருக்கும். சுழற்சியின் இருப்பு பற்றி ஊழியர்கள் அறிந்திருந்தனர் ... நாங்கள் எழுத்துத் தேர்வுகளை நடத்தினோம், குழு வேலை திறன்களை மதிப்பீடு செய்தோம்.

    பணியாளர்களின் பயிற்சிக்காக நிறைய நேரமும் பணமும் ஒதுக்கப்பட்டது, இருப்பினும் அவர்கள் காலப்போக்கில் தொழில் வல்லுநர்கள் ஆண்டுகள் GM இல் உள்ள வேலைகள் சிறந்து விளங்க பாடுபட்டன மற்றும் சனியை அவர்கள் தொழில் வல்லுநர்களாக பிரகாசிக்கக்கூடிய ஒரு அமைப்பாகக் கண்டனர். மேலும் நிர்வாகம் அவர்களின் வேலைவாய்ப்பு மற்றும் தொழிலுக்கு எந்த வகையிலும் உத்தரவாதம் அளிக்கவில்லை என்றாலும், மூன்று மாதங்களில் நிறுவனம் மறைந்துவிடும் என்று எச்சரித்தாலும், அவர்கள் அச்சமின்றி இந்த அபாயத்தை எடுத்தனர். பார்வைகள் மற்றும் குறிக்கோள்களில் இத்தகைய ஒற்றுமை ஒரு குழு உணர்வை உருவாக்குவதற்கு பெரிதும் பங்களித்தது, இது பணியாளர்களை சுயாதீனமாக தொழில்நுட்ப செயல்முறைகளை நிறுவவும், பாவம் செய்ய முடியாத நற்பெயர் மற்றும் சிறந்த தயாரிப்பு தரம் கொண்ட ஒரு நிறுவனத்தை உருவாக்கவும் அனுமதித்தது. சனி ஊழியர்கள் தொழிற்சங்கங்களுடனான நிறுவனத்தின் நல்ல உறவுகளுக்கு பங்களித்துள்ளனர், இது வரலாற்று ரீதியாக நிறுவனங்களின் நிர்வாகத்துடன் பகையாக உள்ளது.

    பணியாளர்கள் மீதான ஒரு சிறப்பு அணுகுமுறை சனியின் நிர்வாகத்தால் உருவாக்கப்பட்டது. Richard LeFauve (சனி கிரகத்தின் முன்னாள் இயக்குனர்) கூறுகிறார், “கற்றல் முதன்மையாக மக்கள் மற்றும் அவர்கள் அதைச் செய்வதற்கு முன் அவர்கள் புரிந்து கொள்ள வேண்டியதன் அவசியத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஒரு புதிய ஊழியர் சனிக்கு வரும்போது, ​​​​தலைவர்கள் செய்யும் முதல் விஷயம், அவரைப் பற்றி அறிந்து கொள்வது, அவருடைய மற்றும் அவர்களின் பொறுப்புகள், நிறுவன கலாச்சாரம், கொள்கைகள் மற்றும் மதிப்புகள் பற்றி அவரிடம் கூறுவது. 25 வருஷம் ஜி.எம்.ல வேலை பார்த்தேன், ப்ளாண்ட் மேனேஜரைப் பார்த்ததே இல்லை, அதிபரைப் பார்த்ததுமே இல்லை’ என்று எத்தனை ஊழியர்கள் சனிக்கு வந்தார்கள் என்று சரியாகச் சொல்ல முடியாது.

    சனி ஒரு சுயாதீன நிறுவனமாக இருந்திருந்தால், வாகன சந்தையில் அதன் கதி என்னவாக இருக்கும் என்று தெரியவில்லை, ஆனால் அது GM இன் ஒரு பிரிவாக இருந்தது, மேலும் ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் இணக்கத்தை கோரியது, மேலும் சனியின் அசல் நோக்கம் GM முழுவதும் வாங்கிய அறிவைப் பரப்புவதாகும். நிறுவனம். இந்த விஷயத்தில்தான் அமெரிக்க நிர்வாகத்தின் போட்டி உளவியல் ஒரு கூர்ந்துபார்க்க முடியாத பாத்திரத்தை வகித்தது.

    சனி ஊழியர்கள் ஒரு ஒருங்கிணைந்த குழுவாக இருந்தனர், அதில் கருத்து வேறுபாடுகள் மற்றும் உள் போட்டி எதுவும் இல்லை, ஆனால் இந்த போட்டி வெளிப்புறமாக மாறியது: சனி GM க்கு தன்னை எதிர்த்தது, ஏனெனில் அது அனைத்து வகையிலும் தாய் நிறுவனத்தை விட உயர்ந்தது என்பதை அறிந்திருந்தது. அவரது ஊழியர்கள், "நீங்கள் ஜெனரல் மோட்டார்ஸில் வேலை செய்கிறீர்களா?" என்று கேட்டபோது, ​​தயக்கமின்றி பதிலளித்தனர்: "இல்லை, நான் சனிக்காக வேலை செய்கிறேன்." முக்கிய நிறுவனத்தில் இருந்து இந்த தனிமைப்படுத்தல் GM க்கு அறிவு பரிமாற்றத்தைத் தடுப்பது மட்டுமல்லாமல், சனியின் செயல்பாட்டில் எந்த மாற்றத்தையும் செய்ய அனுமதிக்கவில்லை. இங்கு பணிபுரிந்தவர்கள் தங்களை சிறப்பானவர்களாகவும், அவர்களின் வேலை செய்யும் முறையை சிறந்தவர்களாகவும் பார்க்கத் தொடங்கினர், எனவே ஜெனரல் மோட்டார்ஸில் சுறுசுறுப்பு அறிமுகப்படுத்தப்பட்டபோது, ​​​​பிரிவு மாற்றத்தை செய்ய மறுத்தது.

    இந்த சூழ்நிலையில், தலைமை அலுவலகத்தால் சிக்கலை மதிப்பிட முடியவில்லை மற்றும் போட்டியை மற்றொரு வெளிப்புற எதிரிக்கு மாற்ற முடியவில்லை - ஒரு வெளிநாட்டு உற்பத்தியாளர். கூடுதலாக, நிறுவனத்தின் அனைத்து பிரிவுகளையும் ஒன்றிணைக்க அனுமதிக்கும் ஒற்றை, தெளிவாக வடிவமைக்கப்பட்ட சித்தாந்தம்-மூலோபாயம் அவரிடம் இல்லை, மேலும் சனிக்கு அத்தகைய இலக்கு அமைக்கப்படவில்லை.

    மேலாண்மை மற்றும் முடிவெடுக்கும் நிறுவன அமைப்பு. சனி அதன் எளிமை மற்றும் செயல்பாட்டின் எளிமை ஆகியவற்றால் வேறுபடுத்தப்பட்டது. வழக்கமான ஆட்டோமொபைல் ஆலையில் எழுபதுகள் இருந்தாலும், இரண்டு அல்லது மூன்று வகைப் பணி ஆர்டர்கள் மட்டுமே பயன்படுத்தப்பட்டன. இது ஒரு சிறிய எண்ணிக்கையிலான படிநிலை நிலைகளால் வேறுபடுத்தப்பட்டது - மூன்று அல்லது நான்கு, மற்ற தொழிற்சாலைகளைப் போல ஆறு அல்லது ஏழு அல்ல. எளிமைப்படுத்தப்பட்ட அமைப்பு தகவல்களை விரைவாகவும் முழுமையாகவும் பரப்புவதற்கு பங்களித்தது, மேலும் ஆலை நிர்வாகம் நிறுவன ஊழியர்களுடன் அடிக்கடி தொடர்பு கொண்டது. இருப்பினும், உள் கட்டுப்பாட்டு அமைப்புக்கு கூடுதலாக, சனிக்கு வெளிப்புறமும் இருந்தது.

