Ang pangunahing paksa, ang link ng organisasyon ng ekonomiya ng merkado ay ang enterprise (firm, organisasyon). Ang kumpanya ay isang yunit ng ekonomiya na independiyenteng gumagawa ng mga desisyon, nagsusumikap na i-maximize ang kita, gumagawa ng mga produkto (kalakal, serbisyo) para sa iba pang mga entidad ng negosyo sa merkado, at nagdadala ng panlipunang responsibilidad sa lipunan at bawat empleyado. Ngayon, ang pangunahing bagay para sa maliliit, katamtaman, at malalaking negosyo, ang mga kumpanya ay hindi ang pagnanais na bawasan ang mga gastos sa produksyon at mga presyo ng produkto, ngunit ang kakayahan ng kumpanya na bigyan ang mamimili ng isang produkto nang higit pa. Mataas na Kalidad o pagkakaroon ng ilang mga bagong pag-aari (at higit pa, karamihan ay para sa parehong presyo).

Ang modernong produksyon ay dapat matugunan ang mas mataas na mga kinakailangan, na dahil sa mga sumusunod na dahilan:

mataas na flexibility ng produksyon, na nagbibigay-daan sa mabilis mong baguhin ang hanay ng mga produkto. Ang katotohanan ay ang ikot ng buhay ng mga produkto ay naging mas maikli, at ang pagkakaiba-iba ng hanay ng mga produkto at ang dami ng produksyon ng isang beses na mga batch ay tumaas;

isang makabuluhang komplikasyon ng teknolohiya ng produksyon, na nangangailangan ng ganap na mga bagong paraan ng kontrol, organisasyon at dibisyon ng paggawa;

malubhang kumpetisyon sa merkado ng mga kalakal, na radikal na nagbago ng saloobin patungo sa kalidad ng produkto, na nangangailangan ng organisasyon ng serbisyo pagkatapos ng benta at karagdagang mga serbisyong may tatak;

isang matalim na pagbabago sa istraktura ng mga gastos sa produksyon;

kawalan ng katiyakan ng panlabas na kapaligiran. Ang kawalan ng katiyakan ay naging isa sa pinakamahalagang konsepto ng pamamahala, at sa kahulugan ng patuloy na pagkakaiba-iba ng mga kondisyon, pag-uugali, mabilis at nababaluktot na reorientasyon ng produksyon at marketing.

Ang pabago-bagong pagbabago sa teknolohiya, ang pakikibaka para sa consumer at kalidad ng produkto, ang paglago ng kumpetisyon ay pumipilit sa mga negosyo na muling isaalang-alang ang buong hanay ng mga isyu sa pamamahala sa isang bagong paraan. Ang restructuring ng intra-company management ay naging batayan kamakailan para sa muling pagsasaayos ng buong mekanismo ng ekonomiya ng mga negosyo. Ang pagtutuon sa pangangailangan ng mamimili, pagsasagawa ng isang nababaluktot na pang-agham at teknikal na pagbabago at patakaran sa merkado, ang pagsusumikap para sa pagbabago ay naging pangunahing ideya ng bagong pilosopiya ng pamamahala. Ang ubod ng pilosopiyang ito ay nakasalalay sa pagkilala sa responsibilidad sa lipunan na nasa mga tagapamahala.

Espesyal na lugar ng pamamahala sa Ekonomiya ng merkado dahil sa ang katunayan na tinitiyak nito ang pagsasama ng mga prosesong pang-ekonomiya sa negosyo at sa estado sa kabuuan. Ang pamamahala ng mga kumpanya ay nag-uugnay sa kanilang mga panloob na mapagkukunan at panlabas na kapaligiran, ang pinakamahalagang bahagi nito ay ang regulasyon ng estado ng ekonomiya, kumpetisyon, ang estado ng panlipunang kapaligiran; pinahuhusay ang kakayahang umangkop, pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.

Pag-aaral sa mga aktibidad ng negosyo at epektibong pamamahala kailangan nilang:

pagsusuri ng kasalukuyang estado ng mga gawain;

pagtataya ng pag-uugali ng negosyo sa isang nagbabagong kapaligiran sa merkado;

pagtukoy ng mga pinakamahusay na paraan para sa kumpanya na gumamit ng limitadong mga mapagkukunan.

Noong 1980s, ang mundo ng negosyo ay nakakita ng pagkasira sa mga stereotype ng managerial na pag-iisip, hindi napapanahong mga konseptong diskarte sa pamamahala. Siyempre, hindi ganap na tinatanggihan ng modernong pamamahala ang rasyonalistikong modelo. Bukod dito, ang huli ay naging at nananatiling batayan ng pamamaraan para sa pagbuo ng mga istrukturang pang-organisasyon, pagpaplano, pananaliksik bago ang proyekto, at mga kalkulasyon sa ekonomiya. Ang mga elemento ng hard command control ay nananatiling mas kanais-nais sa ilang mga matinding kondisyon, na nangangailangan, halimbawa, mabilis na konsentrasyon ng mga kondisyon sa anumang lugar ng trabaho o sa paglutas ng mga problema sa produksyon (paglabas ng mass standard na mga produkto, atbp.). Kung saan kinakailangan na mag-eksperimento, maghanap, lumikha sa ilalim ng mga kondisyon ng mas mataas na panganib sa ekonomiya, magtatag ng mga relasyon sa pagitan ng mga kasosyo sa negosyo, ang mga purong administratibong lever ay nagiging hindi epektibo - isang bago, nababaluktot at magkakaibang pamamahala ng pag-uugali ay kinakailangan, na nakatuon sa creative manager.

Ang pilosopiya at konsepto ng pamamahala sa tradisyonal at bagong mga organisasyon ay binubuo ng mga aspeto na naiiba sa bawat isa (Talahanayan 31.1).

Ang tradisyonal na organisasyon ay isang tugon sa karaniwang teknolohiya at isang hindi nagbabagong panlabas na kapaligiran. Ang bagong organisasyon ay isang tugon sa mabilis na pagbabago, patuloy na pagbabago ng teknolohiya, at isang hindi tiyak na kapaligiran. Makabagong diskarte sa organisasyon ay isang balanseng kumbinasyon ng mga halaga ng tao, pagbabago ng organisasyon at patuloy na pagbagay sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran.

Dapat itong bigyang-diin na ang mga paaralan ng "makatuwirang pamamahala" at ang pag-uugali, sikolohikal na direksyon na umiiral matagal na panahon kahanay, ngunit sa parehong oras sa maraming mga paraan laban sa bawat isa, ay kasalukuyang nagpapakita ng isang aktibong paghahanap para sa mga paraan ng pagsasama. Ang matibay, mahigpit na pormal, at estratehikong pagpaplano ay binago sa konsepto ng estratehikong pamamahala, ang mga pangunahing prinsipyo ng pagpaplano at kontrol ay nagbabago nang naaayon, at ang bilang ng mga taong nagtatrabaho sa mga serbisyo ng punong-tanggapan ng mga negosyo ay bumababa. Pagbibigay-diin sa pagbuo ng malinaw at hindi nagbabagong mga benchmark sa pagpaplano ng intra-kumpanya, regular na pinansiyal at iba pang mga pamamaraan ng kontrol, i.e. lahat ng mga elementong iyon na nauugnay sa matapang na pamamahala ay patuloy na nagbibigay-daan sa mga pamamaraan ng "malambot" na kakayahang umangkop na pamamahala (na kinasasangkutan ng mga tauhan sa mga gawain ng kumpanya batay sa higit na pagtitiwala sa isa't isa, hinihikayat ang entrepreneurship sa proseso ng trabaho, atbp.)

Talahanayan 31.1

Ang konsepto ng tradisyonal na organisasyon

Ang pagdaragdag ng "mahirap" na pamamahala sa pamamahala na may mga elemento ng "malambot" na pamamahala ay nagbibigay ng mga makabuluhang reserba para sa pagtaas ng kakayahang kumita ng mga negosyo. Sa pagsasagawa, ang isang uri ng balanse ay itinatag sa pagitan ng mga elementong ito: sa mga yugto ng pagbuo ng ideya, pag-unlad nito, pagmemerkado at pagbibigay ng mga serbisyo sa mamimili, ang mga diskarte sa pag-uugali ay nangingibabaw, habang ang mga nakagawiang operasyon, pangunahin ang mga produksiyon, ay pangunahing ginagawa ng mahigpit na pamamahala. pamamaraan, na kung saan ay madalas na enriched na may mga diskarte mula sa arsenal " soft approaches.

LOGIKA AT KULTURAL AT ETIKAL NA BASE NG PAMAMAHALA

1. Isaalang-alang ang ebolusyon ng mga problema at ideya, pati na rin isipin ang posibleng kurso ng mga kaganapan at pamahalaan ang mga pagbabago (mga pagbabago). Pagnilayan ang pag-unlad at pagbabago ng mga teknolohiya (teknolohiya) ng merkado, ang panlabas na kapaligiran, ang mga pangangailangan at pangangailangan ng customer.

2. Gamitin bilang nangungunang pamantayan sa pagpapasya kasama ng kakayahang kumita. kakayahang kumita sa pangkalahatan ay tinatanggap ang mga pagpapahalagang moral, personal na pag-unlad, ang pag-unlad ng agham at teknolohiya.

3. Batay sa tiwala sa isang tao, umasa sa inisyatiba, pagkamalikhain, dedikasyon, katapatan, kamalayan ng mga tao, kilalanin ang karapatan ng isang tao na gumawa ng hindi sinasadyang pagkakamali, pag-unawa sa hindi maiiwasang panganib na nauugnay sa pagtitiwala.

4. Umasa sa partisipasyon ng lahat ng miyembro ng pangkat sa paglutas ng isang karaniwang problema, gumamit ng pluralistic (variant) na diskarte, isaalang-alang ang pagkakaiba-iba ng mga opinyon sa parehong mga isyu.

5. Suriin ang tagumpay at kabiguan sa mga tuntunin ng mga tiyak na resulta, isinasaalang-alang ang mga kahihinatnan.

6. Isaalang-alang ang triptych ng pamamahala: desisyon - tiwala - panganib.

Mula sa pananaw ng pamamahala, ang lahat ng mga negosyo, mga kumpanya ay may isang karaniwang tampok - sila ay mga organisasyon. Ang isang organisasyon ay isang pangkat ng mga tao na ang mga aktibidad ay sinasadyang pinagsama-sama upang makamit ang mga karaniwang layunin. Ang mga kumplikadong organisasyon ay mayroon Pangkalahatang katangian, na kinabibilangan ng: mga mapagkukunan, pag-asa sa panlabas na kapaligiran, pahalang na dibisyon ng paggawa, mga subdibisyon, patayong dibisyon ng paggawa, ang pangangailangan para sa pamamahala. Mula sa mga posisyong ito, ang pamamahala ng isang organisasyon ay nauunawaan bilang isang proseso ng pagpaplano, organisasyon, pagganyak at kontrol na kinakailangan upang bumalangkas at makamit ang mga layunin. Dapat pansinin na ang pamamahala sa modernong mundo ay kumikilos hindi lamang bilang sangkap moderno, pinagsamang paggawa, ngunit din bilang isang function ng pagsasakatuparan ng ari-arian.

Mula sa punto ng view ng isang sistematikong diskarte na may kaugnayan sa organisasyon at pamamahala nito, ang lahat ng mga organisasyon ay bukas na mga sistema, i.e. nailalarawan sa pamamagitan ng pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran (Larawan 31.1). Kung ang samahan ng pamamahala ay epektibo, kung gayon sa proseso ng pagbabago ay mayroong karagdagang gastos ng mga input, bilang isang resulta kung saan maraming posibleng karagdagang mga output ang lilitaw (kita, pagtaas sa bahagi ng merkado, pagtaas ng mga benta, paglago ng organisasyon, atbp. )

Para sa epektibong pagbabalangkas ng layunin at pagkamit nito, ang pamamahala ay nagsasagawa ng isang hanay ng mga tungkulin. Ang pinakamahalagang function ng pagkonekta ng anumang mga control system ay ang pagbuo at paggawa ng desisyon at ang function ng pagpapalitan ng impormasyon (komunikasyon). Kasama sa mga pangkalahatang tungkulin ng pamamahala ang mga function ng pagpaplano (kabilang ang estratehikong pagpaplano, patuloy na pagpaplano para sa pagpapatupad ng mga estratehiya), organisasyon (kabilang ang organisasyon at koordinasyon ng mga empleyado), pag-uudyok sa mga empleyado na kumilos nang epektibo, at mga function ng kontrol (kabilang ang accounting at pagsusuri ng mga aktibidad ng organisasyon).

kanin. 31.1. Modelo ng organisasyon bilang isang bukas na sistema

Nakaugalian na makilala ang mga sumusunod na pangunahing uri ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon: linear, functional, linear-functional, matrix, divisional (medyo independiyenteng mga departamento ng kumpanya), naka-target sa programa. Hindi kami magbibigay ng isang detalyadong paglalarawan ng lahat ng mga ito, mapapansin lamang namin na ang unang tatlong uri ay tradisyonal, na itinatag sa loob ng balangkas ng isang pormal na diskarte sa pamamahala, ang istraktura ng matrix ay hindi sapat na praktikal, dahil mahirap ipatupad. Ang natitirang dalawang istruktura (divisional at program-targeted) ay nakakatugon sa mga kinakailangan sa ngayon sa pinakamaraming lawak.

Ang karanasan ng mga nangungunang negosyo ay nagpapakita na ang susi sa matagumpay na aktibidad ay upang obserbahan at patuloy na matiyak ang isang tiyak na lohika sa organisasyon ng pamamahala ng negosyo (Larawan 31.2).

Naniniwala ang mga espesyalista sa pamamahala na ang pangunahing kinakailangan para sa epektibong operasyon ng organisasyon ay ang mahusay, maalalahanin na mga aksyon ng mga pinuno nito. Ginagawang posible ng mga kwalipikadong aksyon sa pamamahala na idirekta ang pag-uugali ng mga manggagawa sa tamang direksyon, lumikha ng kinakailangang oryentasyon sa produksyon at pukawin ang pagganyak ng kanilang mga aksyon. Bilang isang resulta, ang aktibidad ng produksyon ng koponan ay nakakakuha ng kinakailangang layunin, organisasyon at pagiging produktibo. Kaya, ang tagumpay ay darating kapag ang mabuting pamumuno ay bumubuo ng aktibong pag-uugali ng mga empleyado, at ang kanilang pakikipag-ugnayan ay makikita sa epektibong mga aktibidad sa produksyon.

kanin. 31.2. Scheme ng organisasyon ng pamamahala ng negosyo

Sa modernong pamamahala, kaugalian na makilala ang tatlong pangunahing uri (direksyon) ng aktibidad:

teknikal na aktibidad sa paglikha at pag-unlad, aplikasyon sa paggawa ng mga progresibong uri ng mga materyales, kagamitan, teknolohiya. Ang pangunahing bagay sa ganitong uri ng aktibidad ay ang pagsilang ng isang bagong teknikal na ideya. Ang trabaho ng manager ay maghanap mga taong may kakayahan at bigyan sila ng mga malikhaing kundisyon (paglikha ng mga makabagong grupo, departamento, kumpanya, venture office);

mga aktibidad sa pamamahala upang i-coordinate ang mga aksyon, tiyakin ang kaayusan at pagkakapare-pareho ng mga proseso ng produksyon. Dito tagumpay

ay nakamit pangunahin sa pamamagitan ng kakayahang makakuha ng mga resulta sa pamamagitan ng mga pagsisikap ng mga subordinates (pamamahala ng wastong - pamamahala ng mga panloob na kadahilanan);

mga aktibidad sa pamamahala upang ayusin ang mga aksyon ng negosyo sa merkado ng mga kalakal at serbisyo (ang sistema ng estratehikong pamamahala ng mga aktibidad ng negosyo sa merkado). Nakatanggap ito ng isang espesyal na pangalan - mga aktibidad sa pamamahala ng marketing (pamamahala ng kumpanya batay sa mga panlabas na kadahilanan).

