Gestão estratégica de mercado. Gestão em uma economia de mercado

O sujeito principal, unidade organizacional de uma economia de mercado, é uma empresa (empresa, organização). Uma empresa é uma unidade económica que toma decisões de forma independente, procura maximizar os lucros, produz produtos (bens, serviços) para outras entidades económicas do mercado e tem responsabilidade social perante a sociedade e cada colaborador. Hoje, o principal para pequenas, médias e grandes empresas e firmas não é tanto o desejo de reduzir custos de produção e preços dos produtos, mas sim a capacidade da empresa de fornecer ao consumidor um produto de maior qualidade ou com algumas novas propriedades ( e basicamente pelo mesmo preço).

A produção moderna deve atender a requisitos cada vez maiores, pelos seguintes motivos:

alta flexibilidade de produção, permitindo alterar rapidamente a gama de produtos. O fato é que o ciclo de vida do produto tornou-se mais curto e a variedade de gamas de produtos e o volume de produção de lotes únicos aumentaram;

complicação significativa da tecnologia de produção, exigindo formas completamente novas de controle, organização e divisão do trabalho;

forte concorrência no mercado de bens, que mudou radicalmente a atitude face à qualidade dos produtos, exigindo a organização de um serviço pós-venda e serviços adicionais de marca;

uma mudança brusca na estrutura dos custos de produção;

incerteza do ambiente externo. A incerteza tornou-se um dos conceitos mais importantes da gestão, e no sentido de constante variabilidade de condições, comportamento, reorientação rápida e flexível da produção e das vendas.

As mudanças dinâmicas na tecnologia, a luta pelos consumidores e pela qualidade dos produtos e o aumento da concorrência forçam as empresas a reconsiderar toda a gama de questões de gestão. A reestruturação da gestão intraempresa tornou-se recentemente a base para a reorganização de todo o mecanismo económico das empresas. O foco na demanda do consumidor, a prossecução de uma política científica, tecnológica, de inovação e de mercado flexível, e o desejo de inovação tornaram-se as ideias principais da nova filosofia de gestão. O cerne desta filosofia reside no reconhecimento da responsabilidade social que cabe aos gestores.

Lugar especial de gestão em economia de mercado pelo fato de garantir a integração dos processos econômicos na empresa e no estado como um todo. A gestão das empresas interliga os seus recursos internos e o ambiente externo, cujos componentes mais significativos são a regulação governamental da economia, a concorrência e o estado do ambiente social; aumenta a adaptabilidade e a competitividade das empresas.

O estudo das atividades de uma empresa e sua gestão eficaz é necessário para:

análise da situação atual;

prever o comportamento de uma empresa em condições de mercado em mudança;

determinar as melhores maneiras para uma empresa usar recursos limitados.

Na década de 80, o mundo dos negócios assistiu a uma quebra nos estereótipos do pensamento de gestão e nas abordagens conceptuais ultrapassadas à gestão. É claro que a gestão moderna não rejeita completamente o modelo racionalista. Além disso, esta última foi e continua sendo a base metodológica para a formação de estruturas organizacionais, planejamento, estudos de pré-projetos e cálculos econômicos. Elementos de controle de comando rigoroso permanecem preferíveis em certas condições extremas, exigindo, por exemplo, a rápida concentração de condições em qualquer área de trabalho ou na resolução de problemas de produção (produção de produtos padronizados em massa, etc.). Quando é necessário experimentar, pesquisar, criar em condições de risco económico acrescido e estabelecer ligações entre parceiros de negócio, as alavancas puramente administrativas tornam-se ineficazes - é necessária uma nova gestão comportamental, flexível e diversificada, focada no gestor criativo.

A filosofia e o conceito de gestão nas organizações tradicionais e novas consistem em diferentes aspectos (Tabela 31.1).

A organização tradicional é uma resposta à tecnologia padrão e a um ambiente externo imutável. A nova organização é uma resposta às mudanças rápidas, às tecnologias em constante mudança e à incerteza ambiental. Abordagem moderna para uma organização é uma combinação equilibrada de valores humanos, mudança organizacional e adaptação contínua às mudanças no ambiente externo.

Deve-se enfatizar que as escolas de “gestão racional” e de direção comportamental e psicológica, que existiram por muito tempo em paralelo, mas ao mesmo tempo em muitos aspectos opostas entre si, demonstram atualmente uma busca ativa de formas de integração. O planeamento estratégico rígido e estritamente formalizado transforma-se no conceito de gestão estratégica, os princípios básicos de planeamento e controlo mudam em conformidade e o número de pessoas empregadas nos serviços de sede das empresas é reduzido. Ênfase no desenvolvimento de benchmarks claros e constantes no planejamento intra-empresa, procedimentos regulares de controle financeiro e outros, ou seja, todos os elementos associados à gestão dura dão constantemente lugar a métodos de gestão flexível “suave” (envolver o pessoal nos assuntos da empresa com base numa maior confiança mútua, incentivar o empreendedorismo no processo de trabalho, etc.)

Tabela 31.1

Conceito de organização tradicional

Conceito de organização tradicional	Conceito de uma nova organização
1. Concentre-se em questões operacionais	1. Concentre-se na estratégia
2. Concentre-se na estabilidade	2. Concentre-se na adaptação oportuna às mudanças no ambiente externo e no impacto sobre ele
3. Imperativo tecnológico	3. Imperativo organizacional
4. O recurso mais importante são os carros	4. O recurso mais importante são as pessoas
5. Divisão máxima de trabalho, especialidades simples e restritas	5. Agrupamento ideal de trabalho, especialidades amplas e multifacetadas
6. Controle externo (gerentes, controladores, procedimentos formais)	6. Autocontrole (sistemas autorregulados), autodisciplina
7. Estrutura organizacional piramidal e rígida, desenvolvimento de conexões verticais (“subordinação - gestão”)	7. Estrutura organizacional plana e flexível, desenvolvimento de conexões horizontais que garantem uma interação eficaz entre departamentos e funcionários
8. Estilo de gestão autocrático	8. Estilo democrático, baseado no interesse de todos os colaboradores no sucesso geral da organização
9. Competição, jogo político	9. Cooperação, colegialidade
10. Baixo interesse dos colaboradores da organização no sucesso	10. Elevado interesse dos trabalhadores de base no sucesso geral
11. Ação apenas no interesse da organização ou de suas divisões	11. Agir não apenas no interesse da organização, mas também no interesse da sociedade
12. Alienação	12. Envolvimento
13. Baixo apetite ou aversão ao risco	13. Orientação para a inovação e assunção de riscos associados

A adição de uma gestão administrativa “dura” com elementos de gestão “suave” proporciona reservas significativas para aumentar a rentabilidade das empresas. Na prática, estabelece-se uma espécie de equilíbrio entre estes elementos: nas fases de formação da ideia, seu desenvolvimento, comercialização e prestação de serviços ao consumidor, dominam as abordagens comportamentais, enquanto na realização de operações rotineiras, principalmente de produção, são utilizados métodos de gestão rigorosos. , que muitas vezes são enriquecidos com técnicas do arsenal de abordagens "soft".

FUNDAMENTOS LÓGICOS E CULTURAL-ÉTICOS DA GESTÃO

1. Ter em conta a evolução dos problemas e ideias, bem como imaginar o possível curso dos acontecimentos e gerir as mudanças (inovações). Refletir sobre o desenvolvimento e as mudanças nas tecnologias de mercado (equipamentos), no ambiente externo, nas necessidades e exigências dos clientes.

2. Use como critérios de decisão principais junto com a lucratividade. lucratividade, valores morais geralmente aceitos, desenvolvimento pessoal, progresso na ciência e tecnologia.

3. Baseado na confiança na pessoa, contando com a iniciativa, criatividade, dedicação, honestidade, consciência das pessoas, reconhecendo o direito da pessoa de cometer um erro não intencional, compreendendo a inevitabilidade do risco associado à confiança.

4. Conte com a participação de todos os membros da equipe na decisão tarefa comum, use uma abordagem pluralista (variante), leve em consideração a diversidade de opiniões sobre as mesmas questões.

5. Avalie o sucesso e o fracasso com base em resultados e consequências específicas.

6. Considere o tríptico de gestão: decisão – confiança – risco.

Do ponto de vista da gestão, todas as empresas e firmas têm uma coisa em comum – são organizações. Uma organização é um grupo de pessoas cujas atividades são conscientemente coordenadas para atingir objetivos comuns. Organizações complexas possuem características comuns, que incluem: recursos, dependência do ambiente externo, divisão horizontal do trabalho, divisões, divisão vertical do trabalho, necessidade de gestão. A partir dessas posições, a gestão organizacional é entendida como um processo de planejamento, organização, motivação e controle necessário para formular e atingir os objetivos traçados. Observemos que a gestão no mundo moderno atua não apenas como parte integrante do trabalho combinado moderno, mas também em função da venda de propriedades.