    ஒரு பெரிய நிறுவனத்தின் ஒரு பிரிவாக, சனிக்கு அதன் தயாரிப்புகளுக்கு பெயரிடவோ அல்லது உற்பத்தி உத்தியை சொந்தமாகத் தேர்ந்தெடுக்கவோ உரிமை இல்லை. நிதிக் கண்ணோட்டத்தில், அவர் நிறுவனத்தின் விவகாரங்களை நிர்வகிப்பதற்கு மிகவும் கடினமான வணிக அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்திய தாய் நிறுவனத்தை முழுமையாகச் சார்ந்திருந்தார். மைக் பென்னட், வாகனத் தொழிலாளர் சங்க அத்தியாயத்தின் செய்தித் தொடர்பாளர்: "சனி இனி தயாரிப்பு மற்றும் பயன்பாட்டு முடிவுகளை எடுப்பதில்லை. தொழில்நுட்ப செயல்முறைகள். இப்போது எல்லாம் GM ஆல் தீர்மானிக்கப்படுகிறது ... இது எங்கள் திறன்களை கணிசமாகக் கட்டுப்படுத்துகிறது. எங்களிடம் ஒப்படைக்கப்பட்டதெல்லாம் ஒரு சிறிய கார் மாடலின் உற்பத்தி மட்டுமே. அதே நேரத்தில், எங்களுக்கு நிபந்தனை வழங்கப்பட்டது: "நீங்கள் வெற்றி பெற்றால், உற்பத்தி வரிசையை முடிக்க நாங்கள் தொடர்ந்து நிதியளிப்போம்." நாங்கள் வெற்றி பெற்றோம், ஆனால் அவர்கள் எங்களுக்கு ஒருபோதும் நிதியளிக்கவில்லை. அவர்கள் டெலாவேர் ஆலையில் முதலீடு செய்தனர்."

    அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரியின் அணுகுமுறை பண்பு பூஜ்ஜிய-தொகை விளையாட்டு: ஒன்று வென்றால், மற்றொன்று தோல்வியடையும். "GM-Saturn" இன் தொடர்புகளை "Nissan-Renault" இன் கருதப்படும் உதாரணத்துடன் ஒப்பிட்டுப் பார்த்தால், இந்த நிகழ்வின் முக்கியத்துவம் மிகவும் உறுதியானதாக இருக்கும்.

    பிரஞ்சு-ஜப்பானிய ஒத்துழைப்பு பரஸ்பர நன்மை பயக்கும் நீண்ட கால முடிவை இலக்காகக் கொண்டது, இதில் ஒரு நிறுவனம் (நிசான்) அதன் காலடியில் இறங்குகிறது மற்றும் மற்றொரு (ரெனால்ட்) வெற்றிபெற உதவுகிறது. ரெனால்ட் விரைவான லாபம் ஈட்டுவதில் மட்டுமே ஆர்வம் கொண்டிருந்தால், முதலீடு செய்யப்பட்ட நிறுவனத்தால் உருவாக்கப்பட்ட நிதியைப் பயன்படுத்தி அதன் புதிய திட்டங்களைத் தொடங்கவும், அதன் மூலம் நிசானின் வளர்ச்சியையும், ஆசிய சந்தையில் அதனுடன் மேலும் பயனுள்ள ஒத்துழைப்பையும் பாதிக்கலாம். இருப்பினும், வளங்களைத் திரட்டுவது மிகப் பெரிய பொருளாதார விளைவைக் கொண்டுவரும் மற்றும் உலக அரங்கில் ஒரு நல்ல வாய்ப்பைக் கொடுக்கும் என்று அவர் கணக்கிட்டார்.

    "GM-சனி" விஷயத்தில், அத்தகைய வாய்ப்பு, வெளிப்படையாக, கருதப்படவில்லை. ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் ஒரு பொதுவான அமெரிக்க முதலீட்டாளரைப் போல, மூலதனத்தின் மீது நல்ல வருமானத்தில் ஆர்வம் காட்டினார், மேலும் சரியான நேரத்தில் சொத்துக்களை மிகவும் நம்பகமானதாகத் தோன்றிய திட்டத்திற்கு மாற்றினார். அந்த நேரத்தில் நிசான் பயந்த மாதிரியான தொடர்பு இதுவாகும்: கிளாசிக் அமெரிக்கன் இணைப்பு திட்டம், இதில் சிலர் மேலாதிக்க நிலையை ஆக்கிரமித்துள்ளனர், மற்றவர்கள் ஒரு கீழ்நிலை நிலையை ஆக்கிரமித்துள்ளனர். சனி அத்தகைய சூழ்நிலையில் தன்னைக் கண்டறிந்தது: தாய் நிறுவனமான GM பிரிவின் முன்முயற்சி மற்றும் வளர்ச்சி வாய்ப்புகளை "நசுக்கியது".

    உற்பத்தி மற்றும் தொழிலாளர் அமைப்பு. 80 களில் அமெரிக்காவில் வாகன உற்பத்தி. மிகவும் கடினமான சிக்கலை எதிர்கொண்டது: உற்பத்தி வரி மற்றும் இரண்டு முக்கிய பிரிவுகளில் பந்தயம் - ஒரு மலிவு எளிய கார் மற்றும் விலையுயர்ந்த பிராண்டுகள் - மிக உயர்ந்த தரம் கொண்ட குறைந்த மற்றும் நடுத்தர விலை பிரிவின் ஜப்பானிய கார்களின் உற்பத்தியுடன் ஒப்பிடும்போது இழக்கப்படுகிறது. "கான்பன்" மற்றும் தரக் கட்டுப்பாடு உள்ளிட்ட ஜப்பானிய உற்பத்தி செயல்முறையின் அம்சங்களைப் பின்பற்றுவதற்கான முயற்சிகள், அமெரிக்க நிறுவனங்களின் நவீனமயமாக்கலுக்கு வழிவகுத்தாலும், முக்கிய சிக்கலை தீர்க்கவில்லை - தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகளின் வெளியீடு. ஜப்பானிய உற்பத்தியாளர்கள் மாதிரி வரம்பை அதிகரிக்க நிறுவனத்தின் முக்கிய குறிக்கோள்களில் ஒன்றைக் கருதுகின்றனர், இதற்கு அதிக எண்ணிக்கையிலான பயிற்சி பெற்ற சிறப்பு பொறியாளர்கள் மற்றும் வளர்ச்சியில் நிலையான முதலீடு தேவைப்படுகிறது.

    ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் சனியில் அத்தகைய நிபுணர்களைக் கொண்டிருந்தது, ஆனால் நிறுவனம் இந்த சூழ்நிலையை முழுமையாகப் பயன்படுத்தத் தவறிவிட்டது, அதற்கு பதிலாக சந்தைப்படுத்தல் செயல்முறைகளில் கவனம் செலுத்துகிறது, குறிப்பாக பிற நிறுவனங்களை கையகப்படுத்தும் பகுதியில் - ஹோல்டிங் இவ்வாறு தீர்க்க முயன்றதாகத் தெரிகிறது. உற்பத்தித் துறையில் திறமையான நிபுணர்களின் பற்றாக்குறை, உற்பத்தியுடன் அவர்களை வாங்குவதன் மூலம்.

