Tulong sa Tele2, mga taripa, mga tanong

Ehersisyo 1. Paghahambing na pagsusuri ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon 3

Panimula 3

1. Mga katangian ng modelong Amerikano 6

2. Mga tampok ng modelo ng pamamahala ng Hapon 10

3. Comparative analysis ng Japanese at American na mga modelo ng pamamahala 15

Konklusyon 19

Gawain 2.

1. Magbigay ng pangkalahatang paglalarawan ng organisasyon 20

2. Bumuo ng paglalarawan ng mga propesyonal na katangian ng mas mababa, panggitna at nakatataas na mga tagapamahala para sa iyong organisasyon ayon sa iminungkahing pamamaraan 23

Listahan ng mga ginamit na literatura 24

Ehersisyo 1. Paghahambing na pagsusuri ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon

Panimula

Sa buong kasaysayan ng pamamahala, maraming mga dayuhang bansa ang nakaipon ng makabuluhang impormasyon sa larangan ng teorya at praktika ng pamamahala sa industriya, agrikultura, kalakalan at iba pa, na isinasaalang-alang ang kanilang tiyak na mga tampok. Sa kasamaang palad, ang aming domestic science ang pamamahala ay binuo nang nakapag-iisa at hiwalay, kadalasang binabalewala ang karanasan sa dayuhan sa sining ng pamamahala. Sa loob ng maraming dekada, ang ating bansa ay pinangungunahan ng administrative-command management system, na pangunahing nagtulak sa mga pagsisikap nitong punahin ang karanasan sa pamamahala ng dayuhan. Gayunpaman, ang karanasan sa paggawa ng negosyo at pagpapatupad ng pamamahala ay mayaman, kadalasang hindi maliwanag at lubhang kapaki-pakinabang para sa pag-aaral ng mga taong nagsimula sa landas ng pamamahala.

Ang paglikha ng iyong sariling modelo ng pamamahala ay nangangailangan, sa isang banda, pag-aralan ang lahat ng mahahalagang bagay na nakapaloob sa dayuhang teorya at kasanayan (ngunit hindi hindi pinag-iisipan na ilipat ito sa lokal na lupa), at sa kabilang banda, gamit ito pinakamahusay na mga nagawa sa mga aktibidad nito. Sa lahat ng pagkakaiba-iba ng mga teorya at kababalaghan ng pamumuhay, ang pamamahala ng Amerika ay naging at nananatiling pinakamakapangyarihang "sibilisasyong pamamahala." Pinahintulutan ng pamamahala ng Amerika ang Estados Unidos na kumuha ng nangungunang posisyon sa mga bansa sa Kanlurang mundo at Japan. Bilang karagdagan, dapat nating tandaan na sa Estados Unidos unang nabuo ang agham at kasanayan sa pamamahala. Ang nangungunang kahalagahan nito sa mundo ngayon ay hindi maikakaila, at ang impluwensya nito sa pag-unlad ng teorya at praktika ay pinakamalaki. Gayunpaman, hindi kailangang bulag na sundin ang mga konklusyon ng mga Amerikanong teorista at ang mga rekomendasyon ng kanilang mga practitioner, ngunit tiyak na kinakailangan na malaman ang kanilang mga ideya. Ipinapaliwanag nito ang kaugnayan ng problema ng pag-aaral ng kasaysayan ng modelo ng pamamahala ng Amerika.

Ang pag-aaral ng modelo ng pamamahala ng Amerikano ay may ilang interes. Sa USA unang nabuo ang agham at kasanayan sa pamamahala. Nakuha ng pamamahala ng Amerika ang mga pundasyon ng klasikal na paaralan, ang nagtatag nito ay si Henri Fayol. Malaki ang ginawa ng mga Amerikanong sina Luther Gulik at Lyndal Urwick upang gawing popular ang mga pangunahing probisyon ng klasikal na paaralan. Ang klasikal na paaralan ay may malaking impluwensya sa pagbuo ng lahat ng iba pang direksyon sa teorya ng pamamahala ng Amerika.

Ang paglipat mula sa malawak tungo sa masinsinang pamamaraan ng pamamahala sa 20-30s. humingi ng paghahanap para sa mga bagong anyo ng pamamahala. Unti-unti, nabuo ang isang pag-unawa na para sa kaligtasan ng produksyon kinakailangan na baguhin ang saloobin sa posisyon ng manggagawa sa negosyo, upang bumuo ng mga bagong paraan ng pagganyak at pakikipagtulungan sa pagitan ng mga manggagawa at negosyante.

Ang pagsusuri ng pamamahala ng Hapon ay partikular na interes para sa mga sumusunod na dahilan. Una, ito ang lugar kung saan ang mga pagkakaiba sa pagitan ng istilong Hapon at istilong Kanluranin (Amerikano), na lubos na pinag-aralan at laganap sa mga mauunlad na kapitalistang bansa, ay kapansin-pansing ipinakita. Ang mga paunang lugar ng patakaran sa tauhan, pati na rin ang mga tiyak na pamamaraan ng pagpapatupad nito sa mga negosyo ng Hapon, ay makabuluhang naiiba sa mga Amerikano. Pangalawa, ang mga resulta na nakuha sa mga negosyo ng Hapon (halimbawa, ang rate ng paglago ng produktibidad ng paggawa) ay nagpapahiwatig na ang mga pamamaraan ng pamamahala na ginamit doon ay medyo epektibo. Ito ay kahusayan na nakakaakit ng pagtaas ng atensyon mula sa mga dayuhang mananaliksik na, nag-aaral ng mga pamamaraan ng pamamahala ng Hapon, ay isinasaalang-alang ang posibilidad na gamitin ang mga ito sa kanilang mga bansa.

Kapag lumilikha ng iyong sariling modelo ng pamamahala, kinakailangang isaalang-alang ang impluwensya ng mga kadahilanan tulad ng uri ng pagmamay-ari, anyo ng pamahalaan at ang kapanahunan ng umiiral na mga relasyon sa merkado.

Ang paksa ng pag-aaral ay ang mga tampok at pagkakaiba sa pagitan ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon.

Ang layunin ng pag-aaral ay ang mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon.

Ang layunin ng pag-aaral ay tuklasin ang mga teoretikal na pundasyon at suriin ang mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon para sa layunin ng paghahambing na pagsusuri.

Mga kinakailangang gawain:

Ilarawan ang modelong Amerikano

Isaalang-alang ang mga tampok ng modelo ng pamamahala ng Hapon

Magsagawa ng comparative analysis ng Japanese at American na mga modelo ng pamamahala.

Ang metodolohikal na batayan ng pag-aaral ay ang mga resulta ng mga domestic na mananaliksik sa teoretikal at praktikal na mga problema (Ilyin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I., atbp.).

Mga pangunahing pamamaraan ng pananaliksik: teoretikal na pagsusuri siyentipiko at metodolohikal na panitikan.

1 Mga katangian ng modelo ng pamamahala sa Amerika

Nakuha ng pamamahala ng Amerika ang mga pundasyon ng klasikal na paaralan, ang nagtatag nito ay si Henri Fayol. Malaki ang ginawa ng mga Amerikanong sina Luther Gulik at Lyndal Urwick upang gawing popular ang mga pangunahing probisyon ng klasikal na paaralan. Kasunod nito, ang ibang mga Amerikanong may-akda ay gumawa ng maraming mga karagdagan, paglilinaw at pagbabago sa sistema ng mga prinsipyo ng pamamahala. Ang klasikal na paaralan ay may malaking impluwensya sa pagbuo ng lahat ng iba pang direksyon sa teorya ng pamamahala ng Amerika

Ang modernong modelo ng pamamahala ng Amerika ay nakatuon sa isang organisasyonal at legal na anyo ng pribadong entrepreneurship bilang isang korporasyon (joint stock company), na bumangon sa simula ng ika-19 na siglo.

Ang aklat na "The Modern Corporation and Private Property," na inilathala ni A. Burley at M. Means noong 1932, ay may malaking impluwensya sa pagbuo ng teorya ng korporasyon na natanggap ng mga korporasyon ang katayuan ng isang legal na entity, at nakuha ng kanilang mga shareholder ang karapatan sa isang bahagi ng mga kita, na ibinahagi sa proporsyon sa bilang ng mga pagbabahagi na pag-aari nila. Pinalitan ng mga korporasyon ang maliliit na negosyo kung saan ang lahat ng pagmamay-ari ay pagmamay-ari ng mga may-ari ng kapital at sila ay may ganap na kontrol sa mga aktibidad ng mga manggagawa.

Ayon sa mga teorista ng pamamahala, ang paglikha ng mga korporasyon ay nangangailangan ng paghihiwalay ng ari-arian mula sa kontrol sa pagtatapon nito, iyon ay, mula sa kapangyarihan. Napansin ng isang Amerikanong propesor ang paglitaw ng "isang bagong managerial elite, na ang kapangyarihan ay hindi na nakabatay sa pagmamay-ari, kundi sa kontrol sa proseso sa kabuuan." Ang tunay na kapangyarihan upang pamahalaan ang korporasyon ay ipinasa sa kanyang lupon at mga tagapamahala (mga espesyalista sa larangan ng organisasyon at pamamahala ng produksyon). Sa modelo ng pamamahala ng Amerika, ang korporasyon pa rin ang pangunahing yunit ng istruktura. Ang mga korporasyong Amerikano ay malawakang gumagamit ng estratehikong pamamahala sa kanilang mga aktibidad. Ang konsepto na ito ay ipinakilala sa paggamit sa turn ng 60-70s, at sa 80s. sakop ang halos lahat ng mga korporasyong Amerikano. Ang diskarte ay bumubuo ng mga pangunahing layunin at ang mga pangunahing paraan upang makamit ang mga ito sa paraang ang korporasyon ay tumatanggap ng isang direksyon ng pagkilos. Ang paglitaw ng mga bagong layunin, bilang panuntunan, ay nangangailangan ng paghahanap at pagbuo ng mga bagong estratehiya.

Ang nilalaman ng estratehikong pamamahala ay binubuo, una, sa pagbuo ng isang pangmatagalang diskarte na kinakailangan upang manalo sa kumpetisyon, at, pangalawa, sa pagpapatupad ng real-time na pamamahala. Ang binuo na diskarte ng mga korporasyon ay nagiging kasalukuyang mga plano sa produksyon at pang-ekonomiya na ipapatupad sa pagsasanay.

Ang konsepto ng estratehikong pamamahala ay batay sa sistematikong at sitwasyonal na mga diskarte sa pamamahala. Ang negosyo ay tinitingnan bilang isang "bukas" na sistema. Ang batayan ng estratehikong pamamahala ay isang sistematiko at sitwasyon na pagsusuri ng panlabas (macroenvironment at mga kakumpitensya) at panloob (pananaliksik at pag-unlad, mga tauhan at kanilang potensyal, pananalapi, kultura ng organisasyon, atbp.) na kapaligiran.

Noong 60s. XX siglo Ang mga kahilingan ng mga manggagawa sa korporasyon na mapabuti ang kanilang sosyo-ekonomikong sitwasyon ay lalong naging mapilit. Kaayon nito, maraming mga teorista ng pamamahala ang napagpasyahan na ang isang bilang ng mga organisasyon ay hindi nakakamit ang kanilang mga layunin dahil sa hindi pagpansin sa mga kontradiksyon ng isang mabilis na pagbabago ng kapaligiran sa lipunan. Ang kinahinatnan ng sitwasyong ito ay ang paglitaw ng doktrina ng "industriyal na demokrasya" ("demokrasya sa lugar ng trabaho"), na nauugnay sa paglahok ng mga hindi propesyonal sa pamamahala, kapwa ang negosyo mismo at mga mamimili ng mga kalakal at serbisyo, mga tagapamagitan, atbp. ., ibig sabihin. kapaligiran sa labas ng negosyo. Tinatawag ng ilang Amerikanong may-akda ang paglahok ng mga hindi propesyonal sa pamamahala bilang "ikatlong rebolusyon" sa pamamahala. Ang unang rebolusyon, sa kanilang opinyon, ay nauugnay sa paghihiwalay ng pamamahala mula sa produksyon at paghihiwalay nito sa isang espesyal na uri ng aktibidad ng pamamahala. Ang ikalawang rebolusyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng paglitaw ng mga tagapamahala, i.e. mga tao ng isang espesyal na propesyon. Ang “industrial democracy” (o participatory management) ay nagsimulang makita bilang isang anyo ng partisipasyon ng lahat ng empleyado ng organisasyon sa paggawa ng mga desisyon na makakaapekto sa kanilang mga interes.

Ang mga may-akda ng ideya ng "industrial democracy" ay itinuturing na mga sosyologo na sina J. Cole at A. Gorz, na nagmungkahi na ang mga korporasyon ay pamahalaan sa pamamagitan ng mga konseho ng produksyon na kinokontrol ng mga manggagawa. Sa pamamagitan ng pakikilahok sa gawain ng mga konsehong ito, unti-unting matututo ang mga manggagawa na kontrolin ang buong proseso ng produksyon, una sa loob ng isang korporasyon, at pagkatapos ay sa buong industriya. Ang participative management ay maaaring ituring bilang isa sa mga pangkalahatang diskarte sa pamamahala ng mga tao sa isang organisasyon. Ang layunin ng participative management ay pahusayin ang paggamit ng buong potensyal ng tao ng organisasyon.

Panimula

Ang pag-aaral ng mga pambansang katangian ng nangungunang mga modelo ng pamamahala ay sumasakop sa isang mahalagang lugar sa mga aktibidad ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas, na dahil sa maraming mga kadahilanan. Una, nakakatulong ito upang maiwasan ang mga problema sa komunikasyon kapag nakikipag-ugnayan sa mga dayuhang kasosyo na nagpapatakbo alinsunod sa kanilang mga pagkakaiba sa kultura. Pangalawa, ang karanasan ng mga dayuhang kumpanya ay nakakatulong sa pagkamit ng isang tiyak na tagumpay dahil sa posibilidad na matuto mula sa mga pagkakamali at tagumpay ng iba. Pangatlo, ang kaalaman sa larangan ng mga detalye ng pamamahala ay napaka-epektibo sa kaganapan ng posibilidad na makakuha ng trabaho sa ibang bansa.

Ang Estados Unidos ay nararapat na isang mataas na binuo na nangungunang kapangyarihan sa mundo, pati na rin ang isang bansa kung saan nagmula ang modernong pamamahala at aktibong umuunlad. Ang uri ng pamamahala ng Amerikano ay batay sa mga batayan klasikong paaralan, na ang tagapagtatag ay si Henri Fayol.

Sa USA, ang mga teknolohiya ng impormasyon ay patuloy na pinapabuti at ang mga bagong negosyo ay nabubuo;

Ang modelo ng pamamahala ng Hapon ay nakakaakit ng hindi gaanong pansin: sa pinakamaikling panahon ay nagawa nitong maabot ang hindi kapani-paniwalang taas. Ang pagbuo nito ay naganap mula sa katapusan ng ika-19-20 siglo. hindi nang walang pakikilahok ng mga modelong Kanluranin, kasabay ng pagdaragdag sa kanila ng kanilang sariling, radikal na magkakaibang mga prinsipyo - halimbawa, mga relasyon sa mga manggagawa batay sa paternalismo. Ang kababalaghan ng modelo ng pamamahala ng Hapon ay isinasaalang-alang sa mga konsepto na nagpapaliwanag ng pamamahala mula sa pananaw ng kultural at teknolohikal na determinismo.

Kaugnayan pananaliksik ay na sa modernong mundo Maingat na pinipili ng mga kumpanya ang isang epektibong istilo ng pamamahala. Samakatuwid, ang mayamang karanasan ng mga kasanayan at diskarte ng mga kumpanyang Amerikano at Hapon ay makakatulong sa pagsasanay, na isinasaalang-alang ang pagbagay ng karanasang ito sa bagong kapaligiran.

Target pananaliksik - kahulugan mga natatanging katangian Mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon.

Upang makamit ang layunin, itakda mga gawain: magsagawa ng comparative analysis ng American at Japanese management, isaalang-alang ang mga aktibidad ng isang Japanese company Nissan- Renault at tukuyin ang mga natatanging katangian ng kumpanyang Amerikano na "Saturn" na pag-aalala Heneral Mga motor.

Isang bagay pananaliksik – mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon.

item– mga tampok at pagkakaiba sa pagitan ng pamamahala ng Amerikano at Hapon.

1. Paghahambing na pagsusuri ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon

1.1 Pilosopiya at mga priyoridad

Ang pamamahala ng Amerika ay naglalayong tugunan ang mga materyal na pangangailangan at nagsusumikap para sa pinakamataas na resulta sa mga tuntuning pinansyal. Ang kahusayan ng mga operasyon ay nakasalalay sa mga tagapagpahiwatig tulad ng pagtaas ng kita at pinabilis na turnover ng pamumuhunan. Ang mga kumpanyang sumusunod sa prinsipyo ng pamamahala ng Hapon ay nagsusumikap na palawakin ang kanilang presensya sa merkado at pataasin ang porsyento ng mga produktong ginawa. Nag-aambag ito sa pagpapabuti ng mga kalamangan sa kompetisyon at paglago ng kita.

Ang batayan ng pamamahala sa Japan ay itinuturing na paggawa. Ito ay sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad ng empleyado na maaaring tumaas ang kahusayan sa pagpapatakbo ng kumpanya - ito ang kanilang layunin. Sa modelong Amerikano, sinisikap nilang makuha ang pinakamataas na kita habang gumugugol ng hindi bababa sa halaga ng pagsisikap. Kaya, sa panahon ng mga sitwasyon ng krisis, binabawasan ng mga kumpanyang Amerikano ang kanilang mga tauhan, pinagkaitan sila ng mga insentibo, at mahigpit sa anumang gastos, habang ang mga kumpanyang Hapones ay sumusunod sa mga pamamaraan tulad ng muling pagsasanay at pagsasanay ng mga empleyado.

Sa walang ibang bansa ang sikolohikal na kapaligiran sa loob ng isang grupo ay pinahahalagahan gaya ng sa Japan: "moral at psychological levers ng impluwensya sa indibidwal" ay gumaganap ng malaking papel dito. Palaging nagsusumikap ang mga tagapamahala na muling likhain ang isang "pamilya" na kapaligiran sa koponan: interesado sila sa buhay ng kanilang mga empleyado at, kung may mga problema, tumulong sa paglutas sa kanila, dahil negatibong nakakaapekto sa pagganap ng kanyang mga tungkulin, at samakatuwid ang mga aktibidad ng ang kumpanya sa kabuuan. Malalim din ang paggalang ng mga nasasakupan sa kanilang pinuno. Kapag nakikipag-usap sa kanya, may karapatan din silang ipahayag ang kanilang pananaw sa bagay na iyon. Sa USA, hindi katanggap-tanggap ang komunikasyon sa pagitan ng manager at ng kanyang mga subordinates sa mga paksang hindi nauugnay sa trabaho. Ang relasyon sa pagitan nila ay batay sa mga prinsipyo ng rasyonalismo at mga merito sa kumpanya, hindi sa gastos ng mga personal na relasyon.

Ang modelo ng pamamahala ng Hapon ay nakatuon sa isang panghabambuhay na sistema ng pagtatrabaho at nangangailangan ng isang tapat na empleyado sa kumpanya, na naging isang "pamilya" para sa kanya. Mga manggagawa Mga kumpanyang Amerikano Ang mga ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng makabuluhang kadaliang kumilos, isang patuloy na pagkahilig sa pagbabago ng mga trabaho, ang katapatan sa organisasyon ay sinusukat ng mga materyal na bahagi.

1.2 Istraktura at aktibidad ng organisasyon

Ang pamamahala ng US ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang malinaw na pormalisasyon: ang bawat empleyado ay may sariling lugar sa sistema ng pamamahala at sariling tiyak na hanay ng mga responsibilidad. Ang Japanese ay nailalarawan sa pamamagitan ng makabuluhang flexibility: ang mga istruktura ng pamamahala ay maaaring pansamantala at maalis kapag natapos ang mga gawain.

