Ang pangunahing paksa, ang link ng organisasyon ng ekonomiya ng merkado ay ang enterprise (firm, organisasyon). Ang kumpanya ay isang pang-ekonomiyang yunit na nakapag-iisa na gumagawa ng mga desisyon, nagsusumikap na i-maximize ang kita, gumagawa ng mga produkto (kalakal, serbisyo) para sa iba pang mga entidad ng negosyo sa merkado, at nagdadala ng panlipunang responsibilidad sa lipunan at bawat empleyado. Ngayon, ang pangunahing bagay para sa maliliit, katamtaman, at malalaking negosyo, ang mga kumpanya ay hindi ang pagnanais na bawasan ang mga gastos sa produksyon at mga presyo ng produkto, ngunit ang kakayahan ng kumpanya na bigyan ang mamimili ng isang produkto ng mas mataas na kalidad o may ilang mga bagong katangian ( bukod dito, higit sa lahat para sa parehong presyo). ).

Ang modernong produksyon ay dapat matugunan ang mas mataas na mga kinakailangan, na dahil sa mga sumusunod na dahilan:

mataas na flexibility ng produksyon, na nagbibigay-daan sa mabilis mong baguhin ang hanay ng mga produkto. Ang katotohanan ay ang ikot ng buhay ng mga produkto ay naging mas maikli, at ang pagkakaiba-iba ng hanay ng mga produkto at ang dami ng produksyon ng isang beses na mga batch ay tumaas;

isang makabuluhang komplikasyon ng teknolohiya ng produksyon, na nangangailangan ng ganap na mga bagong paraan ng kontrol, organisasyon at dibisyon ng paggawa;

malubhang kumpetisyon sa merkado ng mga kalakal, na radikal na nagbago ng saloobin patungo sa kalidad ng produkto, na nangangailangan ng organisasyon ng serbisyo pagkatapos ng benta at karagdagang mga serbisyong may tatak;

isang matalim na pagbabago sa istraktura ng mga gastos sa produksyon;

kawalan ng katiyakan ng panlabas na kapaligiran. Ang kawalan ng katiyakan ay naging isa sa pinakamahalagang konsepto ng pamamahala, at sa kahulugan ng patuloy na pagkakaiba-iba ng mga kondisyon, pag-uugali, mabilis at nababaluktot na reorientasyon ng produksyon at marketing.

Ang pabago-bagong pagbabago sa teknolohiya, ang pakikibaka para sa consumer at kalidad ng produkto, ang paglago ng kumpetisyon ay pumipilit sa mga negosyo na muling isaalang-alang ang buong hanay ng mga isyu sa pamamahala sa isang bagong paraan. Ang restructuring ng intra-company management ay naging batayan kamakailan para sa muling pagsasaayos ng buong mekanismo ng ekonomiya ng mga negosyo. Ang pagtutuon sa pangangailangan ng mamimili, pagsasagawa ng isang nababaluktot na pang-agham at teknikal na pagbabago at patakaran sa merkado, ang pagsusumikap para sa pagbabago ay naging pangunahing ideya ng bagong pilosopiya ng pamamahala. Ang ubod ng pilosopiyang ito ay nakasalalay sa pagkilala sa responsibilidad sa lipunan na nasa mga tagapamahala.

Espesyal na lugar ng pamamahala sa Ekonomiya ng merkado dahil sa ang katunayan na tinitiyak nito ang pagsasama ng mga prosesong pang-ekonomiya sa negosyo at sa estado sa kabuuan. Ang pamamahala ng mga kumpanya ay nag-uugnay sa kanilang mga panloob na mapagkukunan at panlabas na kapaligiran, ang pinakamahalagang bahagi nito ay ang regulasyon ng estado ng ekonomiya, kumpetisyon, ang estado ng panlipunang kapaligiran; pinahuhusay ang kakayahang umangkop, pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.

Ang pag-aaral ng mga aktibidad ng negosyo at ang epektibong pamamahala nito ay kinakailangan para sa:

pagsusuri ng kasalukuyang estado ng mga gawain;

pagtataya ng pag-uugali ng negosyo sa isang nagbabagong kapaligiran sa merkado;

pagtukoy ng mga pinakamahusay na paraan para sa kumpanya na gumamit ng limitadong mga mapagkukunan.

Noong 1980s, ang mundo ng negosyo ay nakakita ng pagkasira sa mga stereotype ng managerial na pag-iisip, hindi napapanahong mga konseptong diskarte sa pamamahala. Siyempre, hindi ganap na tinatanggihan ng modernong pamamahala ang makatuwirang modelo. Bukod dito, ang huli ay naging at nananatiling metodolohikal na batayan para sa pagbuo ng mga istruktura ng organisasyon, pagpaplano, pananaliksik bago ang proyekto, at mga kalkulasyon sa ekonomiya. Ang mga elemento ng hard command control ay nananatiling mas kanais-nais sa ilang mga matinding kondisyon, na nangangailangan, halimbawa, mabilis na konsentrasyon ng mga kondisyon sa anumang lugar ng trabaho o sa paglutas ng mga problema sa produksyon (paglabas ng mass standard na mga produkto, atbp.). Kung saan kinakailangan na mag-eksperimento, maghanap, lumikha sa ilalim ng mga kondisyon ng mas mataas na panganib sa ekonomiya, magtatag ng mga link sa pagitan ng mga kasosyo sa negosyo, ang mga purong administratibong lever ay nagiging hindi epektibo - isang bago, nababaluktot at magkakaibang pamamahala ng pag-uugali ay kinakailangan, na nakatuon sa creative manager.

Ang pilosopiya at konsepto ng pamamahala sa tradisyonal at bagong mga organisasyon ay binubuo ng mga aspeto na naiiba sa bawat isa (Talahanayan 31.1).

Ang tradisyonal na organisasyon ay isang tugon sa karaniwang teknolohiya at isang hindi nagbabagong panlabas na kapaligiran. Ang bagong organisasyon ay isang tugon sa mabilis na pagbabago, patuloy na pagbabago ng teknolohiya, at isang hindi tiyak na kapaligiran. Makabagong diskarte sa organisasyon ay isang balanseng kumbinasyon ng mga halaga ng tao, pagbabago ng organisasyon at patuloy na pagbagay sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran.

Dapat itong bigyang-diin na ang mga paaralan ng "makatuwirang pamamahala" at ang pag-uugali, sikolohikal na direksyon, na umiiral nang mahabang panahon nang magkatulad, ngunit sa parehong oras sa maraming aspeto na salungat sa bawat isa, ay kasalukuyang nagpapakita ng isang aktibong paghahanap para sa mga paraan ng pagsasama. Ang matibay, mahigpit na pormal, at estratehikong pagpaplano ay binago sa konsepto ng estratehikong pamamahala, ang mga pangunahing prinsipyo ng pagpaplano at kontrol ay nagbabago nang naaayon, at ang bilang ng mga taong nagtatrabaho sa mga serbisyo ng punong-tanggapan ng mga negosyo ay bumababa. Pagbibigay-diin sa pagbuo ng malinaw at hindi nagbabagong mga benchmark sa pagpaplano ng intra-kumpanya, regular na pinansiyal at iba pang mga pamamaraan ng kontrol, i.e. lahat ng mga elementong iyon na nauugnay sa matapang na pamamahala ay patuloy na nagbibigay-daan sa mga pamamaraan ng "malambot" na kakayahang umangkop na pamamahala (na kinasasangkutan ng mga tauhan sa mga gawain ng kumpanya batay sa higit na pagtitiwala sa isa't isa, hinihikayat ang entrepreneurship sa proseso ng trabaho, atbp.)

Talahanayan 31.1

Ang konsepto ng tradisyonal na organisasyon

Ang konsepto ng tradisyonal na organisasyon	Ang konsepto ng isang bagong organisasyon
1. Tumutok sa mga isyu sa pagpapatakbo	1. Tumutok sa diskarte
2. Tumutok sa katatagan	2. Tumutok sa napapanahong pagbagay sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at ang epekto dito
3. Kinakailangan ang teknolohiya	3. Pang-organisasyon na kailangan
4. Ang pinakamahalagang mapagkukunan ay mga makina	4. Ang pinakamahalagang mapagkukunan ay mga tao
5. Pinakamataas na fragmentation ng trabaho, simple at makitid na specialty	5. Pinakamainam na pagpapangkat ng mga trabaho, malawak na multi-aspect na espesyalidad
6. Panlabas na kontrol (mga tagapamahala, kawani ng mga controller, mga pormal na pamamaraan)	6. Pagpipigil sa sarili (self-regulating systems), disiplina sa sarili
7. Pyramidal at matibay na istraktura ng organisasyon, pagbuo ng mga patayong link ("subordination - leadership")	7. Flat at flexible na istraktura ng organisasyon, pagbuo ng mga pahalang na link na nagsisiguro ng epektibong pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento at empleyado
8. Autokratikong istilo ng pamamahala	8. Demokratikong istilo batay sa interes ng lahat ng empleyado sa pangkalahatang tagumpay ng organisasyon
9. Kumpetisyon, larong pampulitika	9. Collaboration, collegiality
10. Mababang interes ng mga empleyado ng organisasyon sa tagumpay	10. Mataas na interes ng mga manggagawang katutubo sa kabuuang tagumpay
11. Kumikilos lamang para sa interes ng organisasyon o mga yunit nito	11. Kumilos hindi lamang para sa interes ng organisasyon, kundi pati na rin sa interes ng lipunan
12. Alienasyon	12. Paglahok
13. Mababang gana sa panganib o takot sa panganib	13. Inovation orientation at nauugnay na risk appetite

Ang pagdaragdag ng "mahirap" na pamamahala sa pamamahala na may mga elemento ng "malambot" na pamamahala ay nagbibigay ng makabuluhang reserba para sa pagtaas ng kakayahang kumita ng mga negosyo. Sa pagsasagawa, ang isang uri ng balanse ay itinatag sa pagitan ng mga elementong ito: sa mga yugto ng pagbuo ng ideya, pag-unlad nito, pagmemerkado at pagbibigay ng mga serbisyo sa mamimili, ang mga diskarte sa pag-uugali ay nangingibabaw, habang ang mga nakagawiang operasyon, pangunahin ang mga produksiyon, ay pangunahing ginagawa ng mahigpit na pamamahala. pamamaraan, na kung saan ay madalas na enriched na may mga diskarte mula sa arsenal " soft approaches.

LOGIKA AT KULTURAL AT ETHIKAL NA MGA BASE NG PAMAMAHALA

1. Isaalang-alang ang ebolusyon ng mga problema at ideya, pati na rin isipin ang posibleng kurso ng mga kaganapan at pamahalaan ang mga pagbabago (mga pagbabago). Pagnilayan ang pag-unlad at pagbabago ng mga teknolohiya (teknolohiya) ng merkado, ang panlabas na kapaligiran, ang mga pangangailangan at pangangailangan ng customer.

2. Gamitin bilang nangungunang pamantayan sa pagpapasya kasama ng kakayahang kumita. kakayahang kumita sa pangkalahatan ay tinatanggap ang mga pagpapahalagang moral, personal na pag-unlad, ang pag-unlad ng agham at teknolohiya.

3. Batay sa tiwala sa isang tao, umasa sa inisyatiba, pagkamalikhain, dedikasyon, katapatan, kamalayan ng mga tao, kilalanin ang karapatan ng isang tao na gumawa ng hindi sinasadyang pagkakamali, pag-unawa sa hindi maiiwasang panganib na nauugnay sa pagtitiwala.

4. Umasa sa pakikipagsabwatan ng lahat ng miyembro ng pangkat sa desisyon karaniwang gawain, gumamit ng pluralistic (variant) na diskarte, isaalang-alang ang pagkakaiba-iba ng mga opinyon sa parehong mga isyu.

5. Suriin ang tagumpay at kabiguan sa mga tuntunin ng mga tiyak na resulta, isinasaalang-alang ang mga kahihinatnan.

6. Isaalang-alang ang triptych ng pamamahala: desisyon - tiwala - panganib.

Mula sa pananaw ng pamamahala, ang lahat ng mga negosyo, mga kumpanya ay may isang karaniwang tampok - sila ay mga organisasyon. Ang isang organisasyon ay isang pangkat ng mga tao na ang mga aktibidad ay sinasadyang pinagsama-sama upang makamit ang mga karaniwang layunin. Ang mga kumplikadong organisasyon ay may mga karaniwang katangian, na kinabibilangan ng: mga mapagkukunan, pag-asa sa panlabas na kapaligiran, pahalang na dibisyon ng paggawa, mga dibisyon, patayong dibisyon ng paggawa, ang pangangailangan para sa pamamahala. Mula sa mga posisyong ito, ang pamamahala ng isang organisasyon ay nauunawaan bilang isang proseso ng pagpaplano, organisasyon, pagganyak at kontrol na kinakailangan upang bumalangkas at makamit ang mga layunin. Dapat pansinin na ang pamamahala sa modernong mundo ay kumikilos hindi lamang bilang isang mahalagang bahagi ng modernong, pinagsamang paggawa, kundi pati na rin bilang isang function ng pagsasakatuparan ng ari-arian.

Mula sa punto ng view ng isang sistematikong diskarte na may kaugnayan sa organisasyon at pamamahala nito, ang lahat ng mga organisasyon ay bukas na mga sistema, i.e. nailalarawan sa pamamagitan ng pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran (Larawan 31.1). Kung ang samahan ng pamamahala ay epektibo, kung gayon sa proseso ng pagbabago ay mayroong karagdagang gastos ng mga input, bilang isang resulta kung saan maraming posibleng karagdagang mga output ang lilitaw (kita, pagtaas sa bahagi ng merkado, pagtaas ng mga benta, paglago ng organisasyon, atbp. )

Para sa epektibong pagbabalangkas ng layunin at pagkamit nito, ang pamamahala ay nagsasagawa ng isang hanay ng mga tungkulin. Ang pinakamahalagang function ng pagkonekta ng anumang mga control system ay ang pagbuo at paggawa ng desisyon at ang function ng pagpapalitan ng impormasyon (komunikasyon). Kasama sa mga pangkalahatang tungkulin ng pamamahala ang mga function ng pagpaplano (kabilang ang estratehikong pagpaplano, patuloy na pagpaplano para sa pagpapatupad ng mga estratehiya), organisasyon (kabilang ang organisasyon at koordinasyon ng mga empleyado), pag-uudyok sa mga empleyado na kumilos nang epektibo, at mga function ng kontrol (kabilang ang accounting at pagsusuri ng mga aktibidad ng organisasyon).

kanin. 31.1. Modelo ng organisasyon bilang isang bukas na sistema

Nakaugalian na makilala ang mga sumusunod na pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon: linear, functional, linear-functional, matrix, divisional (medyo independiyenteng mga departamento ng kumpanya), naka-target sa programa. Hindi kami magbibigay ng isang detalyadong paglalarawan ng lahat ng mga ito, mapapansin lamang namin na ang unang tatlong uri ay tradisyonal, na itinatag sa loob ng balangkas ng isang pormal na diskarte sa pamamahala, ang istraktura ng matrix ay hindi sapat na praktikal, dahil mahirap ipatupad. Ang natitirang dalawang istruktura (divisional at program-targeted) ay nakakatugon sa mga kinakailangan sa ngayon sa pinakamaraming lawak.

Ang karanasan ng mga nangungunang negosyo ay nagpapakita na ang susi sa matagumpay na aktibidad ay upang obserbahan at patuloy na matiyak ang isang tiyak na lohika sa organisasyon ng pamamahala ng negosyo (Larawan 31.2).

Naniniwala ang mga espesyalista sa pamamahala na ang pangunahing kinakailangan para sa epektibong operasyon ng organisasyon ay ang mahusay, maalalahanin na mga aksyon ng mga pinuno nito. Ginagawang posible ng mga kwalipikadong aksyon sa pamamahala na idirekta ang pag-uugali ng mga manggagawa sa tamang direksyon, lumikha ng kinakailangang oryentasyon sa produksyon at pukawin ang pagganyak ng kanilang mga aksyon. Bilang isang resulta, ang aktibidad ng produksyon ng koponan ay nakakakuha ng kinakailangang layunin, organisasyon at pagiging produktibo. Kaya, ang tagumpay ay darating kapag ang mabuting pamumuno ay bumubuo ng aktibong pag-uugali ng mga empleyado, at ang kanilang pakikipag-ugnayan ay makikita sa epektibong mga aktibidad sa produksyon.

kanin. 31.2. Scheme ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo

Sa modernong pamamahala, kaugalian na makilala ang tatlong pangunahing uri (direksyon) ng aktibidad:

teknikal na aktibidad sa paglikha at pag-unlad, aplikasyon sa paggawa ng mga progresibong uri ng mga materyales, kagamitan, teknolohiya. Ang pangunahing bagay sa ganitong uri ng aktibidad ay ang pagsilang ng isang bagong teknikal na ideya. Ang gawain ng tagapamahala ay maghanap ng mga taong may kakayahang at bigyan sila ng mga malikhaing kondisyon (paglikha ng mga makabagong grupo, departamento, kumpanya, departamento ng pakikipagsapalaran);

mga aktibidad sa pamamahala upang i-coordinate ang mga aksyon, tiyakin ang kaayusan at pagkakapare-pareho ng mga proseso ng produksyon. Dito tagumpay

ay nakamit pangunahin sa pamamagitan ng kakayahang makakuha ng mga resulta sa pamamagitan ng mga pagsisikap ng mga subordinates (pamamahala ng wastong - pamamahala ng mga panloob na kadahilanan);

mga aktibidad sa pamamahala upang ayusin ang mga aksyon ng negosyo sa merkado ng mga kalakal at serbisyo (ang sistema ng estratehikong pamamahala ng mga aktibidad ng negosyo sa merkado). Nakatanggap ito ng isang espesyal na pangalan - mga aktibidad sa pamamahala ng marketing (pamamahala ng kumpanya batay sa mga panlabas na kadahilanan).