Ang marketing at pamamahala ay dalawang aspeto ng pamamahala ng negosyo, habang ang una ay nagsisilbing generator ng mga ideya, at ang pangalawa ay idinisenyo upang matiyak ang kanilang tagumpay.

Pag-isipan natin ang nilalaman at mga pangunahing gawain ng pamamahala ng negosyo. Ang pinuno (manager) ay dapat:

alamin, pag-aralan at pag-aralan ang mga katotohanan na may kaugnayan sa mga aktibidad ng negosyo; magsagawa ng regular na retrospective analysis; tukuyin ang lohika ng pag-unlad ng mga kaganapan sa negosyo at sa kapaligiran kung saan kailangan mong makipag-ugnay; pag-aralan ang mamimili; I-diagnose ang mga panloob na problema ng production team; hulaan ang epekto ng panlabas na mga kadahilanan;

magtakda ng kasalukuyan at pangmatagalang layunin, at ang kasalukuyang mga layunin at layunin ay dapat na nasa ilalim ng patuloy na kontrol; bumuo ng isang estratehikong konsepto; bumuo ng isang mapagkumpitensyang diskarte sa aksyon na naglalayong gamitin ang potensyal ng koponan; matukoy ang kanilang sariling socio-economic, produksyon, mga taktika sa entrepreneurial;

magbigay, ayusin, pagsamahin ang mga mapagkukunan at paraan (mga empleyado, makina, materyales, pananalapi, impormasyon) upang makamit ang mga layunin; mag-coordinate, mag-coordinate ng mga programa sa produksyon mula sa pananaw ng kanilang pangkalahatang suporta sa mapagkukunan; tukuyin ang pinahihintulutang sukat ng pagkonsumo -

mga mapagkukunan para sa mga pagtatantya at balanse gamit balangkas ng regulasyon; ang espesyal na atensyon ay dapat bayaran sa kontrol ng mga pangunahing mapagkukunan;

lumikha ng mga epektibong istrukturang ehekutibo; gumamit ng mga istruktura ng pamamahala ng programa, pagsamahin ang desentralisasyon sa kinakailangang sentralisasyon; sa loob ng mga katanggap-tanggap na limitasyon, italaga ang mga kapangyarihan sa pamamahala, lumikha ng pansamantala o permanenteng espesyal na istruktura, mga cell para sa pagpapatupad ng mga partikular na mahahalagang tungkulin;

magagawang pumili at kumalap ng mga tao, magsulong ng inisyatiba at may kakayahang mga tao sa isang napapanahong paraan; ipaalam sa pangkat ang tungkol sa mga layunin at layunin ng pamamahala; turuan ang mga tao at paunlarin ang kanilang mga kakayahan, panatilihing buhay ang talento, suriin ang mga tao; sa interes at puwersang magtrabaho at tanggalin ang malinaw na hindi kinakailangang hindi mapangako na mga manggagawa.

Ang ebolusyon ng mga intra-company management system ay ginagawang posible na maunawaan na ang mga sunud-sunod na sistema ay tumutugma sa isang lumalagong antas ng kawalang-katiyakan (kawalang-katiyakan) ng panlabas na kapaligiran. Mula sa simula ng siglo, dalawang uri ng mga sistema ng pamamahala ng negosyo ang binuo: pamamahala batay sa kontrol sa pagpapatupad (post factum) at pamamahala batay sa extrapolation ng nakaraan. Sa ngayon, dalawang uri ng control system ang binuo:

ang una, batay sa pagpoposisyon (pamamahala batay sa pag-asa ng pagbabago, kapag ang mga hindi inaasahang phenomena ay nagsimulang lumitaw at ang bilis ng pagbabago ay pinabilis, ngunit hindi gaanong imposible na matukoy ang reaksyon sa kanila sa oras). Kasama sa ganitong uri ang: pangmatagalan at estratehikong pagpaplano; pamamahala sa pamamagitan ng pagpili ng mga madiskarteng posisyon;

ang pangalawa, na nauugnay sa isang napapanahong tugon, na nagbibigay ng tugon sa mabilis at hindi inaasahang mga pagbabago sa kapaligiran (pamamahala batay sa nababaluktot na mga solusyon sa emergency). Kasama sa ganitong uri ang pamamahala: batay sa pagraranggo ng mga madiskarteng gawain; sa pamamagitan ng malakas at mahinang signal; sa harap ng mga madiskarteng sorpresa.

Ang pagpili ng mga kumbinasyon ng iba't ibang mga sistema para sa isang partikular na negosyo ay nakasalalay sa kawalang-tatag ng kapaligiran kung saan ito nagpapatakbo. Ang pagpili ng isang sistema para sa pagtukoy ng mga posisyon ay dahil sa pagiging bago at pagiging kumplikado ng mga gawain. Ang pagpili ng isang napapanahong sistema ng pagtugon ay nakasalalay sa bilis ng pagbabago at ang predictability ng mga gawain. Ang synthesis, pagsasama-sama ng mga sistema ng pamamahala na ito ay magbibigay-daan sa amin na bumuo ng isang paraan ng madiskarteng pamamahala na pinaka-ganap na nakakatugon sa mga kondisyon ng flexibility at kawalan ng katiyakan ng panlabas na kapaligiran.

Ang madiskarteng pagpaplano ay isang modernong pagbabago ng pagpaplano sa loob ng kumpanya. Ang kakanyahan ng kumplikadong mga sistema ng pamamahala ng estratehiko ay ang mga kumpanya, sa isang banda, ay may malinaw na tinukoy at organisado na tinatawag na estratehikong pagpaplano. Sa kabilang banda, ang istraktura ng pamamahala ng negosyo, mga sistema at mekanismo ng pakikipag-ugnayan ng mga indibidwal na link nito ay binuo sa paraang matiyak ang pagbuo ng isang pangmatagalang diskarte para sa tagumpay sa kumpetisyon at lumikha ng isang tool sa pamamahala para sa paggawa ng diskarte na ito sa kasalukuyang mga plano sa produksyon at pang-ekonomiya.

Ang paglitaw ng estratehikong pamamahala ay sanhi ng malalim na layunin na mga kadahilanan na nagmula sa mga pagbabago sa kalikasan ng kapaligiran para sa mga aktibidad ng mga negosyo. Ang pagsusuri ay nagpakita na ang tungkol sa 20% ng pinakamalaking Amerikanong korporasyon ay kasalukuyang gumagamit ng strategic management system, at ang mga indibidwal na elemento nito ay tipikal para sa 75% ng mga kumpanya. Ang paraan ng estratehikong pamamahala ay pinagsasama ang isang estratehikong diskarte sa pagtatakda ng mga layunin at isang programa-target na diskarte sa kanilang pagpapatupad.

Mga tip sa manager

Sampung gintong panuntunan para sa mga pinuno

1. Matukoy ang kahalagahan, priyoridad at pagkakasunod-sunod ng mga gawain.

2. Huwag ipagkatiwala sa iba ang pinakamahalagang isyu sa solusyon kung saan nakasalalay ang kinabukasan ng negosyo.

3. Maging demanding kaugnay ng mga subordinates at sa iyong sarili. Huwag payagan ang kawalan ng pananagutan at pagiging maluwag.

4. Kumilos nang mabilis at desidido kapag delikado ang pagkaantala.

5. Upang magkaroon ng sapat na kaalaman sa mga isyu at problemang nasa loob ng kakayahan ng tagapamahala, ibig sabihin. kung aling mga desisyon ang dapat gawin.

6. Huwag makisali sa mga maliliit na bagay na mapagkakatiwalaan sa mga gumaganap.

7. Kumilos lamang sa loob ng balangkas ng posible at totoo, makipagsapalaran, ngunit iwasan ang masyadong peligroso at, lalo pa, ang mga adventurous na aksyon.

8. Magagawang matalo sa mga sitwasyon kung saan hindi maiiwasan ang pagkatalo.

9. Maging patas, pare-pareho at matatag sa iyong mga aksyon sa pamamahala.

10. Maghanap ng kasiyahan sa trabaho, makisali sa mga uri at anyo ng mga aktibidad sa pamamahala na nagdudulot ng kasiyahan (kasiyahan).

Ang isang pagsusuri sa karanasan ng pag-unlad ng mga industriyal na bansa ay nagpapahiwatig na ang paglipat mula sa makitid na espesyalisasyon hanggang sa pagsasama ay sinusunod sa nilalaman at likas na katangian ng mga aktibidad sa pamamahala. Ayon sa pangkalahatang pagtatasa, ang katapusan ng ika-20 siglo. - ang oras ng mga dinamikong pagbabago sa mga kondisyon ng kumpetisyon. Ito ay hindi na lamang isang pakikibaka ng mga kumpanya para sa kanilang "lugar sa merkado", ngunit isang "lahi para sa bawat metro" sa lahat ng direksyon; pagpapabilis ng mga pagbabago, paghahanap para sa mataas na kwalipikadong tauhan, paglahok ng mga mamimili sa saklaw ng impluwensya ng korporasyon, pagpili at pagpapatupad ng mga prayoridad sa politika. Ang "bagong estratehikong pag-iisip" ay lalong nakaugnay sa "globalisasyon ng negosyo", ang paglipat sa isang bagong modelo ng paglago ng ekonomiya.

Sa panahon ng pagkilos, ang mga kumpanyang magtatagumpay ay yaong:

maaaring tumuon sa mga pangunahing direksyon ng kanilang mga aktibidad at umasa sa mga pangunahing halaga ng organisasyon;

nagagawang epektibong pamahalaan ang oras, ang pabilis na daloy ng mga pagbabago, mga ideya;

lumikha ng mga kondisyon para sa nababaluktot na mga anyo ng organisasyon, mga mode ng operasyon, iba't ibang mga kumbinasyon ng mga mapagkukunan at pagsisikap ng mga empleyado;

naniniwala na ang magkasanib na trabaho ay dapat magdala ng kasiyahan sa lahat ng mga kalahok (ito ang moral at etikal na reserba ng organisasyon);

magkaroon ng mataas na antas ng pamamahala (sa mga tuntunin ng pagbabago, kakayahang kumita at responsibilidad).

Binibigyang-diin namin ang mga pangunahing uso sa pagbuo ng pamamahala ng negosyo:

1. Pangsamahang paghahanap para sa pamamahala. Mayroong iba't ibang mga istrukturang solusyon dito: mula sa mga porma ng organisasyong network at pangkatang gawain hanggang sa pinakamataas na kalayaan ng mga departamento, mga mapanganib na "mga makabagong koponan" na ganap na responsable para sa mga kita at pagkalugi. sa isang medyo maliit na organ pamamahala ng korporasyon ang solusyon ay puro lamang sa mga isyung estratehikong pag-unlad na may kaugnayan sa malalaking pamumuhunan, ang mga pag-andar ng pagsasama-sama ng mga aktibidad ng kumpanya ay puro. Ang bawat departamento ("dibisyon") ay ganap na pinondohan ang mga aktibidad nito, pumapasok sa pakikipagsosyo sa anumang mga organisasyon sa isang komersyal na batayan.

May posibilidad na bawasan ang higpit at hierarchy ng mga umiiral na istruktura, ang karagdagang pag-unlad ng pamamahala na naka-target sa programa.

2. Ang tungkulin ng koordinasyon ay partikular na kahalagahan, dahil ang pagtutulungan ng mga negosyo sa buong rehiyon at bansa ay napakalakas. Ang koordinasyon ay maaaring nahahati sa maraming uri:

pag-iwas, kapag ang mga problema, kahirapan at paraan upang malampasan ang mga ito ay hinuhulaan;

pag-aalis, na naglalayong alisin ang mga pagkagambala sa sistema ng ekonomiya;

regulasyon, na idinisenyo upang mapanatili ang itinatag na pamamaraan ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga entidad ng negosyo,

pagpapasigla, pagtaas ng kahusayan ng aktibidad sa kawalan ng nakikitang mga paglihis.

3. Isang pambihirang papel ang gagampanan ng lawak kung saan ang sistema ng pamamahala ay nakatutok upang suportahan at gantimpalaan ang panganib at indibidwal na inisyatiba na naglalayong pahusayin ang kahusayan sa lahat ng mga lugar ng aktibidad (pag-unawa sa mga pagbabago sa workforce at mga sistema ng pagganyak para sa trabaho at entrepreneurship) . Sa malapit na hinaharap, ang antas ng edukasyon at mga kwalipikasyon ng mga empleyado ang magiging pangunahing estratehikong mapagkukunan ng organisasyon.

4. Ang pagliko ng negosyo patungo sa pamamahala ng "kultura ng organisasyon", i.e. isang sistema ng mga halaga na ibinahagi ng mga tauhan ng kumpanya at nauugnay sa mga pangwakas na layunin ng organisasyon. Kabilang dito ang pagtatakda ng matataas na pamantayan ng pagganap, simula sa sarili, at pagbibigay ng nababaluktot na pamumuno na may diin sa mga personal na pakikipag-ugnayan, at paglikha ng kapaligiran ng paglahok ng lahat sa mga gawain ng kompanya. Ang kakayahan at pagpayag na magtalaga ng awtoridad sa mga subordinate na antas ng istruktura ng pamamahala at mga tagapagpatupad, produktibong pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga tagapamahala at mga subordinates, isang interesadong diskarte sa diskarte sa pamamahala, at ang paggamit ng mga modernong sistema ng impormasyon ay lubos na pinahahalagahan.

mga tanong sa pagsusulit

1. Maikling ilarawan ang mga modernong tampok (kapaligiran) ng pamamahala ng negosyo.

2. Paghambingin ang mga tradisyonal at bagong konsepto ng pamamahala ng negosyo.

3. Magbigay ng paghahambing ng matigas at malambot, nababaluktot na kontrol.

4. Ano ang isang bukas na sistema na may kaugnayan sa negosyo?

5. Palawakin ang lohika ng pamamahala ng negosyo.

6. Ano ang mga pangunahing gawain ng pamamahala ng organisasyon?

7. Anong mga tungkulin at uri ng mga istruktura ng pamamahala ang alam mo?

8. Maikling ipakita ang ebolusyon ng mga control system.

9. Talakayin ang layunin ng estratehikong pagpapaandar ng pamamahala.

10. Palawakin ang mga pangunahing uso sa pagpapaunlad ng pamamahala ng negosyo.

Edisyon: Madiskarteng pamamahala sa merkado. ika-6 na ed.

Kabanata 1
Diskarte sa negosyo: konsepto at uso

Ang mga plano ay wala, ang pagpaplano ay ang lahat.
Dwight Eisenhower

Kahit nasa tamang landas ka,
wag kang titigil baka madurog ka.
Will Rogers

Kung hindi makakamit ang ganap na superyoridad, dapat mong, sa pamamagitan ng mahusay na paggamit ng magagamit na mga mapagkukunan, makamit ang relatibong superiority sa pinakamahalagang punto.
Carl von Clausewitz

Noong 1930s Ang mga kadena ng American department store na Sears at Montgomery Ward ay may humigit-kumulang pantay na pagkakataon at potensyal, may maihahambing na dami ng benta at kakayahang kumita. Ngunit makalipas ang dalawang dekada, halos tatlong beses ang laki ng Sears sa walang ingat at hindi aktibong katunggali nito. Kapansin-pansin, ang isa sa mga pangunahing dahilan kung bakit nahuhuli ang mga department store ng Ward sa kakumpitensya ay dahil sa paniniwala ng pinuno ng kumpanya, si Sewell Avery, na ang mga pang-ekonomiyang depresyon ay hindi maiiwasang kasunod ng mga digmaan. Batay sa mga pagsasaalang-alang na ito, sa panahon ng 1941-1957. Ang Ward ay hindi nagbukas ng anumang mga bagong department store. Ang isa pang dahilan ay, sa pagkilala sa lumalaking papel nito sa mga pagbili ng sasakyan, nagpasya si Sears noong 1946 na kailangan ang isang agresibo at magastos na paglipat, ibig sabihin, ang pagtatayo ng mga suburban na mall na may malalaking paradahan ng sasakyan. Ngunit hindi binigyang pansin ni Sears o Ward ang paglitaw ng mga bagong kakumpitensya tulad ng mga tindahan ng diskwento sa isang banda, at mga nagtitingi ng espesyalidad sa kabilang banda, at hindi inayos ang kanilang mga diskarte. Sa huli, ang mga department store ng Montgomery Ward ay "de-listed," at ang Sears ay nakaligtas higit sa lahat salamat sa mga natatanging asset nito tulad ng mga tatak ng Craftsman at Kenmore.