Ang modelo ng paggawa ng desisyon sa mga kumpanya ng Hapon ay demokratiko. Ito ay sumusunod sa isang bottom-up na diskarte, ang mga pagpapasya ay ginawa sa pamamagitan ng pag-abot sa pinagkasunduan. Ang isang kapansin-pansing halimbawa ay ang "ringi" system - isang dokumento na may mga ideya para sa paglutas ng isang problema ng isang empleyado na matatagpuan sa mas mababang antas ng hierarchy ng pamamahala at pagpapadala sa kanya kasama ang kadena sa mas mataas na antas para sa pag-apruba. Ang isang positibong kinalabasan dito ay hindi na nakasalalay sa kalidad ng ringa, ngunit sa relasyon ng compiler nito sa mga kasamahan.

Ang proseso ng paggawa ng desisyon sa Estados Unidos ay awtoritaryan: ang kapangyarihan ay nakatuon sa mga kamay ng mga nangungunang tagapamahala, at ang mga desisyon ay nasa itaas-pababa, na binigyan ng mahigpit na hierarchy. Ang lahat ng responsibilidad ay nakasalalay sa tagapamahala, at ang opinyon ng mga kasamahan ay gumaganap ng isang papel na nagpapayo dito. Ang mga Amerikano ay may posibilidad na gumawa ng mga desisyon nang mabilis, hindi katulad ng mga Hapon, kaya ang "ringi" na pamamaraan ay hindi karaniwan para sa kanila.

Ang isang mahalagang tampok ng pamamahala ng Hapon ay isang sistema ng pamamahala ng kalidad na nagpapaalam sa bawat empleyado ng kanyang responsibilidad para sa kalidad ng mga obligasyong natupad at hindi nangangailangan ng kontrol sa mga aktibidad tulad ng sa USA.

Pinapabuti ng just-in-time na Kanban system ng Japan ang pagiging produktibo at kalidad ng produkto sa pamamagitan ng pagsunod sa sistema ng paggawa at pagpapadala ng mga partikular na bahagi sa mga susunod na yugto ng produksyon kung kinakailangan lamang ang mga ito. Sa USA, ang kanilang pangangailangan ay hindi isinasaalang-alang, at ang mga bahagi ay ginawa sa isang linya ng produksyon.

Ang mga empleyado ng mga kumpanyang Hapon ay nahahati sa dalawang grupo: core (70%) at permanenteng (30%). Ang una ay kinabibilangan ng mga taong nagtatrabaho sa kumpanya habang buhay, ang pangalawa ay kinabibilangan ng mga empleyado na may matatag na trabaho at walang malakas na obligasyon sa isa't isa sa kumpanya. Sa mga kumpanya ng US, kakaunti lamang ang kumakatawan sa pangunahing grupo, ang iba ay permanente. Kahit na ang mga miyembro ng senior management ay isinasaalang-alang dito na simpleng kinukuha mula sa labas, at hindi mga miyembro ng "pamilya"; ang mga empleyado ay "mga consumable." Ang ilan sa mga empleyado ay maaaring ituring na pansamantala at matanggal sa trabaho sa panahon ng isang krisis.

May mga pagkakaiba batay sa pamantayan ng kasarian. Sa mga kumpanya ng Hapon, ang posisyon ng mga kababaihan ay hindi pare-pareho, ang kanilang trabaho ay mas mababa ang halaga kaysa sa mga lalaki, wala silang karapatang lumahok sa paggawa ng desisyon - lahat ay dahil ang isang babae ay itinuturing na isang pansamantalang manggagawa, dahil siya ay aalis sa kanyang trabaho pagkatapos magsimula ng isang pamilya. Ang sistema ng US ay nagbibigay ng pantay na karapatan sa bawat empleyado.

1.3 Patakaran sa tauhan

Sa modelo ng Hapon, maraming pansin ang binabayaran sa personalidad, hindi pinipili ang isang tao para sa isang posisyon, ngunit kabaligtaran: sa pamamagitan ng pag-aaral sa kanya nang detalyado sa pamamagitan ng iba't ibang mga pamamaraan, ang pamamahala ay nagpapasya kung anong hanay ng mga responsibilidad ang itatalaga sa kanya. Nagreresulta din ito sa mas mababang antas ng espesyalisasyon. Interesado din ang mga kumpanya sa gawain ng mga nagtapos, dahil mahalaga para sa kanila na matutunan ng isang tao ang kanilang mga teknolohiya mula sa kanila, italaga ang kanyang sarili sa trabaho hanggang sa pagreretiro. Nanaig dito ang sistema ng panghabambuhay na trabaho, kung saan ang empleyado ay may tiwala sa seguridad sa trabaho kahit na sa panahon ng malubhang krisis. Ito ay nagsisilbing isang mahusay na motivating factor. Sa Japan, mayroon ding prinsipyo ng "posisyon hindi ayon sa posisyon" - isang pahalang na uri ng paglago: ang pagtaas ng suweldo ay hindi nauugnay sa promosyon, ang lahat ay nakasalalay sa karanasan, na patuloy na naipon.

Ang pamamahala ng US ay nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na espesyalisasyon at mahigpit na delineasyon ng mga responsibilidad. Ang bawat empleyado ay nagtatrabaho sa ilalim ng isang kontrata na hindi nagtatagal. Kailangang patuloy na i-update ng mga kumpanya ang kanilang propesyonal na kaalaman, pagkuha ng mga bagong empleyado at pagkawala ng mga luma. Sa Japan, nangyayari ang mga pagbabago sa tauhan sa antas ng kumpanya.

Ang materyal na kabayaran at ang pagkakataon para sa paglago sa Estados Unidos ay batay sa personal na kontribusyon ng empleyado sa pag-unlad ng kumpanya. Ibig sabihin, kahit lumala ang posisyon ng kumpanya, maaaring tumaas ang sahod ng empleyado. Sa Japan, ang kanilang pag-asa ay direktang proporsyonal: ang mga empleyado ay ganap na kasangkot sa mga aktibidad ng organisasyon, ang kanilang tagumpay ay nakasalalay sa mga tagumpay nito sa kabuuan.

Sa USA, ang mga plano ay iginuhit para sa isang panahon ng 1-5 taon, sa Japan - 5-15. Ang pagkakaiba na ito ay nagmumula sa mga layunin ng kumpanya: ang una ay upang mapakinabangan ang kita, ang pangalawa ay upang madagdagan ang bahagi ng merkado.

Ang pamamahala ng Hapon ay nakatuon sa makabagong teknolohiya. Malaking bahagi ng mga pondo ng kumpanya ang napupunta sa paglikha ng bago, para sa siyentipikong pananaliksik at pagpapaunlad ng empleyado. Ang sistema ng pagpaplano ng karera ng isang empleyado ay tumutulong sa kanya komprehensibong pag-unlad: siya ay naging isang espesyalista sa isang malawak na larangan, kabaligtaran sa mga manggagawang Amerikano na may makitid na pokus ng espesyalisasyon.

2. Pagsusuri ng isang Japanese company Nissan- Renault

2.1 Pilosopiya at mga priyoridad

Noong 1999 ang kumpanya Nissan ay nasa isang kritikal na kondisyon: ang mga utang ng kumpanya at ang paggawa ng mga hindi sikat na kotse ay nagbanta na umalis sa merkado. Pagkatapos ng mahabang paghahanap para sa isang kasosyo na makakasama natin upang makamit ang isang karaniwang layunin - manalo ng malaking bahagi sa merkado, nabuo ang isang alyansa Nissan- Renault. Para sa layuning ito Nissan nagkaroon ng mga paghihirap sa mga aktibidad sa pananalapi at marketing, Renault- may mga teknikal na problema.

Sa lalong madaling panahon ang mga layunin ay nakamit salamat sa magkasanib na mga aktibidad: ngayon ang alyansa ay pangalawa lamang sa Heneral Mga motor. Ang pagkamit ng tagumpay ay isang merito ng kakayahang magtrabaho sa isang koponan, seryosong karanasan ng mga empleyado - estilo ng Hapon.

Pagkuha ng posisyon sa pamumuno Nissan Nangangahulugan na ang empleyado ay matagal na sa kumpanya, kaya ang appointment ng French boss na si Carlos Ghosn ay naging palaisipan sa simula. Ang kanyang mga kasanayan sa pamamahala at pagsunod sa lahat ng mga batas ng pamamahala ng Hapon ay mabilis na nakakuha ng paggalang. Kaya, ibinalik niya ang mga tinanggal na empleyado kasama ang kanyang mga kasamahan, na nagmungkahi ng isang ideya na "mali", sa kanyang opinyon. Naniniwala si K. Ghosn na mahalagang tratuhin nang magalang ang mga empleyado ng kumpanya at hinikayat ang lahat ng mga kasamahan na sundin ang prinsipyong ito. Gayundin, pinananatili niya ang komunikasyon sa kanyang mga espesyalista: malinaw niyang ipinaliwanag sa kanila ang mga dahilan ng pangangailangan para sa pagbabago, ang mga paraan at paraan ng pagkamit ng mga ito. Ang mga manggagawa ay nakakuha ng tiwala sa matatag na trabaho at ang posibilidad ng pagtaas ng kita.

2.2 Istraktura at aktibidad ng organisasyon

Nang ang mga kumpanya ay pinagsama, isang kasunduan ang napagpasyahan sa pagitan nila: bawat isa sa kanila ay nagpapanatili ng kalayaan nito, ang mga desisyon tungkol sa isang indibidwal na kumpanya ay nagsasarili din. Parehong nakikinabang ang magkabilang panig sa magkasanib na proyekto. Ang bawat isa sa kanila ay ganap na bukas sa komunikasyon. Ang prinsipyong ito ng pagbuo ng isang alyansa ay sumasalungat sa Amerikano.

Ang mga aktibidad ay isinagawa ayon sa prinsipyo ng pangkatang gawain. Renault lumikha ng isang samahan ng proyekto ng 30 empleyado na mga espesyalista sa mga lugar ng aktibidad na kailangang pagbutihin Nissan. At sa kumpanyang ito, sa turn, kapag, pagkatapos matukoy ang kawalan ng kakayahan ng bawat function ng pamamahala (maliban sa teknikal), tatlong bagong posisyon ng mga direktor ang nilikha: para sa kasalukuyang mga operasyon, para sa pananalapi, para sa pagpaplano.

Nissan ay nasa isang krisis sa ilang kadahilanan. Ang mga aktibidad nito ay hindi naglalayong i-maximize ang mga kita: sa 43 na mga modelo, ang tubo ay nagmula lamang sa 4. Gayundin, maliit na pansin ang binayaran sa pag-aaral ng segment ng mga kagustuhan ng mga mamimili, at walang pokus sa mabilis na paggawa ng desisyon bilang tugon sa kilos ng isang kalaban.

Inimbitahan mula sa Renault pinalaki ng mga espesyalista ang kasosyo sa pamamagitan ng pagsisikap ng kanyang mga empleyado. Ito ay kung paano napanatili ang tradisyonal na Japanese decision-making system: pagkuha ng kaalaman upang maisagawa ito, pagtutuon ng pansin sa pagsasama-sama ng mga pagsisikap at pagkamit ng sama-samang tagumpay - lahat sa pamamagitan ng karanasan.

2.3 Patakaran sa tauhan

Ang karamihan sa mga kawani ay mga kinatawan ng pamamahala ng Hapon. Bahagyang nabawasan ang workforce, bagama't hindi ito pinahahalagahan ng Japanese management. Ito ay dahil sa mga taong nagretiro nang maaga, nadagdagan ang trabaho sa larangan ng engineering, at ang pagbebenta ng mga subsidiary na kumpanya. Ang isang mahalagang pagkakaiba ay na ngayon ang halaga ng suweldo ng empleyado ay nakasalalay sa kanyang personal na kontribusyon sa pag-unlad Nissan: kung ano ang pinahahalagahan ay kung ano ang mga resulta ng bawat tao, at hindi kung gaano katagal siya nagtrabaho sa kanyang posisyon.

Ang pagpapalitan ng tauhan ay nangyayari sa loob ng mga dibisyon ng isang kumpanya o kahit isang alyansa.

Isa sa mga kahinaan ng kumpanya Nissan ang paraan ng pagpaplano nito, kaya nagpasya si K. Ghosn na sundin ang halimbawa ng mga kumpanyang Amerikano, na tila hindi maiisip.

Ang plano sa pagbawi ay binubuo ng ilang mga yugto: sa isang taon - upang balansehin ang mga pananalapi, sa tatlo - upang masakop ang kalahati ng mga utang. Upang makamit ang mga itinakdang layunin, ang mga bagong gawain ay itinakda: ang pagpapaalis ng mga empleyado at ang pagsasara ng ilang mga pabrika ay itinuturing na isang kinakailangang kondisyon para sa pagbabalik sa merkado. Ang plano ay nakumpleto nang maaga sa iskedyul, gaya ng nakaugalian sa pamamahala ng Hapon.

Upang makamit ang mga nilalayon na layunin, inayos ang mga cross-functional na grupo na responsable para sa pagpapatupad. Nag-ambag ito sa pagtiyak na ang inisyatiba sa proseso ng organisasyon ay nagmula sa mga empleyado, iyon ay, sa isang "bottom-up" na direksyon.

3. Pagsusuri ng isang kumpanyang Amerikano Saturn

3.1 Pilosopiya at mga priyoridad

Saturn- isang dibisyon ng alalahanin ng mga Amerikano Heneral Mga motor (G.M.), nilikha upang bumuo ng isang bagong modelo ng isang maliit na kotse. Ang layunin ay upang i-maximize ang mga kita sa pamamagitan ng paglikha ng mga advanced na makina.

SA Saturn isang epektibong modelo ng pagtutulungan ng magkakasama ang ipinakilala rin, na hindi nag-ugat G.M..

Noong 1990, natanto ng kalahati ng kumpanya ang layunin nito: nilikha ito de-kalidad na kotse, ngunit hindi posible na maabutan ang mga kakumpitensyang Hapones ay hindi natanggap. Ang mga tagapamahala ng kumpanya lamang (ang pamamahala ay top-down), ayon sa kanilang pangitain, ay nakilala ang mga pangunahing dahilan para sa naturang pagkabigo sa merkado: maliit na pansin ang binayaran sa mga kagustuhan ng mga mamimili. Kung ang mga kumpanyang Hapones ay nahaharap sa problemang ito, pag-aaralan nila ang buong sitwasyon nang detalyado, at pagkatapos ay gagawa ng mga pagbabago. Pero sa huli G.M. bawas lang gastos Saturn, at ipinadala ang kanyang mahahalagang empleyado sa mga pangunahing dibisyon.

3.2 Istraktura at aktibidad ng organisasyon

Pakikipag-ugnayan Saturn- G.M. ay nailalarawan sa istilo ng pamamahala ng Amerikano - isang "zero-sum game": kapag nabigo ang isa, nagtagumpay ang isa. G.M. Mahalagang matalinong mamuhunan ang iyong mga pondo sa isang maaasahang proyekto. Sumasakop sa isang nangingibabaw na posisyon G.M. hindi pinahintulutan ang libreng pag-unlad Saturn, na nasa ilalim. Sa alyansa Nissan- Renault ang kabaligtaran na prinsipyo ay may bisa - "non-zero-sum games", nang ang dalawang panig ay nakinabang sa mutual na tulong.

Istruktura Saturn naging napaka-simple at epektibo: mayroon lamang 3 klasipikasyon ng trabaho ng empleyado, habang sa ibang mga kumpanya ay mayroong hanggang 70; 3-4 na antas ng hierarchy, na nag-ambag sa mataas na kalidad na pagpapakalat ng inter-level na impormasyon at mas madalas na pakikipag-ugnayan sa pagitan ng pamamahala at mga subordinates.

G.M. umasa sa mass production, na gumagawa ng mga murang sasakyan o hindi makatwirang mahal. Ang mga Hapon ay may mga kotse Mataas na Kalidad kahit na sa mababang at gitnang bahagi ng presyo.

3.3 Patakaran sa tauhan

Lahat ng tauhan Saturn– mga espesyalista G.M.. Ang mga tao ay tinawag upang magtrabaho - mga propesyonal sa kanilang larangan ng aktibidad na maaaring sumunod sa mga prinsipyo Saturn– makapagtrabaho sa isang pangkat at ibahagi ang mga layunin ng kumpanya.

Malaking pansin ang binayaran sa pagsasanay at pagpapabuti ng mga tauhan (isang prinsipyo ng pamamahala ng Hapon), kung saan nagtatrabaho dito ay isang pagkakataon para sa pagsasakatuparan ng sarili. Theoretically, ang kumpanyang ito ay hindi maaaring tumagal ng kahit na ilang buwan, ngunit ang kawalang-tatag ng trabaho ay hindi huminto sa mga espesyalista. Ang pagkakaisa ng opinyon ay nag-ambag sa paglikha ng isang kumpanya na may mahusay na reputasyon.

Bagama't sa pangkalahatan ay walang mga hindi pagkakasundo sa loob ng kumpanya, marami sa kanila sa pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga magulang at subsidiary na kumpanya. Nahiwalay sila sa isa't isa at hindi nagpalitan ng karanasan. Saturn Natitiyak ko na sa lahat ng aspeto ito ay mas mahusay G.M., ngunit hindi makapagpatupad ng mga pagbabago sa proseso ng produksyon nito.

Konklusyon

Ang isinagawang pananaliksik at paghahambing na pagsusuri ay nilinaw na ang mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon ay magkasalungat sa isa't isa ayon sa ilang pamantayan.

Ang batayan ng prinsipyo ng Amerikano ay ang mga prinsipyo tulad ng isang mahigpit na hierarchy ng pamamahala, bilis at indibidwalismo sa paggawa ng desisyon, ang pagpapatakbo ng mahigpit na pormal na relasyon sa pagitan ng pamamahala at mga subordinates, isang panandaliang panahon ng trabaho, pati na rin ang mga materyal na insentibo at pagsulong ng isang empleyado depende sa kanyang personal na merito.

Tulad ng para sa istilo ng pamamahala ng Hapon, sumasalungat ito sa mga prinsipyo sa itaas. Ang pinahahalagahan dito ay ang mga aspeto tulad ng nababaluktot at hindi pamantayang sistema ng pamamahala, paggawa ng desisyon ng grupo batay sa pinagkasunduan, malalim na pagninilay-nilay, personal na impormal na relasyon sa pagitan ng mga empleyado, nakatuon sa trabaho sa mahabang panahon, pati na rin ang promosyon dahil sa trabaho. karanasan at katandaan.

Http://www.bitobe.ru/2/1223/

Pederal na institusyon ng badyet ng estado ng mas mataas na edukasyon bokasyonal na edukasyon

Russian Academy of National Economy and Public Administration sa ilalim ng Pangulo Pederasyon ng Russia

Faculty of State at Municipal Administration

Kagawaran ng Pamamahala

Paghahambing na pagsusuri ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon

St. Petersburg 2011

PANIMULA

1 Pilosopiya at mga layunin ng kumpanya

4 Organisasyon ng produksyon at paggawa

KONGKLUSYON

PANITIKAN

PANIMULA

Ang isang paghahambing na pagsusuri ng mga sistema ng pamamahala ng negosyo ng Amerika at Hapon, na nagpasiya sa nangungunang posisyon ng mga bansang ito sa ekonomiya ng daigdig sa nakalipas na ilang dekada, ay tila lalong kawili-wili sa sandaling ito dahil sa mga malungkot na kaganapan na nauugnay sa mga lindol at tsunami sa Japan noong Marso-Abril ng taong ito. Maraming mga eksperto sa iba't ibang larangang pang-agham, na nagmamasid sa pag-unlad ng mga kaganapan sa bansang ito, ay gumuhit ng isang pagkakatulad sa mga kaganapan sa post-war Japan, na noon, tulad ngayon, ay nahaharap sa mga problema ng kumpletong pagkawasak: ang pagkawasak ng pinakamahalagang pasilidad sa produksyon ng industriya. , pagkalugi ng tao at radioactive contamination ng teritoryo . Ang pagkakaroon ng nakaranas ng matagal at mahabang pagbawi, ang Japan noong 50-60s ay nagpakita ng mabilis na paglago, sa bilis na 2-3 beses na mas mabilis kaysa sa pag-unlad ng mga bansa tulad ng USA, Germany, England, France at Italy. Ang kababalaghan ng "himala ng Hapon" ay lubhang kapansin-pansin na kasama ito sa lahat ng mga aklat-aralin sa pamamahala sa mundo at pinag-aaralan pa rin, lalo na sa mga kamakailang kaganapan sa pag-asam ng "pangalawang himala ng Hapon" .

