O assunto principal, o elo organizacional da economia de mercado, é a empresa (empresa, organização). Uma empresa é uma unidade econômica que toma decisões de forma independente, se esforça para maximizar os lucros, produz produtos (bens, serviços) para outras entidades econômicas do mercado, tem responsabilidade social para com a sociedade e cada funcionário. Hoje, o principal para as pequenas, médias e grandes empresas e firmas não é tanto o desejo de reduzir os custos de produção e os preços dos produtos, mas a capacidade da firma de dar mais bens ao consumidor. Alta qualidade ou possuindo alguns imóveis novos (aliás, basicamente pelo mesmo preço).

A produção moderna deve atender aos requisitos crescentes pelos seguintes motivos:

alta flexibilidade de produção, permitindo que você altere rapidamente a gama de produtos. O fato é que o ciclo de vida do produto tornou-se mais curto e a variedade de sortimentos de produtos e o volume de produção de lotes únicos aumentaram;

complicação significativa da tecnologia de produção, exigindo formas completamente novas de controle, organização e divisão do trabalho;

forte concorrência no mercado de produtos, que mudou radicalmente a atitude em relação à qualidade do produto, exigindo a organização do serviço pós-venda e de serviços adicionais de marca;

uma mudança brusca na estrutura dos custos de produção;

incerteza do ambiente externo. A incerteza tornou-se um dos conceitos mais importantes de gestão, aliás, no sentido da variabilidade constante das condições, do comportamento, da reorientação rápida e flexível da produção e das vendas.

A mudança dinâmica na tecnologia, a luta pelo consumidor e pela qualidade do produto, o crescimento da concorrência fazem com que as empresas considerem toda a gama de questões de gestão de uma nova maneira. A reestruturação da gestão intrafirma tem sido a base para a reorganização de todo o mecanismo econômico das empresas. Focar na demanda do consumidor, buscar inovação científica e técnica ágil e políticas de mercado, buscar inovações tornaram-se as principais ideias da nova filosofia de gestão. O cerne desta filosofia reside no reconhecimento da responsabilidade social que cabe aos gestores.

Um lugar especial de gestão em economia de mercado pelo fato de garantir a integração dos processos econômicos da empresa e do estado como um todo. A gestão das empresas reúne seus recursos internos e o ambiente externo, cujos componentes mais essenciais são a regulamentação governamental da economia, a concorrência, o estado do ambiente social; aumenta a adaptabilidade, a competitividade do negócio.

Estudar as atividades da empresa e gestão eficiente eles precisam:

análise da situação atual;

prever o comportamento de uma empresa em um ambiente de mercado em mudança;

determinar as melhores maneiras de a empresa usar recursos limitados.

Na década de 80, no mundo dos negócios, houve uma quebra de estereótipos de pensamento gerencial, abordagens conceituais desatualizadas de gestão. Claro, a governança moderna não rejeita um modelo completamente racionalista. Além disso, este último foi e continua sendo uma base metodológica para a formação de estruturas organizacionais, planejamento, realização de pesquisas de pré-projeto, cálculos econômicos. Elementos de controle de comando rígido permanecem preferíveis em certas condições extremas, exigindo, por exemplo, uma rápida concentração de condições em qualquer área de trabalho ou na resolução de problemas de produção (produção de produtos padronizados em massa, etc.). Onde é necessário experimentar, pesquisar, criar em condições de maior risco econômico, estabelecer conexões entre parceiros de negócios, alavancas puramente administrativas tornam-se ineficazes - uma nova gestão comportamental flexível e diversificada focada em um gerente criativo é necessária.

A filosofia e o conceito de gestão em organizações tradicionais e novas consiste em aspectos diferentes entre si (Tabela 31.1).

A organização tradicional é a resposta para a tecnologia padrão e um ambiente externo imutável. A nova organização é uma resposta às mudanças rápidas, tecnologias em constante mudança e incertezas no meio ambiente. Abordagem moderna para a organização é uma combinação equilibrada de valores humanos, mudança organizacional e adaptação contínua às mudanças no ambiente externo.

Deve-se enfatizar que as escolas de "gestão racional" e direção comportamental e psicológica que existiam por muito tempo em paralelo, mas ao mesmo tempo em muitos aspectos opostos entre si, estão atualmente demonstrando uma busca ativa por formas de integração. O planejamento estratégico rígido, estritamente formalizado, é transformado no conceito de gestão estratégica, respectivamente, os princípios básicos de planejamento e controle de mudança, e o número de funcionários nos serviços da sede das empresas está diminuindo. Ênfase no desenvolvimento de benchmarks claros e consistentes no planejamento interno, procedimentos regulares para controles financeiros e outros, ou seja, todos os elementos associados a uma gestão rigorosa estão constantemente a dar lugar a métodos de gestão flexível "soft" (envolvendo o pessoal nos negócios da empresa com base numa maior confiança mútua, encorajando o empreendedorismo no processo de trabalho, etc.)

Tabela 31.1

Conceito de organização tradicional

Suplementar a gestão administrativa "rígida" com elementos de gestão "suave" fornece reservas significativas para aumentar a lucratividade das empresas. Na prática, estabelece-se uma espécie de equilíbrio entre esses elementos: nas etapas de formação de uma ideia, seu desenvolvimento, venda e prestação de serviços ao consumidor, predominam as abordagens comportamentais, ao realizar operações rotineiras, principalmente de produção, principalmente métodos. de gestão estrita, muitas vezes enriquecida com técnicas do arsenal de abordagens "suaves".

BASES LÓGICAS E CULTURAL-ÉTICAS DE GESTÃO

1. Levar em consideração a evolução dos problemas e das ideias, bem como imaginar o curso possível dos eventos e gerenciar as mudanças (inovações). Refletir sobre o desenvolvimento e mudança de tecnologias (técnicas) de mercado, ambiente externo, necessidades e requisitos do cliente.

2. Use como principais critérios de tomada de decisão junto com a lucratividade. rentabilidade geralmente reconhecida valores morais, desenvolvimento pessoal, progresso na ciência e tecnologia.

3. Proceder da confiança em uma pessoa, contar com iniciativa, criatividade, dedicação, honestidade, consciência das pessoas, reconhecer o direito da pessoa a um erro não intencional, compreendendo a inevitabilidade do risco associado à confiança.

4. Conte com a participação de todos os membros da equipe na resolução de um problema comum, use uma abordagem pluralista (variante), leve em consideração a diversidade de opiniões sobre as mesmas questões.

5. Avalie o sucesso e o fracasso por resultados específicos, levando em consideração as consequências.

6. Considere o tríptico de gestão: decisão - confiança - risco.

Do ponto de vista da gestão, todas as empresas e firmas têm uma característica comum - são organizações. Uma organização é um grupo de pessoas cujas atividades são deliberadamente coordenadas para atingir objetivos comuns. Organizações complexas têm Características gerais, que incluem: recursos, dependência do ambiente externo, divisão horizontal do trabalho, divisões, divisão vertical do trabalho, necessidade de gestão. A partir dessas posições, a gestão da organização é entendida como o processo de planejamento, organização, motivação e controle necessários para formular e atingir os objetivos. Observe que a gestão no mundo moderno não atua apenas como componente trabalho moderno combinado, mas também em função da realização da propriedade.

Do ponto de vista de uma abordagem de sistemas em relação a uma organização e sua gestão, todas as organizações são sistemas abertos, ou seja, caracterizado pela interação com o ambiente primaveril (Fig. 31.1). Se a organização da gestão é eficaz, então no processo de transformação há um valor agregado de insumos, como resultado do qual muitos resultados adicionais possíveis aparecem (lucro, aumento na participação de mercado, aumento nas vendas, crescimento da organização, etc. .)

Para formular uma meta com eficácia e alcançá-la, a gestão desempenha um conjunto de funções. As funções de conexão mais importantes de qualquer sistema de controle são o desenvolvimento e a adoção de decisões e a função de troca de informações (comunicação). As funções de gerenciamento comuns incluem funções de planejamento (incluindo planejamento estratégico, planejamento contínuo para a implementação de estratégias), organização (incluindo organização e coordenação de funcionários), motivação dos funcionários para agirem com eficácia e função de controle (incluindo registro e análise das atividades da organização).

Arroz. 31,1. O modelo da organização como um sistema aberto

É costume fazer a distinção entre os seguintes tipos principais de estruturas de gerenciamento organizacional: linear, funcional, linear-funcional, matricial, divisionário (departamentos relativamente independentes da empresa), direcionado a programas. Não daremos uma descrição detalhada de todos eles, apenas notaremos que os três primeiros tipos são tradicionais, desenvolvidos no âmbito de uma abordagem formal de gestão, a estrutura matricial não é prática o suficiente, pois é difícil de implementar. As duas estruturas restantes (divisionais e alvo do programa) atendem ao máximo os requisitos de hoje.

A experiência de empresas líderes mostra que a chave para uma atividade bem-sucedida é aderir e fornecer constantemente uma certa lógica na organização da gestão empresarial (Fig. 31.2).

Os especialistas em gestão acreditam que o principal pré-requisito para o trabalho eficaz de uma organização são as ações hábeis e ponderadas de seus líderes. Ações de gestão hábeis permitem direcionar o comportamento dos colaboradores na direção certa, criar a orientação produtiva necessária e despertar a motivação para suas ações. Com isso, a atividade produtiva da equipe adquire a necessária objetividade, organização e produtividade. Assim, o sucesso vem quando a liderança de qualidade engendra um comportamento ativo entre os trabalhadores e sua interação se manifesta em atividades de produção eficientes.

Arroz. 31,2. Diagrama de organização de gestão empresarial

Na gestão moderna, é costume distinguir entre três tipos principais (áreas) de atividade:

atividades técnicas de criação e desenvolvimento, aplicação na produção de tipos avançados de materiais, equipamentos, tecnologias. O principal neste tipo de atividade é o nascimento de uma nova ideia técnica. A tarefa do gerente é pesquisar pessoas capazes e proporcionar-lhes condições criativas (criação de grupos inovadores, departamentos, firmas, ramos de risco);

atividades de gestão para coordenar as ações, garantir a ordem e consistência dos processos de produção. Aqui é um sucesso

é alcançada principalmente pela capacidade de obter resultados por meio do esforço dos subordinados (a própria gestão é a gestão dos fatores internos);

atividades de gestão para organizar as atividades da empresa no mercado de bens e serviços (um sistema de gestão estratégica da empresa no mercado). Recebeu um nome especial - atividades de gestão de marketing (gestão da empresa baseada em fatores externos).

O marketing e a gestão são os dois lados da gestão empresarial, enquanto o primeiro atua como gerador de ideias e o segundo visa garantir a sua realização.