Do ponto de vista de uma abordagem sistêmica em relação à organização e sua gestão, todas as organizações são sistemas abertos, ou seja, caracterizado pela interação com o ambiente externo (Fig. 31.1). Se a organização de gestão for eficaz, então durante o processo de transformação há um valor agregado de insumos, como resultado do qual aparecem muitos resultados adicionais possíveis (lucro, aumento da participação de mercado, aumento dos volumes de vendas, crescimento organizacional, etc.)

Para formular efetivamente uma meta e alcançá-la, a gestão desempenha um conjunto de funções. As funções de conexão mais importantes de qualquer sistema de gestão são o desenvolvimento e adoção de decisões e a função de troca de informações (comunicação). As funções gerais de gestão incluem as funções de planejamento (incluindo planejamento estratégico, planejamento contínuo para a implementação de estratégias), organização (incluindo organização e coordenação de funcionários), motivação dos funcionários para agirem de forma eficaz, e a função de controle (incluindo contabilidade e análise do atividades da organização).

Arroz. 31.1. Modelo da organização como um sistema aberto

É habitual distinguir os seguintes tipos principais de estruturas de gestão organizacional: linear, funcional, linear-funcional, matricial, divisional (departamentos relativamente independentes da empresa), orientada para o programa. Não faremos uma descrição detalhada de todos eles, apenas observaremos que os três primeiros tipos são tradicionais, desenvolvidos no âmbito de uma abordagem formal de gestão, a estrutura matricial não é suficientemente prática, pois é difícil de implementar; As duas estruturas restantes (divisional e orientada para o programa) melhor atendem aos requisitos atuais.

A experiência das empresas líderes mostra que a chave para o sucesso das operações está na observação e garantia constante de uma certa lógica na organização da gestão empresarial (Fig. 31.2).

Os especialistas em gestão acreditam que o principal pré-requisito para o funcionamento eficaz de uma organização são as ações hábeis e ponderadas de seus líderes. As ações qualificadas da gestão permitem direcionar o comportamento dos trabalhadores na direção certa, criar a orientação produtiva necessária e despertar a motivação para suas ações. Com isso, as atividades produtivas da equipe adquirem o foco, a organização e a produtividade necessários. Assim, o sucesso ocorre quando a liderança de qualidade gera um comportamento ativo dos funcionários e sua interação se manifesta em atividades produtivas eficazes.

Arroz. 31.2. Diagrama de organização de gerenciamento empresarial

Na gestão moderna, costuma-se distinguir três tipos principais (direções) de atividade:

atividades técnicas de criação e desenvolvimento, aplicação na produção de tipos avançados de materiais, equipamentos e tecnologias. O principal neste tipo de atividade é o nascimento de uma nova ideia técnica. A tarefa do gestor é procurar pessoas capazes e proporcionar-lhes condições criativas (criação de grupos inovadores, departamentos, empresas, ramos de capital de risco);

atividades de gestão para coordenar ações, garantir a ordem e consistência dos processos de produção. O sucesso está aqui

é alcançada principalmente pela capacidade de obter resultados por meio do esforço dos subordinados (a própria gestão - gestão dos fatores internos);

atividades de gestão para organizar as ações de uma empresa no mercado de bens e serviços (sistema de gestão estratégica das atividades da empresa no mercado). Recebeu um nome especial - atividade de gestão de marketing (gestão da empresa baseada na consideração de fatores externos).

O marketing e a gestão representam as duas faces da gestão empresarial, sendo a primeira actuante como geradora de ideias e a segunda destinada a garantir a sua concretização.

Detenhamo-nos no conteúdo e nas principais tarefas da gestão empresarial. O diretor (gerente) deve:

conhecer, estudar e analisar fatos relacionados às atividades do empreendimento; realizar regularmente análises retrospectivas; identificar a lógica dos desenvolvimentos na empresa e no ambiente com o qual você deve interagir; estudar o consumidor; diagnosticar problemas internos da equipe de produção; prever o efeito de fatores externos;

traçar metas atuais e de longo prazo, e as metas e objetivos atuais devem estar sob controle constante; desenvolver um conceito estratégico; desenvolver uma estratégia competitiva de atuação visando aproveitar as capacidades potenciais da equipe; determine suas próprias táticas socioeconômicas, produtivas e empreendedoras;

fornecer, organizar, combinar recursos e meios (trabalhadores, máquinas, materiais, finanças, informações) para atingir objetivos; coordenar e harmonizar os programas de produção do ponto de vista da sua provisão global de recursos; determinar taxas de fluxo permitidas -

alocação de recursos de acordo com estimativas e saldos utilizando o marco regulatório; deve ser dada especial atenção ao controlo dos recursos essenciais;

criar estruturas de execução eficazes; utilizar estruturas de gestão de programas, combinar a descentralização com a centralização necessária; dentro de limites aceitáveis, delegar poderes de gestão, criar estruturas especializadas temporárias ou permanentes, células para a execução de funções particularmente importantes;

ser capaz de selecionar e recrutar pessoas, promover pessoas proativas e capazes em tempo hábil; informar a equipe sobre as metas e objetivos da gestão; formar pessoas e desenvolver suas habilidades, não deixar os talentos desaparecerem, avaliar as pessoas; interessar e forçar a trabalhar e livrar-se de trabalhadores obviamente desnecessários e pouco promissores.

A evolução dos sistemas de gestão intra-empresa permite compreender que os sistemas sucessivos correspondem ao crescente nível de instabilidade (incerteza) do ambiente externo. Desde o início do século, foram desenvolvidos dois tipos de sistemas de gestão empresarial: a gestão baseada no controlo da execução (após o facto) e a gestão baseada na extrapolação do passado. Até o momento, surgiram dois tipos de sistemas de controle:

a primeira, baseada na determinação do posicionamento (gestão baseada na antecipação das mudanças, quando fenômenos inesperados começaram a surgir e o ritmo das mudanças se acelerou, mas não tanto que fosse impossível determinar a tempo a reação a eles). Este tipo inclui: planejamento estratégico e de longo prazo; gestão através da escolha de posições estratégicas;

a segunda, associada a uma reação oportuna, dando resposta às mudanças rápidas e inesperadas do ambiente (gestão baseada em soluções de emergência flexíveis). Esta modalidade inclui a gestão: baseada na hierarquização dos objetivos estratégicos; por sinais fortes e fracos; diante de surpresas estratégicas.

A escolha de combinações de diferentes sistemas para um determinado empreendimento depende da instabilidade do ambiente em que ele atua. A escolha de um sistema de determinação de cargos é determinada pela novidade e complexidade das tarefas. A escolha de um sistema de resposta atempada depende do ritmo da mudança e da previsibilidade das tarefas. A síntese e integração destes sistemas de gestão permitir-nos-á formular um método de gestão estratégica que melhor responda às condições de flexibilidade e incerteza do ambiente externo.

O planejamento estratégico é uma modificação moderna do planejamento intraempresa. A essência dos sistemas integrados de gestão estratégica é que nas empresas, por um lado, existe um chamado planeamento estratégico claramente definido e organizado. Por outro lado, a estrutura de gestão empresarial, os sistemas e mecanismos de interação dos seus elos individuais são construídos de forma a garantir o desenvolvimento de uma estratégia de longo prazo para o sucesso na competição e criar ferramentas de gestão para transformar esta estratégia em atual planos produtivos e econômicos.

O surgimento da gestão estratégica é causado por profundas razões objetivas decorrentes de mudanças na natureza do ambiente operacional das empresas. A análise mostrou que cerca de 20% das maiores corporações americanas utilizam atualmente um sistema de gestão estratégica, e seus elementos individuais são característicos de 75% das empresas. O método de gestão estratégica combina uma abordagem estratégica para definir objetivos e uma abordagem direcionada ao programa para sua implementação.

Dicas para um gerente

Dez regras de ouro para liderança

1. Ser capaz de determinar a importância, prioridade e sequência das tarefas.

2. Não confiar a terceiros as questões mais significativas, de cuja solução depende o futuro da empresa.

3. Seja exigente com os subordinados e com você mesmo. Evite irresponsabilidade e negligência.

4. Agir de forma rápida e decisiva nos casos em que o atraso é perigoso.

5. Estar bem informado sobre as questões e problemas que são da competência do gestor, ou seja, sobre quais decisões devem ser tomadas.

6. Não se envolva em assuntos secundários que possam ser confiados aos artistas.

7. Aja apenas dentro do possível e do real, corra riscos, mas evite ações muito arriscadas e principalmente aventureiras.