Gayunpaman, mula noong dekada 90, ang Japan ay nakakaranas ng malubhang kahirapan sa ekonomiya: mababang mga rate ng paglago ng ekonomiya, isang pagbawas ng yen, isang pagtaas sa depisit sa badyet at pampublikong utang ng bansa, isang pagbawas sa kita ng kumpanya, pagtaas ng kawalan ng trabaho, isang " pagtanda" populasyon, atbp. Totoo, isang pagkakamali na maniwala na ito ay dahil sa mga pagkukulang lamang ng sistema ng pamamahala na ito - ang parehong mga tagapagpahiwatig ay katangian ng ekonomiya ng Amerika sa panahong ito, hanggang sa kasalukuyan. Ang General Motors, halimbawa, ang pangunahing higanteng pagmamanupaktura ng sasakyan sa mundo, ay opisyal na nabangkarote mula noong 2009 na may utang na $21 bilyon at umiiral lamang dahil sa suporta ng gobyerno.

Sa liwanag ng mga kaganapang ito, tila makatuwirang bumalik muli sa isang paghahambing na pagsusuri ng dalawang modelo ng pamamahala upang masuri ang potensyal para sa karagdagang pag-unlad ng bawat isa sa kanila. Upang gawin ito, kakailanganin mong bumaling sa teorya at kasaysayan ng pamamahala at isaalang-alang ang mga istrukturang elemento ng dalawang sistema ng pamamahala na matagal nang nakikipagkumpitensya sa isa't isa at sinasagisag ang tagumpay at kasaganaan. Ang pagkakaroon ng kaalaman tungkol sa iba't ibang uri ng mga teknolohiya sa pamamahala, posible na masubaybayan ang pagsasagawa ng kanilang aplikasyon sa mga partikular na negosyo sa pagmamanupaktura sa Japan at USA, upang pagkatapos, sa konklusyon, ay makilala ang pagiging epektibo ng kanilang paggamit at ang mga prospect para sa pag-unlad. sa loob ng balangkas ng teorya ng pamamahala sa mundo.

Bilang karagdagan sa ipinahiwatig na halaga, ang naturang gawain ay magkakaroon ng isa pang kapaki-pakinabang na ari-arian. Ang karanasan sa Amerika at Hapon ay pinag-aralan ng maraming bansa sa Europa (isinasaalang-alang ang parehong mga kapaki-pakinabang na katangian at kawalan) at naging batayan ng mga modelo ng pamamahala sa Europa, na marami sa mga ito ay nagpapakita na ngayon ng mga matagumpay na resulta. Ang ganitong karanasan sa pagbuo ng pambansang modelo ng pamamahala batay sa pinakamahusay na mga tagumpay ng mga istilo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon ay maaari ding maging kapaki-pakinabang sa pagbuo ng modelong pang-ekonomiya ng Russia.

Kabanata 1. Paghahambing na pagsusuri ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon

Nagsimula ang paghahambing ng mga modelo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon noong huling bahagi ng dekada 70 at unang bahagi ng dekada 80 na may paglitaw sa Kanluran ng terminong "breakthrough ng Hapon", na kinikilala ang pagkakaroon ng ilang mga pakinabang ng pamamahala ng produksyon sa Japan kumpara sa pamamahala ng Amerika. Ang isang pagsusuri sa sistema ng pamamahala ng Hapon ay nagpakita na ito ay bahagyang umunlad sa ilalim ng impluwensya ng mga lokal na tradisyon, isang bahagi bilang resulta ng pananakop ng mga Amerikano pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, at isang bahagi bilang isang reaksyon sa pangangailangang labanan ang kahirapan at pagkawasak pagkatapos ng digmaan. At, ang pinaka-kapansin-pansin, ang pag-unlad na ito ay batay sa mga ideya sa pamamahala ng mga Amerikano na hindi agad nakahanap ng aplikasyon sa kanilang tinubuang-bayan, tulad ng "lifetime employment", "industrial democracy", quality control circles ng W. E. Deming, atbp.

Sa Japan, ang mga ideyang ito ay organikong nag-overlap sa mga tradisyunal na katangian ng kultura ng Hapon, tulad ng pagkakaisa ng grupo, disiplina, paggalang sa mga nakatatanda, atbp., na naging posible na pag-usapan ang mga pagkakaiba sa kultura ng organisasyon ng mga kumpanyang Amerikano at Hapon bilang pangunahing. dahilan para sa mga pagkakaiba sa kanilang mga istilo ng pamamahala.

Kaya, sa unang pagsusuri, ang pangingibabaw ng mapagkumpitensyang uri ng kultura sa USA ay naka-highlight, habang sa Japan - ang kultura ng kooperasyon o collectivist na kultura. Dito, mula sa murang edad, ang mga bata ay tinuturuan na magtulungan at magsaya sa karaniwang mga tagumpay. Nagkakaroon sila ng mga gawi at positibong saloobin sa pagsusumikap, disiplina, tiyaga, kaayusan, kalinisan, atensyon sa detalye, at tinuturuan na igalang ang kanilang trabaho. Nagkakaroon sila ng mga kasanayan sa pangkatang gawain at patuloy na sinasabi tungkol sa kahalagahan ng edukasyon. Ang mga salik na ito ng pagsasapanlipunan, kasama ng mga kasanayang nagbibigay-malay, ay nagiging malakas na puwersa, na bumubuo ng isang edukadong mamamayan at isang karampatang manggagawa.

Sa USA, ang diin sa personal na pag-unlad ay sa pagbuo ng puro indibidwal na mga katangian, sa pagbuo ng mapagkumpitensyang mga pakinabang: mataas na dalubhasang edukasyon, pag-unlad ng mga katangian ng pamumuno, pagtuon sa personal na materyal na kayamanan, atbp.

Ang huli ay malinaw na makumpirma ng mga sistema ng pagbabayad ng sahod na pinagtibay sa Japan at USA. Sa USA, ang bawat manager ay tumatanggap ng suweldo para sa kanyang departamento at personal na itinalaga ito sa bawat empleyado, na tumatanggap nito sa isang sobre at hindi alam kung ano ang bayad ng kanyang mga kasamahan sa trabaho. Ang pagtatanong ng mga ganoong katanungan ay hindi etikal. Hindi ito nakakatulong sa pag-unlad ng diwa ng pagtulong sa isa't isa, ngunit nagpapalakas ng mga saloobin patungo sa mahigpit na kompetisyon, kaya't ang umiiral na prinsipyo ng pamamahala sa Estados Unidos ay maaaring makilala bilang "bawat tao para sa kanyang sarili."

Sa Japan, ang suweldo para sa lahat ng empleyado ng isang partikular na posisyon na may parehong haba ng serbisyo ay magiging pareho, at hindi ito lihim. Habang tumataas ang kahusayan sa produksyon, ang pamamahala ng kumpanya ay nagtataas ng sahod para sa lahat ng empleyado, kaya sa Japan ay nakaugalian na ang pagtulong sa isa't isa. Ang isang manggagawang Hapones ay tumatanggap ng kanyang pinakamataas na suweldo sa edad na 40-50, dahil pinaniniwalaan na sa panahong ito siya ay nagdadala pinakamataas na gastos.

Ito ang pangkalahatang mga kinakailangan sa kultura para sa pagpapakita ng mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng mga istilo ng pamamahala ng Amerikano at Hapon, na magiging angkop na magpatuloy sa pamamagitan ng pagsasaalang-alang ng mas tiyak na mga bahagi ng mga modelong ito sa anyo ng mga punto ng paghahambing na kinuha mula sa aklat ni I. I. Semyonova na "Kasaysayan ng Pamamahala. ”

1 Pilosopiya at mga layunin ng kumpanya

Ang mga kumpanya ng Hapon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang diin sa pilosopiya: "ang mahalaga ay hindi kung ano ang ginagawa natin, i.e. anong mga pamamaraan, kasanayan at teknolohiya ang ginagamit natin, ngunit bakit natin ito ginagawa, ano ang nag-uudyok sa atin, anong mga prinsipyo ang humuhubog sa mga pananaw at, dahil dito, ang mga aksyon ng mga tao; ang negosyo ay walang iba kundi ang sagisag ng mga prinsipyong ito.”

Japanese modelAmerican modelSa pagbabago sa pamamahala, hindi nagbabago ang pilosopiya ng kumpanya. Ang mga tauhan ay nananatili, dahil ang "Lifetime Hiring System" ay may bisa ng Kapalit ng pamamahala ng kumpanya ay sinamahan ng pagbabago sa mga empleyado ng pamamahala at mga manggagawa upang mapataas ang mga kita at dibidendo ng kumpanya para sa mga indibidwal na mamumuhunan.

Hindi napapansin ng mga organisasyong Amerikano ang pangunahing papel na ginagampanan ng mga pagpapahalaga at pilosopiya sa mga pamamaraan ng pamamahala, ngunit nakatuon sa mga materyal na pangangailangan: "ang pangunahing layunin ng mga kumpanya ay upang makamit ang mga resulta sa pananalapi na makakatugon sa mga inaasahan sa Wall Street"1 .

Itinatampok ng mga kumpanyang Amerikano ang pagpapabilis ng turnover ng mga namuhunan na pondo, pagtaas ng rate ng return sa namuhunan na kapital at pagtaas ng halaga ng mga pagbabahagi bilang kanilang pangunahing taktikal na layunin. Ito ay sa pamamagitan ng mga tagapagpahiwatig na ito na natutukoy ang pagiging epektibo ng pamamahala ng aparato. Karaniwang itinatampok ng mga kumpanyang Hapones ang pagpapalawak ng bahagi ng merkado at pagtaas ng bahagi ng mga bagong produkto sa kabuuang dami ng mga produkto bilang kanilang pangunahing layunin, na, ayon sa mga pinuno ng mga kumpanyang ito, ay dapat tiyakin ang pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya at kita.

"Ang pamamaraan ng pamamahala ng Hapon ay naiiba sa mga pamamaraan na ginagamit sa karamihan ng mga bansa sa Europa at Amerika sa pagtutuon nito: ang pangunahing paksa ng pamamahala sa Japan ay mga mapagkukunan ng paggawa. Ang layunin na itinakda ng Japanese manager para sa kanyang sarili ay pataasin ang kahusayan ng negosyo sa pamamagitan ng pagtaas ng produktibidad ng mga manggagawa. Samantala, sa pamamahala ng European at American, ang pangunahing layunin ay ang pinakamataas na kita, iyon ay, ang pagkuha ng pinakamalaking benepisyo na may pinakamaliit na pagsisikap.

Kaya ang mga kaukulang pamamaraan ng pamamahala ng mga negosyo sa Estados Unidos sa mga panahon ng krisis: pagbabawas ng mga tauhan, paghihigpit sa kontrol sa mga gastos, pag-aalis ng mga kaganapan sa korporasyon at mga insentibo, atbp., sa halip na mga sistema ng pagsasanay at muling pagsasanay ng mga tauhan na tinanggap sa Japan.

Ang modelo ng pamamahala ng Hapon ay batay sa pilosopiya na "lahat tayo ay isang pamilya." Ayon kay Akio Morita, isa sa mga tagapagtatag ng Sony: “Ang gawain ng isang Japanese manager ay magtatag ng malusog na relasyon sa lahat ng empleyado, upang lumikha ng isang kapaligiran ng pamilya sa kumpanya, wika nga... Ang pokus sa kadahilanan ng tao ay dapat maging taos-puso, kung minsan nangangailangan ito ng lakas ng loob at kahit na ang pagpayag ay nangangailangan ng malaking panganib..." Ang tradisyong ito ay nag-iiwan ng isang espesyal na imprint sa relasyon sa pagitan ng mga tagapamahala at mga subordinates. Ang mga tagapamahala sa iba't ibang antas ay dapat na maging responsable para sa pag-unlad ng kanilang mga nasasakupan, at ang mga nasasakupan ay dapat magpakita ng paggalang at pagpapasakop sa kanilang mga nakatataas. Bilang karagdagan, ang mga tagapamahala ay dapat magkaroon ng interes sa pang-araw-araw na buhay ng kanilang mga empleyado, dahil ang mga salungatan at problema sa pamilya ay nakakaapekto sa pagganap ng mga empleyado sa kanilang mga responsibilidad sa trabaho. Ang ganitong mga problema ay kailangang subaybayan at tulungan upang malutas ang mga ito. Kasabay nito, ang mga tagapamahala ng Hapon ay patuloy na nagpapaliwanag ng mga layunin at patakaran ng kumpanya sa kanilang mga empleyado, na maaaring malayang magpahayag ng kanilang mga opinyon sa bagay na ito. Ang mga empleyado ay may libreng access sa administrasyon, dahil ang tagumpay ng kumpanya ay ang kanilang tagumpay.

Ang kasanayang ito ay naiiba nang husto mula sa tinatanggap sa Kanluran, kung saan ang trabaho at personal na buhay ay mahigpit na pinag-demarkasyon. Sa Estados Unidos, ang mga employer ay ipinagbabawal ng batas na magtanong sa mga empleyado ng mga tanong na hindi nauugnay sa kanilang mga tungkulin sa trabaho. Ang relasyon sa pagitan ng mga tagapamahala at mga subordinates ay higit na nakahiwalay at pinamamahalaan ng mga batas ng burukrasya, na inuuna ang rasyonalismo at merito sa organisasyon, sa halip na paboritismo at personal na relasyon. Dito pinangangalagaan ng lahat ang kanilang sarili, at kung ano ang nangyayari sa labas ng lugar ng trabaho ay hindi dapat maging kaalaman ng publiko.

Ang iba't ibang mga diskarte sa trabaho mismo ay nagpapaliwanag ng pagkakaiba sa pangkalahatang paggana ng mga organisasyon: Ang mga kumpanyang Hapon ay nakatuon sa pangmatagalang matagumpay na pag-iral sa loob ng balangkas ng kanilang napiling ideolohiya at interesado sa pagbuo ng mga permanenteng at mataas na kwalipikadong manggagawa na tapat sa " pamilya” kumpanya. Ang mga negosyong Amerikano ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang interes sa panandaliang, lubos na kumikitang mga teknolohiya, pamamaraan at mga lugar ng aktibidad na hindi binuo sa loob ng mga organisasyon mismo, ngunit kinuha mula sa labas kasama ng mga upahang espesyalista. Alinsunod dito, ang katapatan sa kumpanya dito ay nasusukat sa antas ng materyal na kabayaran, at ang mga empleyado ay mas mobile at madaling magpalit ng mga trabaho sa paghahanap ng mga indibidwal na benepisyo.

2 Estruktura ng pamamahala ng organisasyon at paggawa ng desisyon

Japanese model American model Ang kumpanya ay binubuo ng mga komersyal na autonomous na departamento Paggamit ng mga istruktura ng pamamahala ng proyekto Ang korporasyon ay binubuo ng mga autonomous na departamento Paggamit ng matrix management structures

Upang linawin, magdaragdag kami ng data mula sa manwal ng N.V. Komarova.

Talahanayan 1.2.1

Paghahambing ng mga sistema ng pamamahala ng Hapon at Amerikano

Mga katangian ng pamamahala Modelong Hapones American model Pamamahala organisasyon Hindi karaniwan, nababaluktot, patag na istraktura, participative na istilo, malambot na pamamahala Pormal, mahigpit na hierarchy ng istruktura ng organisasyon na may diin sa autokrasya Paggawa ng desisyon Pananagutan Kolektibong kasunduan Collective Sole Sole Structure ng mga desisyon sa pamamahala Mahabang yugto ng paghahanda , maikling yugto ng pagpapatupad Maikling yugto ng paghahanda, mahabang yugto ng pagpapatupad Mga salungatan sa paglutasNegosasyon sa tulong ng isang tagapamagitan, paghahanap ng pinagkasunduanNegosasyon sa tulong ng mga abogado at teknolohiya sa pamamahala ng hukuman Walang mga paglalarawan sa trabaho. Ang motto na "Kumilos ayon sa sitwasyon" ay nagsasangkot ng pagsusuri sa sitwasyon at paggawa ng mga di-karaniwang desisyon. Ang isang subordinate ay maaaring pansamantalang magsagawa ng mas responsableng trabaho kaysa sa isang senior management na maaaring makipag-ugnayan sa isang subordinate sa pamamagitan ng pinuno ng boss Detalyadong pag-unlad at reseta ng teknolohiya ng pamamahala para sa bawat empleyado batay sa mga paglalarawan ng trabaho

Ang istraktura ng pamamahala sa iba't ibang kumpanya ay direktang sumusunod sa pilosopiya at mga halaga nito. Sa pamamagitan ng pagbibigay-pansin sa porma (organisasyon), sa halip na nilalaman (mga tauhan), ang isang Amerikanong kumpanya ay lumilikha ng isang malinaw, nakapirming istraktura ng organisasyon, kung saan ang lahat ay sumasakop sa isang mahigpit na tinukoy na lugar na may mga karapatan at obligasyon na "na-legal" ng kontrata at personal na responsable para sa bawat desisyon. .

Ang teknokratikong diskarte na ito ay nagbibigay ng isang kumplikadong komposisyon ng mga negosyo, na kinabibilangan malaking bilang ng iba't ibang mga functional na yunit ng istruktura, kung minsan ay hindi nakikipag-usap sa isa't isa. Bilang kinahinatnan, may pangangailangan para sa mga pangkalahatang regulatory body, at pagkatapos ay ang bilang ng mga antas ng pamamahala ay umabot sa labing isa hanggang labindalawa kumpara sa lima sa industriya ng Hapon. Ang huling katotohanan ay madalas na binanggit ng mga Amerikanong mananaliksik upang ipaliwanag ang dahilan ng mas mataas na produktibidad sa mga negosyo ng Hapon.

Mas kaunting antas ng pamamahala ang ibig sabihin b ó Ang higit na kalapitan ng mga tagapamahala at tagapagpatupad, na nabanggit na natin sa nakaraang talata, ay ang batayan para sa espesyal na sistema ng paggawa ng desisyon ng Hapon - "ringi" o "ringise". Ang pamamaraang ito ay nagsasangkot ng isang detalyadong pagpapalitan ng mga ideya at mga taktikal na plano hanggang sa ang buong kasunduan ay maabot lalo na sa mas mababang antas, i.e. kung saan kailangang ipatupad ang mga desisyong ito. Ang draft na desisyon na inihain ng mga nasasakupan ay dumadaan sa lahat ng mga serbisyo at mga opisyal na may kaunting kaugnayan dito. Ang desisyon ay umabot lamang sa pinakamataas na antas ng pamamahala kung ang lahat ay umabot ng ganap na kasunduan (pag-apruba ng desisyon). Matapos ang pangkatang talakayan ay itaas pangkalahatang gawain, tinutukoy ng bawat empleyado ang kanyang sarili at nagsisimulang ipatupad ang mga ito. Kung mapapansing hindi kayang kontrolin ng isang nasasakupan ang sitwasyon, ang gitnang tagapamahala ay mamagitan at personal na magbibigay ng pamumuno. Ang saloobing ito ay nagbibigay inspirasyon sa pagtitiwala na ang mga personal na kabiguan at pagkakamali ay hindi isang problema: palaging tutulungan ka ng isang nakatatanda na makawala sa isang mahirap na sitwasyon. Kaya, ang diin ay hindi sa pag-iwas sa kabiguan, ngunit sa pagkamit ng isang positibong resulta.