Ang tagumpay ng Wal-Mart supermarket chain sa US market ay higit sa lahat ay dahil sa isang mahusay na sistema ng pamamahagi batay sa mga asset at kakayahan na hindi available sa ibang mga kumpanya. Ang kanilang pag-unlad at pagpapabuti na humantong sa mabilis na paglago ng Wal-Mart. Para sa sanggunian: ang hindi kasiya-siyang pagganap ng anumang retail chain ay sanhi, bilang panuntunan, ng kawalan ng kakayahang lumikha ng mga kinakailangang asset at kakayahan. Halimbawa, ang e-commerce fiasco ng chain ng department store ng Macy ay paunang natukoy sa pamamagitan ng kawalan nitong kakayahan na bumuo ng mga kakayahan sa pagpapatakbo na mag-iiba nito mula sa mga kakumpitensya, pati na rin ang kawalan nito ng kakayahang mag-link ng electronic at brick-and-mortar na mga anyo ng commerce.

Sa huli, ang kapalaran ng Sears at Montgomery Ward, pati na rin ng Wal-Mart, Macy's at iba pang mga manlalaro, ay natutukoy sa pamamagitan ng kung masusuri nila ang mapagkumpitensyang kapaligiran, gumawa ng mga tamang madiskarteng pagpili at suportahan sila ng mga madiskarteng hakbangin. Pagsusuri makasaysayang karanasan nagbibigay-daan sa amin na maghinuha na halos lahat ng organisasyon ay nakasalalay sa mga estratehikong desisyon na ginawa ng pamamahala nito (tama o mali).

Idinisenyo ang aklat na ito upang tulungan ang mga tagapamahala na tukuyin, piliin, at ipatupad ang mga diskarte. Nais naming ipakilala sa mga mambabasa ang mga konsepto, pamamaraan at pamamaraan kung saan mapapabuti nila ang kalidad ng kanilang mga desisyon.

Sa ch. Sa Seksyon 1 at 2, sinusuri namin ang isang diskarte sa diskarte at pamamahala, at nagpapakita ng isang hanay ng mga konsepto at pamamaraan. Bilang karagdagan, nagbibigay sila ng panimulang pangkalahatang-ideya at buod ng aklat, pati na rin ang paliwanag ng istraktura. Kaya, sa hinaharap, upang ma-refresh ang memorya ng materyal na sakop, iminumungkahi namin ang mga mambabasa na sumangguni sa unang dalawang kabanata.

Ch. Nagsisimula ang Kabanata 1 sa pamamagitan ng pagtukoy sa konsepto ng diskarte sa negosyo, at pagkatapos ay isasaalang-alang namin ang limang pangunahing istratehikong direksyon at ang pangunahing konsepto ng isang estratehikong yunit ng negosyo, pag-aralan ang pagbuo ng diskarte bilang isa sa mga bahagi ng isang negosyo, at sa wakas ay sinusuri ang ilan sa mga sanhi, katangian at uso ng estratehikong pamamahala sa merkado.

ANO ANG ESTRATEHIYA NG NEGOSYO?

Bago magpatuloy sa kwento ng pagbuo ng mga estratehiya, tanungin natin ang ating sarili ang tanong: "Ano ito, isang diskarte sa negosyo?" Ang diskarte sa negosyo, kung minsan ay tinutukoy bilang mapagkumpitensyang diskarte o simpleng diskarte, ay tinukoy ng anim na elemento, o direksyon. Ang unang apat sa kanila ay nalalapat sa anumang negosyo, kahit na ito ay isang independiyenteng kumpanya, at dalawa pang "halika sa entablado" pagdating sa isang organisasyon na binubuo ng ilang mga yunit ng negosyo. Ang pagbuo ng isang diskarte ay kinabibilangan ng pagtukoy sa mga sumusunod na aspeto ng negosyo.

1. Ang commodity market kung saan makikipagkumpitensya ang negosyo. Ang saklaw ng negosyo ay tinutukoy ng mga produkto na plano ng kumpanya na mag-alok at mula sa produksyon na tinatanggihan nito; mga pamilihan na hinahanap o ayaw nitong pagsilbihan; mga kakumpitensya kung kanino ito makikipagkumpitensya at mga salungatan na nais nitong iwasan; at ang antas ng patayong pagsasama. Minsan ang pinakamahalagang desisyon sa negosyo ay ang pagpili ng mga produkto o mga segment na dapat iwasan ng isang kumpanya, dahil ang ganitong pagpili - kung mahigpit na sinusunod, siyempre - nagse-save ng mga mapagkukunang kinakailangan upang matagumpay na makipagkumpitensya sa ibang mga merkado.
2. Antas ng pamumuhunan. Mayroong malinaw na mga pagpipilian at diskarte dito; gayunpaman, nakita namin na kapaki-pakinabang na i-konsepto ang mga magagamit na opsyon:
   • pamumuhunan sa paglago (o pagpasok sa merkado ng kalakal);
   • pamumuhunan sa pagpapalakas ng mga okupado na posisyon;
   • pagsasamantala (“paggatas”) ng negosyo sa pamamagitan ng pagliit ng mga pamumuhunan;
   • pagbabalik ng pinakamataas na posibleng halaga ng mga asset mula sa pagpuksa o divestment (pagbebenta) ng negosyo.
3. Mga functional na diskarte na kailangan upang makipagkumpitensya sa napiling merkado ng produkto. Ang isang partikular na paraan ng kumpetisyon ay karaniwang nailalarawan sa pamamagitan ng isa o higit pang mga functional na estratehiya, tulad ng:
   • diskarte sa kalakal;
   • diskarte sa komunikasyon;
   • diskarte sa pagpepresyo;
   • diskarte sa pamamahagi;
   • diskarte sa produksyon;
   • diskarte sa impormasyon;
   • diskarte sa segmentasyon;
   • pandaigdigang diskarte;
   • Internet.
4. Mga madiskarteng asset o kakayahan na nagbibigay ng sustainable competitive advantage (SCE) kung saan nakabatay ang diskarte sa negosyo. Ang mga madiskarteng kakayahan ay ilang partikular na bahagi ng aktibidad na may kahalagahan para sa isang unit ng negosyo, kung saan ito ang pinakamalakas (halimbawa, produksyon o promosyon ng produkto). Ang mga madiskarteng asset ay nauunawaan bilang ilang partikular na mapagkukunan (halimbawa, isang trademark o nauugnay sa sa sandaling ito mga mamimili) na mas mataas sa kanilang mga parameter sa mga katulad na mapagkukunan ng mga kakumpitensya. Ang proseso ng pagbabalangkas ng diskarte ay kailangang isaalang-alang ang mga gastos at teknikal na posibilidad ng paglikha o pagpapanatili ng mga ari-arian o kakayahan na bumubuo sa batayan ng PCD.

   Organisasyon na tumatakbo sa ilang linya ng negosyo

   Maliban sa iilan na ngayon ay lubos na nagdadalubhasang mga negosyo, karamihan sa mga modernong kumpanya ay binubuo ng ilang mga madiskarteng yunit ng negosyo. Sa pinakamataas na antas, ang ibig naming sabihin ay isang pangkat ng mga departamento, na ang bawat isa ay nakikibahagi sa ilang uri ng negosyo. Sa pinakamababang antas, ang ganitong uri ng organisasyon ay nangangahulugan na ang isang produkto ay inilaan para sa ilang mahigpit na naka-segment na mga merkado o isang sitwasyon kung saan ang ilang mga pagbabago ng produkto ay nakatuon sa isang karaniwang merkado. Sa alinman sa mga sitwasyong ito, masasabi ng isa ang isang konsepto ng diskarte sa negosyo para sa isang pangkat ng mga yunit ng negosyo, kung saan lumalabas ang dalawang karagdagang bahagi:

5. Paglalaan ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga yunit ng negosyo. Ang mga alokasyon ay napapailalim sa mga mapagkukunang pinansyal na nabuo sa loob o labas ng organisasyon, pati na rin ang mga halaman, kagamitan at mga tao. Kahit sa isang maliit na organisasyon, may papel ang mga desisyon sa paglalaan ng mapagkukunan pangunahing tungkulin sa diskarte sa negosyo.
6. Ang pagkakaroon ng synergies sa pagitan ng mga kumpanya: nakikinabang mula sa complementarity at mutual na suporta ng mga yunit ng negosyo. Tila lohikal na ipagpalagay na ang mga organisasyon na may ilang uri ng negosyo na nakakamit ng mga synergies ay nakakakuha ng isang kalamangan kaysa sa mga hindi binabalewala o hindi nakakamit ang mga synergies.

   Ang anim na elemento ng isang diskarte sa negosyo ay maaaring ibuod bilang tatlong pangunahing bahagi.

   • Ang desisyon sa mga pamumuhunan sa merkado ng kalakal ay tumutukoy sa saklaw ng negosyo, ang intensity ng pamumuhunan dito at ang pamamahagi ng mga mapagkukunan sa pagitan ng ilang mga kumpanya.
   • Mga diskarte sa functional na lugar - ano ang eksaktong ginagawa mo.
   • Ang batayan ng sustainable competitive advantages (SCE) ay mga asset, competencies at/o synergy na naaayon sa mga functional na estratehiya.

PANGUNAHING ESTRATEHONG DIREKSYON - ANG DAAN PUMUNGONG UKP

Ang pangunahing estratehikong direksyon (uri, paksa, o oryentasyon ng diskarte sa negosyo) ay isang pangkalahatang konsepto na tumutukoy o, kung gusto mo, inuuri ang mga diskarte sa negosyo at diskarte sa pagkakaroon ng BCC sa mga grupo depende sa kanilang pinagbabatayan na mga ideya. Nakaugalian na iisa ang iba't ibang mga pangunahing estratehikong direksyon, at sa partikular na pagbabago, globalisasyon, entrepreneurship, ang paggamit ng mga advanced na impormasyon o mga teknolohiya sa produksyon.

Hiwalay, dalawang pangunahing estratehikong direksyon ang dapat itangi: pagkita ng kaibhan at pagbabawas ng gastos. Ang propesor sa Harvard University na si Michael Porter, isang ekonomista at kilalang mananaliksik ng patakaran, ay nagmungkahi na ang pagkita ng kaibahan at pagbabawas ng gastos ay dalawang pangunahing estratehiya, at ang lahat ng epektibong estratehiya sa negosyo ay kinabibilangan ng isa o pareho sa mga ito. mahalaga, mga lugar na hindi ganap na sakop ng mga ideya ng pagkakaiba-iba at mababang gastos, katulad ng pokus, mga pre-emptive na maniobra, at synergy.

Differentiation at mababang gastos na mga diskarte

Sa ilalim ng diskarte sa pagkita ng kaibhan, ang pag-aalok ng produkto ng isang kumpanya ay dapat na naiiba ang sarili nito mula sa mga alok ng mga kakumpitensya at naghahatid ng higit na halaga sa mga mamimili, marahil sa pamamagitan ng pagtaas ng kahusayan sa pagpapatakbo, kalidad, prestihiyo, functionality, suporta sa serbisyo, pagiging maaasahan, o kaginhawaan ng produkto. Ang isang matagumpay na diskarte sa pagkakaiba-iba mula sa mga kumpanya tulad ng Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria's Secret, Jaguar o Marriott ay nagsisiguro na ang mga mamimili ay hindi isinasaalang-alang ang presyo ng mga kalakal / serbisyo na inaalok bilang ang pinaka makabuluhang kadahilanan, na nagpapahintulot sa supplier na makatanggap ng mas mataas premium ng presyo. Ang mga diskarte sa pagkakaiba-iba ng mga kumpanya tulad ng Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video at iba pa sa pantay na presyo sa mga kakumpitensya ay nakakatulong na mapataas ang antas ng katapatan ng consumer.

Ang diskarte sa mababang gastos, sa kabilang banda, ay nagsasangkot ng pagkamit ng isang napapanatiling competitive na kalamangan sa ilang mahalagang elemento ng isang produkto o serbisyo. Ang isang nangungunang posisyon na may pinakamababang kabuuang gastos ay maaaring makamit sa pamamagitan ng isang makabuluhang bahagi ng merkado o iba pang mga pakinabang, tulad ng priyoridad na pag-access sa mga hilaw na materyales o ang paggamit ng mga high-tech na kagamitan sa produksyon. Dapat pansinin na ang naturang kumpanya ay karaniwang bumubuo ng isang komprehensibong diskarte at kultura sa pagbawas ng gastos. Ang isang diskarte sa pagbabawas ng gastos ay hindi palaging sinasamahan ng mababang presyo: ang pagtitipid ay maaaring maging karagdagang kita o magsilbi bilang isang mapagkukunan ng tumaas na mga gastos sa advertising at promosyon.

Sa ilang mga industriya, ang paggamit ng isa sa mga pangunahing estratehiya ay nagpapahina sa posisyon ng kumpanya, na nagiging bulnerable sa mapagkumpitensyang mga suntok. Ang Caterpillar, halimbawa, ay nagtatag ng isang nangingibabaw na posisyon sa merkado ng kagamitan sa paglilipat ng lupa sa pamamagitan ng pagtutok sa mga bahagi at pagpapanatili. Kasabay nito, ang mga pagsisikap sa pagbawas sa gastos ng mga empleyado nito ay nakatulong sa pagpapalakas ng mga benta. Nagawa ng Southwest Airlines na bawasan ang halaga ng mga tiket sa mga paglipad nito sa pamamagitan ng paggamit ng modelong city-to-city (nang walang mga sentral na pagpapalitan), hindi mapagpanggap na serbisyo at mahusay na operasyon. Ngunit kahanay, nagawa niyang makilala ang mga kakumpitensya dahil sa mahigpit na pagsunod sa mga iskedyul ng flight at matulungin na saloobin sa mga pasahero.

Kaya, karamihan sa mga diskarte ay kinabibilangan ng alinman sa pagkita ng kaibhan, pagbabawas ng gastos, o pareho. Mukhang lehitimo din na mag-isa ng iba pang mga estratehikong direksyon (o mga uri ng diskarte), tulad ng inobasyon, pandaigdigang pag-iisip, istilo ng aktibidad ng entrepreneurial, aplikasyon ng mga teknolohiya ng impormasyon at konsentrasyon sa mga operasyon. Titingnan natin ang tatlong pinakamahalagang madiskarteng - focus, proactive at synergy.

Pagtuon ng diskarte

Sa mga gawa ng M. Porter, isinasaalang-alang ang isang diskarte sa pagtutok, na kinabibilangan ng paglilimita sa saklaw ng mga aktibidad ng isang organisasyon sa kasiyahan ng isang medyo maliit na grupo ng mga customer o ang pagpapalabas ng isang makitid na hanay ng mga kalakal. Ang focus ay maaaring ang pangunahing pinagmumulan ng SQD at samakatuwid ang puwersang nagtutulak sa likod ng isang diskarte, kahit na ang huli ay batay sa pagkakaiba o mababang halaga. Halimbawa, maaaring tumuon ang isang retailer sa pagbebenta ng mga damit ng kababaihan sa mga bihirang (malaki o maliit) na laki o medyo makitid na hanay (tulad ng mga accessory sa fashion).