8. Ser capaz de perder em situações em que perder é inevitável.

9. Seja justo, consistente e firme em suas ações de gestão.

10. Encontre prazer no trabalho, envolva-se nos tipos e formas de atividades gerenciais que trazem prazer (satisfação).

Uma análise da experiência de desenvolvimento dos países industrializados indica que a transição da especialização restrita para a integração é observada no conteúdo e na natureza das atividades de gestão. Por avaliação geral final do século XX - um momento de mudanças dinâmicas nas condições competitivas. Esta já não é apenas uma luta das empresas pelo seu “nicho de mercado”, mas uma “corrida por cada metro” em todas as direcções; aceleração da inovação, procura de pessoal altamente qualificado, envolvimento dos consumidores na esfera de influência corporativa, seleção e implementação de prioridades políticas. O “novo pensamento estratégico” está cada vez mais ligado à “globalização dos negócios” e à transição para um novo modelo de crescimento económico.

Na “era da ação”, as empresas que terão sucesso serão aquelas que:

podem concentrar-se nas principais áreas de sua atividade e confiar nos valores-chave da organização;

são capazes de gerir eficazmente o tempo, o fluxo acelerado de inovações e ideias;

criar condições para formas flexíveis de organização, modos de trabalho, diversas combinações de recursos e esforços dos colaboradores;

acreditam que o trabalho conjunto deve trazer satisfação a todos os participantes (esta é a reserva moral e ética da organização);

ter um alto nível de gestão (em termos de inovação, rentabilidade e responsabilidade).

Destacamos as principais tendências no desenvolvimento da gestão empresarial:

1. Buscas organizacionais por gestão. Há aqui uma variedade de soluções estruturais: desde formas organizacionais em rede e trabalho em grupo até à máxima independência dos departamentos, “equipas inovadoras” arriscadas, totalmente responsáveis pelos lucros e perdas. Em um órgão relativamente pequeno governança corporativa concentra-se a solução apenas de questões de desenvolvimento estratégico relacionadas a grandes investimentos, concentram-se as funções de integração das atividades da empresa. Cada departamento (“divisão”) financia integralmente suas atividades e firma parcerias comerciais com quaisquer organizações.

Existe uma tendência para reduzir a rigidez e a hierarquia das estruturas existentes e desenvolver ainda mais a gestão orientada para os programas.

2. A função de coordenação assume especial importância, uma vez que a interdependência das empresas à escala regional e nacional é muito forte. A coordenação pode ser dividida em vários tipos:

preventivo, quando se prevêem problemas, dificuldades e formas de superá-los;

eliminar, visando eliminar perturbações no sistema económico;

regulatório, projetado para manter o padrão estabelecido de interação entre entidades empresariais,

estimulante, aumentando a eficiência da atividade na ausência de desvios visíveis.

3. Um papel excepcional será desempenhado pela medida em que o sistema de gestão estiver configurado para apoiar e recompensar o risco e a iniciativa individual visando aumentar a eficiência em todas as áreas de actividade (compreendendo as mudanças na força de trabalho e nos sistemas de motivação para o trabalho e o empreendedorismo). Num futuro próximo, o nível de escolaridade e qualificação dos colaboradores passará a ser o principal recurso estratégico da organização.

4. Orientar os negócios para a gestão da “cultura organizacional”, ou seja, um sistema de valores compartilhados pelo pessoal da empresa e relacionados aos objetivos finais da organização. Isto inclui estabelecer elevados padrões de desempenho, começando por si mesmo, e proporcionando uma liderança flexível com ênfase em contactos pessoais, e criando uma atmosfera de envolvimento universal nos assuntos da empresa. A capacidade e a vontade de delegar poderes aos níveis subordinados da estrutura de gestão e dos executores, a interação produtiva entre gestores e subordinados, uma abordagem interessada à estratégia de gestão e a utilização de sistemas de informação modernos são altamente valorizadas.

Perguntas de controle

1. Descreva resumidamente as características modernas (ambiente) da gestão empresarial.

2. Comparar os conceitos tradicionais e novos de gestão empresarial.

3. Faça uma comparação entre controle rígido e suave e flexível.

4. O que é um sistema aberto em relação a uma empresa?

5. Expandir a lógica da gestão empresarial.

6. Quais são as principais tarefas da gestão organizacional?

7. Que funções e tipos de estruturas de gestão você conhece?

8. Apresentar brevemente a evolução dos sistemas de controlo.

9. Discuta o propósito da função de gestão estratégica.

10. Revelar as principais tendências no desenvolvimento da gestão empresarial.

Gestão estratégica de mercado. Aaker D.

São Petersburgo: 2007. - 496 p. (Série "Teoria da Gestão").

“Strategic Market Management” é uma das obras mais significativas do reconhecido clássico da gestão David Aaker. A nova 7ª edição mantém as melhores tradições deste ilustre livro: distingue-se pela simplicidade de apresentação e cobertura de todos os aspectos essenciais da criação, avaliação e implementação de estratégias empresariais. Junto com isso, o livro reflete as últimas tendências no campo da gestão estratégica, acrescenta novos exemplos e casos e mostra maneiras de aplicar os desenvolvimentos estratégicos na prática. Após a leitura deste livro, você será capaz de compreender e controlar adequadamente o ambiente dinâmico, propor abordagens criativas e voltadas para o futuro, adequadas às condições e mudanças que a empresa enfrenta, e criar estratégias baseadas em vantagens competitivas sustentáveis.

A publicação será útil para gestores que desenvolvem estratégias de desenvolvimento empresarial, alunos de programas de MBA e outros cursos de formação em marketing estratégico, gestão estratégica e planejamento estratégico de mercado.

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Índice
Prefácio 10
Cinco suportes 10
Livro 12 Objetivos
Para quem é este livro 14?
PARTE I. INTRODUÇÃO E VISÃO GERAL
Capítulo 1. Estratégia de negócios: conceito e tendências 18
O que é estratégia de negócios? 20
Direções estratégicas 26
Gestão estratégica de mercado: análise histórica 27
Gestão estratégica de mercado: características e tendências 32
A necessidade de gestão estratégica de mercado 36
Ideias principais 37
Tópicos para discussão 38
Notas 39
Capítulo 2. Gestão Estratégica de Mercado: Revisão do Tópico 40
Análise externa 41
Análise interna 49
Visão de negócios 53
Identificação e seleção da estratégia 56
Selecionando Opções Estratégicas 61
Processo 63
Ideias principais 63
Tópicos para discussão 64
Notas 64
PARTE II. ANÁLISE ESTRATÉGICA
Capítulo 3. Análise externa e de clientes 66
Análise externa 66
Assunto da análise do cliente 72
Segmentação 73
Motivos do Comprador 79
Necessidades não atendidas 86
Ideias principais 90
Tópicos para discussão 91
Notas 91
Capítulo 4. Análise do Concorrente 93
Determinando concorrentes da perspectiva do comprador 95
Definindo concorrentes como grupos estratégicos 98
Potenciais concorrentes 102
Análise do Concorrente: Estudando Rivais 103
Forte e lados fracos concorrente 108
Coletando informações sobre concorrentes 117
Ideias principais 119
Tópicos para discussão 119
Notas 120
Capítulo 5. Análise de mercados e submercados 121
Direções de análise de mercado 122
Volumes de mercado reais e potenciais 127
Taxas de crescimento de mercado e submercado 128
Análise de rentabilidade de mercado e submercado 132
Estrutura de custos 135
Sistemas de distribuição 137
Tendências de Mercado 138
Fatores-chave de sucesso como base da competição 139
Riscos em mercados em rápido crescimento 140
Ideias principais 145
Tópicos para discussão 146
Notas 147
Capítulo 6. Análise Ambiental e Incerteza Estratégica 148
Componentes da análise ambiental 150
O problema das incertezas estratégicas 160
Análise de Impacto: Avaliando o Impacto das Incertezas Estratégicas 161
Análise de cenário 164
Ideias principais 168
Tópicos para discussão 168
Notas 169
Capítulo 7. Análise Interna 170
Condição financeira: volume de vendas e rentabilidade 171
Avaliação de desempenho: nem um único lucro 176
Determinantes das opções estratégicas 182
Da análise à estratégia 185
Análise de portfólio de negócios 187
Ideias principais 191
Tópicos para discussão 192
Notas 192
Aplicativo. Previsão de fluxos de caixa: fontes e consumidores de recursos financeiros 193
Workshop (para a parte II) 197
Nova indústria dinâmica: barras energéticas 197
Tópicos para discussão 200
Enfrentando um gigante da indústria: Competindo com o Wal-Mart 202
Tópicos para discussão 206
PARTE III. ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS ALTERNATIVAS
Capítulo 8. Criando Vantagem Competitiva Sustentável 210
Vantagens Competitivas Sustentáveis 211
O papel da sinergia 219
Visão estratégica e oportunismo estratégico 223
Visão Dinâmica 233
Ideias principais 238
Tópicos para discussão 238
Notas 239
Capítulo 9. Direções Estratégicas 240
O que é uma estratégia de negócios eficaz 241
Direções estratégicas 244
Qualidade como opção estratégica 252
Ideias principais 260
Tópicos para discussão 261
Notas 261
Capítulo 10. Direções Estratégicas: Criação de Valor, Foco e Inovação 263
Valor como Opção Estratégica 263
Estratégias de Foco 274
Inovação 279
Ideias principais 286
Tópicos para discussão 286
Notas 287
Capítulo 11. Estratégias globais 288
Motivos para estratégias globais 290
Qual país devo escolher? 294
Padronização e customização 297
Gestão Global de Marca 302
Alianças Estratégicas 306
Ideias principais 313
Tópicos para discussão 314
Notas 315
Capítulo 12. Posicionamento Estratégico 316
O Papel do Posicionamento Estratégico 317
Opções para posições estratégicas 328
Desenvolvimento e seleção de uma posição estratégica 341
Ideias principais 343
Tópicos para discussão 344
Notas 345
Workshop (para a parte III) 346
Reposicionamento estratégico: qualidade como opção 346
Tópicos para discussão 348
Desenvolvimento e oposição ao PCP e riscos para o sucesso 349
Tópicos para discussão 353
PARTE IV. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
Capítulo 13 Estratégias de Crescimento: Penetração e Expansão do Mercado de Produtos, Integração Vertical e a Grande Ideia 356
Crescimento nos mercados de produtos existentes 358
Desenvolvimento de um novo produto para um mercado existente 365
Expansão do mercado usando produtos existentes 371
Estratégias de integração vertical 374
Idéia 379
Ideias principais 381
Tópicos para discussão 382
Notas 383
Capítulo 14. Diversificação 384
Diversificação relacionada 385
Miragens Sinérgicas 393
Diversificação não relacionada 397
Estratégias para entrar em um novo mercado de produto 404
Ideias principais 408
Tópicos para discussão 409
Notas 410
Capítulo 15: Estratégias para Mercados Hostis e em Declínio 412
Criar condições para o crescimento em mercados em declínio 413
Sobrevivência Rentável 416
“Ordenha” ou “colheita” 417
Diversificação ou liquidação de negócios 421
Escolhendo a estratégia certa durante uma recessão do mercado 423
Mercados Hostis 426
Ideias principais 433
Tópicos para discussão 434
Notas 434
Workshop (para a parte IV) 436
Uso de ativos de marca 436
Tópicos para discussão 439
Construindo ativos de marca para apoiar a estratégia de crescimento 439
Tópicos para discussão 444
PARTE V. IMPLEMENTAÇÃO
Capítulo 16. Questões organizacionais 446
Ideia de diagrama conceitual 447
Estrutura 448
Sistemas 452
Pessoas 455
Cultura 457
Alcançando Congruência Estratégica 461
Organização de inovação 467
Resumo de Gestão Estratégica de Mercado 471
Ideias principais 472
Tópicos para discussão 473
Notas 474
Oficina (para parte V) 475
Planejando uma direção arriscada de desenvolvimento sem apoio interno 475
Tópicos para discussão 478
Aplicativo. Formulários de planejamento 480
Comida para animais de estimação 480