    இருப்பினும், மேம்பட்ட தொழில்நுட்பங்கள் மற்றும் உபகரணங்களின் வளர்ச்சியில் வெற்றிபெற இது அவருக்கு உதவவில்லை, எனவே கார்ப்பரேஷன் இன்னும் அதன் சொந்த புதுமையான திட்டங்கள் எதுவும் இல்லாததால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, அது ஒரு போட்டி நன்மையை வழங்க முடியும். ஹைட்ரஜனை எரிபொருளாகப் பயன்படுத்தி திடப்பொருட்களின் தொட்டிகளில் செலுத்தப்படும் ஒரு வகை கார் மட்டுமே சோதனை வளர்ச்சி GM சமீப காலம் வரை அதிக நம்பிக்கை கொண்டிருந்தது. ஆனால் இந்த திட்டம் ஆரம்பத்தில் உலகளாவிய வாகன சமூகத்தின் தரப்பில் மிகவும் சந்தேகத்திற்குரிய அணுகுமுறையை ஏற்படுத்தியது, அத்தகைய இயந்திரத்தை உருவாக்கும் சிக்கலான தன்மை மற்றும் அதன் பயன்பாடு மற்றும் அதிக விலை காரணமாக.

    கூடுதலாக, GM இன் சீரற்ற மற்றும் மாறாக "மூடப்பட்ட" கொள்கையானது இந்த உற்பத்தியாளர் பற்றிய பொதுக் கருத்தைக் குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்துகிறது மற்றும் நாட்டின் அரசாங்கம் மற்றும் சர்வதேச பங்காளிகளின் நம்பகத்தன்மையைக் குறைக்கிறது.


    முடிவுரை


    உதாரணங்களில் இருந்து பார்க்க முடியும், ஜப்பான் மற்றும் அமெரிக்காவில் நவீன மேலாண்மை இருபதாம் நூற்றாண்டில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட அந்த மேலாண்மை அமைப்புகளிலிருந்து சற்றே வித்தியாசமானது. (அமெரிக்க அல்லது ஜப்பானிய உற்பத்தி மற்றும் மேலாண்மை முறைகளின் மேன்மையை துல்லியமாக நிரூபிப்பதற்காக, அவர்களின் ஆரம்ப வரலாற்று எதிர்ப்பின் காரணமாக, ஆட்டோ ஜாம்பவான்கள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டனர்.)

    ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியை விவரிக்கும் போது, ​​​​இரண்டாம் உலகப் போருக்குப் பிறகு, இது மற்ற மாதிரிகள் (அமெரிக்க, ஆனால் அதிக ஐரோப்பிய) ஆக்கபூர்வமான மற்றும் மிகவும் பயனுள்ள செல்வாக்கிற்கு உட்பட்டது என்பதைக் குறிப்பிடலாம், ஆனால் இது ஒரு பரிணாம வழியில் நடக்கிறது - சாத்தியமான மாற்றங்கள் அல்லது சாத்தியமான மாற்றங்களுக்கான எதிர்ப்பின் விளைவுகளை கவனமாக பரிசீலித்தல் மற்றும் பகுப்பாய்வு செய்ததன் விளைவாக.

    எனவே, முழு அளவிலான இலக்கு அமைத்தல் மற்றும் திட்டமிடல் ஜப்பானில் ஒரு நிறுவனத்தை நிர்வகிப்பதற்கான நடைமுறைக்கு வருகிறது, விரும்பிய முடிவின் தரமான பண்புகளின் அடிப்படையில் அல்ல, ஆனால் மிகவும் உண்மையான அளவு குறிகாட்டிகள் (இலாபங்கள் உட்பட). ஆனால் அதே நேரத்தில், ஒரு நபர் மீதான பாரம்பரிய கவனம் நிறுவனத்தின் தேவையான மற்றும் முக்கியமான ஆதாரமாக பாதுகாக்கப்படுகிறது - ஒரு ஊழியர், மற்றும் ஒரு மதிப்புமிக்க மற்றும் முக்கியமான நுகர்வோர் - ஒரு வாங்குபவர்.

    வாழ்நாள் வேலைவாய்ப்பின் பாரம்பரிய அமைப்பு கடந்த காலத்தின் ஒரு விஷயமாக மாறி வருகிறது, இது தொழில்முறை தேர்வு மற்றும் பணியாளர்களை மேம்படுத்துவதற்கான அமைப்புக்கு இடமளிக்கிறது, ஆனால் நிறுவனத்தின் வேலையில் பணியாளர்களின் பங்கேற்பு, அத்துடன் அதன் வளர்ச்சி வாய்ப்புகளுடன் நெருங்கிய உறவு. , ஜப்பானிய கூட்டுவாதத்தின் உணர்வில் முழுமையாக இருங்கள் மற்றும் அமைப்பின் எந்தவொரு திட்டங்களின் வெற்றியையும் உறுதி செய்யுங்கள். ஜப்பானில் வசிக்காதவர்களால் தலைமைப் பதவிகளை ஆக்கிரமிப்பது பற்றிய பார்வைகளின் வளர்ச்சியும் சுவாரஸ்யமானது - இதற்கு முன்பு, இதுபோன்ற ஒரு நிகழ்வு திட்டவட்டமாக ஏற்றுக்கொள்ள முடியாதது.

    அதே நேரத்தில், ஜப்பானிய மாடல் முழுமையான திறந்த தன்மை மற்றும் விளம்பரத்தால் வகைப்படுத்தப்படாவிட்டால், மாற்றங்களை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்துவது சாத்தியமில்லை என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும், இது நிறுவனத்தின் செயல்களுக்கு உள்ளேயும் வெளியேயும் ஆதரவை வழங்குகிறது.

    இந்த குறிகாட்டியின் படி, ஜப்பானிய மாடல் அமெரிக்க மாதிரியிலிருந்து மிகவும் வேறுபட்டது, இதன் முழுமையான மதிப்பீட்டிற்கு, துரதிர்ஷ்டவசமாக, உள்ளீட்டு தரவு போதுமானதாக இல்லை. இருப்பினும், நிறுவனம் ஜப்பானிய நிறுவனத்திற்கு மிகவும் ஒத்த நிலையில் உள்ளது (ஒரு நிலை கடனின் அடிப்படையில் கூட) மற்றும் அதிலிருந்து வெளியேற இயலாமை உண்மையில் கடுமையான நிர்வாக சிக்கல்களைப் பற்றி பேசுகிறது. ஒரு ஜப்பானிய உற்பத்தியாளர் நெருக்கடியிலிருந்து விடுபட ஒரு திட்டத்தை உருவாக்க மூன்று மாதங்கள் மட்டுமே எடுத்துக்கொண்டால், கிட்டத்தட்ட ஒரு தசாப்தத்திற்கும் மேலாக இருந்த அதன் நடுங்கும் நிலையை கிட்டத்தட்ட சுயாதீனமாக மீட்டெடுக்க இரண்டு ஆண்டுகள் மட்டுமே எடுத்தால், ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் பாதுகாப்பாக முழுமையான திவால்நிலையை நோக்கி செல்கிறது. மற்றும் அதன் மதிப்புமிக்க சொத்துக்களை விற்கிறது. அதன் ஒவ்வொரு கட்டமைப்புப் பிரிவுக்கும் நீண்ட கால மேம்பாட்டு மூலோபாயத்தை வழங்காத நிறுவனத்தின் மிகத் தொலைநோக்குக் கொள்கை என்றும் காரணத்தை அழைக்கலாம். (ஜப்பானிய நிறுவனம் குறுகிய கால இலக்குகளை அமைக்க கற்றுக்கொண்டது, இயக்கத்தின் ஒட்டுமொத்த பாதையை மறந்துவிடவில்லை, மேலும் அமெரிக்கன் ஒரு குறுகிய தூரத்திலிருந்து நீண்ட காலத்திற்கு செல்ல முடியவில்லை). பொருள் சாதனைகளில் அதிக ஆர்வம் மற்றும் நிறுவனத்தின் முக்கிய நோக்கத்தைப் பற்றிய "மறதி" - நுகர்வோருக்குத் தேவையான தரமான பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் உற்பத்தி, இது உற்பத்தி மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் சிக்கல்களை ஏற்படுத்தியது என்று குற்றம் சாட்டப்படலாம்.