Diskarte sa preemptive na maniobra

Ipinapalagay ng pre-emptive na diskarte na ang kumpanya ay nagiging pioneer sa larangan ng negosyo nito, kung saan ito ang unang lumikha ng mga asset o kakayahan na naging batayan ng PCD. Ang kondisyon para sa tagumpay ng preemption ay ang imposibilidad para sa mga kakumpitensya na ulitin ang maniobra o makagambala dito. Nakamit ng Coca-Cola Company ang UKP sa Japan sa pamamagitan ng pagkuha ng suporta ng pinakamahusay na mga distributor sa bawat heyograpikong rehiyon. Ang Pepsi at iba pang mga kakumpitensya ay nasa mas masahol na sitwasyon lamang dahil ang Coca-Cola ay unang pumasok sa promising market.

Synergy

Ang Synergy ay ang bentahe ng isang negosyo na nagmumula sa pagtatatag ng mga link nito sa iba pang mga yunit ng negosyo sa loob ng isang dibisyon o kumpanya. Ang dalawang unit ng negosyo, halimbawa, ay maaaring magkaroon ng isang karaniwang sales force, opisina o bodega upang makamit ang mga pagtitipid sa gastos o pamumuhunan. Maaaring mag-alok ang mga unit ng negosyo sa mga customer ng organikong kumbinasyon ng kanilang mga produkto, gaya ng damit na pang-tennis at katugmang kasuotan sa paa. Sa karamihan ng mga kaso, ang kumbinasyong ito ay mas kumikita para sa kumpanya kaysa kung ang mga kalakal ay inaalok nang hiwalay. Isasaalang-alang namin ang synergy at ang konsepto ng PCD nang mas detalyado sa Chap. 8. Ang diskarte ng pagkita ng kaibhan ay ang paksa ng Ch. 9, habang ang mababang gastos, focus, at proactive na mga diskarte ay sinusuri sa Chap. 10.

ANG KONSEPTO NG ISANG STRATEGIC BUSINESS UNIT

Ang isang strategic business unit (SBU) ay anumang unit ng organisasyon na mayroong (o kinakailangang magkaroon) ng sarili nitong diskarte sa negosyo at isang manager na responsable sa paghimok ng mga benta at pagbuo ng kita. Sa unang pagkakataon ang konseptong ito ay ipinatupad ng General Electric. Sa panahon ng pagpapatupad nito, itinuloy ng korporasyon ang mga layunin ng pagbuo ng espiritu ng entrepreneurial sa maraming dibisyon nito, na nagbibigay ng malawak na awtonomiya sa mga yunit ng negosyo at binabawasan ang antas ng sentralisasyon ng proseso ng pagbuo ng diskarte.

Ang isang SBU ay maaaring nagmamay-ari ng isang tatak, gumawa ng isang produkto, o maglingkod sa isang merkado (halimbawa, ang US market para sa mga printer na "HP LaserJet"). Karamihan sa mga kumpanya, gayunpaman, ay kailangang pagsama-samahin ang mga tatak, produkto, o merkado upang bumuo ng mas mahusay, tumutugon na mga SBU. Halimbawa, pinagsasama ng Procter & Gamble ang Head & Shoulders, Pert, at Pantene sa kategorya ng pangangalaga sa buhok para mas mabilis na tumugon sa mga retailer. Maaaring pasimplehin ng HP ang pamilya ng mga printer na "LaserJet" dahil may mga katulad na feature ang ilan sa mga printer sa bahay at opisina. Pinagsasama-sama ng Mobil Corporation ang mga bansa sa mga rehiyon, hinahati ng ibang mga kumpanya ang mundo sa mga pandaigdigang SBU. Ito ay nagkakahalaga ng pagpuna dito na ang pagpili sa pagitan ng pagsasagawa ng mga operasyon sa isang partikular na bansa, rehiyon at pandaigdigang pagsasama-sama ay isa sa pinakamahalagang estratehikong desisyon.

Ang antas ng pagsasama-sama ng negosyo ay higit na nakadepende sa dalawang salik: pagkakatulad at laki. Kung ang dalawang negosyo ay may malaking pagkakatulad sa produksyon at pamamahagi o sa mga target na segment ng customer, ang pag-iwas sa mga hindi pagkakapare-pareho ay nagiging madiskarteng mahalaga. Ang kanilang pagsasama sa isang SBU ay titiyak sa koordinasyon ng pagbuo ng mga estratehiya at ang kanilang pagpapatupad. Ang pangalawang kadahilanan ay laki: ang SBU ay dapat sapat na malaki upang gumana nang mag-isa. Siyempre, para sa kapakanan ng pagtitipid sa gastos, maaaring magkaroon ng dalawang unit ng negosyo karaniwang mga elemento tulad ng mga shared sales staff o equipment, ngunit ang pagpapatakbo ng SBU ay nagsasangkot ng isang makabuluhang antas ng awtonomiya.

STRATEGIC MARKET MANAGEMENT: ISANG HISTORICAL ANALYSIS

Ang proseso ng paglikha at pagpapatupad ng mga estratehiya ay tinalakay sa loob ng maraming, maraming taon. Anuman ang tawag dito - at pagbabadyet, at pangmatagalang pagpaplano, at estratehikong pagpaplano, at pamamahala sa estratehikong merkado. Ang lahat ng mga konsepto na aming nakalista ay may halos kaparehong nilalaman at kadalasang ginagamit bilang mga kasingkahulugan. Gayunpaman, kung titingnan mula sa isang historikal na pananaw, ang ilang mga pagkakaiba ay nagiging maliwanag.2

Pagbabadyet

Ang paglitaw ng naturang sistema ng pamamahala bilang pagbabadyet (pagpaplano ng badyet) ay nagsimula nang humigit-kumulang sa simula ng 1900s. Nakatuon ito sa kontrol ng pagkakaiba-iba at pamamahala sa pagiging kumplikado. Sa una para sa iba't ibang departamento tinutukoy ng kumpanya ang taunang badyet, at maingat na sinusuri ng pamamahala ng organisasyon ang lahat ng mga paglihis mula dito, kinikilala ang kanilang mga sanhi at, kung kinakailangan, nagpapasya sa mga aksyon sa pagwawasto. Ang pangunahing palagay ng sistemang ito ay ang hinaharap ay isang pagpapatuloy ng nakaraan.

Pangmatagalang pagpaplano

Ang pangalawa ay ipinapakita sa Fig. 1.2 control system - pangmatagalang pagpaplano. Nakatuon ito sa mga hula sa paglago at pamamahala sa pagiging kumplikado. Bilang karagdagan, ipinapalagay na ang mga uso na nagmula sa nakaraan ay magpapatuloy sa darating na hinaharap. Ang nangungunang teorista ng diskarte na si Igor Ansoff ay nagpetsa sa paglitaw ng pangmatagalang pagpaplano noong 1950s at 1960s. Karaniwang kasama sa proseso ng pagpaplano ang pagtataya, batay sa makasaysayang data at nakaraang karanasan, dami ng mga benta, gastos, pagbabago sa teknolohiya, atbp. Ang gawain ng pagpaplano, samakatuwid, ay ihanda ang mga human resources at mga kapasidad sa produksyon para sa inaasahang pagtaas o pagbaba ng aktibidad . Ang abot-tanaw sa pagpaplano, hindi katulad ng sistema ng pagbabadyet, ay maaaring, depende sa partikular na sitwasyon, dalawang taon, lima o sampung taon.

Dito maaari mong i-highlight ang pagsusuri ng mga gaps, o mga pagkakaiba. Ang isang puwang ay nangyayari kapag ang mga inaasahang benta at kita ay hindi tumutugma sa mga layunin ng organisasyon. Upang maalis ito, ang mga kinakailangang pagbabago ay ginawa sa organisasyon (halimbawa, ang bilang ng departamento ng pagbebenta at / o ang kapasidad ng produksyon ng mga negosyo ay nadagdagan).

Maparaang pagpaplano

Ang madiskarteng pagpaplano, na nagsimula noong 1960s, 1970s, at 1980s, ay nauugnay sa pagbabago sa mga estratehikong direksyon at kakayahan. Ang pangunahing posisyon nito ay ang mga sumusunod: ang extrapolation ng nakaraan ay hindi sapat na sumasalamin sa hinaharap, ang mga paglihis mula sa mga nakaraang pagtataya at mga bagong uso ay nangangailangan ng mga estratehikong pagsasaayos. Halimbawa, kung pinag-uusapan natin ang isang direksyon, maaaring ito ay isang pasukan sa isang bagong merkado ng produkto, sa kaso ng mga madiskarteng kakayahan - ang pagbuo ng mga kakayahan sa larangan ng pananaliksik at pag-unlad (R&D).

Ang estratehikong pagpaplano ay nakatuon sa kapaligiran ng merkado kung saan nagpapatakbo ang kumpanya. Kaya, ang pansin ay binabayaran hindi lamang sa pagtataya, kundi pati na rin sa malalim na pag-aaral ng merkado, sa partikular, pananaliksik sa mga aktibidad ng mga kakumpitensya at mga pangangailangan ng customer. Sa paggawa nito, umaasa ang kompanya na pag-aralan ang kasalukuyang sitwasyon, pati na rin ang pag-asa ng mga pagbabago na maaaring magkaroon ng mga madiskarteng implikasyon.

Sa pagbabadyet at pangmatagalang pagpaplano, ang estratehikong pagpaplano ay nauugnay sa periodicity - bilang panuntunan, ang sistema ay nagsasangkot ng taunang pagsusuri. Kadalasan, umuunlad ang isang organisasyon estratehikong plano sa tagsibol at tag-araw, at sa taglagas, ang mga plano sa pagpapatakbo at mga badyet para sa susunod na taon ay tinutukoy sa batayan nito. Kaya, ang siklo ng pagpaplano ay nagbibigay ng oras para sa pagtugon sa mga estratehikong isyu. Sa kawalan ng tulad ng isang artipisyal na tool, kahit na ang mga tagapamahala na malinaw na nauunawaan ang kahalagahan ng madiskarteng pag-iisip ay maaaring mawala sa mga pang-araw-araw na tanong at problema.

Ang kawalan ng mga pana-panahong proseso ng pagpaplano ay ang pangangailangan para sa estratehikong pagsusuri at naaangkop na paggawa ng desisyon ay hindi regular na lumabas. Ang panlabas na kapaligiran at teknolohiya ay maaaring magbago nang napakabilis, at ang mga pagkabigla ay maaaring maging biglaan, na ang isang mahigpit na pagkakandado sa ikot ng pagpaplano ay nagreresulta sa isang tanda ng pagbabago mula sa plus patungo sa minus. Kapag ang estratehikong pagtugon ay napapailalim sa proseso ng pagpaplano, ang pagiging epektibo ng mga pagsisikap ng parehong SBU at ng kumpanya sa kabuuan ay maaaring banta, lalo na sa pabago-bagong pagbuo ng mga industriya.

Sinuri ng isang pag-aaral ang pagdepende ng mga uri ng pagpaplano sa mga panlabas na kondisyon. Ang mga tagapamahala na kasangkot ay hiniling na gumawa ng mga desisyon sa diskarte ng mga fictitious na kumpanya. Ito ay lumabas na sa pagtaas ng kaguluhan ng panlabas na kapaligiran (pagpapaikli sa ikot ng buhay ng isang produkto at pagpapabilis ng mga pagbabago sa hanay ng modelo), ang mga kumpanyang kailangang sumunod sa pormal na pagpaplano (i.e., hulaan ang kanilang mga aktibidad gamit ang mga karaniwang pamamaraan) ay naging mas mahina kaysa sa mga kumpanyang hindi pinansin ang pangangailangan para sa mga nakaplanong aktibidad. Ngunit sa isang hindi gaanong pabagu-bagong kapaligiran, ang sitwasyon ay nagbago sa eksaktong kabaligtaran.

Pamamahala ng Strategic Market

Sa gitna ng estratehikong pamamahala sa merkado (o simpleng estratehikong pamamahala, estratehikong pamamahala) ay ang pagpapalagay na sa isang napakagulong panlabas na kapaligiran, ang paikot na pagpaplano ay hindi naaangkop. Upang harapin ang "mga madiskarteng sorpresa" sa anyo ng mga hindi inaasahang pagbabanta at pagkakataon, ang mga madiskarteng desisyon ay dapat gawin nang mabilis, anuman ang ikot ng pagpaplano.

Ang pag-unawa sa mga kinakailangan ng isang lubhang pabagu-bagong kapaligiran ay nagpapasigla sa pagbuo at aktibong paggamit ng bago, mas sensitibong mga pamamaraan, sistema at konsepto (halimbawa, ang pagpapakilala ng isang real-time na sistema ng impormasyon sa halip na pana-panahong pagsusuri o bilang karagdagan dito). Ang isang mas receptive na pagsusuri ng kapaligiran, ang pagkakakilanlan at patuloy na pagsubaybay sa mga lugar na kulang sa impormasyon, nadagdagan ang estratehikong kakayahang umangkop, ang pagbuo ng isang entrepreneurial spirit - lahat ng ito ay positibong nakakaapekto sa mga resulta ng organisasyon. Ang isang lugar na hindi puspos ng impormasyon ay nauunawaan bilang isang sona ng kawalan ng katiyakan na maaaring makaapekto sa diskarte (halimbawa, ang paglitaw ng mga bagong interes sa mga mamimili). Ang madiskarteng flexibility ay nagsasangkot ng mga madiskarteng desisyon na nagbibigay ng mabilis at sapat na tugon sa biglaang mga panlabas na pagbabago.

Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay may isang babala, mukhang pasulong na karakter. Ang mga strategist ay hindi dapat sumunod sa kapaligiran, hindi ito dapat balewalain. Obligado silang asahan ang mga posibleng pagbabago, upang maimpluwensyahan ang mga pagbabagong nagaganap sa loob at labas ng kumpanya. Kaya, sa tulong ng malikhain, aktibong mga estratehiya, maaaring maimpluwensyahan ng isa (marahil kahit na kontrolin) ang pampublikong patakaran, mga pangangailangan ng mamimili at pag-unlad ng teknolohiya.

Nagtalo sina Gary Hamel at K. Prahalad na ang mga tagapamahala ng kumpanya ay dapat magkaroon ng isang malinaw na pananaw kung ano ang magiging hitsura ng kanilang industriya sa loob ng 10 taon, pati na rin ang madiskarteng direksyon ng mga operasyon. Sa partikular, tinutukoy nila ang mga sumusunod na kinakailangan para sa mga modernong kumpanya.

• Ang mga tagapamahala ng kumpanya ay may natatanging, pangmatagalang diskarte.
• Nakatuon ang nangungunang pamamahala sa muling pag-engineering ng mga pangunahing estratehiya sa halip na muling pag-engineering ng mga pangunahing proseso.
• Mas tinitingnan ng mga kakumpitensya ang kumpanya bilang pagtatakda ng "mga patakaran ng laro" kaysa sa pagsunod sa kanila.
• Ang lakas ng kumpanya ay higit pa tungkol sa pagbabago at paglago kaysa sa kahusayan sa pagpapatakbo.
• Ang kumpanya ay nasa "vanguard" ng industriya, at hindi sa karamihan ng tao na humahabol.

Dapat tandaan na, ipinapakita sa Fig. Hindi pinalitan ng 1.2 system ang kanilang mga nauna, ngunit binuo at dinagdagan sila. Kaya, kasama sa pamamahala ng estratehikong merkado ang lahat ng apat na sistema ng pamamahala: pagbabadyet, katangian ng pagtataya ng pangmatagalang pagpaplano, mga elemento ng estratehikong pagpaplano, at mga tool para sa paggawa ng mga madiskarteng desisyon sa real time. Sa estratehikong pamamahala sa merkado, ang pana-panahong proseso ng pagpaplano ay kinukumpleto ng mga pamamaraan kung saan ang organisasyon ay nagpapanatili ng mataas na rate ng estratehikong reaksyon anuman ang ikot ng pagpaplano.