Publicação: Gestão Estratégica de Mercado. 6ª edição.

Capítulo 1
Estratégia empresarial: conceito e tendências

Planos não são nada, planejamento é tudo.
Dwight Eisenhower

Mesmo se você estiver no caminho certo,
não pare, senão você será atropelado.
Rogers

Se a superioridade absoluta não puder ser alcançada, você, usando habilmente os recursos disponíveis, deverá alcançar a superioridade relativa no ponto mais importante.
Karl von Clausewitz

Na década de 1930 As cadeias americanas de lojas de departamentos Sears e Montgomery Ward tinham capacidades e potencial aproximadamente iguais e tinham volumes de vendas e lucratividade comparáveis. Mas em duas décadas, a Sears era quase três vezes maior que o seu concorrente descuidado e inativo. Curiosamente, uma das principais razões pelas quais as lojas de departamentos Ward ficaram atrás de seus concorrentes foi a crença do chefe da empresa, Suel Avery, de que as depressões econômicas seguiam inevitavelmente as guerras. Com base nessas considerações, no período 1941-1957. Ward não abriu nenhuma nova loja de departamentos. Outra razão foi que, percebendo a importância crescente do automóvel nas compras, a administração da Sears decidiu em 1946 que era necessária uma medida agressiva e dispendiosa, nomeadamente, a construção de centros comerciais suburbanos com enormes parques de estacionamento. Mas nem a Sears nem a Ward prestaram atenção ao surgimento de novos concorrentes, como lojas de descontos, por um lado, e retalhistas especializados, por outro, e não ajustaram as suas estratégias. No final das contas, as lojas de departamentos Montgomery Ward foram “retiradas da lista” e a Sears sobreviveu em grande parte devido aos seus ativos exclusivos, como as marcas Craftsman e Kenmore.

O sucesso do Wal-Mart no mercado dos EUA deveu-se em grande parte ao seu sistema de distribuição eficiente, baseado em activos e competências não disponíveis para outras empresas. Foi o seu desenvolvimento e melhoria que levou ao rápido crescimento do Wal-Mart. Para referência, os indicadores de desempenho insatisfatórios de qualquer cadeia retalhista são normalmente causados pela incapacidade de criar os activos e competências necessários. Por exemplo, o fiasco do comércio electrónico da Macy's foi predeterminado pelo seu fracasso em desenvolver competências operacionais que a diferenciassem dos seus concorrentes e pelo seu fracasso em ligar o comércio electrónico às lojas físicas.

Em última análise, o destino da Sears e da Montgomery Ward, bem como do Wal-Mart, da Macy's e de outros intervenientes, é determinado pela sua capacidade de analisar o ambiente competitivo, de fazer as escolhas estratégicas certas e de os apoiar com iniciativas estratégicas. Análise experiência histórica permite-nos concluir que quase todas as organizações estão dependentes das decisões estratégicas tomadas pela sua gestão (certas ou erradas).

Este livro foi elaborado para ajudar os gerentes a identificar, selecionar e implementar estratégias. Gostaríamos de apresentar aos leitores conceitos, métodos e procedimentos que eles podem utilizar para melhorar a qualidade de suas decisões.

Polegada. Nos Capítulos 1 e 2, revisamos a abordagem à estratégia e ao gerenciamento estratégico e introduzimos vários conceitos e técnicas. Eles também fornecem uma visão geral introdutória e um resumo do livro, bem como uma explicação da estrutura. Assim, no futuro, para refrescar a memória do material abordado, recomendamos que os leitores consultem os dois primeiros capítulos.

CH. O Capítulo 1 começa definindo o conceito de estratégia empresarial, depois examina as cinco direções estratégicas centrais e o conceito central da unidade estratégica de negócios, analisa o desenvolvimento da estratégia como um dos componentes do negócio e conclui examinando algumas das origens, características e tendências da gestão estratégica de mercado.

O QUE É ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS?

Antes de começarmos a falar sobre o desenvolvimento de estratégias, vamos nos perguntar: “O que é isso, estratégia de negócios?” A estratégia empresarial, às vezes também chamada de estratégia competitiva ou simplesmente estratégia, é determinada por seis elementos, ou direções. Os quatro primeiros aplicam-se a qualquer negócio, mesmo que estamos falando sobre sobre uma empresa independente, e mais duas “entram em cena” quando falamos de uma organização composta por diversas unidades de negócios. O desenvolvimento de uma estratégia envolve a identificação dos seguintes aspectos do negócio.