    இருப்பினும், பணியாளர் கொள்கை மற்றும் நிர்வாக கட்டமைப்பில் காரணத்தைத் தேடுவது மிகவும் சரியானதாக இருக்கும், ஏனெனில், இந்த நிறுவனத்தின் நீண்ட மற்றும் உற்பத்தி வாழ்க்கையில் ஆர்வமுள்ள போதுமான எண்ணிக்கையிலான விசுவாசமான நிபுணர்களை நிறுவனம் வெறுமனே கண்டுபிடிக்கவில்லை.

    ஜப்பானிய மாதிரிக்கு மாறாக, ஆரம்பத்தில் அதற்கு அந்நியமான வேலை மற்றும் நிர்வாகத்தின் முறைகளை வெற்றிகரமாக உள்வாங்கியது, அமெரிக்க மாதிரியானது அதன் சிறப்பியல்புகளைத் தக்கவைத்து மேலும் பலப்படுத்தியது, மேலும் சிறந்த அம்சங்களை அல்ல. மேற்கூறியவற்றைச் சுருக்கமாக, உலகமயமாக்கல் சமுதாயத்தின் கட்டமைப்பிற்குள் உள்ள ஜப்பானிய மாதிரியானது அமெரிக்க மாதிரியை விட வெற்றிகரமாக செயல்படும் திறனைக் கொண்டுள்ளது என்று நாம் முடிவு செய்யலாம்.

    இலக்கியம்


    1.போல்ஷாகோவ், ஏ.எஸ். மிகைலோவ், வி.ஐ. நவீன மேலாண்மை: கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை / ஏ.எஸ். போல்ஷாகோவ், வி.ஐ. மிகைலோவ். - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2002. - 416 பக்.

    2. போரோவிகோவா, என்.வி. ஒரு பெரிய நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டின் மாதிரி: ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு / என்.வி. போரோவிகோவா // பணியாளர்கள். பிரச்சனைகள் இல்லாத தொழில். - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: டெலோவாய் பீட்டர்ஸ்பர்க், 2002, எண் 2-4. -<#"justify">11. ஒப்பீட்டு மேலாண்மை / எட். எஸ்.இ. பிவோவரோவ். - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2006. - 368 பக்.

    இந்த கட்டுரையில், நான் வித்தியாசமாக என்ன சொல்கிறேன் அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை. இந்த இரண்டு மேலாண்மை மாதிரிகளும் உண்மையில் அவற்றின் செயல்திறனை நிரூபித்திருப்பதால் இது மிகவும் சுவாரஸ்யமான மற்றும் பயனுள்ள தலைப்பு ஆகும். வளர்ந்த நாடுகள்உலகம்), ஆனால் அவை ஒருவருக்கொருவர் கணிசமாக வேறுபடுகின்றன.

    ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரிகள் மேற்கு மற்றும் கிழக்கின் மரபுகள் மற்றும் கலாச்சாரத்தின் அடிப்படையில் உருவாக்கப்பட்டன, அவை உங்களுக்குத் தெரிந்தபடி முற்றிலும் வேறுபட்டவை. ஜப்பானிய நிர்வாகம் அமெரிக்கர்களிடமிருந்து எவ்வாறு வேறுபடுகிறது என்பதைத் தீர்மானிக்க இந்த மாதிரிகளில் வணிக நிர்வாகத்தின் அடிப்படைக் கொள்கைகளைப் பார்ப்போம். மூன்று முக்கிய அளவுகோல்களின்படி அவற்றைக் கருத்தில் கொள்வோம்:

    1. நிறுவனங்களின் பணியாளர் கொள்கை.
    2. நிறுவனங்களில் பணியாளர் மேலாண்மை.
    3. பயன்படுத்தப்படும் கொள்கைகள் மூலோபாய வளர்ச்சிவணிக.

    ஜப்பானிய மேலாண்மை.

    வரலாற்று ரீதியாக, ஜப்பான், அதன் பிராந்திய இருப்பிடம் காரணமாக, நீண்ட காலமாக மேற்கத்திய உலகத்திலிருந்து முற்றிலும் விலகி உருவாக்கப்பட்டது, இது அதன் கலாச்சாரம், மரபுகள், மனித வாழ்க்கையின் அனைத்து துறைகளிலும், ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியை உருவாக்குவது உட்பட.

    ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் பணியாளர் கொள்கையில், கல்விக்கு பெரும் பங்கு வழங்கப்படுகிறது. சுயமரியாதை நிறுவனங்கள் டிப்ளோமா இல்லாமல் ஊழியர்களை ஏற்றுக்கொள்ளாது மேற்படிப்பு, பயிற்சி வகுப்புகளின் பத்தியைப் பற்றிய அனைத்து வகையான சான்றிதழ்கள், முதலியன. அங்கு பட்டியலிடப்படவில்லை. ஆனால் ஒரு பணியாளரின் ஆரம்ப தகுதிக்கு உயர் தேவைகள் எதுவும் இல்லை, எனவே, ஆனால் டிப்ளோமாவுடன் எந்த பிரச்சனையும் இருக்காது. நிறுவனங்களே இளம் நிபுணர்களுக்கு அவர்களின் தேவைகள் மற்றும் பணிகளுக்கு ஏற்ப பயிற்சி அளித்து "கல்வி" அளிக்கின்றன. அதே நேரத்தில், ஒரு நிறுவனத்தில் ஒரு ஊழியர் தனது பணிமூப்புக் காலத்தில் தனது தகுதிகளை பல முறை மாற்றுகிறார், வெவ்வேறு பொறுப்புகளுடன் வெவ்வேறு பதவிகளில் பணியாற்றுகிறார், உட்பட. மற்றும் அடிப்படையில் வேறுபட்டது.

    ஒரு ஜப்பானிய நிறுவனத்தில் பணிபுரிவது ஒரு பணியாளருக்கு மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க உரிமைகளை வழங்குகிறது: நிறுவனத்தில் கடுமையான மீறல்கள் மற்றும் பணிநீக்கங்கள் இல்லாத நிலையில் அரசு அவருக்கு வேலைக்கு உத்தரவாதம் அளிக்கிறது, ஜப்பானில் இது நல்ல காரணமின்றி மிகவும் சிக்கலானது.

    ஜப்பானிய நிர்வாகத்தில் பணியாளர் மேலாண்மை அமைப்பு தனிப்பட்ட பணிகளை விட கூட்டுப் பணிகளின் முன்னுரிமையின் அடிப்படையில் கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது. ஒரு வேலையைப் பெறுவது, ஒரு நபர் இப்போது தனது முக்கிய குறிக்கோள் வேலை செய்யும் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி மற்றும் நல்வாழ்வு என்பதை புரிந்துகொள்கிறார், மேலும் தனிப்பட்ட நலன்கள் மற்றும் மற்ற அனைத்தும் இரண்டாம் நிலை.

