Existem muitos livros que podem ser considerados úteis. Mas existem livros - avanços, livros - revelações, livros - bombas. Eles excitam a mente, despertam um intelecto exausto pela rotina, criam esperança, e você quer voltar a eles sempre. Um desses livros, na minha opinião, é o livro de Doug DeCarlo “ Gerenciamento extremo de projetos».

Em 2005, trabalhei como PM em um projeto bastante complexo e com altos riscos. A empresa onde trabalhei tinha uma cultura tradicional de gerenciamento de projetos baseada em modelos de documentos, planos de calendário com gráficos de Gantt, orçamentos bastante rígidos e relatórios padrão. Esta cultura baseia-se no facto de que os requisitos de resultados, orçamento e cronograma devem ser aprovados uma única vez e quaisquer alterações aos mesmos são indesejáveis. Neste paradigma, o gestor de projetos deve inventar um plano logo no início e segui-lo rigorosamente, como se a execução do plano fosse um fim em si mesmo. Se você conseguiu não se desviar do plano, então você é um gerente de projetos experiente; caso contrário, ainda tem muito que aprender; Entendi que algo estava errado aqui, mas não consegui encontrar pessoas que pensassem como eu. Grande parte da literatura tem defendido o gerenciamento de modelos.

E agora um golpe poderoso foi desferido no dogma. Foi muito inesperado e igualmente agradável conhecer uma pessoa com ideias semelhantes que se arriscou a escrever um livro inteiro sobre a nova abordagem emergente, onde prevaleciam o bom senso e a lógica empreendedora. Eu realmente quero que muitas pessoas leiam este livro. Se um livro ajudar a mudar o velho paradigma, muita coisa mudará em sua vida e em seu trabalho. As opiniões de Doug DeCarlo são bastante consistentes com os princípios Lean.

Doug DeCarlo afirma que não há necessidade de se fechar à realidade com planos formais, orçamentos, procedimentos aprovados, que o importante não é atingir o objetivo inicialmente traçado, mas sim procurar e obter o resultado pretendido. Ele imagina o projeto extremo como disparar contra um alvo em movimento, como um míssil teleguiado que procura um alvo em tempo real. A realidade governa! diz Doug DeCarlo. Gestão extrema de projetos não significa fazer o projeto “de joelhos”, pelo contrário, é acrobacia. É como a F1 no automobilismo. O gerenciamento extremo de projetos requer habilidades e habilidades especiais, flexibilidade, velocidade de tomada de decisões e amplitude de cobertura.

“As pessoas gostariam que o mundo fosse um lugar agradável e organizado, onde tudo já fosse certo e previsível. Todos sabemos que não é real, mas agimos como se fosse e é por isso que nos metemos em problemas. No gerenciamento de projetos, por exemplo, estimamos quanto tempo gastaremos em uma determinada tarefa, depois inserimos nossas estimativas em um programa de planejamento de progresso e finalizamos com um plano de trabalho usando o método do caminho crítico, que já alcançamos. trate-o como algo condicionado. Isto é um absurdo absoluto porque o programa nas mentes dos gestores seniores cria a ilusão de que temos uma certeza que não existe, e estas falsas expectativas criam problemas para todos nós no futuro.”

“Vivemos em um mundo de projetos quânticos, nos quais mudança e incerteza são a norma. O que é então o gerenciamento de projetos à luz dessas circunstâncias?

“O que estou realmente convencido é que este livro causará um grande rebuliço no mundo do gerenciamento de projetos ou será considerado herético. Também pode ser a fonte de uma mudança de paradigma. De qualquer forma, você não permanecerá o mesmo de antes depois de ler este livro. Você não consegue mais encontrar consolo em seu plano de trabalho preciso usando o método do caminho crítico, tão elegante em sua ilusão de certeza.”

“Recentemente, o mundo do gerenciamento de projetos mudou dramática e irreversivelmente. Os projectos de hoje simplesmente não têm a menor semelhança com os de ontem. O próprio mundo em que o gerenciamento de projetos ocorreu afundou irrevogavelmente no passado.”

"Aqui principais características de um projeto extremo:

Os requisitos mudam durante a noite.

O projeto exige o uso nova tecnologia e novos métodos que não foram testados por ninguém antes.

O tempo de conclusão do projeto (em comparação com um projeto normal) foi reduzido pela metade.

A qualidade de vida durante o projeto é mais parecida com a inexistência.

No meio de um projeto, o cliente decide repentinamente que deseja um resultado final diferente.

O ambiente em que o projeto existe pode ser descrito como caótico, imprevisível e que muda aleatoriamente."

“O gerenciamento de projetos tradicional trata de algo conhecido. Projetos extremos lidam com o desconhecido. Os projetos tradicionais desenvolvem-se lenta e continuamente e são planejados metodicamente. Projetos extremos são caóticos, desordenados e imprevisíveis; velocidade e inovação são essenciais e o planejamento é feito no último minuto.”

“Projetos extremos são confusos. Isso é realidade. Mas a realidade existe independentemente dos planos feitos e não conseguimos impedi-la. Ela tem seus próprios planos. “Regras da realidade!” . E só podemos reagir às mudanças. Este ponto é tão fundamental e importante lembrar que se você estiver trabalhando em um projeto extremo, recomendo fortemente que você escreva a frase “ A realidade governa!"E faça isso em uma imagem espelhada."

“Se você reservar um tempo para planejar cuidadosamente cada etapa, o projeto provavelmente perderá sua relevância quando for concluído. Durante esse período, o próprio problema ou oportunidade que você estava estudando pode mudar de forma irreconhecível. E como para projetos extremos a mudança constante é a regra (e a estabilidade é a exceção), Os planos de ontem não serão mais recentes do que um sanduíche de peixe feito há um mês».

“A inovação é extremamente importante para projetos extremos. Eles são a própria essência dos projetos extremos. Isto requer, antes de mais nada, a criação de processos inovadores e métodos de gestão de projetos que resultem em produtos e serviços inovadores. Você não conseguirá reduzir o tempo do seu projeto pela metade trabalhando duas vezes mais. Esta é uma visão de mundo irremediavelmente ultrapassada.”

« Projeto Extremoé um processo de encontrar o resultado desejado por meio de tentativa e erro. Dele pode ser comparado a um míssil em busca de um alvo usando radiação térmica. Um projeto extremo é autocorrigível e você não terá tempo para discutir todas as decisões com a alta administração. Mas mesmo que você encontre, as pessoas no topo da hierarquia nem sempre estarão disponíveis. As equipes de projeto precisam tomar decisões urgentes e imediatas à luz de requisitos e circunstâncias que mudam rapidamente. O objetivo dos projetos tradicionais, ao contrário, é alcançar o resultado desejado com a máxima eficiência e ao mesmo tempo minimizar desvios do plano original. Otimização e eficiência são o objetivo. As equipes de projeto alcançam o resultado desejado seguindo processos e regras predefinidas. Princípios de controle rígidos são frequentemente implementados para garantir que o projeto não se desvie das metas de custo, qualidade ou cronograma. A abordagem tradicional para um projeto extremo pode ser comparada a tentar dirigir um carro a toda velocidade em uma rodovia olhando pelo espelho retrovisor.”

“Para projetos extremos que são de natureza confusa, iremos focar na eficiência em vez da eficiência. Estamos tentando alcançar o resultado desejado, que pode se assemelhar apenas vagamente ao alvo original. O triângulo dourado da gestão de projetos tradicional – fazê-lo no prazo, com qualidade e dentro do orçamento – não ajudará em condições extremas. Por que? Sim, porque A determinação de prazos, qualidade e orçamento muda constantemente durante a implantação do projeto».