Ang katotohanan na ang salitang "market" ay lumitaw sa terminong "strategic management" ay muling nakakakuha ng ating pansin sa katotohanan na ang pag-unlad ng diskarte ay dapat na batay sa merkado at panlabas na kapaligiran, at hindi sa panloob na oryentasyon ng kumpanya. Itinuturo din niya na ang prosesong ito ay dapat na mas maagap kaysa reaktibo, na kinakailangan na magsikap hindi para sa pagbagay, ngunit para sa mga pagbabago sa kapaligiran para sa sariling interes.

STRATEGIC MARKET MANAGEMENT: MGA KATANGIAN AT TRENDS

Ang estratehikong saklaw ng mga organisasyon ay nailalarawan sa pamamagitan ng ilang mga indibidwal na tendensya at katangian, ang ilan ay nabanggit na natin. Ang pagsusuri sa mga trend o trend na ito ay magbibigay-daan sa amin upang mas maunawaan kung ano ang madiskarteng pamamahala sa merkado at kung tungkol saan ang aklat na ito.

Panlabas na Oryentasyon

Ang mga organisasyon ay dapat na nakatuon sa panlabas na kapaligiran - sa mga customer, kakumpitensya, merkado at kapaligiran ng merkado. Hindi tulad ng forecast-based, in-company-oriented long-term planning system, ang strategic market management ay naglalayong bumuo ng mga diskarte sa market na sumasalamin sa mga pangangailangan ng mga mamimili.

Mga Proactive na Istratehiya

Ipinapalagay ng isang proactive na diskarte na ang kumpanya ay naglalayong maimpluwensyahan ang mga kaganapang nagaganap sa panlabas na kapaligiran, at hindi lamang tumugon sa mga panlabas na pangyayari habang sila ay lumitaw. Ang diskarte na ito ay mahalaga para sa hindi bababa sa dalawang dahilan. Una, ang pakikilahok sa mga pagbabagong nagaganap sa kapaligiran ay ginagarantiyahan ang kanilang napapanahong pagtuklas at sapat na pagtugon. Pangalawa, dahil ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay maaaring magkaroon ng makabuluhang saklaw at kahihinatnan, ang epekto sa mga ito ay maaaring maging napakahalaga para sa organisasyon. Halimbawa, kapaki-pakinabang para sa isang kompanya ng seguro na lumahok sa reporma ng civil code (kung mangyari ito).

Ang papel ng sistema ng impormasyon

Ang panlabas na oryentasyon ay nagpapataw ng ilang mga kinakailangan sa sistema ng impormasyon na ginagamit ng kumpanya. Mula sa pagtukoy ng kinakailangang impormasyon, makatwiran at mabisang paraan ang koleksyon nito, gayundin ang pagsusuri, pagproseso at pag-iimbak ng data ay higit na nakadepende sa pagiging epektibo ng proseso ng pagbuo ng diskarte.

Pamamahala ng Kaalaman

Ang kaalaman, maging ang kaalaman sa teknolohiya, marketing, o iba pang proseso, ay nagiging isa sa pinakamahalagang asset ng anumang kumpanya. Dahil ang kaalaman ay puro sa isipan ng mga tao, dapat itong pangasiwaan sa paraang ito ay naa-access ng malalaking grupo ng mga tao, napanatili at dumami.

Pagsusuri ng impormasyon at paggawa ng desisyon sa real time

Ang mga organisasyon ay lumilipat mula sa isang taon na siklo ng pagpaplano patungo sa isang tuluy-tuloy, "online" na sistema para sa pagkolekta ng impormasyon, pagsusuri nito, at paggawa ng mga madiskarteng desisyon. Ang pagbuo ng naturang sistema ay hindi isang madaling gawain, na nangangailangan ng paggamit ng mga bagong pamamaraan at konsepto. Dapat itong sapat na nakabalangkas upang tumulong sa mga kumplikadong sitwasyon sa paggawa ng desisyon, sapat na sensitibo upang matukoy ang pangangailangan para sa mabilis na mga madiskarteng pagpipilian, at sapat na kakayahang umangkop upang mailapat sa isang malawak na iba't ibang mga sitwasyon.

Estilo ng entrepreneurial

Kamakailan lamang, marami ang nasabi tungkol sa kahalagahan ng pagbuo at pagsuporta sa diwa ng entrepreneurship sa organisasyon, na kinabibilangan ng paglikha ng mga ganitong porma ng organisasyon at mga pantulong na sistema ng pamamahala ng estratehikong merkado na nagpapahintulot sa kumpanya na aktibong gamitin ang mga pagkakataong nagbubukas bago nito. Ang probisyong ito ay partikular na kahalagahan para sa malalaking, sari-saring kumpanya, gayundin sa mga kumpanyang tumatakbo sa mabilis na lumalagong mga industriya (mga video game, CD, video). Sa lubhang magulong mga kondisyon, ang diskarte ng kumpanya ay dapat mag-ambag sa pagbuo ng isang kapaligiran na kaaya-aya sa pag-unlad ng entrepreneurship.

Pagpapatupad

Ang proseso ng pagpapatupad ng diskarte ay gumaganap ng isang kritikal na papel sa pamamahala ng estratehikong merkado. Narito ang kumpanya ay nahaharap sa isang pagpipilian: dapat bang magkasya ang diskarte sa organisasyon, istraktura, sistema, tao at kultura, o dapat bang magbago ang organisasyon alinsunod sa diskarte? Ang diskarte ay dapat na nakaugnay sa patakaran ng mga functional na departamento at ang operating plan. Ang mga isyu sa pagpapatupad ay tinalakay nang detalyado sa Chap. 16.

pandaigdigang katotohanan

Ang globalisasyon ay isa pang mahalagang katangian ng maraming modernong estratehiya. TUNGKOL SA mga pandaigdigang pamilihan ngayon iba't ibang kumpanya ang nag-iisip, mula sa Boeing hanggang sa McDonald's. Ang isang bihirang kumpanya ay hindi nakakaranas ng kumpetisyon mula sa alinman sa dayuhan o "parehong dugo", ngunit naging mga pandaigdigang kumpanya. Ang elementong ito ng diskarte ay kumakatawan sa parehong mga pagkakataon at pagbabanta, parehong direkta at hindi direkta. Ang isang krisis sa pananalapi sa bansa na pangunahing merkado para sa kumpanya, o isang malawakang kakulangan ng ilang hilaw na materyal ay maaaring mangailangan ng isang radikal na pagbabago sa diskarte. Ang mga problema ng mga pandaigdigang estratehiya ay sinusuri sa Ch. 15.

Pagpapalawak ng abot-tanaw sa pagpaplano

Karamihan sa mga kumpanya ay kailangang palawakin ang kanilang mga abot-tanaw sa pagpaplano upang maisakatuparan ang mga madiskarteng inisyatiba na naglalayong bumuo ng mga ari-arian at kakayahan, ang pangunahing mga kadahilanan ng tagumpay. Para magawa ito, dapat silang makahanap ng balanse sa pagitan ng pasensya at disiplina, ang pangangailangan para sa real-time na pagsusuri, flexibility ng diskarte, at ang mga hinihingi ng mga panandaliang resulta. Bilang karagdagan, hindi natin dapat kalimutan ang tungkol sa pangangailangan para sa mga konstruksyon at pamamaraan na sumasalamin sa mga pangmatagalang diskarte.

Pananaliksik mula sa obserbasyon

Sa kasaysayan, ang diskarte ay pinangungunahan ng personal na opinyon at pagmamasid mula sa karanasan (tingnan lamang ang gawa ng General Motors na "arkitekto" na si Alfred Sloan at may-akda ng klasikong aklat na "The Practice of Management" na si Peter Drucker). Kamakailan, gayunpaman, nagkaroon ng pagtaas ng paggamit ng empirical na pananaliksik, bilang karagdagan sa kung aling mga quantitative na pamamaraan ang ginagamit upang pag-aralan ang pagiging epektibo at mga katangian ng mga yunit ng negosyo. Ang mga katulad na diskarte ay ginagamit ngayon sa karamihan ng mga pangunahing disiplina, at ang larangan ng diskarte ay walang pagbubukod. Dahil dito, umabot na ito sa isang yugto ng kapanahunan kung saan ang mga teorya ay maaari, at gawin, maging mga bagay ng siyentipikong pagsubok.

Interdisciplinary development

Isa sa mga layunin ng aklat na ito ay repasuhin at pagsamahin ang kaalaman mula sa iba't ibang uri ng mga siyentipikong disiplina. Kabilang sa mga ito, sa ngayon ay nakakagulat na nakahiwalay kapwa mula sa estratehikong pamamahala sa merkado at mula sa isa't isa, ang mga sumusunod ay dapat na isaisa.

Marketing

Ang marketing, sa likas na katangian nito, ay isang mahalagang bahagi ng mga pakikipag-ugnayan sa pagitan ng kompanya at ng merkado. Sa nakalipas na dekada, ang atensyon sa mga madiskarteng desisyon sa lugar na ito ay tumaas nang malaki. Ang mga konsepto ng equity ng brand, kasiyahan ng customer, pagpoposisyon, lifecycle ng produkto, pamamahala ng tatak sa buong mundo, pamamahala sa kategorya ng produkto, pagsusuri ng mga pangangailangan ng customer, at iba pang mga tool ay maaaring makatulong na mapabuti ang kalidad ng mga madiskarteng desisyon.

Pag-uugali ng organisasyon

Ang mga teorista sa pag-uugali ng organisasyon ay may makabuluhang pagsulong sa pag-aaral ng ugnayan sa pagitan ng estratehiya at istruktura, kultura at mga sistema ng organisasyon. Ipinakita ng pananaliksik na ang kakulangan ng pagkakahanay sa pagitan ng dalawa ay maaaring negatibong makaapekto sa pagganap ng isang kumpanya. Ang pag-uugali ng organisasyon ay nag-aalok ng maraming mga teorya at konstruksyon, ang paggamit nito ay nagbibigay-daan upang makamit ang isang makabuluhang pagtaas sa pagiging epektibo ng pagpapatupad ng diskarte.

Financial accounting at audit

Isa sa mga pangunahing pag-unlad sa mga disiplinang ito ay ang pagsusuri sa halaga ng shareholder (tingnan ang Kabanata 7). Alinsunod sa konseptong ito, sa proseso ng pagbuo ng isang diskarte, kinakailangang kalkulahin ang epekto nito sa halaga ng kumpanya. Dapat pansinin na mayroong isang mahabang tradisyon ng pananaliksik sa mga problema ng sari-saring uri, pagsasanib at pagkuha. Ang konsepto ng risk at risk management ay maaari ding hiramin mula sa financial accounting.

Ekonomiks

Sa teorya ng organisasyon ng industriya, bilang isang subsection ng ekonomiya, ang mga konsepto tulad ng istraktura ng industriya, mga hadlang sa paglabas at paglabas mula sa industriya, at mga estratehikong grupo ay binuo. Dagdag pa, ang pagsasalita tungkol sa patayong pagsasama, wala kaming karapatang "ipasa" ang konsepto ng mga gastos sa transaksyon. Sa wakas, binuo ng mga ekonomista ang konsepto ng kurba ng karanasan, ang estratehikong kahalagahan nito ay kilala.

Diskarte

Ang larangan ng estratehikong pag-aaral ay hindi lamang nagsasapawan sa maraming iba pang mga disiplina, ngunit ito mismo ay nagiging isang mature na larangan ng pag-aaral. Ang isang palatandaan nito ay ang aktibong paggamit ng quantitative research. Ang isa pang tagapagpahiwatig ay ang natapos na anyo ng ilang mga tool at pamamaraan. Dapat pansinin na ang nangungunang pang-agham na publikasyon sa mga isyu ng diskarte na "Strategic Management Journal" ay nai-publish nang higit sa dalawang dekada, itinatampok nito ang pinakamahalagang teoretikal at empirikal na pag-unlad ng mga mananaliksik.

ANG PANGANGAILANGAN NG ESTRATEHIKONG PAMAMAHALA SA MARKET

Kadalasan, ang mga pagsisikap na naglalayong ipatupad ang estratehikong pamamahala sa merkado ay itinuturing na walang kabuluhan - ang panlabas na kapaligiran ay hindi maintindihan at hindi mahuhulaan kung minsan. Ang mga komunikasyon na dapat lumitaw sa organisasyon, at ang mga pagpipilian na kailangan nitong gawin, ay nagdudulot ng tensyon at panloob na pagtutol. Hindi na mababawi na mawala ang pinakamahalagang mapagkukunan ng organisasyon - oras. Bilang ang pinaka-makatuwiran, sapat na solusyon, ang isang alternatibo ay madalas na nakikita, iyon ay, ang pag-asa ng mga kanais-nais na pagkakataon.

Gayunpaman, kahit na isinasaalang-alang ang mga problema at gastos na ito, ang madiskarteng pamamahala ng merkado ay nagbibigay-daan sa:

• Pilitin ang pagsasaalang-alang ng mga madiskarteng alternatibo. Ano ang nangyayari sa panlabas na kapaligiran na lumilikha ng mga pagkakataon at banta kung saan kinakailangang tumugon sa isang napapanahong paraan at tamang paraan? Ano ang mga madiskarteng hamon na kinakaharap ng mga kumpanya? Anong mga pagpipilian sa diskarte ang dapat isaalang-alang? Ang isang alternatibo sa madiskarteng pamamahala ng merkado ay karaniwang madiskarteng drift, kapag ang atensyon ng pamamahala ng kumpanya ay ganap na hinihigop sa paglutas ng mga pang-araw-araw na problema. Wala nang mas trahedya kaysa sa isang organisasyon na nabigo dahil sa pagkaantala sa paggawa ng isang madiskarteng desisyon.
• Kumuha ng pangmatagalang pagtingin sa mga bagay. Ang panandaliang oryentasyon ay may maraming mapang-akit na pakinabang, ngunit kadalasan ay humahantong sa mga madiskarteng pagkakamali.
• Bigyang-katwiran ang paglalaan ng mga mapagkukunan. Ang pinakamadaling paraan ay ang ipagkatiwala ang paglalaan ng mga mapagkukunan sa sistema ng accounting, mga pinunong pampulitika, o sa pangkalahatan upang isakatuparan ito sa pamamagitan ng pagkawalang-galaw, paulit-ulit na mga desisyon sa sandaling ginawa. Ang isang resulta ng pamamaraang ito ay ang maliliit ngunit may pag-asa (o sa mga yugto ng pagpaplano) ay dumaranas ng kakulangan ng mga mapagkukunan, at ang malalaking lugar na may "mga problema" ay sumisipsip sa kanila sa hindi karapat-dapat na dami.
• Tumulong sa estratehikong pagsusuri at paggawa ng desisyon. Mga konsepto, modelo, pamamaraan - lahat sila ay tumutulong sa kumpanya na mangolekta at magsuri ng impormasyong ginagamit sa paggawa ng mga madiskarteng mahahalagang desisyon.
• Lumikha ng isang sistema ng estratehikong pamamahala at kontrol. Pagtuon sa mga madiskarteng asset at kasanayan, pagtatakda ng mga layunin at pagbuo ng mga programa batay sa mga madiskarteng direksyon - lahat ito ay nagiging batayan ng madiskarteng pamamahala sa negosyo.
• Tiyakin ang pahalang at patayong mga komunikasyon at paggana ng mga sistema ng koordinasyon. Ang Strategic Market Management ay isang paraan ng pakikipag-usap tungkol sa mga umuusbong na isyu at mga iminungkahing estratehiya sa loob ng mga organisasyon, lalo na, nagbibigay ito ng higit na katumpakan.
• Tulungan ang kumpanya na makayanan ang pagbabago. Kung ang kapaligiran ay tunay na matatag at nagbibigay ng kasiya-siyang dami ng mga benta, kakaunti ang pangangailangan para sa mga madiskarteng pagbabago (direksyon o intensity ng aktibidad). Sa kasong ito, ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay hindi gaanong nauugnay. Gayunpaman, karamihan modernong organisasyon gumana sa mabilis na pagbabago, hindi mahuhulaan na mga kondisyon, at samakatuwid ay nangangailangan ng mga madiskarteng paraan ng kaligtasan.