    ஜப்பானில் உள்ள ஒவ்வொரு பணியாளரும் தங்கள் நிறுவனத்தின் உலகளாவிய இலக்குகளை அடைய வாழ்கிறார்கள் மற்றும் வேலை செய்கிறார்கள்.

    இந்த கொள்கை நாட்டின் ஒவ்வொரு குடிமகனுக்கும் அறிமுகப்படுத்தப்படுகிறது, அவர்கள் சொல்வது போல், “தாயின் பாலுடன்”, எனவே, ஜப்பானிய பணியிடல் ஏற்கனவே இந்த குறிப்பிட்ட மாநிலத்தின் சிறப்பியல்பு என்று ஒரு தனி நிகழ்வாக பரவலாக அறியப்படுகிறது.

    மேலும், மேற்கத்திய நாடுகள் மற்றும் தத்துவத்தில் கூட பிரபலமான மற்றும் வெற்றிகரமாகப் பயன்படுத்தப்படும் மூதாதையர் ஜப்பான் - இவை ஒரு பணியிடத்தை ஒழுங்கமைப்பதற்கான கொள்கைகள் மற்றும் சிறப்பாக மாற்றுவதற்கான ஒரு உத்தி (இதைப் பற்றி நீங்கள் இணைப்புகளில் மேலும் படிக்கலாம்). தொழிலாளர் அமைப்பின் இந்த கொள்கைகள் ஒவ்வொரு நிறுவனத்திலும் செயலில் உள்ளன, அவை அனைத்து ஊழியர்களாலும் கடைபிடிக்கப்படுகின்றன, இது அவர்களை மிகவும் திறமையாக வேலை செய்ய அனுமதிக்கிறது.

    ஜப்பானிய நிர்வாகத்தில் தொழிற்சங்க அமைப்புகள் முக்கிய பங்கு வகிக்கின்றன. அவை அனைத்திலும் கிடைக்கின்றன பெரிய நிறுவனங்கள்உண்மையில் முதலாளியின் முன் தொழிலாளர்களின் நலன்களைப் பாதுகாக்கவும். எனவே, ஜப்பானில், இவ்வளவு உயர்ந்த போதிலும், தனது வேலை, சம்பளம், முதலாளி மற்றும் வேலையின் வேறு சில அம்சங்களில் அதிருப்தி கொண்ட ஒருவரை சந்திப்பது மிகவும் அரிது. இந்த நாட்டில் கிட்டத்தட்ட வேலைநிறுத்தங்கள் இல்லை.

    ஜப்பானில் மூலோபாய வணிக திட்டமிடல் முறையான அணுகுமுறையை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஜப்பானிய தலைவர்கள் மிகவும் பழமைவாதிகள் மற்றும் புறநிலை பொருளாதார உண்மைகளின் அடிப்படையில் குறைந்த அளவிலான அபாயத்துடன் முடிவுகளை எடுக்கிறார்கள்.

    ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியின் மற்றொரு முக்கிய அம்சம் என்னவென்றால், அங்குள்ள நிறுவனங்களின் உரிமையாளர்கள் தங்களை முதலீட்டாளர்கள், மூலதன ஆதாரங்கள், தங்கள் சொந்த வணிகத்திற்கு நிதியளிப்பதற்காக ஒரு வகையான வங்கிகள் என தங்களை நிலைநிறுத்திக் கொள்கிறார்கள். ஆனால், அவர்களை முக்கியப் பயனாளிகளாக யாரும் பார்ப்பதில்லை.

    ஜப்பானில், மக்கள் ஒரு வணிகத்தை உருவாக்குகிறார்கள், முதலில், தங்கள் சொந்த நலனுக்காக அல்ல, ஆனால் அவர்களின் மாநிலத்தின் நலனுக்காக, அதன் பொருளாதாரத்தின் வளர்ச்சி மற்றும் வளர்ச்சிக்காக. நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளிலிருந்து வருமானத்தைப் பெறுபவர்கள் அதன் ஊழியர்கள், ஏனென்றால் அவர்களின் ஊதியம், ஒரு விதியாக, இதைப் பொறுத்தது: நிறுவனம் எவ்வளவு சம்பாதிக்கிறதோ, அவ்வளவு அதிகமாக அதன் ஊழியர்களுக்கு ஊதியம் அளிக்கிறது. நிறுவனத்தின் பங்குதாரர்கள், முதலீட்டாளர்களின் லாபம், நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களின் கூட்டுத் தகுதியாக துல்லியமாக கருதப்படுகிறது.

    அமெரிக்க நிர்வாகம்.

    அமெரிக்காவில், ஜப்பானைப் போலல்லாமல், பல மக்களின் கலாச்சாரங்கள் மற்றும் மரபுகள் கலக்கப்படுகின்றன, இது அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரியிலும் பிரதிபலிக்கிறது. நீண்ட காலமாகவெவ்வேறு நிறுவனங்களில் முற்றிலும் மாறுபட்ட மேலாண்மை அமைப்புகள் பயன்படுத்தப்பட்டன, ஆனால் இன்று அவை பெரும்பாலும் "அமெரிக்கன் மேலாண்மை" என்று அழைக்கப்படும் மிகவும் பயனுள்ள அமைப்பில் இணைந்துள்ளன. அது பிரதிநிதித்துவப்படுத்தும் அதே அளவுகோல்களைக் கவனியுங்கள்.

    யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸில் வேலைக்கு விண்ணப்பிக்கும் போது, ​​ஒரு பணியாளரின் உண்மையான திறன்கள் மற்றும் திறன்கள் முதன்மையான பாத்திரத்தை வகிக்கின்றன, மேலும் ஒரு பல்கலைக்கழக டிப்ளோமாவின் இருப்பு இரண்டாம் பாத்திரத்தை வகிக்கிறது. ஹார்வர்ட் அல்லது ஆக்ஸ்போர்டு போன்ற சிறந்த அமெரிக்க மற்றும் உலகப் பல்கலைக்கழகங்களில் இருந்து டிப்ளோமாக்கள் இருப்பது விதிவிலக்கு ஆகும் - இந்த கல்வி நிறுவனங்களில் பட்டம் பெற்ற வல்லுநர்கள் அமெரிக்காவில் மிக அதிகமாக மேற்கோள் காட்டப்படுகிறார்கள்.

    இது தொடர்ச்சியான பணியாளர் மேம்பாட்டிற்கும் அதிக கவனம் செலுத்துகிறது, எனவே சமீபத்தில் மேம்பட்ட பயிற்சி வகுப்புகளின் சான்றிதழ்கள் ஒரு பதவிக்கான வேட்பாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் முக்கிய பங்கு வகிக்க முடியும். கூடுதலாக, முந்தைய முதலாளியிடமிருந்து நேர்மறை இருப்பதன் மூலம் ஒரு பெரிய பங்கு வகிக்கப்படுகிறது.

    அமெரிக்க நிர்வாகத்தின் பணியாளர் கொள்கைகள் ஒவ்வொரு பணியாளரின் பணிக்கான தனிப்பட்ட பொறுப்பின் உயர் மட்டத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. ஒரு ஊழியர் தனது வேலை கடமைகளில் சிறப்பாக செயல்படவில்லை என்றால், முதலாளி அவரை எளிதில் பணிநீக்கம் செய்யலாம்: அரசின் சட்டங்கள் ஊழியர்களின் உரிமைகளை மிகவும் மோசமாகப் பாதுகாக்கின்றன, முதலாளிகளின் உரிமைகளுக்கு அதிக கவனம் செலுத்துகின்றன, ஏனெனில். அவை பொருளாதாரத்தின் உந்து சக்தியாகக் கருதப்படுகின்றன.

