Ang istraktura ng organisasyon ng isang halimbawa ng kumpanya. Coursework: Pagsusuri ng istraktura ng organisasyon ng negosyo

Ang pagpapatupad ng mga plano at programa ay nakakamit sa pamamagitan ng pagbuo ng istruktura ng organisasyon na nagbibigay-daan sa iyong epektibong magdirekta magkasanib na aktibidad tauhan sa pamamagitan ng angkop na pamamahagi ng mga tungkulin, karapatan at responsibilidad. Ang pamamahala ng negosyo ay dapat pumili ng isang istraktura ng organisasyon na naaayon sa mga estratehikong plano at tinitiyak ang epektibong pakikipag-ugnayan sa kapaligiran at pagkamit ng mga layunin.

1. binubuo sa katotohanan na ang pagpapangkat ng mga gawain sa trabaho at mga dalubhasang espesyalista sa mga departamento ay isinasagawa alinsunod sa mga uri ng aktibidad at mga kwalipikasyon - departamento ng engineering, accounting, marketing, produksyon (Larawan 1).

kanin. isa. Pang-organisasyon na halimbawa ng functional na istraktura

2. Gamit ang divisional approach, ang batayan para sa paglikha ng self-sufficient divisions ay ang pagkakatulad ng mga manufactured na produkto at mga ipinatupad na programa o ang impluwensya ng heograpikal na kadahilanan (Fig. 2).

kanin. 2. Mga istrukturang pang-organisasyon ng isang negosyo: isang halimbawa ng istraktura ng dibisyon

3. Ang matrix approach ay binubuo sa magkakasamang buhay ng divisional at functional command chain, bilang resulta ng intersection kung saan dobleng kadena subordination: ang mga empleyado ay may pananagutan sa dalawang direktang superbisor - ang proyekto o tagapamahala ng produkto, sa pagbuo o pagpapatupad kung saan sila ay kasangkot, at ang pinuno ng functional department (Fig. 3).

kanin. 3. Mga istruktura ng organisasyon ng isang negosyo: isang halimbawa ng istraktura ng matrix

Bago sa mga istruktura ng kumpanya

Kabilang sa mga "bago", mas nababaluktot at adaptive na mga diskarte ay ang mga sumusunod na diskarte sa pagbuo ng istraktura:

Ang diskarte ng pangkat ay ginagamit upang ayusin ang pagpapatupad ng mga partikular na gawain. Maaaring lumikha ng iba't ibang mga koponan upang i-coordinate ang mga aktibidad ng mga pangunahing departamento.
Sa diskarte sa network, ang organisasyon ay "pinaliit", na ang nangungunang papel at pangunahing posisyon dito ay inookupahan ng broker, na ang tungkulin ay upang mapanatili ang mga pagkakaugnay sa ibang mga departamento gamit ang mga teknolohiya ng telekomunikasyon. Ang mga departamento ay maaaring ikalat sa heograpiya sa buong mundo, ang kanilang mga aktibidad ay independyente, ang halaga ng mga serbisyo ng broker ay binabayaran batay sa mga tuntunin ng kontrata na may tubo. Ang ganitong pamamaraan ng istraktura ng organisasyon ng negosyo ay makikita sa fig. apat.

Fig.4. Ang istraktura ng network ng organisasyon

Mga salik na nakakaapekto sa pagpili ng istraktura

Ang pagpili ng istraktura ng organisasyon ay naiimpluwensyahan ng maraming mga kadahilanan sa sitwasyon sa loob ng organisasyon at sa labas nito: ang sukat ng negosyo, ang mga detalye nito, ang antas ng kadaliang mapakilos ng panlabas na kapaligiran, ang mga katangian ng industriya kung saan nagpapatakbo ang kumpanya, atbp.

Mga kalamangan at kawalan ng adaptive at bureaucratic na istruktura

Kabilang sa mga bureaucratic na istruktura, na tinatawag ding hierarchical, ay linear, functional, divisional, atbp. Kabilang sa adaptive (organic) na istruktura, mayroong matrix, project, network, atbp. Mga katangian ang mga istrukturang pang-organisasyon na ito ay ipinapakita sa talahanayan 1.

Talahanayan 1. Mga kalamangan at kawalan ng bureaucratic at adaptive na istruktura ng organisasyon

bureaucratic na istraktura

Adaptive na istraktura

pros

Malinaw na komunikasyon sa pagitan ng mga subordinates at superiors

Buong kontrol sa mga nasasakupan

Mabilis na pagtugon sa mga sitwasyon ng krisis

Epektibong pagganyak

Mataas na antas ng responsibilidad ng empleyado

Inisyatiba ng tauhan

Mabilis na pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng mga empleyado ng iba't ibang antas

Mga minus

Mabagal na paggalaw ng impormasyon

Mababang antas ng responsibilidad ng empleyado

Kakulangan ng inisyatiba ng mga tauhan

labanan sa kapangyarihan

Probability ng hindi makontrol

Mga kahirapan sa paghahanap ng mga kwalipikadong empleyado

Sa pangkalahatan, ang mga istrukturang pang-organisasyon ng isang negosyo (halimbawa, mga bureaucratic na istruktura) ay mas angkop sa mga kumpanyang nagpapatakbo sa isang matatag na panlabas na kapaligiran, at ang mga organiko ay mas angkop sa mga kumpanyang napipilitang magtrabaho sa mga kondisyong napakabilis ng pagbabago.

mga istruktura ng organisasyon

Ang istraktura ng organisasyon ng LLC enterprise, depende sa mga tampok ng pagtatayo nito, ay malinaw na tinukoy ang mga pakinabang at kawalan, na makikita sa talahanayan 2.

talahanayan 2. Mga katangian ng paghahambing mga istruktura ng organisasyon

Pangalan	Paglalarawan	Mga kalamangan	Mga paghihigpit
Linear	Ang pamamaraan ng istraktura ng organisasyon ng negosyo ay nilikha kapag ang mga gawain at kapangyarihan ay inilipat mula sa tagapamahala hanggang sa subordinate, at iba pa kasama ang kadena ng utos. Sa kasong ito, nabuo ang mga hierarchical na antas ng kontrol.	Ang pagiging simple at kadalian ng kontrol	Ang isang manager ng anumang ranggo ay dapat na may kakayahan at mahusay sa anumang managerial function. Imposible ang epektibong pamamahala ng isang lubos na sari-sari at heograpikal na branched na negosyo
punong-tanggapan	Ang isang punong-tanggapan (administrative apparatus) ay nilikha sa organisasyon. Ang mga ekspertong kasama sa komposisyon nito (halimbawa, mga abogado, pagsasanay sa kawani at mga espesyalista sa pagpapaunlad, atbp.) ay nagbibigay ng payo sa mga nangungunang tagapamahala at tagapamahala ng linya	Pagbabawas ng antas ng mga kinakailangan para sa at pagpapadali sa kanilang trabaho	Ang ganitong modelo ng istraktura ng organisasyon ng negosyo ay nailalarawan sa kawalan o limitadong kapangyarihan ng punong-tanggapan
functional	Ang mga hiwalay na departamento (produksyon, benta, marketing, pananalapi, atbp.) ay malinaw na itinalaga ng ilang partikular na tungkulin sa pamamahala, mga gawain at mga responsibilidad	Pag-optimize ng mga aktibidad sa bawat functional area. Ito ay pinaka-epektibo kapag ang hanay ng produkto ay medyo pare-pareho at ang organisasyon ay nalulutas ang nakararami sa parehong uri ng mga gawain sa pamamahala.	Wala sa mga departamento sa kabuuan ang interesado sa pagkamit ng mga layunin ng korporasyon, na naghihikayat ng mga salungatan sa pagitan ng mga departamento. Mga kahirapan sa paghahanda reserbang tauhan senior management dahil sa makitid na espesyalisasyon ng mga middle manager. Mabagal na pagtugon sa mga pagbabago sa kapaligiran
Dibisyon	Dibisyon ng organisasyon sa mga dibisyon ayon sa mga uri ng produkto o serbisyo, mga grupo ng customer o rehiyon	Isang mahusay na istraktura para sa malalaking kumpanyang nagkakalat sa heograpiya na may malawak na hanay ng mga produkto o serbisyo. Binibigyang-daan kang tumuon sa mga partikular na produkto (serbisyo), mga grupo ng consumer o rehiyon. Mabilis na tumutugon sa mga pagbabago sa teknolohiya, pangangailangan ng customer at mga kondisyon ng kompetisyon	Pagtaas sa mga gastos na nauugnay sa pagdoble ng trabaho (kabilang ang mga ginagawa ng mga functional unit) sa iba't ibang dibisyon
Disenyo	Isang pansamantalang istraktura na nilikha upang malutas ang isang partikular na problema, na limitado ng oras. Pinamumunuan ng project manager, na nag-uulat sa isang pangkat ng mga espesyalista at may mga kinakailangang mapagkukunan sa kanyang pagtatapon	Ang lahat ng pagsisikap ng mga empleyado ay naglalayong malutas ang isang partikular na problema.	Imposibleng matiyak ang buo o garantisadong trabaho ng mga kalahok sa proyekto pagkatapos nito makumpleto. Mga problema sa workload ng pangkat at paglalaan ng mapagkukunan
matris	Ang Organisasyon ng matrix ay nahahati sa mga dibisyong istruktura (karaniwang gumagana), habang ang mga tagapamahala ng proyekto ay hinirang na nasa ilalim ng nangungunang pamamahala. Sa panahon ng pagpapatupad ng mga proyekto, pansamantalang pinamamahalaan ng mga tagapamahala ang mga aktibidad ng mga empleyado ng mga functional unit. Sa lahat ng lumalampas mga aktibidad ng proyekto, ang mga empleyadong ito ay nasa ilalim ng mga pinuno ng kanilang mga departamento	Kakayahang umangkop at bilis ng pagtugon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Posibilidad ng relocation ng mga mapagkukunan	Paglabag sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos dahil sa dobleng subordination ng mga empleyado. Ang paglitaw ng mga salungatan sa pamamahagi ng mga mapagkukunan

Kaya, kapag nagpapasya sa pagpili ng isang istraktura ng organisasyon, mahalagang malaman at isaalang-alang ang mga pakinabang at kawalan nito, pati na rin ang impluwensya ng mga kadahilanan tulad ng laki ng paggawa ng negosyo, mga detalye nito, ang antas ng kawalan ng katiyakan ng panlabas na kapaligiran, ang mga katangian ng industriya kung saan nagpapatakbo ang kumpanya, atbp. Ang istraktura ng unibersal na uri para sa lahat ng okasyon ay hindi umiiral.

Tahanan > Pagtuturo

4. Mga istrukturang pang-organisasyon ng pamamahala

4.1. Mga mekanikal na istruktura ng organisasyon ng pamamahala

Ang istraktura ay sumasalamin sa istraktura ng system, i.e. komposisyon at pagkakaugnay ng mga elemento nito. Ang mga elemento ng system ay bumubuo ng isang buo dahil sa koneksyon sa pagitan nila. Ang mga sumusunod na elemento ay nakikilala sa istraktura ng organisasyon: mga link (mga dibisyon, departamento, bureaus, atbp.), Mga antas (mga antas ng pamamahala) at mga koneksyon - pahalang at patayo. Ang mga pahalang na link ay nasa kalikasan ng koordinasyon at, bilang panuntunan, ay isang antas. Ang mga vertical na link ay mga link ng subordination, ang kanilang pangangailangan ay lumitaw kapag mayroong ilang mga antas o antas ng pamamahala (hierarchy). Ang mga link sa istraktura ay maaaring linear at functional, pormal at impormal. Kaya, ang istraktura ng organisasyon ay isang hanay ng mga yunit ng pamamahala, kung saan itinatag ang isang sistema ng mga relasyon, na idinisenyo upang matiyak ang pagpapatupad. iba't ibang uri mga gawain, tungkulin at proseso upang makamit ang ilang layunin. Ang bawat organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng mas malaki o mas mababang antas ng espesyalisasyon, pormalisasyon at sentralisasyon. Ang kanilang mga kumbinasyon ay makabuluhang nakakaapekto sa kahusayan ng gawain ng mga indibidwal na empleyado, grupo, pati na rin ang mga organisasyon mismo. Mayroong dalawang pangunahing modelo ng organisasyon: mekanikal at organiko. kakanyahan mekanikal diskarte sa pagbuo ng isang organisasyon ay na ang organisasyon ay nakikita bilang isang sistema na kahawig ng isang makina. Gumagana ito ayon sa itinatag na pagkakasunud-sunod, tumpak at mapagkakatiwalaan. Ang gawaing ginagawa sa anumang partikular na oras ay paunang binalak at maaaring mahulaan. Ang teknolohiya para sa pagsasagawa ng trabaho ay medyo simple. Ang mga tao ay nagsasagawa ng paulit-ulit na paulit-ulit na mga operasyon, pagkilos at paggalaw na dinadala sa automatismo. Sa ganitong organisasyon, mayroong isang mataas na antas ng standardisasyon, na umaabot hindi lamang sa mga produkto, teknolohiya, hilaw na materyales, kagamitan, kundi pati na rin sa pag-uugali ng mga tao. Ang pamamahala ng mekanikal na organisasyon ay may mga sumusunod na katangian:

mga pormal na gawain

Karaniwan ang isang organisasyon na gumagana tulad ng isang makina ay tinatawag na bureaucratic. Ang kahusayan ng mga aktibidad nito ay sinisiguro sa pamamagitan ng pag-save ng oras, mataas na produktibidad at kalidad ng pagganap ng trabaho batay sa espesyalisasyon ng paggawa, paghihiwalay ng mga pag-andar at kapangyarihan, pagsasanay, rasyonalisasyon, kontrol, i.e. dahil sa mataas na antas ng organisasyon ng system. Ang mekanikal na istruktura ng organisasyon ng pamamahala ay kinabibilangan ng: linear, functional, linear-functional, divisional.