Detenhamo-nos no conteúdo e nas principais tarefas da gestão empresarial. O líder (gerente) deve:

conhecer, estudar e analisar os factos relacionados com as actividades da empresa; conduzir análises retrospectivas regulares; identificar a lógica de desenvolvimento de eventos na empresa e no ambiente com o qual você deve interagir; estudar o consumidor; diagnosticar problemas internos da equipe de produção; prever o efeito de fatores externos;

definir metas atuais e de longo prazo, e as metas e objetivos atuais devem estar sob controle constante; desenvolver um conceito estratégico; desenvolver uma estratégia de atuação competitiva voltada para o aproveitamento do potencial da equipe; determinar suas próprias táticas socioeconômicas, produtivas e empresariais;

fornecer, organizar, combinar recursos e meios (trabalhadores, máquinas, materiais, finanças, informações) para atingir objetivos; coordenar, coordenar programas de produção do ponto de vista de sua provisão geral de recursos; determinar a escala permitida de consumo

recursos para estimativas e saldos usando quadro regulamentar; atenção especial deve ser dada ao controle sobre os recursos-chave;

criar estruturas de desempenho eficazes; usar estruturas de gestão programáticas, combinar a descentralização com a centralização necessária; dentro de limites aceitáveis, delegar poderes de gestão, criar temporária ou permanentemente estruturas especializadas operacionais, células para a implementação de funções especialmente importantes;

ser capaz de selecionar e recrutar pessoas, promover a iniciativa e capacitar em tempo hábil; informar a equipe sobre as metas e objetivos da gestão; para ensinar as pessoas e desenvolver suas habilidades, para não deixar que os talentos desapareçam, para avaliar as pessoas; motivar e forçar para trabalhar e livrar-se de trabalhadores desesperados obviamente desnecessários.

A evolução dos sistemas de gestão internos permite compreender que os sistemas sucessivos correspondem ao nível crescente de instabilidade (incerteza) do ambiente externo. Desde o início do século, dois tipos de sistemas de gestão empresarial se desenvolveram: gestão baseada no controle sobre o desempenho (ex post) e gestão baseada na extrapolação do passado. Até agora, dois tipos de sistemas de controle foram desenvolvidos:

a primeira, baseada na determinação da posição (gestão baseada na antecipação de mudanças, quando fenômenos inesperados começaram a surgir e o ritmo das mudanças se acelerou, mas não tanto que fosse impossível determinar a reação a elas a tempo). Este tipo inclui: planejamento estratégico e de longo prazo; gestão por meio da escolha de posições estratégicas;

a segunda, associada a uma resposta atempada, dando resposta às mudanças rápidas e inesperadas do ambiente (gestão baseada em soluções de emergência flexíveis). Este tipo inclui a gestão: baseada na classificação dos objetivos estratégicos; por sinais fortes e fracos; diante de surpresas estratégicas.

A escolha de combinações de diferentes sistemas para uma determinada empresa depende da instabilidade do ambiente em que opera. A escolha do sistema de posicionamento deve-se à novidade e complexidade das tarefas. A escolha de um sistema de resposta oportuna depende do ritmo da mudança e da previsibilidade das tarefas. A síntese e integração desses sistemas de controle permitirá a formação de um método de gestão estratégica que atenda da forma mais plena às condições de flexibilidade e incerteza do ambiente externo.

O planejamento estratégico é uma modificação moderna do planejamento interno. A essência dos sistemas integrados de gestão estratégica é que as empresas, por um lado, tenham um planejamento definido e organizado com clareza. Por outro lado, a estrutura de gestão empresarial, os sistemas e mecanismos de interação dos seus elos individuais são construídos de forma a garantir o desenvolvimento de uma estratégia de longo prazo para o sucesso na competição e criar um conjunto de ferramentas de gestão para transformar este estratégia na produção atual e planos econômicos.

O surgimento da gestão estratégica é causado por profundas razões objetivas decorrentes de mudanças na natureza do ambiente das empresas. A análise mostrou que cerca de 20% das maiores corporações americanas utilizam atualmente um sistema de gestão estratégica, e seus elementos individuais são típicos de 75% das empresas. O método de gerenciamento estratégico combina uma abordagem estratégica para definir metas e uma abordagem direcionada ao programa para sua implementação.

Dicas para o gerente

Dez regras de ouro para um líder

1. Ser capaz de determinar a importância, prioridade e sequência das tarefas.

2. Não confie a outrem as questões mais essenciais, de cuja solução depende o futuro da empresa.

3. Seja exigente em relação aos subordinados e a si mesmo. Evite ser irresponsável e relaxado.

4. Aja rápida e decisivamente quando o atraso for perigoso.

5. Esteja bem informado sobre as questões e problemas que são da competência do gerente, ou seja. sobre as quais as decisões devem ser feitas.

6. Não se envolva em assuntos secundários nos quais os artistas confiam.

7. Aja apenas dentro do quadro do possível e real, assuma riscos, mas evite ações muito arriscadas e ainda mais aventureiras.

8. Ser capaz de perder em situações onde o fracasso é inevitável.

9. Seja justo, consistente e firme em suas ações gerenciais.

10. Encontre prazer no trabalho, envolva-se nos tipos e formas de atividades de gerenciamento que trazem prazer (satisfação).

Uma análise da experiência de desenvolvimento dos países industrializados indica que a transição da especialização estreita para a integração é observada no conteúdo e na natureza das atividades de gestão. De acordo com a avaliação geral, o final do século XX. - o tempo de mudanças dinâmicas nas condições de competição. Já não se trata apenas de uma luta das empresas pelo seu “nicho de mercado”, mas de uma “corrida a cada metro” em todas as direcções; aceleração de inovações, busca de pessoal altamente qualificado, envolvimento dos consumidores na esfera de influência corporativa, seleção e implementação de prioridades políticas. O “novo pensamento estratégico” está cada vez mais ligado à “globalização dos negócios”, à transição para um novo modelo de crescimento económico.

Na Era da Ação, empresas que:

pode se concentrar nas principais direções de suas atividades e confiar nos valores essenciais da organização;

são capazes de administrar o tempo com eficácia, um fluxo acelerado de inovações e ideias;

criar condições para formas flexíveis de organização, modos de trabalho, várias combinações de recursos e esforços dos funcionários;

acreditam que o trabalho conjunto deve trazer satisfação a todos os participantes (esta é a reserva moral e ética da organização);

ter um alto nível de gestão (em termos de inovação, rentabilidade e responsabilidade).

Vamos destacar as principais tendências no desenvolvimento da gestão empresarial:

1. Pesquisas de gerenciamento organizacional. Há uma variedade de soluções estruturais aqui: desde formas organizacionais em rede e trabalho em grupo até a independência máxima dos departamentos, arriscadas "equipes inovadoras" totalmente responsáveis ​​por lucros e perdas. Em um órgão relativamente pequeno governança corporativa a solução concentra-se apenas nas questões de desenvolvimento estratégico associadas a grandes investimentos, concentram-se as funções de integração das atividades da empresa. Cada departamento ("divisão") financia integralmente as suas atividades, estabelece parcerias comerciais com qualquer organização.

Há uma tendência para uma diminuição na rigidez e hierarquia das estruturas existentes, o desenvolvimento posterior da gestão orientada para o programa.

2. A função de coordenação é de particular importância, uma vez que a interdependência das empresas à escala da região e do país é muito forte. A coordenação pode ser dividida em vários tipos:

preventivo, quando se prevêem problemas, dificuldades e formas de superá-los;

eliminando, visando eliminar interrupções no sistema econômico;

regulatório, projetado para manter o esquema estabelecido de interação entre entidades empresariais,

estimulante, aumentando a eficiência da atividade na ausência de desvios visíveis.

3. Um papel excepcional será desempenhado pela medida em que o sistema de gestão é configurado para apoiar e recompensar o risco e a iniciativa individual visando aumentar a eficiência em todas as áreas de atividade (compreensão das mudanças na força de trabalho e sistemas de motivação para o trabalho e empreendedorismo) . Num futuro próximo, o nível de escolaridade e qualificação dos colaboradores será o principal recurso estratégico da organização.

4. Virar o negócio para a gestão da “cultura organizacional”, ou seja. um sistema de valores compartilhado pelo pessoal da empresa e relacionado aos objetivos finais da organização. Isso inclui o estabelecimento de altos padrões de desempenho, começando por si mesmo, e fornecendo liderança flexível com ênfase nos contatos pessoais e criando uma atmosfera de envolvimento universal nos assuntos da empresa. A capacidade e a vontade de delegar autoridade aos níveis subordinados da estrutura de gestão e executores, interação produtiva entre gerentes e subordinados, uma abordagem interessada da estratégia de gestão e o uso de sistemas de informação modernos são altamente valorizados.

Perguntas de controle

1. Descreva resumidamente os recursos modernos (ambiente) de gestão empresarial.

2. Compare os conceitos tradicionais e novos de gestão empresarial.

3. Faça uma comparação dos controles rígidos e suaves e flexíveis.

4. O que é um sistema aberto para uma empresa?

5. Expanda a lógica de gerenciamento corporativo.

6. Quais são os principais objetivos da gestão da organização?

7. Quais funções e tipos de estruturas de gerenciamento você conhece?

8. Faça uma breve introdução à evolução dos sistemas de gestão.

9. Discuta o propósito da função de gerenciamento estratégico.

10. Expanda as principais tendências no desenvolvimento da gestão empresarial.

Edição: Gestão Estratégica de Mercado. 6ª ed.

Capítulo 1
Estratégia de negócios: conceito e tendências

Planos não são nada, planejamento é tudo.
Dwight D. Eisenhower

Mesmo se você estiver no caminho certo,
não pare, caso contrário, você será esmagado.
Will Rogers

Se for impossível atingir a superioridade absoluta, você, usando habilmente os recursos disponíveis, deve obter uma vantagem relativa no ponto mais importante.
Karl von Clausewitz

Na década de 1930. As cadeias americanas de lojas de departamentos Sears e Montgomery Ward tinham oportunidades e potencial aproximadamente iguais, vendas e margens de lucro comparáveis. Mas duas décadas depois, a Sears superou seu concorrente imprudente e inativo quase três vezes. Curiosamente, uma das principais razões pelas quais as lojas de departamentos de Ward ficaram para trás em relação à concorrente foi a crença do chefe da empresa Sewel Avery de que as guerras são inevitavelmente seguidas por depressões econômicas. Com base nessas considerações no período 1941-1957. Ward não abriu nenhuma nova loja de departamentos. Outra razão foi que em 1946, reconhecendo seu papel crescente na compra de carros, a Sears decidiu que uma mudança agressiva e cara era necessária para começar a construir shoppings suburbanos com enormes estacionamentos. Mas nem a Sears nem a Ward prestaram atenção ao surgimento de novos concorrentes, como lojas de descontos, por um lado, e varejistas especializados, por outro, e não ajustaram suas estratégias. No final das contas, as lojas de departamentos da Montgomery Ward foram retiradas da lista, e a Sears sobreviveu em grande parte graças a seus ativos exclusivos, como as marcas Craftsman e Kenmore.