    எனவே, அமெரிக்காவிலும், தொழிற்சங்க இயக்கம் உருவாகியுள்ளது, ஆனால், ஜப்பானைப் போலல்லாமல், இங்கு தொழிற்சங்கங்கள் தனி அமைப்புகளாக இருக்கின்றன, முதலாளியின் பிரிவுகள் அல்ல. ஒரு ஊழியருக்கும் அவரது நிறுவனத்திற்கும் இடையிலான அனைத்து வகையான வழக்குகள் மற்றும் நடவடிக்கைகள் அமெரிக்காவில் மிகவும் பொதுவான நிகழ்வு. இங்கே நீங்கள் அடிக்கடி வேலைநிறுத்தங்கள் மற்றும் தொழிலாளர்கள் அல்லது தொழிற்சங்கங்களின் பல்வேறு எதிர்ப்புகளை அவதானிக்கலாம்.

    நிறுவன நிர்வாகத்தின் அமெரிக்க மாதிரியானது பழமைவாத முடிவுகளைக் காட்டிலும் தீவிரமான, அதிக ஆபத்தை உருவாக்குவதை அடிப்படையாகக் கொண்டது.

    அமெரிக்க நிர்வாகம் நிறுவனத்தின் உரிமையாளர்களுக்கு மிக முக்கியமான பங்கை வழங்குகிறது, அவர்களின் வருமானம் சாதாரண ஊழியர்கள் மற்றும் பணியமர்த்தப்பட்ட மேலாளர்களின் வருமானத்திலிருந்து மிகவும் வித்தியாசமாக இருக்கும், அதில் வேலை செய்பவர்களுடன் நிறுவனம் எந்த அளவிற்கு லாபத்தைப் பகிர்ந்து கொள்ளும் - ஒவ்வொரு உரிமையாளரும் தனக்குத்தானே தீர்மானிக்கிறார் . நிறுவனத்தின் பங்குதாரர்களின் நலன்கள் அதன் ஊழியர்கள் அல்லது மேலாளர்களின் நலன்களுடன் ஒத்துப்போகாத சூழ்நிலையை நீங்கள் அடிக்கடி காணலாம்.

    அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய நிர்வாகத்திற்கு இடையிலான வேறுபாடுகள்.

    இப்போது அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை அமைப்புகளுக்கு இடையிலான முக்கிய வேறுபாடுகளை முன்னிலைப்படுத்துவோம்.

    ஜப்பானிய நிர்வாகத்தில், ஒவ்வொரு பணியாளரும் மிக முக்கியமான பாத்திரத்தை வகிக்கிறார்கள், நிறுவனத்தின் உரிமையாளர்களால் மதிப்பிடப்படுகிறார்கள் மற்றும் உயர் மட்டத்தில் சட்டத்தால் பாதுகாக்கப்படுகிறார்கள். ஊழியர்களின் நலன்கள் முதன்மையானது. அமெரிக்க நிர்வாகத்தில், எல்லாவற்றையும் நிறுவனத்தின் உரிமையாளரால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, அவருடைய நலன்களை முதன்மைப்படுத்துகிறது. தொழிலாளர்களின் உரிமைகள் நடைமுறையில் பாதுகாக்கப்படவில்லை.

    ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியானது ஒரு பல்கலைக்கழக டிப்ளோமாவின் முன்னிலையில் வேலைக்கு விண்ணப்பிக்கும் போது முக்கிய கவனம் செலுத்துகிறது, அதே நேரத்தில் அமெரிக்க மாதிரியானது வேட்பாளரின் உண்மையான திறன்கள் மற்றும் திறன்களில் கவனம் செலுத்துகிறது.

    ஜப்பானின் தொழிலாளர் சட்டம் ஒரு ஊழியர் ஒரு நிறுவனத்தில் காலவரையின்றி வேலை பெறும் வகையில் உருவாக்கப்பட்டுள்ளது, மேலும் அவரை பணிநீக்கம் செய்வது மிகவும் கடினம். அமெரிக்க நிர்வாகம் நடைமுறையில் ஊழியர்களின் உரிமைகளைப் பாதுகாக்கவில்லை, மேலாளர் எந்த நேரத்திலும் நல்ல காரணமின்றி ஒரு பணியாளரை பணிநீக்கம் செய்யலாம்.

    ஜப்பானிய மாதிரியில், நிறுவன ஊழியர்கள் ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட பொறுப்பை ஏற்றுக்கொண்டனர் பொதுவான வேலை, அமெரிக்காவில் - ஒவ்வொரு பணியாளரும் தனது பணிக்காக.

    ஜப்பானிய நிர்வாக மாதிரியில் உள்ள தொழிற்சங்கங்கள் நிறுவனங்களின் உள் கட்டமைப்புகளாகும், அதே சமயம் அமெரிக்க மாதிரியில் அவை வெளிப்புற சுயாதீன கட்டமைப்புகளாகும்.

    ஜப்பானிய நிர்வாகத்தில் வணிக மேம்பாட்டு உத்திகள் நியாயமான பழமைவாதமானவை, அதே சமயம் தீவிரமான தீர்வுகள் பெரும்பாலும் அமெரிக்க மாதிரியில் காணப்படுகின்றன.

    ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் பணிக்கான முக்கிய ஊக்கத்தொகை சமூக காரணிகள், மற்றும் அமெரிக்க நிறுவனங்களுக்கு - நிதி முடிவுகள்.

    இப்போது நீங்கள் அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய நிர்வாகத்திற்கு இடையிலான வித்தியாசத்தைப் பற்றி ஒரு யோசனையைப் பெற்றிருக்கிறீர்கள். உண்மையில், இவை இரண்டு முற்றிலும் மாறுபட்ட வணிக மேலாண்மை மாதிரிகள், மேலும் அவை ஒவ்வொன்றும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் (இது அமெரிக்கா மற்றும் ஜப்பானின் பொருளாதார வளர்ச்சியின் அளவை நிரூபிக்கிறது). என் கருத்துப்படி, இரண்டு மாடல்களிலும் பிளஸ்கள் மற்றும் மைனஸ்கள் உள்ளன, இரண்டு அமைப்புகளின் நேர்மறையான அம்சங்களை மட்டுமே உள்ளடக்கிய ஒன்று, நிறுவன நிர்வாகத்தின் உகந்த மாதிரியாக மாறக்கூடும், ஆனால் நடைமுறையில் இது மிகவும் அரிதாகவே காணப்படுகிறது, குறிப்பாக பெரிய அளவில் .

    அவ்வளவுதான். தளத்துடன் நிதி விஷயங்களில் உங்களை அறிவூட்டுங்கள். புதுப்பிப்புகளுக்கு குழுசேரவும், வெளியிடப்பட்ட கட்டுரைகளைப் படிக்கவும், கருத்துகளில் கேள்விகளைக் கேட்கவும் மற்றும் மன்றத்தில் அரட்டையடிக்கவும். விரைவில் சந்திப்போம்!