4.1.1. Linear na istraktura ng organisasyon ng pamamahala

Ito ang pinakasimpleng istraktura ng pamamahala ng organisasyon (OSU). Sa pinuno ng bawat yunit ng produksyon o pamamahala ay isang tagapamahala, na pinagkalooban ng lahat ng kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamumuno ng mga subordinate na empleyado at nakatuon ang lahat ng mga tungkulin sa pamamahala sa kanyang mga kamay. Ang mga desisyon ay ipinapasa sa kadena itaas pababa. Ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay nasa ilalim ng pinuno ng mas mataas. kanin. 4.1. Ang scheme ng linear na organisasyon ng istraktura ng pamamahala Ito ay kung paano bubuo ang subordination ng mga pinuno ng iba't ibang antas sa kahabaan ng vertical (linya), na nagsasagawa ng administratibo at functional na pamamahala sa parehong oras (Larawan 4.1). Bukod dito, isinasagawa ng mga subordinates ang mga utos ng isang pinuno lamang. Bawat subordinate ay may amo. Ang bawat boss ay may ilang mga subordinates. Ang linear control structure ay lohikal na mas payat, ngunit hindi gaanong nababaluktot. Ang bawat isa sa mga pinuno ay may ganap na kapangyarihan, ngunit medyo maliit na kakayahan upang malutas ang mga problema sa pagganap na nangangailangan ng makitid na espesyal na kaalaman. Tandaan natin ang mga pangunahing bentahe ng linear OSU. 1. Pagkakaisa, kalinawan at kadalian ng pamamahala. 2. Consistency ng mga aksyon ng mga performers. 3. Bilis sa paggawa ng desisyon. 4. Personal na responsibilidad ng bawat pinuno para sa huling resulta. Gayunpaman, ang istraktura na ito ay may mga kakulangan nito. 1. Ang konsentrasyon ng kapangyarihan sa matataas na antas ng pamahalaan. 2. Mataas na hinihingi sa manager, na dapat magkaroon ng malawak na maraming nalalaman na kaalaman at karanasan sa lahat ng mga tungkulin sa pamamahala at mga lugar ng aktibidad na isinasagawa ng mga empleyadong nasa ilalim niya. 3. Sobra ng impormasyon, isang malaking daloy ng mga papeles, maraming mga contact sa parehong mga subordinates at mas mataas na awtoridad. 4. Kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at paghahanda ng mga desisyon. Kasalukuyang nasa purong anyo Ang linear na OSU ay hindi ginagamit kahit saan, maliban sa hukbo, kung saan ang gayong istraktura ay umiiral sa mas mababang antas ng mga organisasyon ng hukbo o sa pamamahala ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya na nagsasagawa ng simpleng produksyon sa kawalan ng malawak na ugnayan ng kooperatiba sa pagitan ng mga negosyo. Kapag mas malaki ang sukat ng produksyon, at tumataas ang hanay ng mga problemang dapat lutasin, tumaas ang antas ng teknikal at organisasyon. Ang linear na istraktura ay lumalabas na hindi mabisa, dahil hindi alam ng pinuno ang lahat at samakatuwid ay hindi maaaring pamahalaan nang maayos. Kasabay nito, naroroon ito bilang isang elemento ng pormal na istraktura sa lahat ng mga organisasyong pang-administratibo kung saan ang mga relasyon sa pagitan ng mga pinuno ng mga yunit ng produksyon ay itinayo batay sa prinsipyo ng pagkakaisa ng utos.

4.1.2. Ang functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala

kanin. 4.2. Diagram ng functional na istraktura ng organisasyon At kung minsan ang OSU na ito ay tinatawag na tradisyonal, o klasikal, dahil ito ang unang istraktura na pinag-aralan at binuo. Ang kakanyahan nito ay nakasalalay sa katotohanan na ang pagganap ng ilang mga pag-andar sa mga partikular na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista. Ang mga espesyalista ng parehong profile ay nagkakaisa sa mga istrukturang yunit at gumagawa ng mga desisyon na nagbubuklod sa mga yunit ng produksyon. Pangkalahatang gawain Ang pamamahala ng organisasyon ay nahahati, simula sa gitnang antas, ayon sa functional criterion. Ang bawat namumunong katawan o tagapagpatupad ay dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang uri ng mga aktibidad. Kaya, lumilitaw ang isang kawani ng mga espesyalista na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang tiyak na direksyon (Larawan 4.2). Ang functional na istraktura ay batay sa subordination ng mga lugar ng aktibidad ng pamamahala. Sa katunayan, ang isang partikular na yunit ay may ilang mga senior manager. Halimbawa, ang pinuno ng tindahan na may ganitong istraktura ay ang mga pinuno ng mga departamento ng supply, benta, pagpaplano, suweldo, atbp. Ngunit ang bawat isa sa kanila ay may karapatang maimpluwensyahan lamang sa kanyang larangan ng aktibidad. Ang functional specialization na ito ng management apparatus ay makabuluhang pinatataas ang pagiging epektibo ng organisasyon. Ang tagapamahala ng linya ay may pagkakataon na makitungo nang higit pa sa mga isyu ng pamamahala sa pagpapatakbo, dahil pinapaginhawa siya ng mga functional na espesyalista sa paglutas ng mga espesyal na isyu. Nakukuha ng mga functional subdivision ang karapatan, sa loob ng kanilang kapangyarihan, na magbigay ng mga tagubilin at utos sa mga subordinate na subdivision. Mga kalamangan ng isang functional OSU: 1) mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagpapatupad ng mga partikular na function; 2) pagpapalaya ng mga line manager mula sa paglutas ng mga espesyal na isyu; 3) pagbabawas ng pangangailangan para sa mga generalista; 4) standardisasyon at pagprograma ng mga phenomena at proseso; 5) pag-aalis ng pagdoble sa pagganap ng mga function ng managerial. Ang istraktura ng functional na pamamahala ay naglalayong magsagawa ng patuloy na umuulit na mga gawain na hindi nangangailangan ng agarang paggawa ng desisyon. Ang mga pagkukulang ng mga functional na istruktura ay kinabibilangan ng: 1) ang kahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na ugnayan sa pagitan ng iba't ibang functional na serbisyo; 2) mahabang pamamaraan sa paggawa ng desisyon; 3) kakulangan ng pag-unawa sa isa't isa at pagkakaisa sa pagitan ng mga empleyado ng mga functional na serbisyo ng iba't ibang mga departamento ng produksyon ng kumpanya; 4) pagbabawas ng responsibilidad ng mga gumaganap para sa trabaho bilang isang resulta ng depersonalization sa pagganap ng kanilang mga tungkulin, dahil ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin mula sa ilang mga tagapamahala; 5) pagdoble at hindi pagkakapare-pareho ng mga tagubilin at mga order na natanggap ng mga empleyado "mula sa itaas", dahil ang bawat functional manager at dalubhasang yunit ay naglalagay ng kanilang mga isyu sa unang lugar; 6) paglabag sa mga prinsipyo ng pagkakaisa ng utos at pagkakaisa ng pamamahala. Ang functional na organisasyon ay naglalayong itaguyod ang kalidad at pagkamalikhain, pati na rin ang pagnanais para sa economies of scale sa paggawa ng mga produkto o serbisyo. Gayunpaman, ang pagpapatupad ng iba't ibang function ay nagpapahiwatig ng iba't ibang time frame, layunin at prinsipyo, na nagpapahirap sa pag-coordinate ng mga aktibidad at planuhin ang mga ito. Ang lohika ng organisasyong ito ay centrally coordinated specialization. Ginagamit pa rin ang functional organizational chart sa mga medium-sized na kumpanya. Maipapayo na gumamit ng gayong istruktura sa mga organisasyong iyon na gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto, nagpapatakbo sa isang matatag na panlabas na kapaligiran at nangangailangan ng mga karaniwang gawain sa pamamahala upang matiyak ang kanilang paggana. Gayunpaman, sa dalisay na anyo nito, ang functional na istraktura ay halos hindi ginagamit. Ito ay ginagamit sa isang malapit na limitadong kumbinasyon na may isang linear na istraktura na nagpapatakbo sa kahabaan ng hierarchy ng pamamahala mula sa itaas hanggang sa ibaba at batay sa mahigpit na subordination ng pinakamababang antas ng pamamahala sa pinakamataas. 4.1.3. Linear-functional (headquarters) na istraktura ng organisasyon ng pamamahala Ang istraktura ng organisasyon na ito ay nabuo bilang isang resulta ng mga pagtatangka na alisin ang mga pagkukulang ng mga linear at functional (Taylor) na istruktura ng organisasyon at pagsamahin ang kanilang mga pakinabang. Mula sa linear na istraktura, hiniram niya ang prinsipyo ng pagkakaisa ng command at konsentrasyon ng kapangyarihan sa mga yunit ng produksyon, mula sa functional one - ang paglahok ng makitid na kwalipikado (functional) na mga espesyalista sa mga aktibidad na may kanilang paghihigpit sa karapatang magbigay ng mga order sa mga direktang tagapagpatupad. sa mga istruktura ng produksyon (Larawan 4.3). kanin. 4.3. Scheme ng isang linear-functional (headquarters) na istraktura ng organisasyon D

Lumilitaw ang istraktura na ito bilang isang kumbinasyon ng mga linear at functional na istruktura: ang pamamahagi ng kapangyarihan at pormal na relasyon sa mga yunit na nilikha para sa produksyon ng mga produkto at serbisyo ay batay sa prinsipyo ng isang linear na istraktura, at sa mga serbisyo ng suporta - functional. Kasabay nito, sa mas mataas na antas ng mga serbisyo sa pagganap, isang espesyal na katawan ng pagpapayo ay nabuo sa ilalim ng unang pinuno, at kung minsan sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya ng isang mas mababang ranggo - ang punong-tanggapan. Ang mga tagapamahala ng linya lamang ang may karapatang magbigay ng mga order sa mga yunit na gumagawa ng mga produkto (nagbibigay ng mga serbisyo). Ang mga kinatawan ng punong tanggapan ay lumahok sa pagbuo ng diskarte, paggawa ng mga desisyon sa pamamahala at pagsubaybay sa kanilang pagpapatupad. Bilang karagdagan, ang mga gawain ng punong-tanggapan ay upang makakuha at pag-aralan ang impormasyon tungkol sa panlabas at panloob na kapaligiran, kontrolin ang ehersisyo, maghanda ng mga draft na desisyon, kasalukuyang pagbibigay-alam at pagpapayo sa pamamahala. Unang beses na konsepto punong-tanggapan ay ginamit sa hukbo ni Alexander the Great (356-323 BC). Ang pangunahing ideya ay hatiin ang mga opisyal sa dalawang grupo: ang mga nagplano ng labanan at ang mga kumokontrol sa mga sundalo. Ang unang grupo ng mga opisyal ay mga katulong sa mga senior officer, ang pangalawang grupo ay mga line officer. Sa kasalukuyan, ang mga halimbawa ng naturang mga yunit ay maaaring isang legal na serbisyo, isang pangkat ng pananaliksik, isang think tank, atbp. Ang kagamitan ng kawani ay nahahati sa tatlong bahagi:

pagpapayo

nagsisilbi

pribado

Kasama sa personal na kagamitan ang isang sekretarya, mga katulong, mga referent, atbp., ay walang pormal na awtoridad, ngunit may malaking kapangyarihan dahil sa katotohanan na maaari nitong kontrolin ang pag-access sa pinuno. Isinasagawa ng staff apparatus ang lahat ng teknikal na paghahanda ng produksyon, naghahanda ng mga opsyon para sa paglutas ng mga isyu na may kaugnayan sa pamamahala ng proseso ng produksyon, pinapawi ang mga tagapamahala ng linya mula sa pagpaplano ng mga kalkulasyon sa pananalapi, materyal at teknikal na supply ng produksyon, atbp. Ang istraktura ng pamamahala ng kawani ay higit na nagpapalaya sa mga nangungunang tagapamahala mula sa mga pantulong, pangalawang tungkulin sa proseso ng pamamahala. Ang pagpapanatili ng lahat ng mga pakinabang ng linear control scheme, ang linear staff ay makabuluhang nagpapalawak ng mga kakayahan nito, ngunit hindi inaalis ang pangunahing disbentaha ng pamamaraang ito, na ang karamihan sa mga desisyon, anuman ang kanilang kahalagahan, ay dapat gawin ng isang tao - ang nangungunang pinuno. Sa isang makabuluhang pagpapalawak ng sukat ng organisasyon (firm), hindi maibibigay ng linear-staff management scheme epektibong pamamahala, dahil ang hanay ng mga utos ay nagiging hindi kapani-paniwalang mahaba at halos hindi napapansin ng mga gumaganap. Ang pangunahing bentahe ng isang linear functional OSU:

malalim na paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala; pagpapalaya ng punong tagapamahala ng linya mula sa pagsusuri ng problema; pagkakataon na makaakit ng mga consultant at eksperto. Mayroon ding mga disadvantages:

advanced na sistema

Bilang karagdagan, ito, tulad ng lahat ng mga sentralisadong istruktura, ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagharang ng mga channel ng impormasyon at labis na impormasyon ng mga pangunahing tauhan sa pamumuno ng organisasyon.

4.1.4. Dibisyonal na istraktura ng organisasyon ng pamamahala

Ang mga pangunahing tagalikha ng divisional structure ay ang mga empleyado ng DuPont at General Motors na sina Pierre S. DuPont at Alfred P. Sloan. Ang istraktura na kanilang binuo ay kasangkot sa paglikha ng mga semi-autonomous na mga yunit ng produksyon, na nabuo depende sa uri ng produkto, tatak o heograpikal na batayan. Ang mga aktibidad sa produksyon ng bawat isa sa mga departamento ay pinamamahalaan nang hiwalay. Ang Pangkalahatang Direktor ay namahagi ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga departamento at nakabuo ng mga estratehikong plano. Sa kabila ng katotohanan na ang istraktura ay nilikha noong 1920, nagsimula itong magamit sa pagsasanay noong unang bahagi ng 70s. Muling pag-aayos ng istraktura na may kaugnayan sa pagkakaiba-iba ng produksyon, mga komplikasyon teknolohikal na proseso sa isang dinamikong pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay nagsimulang magsagawa malalaking kumpanya na nagsimulang lumikha ng mga departamento ng produksyon. Ang mga kagawaran ay binigyan ng kalayaan sa pagpapatupad ng mga aktibidad sa pagpapatakbo. Gayunpaman, pinanatili ng administrasyon ang karapatan ng mahigpit na kontrol sa diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pagpapaunlad, pamumuhunan, at iba pa. Isang kumbinasyon ng sentralisadong koordinasyon at desentralisadong kontrol ang lumitaw. Sa klasikal na bersyon, ang bawat departamento ay isang medyo autonomous na yunit ng ekonomiya na may kaugnayan sa pangkalahatang pamamahala ng organisasyon. Ang tagapamahala ng sangay ay pinagkalooban ng buong awtoridad at responsable para sa mahusay na operasyon mga kagawaran. Ang kumpanya ay binubuo ng ilang mga departamento. Bilang isang patakaran, ito ay pinamumunuan ng isang kolektibong katawan - ang lupon ng mga direktor, na kinabibilangan ng mga pinuno ng mga kagawaran. Pangkalahatang pamumuno ang kumpanya at ang sentral na tanggapan nito ay may pananagutan para sa paghirang ng mga tagapamahala, ang antas ng kanilang mga kwalipikasyon, ang paglalaan ng mga mapagkukunan, ang pagbuo ng isang pangkalahatang diskarte, at gumaganap ng mga limitadong tungkulin ng pagsubaybay sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga departamento. Bilang karagdagan, naghahanap sila ng mga mapagkukunan ng pagpopondo at aprubahan mga plano sa pananalapi mga sanga. Tatlong uri ng mga istrukturang dibisyon ang kasalukuyang kilala.