Ang "ringi" na pamamaraan, ayon sa mga pamantayan ng Kanluran, ay mahaba at hindi pangkaraniwan, ngunit ang pangunahing ideya nito ay ang mga gastos ay higit pa sa nabayaran sa yugto ng pagpapatupad ng mga desisyon. Tungkol naman sa sistemang Amerikano indibidwal na solusyon, kahit na ito ay may tulad na kalidad bilang mataas na bilis, na kung saan ay lubhang kumikita sa modernong merkado, ito ay nakakaapekto sa bilis ng pagpapatupad nito, dahil nangangailangan ito ng parehong mga gastos para sa mga tauhan ng pagsasanay para sa trabaho at pagsubaybay sa pagpapatupad, at para sa paglaban sa paglaban o sabotahe. .

Ang pagkakaiba ay maaaring malinaw na maipakita ng sariling mga ekspresyon ng mga kinatawan iba't ibang sistema: Halimbawa, sinasabi ng mga Amerikano: “Kung pupunta ka sa Japan at balak mong tapusin o suspindihin, halimbawa, ang isang transaksyon sa pagbebenta sa loob ng dalawang araw, umasa sa dalawang linggo, at pagkatapos ay kung ikaw ay mapalad. Ang mga Hapones ay magpakailanman upang gumawa ng desisyon." Ang sabi ng mga Hapones: “Ang mga Amerikano ay pumirma ng isang kontrata o gumawa ng desisyon nang walang pagkaantala. Ngunit subukang gawin nila ito - aabutin sila magpakailanman."

3 Recruitment, patakaran sa tauhan at mga insentibo ng empleyado

Japanese model American model Ang paggawa ng mga nagtapos sa unibersidad at paaralan ay malawakang ginagamit Retraining at pagsasanay sa loob ng kumpanya, sa trabaho Promosyon batay sa haba ng serbisyo Pagtatasa ng grupo, pagtatasa ng indibidwal na kontribusyon sa karaniwang dahilan Pag-upa ng mga manggagawa sa labor market sa pamamagitan ng network ng mga unibersidad, mga paaralan ng negosyo, atbp. Tumutok sa indibidwal, personal na karera Kapag kumukuha sa mga espesyal na "assessment center", ang pagiging angkop nito para sa bakanteng posisyon ay sinusuri gamit ang mga pamamaraan tulad ng kompetisyon, pagtatasa ng kaalaman, kasanayan, pagpasa sa mga pagsusulit para sa posisyon Indibidwal na pagtatasa at sertipikasyon ng mga empleyado Salary depende sa edad at haba ng serbisyo sa kumpanya ( tinatawag na equalization wage) Kung paborable kalagayang pinansyal ang mga bonus ay binabayaran ng dalawang beses sa isang taon (dalawa hanggang tatlong buwanang suweldo sa bawat oras) Mga pagbabayad at benepisyo mula sa mga pondong panlipunan: bahagyang o buong bayad para sa pabahay, mga gastos para sa segurong medikal at mga serbisyo, mga kontribusyon sa mga pondo ng pensiyon, paghahatid sa trabaho sa pamamagitan ng transportasyon ng kumpanya, organisasyon ng kolektibong libangan, atbp. Ang suweldo depende sa mga indibidwal na resulta at merito ng empleyado Ang mga insentibo para sa mga empleyado ay makabuluhang mas mababa kaysa sa Japan, bagaman ang kita ng presidente ng isang malaking korporasyong Amerikano ay nasa karaniwan tatlong beses na mas mataas kaysa sa presidente ng isang Japanese company

Tulad ng nabanggit na, ang batayan ng pamamahala ng Hapon ay pamamahala ng mga tao - taliwas sa diskarte ng Amerikano sa anyo ng "pamamahala ng tauhan". Sa Japan, ang emphasis ay nasa indibidwal kaysa sa espesyalista lamang, kaya may mas mababang antas ng espesyalisasyon sa mga Japanese firm. Dito, hindi sila pumipili ng isang tao para sa isang posisyon - isang malinaw na inilarawan at nakapirming hanay ng mga responsibilidad - ngunit, sa kabilang banda, ang pagkakaroon ng isang empleyado, maingat nilang pinag-aaralan siya (kabilang ang tulong ng mga sikolohikal na pagsusulit), at pagkatapos ay matukoy kung anong mga tungkulin maaaring ipagkatiwala sa kanya. Malinaw na ang diskarte ng Hapon ay nakatuon sa paggamit ng mas buong kakayahan ng lahat ng mga kakayahan ng empleyado. Samakatuwid, hindi sila natatakot na kumuha ng mga nagtapos sa unibersidad at paaralan - ang mga kumpanya ng Hapon ay interesado sa empleyado na pinagkadalubhasaan ang mga diskarte at teknolohiya ng partikular na kumpanyang ito, kung saan siya ay lumalaki at umuunlad, na inilalaan ang lahat ng kanyang lakas at kasanayan. Para sa layuning ito, ginagamit ang isang sistemang "lifetime employment", na ginagarantiyahan ang permanenteng trabaho ng mga manggagawa at pinasisigla, sa pamamagitan ng sahod na isinasaalang-alang ang seniority at merito, ang promosyon ng mga indibidwal na manggagawa batay sa indibidwal na merito; ginagarantiyahan ang isang beses na pagbabayad sa oras ng pagreretiro. Ang diskarte na ito ay naglalayong pigilan ang empleyado na umalis para sa ibang kumpanya, at sa pangkalahatan ay naglalayong matiyak competitive advantage Sa palengke.

Ang isang kumpanyang Amerikano ay nagsusumikap para sa kahusayan sa pamamagitan ng mataas na espesyalisasyon at mahigpit na delineasyon ng mga responsibilidad; ang laki ng suweldo ng isang manggagawa ay tinutukoy ng kategorya ng lugar ng trabaho. Ang tagal ng isang kontrata sa Amerika ay maaaring ilang taon, ngunit ang trabaho mismo sa ilalim ng naturang kontrata ay na-standardize at kinokontrol ng unyon. Ang mga kumpanya ay interesado sa pag-update ng propesyonal na kaalaman, ngunit gawin ito sa pamamagitan ng pag-akit ng mga bagong espesyalista - mayroong patuloy na pag-ikot ng mga tauhan, ngunit hindi sa antas ng kompanya, tulad ng sa Japanese management model, ngunit sa antas ng labor market, kapag ang parehong mga propesyonal ay lumipat. mula sa isang kumpanya patungo sa isa pa. Ang kalagayang ito ay muling sumasalamin sa pagtuon sa mga indibidwal na tagumpay at kabayaran. Sa USA, ang mga insentibo sa pananalapi para sa personal na tagumpay ay tinatanggap ang mga suweldo sa partikular na kontribusyon ng empleyado, at maaari silang lumago, kahit na ang kumpanya ay maaaring lumala.

Sa Japan, halos imposible ang kalagayang ito: ang mga malalaking kumpanya ay nagbabayad ng mga empleyado ng dalawang beses sa isang taon na kabayaran na parehong porsyento ng kanilang suweldo, at ang porsyento na ito ay nakasalalay lamang sa pagganap ng kumpanya sa kabuuan. Kung ang kumpanya ay gumanap nang hindi maganda, ang mga pagbabayad ay mas mababa kung ito ay gumanap nang maayos, ang mga pagbabayad ay mas mataas. Ang ganitong mga gantimpala ay lumilikha ng pakiramdam ng pakikilahok sa mga gawain ng kumpanya, dahil alam ng mga empleyado na ang pagpapabuti sa posisyon nito ay tiyak na makakaapekto sa kanilang kagalingan. Ginagawang posible ng regulasyon ng mga pagbabayad, kung sakaling bumagsak ang pagganap, na bawasan ang pondo ng suweldo ng hanggang 30%, nang hindi pinapaalis ang sinuman.

Sa Japan, tipikal ang sistema ng paghahati ng mga manggagawa sa dalawang grupo. Ang una ay ang core, na binubuo ng mga taong nagtatrabaho sa kumpanya habang buhay. Ang pangalawang grupo ay permanente, na binubuo ng parehong mga kalalakihan at kababaihan, na ang mga obligasyon sa isa't isa sa kumpanya ay hindi masyadong malakas, ngunit, gayunpaman, sila ay binibigyan ng higit o hindi gaanong matatag na trabaho. Ang core ay responsable para sa pangangalaga at pag-unlad ng kumpanya, dahil ito ay itinuturing na bahagi ng corporate family, at ang ratio nito sa pare-pareho ay humigit-kumulang 30 hanggang 70.

Sa mga kumpanyang Amerikano, iilan lamang ang mga tao ang itinuturing na pangunahing grupo. Kahit na ang mga senior executive ay itinuturing na mga panlabas na empleyado sa halip na mga miyembro ng corporate family. Karamihan sa mga senior manager sa Amerika ay nararamdaman na ang mga empleyado ay magastos at samakatuwid ay bihirang magpakita ng mutual commitment sa kumpanya, gaya ng nakaugalian sa Japan. Ang mga tagapamahala at manggagawa sa loob ng mga grupong ito ay maaaring may magkaibang mga kontrata at pananaw sa pagtatrabaho, ngunit isang bagay na pareho sila ay mga empleyado sila, hindi mga miyembro ng pamilya. Bukod dito, ang ilan sa mga empleyadong ito ay maaaring ituring na pansamantala, dahil maaari silang ma-dismiss sa panahon ng mga krisis sa ekonomiya.

1.4 Organisasyon ng produksyon at paggawa

Japanese modelAmerican modelAng pangunahing pansin ay binabayaran sa shop floor - ang mas mababang antas ng produksyon Ang isang just-in-time na sistema (Kanban) ay ginagamit nang hindi lumilikha ng mga imbentaryo at inter-operational backlogs Ang gawain ng mga pangkat ng kalidad (mga bilog) at ang pagpapatupad ng mahigpit na kontrol sa kalidad sa lahat ng yugto. proseso ng produksyon ng lahat ng empleyado ng kumpanya ang mga responsibilidad sa mga empleyado ay hindi mahigpit na ipinamamahagi. Gumaganap ang mga manggagawa iba't ibang uri gumagana depende sa sitwasyon; ang motto ay "kumilos ayon sa sitwasyon" Ang pangunahing pokus ay hindi sa produksyon, ngunit sa pagbagay sa panlabas na kapaligiran Ang mga empleyado ay gumaganap ng trabaho batay sa mahigpit na pagpapatupad ng mga paglalarawan ng trabaho Ang mga rate ng sahod ay mahigpit na tinukoy depende sa posisyon, trabaho na isinagawa at mga kwalipikasyon Mga sahod ay itinakda alinsunod sa supply at demand sa merkado ng trabaho

Sa isang Amerikanong kumpanya, ang mga gawain ng koordinasyon at direktang pamamahala ng produksyon, kapwa sa mga antas ng shop at intershop, ay malinaw na pinaghihiwalay at dalubhasa, habang sa isang Japanese firm ang dalawang gawaing ito ay may posibilidad na magsanib sa isa. Ang kawalan ng isang sentralisadong serbisyo para sa pagkontrol at pamamahagi ng daloy ng mga materyales sa pagitan ng mga workshop ay isang natatanging katangian ng planta ng pagpupulong ng kumpanyang Hapon. Sa pagsasagawa, nangangahulugan ito na sa Japan ang lahat ng mga function ng pamamahala ng produksyon ay inililipat sa mga workshop at iba pang mga departamento (sa 97% ng mga kumpanyang Hapon laban sa 56% sa USA). Ang pamamahala ng mga kumpanyang Hapon ay hindi kasangkot sa pag-order ng mga materyales, pag-aayos ng produksyon, o pagpapadala ng mga natapos na produkto - ang mga isyung ito ay nareresolba ng mga departamento nang nakapag-iisa. 60% ng mga kumpanyang Amerikano ay gumagamit ng mga sentralisadong serbisyo sa marketing para sa layuning ito.

Ang dahilan ng ganitong kalagayan ay ang konsepto ng kabuuang kontrol sa kalidad, na may katayuan ng isang relihiyon sa Japan. Ang kontrol sa kalidad ay sumasaklaw sa lahat ng yugto ng produksyon at kinasasangkutan ng lahat ng empleyado ng kumpanya, kabilang ang sekretarya at typist. At dahil lahat ay may pananagutan, hindi sila naghahanap ng mga tiyak na salarin para sa mga depekto at mga depekto. At dito maaaring ihinto ng bawat manggagawa ang conveyor kung may depekto. Ang ganitong kamalayan sa responsibilidad ng bawat manggagawa para sa kalidad ng gawaing isinagawa ay nagkakaroon sa kanila ng isang pakiramdam ng pagpipigil sa sarili at inaalis ang pangangailangan para sa panlabas na pagsubaybay sa pagganap ng trabaho, gaya ng nakaugalian sa USA.

Ang isa pang dahilan ay ang kanban production system na pinagtibay sa Japan kumpara sa flow conveyor system sa United States. Ang Kanban system ay idinisenyo upang makagawa at magpadala ng mga item sa mga susunod na yugto sa mismong sandali na kailangan ang mga ito. Nalalapat ito kapwa sa proseso ng produksyon mismo at sa pag-iimbak ng mga bahagi (assembly) sa bodega, pati na rin sa organisasyon ng mga aktibidad ng mga supplier. Ang sistemang ito ng trabaho ay tinatawag na "pull" - ang mga lugar ng produksyon na matatagpuan sa mga kasunod na yugto ng teknolohikal na cycle ay tila hinihila ang mga produkto na kailangan nila mula sa mga nauna. Ang American in-line system pagkatapos ay kumikilos bilang isang "push" system, na hindi isinasaalang-alang ang mga pangangailangan para sa mga bahagi (assemblies) na naranasan ng mga kasunod na seksyon, ngunit itinutulak ang lahat ng bagay na ginawa sa kanila.

Ginagawang posible ng Kanban system na pataasin ang utilization rate ng production space (sa Toyota, ang isang engine ay gumawa ng account para sa higit pa sa 40 square meters ng lugar, na halos 2 beses na mas mababa kaysa sa Ford). Sa tulong nito, matitiyak ang napakataas na antas ng produktibidad ng paggawa at kalidad ng produkto. Ang iskedyul ng naturang teknolohiya ay nagbibigay para sa produksyon ng mga produkto sa mga site hindi sa pamamagitan ng linggo at araw, ngunit sa pamamagitan ng mga oras at kahit minuto.

Ang diin ng mga negosyo sa mga isyu sa pagpapatakbo ay tumutukoy sa pagbuo ng tatlong pangunahing prinsipyo ng diskarte sa produksyon ng Hapon:

produksyon batay sa "just in time" na prinsipyo,

gamit ang konseptong "gawin ito ng tama sa unang pagkakataon".

gamit ang prinsipyo ng komprehensibong preventive maintenance.

Sa mga kumpanyang Amerikano, ang diin ay hindi sa produksyon, ngunit sa kaligtasan ng buhay sa mga kondisyon ng merkado, kaya ang pangunahing papel dito ay nilalaro ng mga departamento na tumutukoy sa direksyon at diskarte ng pag-unlad ng kumpanya sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran. Ang mga serbisyo sa marketing at pagpaplano ay nagtatakda at namamahala sa mga proseso ng produksyon, at ang mga espesyal na departamento ng teknikal na kontrol ay nilikha upang kontrolin ang kalidad.

5 Pagpaplano sa loob ng kumpanya at patakaran sa pananalapi

Japanese modelAmerican model Ang mga in-house na departamento ay may tatlong taong plano na kinabibilangan ng mga patakaran sa pamumuhunan at mga aktibidad sa pagpapatupad bagong teknolohiya, pati na rin ang mga pangmatagalang plano para sa 10-15 taon Ang mga plano ay binuo sa prinsipyo ng rolling planning ng mga departamento ng kumpanya. Ang plano ng departamento ay nagpapakita ng dami ng produksyon, dami ng mga produkto sa pisikal na termino, kita, staffing, listahan ng mga supplier Ang proseso ng pagpaplano ay desentralisado. Ang mga kagawaran ay nagpaplano ng mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pananalapi, mga gastos sa produksyon, mga benta at R&D, na maaaring iakma sa buong taon Para sa bawat bagong uri ng produkto, ang mga “strategic economic centers” (SCC) ay ginagamit na bahagi ng kita ng departamento (hanggang sa 40%) ay ginagamit nito nang nakapag-iisa Ang mga kita ay ginagamit upang i-streamline ang produksyon , pagbabawas ng mga gastos sa materyal at ang pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya sa pag-save ng mapagkukunan, modernisasyon ng kagamitan Malawak na pang-akit ng mga hiniram na pondo Ang pangangasiwa ng kumpanya ay muling namamahagi ng mga kita sa pagitan ng mga departamento Pagpapalawak ng produksyon. sa pamamagitan ng pagbili (pagkuha, pagsasanib) ng iba pang mga korporasyon Self-financing ng mga korporasyon

Sa Estados Unidos, ang abot-tanaw sa pagpaplano ay mula 1 taon hanggang limang taon. Sa Japan, ang mga plano ay binuo para sa isang panahon ng 5 hanggang 15 taon, dahil ang layunin ng kumpanya, bilang panuntunan, ay hindi upang mapakinabangan ang mga kita, ngunit upang madagdagan ang bahagi ng merkado ng korporasyon at matiyak ang mga prospect para sa pag-unlad nito. Ang isang Amerikanong kumpanya, alinsunod sa mga napiling taktikal na layunin at nakatuon sa kasalukuyang kakayahang kumita, ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang pagtutok sa maximum na kakayahang umangkop ng mga sistema ng pamamahala sa mga tuntunin ng pamamahagi at muling pamamahagi ng lahat ng uri ng mga mapagkukunan upang madagdagan ang kita sa maikling panahon.

Sa mga kumpanyang Hapon, ang pagpaplano ay nakatuon sa mga teknikal at teknolohikal na inobasyon. Sa kasaysayan, ang mga korporasyong iyon na aktibong nagpatibay ng mas advanced na teknolohiya at teknolohiya ng Europa at Amerika ay bumangon at nagsimulang umunlad sa Japan. Ang inobasyon ay ang slogan ng negosyo ng Hapon, na sa loob ng mga dekada ay pinalakas ng pagnanais ng mga Hapones na malampasan ang pagkaatrasado ng ibang mga bansa at, sa huli, ay nag-ambag sa pagsulong ng ekonomiya ng Hapon sa isang nangungunang posisyon. Samakatuwid, kahit na ngayon ang malaking bahagi ng kita ng kumpanya ay napupunta sa siyentipikong pananaliksik, pagbuo ng mga bagong produkto, at buo at komprehensibong pagsasanay ng mga empleyado, na karamihan sa kanila ay may espesyalidad sa engineering. Ito rin ay isang mahalagang pagkakaiba mula sa mga kumpanyang Amerikano, kung saan ang karamihan ng mga empleyado ay may pang-ekonomiya o legal na edukasyon at may kaunting pag-unawa sa mga proseso ng produksyon.

Bilang karagdagan, ang sistema ng pagpaplano ng karera na pinagtibay sa Japan para sa bawat empleyado ay ginagawa siyang isang unibersal na espesyalista na may kaalaman tungkol sa gawain ng bawat yunit ng produksyon at ang kumpanya sa kabuuan, na hindi maaaring makuha ng isang korporasyong Amerikano na interesado sa makitid na espesyalisasyon ng mga manggagawa at kompetisyon sa pagitan nila. ipinagmamalaki ng.