O mercado do produto no qual a empresa irá competir. O escopo do negócio é determinado pelos bens que a empresa pretende oferecer e que se recusa a produzir; os mercados que quer ou não servir; concorrentes com os quais irá competir e conflitos com os quais procura evitar; bem como o nível de integração vertical. Por vezes, a decisão mais importante relativamente a uma área de negócio é a escolha de produtos ou segmentos que uma empresa deve evitar especificamente, porque este tipo de escolhas - se rigorosamente seguidas, claro - poupam os recursos necessários para competir com sucesso noutros mercados.
Nível de investimento. Existem opções e abordagens óbvias aqui; e, no entanto, consideramos oportuno conceituar as opções disponíveis:
- investimento no crescimento (ou entrada no mercado do produto);
- investimentos no fortalecimento de posições existentes;
- exploração (“ordenha”) do negócio minimizando investimentos;
- retorno do máximo possível de ativos provenientes da liquidação ou desinvestimento (venda) do negócio.
Estratégias funcionais necessárias para competir no mercado do produto selecionado. Um determinado modo de competição é geralmente caracterizado por uma ou mais estratégias funcionais, tais como:
- Estratégia de produto;
- estratégia de comunicação;
- Estratégia de preços;
- Estratégia de distribuição;
- estratégia de produção;
- estratégia de informação;
- estratégia de segmentação;
- estratégia global;
- Internet.
Ativos ou competências estratégicas que proporcionam vantagem competitiva sustentável (SCA) na qual se baseia a estratégia de negócios. As competências estratégicas são determinadas áreas de atividade que são estrategicamente significativas para uma unidade de negócios na qual ela é mais forte (por exemplo, produção ou promoção de bens). Ativos estratégicos são entendidos como determinados recursos (por exemplo, uma marca ou clientes atuais) que são superiores em seus parâmetros aos recursos semelhantes dos concorrentes. O processo de formulação da estratégia deve ter em conta os custos e as capacidades técnicas de criação ou manutenção dos activos ou competências que sustentam a SCM.
Uma organização que opera em diversas áreas de negócios
Com exceção de algumas empresas hoje altamente especializadas, a maioria das empresas modernas consiste em diversas unidades de negócios estratégicas. Sobre nível superior Refere-se a um grupo de divisões, cada uma delas envolvida em diversos tipos de negócios. No nível mais baixo, este tipo de estrutura organizacional significa que um único produto se destina a vários mercados estritamente segmentados ou a uma situação em que várias modificações de um produto são orientadas para um determinado mercado comum. Em qualquer uma destas situações, podemos falar do conceito de estratégia de negócio para um conjunto de unidades de negócio, onde aparecem duas componentes adicionais:
Alocação de recursos entre unidades de negócios. Os recursos financeiros gerados dentro ou fora da organização, bem como instalações, equipamentos e pessoas, estão sujeitos a alocação. Mesmo numa organização pequena, as decisões de alocação de recursos desempenham um papel fundamental na estratégia empresarial.
A existência de sinergias entre empresas: beneficiando da complementaridade e do apoio mútuo das unidades de negócio. Parece lógico assumir que as organizações com vários tipos de negócios que são capazes de alcançar efeitos sinérgicos ganham uma vantagem sobre aquelas que ignoram ou são incapazes de alcançar sinergias.
Os seis elementos da estratégia empresarial podem ser representados como três componentes principais.
- A decisão sobre investimentos no mercado do produto determina o escopo do negócio, a intensidade do investimento nele e a distribuição de recursos entre diversas empresas.
- Estratégias de Área Funcional - O que exatamente você faz.
- A base da vantagem competitiva sustentável (SCA) são ativos, competências e/ou sinergias correspondentes a estratégias funcionais.

PRINCIPAIS DIREÇÕES ESTRATÉGICAS - O CAMINHO PARA UKP

Uma direção estratégica importante (tipo, tema ou orientação da estratégia de negócios) é um conceito abrangente que define ou, se preferir, classifica as estratégias de negócios e abordagens para alcançar o GCN em grupos, dependendo das ideias subjacentes a elas. É habitual destacar várias direções estratégicas principais e, em particular, a inovação, a globalidade, o empreendedorismo e a utilização de tecnologias avançadas de informação ou de produção.

Separadamente, devem ser destacadas duas direções estratégicas principais: diferenciação e redução de custos. Michael Porter, professor da Universidade de Harvard, economista e proeminente pesquisador de estratégia, sugeriu que a diferenciação e a redução de custos são duas estratégias básicas, e que todas as estratégias de negócios eficazes envolvem uma ou ambas.1 Além dessas, discutiremos três outras, muitas vezes estratégicas. , áreas que não são totalmente abrangidas pelas ideias de diferenciação e baixo custo, nomeadamente foco, preempção e sinergia.

Estratégias de Diferenciação e Baixo Custo

Sob uma estratégia de diferenciação, a oferta de produtos de uma empresa deve diferenciar-se das ofertas dos concorrentes e proporcionar maior valor aos consumidores, talvez através de maior eficiência operacional, qualidade, prestígio, funcionalidade, suporte de serviço, fiabilidade ou conveniência do produto. Uma estratégia de diferenciação bem-sucedida para empresas como Intel, Sun, Harley-Davidson, Victoria's Secret, Jaguar ou Marriott garante que os clientes não considerem o preço do produto/serviço oferecido como o fator mais significativo, o que permite ao fornecedor receber um preço mais elevado Preço premium. As estratégias de diferenciação de empresas como Johnson & Johnson, Virgin, Blockbuster Video e outras, com preços iguais aos concorrentes, ajudam a aumentar o nível de fidelização dos consumidores.

Uma estratégia de baixo custo, por outro lado, envolve alcançar uma vantagem competitiva sustentável em algum elemento importante de um produto ou serviço. A posição de líder de custos globais mais baixos pode ser alcançada através de uma quota de mercado significativa ou de outras vantagens, como o acesso prioritário a matérias-primas ou a utilização de equipamento de produção de alta tecnologia. Deve-se notar que tal empresa geralmente desenvolve uma estratégia abrangente de redução de custos e uma cultura correspondente. Uma estratégia de redução de custos nem sempre é acompanhada de preços baixos: as poupanças podem transformar-se em lucros adicionais ou servir como fonte de aumento de custos de publicidade e promoção.

Em alguns setores, a utilização de uma única estratégia básica desestabiliza a posição da empresa, que se torna vulnerável a ataques dos concorrentes. A Caterpillar, por exemplo, construiu uma posição dominante no mercado de equipamentos de terraplanagem através do seu foco em peças e serviços. Ao mesmo tempo, o esforço dos seus colaboradores na redução de custos contribuiu para o aumento das vendas. A Southwest Airlines conseguiu reduzir o custo dos seus voos através do seu modelo cidade a cidade (sem hubs centrais), serviço despretensioso e operações eficientes. Mas, ao mesmo tempo, conseguiu diferenciar-se dos concorrentes pelo cumprimento rigoroso dos horários dos voos e pela atitude atenta aos passageiros.

Portanto, a maioria das estratégias envolve diferenciação, redução de custos ou ambas. Parece também legítimo identificar outras direcções estratégicas (ou tipos de estratégia), tais como inovação, pensamento global, estilo empreendedor, aplicação tecnologias de informação e foco nas operações. Veremos os três mais importantes estrategicamente – foco, antecipação e sinergia.

Estratégia de foco

Os trabalhos de M. Porter discutem uma estratégia de foco, que envolve limitar o escopo das atividades de uma organização à satisfação de um grupo relativamente pequeno de clientes ou à produção de uma gama restrita de produtos. O foco pode ser a principal fonte de SCM e, portanto, a força motriz da estratégia, mesmo que esta seja baseada na diferenciação ou em baixos custos. Assim, um retalhista pode concentrar os seus esforços na venda de vestuário feminino em tamanhos raros (grandes ou pequenos) ou numa gama relativamente estreita (por exemplo, acessórios de moda).

Estratégia de manobra preventiva

A estratégia de manobra proativa pressupõe que a empresa se torne pioneira na sua área de negócio, pelo que seja a primeira a criar os ativos ou competências que se tornam a base do UKP. A condição para o sucesso da preempção é a incapacidade dos competidores de repetir a manobra ou interferir nela. A Coca-Cola Company alcançou o SCM no Japão garantindo o apoio dos melhores distribuidores em cada região geográfica. A Pepsi e outros concorrentes encontraram-se numa situação significativamente pior apenas porque a Coca-Cola entrou primeiro no mercado promissor.

Sinergia

Sinergia é uma vantagem comercial que surge de seus relacionamentos com outras unidades de negócios dentro de uma divisão ou empresa. Duas unidades de negócios, por exemplo, podem compartilhar uma equipe de vendas, um escritório ou um depósito, permitindo economia de custos ou investimentos. As unidades de negócios podem oferecer aos clientes uma combinação perfeita de seus produtos, como roupas de tênis e calçados combinando. Na maioria dos casos, essa combinação acaba sendo mais lucrativa para a empresa do que se os produtos fossem oferecidos separadamente. Veremos as sinergias e o conceito de PCM com mais detalhes no Cap. 8. As estratégias de diferenciação são discutidas no Capítulo. 9, e estratégias de baixo custo, foco e preempção são analisadas no Cap. 10.

O CONCEITO DE UNIDADE DE NEGÓCIO ESTRATÉGICA

Uma unidade estratégica de negócios (SBU) é qualquer unidade organizacional que possui (ou é obrigada a ter) sua própria estratégia de negócios e um gestor responsável por garantir vendas e gerar lucros. Este conceito foi implementado pela primeira vez pela General Electric. No processo de sua implementação, a corporação perseguiu os objetivos de desenvolver o espírito empreendedor nas suas diversas divisões, dotando as unidades de negócio de ampla autonomia e reduzindo o grau de centralização do processo de desenvolvimento da estratégia.

Uma SBU pode possuir uma única marca, produzir um único produto ou servir um único mercado (por exemplo, o mercado dos EUA para impressoras HP LaserJet). A maioria das empresas, contudo, necessita de agregar marcas, produtos ou mercados, o que lhes permite criar UENs mais eficientes que respondam às mudanças nas necessidades dos clientes. Assim, a Procter & Gamble Corporation, para responder mais rapidamente às solicitações varejo, reúne as marcas Head & Shoulders, Pert e Pantene na categoria de cuidados com os cabelos. A HP pode simplificar sua família de impressoras LaserJet porque algumas de suas impressoras domésticas e de escritório possuem recursos semelhantes. A Mobil Corporation une países em regiões, enquanto outras empresas dividem o mundo em SBUs globais. Vale ressaltar aqui que a escolha entre conduzir operações em determinado país, região e agregação global é uma das decisões estratégicas mais importantes.