Istraktura ng produkto

sentro ng tubo

kanin. 4.4. Istraktura ng organisasyon ng produkto

Ang isang potensyal na disadvantage ng isang divisional (produkto) na istraktura ay isang pagtaas sa mga gastos dahil sa pagdoble ng parehong mga uri ng trabaho para sa iba't ibang uri ng mga produkto.

Istraktura ng organisasyon

Sa Russia, halimbawa, ang mga malalaking aklat sa paglalathala ay may mga espesyal na dibisyon na gumagawa ng panitikan para sa mga matatanda, kabataan, mga aklat-aralin para sa sekondarya at mataas na paaralan. Ang bawat isa sa mga dibisyong ito ay nakatuon sa kliyente nito at nagpapatakbo bilang isang independiyenteng kumpanya.

kanin. 4.5. Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay nakatuon sa mamimili
3. Pangrehiyong istraktura ng organisasyon(Larawan 4.6) ay ginagamit sa karamihan ng mga kaso ng mga organisasyong iyon na mayroong kanilang mga sangay sa iba't ibang rehiyon. Istraktura ng rehiyon pinapadali ang solusyon ng mga problemang nauugnay sa lokal na batas, mga saloobin, kultura ng organisasyon, mga kahilingan at pangangailangan ng customer.

kanin. 4.6. Pangrehiyong istraktura ng organisasyon
Ang ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay malawakang ginagamit ng marketing, mga dibisyon ng pangangalakal ng malalaking kumpanya, na ang mga aktibidad ay kadalasang sumasakop sa malawak na mga heograpikal na lugar at maaaring hatiin sa mas maliliit na bloke - mga dibisyon. Maaaring mabuo ang mga pharmaceutical firm at firm na gumagawa ng packaging para sa iba't ibang uri ng mga produkto iba't-ibang bansa o mga subsidiary ng rehiyon na may functional o iba pang istruktura. Kadalasang ginagamit ang mga istrukturang pang-rehiyonal na organisasyon mga non-profit na organisasyon- mga unyon, partidong pampulitika, malikhaing unyon, atbp. Sa loob ng ilang taon na ngayon, isang network ng institusyong pang-edukasyon tagapagkaloob ng mga serbisyo ng pang-adultong edukasyon: pagkuha ng isang segundo bokasyonal na edukasyon, advanced na pagsasanay ng mga tagapamahala, pagsasanay ng mga dalubhasang siyentipikong tauhan, atbp. Ang pagpili ng dibisyong istraktura ay dapat na nakabatay sa kung alin sa mga salik na ito ang pinakamahalaga sa mga tuntunin ng pagtiyak ng pagpapatupad mga estratehikong plano organisasyon at pagkamit ng mga layunin nito. Ang mga bentahe ng isang divisional na istraktura ay: 1) agarang pagtugon sa mga pagbabago sa mga panlabas na kondisyon; 2) convergence ng estratehiko at kasalukuyang mga gawain sa mga istruktura ng produksyon; 3) convergence ng responsibilidad at paggawa ng desisyon; apat) magandang kondisyon para sa paglago ng mga regional manager; 5) isang mataas na antas ng koordinasyon sa loob ng isang dibisyon. Mga disadvantage: 1) panloob na kumpetisyon para sa mga mapagkukunan at mga kwalipikadong tauhan ng pamamahala; 2) isang pagtaas sa gastos ng pagpapanatili ng administrative apparatus dahil sa pagdoble ng parehong uri ng trabaho para sa iba't ibang uri ng mga produkto; 3) dahil sa pagtaas ng hierarchy ( CEO- lupon ng mga direktor - mga direktor ng mga negosyo) ang pangangailangan para sa koordinasyon ng mga aktibidad sa lahat ng antas ay tumataas, ang mga proseso ng paggawa ng desisyon ay bumabagal, ang mga tuntunin ng pag-apruba ay tumataas.

mga tanong sa pagsusulit

1. Ano ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala? 2. Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng mekanikal na OSU at mga organic? 3. Ilista ang mga uri ng mekanikal na OSU. 4. Mga kalamangan at disadvantages ng linear OSU. 5. Mga kalamangan at disadvantages ng isang functional OSU. 6. Ano ang kakaiba ng linear functional OSU? 7. Ilista ang mga tungkulin ng punong-tanggapan sa line-staff OSU. 8. Ilista ang mga uri ng divisional OSS.

Ang aklat-aralin ay inilaan para sa mga mag-aaral ng mga unibersidad ng natural na agham, teknikal at humanitarian na espesyalidad, nagtapos na mga mag-aaral at guro. Paunang salita
Pagtuturo
Pang-edukasyon at Metodolohikal na Unyon ng mga Unibersidad ng Russia (Departamento ng Sikolohiya) ng Ministri ng Edukasyon Pederasyon ng Russia bilang tulong sa pagtuturo para sa mga mag-aaral ng mas mataas na institusyong pang-edukasyon
Ang aklat-aralin ay inilaan para sa mga mag-aaral ng mga unibersidad, mga mag-aaral ng mga teknikal na paaralan, para sa mga guro at psychologist sa sistema ng mas mataas at sekundaryong edukasyon, para sa mga tagapamahala at lahat ng mga
Pagtuturo
Stolyarenko L.D. Mula sa 81 Fundamentals of psychology. Ikatlong edisyon, binago at pinalaki. Serye "Mga Textbook, mga pantulong sa pagtuturo". Rostov-on-Don: "Phoenix", 2 .
Ang aklat-aralin ay inilaan para sa mga mag-aaral ng mga unibersidad sa ekonomiya ng lahat ng anyo ng edukasyon, mga mag-aaral na nagtapos, mga guro, at maaaring maging kapaki-pakinabang sa mga empleyado sa sektor ng pamumuhunan. © V. P. Popkov, V. P. Semenov, 2001 © Piter Publishing House, 2001
Pagtuturo
P 41 Organisasyon at pagpopondo ng mga pamumuhunan. - St. Petersburg: Peter, 2001. - 224 p.: may sakit. - (Serye "Mga Pangunahing Isyu").ISBN 5-318-00354-0Detalye ng aklat ang pagbuo at pagbuo ng mga proseso ng pamumuhunan sa komersyal
Pagtuturo
Batas sa mana: Koleksyon ng mga normatibong legal na gawain / Comp. Yu.Ts. Masharova - Krasnoyarsk: NOU VPO "St. Petersburg Institute of Foreign Economic Relations, Economics at Batas".
Textbook para sa mga mag-aaral at nagtapos na mga mag-aaral ng mga departamento ng philology at journalism
Pagtuturo
Laguta (Aleshina) O. N. Stylistics. Isang kultura ng pananalita. Teorya ng komunikasyon sa pagsasalita: Diksyonaryo na pang-edukasyon mga tuntunin. Tutorial / Ed. ed. N. A. Lukyanova.

Mula sa artikulong ito matututunan mo ang:

Ano ang mga pangunahing uri ng mga istruktura ng organisasyon ng isang negosyo

Ano ang mga kawalan at bentahe ng iba't ibang uri ng mga istruktura ng organisasyon ng negosyo

Anong uri ng istraktura ng organisasyon ng negosyo ang pipiliin

Ang pamamahagi ng mga responsibilidad at kapangyarihan ng pangangasiwa sa negosyo ay tinatawag na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ng aparato. Ang lahat ng mga istrukturang subdibisyon at mga posisyon sa loob ng mga ito ay idinisenyo upang magsagawa ng isang tiyak na hanay ng mga tungkulin at magsagawa ng iba't ibang uri ng trabaho. Ang mga opisyal ay pinagkalooban ng ilang mga karapatan at pagkakataon upang pamahalaan ang mga mapagkukunan at may pananagutan sa pagtiyak na ang kanilang mga serbisyo ay gumaganap ng kanilang mga itinakdang tungkulin. Tingnan natin ang iba't ibang uri ng istruktura ng organisasyon sa isang negosyo.

Ang mga pangunahing uri ng mga istruktura ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo

Ang mga pangunahing istruktura na umiiral sa kumpanya ay:

produksyon;

pangangasiwa;

pang-organisasyon.

Ang istraktura ng organisasyon ng isang negosyo ay isang hanay ng mga departamento na nagtatrabaho sa malapit na relasyon upang matiyak ang normal na paggana ng kumpanya at ang pagkamit ng mga layunin nito na may kaugnayan sa pag-unlad ng negosyo.

Ang istraktura ng organisasyon ng anumang kumpanya ay binubuo ng:

istruktura ng pamamahala;
mga istruktura ng produksyon.

Kasama sa istruktura ng pamamahala ang mga posisyon na magkakaugnay at ang mga katawan ng pamamahala ng negosyo. Dapat itong ayusin sa charter ng kumpanya at mga espesyal na probisyon, na naglilista ng lahat ng mga dibisyon, serbisyo, departamento at departamento at nagbibigay ng kanilang mga paglalarawan ng trabaho.<

Ang mga istruktura ng pamamahala ng isang negosyo ay nahahati sa ilang mga uri: maaari silang maging mababang pahalang at mataas na hierarchical.

Ang mga mataas na hierarchical na istruktura ay nakikilala sa pagkakaroon ng maraming antas ng pamamahala (mga hakbang sa hierarchy) at isang limitadong lugar ng responsibilidad ng alinman sa mga pinuno. Ang kanilang bentahe ay pinapayagan ka nitong makatipid sa mga gastos sa produksyon.

Ang mga mababang pahalang na istruktura, sa kabaligtaran, ay may pinakamababang posibleng bilang ng mga antas ng pamamahala, habang ang lugar ng responsibilidad ng bawat pinuno ay medyo malaki. Ang mapagkumpitensyang bentahe ng ganitong uri ay ang kakayahang makatipid sa mga nawawalang kita.

Mayroong ilang mga pangunahing uri ng mga istruktura ng organisasyon para sa pamamahala ng negosyo:

linear;
functional;
linear-functional;
disenyo;
dibisyon;
matrix at ilang iba pa.

Mga uri ng mga istruktura ng organisasyon ng negosyo: mga pakinabang at kawalan

Ang hierarchy ay nananatiling tradisyunal na anyo ng pagbuo ng isang istraktura ng organisasyon para sa maraming mga negosyo, bagama't ang mga eksperto ay may posibilidad na isaalang-alang ito na lipas na at hindi epektibo. Ang mga bagong modelo - flat at matrix (nakatuon hindi sa vertical ng subordination, ngunit sa pahalang), sa kabaligtaran, ay mas progresibo at, sa isang kahulugan, sunod sa moda.

Kapag lumilikha ng iyong sariling negosyo o nilutas ang problema ng muling pagsasaayos ng isang umiiral na negosyo, isaalang-alang ang lahat ng mga tampok ng iba't ibang uri ng mga istruktura ng organisasyon. Pagkatapos pag-aralan ang kanilang mga kalamangan at kahinaan, maaari mong piliin nang eksakto ang opsyon na magiging pinakamainam sa iyong kaso.

Linear na istraktura ng kontrol.

Ito ay isang simple at malinaw na hierarchy, kung saan ang mga vertical na koneksyon ay malakas na ipinahayag (mula sa mga tagapamahala hanggang sa mga subordinates) at mga pahalang (mga contact sa pagitan ng mga departamento) ay halos hindi binuo.

Ang mga bentahe ng linear na uri ng istraktura ng organisasyon ng negosyo ay kinabibilangan ng:

malinaw na mga hangganan ng responsibilidad, kapangyarihan at kakayahan ng bawat isa;
kadalian ng kontrol;
ang kakayahang gumawa at magpatupad ng mga desisyon nang mabilis at sa kaunting gastos;
pagiging simple at hierarchy ng mga komunikasyon;
ang responsibilidad ay nahuhulog sa mga tiyak na tao, ito ay isang personal na kalikasan;
ganap na pagpapatupad ng prinsipyo ng pagkakaisa ng utos.

Siyempre, ang modelong ito ay mayroon ding mga kawalan:

ang mas mataas na propesyonal na mga kinakailangan ay ipinapataw sa mga tagapamahala ng lahat ng antas;
sa parehong oras, hindi nila kailangan ang isang makitid na pagdadalubhasa at isang malalim na pag-unawa sa mga detalye ng trabaho;
ang istilo ng pamamahala ay mahigpit na awtoritaryan;
Ang mga manager ay palaging sobrang trabaho.

Gumaganang istraktura.

Ang functional na diskarte sa pamamahala ng kumpanya ay nagbigay ng isang espesyal na uri ng istraktura ng organisasyon, kung saan ang lahat ng mga gumaganap ay nasa ilalim ng punong tagapamahala, na nagbibigay ng mga order at nagtatakda ng mga gawain para sa kanila sa loob ng balangkas ng kanyang sariling propesyonal na kakayahan.

Ito ay may makabuluhang pakinabang:

lahat ng mga tagapamahala ay dapat na lubos na kwalipikado at may karanasang mga espesyalista sa kanilang larangan;
mabilis ang komunikasyon;
hindi overloaded ang senior management;
ang mga desisyon na ginawa ng mga tagapamahala ay palaging tumpak, tiyak at propesyonal.

Ang isang functional na istraktura ng organisasyon ay mayroon ding ilang mga kawalan:

ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay hindi palaging iginagalang;
mahirap maghanda at mag-coordinate ng mga desisyon;
ang mga komunikasyon at mga order ay maaaring paulit-ulit;
ang kontrol sa naturang sistema ay medyo mahirap.

Functional-linear na istraktura ng organisasyon.

Ang modelong ito ay angkop para sa isang negosyo na nagpapatakbo bilang isang hierarchy, kung saan ang mga empleyado ay nag-uulat sa kanilang mga agarang superyor, ngunit ang mga partikular na function ay ginagampanan ng hiwalay na mga vertical subsystem.

Halimbawa, ang isang direktor na namamahala sa buong proseso ng produksyon at marketing ng mga sapatos na panlalaki ay may ilang mga tagapamahala na nasa ilalim ng kanyang kontrol - disenyo ng produkto, produksyon, benta, atbp. Ang bawat isa sa mga espesyalistang ito ay may kawani ng mga empleyado, hanggang sa mga tagapaglinis at mga manggagawa sa linya ng pagpupulong. Sa pagitan ng kanilang mga sarili, ang mga sangay na ito ng mga vertical ay hindi konektado sa anumang paraan at hindi nakikipag-usap.