« O design tradicional parece uma cachoeira- com seus gráficos de Gantt sequenciais e suavemente descendentes e oito níveis de detalhe. O gerenciamento de projetos usando o princípio da “cascata” é apropriado em condições de velocidade de trabalho relativamente baixa e baixa incerteza. Este modelo é adequado para projetos tradicionais do MEC que possuem um objetivo claro e um plano comprovado para alcançá-lo. Processo de fechamento Usina nuclear e o projeto de criação de um novo restaurante McDonald's pode ser bem representado usando um modelo em cascata.

Modelo mental de um projeto tradicional

Em contrapartida, projetos extremos, caracterizados por mudanças nos requisitos e datas de conclusão, imprevisibilidade, caos, velocidade e inovação, não se enquadram neste modelo. Um projeto extremo é mais como espaguete torcido e cozido demais».

Modelo mental de um projeto extremo

“Normalmente ofereço aos meus clientes a seguinte definição de projeto extremo: Um projeto extremo é um empreendimento complexo, de alta velocidade e autocorretivo, no qual as pessoas interagem em busca de um resultado desejado sob condições de extrema incerteza, mudança constante e estresse extremo. ».

“Os projetos tradicionais seguem o esquema clássico” pronto, mirar, atirar" Pelo contrário, em projetos extremos primeiro atiramos e depois mudamos a trajetória da bala. Esta é a realidade em que vivem empresários, gestores de projetos e equipes de profissionais. A burocracia, as regras claras e a abordagem mecanicista que caracterizam os projetos tradicionais não são aplicáveis ​​a projetos extremos, onde a incerteza, a improvisação e a espontaneidade substituem a previsibilidade, o comando e o controlo. Segue-se que devemos utilizar uma abordagem completamente diferente quando planeamos e gerimos projectos extremos - aceitáveis ​​e adaptável à mudança».

“Ao gerenciar projetos extremos, entendemos que o plano deve mudar de acordo com a condição mundo exterior. Se o mundo mudar amanhã, então o nosso plano também mudará. A mudança é a norma. A incerteza é óbvia. A estabilidade é um desvio da norma. O gerenciamento de projetos tradicional está focado no passado. O Extreme Project Management está preparado para o futuro ».

“A abordagem “pronto-mirar-disparar” caracteriza um processo rápido e de alta velocidade. O foco principal está no cliente, cuja participação ativa no projeto é inestimável. O cliente é o principal interessado e, juntamente com o gestor do projeto, orienta constantemente o andamento do projeto em direção ao objetivo definido, que muda continuamente e se torna mais claro a cada iteração.”

“Se você não conhece o futuro, por que perder tempo planejando-o? O gerenciamento extremo de projetos não faz isso.

O gerenciamento de projetos tradicional força as pessoas a servirem o processo. O gerenciamento extremo de projetos faz com que o processo atenda às pessoas.

O gerenciamento de projetos tradicional é um conjunto de práticas, abordagens e métodos que tornam as pessoas servidores do processo. Gráficos de Gantt, atas, relatórios e outros processos são projetados para limitar as atividades das pessoas. Extreme Project Management baseia-se na premissa de que as pessoas são a chave para o sucesso: pensamentos, emoções e conexões interpessoais são a base da criatividade. Se a equipe estiver desmoralizada, o projeto ficará atrasado, ultrapassará o orçamento e resultará em resultados ruins. Assim, o gerenciamento extremo de projetos coloca uma forte ênfase na qualidade de vida e dá aos participantes do projeto controle sobre o processo, e não o contrário.

O gerenciamento de projetos tradicional centraliza o controle sobre pessoas, processos e ferramentas. Em projetos extremos, o controle é distribuído uniformemente.

A gestão tradicional busca minimizar as mudanças e estabelecer um controle rígido sobre os processos. O gestor de projetos extremos está ciente de que é impossível gerenciar algo desconhecido e imprevisível utilizando os mesmos métodos de antes. Tentar forçar a realidade a se adequar ao plano do projeto é uma perda de tempo. Num projeto extremo devidamente organizado, ninguém está sob controle. Pelo contrário, eles controlam tudo.

A gestão tradicional desafia o mundo inteiro (objetos, pessoas, tempo). Em projetos extremos, o desafio é principalmente para você mesmo, sua atitude, sua abordagem ao mundo.

O gerenciamento de projetos tradicional se esforça para colocar as pessoas, o orçamento e o cronograma no caminho certo. O Extreme Project Management antecipa mudanças adotando uma abordagem minimalista para planejar e distribuir o controle.

Gerenciamento de projetos tradicional - leads. Gerenciamento extremo de projetos – lidera o caminho."

“Os clichês da gestão tradicional – trabalhar de acordo com o plano, minimizar mudanças, controle rigoroso – são funções puramente administrativas. Os gerentes de projetos tradicionais são como supervisores e são adequados apenas para gerenciar processos estáveis. No mundo dos projetos extremos, onde o planejamento é mínimo e as mudanças são constantes e imprevisíveis, o gerente de projetos desempenha mais um papel de liderança. Como veremos mais adiante, um bom líder liderando um projeto extremo permitirá que as pessoas encontrem a solução ideal e realizem autocorreção constante.”

“Do ponto de vista de projetos modernos, de alta velocidade e propensos a mudanças mundo tradicional o gerenciamento de projetos é uma relíquia do passado."

“Os dois quadrados do lado esquerdo da figura representam mundo do gerenciamento de projetos tradicional- uma disciplina que nasceu na indústria da engenharia e construção. Aqui a abordagem ao gerenciamento de projetos está intimamente relacionada ao mundo científico da física newtoniana.. A visão de mundo de Newton baseava-se no determinismo e no reducionismo - um paradigma segundo o qual o mundo pode ser dissecado num conjunto previsível de relações de causa e efeito entre as suas partes individuais. Este é o pensamento lógico e linear do lado esquerdo do cérebro no seu melhor. É analítico. Esta abordagem dita mecanicista deu origem à crença de que os projectos poderiam ser planeados com um elevado grau de certeza. Ele foi pioneiro no gerenciamento de projetos usando o modelo cascata. Mas por outro lado há hemisfério direito, que funciona de forma não linear. Seu princípio de funcionamento é relativo e arbitrário e resolve problemas usando o pensamento sistêmico.”

« No mundo dos projetos extremos, um plano não é um dogma. E, ao contrário do mundo de Newton, os projetos extremos estão sujeitos às leis de uma nova ciência: o mundo da física quântica, dos sistemas auto-organizados e da teoria do caos."

“Muitas empresas só recentemente perceberam a importância de acertar o processo chamado gerenciamento de projetos e agora estão correndo para adotar as abordagens tradicionais apresentadas por organizações como o Software Engineering Institute (SEI), PMI e outros. Infelizmente, estas organizações parecem estar a desperdiçar o seu tempo. Bob Kulin, PMP (Project Management Professional), fez a seguinte declaração: “Sempre acreditei que os membros da profissão de gerenciamento de projetos prestam um péssimo serviço a si mesmos se não reconhecerem que muitos, se não a maioria, dos projetos não estão à altura dos princípios fundamentais estabelecidos pelo PMI no padrão Project Management Body of Knowledge (PMBOK). É hora de abrir os olhos para a realidade condições modernas negócios e encontrar uma maneira de sobreviver e prosperar nessas novas circunstâncias."