Ang marketing at pamamahala ay dalawang aspeto ng pamamahala ng negosyo, habang ang una ay nagsisilbing generator ng mga ideya, at ang pangalawa ay idinisenyo upang matiyak ang kanilang tagumpay.

Pag-isipan natin ang nilalaman at mga pangunahing gawain ng pamamahala ng negosyo. Ang pinuno (manager) ay dapat:

alamin, pag-aralan at pag-aralan ang mga katotohanan na may kaugnayan sa mga aktibidad ng negosyo; magsagawa ng regular na retrospective analysis; tukuyin ang lohika ng pag-unlad ng mga kaganapan sa negosyo at sa kapaligiran kung saan kailangan mong makipag-ugnay; pag-aralan ang mamimili; I-diagnose ang mga panloob na problema ng production team; hulaan ang epekto ng mga panlabas na kadahilanan;

magtakda ng kasalukuyan at pangmatagalang layunin, at ang kasalukuyang mga layunin at layunin ay dapat na nasa ilalim ng patuloy na kontrol; bumuo ng isang madiskarteng konsepto; bumuo ng isang mapagkumpitensyang diskarte sa aksyon na naglalayong gamitin ang potensyal ng koponan; matukoy ang kanilang sariling socio-economic, produksyon, mga taktika sa entrepreneurial;

magbigay, ayusin, pagsamahin ang mga mapagkukunan at paraan (mga empleyado, makina, materyales, pananalapi, impormasyon) upang makamit ang mga layunin; mag-coordinate, mag-coordinate ng mga programa sa produksyon mula sa pananaw ng kanilang pangkalahatang probisyon ng mapagkukunan; tukuyin ang pinahihintulutang sukat ng pagkonsumo -

paglalaan ng mapagkukunan ayon sa mga pagtatantya at balanse gamit ang balangkas ng regulasyon; ang espesyal na atensyon ay dapat bayaran sa kontrol ng mga pangunahing mapagkukunan;

lumikha ng mga epektibong istrukturang ehekutibo; gumamit ng mga istruktura ng pamamahala ng programa, pagsamahin ang desentralisasyon sa kinakailangang sentralisasyon; sa loob ng mga katanggap-tanggap na limitasyon, italaga ang mga kapangyarihan sa pamamahala, lumikha ng pansamantala o permanenteng espesyal na istruktura, mga cell para sa pagpapatupad ng mga partikular na mahahalagang tungkulin;

magagawang pumili at kumalap ng mga tao, magsulong ng inisyatiba at may kakayahang mga tao sa isang napapanahong paraan; ipaalam sa pangkat ang tungkol sa mga layunin at layunin ng pamamahala; turuan ang mga tao at paunlarin ang kanilang mga kakayahan, panatilihing buhay ang talento, suriin ang mga tao; sa interes at puwersang magtrabaho at tanggalin ang malinaw na hindi kinakailangang hindi mapangako na mga manggagawa.

Ang ebolusyon ng mga intra-company management system ay ginagawang posible na maunawaan na ang mga sunud-sunod na sistema ay tumutugma sa isang lumalagong antas ng kawalang-katiyakan (kawalang-katiyakan) ng panlabas na kapaligiran. Mula sa simula ng siglo, dalawang uri ng mga sistema ng pamamahala ng negosyo ang binuo: pamamahala batay sa kontrol sa pagpapatupad (post factum) at pamamahala batay sa extrapolation ng nakaraan. Sa ngayon, dalawang uri ng control system ang binuo:

ang una, batay sa pagpoposisyon (pamamahala batay sa pag-asa ng pagbabago, kapag ang mga hindi inaasahang phenomena ay nagsimulang lumitaw at ang bilis ng pagbabago ay pinabilis, ngunit hindi gaanong imposible na matukoy ang reaksyon sa kanila sa oras). Kasama sa ganitong uri ang: pangmatagalan at estratehikong pagpaplano; pamamahala sa pamamagitan ng pagpili ng mga madiskarteng posisyon;

ang pangalawa, na nauugnay sa isang napapanahong tugon, na nagbibigay ng tugon sa mabilis at hindi inaasahang mga pagbabago sa kapaligiran (pamamahala batay sa nababaluktot na mga solusyon sa emergency). Kasama sa ganitong uri ang pamamahala: batay sa pagraranggo ng mga madiskarteng gawain; sa pamamagitan ng malakas at mahinang signal; sa harap ng mga madiskarteng sorpresa.

Ang pagpili ng mga kumbinasyon ng iba't ibang mga sistema para sa isang partikular na negosyo ay nakasalalay sa kawalang-tatag ng kapaligiran kung saan ito nagpapatakbo. Ang pagpili ng isang sistema para sa pagtukoy ng mga posisyon ay dahil sa pagiging bago at pagiging kumplikado ng mga gawain. Ang pagpili ng isang napapanahong sistema ng pagtugon ay nakasalalay sa bilis ng pagbabago at ang predictability ng mga gawain. Ang synthesis, pagsasama-sama ng mga sistema ng pamamahala na ito ay magbibigay-daan sa amin na bumuo ng isang paraan ng estratehikong pamamahala na lubos na nakakatugon sa mga kondisyon ng flexibility at kawalan ng katiyakan ng panlabas na kapaligiran.

Ang madiskarteng pagpaplano ay isang modernong pagbabago ng pagpaplano sa loob ng kumpanya. Ang kakanyahan ng kumplikadong mga sistema ng pamamahala ng estratehiko ay ang mga kumpanya, sa isang banda, ay may malinaw na tinukoy at organisado na tinatawag na estratehikong pagpaplano. Sa kabilang banda, ang istraktura ng pamamahala ng negosyo, mga sistema at mekanismo ng pakikipag-ugnayan ng mga indibidwal na link nito ay binuo sa paraang matiyak ang pagbuo ng isang pangmatagalang diskarte para sa tagumpay sa kumpetisyon at lumikha ng isang tool sa pamamahala para sa paggawa ng diskarte na ito sa kasalukuyang mga plano sa produksyon at pang-ekonomiya.

Ang paglitaw ng estratehikong pamamahala ay sanhi ng malalim na layunin na mga kadahilanan na nagmula sa mga pagbabago sa kalikasan ng kapaligiran para sa mga aktibidad ng mga negosyo. Ang pagsusuri ay nagpakita na ang tungkol sa 20% ng pinakamalaking Amerikanong korporasyon ay kasalukuyang gumagamit ng strategic management system, at ang mga indibidwal na elemento nito ay tipikal para sa 75% ng mga kumpanya. Ang paraan ng estratehikong pamamahala ay pinagsasama ang isang estratehikong diskarte sa pagtatakda ng mga layunin at isang programa-target na diskarte sa kanilang pagpapatupad.

Mga tip sa manager

Sampung gintong panuntunan para sa mga pinuno

1. Matukoy ang kahalagahan, priyoridad at pagkakasunod-sunod ng mga gawain.

2. Huwag ipagkatiwala sa iba ang pinakamahalagang isyu sa solusyon kung saan nakasalalay ang kinabukasan ng negosyo.

3. Maging demanding kaugnay ng mga subordinates at sa iyong sarili. Huwag payagan ang kawalan ng pananagutan at pagiging maluwag.

4. Kumilos nang mabilis at desidido kapag delikado ang pagkaantala.

5. Upang magkaroon ng sapat na kaalaman sa mga isyu at problemang nasa loob ng kakayahan ng tagapamahala, ibig sabihin. kung aling mga desisyon ang dapat gawin.

6. Huwag makisali sa mga maliliit na bagay na mapagkakatiwalaan sa mga gumaganap.

7. Kumilos lamang sa loob ng balangkas ng posible at totoo, makipagsapalaran, ngunit iwasan ang masyadong peligroso at, lalo pa, ang mga adventurous na aksyon.

8. Magagawang matalo sa mga sitwasyon kung saan hindi maiiwasan ang pagkatalo.

9. Maging patas, pare-pareho at matatag sa iyong mga aksyon sa pamamahala.

10. Maghanap ng kasiyahan sa trabaho, makisali sa mga uri at anyo ng mga aktibidad sa pamamahala na nagdudulot ng kasiyahan (kasiyahan).

Ang isang pagsusuri sa karanasan ng pag-unlad ng mga industriyal na bansa ay nagpapahiwatig na ang paglipat mula sa makitid na pagdadalubhasa hanggang sa pagsasama ay sinusunod sa nilalaman at likas na katangian ng mga aktibidad sa pamamahala. Sa pamamagitan ng pangkalahatang pagtatasa pagtatapos ng ika-20 siglo - ang oras ng mga dinamikong pagbabago sa mga kondisyon ng kumpetisyon. Ito ay hindi na lamang isang pakikibaka ng mga kumpanya para sa kanilang "lugar sa merkado", ngunit isang "lahi para sa bawat metro" sa lahat ng direksyon; pagpapabilis ng mga pagbabago, paghahanap para sa mataas na kwalipikadong tauhan, paglahok ng mga mamimili sa saklaw ng impluwensya ng korporasyon, pagpili at pagpapatupad ng mga prayoridad sa politika. Ang "bagong estratehikong pag-iisip" ay lalong nakaugnay sa "globalisasyon ng negosyo", ang paglipat sa isang bagong modelo ng paglago ng ekonomiya.

Sa panahon ng pagkilos, ang mga kumpanyang magtatagumpay ay yaong:

maaaring tumuon sa mga pangunahing direksyon ng kanilang mga aktibidad at umasa sa mga pangunahing halaga ng organisasyon;

nagagawang epektibong pamahalaan ang oras, ang pabilis na daloy ng mga pagbabago, mga ideya;

lumikha ng mga kondisyon para sa nababaluktot na mga anyo ng organisasyon, mga mode ng operasyon, iba't ibang mga kumbinasyon ng mga mapagkukunan at pagsisikap ng mga empleyado;

naniniwala na ang magkasanib na trabaho ay dapat magdala ng kasiyahan sa lahat ng mga kalahok (ito ang moral at etikal na reserba ng organisasyon);

magkaroon ng mataas na antas ng pamamahala (sa mga tuntunin ng pagbabago, kakayahang kumita at responsibilidad).

Binibigyang-diin namin ang mga pangunahing uso sa pagbuo ng pamamahala ng negosyo:

1. Pangsamahang paghahanap para sa pamamahala. Mayroong iba't ibang mga istrukturang solusyon dito: mula sa mga pormang pang-organisasyon ng network at pangkatang gawain hanggang sa pinakamataas na kalayaan ng mga departamento, mapanganib na "mga makabagong koponan" na ganap na responsable para sa mga kita at pagkalugi. sa isang medyo maliit na organ pamamahala ng korporasyon ang solusyon ay puro lamang sa mga isyung estratehikong pag-unlad na may kaugnayan sa malalaking pamumuhunan, ang mga tungkulin ng pagsasama-sama ng mga aktibidad ng kumpanya ay puro. Ang bawat departamento ("dibisyon") ay ganap na pinondohan ang mga aktibidad nito, pumapasok sa pakikipagsosyo sa anumang mga organisasyon sa isang komersyal na batayan.

May posibilidad na bawasan ang higpit at hierarchy ng mga umiiral na istruktura, ang karagdagang pag-unlad ng pamamahala na naka-target sa programa.

2. Ang tungkulin ng koordinasyon ay partikular na kahalagahan, dahil ang pagtutulungan ng mga negosyo sa buong rehiyon at bansa ay napakalakas. Ang koordinasyon ay maaaring nahahati sa maraming uri:

pag-iwas, kapag ang mga problema, kahirapan at paraan upang malampasan ang mga ito ay hinuhulaan;

pag-aalis, na naglalayong alisin ang mga pagkagambala sa sistema ng ekonomiya;

regulasyon, na idinisenyo upang mapanatili ang itinatag na pamamaraan ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga entidad ng negosyo,

pagpapasigla, pagtaas ng kahusayan ng aktibidad sa kawalan ng nakikitang mga paglihis.

3. Isang pambihirang papel ang gagampanan ng lawak kung saan ang sistema ng pamamahala ay nakatutok upang suportahan at gantimpalaan ang panganib at indibidwal na inisyatiba na naglalayong pahusayin ang kahusayan sa lahat ng mga lugar ng aktibidad (pag-unawa sa mga pagbabago sa workforce at mga sistema ng pagganyak para sa trabaho at entrepreneurship) . Sa malapit na hinaharap, ang antas ng edukasyon at mga kwalipikasyon ng mga empleyado ang magiging pangunahing estratehikong mapagkukunan ng organisasyon.

4. Ang pagliko ng negosyo patungo sa pamamahala ng "kultura ng organisasyon", i.e. isang sistema ng mga halaga na ibinahagi ng mga tauhan ng kumpanya at nauugnay sa mga pangwakas na layunin ng organisasyon. Kabilang dito ang pagtatakda ng matataas na pamantayan ng pagganap, simula sa sarili, at pagbibigay ng nababaluktot na pamumuno na may diin sa mga personal na pakikipag-ugnayan, at paglikha ng kapaligiran ng paglahok ng lahat sa mga gawain ng kompanya. Ang kakayahan at pagpayag na magtalaga ng awtoridad sa mga subordinate na antas ng istruktura ng pamamahala at mga tagapagpatupad, produktibong pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga tagapamahala at mga subordinates, isang interesadong diskarte sa diskarte sa pamamahala, at ang paggamit ng mga modernong sistema ng impormasyon ay lubos na pinahahalagahan.

mga tanong sa pagsusulit

1. Maikling ilarawan ang mga modernong tampok (kapaligiran) ng pamamahala ng negosyo.

2. Paghambingin ang mga tradisyonal at bagong konsepto ng pamamahala ng negosyo.

3. Magbigay ng paghahambing ng matigas at malambot, nababaluktot na kontrol.

4. Ano ang isang bukas na sistema na may kaugnayan sa negosyo?

5. Palawakin ang lohika ng pamamahala ng negosyo.

6. Ano ang mga pangunahing gawain ng pamamahala ng organisasyon?

7. Anong mga tungkulin at uri ng mga istruktura ng pamamahala ang alam mo?

8. Maikling ipakita ang ebolusyon ng mga control system.

9. Talakayin ang layunin ng estratehikong pagpapaandar ng pamamahala.

10. Palawakin ang mga pangunahing uso sa pagpapaunlad ng pamamahala ng negosyo.

Madiskarteng pamamahala sa merkado. Aaker D.

St. Petersburg: 2007. - 496 p. (Serye "Teorya ng Pamamahala").

Ang "Strategic Market Management" ay isa sa mga pinakamahalagang gawa ng kinikilalang classic ng management, si David Aaker. Ipinagpapatuloy ng bagong 7th Edition ang pinakamahusay na mga tradisyon ng kinikilalang aklat na ito na may simple ng presentasyon at saklaw ng lahat ng mahahalagang aspeto ng paglikha, pagsusuri at pagpapatupad ng mga diskarte sa negosyo. Kasama nito, sinasalamin ng aklat ang pinakabagong mga uso sa larangan ng madiskarteng pamamahala, nagdagdag ng mga bagong halimbawa at pag-aaral ng kaso, at nagpapakita kung paano ilapat ang mga madiskarteng pag-unlad sa pagsasanay. Pagkatapos basahin ang aklat na ito, magagawa mong maayos na maunawaan at makontrol ang pabago-bagong kapaligiran, mag-alok ng pasulong na pag-iisip at malikhaing mga diskarte na sapat sa mga kundisyon at pagbabagong kinakaharap ng kumpanya, at lumikha ng mga estratehiya batay sa napapanatiling competitive na mga bentahe.

Ang publikasyon ay magiging kapaki-pakinabang sa mga tagapamahala na bumubuo ng mga estratehiya para sa pagpapaunlad ng isang negosyo, mga mag-aaral ng mga programang MBA at iba pang mga kurso sa pagsasanay sa estratehikong marketing, estratehikong pamamahala at estratehikong pagpaplano sa merkado.