Em grande parte, o sucesso do Wal-Mart no mercado dos Estados Unidos foi impulsionado por um sistema de distribuição eficiente baseado em ativos e experiência que nenhuma outra empresa pode alcançar. Foi seu desenvolvimento e aprimoramento que levou ao rápido crescimento do Wal-Mart. Para referência, os indicadores de desempenho insatisfatórios de qualquer rede de varejo são geralmente causados ​​pela incapacidade de criar os ativos e áreas de competência necessários. Por exemplo, o fiasco do comércio eletrônico da Macy's foi predeterminado por sua falha em desenvolver competências operacionais que a diferenciassem de seus concorrentes e sua incapacidade de vincular o comércio eletrônico às formas convencionais de comércio.

Em última análise, o destino da Sears e Montgomery Ward, bem como do Wal-Mart, Macy's e outros jogadores, é determinado se eles foram capazes de analisar o ambiente competitivo, fazer as escolhas estratégicas certas e apoiá-los com iniciativas estratégicas. Análise experiência histórica permite-nos concluir que quase toda organização depende das decisões estratégicas de sua liderança (certas ou erradas).

Este livro foi elaborado para ajudar os gerentes a definir, selecionar e implementar estratégias. Gostaríamos de apresentar aos leitores conceitos, métodos e procedimentos, através dos quais eles podem melhorar a qualidade de suas decisões.

Polegada. 1 e 2, discutimos a abordagem da estratégia e sua gestão e apresentamos uma série de conceitos e métodos. Eles também fornecem uma visão geral introdutória e um resumo do livro e uma explicação da estrutura. Assim, no futuro, para refrescar a memória do material abordado, recomendamos aos leitores que consultem os dois primeiros capítulos.

CH. 1 começa com a definição do conceito de estratégia de negócios e, em seguida, consideramos as cinco direções estratégicas principais e o conceito-chave da unidade estratégica de negócios, analisamos o desenvolvimento da estratégia como um dos componentes do negócio e, finalmente, analisamos algumas das razões para o surgimento, características e tendências da gestão estratégica de mercado.

O QUE É UMA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO?

Antes de prosseguirmos com a história do desenvolvimento de estratégias, perguntemo-nos: "O que é, uma estratégia de negócio?" Uma estratégia de negócios, às vezes também chamada de estratégia competitiva ou simplesmente estratégia, é definida por seis elementos, ou direções. Os quatro primeiros aplicam-se a qualquer negócio, mesmo que seja independente, e os outros dois “sobem ao palco” no caso de se tratar de uma organização composta por várias unidades de negócio. O desenvolvimento da estratégia envolve a identificação dos seguintes aspectos do negócio.

1. O mercado de produto no qual a empresa competirá. O âmbito do negócio é determinado pelos bens que a empresa pretende oferecer e cuja produção recusa; os mercados que busca ou não quer atender; concorrentes com os quais irá competir e de conflitos com os quais procura evitar; bem como o nível de integração vertical. Às vezes, a decisão de negócios mais importante é a escolha de produtos ou segmentos que a empresa deve evitar especificamente, porque esse tipo de escolha - se, é claro, for estritamente cumprida - economiza os recursos necessários para competir com sucesso em outros mercados.
2. Nível de investimento. Existem opções e abordagens óbvias; e, no entanto, consideramos adequado conceituar as opções disponíveis:
   • investimento em crescimento (ou entrada no mercado de commodities);
   • investimentos no fortalecimento das posições ocupadas;
   • operação (“ordenha”) do negócio, minimizando o investimento;
   • devolução da quantidade máxima possível de ativos de liquidação ou alienação (venda) de uma empresa.
3. Estratégias funcionais necessárias para competir em um mercado de produto selecionado. Um modo particular de competição é geralmente caracterizado por uma ou mais estratégias funcionais, como:
   • estratégia de commodities;
   • estratégia de comunicação;
   • Estratégia de preços;
   • Estratégia de distribuição;
   • estratégia de produção;
   • estratégia de informação;
   • estratégia de segmentação;
   • estratégia global;
   • Internet.
4. Ativos ou competências estratégicas que fornecem vantagem competitiva sustentável (SUS) nos quais se baseia uma estratégia de negócios. Competências estratégicas - estrategicamente importantes para uma unidade de negócios, certas áreas de atividade nas quais ela é mais poderosa (por exemplo, produção ou promoção de bens). Ativos estratégicos são entendidos como alguns recursos (por exemplo, uma marca comercial ou real este momento compradores), superando recursos semelhantes dos concorrentes em seus parâmetros. No processo de formulação de uma estratégia, os custos e as possibilidades técnicas de criar ou manter os ativos ou competências que formam a base do PCM devem ser considerados.

   Organização que atua em diversas linhas de negócios

   Com exceção de algumas empresas agora altamente especializadas, a maioria das empresas modernas é composta por várias unidades de negócios estratégicas. No nível mais alto, queremos dizer um grupo de departamentos, cada um dos quais lida com vários tipos de negócios. No nível mais baixo, este tipo de estrutura organizacional significa que um único produto se destina a vários mercados altamente segmentados ou uma situação em que várias modificações do produto são orientadas para um mercado comum. Em qualquer uma dessas situações, podemos falar sobre o conceito de estratégia de negócios para um grupo de unidades de negócios, em que aparecem dois componentes adicionais:

5. Alocação de recursos entre unidades de negócios. Os recursos financeiros gerados dentro ou fora da organização, bem como fábricas, equipamentos e pessoas, estão sujeitos a alocação. Mesmo em uma pequena organização, as decisões de alocação de recursos desempenham papel fundamental na estratégia de negócios.
6. Existência de sinergias entre empresas: aproveitando a complementaridade e o apoio mútuo das unidades de negócio. Parece lógico supor que as organizações com vários negócios que são capazes de obter sinergias ganham uma vantagem sobre aquelas que ignoram ou são incapazes de obter sinergia.

   Os seis elementos de uma estratégia de negócios podem ser resumidos em três componentes principais.

   • A decisão sobre o investimento no mercado de commodities determina a área de negócio, a intensidade do investimento nela e a alocação de recursos entre as diversas empresas.
   • Estratégias da área funcional - o que exatamente você está fazendo.
   • A base das vantagens competitivas sustentáveis ​​(SUS) são os ativos, competências e / ou sinergias que correspondem às estratégias funcionais.

PRINCIPAIS DIREÇÕES ESTRATÉGICAS - O CAMINHO PARA O UKP

A principal direção estratégica (tipo, tópico ou orientação de uma estratégia de negócios) é um conceito abrangente que define ou, se você preferir, classifica as estratégias de negócios e abordagens para adquirir QCD em grupos, dependendo das ideias subjacentes. É costume destacar várias direções estratégicas principais, e em particular a inovação, a globalidade, o empreendedorismo, o uso de informações avançadas ou tecnologias de produção.

Separadamente, duas principais direções estratégicas devem ser destacadas: diferenciação e redução de custos. O professor de Harvard Michael Porter, economista e eminente pesquisador de estratégia, sugeriu que a diferenciação e a redução de custos são duas estratégias básicas, com todas as estratégias de negócios eficazes abrangendo uma ou ambas as áreas.1 Além dessas, discutiremos três outras, muitas vezes estrategicamente importantes, áreas que não estão totalmente contempladas nas ideias de diferenciação e baixo custo, nomeadamente foco, manobras proativas e sinergia.

Diferenciação e estratégias de baixo custo

De acordo com a estratégia de diferenciação, a oferta de produtos da empresa deve ser diferenciada das propostas dos concorrentes e proporcionar maior valor aos consumidores, possivelmente por meio do aumento da eficiência operacional, qualidade, prestígio, funcionalidade, suporte do serviço, confiabilidade ou conveniência do produto. Estratégias de diferenciação bem-sucedidas de empresas como Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria's Secret, Jaguar ou Marriott garantem que os compradores não considerem o preço do produto / serviço oferecido como o fator mais importante, permitindo que o fornecedor receba um valor mais alto Prêmio. As estratégias de diferenciação de empresas como Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video e outras a preços iguais com os concorrentes ajudam a aumentar o nível de fidelidade do cliente.

Uma estratégia de baixo custo, por outro lado, pressupõe a obtenção de vantagem competitiva sustentável em algum elemento importante de um produto ou serviço. A posição de líder com o menor custo total pode ser alcançada por uma significativa participação de mercado ou por outras vantagens, como o acesso prioritário a matérias-primas e materiais ou a utilização de equipamentos de produção de alta tecnologia. Deve-se notar que tal empresa geralmente desenvolve uma estratégia abrangente de redução de custos e cultura associada. As estratégias de redução de custos nem sempre são acompanhadas de preços baixos: a economia pode se transformar em lucro adicional ou servir como fonte de aumento dos custos de publicidade e promoção.

Em alguns setores, a aplicação de uma única estratégia básica desestabiliza a posição da empresa, que se torna vulnerável aos golpes dos concorrentes. A Caterpillar, por exemplo, ganhou uma posição dominante no mercado de equipamentos de terraplenagem por meio de seu foco em peças de reposição e manutenção... Ao mesmo tempo, o empenho de seus colaboradores na redução de custos contribuiu para o aumento das vendas. A Southwest Airlines conseguiu reduzir o custo de seus voos por meio de seu modelo de cidade a cidade (sem hubs centrais), serviço despretensioso e operações eficazes... Mas, ao mesmo tempo, conseguiu diferenciar-se dos concorrentes pelo estrito cumprimento dos horários de voo e pela atitude atenta aos passageiros.

Portanto, a maioria das estratégias envolve diferenciação ou redução de custos, ou ambas. Parece legítimo destacar outras direções estratégicas (ou tipos de estratégia), como inovação, pensamento global, estilo empreendedor de atividade, uso de tecnologia da informação e foco nas operações. Veremos três dos mais importantes estrategicamente - foco, proativo e sinergia.

Estratégia de foco

Nos trabalhos de M. Porter, é considerada uma estratégia de focalização, que implica limitar o escopo das atividades de uma organização, satisfazendo um grupo relativamente pequeno de compradores ou produzindo uma gama restrita de bens. O foco pode ser a principal fonte de PCM e, portanto, a força motriz da estratégia, mesmo que esta seja baseada na diferenciação ou no baixo custo. Por exemplo, um varejista pode se concentrar na venda de roupas femininas de tamanhos raros (grandes ou pequenos), ou em uma variedade relativamente limitada (por exemplo, acessórios de moda).

Estratégia de manobra proativa

Uma estratégia de manobra pró-ativa pressupõe que uma empresa se torne pioneira na sua área de negócio, pelo que é a primeira a criar ativos ou competências que se tornam a base da UCP. A condição para o sucesso da liderança é a impossibilidade de o competidor repetir a manobra ou impedi-la. The Coca-Cola Company alcançou o UKP no Japão ao obter o apoio dos principais distribuidores em cada região geográfica. A Pepsi e outros concorrentes estavam em uma situação significativamente pior apenas porque a Coca-Cola entrou primeiro no mercado promissor.