O nível de agregação das empresas depende em grande parte de dois factores: semelhança e dimensão. Quando duas empresas têm semelhanças significativas nas suas áreas de produção e distribuição ou em segmentos de clientes-alvo, evitar incompatibilidades torna-se estrategicamente importante. A sua integração numa SBU garantirá a coordenação do desenvolvimento de estratégias e da sua implementação. O segundo fator é o tamanho: a SBU deve ser grande o suficiente para operar de forma independente. É claro que, para poupar custos, duas unidades de negócio podem ter elementos comuns, tais como pessoal de vendas ou equipamento comum, mas a operação da SBU requer um grau significativo de autonomia.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE MERCADO: ANÁLISE HISTÓRICA

O processo de criação e implementação de estratégias tem sido discutido há muitos e muitos anos. Seja qual for o nome - orçamento, planejamento de longo prazo, planejamento estratégico e gestão estratégica de mercado. Todos os conceitos que listamos têm conteúdo bastante semelhante e são frequentemente usados como sinônimos. No entanto, quando olhamos para eles de uma perspectiva histórica, certas diferenças tornam-se óbvias.2

Orçamento

O surgimento de um sistema de gestão como o orçamento (planejamento orçamentário) remonta aproximadamente ao início do século XX. Ele se concentra no controle da variação e no gerenciamento da complexidade. Inicialmente para departamentos diferentesÉ determinado o orçamento anual da empresa e a direção da organização analisa cuidadosamente todos os desvios do mesmo, identifica as suas causas e, se necessário, decide sobre as ações corretivas. A suposição básica deste sistema é que o futuro é uma continuação do passado.

Planejamento de longo prazo

O segundo mostrado na Fig. 1.2 sistemas de gestão – planejamento de longo prazo. Ele se concentra na previsão do crescimento e no gerenciamento da complexidade. Além disso, presume-se que as tendências originadas no passado continuarão no futuro próximo. O importante teórico da estratégia, Igor Ansoff, data o surgimento do planejamento de longo prazo nas décadas de 1950 e 1960. O processo de planeamento normalmente envolve previsões, com base em dados históricos e experiências passadas, volumes de vendas, custos, mudanças tecnológicas, etc. A tarefa do planeamento, portanto, é preparar os recursos humanos e as instalações de produção para o crescimento ou contracção esperado das actividades. O horizonte de planeamento, ao contrário do sistema orçamental, pode ser de dois, cinco ou dez anos, dependendo da situação específica.

Aqui você pode destacar a análise de lacunas ou discrepâncias. Uma lacuna ocorre em uma situação em que os números projetados de vendas e lucros não coincidem com os objetivos da organização. Para eliminá-lo, a organização faz as alterações necessárias (por exemplo, aumenta o tamanho do departamento de vendas e/ou a capacidade de produção das empresas).

Planejamento estratégico

O planeamento estratégico, cujo surgimento remonta às décadas de 1960, 1970 e 1980, está associado a mudanças nas direções e capacidades estratégicas. O seu ponto principal é o seguinte: a extrapolação do passado não reflete adequadamente o futuro, os desvios das previsões passadas e as novas tendências exigem ajustes estratégicos. Por exemplo, se estamos a falar de uma direção, pode ser a entrada num novo mercado de produtos; no caso de capacidades estratégicas, pode ser o desenvolvimento de competências na área da investigação e desenvolvimento (I&D).

O planejamento estratégico concentra-se no ambiente de mercado em que a empresa opera. Assim, é dada atenção não apenas às previsões, mas também à investigação aprofundada do mercado, em particular à investigação das atividades dos concorrentes e das necessidades dos clientes. Ao fazê-lo, a empresa espera examinar a situação actual, bem como antecipar mudanças que possam ter implicações estratégicas.

O planejamento estratégico é semelhante ao orçamento e ao planejamento de longo prazo por periodicidade - via de regra, o sistema envolve análises anuais. Na maioria das vezes, uma organização desenvolve um plano estratégico na primavera e no verão, e no outono, com base nele, planos operacionais e orçamentos para Próximo ano. Assim, é concedido tempo no ciclo de planeamento para abordar questões estratégicas. Na ausência de uma ferramenta tão artificial, mesmo os gestores que compreendem claramente a importância do pensamento estratégico podem “afogar-se” nas questões e problemas do quotidiano.

A desvantagem dos processos de planeamento periódicos é que a necessidade de análise estratégica e de tomada de decisões não surge regularmente. O ambiente externo e as tecnologias podem mudar tão rapidamente e os choques podem ser tão repentinos que uma ligação rígida ao ciclo de planeamento leva a uma mudança no sinal de “mais” para “menos”. Quando a resposta estratégica está subordinada ao processo de planeamento, a eficácia dos esforços tanto da SBU como da empresa como um todo pode ser comprometida, especialmente em indústrias em desenvolvimento dinâmico.

Um estudo examinou a dependência dos tipos de planejamento das condições externas. Os gestores participantes foram convidados a tomar decisões sobre a estratégia de empresas fictícias. Descobriu-se que com o aumento da turbulência no ambiente externo (encurtando o ciclo de vida do produto e acelerando as mudanças no gama de modelos), as empresas que tiveram de aderir ao planeamento formal (ou seja, prever as suas atividades utilizando técnicas padrão) revelaram-se mais fracas do que as empresas que ignoraram a necessidade de atividades planeadas. Mas num ambiente menos volátil a situação inverte-se.

Gestão Estratégica de Mercado

A base da gestão estratégica de mercado (ou simplesmente gestão estratégica, gestão estratégica) é a suposição de que em condições de um ambiente externo altamente turbulento, o planejamento cíclico não é aplicável. Para fazer face às “surpresas estratégicas” sob a forma de ameaças e oportunidades inesperadas, as decisões estratégicas devem ser tomadas rapidamente, independentemente do ciclo de planeamento.

A compreensão das exigências de um ambiente altamente variável incentiva o desenvolvimento e a utilização activa de métodos, sistemas e conceitos novos e mais sensíveis (por exemplo, a implementação de um sistema de informação em tempo real em vez ou em adição à análise periódica). Análise mais receptiva do ambiente, identificação e monitoramento constante de áreas carentes de informação, aumento da flexibilidade estratégica, desenvolvimento do espírito empreendedor – tudo isso impacta positivamente nos resultados da organização. Uma área pobre em informação é entendida como uma zona de incerteza que pode afetar a estratégia (por exemplo, o surgimento de novos interesses entre os consumidores). A flexibilidade estratégica envolve decisões estratégicas que proporcionam uma resposta rápida e adequada a mudanças externas repentinas.

A gestão estratégica de mercado é de natureza preventiva e voltada para o futuro. Os estrategistas não deveriam estar sujeitos ao meio ambiente, não deveriam tomá-lo como garantido. Eles são obrigados a antecipar possíveis mudanças e influenciar as mudanças que ocorrem dentro e fora da empresa. Assim, através de estratégias criativas e proativas, é possível influenciar (talvez até controlar) as políticas governamentais, as necessidades dos consumidores e os avanços tecnológicos.

Gary Hamel e K. Prahalad argumentam que os gestores das empresas devem ter uma visão única e clara de como será a sua indústria dentro de 10 anos, bem como uma orientação estratégica para as operações. Em particular, destacam os seguintes requisitos para as empresas modernas.

Os gestores da empresa adotam uma abordagem diferenciada e de longo prazo.
A alta administração está focada na regeneração de estratégias centrais, em vez de na reengenharia de processos centrais.
Os concorrentes veem a empresa como quem estabelece as “regras do jogo”, em vez de implementá-las obedientemente.
Os pontos fortes da empresa residem mais na inovação e no crescimento do que na eficiência operacional.
A empresa está na “vanguarda” do setor, e não na multidão dos que estão se atualizando.

Deve-se notar que aqueles apresentados na Fig. Os sistemas 1.2 não suplantaram seus antecessores, mas os desenvolveram e complementaram. Assim, a gestão estratégica de mercado inclui todos os quatro sistemas de gestão: orçamento, previsões características do planejamento de longo prazo, elementos de planejamento estratégico e ferramentas para tomada de decisões estratégicas em tempo real. Na gestão estratégica de mercado, o processo de planejamento periódico é complementado por métodos pelos quais a organização mantém uma alta velocidade de resposta estratégica independentemente do ciclo de planejamento.

O facto de a palavra “mercado” aparecer no termo “gestão estratégica” chama mais uma vez a atenção para o facto de que o desenvolvimento da estratégia deve basear-se no mercado e no ambiente externo, e não na orientação interna da empresa. Ele também ressalta que esse processo deve ser proativo e não reativo, que é necessário lutar não pela adaptação, mas por mudanças no ambiente no interesse próprio.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE MERCADO: CARACTERÍSTICAS E TENDÊNCIAS

O âmbito estratégico das organizações é caracterizado por certas tendências e características individuais, algumas das quais já mencionamos. A revisão dessas áreas ou tendências nos dará uma melhor compreensão do que é gestão estratégica de mercado e do que este livro discutirá.