“O modelo Extreme Project Management consiste em conjuntos de regras, valores, habilidades, ferramentas e práticas, baseadas no princípio da mudança e da incerteza, que compõem o software e hardware do Extreme Project Management:

Aceleradores – princípios que dão liberdade à motivação e à inovação.

Valores compartilhados são um conjunto de valores que estabelecem confiança entre as partes interessadas.

Perguntas de negócios são perguntas com respostas que ajudam a fornecer resultados valiosos ao cliente com frequência e rapidez.

Fatores críticos de sucesso – habilidades e ferramentas, bem como suporte organizacional, desempenham papel fundamental para alcançar o sucesso."

« Para um projeto extremo, existe apenas uma ideia geral do objetivo final, e praticamente nada se sabe sobre os métodos para alcançá-lo. É óbvio que Uma abordagem tradicional e linear ao gerenciamento de projetos simplesmente não funcionará aqui.. As ferramentas, modelos e processos padrão do gerenciamento tradicional não têm utilidade prática para o gerente de projetos extremo. Em vez disso, o gestor do projeto, juntamente com o cliente, seleciona uma ou mais áreas prováveis ​​de trabalho, estuda o que está acontecendo e se prepara para a próxima etapa. Este ciclo repete-se várias vezes à medida que o gestor de projeto e o cliente procuram um ponto de convergência entre o resultado atual e o objetivo declarado, que muito provavelmente já sofreu alterações à luz de novos conhecimentos e descobertas feitas durante iterações anteriores. Gerenciar um projeto extremo pode ser um desafio estimulante e estimulante para uma equipe, seja para vencer um mercado, derrubar um grande concorrente, readquirir um grande cliente ou reviver uma linha de produção em extinção. O gerenciamento extremo de projetos não precisa ser um trabalho destrutivo e cansativo diante da realidade - desde que você abandone os métodos tradicionais de gerenciamento e adote a nova forma quântica de pensar, é claro."

“Abraçar o mundo dos projetos extremos exige que primeiro façamos mudanças na nossa visão de mundo.”

“Como qualquer software, nosso cérebro tem “configurações padrão”, ou seja, uma forma de pensar. Por modo de pensar quero dizer um conjunto de suposições e suposições sobre como o mundo funciona. E este é o nosso programa interno.”

"Aqui pequena lista Ideias principais que você não deve esquecer:

Por pensamento quântico quero dizer uma visão de mundo que abraça a mudança e a imprevisibilidade. O pensamento quântico assume que a mudança é a norma.

A visão de mundo newtoniana ou linear considera a estabilidade uma norma dada.

Os projetos extremos devem ser conduzidos principalmente a partir de uma perspectiva de pensamento quântico.

Uma tentativa de utilizar uma abordagem quântica na gestão de projetos tradicionais levará a resultados desastrosos.

Aplicar o pensamento newtoniano a um projeto extremo irá arruiná-lo completamente.”

“Ao contrário do modo de pensar newtoniano de causa e efeito, o gerenciamento extremo de projetos implica que, embora o objetivo final do projeto seja alcançável, é impossível prever como o alcançaremos. Por isso, adaptabilidade é mais importante que previsibilidade».

“A boa notícia é que a liderança da organização, mais cedo ou mais tarde, percebe que a abordagem antiga não está funcionando. A má notícia é que muitas vezes são escolhidos métodos errados para corrigir a situação. Normalmente, esse processo começa com a conclusão de que nem todos os funcionários dominam o novo software e a metodologia de projeto necessária. Neste ponto, o pensamento newtoniano conclui que se todos seguissem as regras, então a empresa finalmente conseguiria alcançar resultados claros e previsíveis. “Precisamos reforçar a disciplina”, dizem eles. Em outras palavras, a filosofia predominante da gestão tradicional é resumida nas seguintes palavras: “ Se o método não funcionar, vamos restringi-lo.”».

“Milhões de dólares são desperdiçados em programas de treinamento e certificação de funcionários na abordagem tradicional de gerenciamento de projetos, o que só dificulta a implementação de projetos extremos. À medida que a instabilidade do projeto cresce, o desejo de que tudo seja linear torna-se uma obsessão e leva inevitavelmente ao que chamo de “loucura linear”.

“A realidade é que um projeto extremo é uma linha sinuosa. Parece o macarrão enrolado e cozido que mencionei anteriormente. Mas muitos gestores de projetos que passaram pela escola de gestão clássica têm, mesmo que inconscientemente, opiniões completamente diferentes sobre como o projeto deve ser implementado. Eles querem que o projeto fique assim:

Essa maneira pesada e linear de pensar do cérebro esquerdo é a causa raiz do Neurose newtoniana: o desejo de construir um projeto extremo em linha reta. Tim Lister, consultor sênior do Cutter Consortium, chama os gestores que pensam dessa forma de “pessoas diretas”. Esses aspirantes a gerentes tentam implacavelmente dominar todos os elementos mutáveis ​​do projeto através do uso excessivo de ferramentas, regras, modelos, políticas e procedimentos do projeto.”

“Eles também admitem prontamente seus próprios erros. Se você pudesse ouvir os pensamentos de um gerente de projeto desesperado, a conversa dele consigo mesmo seria mais ou menos assim: O mundo não se encaixa nos meus planos. Não devo ser um líder tão bom quanto pensava. Devo fazer treinamento adicional em gerenciamento de projetos. Tentarei e prometo usar mais modelos e ferramentas padrão.”».

“O mundo não corresponde aos meus planos. Vamos pensar sobre isso. Por que diabos o mundo deveria se conformar aos planos do seu projeto? O que poderia ser mais ridículo? A neurose newtoniana leva a tentativas infrutíferas de mudar o mundo de acordo com seus planos, o que em si é uma ficção. Quem pensaria em mudar a realidade de acordo com a ficção? Pessoas que sofrem de neurose newtoniana."

"Não me entenda mal. Acredito que a certificação em gerenciamento de projetos oferece um serviço valioso na hora de se candidatar a um emprego e certamente agrega peso ao seu currículo. Assim, você pode exibir com orgulho seu certificado PMP para outras pessoas. Se quiser, faça uma tatuagem. Mas não presuma que as ferramentas e conceitos que você dominou no treinamento têm aplicabilidade universal. Em projetos extremos, a maioria deles é praticamente inútil.”

“A neurose newtoniana não é de forma alguma uma doença específica de gerentes de projetos extremos. Esta aflição insidiosa é generalizada entre patrocinadores de projetos, clientes e gestores seniores que insistem em usar uma abordagem newtoniana linear para estabilizar um mundo em mudança imprevisível.

Conheci alguns gerentes de projeto que acreditam aderir ao modo de pensar quântico, embora operem de acordo com o modelo newtoniano. O seu comportamento não corresponde aos seus pontos de vista, embora as suas intenções sejam bastante nobres. Este fenômeno, conhecido como “newtonianismo inconsciente”, está subjacente à neurose newtoniana”.

« Projetos extremos são como jazz. Para o ouvinte não treinado, o jazz pode parecer aleatório e caótico, mas não é. O jazz tem uma estrutura e músicos de jazz há uma grande oportunidade para improvisação. O jazz não tem diretrizes claras. Eles também não existem no gerenciamento extremo de projetos.”

“Os projetos tradicionais lembram mais a música clássica. Eles são gerenciados sem problemas. Você tem que seguir a partitura, caso contrário o maestro irá alcançá-lo com sua batuta. No entanto, algumas organizações já estão começando a ver a luz. Eles entendem que os projetos mais difíceis tendem a falhar quando são usados ​​métodos rígidos e muitos modelos, práticas e políticas testadas e comprovadas.”

