Die prominentesten Vertreter der Motivationstheorien und Analyse ihrer Werke. David McClelland: Biographie und wissenschaftliche Arbeiten

MOTIVATION FÜR D. McCLELLANDS LEISTUNG

Theorie der Leistungsmotivation Leistungsmotivation D. McClelland ist eine grundlegende Errungenschaft Sozialwissenschaften in Verhaltenswissenschaften. Es beschreibt die Fähigkeit der menschlichen Psyche, sich unter Bedingungen gleicher Erfolgs- und Misserfolgschancen auf zielorientiertes Handeln und Erfolg zu konzentrieren.

McCLELLAND David (McClelland David Clarence) (1 91 7-1 998) – angesehener amerikanischer Psychologe, Forschungsprofessor an der Boston University, emeritierter Professor an der Harvard University, Direktor einer Personalberatungsfirma Mcber. Hauptinteressengebiet ist menschliches Verhalten und Soziologie. Erhielt weltweite Anerkennung für die Entwicklung der Theorie der Leistungsmotivation. Er wurde in New York geboren und erhielt 1938 einen Bachelor-Abschluss, 1939 einen Master-Abschluss und 1941 einen Doktortitel in experimenteller Psychologie. Nach 30 Jahren in Harvard zog er 1987 nach Boston, wo er an Herzversagen starb im Alter von 80 Jahren. Er war zweimal verheiratet, hatte vier Töchter, drei Söhne und neun Enkelkinder. Erhielt zahlreiche wissenschaftliche Auszeichnungen. Hauptarbeiten: Die Leistungsgesellschaft(1961), Die Wurzeln des Bewusstseins(1964), Kraft: Die innere Erfahrung(1975), Das Leistungsmotiv(1953, in Zusammenarbeit mit Atkinson, Clark und Lowell), Motive, Persönlichkeit und Gesellschaft: Ausgewählte Artikel(1984), Kraft: Die innere Erfahrung(1979), Einige soziale Konsequenzen der Leistungsmotivation(1993), Der trinkende Mann: Alkohol und menschliche Motivation(1972). Ende der 1940er Jahre. D. McClelland und J. Atkinson führten auf einem US-Marinestützpunkt eine Studie mit einem in den 1930er Jahren entwickelten System durch. Henry Murrays projektive Technik (TAT – thematischer Apperzeptionstest) zur Erkennung psychogener (nichtbiologischer) Verhaltensmotive. Nach Murray versteht man unter Bedürfnis eine Kraft, die Wahrnehmung, Intellekt und Handeln so organisiert, dass sie die Situationen der Unzufriedenheit, in denen sich ein Mensch immer wieder befindet, in eine bestimmte Richtung umwandelt. Unter den so beschriebenen Bedürfnissen nannte er auch die Leistungsbedürfnisse; Tatsächlich wurde TAT erfunden, um Bedürfnisse zu ermitteln.

Referenz

Thematischer Apperzeptionstest (TA T)- projektive Technik Persönlichkeitsforschung. Zusammen mit dem Rorschach-Test ist er einer der ältesten und am weitesten verbreiteten der Welt. Erstellt von H. Morgan und G. Murray im Jahr 1935. Anregungsmaterial – eine Reihe von 20 Bildern, die verschiedene Szenen unter Beteiligung von Menschen darstellen. Die Bilder haben mehrere Bedeutungen. Typischerweise wird die Untersuchung in zwei Schritten durchgeführt, 10 Bilder pro Sitzung, mit einem Abstand zwischen den Sitzungen von nicht mehr als einem Tag. Das Thema wird gebeten, sich etwas auszudenken eine kleine Geschichte darüber, was zu der im Bild dargestellten Situation geführt hat, was jetzt passiert, worüber sie denken, was sie fühlen Figuren wie diese Situation enden wird. Geschichten werden wörtlich aufgezeichnet, wobei Pausen, Intonation, Ausdrucksbewegungen und andere Merkmale aufgezeichnet werden. Normalerweise greifen sie auf ein Transkript oder eine Aufnahme auf einem versteckten Tonbandgerät zurück. Die Zeit von der Präsentation des Bildes bis zum Beginn der Geschichte wird notiert und Gesamtzeit, ausgegeben für die Geschichte für jedes Bild. Abgerundet wird die Untersuchung durch eine Befragung, deren Hauptaufgabe darin besteht, zusätzliche Daten zum Thema zu gewinnen, die Quellen bestimmter Geschichten zu klären und die in der Geschichte festgestellten logischen Widersprüche, Vorbehalte und Wahrnehmungsfehler zu analysieren. Es wird davon ausgegangen, dass das Subjekt unbewusst seine eigene mentale Essenz auf die Interpretation der Bilder projiziert. Ein erfahrener Psychologe bewertet die Merkmale seiner Persönlichkeit anhand der Antworten des Probanden.

Im Jahr 1953 veröffentlichte Forschungsdaten zeigten, dass Menschen bereit waren, gute Leistungen zu erbringen, Standards zu übertreffen und qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen, solange die Aufgabenorientierung auf intrinsischen Motivationen und nicht auf extrinsischen Anreizen beruhte.

Am meisten empirisch studieren verschiedene Situationen Wissenschaftler sind zu dem Schluss gekommen, dass manche Menschen tatsächlich über eine ausgeprägte Leistungsmotivation verfügen, die meisten Arbeitnehmer jedoch eher auf durchschnittliche Leistungsstandards ausgerichtet sind. Es ist typisch, dass Leistungsträger auf ein moderates Risiko ausgerichtet sind (50:50). Sie sind zu einer Arbeitsleistung bereit, aber nur, wenn sie und nicht jemand anderes Einfluss auf die Art und Weise hat, wie das Ergebnis erreicht wird. Die Kontrolle der Arbeitssituation ist die wichtigste Voraussetzung für die Mobilisierung von Anstrengungen für Leistungsträger, d. h. kreative Individuen.

Anhand von Bildern, die Lebenssituationen der Probanden zeigten, identifizierte McClelland drei Arten von Bedürfnissen, die sowohl auf der Ebene des Einzelnen als auch des Teams als Ganzes als Motivationsquelle für das Organisationsverhalten dienten:

Macht – der Wunsch, Kontrolle über andere Menschen zu erlangen, einschließlich
für ihr Verhalten verantwortlich sein oder für sie verantwortlich sein;

Leistung – der Wunsch, etwas besser oder effizienter zu machen
ein Problem lösen;

Zugehörigkeiten – der Wunsch, Freunde zu finden und Beziehungen zu Menschen aufrechtzuerhalten
herzliche Beziehungen.

Die Bedürfnisse nach Leistung, Macht und Zugehörigkeit schließen sich in McClellands Konzept nicht gegenseitig aus und sind nicht hierarchisch geordnet, wie dies in den Konzepten von Maslow und Aldorfer dargestellt wurde.

Bedürfnis nach Macht ausgedrückt als Wunsch, andere Menschen zu beeinflussen. Innerhalb der hierarchischen Struktur Maslows liegt das Bedürfnis nach Macht irgendwo zwischen dem Bedürfnis nach Wertschätzung und Selbstdarstellung. Menschen mit einem Machtbedürfnis sind in der Regel offen und energisch, haben keine Angst vor Konfrontationen und sind bereit, für prinzipielle Positionen einzustehen. Sie sind oft gute Redner und erfordern erhöhte Aufmerksamkeit von anderen. Führung zieht oft Menschen mit Machtbedürfnis an, weil sie viele Möglichkeiten bietet, diese auszuüben und auszuüben.

Menschen mit einem Bedürfnis nach Macht sind nicht unbedingt machthungrige Karrieristen im negativen und zynischsten Sinne dieser Worte. Analysieren verschiedene Wege Zur Befriedigung der Machtbedürfnisse stellt McClelland fest: „Diejenigen Menschen, die das höchste Machtbedürfnis haben und keine Neigung zu Abenteurertum oder Tyrannei haben und deren wichtigstes Bedürfnis darin besteht, ihren Einfluss zu demonstrieren, müssen im Voraus auf die Besetzung der höchsten Positionen vorbereitet sein.“ Führungspositionen. Persönlicher Einfluss kann nur in sehr kleinen Gruppen die Grundlage der Führung sein. Wenn jemand der Anführer einer großen Gruppe werden möchte, muss er viel subtilere und speziellere Formen verwenden, um seinen Einfluss zu demonstrieren ... das positive oder sozialisierte Bild der Macht des Anführers muss sich in seinem Interesse an den Zielen aller manifestieren

Team, Ziele definieren, die Menschen dazu motivieren, diese zu erreichen, dem Team bei der Formulierung von Zielen helfen, die Initiative ergreifen, um den Mitgliedern des geführten Teams Mittel und Wege zur Erreichung von Zielen bereitzustellen, Vertrauen bei den Teammitgliedern schaffen eigene Stärke und Kompetenz, die es ihnen ermöglicht, effektiv zu arbeiten.“

Menschen mit hoher Machtmotivation werden in zwei Gruppen eingeteilt: 1) diejenigen, die nach Macht streben, um die Möglichkeit zu haben, über andere zu herrschen – während die Interessen der Organisation oft in den Hintergrund treten; 2) Menschen, die nach Macht streben, um die Lösung bestimmter Gruppenaufgaben zu beschleunigen.