Format: doc/zip

Sukat: 1.9 4 Mb

/ I-download ang file

Talaan ng nilalaman
Paunang Salita 10
Limang suporta 10
Book 12 Goals
Para kanino ang aklat na ito?
BAHAGI I PANIMULA AT PANGKALAHATANG-IDEYA
Kabanata 1. Diskarte sa negosyo: konsepto at uso 18
Ano ang isang diskarte sa negosyo? dalawampu
Mga madiskarteng direksyon 26
Pamamahala ng Strategic Market: pagsusuri sa kasaysayan 27
Pamamahala ng Strategic Market: Mga Katangian at Trend 32
Ang Pangangailangan para sa Madiskarteng Pamamahala ng Market 36
Pangunahing ideya 37
Mga paksa para sa talakayan 38
Mga Tala 39
Kabanata 2. Strategic market management: isang pangkalahatang-ideya ng paksa 40
Panlabas na pagsusuri 41
Panloob na pagsusuri 49
Pananaw sa Negosyo 53
Pagkilala at pagpili ng diskarte 56
Pagpili ng mga madiskarteng opsyon 61
Proseso 63
Pangunahing ideya 63
Mga paksa para sa talakayan 64
Mga Tala 64
BAHAGI II. STRATEGIC ANALYSIS
Kabanata 3 Panlabas at Pagsusuri ng Mamimili 66
Panlabas na pagsusuri 66
Ang paksa ng pagsusuri ng customer 72
Segmentation 73
Mga motibo ng mamimili 79
Hindi natutugunan ang mga pangangailangan 86
Pangunahing ideya 90
Mga paksa para sa talakayan 91
Mga Tala 91
Kabanata 4 Pagsusuri ng Katunggali 93
Pagpapasiya ng mga kakumpitensya mula sa pananaw ng mga mamimili 95
Kahulugan ng mga katunggali bilang mga estratehikong grupo 98
Mga potensyal na katunggali 102
Pagsusuri ng Kakumpitensya: Pag-aaral ng Mga Karibal 103
Malakas at mahinang panig katunggali 108
Pagkolekta ng impormasyon tungkol sa mga katunggali 117
Pangunahing ideya 119
Mga paksa para sa talakayan 119
Mga Tala 120
Kabanata 5 Pagsusuri sa Market at Submarket 121
Mga lugar ng pagsusuri sa merkado 122
Aktwal at potensyal na dami ng pamilihan 127
Mga rate ng paglago ng merkado at submarket 128
Pagsusuri ng kakayahang kumita sa merkado at sub-market 132
Istraktura ng gastos 135
Mga sistema ng pamamahagi 137
Mga uso sa merkado 138
Mga pangunahing salik ng tagumpay bilang batayan ng kompetisyon 139
Mga panganib sa mataas na paglago ng mga merkado 140
Pangunahing ideya 145
Mga paksa para sa talakayan 146
Mga Tala 147
Kabanata 6 Pagsusuri sa Kapaligiran at Estratehikong Kawalang-katiyakan 148
Mga bahagi ng pagsusuri sa kapaligiran 150
Ang problema ng mga estratehikong kawalan ng katiyakan 160
Pagsusuri ng Epekto: Pagtatasa sa Mga Epekto ng Mga Estratehikong Kawalang-katiyakan 161
Pagsusuri ng sitwasyon 164
Pangunahing ideya 168
Mga paksa para sa talakayan 168
Mga Tala 169
Kabanata 7 Panloob na Pagsusuri 170
Kondisyon sa pananalapi: dami ng benta at kakayahang kumita 171
Pagsusuri sa pagganap: non-profit na solong 176
Mga determinasyon ng mga estratehikong opsyon 182
Mula sa pagsusuri hanggang sa diskarte 185
Pagsusuri ng portfolio ng negosyo 187
Pangunahing ideya 191
Mga paksa para sa talakayan 192
Mga Tala 192
Apendise. Pagtataya ng Daloy ng Pera: Mga Pinagmumulan at Mga Mamimili ng mga Pondo 193
Workshop (para sa bahagi II) 197
Isang bagong dinamikong industriya: ang produksyon ng mga energy bar 197
Mga paksa para sa talakayan 200
Tunggalian sa isang Higante sa Industriya: Pakikipagkumpitensya sa Wal-Mart 202
Mga paksa para sa talakayan 206
BAHAGI III. MGA HALAL NA ESTRATEHIYA SA NEGOSYO
Kabanata 8: Pagbuo ng sustainable competitive advantage 210
Sustainable competitive advantage 211
Ang papel ng synergy 219
Estratehikong pananaw at estratehikong oportunismo 223
Dynamic na Pananaw 233
Pangunahing ideya 238
Mga paksa para sa talakayan 238
Mga Tala 239
Kabanata 9 Mga Estratehikong Direksyon 240
Ano ang isang epektibong diskarte sa negosyo 241
Mga madiskarteng direksyon 244
Kalidad bilang isang madiskarteng opsyon 252
Pangunahing ideya 260
Mga paksa para sa talakayan 261
Mga Tala 261
Kabanata 10 Mga Madiskarteng Direksyon: Paglikha ng Halaga, Pagtutuon, at Pagiging Makabago 263
Halaga bilang isang madiskarteng opsyon 263
Mga Istratehiya sa Pagtuon 274
Inobasyon 279
Pangunahing ideya 286
Mga paksa para sa talakayan 286
Mga Tala 287
Kabanata 11 Mga Pandaigdigang Istratehiya 288
Mga motibo para sa mga pandaigdigang estratehiya 290
Aling bansa ang pipiliin? 294
Standardisasyon at pagpapasadya 297
Pandaigdigang Pamamahala ng Brand 302
Mga madiskarteng alyansa 306
Pangunahing ideya 313
Mga paksa para sa talakayan 314
Mga Tala 315
Kabanata 12 Madiskarteng Posisyon 316
Ang papel ng estratehikong pagpoposisyon 317
Mga opsyon sa madiskarteng posisyon 328
Pagbuo at pagpili ng isang estratehikong posisyon 341
Pangunahing ideya 343
Mga paksa para sa talakayan 344
Mga Tala 345
Workshop (para sa Part III) 346
Strategic repositioning: kalidad bilang isang opsyon 346
Mga paksa para sa talakayan 348
Pag-unlad at pagsalungat sa PCD at mga panganib sa pagkamit ng tagumpay 349
Mga paksa para sa talakayan 353
BAHAGI IV. MGA ISTRATEHIYA NG PAGLAGO
Kabanata 13 Mga Istratehiya sa Paglago: Pagpasok at Pagpapalawak ng Product Market, Vertical Integration, at ang Malaking Ideya 356
Paglago sa mga umiiral na merkado ng produkto 358
Pagbuo ng Bagong Produkto para sa isang Umiiral na Market 365
Pagpapalawak ng merkado gamit ang mga umiiral na produkto 371
Mga Istratehiya ng Vertical Integration 374
Ideya 379
Pangunahing ideya 381
Mga paksa para sa talakayan 382
Mga Tala 383
Kabanata 14 Diversification 384
Kaugnay na Diversification 385
Synergistic mirages 393
Walang kaugnayang pagkakaiba-iba 397
Mga estratehiya para sa pagpasok sa isang bagong merkado ng produkto 404
Pangunahing ideya 408
Mga paksa para sa talakayan 409
Mga Tala 410
Kabanata 15. Mga estratehiya para sa pakikitungo sa pagalit at bumababang mga merkado 412
Paglikha ng mga kondisyon para sa paglago sa mga bumababang merkado 413
Mapagkakakitaang Kaligtasan 416
"Paggatas" o "pag-aani" 417
Divestment o pagpuksa ng negosyo 421
Pagpili ng Tamang Diskarte sa Pagbaba ng Market 423
Mga pagalit na merkado 426
Pangunahing ideya 433
Mga paksa para sa talakayan 434
Mga Tala 434
Workshop (para sa bahagi IV) 436
Paggamit ng mga asset ng trademark 436
Mga paksa para sa talakayan 439
Bumuo ng Mga Brand Asset para Suportahan ang Diskarte sa Paglago 439
Mga paksa para sa talakayan 444
BAHAGI V. IMPLEMENTASYON
Kabanata 16. Mga Isyu sa Organisasyon 446
Diagram ng Konsepto ng Ideya 447
Istraktura 448
Sistema 452
Mga tao 455
Kultura 457
Pagkamit ng strategic congruence 461
Makabagong organisasyon 467
Buod ng Pamamahala ng Strategic Market 471
Pangunahing ideya 472
Mga paksa para sa talakayan 473
Mga Tala 474
Workshop (para sa bahagi V) 475
Pagpaplano ng isang mapanganib na direksyon sa pag-unlad nang walang panloob na suporta 475
Mga paksa para sa talakayan 478
Apendise. Mga form sa pagpaplano 480
Pagkain ng alagang hayop 480

Edisyon: Madiskarteng pamamahala sa merkado. ika-6 na ed.

Kabanata 1
Diskarte sa negosyo: konsepto at uso

Ang mga plano ay wala, ang pagpaplano ay ang lahat.
Dwight Eisenhower

Kahit nasa tamang landas ka,
wag kang titigil baka madudurog ka.
Will Rogers

Kung hindi makakamit ang ganap na kahigitan, dapat mong gamitin nang may kasanayan ang magagamit na mga mapagkukunan upang makamit ang relatibong kahusayan sa pinakamahalagang punto.
Carl von Clausewitz

Noong 1930s Ang mga kadena ng American department store na Sears at Montgomery Ward ay may halos pantay na pagkakataon at potensyal, may maihahambing na mga benta at kakayahang kumita. Ngunit makalipas ang dalawang dekada, halos tatlong beses ang laki ng Sears sa walang ingat at hindi aktibong katunggali nito. Kapansin-pansin, ang isa sa mga pangunahing dahilan kung bakit nahuhuli ang mga department store ng Ward sa kakumpitensya ay dahil sa paniniwala ng pinuno ng kumpanya, si Sewell Avery, na ang mga pang-ekonomiyang depresyon ay hindi maiiwasang kasunod ng mga digmaan. Batay sa mga pagsasaalang-alang na ito, sa panahon ng 1941-1957. Ang Ward ay hindi nagbukas ng anumang mga bagong department store. Ang isa pang dahilan ay, sa pagkilala sa lumalaking papel nito sa mga pagbili ng sasakyan, nagpasya si Sears noong 1946 na kailangan ang isang agresibo at magastos na paglipat, ibig sabihin, ang pagtatayo ng mga suburban na mall na may malalaking paradahan ng sasakyan. Ngunit hindi binigyang pansin ni Sears o Ward ang paglitaw ng mga bagong kakumpitensya tulad ng mga tindahan ng diskwento sa isang banda, at mga nagtitingi ng espesyalidad sa kabilang banda, at hindi inayos ang kanilang mga diskarte. Sa huli, ang mga department store ng Montgomery Ward ay "de-listed," at ang Sears ay nakaligtas higit sa lahat salamat sa mga natatanging asset nito tulad ng mga tatak ng Craftsman at Kenmore.

Ang tagumpay ng Wal-Mart supermarket chain sa US market ay higit sa lahat ay dahil sa isang mahusay na sistema ng pamamahagi batay sa mga asset at kakayahan na hindi available sa ibang mga kumpanya. Ang kanilang pag-unlad at pagpapabuti na humantong sa mabilis na paglago ng Wal-Mart. Para sa sanggunian: ang hindi kasiya-siyang pagganap ng anumang retail chain ay sanhi, bilang panuntunan, ng kawalan ng kakayahang lumikha ng mga kinakailangang asset at kakayahan. Halimbawa, ang e-commerce fiasco ng chain ng department store ng Macy ay paunang natukoy sa pamamagitan ng kawalan nitong kakayahan na bumuo ng mga kakayahan sa pagpapatakbo na mag-iiba nito mula sa mga kakumpitensya, pati na rin ang kawalan nito ng kakayahang mag-link ng electronic at brick-and-mortar na mga anyo ng commerce.

Sa huli, ang kapalaran ng Sears at Montgomery Ward, pati na rin ng Wal-Mart, Macy's at iba pang mga manlalaro, ay natutukoy sa pamamagitan ng kung masusuri nila ang mapagkumpitensyang kapaligiran, gumawa ng mga tamang madiskarteng pagpili at suportahan sila ng mga madiskarteng hakbangin. Pagsusuri makasaysayang karanasan nagbibigay-daan sa amin na maghinuha na halos lahat ng organisasyon ay nakasalalay sa mga estratehikong desisyon na ginawa ng pamamahala nito (tama o mali).

Idinisenyo ang aklat na ito upang tulungan ang mga tagapamahala na tukuyin, piliin, at ipatupad ang mga diskarte. Nais naming ipakilala sa mga mambabasa ang mga konsepto, pamamaraan at pamamaraan kung saan mapapabuti nila ang kalidad ng kanilang mga desisyon.

Sa ch. Sa Seksyon 1 at 2, sinusuri namin ang isang diskarte sa diskarte at pamamahala, at nagpapakita ng isang hanay ng mga konsepto at pamamaraan. Bilang karagdagan, nagbibigay sila ng panimulang pangkalahatang-ideya at buod ng aklat, pati na rin ang paliwanag ng istraktura. Kaya, sa hinaharap, upang ma-refresh ang memorya ng materyal na sakop, iminumungkahi namin ang mga mambabasa na sumangguni sa unang dalawang kabanata.

Ch. Nagsisimula ang Kabanata 1 sa pamamagitan ng pagtukoy sa konsepto ng diskarte sa negosyo, at pagkatapos ay isasaalang-alang namin ang limang pangunahing istratehikong direksyon at ang pangunahing konsepto ng isang estratehikong yunit ng negosyo, pag-aralan ang pagbuo ng diskarte bilang isa sa mga bahagi ng isang negosyo, at sa wakas ay sinusuri ang ilan sa mga sanhi, katangian at uso ng estratehikong pamamahala sa merkado.

ANO ANG ESTRATEHIYA NG NEGOSYO?

Bago magpatuloy sa kwento ng pagbuo ng mga estratehiya, tanungin natin ang ating sarili ang tanong: "Ano ito, isang diskarte sa negosyo?" Ang diskarte sa negosyo, kung minsan ay tinutukoy bilang mapagkumpitensyang diskarte o simpleng diskarte, ay tinukoy ng anim na elemento, o direksyon. Ang unang apat sa kanila ay nalalapat sa anumang negosyo, kahit na nag-uusap kami tungkol sa isang independiyenteng kumpanya, at dalawa pang "halika sa entablado" pagdating sa isang organisasyon na binubuo ng ilang mga yunit ng negosyo. Ang pagbuo ng isang diskarte ay nagsasangkot ng pagtukoy sa mga sumusunod na aspeto ng negosyo.

1. Ang commodity market kung saan makikipagkumpitensya ang negosyo. Ang saklaw ng negosyo ay tinutukoy ng mga produkto na plano ng kumpanya na mag-alok at mula sa produksyon na tinatanggihan nito; mga pamilihan na hinahanap o ayaw nitong pagsilbihan; mga kakumpitensya kung kanino ito makikipagkumpitensya at mga salungatan na nais nitong iwasan; at ang antas ng patayong pagsasama. Minsan ang pinakamahalagang desisyon sa negosyo ay ang pagpili ng mga produkto o mga segment na dapat iwasan ng isang kumpanya, dahil ang ganitong pagpili - kung mahigpit na sinusunod, siyempre - nagse-save ng mga mapagkukunang kinakailangan upang matagumpay na makipagkumpitensya sa ibang mga merkado.
2. Antas ng pamumuhunan. Mayroong malinaw na mga pagpipilian at diskarte dito; gayunpaman, nakita namin na kapaki-pakinabang na i-konsepto ang mga magagamit na opsyon:
   • pamumuhunan sa paglago (o pagpasok sa merkado ng kalakal);
   • pamumuhunan sa pagpapalakas ng mga okupado na posisyon;
   • pagsasamantala (“paggatas”) ng negosyo sa pamamagitan ng pagliit ng mga pamumuhunan;
   • pagbabalik ng pinakamataas na posibleng halaga ng mga asset mula sa pagpuksa o divestment (pagbebenta) ng negosyo.
3. Mga functional na diskarte na kailangan upang makipagkumpitensya sa napiling merkado ng produkto. Ang isang partikular na paraan ng kumpetisyon ay karaniwang nailalarawan sa pamamagitan ng isa o higit pang mga functional na estratehiya, tulad ng:
   • diskarte sa kalakal;
   • diskarte sa komunikasyon;
   • diskarte sa pagpepresyo;
   • diskarte sa pamamahagi;
   • diskarte sa produksyon;
   • diskarte sa impormasyon;
   • diskarte sa segmentasyon;
   • pandaigdigang diskarte;
   • Internet.
4. Ang mga strategic asset o competencies na nagbibigay ng sustainable competitive advantage (SCE) kung saan nakabatay ang diskarte sa negosyo. Ang mga madiskarteng kakayahan ay ilang partikular na bahagi ng aktibidad na may kahalagahan para sa isang unit ng negosyo, kung saan ito ang pinakamalakas (halimbawa, produksyon o promosyon ng produkto). Ang mga madiskarteng asset ay nauunawaan bilang ilang mga mapagkukunan (halimbawa, isang trademark o kasalukuyang mga customer) na mas mataas sa kanilang mga parameter kaysa sa mga katulad na mapagkukunan ng mga kakumpitensya. Ang proseso ng pagbabalangkas ng diskarte ay kailangang isaalang-alang ang mga gastos at teknikal na posibilidad ng paglikha o pagpapanatili ng mga ari-arian o kakayahan na bumubuo sa batayan ng PCD.

   Organisasyon na tumatakbo sa ilang linya ng negosyo

   Maliban sa iilan na ngayon ay lubos na nagdadalubhasang mga negosyo, karamihan sa mga modernong kumpanya ay binubuo ng ilang mga madiskarteng yunit ng negosyo. Sa pinakamataas na antas ay tumutukoy sa isang grupo ng mga dibisyon, na ang bawat isa ay nakikibahagi sa ilang uri ng negosyo. Sa pinakamababang antas, ang ganitong uri ng organisasyon ay nangangahulugan na ang isang produkto ay inilaan para sa ilang mahigpit na naka-segment na mga merkado o isang sitwasyon kung saan ang ilang mga pagbabago ng produkto ay nakatuon sa isang karaniwang merkado. Sa alinman sa mga sitwasyong ito, masasabi ng isa ang isang konsepto ng diskarte sa negosyo para sa isang pangkat ng mga yunit ng negosyo, kung saan lumalabas ang dalawang karagdagang bahagi:

5. Paglalaan ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga yunit ng negosyo. Ang mga alokasyon ay napapailalim sa mga mapagkukunang pinansyal na nabuo sa loob o labas ng organisasyon, pati na rin ang mga halaman, kagamitan at mga tao. Kahit sa isang maliit na organisasyon, ang mga desisyon sa paglalaan ng mapagkukunan ay may mahalagang papel sa diskarte sa negosyo.
6. Ang pagkakaroon ng synergies sa pagitan ng mga kumpanya: nakikinabang mula sa complementarity at mutual na suporta ng mga yunit ng negosyo. Tila lohikal na ipagpalagay na ang mga organisasyon na may ilang uri ng negosyo na nakakamit ang mga synergies ay nakakakuha ng isang kalamangan kaysa sa mga hindi binabalewala o hindi nakakamit ang mga synergies.

   Ang anim na elemento ng isang diskarte sa negosyo ay maaaring ibuod bilang tatlong pangunahing bahagi.

   • Ang desisyon sa mga pamumuhunan sa merkado ng kalakal ay tumutukoy sa saklaw ng negosyo, ang intensity ng pamumuhunan dito at ang pamamahagi ng mga mapagkukunan sa pagitan ng ilang mga kumpanya.
   • Mga diskarte sa functional na lugar - ano ang eksaktong ginagawa mo.
   • Ang batayan ng sustainable competitive advantages (SCE) ay mga asset, competencies at/o synergies na naaayon sa mga functional na estratehiya.