“Não estou tentando argumentar que não há lugar para princípios clássicos rígidos ou newtonianos no design extremo. Alguns componentes de um projeto extremo exigem rigidez incondicional, por exemplo, ao testar software ou conduzir um experimento científico. É necessário usar métodos newtonianos e quânticos. Mas para implementar com sucesso um projeto extremo, o pensamento quântico deve prevalecer em todos os aspectos da empresa.”

« A forma de pensar newtoniana baseia-se no medo da mudança, no medo de cometer erros.. Sua principal tarefa é o desejo de evitar que coisas ruins aconteçam. Ele está tentando mudar a realidade para se adequar à ideia de outra pessoa sobre o que deveria ser. Ele tenta vencer pela força. Tentar adotar uma abordagem tradicional num ambiente imprevisível pode ser perigoso tanto para o projeto em si como para a sua saúde e bem-estar.”

“Gerenciar projetos extremos significa ver o mundo como ele é, em seu estado atual, e não lutar contra ele a cada passo. Afinal, quando algo acontece, já vira realidade. Tentar mudar a realidade é o mesmo que tentar mudar a história. É inútil. Em vez disso, perdoamos os erros do passado, enfrentamos a realidade e mudamos o nosso plano de acordo, e nada mais. Não existe um botão “Reality Override” no seu computador. Num ambiente de prazos apertados, mudanças constantes, elevada incerteza e elevada complexidade, utilizar uma abordagem tradicional equivale à incapacidade.”

"Gerenciamento extremo de projetos é novo tipo pensamento e gestão, que corresponde à natureza dos projetos implementados em condições de “elevada turbulência”, mudanças rápidas e incerteza constante. Trata-se de manter o controle e alcançar resultados em um ambiente de ritmo acelerado.”

“Ao escolher uma mentalidade resistente à mudança, você está escolhendo uma visão de mundo que está “sincronizada” com o caos e a imprevisibilidade, e está se concentrando nas pessoas e nos relacionamentos, em vez de nas ferramentas e nos processos.

O gerente de projeto extremo deve direcionar o fluxo de pensamentos, emoções e atitudes para a obtenção de resultados valiosos."

« Proponho considerar o projeto como um organismo vivo e mutável:

Pensamentos encontrar expressão na forma de ideias, soluções, novos fatos, dados e realizações. Quando pensamentos e emoções convergem em um ponto de convergência, eles encontram expressão em reuniões por meio de diagramas simples, em conversas durante o café, na elaboração de diagramas simples e informais. Eles ganham vida na forma de protótipos físicos, desenhos, memorandos, apresentações em PowerPoint, planos de projetos, Documentação do projeto e decisões finais de projeto.

Emoções encontram constantemente sua expressão em formas físicas e corporais: quando as pessoas franzem a testa ou sorriem, quando enviam uma carta irritada para e-mail, ou comemorar uma vitória associada ao aparecimento dos primeiros resultados bem-sucedidos de trabalhos experimentais. Em contraste, a gestão tradicional baseia-se em grande parte numa abordagem mecanicista (leia-se newtoniana) e recusa-se a prestar atenção ao factor humano. A sua base intelectual consiste em práticas, procedimentos e políticas que tornam as pessoas servas do processo. Podemos nos dar ao luxo de desumanizar o projeto? Não, não no mundo quântico.

Relacionamentos representam uma complexa rede de comunicação que surge quando novas informações aparecem, incluindo pensamentos e emoções trocadas entre os participantes do projeto. Quando você olha os resultados de um projeto, você vê a soma de pensamentos, emoções e relacionamentos traduzidos em forma física.”

“Assim, um projeto é um processo pelo qual pensamentos e emoções assumem uma determinada forma. Você pode considerar o resultado desejado de um projeto como algo em andamento. E com o aumento do volume de pensamentos e emoções que os participantes do projeto trocam entre si, o resultado final ganha contornos cada vez mais distintos.”

“Uma das tarefas mais importantes do gerenciamento extremo de projetos é a compressão do período de tempo necessário para que pensamentos, emoções e relacionamentos se manifestem na forma física.”

“A gestão de projetos, extremos ou tradicionais, não é simplesmente o processo de desenvolvimento e implementação de um novo produto ou de melhoria do desempenho de um serviço que o cliente procurava. Isso também não significa criar todos os tipos de artefatos (gráficos de Gantt, diários, relatórios e outras inúmeras documentações). É muito mais do que isso: o gerenciamento de projetos é a ciência e a arte de canalizar o fluxo de pensamentos, emoções e relacionamentos para alcançar resultados significativos."

“Se os projetos são pessoas (seus pensamentos, emoções e relacionamentos), então gerenciar relacionamentos se torna a principal tarefa do gerente de projetos extremo. As pessoas são um fator chave para o sucesso de um projeto extremo.”

“Qualquer pessoa que participe de um projeto ou seja afetada por ele (antes ou depois da conclusão) é um participante. Os participantes do projeto fornecem produtos e serviços vitais para o projeto, incluindo liderança, execução de outros projetos, informações, feedback, mão de obra, colaboração, decisões, aprovações e aconselhamento. Projetos que dependem do seu projeto também são participantes dele.”

“Você também tem que lidar com fatores internos à organização. Eles incluem sistemas, políticas e procedimentos (baseados no pensamento newtoniano, é claro) com os quais você terá que conviver até encontrar um anjo da guarda que o ajudará a evitar esses obstáculos irritantes. A cultura organizacional – a forma como o trabalho é feito em uma determinada organização – também pode ter um impacto significativo sobre você. Se você estiver em uma organização de comando e controle, é improvável que consiga confiar na tomada de decisão coletiva, que é um fator chave de sucesso para um projeto extremo.”

« Faça amizade com a mudança . As mudanças têm um impacto negativo no projeto. Eles perturbam a ordem das coisas. A mudança é geralmente vista com cautela, e é por isso que a gestão tradicional dá tanta ênfase à grande importância mudar a gestão. O gerenciamento extremo de projetos requer uma atitude diferente em relação à mudança - uma atitude em que as mudanças são percebidas como nova oportunidade , e aceitar a mudança aumenta as chances de alcançar o resultado desejado (que pode diferir significativamente do que foi planejado).”

« Jogue com as paixões das pessoas . Não creio que muitas pessoas fiquem entusiasmadas pela manhã em pensar em voltar a trabalhar em um projeto. Na verdade, a palavra projeto contém algumas conotações deprimentes. As pessoas trabalharão com mais entusiasmo se souberem que estão cumprindo uma missão específica; se encararem o projeto não como um “projeto”, mas como uma razão para suas ações. Você tem que mostrar às pessoas que o trabalho delas faz parte de algo maior, dando-lhes uma ideia clara dos fins e dos meios.”

« Mantenha simples . Para um projeto extremo, o bom e velho princípio “menos é mais” não é uma frase vazia. É muito sério. Na prática, menos se torna mais: menos processos, menos gestão, menos políticas e procedimentos padrão.”

“O objetivo principal do gerente de projeto extremo é alcançar e manter o comprometimento com a missão do projeto. Você pode falar sobre estabelecer compromisso quando os membros da equipe estão altamente motivados e a maioria da comunidade do projeto apoia.”