Ang mga negosyo ng ganitong uri ay nagsimulang lumitaw noong 1920s, nang ang merkado ay matatag at nangangailangan ng medyo makitid na hanay ng mga homogenous na produkto. Nangibabaw sa merkado ang mga tagagawa ng mga manufactured goods nang hindi nakikipagkumpitensya sa isa't isa. Ang panahong ito ay ganap na nailalarawan sa pamamagitan ng pagsasabi ni Henry Ford na ang isang kotse ay maaaring maging anumang kulay, hangga't ang kulay na iyon ay itim.

Ang pangunahing bentahe ng mga negosyo na may ganitong uri ng istraktura ng organisasyon ay isang matatag na antas ng kalidad ng mga manufactured na produkto (sa kondisyon na ang lahat ng mga proseso ng produksyon at pamamahala ay maayos na na-configure at na-debug).

Ang linear-functional na modelo ay mayroon ding mga tipikal na problema: inflexibility, pagkawala ng ilang impormasyon kapag dumadaan sa buong vertical, isang matagal na proseso ng paggawa ng desisyon.

Sa ngayon, ang mga ganitong istruktura ay itinuturing na hindi na ginagamit at hindi na epektibo. Nanatili lamang sila sa mga higanteng kumpanya tulad ng Gazprom at Apat, na hindi nakikipagkumpitensya sa sinuman at gumagawa ng isang natatanging produkto.

Dibisyonal na istraktura ng organisasyon.

Maya-maya, noong 50s ng XX siglo, sa ilang mga negosyo sa mga bansa sa Kanluran, isa pang uri ng istraktura ng organisasyon ang nabuo - dibisyon.

Ito ay isang panahon ng aktibong pagpapasigla ng pamahalaan ng demand para sa mga kalakal ng consumer at ang pagsilang ng industriya ng advertising. Kung titingnan mo ang kasaysayan ng mga lumang korporasyon na nagnenegosyo nang higit sa isang siglo, malinaw mong makikita kung paano lumalawak ang kanilang saklaw bawat dekada. Ang mga dahilan para dito ay ang pagtaas ng demand at pagtaas ng kumpetisyon sa merkado. Ang mga kumpanyang dati nang gumawa ng mga homogenous na produkto (mga sapatos na panlalaki at pambabae lamang, halimbawa) ay nagsisimulang mag-alok ng mga produkto ng mga kaugnay na uri (mga sapatos na pambata, mga aksesorya ng balat).

Ang mga yunit na pinagkalooban ng kalayaan (mga dibisyon) ay pinamamahalaan mula sa punong-tanggapan. Maaari silang mabuo ayon sa heograpikal, produkto, kliyente (masa, korporasyon) na mga prinsipyo. Sa Russia, maraming kumpanya ang gumagamit ng divisional system.

Ang mga bentahe ng ganitong uri ng mga istruktura ng organisasyon ay mataas na kakayahang umangkop sa pamamahala, mataas na kalidad na produkto at serbisyo. Ang negatibong punto ay ang malaking pasanin sa pananalapi sa negosyo: maraming mga direktor ang kailangang suportahan. Bilang karagdagan, ang kontrol sa gawain ng bawat dibisyon ay napakasalimuot at nangangailangan ng mataas na kwalipikasyon.

Istraktura ng organisasyon ng proyekto.

Ang modelong ito ay nabibilang sa pinaka-progresibo at moderno. Ang mga negosyo na tumatakbo sa loob ng balangkas ng diskarte sa proyekto ay nagsimulang lumitaw sa kalagitnaan ng ika-20 siglo, nang ang merkado ng konstruksiyon ay nakakaranas ng isang panahon ng matinding kawalang-tatag. Kinailangan ng mga negosyo na tumuon sa paggawa ng hindi lamang isang uri ng produkto, ngunit iba't ibang hindi nauugnay na produkto upang umangkop sa sitwasyon at matugunan ang patuloy na pagbabago ng demand.

Sa katunayan, sa gayong mga negosyo, isang bagong hiwalay na istraktura ng organisasyon ang nabuo upang maglingkod sa bawat kliyente (na may sarili nitong tagapamahala ng proyekto at lahat ng kinakailangang mga subordinates, na nakatayo sa iba't ibang antas ng hierarchical).

Ang bentahe ng modelo ng disenyo ay nakasalalay sa kakayahang umangkop at mataas na kakayahang umangkop sa mga kondisyon ng merkado. Ang kawalan ay ang pangangailangan na magbayad ng mataas para sa trabaho ng lahat ng mga tagapamahala.

Istraktura ng matris.

Ito ay isa sa mga pinaka-naka-istilong uri ng mga istrukturang pang-organisasyon ng isang negosyo, ngunit hindi gaanong ginagamit. Siya ay lumitaw sa General Electric noong, mula noong 1961 at sa loob ng 12 taon, sinubukan ng mga pinuno nito na lumikha ng isang synthesis ng linear-functional at mga diskarte sa pamamahala ng proyekto. Bilang resulta, lumitaw ang isang matrix na istraktura ng organisasyon, kung saan ang bawat elemento ay hindi lamang nag-uulat sa agarang superyor, ngunit bahagi rin ng isang pangkat na gumaganap ng isang partikular na function.

Kasama sa mga bentahe ng modelo ng matrix ang kakayahang umangkop nito at ang kakayahang magpadala ng impormasyon nang walang pagkawala (na kulang sa mga istruktura ng isang linear-functional na uri).

Gayunpaman, mayroong isang makabuluhang kawalan: ang posibilidad ng isang salungatan ng interes sa negosyo. Kapag ang isang empleyado ay tumatanggap ng mga gawain mula sa ilang mga boss nang sabay-sabay, hindi palaging malinaw kung kaninong order ang may higit na priyoridad.

kumpanya ng network.

Ang mga network enterprise (binubuo ng maraming hiwalay na subsidiary) ay lumitaw bilang isang independiyenteng uri ng mga istruktura ng organisasyon kamakailan. Ang pagbuo ng naturang modelo ay sanhi ng pangangailangang umangkop sa isang hindi matatag na sitwasyon sa ekonomiya. Sa partikular, pinaghiwalay ng General Motors ang lahat ng nauugnay sa produksyon mula sa pangunahing kumpanya, na lumilikha ng isang network ng mga supplier ng iba't ibang mga bahagi at iniuugnay ang mga ito kasama ng mga pangmatagalang kontrata upang maprotektahan ang sarili mula sa mga kakumpitensya sa ganitong paraan.

Ang mga bentahe ng isang istraktura ng organisasyon ng network ay isang mataas na kakayahang tumugon sa mga panlabas na pagbabago at pagtitipid, kung minsan ay nasasalat, sa pagpapanatili ng mga kawani ng mga tagapamahala.

Para sa functional na istraktura ng pamamahala Ang katangian ay ang paglikha ng mga yunit ng istruktura, na ang bawat isa ay may sariling malinaw na tinukoy, tiyak na gawain at mga responsibilidad (Larawan 2.5). Sa istrukturang ito, ang bawat namumunong katawan, pati na rin ang tagapalabas, ay dalubhasa sa pagganap ng ilang uri ng mga aktibidad sa pamamahala (mga function). Ang isang aparato ng mga espesyalista ay nilikha na responsable lamang para sa isang tiyak na lugar ng trabaho.

kanin. 2.5. Functional na istraktura ng pamamahala ng organisasyon

Ang functional na istraktura ng pamamahala ay batay sa prinsipyo ng kumpletong pamamahala: ang pagpapatupad ng mga tagubilin ng functional na katawan sa loob ng kakayahan nito ay sapilitan para sa mga yunit.

Mga kalamangan ng functional na istraktura ng pamamahala:

Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagganap ng mga partikular na function;

Espesyalisasyon ng mga dibisyon sa pagganap ng isang tiyak na uri ng aktibidad sa pamamahala, pag-aalis ng pagdoble, pagganap ng mga gawain sa pamamahala para sa mga indibidwal na serbisyo.

Mga kawalan ng ganitong uri ng istraktura ng organisasyon:

Paglabag sa prinsipyo ng ganap na pamamahala, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos;

Mahabang pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala;

Mga kahirapan sa pagpapanatili ng tuluy-tuloy na mga ugnayan sa pagitan ng iba't ibang functional na serbisyo;

Pagbawas ng responsibilidad ng mga gumaganap para sa trabaho, dahil ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin mula sa ilang mga tagapamahala;

Hindi pagkakapare-pareho at pagdoble ng mga tagubilin at mga order na natanggap ng mga gumaganap;

Itinuturing ng bawat functional manager at functional unit na nangingibabaw ang kanilang mga gawain, mahina ang pag-coordinate nito sa mga pangkalahatang layuning itinakda para sa organisasyon.

Kaya, halimbawa, sa OJSC "AVTOVAZ" ang istraktura ng pamamahala ng pagganap ay ginagamit sa isang pangkalahatang istraktura, pandiwang pantulong na industriya, gusali ng kagamitan sa makina. Ang isang halimbawa ng isang functional na istraktura ng organisasyon ay ipinapakita sa fig. 2.6.

kanin. 2.6. Halimbawa ng isang functional na istraktura ng organisasyon

Sa isang tiyak na lawak, ang tinatawag na linear-staff at linear-functional na istruktura ng pamamahala, na nagbibigay para sa functional division ng managerial labor sa mga departamento ng iba't ibang antas, na may kumbinasyon ng mga linear at functional na mga prinsipyo ng pamamahala, ay nag-aambag sa pag-aalis ng mga pagkukulang ng mga linear at functional na istruktura ng organisasyon. Sa kasong ito, ang mga functional unit ay maaaring magsagawa ng kanilang mga desisyon sa pamamagitan ng mga line manager (sa ilalim ng mga kondisyon ng isang linear-headquarters structure) o, sa loob ng mga limitasyon ng mga itinalagang espesyal na kapangyarihan, dalhin sila sa mga espesyal na serbisyo o mga indibidwal na gumaganap sa isang mas mababang antas (sa ilalim ng mga kondisyon. ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala).

Sa kaibuturan istraktura ng pamamahala ng line-staff mayroong isang linear na istraktura, ngunit sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya ay nilikha ang mga espesyal na yunit (mga serbisyo ng punong-tanggapan) na dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang mga function ng pamamahala (Larawan 2.7). Ang mga serbisyong ito ay walang karapatang gumawa ng mga desisyon, ngunit nagbibigay lamang sa kanilang mga espesyalista ng mas kwalipikadong pagganap ng tagapamahala ng linya ng kanyang mga tungkulin. Ang aktibidad ng mga functional na espesyalista sa mga kundisyong ito ay nabawasan sa paghahanap para sa pinaka makatwirang mga opsyon para sa paglutas ng mga problema. Ang pangwakas na paggawa ng desisyon at ang paglipat nito sa mga subordinates para sa pagpapatupad ay isinasagawa ng tagapamahala ng linya. Sa ilalim ng mga kondisyon ng ganitong uri ng mga istruktura ng pamamahala, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay napanatili. Ang isang mahalagang gawain ng mga tagapamahala ng linya sa kasong ito ay upang i-coordinate ang mga aksyon ng mga functional na serbisyo (mga link) at idirekta ang mga ito alinsunod sa mga pangkalahatang interes ng organisasyon.

kanin. 2.7. Line-staff structure ng pamamahala ng organisasyon

Kabaligtaran sa line-staff sa linear functional na istraktura, ang pinakakaraniwang istraktura ng isang hierarchical na uri, na malawakang ginagamit pa rin sa buong mundo, ay batay sa mga functional unit na maaaring magbigay mismo ng mga order sa mas mababang antas, ngunit hindi sa lahat, ngunit sa isang limitadong hanay ng mga isyu na tinutukoy ng kanilang functional na espesyalisasyon.

Ang batayan ng mga linear-functional na istruktura ay nabuo, bilang karagdagan sa mga linear na prinsipyo ng pamamahala, sa pamamagitan ng pagdadalubhasa ng mga aktibidad sa pamamahala sa mga functional subsystem ng organisasyon (marketing, pananaliksik at pag-unlad, produksyon, pananalapi at ekonomiya, mga tauhan, atbp.) .

Nabuo ayon sa linear-functional na prinsipyo, ang mga organisasyon, habang pinapanatili ang higpit at pagiging simple ng mga linear na istruktura, ay nakakuha ng isang lubos na produktibo, dalubhasang potensyal sa pamamahala. Ang pagpapalabas ng mga dibisyon ng linya mula sa paglutas ng mga gawain sa pamamahala ng korporasyon ay naging posible upang madagdagan ang laki ng kanilang mga aktibidad at, sa gayon, mapagtanto ang positibong epekto na nakuha. Ang pagganap ng mga function ng pangangasiwa batay sa pagkakaiba-iba at pagdadalubhasa ng pamamahala ay siniguro ang paglago ng kalidad ng pamamahala ng buong organisasyon, ang pagtaas sa kahusayan ng kontrol ng mga dibisyon ng linya at ang pagkamit ng mga layunin ng korporasyon.

Ang paglipat ng kasalukuyang pamamahala sa mga pinuno ng mga kagawaran ng linya at ang functional na dibisyon ng mga aktibidad sa pamamahala ng organisasyon sa kabuuan ay nagpapahintulot sa nangungunang pamamahala na tumuon sa paglutas ng mga madiskarteng problema ng pag-unlad ng negosyo, upang matiyak ang pinaka-makatuwirang pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran. Sa kauna-unahang pagkakataon, ang istraktura ng organisasyon ay nakakakuha ng ilang madiskarteng potensyal, at pamamahala - ang mga kondisyon para sa pagpapatupad nito.

Ang ganap na bentahe ng itinuturing na mga istruktura ng organisasyon ay ang kanilang kakayahang umangkop. Ang linear-functional na organisasyon ay nagbibigay ng sapat na pagkakataon para sa muling pagsasaayos ng mga linear na dibisyon habang umuunlad ang organisasyon, mga pagbabago sa teknolohiya at mga kaugnay na industriya ay pinaghihiwalay. Sa pagpapalawak ng negosyo, nagbabago din ang "set" ng mga functional na departamento at ang nilalaman ng mga gawain. Kaya, sa kamakailang nakaraan, ang mga departamento ng tauhan ay medyo mahina ang pakikipag-ugnayan sa mga departamento ng organisasyon ng paggawa at sahod; sa kasalukuyan, ang mga departamentong ito ay lalong nagsasama sa isang solong serbisyo sa pamamahala ng tauhan ng kumpanya.