Das Leistungsbedürfnis selbst bestimmt nicht den Führungserfolg, wenn es nicht von einem Machtmotiv begleitet wird. Allerdings sollte sich eine Person, die nur das Kommandieren gewohnt ist, nicht auf eine Führungsposition vorbereiten. Ihm fehlt das Motiv der Zugehörigkeit – die Fähigkeit und der Wunsch, mit Menschen auf Augenhöhe zu arbeiten.

Bedürfnis nach Leistung liegt irgendwo zwischen den Bedürfnissen nach Wertschätzung und Selbstdarstellung. Dieses Bedürfnis wird befriedigt

nicht durch die Verkündigung des Erfolgs dieser Person, der nur ihren Status bestätigt, sondern durch den Prozess, die Arbeit zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. Diese Motivation ist am typischsten für die Mittelschicht. Hier wird es zu einer Massenkraft, die die Lebensweise des Ganzen bestimmt Soziale Gruppe. Manager und Unternehmer – die Avantgarde des Mittelstands – verkörpern Leistungsmotivation in sinnvoller symbolischer Form, ein Statussystem und Kanäle vertikaler Mobilität. Leistungsmotivation wird hier zur Leistungskultur, ihrem repräsentativen Modus vivendi.

Menschen mit einem hohen Erfolgsbedürfnis gehen moderate Risiken ein, beispielsweise in Situationen, in denen sie die persönliche Verantwortung für die Lösung eines Problems übernehmen können, und wünschen sich eine spezifische Belohnung für die erzielten Ergebnisse. McClelland bemerkt: „Es spielt keine Rolle, wie stark das Erfolgsbedürfnis einer Person ist. Er wird möglicherweise nie erfolgreich sein, wenn er nicht die Möglichkeit dazu hat, wenn seine Organisation ihm nicht genügend Freiheit und Initiative gibt und ihn nicht für das belohnt, was er tut.“

Wenn Sie also Menschen mit Erfolgsbedürfnis motivieren möchten, müssen Sie ihnen Aufgaben mit einem moderaten Risiko- oder Misserfolgsrisiko zuweisen, ihnen ausreichende Befugnisse übertragen, um bei der Lösung der zugewiesenen Aufgaben Initiative zu entfalten, und sie regelmäßig und gezielt dafür belohnen entsprechend den gestellten Aufgaben.

Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit. Die auf dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit basierende Motivation nach McClelland ähnelt der Motivation nach Maslow. Solche Menschen sind an der Gesellschaft von Bekannten und dem Aufbau freundschaftlicher Beziehungen interessiert.

anderen helfen. Menschen mit einem starken Bedürfnis nach Zugehörigkeit werden von Jobs angezogen, die ihnen umfassende soziale Interaktion ermöglichen. Ihre Führungskräfte müssen eine Atmosphäre aufrechterhalten, die nicht einengt zwischenmenschliche Beziehungen und Kontakte. Der Manager kann auch sicherstellen, dass ihre Bedürfnisse erfüllt werden, indem er mehr Zeit mit ihnen verbringt und diese Personen regelmäßig in eine separate Gruppe zusammenbringt.

Es wird angenommen, dass dank der Bemühungen von McClelland und Atkinson die verstreute Forschung zur Leistungsmotivation zu einem kohärenten Ergebnis geworden ist wissenschaftliche Theorie. 1961 erschien David McClellands berühmter Bestseller „The Achieving Society“. Es untersucht die Anwendung der Leistungstheorie auf die meisten verschiedene Bereiche- Lern- und Wahrnehmungstheorien, autonomes Lernen, interkulturelle Forschung. Unter ihnen nahmen Fragen des unternehmerischen Handelns einen wichtigen Platz ein.

McClelland verknüpfte Motive nicht mit dem, was einen Menschen von Natur aus motiviert, sondern mit dem sozialen Umfeld eines Menschen. Er betrachtete Motiv als eine sozial erworbene Qualität und Motivation als eine bestimmte Konfiguration von Motiven. Er versuchte, die Stärke oder den Grad der Motivation zu bestimmen, die es zu erreichen galt. Er glaubte, dass es größtenteils für Geschäftsleute charakteristisch sei, in geringerem Maße für Manager und Angestellte.

Das Bedürfnis nach Leistung bedeutet laut McClelland den Wettbewerb mit bestimmten Qualitätsstandards und den Wunsch, diese zu übertreffen. Das Erfolgsmotiv wurde zu seinem Hauptmotivator für die Geschäftstätigkeit.

McClelland führte das folgende Experiment durch, um die Merkmale des erfolgreichen Individuums zu beschreiben. Die Teilnehmer wurden gebeten, aus beliebiger Entfernung Ringe auf einen Stift zu werfen. Die meisten wurden zufällig geworfen, manchmal zu nah, manchmal zu weit. Leistungsfähige Individuen verhielten sich anders. Sie haben sorgfältig abgeschätzt, in welcher Entfernung sie ihre Kompetenz am besten unter Beweis stellen können – nicht zu nah, damit die Aufgabe absurd einfach erscheint, und nicht zu weit weg, damit sie unmöglich zu bewältigen ist. Sie wählten einen mittelschweren Weg, der jedoch möglicherweise zum Erreichen des Ziels führte. In der Biologie ist dieses Phänomen als Überlastungsprinzip bekannt. Beim Heben von Gewichten wird die Aufgabe beispielsweise nicht zu leicht oder zu schwer gemacht, was zu Schäden führen könnte.

Körper. Die Kraft sollte mit dem Gewichtheben zunehmen, so dass die Aufgabe schwierig, aber realistisch ist und ausreicht, um die Muskeln zu „dehnen“.

Aber verhalten sich Personen mit hoher Leistungsmotivation dauerhaft so? Nein, nur wenn sie das Ergebnis beeinflussen können. Leistungsträger sind keine Spieler. Sie arbeiten lieber an einem Problem, als das Ergebnis dem Zufall zu überlassen.

In der Managementsprache kann das Setzen mittelschwerer, aber potenziell erreichbarer Ziele als Risikobereitschaft interpretiert werden. Viele neigen zu Extremen – entweder zu ungerechtfertigtem Spekulationsspiel oder zur Minimierung jeglicher Verlustwahrscheinlichkeit. Der Spieler wählt das größte Risiko, da das Ergebnis außerhalb seiner Kontrolle liegt und er daher nicht in der Lage ist, die persönliche Schuld am Verlust und die unglückliche Kombination von Umständen rational zu trennen.

Konservativ gesinnte Menschen wählen ein sehr geringes Risiko. Der Erfolg ist hier zwar gering, aber garantiert. Ein geringes Risiko birgt nicht die Gefahr, einen Fehler zu machen, und führt daher auch nicht zu Gewissensvorwürfen wegen begangener Fehler, die oft zu hohem Stress führen. Der erfolgreiche Mensch wählt den Mittelweg mit mäßigem Risiko, da

spürt, inwieweit er das Endergebnis beeinflussen kann. Im Geschäftsleben ist solch ein aggressiver Realismus das Zeichen eines erfolgreichen Unternehmers.

Ein weiteres Merkmal eines Leistungsträgers ist die Konzentration auf den persönlichen Erfolg und nicht auf die materiellen Belohnungen des Erfolgs. Obwohl er materielle Belohnungen überhaupt nicht ablehnt, sind sie für ihn als Errungenschaft an sich nicht von Bedeutung. Für ihn ist Geld vor allem als Maßstab für die berufliche Leistung, als Beurteilung des Arbeitsfortschritts und als Vergleich persönlicher Leistungen mit den Erfolgen anderer wichtig. Normalerweise strebt er nicht nach Geld für Status oder wirtschaftliche Sicherheit.

Warum sind erfolgreiche Menschen oft in Tätigkeiten wie dem Handel und der Führung kleiner Unternehmen anzutreffen? Da es hier keine großen Strukturen gibt, erhalten sie schnell Rückmeldung, wie erfolgreich ihre Umsetzung war. Feedback ist das, was sie am meisten brauchen. Sie erhalten Informationen über ihre Arbeit. Sie müssen ihre persönlichen Qualitäten oder ihre Fähigkeit, mit dem Team zu interagieren, nicht bewerten. Sie benötigen Informationen zur Erledigung der Aufgabe.