Kabanata 2. Isang halimbawa ng modernong kumpanya ng Hapon. Nissan-Renault

Sapat na oras ang lumipas mula noong unang mga publikasyon tungkol sa mga prinsipyo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano upang gawing posible na masuri ang kanilang kahalagahan para sa modernong teorya ng pamamahala ng negosyo. Ang pamamahala ng Hapon ay sumailalim sa ilang mga pagbabago, ngunit sa kakanyahan nito ay nananatili ito ó karamihan sa mga aspeto ng pagpapatakbo ng isang negosyo. Ang mga pagbabago ay higit na nauugnay sa integrasyon ng Japan sa pandaigdigang ekonomiya at ang pangangailangang magtatag ng kapwa kapaki-pakinabang na kooperasyon sa malalaking korporasyong Amerikano at Europeo, na nangangailangan ng pagpapatibay ng ilang mga modelo ng kanilang pag-uugali sa korporasyon. Ngunit sa parehong oras, ang mga dayuhang kasosyo, na nagbibigay pugay sa mga epektibong teknolohiya ng pamamahala ng Hapon, ay pinagtibay ang mga ito at ginagamit ang mga ito sa modernong negosyo. Ang isang halimbawa ng naturang pakikipag-ugnayan ay ang paglitaw ng alyansa ng Nissan-Renault, na, tulad ng Japan mismo noong 60-70s, ay nakakuha ng atensyon ng buong mundo noong 2000.

Pilosopiya at layunin ng kumpanya. Noong 1999, ang Nissan ay nasa isang napakalungkot na estado: na may utang na higit sa 20 bilyong dolyar at gumagawa ng halos hindi sikat na mga kotse, ang kumpanya ay napahamak sa hindi maiiwasang kamatayan. Walang aasahan mula sa mga pinansiyal na iniksyon, at ang matinding kumpetisyon sa domestic market ay hindi pinahintulutan ang pakikipag-usap tungkol sa isang pagsasanib sa anumang kumpanyang Hapon. Ang Pangulo ng Nissan na si Yoshikazu Hanawa, upang mailigtas ang kumpanya, ay nagpakita ng lakas ng loob at bumisita sa lahat ng mga higante ng pandaigdigang industriya ng automotive, ngunit ang tanging seryosong tumugon sa panukalang ito ay isa pang kumpanya, na hindi gaanong mahirap, bagaman para sa iba pang mga kadahilanan, estado - French Renault.

Ang parehong mga kumpanya sa oras na iyon ay hindi ang pinakamatagumpay na pandaigdigang mga korporasyon, ngunit sila ay mga pambansang asosasyon na may napakalinaw na layunin - nagpo-promote ng isang pambansang produkto at nakakuha ng isang solidong bahagi sa pandaigdigang merkado ng sasakyan. Ngunit upang makamit ang mga layunin ng kumpanya ng Hapon, walang sapat na kasanayan sa pagsasagawa ng mga transaksyon sa pananalapi at isang karampatang patakaran sa marketing, habang ang panig ng Pransya ay nagdusa dahil sa mga problema sa teknikal at produksyon. Ang pagsasama-sama ng mga pagsisikap ay naging posible upang malutas ang mga problemang ito at bigyang-buhay ang matagal nang slogan ng Nissan - "catch up and overtake Toyota" - na siyang makina ng kasaysayan ng pag-unlad ng kumpanya, ngunit kasama lamang ang Renault ay nagawa nilang makamit ang gawaing ito, na umaabot sa pangalawang lugar sa mundo sa mga benta ng kotse pagkatapos ng General Motors.

Ang pamamaraang ito sa paglutas ng problema ay nasa diwa ng kolektibong tradisyon ng Hapon - isang laro na may "hindi zero" na kabuuan, kapag ang magkabilang panig ay nanalo. Ngunit ang ganitong resulta ay halos hindi magiging posible kung ang isa pang elemento ng kultura ng Hapon ay hindi isinasaalang-alang at ginamit - pagtutulungan ng magkakasama at isang komprehensibong pagpapalitan ng kaalaman at karanasan.

Totoo, ang paghirang kay Carlos Ghosn, isang protege mula sa panig ng Pransya, sa posisyon ng pamumuno sa Nissan ay sumalungat sa mga tradisyon ng Hapon at sa una ay nagtaas ng mga alalahanin. Ayon sa mga patakaran, ang pagkakaroon ng ganoong posisyon ay may kondisyon sa mahabang panahon. propesyonal na trabaho sa loob ng negosyo, gayunpaman, ang napakatagumpay at malaking karanasan ni Carlos Ghos sa Michelin at Renault, pati na rin ang paggalang sa mga tradisyon ng pamamahala ng Hapon, ay nagbigay-daan sa kanya na makuha ang tiwala at suporta ng mga tagapamahala at empleyado ng Hapon. Habang pinamamahalaan ang kumpanya, bumaling siya sa kaugalian nito. Kaya, halimbawa, iniutos niya ang pagbabalik ng mga Japanese specialist na pinaalis ng kanyang kasamahang Pranses, na nagmungkahi na ipagpaliban ang paglulunsad ng isang bagong modelo ng kotse, at inutusan siya at ang iba pang mga kasamahan na mag-ingat. ó higit na pagiging sensitibo sa mga empleyado ng kumpanya.

Sa simula pa lang, pumasok si Carlos Ghosn sa isang bukas na diyalogo sa mga manggagawang Hapones: sa matagumpay na pag-unlad Kailangang malinaw na ipaliwanag ng alyansa kung bakit kailangan ang mga pangunahing pagbabago, paano ito isasagawa at kung ano ang inaasahang epekto. Ang pagkakaroon ng naiintindihan kung paano at bakit dapat mangyari ang lahat, ang mga tao ay nakakuha ng malakas na pagganyak, dahil ang lahat ay nag-aalala tungkol sa kritikal na sitwasyon sa kumpanya, nang sa pagdating ng Ghosn ay may pag-asa na makatipid ng mga trabaho at madagdagan ang kita.

Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon at paggawa ng desisyon. Upang makamit ang mga layunin, ang pagsasanib ng mga kumpanya sa isang alyansa ay naganap sa isang espesyal na paraan: ang mutual repurchase ng kapital ay isinagawa habang pinapanatili ang kalayaan ng parehong mga negosyo at kanilang mga trademark. Nangangahulugan ito na pinanatili ng bawat kumpanya ang pagkakakilanlan nito at ang posibilidad ng malayang pag-unlad. Ito ay ipinahayag sa tatlong postulates: ang una ay paggalang sa pagka-orihinal ("Nissan ay Nissan, at Renault ay Renault"). Ang pangalawa ay ang paggalang sa awtonomiya: ang mga desisyon tungkol sa Nissan ay hindi ginawa sa Paris, at kabaliktaran. At sa wakas, pangatlo, ang magkasanib na aktibidad ay hindi isang katapusan sa sarili nito. Ang parehong mga kumpanya ay nakikinabang sa bawat karaniwang proyekto at desisyon ang lahat ay naglalayong sa resulta at tagumpay. Ang Alliance Charter, na nilagdaan noong 1999, ay nagsasabi: "Ang mga prinsipyo ng alyansa ay kumikilala at nakikinabang sa mga pagkakaiba, paggalang sa isa't isa, pagiging bukas at isang kahandaang makinig."

Ang istilo ng trabahong ito ay ganap na naiiba sa diskarte ng mga Amerikano sa mga pagsasanib at pinahahalagahan din ng panig ng Hapon.

Ang napiling kurso ng aksyon ay isang pangkat: ang pamamahala ay naganap ayon sa prinsipyo ng gawaing proyekto. Sa France, isang grupo ng 17 katao ang nabuo (na kalaunan ay naging 30), bawat isa ay isang espesyalista sa lugar na kailangang pagbutihin sa kumpanyang kasosyo sa Japan. Lumikha ang administrative board ng Nissan ng tatlong posisyon na hindi pa nasanay sa mga Japanese firm: direktor ng kasalukuyang operasyon (Carlos Ghosn), direktor ng pananalapi at direktor ng pagpaplano. Ang desisyon na ito ay ginawa pagkatapos suriin ang istraktura ng pamamahala sa isang Japanese enterprise, kung saan ang lahat ng mga function ng pamamahala ay itinuturing na hindi kasiya-siya, maliban sa suporta sa engineering at serbisyo ng kagamitan sa produksyon. Ang hindi pangkaraniwang bagay na ito ay naging pangkaraniwan para sa karamihan ng mga kumpanya ng Hapon. Ayon kina Michael Porter at Hirotaka Takeuchi (sa Can Japan Comete?), “Bagaman ang mga kumpanyang Hapones ay nakamit ang kahanga-hangang tagumpay sa patuloy na pagpapabuti ng kanilang kasalukuyang mga operasyon...karamihan ay walang ambisyoso at makabagong mga estratehiya...Hindi nakamit ng Honda ang posisyon sa pamumuno dahil ito ang pinakamahusay sa Kanban o TQM (total quality management) na pamamaraan...at dahil ang malinaw na tinukoy na diskarte nito ay naglalayong lumikha ng mga natatanging sasakyan at natatanging marketing." (Ang Honda ay isang kumpanyang itinatag ng mga inhinyero na nagsusumikap na lumikha ng mga pinaka-advanced na modelo. sa mundo).

Ang dahilan para sa krisis ng Nissan ay hindi mas mababa na ang kumpanya ay hindi nakatuon sa paggawa ng kita. Ang mga tagapamahala ay hindi nagpapatakbo sa mga tagapagpahiwatig ng pagganap sa pananalapi ang kumpanya ay nagbebenta ng mga kotse at hindi alam kung ito ay nagdadala ng kita o pagkawala. Sa 43 na modelo noong 1999, apat lamang ang kumikita. Ang pangalawang dahilan: ang kumpanya ay nagsasalita ng maraming tungkol sa mga customer, ngunit hindi pinag-aralan ang mga kagustuhan ng customer. Pangatlo: kawalan ng pag-unawa sa kahalagahan ng bilis ng pagtugon sa mga aksyon ng isang katunggali. Natutunan ng Toyota na patuloy na lumikha ng mga bagong platform at uri ng makina, maglunsad ng bagong modelo ng kotse sa iba't ibang network ng pagbebenta bawat buwan, at agad na ihinto ang pagbebenta nito kung ang modelo ay "hindi gumagana." Sinubukan ng "Nissan", ngunit "nasunog".

Samakatuwid, ang mga espesyalista sa larangan ng pananalapi, pananaliksik sa merkado, pagpaplano, pamamahala ng tauhan, pamamahala sa pagbili, marketing, advertising, promosyon ng produkto, pati na rin ang mga pinaka may karanasan na mga inhinyero ay ipinadala mula sa France. Dapat pansinin na ang mga empleyado ng mga tauhan ng Renault lamang ang napili para sa gawaing ito mula sa kanilang mga tauhan na "nursery", at hindi mga inimbitahang tao, at ang mga tagubilin na ibinigay sa kanila bago umalis patungong Japan ay nagbabasa: "hindi ka darating upang baguhin ang Japan, ngunit tiyak sa upang muling buhayin ang Nissan sa tulong ng sarili nitong mga empleyado." Sa ganitong paraan, ang sistema ng paggawa ng desisyon na pinagtibay sa Japan ay sinusuportahan din: ang pagpapalitan ng karanasan ay nagbigay sa mga empleyado ng Hapon ng kinakailangang kaalaman para sa independiyenteng pagkilos, naibalik ang kanilang tiwala sa sarili, tumulong upang magkaisa ang mga pagsisikap at makamit ang mga kolektibong resulta.

Ang tapat, hindi nakikita, ngunit napaka-kapaki-pakinabang na kontribusyon ng grupo ay medyo nagpapaliwanag sa istilo ng pamamahala ni Ghosn mismo: isang mabilis, direkta, lantad na pinuno, binansagan ang "cost killer," sa kanyang unang mga aksyon ay nilabag niya ang lahat ng mga kanon ng pamamahala ng Hapon. : isinara niya ang mga pabrika, pinutol ang mga tauhan, at itinatag ang mga kontrol sa gastos atbp. Mula sa pinakaunang mga hakbang, itinuro niya sa lahat na ang bilis ay ang susi sa tagumpay, at sistematikong nagtakda ng napakalinaw na takdang panahon para sa pagkumpleto ng mga gawain.

Tulad ng para sa istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng korporasyon sa kabuuan, dapat tandaan na ang diskarte ay hindi karaniwan para sa iba pang mga kumpanya. Nang pumalit bilang direktor at tinasa ang sukat ng organisasyon sa buong mundo, at lalo na ang posisyon nito sa USA at Europa, tinanggal ni Carlos Ghosn ang mga posisyon sa pagkapangulo sa mga sangay, at sa halip ay lumikha ng mga pangkat ng rehiyon, na kinabibilangan ng Direktor ng Komersyal, Direktor ng Pananaliksik at Pagpapaunlad, Direktor ng Paggawa, Pagbili at Kalidad ng Produkto at Direktor ng Administrasyon at Pananalapi. Ang pangkalahatang pamamahala ay nagsimulang isagawa ng mga hindi residente na miyembro ng executive committee ng Nissan sa Tokyo. Ang mga ugnayan sa pagitan ng mga sangay at sentro ay itinatag sa paraang ang mga tagapamahala ay may pananagutan para sa estado ng mga gawain sa mga rehiyon, at ang sentral na kagamitan ay tumutulong sa lahat ng posibleng paraan, ngunit hindi nakakasagabal sa kanilang trabaho. Ang tanging prinsipyo ay ang transparency ng mga sanga: “kung ang mga sanga ay hindi transparent, ang iyong mga kapangyarihan ay mababawasan. Hindi namin kailangan ng mga sorpresa. Kung mayroon kang anumang mga paghihirap, handa kaming talakayin ang mga ito. Maaari kaming makatulong sa iyo. Kung magiging maayos ang mga bagay para sa iyo, sabihin sa amin ang tungkol dito, at iiwanan ka namin, dahil mayroon kaming sapat na para sa aming sarili na gawin." Kaya, ang sentral na tanggapan ay nagsimulang bumuo at aprubahan ang pangkalahatang diskarte, ipatupad ang mga patakaran sa larangan ng mga produkto at tatak ng kumpanya, gumawa ng mga appointment sa mga pangunahing posisyon sa pamamahala at aprubahan ang badyet. Ngunit pagkatapos maaprubahan ang badyet, ang buong pananagutan ay nasa mga lokal na tagapamahala; hindi na kailangan ng pangkalahatang direktor na pamumuno sa antas na ito. Japanese American HR Office

Pagpaplano sa loob ng kumpanya at patakaran sa pananalapi. Ang pagpaplano ay ang pinaka-mahina na punto ng korporasyong Hapon. Ipinakilala ni Carlos Ghosn ang unang plano sa pananalapi noong 1999 at iniwan ang mga pinuno ng Hapon na natakot. Iminungkahi ng Nissan Revival Plan (NRP) na makamit ang balanse sa pananalapi sa unang taon ng pagpapatupad nito, alisin ang kalahati ng utang ($10 bilyon) sa tatlong taon at itaas ang kabuuang kakayahang kumita sa 4.5% ng turnover. At ang mga hakbang na kinakailangang ipatupad para dito ay kasama ang pagtanggal ng 21 libong trabaho at ang pagsasara ng limang pabrika sa Japan. Ang mga solusyon na hindi pa nagagawa ng mga pamantayan ng Hapon ay nasa diwa ng mga korporasyong Amerikano.

Gayunpaman, ang plano ay nakumpleto nang mas maaga sa iskedyul - noong Marso 31, 2002 - at ang pangalawang katulad na panandaliang plano na "Nissan-180" ay naglalayon sa paglago ng kumpanya: mga benta ng isang milyong higit pang mga kotse ("1"), kakayahang kumita sa 8% ("8"), zero utang ("0"). Ang kasipagan at kasipagan ng mga Hapon sa pagpapatupad ng plano ay nagdala sa Nissan sa unang lugar sa mundo sa mga tuntunin ng kakayahang kumita sa mga tagagawa ng pangkalahatang layunin ng sasakyan noong 2002/03 na taon ng pananalapi, na nagpapahintulot dito na mamuhunan sa pagtatayo ng mga bagong pabrika at paglikha ng mga trabaho sa ang Estados Unidos at Tsina. Nabawi ng Nissan ang kakayahan at panlasa para sa paggawa ng mga kotse na gusto ng mga tao at nakakatuwang magmaneho.

Sa maraming paraan, ang kalagayang ito ay pinadali ng kakayahan ng kumpanyang Pranses na isagawa at mahusay na pamahalaan ang mga panganib sa pananalapi sa isang mabilis na pagbabago ng mapagkumpitensyang kapaligiran, na kailangan pang matutunan ng mga tagapamahala ng Hapon.

Upang ipatupad ang mga plano, nilikha ang mga espesyal na cross-functional na grupo (IFGs), na itinalaga ng responsibilidad para sa proseso ng pagbuo ng plano at para sa praktikal na pagpapatupad nito. Ginawa nitong posible na buuin ang proseso ng pagbabago sa paraang hindi nagmula sa itaas ang inisyatiba, na itinuturing ni Carlos Ghosn na hindi katanggap-tanggap, ngunit mula mismo sa mga empleyado.

Ang Nissan ay mayroon nang karanasan sa pagguhit ng gayong mga plano, ngunit ang mga layunin na nakabalangkas sa mga ito ay higit na ipinahayag sa mga katangian ng husay; Siyam na grupo ang responsable para sa: paglago - paglikha ng bagong produkto at pagpasok sa merkado, pagbili, kagamitan sa produksyon at logistik, pananaliksik at pag-unlad, pagbebenta at marketing, mga dibisyon ng suporta, pananalapi, mga isyu sa pagkumpleto ikot ng buhay at pagpapatakbo ng mga produkto at para sa mga isyu sa organisasyon at paglikha ng karagdagang halaga. Ang mga kinatawan ng ilang mga tungkulin sa pamamahala sa iba't ibang antas ng pamahalaan ay inanyayahan na lumahok: mula sa mga espesyalista hanggang sa mga direktor. Isang kabuuang 500 tauhan ang nakilos, at gumawa sa unang plano - ang muling pagbabangon - ay tumagal ng tatlong buwan bago ang lahat ng mga isyu ay nakahanap ng pangkalahatang kasiya-siyang solusyon. At ang naturang panukala, hindi ang pinakasikat sa Japan, bilang pagsasara ng mga pabrika, ay inaprubahan at sinusuportahan ng mga empleyado ng Nissan bilang isang kinakailangang kondisyon para sa pagbabalik ng kumpanya sa merkado. Ngunit pagkatapos ng pag-apruba ng planong ito, nagkaroon ng malinaw na pananaw ang mga empleyado sa kinabukasan ng kumpanya. Naabot ng iba't ibang departamento ang pinagkasunduan sa mga layunin sa produksyon, tulad ng pagkaunawa ng departamento ng engineering sa pangangailangang baguhin ang ilang partikular na bahagi upang mabawasan ang mga gastos sa pagkuha at pangkalahatang gastos sa produksyon. Ngunit ang pagpapatupad ng plano ay naging napakabilis at epektibo, gaya ng nakaugalian sa Japan.

Recruitment, patakaran sa tauhan at mga insentibo para sa mga empleyado. Si Carlos Ghosn ay nagtakda (at ginawa) na tanggalin ang 21,000 katao sa isang lugar kung saan ang panghabambuhay na trabaho ay karaniwan. Inalis ng bagong pangkalahatang direktor ang mga share ng Nissan sa mga kumpanya ng supplier, muling isinasaalang-alang ang mga relasyon sa mga kasosyo, at nagsara ng isang planta sa Japan. Bilang isang resulta, ang kumpanya ay lumabas sa utang, at ang tanong ay lumitaw tungkol sa karagdagang paggana nito.

Upang makamit ang mga bagong layunin, si Ghosn ay hindi nagsasangkot ng mga espesyalista sa labas, na nagpapanatili ng 99 porsiyento ng lokal na pamamahala, na naging dahilan upang ang mga Hapones ay umibig sa kanya. “Hindi kami naka-attract ng bagong team. Pinakilos lang namin yung dati,” he says. Ang desisyon na ito ay higit na pinadali ng malakas na suporta ng Nissan trade union, na tiniyak sa direktor na hindi siya gagawa ng anumang mga hadlang kung kumilos siya sa isang nakabubuo na espiritu at nag-ambag sa muling pagkabuhay ng kumpanya.