PANGUNAHING ESTRATEHONG DIREKSYON - ANG DAAN PUMUNGONG UKP

Ang pangunahing estratehikong direksyon (uri, paksa, o oryentasyon ng diskarte sa negosyo) ay isang pangkalahatang konsepto na tumutukoy o, kung gusto mo, inuuri ang mga diskarte sa negosyo at diskarte sa pagkakaroon ng BCC sa mga grupo depende sa kanilang pinagbabatayan na mga ideya. Nakaugalian na iisa ang iba't ibang mga pangunahing estratehikong direksyon, at sa partikular na pagbabago, globalisasyon, entrepreneurship, ang paggamit ng mga advanced na impormasyon o mga teknolohiya sa produksyon.

Hiwalay, dalawang pangunahing estratehikong direksyon ang dapat itangi: pagkita ng kaibhan at pagbawas sa gastos. Ang propesor sa Harvard University na si Michael Porter, isang ekonomista at kilalang mananaliksik ng patakaran, ay nagmungkahi na ang pagkita ng kaibahan at pagbabawas ng gastos ay dalawang pangunahing estratehiya, at ang lahat ng epektibong estratehiya sa negosyo ay kinabibilangan ng isa o pareho sa mga ito. mahalaga, mga lugar na hindi ganap na sakop ng mga ideya ng pagkita ng kaibhan at mababang gastos, katulad ng pokus, mga pre-emptive na maniobra, at synergy.

Differentiation at mababang gastos na mga diskarte

Sa ilalim ng diskarte sa pagkita ng kaibhan, ang pag-aalok ng produkto ng isang kumpanya ay dapat na naiiba ang sarili nito mula sa mga alok ng mga kakumpitensya at naghahatid ng higit na halaga sa mga mamimili, marahil sa pamamagitan ng pagtaas ng kahusayan sa pagpapatakbo, kalidad, prestihiyo, functionality, suporta sa serbisyo, pagiging maaasahan, o kaginhawaan ng produkto. Ang isang matagumpay na diskarte sa pagkakaiba-iba mula sa mga kumpanya tulad ng Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria's Secret, Jaguar o Marriott ay nagsisiguro na ang mga mamimili ay hindi isinasaalang-alang ang presyo ng mga kalakal / serbisyo na inaalok bilang ang pinaka makabuluhang kadahilanan, na nagpapahintulot sa supplier na makatanggap ng mas mataas premium ng presyo. Ang mga diskarte sa pagkakaiba-iba ng mga kumpanya tulad ng Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video at iba pa sa pantay na presyo sa mga kakumpitensya ay nakakatulong na mapataas ang antas ng katapatan ng consumer.

Ang diskarte sa mababang gastos, sa kabilang banda, ay nagsasangkot ng pagkamit ng isang napapanatiling competitive na kalamangan sa ilang mahalagang elemento ng isang produkto o serbisyo. Ang isang nangungunang posisyon na may pinakamababang kabuuang gastos ay maaaring makamit sa pamamagitan ng isang makabuluhang bahagi ng merkado o iba pang mga pakinabang, tulad ng priyoridad na pag-access sa mga hilaw na materyales o ang paggamit ng mga high-tech na kagamitan sa produksyon. Dapat pansinin na ang naturang kumpanya ay karaniwang bumubuo ng isang komprehensibong diskarte at kultura sa pagbawas ng gastos. Ang isang diskarte sa pagbabawas ng gastos ay hindi palaging sinasamahan ng mababang presyo: ang pagtitipid ay maaaring maging karagdagang kita o magsilbi bilang isang mapagkukunan ng tumaas na mga gastos sa advertising at promosyon.

Sa ilang mga industriya, ang paggamit ng isa sa mga pangunahing estratehiya ay nagpapahina sa posisyon ng kumpanya, na nagiging bulnerable sa mapagkumpitensyang mga suntok. Ang Caterpillar, halimbawa, ay nagtatag ng isang nangingibabaw na posisyon sa merkado ng kagamitan sa paglilipat ng lupa sa pamamagitan ng pagtutok nito sa mga piyesa at serbisyo. Kasabay nito, ang mga pagsisikap sa pagbawas sa gastos ng mga empleyado nito ay nakatulong sa pagpapalakas ng mga benta. Nagawa ng Southwest Airlines na bawasan ang mga presyo ng tiket sa mga flight nito sa pamamagitan ng modelong city-to-city nito (walang mga sentrong hub), hindi mapagpanggap na serbisyo at mahusay na operasyon. Ngunit kahanay, nagawa niyang makilala ang mga kakumpitensya dahil sa mahigpit na pagsunod sa mga iskedyul ng flight at matulungin na saloobin sa mga pasahero.

Kaya, karamihan sa mga diskarte ay kinabibilangan ng alinman sa pagkita ng kaibhan, pagbabawas ng gastos, o pareho. Mukhang lehitimo din na iisa ang iba pang mga madiskarteng direksyon (o mga uri ng diskarte), tulad ng pagbabago, pandaigdigang pag-iisip, istilo ng aktibidad ng entrepreneurial, aplikasyon. teknolohiya ng impormasyon at tumuon sa mga operasyon. Titingnan natin ang tatlong pinakamahalagang madiskarteng - focus, proactive at synergy.

Pagtuon ng diskarte

Sa mga gawa ng M. Porter, isinasaalang-alang ang isang diskarte sa pagtutok, na kinabibilangan ng paglilimita sa saklaw ng mga aktibidad ng isang organisasyon sa kasiyahan ng isang medyo maliit na grupo ng mga customer o ang pagpapalabas ng isang makitid na hanay ng mga kalakal. Ang focus ay maaaring ang pangunahing pinagmumulan ng SQD at samakatuwid ang puwersang nagtutulak sa likod ng isang diskarte, kahit na ang huli ay batay sa pagkakaiba o mababang halaga. Halimbawa, maaaring tumuon ang isang retailer sa pagbebenta ng mga damit ng kababaihan sa mga bihirang (malaki o maliit) na laki o medyo makitid na hanay (tulad ng mga accessory sa fashion).

Diskarte sa preemptive na maniobra

Ipinapalagay ng pre-emptive na diskarte na ang kumpanya ay nagiging pioneer sa larangan ng negosyo nito, kung saan ito ang unang lumikha ng mga asset o kakayahan na naging batayan ng PCD. Ang kondisyon para sa tagumpay ng preemption ay ang imposibilidad para sa mga kakumpitensya na ulitin ang maniobra o makagambala dito. Nakamit ng Coca-Cola Company ang UKP sa Japan sa pamamagitan ng pagkuha ng suporta ng pinakamahusay na mga distributor sa bawat heyograpikong rehiyon. Ang Pepsi at iba pang mga kakumpitensya ay nasa mas masahol na sitwasyon lamang dahil ang Coca-Cola ay unang pumasok sa promising market.

Synergy

Ang Synergy ay ang bentahe ng isang negosyo na nagmumula sa pagtatatag ng mga link nito sa iba pang mga yunit ng negosyo sa loob ng isang dibisyon o kumpanya. Ang dalawang unit ng negosyo, halimbawa, ay maaaring magkaroon ng isang karaniwang sales force, opisina o bodega upang makamit ang mga pagtitipid sa gastos o pamumuhunan. Maaaring mag-alok ang mga unit ng negosyo sa mga customer ng organikong kumbinasyon ng kanilang mga produkto, gaya ng damit na pang-tennis at katugmang kasuotan sa paa. Sa karamihan ng mga kaso, ang kumbinasyong ito ay mas kumikita para sa kumpanya kaysa kung ang mga kalakal ay inaalok nang hiwalay. Isasaalang-alang namin ang synergy at ang konsepto ng PCD nang mas detalyado sa Chap. 8. Ang diskarte ng pagkita ng kaibhan ay ang paksa ng Ch. 9, habang ang mababang gastos, focus, at proactive na mga diskarte ay sinusuri sa Chap. 10.

ANG KONSEPTO NG ISANG STRATEGIC BUSINESS UNIT

Ang isang strategic business unit (SBU) ay anumang unit ng organisasyon na mayroong (o kinakailangang magkaroon) ng sarili nitong diskarte sa negosyo at isang manager na responsable sa paghimok ng mga benta at pagbuo ng kita. Sa unang pagkakataon ang konseptong ito ay ipinatupad ng General Electric. Sa panahon ng pagpapatupad nito, itinuloy ng korporasyon ang mga layunin ng pagbuo ng espiritu ng entrepreneurial sa maraming dibisyon nito, na nagbibigay sa mga yunit ng negosyo ng malawak na awtonomiya at pagbabawas ng antas ng sentralisasyon ng proseso ng pagbuo ng diskarte.

Ang isang SBU ay maaaring nagmamay-ari ng isang tatak, gumawa ng isang produkto, o maglingkod sa isang merkado (halimbawa, ang US market para sa mga printer na "HP LaserJet"). Karamihan sa mga kumpanya, gayunpaman, ay kailangang pagsama-samahin ang mga tatak, produkto, o merkado upang bumuo ng mas mahusay, tumutugon na mga SBU. Kaya, Procter & Gamble Corporation, para mas mabilis na tumugon sa mga kahilingan tingi, pinagsasama ang mga tatak na "Head & Shoulders", "Pert" at "Pantene" sa kategorya ng mga produkto ng pangangalaga sa buhok. Maaaring pasimplehin ng HP ang pamilya ng mga printer na "LaserJet" dahil may mga katulad na feature ang ilan sa mga printer sa bahay at opisina. Pinagsasama-sama ng Mobil Corporation ang mga bansa sa mga rehiyon, hinahati ng ibang mga kumpanya ang mundo sa mga pandaigdigang SBU. Ito ay nagkakahalaga ng pagpuna dito na ang pagpili sa pagitan ng pagsasagawa ng mga operasyon sa isang partikular na bansa, rehiyon at pandaigdigang pagsasama-sama ay isa sa pinakamahalagang estratehikong desisyon.

Ang antas ng pagsasama-sama ng negosyo ay higit na nakadepende sa dalawang salik: pagkakatulad at laki. Kung ang dalawang negosyo ay may malaking pagkakatulad sa produksyon at pamamahagi o sa mga target na segment ng customer, ang pag-iwas sa mga hindi pagkakapare-pareho ay nagiging madiskarteng mahalaga. Ang kanilang pagsasama sa isang SBU ay titiyak sa koordinasyon ng pagbuo ng mga estratehiya at ang kanilang pagpapatupad. Ang pangalawang kadahilanan ay laki: ang SBU ay dapat sapat na malaki upang gumana nang mag-isa. Siyempre, para sa kapakanan ng pagtitipid sa gastos, ang dalawang unit ng negosyo ay maaaring may mga karaniwang elemento, tulad ng mga karaniwang tauhan o kagamitan sa pagbebenta, ngunit ang pagpapatakbo ng SBU ay nagpapahiwatig ng isang makabuluhang antas ng awtonomiya.

STRATEGIC MARKET MANAGEMENT: ISANG HISTORICAL ANALYSIS

Ang proseso ng paglikha at pagpapatupad ng mga estratehiya ay tinalakay sa loob ng maraming, maraming taon. Anuman ang tawag dito - at pagbabadyet, at pangmatagalang pagpaplano, at estratehikong pagpaplano, at pamamahala sa estratehikong merkado. Ang lahat ng mga konsepto na aming nakalista ay may halos magkatulad na nilalaman at kadalasang ginagamit bilang mga kasingkahulugan. Gayunpaman, kung titingnan mula sa isang historikal na pananaw, ang ilang mga pagkakaiba ay nagiging maliwanag.2

Pagbabadyet

Ang paglitaw ng naturang sistema ng pamamahala bilang pagbabadyet (pagpaplano ng badyet) ay nagsimula nang humigit-kumulang sa simula ng 1900s. Nakatuon ito sa kontrol ng pagkakaiba-iba at pamamahala sa pagiging kumplikado. Sa una para sa iba't ibang departamento tinutukoy ng kumpanya ang taunang badyet, at maingat na sinusuri ng pamamahala ng organisasyon ang lahat ng mga paglihis mula dito, kinikilala ang kanilang mga sanhi at, kung kinakailangan, nagpapasya sa mga aksyon sa pagwawasto. Ang pangunahing palagay ng sistemang ito ay ang hinaharap ay isang pagpapatuloy ng nakaraan.

Pangmatagalang pagpaplano

Ang pangalawa ay ipinapakita sa Fig. 1.2 control system - pangmatagalang pagpaplano. Nakatuon ito sa mga hula sa paglago at pamamahala sa pagiging kumplikado. Bilang karagdagan, ipinapalagay na ang mga uso na nagmula sa nakaraan ay magpapatuloy sa darating na hinaharap. Ang nangungunang teorista ng diskarte na si Igor Ansoff ay nagpetsa sa paglitaw ng pangmatagalang pagpaplano noong 1950s at 1960s. Karaniwang kasama sa proseso ng pagpaplano ang pagtataya, batay sa makasaysayang data at nakaraang karanasan, dami ng mga benta, gastos, pagbabago sa teknolohiya, atbp. Ang gawain ng pagpaplano, samakatuwid, ay ihanda ang mga human resources at mga kapasidad sa produksyon para sa inaasahang pagtaas o pagbaba ng aktibidad . Ang abot-tanaw sa pagpaplano, hindi katulad ng sistema ng pagbabadyet, ay maaaring, depende sa partikular na sitwasyon, dalawang taon, lima o sampung taon.

Dito maaari mong i-highlight ang pagsusuri ng mga gaps, o mga pagkakaiba. Ang isang puwang ay nangyayari kapag ang mga inaasahang benta at kita ay hindi tumutugma sa mga layunin ng organisasyon. Upang maalis ito, ang mga kinakailangang pagbabago ay ginawa sa organisasyon (halimbawa, ang bilang ng departamento ng pagbebenta at / o ang kapasidad ng produksyon ng mga negosyo ay nadagdagan).

Maparaang pagpaplano

Ang madiskarteng pagpaplano, na nagsimula noong 1960s, 1970s, at 1980s, ay nauugnay sa pagbabago sa mga estratehikong direksyon at kakayahan. Ang pangunahing posisyon nito ay ang mga sumusunod: ang extrapolation ng nakaraan ay hindi sapat na sumasalamin sa hinaharap, ang mga paglihis mula sa mga nakaraang pagtataya at mga bagong uso ay nangangailangan ng mga estratehikong pagsasaayos. Halimbawa, kung pinag-uusapan natin ang isang direksyon, maaaring ito ay isang pasukan sa isang bagong merkado ng produkto, sa kaso ng mga madiskarteng kakayahan - ang pagbuo ng mga kakayahan sa larangan ng pananaliksik at pag-unlad (R&D).

Ang estratehikong pagpaplano ay nakatuon sa kapaligiran ng merkado kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Kaya, ang pansin ay binabayaran hindi lamang sa pagtataya, kundi pati na rin sa malalim na pag-aaral ng merkado, sa partikular, pananaliksik sa mga aktibidad ng mga kakumpitensya at mga pangangailangan ng customer. Sa paggawa nito, umaasa ang kompanya na pag-aralan ang kasalukuyang sitwasyon, pati na rin ang pag-asa ng mga pagbabago na maaaring magkaroon ng mga madiskarteng implikasyon.

Sa pagbabadyet at pangmatagalang pagpaplano, ang estratehikong pagpaplano ay nauugnay sa periodicity - bilang panuntunan, ang sistema ay nagsasangkot ng taunang pagsusuri. Kadalasan, ang isang organisasyon ay bubuo ng isang estratehikong plano sa tagsibol at tag-araw, at sa taglagas, ang mga plano at badyet sa pagpapatakbo ay nakabatay dito. sa susunod na taon. Kaya, ang siklo ng pagpaplano ay nagbibigay ng oras para sa pagtugon sa mga estratehikong isyu. Sa kawalan ng tulad ng isang artipisyal na tool, kahit na ang mga tagapamahala na malinaw na nauunawaan ang kahalagahan ng madiskarteng pag-iisip ay maaaring mawala sa mga pang-araw-araw na tanong at problema.

Ang kawalan ng mga pana-panahong proseso ng pagpaplano ay ang pangangailangan para sa estratehikong pagsusuri at naaangkop na paggawa ng desisyon ay hindi regular na lumabas. Ang panlabas na kapaligiran at teknolohiya ay maaaring magbago nang napakabilis, at ang mga pagkabigla ay maaaring maging biglaan, na ang isang mahigpit na pagkakandado sa ikot ng pagpaplano ay nagreresulta sa isang tanda ng pagbabago mula sa plus patungo sa minus. Kapag ang estratehikong pagtugon ay napapailalim sa proseso ng pagpaplano, ang pagiging epektibo ng mga pagsisikap ng parehong SBU at ng kumpanya sa kabuuan ay maaaring banta, lalo na sa pabago-bagong pagbuo ng mga industriya.

Sinuri ng isang pag-aaral ang pagdepende ng mga uri ng pagpaplano sa mga panlabas na kondisyon. Ang mga tagapamahala na kasangkot ay hiniling na gumawa ng mga desisyon sa diskarte ng mga fictitious na kumpanya. Ito ay lumabas na sa pagtaas ng kaguluhan ng panlabas na kapaligiran (pagpapaikli sa ikot ng buhay ng isang produkto at pagpapabilis ng mga pagbabago sa hanay ng modelo), ang mga kumpanyang kailangang sumunod sa pormal na pagpaplano (i.e., hulaan ang kanilang mga aktibidad gamit ang mga karaniwang pamamaraan) ay naging mas mahina kaysa sa mga kumpanyang hindi pinansin ang pangangailangan para sa mga nakaplanong aktibidad. Ngunit sa isang hindi gaanong pabagu-bagong kapaligiran, ang sitwasyon ay nagbago sa eksaktong kabaligtaran.

Pamamahala ng Strategic Market

Sa gitna ng strategic market management (o simpleng strategic management, strategic management) ay ang pag-aakala na sa isang napakagulong panlabas na kapaligiran, ang cyclic planning ay hindi naaangkop. Upang harapin ang "mga madiskarteng sorpresa" sa anyo ng mga hindi inaasahang pagbabanta at pagkakataon, ang mga madiskarteng desisyon ay dapat gawin nang mabilis, anuman ang ikot ng pagpaplano.