Sinergismo

A sinergia é uma vantagem comercial decorrente do estabelecimento de vínculos com outras unidades de negócios de uma divisão ou empresa. Duas unidades de negócios, por exemplo, podem ter uma força de vendas comum, escritório ou depósito, o que pode gerar economia de custos ou investimento. As unidades de negócios podem oferecer aos clientes uma combinação orgânica de seus produtos, como roupas para tênis e sapatos combinando. Na maioria dos casos, essa combinação acaba sendo mais benéfica para a empresa do que se os produtos fossem oferecidos separadamente. Veremos mais de perto a sinergia e o conceito de PCD no cap. 8. A estratégia de diferenciação é dedicada ao cap. 9, e estratégias de baixo custo, focalização e manobra pró-ativa são analisadas no cap. 10

DEFINIÇÃO DE UMA UNIDADE DE NEGÓCIO ESTRATÉGICA

Uma unidade estratégica de negócios (SBU) é qualquer unidade organizacional que tem (ou deve ter) sua própria estratégia de negócios e um gerente responsável por garantir as vendas e obter lucro. Este conceito foi implementado pela primeira vez pela General Electric. No processo de implantação, a corporação perseguiu os objetivos de desenvolver o espírito empreendedor em suas diversas divisões, proporcionando ampla autonomia às unidades de negócios e reduzindo o grau de centralização do processo de desenvolvimento da estratégia.

O SBE pode possuir uma única marca comercial, fabricar um único produto ou atender a um único mercado (por exemplo, o mercado dos Estados Unidos para impressoras HP LaserJet). A maioria das empresas, entretanto, precisa agregar marcas, produtos ou mercados, o que lhes permite formar-se de forma mais eficiente e responsiva às mudanças nas necessidades dos clientes. Por exemplo, a Procter & Gamble corporation, para responder mais rapidamente às consultas do varejo, combina as marcas Head & Shoulders, Pert e Pantene na categoria de produtos para os cabelos. A HP pode simplificar a família de impressoras “LaserJet” porque algumas das impressoras domésticas e de escritório possuem recursos semelhantes. A Mobil corporation une países em regiões, outras empresas dividem o mundo em SBUs globais. É importante destacar aqui que a escolha entre a realização de operações em um determinado país, região e agregação global é uma das decisões estratégicas mais importantes.

O nível de agregação de uma empresa é altamente dependente de dois fatores: similaridade e tamanho. Quando duas empresas têm semelhanças significativas na produção e distribuição ou nos segmentos de clientes-alvo, torna-se estrategicamente importante para elas evitar inconsistências. Combiná-los em um SBU irá garantir a coordenação do desenvolvimento e implementação da estratégia. O segundo fator é o tamanho: o SBU deve ser grande o suficiente para operar por conta própria. Claro, para economizar custos, duas unidades de negócios podem ter elementos comuns como pessoal de vendas em geral ou equipamento, mas o funcionamento da SBU implica um grau significativo de autonomia.

GOVERNANÇA ESTRATÉGICA DE MERCADO: ANÁLISE HISTÓRICA

O processo de criação e implementação de estratégias tem sido discutido por muitos, muitos anos. O que quer que tenha sido chamado - orçamento e planejamento de longo prazo e planejamento estratégico e gerenciamento estratégico de mercado. Todos os conceitos que listamos têm conteúdo muito semelhante e costumam ser usados ​​como sinônimos. No entanto, se você olhar para eles de uma perspectiva histórica, certas diferenças se tornam aparentes.

Orçamentação

O surgimento de um sistema de gestão como o orçamento (planejamento orçamentário) remonta ao início do século XX. Ele se concentra no controle de variação e gerenciamento de complexidade. Originalmente para departamentos diferentes a empresa estabelece um orçamento anual e a administração da organização analisa criteriosamente todos os desvios desse orçamento, identifica suas causas e, se necessário, toma decisões sobre as ações corretivas. O pressuposto básico desse sistema é que o futuro é uma continuação do passado.

Planejamento de longo prazo

O segundo dos apresentados na Fig. 1.2 sistemas de gestão - planejamento de longo prazo. Ele se concentra na previsão de crescimento e gerenciamento de complexidade. Além disso, pressupõe-se que as tendências anteriores continuarão no futuro próximo. O principal teórico da estratégia, Igor Ansoff, atribui o surgimento do planejamento de longo prazo às décadas de 1950-1960. O processo de planejamento, via de regra, inclui a previsão, com base em dados históricos e experiências anteriores, de volumes de vendas, custos, mudanças tecnológicas, etc. A tarefa do planejamento, portanto, é preparar recursos humanos e capacidade de produção para o crescimento esperado ou redução de atividades. ... O horizonte de planejamento, ao contrário do sistema orçamentário, pode ser, dependendo da situação específica, de dois anos, cinco ou dez anos.

Aqui você pode destacar a análise de lacunas ou discrepâncias. Uma lacuna ocorre quando as vendas projetadas e as margens de lucro não se alinham com os objetivos da organização. Para eliminá-lo, são feitas as mudanças necessárias na organização (por exemplo, o número do departamento de vendas e / ou a capacidade de produção das empresas está aumentando).

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico, cujo surgimento é atribuído às décadas de 1960, 1970 e 1980, está associado a uma mudança nas direções e capacidades estratégicas. A sua posição principal é a seguinte: a extrapolação do passado não reflete adequadamente o futuro, os desvios das previsões passadas e as novas tendências requerem ajustes estratégicos. Por exemplo, se falamos de uma direção, pode ser a entrada para um novo mercado de produtos, no caso das capacidades estratégicas - o desenvolvimento de competências na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D).

O planejamento estratégico se concentra no ambiente de mercado em que a empresa atua. Assim, a atenção é dada não apenas à previsão, mas também à pesquisa de mercado em profundidade, em particular, a pesquisa sobre as atividades dos concorrentes e as necessidades dos compradores. Com isso, a empresa espera estudar a situação atual e antecipar mudanças que podem ter implicações estratégicas.

Com orçamento e planejamento de longo prazo, o planejamento estratégico está relacionado à periodicidade - via de regra, o sistema assume uma análise anual. Na maioria das vezes, uma organização desenvolve plano estratégico na primavera e no verão, e no outono, os planos operacionais e orçamentos para o próximo ano são determinados com base nisso. Isso permite tempo no ciclo de planejamento para tratar de questões estratégicas. Na ausência dela, embora seja uma ferramenta artificial, mesmo os gerentes que entendem claramente a importância do pensamento estratégico podem “se afogar” nas questões e problemas do dia a dia.

A desvantagem dos processos de planejamento periódicos é que a necessidade de análise estratégica e tomada de decisão apropriada não surge regularmente. O ambiente e a tecnologia podem mudar tão rapidamente, e os choques podem ser tão repentinos que estar estreitamente vinculado ao ciclo de planejamento resulta em uma mudança de mais para menos. Quando a resposta estratégica é subordinada ao processo de planejamento, a eficácia dos esforços da SBU e da empresa como um todo, especialmente em setores em desenvolvimento dinâmico, pode ser comprometida.

Um estudo examinou a dependência dos tipos de planejamento das condições externas. Os gestores participantes foram convidados a tomar decisões sobre a estratégia de empresas fictícias. Descobriu-se que com o aumento da turbulência do ambiente externo (redução do ciclo de vida de um produto e aceleração das mudanças no alinhar), as empresas que tiveram que aderir ao planejamento formal (ou seja, prever suas atividades usando técnicas padrão) mostraram-se mais fracas do que as empresas que ignoraram a necessidade de atividades planejadas. Mas em um ambiente menos volátil, a situação se inverteu.

Gestão estratégica de mercado

A gestão estratégica de mercado (ou simplesmente gestão estratégica, gestão estratégica) baseia-se no pressuposto de que o planejamento cíclico é inaplicável em um ambiente externo altamente turbulento. Para lidar com “surpresas estratégicas” na forma de ameaças e oportunidades inesperadas, as decisões estratégicas devem ser tomadas rapidamente, independentemente do ciclo de planejamento.

A compreensão dos requisitos de um ambiente altamente variável estimula o desenvolvimento e o uso ativo de novos métodos, sistemas e conceitos mais sensíveis (por exemplo, a implementação de um sistema de informação em tempo real em vez de uma análise periódica ou adicional a ela). A análise mais receptiva do ambiente, a identificação e o monitoramento contínuo de áreas não saturadas de informação, o aumento da flexibilidade estratégica e o desenvolvimento do espírito empreendedor impactam positivamente os resultados da organização. Uma área não saturada de informações é entendida como uma zona de incerteza capaz de influenciar a estratégia (por exemplo, o surgimento de novos interesses entre os consumidores). A flexibilidade estratégica pressupõe decisões estratégicas que forneçam uma resposta rápida e adequada a mudanças externas repentinas.

A gestão estratégica de mercado tem caráter proativo e voltado para o futuro. Os estrategistas não devem obedecer ao meio ambiente, não devem considerá-lo garantido. Eles são obrigados a antecipar possíveis mudanças, para influenciar as mudanças que ocorrem dentro e fora da empresa. Assim, com a ajuda de estratégias criativas e ativas, é possível influenciar (talvez até controlar) as políticas públicas, as necessidades dos compradores e o progresso tecnológico.

Gary Hamel e K. Prahalad argumentam que os gerentes de empresas precisam ter uma ideia única e clara de como será seu setor daqui a 10 anos, bem como a direção estratégica de suas atividades. Em particular, eles destacam os seguintes requisitos para empresas modernas.

• Os gerentes da empresa adotam uma abordagem diferenciada e de longo prazo.
• A alta administração se concentra em regenerar as estratégias centrais, em vez de reengenharia dos processos centrais.
• Os concorrentes veem a empresa como definindo as “regras do jogo”, em vez de segui-las obedientemente.
• A força da empresa está mais na inovação e no crescimento do que na eficiência operacional.
• A empresa está na “vanguarda” do setor, não em uma multidão de catch-ups.

Deve-se notar que os valores mostrados na Fig. 1.2 os sistemas não substituíram seus predecessores, mas os desenvolveram e complementaram. Assim, a gestão estratégica de mercado inclui todos os quatro sistemas de gestão: orçamento, previsão característica do planejamento de longo prazo, elementos do planejamento estratégico e ferramentas para a tomada de decisões estratégicas em tempo real. Na gestão estratégica de mercado, o processo de planejamento periódico é complementado por métodos pelos quais a organização mantém um alto índice de resposta estratégica independente do ciclo de planejamento.

O facto de a palavra “mercado” ter aparecido no termo “gestão estratégica” chama mais uma vez a atenção para o facto de o desenvolvimento de uma estratégia dever ter como base o mercado e o ambiente externo, e não a orientação interna do companhia. Ele também destaca que esse processo deve ser mais pró-ativo do que reativo, que é preciso buscar não pela adaptação, mas por mudanças no meio ambiente em seu próprio interesse.