Orientação externa

As organizações devem estar focadas no ambiente externo – nos clientes, nos concorrentes, no mercado e no ambiente de mercado. Em contraste com os sistemas de planejamento de longo prazo baseados em previsões e orientados internamente, a gestão estratégica de mercado visa desenvolver estratégias de mercado que reflitam as necessidades dos clientes.

Estratégias Proativas

Uma estratégia proativa pressupõe que a empresa procura influenciar os eventos que ocorrem no ambiente externo, e não simplesmente reagir às circunstâncias externas à medida que surgem. A importância de tal estratégia deve-se a pelo menos duas razões. Em primeiro lugar, a participação nas mudanças que ocorrem no ambiente garante a sua detecção atempada e uma resposta adequada. Em segundo lugar, uma vez que as mudanças no ambiente externo podem ter alcance e consequências significativas, influenciá-las pode ser muito vital para a organização. Por exemplo, é benéfico para uma companhia de seguros participar na reforma do código civil (se isso acontecer).

O papel do sistema de informação

A orientação externa impõe certos requisitos ao sistema de informação utilizado pela empresa. A eficácia do processo de desenvolvimento da estratégia depende em grande parte da determinação da informação necessária, das formas racionais e eficazes de a recolher, bem como da análise, processamento e armazenamento dos dados.

Gestão do conhecimento

O conhecimento, seja de tecnologia, marketing ou outros processos, torna-se um dos ativos mais importantes de qualquer empresa. Como o conhecimento está concentrado na mente das pessoas, deve ser gerido de forma que seja acessível a grandes grupos de pessoas, preservado e aumentado.

Análise de informações e tomada de decisões em tempo real

As organizações estão a passar de um ciclo de planeamento anual para um sistema contínuo e “online” de recolha de informação, análise da mesma e tomada de decisões estratégicas. Desenvolver tal sistema não é uma tarefa fácil, exigindo a utilização de novos métodos e conceitos. Deve ser suficientemente estruturado para prestar assistência em situações complexas de tomada de decisão, suficientemente sensível para identificar a necessidade de escolhas estratégicas rápidas e suficientemente flexível para ser aplicado a uma ampla variedade de situações.

Estilo empreendedor

Recentemente, tem-se falado muito sobre a importância de desenvolver e apoiar o espírito empreendedor na organização, o que envolve a criação de tais formas organizacionais e sistemas de apoio à gestão estratégica de mercado que permitam à empresa aproveitar mais ativamente as oportunidades que se abrem. até isso. Esta disposição é de particular importância para empresas grandes e diversificadas, bem como para empresas que operam em indústrias de rápido crescimento (jogos de vídeo, CD, vídeos). Em condições de alta turbulência, a estratégia da empresa deverá contribuir para a formação de um ambiente favorável ao desenvolvimento do empreendedorismo.

Implementação

O processo de implementação da estratégia desempenha um papel crítico na gestão estratégica do mercado. Aqui a empresa enfrenta uma escolha: a estratégia deverá adequar-se à organização, à sua estrutura, sistemas, pessoas e cultura, ou deverá a organização mudar de acordo com a estratégia? A estratégia deve estar vinculada às políticas dos departamentos funcionais e ao plano operacional. As questões de implementação são discutidas em detalhes no Cap. 16.

Realidade mundial

A globalização é outro atributo integrante de muitas estratégias modernas. Diversas empresas estão hoje pensando nos mercados globais, da Boeing ao McDonald’s. É rara a empresa que não enfrenta a concorrência de empresas estrangeiras ou “do mesmo sangue que ela”, mas que já se tornaram empresas globais. Este elemento da estratégia representa oportunidades e ameaças, diretas e indiretas. Uma crise financeira num país que é o principal mercado da empresa, ou uma escassez generalizada de algumas matérias-primas, pode exigir uma mudança radical de estratégia. Os problemas das estratégias globais são analisados no Capítulo. 15.

Expandindo o horizonte de planejamento

A maioria das empresas necessita ampliar seus horizontes de planejamento para realizar iniciativas estratégicas que visem desenvolver ativos e competências, principais fatores de sucesso. Para tal, devem equilibrar paciência e disciplina com a necessidade de análise em tempo real, flexibilidade na estratégia e exigências de resultados a curto prazo. Além disso, não devemos esquecer a necessidade de construções e métodos que reflitam abordagens de longo prazo.

Pesquisa empírica

Historicamente, as questões de estratégia têm sido dominadas por opiniões pessoais e observações da experiência (basta olhar para os trabalhos do “arquitecto” Alfred Sloan da General Motors e do autor do livro clássico “The Practice of Management” Peter Drucker). Recentemente, no entanto, a investigação empírica tem sido cada vez mais utilizada, complementada pela utilização de métodos quantitativos para estudar o desempenho e as características das unidades de negócio. Abordagens semelhantes são usadas atualmente na maioria das principais disciplinas, e o campo da estratégia não é exceção. Consequentemente, atingiu um estágio de maturidade em que as teorias podem tornar-se - e tornam-se - objectos de testes científicos.

Desenvolvimento interdisciplinar

Um dos objetivos do nosso livro é revisar e integrar o conhecimento de uma ampla variedade de disciplinas científicas. Entre eles, até agora surpreendentemente isolados tanto da gestão estratégica de mercado como entre si, merecem destaque os seguintes.

Marketing

O marketing, por sua natureza, é parte integrante das interações entre a empresa e o mercado. Na última década, a atenção às decisões estratégicas nesta área aumentou significativamente. Os conceitos de valor da marca, satisfação do cliente, posicionamento, ciclo de vida do produto, gestão global da marca, gestão da categoria do produto, análise das necessidades do cliente e outras ferramentas ajudarão a melhorar a qualidade das decisões estratégicas.

Comportamento organizacional

Os teóricos do comportamento organizacional fizeram progressos significativos no estudo das relações entre estratégia e estrutura organizacional, cultura e sistemas. A pesquisa mostrou que a falta de alinhamento entre os dois pode impactar negativamente o desempenho de uma empresa. O comportamento organizacional oferece muitas teorias e construtos, cujo uso pode melhorar significativamente a eficácia da implementação da estratégia.

Contabilidade e auditoria financeira

Um dos desenvolvimentos mais importantes nestas disciplinas é a análise do valor para o acionista (ver Capítulo 7). De acordo com este conceito, no processo de desenvolvimento de uma estratégia é necessário calcular o seu impacto no valor da empresa. É impossível não notar a longa tradição de investigação sobre os problemas da diversificação, fusões e aquisições. O conceito de risco e gestão de risco também pode ser emprestado da contabilidade financeira.

Economia

Na teoria da organização industrial como uma subseção da economia, foram desenvolvidos conceitos como estrutura da indústria, barreiras à entrada e saída da indústria e grupos estratégicos. Além disso, falando sobre integração vertical, não temos o direito de “ignorar” o conceito de custos de transação. Finalmente, os economistas desenvolveram o conceito de curva de experiência, cuja importância estratégica é bem conhecida.

Estratégia

O campo dos estudos estratégicos não só se sobrepõe a muitas outras disciplinas, mas também está emergindo como um campo de conhecimento maduro. Um sinal disso é o uso ativo da pesquisa quantitativa. Outro indicador é a forma finalizada de algumas ferramentas e técnicas. Deve-se notar que a principal publicação científica sobre estratégia, “Strategic Management Journal”, foi publicada há mais de duas décadas e cobre os desenvolvimentos teóricos e empíricos mais significativos dos investigadores;

A NECESSIDADE DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE MERCADO

Muitas vezes, os esforços destinados a implementar a gestão estratégica de mercado são considerados em vão - o ambiente externo às vezes é tão incompreensível e imprevisível. As comunicações que devem ocorrer na organização e as escolhas que esta deve fazer causam tensões e resistências internas. O recurso organizacional mais valioso – o tempo – desaparece irrevogavelmente. A alternativa, isto é, esperar que surjam oportunidades favoráveis, é muitas vezes percebida como a solução mais racional e adequada.