Aber warum sind Leistungsträger so erfolgreich? Normalerweise verbringen sie Zeit damit, darüber nachzudenken, wie sie ihre Arbeit besser machen können. Sie wissen, dass die Dinge erfolgreich beginnen, wenn eine Person mit dem Nachdenken beginnt. Studierende mit gleichen geistigen Fähigkeiten erzielen unterschiedliche Erfolge im Studium, je nachdem, ob ihre Leistungsmotivation stark oder schwach ist und dementsprechend wie viel oder wenig Zeit sie investieren

viel Zeit damit verbringen, darüber nachzudenken, wie sie ihre Arbeit besser erledigen können. Vergleichen verschiedene Länder, entdeckte McClelland in wirtschaftlich fortgeschrittenen Zeiten höherer Prozentsatz Einzelpersonen erreichen.

In manchen Klassen und Bevölkerungsgruppen gibt es mehr solcher Individuen, in anderen weniger. Familien aus der Mittelschicht (Kaufleute, Manager, Fachkräfte, Vertriebsspezialisten) ziehen häufiger erfolgreiche Einzelpersonen auf als andere Schichten. Aus diesem Grund entwickeln sie sich wirtschaftlich und gesellschaftlich weiter.

Wenn ein Leistungsträger in eine Führungsposition befördert wird, kann er damit umgehen. Er wusste, wie man Dinge gut macht, und war sehr aufgabenorientiert. Er erwartete von anderen, dass sie die gleiche Arbeit machten. Dadurch hatte er keine Zeit, seine Beziehungsfähigkeiten zu Menschen zu entwickeln. In einer neuen Position hängt der Erfolg nicht nur von ihm selbst ab, sondern auch von den Bemühungen anderer, die er führen soll. Anders sein Wenn er ein Einzelproduzent ist, wird er nicht unbedingt ein effektiver Teamleiter. Als Manager muss er Erfolg durch die Bemühungen anderer Menschen erzielen, nicht durch seine eigenen. Vom Paradigma „hohe Aufgabenorientierung – geringe Beziehung“ muss er zu einem anderen übergehen – „geringe Aufgabenorientierung – hohe Beziehung“. Als Manager wird er die Arbeit des gleichen kompetenten und leistungsstarken Mitarbeiters übernehmen wie zuvor. Obwohl es für die Organisation von entscheidender Bedeutung ist, dass einzelne Personen erfolgreich sind, sind sie nicht zwangsläufig die besten Manager.

McClelland identifizierte drei Bedingungen, unter denen das Leistungsmotiv auftritt:

1) Eine Person muss bereit sein, die volle Verantwortung für den endgültigen Ausgang des Falles zu übernehmen.

2) Sie müssen klar verstehen, wie die Angelegenheit ausgehen wird und ob sie Ihnen Erfolg oder Misserfolg bringen wird;

3) Erfolg sollte nicht klar definiert oder garantiert sein, sondern mit einem moderaten Risiko und einer gewissen Unsicherheit verbunden sein.

Zum ersten Mal wurden McClellands Ideen 1963 von indischen Geschäftsleuten in die Tat umgesetzt. Seitdem wird die Motivationstheorie in Tausenden von Unternehmen und Unternehmen auf der ganzen Welt eingesetzt 1 . Zielgerichtetes Verhalten ist eine Möglichkeit, Risiko und soziale Verantwortung zu verbinden (mögliche Sanktionen bei Versagen, verzögerte Bestrafung).

Cm.: Aronoff J., Litwin G. Leistungsmotivationstraining und Führungskräfteförderung // J. of Appl. Verhaltensforschung. 1971. Bd. 7(2), S. 215–229; Miron D., McClelland D. Die Auswirkungen von Leistungsmotivationsschulungen auf kleine Unternehmen // California Management Rev. 1979. Bd. 21(4). S. 13-28.

David McClelland und seine Kollegen fassten die Ergebnisse von Studien zu den Denkprozessen und Reaktionen von Menschen in verschiedenen Situationen zusammen und entwickelten ein Motivationsmodell, das den Schwerpunkt auf die Bedürfnisse höherer Ebenen legt und diese in drei Kategorien einteilt: Zugehörigkeit, Macht und Leistung.

1 Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit (Zugehörigkeit) ist das Bedürfnis, zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten. Menschen mit einem starken Bedürfnis nach Zugehörigkeit werden von Jobs angezogen, die ihnen soziale Möglichkeiten bieten. Und die Führungskraft muss eine Atmosphäre aufrechterhalten, die zwischenmenschliche Beziehungen und Kontakte nicht einschränkt.

2 Das Bedürfnis nach Macht ist das Bedürfnis nach Fähigkeiten, die Handlungen anderer Menschen zu beeinflussen und zu kontrollieren, um den Lauf der Dinge zu beeinflussen.

3 Leistungsbedürfnis (Erfolg) – das Bedürfnis, Eigenverantwortung zu übernehmen und Aufgaben erfolgreich zu erledigen.

3 Prozesstheorien der Arbeitsmotivation

Inhaltsmodelle versuchen herauszufinden, was Menschen am Arbeitsplatz motiviert (zum Beispiel Selbstverwirklichung, Verantwortung oder Wachstum); die Korrelationsmechanismen motivierten Verhaltens zu spezifizieren. Im Gegensatz dazu untersuchen Prozesstheorien die kognitiven Voraussetzungen, die dann in Motivation oder Handlung umgesetzt werden, und, was noch wichtiger ist, ihre Beziehung zueinander.

Vrooms Motivationserwartungstheorie

Der kognitionstheoretische Begriff der „Erwartung“ leistet einen wesentlichen Beitrag zum Verständnis komplexer Prozesse im Zusammenhang mit der Arbeitsmotivation.

Die Erwartungstheorie hat ihre Wurzeln in den Kognitionskonzepten der Pionierpsychologen Kurt Lewin und Edward Tolman sowie in den Konzepten der klassischen Ökonomie zur Verhaltenswahl und zum Nutzen. Victor Vroom war jedoch der erste, der die Erwartungstheorie in Bezug auf die Arbeitsmotivation formulierte. Im Gegensatz zu den meisten Kritikern von Inhaltstheorien bot Vroom seine Erwartungstheorie als Alternative an. Er glaubte, dass substanzielle Modelle keine ausreichende Erklärung für die komplexen Prozesse der Arbeitsmotivation liefern. Zumindest in akademischen Kreisen ist Vrooms Theorie zu einer beliebten Erklärung der Arbeitsmotivation geworden und regt weiterhin viele Forschungsarbeiten an.

Nach der Erwartungstheorie ist nicht nur das Bedürfnis eine notwendige Bedingung für die Motivation einer Person, ein Ziel zu erreichen, sondern auch die gewählte Verhaltensweise.

Prozesserwartungstheorien gehen davon aus, dass das Verhalten der Mitarbeiter bestimmt wird Verhalten:

1 Kopf, was unter bestimmten Bedingungen die Arbeit des Arbeitnehmers anregt;

2 Mitarbeiter der zuversichtlich ist, dass er unter bestimmten Bedingungen eine Belohnung erhalten wird;

3 Mitarbeiter und Manager, indem er zugibt, dass er mit einer gewissen Verbesserung der Arbeitsqualität eine gewisse Belohnung erhalten wird;

4 Mitarbeiter, das die Höhe der Vergütung mit dem Betrag vergleicht, den er zur Befriedigung eines bestimmten Bedürfnisses benötigt.

1 Vertrauen/Unsicherheit der Mitarbeiter, dass ihre Tätigkeit zum geplanten Ergebnis führen wird – höheres Verkaufsvolumen, rechtzeitige Entwicklung eines neuen Produkts, erfolgreiche Umsetzung eines durchgeführten Projekts, verbesserte Qualität des Kundenservice usw.;

2 Vertrauen/Unsicherheit, dass die erzielten Erfolge nicht unbemerkt bleiben, sondern vom Management anerkannt und belohnt werden;

3 Werte in den Augen der Mitarbeiter der am meisten erwarteten Belohnung.

Dies bedeutet, dass die Erwartungstheorie die Notwendigkeit betont, bei der Verbesserung der Arbeitsqualität vorherrschend zu sein, und die Zuversicht, dass dies vom Manager bemerkt wird, was ihm ermöglicht, sein Bedürfnis tatsächlich zu befriedigen.

Basierend auf der Erwartungstheorie können wir schlussfolgern, dass der Mitarbeiter Bedürfnisse haben muss, die durch die erwarteten Belohnungen weitgehend befriedigt werden können. Und der Manager muss solche Anreize setzen, die die erwarteten Bedürfnisse des Mitarbeiters befriedigen können. Beispielsweise wird in einer Reihe von Handelsstrukturen die Vergütung in Form bestimmter Güter gewährt, wobei im Voraus bekannt ist, dass der Mitarbeiter diese benötigt.