    ஒன்று சிறப்பியல்பு அம்சங்கள்மேற்கில் மேலாண்மை கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையின் வளர்ச்சி 70 களின் பிற்பகுதியில் - 80 களின் முற்பகுதியில் "ஜப்பானிய திருப்புமுனை" ஆகும். உற்பத்தி நிர்வாகத்தின் சில நன்மைகளை அங்கீகரிப்பதில் இது உள்ளது நவீன ஜப்பான்அமெரிக்க நிர்வாகத்துடன் ஒப்பிடும்போது. விவரணையாக்கம் சிறப்பியல்பு அம்சங்கள்அமெரிக்கர்களுடன் "ஜப்பானிய பாணி" நிர்வாகம் கணிசமான ஆர்வத்தை கொண்டுள்ளது. நிர்வாகத்தின் "ஜப்பானிய மாதிரியை" கருத்தில் கொள்வது மிகவும் முக்கியமானது, ஏனெனில் முந்தைய தலைப்புகளில் பொருளாதார நிர்வாகத்தின் அமெரிக்க அனுபவத்திற்கு முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்பட்டது.

    ஜப்பானில் உள்ள நிறுவன நிர்வாகத்தின் அமைப்புகளைப் புரிந்துகொள்வதற்கும், அமெரிக்க நடைமுறையுடன் ஒப்பிடுகையில், இந்த நாடுகளின் வளர்ச்சியின் பொதுவான பொருளாதார மற்றும் சமூக-கலாச்சார நிலைமைகளில் உள்ள வேறுபாடுகளை முதலில் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டும். கடந்த காலத்தில் ஜப்பானிய சமுதாயத்தின் வர்க்கக் கட்டமைப்பிலிருந்து எழும் கலாச்சார மரபுகளை இங்கு கவனிக்க வேண்டியது அவசியம்; அதிகாரத்திற்கு அடிபணிதல், மக்கள்தொகையின் ஒப்பீட்டளவில் குறைந்த சமூக இயக்கம், ஜப்பானியர்களின் இணக்கமான போக்கு, குழு ஒருங்கிணைப்பு ஆகியவற்றின் வளர்ந்த உளவியல்.

    ஜப்பானில் நிதி மூலதனத்தின் கட்டமைப்பானது மிகப்பெரிய வங்கிகளின் தலைமையில் ஒரு சில சக்திவாய்ந்த ஏகபோகக் குழுக்களின் முன்னிலையில் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, மேலும் அவற்றில் உள்ள நிறுவனங்களின் நலன்களை நெருக்கமாகப் பிணைப்பதன் மூலம் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. ஜப்பானில், தனிப்பட்ட முதலீட்டாளர்கள் (தனிநபர்கள்) 1000 பெரிய நிறுவனங்களின் மூலதனத்தில் 1/10க்கும் குறைவாகவே வைத்திருக்கிறார்கள்/ அதில் 9-10 பங்குகள் சொந்தமாக உள்ளன. சட்ட நிறுவனங்கள். பரஸ்பர பங்கு உரிமை பரவலாக உள்ளது, மேலும் அமெரிக்க நிறுவனங்களில் கடன் வாங்கிய நிதிகளின் பங்கு (80% மற்றும் 40%) அதிகமாக உள்ளது.

    ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் மேலாண்மை தொடர்பான அனைத்து நடவடிக்கைகளுக்கும் பெரிய செல்வாக்குதுணை ஒப்பந்த முறையை வழங்குகிறது - ஒரு பெரிய தாய் நிறுவனம் மற்றும் பல சிறிய மற்றும் நடுத்தர நிறுவனங்களுக்கு இடையே நீண்ட கால உறவுகள் (உற்பத்தித் துறையில் உள்ள அனைத்து நிறுவனங்களில் 60% துணை ஒப்பந்த அமைப்பில் பங்கேற்கின்றன).

    முக்கிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் மேலோட்டமான ஒப்பீடு கூட அவை ஒவ்வொன்றின் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகளை முன்னிலைப்படுத்த அனுமதிக்கிறது. கடந்த தசாப்தமாக அமெரிக்கர்கள் அதன் சாரத்தை தெளிவுபடுத்த பெரும் முயற்சிகளை மேற்கொண்டு வருவது தற்செயல் நிகழ்வு அல்ல. ஜப்பானிய முறைகள்அவர்களின் நிறுவனங்களில் இந்த அனுபவத்தின் கூறுகளின் மேலாண்மை மற்றும் பயன்பாடு. ஆனால் ஜப்பானில் உள்ள நிறுவனங்கள் (50 மற்றும் 60 களில்) உற்பத்தியை ஒழுங்கமைக்கும் அமெரிக்கக் கொள்கைகளை ஏற்றுக்கொண்ட ஒரு காலம் இருந்தது.

    அட்டவணை 7.1

    ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க மேலாண்மை அமைப்புகளின் ஒப்பீடு.
    மேலாண்மை பண்பு மேலாண்மை அம்சங்கள்
    ஜப்பான் அமெரிக்கா
    1. திட்டமிடல் நீண்ட கால குறுகிய காலம்
    2. மேலாண்மை அமைப்பு தரமற்ற, நெகிழ்வான. தட்டையான அமைப்பு. பங்கேற்பு பாணி. மென்மையான கட்டுப்பாடு முறைப்படுத்தப்பட்டது. எதேச்சதிகாரத்தை வலியுறுத்தும் கண்டிப்பான படிநிலை நிறுவன அமைப்பு. ஒவ்வொரு புதிய வகை தயாரிப்புக்கும் "மூலோபாய, பொருளாதார மையங்களின்" பயன்பாடு
    3. மேலாளர்களின் கலவை பொறியியல் ஆதிக்கம் பொருளாதார நிபுணர்கள் மற்றும் வழக்கறிஞர்களின் ஆதிக்கம்
    4. பணியமர்த்தல் நீண்ட கால, வாழ்நாள் வேலைவாய்ப்பு அமைப்பு குறுகிய
    5. தொழிலாளர் பிரிவு தொழில்களின் சேர்க்கை உழைப்பின் தெளிவான பிரிவு
    6. வடிவம்

    பொறுப்பு

    		 கூட்டு தனிப்பட்ட

    ஜப்பானில் உள்ள பெரிய நிறுவனங்கள் தொழிலாளர்களுக்கு ஆண்டுக்கு இருமுறை ஊதியம் வழங்குகின்றன, அது அவர்களின் சம்பளத்தின் அதே சதவீதமாகும். இந்த சதவீதம் ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை மட்டுமே சார்ந்துள்ளது. நிறுவனம் மோசமாக வேலை செய்தால், கொடுப்பனவுகள் குறைவாக இருக்கும், அது நன்றாக வேலை செய்தால், அதிகமாக இருக்கும். அமெரிக்காவில், ஊதியம் தொழிலாளியின் குறிப்பிட்ட பங்களிப்பைச் சார்ந்தது, மேலும் அது உயரலாம், இருப்பினும் நிறுவனம் மோசமாகச் செயல்படும்.