Kaya, ang mga pangunahing bentahe ng mga linear-functional na istruktura ay kinabibilangan ng:

Pagpapasigla ng negosyo at propesyonal na dalubhasa sa mga kondisyon ng istraktura ng pamamahala na ito;

Mataas na tugon sa produksyon ng organisasyon, dahil ito ay binuo sa isang makitid na pagdadalubhasa ng produksyon at kwalipikasyon ng mga espesyalista;

Pagbawas ng pagdoble ng mga pagsisikap sa mga functional na lugar;

Pinahusay na koordinasyon ng mga aktibidad sa mga functional na lugar.

Sa kabila ng pinakamalawak na pamamahagi ng mga linear-functional na istruktura ng pamamahala, napansin namin sa parehong oras ang kanilang mga makabuluhang pagkukulang:

Pag-blur ng binuo na diskarte para sa pag-unlad ng organisasyon: ang mga departamento ay maaaring interesado sa pagpapatupad ng kanilang mga lokal na layunin at layunin sa isang mas malaking lawak kaysa sa buong organisasyon sa kabuuan, ibig sabihin, pagtatakda ng kanilang sariling mga layunin kaysa sa mga layunin ng buong organisasyon ;

Kakulangan ng malapit na relasyon at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga departamento;

Isang matalim na pagtaas sa workload ng pinuno ng organisasyon at kanyang mga kinatawan dahil sa pangangailangan na i-coordinate ang mga aksyon ng iba't ibang mga functional na serbisyo;

Masyadong binuo vertical na sistema ng pakikipag-ugnayan;

Pagkawala ng flexibility sa relasyon ng mga empleyado ng administrative apparatus dahil sa paggamit ng mga pormal na tuntunin at pamamaraan;

Mahinang innovative at entrepreneurial na tugon ng isang organisasyon na may ganitong istraktura ng pamamahala ng organisasyon;

Hindi sapat na pagtugon sa mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran;

Ang kahirapan at pagbagal sa paglipat ng impormasyon, na nakakaapekto sa bilis at pagiging maagap ng paggawa ng mga desisyon sa pamamahala, ang kadena ng mga utos mula sa tagapamahala hanggang sa tagapalabas ay nagiging masyadong mahaba, na nagpapahirap sa komunikasyon.

Ang makasagisag na pangalan ng mga posisyon ng isang hierarchical na istraktura ng uri - "fox holes ng mga tagapamahala" - ay nagpapahiwatig na ang panloob na interes ng mga indibidwal na departamento ay madalas na sumasalungat sa mga interes ng korporasyon at napakahirap malaman kung ano ang ginagawa sa bawat indibidwal. mga departamento ng pamamahala, at ang bawat pinuno ng naturang departamento, bilang panuntunan, ay maingat na itinatago kung ano ang ginagawa sa kanyang "kusina".

Ang isa sa mga disadvantages ng linear-functional management structures ay ang "bottleneck effect". Ang kakanyahan nito ay ang pagbuo ng nakararami na mga vertical na relasyon sa loob ng balangkas ng isang functional na diskarte, na itinaas ang solusyon ng mga problema na lumitaw sa iba't ibang antas ng organisasyon sa pangunahing pinuno nito. Bilang resulta, ang mga pagtatangka ng mga tagapamahala na tumutok sa paglutas ng mga estratehikong problema ay nalunod sa gawaing pagpapatakbo, sa turnover. At hindi ito kasalanan ng pinuno, ngunit ang depekto ng sistemang pang-organisasyon na ginamit.

Dahil sa lahat ng mga disadvantages sa itaas, mahalagang malaman sa ilalim ng kung anong mga kondisyon sila ay na-smooth out:

Ang mga istruktura ng pamamahala ng linear-functional ay pinaka-epektibo kung saan ang pamamahala ng apparatus ay gumaganap ng nakagawiang, madalas na umuulit at bihirang nagbabago ng mga gawain at pag-andar, iyon ay, sa mga organisasyong tumatakbo sa mga kondisyon ng paglutas ng mga karaniwang problema sa pamamahala;

Ang mga bentahe ng mga istrukturang ito ay makikita sa pamamahala ng mga organisasyong may masa o malakihang uri ng produksyon, sa mga organisasyong gumagawa ng medyo limitadong hanay ng mga produkto;

Ang mga ito ay pinaka-epektibo sa ilalim ng isang pang-ekonomiyang mekanismo ng uri ng gastos, kapag ang produksyon ay hindi gaanong madaling kapitan sa pag-unlad sa larangan ng agham at teknolohiya;

Ang mga linear-functional na istruktura ay matagumpay na ginagamit sa mga organisasyong tumatakbo sa isang matatag na panlabas na kapaligiran.

Para sa mga kundisyon para sa epektibong paggana ng isang organisasyong may linear functional na istraktura ng pamamahala, mahalagang magkaroon ng mga dokumentong pang-regulasyon at regulasyon na tumutukoy sa pagsusulatan sa pagitan ng mga responsibilidad at kapangyarihan ng mga tagapamahala sa iba't ibang antas at departamento; pagsunod sa mga pamantayan ng pamamahala, lalo na sa mga unang tagapamahala at kanilang mga kinatawan, na bumubuo ng mga makatwirang daloy ng impormasyon, desentralisado ang pamamahala ng pagpapatakbo ng produksyon, na isinasaalang-alang ang mga detalye ng gawain ng iba't ibang mga subdibisyon.

Sa OAO AVTOVAZ, ang pangunahing uri ng istraktura ng pamamahala, ayon sa kung saan ang karamihan ng mga dibisyon ng istruktura ay nakaayos, ay nananatiling linear-functional. Ang isang halimbawa ng isang linear-functional na istraktura ng kontrol ay ipinapakita sa fig. 2.8.

kanin. 2.8. Isang halimbawa ng isang linear-functional na istraktura ng kontrol

Sa kasaysayan at lohikal, ang kahalagahan ng mga linear-functional na istruktura sa pag-unlad ng isang sistemang pang-ekonomiya ay halos hindi matataya. Sa kasong ito na sinusubok ng negosyo ang mga kakayahan nito sa pagtatatag ng mass production, at ang "boss-subordinate" na relasyon ay dinadala sa isang antas na sapat sa mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran.

Ang American corporation na General Motors ay isa sa mga unang organisasyon na nagtagumpay sa mga limitasyon ng isang linear functional na istraktura. Sa mga kondisyon ng sari-sari na produksyon, napagpasyahan na makabuluhang palawakin ang kalayaan ng malalaking dibisyon at bigyan sila ng karapatang tumugon sa mga kondisyon ng merkado sa kanilang sarili, na ginagawa silang "mga sentro ng kita". Ang matapang na desisyon sa pamamahala na ito ay iminungkahi at ipinatupad ng presidente ng kumpanya, si A. Sloan, na tinawag ang bagong istraktura na "coordinated decentralization." Sa hinaharap, ang ganitong istraktura ng organisasyon ay tinatawag na divisional.

Mga istrukturang dibisyon (departamento).- ang pinakaperpektong uri ng mga istrukturang pang-organisasyon ng isang uri ng hierarchical, kung minsan ay itinuturing pa silang isang bagay sa pagitan ng bureaucratic (mekanistiko) at adaptive na mga istruktura. Sa ilang mga kaso, ang mga istrukturang ito ay matatagpuan sa panitikan sa ilalim ng pangalang "fractional structures".

Ang mga istrukturang dibisyon ay lumitaw bilang isang reaksyon sa mga pagkukulang ng mga linear-functional na istruktura. Ang pangangailangan para sa kanilang muling pag-aayos ay sanhi ng isang matalim na pagtaas sa laki ng mga organisasyon, ang pagiging kumplikado ng mga teknolohikal na proseso, sari-saring uri at internasyonalisasyon ng mga aktibidad. Sa isang pabago-bagong panlabas na kapaligiran, imposibleng pamahalaan ang hindi magkatulad o heograpikal na malayong mga dibisyon ng organisasyon mula sa isang sentro.

Mga istrukturang dibisyon- ito ay mga istruktura batay sa paglalaan ng malalaking autonomous na mga yunit ng produksyon at pang-ekonomiya (mga departamento, mga dibisyon) at ang kanilang mga kaukulang antas ng pamamahala na may pagkakaloob ng pagsasarili sa pagpapatakbo at produksyon sa mga yunit, na may paglipat ng responsibilidad para sa paggawa ng kita sa antas na ito .

Ang sangay (dibisyon) ay isang organisasyong kalakal at yunit ng pamilihan na may sariling mga kinakailangang functional division.

Ang departamento ay binibigyan ng responsibilidad para sa paggawa at pagmemerkado ng ilang mga produkto at kita, bilang isang resulta kung saan ang mga tauhan ng pamamahala ng itaas na echelon ng organisasyon ay inilabas para sa mga madiskarteng gawain. Ang antas ng pagpapatakbo ng pamamahala ay nakatuon sa paggawa ng isang tiyak na produkto o sa pagpapatupad ng mga aktibidad sa isang tiyak na teritoryo at nahihiwalay mula sa estratehikong antas, na responsable para sa paglago at pag-unlad ng samahan sa kabuuan. Bilang isang patakaran, ang nangungunang pamamahala ng organisasyon ay may hindi hihigit sa 4-6 na sentralisadong functional unit. Inilalaan ng pinakamataas na namamahala na katawan ng organisasyon ang karapatan na mahigpit na kontrolin ang mga isyu sa buong kumpanya ng diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pagpapaunlad, pananalapi, pamumuhunan, atbp. Samakatuwid, ang mga istrukturang dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng sentralisadong estratehikong pagpaplano sa itaas na antas ng pamamahala at mga desentralisadong aktibidad ng mga kagawaran, sa antas kung saan isinasagawa ang pamamahala sa pagpapatakbo at kung saan ay may pananagutan sa paggawa ng kita. Kaugnay ng paglipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng mga departamento (mga dibisyon), nagsimula silang ituring bilang "mga sentro ng kita", na aktibong ginagamit ang kalayaan na ipinagkaloob sa kanila upang madagdagan ang kahusayan sa trabaho. Kaugnay ng mga nabanggit, ang mga istruktura ng dibisyon ng pamamahala ay karaniwang nauunawaan bilang isang kumbinasyon ng sentralisadong koordinasyon sa desentralisadong pamamahala (desentralisasyon habang pinapanatili ang koordinasyon at kontrol) o, alinsunod sa pahayag ni A. Sloan, bilang "coordinated decentralization".

Ang divisional na diskarte ay nagbibigay ng mas malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili, na makabuluhang nagpapabilis sa pagtugon nito sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran.

Ang mga istrukturang dibisyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng buong pananagutan ng mga pinuno ng mga departamento para sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga departamentong kanilang pinamumunuan. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pinakamahalagang lugar sa pamamahala ng mga organisasyon na may isang dibisyong istraktura ay inookupahan hindi ng mga pinuno ng mga functional unit, ngunit ng mga pinuno ng mga departamento ng produksyon.

Ang istruktura ng organisasyon ng mga departamento ay isinasagawa ayon sa tatlong prinsipyo:

Grocery - isinasaalang-alang ang mga katangian ng mga produkto o serbisyong ibinigay;

Sa pamamagitan ng pag-target sa isang partikular na mamimili;

Regional - depende sa mga teritoryong pinaglilingkuran.

Mayroong tatlong uri ng mga istrukturang dibisyon:

Mga istrukturang dibisyong produktibo;

Mga istruktura ng organisasyon na nakatuon sa mamimili;

Mga istrukturang dibisyon-rehiyonal.

Sa pamamagitan ng isang divisional-product structure, ang awtoridad na pamahalaan ang produksyon at marketing ng isang produkto o serbisyo ay inililipat sa isang manager na responsable para sa ganitong uri ng produkto (Fig. 2.9).

kanin. 2.9. Dibisyon ng istraktura ng produkto

Ang mga pinuno ng mga functional na serbisyo (produksyon, supply, teknikal, accounting, marketing, atbp.) ay dapat mag-ulat sa manager tungkol sa produktong ito.

Ang mga organisasyong may ganitong istraktura ay mabilis na nakatugon sa mga pagbabago sa mapagkumpitensyang kondisyon, teknolohiya at pangangailangan ng customer. Ang aktibidad para sa paggawa ng isang tiyak na uri ng produkto ay nasa ilalim ng pangangasiwa ng isang tao, na nagpapabuti sa koordinasyon ng trabaho.

Ang isang posibleng kawalan ng istraktura ng produkto ay ang pagtaas ng mga gastos dahil sa pagdoble ng parehong mga uri ng trabaho para sa iba't ibang uri ng mga produkto. Ang bawat departamento ng produkto ay may sariling functional divisions.

Ang isang halimbawa ng istraktura ng paghahati ng produkto sa OAO AVTOVAZ ay ang serbisyo ng bise presidente para sa teknikal na pag-unlad, na kinabibilangan ng: isang sentrong pang-agham at teknikal (NTC), na nagsisiguro sa paglikha at paggawa ng mga bago at modernisadong modelo ng kotse; produksyon ng mga teknolohikal na kagamitan (PTO), na gumagawa ng mga produktong machine tool; ang produksyon ng mga molds at dies (PPSh), na gumagawa ng tooling (Larawan 2.10).

kanin. 2.10. Isang halimbawa ng istraktura ng paghahati ng produkto

Kapag lumilikha ng mga istrukturang organisasyong nakatuon sa consumer, ang mga subdibisyon ay pinagsama-sama sa isang tiyak na bilang ng mga mamimili (halimbawa, ang mga industriya ng hukbo at sibilyan, mga produkto para sa mga layuning pang-industriya at pangkultura). Ang layunin ng istrukturang pang-organisasyon na ito ay pagsilbihan ang mga pangangailangan ng mga partikular na customer pati na rin ang isang organisasyon na nagsisilbi lamang sa isang grupo. Ang isang halimbawa ng isang organisasyon na gumagamit ng mga istrukturang organisasyong nakatuon sa consumer ay ang mga komersyal na bangko. Ang mga pangunahing grupo ng mga mamimili ng mga serbisyo sa kasong ito ay: mga indibidwal na kliyente, organisasyon, iba pang mga bangko, mga internasyonal na organisasyong pinansyal.