Ang mga tuntunin ng mga pagbawas ay tiyak din at sumasalamin sa mentalidad ng Hapon: ang mga posisyon ay tinanggal sa produksyon - 4,000 katao, sa network ng pagbebenta ng Hapon - 6,500 katao, sa iba't ibang serbisyo at administratibong tauhan - 6,000, sa siyentipikong pananaliksik at pag-unlad - ang dambana ng propesyon ng engineering - 500 bagong trabaho ang nilikha (dapat tandaan na si Ghosn mismo ay may degree sa engineering). Ang pagbawas ay isinagawa bilang resulta ng mga taong kumukuha ng maagang pagreretiro, pagtaas ng part-time na trabaho at pagbebenta ng mga subsidiary, i.e. "malambot" na mga pamamaraan.

Tulad ng para sa patakaran ng tauhan, isang katangian na kurso ang napili dito: "ang pag-renew ng Nissan ay dapat na gawain ng mga empleyado ng Nissan mismo." Gayunpaman, si Shiro Nakamura, na namuno sa grupo ng disenyo na dapat na lumikha ng bago, espesyal, kamangha-manghang istilo para sa mga bagong kotse, bagama't siya ay Japanese, ay dating nagtrabaho para sa Isuzu (na nahulog sa ilalim ng pakpak ng General Motors). Ang taya na ito ay ginawa ni Carlos Ghosn dahil sa bagong konsepto ng pagpili at paglalagay ng mga tauhan. Ayon sa kaugalian, ang pag-unlad sa hagdan ng karera ay mabagal at nakasalalay sa impluwensya at pag-aari ng ilang mga angkan sa b ó sa mas malaking lawak kaysa sa propesyonal na kaalaman at personal na kontribusyon sa mga nagawa ng negosyo. Ang diskarte na ito ay may partikular na malakas at masakit na epekto sa pamamahala sa pananalapi ng Nissan, kung saan kinuha ang lugar ng direktor ng pananalapi, kahit na isang honorary leader, ngunit sa parehong oras ay walang sapat na kaalaman upang pamahalaan ang isang napaka-capital-intensive na negosyo. (Ang pagbuo ng isang modelo lamang ng kotse ay nangangailangan ng ilang daang milyong dolyar). Samakatuwid, pinalitan siya ni Thierry Mulonguet kasama ang kanyang French team, na nagsentro sa tungkulin ng pamamahala sa pananalapi ng buong kumpanya sa Tokyo, sa halip na sa mga yunit ng rehiyon sa buong mundo.

Ang tradisyon ng pagsulong sa karera batay sa haba ng serbisyo ay kailangang iwanan: napagpasyahan na ang antas ng suweldo ng bawat empleyado at ang kanyang promosyon ay matutukoy sa laki ng kanyang kontribusyon sa pagpapatupad ng Nissan revival plan at Nissan 180 plano. Kaya, ang pangunahing kadahilanan sa isang karera ay naging produktibo - ang kahusayan sa paggawa ng isang partikular na empleyado, kahit na malapit pa rin na naka-link sa pamamagitan ng plano sa kahusayan ng buong kumpanya. Ang mahalaga ay hindi kung gaano karaming oras ang inilalaan ng isang empleyado sa trabaho, ngunit kung ano ang mga resulta na nakukuha niya mula rito.

Sa usapin ng kabayaran, ang isang tiyak na tradisyon ay napanatili: ang suweldo ay nagsimulang binubuo ng dalawang bahagi: pare-pareho at variable. Ang variable ay nauugnay sa dinamika ng kahusayan sa pagpapatakbo ng negosyo: kung ito ay mataas, ang mga empleyado ay nasisiyahan sa mga bunga nito, kung ito ay bumagsak, kung gayon ang variable na bahagi ng sahod ay babagsak din kasama nito. Kung isasaalang-alang na maaari itong umabot sa 40% ng halagang ibinayad, malinaw na ang mga empleyado ay may malakas na stake sa tagumpay ng kumpanya. Upang masuri ang laki ng variable na bahagi, isang simpleng sistema ng insentibo ang ginagamit: sa simula ng taon ng pananalapi - Abril 1 - ito ay inihayag kung anong pamantayan ang susuriin ang trabaho at kung ano ang matatanggap ng mga empleyado depende sa pagpapatupad ng isang partikular na layunin. Bukod dito, sinusubukan nilang magbigay ng pamantayan sa dami ng mga termino, pag-iwas Malaking numero mga kategorya ng kalidad. Sa ilalim ng ganitong mga kondisyon, alam ng bawat empleyado kung ano ang dapat pagsikapan at ginagawa ang bawat pagsisikap. Bilang karagdagan, ginagarantiyahan ng pamamaraang ito ang halaga ng mga pagbabayad at pinoprotektahan laban sa subjective na pagtatasa ng mga nakatataas, na isa sa pinakamahina na mga link sa kasanayang Amerikano.

Ang Nissan trade union ay tumugon nang pabor sa mga pagbabago. Higit sa lahat dahil sa ang katunayan na ang ibang mga kumpanya ng Hapon ay nagsimulang sumunod sa parehong patakaran: Matsushita mula noong huling bahagi ng 90s. inalis ang mga promosyon sa seniority at awtomatikong pagtaas ng mga bonus at base pay. Binigyang-diin din ng ibang mga unyon ang isyu ng seguridad sa trabaho at sinuportahan ang paglilipat ng mga manggagawa sa part-time na trabaho. Bilang tugon sa suportang ito, pinagbigyan ni Carlos Ghosn ang kahilingan ng unyon para sa pagtaas ng sahod noong 2002, habang ang lahat ng iba pang kumpanya ng sasakyan (kabilang ang pinakamakapangyarihang Toyota) ay nag-freeze sa base rate.

Tulad ng para sa muling pamamahagi ng mga manggagawa, na isinagawa sa mga negosyo ng Hapon depende sa mga pangyayari, ang kalakaran na ito ay nagpatuloy sa isang hindi pangkaraniwang anyo - ang alyansang Pranses-Hapon ay paunang natukoy ang pagpapalitan ng mga tauhan at ang paglipat ng magkakaibang karanasan hindi lamang sa loob ng isang kumpanya, kundi pati na rin sa loob mismo ng alyansa, at, ayon mismo sa mga kalahok, ang dahilan ng tagumpay sa pandaigdigang merkado.

Organisasyon ng produksyon at paggawa. Sa pagpapatupad ng Nissan Revival Plan, ang sistema ng produksyon na pinagtibay sa Japan ay hindi lubos na nabago. Ang teknikal na bahagi ng produksyon ay nanatiling pinakamatibay na punto ng kumpanya, kinumpirma ni Carlos Ghosn na ang planta sa Sunderland (England) ay isang huwaran, at ang planta sa Smyrna ay ang pinakamahusay na planta sa Hilagang Amerika. Gayunpaman, ang mga proseso ng negosyo na nauugnay sa paggana ng mga industriyang ito ay kailangang baguhin.

Ang tradisyunal na pagtingin sa negosyo bilang isang kolektibong landas sa tagumpay ay tinanggihan: para sa kaligtasan ng Nissan, ang mga relasyon sa lahat ng mga kasosyo at mga supplier ay nasuri, at kabilang sa mga ito lamang ang mga nag-ambag sa pag-unlad nito ang napili, ang natitira ay nahulog sa kategorya ng mga natalo. na kailangang humanap ng paraan para makaalis sa sitwasyon. Ang desisyong ito ay nagdulot ng malaking batikos mula sa mga natalong partido, ngunit bilang isang resulta, ang natitirang mga kasosyo ay nagsimulang magtatag ng mas malapit at mas produktibong ugnayan. Kasabay nito, ang mapagkumpitensyang diskarte ay naging posible upang magkaisa ang mga puwersa ng hindi lamang ang kumpanyang pinag-uusapan, kundi pati na rin ang mga kumpanya ng mga kakumpitensya.

Ang mahalagang puntong dapat tandaan dito ay ang mga korporasyong Hapones ay "bukas", transparent sa mundo ng negosyo. Pinapanatili nila ang transparency ng impormasyon sa loob ng kumpanya: ang sinumang empleyado ay maaaring maging pamilyar sa mga plano ng organisasyon para sa hinaharap, kasama ang mga layunin at prospect ng pag-unlad nito, at sa labas nito: hindi alintana kung ang mga bagay ay maayos o hindi maganda sa kumpanya, ito ay mahalagang ipaalam sa lahat ng interesadong partido tungkol sa mga taong ito Tinutukoy ng una ang pagkakaisa ng mga relasyon sa koponan at pinapalakas ang mga ugnayan ng korporasyon, ang pangalawa ay nagbibigay-daan sa iyo upang makakuha ng suporta mula sa parehong mga mamimili at iba pang mga kumpanya, lalo na kapag may pangangailangan na umamin ng mga pagkakamali at humingi ng tulong.

Parehong ginawa ng "Nissan" - ang ganap na publisidad ay isinagawa nang ipahayag ang mahirap na sitwasyon kung saan natagpuan nito ang sarili nito, maraming mga talumpati at publikasyon, kabilang ang pinagsama-samang quarterly at taunang ulat tungkol sa mga aktibidad, na hindi nakasanayan ng mga korporasyong Hapon, na nagsumite ng mga ulat lamang sa pangunahing kumpanya upang itago ang mga pagkalugi ng maraming sangay. Bilang resulta, nakuha ng Nissan ang suporta ng isang malaking bilang ng mga indibidwal at organisasyon, kabilang ang gobyerno ng Japan, na nangakong aalagaan ang lahat ng mga taong apektado ng muling pag-aayos ng Nissan.

Tulad ng para sa trabaho mismo, habang pinahahalagahan ang mataas na kasanayan ng mga departamento ng produksyon, ang mga French analyst ay natakot sa gawain ng mga serbisyo sa komersyal at marketing. "Magagaling na mga inhinyero, ngunit masamang mga tindero." Kung ang Toyota ay kumukuha ng mga independiyenteng kumpanya ng konsesyon upang ibenta ang mga produkto nito, ang mga benta sa Nissan ay pinangangasiwaan ng mga espesyal na sangay na pag-aari mismo ng Nissan, na ang pamamahala ay binubuo ng mga kilalang empleyado ng kumpanya na nakatapos ng kanilang mga karera dito. Pinakabago sa b ó ay mas nababahala sa panlipunang kagalingan ng kanilang mga koponan kaysa sa kahusayan ng kanilang mga aktibidad. Upang makaalis sa sitwasyong ito, napagpasyahan na sirain ang tradisyon at simulan ang pagsasara ng mga punto ng pagbebenta, at pagkatapos ay mag-alok sa mga tagapamahala ng mga retail na negosyo na bilhin ang negosyong ito mula sa Nissan. Kaya, ang taya ay inilagay sa tradisyonal na pinaka-epektibong bahagi ng mga negosyong Hapones - ang produksyon, na dapat ay nakadirekta sa paglikha ng bago, mas mapagkumpitensyang mga kotse na may kalidad na likas sa Japan, upang ang mga kumpanyang pangkalakal mismo ay interesado sa paglikha at pagpapanatili isang network ng dealer para sa Nissan.

Upang gawin ito, kinakailangan na tumuon sa luma, nasubok sa oras na slogan ng Hapon - "makabagong ideya". Kasama sa planong muling pagbabangon ang pagpapalabas ng labindalawang bagong modelo ng kotse. Ang taya ay ginawa noong "Marso" - ang una na ginawa sa isang karaniwang platform kasama ang Renault. Ang mini-car na ito mula sa segment na mas mababang presyo ay nakipagkumpitensya sa modelo ng Toyota's Vitz at Honda's Fit, at nanalo sa kompetisyong ito tatlong buwan lamang pagkatapos makapasok sa merkado. Bilang karagdagan, muling inilunsad ng Nissan ang proyektong Z, batay sa modelo ng Datsun 240-Z, isang sports coupe na hindi kapani-paniwalang sikat noong 60s. (lalo na sa USA), ngunit luma na dahil sa mga hindi matagumpay na pagbabago. Ang kaganapang ito ay nakakuha ng maraming atensyon at natukoy ang tagumpay ng mga kampanya sa advertising at pagbebenta ng Nissan.

Nasa Nissan ang lahat ng mga mapagkukunan upang maglabas ng mga bagong produkto, ang kulang lamang nito ay isang karampatang pagkalkula sa marketing, na tinulungan ng mga kasamahan nitong Pranses na gawin. Ayon kay Carlos Ghosn, sa mga bagong kundisyon, "ang tagagawa ay kailangang kumuha ng pare-parehong presyo bilang batayan, habang ang bawat isa sa mga bagong modelo nito ay may mas mataas na teknikal na katangian, b ó higit na kaligtasan, mas mataas na kalidad, b ó mas mahabang buhay ng serbisyo, mas mahusay na kagamitan, bilang isang resulta kung saan ang tiyak na antas ng mga gastos ng mga kumpanya ng sasakyan ay tumataas taun-taon ng 1%... Ito ang mga kinakailangan sa merkado. Samakatuwid, ang bagong modelo ng Micra ay ibinebenta sa halos kaparehong presyo gaya ng nauna, bagama't higit pa ito sa pagganap mataas na lebel. ... Ngunit sa parehong oras, ang lumang modelo ng Micra ay nagdala lamang sa amin ng mga pagkalugi, at ang bago ay nagdudulot ng kita." Upang maipatupad ang pamamaraang ito, ang panig ng Hapon ay kailangang ituon ang pansin hindi lamang sa produksyon, kundi pati na rin sa mga isyu ng pagkontrol sa gastos at ang takdang panahon para sa pagbuo ng mga bagong modelo (ang layunin ay bawasan ito mula 24 na buwan hanggang 12). Kasabay nito, halos walang pangangailangan na matakot sa pagbaba sa kalidad ng naturang mga kotse, na isinasaisip ang mga kultural na katangian ng mga manggagawang Hapon.

Dapat tandaan na ang kooperasyon ng Nissan-Renault ay nagbibigay ng isa pang karagdagang epekto. Ang pagsasama-sama ng mga platform ng sasakyan ay nagbigay ng pagkakataon na pagsamahin ang mga network at proseso ng supplier, na nagbibigay-daan para sa mas malawak na ekonomiya.

Ang isang espesyal na lugar ay karapat-dapat sa tanong tungkol sa hindi masyadong malalaking pamumuhunan ng mga kumpanya sa R&D, kung saan sinisisi sila ng pahayagan ng Hapon. Ang Toyota at Honda ay gumagawa ng mahusay na pagsisikap na bumuo ng mga hybrid na power plant (isang klasikong makina para sa pagmamaneho sa mga highway at isang electric para sa pagmamaneho sa paligid ng lungsod). Nilapitan ng Nissan ang isyung ito mula sa pinakamahusay na posisyon sa negosyo ng Amerika, na nagtapos ng isang kontrata sa Toyota, na bumuo ng naturang pag-install, ayon sa kung saan, mula noong 2006, maaari itong mag-ipon at magbenta ng mga kotse na may mga hybrid na makina mula sa mga bahagi nito sa mga pabrika nito sa USA, kung saan napakahigpit na batas tungkol sa polusyon sa kapaligiran. Noong 80-90s, sa panahon ng high technology race sa Japan, ang naturang desisyon ng kumpanya ay hindi katanggap-tanggap.

Kabanata 3. Isang halimbawa ng mga modernong kumpanyang Amerikano. Saturn at General Motors

Sa kasamaang palad, ang mga kumpanyang Amerikano ay hindi ang pinakamalaking tagahanga ng pagsasanay ng pagbabahagi ng karanasan, lalo na sa larangan matagumpay na mga proyekto sa negosyo. Ang kaalaman sa Kanluran ay intelektuwal na pag-aari na lumilikha ng kita, kaya ang paghahanap ng impormasyon tungkol sa komposisyon at istruktura ng mga negosyo, at lalo na ang mga teknolohiya sa pamamahala, ay tila hindi ang pinakamadali o pinakakapaki-pakinabang na gawain. Maraming mga publikasyon na nakatuon sa pag-aaral ng mga korporasyong Amerikano ay mga koleksyon ng iba't ibang mga sitwasyon sa negosyo at ang kanilang mga pagtatasa mula sa mga punto ng view ng iba't ibang mga paaralan ng pamamahala. Medyo mahirap makahanap ng isang ganap na pag-aaral na nagpapakita ng mga aktibidad ng isang modernong kumpanya, ngunit mas magiging interesado kami sa isang negosyo sa industriya ng automotive. Lalo na kung isasaalang-alang mo na ang lugar na ito ay pinagmumulan ng espesyal na pagmamalaki para sa Estados Unidos at mahirap para sa kanila na aminin ang katotohanan na sa nakalipas na dekada ang pagmamataas na ito ay dumaranas ng malalaking pagkalugi at mga panganib na mawalan ng primacy sa mga kumpanyang Japanese at European. Mas mahirap tanggapin ang katotohanan na marahil ang sakuna na ito ay nauugnay sa kawalan ng kahusayan sa ekonomiya ng modelo ng pamamahala, na gumanap din ng nangungunang papel sa pandaigdigang ekonomiya sa mahabang panahon, ngunit madalas na pinupuna ng parehong mga akademikong mananaliksik at mga practitioner ng negosyo. At ang tagumpay ng iba pang mga korporasyong Amerikano ay direktang nagsasalita sa pangangailangang gumamit ng mga teknolohiya na hindi katangian ng tradisyonal na pamamahala ng Amerika, tulad ng "pagliko" sa tao (kapwa sa mamimili at empleyado), pagbibigay-katwiran sa mga layuning panlipunan ng organisasyon, at hindi lamang pagkamit ng tubo sa anumang paraan, demokratisasyon ng mga desisyon , at hindi awtoritaryan na diktadura, atbp.

Gayunpaman, upang makumpleto ang paghahambing na pagsusuri, babalik tayo sa isang karanasan ng General Motors (GM), na nangunguna pa rin sa pandaigdigang industriya ng automotive, na nauugnay sa pagnanais na lumikha ng isang matagumpay na dibisyon sa loob ng paghawak sa modelo ng isang negosyo ng Hapon. At bagama't hindi moderno ang karanasang ito, maipapaliwanag nito kung bakit hindi pa rin makapagtatag ang korporasyon ng epektibong pakikipag-ugnayan sa pagitan ng iba't ibang negosyo sa loob ng GM at napipilitang magbenta o magsara kapag matagumpay na mga pasilidad ng produksyon.

Pilosopiya at layunin ng kumpanya. Ang Saturn division ng General Motors ay itinatag noong 1985 na may layuning magtatag ng isang kumikitang produksyon ng maliliit na sasakyan sa Estados Unidos (kumpara sa mga nangingibabaw na kumpanyang Hapon noon sa merkadong ito). Ang misyon nito ay: "Pagbuo at pagmamanupaktura sa mga sasakyan ng Estados Unidos na mangunguna sa mundo sa kalidad, presyo at kasiyahan ng customer sa pamamagitan ng pagsasama-sama ng mga tao, teknolohiya, mga kasanayan sa negosyo, at pagbabahagi ng kaalaman, teknolohiya at karanasan sa loob ng General Motors." ". Ang diskarte na ito ay natatangi para sa oras na iyon, at ipinapalagay nito na ang bagong negosyo ay lilikha ng mga trabaho na hindi lamang magdadala ng kita sa kumpanya, ngunit masiyahan din ang mga pangangailangan ng mga empleyado.

Sa hinaharap, dapat tandaan na noong 1990 ang kalahati ng kumpanya ay natupad ang mga layunin nito: ang modelo na binuo ni Saturn ay naiiba sa kalidad, kaginhawahan at sariwang disenyo mula sa iba pang mga Amerikanong kotse, ngunit hindi matalo ang mga kinatawan ng Hapon. Ang kumpanya ay bumuo ng mga epektibong paraan ng pagtutulungan ng magkakasama, ngunit ang karanasang ito ay hindi ginamit sa anumang paraan sa General Motors.