Vrooms Modell basiert auf Konzepten wie Valenz, Signifikanz (Instrumentalität) und Erwartung, so wird die Theorie üblicherweise genanntWETTEIFERN -Theorie.

Vrooms Theorie unterscheidet sich von inhaltlichen Theorien dadurch, dass sie den Zustand kognitiver Variablen beschreibt, die individuelle Unterschiede in der Arbeitsmotivation widerspiegeln. Es wird nicht versucht zu erklären, was der Inhalt der Motivation ist oder welche individuellen Unterschiede bestehen. Jeder Mensch zeichnet sich durch eine einzigartige Kombination aus Valenzen, Instrumentalität und Erwartungen aus. Daher verweist Vrooms Theorie lediglich auf die konzeptionellen Determinanten der Motivation und deren Beziehung zueinander. Im Gegensatz zu den Modellen von Maslow, Herzberg und Alderfer werden keine konkreten Vorschläge dazu gemacht, was Organisationsmitglieder motiviert.

Adams‘ Gerechtigkeitstheorie

Das Hauptpostulat dieser Theorie ist, dass der Grad der Fairness (oder Ungerechtigkeit), den Mitarbeiter in einer bestimmten Situation an ihrem Arbeitsplatz empfinden, eine wichtige Rolle für die Arbeitsleistung und -zufriedenheit spielt.

Adams beschreibt, wie diese Art von Motivation entsteht. Ungerechtigkeit liegt dann vor, wenn eine Person das Gefühl hat, dass das Verhältnis zwischen dem Output, den sie erhält, und ihrem Beitrag zum Arbeitsplatz nicht dem entsprechenden Verhältnis anderer Arbeitnehmer entspricht.

Gerechtigkeit entsteht in einer Situation, in der die Beurteilung des Arbeitsbeitrags und der daraus resultierenden Rendite im Verhältnis zu sich selbst und anderen Menschen auf den subjektiven Wahrnehmungen einer Person basiert. Alter, Geschlecht, Bildung, sozialer Status, Position in der Organisation, Qualifikationen und wie hart man arbeitet sind einige der Variablen, die eine Person als Beitrag zur Arbeitsleistung wahrnimmt. Die erhaltene Gegenleistung besteht hauptsächlich aus verschiedenen Arten von Anreizen, wie z. B. Barzahlungen, Status, Beförderungen und dem Grad des intrinsischen Interesses an der Arbeit selbst. Im Wesentlichen basiert diese Beziehung auf der Wahrnehmung des Mitarbeiters dessen, was er gibt (Input) und erhält (Output), im Vergleich zu dem, was die andere Person jeweils gibt und erhält. Seine Schlussfolgerung kann mit der Meinung anderer über die Beziehung oder mit dem, was tatsächlich geschieht, übereinstimmen oder auch nicht.

Porter-Lawler-Modell

Der nächste Schritt in der Motivationsforschung war das Porter-Lawler-Motivationsmodell, das auf einer Kombination von Elementen der Erwartungstheorie und der Gerechtigkeitstheorie aufbaute. Diese Theorie führt das Konzept der Beziehung zwischen Belohnungen und erzielten Ergebnissen ein.

L. Porter und E. Lawler führten drei Variablen ein, die die Höhe der Belohnung beeinflussen: aufgewendeter Aufwand, persönliche Qualitäten eine Person und ihre Fähigkeiten und das Bewusstsein für ihre Rolle im Arbeitsprozess. Elemente der Erwartungstheorie manifestieren sich hier darin, dass der Mitarbeiter die Belohnung entsprechend der aufgewendeten Anstrengung bewertet und glaubt, dass diese Belohnung der aufgewendeten Anstrengung angemessen sein wird. Elemente der Gerechtigkeitstheorie manifestieren sich darin, dass Menschen ein eigenes Urteil über die Richtigkeit oder Unrichtigkeit von Belohnungen im Vergleich zu anderen Mitarbeitern und dementsprechend über den Grad der Zufriedenheit haben. Daher die wichtige Schlussfolgerung, dass die Arbeitsergebnisse der Grund für die Mitarbeiterzufriedenheit sind und nicht umgekehrt. Nach dieser Theorie soll die Leistung stetig steigen.

Porter und Lawler gehen davon aus, dass Motivation (Anstrengung oder Energie) nicht gleichbedeutend mit Zufriedenheit oder Leistung ist. Motivation, Zufriedenheit und Leistung sind getrennte Variablen und interagieren diesen Forschern zufolge anders als allgemein angenommen. Anstrengung (Energie oder Motivation), betonen Porter und Lawler, führt nicht direkt zu einer Leistungssteigerung. Dieser Zusammenhang wird durch die Fähigkeiten, Charaktereigenschaften und das eigene Rollenverständnis des Mitarbeiters vermittelt. Im Porter-Lawler-Modell wird das, was nach dem Job kommt, als wichtiger angesehen. Der Grad der Zufriedenheit wird durch die Belohnung selbst und ihre Wahrnehmung bestimmt. Mit anderen Worten geht das Porter-Lawler-Modell davon aus, dass die Arbeit zu Zufriedenheit führt, und dies ist der wichtigste Unterschied zum traditionellen Verständnis

Abbildung - Porter-Lawler-Modell.

Dieses Modell wird seit vielen Jahren durch Experimente weitgehend bestätigt. Umfangreiche Untersuchungen belegen die Bedeutung von Belohnungen für den Zusammenhang zwischen Arbeitsleistung und Zufriedenheit. Auf dieser Grundlage kamen die Forscher insbesondere zu dem Schluss, dass der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung stärker ist, wenn Belohnungen an die Leistung gekoppelt sind, als wenn kein solcher Zusammenhang besteht.

Das Modell von Porter und Lawler hat zweifellos viel zum Verständnis der Arbeitsmotivation und des Zusammenhangs zwischen Arbeitsleistung und Zufriedenheit beigetragen, hatte jedoch noch keinen entscheidenden Einfluss auf die tatsächliche Praxis des Personalmanagements.

Douglas McGregors Motivationstheorie (auch relevant für Führungstheorien)

David McClellands Theorie der erworbenen Bedürfnisse

Eine weitere Motivationstheorie, die Bedürfnisse auf höherer Ebene betonte, war die Theorie von David McClelland. Er glaubte, dass Menschen drei Bedürfnisse haben: Macht, Erfolg und Zugehörigkeit. Gleichzeitig betrachtet McClelland diese Bedürfnisse als erworben unter dem Einfluss von Lebensumständen, Erfahrung und Ausbildung.

Das Bedürfnis nach Macht. Ausgedrückt als Wunsch, andere Menschen zu beeinflussen. Menschen mit Machtbedürfnis zeigen sich meist als ausgesprochene und energische Menschen, die keine Angst vor Konfrontationen haben und danach streben, ihre ursprünglichen Positionen zu verteidigen. Sie sind oft gute Redner und erfordern erhöhte Aufmerksamkeit von anderen. Management zieht sehr oft Menschen mit Machtbedürfnis an, da es viele Möglichkeiten bietet, dieses auszudrücken und zu verwirklichen.

Menschen mit einem Bedürfnis nach Macht sind nicht unbedingt machthungrige Karrieristen im negativen und am häufigsten verwendeten Sinne dieser Worte. Sie haben keine Neigung zu Abenteurertum oder Tyrannei, und das Wichtigste ist das Bedürfnis, ihren Einfluss zu demonstrieren. Solche Personen müssen im Vorfeld auf die Besetzung von Führungspositionen vorbereitet werden. Persönlicher Einfluss kann nur in sehr kleinen Gruppen die Grundlage der Führung sein. Wenn jemand der Anführer eines großen Teams werden möchte, muss er viel subtilere und sozialisiertere Formen nutzen, um seinen Einfluss zu manifestieren

Das Bedürfnis nach Erfolg... Dieses Bedürfnis wird nicht dadurch befriedigt, dass der Erfolg dieser Person verkündet wird, was nur ihren Status bestätigt, sondern durch den Prozess, die Arbeit zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen.

Es spielt keine Rolle, wie stark das Erfolgsbedürfnis einer solchen Person ausgeprägt ist. Er wird möglicherweise nie erfolgreich sein, wenn er nicht die Möglichkeit dazu hat, wenn seine Organisation ihm nicht genügend Initiative gibt und ihn für das, was er tut, nicht belohnt.

Motivation basierend auf dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit. Menschen mit einem ausgeprägten Zugehörigkeitsbedürfnis sind daran interessiert, mit Bekannten zusammen zu sein, freundschaftliche Beziehungen aufzubauen und anderen zu helfen. Solche Menschen werden von Jobs angezogen, die ihnen umfangreiche Möglichkeiten zur sozialen Interaktion bieten. Ihre Führungskräfte müssen eine Atmosphäre aufrechterhalten, die zwischenmenschliche Beziehungen und Kontakte nicht einschränkt. Eine Führungskraft kann auch sicherstellen, dass ihre Bedürfnisse erfüllt werden, indem sie mehr Zeit mit ihnen verbringt und sie regelmäßig als separate Gruppe zusammenbringt.