“Quando o comprometimento diminui ou desaparece, o campo energético do projeto declina e o projeto fica sombrio. Imediatamente existe o risco de descumprimento de prazos, perda de qualidade, fracasso das expectativas financeiras e fracasso total do projeto.”

“A autodisciplina é o primeiro fator crítico de sucesso no gerenciamento extremo de projetos. No caso de um projecto extremo, isto significa a capacidade de autogoverno em condições hostis. Você não pode estabilizar o mundo ao seu redor, você só pode estabilizar a sua própria condição. Esta é sua única oportunidade. E quando você se estabiliza, o mundo ao seu redor, como num passe de mágica, se torna mais estável. Se você não exercitar a autodisciplina ao trabalhar em um ambiente hostil, você estará sujeito ao sofrimento."

“Compromisso é a energia positiva, o sentimento elevado que permeia um projeto e o impulsiona para o sucesso. Indiferença ou ridículo é energia negativa dificultando o desenvolvimento do projeto.”

“Nove razões pelas quais um gerente de projetos extremo falha.

Os gerentes de projetos extremos falham quando olham para dentro do projeto e se concentram nos detalhes técnicos e no desenvolvimento do produto (escopo), enquanto se esquecem do ambiente que cerca o projeto: a situação econômica geral, as expectativas dos participantes e Estado emocional projeto. Isto cria conflitos não resolvidos, resultando na perda de compromisso e na incapacidade de produzir um produto ou serviço final aceitável. Os seguintes fatores de erro para gerentes de projeto estão principalmente relacionados ao ambiente do projeto. Eles são encontrados em todos os projetos, mas assumem um significado especial em condições extremas:

1. Falta de um benfeitor - falha em encontrar um patrocinador adequado que tenha qualidades de campeão e capacidade de superar obstáculos.

2. Fracas habilidades de comunicação (comunicação, negociação, resolução de conflitos, apoio e influência).

3. Síndrome do Caranguejo Eremita: O gerente do projeto senta-se em frente à tela do computador em vez de sentar-se na frente dos principais participantes.

4. Síndrome do bom soldado: suavidade excessiva; curvar-se à liderança e renunciar às suas posições; fácil execução de pedidos.

5. Perda de orientação empresarial: aplicação incorreta das quatro questões empresariais (que serão abordadas no próximo capítulo):

Invasão de território alheio: uma tentativa de responder à primeira questão empresarial (“ Quem precisa disso e por quê?"). Esta pergunta deve ser respondida pelo patrocinador do projeto.

Fugindo do campo de batalha: medo de assumir a responsabilidade de responder à segunda questão empresarial (“ O que precisa ser feito para isso?”, permitindo ao patrocinador do projeto gerenciar o orçamento. Esta é a prerrogativa do gerente de projeto.

Timidez excessiva: não obtenção do que levará o projeto ao sucesso (terceira questão empresarial - “ Podemos lidar com isso?"). Você deve ser capaz de negociar.

Subserviência maliciosa: O gerente de projeto continua a realizar o trabalho com uma resposta negativa à quarta questão de negócios (“ Vale a pena?"). É o mesmo que iniciar um projeto ou continuar a implementá-lo, sabendo que não terá hipóteses de sucesso. Ao mesmo tempo, culpando o gestor do projeto pelos erros, esquecem-se do real motivo do fracasso: a justificativa econômica do projeto revelou-se inviável.

6. Metodologia incorreta: utilização de metodologia antiprodutiva para implementação do projeto.

7. Totalitarismo (ou gerenciamento padrão): O gerente de projeto acredita que pode gerenciar a dinâmica de um projeto extremo, forçando as pessoas a preencherem formulários de relatório, em vez de se concentrar em desbloquear a motivação, criar inovação e estabelecer relações de confiança, o que requer um estilo de gestão baseado em valores e princípios.

8. Subserviência ingênua: incapacidade de compreender que concluir um projeto não resolve o problema em questão.

9. Fora do seu elemento: Falta de compreensão de que o gerenciamento extremo de projetos (e talvez qualquer gerenciamento de projetos) é um trabalho no qual se pode fazer o melhor uso de seus talentos inatos e habilidades motivacionais.”

“A chave para conduzir reuniões de grupo eficazes é na sua capacidade de gerenciar a energia dos participantes, não o tempo. “Vamos esquecer os sentimentos e emoções”, disse um gerente de projeto no meio de uma reunião. Esta foi uma proposta incorreta. Como mediador profissional com trinta anos de experiência, posso dizer que a minha habilidade mais importante é a capacidade de lidar abertamente com os sentimentos dos participantes. Modelo " Sentimentos -> Fatos -> Decisões”desempenha um papel importante durante toda a reunião. Se os membros do grupo estiverem em Mau humor, você não pode esperar progredir até abordar os sentimentos deles."

“Muitas vezes as pessoas cometem o erro de pensar que a diferença entre o gerenciamento de projetos tradicional e o extremo é a presença ou ausência de planejamento. Esta ideia está longe da verdade. Gerenciar os dois tipos de projetos envolve planejamento e, em ambos os casos, o objetivo é manter o controle do projeto.”

“Outra diferença fundamental entre o gerenciamento de projetos tradicional e extremo é que o gerenciamento de projetos tradicional começa na fase de concepção de um projeto e termina na fase de implementação, enquanto o gerenciamento de projetos extremo cobre o projeto de forma muito mais ampla - da ideia ao efeito econômico».

“Projetos extremos se desenvolvem em “organizações flexíveis”, ou seja, em organizações com uma cultura receptiva a mudanças e favorável a projetos que reconhece e atende às necessidades exclusivas de projetos que vão do extremo ao tradicional.

“Projetos são como flores. Se o solo estiver envenenado, uma ou duas flores sobreviverão, mas o resto morrerá mais cedo ou mais tarde.”

“A burocracia, as regras claras e a abordagem mecanicista newtoniana que caracterizam os projetos tradicionais não são aplicáveis ​​a projetos extremos, onde a incerteza, a improvisação e a espontaneidade substituem a previsibilidade e o controlo. Os projectos extremos exigem uma nova visão do mundo e um novo modelo de gestão que permitirá aos gestores de projecto e aos empresários manter o controlo sobre a situação em condições de mudança. O modelo de gestão deve ser focado na rentabilidade, sem perder de vista a qualidade de vida.”

“Gestores cuja visão de mundo visa fortalecer a mecânica do projeto cometer um erro grave. Eles se esforçam para desenvolver um plano rigoroso e implementá-lo rigorosamente. Mas num mundo de projetos extremos que estão sujeitos à influência dos concorrentes, às regulamentações governamentais, às mudanças nas preferências dos consumidores e às novas tecnologias, os planos de ontem não serão mais relevantes do que o jornal de um mês atrás.”

“As razões do sucesso dos projetos extremos são, antes de tudo, a gestão competente da dinâmica, e não a mecânica do projeto.”

“A situação é ainda agravada pelo envio de colaboradores, por vezes em grande número, para cursos de formação e certificação na área da gestão de projetos, onde lecionam técnicas tradicionais gerenciamento de projetos, que apenas levam a uma diminuição na produtividade de projetos extremos voláteis e inerentemente complexos. O resultado é uma perda de tempo e dinheiro.”

“A combinação do pensamento newtoniano, do totalitarismo e da burocracia do projeto leva ao fato de o projeto ser concluído em camisa de força. Essa prática sufoca a motivação e a inovação que são a força vital de um projeto extremo. Em vez do desejado aumento de produtividade, a organização enfrenta disfunções à medida que as pessoas começam a trabalhar para o sistema e não o contrário.”