Ang pag-unawa sa mga kinakailangan ng isang lubhang pabagu-bagong kapaligiran ay nagpapasigla sa pagbuo at aktibong paggamit ng bago, mas sensitibong mga pamamaraan, sistema at konsepto (halimbawa, ang pagpapakilala ng isang real-time na sistema ng impormasyon sa halip na pana-panahong pagsusuri o bilang karagdagan dito). Ang isang mas receptive na pagsusuri ng kapaligiran, ang pagkakakilanlan at patuloy na pagsubaybay sa mga lugar na kulang sa impormasyon, nadagdagan ang estratehikong kakayahang umangkop, ang pagbuo ng isang entrepreneurial spirit - lahat ng ito ay positibong nakakaapekto sa mga resulta ng organisasyon. Ang isang lugar na hindi puspos ng impormasyon ay nauunawaan bilang isang sona ng kawalan ng katiyakan na maaaring makaapekto sa diskarte (halimbawa, ang paglitaw ng mga bagong interes sa mga mamimili). Ang madiskarteng flexibility ay nagsasangkot ng mga madiskarteng desisyon na nagbibigay ng mabilis at sapat na tugon sa biglaang mga panlabas na pagbabago.

Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay may isang babala, mukhang pasulong na karakter. Ang mga strategist ay hindi dapat sumunod sa kapaligiran, hindi ito dapat balewalain. Obligado silang asahan ang mga posibleng pagbabago, upang maimpluwensyahan ang mga pagbabagong nagaganap sa loob at labas ng kumpanya. Kaya, sa tulong ng malikhain, aktibong mga estratehiya, posibleng maimpluwensyahan (marahil kahit na kontrolin) ang pampublikong patakaran, mga pangangailangan ng mamimili at pag-unlad ng teknolohiya.

Nagtalo sina Gary Hamel at K. Prahalad na ang mga tagapamahala ng kumpanya ay dapat magkaroon ng isang malinaw na pananaw kung ano ang magiging hitsura ng kanilang industriya sa loob ng 10 taon, pati na rin ang madiskarteng direksyon ng mga operasyon. Sa partikular, tinutukoy nila ang mga sumusunod na kinakailangan para sa mga modernong kumpanya.

• Ang mga tagapamahala ng kumpanya ay may natatanging, pangmatagalang diskarte.
• Nakatuon ang nangungunang pamamahala sa muling pag-engineering ng mga pangunahing diskarte sa halip na muling pag-engineering ng mga pangunahing proseso.
• Mas tinitingnan ng mga kakumpitensya ang kumpanya bilang pagtatakda ng "mga panuntunan ng laro" kaysa sa pagsunod sa kanila.
• Ang lakas ng kumpanya ay higit pa tungkol sa pagbabago at paglago kaysa sa kahusayan sa pagpapatakbo.
• Ang kumpanya ay nasa "vanguard" ng industriya, at hindi sa karamihan ng tao na humahabol.

Dapat tandaan na, ipinapakita sa Fig. Hindi pinalitan ng 1.2 system ang kanilang mga nauna, ngunit binuo at dinagdagan sila. Kaya, kasama sa pamamahala ng estratehikong merkado ang lahat ng apat na sistema ng pamamahala: pagbabadyet, katangian ng pagtataya ng pangmatagalang pagpaplano, mga elemento ng estratehikong pagpaplano, at mga tool para sa paggawa ng mga madiskarteng desisyon sa real time. Sa estratehikong pamamahala sa merkado, ang pana-panahong proseso ng pagpaplano ay kinukumpleto ng mga pamamaraan kung saan ang organisasyon ay nagpapanatili ng mataas na rate ng estratehikong reaksyon anuman ang ikot ng pagpaplano.

Ang katotohanan na ang salitang "market" ay lumitaw sa terminong "strategic management" ay muling nakakakuha ng ating pansin sa katotohanan na ang pag-unlad ng diskarte ay dapat na batay sa merkado at panlabas na kapaligiran, at hindi sa panloob na oryentasyon ng kumpanya. Itinuturo din niya na ang prosesong ito ay dapat na mas maagap kaysa reaktibo, na kinakailangan na magsikap hindi para sa pagbagay, ngunit para sa mga pagbabago sa kapaligiran para sa sariling interes.

STRATEGIC MARKET MANAGEMENT: MGA KATANGIAN AT TRENDS

Ang estratehikong saklaw ng mga organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng ilang mga indibidwal na tendensya at katangian, ang ilan ay nabanggit na natin. Ang pagsusuri sa mga trend o trend na ito ay magbibigay-daan sa amin upang mas maunawaan kung ano ang madiskarteng pamamahala sa merkado at kung tungkol saan ang aklat na ito.

Panlabas na Oryentasyon

Ang mga organisasyon ay dapat na nakatuon sa panlabas na kapaligiran - sa mga customer, kakumpitensya, merkado at kapaligiran ng merkado. Hindi tulad ng forecast-based, in-company-oriented long-term planning system, ang strategic market management ay naglalayong bumuo ng mga diskarte sa market na sumasalamin sa mga pangangailangan ng mga mamimili.

Mga Proactive na Istratehiya

Ipinapalagay ng isang proactive na diskarte na ang kumpanya ay naglalayong maimpluwensyahan ang mga kaganapang nagaganap sa panlabas na kapaligiran, at hindi lamang tumugon sa mga panlabas na pangyayari habang sila ay lumitaw. Ang diskarte na ito ay mahalaga para sa hindi bababa sa dalawang dahilan. Una, ang pakikilahok sa mga pagbabagong nagaganap sa kapaligiran ay ginagarantiyahan ang kanilang napapanahong pagtuklas at sapat na pagtugon. Pangalawa, dahil ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay maaaring magkaroon ng makabuluhang saklaw at kahihinatnan, ang epekto sa mga ito ay maaaring maging napakahalaga para sa organisasyon. Halimbawa, kapaki-pakinabang para sa isang kompanya ng seguro na lumahok sa reporma ng civil code (kung mangyari ito).

Ang papel ng sistema ng impormasyon

Ang panlabas na oryentasyon ay nagpapataw ng ilang mga kinakailangan sa sistema ng impormasyon na ginagamit ng kumpanya. Ang pagiging epektibo ng proseso ng pagbuo ng diskarte ay higit na nakasalalay sa kahulugan ng kinakailangang impormasyon, makatuwiran at epektibong paraan ng pagkolekta nito, pati na rin ang pagsusuri, pagproseso at pag-iimbak ng data.

Pamamahala ng Kaalaman

Ang kaalaman, maging ang kaalaman sa teknolohiya, marketing, o iba pang proseso, ay nagiging isa sa pinakamahalagang asset ng anumang kumpanya. Dahil ang kaalaman ay puro sa isipan ng mga tao, dapat itong pangasiwaan sa paraang ito ay naa-access ng malalaking grupo ng mga tao, napanatili at dumami.

Pagsusuri ng impormasyon at paggawa ng desisyon sa real time

Ang mga organisasyon ay lumilipat mula sa isang taon na siklo ng pagpaplano patungo sa isang tuluy-tuloy, "online" na sistema para sa pagkolekta ng impormasyon, pagsusuri nito, at paggawa ng mga madiskarteng desisyon. Ang pagbuo ng naturang sistema ay hindi isang madaling gawain, na nangangailangan ng paggamit ng mga bagong pamamaraan at konsepto. Dapat itong sapat na nakabalangkas upang tumulong sa mga kumplikadong sitwasyon sa paggawa ng desisyon, sapat na sensitibo upang matukoy ang pangangailangan para sa mabilis na mga madiskarteng pagpipilian, at sapat na kakayahang umangkop upang mailapat sa isang malawak na iba't ibang mga sitwasyon.

Estilo ng entrepreneurial

Kamakailan lamang, marami ang nasabi tungkol sa kahalagahan ng pagbuo at pagsuporta sa diwa ng entrepreneurship sa organisasyon, na kinabibilangan ng paglikha ng mga ganitong porma ng organisasyon at mga pantulong na sistema ng pamamahala ng estratehikong merkado na nagpapahintulot sa kumpanya na aktibong gamitin ang mga pagkakataong nagbubukas bago nito. Ang probisyong ito ay partikular na kahalagahan para sa malalaking, sari-saring kumpanya, gayundin sa mga kumpanyang tumatakbo sa mabilis na lumalagong mga industriya (mga video game, CD, video). Sa lubhang magulong mga kondisyon, ang diskarte ng kumpanya ay dapat mag-ambag sa pagbuo ng isang kapaligiran na kaaya-aya sa pag-unlad ng entrepreneurship.

Pagpapatupad

Ang proseso ng pagpapatupad ng diskarte ay gumaganap ng isang kritikal na papel sa pamamahala ng estratehikong merkado. Narito ang kumpanya ay nahaharap sa isang pagpipilian: dapat bang magkasya ang diskarte sa organisasyon, istraktura, sistema, tao at kultura, o dapat bang magbago ang organisasyon alinsunod sa diskarte? Ang diskarte ay dapat na nakaugnay sa patakaran ng mga functional na departamento at ang operating plan. Ang mga isyu sa pagpapatupad ay tinalakay nang detalyado sa Chap. 16.

pandaigdigang katotohanan

Ang globalisasyon ay isa pang mahalagang katangian ng maraming modernong estratehiya. Ang iba't ibang mga kumpanya ay nag-iisip tungkol sa mga pandaigdigang merkado ngayon, mula sa Boeing hanggang sa McDonald's. Ang isang bihirang kumpanya ay hindi nakakaranas ng kumpetisyon mula sa alinman sa dayuhan o "parehong dugo", ngunit naging mga pandaigdigang kumpanya. Ang elementong ito ng diskarte ay kumakatawan sa parehong mga pagkakataon at pagbabanta, parehong direkta at hindi direkta. Ang isang krisis sa pananalapi sa bansa na pangunahing merkado para sa kumpanya, o isang malawakang kakulangan ng ilang hilaw na materyal ay maaaring mangailangan ng isang radikal na pagbabago sa diskarte. Ang mga problema ng mga pandaigdigang estratehiya ay sinusuri sa Ch. 15.

Pagpapalawak ng abot-tanaw sa pagpaplano

Karamihan sa mga kumpanya ay kailangang palawakin ang kanilang mga abot-tanaw sa pagpaplano upang maisakatuparan ang mga madiskarteng inisyatiba na naglalayong bumuo ng mga ari-arian at kakayahan, ang pangunahing mga kadahilanan ng tagumpay. Upang magawa ito, dapat silang makahanap ng balanse sa pagitan ng pasensya at disiplina, ang pangangailangan para sa real-time na pagsusuri, flexibility ng diskarte, at ang mga hinihingi ng mga panandaliang resulta. Bilang karagdagan, hindi natin dapat kalimutan ang tungkol sa pangangailangan para sa mga konstruksyon at pamamaraan na sumasalamin sa mga pangmatagalang diskarte.

Pananaliksik mula sa obserbasyon

Sa kasaysayan, ang diskarte ay pinangungunahan ng personal na opinyon at pagmamasid mula sa karanasan (tingnan lamang ang mga sinulat ni General Motors "arkitekto" na si Alfred Sloan at may-akda ng klasikong aklat na "The Practice of Management" na si Peter Drucker). Kamakailan, gayunpaman, nagkaroon ng pagtaas ng paggamit ng empirical na pananaliksik, bilang karagdagan sa kung aling mga quantitative na pamamaraan ang ginagamit upang pag-aralan ang pagiging epektibo at katangian ng mga yunit ng negosyo. Ang mga katulad na diskarte ay ginagamit ngayon sa karamihan ng mga pangunahing disiplina, at ang larangan ng diskarte ay walang pagbubukod. Dahil dito, umabot na ito sa yugto ng kapanahunan kung saan ang mga teorya ay maaari, at napapailalim sa siyentipikong pagsisiyasat.

Interdisciplinary development

Isa sa mga layunin ng aklat na ito ay repasuhin at pagsamahin ang kaalaman mula sa iba't ibang uri ng mga siyentipikong disiplina. Kabilang sa mga ito, sa ngayon ay nakakagulat na nakahiwalay sa parehong estratehikong pamamahala sa merkado at mula sa isa't isa, ang mga sumusunod ay dapat na isaisa.

Marketing

Ang marketing, sa likas na katangian nito, ay isang mahalagang bahagi ng mga pakikipag-ugnayan sa pagitan ng kompanya at ng merkado. Sa nakalipas na dekada, ang atensyon sa mga madiskarteng desisyon sa lugar na ito ay tumaas nang malaki. Ang mga konsepto ng equity ng brand, kasiyahan ng customer, pagpoposisyon, lifecycle ng produkto, pamamahala ng tatak sa buong mundo, pamamahala sa kategorya ng produkto, pagsusuri ng mga pangangailangan ng customer, at iba pang mga tool ay maaaring makatulong na mapabuti ang kalidad ng mga madiskarteng desisyon.

Pag-uugali ng organisasyon

Ang mga teorista ng pag-uugali ng organisasyon ay may makabuluhang pagsulong sa pag-aaral ng ugnayan sa pagitan ng estratehiya at istruktura, kultura at mga sistema ng organisasyon. Ipinakita ng pananaliksik na ang kakulangan ng pagkakahanay sa pagitan ng dalawa ay maaaring negatibong makaapekto sa pagganap ng isang kumpanya. Ang pag-uugali ng organisasyon ay nag-aalok ng maraming mga teorya at konstruksyon, ang paggamit nito ay nagbibigay-daan upang makamit ang isang makabuluhang pagtaas sa pagiging epektibo ng pagpapatupad ng diskarte.

Financial accounting at audit

Isa sa mga pangunahing pag-unlad sa mga disiplinang ito ay ang pagsusuri sa halaga ng shareholder (tingnan ang Kabanata 7). Alinsunod sa konseptong ito, sa proseso ng pagbuo ng isang diskarte, kinakailangang kalkulahin ang epekto nito sa halaga ng kumpanya. Dapat pansinin na mayroong isang mahabang tradisyon ng pananaliksik sa mga problema ng sari-saring uri, pagsasanib at pagkuha. Ang konsepto ng risk at risk management ay maaari ding hiramin mula sa financial accounting.

Ekonomiks

Sa teorya ng organisasyon ng industriya, bilang isang subsection ng ekonomiya, ang mga konsepto tulad ng istraktura ng industriya, mga hadlang sa paglabas at paglabas mula sa industriya, at mga estratehikong grupo ay binuo. Dagdag pa, ang pagsasalita tungkol sa patayong pagsasama, wala kaming karapatang "ipasa" ang konsepto ng mga gastos sa transaksyon. Sa wakas, binuo ng mga ekonomista ang konsepto ng kurba ng karanasan, ang estratehikong kahalagahan nito ay kilala.

Diskarte

Ang larangan ng estratehikong pag-aaral ay hindi lamang nagsasapawan sa maraming iba pang mga disiplina, ngunit ito mismo ay nagiging isang mature na larangan ng pag-aaral. Ang isang palatandaan nito ay ang aktibong paggamit ng quantitative research. Ang isa pang tagapagpahiwatig ay ang natapos na anyo ng ilang mga tool at pamamaraan. Dapat pansinin na ang nangungunang siyentipikong publikasyon sa mga isyu sa diskarte na "Strategic Management Journal" ay nai-publish nang higit sa dalawang dekada, ito ay nagha-highlight sa mga pinaka makabuluhang teoretikal at empirical na pag-unlad ng mga mananaliksik.

ANG PANGANGAILANGAN NG ESTRATEHIKONG PAMAMAHALA SA MARKET

Kadalasan, ang mga pagsisikap na naglalayong ipatupad ang estratehikong pamamahala sa merkado ay itinuturing na walang kabuluhan - ang panlabas na kapaligiran ay hindi maintindihan at hindi mahuhulaan kung minsan. Ang mga komunikasyon na dapat lumitaw sa organisasyon, at ang mga pagpipilian na kailangan nitong gawin, ay nagdudulot ng tensyon at panloob na pagtutol. Hindi na mababawi na mawala ang pinakamahalagang mapagkukunan ng organisasyon - oras. Bilang ang pinaka-makatuwiran, sapat na solusyon, ang isang alternatibo ay madalas na nakikita, iyon ay, ang pag-asa ng mga kanais-nais na pagkakataon.

Gayunpaman, kahit na isinasaalang-alang ang mga problema at gastos na ito, ang madiskarteng pamamahala ng merkado ay nagbibigay-daan sa:

• Pilitin ang pagsasaalang-alang ng mga madiskarteng alternatibo. Ano ang nangyayari sa panlabas na kapaligiran na lumilikha ng mga pagkakataon at banta kung saan kinakailangang tumugon sa isang napapanahong paraan at tamang paraan? Ano ang mga madiskarteng hamon na kinakaharap ng mga kumpanya? Anong mga pagpipilian sa diskarte ang dapat isaalang-alang? Ang isang alternatibo sa madiskarteng pamamahala ng merkado ay karaniwang madiskarteng drift, kapag ang atensyon ng pamamahala ng kumpanya ay ganap na hinihigop sa paglutas ng mga pang-araw-araw na problema. Wala nang mas trahedya kaysa sa isang organisasyon na nabigo dahil sa pagkaantala sa paggawa ng isang madiskarteng desisyon.
• Kumuha ng pangmatagalang pagtingin sa mga bagay. Ang panandaliang oryentasyon ay may maraming mapang-akit na pakinabang, ngunit kadalasan ay humahantong sa mga madiskarteng pagkakamali.
• Bigyang-katwiran ang paglalaan ng mga mapagkukunan. Ang pinakamadaling paraan ay ang ipagkatiwala ang paglalaan ng mga mapagkukunan sa sistema ng accounting, mga pinunong pampulitika, o sa pangkalahatan upang isakatuparan ito sa pamamagitan ng pagkawalang-kilos, paulit-ulit na mga desisyon sa sandaling ginawa. Ang isang resulta ng pamamaraang ito ay ang maliliit ngunit may pag-asa (o sa mga yugto ng pagpaplano) ay dumaranas ng kakulangan ng mga mapagkukunan, at ang malalaking lugar na may "mga problema" ay sumisipsip sa kanila sa hindi karapat-dapat na dami.
• Tumulong sa estratehikong pagsusuri at paggawa ng desisyon. Mga konsepto, modelo, pamamaraan - lahat sila ay tumutulong sa kumpanya na mangolekta at magsuri ng impormasyong ginagamit sa paggawa ng mga madiskarteng mahahalagang desisyon.
• Lumikha ng isang sistema ng estratehikong pamamahala at kontrol. Pagtuon sa mga madiskarteng asset at kasanayan, pagtatakda ng mga layunin at pagbuo ng mga programa batay sa mga madiskarteng direksyon - lahat ito ay nagiging batayan ng madiskarteng pamamahala sa negosyo.
• Tiyakin ang pahalang at patayong mga komunikasyon at paggana ng mga sistema ng koordinasyon. Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay isang paraan ng pakikipag-usap tungkol sa mga umuusbong na isyu at mga iminungkahing estratehiya sa loob ng mga organisasyon, lalo na, nagbibigay ito ng higit na katumpakan.
• Tulungan ang kumpanya na makayanan ang pagbabago. Kung ang kapaligiran ay tunay na matatag at nagbibigay ng kasiya-siyang dami ng mga benta, kakaunti ang pangangailangan para sa mga madiskarteng pagbabago (direksyon o intensity ng aktibidad). Sa kasong ito, ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay hindi gaanong nauugnay. Gayunpaman, ang karamihan sa mga modernong organisasyon ay tumatakbo sa isang mabilis na pagbabago, hindi nahuhulaang kapaligiran, at samakatuwid ay nangangailangan ng mga madiskarteng pamamaraan ng kaligtasan.