Ein weiteres Motivationsmodell, das die Bedürfnisse auf höherer Ebene betonte, war die Theorie von David McClelland. Er glaubte, dass Menschen drei Bedürfnisse haben: Macht, Erfolg und Zugehörigkeit. Das Bedürfnis nach Macht äußert sich in dem Wunsch, andere Menschen zu beeinflussen.

Auch das Bedürfnis nach Erfolg liegt irgendwo zwischen dem Bedürfnis nach Wertschätzung und dem Bedürfnis nach Selbstdarstellung. Dieses Bedürfnis wird nicht dadurch befriedigt, dass man den Erfolg dieser Person verkündet, was nur ihren Status bestätigt, sondern durch den Prozess, die Arbeit zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen.

Menschen mit einem hohen Erfolgsbedürfnis gehen moderate Risiken ein, beispielsweise in Situationen, in denen sie persönliche Verantwortung für die Lösung eines Problems übernehmen können, und wünschen sich eine spezifische Belohnung für die erzielten Ergebnisse. McClelland bemerkt: „Es spielt keine Rolle, wie stark ein Mensch das Bedürfnis nach Erfolg hat.“ Er wird möglicherweise nie Erfolg haben, wenn er nicht die Gelegenheit dazu hat, es sei denn, seine Organisation gibt ihm genügend Initiative und belohnt ihn für das, was er tut.“

Wer also Menschen mit Erfolgsbedürfnis motivieren will, muss ihnen Aufgaben mit einem moderaten Risiko und der Möglichkeit des Scheiterns stellen, ihnen ausreichende Befugnisse übertragen, um bei der Lösung der Aufgaben Initiative zu entfalten, und sie entsprechend regelmäßig und gezielt entlohnen mit ihren Erfolgen.

Die auf dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit basierende Motivation nach McClelland ähnelt der Motivation nach Maslow. Solche Menschen sind daran interessiert, mit Bekannten zusammen zu sein, Freundschaften zu schließen und anderen zu helfen. Menschen mit einem starken Bedürfnis nach Zugehörigkeit werden von Jobs angezogen, die ihnen umfassende soziale Interaktion ermöglichen. Ihre Führungskräfte müssen eine Atmosphäre aufrechterhalten, die zwischenmenschliche Beziehungen und Kontakte nicht einschränkt. Eine Führungskraft kann auch sicherstellen, dass ihre Bedürfnisse erfüllt werden, indem sie mehr Zeit mit ihnen verbringt und sie regelmäßig als separate Gruppe zusammenbringt.

Avid McClelland wurde am 20. Mai 1917 in den USA geboren. 1938 heiratete er Mary Sharpless, die ihm fünf Kinder gebar. 1941 promovierte er in Psychologie an der Yale University. Doch bereits 1942 zog er nach Connecticut und wurde Professor an der Wesleyan University. Vier Jahre später wird er Dekan der Psychologieabteilung der Wesleyan University. Von 1952 bis 1953 war D. McClelland Programmdirektor der G. Ford Foundation. 1963 gründete er sein eigenes Unternehmen. Daraus wurde dann McBer&Company. Von 1949 bis 1987 war er Professor und Dekan der Abteilung für soziale Beziehungen an der Harvard University und wechselte 1987 an die Boston University.

Hauptwerke:

♦ „Gesellschaft erreichen“

♦ „Der Trinker: Alkohol und menschliche Motivation“

♦ „Menschliche Motivation“

Nur wenige Wissenschaftler hatten so großen Einfluss auf die Entwicklung der wissenschaftlichen Literatur zu praktischen Managementproblemen wie David McClelland. Es gibt vier Hauptthemen, die in seiner Arbeit einen direkten Bezug zum Management haben. Die erste davon ist mit der Schaffung einer Theorie menschlicher Motive und einer empirischen Grundlage verbunden, die hauptsächlich der praktischen Umsetzung des Wunsches nach Zielerreichung, Aufbau von Beziehungen, Ausübung von Macht und Führung dient. Das zweite Thema besteht darin, Motivationsveränderungen zu identifizieren, diese Theorie empirisch zu untermauern und Anreize, Vorbereitung und Kontrolle für die Umsetzung von Projekten auf der Ebene des Einzelnen, der Organisation, der Gesellschaft und der Nation bereitzustellen. Das dritte Thema ist die Entwicklung von Tests und operanten Methoden wie dem Thematic Apperception Test, dem Behavioral Event Interview und dem thematische Analyse, die bei der Durchführung von Forschungen und der Anwendung ihrer Ergebnisse verwendet wurden. Das vierte Thema befasst sich mit den Problemen der Verbesserung der Erforschung von Arbeitskompetenzen, ihrer Erlangung und Anwendung als Möglichkeit, menschliche Fähigkeiten und Fertigkeiten mit der Leistung in verschiedenen Berufen zu verbinden – vom Wissenschaftler bis zum Sozialarbeiter, von der Sekretärin bis zum Direktor, von einem Priester eines Admirals.

D. McClelland stellte in den fünfziger Jahren die Theorie der erworbenen Bedürfnisse auf, wobei er sich auf die Bedürfnisse höherer Ebenen konzentrierte. Darin werden die höchsten Ebenen der Bedürfnisse von A. Maslow ohne Hierarchie dargestellt. Er hebt drei hervor den Menschen innewohnend Bedürfnisse: nach Erfolg, nach Macht und nach Zugehörigkeit, und D. McClelland glaubte, dass diese Bedürfnisse unter dem Einfluss gesammelter Erfahrung und Ausbildung erworben werden und einen starken Einfluss auf das menschliche Verhalten haben. Das Bedürfnis nach Erfolg manifestiert sich im Wunsch eines Menschen, seine Ziele effektiver als zuvor zu erreichen. Dieses Bedürfnis wird durch den Prozess befriedigt, bei dem die Arbeit zur erfolgreichen Verwirklichung eines Ziels führt. Viele Menschen ziehen es vor, diese Ziele selbst zu setzen, und zwar so, dass sie tatsächlich erreichbar sind und im Falle eines garantierten Erfolgs persönliche Verantwortung übernehmen und bereit sind, sich der Herausforderung zu stellen. Das Bedürfnis nach Erfolg liegt irgendwo zwischen dem Bedürfnis nach Wertschätzung und dem Bedürfnis nach Selbstdarstellung. Menschen mit diesem Bedürfnis gehen moderate Risiken ein, bevorzugen Situationen, in denen sie persönliche Verantwortung für die Lösung eines Problems übernehmen können, und wünschen sich für das Erreichen von Ergebnissen eine konkrete Belohnung. Wenn Ihr Mitarbeiter also ein Erfolgsbedürfnis hat, sollten Sie ihm Aufgaben mit einem moderaten Risikograd stellen, ihm ausreichende Entscheidungsbefugnisse über die Art und Weise der Lösung der Aufgabe geben und ihn regelmäßig und gezielt für die erzielten Ergebnisse belohnen. Dieses Bedürfnis wird nicht durch die Verkündigung des Erfolgs einer Person befriedigt, sondern durch den Prozess, die Arbeit zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. Menschen mit einem starken Erfolgsbedürfnis treffen gerne Entscheidungen und übernehmen Verantwortung für die Lösung eines Problems. Sie lieben Arbeiten, die eigenständige Zielsetzungen und Herausforderungen erfordern, haben aber wenig Interesse an der Qualität des Ergebnisses. Allerdings arbeiten sie nicht gerne, wenn das Ergebnis nicht schnell genug eintrifft. Bei der Anpassung der Arbeitsinhalte an dieses Bedürfnis ist die Beurteilung des Erfolgsbedarfs erforderlich. Brauche ein gutes Rückkopplung. Menschen mit einem hohen Erfolgsbedürfnis erreichen selten hohe Positionen, da auf den oberen Machtebenen riskante Entscheidungen getroffen werden müssen und sie nicht bereit sind, sich schwierige Ziele mit hohem Risiko zu setzen. Allerdings ist individuelles Unternehmertum für sie durchaus geeignet.