PANGUNAHING IDEYA

• Ang pagbuo ng isang diskarte sa negosyo ay nagsasangkot ng kahulugan ng isang merkado ng produkto (ibig sabihin, saklaw ng aktibidad), intensity ng pamumuhunan, mga diskarte sa pagganap, pati na rin ang mga madiskarteng asset at kakayahan. Kung ang organisasyon ay binubuo ng ilang mga yunit ng negosyo, tinutukoy din ng diskarte ang paglalaan ng mga mapagkukunan sa pagitan nila at mga paraan upang makamit ang mga synergy.
• Kabilang sa maraming mga madiskarteng direksyon o landas patungo sa SCD, dapat i-highlight ang pagkakaiba-iba, pagbawas sa gastos, pagtuon, mga pre-emptive na maniobra at synergy.
• Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay binuo batay sa at kasama ang pagbabadyet, pangmatagalan at estratehikong pagpaplano.
• Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang panlabas na oryentasyon, isang proactive na diskarte, napapanahong paggawa ng desisyon, isang espiritu ng negosyante, suporta para sa mga sistema ng impormasyon at mga programa sa pamamahala ng kaalaman sa isang pandaigdigang saklaw.

MGA TALA

1. Michael E. Porter, Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980, Kabanata 2.
2. Ang seksyong ito at Fig. 1.2 ay batay sa gawa ng I. Ansoff. Ang kanyang pinakatanyag na mga artikulo ay: "Pamamahala ng Estratehikong Isyu," Strategic Management Journal, Abril-Hunyo 1980, pp. 131–148; at “The State of Practice in Planning Systems,” Sloan Management Review, Winter 1977, pp. 61–69.
3. Rashi Glazer at Alan Weiss, “Planning in a Turbulent Environment,” Journal of Marketing Research, Nobyembre 1993, pp. 509–521.
4. Gary Hamel at C. K. Prahalad, “Competing for the Future,” Harvard Business Review, Hulyo-Agosto 1994, pp. 122–128.

anotasyon

Ang "Strategic Market Management" ay isa sa mga pinakamahalagang gawa ng kinikilalang classic ng management, si David Aaker. Ipinagpapatuloy ng bagong 7th Edition ang pinakamahusay na mga tradisyon ng kinikilalang aklat na ito na may simple ng presentasyon at saklaw ng lahat ng mahahalagang aspeto ng paglikha, pagsusuri at pagpapatupad ng mga diskarte sa negosyo. Bilang karagdagan, ang libro ay sumasalamin pinakabagong mga uso sa larangan ng estratehikong pamamahala, ang mga sariwang halimbawa at mga kaso ay idinagdag, ang mga paraan ng paglalapat ng mga madiskarteng pag-unlad sa pagsasanay ay ipinapakita. Pagkatapos basahin ang aklat na ito, magagawa mong maayos na maunawaan at makontrol ang pabago-bagong kapaligiran, mag-alok ng pasulong na pag-iisip at malikhaing mga diskarte na sapat sa mga kundisyon at pagbabagong kinakaharap ng kumpanya, at lumikha ng mga estratehiya batay sa napapanatiling competitive na mga bentahe. Ang publikasyon ay magiging kapaki-pakinabang sa mga tagapamahala na bumubuo ng mga estratehiya para sa pagpapaunlad ng isang negosyo, mga mag-aaral ng mga programang MBA at iba pang mga kurso sa pagsasanay sa estratehikong marketing, estratehikong pamamahala at estratehikong pagpaplano sa merkado.

Kabanata 1. Diskarte sa Negosyo: Konsepto at Mga Uso

Ang mga plano ay wala, ang pagpaplano ay ang lahat.

Dwight Eisenhower

Kahit na tinahak mo na ang tamang landas, huwag kang huminto, kung hindi ay matapakan ka.

Will Rogers

Kung hindi makakamit ang ganap na superyoridad, dapat mong, sa pamamagitan ng mahusay na paggamit ng magagamit na mga mapagkukunan, makamit ang relatibong superiority sa pinakamahalagang punto.

Carl von Clausewitz

Noong 1930s American department store chain Sears At Montgomery Ward nagkaroon ng humigit-kumulang pantay na pagkakataon at potensyal, may maihahambing na mga tagapagpahiwatig ng dami ng mga benta at kakayahang kumita. Ngunit makalipas ang dalawang dekada Sears halos tatlong beses na nakahihigit sa pabaya at hindi aktibong katunggali nito. Kapansin-pansin, isa sa mga pangunahing dahilan ng pagkaatrasado ng mga department store Ward mula sa isang katunggali ay nauugnay sa paniniwala ng pinuno ng kumpanya, si Sewell Avery, na ang mga pang-ekonomiyang depresyon ay hindi maiiwasang kasunod ng mga digmaan. Batay sa mga pagsasaalang-alang na ito, sa panahon ng 1941-1957. Ward hindi nagbukas ng anumang bagong department store. Ang isa pang dahilan ay, na kinikilala ang pagtaas ng papel ng kotse sa pamimili, ang pamamahala ng kumpanya Sears nagpasya noong 1946 sa pangangailangan para sa isang agresibo at magastos na hakbang, ibig sabihin, ang pagtatayo ng mga suburban shopping center na may malalaking parking lot. Pero hindi rin Sears, hindi rin Ward hindi nagbigay-pansin sa paglitaw ng mga bagong kakumpitensya tulad ng mga tindahan ng diskwento sa isang banda, at mga nagtitingi ng espesyalidad sa kabilang banda, at hindi nag-abala upang ayusin ang kanilang mga diskarte. Sa huli mga department store Montgomery Ward ay "tinanggal mula sa mga listahan ng mga nabubuhay", at ang kumpanya Sears nakaligtas sa kalakhan dahil sa malalakas na tatak nito (tulad ng mga tatak ng Craftsman tool). at Kenmore Home Appliances), pati na rin ang pagbabago sa isang network ng mga retail outlet na dalubhasa sa pagbebenta ng mga damit, gamit sa bahay at mga gamit sa bahay.

Mga kadena ng supermarket Kmart, wal mart At target lumitaw noong 1962 at gumamit ng halos kaparehong mga estratehiya. Ngunit kung target yumayabong at wal mart naging pinakamalaking kumpanya sa Estados Unidos, noon Kmart idineklara ang pagkabangkarote nito. Trademark target tinukoy ang sarili bilang isang tindahan na nagbebenta ng mataas na kalidad ng mga produkto sa mga presyong may diskwento, at ang pangalan wal mart ay naging kasingkahulugan ng halaga. kumpanya Kmart ginawa ang lahat para makahanap ng value proposition; ngunit hindi pa nito nagagawang bumuo ng mga kakayahan na kailangan sa mapagkumpitensyang espasyong ito.

Huling kapalaran Sears, Kmart, wal mart at iba pang mga manlalaro ay natutukoy sa pamamagitan ng kung nagawa nilang pag-aralan ang mapagkumpitensyang kapaligiran, gumawa ng tamang madiskarteng pagpili at suportahan ito ng mga madiskarteng inisyatiba. Ang pagsusuri sa karanasang pangkasaysayan ay nagbibigay-daan sa amin upang tapusin na halos lahat ng organisasyon ay nakadepende sa mga estratehikong desisyon na ginawa ng pamamahala nito (tama o mali).

Idinisenyo ang aklat na ito upang tulungan ang mga tagapamahala na tukuyin, piliin, at ipatupad ang diskarte sa negosyo. Nais naming ipakilala sa mga mambabasa ang mga konsepto, pamamaraan at pamamaraan kung saan mapapabuti nila ang kalidad ng kanilang mga desisyon.

Ang Kabanata 1 at Kabanata 2 ay nagsasagawa ng ilang mga gawain. Una, isinasaalang-alang nila ang isang diskarte sa diskarte at kung paano pamahalaan ito. Pangalawa, ang isang bilang ng mga konsepto at pamamaraan ay inilarawan at nakaposisyon. Bilang karagdagan, ang mga kabanatang ito ay nagbibigay ng panimulang pangkalahatang-ideya at buod ng aklat, gayundin ng paliwanag sa istruktura ng iba pang mga bahagi at mga kabanata. Kaya, sa hinaharap, upang ma-refresh ang memorya ng materyal na sakop, iminumungkahi namin ang mga mambabasa na sumangguni sa unang dalawang kabanata.

Ang Kabanata 1 ay nagsisimula sa pamamagitan ng pagtukoy sa konsepto ng diskarte sa negosyo, at pagkatapos ay tinatalakay ang mga pangunahing istratehikong direksyon at ang pangunahing konsepto ng isang estratehikong yunit ng negosyo, sinusuri ang pagbuo ng diskarte bilang isa sa mga bahagi ng isang negosyo, at sa wakas ay tinatalakay ang ilan sa mga dahilan, mga katangian at uso ng estratehikong pamamahala sa merkado.

Ano ang isang diskarte sa negosyo?

Bago natin simulan ang pag-uusap tungkol sa pagbuo ng diskarte, tanungin natin ang ating sarili ng dalawang katanungan: ano ang isang yunit ng negosyo? At ano ang isang diskarte sa negosyo? Sa kasong ito, tila pinaka-kawili-wili at kapaki-pakinabang na makakuha ng mga sagot sa mga tanong na ito mula sa mga pangkat ng pamamahala. Ang ganitong eksperimento ay mabilis na magpapakita na ang mga tanong na ito ay hindi simple at ang mga sagot sa mga ito ay malamang na hindi malabo.

Ang konsepto ng isang yunit ng negosyo

Sa ilalim strategic business unit (SBU) ay tumutukoy sa anumang unit ng organisasyon na may sariling diskarte sa negosyo at isang manager na responsable para sa pagtiyak ng mga benta at kumita. Kaya, ang isang organisasyon ay maaaring magkaroon ng maraming mga yunit ng negosyo na konektado sa bawat isa nang pahalang at patayo. Halimbawa, isang kumpanya HP dapat magtakda ng mga madiskarteng direksyon para sa maraming mga merkado ng produkto kung saan ito nakikipagkumpitensya, na ang bawat isa ay karaniwang nangangailangan ng sarili nitong diskarte sa negosyo. Kaya, maaaring mayroong isang hiwalay na diskarte sa negosyo para sa linya ng produkto ng LaserJet, ngunit sa loob nito, masasabi ng isa ang mga diskarte para sa mga linya ng produkto na kumakatawan sa mga pantulong na materyales ng LaserJet, para sa mga independiyenteng segment, tulad ng malalaking kumpanya sa Estados Unidos, o para sa mga naturang heyograpikong rehiyon. tulad ng South America.

Ang pagpili kung gaano karaming mga unit ng negosyo ang dapat magtrabaho kasama ang parehong organisasyon at madiskarteng trade-off. Sa isang banda, mayroong isang hindi mapaglabanan na pagnanais na magkaroon ng isang malaking bilang ng mga yunit ng negosyo, dahil ang bawat isa sa kanila ay may pagkakataon na bumuo ng isang pinakamainam na diskarte para sa merkado nito. Samakatuwid, ang isang diskarte para sa bawat bansa, bawat rehiyon o bawat pangunahing segment ay maaaring magkaroon ng sarili nitong mga benepisyo. Sa kabilang banda, ang pagkakaroon ng napakaraming mga unit ng negosyo ay maaaring humantong sa mga programang hindi maganda ang pagganap, kakulangan ng sukat, at kawalan ng kakayahang magamit ang mga madiskarteng kasanayan ng pinakamahuhusay na tagapamahala. Ang mga pagsasaalang-alang na ito ay humantong sa ideya ng pangangailangan na pagsamahin ang mga yunit ng negosyo sa mas malalaking organisasyon.

Maaaring pagsama-samahin ang mga unit ng negosyo upang lumikha ng isang kritikal na masa, mag-coordinate ng mga diskarte, at pamahalaan ang likas na market at pagkakatulad ng diskarte. Ang mga yunit ng negosyong iyon na napakaliit upang magkasya sa diskarte ay dapat pagsama-samahin upang suportahan ang istraktura ng pamamahala. Ang mga malalaking yunit ng negosyo ay may tamang mga tauhan at mga programa upang mapataas ang kanilang mga pagkakataong magtagumpay. Siyempre, para sa kapakanan ng pagtitipid sa gastos, maaaring may mga karaniwang elemento ang dalawang unit ng negosyo, gaya ng mga karaniwang tauhan o kagamitan sa pagbebenta.

Ang isa pang bentahe ng malalaking yunit ng negosyo ay synergies, kung saan mayroong mas malapit na estratehikong pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga sub-unit. Oo, korporasyon Procter&Sugal pinagsasama ang mga tatak ng Head & Shoulders, Pert at Pantene sa kategorya ng pangangalaga sa buhok upang mapadali ang pag-promote ng mga benta, i-optimize ang pagbabago ng produkto, at bigyan ang mga retailer ng gabay kung paano ilagay ang produkto sa mga istante ng tindahan. kumpanya HP maaaring gawing simple ang "LaserJet" na pamilya ng mga printer, dahil ang ilan sa mga ito ay idinisenyo para sa bahay at opisina ay may katulad na mga function. Nagbibigay ito ng pagkakataon sa kumpanya na bawasan ang mga gastos sa pamamagitan ng pag-overlay ng mga bahagi ng produkto at base ng customer. Korporasyon Mobile pinag-iisa ang mga bansa sa mga rehiyon, hinahati ng ibang kumpanya ang mundo sa mga pandaigdigang SBU. Kapansin-pansin dito na ang pagpili sa pagitan ng pagsasagawa ng mga operasyon sa isang partikular na bansa, rehiyon, at pandaigdigang pagsasama-sama ay isa sa pinakamahalagang estratehikong desisyon na dapat gawin ng maraming kumpanya.

Ang pangwakas na argumento na pabor sa pagsasama-sama ay ang paggamit ng pagkakatulad ng mga merkado at estratehiya. Kaya, sa merkado ng Silangang Europa, ang kumpanya Coca Cola maaaring isaalang-alang ang pagsasama-sama ng mga tatak nito na Coke at Diet Coke, ngunit hindi ang Fanta at Sprite. PERO HP maaaring pagsama-samahin sa ilang bansa ang kanilang mga LaserJet at InkJet printer habang nakikitungo sila sa halos kaparehong mga kondisyon ng merkado na humahantong sa magkakapatong na mga diskarte sa tatak.

Konsepto ng diskarte sa negosyo

Ang isang diskarte sa negosyo, kung minsan ay tinutukoy din bilang isang mapagkumpitensyang diskarte o simpleng isang diskarte, ay tinukoy ng apat na elemento o lugar: diskarte sa pamumuhunan sa merkado ng produkto, proposisyon ng halaga ng customer (o halaga para sa mamimili), mga asset at kakayahan, mga diskarte at programa sa pagganap. . Tinutukoy ng unang elemento kung saan dapat makipagkumpitensya ang kumpanya, at ang natitirang tatlo ay nagpapahiwatig kung paano ito dapat gawin upang manalo (Figure 1.1).