PANGUNAHING IDEYA

• Ang pagbuo ng isang diskarte sa negosyo ay kinabibilangan ng kahulugan ng isang merkado ng produkto (ibig sabihin, saklaw ng aktibidad), intensity ng pamumuhunan, mga diskarte sa pagganap, pati na rin ang mga madiskarteng asset at kakayahan. Kung ang organisasyon ay binubuo ng ilang mga yunit ng negosyo, tinutukoy din ng diskarte ang paglalaan ng mga mapagkukunan sa pagitan nila at mga paraan upang makamit ang mga synergy.
• Kabilang sa maraming mga madiskarteng direksyon o landas patungo sa SCD, dapat i-highlight ang pagkakaiba-iba, pagbawas sa gastos, pagtuon, mga pre-emptive na maniobra at synergy.
• Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay binuo batay sa at kasama ang pagbabadyet, pangmatagalan at estratehikong pagpaplano.
• Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang panlabas na oryentasyon, isang proactive na diskarte, napapanahong paggawa ng desisyon, isang espiritu ng entrepreneurial, suporta para sa mga sistema ng impormasyon at mga programa sa pamamahala ng kaalaman sa isang pandaigdigang saklaw.

MGA TALA

1. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, Kabanata 2.
2. Ang seksyong ito at Fig. 1.2 ay batay sa gawa ng I. Ansoff. Ang kanyang pinakatanyag na mga artikulo ay: "Pamamahala ng Estratehikong Isyu," Strategic Management Journal, Abril-Hunyo 1980, pp. 131–148; at “The State of Practice in Planning Systems,” Sloan Management Review, Winter 1977, pp. 61–69.
3. Rashi Glazer at Alan Weiss, “Planning in a Turbulent Environment,” Journal of Marketing Research, Nobyembre 1993, pp. 509–521.
4. Gary Hamel at C. K. Prahalad, “Competing for the Future,” Harvard Business Review, Hulyo-Agosto 1994, pp. 122–128.

Ang estratehikong pamamahala ay ang proseso ng paggawa at pagpapatupad ng mga estratehikong desisyon, ang pangunahing elemento kung saan ay isang estratehikong pagpili batay sa paghahambing ng sariling potensyal na mapagkukunan ng negosyo sa mga pagkakataon at pagbabanta panlabas na kapaligiran kung saan ito gumagana

Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay idinisenyo upang tulungan ang mga pinuno ng kumpanya na gumawa ng mga madiskarteng desisyon (at gawin ito nang mabilis) pati na rin ang bumalangkas ng isang madiskarteng pananaw.

Ang isang estratehikong desisyon ay nagsasangkot ng paglikha, pagbabago o paggamit ng isang diskarte. Hindi tulad ng mga taktikal na desisyon, ang mga madiskarteng desisyon ay kadalasang napakamahal, kapwa sa mga tuntunin ng mga mapagkukunan at oras na kinakailangan upang baguhin o kanselahin ang mga ito.

Ang isa sa pinakamahalagang tungkulin ng estratehikong sistema ng pamamahala ng merkado ay upang mapabilis ang pag-aampon ng mga madiskarteng desisyon.

Ang kritikal na hakbang dito ay karaniwang pagkilala sa pangangailangan para sa isang estratehikong tugon. Maraming estratehikong maling kalkulasyon ang ginawa hindi dahil sa paggawa ng mga maling desisyon, ngunit dahil ang proseso ng paghahanap ng isang madiskarteng desisyon ay wala nang ganoon.

Bilang karagdagan, ang papel ng pamamahala ng estratehikong merkado ay hindi limitado sa pagpili ng isa sa ilang mga solusyon, ngunit nagsasangkot ng kanilang paunang pagkilala (na siyang pangunahing bahagi ng pagsusuri).

2. Madiskarteng pag-iisip at ang papel nito sa modernong pamamahala.

Ang madiskarteng pag-iisip ay isang espesyal na uri ng pag-iisip ng mga sistema na pinagsasama ang makatwiran at malikhaing mga bahagi, layunin at subjective na aspeto, ay batay sa ilang mga prinsipyo, isinasama ang iba't ibang mga konsepto at pamamaraan sa isang kumplikadong proseso ng estratehikong aktibidad.

Mayroong dalawang magkasalungat na posisyon tungkol sa kalikasan ng estratehikong pag-iisip.

Ang una ay batay sa katotohanan na ang estratehikong pag-iisip ay isa sa mga advanced na anyo ng analytical na pangangatwiran, na nangangailangan ng pare-pareho at tumpak na paggamit ng lohika at pormal na mga pamamaraan.

Ang pangalawang posisyon ay batay sa katotohanan na ang kakanyahan ng madiskarteng pag-iisip ay ang kakayahang masira ang mga tradisyonal na ideya, na nangangailangan ng paggamit ng mga malikhaing pamamaraan at isang impormal na diskarte (ang malikhaing aspeto ng madiskarteng pag-iisip). Ang mga tagapagtaguyod ng pamamaraang ito ay kumbinsido na ang isang diskarte sa negosyo na walang isang malikhaing diskarte ay hindi isang diskarte, ngunit isang plano, isang programa ng aksyon na nabuo batay sa isang naaangkop na pagsusuri.

Sa katunayan, ang kailangan ay isang kompromiso - isang nakabubuo na unyon ng parehong aspeto ng pag-iisip sa isang sitwasyon na batayan.

Ang lohika at pormal na mga diskarte ay kinakailangan upang makilala ang isang hanay ng mga elemento ng sistema ng mga interrelasyon ng problemang nalutas, upang matiyak ang isang sistematikong paglipat mula sa mga layunin patungo sa mga pagpipilian sa solusyon na makatwiran na isinasaalang-alang ang napiling pamantayan.

Ang pagkamalikhain at kalayaan sa pag-iisip ay dapat matiyak ang pagbabago at isang pambihirang tagumpay sa mga bagong pagkakataon, na isinasaalang-alang ang mga magkasalungat na posisyon ng mga stakeholder, ang pagsasama ng mga halaga at interes, ang synthesis ng lahat ng aspeto ng problema at nahuhulaan ang mga kahihinatnan ng solusyon nito sa kinabukasan.

Ang konsepto at kakanyahan ng estratehikong pamamahala sa merkado.

Madiskarteng pamamahala- ito ang proseso ng paggawa at pagpapatupad ng mga madiskarteng desisyon, ang sentrong link kung saan ay isang estratehikong pagpipilian batay sa paghahambing ng sariling potensyal na mapagkukunan ng negosyo sa mga pagkakataon at pagbabanta panlabas na kapaligiran kung saan ito gumagana

Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay idinisenyo upang tulungan ang mga pinuno ng kumpanya na gumawa ng mga madiskarteng desisyon (at gawin ito nang mabilis) pati na rin ang bumalangkas ng isang madiskarteng pananaw.

Ang isang estratehikong desisyon ay nagsasangkot ng paglikha, pagbabago o paggamit ng isang diskarte. Hindi tulad ng mga taktikal na desisyon, ang mga madiskarteng desisyon ay kadalasang napakamahal, kapwa sa mga tuntunin ng mga mapagkukunan at oras na kinakailangan upang baguhin o kanselahin ang mga ito.

Ang isa sa pinakamahalagang tungkulin ng estratehikong sistema ng pamamahala ng merkado ay upang mapabilis ang pag-aampon ng mga madiskarteng desisyon.

Ang kritikal na hakbang dito ay karaniwang pagkilala sa pangangailangan para sa isang estratehikong tugon. Maraming estratehikong maling kalkulasyon ang ginawa hindi dahil sa paggawa ng mga maling desisyon, ngunit dahil ang proseso ng paghahanap ng isang madiskarteng desisyon ay wala nang ganoon.

Bilang karagdagan, ang papel ng pamamahala ng estratehikong merkado ay hindi limitado sa pagpili ng isa sa ilang mga solusyon, ngunit nagsasangkot ng kanilang paunang pagkilala (na siyang pangunahing bahagi ng pagsusuri).

2. Madiskarteng pag-iisip at ang papel nito sa modernong pamamahala.

Ang madiskarteng pag-iisip ay isang espesyal na uri ng pag-iisip ng mga sistema na pinagsasama ang makatwiran at malikhaing mga bahagi, layunin at subjective na aspeto, ay batay sa ilang mga prinsipyo, isinasama ang iba't ibang mga konsepto at pamamaraan sa isang kumplikadong proseso ng estratehikong aktibidad.

Mayroong dalawang magkasalungat na posisyon tungkol sa kalikasan ng estratehikong pag-iisip.

Ang una ay batay sa katotohanan na ang estratehikong pag-iisip ay isa sa mga advanced na anyo ng analytical na pangangatwiran, na nangangailangan ng pare-pareho at tumpak na paggamit ng lohika at pormal na mga pamamaraan.

Ang pangalawang posisyon ay batay sa katotohanan na ang kakanyahan ng madiskarteng pag-iisip ay ang kakayahang masira ang mga tradisyonal na ideya, na nangangailangan ng paggamit ng mga malikhaing pamamaraan at isang impormal na diskarte (ang malikhaing aspeto ng madiskarteng pag-iisip). Ang mga tagapagtaguyod ng pamamaraang ito ay kumbinsido na ang isang diskarte sa negosyo na walang isang malikhaing diskarte ay hindi isang diskarte, ngunit isang plano, isang programa ng aksyon na nabuo batay sa isang naaangkop na pagsusuri.

Sa katunayan, ang kailangan ay isang kompromiso - isang nakabubuo na unyon ng parehong aspeto ng pag-iisip sa isang sitwasyon na batayan.

Ang lohika at pormal na mga diskarte ay kinakailangan upang makilala ang isang hanay ng mga elemento ng sistema ng mga interrelasyon ng problemang nalutas, upang matiyak ang isang sistematikong paglipat mula sa mga layunin patungo sa mga pagpipilian sa solusyon na makatwiran na isinasaalang-alang ang napiling pamantayan.

Ang pagkamalikhain at kalayaan sa pag-iisip ay dapat matiyak ang pagbabago at isang pambihirang tagumpay sa mga bagong pagkakataon, na isinasaalang-alang ang mga magkasalungat na posisyon ng mga stakeholder, ang pagsasama ng mga halaga at interes, ang synthesis ng lahat ng aspeto ng problema at nahuhulaan ang mga kahihinatnan ng solusyon nito sa kinabukasan.

Ano ang dapat mangibabaw sa madiskarteng pag-iisip - makatwiran o malikhain, ay nakasalalay sa mga layunin ng organisasyon, ang posisyon nito sa merkado, at ang mapagkumpitensyang kapaligiran. Ngunit kung walang malikhaing diskarte sa negosyo ngayon halos imposible na magtagumpay. Samakatuwid, ang batayan ng madiskarteng pag-iisip sa negosyo ay pagkamalikhain at malikhaing pag-iisip, lalo na pagdating sa mga start-up o maliliit na negosyo na gustong umunlad.

Pag-uuri (mga uri) ng mga estratehiya sa modernong pamamahala

Ang pinakamahalaga at madalas na ginagamit na mga tampok ng pag-uuri ng systematization ng mga diskarte:

 ang pangunahing konsepto ng pagkamit ng mga kalamangan sa kompetisyon (diskarte pagliit ng gastos, diskarte pagkakaiba-iba, diskarte sa pagtutok, diskarte pagbabago, diskarte sa mabilis na pagtugon, diskarte ng synergy);

 antas ng paggawa ng desisyon (mga diskarte sa korporasyon, negosyo at functional);

 yugto ng ikot ng buhay ng industriya ( matatag na estratehiya lumalaki, mature at bumababa na mga industriya);

 ang mga pangunahing katangian ng produkto at ang saklaw ng pamamahagi nito (mga estratehiya sa marketing ng produkto, estratehiyang globalismo);

 relatibong lakas ng posisyon sa industriya mga kumpanya(mga diskarte sa lider ng industriya at mga tagasunod, mga kaugnay at hindi nauugnay na estratehiya) sari-saring uri);

 ang antas ng pagiging agresibo ng pag-uugali ng kumpanya sa kumpetisyon (offensive at defensive strategies kompetisyon).

3. Kadalasan, ang mga diskarte ay inuri sa mga sumusunod na pinagsama-samang bloke:

 mga pangunahing estratehiya;

 mga diskarte sa kompetisyon;

 mga diskarte sa sektor;

 mga diskarte sa portfolio;

 mga diskarte sa pagganap.

4. Kasama sa mga pangunahing istratehiya ang mga diskarte na naglalarawan sa mga pinakakaraniwang opsyon para sa pagpapaunlad ng kumpanya: isang diskarte sa paglago, isang diskarte sa pagbabawas, isang pinagsamang diskarte.

5. Ang mga diskarte sa mapagkumpitensya ay kinabibilangan ng: mga estratehiya para sa pagkamit ng mga kalamangan sa kompetisyon; mga diskarte ng pag-uugali sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran. Ang mga kalamangan sa kumpetisyon ay nauunawaan bilang natatanging nasasalat o hindi nasasalat mga ari-arian mga kumpanya o espesyal na kakayahan sa mga lugar ng aktibidad na mahalaga para dito negosyo. Ang mapagkumpitensyang pag-uugali, sa turn, ay sumasalamin sa pag-uugali sa isa sa mga malinaw na tinukoy na posisyon ng mapagkumpitensyang larangan.

6. Kapag isinasaalang-alang ang industriya, kinakailangan upang matukoy ang mga naturang tagapagpahiwatig tulad ng uri nito (administratibo o pang-ekonomiya), yugto ng siklo ng buhay, sukat, average gastos, mga pangunahing salik ng tagumpay, atbp. Ang aktwal na halaga ng ilang partikular na indicator ng industriya ay paunang tinutukoy ang isa o isa pang linya ng estratehikong industriya.

7. Batay sa modelo ng siklo ng buhay ng industriya (pagtukoy sa yugto ng pinagmulan, paglago, kapanahunan at pagbaba ng industriya), ang lahat ng industriya ay maaaring hatiin sa tatlong grupo: umuunlad, mature at industriyang bumababa. Ang mga kumpanya sa mga industriyang ito ay may katulad na mga diskarte sa kabila ng katotohanan na maaari silang gumawa ng iba't ibang paraan kalakal.

8. Portfolio (corporate) na diskarte - ito ay isang diskarte na naglalarawan sa pangkalahatang direksyon ng pag-unlad ng isang kumpanya na may iba't ibang uri ng negosyo at naglalayong tiyakin ang balanse ng isang portfolio ng mga produkto at serbisyo. Ang mga diskarte sa portfolio ay maaaring nahahati sa aktibo at passive. Ang mga passive na diskarte ay nangangailangan ng kaunting impormasyon tungkol sa hinaharap. Ang ganitong mga diskarte ay batay sa sari-saring uri, na nagsisiguro ng pinakamataas na pagsunod sa kakayahang kumita sa napiling index ng merkado. Ang mga aktibong estratehiya ay gumagamit ng magagamit na impormasyon upang mapabuti ang pagganap ng pamumuhunan kumpara sa simpleng pagkakaiba-iba.

9. Mga functional na estratehiya  mga estratehiya na binuo ng mga functional na departamento at serbisyo ng negosyo. Ito ay isang diskarte marketing, pananalapi, diskarte sa produksyon, atbp. Ang layunin ng functional na diskarte ay ang pamamahagi ng mga mapagkukunan ng departamento (serbisyo), ang paghahanap para sa epektibong pag-uugali ng functional unit sa loob ng balangkas ng pangkalahatang diskarte.

Ang proseso ng madiskarteng pamamahala, mga gawain at pangunahing

Mga yugto.

Ang proseso ng estratehikong pamamahala ay isang pagkakasunud-sunod ng paggawa ng desisyon, ang kanilang pagpapatupad, kontrol, pagwawasto. Ang prosesong ito ay paikot, at kung mas nababago at hindi tiyak ang kapaligiran, mas maikli ang cycle ng paggawa ng desisyon.

Madiskarteng pamamahala

Sa ngayon, walang malinaw, sapat na malinaw na kahulugan ng konsepto ng "strategic management". Narito ang mga pinakakaraniwang kahulugan.

Madiskarteng pamamahala- ay ang proseso ng pagtukoy ng pakikipag-ugnayan ng organisasyon sa kapaligiran nito, na ipinahayag sa pamamagitan ng paggamit ng mga napiling layunin at pagkamit ng ninanais na resulta sa pamamagitan ng paglalaan ng mga mapagkukunan ng organisasyon alinsunod sa isang epektibong plano ng aksyon.