GOVERNANÇA ESTRATÉGICA DE MERCADO: CARACTERÍSTICAS E TENDÊNCIAS

O domínio estratégico das organizações é caracterizado por certas tendências e características individuais, algumas das quais já mencionamos. Uma visão geral dessas direções ou tendências nos dará uma melhor compreensão do que é gerenciamento estratégico de mercado e o que este livro discutirá.

Orientação externa

As organizações devem estar focadas no ambiente externo - clientes, concorrentes, mercado e ambiente de mercado. Em contraste com os sistemas de planejamento de longo prazo baseados em previsões e orientados para a empresa, o gerenciamento estratégico de mercado visa desenvolver estratégias de mercado que reflitam as necessidades do cliente.

Estratégias proativas

Uma estratégia proativa pressupõe que a empresa busca influenciar os eventos que ocorrem no ambiente externo, e não apenas reagir às circunstâncias externas conforme elas surgem. Essa estratégia é importante por pelo menos dois motivos. Em primeiro lugar, a participação nas mudanças que ocorrem no ambiente garante sua detecção oportuna e resposta adequada. Em segundo lugar, uma vez que as mudanças no ambiente externo podem ter escala e consequências significativas, o impacto sobre elas pode ser muito vital para a organização. Por exemplo, é benéfico para uma seguradora participar da reforma do código civil (se houver).

O papel do sistema de informação

A orientação externa impõe certos requisitos ao sistema de informação utilizado pela empresa. A partir da identificação das informações necessárias, racionais e maneiras eficazes sua coleta, análise, processamento e armazenamento de dados depende em grande parte da eficácia do processo de desenvolvimento da estratégia.

Gestão do conhecimento

O conhecimento, seja ele de tecnologia, marketing ou outros processos, torna-se um dos ativos mais importantes de qualquer empresa. Uma vez que o conhecimento está concentrado na mente das pessoas, ele deve ser administrado de forma que seja acessível a grandes grupos de pessoas, preservado e multiplicado.

Análise de informações e tomada de decisão em tempo real

As organizações estão mudando de um ciclo de planejamento de um ano para um sistema contínuo e “online” de coleta de informações, análise e tomada de decisões estratégicas. O desenvolvimento de tal sistema não é uma tarefa fácil, exigindo novos métodos e conceitos. Deve ser estruturado o suficiente para auxiliar em situações difíceis de tomada de decisão, sensível o suficiente para identificar a necessidade de escolhas estratégicas rápidas e flexível o suficiente para ser aplicado em uma ampla variedade de situações.

Estilo empreendedor

Recentemente, tem-se falado muito sobre a importância de desenvolver e apoiar a organização do espírito de empreendedorismo, o que implica a criação de tais formas organizacionais e sistemas auxiliares de gestão estratégica de mercado que permitam à empresa aproveitar mais ativamente as oportunidades que abrir antes disso. Esta disposição é de particular importância para empresas grandes e diversificadas, bem como empresas que operam em indústrias de rápido crescimento (videogames, CDs, fitas de vídeo). Em um ambiente de forte turbulência, a estratégia da empresa deve contribuir para a formação de um ambiente propício ao desenvolvimento do empreendedorismo.

Implementação

O processo de implementação da estratégia desempenha um papel crítico na gestão estratégica do mercado. Aqui a empresa se depara com uma escolha: a estratégia deve estar alinhada com a organização, sua estrutura, sistemas, pessoas e cultura, ou a organização deve mudar de acordo com a estratégia? A estratégia deve estar vinculada à política funcional do departamento e ao plano operacional. As questões de implementação são discutidas em detalhes no cap. dezesseis.

Realidade global

A globalização é outro atributo essencial de muitas estratégias modernas. O mercados globais as empresas estão pensando hoje, da Boeing ao McDonald’s. Uma empresa rara não enfrenta concorrência estrangeira ou "do mesmo sangue", mas já se tornou uma empresa global. Este elemento da estratégia representa oportunidades e ameaças, diretas e indiretas. A crise financeira no país, principal mercado de vendas da empresa, ou a escassez generalizada de algumas matérias-primas podem exigir uma mudança radical de estratégia. Os problemas das estratégias globais são analisados ​​no cap. 15

Expandindo o horizonte de planejamento

A maioria das empresas precisa ampliar seus horizontes de planejamento para buscar iniciativas estratégicas para desenvolver ativos e competências, fatores-chave de sucesso. Para fazer isso, eles devem encontrar um equilíbrio entre paciência e disciplina, a necessidade de análise em tempo real, a flexibilidade da estratégia e a exigência de resultados de curto prazo. Além disso, a necessidade de construções e métodos que refletem abordagens de longo prazo não deve ser negligenciada.

Pesquisa empírica

Historicamente, em questões de estratégia, as opiniões pessoais e as observações da experiência têm dominado (basta referir-se aos trabalhos do "arquiteto" Alfred Sloan da General Motors e autor do livro clássico "The Practice of Management" Peter Drucker). Recentemente, no entanto, a pesquisa empírica passou a ser mais amplamente utilizada, além da qual métodos quantitativos são utilizados para estudar o desempenho e as características das unidades de negócios. Abordagens semelhantes são usadas hoje na maioria das disciplinas importantes, e o domínio da estratégia não é exceção. Conseqüentemente, atingiu um estágio de maturidade em que as teorias podem e se tornam objetos de verificação científica.

Desenvolvimento interdisciplinar

Um dos objetivos deste livro é revisar e integrar o conhecimento obtido em uma ampla variedade de disciplinas científicas. Entre eles, até agora surpreendentemente isolados tanto da gestão estratégica de mercado como uns dos outros, merecem destaque os seguintes.

Marketing

O marketing, por sua própria natureza, é parte integrante das interações entre a empresa e o mercado. Na última década, o foco nas decisões estratégicas nesta área aumentou significativamente. Conceitos de valor da marca, satisfação do cliente, posicionamento, ciclo de vida do produto, gerenciamento de marca global, gerenciamento de categoria de produto, análise das necessidades do cliente e outras ferramentas podem ajudar a melhorar a qualidade das decisões estratégicas.

Comportamento organizacional

Os teóricos do comportamento organizacional fizeram avanços significativos no estudo da relação entre estratégia e estrutura, cultura e sistemas organizacionais. A pesquisa mostrou que a falta de alinhamento entre os dois pode impactar negativamente o desempenho de uma empresa. O comportamento organizacional oferece muitas teorias e construções, cujo uso pode melhorar significativamente a eficácia da implementação da estratégia.

Contabilidade financeira e auditoria

Um dos desenvolvimentos mais importantes nessas disciplinas é a análise do valor para o acionista (ver Capítulo 7). De acordo com este conceito, no processo de desenvolvimento de uma estratégia, é necessário calcular o seu impacto no valor da empresa. Deve-se notar que existe uma longa tradição de pesquisa sobre os problemas de diversificação, fusões e aquisições. O conceito de risco e gerenciamento de risco também pode ser emprestado da contabilidade financeira.

Economia

Na teoria da organização da indústria como uma subseção da economia, conceitos como estrutura da indústria, barreiras para sair e sair da indústria e grupos estratégicos foram desenvolvidos. Além disso, por falar em integração vertical, não temos o direito de “ignorar” o conceito de custos de transação. Finalmente, os economistas desenvolveram o conceito de curva de experiência, cuja importância estratégica é bem conhecida.

Estratégia

O campo da pesquisa estratégica não apenas se sobrepõe a muitas outras disciplinas, mas também está emergindo como um campo de estudo maduro. Um dos sinais disso é o uso ativo da pesquisa quantitativa. Outro indicador é a forma finalizada de algumas ferramentas e técnicas. Observe que a publicação científica líder em questões de estratégia "Strategic Management Journal" foi publicada há mais de duas décadas e destaca os desenvolvimentos teóricos e empíricos mais significativos dos pesquisadores.

A NECESSIDADE DE GOVERNANÇA ESTRATÉGICA DE MERCADO

Freqüentemente, os esforços voltados para a implementação do gerenciamento estratégico de mercado são considerados em vão - o ambiente externo às vezes é tão incompreensível e imprevisível. As comunicações que devem surgir na organização e as escolhas que ela deve fazer causam tensão e resistência interna. O recurso organizacional mais valioso, o tempo, está irremediavelmente desaparecendo. Uma alternativa muitas vezes é percebida como a solução mais racional e adequada, ou seja, a expectativa do surgimento de oportunidades favoráveis.

No entanto, mesmo com esses problemas e custos em mente, a gestão estratégica de mercado permite:

• Force a consideração de alternativas estratégicas. O que está acontecendo no ambiente externo que cria oportunidades e ameaças às quais é necessário responder de maneira oportuna e correta? Quais são os desafios estratégicos que as empresas enfrentam? Quais opções de estratégia você deve considerar? Uma alternativa à gestão estratégica de mercado costuma se transformar em drift estratégico, quando a atenção da gestão da empresa está totalmente absorvida na solução dos problemas do dia a dia. Nada é mais trágico do que uma organização que fracassou por causa da demora na tomada de uma decisão estratégica.
• Tenha uma visão de longo prazo das coisas. A orientação de curto prazo tem muitas vantagens sedutoras, mas geralmente leva a erros estratégicos.
• Justifique a alocação de recursos. A maneira mais fácil é confiar a alocação de recursos ao sistema contábil, aos dirigentes políticos, ou mesmo realizá-la por inércia, repetindo as decisões uma vez tomadas. Um dos resultados dessa abordagem é que destinos pequenos, mas promissores (ou em estágio de planejamento) sofrem com a falta de recursos, e grandes destinos com “problemas” os consomem em quantidades não merecidas.
• Auxiliar na análise estratégica e tomada de decisões. Conceitos, modelos, metodologias - todos ajudam uma empresa a coletar e analisar as informações utilizadas na tomada de decisões estratégicas.
• Crie um sistema de gestão e controle estratégico. Focar em ativos e habilidades estratégicas, definir metas e desenvolver programas com o direcionamento estratégico em mente, tudo isso se torna a base da gestão estratégica do negócio.
• Assegurar as comunicações horizontais e verticais e o funcionamento dos sistemas de coordenação. A gestão estratégica de mercado é uma forma de comunicar sobre problemas emergentes e estratégias propostas dentro das organizações, em particular, proporciona maior precisão.
• Ajude a empresa a lidar com as mudanças. Se o ambiente é realmente estável e oferece volumes de vendas satisfatórios, há pouca necessidade de mudança estratégica (direção ou intensidade). Nesse caso, a gestão estratégica de mercado não é tão relevante. No entanto, a maioria organizações modernas operam em condições imprevisíveis e que mudam rapidamente e, portanto, precisam de métodos estratégicos de sobrevivência.