D. McClelland kam aufgrund seiner Forschungen zu dem Schluss, dass dieses Bedürfnis nicht nur auf die Eigenschaften einzelner Menschen, sondern auch auf die Eigenschaften einzelner Gesellschaften zurückzuführen ist. Gesellschaften, in denen das Leistungsbedürfnis hoch ist, verfügen in der Regel über eine gut entwickelte Wirtschaft. Umgekehrt entwickelt sich die Wirtschaft in Gesellschaften, die durch ein geringes Leistungsbedürfnis gekennzeichnet sind, nur langsam oder gar nicht. Man geht davon aus, dass ein hohes Leistungsbedürfnis der Mitarbeiter Auswirkungen auf deren Aktivität und Leistung hat. Daher ist es sinnvoll, den Grad des Leistungsbedarfs der Mitglieder der Organisation während ihrer Beförderung sowie der Bewerber für den Eintritt in die Organisation zu beurteilen. Die Beurteilung des Leistungsbedarfsniveaus kann auch genutzt werden, um Art und Inhalt der Arbeit mit dem Leistungsbedarf der Arbeitnehmer in Einklang zu bringen. Um das Ausmaß dieses Bedarfs zu regulieren, ist es wichtig, die Mitglieder der Organisation zu schulen und die Arbeit entsprechend zu organisieren. Insbesondere empfiehlt es sich, regelmäßiges Feedback in die Arbeit einzubeziehen und Beispiele erfolgreicher Zielerreichung zu analysieren. Auch aufgrund der Tatsache, dass Menschen mit einem hohen Leistungsbedürfnis ein gesteigertes Selbstwertgefühl haben und dementsprechend nicht dazu neigen, sich schwierige Ziele zu setzen, ist es notwendig, zu versuchen, ihr Selbstwertgefühl zu korrigieren. Der Wunsch, etwas zu erreichen, führt dazu, dass Menschen die Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, erfolgreich lösen können. Ein erfolgreicher Unternehmer muss ein hohes Leistungsbedürfnis haben. Allerdings sind es oft Menschen mit einem hohen Leistungsbedürfnis, die keine Leistung erbringen Höhere Stufen in der Führungshierarchie, da auf den oberen Führungsebenen risikoreichere Entscheidungen getroffen und höhere Ziele gesetzt werden müssen, als Menschen mit einem hohen Leistungsbedürfnis dazu bereit sind. Wir können daher ganz eindeutig sagen, dass es für Menschen, die eine individuelle unternehmerische Tätigkeit ausüben, wünschenswert ist, dass sie ein hohes Leistungsbedürfnis haben. Wenn eine Person arbeitet große Organisation, ein hohes Leistungsbedürfnis kann ihm und den Kollegen um ihn herum viele Probleme bereiten.

Das Bedürfnis nach Macht besteht aus dem Wunsch, das Verhalten von Menschen zu beeinflussen, sie zu beeinflussen und Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen. Hier wir reden über Es geht nicht nur um Verwaltungsmacht, sondern auch um die Macht der Autorität, des Talents und des persönlichen Charismas. Solche Menschen zeigen sich oft als energische Menschen, die ihre Positionen zu verteidigen wissen, gute Redner. Sie streben nicht nach Macht um der Macht willen sich selbst behaupten, sondern bereit sind, drängende Probleme der Organisation zu lösen, die sie besser verstehen als andere und bereit sind, alle damit verbundenen Belastungen auf sich zu nehmen. Es gibt jedoch Menschen, die nach Macht streben Andere Menschen in der Organisation zu dominieren, und die Interessen der Organisation selbst gehen für sie verloren. Menschen mit einem Machtbedürfnis sind oft gute Redner und erfordern erhöhte Aufmerksamkeit von anderen Menschen. D. McClelland hält diese Form des Machtbedürfnisses für das Wichtigste eine für einen Manager, und er betrachtet deren Entwicklung und Zufriedenheit als den Hauptfaktor für die hohe Produktivität der Menschen und das wirtschaftliche Wachstum von Unternehmen und sogar der Gesellschaft als Ganzes Macht liegt irgendwo zwischen den Bedürfnissen nach Respekt und Selbstdarstellung.

Das Bedürfnis nach Beteiligung oder Komplizenschaft wird durch die Suche und den Aufbau guter Beziehungen zu anderen und durch die Unterstützung durch sie verwirklicht. Um dieses Bedürfnis zu befriedigen, benötigen die Eigentümer umfassende ständige Kontakte, die Möglichkeit, anderen zu helfen, und eine Informationsversorgung. Solche Menschen fühlen sich zu Jobs hingezogen, die ihnen Chancen bieten mit soziale Kommunikation ohne Einschränkungen zwischenmenschlicher Beziehungen und Kontakte. Menschen mit einem starken Bedürfnis nach Zugehörigkeit mögen Jobs, die ihnen soziale Möglichkeiten bieten. Ihre Vorgesetzten müssen eine Arbeitsatmosphäre schaffen, die zwischenmenschliche Beziehungen und Kontakte nicht einschränkt, und diese Menschen in getrennten Gruppen zusammenfassen. Die auf dem Bedürfnis nach Engagement basierende Motivation nach D. McClelland ähnelt der Motivation nach A. Maslow. Die Bedürfnisse nach Erfolg, Macht und Zugehörigkeit schließen sich im Konzept von D. McClelland nicht nur gegenseitig aus, sondern sind auch nicht hierarchisch verortet. 1961 veröffentlichte D. McClelland sein berühmtes Buch The Achieving Society. Das Leistungsbedürfnis bezeichnet einen gewissen Wettbewerb mit Exzellenzstandards und den Wunsch, diese zu übertreffen. Das Leistungsmotiv entsteht, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: eine Person muss bereit sein, die volle Verantwortung für den endgültigen Ausgang der Angelegenheit zu übernehmen; 2) Sie müssen klar verstehen, wie die Angelegenheit ausgehen wird und ob sie Ihnen Erfolg oder Misserfolg bringen wird. 3) Erfolg sollte nicht klar definiert sein, sondern mit einem moderaten Risiko und einer gewissen Unsicherheit verbunden sein.