Madiskarteng pamamahala ay ang proseso kung saan ang mga tagapamahala ay nagtatakda ng pangmatagalang direksyon ng organisasyon, ang mga tiyak na layunin nito, bumuo ng mga estratehiya upang makamit ang mga ito sa liwanag ng lahat ng posibleng panloob at panlabas na mga pangyayari, at pinagtibay ang napiling plano ng aksyon para sa pagpapatupad.

Madiskarteng pamamahala- ito ang pamamahala ng isang organisasyon na umaasa sa potensyal ng tao bilang batayan ng organisasyon, nakatuon ang mga aktibidad sa produksyon sa mga pangangailangan ng mga mamimili, tumutugon nang may kakayahang umangkop at gumagawa ng napapanahong mga pagbabago sa organisasyon na nakakatugon sa hamon mula sa kapaligiran at nagbibigay-daan sa pagkamit ng mga bentahe sa kompetisyon , na magkakasamang ginagawang posible para sa organisasyon na mabuhay sa mahabang panahon habang nakakamit ang kanilang mga layunin.

pagtukoy sa layunin at pangunahing layunin ng negosyo ng kumpanya;

pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ng kumpanya;

pagsusuri ng panloob na sitwasyon nito;

pagpili at pagbuo ng diskarte ng kumpanya;

pagsusuri ng portfolio ng isang sari-sari na kumpanya, na nagdidisenyo nito istraktura ng organisasyon;

pagpili ng antas ng integrasyon at mga sistema ng pamamahala;

pamamahala ng "diskarte - istraktura - kontrol" complex;

pagpapasiya ng mga pamantayan ng pag-uugali at mga patakaran ng kumpanya sa ilang mga lugar ng aktibidad nito;

pagbibigay ng feedback sa mga resulta at diskarte ng kumpanya;

pagpapabuti ng diskarte, istraktura, pamamahala.

Pagtataya - anticipatory reflection ng hinaharap; isang uri ng aktibidad na nagbibigay-malay na naglalayong tukuyin ang mga uso sa dinamika ng isang partikular na bagay o kaganapan batay sa pagsusuri ng estado nito sa nakaraan at kasalukuyan.

Mga pamamaraan ng pagtataya - mga pamamaraan na nagbibigay ng mga pagtataya na nakabatay sa siyentipiko sa hinaharap:

- mga pagtatasa ng eksperto;

- extrapolation;

- pagmomodelo;

- ang paggamit ng mga pagkakatulad.

Pagtatasa ng eksperto- ang pamamaraan para sa pagkuha ng pagtatasa ng problema batay sa opinyon ng grupo ng mga espesyalista (eksperto). Ang magkasanib na opinyon ay mas tumpak kaysa sa indibidwal na opinyon ng bawat isa sa mga espesyalista.

Diskarte I

Paggamit ng mga umiiral nang produkto upang makamit ang mas mataas na bahagi ng merkado (ang patakaran ng paghikayat sa mga kasalukuyang customer na bumili ng higit pang mga produkto (advertising), o pag-poaching ng mga customer mula sa mga kakumpitensya, pag-akit ng mga bago).

Estratehiya II

Paghahanap ng mga bagong merkado upang mag-alok ng mga umiiral nang produkto. Mayroong patakaran sa paghahanap ng bagong market niche, o mga bagong channel ng pamamahagi, mga bagong heograpikal na merkado.

Estratehiya III

Pag-unlad ng mga bagong uri ng kalakal sa pamamagitan ng pagpapabuti; o mga handog ng produkto na may pagkakaiba teknikal na mga detalye para sa iba't ibang grupo ng mga mamimili.

Estratehiya IV

Maghanap ng bagong kaakit-akit na merkado. Mayroong concentric (paggamit ng lumang karanasan at teknolohiya), pahalang (paggamit ng lumang espasyo sa marketing); conglamerative diversification (apela sa isang ganap na bagong lugar ng produksyon at marketing).

Ang ikatlong opsyon ay ang pinaka-peligro para sa mga negosyante na walang karanasan sa isang bagong larangan ng aktibidad.

Ang pagkakaiba-iba ng produkto ay ang alok ng mga produkto na may mga katangian at disenyo na mas mahusay kaysa sa mga kakumpitensya (nangunguna sa kalidad, mga tagumpay ng siyentipiko at teknikal na pag-unlad).

Konsepto at pagpuna.

Karaniwan, ang mga sumusunod na "ekonomiko" na yugto ng isang negosyo ay nakikilala (nagbibigay-daan sa paghahambing sa mga yugto ng buhay ng isang tao): paglitaw (kapanganakan), pagbuo (pagkabata), paglago (kabataan), saturation (pagkahinog), pagbaba (pagtanda), pagpuksa (kamatayan).

paglitaw Ang negosyo ay nauugnay sa pagkilala sa isang hindi nasisiyahan o hindi ganap na nasiyahan na pangangailangan ng ekonomiya sa ilang uri ng mga kalakal o serbisyo, kasama ang paghahanap at trabaho ng isang libreng angkop na lugar sa merkado. Ang pangunahing layunin ng negosyo sa yugtong ito ay ang kaligtasan ng buhay, i.e. paglipat sa susunod na yugto ng cycle. Nangangailangan ito ng isang pinuno ng negosyo na magkaroon ng mga katangian tulad ng pananampalataya sa tagumpay, kahandaang makipagsapalaran, at mataas na kahusayan. Ang partikular na kahalagahan sa yugtong ito ay dapat ibigay sa paghahanap at pagbagay ng lahat ng bago, hindi karaniwan.

Pagbubuo– pagsasama-sama ng posisyon nito sa merkado at sa komunidad ng negosyo. Ang pangunahing gawain ay upang palakasin ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo. Ito ay isang mataas na panganib na panloob na yugto, dahil sa panahong ito madalas nangyayari ang mabilis at mahinang kontroladong paglago ng organisasyon. Sa yugtong ito, maraming bagong tatag na kumpanya ang nabigo dahil sa kawalan ng karanasan at kawalan ng kakayahan ng mga negosyante o tagapamahala.

Paglago- ang yugto ng patuloy na acceleration at, bilang panuntunan, ang kumpletong pagkuha ng bahagi ng merkado na katanggap-tanggap para sa negosyong ito. Kasabay nito, mayroong isang paglipat mula sa kumplikadong pamamahala, na isinasagawa ng isang maliit na pangkat ng mga taong katulad ng pag-iisip, patungo sa magkakaibang pamamahala gamit ang simple o mas sopistikadong mga paraan ng pagpaplano at pagtataya. Hindi na sapat ang intuitive risk assessment ng pamamahala ng organisasyon, at pinipilit nito ang mga manager na gumamit ng analytical risk assessments, na nag-aambag sa paglitaw ng mga highly specialized na manggagawa sa organisasyon.

Saturation- ang pag-unlad ng kumpanya sa yugtong ito ay karaniwang isinasagawa sa mga interes ng sistematikong balanseng paglago batay sa isang matatag na istraktura at malinaw na pamamahala. Ang mga may karanasang administrador ay pumupunta sa pamumuno, habang ang mga pambihirang mahuhusay na espesyalista ay kadalasang pinapalitan ng mas "masunurin". Ang kapanahunan ng organisasyon ay nauugnay sa pagtagos nito sa mga bagong lugar ng aktibidad, pagpapalawak at pagkita ng kaibhan, ngunit sa panahong ito ay aktibong umuusbong ang burukrasya sa pamamahala. May tatlong yugto ng saturation (maturity): maaga, intermediate at pangwakas. Ang panahon ng maagang kapanahunan ay nailalarawan sa pamamagitan ng di-makatwirang paglago ng kumpanya, intermediate - sa pamamagitan ng balanseng paglago, pangwakas - sa pamamagitan ng saturation at pagwawalang-kilos ng aktibidad.

recession- isang yugto na nailalarawan sa pagkawala ng mga mapagkumpitensyang posisyon sa merkado, ang paglala ng mga kontradiksyon at salungatan sa loob ng kumpanya, ang pagkasira ng kondisyon sa pananalapi ng kumpanya at ang pagbaba sa halaga nito. Ang pangunahing gawain ng organisasyon ay ang pakikibaka para sa kaligtasan, na hinahadlangan ng burukratisasyon ng parehong panloob na espasyo ng kumpanya at panlabas na kapaligiran. Ang mga bagong ideya sa yugtong ito ay bihirang makakita ng sapat na pagpapatupad.

pagpuksa- ang pagtatapos ng negosyo. Sa esensya, ito ay maaaring alinman sa isang konsentradong paglipat ng kapital sa ibang industriya o lugar ng aktibidad, o ang pagpapakalat (pagpakalat) ng kapital sa maraming mga nagpapautang at ang pagpuksa ng kapital sa kabuuan. Sa wakas, posible rin ang pagkasira ng mga may-ari ng negosyo.

Ang mga desisyon na nauugnay sa mga pagtatangka na pamahalaan ang ikot ng buhay ng isang partikular na negosyo at naglalayong pabilisin o pabagalin ang paglipat mula sa isang yugto patungo sa isa pa ay kabilang sa mga mga pangunahing estratehikong desisyon. Ang koneksyon sa pagitan ng diskarte ng negosyo at paggalaw ng negosyo sa mga yugto ng ikot ng buhay nito ay napakalakas. Ang isang hindi matagumpay na desisyon sa isang lugar na tila walang kaugnayan sa ikot ng buhay ay maaaring magkaroon ng pangmatagalang kahihinatnan sa anyo ng isang bagong yugto. Samakatuwid, ang mga layunin na batas ng ebolusyon at mga pagbabago sa negosyo ay pinakamahalaga sa pagbuo ng isang diskarte at kahit na paglutas ng mga taktikal na problema sa pamamahala. Ang kabanatang ito ay nakatuon sa paglalarawan ng gayong mga pattern at mga halimbawa ng kanilang pagpapakita sa katotohanan ng ekonomiya ng Russia at dayuhan.

Merkado.

Ang pinakamadaling paraan upang makapasok sa mga internasyonal na merkado ay ang pag-export. Kadalasan, sinisimulan ng mga kumpanya ang kanilang mga aktibidad sa pag-export sa hindi direktang pag-export. Sa kasong ito, hindi kailangan ng makabuluhang pamumuhunan. Ang kumpanya ay kumukuha lang ng mga third-party na nagbebenta na nagbibigay ng iba't ibang serbisyo at may mga internasyonal na kasanayan sa pagbebenta. Karamihan sa mga hindi direktang transaksyon sa pag-export ay isinasagawa sa pamamagitan ng mga nagbebenta ng domestic export, na bumibili ng mga produkto sa domestic market at nagbebenta ng mga ito sa ibang bansa, at sa pamamagitan ng mga ahensya ng domestic export, na hindi bumibili ng mga kalakal, ngunit naghahanap lamang ng mga dayuhang mamimili, na tumatanggap ng mga komisyon para sa kanilang mga serbisyo . Ang isang partikular na bahagi ng hindi direktang pag-export ay dumadaan sa mga kooperatiba na organisasyon na nag-uugnay sa maraming producer, kung saan ang mga aktibidad sa pag-export ay sama-samang pinamamahalaan.

Kapag tumaas ang dami ng benta ng negosyo sa ibang bansa, malamang na lumipat ang kumpanya sa direktang pag-export sa pamamagitan ng pagtatatag ng departamento o kaugnay na dibisyon. Ang exporter ay malayang nakikipag-ugnayan sa mga dayuhang mamimili at namamahala sa mga aktibidad sa pamilihan. Sa ganitong kalagayan, maaaring kailanganin na kumuha ng mga internasyonal na kinatawan ng tagagawa, mga dayuhang ahente na nagbebenta ng mga kaugnay na produkto na hindi nakikipagkumpitensya sa isang limitadong bilang ng mga importer. Ang kumpanyang nag-e-export ay maaaring alternatibong gumamit ng mga import house na matatagpuan sa ibang bansa, na bumibili ng mga produkto nang direkta mula sa exporter at muling ibinebenta ang mga ito sa mga mamamakyaw, retailer at industriyal na mamimili sa kanilang mga bansa. Dahil ang mga naturang import house ay walang eksklusibong mga karapatan sa teritoryo, maaaring gamitin ng exporter ang mga serbisyo ng ilang mga organisasyon sa parehong bansa. Gayunpaman, ito ay humahantong sa pagbaba ng kanilang katapatan sa exporter. Ang isa pang alternatibo ay ang pagbubukas ng isang opisina ng pagbebenta sa ibang bansa, alinman sa lokal na kawani o mula sa sariling bansa ng exporter. Dahil ito ay nangangailangan ng pisikal na presensya sa dayuhang teritoryo, ang ganitong alternatibo ay makikita bilang isang anyo ng pamumuhunan.

Multinational na Diskarte- isang diskarte kung saan iniangkop ng kumpanya ang estratehikong diskarte nito sa partikular na sitwasyon sa merkado ng bawat bansa. Sa kasong ito, ang pangkalahatang internasyonal na diskarte ng kumpanya ay isang hanay ng mga diskarte sa bansa. Ang isang multinasyunal na diskarte ay angkop para sa mga industriya kung saan nananaig ang multinasyunal na kompetisyon.

Pandaigdigang Diskarte- isang diskarte na pareho para sa lahat ng mga bansa, bagama't may kaunting pagkakaiba sa mga diskarte sa bawat merkado dahil sa pangangailangang umangkop sa mga partikular na kondisyon nito, ngunit ang pangunahing mapagkumpitensyang diskarte (halimbawa, mababang gastos, pagkakaiba o pokus) ay nananatiling ang pareho para sa lahat ng mga bansa kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Ang isang pandaigdigang diskarte ay pinakamahusay na gumagana sa mga industriya na may pandaigdigang kompetisyon o sa mga industriya kung saan nagsisimula ang proseso ng globalisasyon.

43. Ang konsepto ng mga yunit ng negosyo, ang kanilang mga pangunahing katangian. Basic

mga diskarte sa yunit ng negosyo.

yunit ng negosyo- isang hiwalay na organisasyonal at legal na pormal na aktibong istraktura ng negosyo. Ito ay ganap o bahagyang nakahiwalay sa ekonomiya, na responsable para sa isang partikular na uri ng aktibidad na kinakailangan para sa pagpapatupad ng mga function sa isang proseso ng negosyo. Ang mga function ng isang business unit ay itinalaga dito sa isang complex. Depende sa istruktura ng organisasyon, maaari itong maging responsable para sa pagbuo ng mga kita, para sa mga aktibidad sa koordinasyon, o para sa pagbuo ng patakaran.

Matapos magsagawa ng isang estratehikong pagsusuri ng panlabas na kapaligiran at ang mapagkumpitensyang posisyon ng mga yunit ng negosyo ng isang sari-sari na kumpanya, kinakailangan upang matukoy ang mga partikular na estratehiya para sa mga yunit ng negosyo na ito. Upang gawin ito, ang isang bilang ng mga pag-aaral ay kailangang isagawa, ibig sabihin, upang magsagawa ang mga sumusunod na uri ng pagsusuri:

1) pagsusuri ng estratehikong akma;

2) pagsusuri ng mapagkukunang batayan;

3) pagbibigay-priyoridad ng mga yunit ng negosyo para sa paglalaan ng mapagkukunan.

Pagkatapos nito, magiging posible na matugunan ang pagtukoy ng mga bagong madiskarteng inisyatiba upang mapabuti ang pangkalahatang pagganap ng korporasyon, sa madaling salita, paggawa ng mga madiskarteng pagpili para sa bawat yunit ng negosyo. Tingnan natin ang mga yugtong ito ng pagbuo ng mga estratehiya para sa mga yunit ng negosyo ng isang sari-sari na kumpanya.

Ang mga madiskarteng isyu na lumitaw sa antas ng korporasyon ay sa panimula ay naiiba sa mga lumabas sa antas ng isang indibidwal na yunit ng negosyo. Kung ang diskarte ng isang multi-business na korporasyon ay tungkol sa pagtukoy sa pangkalahatang direksyon ng negosyo, tungkol sa paglikha ng mga synergy sa pagitan ng mga indibidwal na uri nito, kung gayon ang diskarte ng isang business unit ay karaniwang tinutukoy kung paano gumana sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran sa loob ng industriya nito upang magtagumpay *.

Ang gawain ng paglikha (o pagbabago) ng diskarte sa yunit ng negosyo ay kinabibilangan ng sumusunod na limang yugto, na malapit na nauugnay sa isa't isa:

1. Pagtatakda ng mga layunin. Anong mga layunin sa pananalapi at hindi pinansyal ang tutukuyin ang diskarte sa hinaharap ng yunit ng negosyong ito?

2. Pagtukoy sa saklaw ng mga aktibidad. Ano ang mga hangganan ng mga aktibidad nito sa mga tuntunin ng mga coordinate ng produkto at merkado, i.e. sa anong lugar at gaano kalawak ang bubuo ng mga aktibidad ng unit ng negosyong ito?

3. Kahulugan ng mga batayan kung saan ito ibibigay competitive advantage. Ang dahilan kung bakit mas gugustuhin ng mga target na mamimili ang mga produkto ng kumpanya kaysa sa mga kakumpitensya nito.

4. Pagdidisenyo ng value chain. Paano nilikha at pinananatili ang competitive advantage sa loob ng mga nakaplanong base na nagbibigay ng mga kalamangan na ito?

5. Pamamahala ng kadena ng halaga. Paano pamamahalaan ng unit ng negosyo ang mga aktibidad sa value chain nito at isasama ang mga ito sa value chain ng mga customer, supplier at iba pang mga kasosyo sa negosyo?