Mga diskarte sa pamumuhunan sa merkado ng kalakal - kung saan makikipagkumpitensya

Ang pangunahing bahagi ng diskarte ay ang lugar ng negosyo at ang mga dinamikong proseso na nagaganap sa loob nito. Anong mga sektor ang dapat makatanggap ng pansin sa pamumuhunan at pamamahala?

Ang saklaw ng negosyo ay tinutukoy ng mga produkto na plano ng kumpanya na mag-alok at mula sa produksyon na tinatanggihan nito; mga pamilihan na hinahanap o ayaw nitong pagsilbihan; mga kakumpitensya kung kanino ito makikipagkumpitensya; ang mga salungatan na nais nitong iwasan; at ang antas ng patayong pagsasama. Minsan ang pinakamahalagang desisyon sa negosyo ay ang pagpili ng mga produkto o mga segment na dapat na partikular na iwasan ng isang kumpanya, dahil ang ganitong pagpili - kung mahigpit na sinusunod, siyempre - nagse-save ng mga kinakailangang mapagkukunan upang matagumpay na makipagkumpitensya sa iba pang mga merkado. Sa ilang mga kaso, ang mga naturang pagtatasa ay maaaring humantong sa medyo masakit na mga desisyon na ibenta o likidahin ang isang kumpanya.

Maraming organisasyon ang nagpapakita ng mga benepisyo ng malinaw na pagtukoy sa kanilang saklaw. Oo, ang kumpanya Williams Sonoma nag-aalok ng mga produktong pambahay at kusina. Dell- mga kaugnay na produkto para sa computer. P&G nagbibigay ng malawak na hanay ng mga nakabalot na produkto ng consumer. wal mart At Amazon sumasaklaw sa malawak na hanay ng mga negosyo, nag-aalok ng halaga habang nagtitipid cash at pagbibigay ng pagkakataong gawin ang lahat ng pagbili sa isang lugar.

Higit pa kahalagahan kaysa sa mismong lugar ng negosyo, ay may mga dynamic na proseso sa loob nito. Aling mga merkado ang dapat pasukin sa mga darating na taon at alin ang dapat iwanan? Alin ang tataas o babagsak? Batay sa mga naturang desisyon, ang mga mapagkukunang pinansyal na nabuo sa loob o labas ng organisasyon, gayundin ang mga mapagkukunang hindi pinansyal, tulad ng mga halaman, kagamitan at tao, ay inilalaan. Aling mga sektor ng negosyo ang dapat tumanggap ng pamumuhunan upang mapataas ang kanilang kahalagahan sa hinaharap? Kahit sa isang maliit na organisasyon, ang mga desisyon sa paglalaan ng mapagkukunan ay may mahalagang papel sa diskarte sa negosyo.

Tinutukoy ng scheme ng pamumuhunan ang direksyon sa hinaharap ng kumpanya. Ang mga opsyon at diskarte na kasangkot ay halata; at gayon pa man ito ay kapaki-pakinabang upang ilista ang mga magagamit na posibilidad.

• Namumuhunan sa paglago (o pagpasok sa merkado ng kalakal).
• Mga pamumuhunan sa pagpapalakas ng mga sinasakop na posisyon.
• Pagsasamantala (“paggatas”) ng negosyo sa pamamagitan ng pagliit ng mga pamumuhunan.
• Pagbabalik ng pinakamataas na posibleng halaga ng mga asset mula sa pagpuksa o divestment (pagbebenta) ng negosyo.

Noong kalagitnaan ng 2000, anim na buwan bago pumalit si A. J. Lafley CEO P&g, Nahati ang halaga ng mga shares ng korporasyon. Ito ay dahil masyadong maraming pera ang ini-invest sa mga bagong hakbangin sa negosyo tulad ng Olay Cosmetics at Fit Wash na kulang o nabigo.

Pagkalipas ng dalawang taon, nabawi ng kumpanya ang karamihan sa nawala, kahit na ang kabuuang halaga ng mga quote ng stock exchange ay bumaba ng isang ikatlo sa panahong ito. Isang diskarte sa pagtutok sa labindalawang pangunahing tatak tulad ng Tide, Arial (sa Europe), Always/Whisper, Crest, Folgers, Iams, Pampers, Charmin ”, “Bounty”, “Pantene”, “Downy”/“Lenor” at “ Pringles”. Kaya, pagkatapos na tumigil ang "sputtering" ng mga mapagkukunan, ang grupo ng pangangalaga sa buhok ay nakapag-focus sa pagpapasigla ng tatak ng Pantene. Ang mas maliliit na tatak ay nagsimulang makatanggap ng mas kaunting pansin, at ang mga hindi nababagay sa mga madiskarteng plano ng kumpanya (halimbawa, "Jif" at "Crisco") ay inalis.

Proposisyon ng halaga ng customer(o halaga para sa mamimili) ay ang perceived functional, emosyonal at panlipunan
tunay na benepisyo na inaalok ng produkto ng kumpanya. Ang isa o higit pang mga panukala ng halaga ay dapat na may kaugnayan at makabuluhan sa mamimili at makikita sa pagpoposisyon ng produkto o serbisyo. Para sa matagumpay na pagpapatupad ng diskarte, ang mga panukala ay dapat na matatag sa paglipas ng panahon at naiiba sa kung ano ang inaalok ng mga kakumpitensya. Maaaring kabilang sa isang proposisyon ng halaga ng customer ang mga sumusunod na elemento:

• magandang presyo ( wal mart);
• superiority sa ilang mahalagang katangian ng isang produkto o serbisyo (para sa Tide, ito ang kalinisan ng linen pagkatapos ng paglalaba);
• ang pinakamahusay na kalidad ng produkto sa kabuuan ("Lexus");
• lawak ng hanay ng produkto Amazon);
• makabagong panukala ( 3M);
• isang ibinahaging hilig para sa isang aktibidad o produkto ( Harley-Davidson);
• pandaigdigang koneksyon at prestihiyo ( Citigroup).

Noong 2003, IBM nagkaroon ng bagong CEO, si Sam Palmisano, na dapat ipagpatuloy ang napaka-matagumpay na aktibidad ng kanyang hinalinhan, si Lou Gerstner, na namahala noong 1990s. makamit ang isang makabuluhang pagbabago sa gawain ng kumpanya, na pinipilit ang mga synergy at teknolohiya IBM magtrabaho para sa bumibili.

Ang diskarte na binuo ni Palmisano para sa IBM, ay batay sa isang bagong value proposition na tinatawag na "on-demand" ("on demand"). Ang pangunahing ideya ay gawing magagamit ang mga mapagkukunan ng computer (sa partikular, ang hindi nagamit na kapangyarihan nito) at mga mapagkukunan ng impormasyong kontrolado ng computer sa mga nangangailangan nito, sa sandaling iyon kapag kailangan. Ang mga computer system at network ay dapat na gawing simple sa pamamagitan ng direktang pagkonekta ng software at hardware sa pamamagitan ng software-driven na network system.

Mga asset at kakayahan

Ang mga madiskarteng asset at kakayahan kung saan nakabatay ang diskarte sa negosyo ay nagbibigay ng isang napapanatiling competitive advantage (SCE). Mga madiskarteng kakayahan- ang mga ito ay ilang partikular na lugar ng aktibidad na estratehikong makabuluhan para sa isang yunit ng negosyo kung saan ito ay pinakamalakas (halimbawa, produksyon o promosyon ng produkto). Bilang isang tuntunin, ang mga kakayahan ay batay sa kaalaman o proseso. Sa ilalim mga madiskarteng asset tumutukoy sa ilang partikular na mapagkukunan (halimbawa, isang trademark o kasalukuyang nauugnay na mga customer) na mas mataas sa kanilang mga parameter kaysa sa mga katulad na mapagkukunan ng mga kakumpitensya. Ang proseso ng pagbabalangkas ng diskarte ay kailangang isaalang-alang ang mga gastos at teknikal na kakayahan upang lumikha o mapanatili ang mga ari-arian o kakayahan na sumasailalim sa PCD.

Maraming maaaring isama sa bilang ng mga ari-arian at kakayahan - mula sa mga gusali at lokasyon ng kumpanya hanggang sa kakayahan sa R&D o kahit na isang metaporikal na simbolo, tulad ng isang tao mula sa mga gulong - isang simbolo ng kumpanya Michelin. Ang pagbuo ng isang malakas na asset o kakayahan ay kadalasang mahirap, ngunit maaari itong magresulta sa isang makabuluhan at pangmatagalang kalamangan.

Ang isang mahalagang asset at mapagkukunan ng PCD ay maaaring ang synergy na nakakamit kapag pinamamahalaan ang isang negosyo na pinagsasama ang mga merkado ng produkto. Ang isang halimbawa ng synergy ay ang dalawang unit ng negosyo na nagbabahagi ng isang karaniwang sales force, opisina o bodega, na nagpapahintulot sa kanila na makamit ang mga pagbawas sa gastos o pamumuhunan. kumpanya Gillette lumikha ng mga synergy pagkatapos ng pagbili Duracell, sinasamantala ang katotohanan na ang mga kalakal ng parehong kumpanya ay naibenta sa pamamagitan ng parehong network ng kalakalan. Ang mga kumpanya ay maaari ding mag-alok sa mga retailer at/o mga customer ng mga kumbinasyon ng mga katugmang produkto (tulad ng mga sapatos na pang-sports at damit), at sa gayon ay lumilikha ng halaga na hindi iiral kung wala ang pakikipagtulungan ng mga kumpanyang ito. Ang mga SCO ng mga organisasyon batay sa mga synergy ay napapanatiling dahil ang mga ito ay tinukoy sa pamamagitan ng paggalang sa organisasyon, ang saklaw ng produkto at aktibidad ng merkado nito at ang diskarte sa negosyo nito, na mahirap kopyahin. Higit pa sa synergy at PCD ay tatalakayin sa Kabanata 8.

Ang kakayahan ng mga ari-arian at kakayahan ng isang kumpanya na suportahan ang diskarte sa negosyo nito ay depende sa kung gaano kalakas ang mga ito na nauugnay sa mga ari-arian at kakayahan ng mga kakumpitensya. Gaano kalakas at angkop ang mga kasalukuyang asset at kakayahan? Hanggang saan sila maaaring pagmamay-ari ng kumpanya sa pamamagitan ng isang trademark o mga taon ng pamumuhunan? Hanggang saan ang mga ito ay tinutukoy ng mga natatanging synergy sa loob ng isang natatanging organisasyon?

Mga functional na estratehiya at programa

Ang isang naka-target na proposisyon ng halaga o hanay ng mga asset at kakayahan ay dapat magmaneho sa mga functional na estratehiya at programa ng kumpanya, na dapat naman ay ipatupad sa pamamagitan ng iba't ibang panandaliang taktikal na aksyon.

Ang mga functional na estratehiya at programa na sumusuporta sa pagpapatupad ng diskarte sa negosyo ay kinabibilangan ng:

• Diskarte sa produksyon.
• diskarte sa pamamahagi.
• Diskarte sa pagbuo ng tatak.
• Diskarte sa komunikasyon.
• Diskarte sa impormasyon.
• Pandaigdigang diskarte.
• diskarte sa segmentasyon.
• kalidad na programa.
• Programa sa Pakikipag-ugnayan sa Customer.

Kung ang isang organisasyon ay may pangangailangan para sa mga functional na estratehiya at programa ay maaaring matukoy sa pamamagitan ng pagtatanong sa iyong sarili ng ilang mga katanungan. Ano ang kailangang mangyari para matanto ng isang kompanya ang panukalang halaga nito? Mayroon bang mga asset at kakayahan na kinakailangan para dito? Kailangan bang likhain, palakasin o suportahan sila? Paano ito dapat gawin?

panukalang halaga IBM, na batay sa "on-demand" na prinsipyo, ay humantong sa pag-activate ng trabaho sa larangan ng R&D sa lahat ng mga dibisyon ng kumpanya, na naglalayong lumikha ng mga kalakal at serbisyo na ibinigay "on demand", at ang paglitaw ng isang panloob na inisyatiba upang baguhin ang sarili IBM sa isang on-demand na kumpanya. Halimbawa, ang pangkat ng software ng server ay nakabuo ng mga produkto na nagbibigay-daan sa pag-access sa hardware ng isang computer sa anumang oras kapag may ganoong pangangailangan. Kung ang iminungkahing diskarte ay nanatili lamang sa antas ng isang slogan o walang laman na retorika, kung gayon ang kahulugan ng naturang bagong larangan ng negosyo bilang "on-demand" at ang pagtatatag ng isang koneksyon sa pagitan nito at IBM hindi magiging matagumpay; ang pagpapatupad ng diskarteng ito ay nangangailangan ng pagbuo ng mga espesyal na programa upang maging katotohanan ang pangarap.

Mga Madiskarteng Direksyon

Ang anumang diskarte sa negosyo ay binubuo ng maraming elemento na nakaayos alinsunod sa apat na direksyon na pinangalanan namin (diskarte sa pamumuhunan sa merkado ng kalakal; proposisyon sa halaga ng customer; mga asset at kakayahan; mga diskarte at programa sa pagganap). Ang pagiging kumplikado at maliwanag na bilang ng mga alternatibong diskarte ay maaaring maging walang limitasyon. Gayunpaman, bilang panuntunan, ang isang diskarte sa negosyo ay batay sa isang limitadong bilang ng mga madiskarteng direksyon. Madiskarteng Direksyon ay isang partikular na proposisyon ng halaga para sa isang partikular na merkado ng produkto, na sinusuportahan ng mga asset at kakayahan, pati na rin ang mga functional na diskarte at programa. Ang konsepto at pag-label ng mga madiskarteng direksyon ay nakakatulong sa pagbabalangkas at paglalarawan ng mga alternatibong diskarte sa negosyo. Nagbibigay din ito ng pagkakataon na ipaalam ang napiling diskarte sa mga empleyado, kasosyo, mamumuhunan at mga mamimili.

Ang isang diskarte ay maaaring magsama ng higit sa isang madiskarteng direksyon, na talagang isang tampok ng pinakamatagumpay na mga diskarte. Halimbawa, isang kumpanya Virgin Atlantic Airways pinagsamang diskarte sa paglikha ng halaga na may mga inobasyon at diskarte sa pagiging malapit ng customer. Upang maipatupad ang mga estratehiyang ito Birhen patuloy na itinutulak ang mga hangganan ng serbisyo nito. Kaya, ang mga madiskarteng direksyon ay makikita bilang mga bloke ng gusali ng isang diskarte sa negosyo. Katulad nito, ang isang diskarte sa negosyo ay maaaring isipin bilang isang hanay ng mga pinagsama-samang madiskarteng direksyon.

Ang ilan sa mga pinaka-karaniwan at mahalagang estratehikong direksyon, tulad ng kalidad, halaga, inobasyon, pokus, at globalidad, ay tinalakay nang mas detalyado sa Kabanata 9, 10, at 11. Ang Kabanata 9 ay nagsasalita din tungkol sa mga madiskarteng direksyon na tinutukoy ng katangian ng produkto, produkto disenyo, hanay ng produkto sa lawak ng produkto, responsibilidad sa lipunan ng korporasyon, kamalayan sa tatak at kalapitan ng customer. Ang mga kabanatang ito ay nagbibigay ng pangkalahatang-ideya ng mga estratehikong direksyon na malawakang ginagamit, matagumpay at mahusay na pinag-aralan. Ang listahan ng mga posibleng direksyon ay hindi kumpleto, ngunit ang mga opsyon na inilalarawan namin ay nagbibigay-daan sa aming maunawaan ang lahat ng iba pa.

(kung mangyari iyon).

Sa gitna ng estratehikong pamamahala sa merkado (o simpleng estratehikong pamamahala, estratehikong pamamahala) ay ang pagpapalagay na sa isang napakagulong panlabas na kapaligiran, ang paikot na pagpaplano ay hindi naaangkop. Upang harapin ang "mga madiskarteng sorpresa" sa anyo ng mga hindi inaasahang pagbabanta at pagkakataon, ang mga madiskarteng desisyon ay dapat gawin nang mabilis, anuman ang ikot ng pagpaplano.