“No mundo do gerenciamento de projetos tradicional, o sucesso é definido por princípios desatualizados de cumprimento de cronogramas, orçamentos e todos os requisitos definidos durante a fase de planejamento. No mundo dos projetos extremos, essas métricas de sucesso não têm sentido. De que adianta atender a todos os critérios se o projeto se tornar não lucrativo após sua implementação? É claro que os gerentes de projetos extremos se preocupam com cronograma, orçamento, metas e qualidade, mas também entendem que esses fatores não determinam o sucesso do projeto.”

“O Líder Quântico vê seu projeto da seguinte forma:

O principal segredo para manter o controle sobre um projeto extremo é não tente esticá-lo ao longo de uma linha reta. Esse desejo é inerentemente errado. Em vez disso, é necessário estabelecer limites do projeto e criar vários pontos de verificação. Os limites oferecem a oportunidade de improvisar dentro de determinados limites.”

“O líder newtoniano quer ver o seu projeto da seguinte forma:

Esse tipo de pensamento nos desconecta da realidade porque a contradiz. O pensamento newtoniano encoraja-nos a seguir um plano definido a todo custo e promove a criação de práticas e sistemas que resistem ou procuram minimizar as mudanças. Cabeça newtoniana tenta mudar a realidade de acordo com o plano e controla as pessoas de acordo com o princípio da submissão obediente. Mas a realidade impera. Para a personalidade newtoniana, a eficiência é mais importante que os resultados (leia-se: lucro). Ele se pergunta: “O projeto está dentro do prazo e do orçamento?”

“As métricas tradicionais são insuficientes porque estão vinculadas ao cronograma, ao orçamento, aos requisitos e à qualidade, e não ao alinhamento dos resultados do projeto com os valores do negócio. Se um projeto está dentro do prazo e do orçamento, mas não é rentável e não atende aos requisitos básicos, seu valor prático é próximo de zero.”

“Projetos extremos não vivem em completo isolamento. Eles estão relacionados a outros projetos e questões de negócios globais.”

“Este é um livro sobre como mudar o mundo ao seu redor... disfarçado de um livro sobre gerenciamento extremo de projetos. E este é o conceito básico da gestão de projetos: mudar o mundo que nos rodeia a cada novo projeto. Quando se trata de mudança, seja você gerente de projeto, patrocinador ou diretor executivo de uma organização, o gerenciamento extremo de projetos nivela o campo de atuação. Quando a realidade muda, não se importa com a sua posição, local de residência ou o valor em dinheiro em uma conta bancária. A mudança define prioridades diferentes.”

“O mundo em que vivemos há muito é considerado extremo. Ninguém pode mudar a realidade. Só podemos esperar que a coisa mais importante que podemos fazer num mundo extremo, para nós e para as pessoas que nos rodeiam, seja mudando nosso tipo de pensamento e aceitando uma nova visão de mundo, uma nova realidade quântica».

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Personalização (Controle Extremo)

A gestão extrema recebe o nome do propósito específico desta gestão. A tarefa do controle extremo é atingir um objetivo extremo, ou seja, extremar (minimizar ou maximizar) algum indicador de um objeto, cujo valor depende dos parâmetros controlados e incontroláveis ​​​​do objeto. O controle extremo é causado por uma operação de ajuste muito comum.

Qualquer customização consiste na construção de um sistema de ações que garanta o melhor modo de funcionamento do objeto customizado. Para isso, é necessário saber distinguir entre os estados de um objeto e qualificar esses estados para saber qual dos dois estados deve ser considerado “melhor” que o outro. Isto significa que o processo de ajuste deve definir uma medida da qualidade do ajuste.

Por exemplo, ao montar um processo tecnológico, um indicador de sua qualidade pode ser a quantidade de peças defeituosas em um lote; neste caso, o objetivo do ajuste do processo é minimizar o desperdício. No entanto, nem todos os objetos extremos permitem uma representação quantitativa tão simples do indicador de qualidade de ajuste. Assim, por exemplo, ao sintonizar rádios ou televisões, tais medidas de qualidade de sintonia podem ser qualidade de som e qualidade

imagens da transmissão recebida. Aqui já é bastante difícil determinar o indicador de qualidade do ambiente de forma quantitativa. Porém, como será mostrado a seguir, para resolver problemas extremos de controle muitas vezes é importante conhecer não o valor absoluto do indicador de qualidade, mas o sinal do seu incremento durante o processo de controle. Isso significa que para a gestão basta saber se o indicador de qualidade aumentou ou diminuiu. No caso de montar um equipamento de rádio, uma pessoa resolve muito bem esse problema no que diz respeito à qualidade de som ou imagem.

Arroz. 1.3.1.

Assim, no futuro assume-se que existe sempre um algoritmo de processamento da informação de um objeto customizado que permite determinar quantitativamente a qualidade de configuração deste objeto (ou o sinal de alterações nesta qualidade durante o processo de controle). A qualidade da afinação é medida pelo número Q, que depende do estado dos parâmetros controlados do objeto:

. (1.3.1)

O objetivo da configuração é extremo este indicador, ou seja, resolver o problema

onde a letra S denota a área de alteração permitida nos parâmetros controlados.

Na Fig. 1.3.1 mostra um diagrama de blocos de um objeto extremo. É formado a partir do próprio objeto de configuração com entradas controladas e saídas observáveis, que carregam informações sobre o estado do objeto, e um conversor, que, com base nas informações recebidas, forma um indicador escalar da qualidade do objeto.

Um exemplo de objeto extremo é um receptor de rádio em processo de busca por uma estação. Se a audibilidade de uma estação diminuir (como dizem, a estação “flutua”), então para obter melhor som transmissão, ou seja, para configurar o receptor é necessário ajustar o circuito. O controle de sintonia, neste caso, consiste em determinar o sentido de rotação do botão de sintonia. O nível de audibilidade da estação aqui é um indicador da qualidade da sintonia. Não carrega o necessário

Arroz. 1.3.2.

informações de controle, ou seja, não indica em que direção o botão de ajuste deve ser girado. Portanto, para obter as informações necessárias, é introduzida uma pesquisa - um movimento de teste da alavanca de ajuste em uma direção arbitrária, que fornece informações adicionais e necessárias para o ajuste. Depois disso, você já pode dizer exatamente em que direção deve girar o botão: se a audibilidade diminuiu, é necessário girá-lo na direção oposta, se já aumentou, você deve girar o botão de sintonia na mesma direção até a audibilidade é máximo. Este é o algoritmo de busca mais simples usado ao sintonizar um receptor de rádio, que é um exemplo típico de objeto extremo.

Assim, objetos de controle extremo são caracterizados por informações insuficientes na saída do objeto e pela presença de uma espécie de “fome” de informação. Para obter as informações necessárias no processo de gerenciamento de objetos extremos, é necessário realizar uma pesquisa na forma de etapas de teste especialmente organizadas. O processo de busca distingue o ajuste e o controle extremo de todos os outros tipos de controle.

Como um exemplo mais “sério” de objeto extremo de um parâmetro, consideremos o problema do amortecimento ótimo de um servosistema de segunda ordem (Fig. 1, 3.2). Uma perturbação mestre é fornecida à entrada deste sistema de rastreamento s*(t), determinar o estado da saída y (t). Quanto à natureza do comportamento sim* (t) nada se sabe. Além disso, as propriedades estatísticas da perturbação y* (t) podem mudar de formas inesperadas.

Arroz. 1.3.3.