Kung pinag-uusapan natin ang modelo ng pamamahala ng Hapon, kung gayon ang gayong resulta ay halos hindi masusuri bilang hindi kasiya-siya - sa halip, malamang, ang isang masusing pagsusuri ng sitwasyon ay isasagawa upang maalis ang mga sanhi na naging sanhi nito at ayusin o bumuo ng isang bagong plano . Gayunpaman, ang pamamahala ng GM ay nag-iisang nadama na ang dibisyon ay masyadong nakatuon sa proseso ng paglikha ng isang kotse at pagpapanatili ng isang panloob na kultura, habang ang mga pangangailangan ng mga mamimili at ang mga interes ng mga shareholder ay naiwan sa sideline. Bilang resulta, nang hindi natanggap ang inaasahang kita mula sa pagbebenta ng mga produkto, binawasan ng GM ang pagpopondo para sa mga bagong pagpapaunlad ng tatak na ito, at inilipat ang pinakamahalagang mga espesyalista sa mga kaukulang posisyon sa pangunahing kumpanya.

Recruitment, patakaran sa tauhan at mga insentibo para sa mga empleyado. Ang mga kawani ng Saturn ay binubuo ng halos 100% ng mga empleyado ng General Motors na inilipat mula sa iba pang - saradong - negosyo. Espesyal na atensyon Sa panahon ng proseso ng pag-hire, binigyan ng pansin ang kultura ng "Saturn": ang mga "angkop na tao" lamang ang tinanggap - hindi lamang sa isang propesyonal na batayan, ngunit ayon sa kanilang pagsunod sa pilosopiya ng kumpanya. "Ito ang tinatawag nating Saturn. Iba ang reward system dito. Dapat mong pakiramdam na nagtatrabaho ka bilang isang koponan sa lahat ng oras...dapat ibahagi ng lahat ang mga layunin at intensyon ng organisasyon, at ang oras ng trabaho ay pareho para sa lahat. Alam ng mga empleyado ang tungkol sa pagkakaroon ng rotation... Nagsagawa kami ng mga nakasulat na pagsusulit at tinasa ang mga kasanayan sa pangkatang gawain.”

Maraming oras at pera ang inilaan para sa pagsasanay ng mga empleyado, bagaman ang mga propesyonal sa una ay nagpunta sa trabaho sa Saturn, na sa buong sa mahabang taon nagtatrabaho sa GM ay nagsumikap para sa kahusayan at nakita si Saturn bilang isang organisasyon kung saan maaari silang umunlad bilang mga espesyalista. At kahit na hindi ginagarantiyahan ng management ang kanilang trabaho at karera, binabalaan sila na maaaring mawala ang kumpanya sa loob ng tatlong buwan, kinuha nila ang panganib na ito nang walang takot. Ang ganitong pagkakaisa sa mga pananaw at layunin ay lubos na nag-ambag sa pagbuo ng isang pinag-isang espiritu ng pangkat, na nagpapahintulot sa mga empleyado na independiyenteng magtatag ng mga prosesong teknolohikal at lumikha ng isang kumpanya na may hindi nagkakamali na reputasyon at mahusay na kalidad ng produkto. Nag-ambag pa nga ang mga empleyado ng Saturn sa pagtatatag ng magandang ugnayan sa pagitan ng kumpanya at mga unyon ng manggagawa, na, ayon sa makasaysayang lugar, ay salungat sa pamamahala ng mga negosyo.

Ang isang espesyal na saloobin sa mga kawani ay nabuo din ng pamamahala ng Saturn. Sinabi ni Richard LeFauve (dating direktor ng Saturn), "Ang pagsasanay ay batay sa mga tao at ang kanilang pangangailangan na maunawaan ang isang bagay bago nila magawa ito. Nang dumating ang isang bagong empleyado sa Saturn, ang unang bagay na ginawa ng mga pinuno ay kilalanin siya, sabihin sa kanya ang tungkol sa kanya at sa kanilang mga responsibilidad, tungkol sa kultura ng organisasyon, mga prinsipyo at mga halaga ng kumpanya. Hindi ko masasabi sa iyo kung gaano karaming mga empleyado ang dumating sa Saturn at sinabing, "Nagtrabaho ako sa GM sa loob ng 25 taon at hindi kailanman nakakita ng tagapamahala ng halaman, pabayaan ang isang presidente."

Kung ang Saturn ay isang independiyenteng kumpanya, hindi alam kung ano ang magiging kapalaran nito sa merkado ng sasakyan, ngunit ito ay isang dibisyon ng GM, at ang General Motors ay nangangailangan ng katuparan ng mga obligasyon, at ang orihinal na misyon ni Saturn ay upang ipalaganap ang nakuha nitong kaalaman sa kabuuan. ang buong GM corporation. Ito ay sa bagay na ito na ang mapagkumpitensyang sikolohiya ng pamamahala ng Amerikano ay gumanap ng isang hindi magandang tingnan na papel.

Ang mga empleyado ng Saturn ay isang pinagsama-samang koponan, kung saan walang mga hindi pagkakasundo at panloob na kumpetisyon, ngunit ang kumpetisyon na ito ay naging panlabas: Sinasalungat ni Saturn ang sarili sa GM, dahil alam nito na ito ay higit na mataas sa pangunahing kumpanya sa lahat ng aspeto. Ang kanyang mga empleyado, nang tanungin: "Hindi ka ba nagtatrabaho sa General Motors?", nang walang pag-aalinlangan, ay sumagot: "Hindi, nagtatrabaho ako para sa Saturn." Ang paghihiwalay na ito mula sa pangunahing korporasyon ay hindi lamang pumigil sa paglipat ng kaalaman patungo sa GM, ngunit pinigilan din ang pagpapakilala ng anumang mga pagbabago sa gawain ng Saturn. Ang mga taong nagtrabaho dito ay nagsimulang isipin ang kanilang sarili bilang espesyal at ang kanilang mga paraan ng pagtatrabaho bilang ang pinakamahusay, kaya nang magsimulang magpakilala ang General Motors ng mga elemento ng flexible na pagmamanupaktura, tumanggi ang dibisyon na gumawa ng mga pagbabago.

Sa sitwasyong ito, ang punong tanggapan ay hindi nagawang masuri ang problema at ilipat ang umuusbong na kumpetisyon sa isa pang panlabas na kaaway - isang dayuhang tagagawa. Bilang karagdagan, siya mismo ay walang isang solong, malinaw na nabalangkas na ideolohiya-diskarte na magpapahintulot sa kanya na magkaisa ang lahat ng mga dibisyon ng kumpanya, at walang ganoong layunin ang itinakda para sa Saturn.

Ang istraktura ng pamamahala ng organisasyon at paggawa ng desisyon. Ang Saturn ay nakikilala sa pamamagitan ng pagiging simple at kadalian ng operasyon nito. Dalawa o tatlong klasipikasyon lamang ng mga gawain sa trabaho ang ginamit, bagama't ang isang tipikal na planta ng sasakyan ay may humigit-kumulang pitumpu sa mga ito. Ito rin ay nakikilala sa pamamagitan ng isang mas maliit na bilang ng mga hierarchical na antas - tatlo o apat, at hindi anim o pito, tulad ng iba pang mga pabrika. Ang pinasimpleng istraktura ay nag-ambag sa mabilis at kumpletong pagpapakalat ng impormasyon, at ang pamamahala ng halaman ay madalas na nakikipag-ugnayan sa mga empleyado ng kumpanya. Gayunpaman, bilang karagdagan sa panloob na istraktura ng pamamahala, ang Saturn ay mayroon ding panlabas.

Bilang isang dibisyon ng isang mas malaking kumpanya, walang kalayaan si Saturn na pangalanan ang mga produkto nito o pumili ng sarili nitong diskarte sa produksyon. Mula sa isang pinansiyal na pananaw, siya ay ganap na umaasa sa magulang na organisasyon, na kumuha ng isang napakahigpit na komersyal na diskarte sa pamamahala ng mga gawain ng negosyo. Mike Bennett, isang tagapagsalita para sa United Auto Workers: "Hindi na gumagawa ng mga desisyon si Saturn tungkol sa produksyon at paggamit ng teknolohikal na proseso. Ngayon ang GM ang magpapasya sa lahat... Ito ay makabuluhang nililimitahan ang aming mga kakayahan. Ang lahat na ipinagkatiwala sa amin ay ang paggawa ng isang modelo ng isang maliit na kotse. Kasabay nito, binigyan kami ng kondisyon: "Kung magtagumpay ka, ipagpapatuloy namin ang pagpopondo upang makumpleto ang linya ng produksyon." Naging matagumpay kami, ngunit hindi nila kami tinustusan. Namuhunan sila sa planta ng Delaware."

Ang approach na katangian ng American management model ay isang zero-sum game: kung ang isa ay manalo, ang isa ay matatalo. Kung ihahambing natin ang pakikipag-ugnayan ng GM-Saturn sa itinuturing na halimbawa ng Nissan-Renault, kung gayon ang kahalagahan ng hindi pangkaraniwang bagay na ito ay magiging mas nasasalat.

Ang kooperasyong Pranses-Hapon ay naglalayon sa isang kapwa kapaki-pakinabang na pangmatagalang resulta, kung saan ang isang kumpanya (Nissan), na natagpuan ang mga paa nito, ay tumutulong sa isa pa (Renault) na magtagumpay. Kung interesado lamang ang Renault na kumita ng mabilis, maaari rin nitong gamitin ang mga pananalapi na nabuo ng namuhunan na kumpanya upang ilunsad ang mga bagong proyekto nito at sa gayon ay malalagay sa panganib ang pag-unlad ng Nissan at higit pang epektibong pakikipagtulungan dito sa merkado ng Asya. Gayunpaman, nakalkula niya na ang pagsasama-sama ng mga mapagkukunan ay magdadala ng mas malaking epekto sa ekonomiya at magbibigay ng magagandang prospect sa entablado ng mundo.

Sa kaso ng GM-Saturn, ang gayong pag-asam ay tila hindi isinasaalang-alang. Ang General Motors ay kumilos tulad ng isang tipikal na Amerikanong mamumuhunan na interesado sa magandang turnover ng kapital, at sa tamang oras ay inilipat ang mga asset sa isang proyekto na tila mas maaasahan. Ito mismo ang uri ng pakikipag-ugnayan na kinatakutan ng Nissan sa isang pagkakataon: ang klasikong pamamaraan ng pagsasanib ng Amerika, kung saan ang ilan ay sumasakop sa isang nangingibabaw na posisyon, habang ang iba ay sumasakop sa isang subordinate na posisyon. Natagpuan ni Saturn ang sarili sa sitwasyong ito: ang parent company na GM ay "pinutol" lamang ang inisyatiba at mga pagkakataon sa paglago ng dibisyon.

Organisasyon ng produksyon at paggawa. Produksyon ng kotse sa USA noong 80s. nakatagpo ng isang napakahirap na problema: ang taya sa linya ng produksyon at dalawang pangunahing mga segment - isang abot-kayang simpleng kotse at mamahaling mga tatak - lumabas na natalo kumpara sa produksyon ng Hapon ng mga kotse sa mas mababang at gitnang mga segment ng presyo ng napakataas na kalidad. Ang mga pagtatangka na gamitin ang mga tampok ng proseso ng produksyon ng Hapon, kabilang ang "kanban" at kontrol sa kalidad, kahit na humantong sila sa paggawa ng makabago ng mga negosyong Amerikano, ay hindi nalutas ang pangunahing isyu - ang pagpapalabas ng mga teknikal na pagbabago. Isinasaalang-alang ng mga tagagawa ng Hapon ang isa sa mga pangunahing layunin ng kumpanya na pataasin ang hanay ng modelo, at nangangailangan ito ng malaking bilang ng mga sinanay na espesyalistang inhinyero at patuloy na pamumuhunan sa pag-unlad.

Ang General Motors ay nagkaroon ng mga naturang espesyalista sa Saturn, ngunit nabigo ang kumpanya na samantalahin ang sitwasyong ito, sa halip ay binibigyang pansin ang mga proseso ng marketing, lalo na sa larangan ng pagkuha ng iba pang mga kumpanya - tila sinubukan ng paghawak sa ganitong paraan na lutasin ang problema ng kakulangan ng mga mahuhusay na espesyalista sa larangan ng produksyon, sa pamamagitan lamang ng pagbili ng mga ito kasama ng mismong produksyon.

Gayunpaman, hindi ito nakatulong na magtagumpay sa pagbuo ng mga advanced na teknolohiya at kagamitan, kaya ang korporasyon ay nailalarawan pa rin sa kawalan ng alinman sa sarili nitong mga makabagong proyekto na maaaring magbigay dito ng competitive advantage. Ang tanging pang-eksperimentong pag-unlad na GM ay nagkaroon ng mataas na pag-asa para sa kamakailan-lamang ay isang uri ng kotse na gumagamit ng hydrogen pumped sa mga tangke ng solids bilang gasolina. Ngunit ang proyektong ito sa una ay nagpukaw ng isang napaka-duda na saloobin sa bahagi ng pandaigdigang komunidad ng automotive, dahil sa pagiging kumplikado ng parehong paglikha ng naturang makina at paggamit nito, pati na rin ang mataas na gastos nito.

Bilang karagdagan, ang hindi naaayon at sa halip na "sarado" na patakaran ng GM ay nagpapahina sa opinyon ng publiko tungkol sa tagagawa na ito at nauubos ang kredibilidad ng gobyerno ng bansa at mga internasyonal na kasosyo.

KONGKLUSYON

Tulad ng makikita mula sa mga halimbawa, ang modernong pamamahala sa Japan at USA ay medyo naiiba sa mga sistema ng pamamahala na pinagtibay noong ikadalawampu siglo. (Ang mga higanteng sasakyan ay pinili dahil sa kanilang orihinal na makasaysayang pagsalungat, tiyak na patunayan ang higit na kahusayan ng mga pamamaraan ng produksyon at pamamahala ng mga Amerikano o Hapon).

Nailalarawan ang modelo ng pamamahala ng Hapon, mapapansin na, tulad ng pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, ito ay napapailalim sa nakabubuo at lubhang kapaki-pakinabang na impluwensya mula sa iba pang mga modelo (Amerikano, ngunit mas European), ngunit ito ay nangyayari sa isang ebolusyonaryong paraan - bilang isang resulta ng maingat na pagsasaalang-alang at pagsusuri ng mga kahihinatnan ng mga posibleng pagbabago o paglaban sa mga posibleng pagbabago.

Ito ay kung paano ang ganap na pagtatakda ng layunin at pagpaplano ay nauuwi sa kasanayan ng pamamahala ng isang organisasyon sa Japan, hindi batay sa mga katangian ng husay ng nais na resulta, ngunit sa tunay na mga tagapagpahiwatig ng dami (kabilang ang kita). Ngunit sa parehong oras, ang tradisyonal na pagtutok sa tao ay napanatili kapwa bilang isang kinakailangan at mahalagang mapagkukunan ng kumpanya - ang empleyado, at bilang isang mahalaga at mahalagang mamimili - ang mamimili.

Ang tradisyunal na sistema ng panghabambuhay na trabaho ay nagiging isang bagay ng nakaraan, na gumagawa ng paraan para sa isang sistema ng propesyonal na pagpili at promosyon ng mga tauhan, ngunit ang mismong paglahok ng mga tauhan sa gawain ng kumpanya, pati na rin ang malapit na kaugnayan sa mga prospect ng pag-unlad nito. , ay nananatiling ganap sa diwa ng kolektibismo ng Hapon at sinisiguro ang tagumpay ng anumang mga plano ng organisasyon. Kagiliw-giliw din na makita ang pag-unlad ng mga pananaw sa pag-okupa ng mga posisyon sa pamumuno ng mga hindi residente ng Japan - dati ang gayong kababalaghan ay tiyak na hindi katanggap-tanggap.

Dapat tandaan na ang matagumpay na pagpapatupad ng mga pagbabago ay halos hindi magiging posible kung ang modelo ng Hapon ay hindi nailalarawan sa pamamagitan ng kumpletong pagiging bukas at transparency, na nagbibigay ng suporta para sa mga aksyon ng kumpanya kapwa sa loob at labas.

Ayon sa tagapagpahiwatig na ito, ang modelo ng Hapon ay ibang-iba mula sa isang Amerikano, para sa isang buong pagtatasa kung saan, sa kasamaang-palad, walang sapat na data ng pag-input. Gayunpaman, ang mismong katotohanan na ang kumpanya ay nasa isang katulad na estado sa Japanese (kahit na sa mga tuntunin ng parehong antas ng utang) at ang kawalan ng kakayahan na makaalis dito ay nagsasalita ng talagang malubhang mga problema sa pamamahala. Kung ang tagagawa ng Hapon ay nangangailangan lamang ng tatlong buwan upang bumuo ng isang plano upang mapagtagumpayan ang krisis at dalawang taon lamang upang halos independiyenteng maibalik ang nanginginig na posisyon nito, kung saan ito ay nanatili ng higit sa sampung taon, kung gayon ang General Motors ay ligtas na patungo sa ganap na pagkabangkarote at pagbebenta ng mga mahahalagang ari-arian nito. Ang dahilan ay maaari ding maiugnay sa hindi masyadong malayong pananaw ng patakaran ng kumpanya, na hindi nagbigay ng pangmatagalang diskarte sa pag-unlad para sa bawat isa sa mga istrukturang dibisyon nito. (Natuto ang kumpanyang Hapones na magtakda ng mga panandaliang layunin, hindi nalilimutan ang tungkol sa pangkalahatang trajectory ng paggalaw, ngunit ang kumpanyang Amerikano ay hindi kailanman nagawang lumipat mula sa isang maikling distansya patungo sa isang mahabang isa). Maaaring akusahan siya ng labis na interes sa mga materyal na tagumpay at "pagkalimot" tungkol sa pangunahing layunin ng negosyo - ang paggawa ng mga de-kalidad na kalakal at serbisyo na kailangan ng mamimili, na nagresulta sa mga problema sa paggawa at pagbebenta.

Gayunpaman, pinakamahusay na hanapin ang dahilan sa patakaran ng tauhan at istraktura ng pamamahala, dahil, tila, ang kumpanya ay walang sapat na bilang ng mga tapat na espesyalista na magiging interesado sa mahaba at produktibong buhay ng negosyong ito.

Hindi tulad ng modelo ng Hapon, na matagumpay na nakakuha ng mga pamamaraan ng trabaho at pamamahala na sa una ay dayuhan dito, ang modelong Amerikano ay pinanatili at higit pang pinalakas ang katangian nito, at hindi ang pinakamahusay, mga tampok. Sa pagbubuod ng sinabi, maaari nating tapusin na ang modelo ng Hapon sa loob ng balangkas ng isang globalisasyong lipunan ay may higit na kakayahang gumana nang matagumpay kaysa sa Amerikano.

PANITIKAN

1.Bolshakov, A.S. Mikhailov, V.I. Modernong pamamahala: teorya at kasanayan / A.S. Bolshakov, V.I. Mikhailov. - St. Petersburg: Peter, 2002. - 416 p.

2. Borovikova, N.V. Modelo ng paggana ng isang malaking kumpanya: comparative analysis ng Japanese at American management system / N.V. Borovikova // Tauhan. Negosyong walang problema. - St. Petersburg: Business Petersburg, 2002, No. 2-4. -<#"justify">11. Comparative management / Ed. S.E. Pivovarova. - St. Petersburg: Peter, 2006. - 368 p.

Sa artikulong ito sasabihin ko sa iyo kung ano ang naiiba Pamamahala ng Amerikano at Hapon. Ito ay medyo isang kawili-wili at kapaki-pakinabang na paksa para sa pananaliksik, dahil pareho sa mga modelo ng pamamahala na ito ay napatunayan ang kanilang pagiging epektibo sa pagsasanay (ang kanilang mga tagapagtatag, ang USA at Japan, ay kabilang sa mga pinaka maunlad na bansa mundo), ngunit sa parehong oras ay malaki ang pagkakaiba nila sa isa't isa.