Ang pag-unawa sa mga kinakailangan ng isang lubhang pabagu-bagong kapaligiran ay nagpapasigla sa pagbuo at aktibong paggamit ng bago, mas sensitibong mga pamamaraan, sistema at konsepto (halimbawa, ang pagpapakilala ng isang real-time na sistema ng impormasyon sa halip na pana-panahong pagsusuri o bilang karagdagan dito). Mas receptive na pagsusuri ng kapaligiran, pagkakakilanlan at

Kabanata 1. Diskarte sa negosyo-, konsepto at uso

patuloy na pagsubaybay sa mga lugar na kulang sa impormasyon, pagtaas ng estratehikong kakayahang umangkop, pagbuo ng espiritu ng entrepreneurial - lahat ng ito ay may positibong epekto sa mga resulta ng organisasyon. Ang isang lugar na hindi puspos ng impormasyon ay nauunawaan bilang isang sona ng kawalan ng katiyakan na maaaring makaapekto sa diskarte (halimbawa, ang paglitaw ng mga bagong interes sa mga mamimili). Ang madiskarteng flexibility ay nagsasangkot ng mga madiskarteng desisyon na nagbibigay ng mabilis at sapat na tugon sa biglaang mga panlabas na pagbabago.

Ang madiskarteng pamamahala sa merkado ay may isang babala, mukhang pasulong na karakter. Ang mga strategist ay hindi dapat sumunod sa kapaligiran, hindi ito dapat balewalain. Obligado silang asahan ang mga posibleng pagbabago, upang maimpluwensyahan ang mga pagbabagong nagaganap sa loob at labas ng kumpanya. Kaya, sa tulong ng malikhain, aktibong mga estratehiya, maaaring maimpluwensyahan ng isa (marahil kahit na kontrolin) ang pampublikong patakaran, mga pangangailangan ng mamimili at pag-unlad ng teknolohiya.

Pinagtatalunan nina Gary Hamel at K. Prahalad na ang mga tagapamahala ng kumpanya ay dapat magkaroon ng isang solong, malinaw na pananaw kung ano ang magiging hitsura ng kanilang industriya sa loob ng 10 taon, gayundin ang estratehikong direksyon ng mga operasyon.5

Sa partikular, itinatampok nila ang mga sumusunod na kinakailangan para sa mga modernong kumpanya:

Ang mga tagapamahala ng kumpanya ay may natatanging, pangmatagalang diskarte.

Nakatuon ang nangungunang pamamahala sa muling pag-engineering ng mga pangunahing estratehiya sa halip na muling pag-engineering ng mga pangunahing proseso.

Tinitingnan ng mga kakumpitensya ang kumpanya bilang isa na nagtatakda ng "mga panuntunan ng laro" sa halip na masunurin na sundin ang mga ito.

Ang lakas ng kumpanya ay higit pa tungkol sa pagbabago at paglago kaysa sa kahusayan sa pagpapatakbo.

Ang kumpanya ay nangunguna sa industriya, hindi sa karamihan ng tao na humahabol.

Dapat tandaan na, ipinapakita sa Fig. Hindi pinalitan ng 1.2 system ang kanilang mga nauna, ngunit binuo at dinagdagan sila. Kaya, kasama sa pamamahala ng estratehikong merkado ang lahat ng apat na sistema ng pamamahala: pagbabadyet, katangian ng pagtataya ng pangmatagalang pagpaplano, mga elemento ng estratehikong pagpaplano, at mga tool para sa paggawa ng mga madiskarteng desisyon sa real time. Sa estratehikong pamamahala sa merkado, ang pana-panahong proseso ng pagpaplano ay kinukumpleto ng mga pamamaraan kung saan ang organisasyon

32 Bahagi I. Panimula at pangkalahatang-ideya

Ang ration ay nagpapanatili ng mataas na rate ng estratehikong reaksyon anuman ang ikot ng pagpaplano.

Ang katotohanan na ang salitang "market" ay lumitaw sa terminong "strategic management" sa sandaling muli ay nakakakuha ng ating pansin sa katotohanan na ang pagbuo ng diskarte ay dapat na nakabatay sa merkado at sa panlabas na kapaligiran, at hindi sa panloob na oryentasyon ng kumpanya. Itinuturo din niya na ang prosesong ito ay dapat na mas maagap kaysa reaktibo, at kinakailangan na magsikap hindi para sa pagbagay, ngunit para sa mga pagbabago sa kapaligiran sa ating mga interes.

Higit pa sa paksa ng Strategic Market Management:

1. Pamamahala ng Strategic Market: Isang Pagsusuri sa Kasaysayan
2. Pamamahala ng Strategic Market: Mga Katangian at Trend
3. Aaker D. Strategic market management. ika-7 ed. - 496 p: may sakit. - (Serye "Teorya ng Pamamahala"), 2007
4. 2.3. Pamamahala sa pamamagitan ng pagpili ng mga madiskarteng posisyon at sa pamamagitan ng pagraranggo ng mga madiskarteng layunin
5. 2.1. Ang marketing bilang isang konsepto ng merkado, pamamahala ng ekonomiya at bilang isang pinagsamang sistematikong diskarte sa organisasyon ng mga aktibidad sa merkado. Pagbuo at pag-unlad ng marketing
6. 8.4. Paggawa ng desisyon sa estratehikong pamamahala Mga katangian ng kapaligiran sa paggawa ng desisyon sa estratehikong pamamahala.

Madiskarteng pamamahala sa merkado. Aaker D.

St. Petersburg: 2007. - 496 p. (Serye "Teorya ng Pamamahala").

Ang "Strategic Market Management" ay isa sa mga pinakamahalagang gawa ng kinikilalang classic ng management, si David Aaker. Ipinagpapatuloy ng bagong 7th Edition ang pinakamahusay na mga tradisyon ng kinikilalang aklat na ito na may simple ng presentasyon at saklaw ng lahat ng mahahalagang aspeto ng paglikha, pagsusuri at pagpapatupad ng mga diskarte sa negosyo. Kasama nito, ang aklat ay sumasalamin sa mga pinakabagong uso sa larangan ng estratehikong pamamahala, nagdagdag ng mga bagong halimbawa at pag-aaral ng kaso, at nagpapakita kung paano ilapat ang mga madiskarteng pag-unlad sa pagsasanay. Pagkatapos basahin ang aklat na ito, magagawa mong maayos na maunawaan at makontrol ang pabago-bagong kapaligiran, mag-alok ng pasulong na pag-iisip at malikhaing mga diskarte na sapat sa mga kundisyon at pagbabagong kinakaharap ng kumpanya, at lumikha ng mga estratehiya batay sa napapanatiling competitive na mga bentahe.

Ang publikasyon ay magiging kapaki-pakinabang sa mga tagapamahala na bumubuo ng mga estratehiya para sa pagpapaunlad ng isang negosyo, mga mag-aaral ng mga programang MBA at iba pang mga kurso sa pagsasanay sa estratehikong marketing, estratehikong pamamahala at estratehikong pagpaplano sa merkado.

Format: doc/zip

Sukat: 1.9 4 Mb

/ I-download ang file

Talaan ng nilalaman
Paunang Salita 10
Limang suporta 10
Book 12 Goals
Para kanino ang aklat na ito?
BAHAGI I PANIMULA AT PANGKALAHATANG-IDEYA
Kabanata 1. Diskarte sa negosyo: konsepto at uso 18
Ano ang isang diskarte sa negosyo? dalawampu
Mga madiskarteng direksyon 26
Pamamahala ng Strategic Market: Pagsusuri sa Kasaysayan 27
Pamamahala ng Strategic Market: Mga Katangian at Trend 32
Ang Pangangailangan para sa Madiskarteng Pamamahala ng Market 36
Pangunahing ideya 37
Mga paksa para sa talakayan 38
Mga Tala 39
Kabanata 2. Strategic market management: isang pangkalahatang-ideya ng paksa 40
Panlabas na pagsusuri 41
Panloob na pagsusuri 49
Pananaw sa Negosyo 53
Pagkilala at pagpili ng diskarte 56
Pagpili ng mga madiskarteng opsyon 61
Proseso 63
Pangunahing ideya 63
Mga paksa para sa talakayan 64
Mga Tala 64
BAHAGI II. STRATEGIC ANALYSIS
Kabanata 3 Panlabas at Pagsusuri ng Mamimili 66
Panlabas na pagsusuri 66
Ang paksa ng pagsusuri ng customer 72
Segmentation 73
Mga motibo ng mamimili 79
Hindi natutugunan ang mga pangangailangan 86
Pangunahing ideya 90
Mga paksa para sa talakayan 91
Mga Tala 91
Kabanata 4 Pagsusuri ng Katunggali 93
Pagpapasiya ng mga kakumpitensya mula sa pananaw ng mga mamimili 95
Kahulugan ng mga katunggali bilang mga estratehikong grupo 98
Mga potensyal na katunggali 102
Pagsusuri ng Kakumpitensya: Pag-aaral ng Mga Karibal 103
Malakas at mahinang panig katunggali 108
Pagkolekta ng impormasyon tungkol sa mga katunggali 117
Pangunahing ideya 119
Mga paksa para sa talakayan 119
Mga Tala 120
Kabanata 5 Pagsusuri sa Market at Submarket 121
Mga lugar ng pagsusuri sa merkado 122
Aktwal at potensyal na dami ng pamilihan 127
Mga rate ng paglago ng merkado at submarket 128
Pagsusuri ng kakayahang kumita sa merkado at sub-market 132
Istraktura ng gastos 135
Mga sistema ng pamamahagi 137
Mga uso sa merkado 138
Mga pangunahing salik ng tagumpay bilang batayan ng kompetisyon 139
Mga panganib sa mataas na paglago ng mga merkado 140
Pangunahing ideya 145
Mga paksa para sa talakayan 146
Mga Tala 147
Kabanata 6 Pagsusuri sa Kapaligiran at Estratehikong Kawalang-katiyakan 148
Mga bahagi ng pagsusuri sa kapaligiran 150
Ang problema ng mga estratehikong kawalan ng katiyakan 160
Pagsusuri ng Epekto: Pagtatasa sa Mga Epekto ng Mga Estratehikong Kawalang-katiyakan 161
Pagsusuri ng sitwasyon 164
Pangunahing ideya 168
Mga paksa para sa talakayan 168
Mga Tala 169
Kabanata 7 Panloob na Pagsusuri 170
Kondisyon sa pananalapi: dami ng benta at kakayahang kumita 171
Pagsusuri sa pagganap: non-profit na solong 176
Mga determinasyon ng mga estratehikong opsyon 182
Mula sa pagsusuri hanggang sa diskarte 185
Pagsusuri ng portfolio ng negosyo 187
Pangunahing ideya 191
Mga paksa para sa talakayan 192
Mga Tala 192
Apendise. Pagtataya ng Daloy ng Pera: Mga Pinagmumulan at Mga Mamimili ng mga Pondo 193
Workshop (para sa bahagi II) 197
Isang bagong dinamikong industriya: ang produksyon ng mga energy bar 197
Mga paksa para sa talakayan 200
Tunggalian sa isang Higante sa Industriya: Pakikipagkumpitensya sa Wal-Mart 202
Mga paksa para sa talakayan 206
BAHAGI III. MGA HALAL NA ESTRATEHIYA SA NEGOSYO
Kabanata 8: Pagbuo ng sustainable competitive advantage 210
Sustainable competitive advantage 211
Ang papel ng synergy 219
Estratehikong pananaw at estratehikong oportunismo 223
Dynamic na Pananaw 233
Pangunahing ideya 238
Mga paksa para sa talakayan 238
Mga Tala 239
Kabanata 9 Mga Estratehikong Direksyon 240
Anong nangyari epektibong diskarte negosyo 241
Mga madiskarteng direksyon 244
Kalidad bilang isang madiskarteng opsyon 252
Pangunahing ideya 260
Mga paksa para sa talakayan 261
Mga Tala 261
Kabanata 10 Mga Madiskarteng Direksyon: Paglikha ng Halaga, Pagtutuon, at Pagiging Makabago 263
Halaga bilang isang madiskarteng opsyon 263
Mga Istratehiya sa Pagtuon 274
Inobasyon 279
Pangunahing ideya 286
Mga paksa para sa talakayan 286
Mga Tala 287
Kabanata 11 Mga Pandaigdigang Istratehiya 288
Mga motibo para sa mga pandaigdigang estratehiya 290
Aling bansa ang pipiliin? 294
Standardisasyon at pagpapasadya 297
Pandaigdigang Pamamahala ng Brand 302
Mga madiskarteng alyansa 306
Pangunahing ideya 313
Mga paksa para sa talakayan 314
Mga Tala 315
Kabanata 12 Madiskarteng Posisyon 316
Ang papel ng estratehikong pagpoposisyon 317
Mga opsyon sa madiskarteng posisyon 328
Pagbuo at pagpili ng isang estratehikong posisyon 341
Pangunahing ideya 343
Mga paksa para sa talakayan 344
Mga Tala 345
Workshop (para sa Part III) 346
Strategic repositioning: kalidad bilang isang opsyon 346
Mga paksa para sa talakayan 348
Pag-unlad at pagsalungat sa PCD at mga panganib sa pagkamit ng tagumpay 349
Mga paksa para sa talakayan 353
BAHAGI IV. MGA ISTRATEHIYA NG PAGLAGO
Kabanata 13 Mga Istratehiya sa Paglago: Pagpasok at Pagpapalawak ng Product Market, Vertical Integration, at ang Malaking Ideya 356
Paglago sa mga umiiral na merkado ng produkto 358
Pagbuo ng Bagong Produkto para sa isang Umiiral na Market 365
Pagpapalawak ng merkado gamit ang mga umiiral na produkto 371
Mga Istratehiya ng Vertical Integration 374
Ideya 379
Pangunahing ideya 381
Mga paksa para sa talakayan 382
Mga Tala 383
Kabanata 14 Diversification 384
Kaugnay na Diversification 385
Synergistic mirages 393
Walang kaugnayang pagkakaiba-iba 397
Mga estratehiya para sa pagpasok sa isang bagong merkado ng produkto 404
Pangunahing ideya 408
Mga paksa para sa talakayan 409
Mga Tala 410
Kabanata 15. Mga estratehiya para sa pakikitungo sa pagalit at bumababang mga merkado 412
Paglikha ng mga kondisyon para sa paglago sa mga bumababang merkado 413
Mapagkakakitaang Kaligtasan 416
"Paggatas" o "pag-aani" 417
Divestment o pagpuksa ng negosyo 421
Pagpili ng Tamang Diskarte sa Pagbaba ng Market 423
Mga pagalit na merkado 426
Pangunahing ideya 433
Mga paksa para sa talakayan 434
Mga Tala 434
Workshop (para sa bahagi IV) 436
Paggamit ng mga asset ng trademark 436
Mga paksa para sa talakayan 439
Bumuo ng Mga Brand Asset para Suportahan ang Diskarte sa Paglago 439
Mga paksa para sa talakayan 444
BAHAGI V. IMPLEMENTASYON
Kabanata 16. Mga Isyu sa Organisasyon 446
Diagram ng Konsepto ng Ideya 447
Istraktura 448
Sistema 452
Mga tao 455
Kultura 457
Pagkamit ng strategic congruence 461
Makabagong organisasyon 467
Buod ng Pamamahala ng Strategic Market 471
Pangunahing ideya 472
Mga paksa para sa talakayan 473
Mga Tala 474
Workshop (para sa bahagi V) 475
Pagpaplano ng isang mapanganib na direksyon sa pag-unlad nang walang panloob na suporta 475
Mga paksa para sa talakayan 478
Apendise. Mga form sa pagpaplano 480
Pagkain ng alagang hayop 480