IDEIAS PRINCIPAIS

• O desenvolvimento de uma estratégia de negócios envolve a definição de um mercado de produto (ou seja, um campo de atividade), intensidade de investimento, estratégias funcionais e ativos e competências estratégicas. Se a organização é composta por várias unidades de negócios, a estratégia também determina a distribuição de recursos entre elas e as formas de se obter sinergia.
• Dentre as várias direções ou caminhos estratégicos para o QMD destacam-se a diferenciação, redução de custos, foco, manobras proativas e sinergia.
• A gestão estratégica de mercado se desenvolveu com base e inclui orçamento, planejamento estratégico e de longo prazo.
• A gestão estratégica de mercado é caracterizada por orientação externa, abordagem proativa, tomada de decisão oportuna, espírito empreendedor, suporte a sistemas de informação e programas de gestão do conhecimento em escala global.

NOTAS

1. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, Capítulo 2.
2. Esta seção e a fig. 1.2 são baseados nas obras de I. Ansoff. Seus artigos mais famosos são: “Strategic Issue Management,” Strategic Management Journal, abril-junho de 1980, pp. 131-148; e “The State of Practice in Planning Systems,” Sloan Management Review, Winter 1977, pp. 61-69.
3. Rashi Glazer e Alan Weiss, “Planning in a Turbulent Environment,” Journal of Marketing Research, novembro de 1993, pp. 509-521.
4. Gary Hamel e C. K. Prahalad, "Competing for the Future", Harvard Business Review, julho-agosto de 1994, pp. 122-128.

anotação

"Strategic Market Management" é uma das obras mais significativas do reconhecido clássico da gestão David Aaker. A nova sétima edição preservou as melhores tradições deste livro ilustre: ele se distingue pela simplicidade de apresentação e cobertura de todos os aspectos essenciais da criação, avaliação e implementação de estratégias de negócios. Junto com isso, o livro reflete últimas tendências no campo da gestão estratégica, novos exemplos e casos foram adicionados, formas de aplicar os desenvolvimentos estratégicos na prática. Depois de ler este livro, você será capaz de compreender e controlar adequadamente um ambiente dinâmico, oferecer abordagens criativas e com visão de futuro adequadas às condições e mudanças enfrentadas pela empresa e criar estratégias baseadas na vantagem competitiva sustentável. A publicação será útil para gestores que desenvolvem estratégias de desenvolvimento empresarial, alunos de programas de MBA e outros cursos de treinamento em marketing estratégico, gestão estratégica e planejamento estratégico de mercado.

Capítulo 1. Estratégia de Negócios: Conceito e Tendências

Planos não são nada, planejamento é tudo.

Dwight D. Eisenhower

Mesmo que você esteja no caminho certo, não pare, senão será pisoteado.

Will Rogers

Se for impossível atingir a superioridade absoluta, você, usando habilmente os recursos disponíveis, deve obter uma vantagem relativa no ponto mais importante.

Karl von Clausewitz

Na década de 1930. Redes de lojas de departamentos americanas Sears e Distrito de Montgomery tinha oportunidades e potencial aproximadamente iguais, vendas e margens de lucro comparáveis. Mas duas décadas depois Sears quase três vezes superior ao seu concorrente imprudente e inativo. Curiosamente, uma das principais razões para o atraso nas lojas de departamento ala de um concorrente foi associado à crença do chefe da empresa, Sewel Avery, de que as guerras são inevitavelmente seguidas de depressões econômicas. Com base nessas considerações no período 1941-1957. ala não abriu uma única nova loja de departamentos. Outro motivo foi que a direção da empresa, que percebeu o papel crescente do carro nas compras, Sears Em 1946 decidiu-se pela necessidade de um passo agressivo e oneroso, nomeadamente, o início da construção de centros comerciais suburbanos com grandes parques de estacionamento. Mas nenhum Sears nem ala não ligou para o surgimento de novos concorrentes como as lojas de descontos, de um lado, e os pontos de venda especializados, de outro, e não se preocupou em ajustar suas estratégias. Em última análise, lojas de departamento Distrito de Montgomery foram “riscados da lista dos vivos”, e a empresa Sears sobreviveu em grande parte graças às suas marcas fortes (como a Craftsman e eletrodomésticos Kenmore), bem como a transformação em uma rede de pontos de venda especializados na venda de roupas, utensílios domésticos e eletrodomésticos.

Redes de supermercados Kmart, Wal-Mart e Alvo apareceu por volta de 1962 e usou estratégias bastante semelhantes. Mas se Alvo prosperando e Wal-Mart tornou-se a maior empresa dos Estados Unidos, então Kmart Apresentou falência. Marca comercial Alvo identificou-se como uma loja que vende produtos de alta qualidade a preços com desconto, e o nome Wal-Mart tornou-se sinônimo de valor. Companhia Kmart fez de tudo para encontrar uma proposta de valor; mas ela nunca foi capaz de desenvolver aquelas competências que são necessárias neste espaço competitivo.

No final das contas o destino Sears, Kmart, Wal-Mart e outros jogadores são determinados pela capacidade de analisar o ambiente competitivo, fazer a escolha estratégica certa e apoiá-la com iniciativas estratégicas. Uma análise da experiência histórica permite concluir que quase todas as organizações dependem das decisões estratégicas de sua liderança (certas ou erradas).

Este livro foi elaborado para ajudar os gerentes a definir, selecionar e implementar uma estratégia de negócios. Gostaríamos de apresentar aos leitores conceitos, métodos e procedimentos, através dos quais eles podem melhorar a qualidade de suas decisões.

O Capítulo 1 e o Capítulo 2 têm vários propósitos. Primeiro, eles examinam como abordar e gerenciar a estratégia. Em segundo lugar, uma série de conceitos e métodos são descritos e posicionados. Além disso, esses capítulos fornecem uma visão geral introdutória e um resumo do livro e explicam a estrutura de outras partes e capítulos. Assim, no futuro, para refrescar a memória do material abordado, recomendamos aos leitores que consultem os dois primeiros capítulos.

O Capítulo 1 começa definindo o conceito de estratégia de negócios e, em seguida, examina as principais direções estratégicas e o conceito-chave da unidade estratégica de negócios, analisa o desenvolvimento da estratégia como um dos componentes do negócio e, finalmente, examina algumas das razões para o surgimento, características e tendências da gestão estratégica de mercado.

O que é estratégia de negócios?

Antes de começarmos a falar sobre o desenvolvimento da estratégia, vamos nos fazer duas perguntas: O que é uma unidade de negócios? E o que exatamente é uma estratégia de negócios? Nesse caso, parece mais interessante e útil obter respostas a essas perguntas de grupos de gerentes. Tal experimento ajudará rapidamente a entender que essas perguntas não podem ser chamadas de simples e que as respostas a elas provavelmente não serão ambíguas.

Conceito de unidade de negócios

Debaixo unidade de negócios estratégica (SBU) significa qualquer unidade organizacional que possui sua própria estratégia de negócios e um gerente responsável por garantir as vendas e obter lucro. Assim, uma organização pode ter muitas unidades de negócios que estão vinculadas entre si horizontal e verticalmente. Por exemplo, uma empresa HP deve definir direções estratégicas para os inúmeros mercados de produtos em que compete, e cada um deles geralmente requer sua própria estratégia de negócios. Assim, pode haver uma estratégia de negócios separada para a linha de produtos LaserJet, mas dentro de sua estrutura, podemos falar sobre estratégias para linhas de sortimento que representam materiais auxiliares para LaserJet, para segmentos independentes como grandes empresas nos Estados Unidos, ou para tais regiões geográficas como a América do Sul.

Escolher com quantas unidades de negócios trabalhar requer trade-offs organizacionais e estratégicos. Por outro lado, quer-se irresistivelmente ter um grande número de unidades de negócio, pois cada uma delas tem a oportunidade de desenvolver uma estratégia ideal para o seu mercado. Portanto, uma estratégia para cada país, cada região ou cada grande segmento pode ter seus próprios benefícios. Por outro lado, ter muitas unidades de negócios pode levar à redução da eficácia do programa, falta de escala e incapacidade de alavancar as habilidades estratégicas dos melhores gerentes. Essas considerações levam à ideia da necessidade de combinar unidades de negócios em organizações maiores.

As unidades de negócios podem ser agregadas para criar massa crítica, coordenar estratégias e gerenciar semelhanças inerentes entre mercados e estratégias. As unidades de negócios que são muito pequenas para estarem alinhadas com a estratégia devem ser consolidadas para dar suporte à estrutura de gestão. Unidades de negócios maiores têm equipes e programas adequados para aumentar as chances de sucesso. Obviamente, para economia de custos, as duas unidades de negócios podem compartilhar elementos comuns, como equipe de vendas ou equipamento compartilhado.

Outra vantagem das grandes unidades de negócios é a sinergia, na qual há uma maior interação estratégica entre as subunidades. Então, a corporação Procter&Jogar reúne as marcas "Head & Shoulders", "Pert" e "Pantene" para a categoria de produtos para cuidados com os cabelos para facilitar a promoção de vendas, otimizar a inovação de produtos e fornecer aos varejistas orientação sobre como colocar o produto nas prateleiras das lojas. Companhia HP poderia simplificar a família de impressoras LaserJet, porque algumas delas para casa e escritório têm funções semelhantes. Isso dá a ela a oportunidade de reduzir custos devido à sobreposição dos componentes do produto e da base de clientes. Corporação Mobil une países em regiões, outras empresas dividem o mundo em SBUs globais. Vale destacar aqui que a escolha entre realizar operações em um determinado país, região e agregação global é uma das decisões estratégicas mais importantes que muitas empresas devem tomar.

O argumento final a favor da agregação é o uso de semelhanças em mercados e estratégias. Portanto, no mercado do Leste Europeu, a empresa Coca Cola pode considerar a fusão de suas marcas como Coca e Diet Coke, mas não Fanta e Sprite. UMA HP podem agregar suas impressoras LaserJet e InkJet em alguns países, pois enfrentam condições de mercado muito semelhantes, levando à sobreposição nas estratégias dessas marcas.

Conceito de estratégia de negócios

Uma estratégia de negócios, às vezes também chamada de estratégia competitiva ou simplesmente estratégia, é definida por quatro elementos ou direções: uma estratégia de investimento em commodities, uma proposta de valor para o cliente (ou valor para o cliente), ativos e competências e estratégias e programas funcionais. O primeiro elemento define onde a empresa deve competir e os três restantes indicam como isso deve ser feito para alcançar a vitória (Figura 1.1).

Estratégias de investimento em commodities - onde competir

O principal componente da estratégia é a área de negócios e os processos dinâmicos que ocorrem nela. Quais setores devem receber investimento e atenção de gestão?

O âmbito do negócio é determinado pelos bens que a empresa pretende oferecer e cuja produção recusa; os mercados que busca ou não quer atender; os concorrentes com os quais competirá; conflitos dos quais ela procura evitar; bem como o nível de integração vertical. Às vezes, a decisão de negócios mais importante é a escolha de produtos ou segmentos que a empresa deve evitar especificamente, porque esse tipo de escolha - se, é claro, for estritamente cumprida - economiza os recursos necessários para competir com sucesso em outros mercados. Em alguns casos, essas avaliações podem levar a decisões bastante dolorosas sobre a venda ou liquidação da empresa.