A tarefa de ajuste é selecionar o amortecimento que torna este sistema servo ideal no sentido de funcionalidade mínima:

O valor de Q é uma estimativa da variância do resíduo o(t)=y(t)-y*(t) na base T. Obviamente, ao configurar o sistema de rastreamento, deve-se esforçar-se para minimizar o valor de Q.

Aqui, o sistema de rastreamento especificado atua como objeto de configuração, as informações de saída para determinar a qualidade da operação do objeto são sua entrada e saída, e o conversor forma um indicador de qualidade de acordo com a fórmula (1.3.3). O objeto extremo resultante tem a característica mostrada na Fig. 1.3.3. A natureza da dependência Q ( Ó) expressa o fato óbvio de que amortecimento insuficiente é tão ruim quanto amortecimento excessivo. Como pode ser visto, a característica (1.3.3) tem um caráter extremo pronunciado com um mínimo correspondente ao amortecimento ideal Ó*. Além disso, a característica depende das propriedades da perturbação s*(t). Portanto, o estado ideal Ó*, minimizando Q ( Ó), também depende da natureza do distúrbio especificador y*(t) e muda com ele. Isso nos obriga a recorrer à criação de sistemas especiais de sintonia automática que mantêm o objeto em um estado sintonizado (extremo), independentemente das propriedades das perturbações. Esses dispositivos automáticos que resolvem o problema de ajuste são chamados de reguladores ou otimizadores extremos (ou seja, dispositivos para otimizar um objeto).

Uma característica distintiva dos objetos extremos são as características não monotônicas (extremos), o que leva à impossibilidade de utilização do método de regulação para controlar tais objetos. Na verdade, observando o valor de saída Q do objeto no exemplo discutido acima (ver Fig. 1.3.3), é impossível construir um controle, ou seja, determinar em que direção o parâmetro controlado deve ser alterado Ó. Esta incerteza está associada, em primeiro lugar, à possibilidade de duas situações e à saída para a meta Ó*é feito exatamente ao contrário (no primeiro caso, você deve aumentar Ó, e no segundo - para reduzir). Antes de gerenciar tal objeto, você deve obter Informações adicionais-- neste exemplo, esta informação consiste em determinar em qual ramo da característica o objeto está. Para isso, por exemplo, basta determinar o valor do indicador de qualidade em um ponto vizinho o + ? Ó, Onde? Ó- desvio bastante pequeno.

Deve-se notar que a automação do processo de ajuste só se justifica se a característica extrema do objeto mudar ao longo do tempo, ou seja, quando o estado extremo oscila. Se a característica do objeto não mudar, então o processo de busca do extremo é de natureza única e, portanto, não precisa de automação (é suficiente para estabilizar o objeto no estado extremo uma vez determinado).

Na Fig. 1.3.4 para ilustração mostra um diagrama de blocos de controle de amortecimento extremo de um sistema de rastreamento rastreando a posição de um alvo no(t), cujo comportamento muda.

Arroz. 1.3.4.

Aqui o controlador extremo resolve o problema de ajuste, ou seja, mantém esse valor de amortecimento Ó, o que minimiza o indicador de qualidade do sistema de rastreamento.

Os principais tipos mais comuns de sistemas extremos nos quais o modo de operação estático de um objeto é otimizado são sistemas extremos que garantem a operação do objeto no ponto extremo de suas características estáticas.

A característica estática deve refletir a relação entre a função da qualidade da operação do objeto e os parâmetros operacionais da operação do objeto.

É aconselhável usar armas autopropulsadas extremas:

1. Existe um indicador de qualidade (técnico e econômico que caracteriza o funcionamento da instalação, e essa dependência tem um extremo pronunciado) (na maioria das vezes)

2. Benefícios do aumento da funcionalidade de qualidade.

3. Existe a possibilidade de definição atual do funcional da qualidade.

O dispositivo de controle, neste caso, é chamado de otimizador ou controlador extremo.

O funcional de qualidade para estabelecer o modo de operação está escrito: , onde é a variável que determina o modo de operação do objeto.

Dependendo se a característica estática extrema é estável ou muda durante a operação do objeto, os sistemas extremos são divididos em dois grupos: - estático; - dinâmico.

Estático: Aqui, é fornecido controle extremo, correspondendo ao extremo das características estáticas do objeto com parâmetros inalterados definidos para um determinado ponto extremo, e o sistema é semelhante a um sistema de estabilização de modo convencional.

Dinâmico: Aqui a característica pode mudar de forma independente e o ponto extremo também. Neste caso, dois casos são possíveis:

Sabe-se como as características mudam e você pode conviver com o controle de software;

O deslocamento da característica mais extrema e do ponto extremo é aleatório (primeiro você precisa encontrar o ponto ideal e depois avançar em direção a ele).

Em sistemas extremos, quando uma característica extrema muda, pode haver uma busca automática pelo extremo e uma mudança em direção a ele.

Nesses casos, duas operações são realizadas:

1. Pesquisa experimental(determinar a relação entre o indicador de qualidade atual Q e Q extr e determinar a direção do movimento. Reduz-se à determinação da inclinação da característica: ).

2. Trabalhando(processa os valores encontrados de alteração das configurações do controlador para garantir o extremo da função)

Você pode determinar a magnitude e o sinal da derivada ou usar um método especial passo a passo para encontrar um extremo.

Dependendo se um sinal adicional é usado para procurar um extremo, os sistemas são divididos:

· sistemas sem sinal de busca adicional (dependendo se os valores de inclinação S 0 são usados ​​​​na formação de operações de trabalho ou se o sinal do sistema derivativo é dividido em proporcional(determinado pela inclinação dx escravo /dt=h 0 S, ou seja, a busca dependente e a velocidade de movimento do elemento de trabalho depende da inclinação, que determina o “setpoint” do regulador) e retransmissão(a direção do movimento é determinada pelo sinal dx escravo /dt=h 0 SignS= h 0 Sign, ou seja, uma “busca independente” e RO é realizada, passando de um estado para outro e vice-versa, trazendo o objeto para o extremo da característica estática -ki. Aqui o dispositivo lógico muda quando o sinal da derivada muda - isso leva a uma mudança na configuração do regulador e no registro correspondente. Para sistemas inerciais, o sistema é usado. tipo de passo(aqui, ao comando do gerador de comando, através da etapa Dt, medindo o valor do indicador de qualidade e comparando-o com o Q dado, como resultado, o sinal na entrada é invertido ou não)

· sistema com adicional procurar. sinal (um sinal harmônico e um sinal de um dispositivo lógico são fornecidos à entrada. A busca pelo extremo é realizada com base no estudo da mudança de fase do sinal X n na saída do sistema. O sinal de busca em em relação ao principal é um sinal modulante.

Na base sinal X é sobreposto harmoniosamente. sinal de busca e se o sinal de partida. X resp. posição à esquerda do ponto extremo (X 1), depois na saída. extra link, um sinal de pesquisa adicional criará um ambiente harmonioso componente Q * com o mesmo f do sinal de busca e não haverá mudança de fase. Básico sinal X 3 – harmônico status na saída extra. link é deslocado em relação a procurar. sinal por ângulo –pi. Básico sinal X 2 – harmônico. status na saída extra. o link terá f 2 vezes maior que f inicialmente. sinal. Que. por mudança de fase m.o. definiram direção movimentos.

Sistemas extremos multidimensionais. são construídos para objetos multiparâmetros que possuem diversas entradas e saídas, sendo que uma das saídas possui uma característica extrema, e restrições são impostas às demais saídas.