Das Bedürfnis nach Macht hat zwei Pole: den Wunsch, so viel Macht wie möglich zu haben, alles und jeden zu kontrollieren und im Gegensatz dazu den Wunsch, jeglichen Machtanspruch vollständig zu verleugnen, den Wunsch, solche Situationen und damit verbundenen Handlungen vollständig zu vermeiden mit der Notwendigkeit, Leistungsfunktionen auszuführen. Personen mit hoher Machtmotivation lassen sich in zwei, sich prinzipiell gegenseitig ausschließende Gruppen einteilen. Die erste Gruppe besteht aus denen, die um der Macht willen nach Macht streben. Zuallererst werden sie von der Möglichkeit angezogen, anderen Befehle zu erteilen. Die Interessen der Organisation rücken für sie oft in den Hintergrund und verlieren sogar an Bedeutung, da sie ihr Hauptaugenmerk auf ihre Führungsposition in der Organisation, auf ihre Herrschaftsfähigkeit, auf ihre Stärke in der Organisation richten. Zur zweiten Gruppe gehören diejenigen Personen, die danach streben, Macht zu erlangen, um Lösungen für Gruppenprobleme zu finden. Diese Menschen befriedigen ihr Machtbedürfnis, indem sie Ziele definieren, dem Team Aufgaben stellen und sich am Prozess der Zielerreichung beteiligen. Gleichzeitig ist es sehr wichtig zu beachten, dass sie nach Möglichkeiten suchen, Menschen zu motivieren, diese Ziele zu erreichen, und gemeinsam mit dem Team sowohl an der Definition als auch an der Erreichung dieser Ziele arbeiten. Das heißt, das Machtbedürfnis dieser Menschen ist nicht der Wunsch nach herrischer Selbstbestätigung zur Befriedigung ihrer Eitelkeit, sondern der Wunsch nach verantwortungsvoller Führungsarbeit im Zusammenhang mit der Lösung organisatorischer Probleme, was übrigens auch der Fall ist Wunsch nach herrischer Selbstbestätigung. D. McClelland schlug die Idee vor, Bedürfnisse unter dem Einfluss von Lernen und Lebenserfahrung zu erwerben und zu entwickeln. Entwickeln sich diese Bedürfnisse ausreichend stark, dann wirken sie sich spürbar auf das Verhalten eines Menschen aus und zwingen ihn zu Anstrengungen und Handlungen, die zur Befriedigung dieser Bedürfnisse führen sollen. J. Atkinson kam 1964 als Ergebnis einer experimentellen Motivationsstudie zu dem Schluss, dass Menschen mit einem hohen Leistungsbedürfnis stolz auf ihre Erfolge sind und Menschen mit einem geringen Leistungsbedürfnis damit zufrieden sind Scheitern vermieden. Je geringer die Erfolgswahrscheinlichkeit, desto höher die Motivation dafür (Erfolgsformel). Die Formel für die Angst vor dem Scheitern – der Wunsch, Scheitern zu vermeiden – ist das Hauptmotiv. Operante Methoden haben zum intuitiven Verständnis sowie zur Identifizierung und Verfeinerung von Möglichkeiten zur Bewertung verschiedener Aspekte menschlicher Talente beigetragen. Basierend auf seinen frühen Motivstudien konzipierte D. McClelland eine breite Palette von Fähigkeiten, die die menschlichen Fähigkeiten widerspiegeln. Durch die Wiederbelebung der zuvor entwickelten Persönlichkeitstheorie erweiterten D. McClelland und seine Kollegen von McVeg & Company Anfang der 1970er Jahre das Forschungsspektrum zu den Problemen von Fähigkeiten (Fähigkeiten, Selbstbild, Charakteristische Eigenschaften und Motive) für viele Berufe. Für Befürworter dieses Ansatzes unterscheidet sich die Definition von Arbeitskompetenzen von den auf der Grundlage verhaltensbezogener Ansätze erstellten Definitionen der Fähigkeitsidentifikation in dem Sinne, dass die Definition von Arbeitskompetenzen ein persönliches Verständnisbedürfnis voraussetzt und damit über die bloße Beobachtung von Handlungen hinausgeht durchgeführt. Bei diesem Ansatz liegt der Schwerpunkt auf den Merkmalen der „Person“ und nicht nur auf den Aufgaben, die mit der Ausführung einer bestimmten Arbeitsaufgabe verbunden sind. D. McClelland argumentierte, dass Unternehmen Menschen mit hohem und niedrigem Leistungsbedarf anziehen würden, wenn die Regierung die Wahrscheinlichkeit unternehmerischen Erfolgs auf mindestens ein durchschnittliches Niveau erhöhe. Der Manager ist bestrebt, die Situation so weit wie möglich zu klären, um Standardmethoden darauf anzuwenden. Unternehmer zeichnen sich durch Gespür, Intuition und andere ähnliche Persönlichkeitsmerkmale aus, sodass ihr Erfolg nicht immer von ihrem Bildungsniveau abhängt. Ein Unternehmer zeichnet sich durch die Fähigkeit aus, gewöhnliche Probleme auf ungewöhnliche Weise zu lösen, sekundäre Faktoren zu verwerfen und bei der Suche nach alternativen Wegen zur Lösung eines Problems ein flexibles Verhaltensmodell umzusetzen. Entdeckungen auf dem Gebiet der Untersuchung von Motiven und Motivationsänderungen wären ohne den Einsatz operanter Beurteilungen nicht möglich gewesen, daher befürwortete D. McClelland jahrzehntelang aktiv den Einsatz geeigneter Methoden (Tests, bei denen der Proband als Reaktion auf äußere Einflüsse geistige oder körperliche Reaktionen zeigen muss). Reize). Er verglich die Vielfalt ihrer Ergebnisse mit den traditionelleren Methoden der Datenerhebung mithilfe von „Befragten“-Tests (Tests, die eine positive oder negative Antwort auf eine Frage erfordern oder die vorgeschlagenen Antworten nach mehreren festgelegten Kriterien klassifizieren). Somit hatte der Einzelne bei der Anwendung operanter Techniken die Möglichkeit, seine Gedanken, Emotionen, Handlungen und Wahlpräferenzen zu demonstrieren. Bei einem thematischen Wahrnehmungstest zum Beispiel erfindet und erzählt die Versuchsperson Geschichten darüber, was auf einem Bild passiert, das sie etwa eine Minute lang betrachten konnte. Die Motive der Bilder sind meist mehrdeutig gewählt, was den Menschen eine große Bandbreite an Reaktionen ermöglicht. In einem Verhaltensereignisinterview (eine Art kritisches Ereignisinterview) wird eine Person gebeten, über ein aktuelles Beispiel erfolgreicher Leistung zu sprechen. In einem thematischen Analysetest werden die Prüflinge gebeten, zwei Geschichtenreihen zu vergleichen und gegenüberzustellen, um die Komplexität ihrer Denkprozesse einzuschätzen. Die Antworten der Menschen wurden oft auf Tonband aufgezeichnet, und da viele operante Techniken keine schriftlichen Antworten beinhalteten, wurden sie oft als Beurteilungen und nicht als Tests betrachtet. D. McClelland erhielt unwiderlegbare Beweise dafür, dass operante Methoden im Vergleich zu den Befragtenmethoden Folgendes zeigen: höhere Kriteriumsvalidität; geringere Test-Retest-Zuverlässigkeit; erhöhte Sensibilität (in Bezug auf die Fähigkeit, Veränderungen in der Stimmung, im Verhaltensstil und anderen subtilen, variablen Aspekten des menschlichen Denkens und Handelns zu erkennen); größere Einzigartigkeit, d. h. geringere Anfälligkeit für Multikollinearität; großer Nutzen für die Anwendung in der menschlichen oder organisatorischen Entwicklung.

Für eine genaue Forschung und den ethischen Einsatz operanter Techniken ist der Prozess der Kodierung von Rohinformationen von größter Bedeutung. D. McClelland hat dazu beigetragen, die thematische Analyse von einer unzuverlässigen klinischen Methode in ein allgemein akzeptiertes Forschungsinstrument zu verwandeln. Um die Zuverlässigkeit zu gewährleisten, erfordert die Kodierung von Quellinformationen eine konsistente Beurteilung oder das Vertrauen auf die Meinungen verschiedener Experten. Es ist schwierig, wenn nicht unmöglich, Zuverlässigkeit ohne ein klares Kodierungsschema zu erreichen, das viele neue Bewertungsmethoden ermöglicht, die wiederum eine kreative Forschung zu den Motivationen, Fähigkeiten und den Auswirkungen des Studiums auf die Studentenentwicklung ermöglichen. Die Arbeit von D. McClelland hat gezeigt, dass das Bedürfnis nach Erfolg in einer Person entwickelt werden kann und dadurch mehr erreicht wird effektive Arbeit. Um das zielorientierte Verhalten von Führungskräften zu verbessern, wird der Einsatz folgender Techniken empfohlen: Organisationsentwicklung, die wettbewerbsfähige Methoden zur Zielerreichung hervorhebt und betont, wie wichtig es ist, diese Ziele möglichst effektiv zu erreichen. Manager müssen sich und ihren Untergebenen anspruchsvolle, aber erreichbare Ziele setzen. Darüber hinaus ist zu bedenken, dass erfolgsorientierte Menschen diesen Erfolg am häufigsten erzielen, die Organisation jedoch davon profitieren kann Profitieren Sie von einer Kombination aller drei von D. McClelland beschriebenen Managertypen. Der Beitrag von D. McClelland zur Entwicklung des Managements ist enorm. Er hat persönlich mit vielen Akademikern, Beratern und Organisationsleitern zusammengearbeitet, ihre Neugier geweckt, sie angeleitet und sogar dazu angeregt, verschiedene Bereiche der Managementtheorie und -praxis zu entwickeln. D. McClelland war außerdem Gründer oder Direktor von vierzehn Beratungsunternehmen, von denen das bekannteste McBer & Company (heute Teil der Nau...McWeg-Gruppe) ist.

Es gibt viele Sprüche über D. McClelland, die zu seiner Karriere und den wissenschaftlichen Beiträgen, die er geleistet hat, passen. Einer von ihnen besagt, dass gute Forschung eine in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen durchgeführte Suche ist, deren Ergebnisse ein intuitives Verständnis der Errungenschaften der Psychologie, Soziologie, Anthropologie, Medizin und anderer Wissenschaften vereinen: Die Forschung stellt eine Verbindung zwischen Theorie und Praxis her. Die zweite Aussage lautet: Was wissenschaftliche Phänomene sind komplex; und daher erfordert ihr Verständnis vielfältige Anstrengungen: Die Beurteilung erfordert Kreativität, Einfallsreichtum und harte Arbeit. Abschließend ist vor allem die Überzeugung von D. McClelland hervorzuheben, dass wir, wenn wir etwas auf operante Weise bewerten können, in der Lage sein werden, Veränderungen herbeizuführen.

McClelland David (1917)

Kurze biografische Informationen

1938 heiratete er Mary Sharpless; 1984 wurde Mariane Adams seine zweite Frau: Aus seiner ersten Ehe hatte er fünf Kinder, aus seiner zweiten zwei;

V 1941 promovierte er zum Doktor der Psychologie Yale Universität;

1942-1946 Professor an der Universität Usbekistan in Connecticut;

1946-1949 und 1950-1952. Professor und Dekan der Fakultät für Psychologie An der University of Asley;

1952-1953 Programmdirektor bei der Ford Foundation;

"in den Jahren 1949-1950 und 1956-1987. Professor und Dekan der School of Social Affairs der Harvard University;

Gegründet 1963 eigene Firma, das dann in umgewandelt wurde McBer & Unternehmen;

Seit 1987 Professor an der Boston University.

Hauptwerke

„Personality“ (1951) „The Achievement Motive“ (mit J. W. Atkinson, R. A, Clark und E. L. Lowell)

(1953) „Talent und Gesellschaft“ (mit A. L. Baldwin, U, Bronfenbrennerand F. L, Strodbeck)

„Die Leistungsgesellschaft* (1961) „Die Wurzeln des Bewusstseins?“ (1964) „Der trinkende Mann; Alkohol und menschliche Motivation“ (mit W. N. Davis, R. Kalin

und E. Wanner) (1972)"Leistung. Die innere Erfahrung (1975)

„Motive, Persönlichkeit und Gesellschaft; Selected Papers“ (1984), .