Kung ang mga aktibidad ng organisasyon ay pinalawak sa isang bilang ng mga rehiyon kung saan kinakailangan na gumamit ng iba't ibang mga diskarte, pagkatapos ay ipinapayong bumuo ng isang divisional management structure ayon sa teritoryal na prinsipyo, i.e. paggamit dibisyon-rehiyonal na istraktura(Larawan 2.11). Ang lahat ng mga aktibidad ng organisasyon sa isang partikular na rehiyon ay dapat sumailalim sa naaangkop na pinuno, na responsable sa pinakamataas na namamahala sa organisasyon. Pinapadali ng istrukturang dibisyon-rehiyon ang paglutas ng mga problemang may kaugnayan sa mga lokal na kaugalian, mga kakaibang batas at sosyo-ekonomikong kapaligiran ng rehiyon. Ang dibisyon ng teritoryo ay lumilikha ng mga kondisyon para sa pagsasanay ng mga tauhan ng managerial ng mga departamento (mga dibisyon) nang direkta sa lugar.

kanin. 2.11. Dibisyonal-rehiyonal na istraktura

Ang isang halimbawa ng isang tiyak na istrukturang dibisyon ng rehiyon na ipinatupad sa JSC AVTOVAZ sa sistema para sa pamamahala ng mga supply sa domestic market ay ipinapakita sa fig. 2.12.

kanin. 2.12. Isang halimbawa ng regional divisional structure ng JSC AVTOVAZ

Habang umuunlad ang mga organisasyon sa kanilang pagpasok sa mga pandaigdigang pamilihan, ang unti-unting pagbabago ng mga pambansang korporasyon sa mga transnasyonal, ang pagkamit ng mga korporasyong ito ng pinakamataas na antas ng kanilang pag-unlad ay humahantong sa paglikha ng mga pandaigdigang korporasyon, kung saan ang mga istrukturang dibisyon ay binago sa internasyonal at transnasyonal. . Sa kasong ito, ang organisasyon ay huminto sa pag-asa sa mga aktibidad sa loob ng bansa, muling pagsasaayos sa sarili sa paraang ang mga internasyonal na operasyon ay mauuna sa pambansang merkado.

Posibleng iisa ang pinakakaraniwang uri ng mga pang-internasyonal na dibisyong istruktura, na nakabatay sa isang pandaigdigang diskarte.

Produktong nakatuon sa buong mundo (kalakal) isang istrakturang batay sa isang dibisyong istraktura na may mga dibisyong nakabatay sa produkto, na ang bawat isa ay gumagana nang nakapag-iisa para sa buong merkado ng mundo, ay ipinapakita sa fig. 2.13. Ang istrukturang ito ay ginagamit ng mga organisasyong may lubos na sari-sari na mga produkto at produkto na malaki ang pagkakaiba sa kanilang teknolohiya sa produksyon, mga pamamaraan sa marketing, mga channel ng pamamahagi, atbp. Naaangkop ito sa mga organisasyon kung saan ang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga uri ng mga produktong ginawa ay mas makabuluhan kaysa sa mga pagkakaiba sa pagitan ng mga heyograpikong rehiyon, kung saan ibinebenta ang mga produktong ito. Ang ganitong uri ng mga istruktura ay nag-aambag sa pang-internasyonal na oryentasyon ng organisasyon, ngunit sila ay nailalarawan (bagaman, tulad ng anumang iba pang uri ng mga istrukturang dibisyon) sa pamamagitan ng isang pagpapahina ng koordinasyon sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon ng organisasyon at pagtaas ng pagdoble ng kanilang mga aktibidad.

kanin. 2.13. Ang istraktura ng produkto (kalakal) na nakatuon sa buong mundo

Istrukturang Pangrehiyon na Nakatuon sa Pandaigdig ay batay din sa isang dibisyong istraktura gamit ang heograpikal na prinsipyo ng konstruksiyon (Larawan 2.14), at ang pambansang merkado ay itinuturing din bilang isa sa mga segment ng rehiyonal na dibisyon. Pinakamabuting gamitin ang ganitong uri ng istruktura ng mga organisasyon kung saan ang mga pagkakaiba sa rehiyon ay may pangunahing kahalagahan. Kadalasan, ang mga istrukturang pang-organisasyon sa rehiyon na nakatuon sa buong mundo ay ginagamit sa mga industriyang may teknolohikal na dahan-dahang pagbabago ng mga produkto (mga inumin, kosmetiko, pagkain, mga produktong langis). Ang bentahe ng naturang istraktura ay nakasalalay sa malapit na pagkakaugnay ng mga heograpikal na rehiyon at ang koordinasyon ng mga aktibidad sa loob ng mga ito, habang ang mga disadvantage ay nasa mahinang koordinasyon ng gawain ng mga indibidwal na yunit at isang mataas na antas ng pagdoble ng kanilang mga aktibidad.

kanin. 2.14. Istrukturang Pangrehiyon na Nakatuon sa Pandaigdig

Mixed (hybrid) na istraktura ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na, kasama ang isang diin sa isang tiyak na produkto (heograpikal na rehiyon, mga pag-andar), ang mga istrukturang link ng isang teritoryal at functional (produkto at functional o teritoryal at produkto) na uri ay binuo dito. Ang ganitong uri ng istraktura ay lumitaw dahil sa ang katunayan na ang bawat isa sa mga istruktura sa itaas ay maaaring mapansin ang mga lakas at kahinaan. Walang isang istraktura ng organisasyon na maaaring ituring na perpekto. Ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay dapat na tumutugma sa mga tiyak na kondisyon ng paggana ng samahan, at ang mga ito ay medyo kumplikado at magkakaibang para sa malalaking pang-ekonomiyang bagay at hindi kayang maging sapat sa anumang istraktura ng organisasyon sa dalisay nitong anyo. Ang pinaghalong istraktura ay kasalukuyang napakapopular sa mga multinasyonal ng US (lalo na sa mga may lubos na sari-sari na aktibidad).

Ang pagbubuod ng pagsasaalang-alang ng mga istrukturang dibisyon, dapat tandaan ang kanilang mga pakinabang, disadvantages at kundisyon para sa pinaka-epektibong paggamit. Ang mga bentahe ng mga ganitong uri ng istruktura ay:

Ang paggamit ng mga istrukturang dibisyon ay nagpapahintulot sa organisasyon na magbayad ng mas maraming pansin sa isang partikular na produkto, consumer o heograpikal na rehiyon bilang isang maliit na dalubhasang organisasyon na nagbabayad, bilang isang resulta kung saan posible na mabilis na tumugon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, umangkop sa pagbabago kundisyon;

Ang ganitong uri ng istraktura ng pamamahala ay nakatuon sa pagkamit ng mga huling resulta ng mga aktibidad ng organisasyon (produksyon ng mga partikular na uri ng mga produkto, pagtugon sa mga pangangailangan ng isang partikular na mamimili, saturation ng isang partikular na rehiyonal na merkado sa mga kalakal);

Pagbawas sa pagiging kumplikado ng pamamahala na kinakaharap ng mga senior manager;

Ang paghihiwalay ng pamamahala ng pagpapatakbo mula sa estratehiko, bilang isang resulta kung saan ang nangungunang pamamahala ng organisasyon ay tumutuon sa estratehikong pagpaplano at pamamahala;

Paglilipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng mga dibisyon, desentralisasyon ng mga pagpapasya sa pamamahala ng pagpapatakbo;

Pagpapabuti ng mga komunikasyon;

Pag-unlad ng lawak ng pag-iisip, kakayahang umangkop ng pang-unawa at diwa ng entrepreneurial ng mga pinuno ng mga departamento (mga dibisyon).

Kasabay nito, ang mga pagkukulang ng itinuturing na uri ng mga istruktura ng organisasyon ay dapat bigyang-diin:

Ang mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon ay humantong sa paglago ng hierarchy, ibig sabihin, ang vertical ng pamamahala. Hiniling nila ang pagbuo ng mga intermediate na antas ng pamamahala upang i-coordinate ang gawain ng mga departamento, grupo, atbp.;

Paghahambing sa mga layunin ng mga kagawaran sa mga pangkalahatang layunin ng pag-unlad ng organisasyon, ang pagkakaiba sa pagitan ng mga interes ng mga "tops" at "bottoms" sa isang multi-level hierarchy;

Ang posibilidad ng mga salungatan sa pagitan ng mga kagawaran, lalo na sa kaganapan ng isang kakulangan ng sentral na ipinamamahagi na mga pangunahing mapagkukunan;

Mababang koordinasyon ng mga aktibidad ng mga departamento (mga dibisyon), ang mga serbisyo ng punong-tanggapan ay pira-piraso, ang mga pahalang na ugnayan ay humina;

Hindi mahusay na paggamit ng mga mapagkukunan, ang kawalan ng kakayahang gamitin ang mga ito nang buo dahil sa pagtatalaga ng mga mapagkukunan sa isang partikular na yunit;

Ang pagtaas sa gastos ng pagpapanatili ng administrative apparatus dahil sa pagdoble ng parehong mga function sa mga departamento at isang kaukulang pagtaas sa bilang ng mga tauhan;

Kahirapan sa paggamit ng kontrol mula sa itaas hanggang sa ibaba;

Multi-level hierarchy at sa loob ng mga departamento (mga dibisyon) mismo, ang epekto ng lahat ng mga pagkukulang ng mga linear-functional na istruktura;

Posibleng limitasyon ng propesyonal na pag-unlad ng mga espesyalista ng mga departamento, dahil ang kanilang mga koponan ay hindi kasing laki ng kaso ng paggamit ng mga linear-functional na istruktura sa antas ng mga organisasyon.

Dapat pansinin na ang pinaka-epektibong paggamit ng mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon sa mga organisasyon ng malalaking sukat, kasama ang pagpapalawak ng mga operasyon ng produksyon at negosyo, sa mga organisasyon na may malawak na hanay ng mga produkto, sa mga organisasyon na may mataas na sari-sari na produksyon, sa mga organisasyon kung saan ang produksyon ay bahagyang napapailalim sa mga pagbabago sa mga kondisyon ng merkado, na may masinsinang pagtagos ng mga organisasyon sa mga dayuhang merkado.

Ang pagkakaroon ng maraming uri ng mga istrukturang dibisyon ay dahil sa maraming posibleng estado ng isang bagay na pang-ekonomiya sa ilalim ng iba't ibang kondisyon ng produksyon ng input at output at ang pagkakaroon ng mga paghihigpit sa negosyo.

Napakabihirang makatagpo ng isang sitwasyon kung saan ang isang istraktura ng organisasyon ng kinakailangang uri ay agad na nabuo. Posible ito kapag nag-aayos ng isang ganap na bagong negosyo o may malinaw na modelong proseso ng muling pag-aayos ng produksyon at istraktura ng organisasyon.

Gayunpaman, tandaan namin na ang muling pag-aayos ng istraktura ay nangyayari kapag ang mga problema sa pamamahala ay lumikha ng isang "kritikal na masa" at dapat na malutas sa anumang paraan. Ito ang impetus para sa simula ng ebolusyonaryong pag-unlad ng isang bagong istraktura sa pamamagitan ng isang malambot na pagbabago o sa pamamagitan ng mahirap na reorganisasyon.

Ang naipon na karanasan sa teorya at kasanayan ng muling pag-aayos ng istraktura ng pamamahala ay nagpapakita na ang pagiging posible ng paglipat sa isang divisional na organisasyon ay tinutukoy ng potensyal ng negosyo at nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng maraming mga merkado na may iba't ibang mga detalye. Ang proseso ng paglipat ay nangyayari kapag ang nakaraang istraktura ay nag-iipon ng sapat na bilang ng mga hindi nalutas na problema, at ang susunod na muling pagsasaayos ay hindi maiiwasan. Ang mga istrukturang dibisyon ay napapailalim din sa mga pagbabago. Kaya, ang pagpapabuti ng istraktura ng organisasyon ay isang natural, kinakailangan at patuloy na proseso para sa lahat ng mga negosyo, kung saan ang lahat ay tinutukoy ng tiyak na sitwasyon, layunin, halaga, karanasan, kaalaman ng mga tagapamahala. Ang kakilala sa mga teoretikal na modelo ay nagbibigay ng ideya ng sistema ng istraktura ng organisasyon, kung saan ang bawat kumpanya ay nakakahanap ng panimulang pamamaraan na pinaka-maginhawa para sa sarili nito.

Tulad ng ipinahiwatig sa trabaho, walang alinlangan na ang batayan para sa pagtatayo at pag-unlad ng anumang mga sistema ay isang linear na modelo na may isang functional na pamamahagi ng mga relasyon. Gayunpaman, sa teorya ng pamamahala, mayroong isang pag-asa - kung mas kumplikado ang istruktura ng sistema ng pamamahala, mas madali itong ayusin at ayusin ang mga daloy ng pamamahala. Sa pagsasaalang-alang na ito, ang pagkakaiba sa pagitan ng mga scheme para sa pag-aayos ng mga relasyon sa pagitan ng isang hanay ng mga elemento ng system (tulad ng mga scheme tulad ng linear, linear-functional, divisional, functional, atbp.), Dapat itong tandaan na may mga bagong uso sa pagbuo ng mga istruktura na tumutugma. sa pagbabago ng mga prinsipyo ng mabisang paggana ng mga sistemang pang-ekonomiya.

Dahil ang mga linear-functional at divisional na istruktura ng organisasyon ay ang pinaka-karaniwan sa modernong ekonomiya, kabilang ang Russian, magsasagawa kami ng isang paghahambing na pagsusuri ng kanilang pangunahing mga parameter ng ekonomiya. Ito ay magbibigay-daan hindi lamang upang linawin ang mga kalakasan at kahinaan ng mga istrukturang ito, ngunit din upang bumalangkas ng kanilang pangkalahatang pagtatasa at papel sa mabisang pag-unlad ng mga negosyo (Talahanayan 2.4).

Talahanayan 2.4 Paghahambing na pagsusuri ng mga katangiang pang-ekonomiya ng mga istruktura ng organisasyon

Kaya, ang malawakang paggamit ng mga linear-functional at divisional na istruktura ng mga organisasyon ay lubos na makatwiran. Ang mga istrukturang ito ay medyo umaangkop, katamtamang matibay at matatag, pinapayagan ang paggamit ng mga tauhan ng pangangasiwa ng iba't ibang kalidad at lumikha ng mga kondisyon para sa propesyonal na paglago.

Mahalaga na ang mga naturang organisasyon ay immanently ipagpalagay ang posibilidad ng restructuring, parehong sa ilalim ng kondisyon ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, at sa kaganapan ng isang pagbabago sa management team o mga layunin.

Isaalang-alang natin ang proseso ng ebolusyon mula sa pinakasimpleng (linear) na istraktura hanggang sa dibisyon mula sa punto ng view ng epekto ng panlabas at panloob na mga kadahilanan at ang pagkilala ng mga pattern ng mga pagbabago sa istruktura.