Ang diskarte sa advertising ay isang diskarte ng pinakamainam na anyo, nilalaman, oras at paraan ng paghahatid ng isang mass advertising na mensahe sa isang partikular na madla, na bahagi ng pagpapatupad ng isang diskarte sa marketing sa komunikasyon. Ang layunin ng diskarte sa advertising ay upang makamit ang isang tiyak na epekto ng komunikasyon sa madla sa pakikipag-ugnay sa mensahe sa advertising at hikayatin ito sa target na gawi. Ang panloob na istraktura ng pagkakasunud-sunod ng pagpaplano ng mga pangunahing elemento ng isang diskarte sa advertising ay maaaring ipakita tulad ng sumusunod: inilalarawan ng isang diskarte sa advertising kung paano nakakamit ng advertiser ang mga layunin nito. Ang diskarte ay sumasalamin sa isang tiyak na kurso ng aksyon na gagawin: kung anong media ang gagamitin, gaano kadalas gagamitin ang bawat isa, ano ang magiging ratio sa pagitan ng media na ginamit, at kung kailan sila gagamitin.

Ang diskarte ay dapat matugunan ang ilang mga kundisyon, ito ay dapat na:

· magagawa, ibig sabihin, ang mga layuning itinakda dito ay dapat makamit batay sa kasalukuyang sitwasyon, magagamit na mga mapagkukunan at isang tiyak na oras

· interactive, ay dapat na nakasalalay sa mga layunin at estratehiya na mas mataas kaugnay nito, at tukuyin ang mga layunin at estratehiya na mas mababa kaugnay nito, ibig sabihin, ipatupad ang sarili nitong lugar ng pagkamit ng pangunahing layunin

· paikot, ibig sabihin, dapat itong patuloy na ayusin at dagdagan kapag natanggap ang mga resulta ng pagpapatupad nito at mga pagbabago (o pagtataya) ng kasalukuyang sitwasyon (halimbawa, merkado o macro na sitwasyon na may batas), pati na rin ang mga layunin at estratehiya ng mas mataas na antas .

54. Mga Istratehiya sa Pagpepresyo .

Ang patakaran sa presyo ay tumutukoy sa mga pangkalahatang prinsipyo na nilalayon ng isang negosyo na sundin sa pagtatakda ng mga presyo para sa mga produkto nito. Ang diskarte sa pagpepresyo ay, nang naaayon, isang hanay ng mga pamamaraan kung saan maaaring maisagawa ang mga prinsipyong ito.

Ang diskarte ng premium na pagpepresyo ("skimming");

isang neutral na diskarte sa pagpepresyo;

Diskarte sa breakout (mas mababang presyo).

Diskarte sa breakout - pagtatakda ng mga presyo sa ibaba kung ano ang iniisip ng karamihan sa mga mamimili na nararapat sa isang produkto ng isang ibinigay na pang-ekonomiyang halaga, at kumita ng malaking kita sa pamamagitan ng pagtaas ng mga benta at pagkuha ng bahagi sa merkado.

Ang unang kondisyon para sa matagumpay na pagpapatupad ng diskarteng ito ay ang magkaroon malaking bilog mga mamimili na handang lumipat kaagad sa pagbili ng mga kalakal mula sa isang bagong nagbebenta, sa sandaling mag-alok siya ng mas mababang presyo. Bukod dito, ang gayong diskarte ay hindi katanggap-tanggap sa lahat para sa mga tagagawa ng mga kalakal ng demand ng prestihiyo. Ang diskarte na ito ay hindi rin epektibo para sa murang mga kalakal ng consumer - kahit na ang isang malaking kamag-anak na pagbawas sa presyo dito ay ipapakita sa isang ganap na maliit na halaga, na maaaring hindi bigyang-pansin ng mga mamimili. Ito rin ay nagdudulot ng kaunting kita kaugnay ng mga kalakal na ang mga ari-arian ay mahirap o imposibleng ihambing nang maaga, bago ang pagkonsumo.

Ang kakanyahan ng diskarteng ito ay maaaring tukuyin bilang "panalo ng mataas na kakayahang kumita sa gastos ng pagsasakripisyo ng mataas na dami." Upang "skim the cream" ng isang malaking tubo sa bawat unit na ibinebenta, ang kumpanya ay nagtatakda ng mga presyo nang napakataas na ang naturang "mga presyo ng cream" ay naging hindi katanggap-tanggap sa karamihan ng mga mamimili. Gayunpaman, mayroong isang makabuluhang limitasyon dito: ang pagtaas sa mass ng mga kita dahil sa mga benta sa isang mas mataas na presyo ay dapat na mas malaki kaysa sa pagkawala sa mass ng mga kita dahil sa pagbawas sa bilang ng mga naibenta kumpara sa antas na posible sa isang Mas mababang presyo.

May posibilidad na tanggapin ng mga mamimili ang pagnanais ng kompanya na "skim the cream" kung binibigyang-diin nila ang mga pagkakaibang iyon kung saan nais ng kompanya ang isang premium na presyo.

Diskarte sa neutral na pagpepresyo - pagtatakda ng mga presyo batay sa ratio ng presyo / halaga na tumutugma sa karamihan ng iba pang mga katulad na produkto na ibinebenta sa merkado.

Ang kakanyahan ng diskarte sa pagpepresyo ay hindi lamang upang tanggihan ang paggamit ng mga presyo upang taasan ang nakuhang sektor ng merkado, ngunit din upang maiwasan ang presyo mula sa anumang paraan na nakakaimpluwensya sa pagbawas ng sektor na ito. Kaya, kapag pumipili ng ganoong diskarte, ang papel ng mga presyo bilang isang instrumento ng patakaran sa marketing ng kumpanya ay nabawasan sa isang minimum. Ang neutral na pagpepresyo ay kadalasang nagiging sapilitang diskarte para sa mga kumpanyang hindi nakakakita ng mga pagkakataong magpatupad ng isang premium o diskarte sa breakout ng presyo. Yung. sa isang merkado kung saan ang mga mamimili ay napakasensitibo sa mga antas ng presyo, at ang mga kakumpitensya ay tumutugon nang malupit sa anumang pagtatangkang baguhin ang umiiral na mga proporsyon.

Sa turn, Slepov V.A. kinikilala ang mga sumusunod na diskarte sa pagpepresyo:

Ang iba't ibang diskarte sa pagpepresyo ay batay sa pagkakaiba-iba ng mga kategorya ng mamimili at ang posibilidad na magbenta ng isang produkto sa ilang presyo. Tingnan natin ang mga diskarteng ito nang mas malapitan:

1. Ang pangalawang diskarte sa diskwento sa merkado ay batay sa sariling fixed at variable na gastos ng transaksyon. Ang mga generic, pangalawang demograpiko, at ilang dayuhang merkado ay nagbibigay ng pagkakataon na samantalahin ang diskarteng ito.

2. Ang diskarte ng isang pana-panahong diskwento ay batay sa mga katangian ng demand ng iba't ibang kategorya ng mga mamimili. Malawakang ginagamit para sa pansamantala at paminsan-minsang mga pagbabawas ng presyo, gaya ng mga tiket, daytime performance, out-of-season fashion, pamasahe sa paglalakbay, at katulad na nalalapat sa mga pagbawas ng presyo para sa mga hindi na ginagamit na modelo.

3. Ang diskarte ng random na diskwento (random na pagbabawas ng presyo) ay batay sa mga gastos sa paghahanap. Ang pangunahing kondisyon para sa paglalapat ng diskarteng ito ay ang heterogeneity ng hanay ng presyo. Gayunpaman, para sa mga may mataas na kita, ang paghahanap ng pinakamababang presyo ay hindi nagbibigay-katwiran sa pamumuhunan ng oras. Para sa iba pa - sa kabaligtaran.

4. Estratehiya ng diskriminasyon sa presyo. Ayon sa diskarteng ito, ang kumpanya ay nag-aalok sa parehong oras ng parehong produkto sa iba't ibang mga presyo sa iba't ibang kategorya ng mga mamimili.

Ang mga diskarte sa mapagkumpitensyang pagpepresyo ay batay sa pagsasaalang-alang sa pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya sa mga presyo, at, bilang panuntunan, ay ipinatupad sa mga sumusunod na anyo:

1. Ang diskarte sa pagpasok ng merkado ay batay sa paggamit ng economies of scale. Ginagamit upang ipakilala ang mga bagong produkto sa merkado at palakasin ang mga kasalukuyang posisyon. Kasama sa mga halimbawa ang paglaki sa bilang ng mga tindahan ng diskwento at ang pagsasama-sama ng mga tagagawa upang itaboy ang mga speculators sa merkado sa pamamagitan ng pagpapababa ng mga presyo.

2. Ang diskarte sa "learning curve" ay batay sa mga benepisyo ng nakuhang karanasan at medyo mababang gastos kumpara sa mga kakumpitensya. Ang isang kinakailangang kondisyon para sa pagpapatupad ng diskarte na ito ay ang impluwensya ng karanasan ng mga kumpanya at ang pagiging sensitibo ng mga mamimili sa antas ng presyo.

3. Ang diskarte sa pagsenyas ng presyo ay batay sa paggamit ng kompanya ng kumpiyansa ng mga mamimili sa mekanismo ng presyo na nilikha ng mga nakikipagkumpitensyang kumpanya. Ito ay pinakakaraniwang ginagamit kapag nagta-target ng mga bago o walang karanasan na mga mamimili na hindi pamilyar sa mga nakikipagkumpitensyang produkto ngunit itinuturing na mahalaga ang kalidad.

4. Heyograpikong diskarte - tumutukoy sa mapagkumpitensyang pagpepresyo para sa magkadikit na mga segment ng merkado.

Ang mga diskarte sa pagpepresyo ng assortment ay ginagamit kapag ang isang kumpanya ay may isang hanay ng mga katulad, nauugnay o napagpapalit na mga produkto. Narito ang mga sumusunod na uri ng mga estratehiya:

1. Ang "set" na diskarte ay ginagamit sa mga kondisyon ng hindi pantay na demand para sa mga mapagpapalit na kalakal. Ang diskarte ay nagpapasigla ng pagtaas ng mga benta, bilang ang set ay inaalok sa isang presyo na mas mababa kaysa sa presyo ng mga elemento nito. Halimbawa, isang kumplikadong tanghalian, isang hanay ng mga pampaganda.

2. Ang diskarte sa "bundling" ay batay sa iba't ibang mga pagsusuri ng mga mamimili ng isa o higit pang mga produkto ng kompanya.

3. Ang "above par" na istratehiya ay ginagamit ng kompanya kapag nahaharap ito sa hindi pantay na demand para sa mga pamalit na produkto at kapag maaari itong gumawa ng karagdagang kita sa pamamagitan ng pagtaas ng sukat ng produksyon.

4. Ang "imahe" na diskarte ay ginagamit kapag ang mamimili ay nakatuon sa kalidad batay sa mga presyo ng mapagpapalit na mga kalakal. Sa pagpepresyo na ito, ang kumpanya ay nagpapakita sa merkado ng isang kaparehong bersyon ng isang umiiral nang modelo sa ilalim ng ibang pangalan at sa mas mataas na presyo. Halimbawa, ang pagbebenta ng mga produktong pangkalikasan ("berdeng badge"), i.e. tumaas ang mga presyo nang higit sa kalidad kapag ipinatupad ang diskarteng ito.

Kaya, ang pagpepresyo ay isa sa pinakamahalaga at pinakamasalimuot na isyu. Ang pagpili ng isang pangkalahatang oryentasyon sa pagpepresyo, mga diskarte sa pagtukoy ng mga presyo para sa mga bago at gawa na mga produkto, mga serbisyong ibinigay upang mapataas ang mga volume ng benta, turnover, taasan ang mga antas ng produksyon, i-maximize ang kita, at palakasin ang posisyon ng kumpanya sa merkado ay isinasagawa bilang bahagi ng marketing.

Ang pagtatakda ng presyo ay isa sa mahahalagang elemento ng marketing na direktang nakakaapekto sa mga aktibidad sa pagbebenta, dahil ang antas at ratio ng mga presyo para sa ilang uri ng mga produkto, lalo na para sa mga nakikipagkumpitensyang produkto, ay may mapagpasyang impluwensya sa dami ng mga pagbili na ginawa ng mga customer.

Paglaban sa pagbabago

Ang paggawa ng estratehikong pagbabago sa isang organisasyon ay isang napakahirap na gawain. Ang mga paghihirap sa paglutas ng problemang ito ay pangunahin dahil sa ang katunayan na ang anumang pagbabago ay nakakaharap ng pagtutol, na kung minsan ay napakalakas na ang mga nagsasagawa ng mga pagbabago ay hindi maaaring madaig ito. Samakatuwid, upang makagawa ng pagbabago, dapat mong gawin ang mga sumusunod man lang:

alisan ng takip, pag-aralan at hulaan kung anong pagtutol ang maaaring matugunan ng isang nakaplanong pagbabago;

bawasan ang paglaban na ito (potensyal at tunay) sa pinakamababang posible;

itakda ang status quo ng isang bagong estado.

Ang mga nagdadala ng paglaban, sa pamamagitan ng paraan, pati na rin ang mga nagdadala ng pagbabago, ay mga tao. Sa prinsipyo, ang mga tao ay hindi natatakot sa pagbabago, natatakot silang mabago. Ang mga tao ay natatakot na ang mga pagbabago sa organisasyon ay makakaapekto sa kanilang trabaho, sa kanilang posisyon sa organisasyon, i.e. itinatag na status quo. Samakatuwid, hinahangad nilang pigilan ang mga pagbabago upang hindi mapunta sa isang bagong sitwasyon na hindi lubos na malinaw sa kanila.

Ang mga saloobin patungo sa pagbabago ay maaaring tingnan bilang isang kumbinasyon ng mga estado ng dalawang mga kadahilanan:

pagtanggap o pagtanggi sa pagbabago;

bukas o lihim na pagpapakita ng saloobin tungo sa pagbabago.

Batay sa mga pag-uusap, panayam, talatanungan at iba pang anyo ng pagkolekta ng impormasyon, dapat subukan ng pamamahala ng organisasyon na alamin kung anong uri ng reaksyon sa mga pagbabago ang makikita sa organisasyon, kung sino sa mga empleyado ng organisasyon ang kukuha ng posisyon ng mga tagasuporta. ng mga pagbabago, at kung sino ang nasa isa sa tatlo pang posisyon (Fig. 8). Ang mga naturang pagtataya ay may partikular na kaugnayan sa malalaking organisasyon at sa mga organisasyong umiral nang walang pagbabago sa medyo mahabang panahon, dahil sa mga organisasyong ito ang paglaban sa pagbabago ay maaaring maging malakas at laganap.

kanin. 8. Matris<Изменение - сопротивление>

Ang pagbabawas ng pagtutol sa pagbabago ay susi sa pagdadala ng pagbabago. Ang pagsusuri sa mga potensyal na puwersa ng paglaban ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang mga indibidwal na miyembro ng organisasyon o ang mga grupong iyon sa organisasyon na lalaban sa pagbabago, at maunawaan ang mga motibo sa hindi pagtanggap sa pagbabago. Upang mabawasan ang potensyal na paglaban, kapaki-pakinabang na pagsama-samahin ang mga tao malikhaing grupo na mag-aambag sa pagbabago, magsasangkot ng malawak na hanay ng mga empleyado sa pagbuo ng programa ng pagbabago, magsagawa ng malawak na pagpapaliwanag sa mga empleyado sa organisasyon na naglalayong kumbinsihin sila sa pangangailangan ng pagbabago upang malutas ang mga problemang kinakaharap ng organisasyon.

Ang tagumpay ng pagbabago ay nakasalalay sa kung paano ito ipapatupad ng pamamahala. Dapat isaisip ng mga tagapamahala na kapag nagpapakilala ng pagbabago, dapat silang magpakita ng tiwala sa kawastuhan at pangangailangan nito at subukang maging pare-pareho at pare-pareho hangga't maaari.sa pagpapatupad ng programa ng pagbabago. Kasabay nito, dapat nilang laging isaisip na habang ginagawa ang pagbabago, maaaring magbago ang ugali ng mga tao. Samakatuwid, dapat nilang ipagwalang-bahala ang bahagyang pagtutol sa pagbabago at maging mahinahon tungkol sa mga taong unang lumaban sa pagbabago, at pagkatapos ay itinigil ang pagtutol na ito.

Estratehiya.

Kultura ng korporasyon- isang hanay ng mga pattern ng pag-uugali na nakuha ng organisasyon sa proseso ng pagbagay sa panlabas na kapaligiran at panloob na pagsasama, na nagpakita ng kanilang pagiging epektibo at ibinahagi ng karamihan ng mga miyembro ng organisasyon. Ang mga bahagi ng kultura ng korporasyon ay:

• pinagtibay na sistema ng pamumuno;
• mga istilo ng paglutas ng salungatan;
• gumaganang sistema ng komunikasyon;
• ang posisyon ng indibidwal sa organisasyon;
• tinatanggap na simbolismo: mga islogan, mga bawal sa organisasyon, mga ritwal

Ang bawat organisasyon ay bubuo ng sarili nitong hanay ng mga patakaran at regulasyon na namamahala sa pang-araw-araw na pag-uugali ng mga empleyado sa kanilang lugar ng trabaho, na isinasagawa ang kanilang mga aktibidad alinsunod sa mga halagang iyon na mahalaga sa mga empleyado nito. Kapag lumilikha ng mga kulturang pang-organisasyon, kinakailangang isaalang-alang ang mga mithiin sa lipunan at tradisyon ng kultura ng bansa. Bilang karagdagan, para sa isang mas kumpletong pag-unawa at asimilasyon ng mga halaga ng mga empleyado ng organisasyon, mahalagang magbigay ng ibang pagpapakita ng mga halaga ng korporasyon sa loob ng organisasyon. Ang unti-unting pagtanggap ng mga halagang ito ng mga miyembro ng organisasyon ay magbibigay-daan sa pagkamit ng katatagan at mahusay na tagumpay sa pag-unlad ng organisasyon. Ang pagsunod sa kanila ay hinihikayat ng administrasyon na may naaangkop na mga gantimpala o promosyon. Hanggang sa matutunan ng mga bagong dating ang mga alituntuning ito ng pag-uugali, hindi sila maaaring maging ganap na miyembro ng pangkat.