Ang mga modelo ng pamamahala ng Hapon at Amerikano ay nabuo batay sa mga tradisyon at kultura ng Kanluran at Silangan, na, tulad ng alam natin, ay ganap na naiiba. Tingnan natin ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng negosyo sa mga modelong ito upang matukoy kung paano naiiba ang pamamahala ng Hapon sa pamamahala ng Amerika. Isasaalang-alang namin ang mga ito ayon sa tatlong pangunahing pamantayan:

1. Mga patakaran sa tauhan ng mga kumpanya.
2. Pamamahala ng tauhan sa mga kumpanya.
3. Mga prinsipyong ginamit estratehikong pag-unlad negosyo.

pamamahala ng Hapon.

Sa kasaysayan, ang Japan, dahil sa lokasyon ng teritoryo nito, ay binuo sa mahabang panahon na ganap na hiwalay mula sa Kanlurang mundo, na nag-iwan ng marka sa kultura, tradisyon, lahat ng larangan ng aktibidad ng tao, kabilang ang pagbuo ng modelo ng pamamahala ng Hapon.

Sa patakarang tauhan ng pamamahala ng Hapon, ang edukasyon ay may malaking papel. Ang mga kumpanyang may paggalang sa sarili ay hindi kumukuha ng mga empleyado nang walang diploma mataas na edukasyon, lahat ng uri ng mga sertipiko ng pagkumpleto ng mga kurso sa pagsasanay, atbp. ay hindi nakalista doon. Ngunit walang mataas na kinakailangan para sa mga paunang kwalipikasyon ng isang empleyado, kaya hindi magiging problema ang isang diploma. Ang mga kumpanya mismo ay nagsasanay at "nagtuturo" ng mga batang espesyalista upang umangkop sa kanilang mga pangangailangan at gawain. Kasabay nito, madalas na nangyayari na sa panahon ng kanyang karanasan sa trabaho sa isang kumpanya, binago ng isang empleyado ang kanyang mga kwalipikasyon nang maraming beses, nagtatrabaho sa iba't ibang mga posisyon na may iba't ibang mga responsibilidad, kasama. at sa panimula ay naiiba.

Ang pagtatrabaho sa isang Japanese company ay nagbibigay sa empleyado ng napakalaking karapatan: ginagarantiyahan siya ng estado ng trabaho sa kawalan ng mga seryosong paglabag at tanggalan sa kumpanya sa Japan, nang walang magandang dahilan, ito ay napaka-problema.

Ang sistema ng pamamahala ng tauhan sa pamamahala ng Hapon ay itinayo sa priyoridad ng mga kolektibong gawain kaysa sa mga indibidwal. Kapag nakakuha ng trabaho, nauunawaan ng isang tao na ngayon ang kanyang pangunahing layunin ay ang paglago at kagalingan ng kumpanyang nagtatrabaho, at ang mga personal na interes at lahat ng iba pa ay pangalawa.

Ang bawat empleyado sa Japan ay nabubuhay at nagtatrabaho upang makamit ang mga pandaigdigang layunin ng kanilang kumpanya.

Ang prinsipyong ito ay ipinakilala sa bawat residente ng bansa, tulad ng sinasabi nila, "na may gatas ng ina," kaya ang Japanese workaholism ay malawak na kilala bilang isang hiwalay na kababalaghan na katangian ng partikular na estado na ito.

Gayundin, ang Japan ang nagtatag ng sikat at matagumpay na inilapat na pilosopiya kahit na sa mga bansa sa Kanluran - ito ang mga prinsipyo ng pag-aayos ng lugar ng trabaho at mga diskarte para sa pagbabago para sa mas mahusay (sundin ang mga link na maaari mong basahin nang higit pa tungkol dito). Ang mga prinsipyong ito ng organisasyon ng trabaho ay aktibong ginagamit sa bawat negosyo, ang lahat ng mga empleyado ay sumusunod sa kanila, na nagpapahintulot sa kanila na magtrabaho nang mahusay.

Malaki ang papel ng mga organisasyon ng unyon sa pamamahala ng Hapon. Available ang mga ito sa lahat malalaking kumpanya at talagang protektahan ang interes ng mga empleyado bago ang employer. Samakatuwid, sa Japan, sa kabila ng napakataas na suweldo, napakabihirang makatagpo ng isang taong hindi nasisiyahan sa kanyang trabaho, suweldo, amo, o ilang iba pang aspeto ng trabaho. Halos wala ring strike sa bansang ito.

Ang madiskarteng pagpaplano ng negosyo sa Japan ay nakabatay sa diskarte sa sistema. Ang mga pinuno ng Hapon ay medyo konserbatibo at gumagawa ng mga pagpapasya na may mababang antas ng panganib, batay sa kanilang layunin sa ekonomiya.

Ang isa pang mahalagang katangian ng modelo ng pamamahala ng Hapon ay ang posisyon ng mga may-ari ng mga kumpanya doon bilang mga mamumuhunan, mapagkukunan ng kapital, at isang uri ng mga bangko para sa pagpopondo ng kanilang sariling negosyo. Ngunit walang sinuman doon ang tumitingin sa kanila bilang mga pangunahing benepisyaryo.

Sa Japan, pinaniniwalaan na ang mga tao ay nagtatayo ng isang negosyo, una sa lahat, hindi para sa kanilang sariling kapakinabangan, ngunit para sa kapakinabangan ng kanilang estado, para sa kapakanan ng paglago at pag-unlad ng ekonomiya nito. At ang mga pangunahing tatanggap ng kita mula sa mga aktibidad ng isang negosyo ay itinuturing na mga empleyado nito, dahil ang kanilang sahod, bilang panuntunan, ay nakasalalay dito: kung mas maraming kumikita ang kumpanya, mas maraming suweldo ang binabayaran nito sa mga empleyado nito. Ang kita ng mga shareholder at mamumuhunan ng kumpanya ay itinuturing na tiyak bilang kolektibong merito ng lahat ng mga empleyado ng negosyo.

Pamamahala ng Amerikano.

Sa USA, hindi tulad ng Japan, ang mga kultura at tradisyon ng maraming mga bansa ay halo-halong, na makikita rin sa modelo ng pamamahala ng Amerika. Sa mahabang panahon Sa iba't ibang mga negosyo doon, medyo iba't ibang mga sistema ng pamamahala ang ginamit, ngunit sa ngayon ay higit na nakahanay ang kanilang mga sarili sa pinakamabisang sistema, na tinatawag na "American management." Tingnan natin kung ano ang gamit nito sa parehong pamantayan.

Kapag nag-hire sa Estados Unidos, ang mga tunay na kakayahan at kakayahan ng empleyado ay gumaganap ng isang pangunahing papel, at ang pagkakaroon ng isang diploma sa unibersidad ay gumaganap ng isang pangalawang papel. Ang pagbubukod ay ang pagkakaroon ng mga diploma mula sa TOP American at mga unibersidad sa mundo - tulad ng Harvard o Oxford - ang mga espesyalista na nagtapos sa mga institusyong pang-edukasyon na ito ay na-rate nang napakataas sa USA.

Bigyang-pansin din nila ang patuloy na pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng kawani, kaya ang mga kamakailang natanggap na mga sertipiko ng pagkumpleto ng mga advanced na kurso sa pagsasanay ay maaaring maglaro ng isang mahalagang papel sa pagpili ng mga kandidato para sa mga posisyon. Bilang karagdagan, ang pagkakaroon ng mga positibong resulta mula sa nakaraang employer ay gumaganap ng isang malaking papel.

Ang mga prinsipyo ng tauhan ng pamamahala sa Amerika ay nakabatay sa mataas na antas ng personal na responsibilidad ng bawat empleyado para sa gawaing kanyang ginagawa. Kung hindi ginagampanan ng isang empleyado nang maayos ang kanyang mga tungkulin sa trabaho, madali siyang matanggal ng employer: ang mga batas ng estado ay napakahina na nagpoprotekta sa mga karapatan ng mga empleyado, na binibigyang pansin ang mga karapatan ng mga employer, dahil sila ay itinuturing na puwersang nagtutulak ng ekonomiya.

Samakatuwid, ang kilusang unyon ng manggagawa ay umunlad din sa USA, ngunit, hindi tulad ng Japan, dito ang mga unyon ng manggagawa ay hiwalay na mga organisasyon at hindi mga departamento ng employer. Ang lahat ng uri ng mga legal na hindi pagkakaunawaan at paglilitis sa pagitan ng isang empleyado at ng kanyang negosyo ay isang pangkaraniwang pangyayari sa Amerika. Dito mo rin madalas maobserbahan ang mga welga at iba't ibang protesta ng mga manggagawa o unyon.

Ang modelong Amerikano ng pamamahala ng kumpanya ay nakabatay sa paggawa ng mga radikal, delikadong desisyon sa halip na mga konserbatibo.

Ang pamamahala ng Amerikano ay nagtatalaga ng isang napakahalagang tungkulin sa mga may-ari ng kumpanya; . Madalas kang makatagpo ng isang sitwasyon kung saan ang mga interes ng mga shareholder ng kumpanya ay hindi nag-tutugma sa mga interes ng mga empleyado nito o kahit na mga tagapamahala.

Mga pagkakaiba sa pagitan ng pamamahala ng Amerikano at Hapon.

Ngayon ay i-highlight natin ang mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng mga sistema ng pamamahala ng Amerikano at Hapon.

Sa pamamahala ng Hapon, ang bawat empleyado ay gumaganap ng isang napakahalagang papel, pinahahalagahan ng mga may-ari ng kumpanya at protektado sa isang mataas na antas ng batas. Ang mga interes ng mga empleyado ay higit sa lahat. Sa pamamahala ng Amerika, ang lahat ay napagpasyahan ng may-ari ng kumpanya, inuuna ang kanyang mga interes. Ang mga karapatan ng mga manggagawa ay halos hindi pinoprotektahan sa anumang paraan.

Ang modelo ng pamamahala ng Hapon ay nagbibigay ng pangunahing pansin kapag kumukuha sa pagkakaroon ng isang diploma sa unibersidad, habang ang modelong Amerikano ay nagbibigay ng pangunahing pansin sa mga tunay na kakayahan at kakayahan ng kandidato.

Ang batas sa paggawa ng Hapon ay idinisenyo sa paraang ang isang empleyado ay nagtatrabaho sa isang kumpanya sa halos walang tiyak na panahon, at napakahirap na tanggalin siya sa trabaho. Halos hindi pinoprotektahan ng pamamahala ng Amerika ang mga karapatan ng mga manggagawa;

Sa modelong Hapones, pinagsama-sama ng mga empleyado ng kumpanya ang responsibilidad para sa pangkalahatang gawain, sa isang Amerikano - bawat empleyado para sa kanyang trabaho.

Ang mga unyon ng manggagawa sa modelo ng pamamahala ng Hapon ay mga panloob na istruktura ng mga negosyo, at sa modelong Amerikano sila ay mga panlabas na independiyenteng istruktura.

Ang mga diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo sa pamamahala ng Hapon ay nakikilala sa pamamagitan ng makatwirang konserbatismo, habang sa modelong Amerikano ay madalas na makakahanap ng mga radikal na solusyon.

Ang pangunahing insentibo para sa mga kumpanyang Hapones na gumana ay ang mga kadahilanang panlipunan, habang para sa mga kumpanyang Amerikano ito ay mga resulta sa pananalapi.

Ngayon ay mayroon kang ideya kung paano naiiba ang pamamahala ng Amerikano at Hapon. Sa katunayan, ito ay dalawang ganap na magkakaibang mga modelo ng pamamahala ng negosyo, at ang bawat isa sa kanila ay epektibo (tulad ng napatunayan ng antas ng pag-unlad ng ekonomiya ng USA at Japan). Sa palagay ko, ang parehong mga modelo ay may kanilang mga kalamangan at kahinaan; ang isang bagay sa pagitan, kasama lamang ang mga positibong aspeto ng parehong mga sistema, ay maaaring maging ang pinakamainam na modelo para sa pamamahala ng kumpanya, ngunit sa pagsasanay ay hindi ito mahahanap, lalo na sa isang malaking sukat .

Iyon lang. Turuan ang iyong sarili sa mga isyu sa pananalapi sa site. Mag-subscribe sa mga update, pag-aralan ang mga nai-publish na artikulo, magtanong sa mga komento at makipag-chat sa forum. Sa muling pagkikita!

Isa sa mga katangiang katangian Ang pag-unlad ng teorya at kasanayan ng pamamahala sa Kanluran ay ang "Japanese breakthrough" noong huling bahagi ng 70s - unang bahagi ng 80s. Binubuo ito sa pagkilala sa ilang mga pakinabang ng pamamahala ng produksyon sa modernong Japan kumpara sa pamamahala ng mga Amerikano. Paghahambing mga katangiang katangian Ang "Estilo ng Hapon" ng pamamahala sa Amerikano ay may malaking interes. Ang pagsasaalang-alang sa "modelo ng Hapon" ng pamamahala ay higit na mahalaga dahil sa mga nakaraang paksa ay inilagay ang diin sa karanasan ng mga Amerikano sa pamamahala ng ekonomiya.

Upang maunawaan ang mga sistema ng pamamahala sa loob ng kumpanya sa Japan at kung ihahambing sa kasanayan ng mga Amerikano, kailangan muna sa lahat na isaalang-alang ang mga pagkakaiba sa pangkalahatang pang-ekonomiya at sosyo-kultural na kondisyon ng pag-unlad sa mga bansang ito. Mahalagang tandaan dito ang mga kultural na tradisyon na nagmumula sa istruktura ng klase ng lipunang Hapon noong nakaraan; binuo sikolohiya ng subordination sa awtoridad, medyo mababa panlipunan kadaliang mapakilos ng populasyon, ang Japanese ugali sa conformism, grupo pagkakaisa.

Ang istruktura ng kapital sa pananalapi sa Japan ay tinutukoy ng pagkakaroon ng ilang makapangyarihang monopolistikong grupo na pinamumunuan ng pinakamalaking mga bangko, at nailalarawan sa pamamagitan ng malapit na pagkakaugnay ng mga interes ng mga kumpanya sa kanila. Sa Japan, ang mga indibidwal na mamumuhunan (mga indibidwal) ay nagmamay-ari ng mas mababa sa 1/10 ng kapital ng 1000 pinakamalaking korporasyon / 9-10 nito ay pag-aari mga legal na entity. Laganap ang cross-shareholding at mataas ang leverage (80% versus 40%) sa mga korporasyong Amerikano.

Para sa lahat ng aktibidad na may kaugnayan sa pamamahala ng mga korporasyong Hapones malaking impluwensya ay ibinibigay ng isang sistema ng mga subkontrata - pangmatagalang relasyon sa pagitan ng isang malaking parent company at maraming maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo (60% ng lahat ng mga kumpanya sa industriya ng pagmamanupaktura ay lumahok sa subcontracting system).

Kahit na ang isang mabilis na paghahambing ng mga pangunahing modelo ng pamamahala ay nagbibigay-daan sa amin upang i-highlight ang mga pakinabang at disadvantages ng bawat isa sa kanila. Hindi nagkataon lamang na sa nakalipas na dekada, ang mga Amerikano ay nagsisikap na linawin ang kakanyahan. Mga pamamaraan ng Hapon pamamahala at paggamit ng mga elemento ng karanasang ito sa kanilang mga negosyo. Ngunit nagkaroon ng panahon kung kailan pinagtibay ng mga kumpanyang Hapones (noong 50-60s) ang mga prinsipyong Amerikano sa pag-oorganisa ng produksyon.

Talahanayan 7.1

Binabayaran ng malalaking kumpanya sa Japan ang mga empleyado ng parehong porsyento ng kanilang suweldo dalawang beses sa isang taon. Ang porsyento na ito ay nakasalalay lamang sa mga aktibidad ng kumpanya sa kabuuan. Kung ang kumpanya ay gumanap nang hindi maganda, ang mga pagbabayad ay mas mababa, kung ito ay mabuti, higit pa. Sa USA, ang sahod ay nakadepende sa partikular na kontribusyon ng empleyado, at maaari silang lumago, kahit na ang kumpanya ay maaaring lumala.

Para sa mga nagtatrabaho sa sistema ng PN, ang mga gantimpala ay nagbubunga ng pakiramdam ng pakikilahok sa mga gawain ng kumpanya, dahil sila ay nauugnay dito magpakailanman at, samakatuwid, alam na ang pagpapabuti ng posisyon ng kumpanya ay tiyak na makakaapekto sa kanilang kagalingan. Ang regulasyon ng mga pagbabayad ay ginagawang posible, sa kaganapan ng isang pagkasira sa pagganap ng kumpanya, na bawasan ang pondo ng sahod ng hanggang 30%, nang hindi pinapaalis ang sinuman. Ang bawat malaking kumpanya sa Japan ay may malaking kawani ng mga pansamantalang manggagawa (karamihan ay kababaihan, na tinatanggap lamang bilang mga bihirang eksepsiyon). Huminto sila kapag hindi maganda ang mga kondisyon. Walang ganoong kategorya ng mga taong may trabaho sa USA.

Ang mekanismo para sa paggamit ng mga salik ng sistema ng PN, tulad ng tiwala, katapatan sa kumpanya at ang pagnanais para sa mataas na produktibong trabaho, ay ang batayan ng teorya 7. Sa kaibahan sa mga Japanese na espesyalista, sa Estados Unidos, ang isang mataas na kwalipikadong espesyalista ay itinuturing na isang empleyado na alam lamang ang kanyang napakakitid na larangan ng aktibidad nang detalyado. Ang isang pag-aaral ng mga karera ng mga empleyado ng senior management sa limampung malalaking kumpanya sa US ay nagpakita na sila ay gumanap ng hindi hihigit sa dalawang magkaibang mga pag-andar sa proseso ng promosyon sa kumpanya, i.e. Sila ay mahalagang makitid na mga espesyalista, at samakatuwid ang kanilang pangunahing alalahanin ay hindi ang mga interes ng kumpanya, ngunit ang pagnanais na panatilihin ang mga serbisyong kanilang pinamumunuan sa isang mahusay na antas.

Ang pagiging makitid ng mga Amerikanong tagapamahala ay nagpapaliwanag din sa hindi pangkaraniwang bagay na naobserbahan ng isa sa mga tagapamahala ng Hapon, na nagtrabaho bilang isang link sa isang Amerikanong kumpanya sa loob ng dalawang taon, na humantong sa kanya sa pagkalito. Pinag-uusapan natin ang tungkol sa mga cocktail na tinitipon ng mga Amerikanong tagapamahala ng iba't ibang kumpanya at kung saan, ayon sa kanila, kinasusuklaman lang nila.

Ito ay kilala na ang ilang mga makabagong pamamahala ng Hapon - "mga lupon ng kalidad" at ang sistema ng paghahatid ng "sa tamang oras" - ay orihinal na nagmula sa Estados Unidos, ngunit hindi kumalat doon. Gayunpaman, ang mga pamamaraan ng Amerikano sa pamamahala ng "mga mapagkukunan ng tao" ay hindi nag-ugat sa lupa ng Hapon.

Ang mga kumpanyang Amerikano (General Motors), salamat sa just-in-time na sistema, ay makabuluhang nabawasan ang mga imbentaryo ng mga hilaw na materyales, materyales at bahagi. Ang General Electric ay kasalukuyang mayroong halos isang libong "kalidad na bilog" sa mga pabrika nito. Humigit-kumulang dalawang libong Amerikanong kumpanya ang miyembro International Association"mga lupon ng kalidad" Ang mga tagapamahala ng mga kumpanyang Amerikano ay lalong nag-iisip tungkol sa pagtaas ng bahagi ng mga inhinyero sa kanilang mga pabrika, pagtaas ng papel ng mga kapatas sa produksyon, at pagpapakilala ng mga naka-target na programa upang mapataas ang produktibidad ng paggawa at makatipid ng mga mapagkukunan.