Tulad ng natukoy na natin nang mas maaga, ang isa sa mga tampok ng dibisyon ng istraktura ng oryentasyon ng produkto ay ang pagdoble ng mga pag-andar laban sa background ng pagpapalawak ng mga kapangyarihan ng mga pinuno ng mga departamento ng pagbebenta. Pinapabuti ng istrukturang ito ang pagtugon ng system sa mga lokal na menor de edad na pagbabago sa merkado sa pamamagitan ng pagbabawas ng command chain at pagtutuon ng impormasyon sa pagpapatakbo sa mga sentro ng paggawa ng desisyon. Ang kadena ng mga pagbabago sa istraktura ng organisasyon sa panahon ng paglipat mula sa karaniwan (functional structure) hanggang sa divisional na istraktura ay maaaring inilarawan sa pamamagitan ng inisyal, halimbawa, functional, at panghuling divisional structures (Fig. 2.15-2.17).

kanin. 2.15. Ang functional na istraktura ng negosyo

kanin. 2.16. Dibisyonal na istraktura ng negosyo

kanin. 2.17. Modelo ng istraktura ng matrix

Ang mga dibisyon ng pagbebenta, kung saan ang mga grupo ng bodega at transportasyon, gayundin ang mga pangkat ng marketing, ay dapat na muling ayusin, ay dapat na sumailalim sa muling pag-aayos. Kasabay nito, pinananatili ang departamento ng marketing ng punong-tanggapan, na sa istrukturang dibisyon ay hindi na nakikitungo sa mga lokal na merkado, ngunit sa mga teknolohiya ng merkado, isang diskarte sa buong kumpanya at mga problema sa panloob na pakikipag-ugnayan. Ang mga isyu sa pagpaplanong pang-ekonomiya ay ipinamamahagi sa pagitan ng mga dibisyon at punong-tanggapan, ang system-analytical at software complex (ACS) ay nananatiling karaniwan. Ang pagdoble ng mga function sa mga departamento ay nagpapabuti sa kahusayan ng pamamahala at koordinasyon ng mga desisyon. Gayunpaman, ang ganitong sistema ay dapat magkaroon ng naaangkop na antas ng awtoridad at mga mapagkukunan ng pamamahala nang walang hindi kinakailangang pagdoble ng mga pag-andar, na, sa ilang mga antas, ay maaaring maging negatibong salik.

Sa kasanayang Ruso, ang isang tipikal na istraktura ng dibisyon ay madalas na tinutukoy bilang isang "panloob na paghawak" at nagsisilbing isang transisyonal na hakbang sa isang panlabas na paghawak. Masasabing talagang inaalis nito ang maraming mga kontradiksyon, dahil hinahati nito ang isang kumplikadong malamya na organisasyon sa magkakahiwalay na mga bloke, kung saan ang mga "lokal" na problema ay nalutas sa kanilang sariling paraan.

Sa kasalukuyan, maraming mga istruktura na mahalagang uri ng dibisyon, kung saan, halimbawa, ang pagkita ng kaibahan ng mga dibisyon ay isinasagawa hindi ayon sa functional, ngunit ayon sa prinsipyo ng proyekto, o mga organisasyon kung saan ang mga independiyenteng yunit ng negosyo (na may legal na status) kumilos bilang mga elemento ng istraktura. Sa kasong ito, pinaniniwalaan na pinag-uusapan natin ang isang network, istraktura ng kooperatiba. Hindi ito lubos na tumutugma sa konsepto ng isang dibisyon, ngunit sumasalamin sa mas advanced na istraktura nito. Sa kabilang banda, ang domestic practice ng management consulting ay nagpapakita na posibleng mapanatili at mapataas pa ang dami ng produksyon sa ilang mga negosyo sa unang kalahati ng 1990s. pinahintulutan ang paglipat sa isang istraktura ng pamamahala ng dibisyon (delegasyon ng awtoridad at responsibilidad sa mga gitnang tagapamahala, paglipat sa panloob na accounting ng gastos, atbp.). Bagaman ang gayong paglipat para sa personal na pinuno ay puno ng paglilipat ng "pang-administratibong mapagkukunan", na itinuturing na pangunahing kadahilanan, sa "mga dayuhang kamay", na maaaring magdulot ng banta sa pinuno na mai-relegate sa background, upang maging hindi kailangan.

Ang karagdagang pag-unlad ng sistemang pang-ekonomiya ay naglilipat ng istraktura sa lugar ng mga nababaluktot na sistema batay sa alinman sa pinagsamang mga istruktura sa anyo ng mga yunit ng negosyo, o sa pagbagay sa mga pagbabago (mga istruktura ng matrix o kanilang mga analogue). Kasabay nito, ipinapalagay ng matrix na istraktura ng organisasyon ang pagbuo ng isang nababaluktot na sistema sa pamamagitan ng pamamahagi ng mga pangunahing pag-andar at dalawahang pamamahala. Ang paglikha ng naturang pakikipag-ugnayan (dalawang pamamahala) ay nangangailangan ng maingat na koordinasyon ng balanse ng mga interes na may pinakamataas na pagkakapareho ng mga layunin at isang mataas na kultura ng korporasyon. Ang mga tampok ng naturang mga istraktura ay isasaalang-alang sa ibaba.

Ang mga istrukturang pang-organisasyon batay sa mga estratehikong yunit ng negosyo (mga estratehikong sentrong pang-ekonomiya) ay maaaring tawaging pinaka-binuo na uri ng mga istruktura ng pamamahala ng dibisyon. Ginagamit ang mga ito sa mga organisasyon kung mayroon silang malaking bilang ng mga independiyenteng sangay ng isang katulad na profile ng aktibidad. Sa kasong ito, upang i-coordinate ang kanilang trabaho, ang mga espesyal na intermediate management body ay nilikha, na matatagpuan sa pagitan ng mga departamento at nangungunang pamamahala. Ang mga katawan na ito ay pinamumunuan ng mga kinatawan ng pinakamataas na pamamahala ng organisasyon (karaniwan ay mga bise presidente) at binibigyan ng katayuan ng mga madiskarteng yunit ng negosyo.

Ang mga madiskarteng yunit ng negosyo ay responsable para sa pagbuo ng mga madiskarteng posisyon ng organisasyon sa isa o higit pang mga lugar ng negosyo. Responsable sila para sa pagpili ng larangan ng aktibidad, pagbuo ng mga mapagkumpitensyang produkto at mga diskarte sa marketing. Kapag nabuo na ang hanay ng produkto, ang responsibilidad para sa pagpapatupad ng programa ay nasa mga dibisyon ng kasalukuyang aktibidad ng negosyo, ibig sabihin, mga dibisyon.

Ang pagsusuri ng mga uri ng mga istruktura ng organisasyon ng isang hierarchical na uri ay nagpakita na ang paglipat sa mas nababaluktot, adaptive na mga istruktura ng pamamahala, na mas mahusay na inangkop sa mga dinamikong pagbabago at mga kinakailangan sa produksyon, ay talagang kinakailangan at lohikal.

(Ang mga materyales ay ibinibigay batay sa: Fundamentals of Management. In-edit ni A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Linear na istraktura Ito ay isang sistema ng pamamahala na may pagkakaisa ng utos sa lahat ng antas.

Mga kakaiba:

· Ito ay nabuo bilang isang resulta ng pagtatayo ng administrative apparatus lamang mula sa kapwa subordinate na katawan sa anyo ng isang hierarchical hagdan;

· Sa pinuno ng bawat subdibisyon ay isang pinuno, pinagkalooban ng lahat ng kapangyarihan at nagsasagawa ng nag-iisang pamumuno ng mga subordinate na empleyado, na nakatuon sa lahat ng mga tungkulin ng pamamahala sa kanyang mga kamay. Ang ulo mismo ay direktang nasasakop sa pinuno ng pinakamataas na antas;

· Sa isang linear na istraktura, ang paghahati ng sistema ng kontrol sa mga bahagi ng bahagi nito ay isinasagawa ayon sa mga katangian ng produksyon, na isinasaalang-alang ang antas ng konsentrasyon ng produksyon, mga teknolohikal na tampok, ang lawak ng hanay ng produkto, atbp.;

· Sa ganitong konstruksiyon, ang prinsipyo ng pagkakaisa ng utos ay sinusunod sa pinakadakilang lawak: ang isang tao ay tumutuon sa kanyang mga kamay sa pamamahala ng buong hanay ng mga operasyon, ang mga subordinates ay nagsasagawa ng mga utos ng isang pinuno lamang. Ang mas mataas na katawan ng pamamahala ay walang karapatan na magbigay ng mga utos sa sinumang gumaganap, na lampasan ang kanilang agarang superbisor;

· Ang istraktura ay ginagamit ng mga maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya na nagsasagawa ng simpleng produksyon, sa kawalan ng malawak na ugnayan ng kooperatiba sa pagitan ng mga negosyo.

Pagkakaisa at kalinawan ng utos;

· Pagkakatugma ng mga aksyon ng mga gumaganap;

· Isang malinaw na sistema ng mutual na ugnayan sa pagitan ng manager at ng subordinate;

Pagtugon sa mga direktang tagubilin;

· Pagkuha ng mga tagapagpatupad ng magkakaugnay na mga order at mga gawain na ibinigay kasama ng mga mapagkukunan;

· Personal na responsibilidad ng pinuno para sa mga huling resulta ng mga aktibidad ng kanyang yunit.

Mga disadvantages ng isang linear na istraktura:

· Mataas na pangangailangan sa pinuno, na dapat magkaroon ng malawak na maraming nalalaman na kaalaman at karanasan sa lahat ng mga tungkulin sa pamamahala at mga lugar ng aktibidad na isinasagawa ng mga subordinates, na naglilimita sa kakayahan ng tagapamahala na epektibong pamahalaan;

· Sobra ng mga top-level managers, isang malaking halaga ng impormasyon, isang daloy ng papeles, maramihang mga contact sa mga subordinates at managers;

· Pagkahilig sa red tape kapag nakikitungo sa mga isyu na may kaugnayan sa ilang mga departamento;

· Kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang klasikal na pamamaraan ng linear na organisasyon ng istraktura ng pamamahala ay ipinapakita sa fig. 12.

kanin. 12. Scheme ng linear na istraktura ng organisasyon ng pamamahala.

Gumaganang istraktura batay sa subordination sa mga lugar ng aktibidad ng pamamahala. Sa katunayan, ang isang partikular na yunit ay may ilang mga senior manager. Halimbawa, ang pinuno ng isang tindahan na may ganitong istraktura ay magkakaroon ng mga pinuno ng mga departamento ng supply, benta, pagpaplano, bayad ... Ngunit ang bawat isa sa mga pinunong ito ay may karapatang maimpluwensyahan lamang sa kanyang larangan ng aktibidad. Sa isang functional na istraktura, ang mga dibisyon ay inilalaan para sa mga tiyak na tungkulin at gawain. Kung ang laki ng organisasyon ay makabuluhan, kung gayon ang mga functional unit ay nahahati naman sa mas maliliit na istruktura, ang tinatawag na pangalawang yunit.

Mga kakaiba:

Ang bawat namumunong katawan ay dalubhasa sa pagsasagawa ng mga indibidwal na tungkulin sa lahat ng antas ng pamamahala;

Pagtupad sa mga tagubilin ng bawat functional na katawan sa loob nito kakayahan sapilitan para sa mga yunit ng produksyon;

Ang mga desisyon sa mga pangkalahatang isyu ay kinukuha nang sama-sama;

Ang functional specialization ng management apparatus ay makabuluhang pinatataas ang kahusayan nito, dahil sa halip na mga unibersal na tagapamahala na dapat na maunawaan ang pagganap ng lahat ng mga pag-andar, lumilitaw ang isang kawani ng mga highly qualified na espesyalista;

Ang istraktura ay naglalayong magsagawa ng patuloy na paulit-ulit na mga gawain na hindi nangangailangan ng agarang paggawa ng desisyon;

Ginagamit ang mga ito sa pamamahala ng mga organisasyong may mass o malakihang uri ng produksyon, gayundin sa isang mekanismong pang-ekonomiya ng isang magastos na uri, kapag ang produksyon ay hindi gaanong madaling kapitan sa siyentipiko at teknikal na pag-unlad.

Mga kalamangan:

· Mataas na kakayahan ng mga espesyalista na responsable para sa pagpapatupad ng mga partikular na function;

· Pagpapalaya sa mga line manager mula sa paglutas ng maraming espesyal na isyu at pagpapalawak ng kanilang mga kakayahan para sa operational management ng produksyon;

· Ang batayan para sa paggamit ng mga nakaranasang espesyalista sa gawain ng mga konsultasyon ay nilikha, ang pangangailangan para sa mga generalist ay nabawasan.

Bahid:

· Mga kahirapan sa pagpapanatili ng tuluy-tuloy na ugnayan sa pagitan ng iba't ibang functional na serbisyo;

· Mahabang proseso ng paggawa ng desisyon;

Kakulangan ng pag-unawa sa isa't isa at pagkakaisa ng pagkilos sa pagitan ng mga serbisyong gumagana;

· Pagbawas sa responsibilidad ng mga gumaganap para sa trabaho bilang resulta ng katotohanan na ang bawat tagapalabas ay tumatanggap ng mga tagubilin mula sa ilang mga tagapamahala;

· Pagdoble at hindi pagkakapare-pareho ng mga tagubilin at mga order na natanggap ng mga empleyado, dahil ang bawat functional head at espesyal na yunit ay naglalagay ng mga isyu nito sa unang lugar.

Ang klasikal na pamamaraan ng functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala ay ipinapakita sa fig. 13.

mga performer

kanin. 13. Scheme ng functional na istraktura ng organisasyon ng pamamahala.

Linear-functional na istraktura ng pamamahala ay ang pinakakaraniwang uri ng hierarchical na istraktura. Ito ay batay sa prinsipyo ng pagbuo at pagpapakadalubhasa sa proseso ng pamamahala ayon sa mga functional subsystem ng organisasyon (produksyon, marketing, pananalapi, tauhan, atbp.). Para sa bawat isa sa kanila, isang patayong kapangyarihan ang nilikha, na tumagos sa buong organisasyon mula sa itaas hanggang sa ibaba.

Mga kakaiba:

· Nagbibigay ng naturang dibisyon ng managerial labor, kung saan ang pamamahala ng linya ay tinatawag na mag-utos, at functional - upang payuhan, tumulong sa pagbuo ng mga partikular na isyu at paghahanda ng mga naaangkop na desisyon, programa, plano;

· Ang mga pinuno ng mga functional na departamento (marketing, pananalapi, R&D, mga tauhan) ay pormal na nagsasagawa ng impluwensya sa mga departamento ng produksyon. Bilang isang tuntunin, wala silang karapatang bigyan sila ng mga order sa kanilang sarili;

· Ang papel na ginagampanan ng mga serbisyo sa pagganap ay nakasalalay sa sukat ng aktibidad sa ekonomiya at ang istraktura ng pamamahala ng kumpanya sa kabuuan;

· Isinasagawa ng mga functional na serbisyo ang lahat ng teknikal na paghahanda ng produksyon, naghahanda ng mga opsyon para sa paglutas ng mga isyu na may kaugnayan sa pamamahala ng proseso ng produksyon.