Para construir tais sistemas extremos. usar especial métodos de matemática programação e algoritmo métodos de otimização.

A condição para uma função extrema de diversas variáveis ​​é que todas as suas partes sejam iguais a zero. derivadas em relação aos parâmetros

No caso especial, se a função de qualidade generalizada Q for representada. extremo. estático característica, então para design multidimensional. sistema m/b foi utilizado o método de planejamento simplex e neste caso no sistema. séculos dispositivo para computação saudação extremo características e dispositivo para moldagem. sinal de controle.

O princípio de construção de um dispositivo para computação. saudação na operação de busca de um extremo depende do método de determinação. privado derivadas e o tipo de algoritmo utilizado.

Os métodos mais utilizados são:

1. claro, incrementos

2. derivada do tempo

3. detecção síncrona

4. aplicação de um modelo adaptativo

1. O método do incremento finito baseia-se na substituição das derivadas parciais pela relação finita. incrementos e sua definição. Neste caso, os cabos são trocados alternadamente. controle e computação de acordo eles incrementam quais. sim. componentes do gradiente da função.

2. As ações de controle também são alteradas uma a uma e os quocientes são calculados. derivadas e gradiente de funções.

Desvantagens 1 e 2: necessidade de alterar alternadamente o controle. influências e cálculos de gradiente para cada mudança no controle. sinal. Isto requer tempo para cálculo.

3. As coordenadas de controle são moduladas adicionalmente. harmonioso sinais de vários amplitudes a ni e frequências w ni. Número de detectores def. número independente coordenadas que definem o extremo da função Q xi. Sinal de saída de sincronização detetive proporcional ao quociente derivado . Porque os sinais modulantes são separados por frequência. espectro e depois a composição. gradiente definido paralelo. Usar um computador desta vez será MIN.

O problema de otimização geralmente consiste em encontrar e manter tais ações de controle que garantam o extremo de um determinado critério de qualidade de funcionamento do objeto de controle. Este problema pode ser resolvido automaticamente com a ajuda de controladores extremos, que buscam ações de controle ideais durante a operação. Os sistemas que implementam a busca e rastreamento automático do extremo de um determinado indicador da qualidade da operação de um objeto são chamados de sistemas de controle extremo ou sistemas de otimização automática. Os sistemas de otimização automática, graças à implementação de algoritmos de busca de controles ótimos, apresentam uma série de vantagens, sendo a principal delas a capacidade de funcionar normalmente em condições de informações incompletas a priori sobre o objeto e sobre as perturbações que atuam sobre ele . A utilização de sistemas de controle extremo é aconselhável nos casos em que o critério de qualidade de operação de uma instalação tem um extremo pronunciado e há oportunidades para buscar e manter seu modo de operação ideal (extremo). O desenvolvimento da teoria e da tecnologia de sistemas de controle extremo atingiu agora um nível significativo. A indústria produz reguladores extremos padrão (otimizadores automáticos) para diversos processos tecnológicos.

Os sistemas de controle extremo constituem uma das classes de sistemas adaptativos mais desenvolvidas teórica e praticamente. Tais objetos são chamados de extremos controle automático, em que a característica estática tem um extremo, cuja posição e magnitude são desconhecidas e podem mudar continuamente.

Normalmente, um controlador extremo procura e mantém os valores das coordenadas do objeto nos quais a saída atinge valores extremos. Este modo de operação do objeto e do sistema como um todo é ótimo no sentido de critério de qualidade mínimo ou máximo. Um exemplo de objeto extremo unidimensional é um avião. Dependência do consumo de combustível por quilômetro sim na velocidade de vôo x caracterizado pela presença de um extremo, cuja magnitude e posição mudam à medida que o peso da aeronave muda devido ao consumo de combustível.

Dependendo do número de extremos, os objetos são divididos em extremos únicos e multiextremais e, neste último caso, a tarefa de controle é encontrar um extremo global, ou seja, o maior máximo ou o menor mínimo. Dependendo do número de ações de controle geradas no controlador extremo, os sistemas de controle extremo unidimensionais e multidimensionais são diferenciados. Pela natureza do seu trabalho ao longo do tempo, os sistemas extremos podem ser contínuos ou discretos. Dependendo da natureza do sinal de busca, existem sistemas extremos com sinais de busca determinísticos e aleatórios.

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O controle extremo é realizado por meio de movimentos especiais de busca. O sinal de busca y, juntamente com o sinal de trabalho, é alimentado na entrada do objeto extremo. O processamento das reações do valor de saída x aos sinais de busca permite determinar a distância do extremo e formular ações de controle que fornecem o extremo.  

O algoritmo de controle extremo usando SAO pode ser ilustrado na Fig. ЪАа, que mostra a dependência IS (US), que otimiza a corrente IM em um torque de carga constante, e as curvas de mudanças na coordenada ajustável Is e na ação de controle Us ao longo do tempo.  

O processo de controle extremo consiste em ciclos individuais de operação do controlador. Cada um desses ciclos possui 11 ciclos de trabalho. Ao repetir automaticamente os ciclos, o controlador extremo procura o valor ideal do parâmetro do processo controlado.  

Os sistemas de controle extremo constituem atualmente um dos tipos de sistemas adaptativos mais desenvolvidos na prática. O objetivo do controle extremo é atingir o extremo de um certo indicador ótimo, que é função de uma ou mais coordenadas generalizadas do objeto.  

Os sistemas de controle extremo são mais complexos do que os sistemas de controle automático convencionais, e é aconselhável utilizá-los se o objeto de controle tiver um extremo do indicador de qualidade claramente expresso, que depende significativamente das ações de controle e das condições externas.  

O objetivo do controle extremo é garantir o modo de operação estático ideal e, em certo sentido, melhor do objeto. O principal critério de otimalidade é garantir um mínimo ou máximo de uma determinada função da qualidade da operação de um objeto com informações a priori insuficientes sobre a natureza de suas mudanças.  

O problema do controle extremo de um objeto multiparâmetro está associado, em primeiro lugar, à falsidade significativa do objeto, ao desvio de suas propriedades e à grande distorção das restrições.  

Portanto, o controle extremo du 4 (5 (t - 1/2) tem um impulso intermediário.  

Foi assim que surgiu o controle extremo como um ramo da cibernética técnica, que está em contato com a teoria dos processos iterativos, por um lado, a teoria do controle automático, por outro, e a teoria do planejamento de experimentos extremos, por o terceiro .  

Às vezes, o uso de controle extremo pode não ser prático devido a grandes perdas de pesquisa. Para tais objetos, às vezes é usado um sistema para estabilizar o valor ideal do vetor de estado para um ponto. Desvios durante a deriva de características extremas sob perturbações, neste caso, podem ser menores que as perdas de busca.  

A classificação de objetos de controle extremo também é condicional e destina-se apenas a mostrar a amplitude do espectro de objetos extremos. Alguns deles são de natureza hipotética e ilustrativa. Assim, do ponto de vista geral, dificilmente é aconselhável reduzir o problema de resolução de sistemas de equações diferenciais ordinárias (2.2.10) ao problema extremo (2.2.15) e resolvê-lo pelo método de busca, uma vez que já existem métodos muito eficazes para resolver o problema colocado. No entanto, resolver problemas de valores de contorno de sistemas de equações ordinárias ou equações diferenciais parciais usando métodos de controle extremos deve ser considerado promissor, uma vez que outros métodos (por exemplo, o método de grade) dificilmente podem ser considerados eficazes, especialmente para problemas complexos.