    PN அமைப்பில் பணிபுரிபவர்களுக்கு, வெகுமதிகள் நிறுவனத்திற்குச் சொந்தமான உணர்வை உருவாக்குகின்றன, ஏனெனில் அவை எப்போதும் அதனுடன் தொடர்புடையவை, எனவே, நிறுவனத்தின் நிலையில் முன்னேற்றம் அவசியம் அவர்களின் நல்வாழ்வை பாதிக்கும் என்பதை அறிவீர்கள். கொடுப்பனவுகளை ஒழுங்குபடுத்துவது, நிறுவனத்தின் செயல்திறனில் சரிவு ஏற்பட்டால், யாரையும் பணிநீக்கம் செய்யாமல், சம்பள நிதியை 30% ஆகக் குறைக்க உதவுகிறது. ஜப்பானில் உள்ள ஒவ்வொரு பெரிய நிறுவனமும் ஒரு பெரிய தற்காலிக பணியாளர்களைக் கொண்டுள்ளது (பெரும்பாலும் பெண்கள், அரிதான விதிவிலக்காக MON இல் பணியமர்த்தப்படுகிறார்கள்). நிலைமை சாதகமற்றதாக இருக்கும்போது அவர்கள் வெளியேறுகிறார்கள். அமெரிக்காவில் வேலை செய்பவர்களில் அத்தகைய பிரிவு இல்லை.

    நம்பிக்கை, நிறுவனம் மீதான பக்தி மற்றும் அதிக உற்பத்தி செய்யும் வேலைக்கான ஆசை போன்ற PN அமைப்பின் காரணிகளைப் பயன்படுத்துவதற்கான வழிமுறை, கோட்பாடு 7. ஜப்பானிய நிபுணர்களுக்கு மாறாக, அமெரிக்காவில், உயர் தகுதி வாய்ந்த நிபுணர் ஒரு பணியாளராகக் கருதப்படுகிறார், அவர் தனது மிகக் குறுகிய செயல்பாட்டுத் துறையை மட்டுமே நுட்பமாக அறிந்தவர். ஐம்பது பெரிய அமெரிக்க நிறுவனங்களில் உள்ள மூத்த நிர்வாக ஊழியர்களின் சேவை வாழ்க்கை பற்றிய ஆய்வில், அவர்கள் நிறுவனத்தில் பதவி உயர்வு செயல்பாட்டில் இரண்டு வெவ்வேறு செயல்பாடுகளுக்கு மேல் செய்யவில்லை என்பதைக் காட்டுகிறது, அதாவது. சாராம்சத்தில், குறுகிய நிபுணர்கள், எனவே அவர்களின் முக்கிய அக்கறை நிறுவனத்தின் நலன்கள் அல்ல, ஆனால் அவர்கள் தலைமை தாங்கும் சேவைகளை ஒரு நல்ல மட்டத்தில் வைத்திருக்க வேண்டும் என்ற விருப்பம்.

    அமெரிக்க நிர்வாகிகளின் செயல்பாட்டுக் குறுகலானது ஜப்பானிய மேலாளர்களில் ஒருவரால் கவனிக்கப்பட்ட நிகழ்வையும் விளக்குகிறது, அவர் இரண்டு ஆண்டுகளாக ஒரு அமெரிக்க நிறுவனத்தில் இணைப்பாளராக பணியாற்றினார், இது அவரை திகைக்க வைத்தது. பல்வேறு நிறுவனங்களின் அமெரிக்க மேலாளர்கள் சேகரிக்கும் காக்டெய்ல்களைப் பற்றி நாங்கள் பேசுகிறோம், அவற்றைப் பொறுத்தவரை, அவர்கள் வெறுக்கிறார்கள்.

    ஜப்பானிய மேலாண்மை கண்டுபிடிப்புகள் சில - "தர வட்டங்கள்" மற்றும் "சரியான நேரத்தில்" விநியோகச் சங்கிலி - முதலில் அமெரிக்காவில் தோன்றியவை, ஆனால் அங்கு பரவவில்லை. இருப்பினும், "மனித வளங்களை" நிர்வகிக்கும் அமெரிக்க முறைகள் ஜப்பானிய மண்ணிலும் வேரூன்றவில்லை.

    அமெரிக்க நிறுவனங்கள் (ஜெனரல் மோட்டார்ஸ்), "சரியான நேரத்தில்" அமைப்புக்கு நன்றி, மூலப்பொருட்கள், பொருட்கள் மற்றும் கூறுகளின் பங்குகளை கணிசமாகக் குறைத்துள்ளன. ஜெனரல் எலக்ட்ரிக் நிறுவனம் தற்போது அதன் தொழிற்சாலைகளில் சுமார் ஆயிரம் "தர வட்டங்களை" கொண்டுள்ளது. சுமார் இரண்டாயிரம் அமெரிக்க நிறுவனங்கள் உறுப்பினர்களாக உள்ளன சர்வதேச சங்கம்தரமான வட்டங்கள். அமெரிக்க நிறுவனங்களின் தலைவர்கள் தங்கள் தொழிற்சாலைகளில் பொறியாளர்களின் விகிதத்தை அதிகரிப்பது, உற்பத்தியில் ஃபோர்மேன்களின் பங்கை அதிகரிப்பது, தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதற்கும் வளங்களை சேமிப்பதற்கும் இலக்கு திட்டங்களை அறிமுகப்படுத்துவது போன்றவற்றைப் பற்றி அதிகளவில் சிந்திக்கிறார்கள்.

    பிரபலமானது

    கமிஷன் இல்லாமல் வங்கியில் இருந்து ஏடிஎம்கள் வங்கியில் இருந்து கமிஷன் இல்லாமல் பணத்தை எடுக்கவும்

    உடல்

    OTP வங்கி: பணக் கடன், நிபந்தனைகள்

    வரவேற்புரை

    OTP வங்கி - கடன் அட்டை

    குளிரூட்டும் அமைப்பு

    Otb வங்கியின் அதிகாரப்பூர்வ தொலைபேசி

    மின் உபகரணம்

    OTP வங்கி ஹாட்லைன் - தொலைபேசி எண்கள்☎️

    ஒளி மற்றும் கண்ணாடி

    மின்னல் இணைக்கப்பட்ட அட்டை மின்னல்

    டயர்கள் மற்றும் சக்கரங்கள்

    கூட்டு பங்கு நிறுவனம் OTP வங்கியைத் திறக்கவும்

    இயந்திரம்

    எடிட்டர் சாய்ஸ்

    அல்பேனியா வரைபடத்தில் அல்பேனியா நகரங்களின் வரைபடம் ரஷியன்

    அல்பேனியா வரைபடத்தில் அல்பேனியா நகரங்களின் வரைபடம் ரஷியன்

    துருக்கியின் வரைபடம் ரஷ்ய புவியியல் பெரியது

    துருக்கியின் வரைபடம் ரஷ்ய புவியியல் பெரியது

    ரஷ்ய மொழியில் ஐரோப்பாவின் வரைபடத்தில் நெதர்லாந்து

    ரஷ்ய மொழியில் ஐரோப்பாவின் வரைபடத்தில் நெதர்லாந்து

    பிரபலமான இடுகைகள்

    ரஷ்ய மொழியில் விமான நிலையங்களுடன் பொலிவியா வரைபடம்

    ரஷ்ய மொழியில் விமான நிலையங்களுடன் பொலிவியா வரைபடம்

    அன்டோரா - ரிசார்ட் மாநிலம்

    அன்டோரா - ரிசார்ட் மாநிலம்

    சர்ச் சடங்குகள்: ஒப்புதல் வாக்குமூலத்திற்கான பாவங்களை சரியாக எழுதுவது மற்றும் அதற்குத் தயாரிப்பது எப்படி

    சர்ச் சடங்குகள்: ஒப்புதல் வாக்குமூலத்திற்கான பாவங்களை சரியாக எழுதுவது மற்றும் அதற்குத் தயாரிப்பது எப்படி

    பிரபலமான வகை

    2022 rschips.ru - கார்கள் பற்றி. சேஸ்பீடம். இயந்திரம். ஒளி மற்றும் கண்ணாடி. பரவும் முறை