Mga kalamangan:

· Exemption ng mga line manager mula sa paglutas ng maraming isyu na may kaugnayan sa pagpaplano ng mga kalkulasyon sa pananalapi, logistik, atbp.;

· Pagbuo ng mga ugnayang "manager-subordinate" sa hierarchical ladder, kung saan ang bawat empleyado ay nasa ilalim lamang ng isang lider.

Bahid:

Ang bawat link ay interesado sa pagkamit ng makitid na layunin nito, at hindi ang pangkalahatang layunin ng kumpanya;

· Kakulangan ng malapit na ugnayan at interaksyon sa pahalang na antas sa pagitan ng mga yunit ng produksyon;

· Masyadong binuo vertical na sistema ng pakikipag-ugnayan;

· Ang akumulasyon sa pinakamataas na antas ng awtoridad upang malutas, kasama ang madiskarteng hanay ng mga gawain sa pagpapatakbo (bilang resulta ng mga patayong koneksyon na "lider-subordinate").

Ang scheme ng linear-functional na istraktura ng organisasyon ng organisasyon ay ipinapakita sa fig. labing-apat.

LEGAL NA SERBISYO

SEKTOR NG SOSYOLOHIKAL NA PANANALIKSIK

MGA SERBISYO

MGA DIBISYON

kanin. 14. Scheme ng isang linear functional na istraktura ng organisasyon.

Dibisyong istraktura- ito ang paghahati ng organisasyon sa mga elemento at bloke ayon sa mga uri ng mga kalakal o serbisyo, mga grupo ng customer o mga heyograpikong rehiyon. Ang enterprise ay aktwal na gumagana bilang isang kumbinasyon ng ilang mga sub-enterprise. Ang bawat isa sa kanila ay nagsasagawa ng daloy ng trabaho, umaasa sa sarili nitong mga mapagkukunan at sa sarili nitong mga tauhan.

Mga kakaiba:

· Ang pangangailangan na mag-aplay ng isang divisional na istraktura ay lumitaw na may kaugnayan sa isang matalim na pagtaas sa laki ng mga negosyo, ang pagkakaiba-iba ng kanilang mga aktibidad, at ang komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso;

· Ang mga pangunahing tauhan sa pamamahala ng mga organisasyong may ganitong istraktura ay hindi ang mga pinuno ng mga functional unit, ngunit ang mga tagapamahala na namumuno sa mga yunit ng produksyon;

· Ang structuring ng organisasyon sa pamamagitan ng mga kagawaran ay isinasagawa, bilang isang patakaran, ayon sa isa sa mga pamantayan: sa pamamagitan ng mga produktong gawa (pagdalubhasa sa produkto), sa pamamagitan ng oryentasyon ng consumer, sa pamamagitan ng mga rehiyon na pinaglilingkuran;

· Ang mga pinuno ng pangalawang functional services ay nag-uulat sa manager ng production unit;

· Ang mga katulong sa pinuno ng departamento ng produksyon ay kumokontrol sa mga aktibidad ng mga functional na serbisyo sa lahat ng mga pabrika ng departamento, na nag-uugnay sa kanilang mga aktibidad nang pahalang.

Mga kalamangan:

· Mas malapit na koneksyon ng produksyon sa mga mamimili, pinabilis na reaksyon sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran;

· Pagpapabuti ng koordinasyon ng trabaho sa mga departamento dahil sa subordination sa isang tao;

· Pag-usbong sa mga dibisyon ng mapagkumpitensyang bentahe ng maliliit na kumpanya.

Bahid:

· Paglago ng hierarchy, vertical ng pamamahala;

· Ang pagdoble ng mga function ng pamamahala sa iba't ibang antas ay humahantong sa pagtaas sa gastos ng pagpapanatili ng administrative apparatus;

· Pagdoble ng trabaho para sa iba't ibang departamento.

Ang klasikal na pamamaraan ng dibisyong istraktura ay ipinapakita sa fig. 15. Ang pandaigdigang istraktura ng paghahati ay ipinapakita sa fig. 16 .

A, B, C, D - produkto, rehiyon, grupo ng mamimili

kanin. 15. Ang klasikal na pamamaraan ng dibisyong istraktura.

a) pandaigdigang istraktura ng produkto: A1, B1, C1 - produkto

A1, B2, V2 - rehiyon

b) pandaigdigang istraktura ng rehiyon: A1, B1, C1 - rehiyon

A2, B2, B2 - produkto

kanin. 16. Global divisional structure.

Mga natatanging tampok ng isang linear-functional na istraktura ng pamamahala mula sa isang dibisyon:

Linear-functional	Dibisyon
Tiyakin ang pagkumpleto ng mga espesyal na gawain na kinokontrol ng mga plano at badyet	Mga desentralisadong operasyon ng mga dibisyon na may sentralisadong pagsusuri ng mga resulta at pamumuhunan
Pinakamabisa sa isang matatag na kapaligiran	Pinakamabisa sa pagbabago ng kapaligiran
Itinataguyod ang mahusay na produksyon ng mga pamantayang kalakal at serbisyo	Angkop para sa mga kondisyon ng magkakaugnay na pagkakaiba-iba ayon sa produkto o rehiyon
Magbigay ng pagtitipid sa mga gastos sa pamamahala	Nakatuon sa pagpapatakbo ng pagpapasya
Nagbibigay ng espesyalisasyon ng mga pag-andar at kakayahan	Lumikha ng mga kundisyon ng organisasyon para sa isang interdisciplinary na diskarte
Nakatuon sa kompetisyon sa presyo	Matagumpay na gumana sa walang kumpetisyon sa presyo
Idinisenyo upang magamit ang kasalukuyang teknolohiya at isang naitatag na merkado	Nakatuon sa pagbuo ng mga bagong merkado at mga bagong teknolohiya
Espesyalisasyon sa produksyon na lampas sa kapasidad ng sentral na pagpaplano	Interbensyon mula sa pinakamataas na antas ng organisasyon upang mapahusay ang koordinasyon ng mga yunit at mapataas ang kahusayan ng kanilang mga aktibidad
Mabilis na paglutas ng mga problema sa loob ng kakayahan ng isang functional na serbisyo	Mabilis na paglutas ng mga kumplikadong cross-functional na problema
Vertical integration, kadalasang lumalampas sa buong kapasidad ng mga espesyal na yunit	Diversification sa loob ng korporasyon o ang pagkuha ng mga panlabas na unit ng organisasyon

Istraktura ng line-staff. Sa unang pagkakataon ang konsepto ng punong-tanggapan ay inilapat sa hukbo Alexander the Great. Ang pangunahing ideya ay hatiin ang mga opisyal sa dalawang grupo: ang mga nagplano ng labanan at ang mga kumokontrol sa mga sundalo. Ang unang pangkat ng mga opisyal ay mga katulong sa mga nakatataas na opisyal. Ang pangalawang grupo ay binubuo ng mga opisyal ng labanan. Ang istraktura ng line-headquarters ay isang linear na istraktura, na pupunan ng mga partikular na yunit para sa paghahanda ng mga desisyon sa pamamahala. Ang mga dibisyong ito ay walang mas mababang antas ng pamamahala, hindi sila gumagawa ng mga desisyon. Ang kanilang gawain ay pag-aralan ang mga opsyon at kahihinatnan ng mga desisyon para sa isang partikular na pinuno kung kanino nakalakip ang "headquarters" unit na ito.

Ang mga halimbawa ng naturang mga yunit ay maaaring isang computer bureau, isang legal na serbisyo, isang pangkat ng pananaliksik. Ang kagamitan ng kawani ay nahahati sa tatlong pangkat: pagpapayo, serbisyo at personal. Advisory apparatus binubuo ng mga propesyonal sa mga lugar ng aktibidad (batas, teknolohiya, ekonomiya ...). Serbisyong kagamitan nagbibigay ng mga aktibidad ng ulo sa mga pantulong na lugar. Ito ay maaaring isang PR support group, pagsusuri ng mga daloy ng sulat, pagsusuri sa dokumentasyon... Personal na device- Ito ay isang uri ng device ng serbisyo. Kabilang dito ang isang sekretarya, isang katulong, isang katulong... Ang personal na kagamitan ay karaniwang walang pormal na awtoridad, ngunit ito ay may malaking kapangyarihan. Sa pamamagitan ng pag-filter ng impormasyon, makokontrol ng mga empleyado ng personal na kagamitan ang pag-access sa manager.

Organisasyon ayon sa departamento medyo mahusay na nagpapatupad ng mga pangunahing prinsipyo ng isang pinag-isang patakaran sa negosyo, ay may higit na kakayahang umangkop kaysa sa isang linear-functional na istraktura ng pamamahala. Gayunpaman, ang mga departamento kung minsan ay nagiging malaki at may mga disadvantages ng mga tinutubuan na istruktura.

Istraktura ng isang solong estratehikong negosyo nagbibigay para sa konsentrasyon sa mga istruktura ng produksyon ng mga linear (produksyon) na mga yunit ng pamamahala lamang na kinakailangan upang matiyak ang kasalukuyang mga aktibidad sa produksyon. Lahat ng mga sumusuportang function ay puro sa mga karaniwang dibisyon sa antas ng mga istruktura ng pamamahala sa ilalim ng pangkalahatang direktor. Ang ganitong istraktura ay nagbibigay-daan sa pag-aayos ng pamamahala na may pagtuon sa mga pangkalahatang layunin ng aktibidad. Gayunpaman, ang pagpapatupad nito ay pinaka-maginhawa para sa malakihang mass production batay sa isang in-line na proseso ng produksyon.

Istraktura ng matris- ito ay isang pagtatangka na gamitin ang mga pakinabang ng dalawang nakaraang mga opsyon para sa mga istruktura ng pamamahala (divisional at isang solong strategic na negosyo). Mayroong dalawang tagapamahala para sa bawat yunit ng pamamahala. Isa para sa profile ng produksyon, ang pangalawa - para sa functional na isa. Ang bawat pasilidad ng produksyon ay may kumpletong hanay ng mga yunit ng pamamahala, ngunit ang bawat isa sa kanila ay sabay-sabay na kasama sa iisang kaukulang departamento ng pamamahala. Ito ay lumiliko, halimbawa, na ang supply ay ibinibigay ng mga empleyado ng isang solong departamento, ang pinuno nito ay nasa ilalim ng pangkalahatang direktor. Para sa lahat ng empleyado ng departamento, isang solong metodolohikal na oryentasyon ang sinusunod.

Gayunpaman, ang departamento ay binubuo ng mga grupo ng mga empleyado, na ang bawat isa ay nakatalaga sa isa sa mga pasilidad ng produksyon at sa parehong oras ay nag-uulat sa pinuno nito, na nasa ilalim ng pangkalahatang direktor. Ang iba pang mga function ng pamamahala ay isinaayos sa katulad na paraan. Ang mga bentahe ng istraktura ng matrix ay nababaluktot na paggamit ng limitadong mga mapagkukunan, kahusayan sa pag-angkop sa mga panlabas na kondisyon, mataas na antas ng mga kasanayan sa pangangasiwa. Ang pangunahing kawalan ng istraktura ng matrix- ang pagiging kumplikado nito. Ang mga problema ay lumitaw dahil sa pagpapataw ng patayo at pahalang na kapangyarihan, ang paglitaw ng mga tendensya patungo sa anarkiya ng mga ordinaryong empleyado. Maaaring makatanggap ang mga manager ng dalawahang pag-uulat ng magkasalungat na mga tagubilin at dapat na makahanap ng mga solusyon sa kompromiso. Ang pagiging epektibo ng paggana ng istraktura ng pamamahala ng matrix ay tinutukoy ng kalinawan ng mga layunin na itinakda at ang kanilang pag-unawa sa lahat ng antas.

Istraktura ng target ng programa- ito ay isang pansamantalang istraktura ng subordination ng mga departamento at indibidwal na empleyado, na nakatuon sa paglutas ng isang tiyak na problema. Sa ganitong istruktura, kinokontrol ang takdang panahon ng pagpapatupad at ang saklaw ng mga aktibidad, ang mga layuning itinakda, at ang pagbibigay ng mapagkukunan. Ang pamamahala na naka-target sa programa ay ginagamit ng negosyo kapag lumitaw ang mga sitwasyon na walang mga analogue sa nakaraan at nawala sa tradisyonal na mode ng operasyon. Ito ay maaaring mga emerhensiya, pagbuo ng mga bagong uri ng produkto, pagtagumpayan sa krisis, pagpasok sa mga bagong merkado. Ang pamamahala sa target ng programa ay ipinatupad sa loob ng balangkas ng pangunahing sistema ng pamamahala. Kasabay nito, ang isang espesyal na hanay ng mga hakbang ay pinili na bumubuo sa isang solong target complex, isang espesyal na pansamantalang subordination ng mga departamento at indibidwal na empleyado ay itinayo.

Kapag nagdidisenyo ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon, dapat itong isaalang-alang na ang anumang istraktura ay batay sa mga haligi na ipinapakita sa Fig. 16. Sa teorya ng organisasyon, mayroong mga sumusunod na yugto sa disenyo ng mga istruktura ng organisasyon (Larawan 17). May mga kinakailangan para sa istraktura ng organisasyon (Larawan 18) at mga prinsipyo para sa paglikha ng isang epektibong istraktura ng organisasyon para sa pamamahala (Larawan 19).

kanin. 16. Mga haligi ng isang epektibong istraktura ng organisasyon.

kanin. 17. Mga yugto ng pagdidisenyo ng mga istruktura ng organisasyon.

kanin. 18. Mga kinakailangan para sa istruktura ng organisasyon.

kanin. 19. Mga prinsipyo para sa paglikha ng isang epektibong istraktura ng pamamahala ng organisasyon.

Dalawang sanggol, na nagbabakasyon kasama ang kanilang mga magulang sa ibang bansa, ay bumalik sa Ukraine na may "Turkish chickenpox" Mga variant ng kurso: banayad, katamtaman at malubha

Chassis 2022-06-22 22:58:54

Komandante ng pribadong kumpanya ng militar na si Wagner

Sistema ng preno 2022-06-22 22:58:54

Pinagkaitan ng mga karapatan si Sverdlovsk deputy Karapetyan ay gumawa ng isang iskandalo sa Duma

Mga gulong at gulong 2022-06-22 22:58:54

Tulong sa Tele2, mga taripa, mga tanong