Muitas organizações demonstram os benefícios de ter uma definição clara de seu escopo. Então, a empresa Williams-Sonoma oferece produtos para casa e cozinha. Dell- produtos relacionados para o computador. P&G fornece uma ampla gama de bens de consumo embalados. Wal-Mart e Amazonas cobrem uma ampla gama de negócios, oferecendo valor e economizando dinheiro e possibilitando fazer todas as compras em um só lugar.

Ainda mais essencial do que a própria esfera de negócios, têm processos dinâmicos dentro dela. Em quais mercados você deve entrar nos próximos anos e em quais deve sair? Quais vão subir ou cair? A partir dessas decisões, são alocados recursos financeiros gerados dentro ou fora da organização, bem como recursos não financeiros como fábricas, equipamentos e pessoas. Quais setores de negócios devem receber investimentos para aumentar sua importância no futuro? Mesmo em uma organização pequena, as decisões de alocação de recursos desempenham um papel fundamental na estratégia de negócios.

O esquema de investimento determina a direção futura da empresa. As opções e abordagens usadas são óbvias; no entanto, é útil listar as opções disponíveis.

• Investir no crescimento (ou entrar em um mercado de commodities).
• Investimentos no fortalecimento dos cargos ocupados.
• Operação (“ordenha”) do negócio minimizando o investimento.
• Devolução da quantidade máxima possível de ativos de liquidação ou alienação (venda) de uma empresa.

Em meados de 2000, seis meses antes de A.J. Lafley assumir o cargo diretor geral P&G, o valor das ações da empresa caiu pela metade. Isso se deve ao fato de que grandes somas de dinheiro foram investidas em novas iniciativas de negócios, como Olay Cosmetics e Fit Wash, que ficaram aquém das expectativas ou fracassaram.

Dois anos depois, a empresa recuperou a maior parte das perdas, embora o valor total das cotações na bolsa de valores tivesse diminuído um terço naquele período. Isso foi ajudado por uma estratégia de focar em doze grandes marcas como Tide, Arial (na Europa), Always / Whisper, Crest, Folgers, Iams, Pampers, Charmin "," Bounty "," Pantene "," Downy "/" Lenor "e" Pringles ". Assim, após o fim da “pulverização” dos recursos, o grupo de cuidado com os cabelos conseguiu focar na revitalização da marca Pantene. Marcas menores receberam menos atenção e aquelas que não se enquadraram nos planos estratégicos da empresa (como Jif e Crisco) foram eliminadas.

Proposta de valor para o cliente(ou valor para o cliente) é percebido como funcional, emocional e social
O verdadeiro benefício que o produto da empresa oferece. Uma ou mais propostas de valor devem ser relevantes e significativas para o cliente e refletidas no posicionamento do produto ou serviço. Para implementar uma estratégia com sucesso, as propostas devem ser estáveis ​​ao longo do tempo e diferenciar daquelas oferecidas pelos concorrentes. Uma proposta de valor para o cliente pode incluir os seguintes elementos:

• bom preço ( Wal-Mart);
• superioridade em qualquer atributo importante de um produto ou serviço (para a Tide é a limpeza da roupa após a lavagem);
• melhor qualidade geral do produto (Lexus);
• amplitude da gama de produtos ( Amazonas);
• propostas inovadoras ( 3M);
• uma paixão compartilhada por uma atividade ou produto ( Harley Davidson);
• conexões globais e prestígio ( Citigroup).

Em 2003, IBM havia um novo CEO, Sam Palmisano, que deveria continuar as atividades de grande sucesso de seu antecessor, Lou Gerstner, que administrou na década de 1990. trazer uma mudança significativa nas operações da empresa, forçando sinergias e tecnologias IBM trabalhar para o comprador.

A estratégia desenvolvida por Palmisano para IBM, foi baseado em uma nova proposta de valor chamada “on-demand”. A ideia principal era fazer com que os recursos do computador (em particular a energia desperdiçada) e as fontes de informação controladas por computador estivessem disponíveis para aqueles que deles precisassem, naquele momento quando surge a necessidade. Os sistemas e redes de computador deveriam ser simplificados pela conexão direta de software e hardware por meio de um sistema de rede orientado por software.

Ativos e competências

Os ativos e competências estratégicas em que a estratégia de negócios se baseia fornecem uma vantagem competitiva sustentável (CPA). Competências estratégicas- são estrategicamente importantes para uma unidade de negócios determinadas áreas de atividade nas quais ela é mais poderosa (por exemplo, produção ou promoção de bens). Normalmente, as competências são baseadas no conhecimento ou em um processo. Debaixo ativos estratégicos significa certos recursos (por exemplo, uma marca comercial ou compradores atuais) que são superiores em seus parâmetros a recursos semelhantes de concorrentes. O processo de formulação da estratégia precisa levar em consideração os custos e as capacidades técnicas para criar ou manter os ativos ou competências que sustentam o QMO.

Muito pode ser incluído no número de ativos e competências - desde os prédios e localização da empresa até a competência em P&D ou mesmo um símbolo metafórico, como um homem de pneus de carro - um símbolo da empresa. Michelin... Construir um ativo ou competência forte costuma ser desafiador, mas pode resultar em uma vantagem significativa e duradoura.

Um importante ativo e fonte de PCD pode ser a sinergia que é alcançada administrando uma empresa que reúne mercados de produtos. Um exemplo de sinergia seria duas unidades de negócios com uma força de vendas comum, escritório ou depósito, o que lhes permite obter economia de custos ou investimento. Companhia Gillette criou sinergia após a compra Duracell, aproveitando-se do fato de que as mercadorias de ambas as firmas foram vendidas na mesma rede comercial. As empresas também podem oferecer aos varejistas e / ou compradores combinações de produtos acordados (como calçados e roupas esportivas), criando assim um valor que não existiria sem a colaboração dessas empresas. Os QMOs das organizações baseadas em sinergia são resilientes porque são definidos pelo respeito pela organização, seu mercado e estratégia de negócios, o que é difícil de copiar. Para obter mais informações sobre sinergia e PCD, consulte o Capítulo 8.

A capacidade dos ativos e competências de uma empresa de apoiar sua estratégia de negócios depende de quão fortes eles são em relação aos ativos e competências dos concorrentes. Quão fortes e relevantes são os ativos e competências disponíveis? Até que ponto eles podem ser propriedade da empresa por meio de uma marca registrada ou de um investimento plurianual? Até que ponto eles são determinados pela sinergia única dentro da organização única?

Estratégias e programas funcionais

Uma proposta de valor direcionada ou conjunto de ativos e competências deve predeterminar as estratégias e programas funcionais da empresa, que, por sua vez, devem ser implementados por meio de uma variedade de ações táticas de curto prazo.

As estratégias e programas funcionais que contribuem para a implementação da estratégia de negócios incluem o seguinte:

• Estratégia de manufatura.
• Estratégia de distribuição.
• Estratégia de construção de marca.
• Estratégia de comunicação.
• Estratégia de informação.
• Estratégia global.
• Estratégia de segmentação.
• Programa de qualidade.
• Programa de Relacionamento com o Cliente.

A necessidade de uma organização por estratégias e programas funcionais pode ser verificada fazendo-se algumas perguntas. O que deve acontecer para que uma empresa seja capaz de realizar sua proposta de valor? Existem os ativos e as competências necessárias para fazer isso? Há necessidade de sua criação, fortalecimento ou apoio? Como isso deve ser feito?

Proposta de valor IBM, que se baseava no princípio do "on-demand", conduziu à activação em todos os departamentos da empresa no domínio da I&D, com vista à criação de bens e serviços prestados "on demand", e ao surgimento de uma iniciativa interna para transformar-se IBM para uma empresa on-demand. Por exemplo, o grupo de software de servidor desenvolveu produtos que permitem o acesso ao hardware de um computador sempre que necessário. Se a estratégia proposta permanecesse apenas no nível de um slogan ou retórica vazia, definir essa nova área de negócios como "sob demanda" e estabelecer uma conexão entre ela e IBM não teria sucesso; para concretizar essa estratégia, foi necessário desenvolver programas especiais que possibilitassem transformar um sonho em realidade.

Direções estratégicas

Qualquer estratégia de negócios consiste em muitos elementos, organizados de acordo com as quatro áreas que nomeamos (estratégia de investimento em commodities; proposta de valor para o cliente; ativos e competências; estratégias e programas funcionais). A complexidade e o número aparente de estratégias alternativas podem se tornar ilimitados. No entanto, como regra, a estratégia de negócios é baseada em um número limitado de direções estratégicas. Direção estratégicaé uma proposta de valor definida para um mercado de produto específico, sustentada por ativos e competências, bem como por estratégias e programas funcionais. Conceituar e rotular direções estratégicas ajuda a formular e descrever estratégias de negócios alternativas. Também oferece a oportunidade de comunicar a estratégia escolhida a funcionários, parceiros, investidores e consumidores.

Uma estratégia pode incluir mais de uma direção estratégica, o que é de fato uma característica das estratégias mais bem-sucedidas. Por exemplo, uma empresa Virgin Atlantic Airways combinou uma estratégia de criação de valor com estratégias de inovação e proximidade com o cliente. Para implementar essas estratégias Virgem constantemente empurrando os limites de seu serviço. Assim, as direções estratégicas podem ser vistas como os blocos de construção da estratégia de negócios. Da mesma forma, uma estratégia de negócios pode ser pensada como um conjunto de direções estratégicas integradas.

Algumas das direções estratégicas mais comuns e importantes, como qualidade, valor, inovação, foco e globalidade, são discutidas em mais detalhes nos Capítulos 9, 10 e 11. O Capítulo 9 também discute as direções estratégicas definidas pelo atributo do produto, design, amplitude do produto, variedade, responsabilidade social corporativa, reconhecimento da marca e proximidade com o cliente. Esses capítulos fornecem uma visão geral das direções estratégicas que são amplamente utilizadas, bem-sucedidas e bem compreendidas. A lista de direções possíveis não está completa, mas as opções que descrevemos nos permitem entender todo o resto.

(caso existam).

A gestão estratégica de mercado (ou simplesmente gestão estratégica, gestão estratégica) baseia-se no pressuposto de que o planejamento cíclico é inaplicável em um ambiente externo altamente turbulento. Para lidar com “surpresas estratégicas” na forma de ameaças e oportunidades inesperadas, as decisões estratégicas devem ser tomadas rapidamente, independentemente do ciclo de planejamento.

A compreensão dos requisitos de um ambiente altamente variável estimula o desenvolvimento e o uso ativo de novos métodos, sistemas e conceitos mais sensíveis (por exemplo, a implementação de um sistema de informação em tempo real em vez de uma análise periódica ou adicional a ela). Análise mais receptiva do ambiente, identificação e

Capítulo 1. Estratégia de Negócios - Conceito e Tendências

acompanhamento constante das áreas não saturadas de informação, aumento da flexibilidade estratégica, desenvolvimento do espírito empreendedor - tudo isto tem reflexos positivos nos resultados da organização. Uma área não saturada de informações é entendida como uma zona de incerteza capaz de influenciar a estratégia (por exemplo, o surgimento de novos interesses entre os consumidores). A flexibilidade estratégica pressupõe decisões estratégicas que forneçam uma resposta rápida e adequada a mudanças externas repentinas.