« MenschlichMotivation"(1985) Nur wenige Wissenschaftler hatten die gleiche Wirkung An Entwicklung wissenschaftlicher Literatur zu praktischen Managementproblemen, wie David McClelland. In seiner Arbeit gibt es vier Hauptthemen, die einen direkten Bezug zum Management haben. Der erste gefesselt mit der Schaffung der Theorie menschlicher Motive und Empirie Basen, in erster Linie für die praktische Umsetzung von Bestrebungen zur Zielerreichung, zum Aufbau von Verbindungen, zur Ausübung von Macht und Führung gedacht. Zweite Das Thema ist Definition motivierend Veränderung, Bereitstellung empirischer Unterstützung für diese Theorie und Anregung, Vorbereitung und Überwachung der Umsetzung von Projekten auf der Ebene des Einzelnen, der Organisation, der Gemeinschaft und der Nation. Das dritte Thema ist die Entwicklung von Tests und operanten Methoden, wie dem thematischen Apperzeptionstest, dem Behavioral Event Interview und dem thematischen Analysetest, die in der Forschung eingesetzt wurden Und Anwendung ihrer Ergebnisse. Das vierte Thema berührt die Probleme der Verbesserung der Forschung zu Arbeitskompetenzen, ihrer Erlangung und Anwendungen als eine Möglichkeit, menschliche Fähigkeiten und Fertigkeiten mit der Leistung in verschiedenen Berufen zu verbinden – vom Wissenschaftler bis zum Sozialarbeiter, von der Sekretärin bis zum Direktor, vom Priester bis zum Admiral.

1. Die Theorie der menschlichen Motive

Aus der Sicht von D. McClelland, Menschliche Motivation ist die Aktivierung spezifischer Triebe unter bestimmten Bedingungen. Beim Motiv handelt es sich um „wiederkehrende Sorge um einen in der Vorstellung dargestellten Zielzustand oder Zustand, der das Verhalten des Individuums initiiert, steuert und auswählt“ (1985). Weiter basierend auf den Ergebnissen von Henrys Arbeit Murrsya{ Murray, 1938), argumentiert er dafür Verständnis Für die meisten Arten arbeitsbezogenen Verhaltens ist es hilfreich, die drei Motive zu verstehen. Dies sind: das Bedürfnis nach Leistung (NA), das Bedürfnis nach Zugehörigkeit (NA) und das Bedürfnis nach Macht (NP). Allerdings von Ende der 1940er bis Ende der 1960er Jahre. mehrheitlich Werke von D. McCle- landa waren der PD gewidmet (McClelland et al., 1953; McClelland, 1961; McClelland Und Winter, 1969) wurde dann bis zum Ende der 1990er Jahre zum zentralen Thema der Forschung des Wissenschaftlers PP( McClelland et al., 1972; McClelland, 1985).

McClellands Lebensjahre: 20. Mai 1917 – 27. März 1998.

David Clarence McClelland wurde in Mount Vernon, New York geboren. Seine Familie war nicht arm, aber, wie man sagt, intelligent.

In dieser Hinsicht ist es nicht verwunderlich, dass McClelland seine Highschool-Ausbildung problemlos abschließen und aufs College gehen konnte. Es stimmt, das College war nicht das renommierteste – das McMurray College (Illinois).

Am College schrieb sich der junge David für einen Studiengang ein Fremdsprachen. Als er jedoch von einem der Lehrer ein Buch über Psychologie erhielt (die Geschichte schweigt darüber, um welche Art von Buch es sich handelte), beschloss McClelland, sein Leben mit der Psychologie zu verbinden.

Auf dem Gebiet der Psychologie im wissenschaftlichen Bereich erzielte er große Erfolge und erhielt 1949 eine Professur in Harvard im Department of Public Affairs.

McClellands wissenschaftliche Arbeiten (Bibliographie)

D. McClelland hat viel geschrieben.

Hier ist eine Liste seiner Werke (keineswegs vollständig):

„Persönlichkeit“ (1951).
„Das Leistungsmotiv“ (1953).
„Gesellschaft der Leistung“ (1961).
„Die Wurzeln des Bewusstseins“ (1964).
„Über eine Theorie der Erwerbsmotivation“ (1965).
„Motivation für wirtschaftliche Leistung“ (1969).
„Alkohol und menschliche Motivation“ (1972).
„Kompetenztests, nicht Intelligenz“ (1973).
„Macht: Eine innere Erfahrung“ (1975).
„Die Macht des großen Motivators“ (1976).
„Motivationsmanagement als Erweiterung der menschlichen Freiheit“ (1978).
„Motive, Persönlichkeit und Gesellschaft“ (1984).
„Menschliche Motivation“ (1987).

Sogar von den Namen her wissenschaftliche Arbeiten Es ist klar, dass McClelland sich für das Studium der menschlichen Motivation in all ihren Erscheinungsformen interessierte. Er untersuchte auch Konzepte wie Führung, Managementtheorie und Personalauswahl.

Brauche Theorie

Erhielt den größten weltweiten Ruhm. Es ist erwähnenswert, dass D. McClelland kein Theoretiker war. Er führte eine erfolgreiche Beratungsunternehmen und setzte alle seine Theorien in die Praxis um.

Nicht zuletzt dafür wurde David McClelland mit dem Outstanding Scientific Contribution Award (American Psychological Association) ausgezeichnet. Diese Auszeichnung ist die höchste Auszeichnung unter Psychologen weltweit.

McClellands Theorie der erworbenen Bedürfnisse

David McClelland untersuchte Bedürfnisse und ihren Einfluss auf die menschliche Motivation. Daraufhin entwickelte er eine Motivationstheorie, die auch McClellands Theorie der erworbenen Bedürfnisse genannt wird.

Die Ergebnisse seiner Forschung werden heute von einer Vielzahl von Führungskräften auf der ganzen Welt umfassend genutzt. In diesem Artikel werden wir kurz verstehen, was die Grundidee seiner Theorie der menschlichen Motivation nach McClelland ist.

Knapp. Die wichtigsten Postulate von McClellands Motivationstheorie:

McClelland identifizierte die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter:

1. Leistungsbedürfnis

Ansonsten kann man dieses Bedürfnis auch als Effizienzbedürfnis bezeichnen. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter danach streben, ihre Arbeit effizienter als bisher zu erledigen. Das bedeutet, dass Mitarbeiter ihre Arbeit einfacher und schneller erledigen müssen, als sie es jetzt oder früher tun.

Darüber hinaus gibt es Mitarbeiter, bei denen dieses Bedürfnis deutlich zum Ausdruck kommt. In der Theorie von McClelland brauchen solche Mitarbeiter Aufgaben, bei denen sie sich selbst herausfordern und Schwierigkeiten überwinden müssen, das heißt, solchen Mitarbeitern muss die Möglichkeit gegeben werden, Ergebnisse zu erzielen – dies wird für eine solche Person zur stärksten Motivation.

2. Das Bedürfnis nach Beteiligung

Oder mit anderen Worten, das Bedürfnis nach freundschaftlichen Beziehungen zu anderen. Für solche Mitarbeiter ist die Meinung anderer über sich selbst wichtig und ihr Status ist wichtig. Erfahrene Manager entsenden solche Mitarbeiter zu Aufgaben im Dienstleistungssektor und zur Kommunikation mit Kunden.

3. Das Bedürfnis nach Macht.

Hier geht es nach McClellands Motivationstheorie um Menschen, die andere Mitarbeiter kontrollieren wollen, mehr Verantwortung wollen, andere Menschen führen wollen.

In diesem Bedarf werden Mitarbeiter in zwei Typen unterteilt:

diejenigen, die Macht um der Macht willen brauchen (die schlechteste Option);
diejenigen, die Kraft brauchen, um ein effektiveres Ergebnis zu erzielen (eine ausgezeichnete Option ist ein Teamleiter).

Schlussfolgerung aus McClellands Theorie

McClelland glaubte, dass diese drei Arten von Bedürfnissen bzw. ihre Kombination die Motivation eines jeden Mitarbeiters bestimmen. Wenn Sie die Bedürfnisse eines Mitarbeiters kennen, können Sie ein Motivationssystem für ihn aufbauen und auch verstehen, welche Aufgaben ihm am besten zugewiesen werden.

Somit kann die Theorie der erworbenen Bedürfnisse in der Praxis umfassend angewendet werden (siehe einige Beispiele). Dazu müssen Sie die Bedürfnisse (bzw. eine Kombination davon) für Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen (Abteilungen, Abteilungen) klar definieren.