A gestão estratégica de mercado tem caráter proativo e voltado para o futuro. Os estrategistas não devem obedecer ao meio ambiente, não devem considerá-lo garantido. Eles são obrigados a antecipar possíveis mudanças, para influenciar as mudanças que ocorrem dentro e fora da empresa. Assim, com a ajuda de estratégias criativas e ativas, é possível influenciar (talvez até controlar) as políticas públicas, as necessidades dos compradores e o progresso tecnológico.

Gary Hamel e K. Prahalad argumentam que os gerentes da empresa precisam ter um entendimento único e claro de como será seu setor daqui a 10 anos, bem como a direção estratégica das operações.5

Em particular, eles destacam os seguintes requisitos para empresas modernas:

Os gerentes da empresa adotam uma abordagem diferenciada e de longo prazo.

A alta administração se concentra em regenerar as estratégias centrais, em vez de reengenharia dos processos centrais.

Os concorrentes veem a empresa como definindo as “regras do jogo”, em vez de segui-las obedientemente.

A força da empresa está mais na inovação e no crescimento do que na eficiência operacional.

A empresa está na vanguarda do setor, não no meio da multidão.

Deve-se notar que os valores mostrados na Fig. 1.2 os sistemas não substituíram seus predecessores, mas os desenvolveram e complementaram. Assim, a gestão estratégica de mercado inclui todos os quatro sistemas de gestão: orçamento, previsão característica do planejamento de longo prazo, elementos do planejamento estratégico e ferramentas para a tomada de decisões estratégicas em tempo real. Na gestão estratégica de mercado, o processo de planejamento periódico é complementado por métodos pelos quais a organização

32 Parte I. Introdução e visão geral

zação mantém uma alta velocidade de reação estratégica, independentemente do ciclo de planejamento.

O facto de a palavra “mercado” ter aparecido no termo “gestão estratégica” chama mais uma vez a atenção para o facto de o desenvolvimento de uma estratégia dever ter como base o mercado e o ambiente externo, e não a orientação interna do companhia. Ele também destaca que esse processo deve ser mais pró-ativo do que reativo, e que é preciso buscar não a adaptação, mas sim as mudanças do ambiente em seus próprios interesses.

Mais sobre o tema Gestão Estratégica de Mercado:

1. Gestão Estratégica de Mercado: Uma Análise Histórica
2. Gestão Estratégica de Mercado: Características e Tendências
3. Aaker D .. Gestão estratégica de mercado. 7ª ed. - 496 s: doente. - (Série "Teoria de Gestão")., 2007
4. 2.3. Gestão escolhendo posições estratégicas e classificando objetivos estratégicos
5. 2.1. O marketing como conceito de mercado, gestão económica e como abordagem sistemática integrada da organização das atividades de mercado. Formação e desenvolvimento de marketing
6. 8.4. Tomada de decisão na gestão estratégica Características do ambiente de tomada de decisão na gestão estratégica.

Gestão estratégica de mercado. Aaker D.

SPb.: 2007 .-- 496 p. (Série "Teoria de Gestão").

"Strategic Market Management" é uma das obras mais significativas do reconhecido clássico da gestão David Aaker. A nova sétima edição preservou as melhores tradições deste livro ilustre: ele se distingue pela simplicidade de apresentação e cobertura de todos os aspectos essenciais da criação, avaliação e implementação de estratégias de negócios. Junto com isso, o livro reflete as últimas tendências em gestão estratégica, adiciona novos exemplos e casos, mostra como aplicar os desenvolvimentos estratégicos na prática. Depois de ler este livro, você será capaz de compreender e controlar adequadamente um ambiente dinâmico, oferecer abordagens criativas e com visão de futuro adequadas às condições e mudanças enfrentadas pela empresa e criar estratégias baseadas na vantagem competitiva sustentável.

A publicação será útil para gestores que desenvolvem estratégias de desenvolvimento empresarial, alunos de programas de MBA e outros cursos de treinamento em marketing estratégico, gestão estratégica e planejamento estratégico de mercado.

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Índice
Prefácio 10
Cinco suporta 10
Livro 12 Objetivos
Quem Deve Ler este Livro 14
PARTE I. INTRODUÇÃO E VISÃO GERAL
Capítulo 1. Estratégia de Negócios: Conceito e Tendências 18
O que é estratégia de negócios? vinte
Orientações estratégicas 26
Gestão Estratégica de Mercado: Uma Análise Histórica 27
Gestão Estratégica de Mercado: Características e Tendências 32
A necessidade de gestão estratégica de mercado 36
Ideias-chave 37
Tópicos de discussão 38
Notas 39
Capítulo 2. Gestão Estratégica de Mercado: Uma Visão Geral do Tópico 40
Análise Externa 41
Análise Interna 49
Visão de negócios 53
Identificando e escolhendo uma estratégia 56
Opções Estratégicas 61
Processo 63
Ideias-chave 63
Tópicos de discussão 64
Notas 64
PARTE II. ANÁLISE ESTRATÉGICA
Capítulo 3. Análise Externa e de Comprador 66
Análise Externa 66
Assunto de Análise de Cliente 72
Segmentação 73
Motivos do cliente 79
Necessidades não atendidas 86
Ideias-chave 90
Tópicos de discussão 91
Notas 91
Capítulo 4. Análise do Concorrente 93
Definindo Concorrentes da Perspectiva de um Comprador 95
Definindo Concorrentes como Grupos Estratégicos 98
Concorrentes potenciais 102
Análise da concorrência: estudando seus rivais 103
Forte e fraquezas concorrente 108
Coletando informações sobre os concorrentes 117
Idéias Principais 119
Tópicos de discussão 119
Notas 120
Capítulo 5. Análise de Mercados e Submercados 121
Instruções de análise de mercado 122
Volumes de mercado reais e potenciais 127
Taxas de crescimento de mercado e submercado 128
Análise da rentabilidade do mercado e submercado 132
Estrutura de custos 135
Sistemas de distribuição 137
Tendências de Mercado 138
Fatores-chave de sucesso como base da competição 139
Riscos em mercados de rápido crescimento 140
Idéias Principais 145
Tópicos de discussão 146
Notas 147
Capítulo 6. Análise Ambiental e Incerteza Estratégica 148
Componentes da análise ambiental 150
O problema das incertezas estratégicas 160
Análise de impacto: avaliando o impacto das incertezas estratégicas 161
Análise de Cenário 164
Idéias Principais 168
Tópicos de discussão 168
Notas 169
Capítulo 7. Análise Interna 170
Condição Financeira: Vendas e Lucratividade 171
Avaliação de desempenho: nenhum lucro único 176
Determinantes das opções estratégicas 182
Da Análise à Estratégia 185
Análise de portfólio de negócios 187
Idéias Principais 191
Tópicos de discussão 192
Notas 192
Apêndice. Previsão de fluxo de caixa: fontes e consumidores de fundos 193
Oficina (para a Parte II) 197
Uma nova indústria dinâmica: Barras de energia 197
Tópicos de discussão 200
Rivalidade com o gigante da indústria: Rivalidade com o Wal-Mart 202
Tópicos de discussão 206
PARTE III. ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO ALTERNATIVAS
Capítulo 8. Criando Vantagem Competitiva Sustentável 210
Vantagem Competitiva Sustentável 211
O Papel da Sinergia 219
Visão estratégica e oportunismo estratégico 223
Visão dinâmica 233
Idéias-chave 238
Tópicos de discussão 238
Notas 239
Capítulo 9. Orientações Estratégicas 240
O que aconteceu estratégia eficaz negócios 241
Orientações estratégicas 244
Qualidade como opção estratégica 252
Idéias Principais 260
Tópicos de discussão 261
Notas 261
Capítulo 10. Orientações Estratégicas: Criando Valor, Foco e Inovação 263
Valor como opção estratégica 263
Estratégias de Foco 274
Inovação 279
Idéias Principais 286
Tópicos de discussão 286
Notas 287
Capítulo 11. Estratégias Globais 288
Motivos de estratégias globais 290
Qual país escolher? 294
Padronização e Personalização 297
Gestão Global de Marca 302
Alianças Estratégicas 306
Idéias Principais 313
Tópicos de discussão 314
Notas 315
Capítulo 12. Posicionamento Estratégico 316
O Papel do Posicionamento Estratégico 317
Opções de posição estratégica 328
Desenvolvendo e escolhendo uma posição estratégica 341
Idéias Principais 343
Tópicos de discussão 344
Notas 345
Oficina (para a Parte III) 346
Reposicionamento Estratégico: Qualidade como Opção 346
Tópicos de discussão 348
Desenvolvendo e opondo-se à UCP e aos riscos do sucesso 349
Tópicos de discussão 353
PARTE IV. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Capítulo 13. Estratégias de crescimento: penetração e expansão do mercado de produtos, integração vertical e a grande ideia 356
Crescimento nos mercados de produtos existentes 358
Desenvolvimento de um novo produto para um mercado existente 365
Expandindo o Mercado Usando Produtos Existentes 371
Estratégias de integração vertical 374
Idéia 379
Idéias Principais 381
Tópicos de discussão 382
Notas 383
Capítulo 14. Diversificação 384
Diversificação relacionada 385
Miragens sinérgicas 393
Diversificação não relacionada 397
404 Estratégias de entrada de novos produtos no mercado
Idéias Principais 408
Tópicos de discussão 409
Notas 410
Capítulo 15. Estratégias para lidar com mercados hostis e em declínio 412
Criando as condições para o crescimento em mercados em desaceleração 413
Sobrevivência lucrativa 416
"Ordenha" ou "colheita" 417
Desinvestimento ou liquidação de negócios 421
Escolhendo a estratégia certa em uma desaceleração do mercado 423
Mercados hostis 426
Idéias Principais 433
Tópicos de discussão 434
Notas 434
Oficina (para a Parte IV) 436
Uso de ativos da marca 436
Tópicos de discussão 439
Criação de ativos de marca para apoiar a estratégia de crescimento 439
Tópicos de discussão 444
PARTE V. IMPLEMENTAÇÃO
Capítulo 16. Questões organizacionais 446
Ideia de Esquema Conceitual 447
Estrutura 448
Sistemas 452
Pessoas 455
Cultura 457
Atingindo Congruência Estratégica 461
Organização inovadora 467
Resumo da Gestão Estratégica de Mercado 471
Ideias-chave 472
Tópicos de discussão 473
Notas 474
Oficina (para a Parte V) 475
Planejando uma direção de desenvolvimento arriscada sem suporte interno 475
Tópicos de discussão 478
Apêndice. Formulários de planejamento 480
Pet food 480