Porém, mesmo tendo em conta estes problemas e custos, a gestão estratégica de mercado permite:

Forçar a consideração de alternativas estratégicas. O que está a acontecer no ambiente externo que cria oportunidades e ameaças que devem ser respondidas de forma oportuna e correta? Que desafios estratégicos as empresas enfrentam? Que opções de estratégia você deve considerar? Uma alternativa à gestão estratégica de mercado costuma ser a deriva estratégica, quando a atenção da gestão da empresa está totalmente absorvida na resolução dos problemas do cotidiano. Não há nada mais trágico do que uma organização que falha porque atrasa a tomada de uma decisão estratégica.
Tenha uma visão de longo prazo das coisas. Uma orientação de curto prazo traz muitos benefícios tentadores, mas muitas vezes leva a erros estratégicos.
Justifique a alocação de recursos. A maneira mais fácil é confiar a alocação de recursos ao sistema contábil, aos líderes políticos, ou geralmente fazê-la por inércia, repetindo as decisões uma vez tomadas. Um dos resultados desta abordagem é que áreas pequenas, mas promissoras (ou em fase de planeamento) sofrem com a falta de recursos, e grandes áreas com “problemas” absorvem-nos em quantidades imerecidas.
Auxiliar na análise estratégica e na tomada de decisões. Conceitos, modelos, técnicas - todos auxiliam a empresa a coletar e analisar informações utilizadas na tomada de decisões estratégicas.
Criar um sistema de gestão e controle estratégico. O foco em ativos e habilidades estratégicas, o estabelecimento de metas e o desenvolvimento de programas baseados em direções estratégicas tornam-se a base da gestão estratégica de negócios.
Garantir as comunicações horizontais e verticais e o funcionamento dos sistemas de coordenação. A gestão estratégica de mercado é uma forma de comunicar questões emergentes e estratégias propostas dentro das organizações, em particular garante maior precisão.
Ajude a empresa a lidar com as mudanças. Se o ambiente for verdadeiramente estável e produzir volumes de vendas satisfatórios, há pouca necessidade de mudanças estratégicas (direção ou intensidade de atividade). Neste caso, a gestão estratégica de mercado não é tão relevante. No entanto, a maioria das organizações modernas opera em ambientes imprevisíveis e em rápida mudança e, portanto, requerem métodos estratégicos de sobrevivência.

IDEIAS PRINCIPAIS

O desenvolvimento de uma estratégia de negócio envolve a definição do mercado do produto (ou seja, o âmbito da atividade), a intensidade dos investimentos, estratégias funcionais, bem como ativos e competências estratégicas. Se uma organização consiste em várias unidades de negócio, a estratégia também determina a alocação de recursos entre elas e como alcançar sinergias.
Dentre os diversos direcionamentos ou caminhos estratégicos para a SCM, destacam-se a diferenciação, a redução de custos, o foco, as manobras proativas e as sinergias.
A gestão estratégica de mercado evoluiu e inclui orçamento, planejamento estratégico e de longo prazo.
A gestão estratégica de mercado é caracterizada por uma orientação externa, uma abordagem proativa, oportunidade de decisões, espírito empreendedor, apoio a sistemas de informação e programas de gestão do conhecimento à escala global.

NOTAS

Michael E. Porter, Estratégia Competitiva, Nova York: The Free Press, 1980, Capítulo 2.
Esta seção e a Fig. 1.2 são baseados nos trabalhos de I. Ansoff. Seus artigos mais famosos foram: “Strategic Issue Management”, Strategic Management Journal, abril-junho de 1980, pp. 131–148; e “O Estado da Prática em Sistemas de Planejamento”, Sloan Management Review, Inverno de 1977, pp. 61–69.
Rashi Glazer e Alan Weiss, “Planning in a Turbulent Environment”, Journal of Marketing Research, novembro de 1993, pp. 509–521.
Gary Hamel e C. K. Prahalad, “Competiting for the Future”, Harvard Business Review, julho-agosto de 1994, pp. 122–128.

Gestão estratégica  é o processo de tomada e implementação de decisões estratégicas, cujo elo central é a escolha estratégica, baseada na comparação do potencial de recursos próprios da empresa com oportunidades e ameaças ambiente externo em que atua

A gestão estratégica de mercado foi projetada para ajudar os líderes empresariais a tomar decisões estratégicas (e fazê-las rapidamente) e também a formular uma visão estratégica.

Uma decisão estratégica envolve criar, alterar ou usar uma estratégia. Ao contrário das decisões táticas, as decisões estratégicas são geralmente muito caras, tanto em termos de recursos como do tempo necessário para alterá-las ou revertê-las.

Uma das funções mais importantes do sistema de gestão estratégica de mercado é acelerar a tomada de decisões estratégicas.

O passo crítico aqui é geralmente reconhecer a necessidade de uma resposta estratégica. Muitos erros de cálculo estratégicos foram cometidos não pela adoção de decisões errôneas, mas porque o processo de busca de uma solução estratégica estava ausente como tal.

Além disso, o papel da gestão estratégica de mercado não se limita à escolha de uma entre várias opções de decisão, mas envolve a sua identificação preliminar (que é o foco principal da análise).

2. O pensamento estratégico e o seu papel na gestão moderna.

O pensamento estratégico é um tipo especial de pensamento sistêmico que combina componentes racionais e criativos, aspectos objetivos e subjetivos, baseia-se em certos princípios e integra uma variedade de conceitos e métodos no complexo processo de atividade estratégica.

Existem duas posições conflitantes em relação à natureza do pensamento estratégico.

A primeira baseia-se no fato de que o pensamento estratégico é uma das formas avançadas de raciocínio analítico, que requer o uso consistente e preciso de métodos lógicos e formais.

A segunda posição baseia-se no facto de que a essência do pensamento estratégico é a capacidade de quebrar ideias tradicionais, o que requer a utilização de métodos criativos e uma abordagem informal (o aspecto criativo do pensamento estratégico). Os defensores desta abordagem estão convencidos: uma estratégia empresarial sem uma abordagem criativa não é uma estratégia, mas um plano, um programa de ação formado com base em análises adequadas.

Na verdade, o que é necessário é um compromisso – uma integração construtiva de ambos os aspectos do pensamento numa base situacional.

Abordagens lógicas e formalizadas são necessárias para identificar um conjunto de elementos do sistema de inter-relações do problema a ser resolvido, para garantir uma transição sistemática dos objetivos às opções de solução, justificadas tendo em conta os critérios selecionados.

A criatividade e a liberdade de pensamento devem garantir a inovação e o avanço para novas oportunidades, tendo em conta as posições conflitantes das partes interessadas, integrando valores e interesses, sintetizando todos os aspectos do problema e prevendo as consequências da sua solução no futuro.

O conceito e a essência da gestão estratégica de mercado.

Gestão Estratégica- este é o processo de tomada e implementação de decisões estratégicas, cujo elo central é a escolha estratégica baseada na comparação do potencial de recursos próprios da empresa com oportunidades e ameaças ambiente externo em que atua

A gestão estratégica de mercado foi projetada para ajudar os líderes empresariais a tomar decisões estratégicas (e fazê-las rapidamente) e também a formular uma visão estratégica.

Uma das funções mais importantes do sistema de gestão estratégica de mercado é acelerar a tomada de decisões estratégicas.

2. O pensamento estratégico e o seu papel na gestão moderna.

Existem duas posições conflitantes em relação à natureza do pensamento estratégico.

A primeira baseia-se no fato de que o pensamento estratégico é uma das formas avançadas de raciocínio analítico, que requer o uso consistente e preciso de métodos lógicos e formais.

Na verdade, o que é necessário é um compromisso – uma integração construtiva de ambos os aspectos do pensamento numa base situacional.

O que deve prevalecer no pensamento estratégico - racional ou criativo - depende dos objetivos da organização, da sua posição no mercado e do ambiente competitivo. Mas sem uma abordagem criativa nos negócios hoje é quase impossível alcançar o sucesso. Portanto, a base do pensamento estratégico nos negócios é a criatividade e o pensamento criativo, especialmente quando se trata de start-ups ou pequenos negócios que buscam desenvolvimento.

Classificação (tipos) de estratégias na gestão moderna

Os critérios de classificação mais significativos e frequentemente utilizados para sistematizar estratégias:

 conceito básico de obtenção de vantagem competitiva (estratégia minimizando custos, estratégia diferenciação, focando estratégia, estratégia inovação, estratégia de resposta rápida, estratégia de sinergia);

 nível de tomada de decisão (estratégias corporativas, de negócios e funcionais);

 estágio do ciclo de vida da indústria ( estratégias da empresa indústrias em crescimento, maduras e em declínio);

 principais características do produto e âmbito da sua distribuição (estratégias de marketing do produto, estratégia de globalização);

 força relativa da posição da indústria empresas(estratégias do líder e seguidores da indústria, estratégias relacionadas e não relacionadas diversificação);

 grau de agressividade do comportamento da empresa na concorrência (estratégias ofensivas e defensivas concorrência).

3. Na maioria das vezes, as estratégias são classificadas nos seguintes grandes blocos:

 estratégias básicas;

 estratégias competitivas;

 estratégias da indústria;

 estratégias de portfólio;

 estratégias funcionais.

4. As estratégias básicas incluem aquelas que descrevem as opções mais gerais para o desenvolvimento de uma empresa: estratégia de crescimento, estratégia de redução, estratégia combinada.

5. As estratégias competitivas incluem: estratégias para alcançar vantagens competitivas; estratégias de comportamento em um ambiente competitivo. As vantagens competitivas são entendidas como únicas, tangíveis ou intangíveis ativos empresa ou competência especial em áreas de atividade importantes para um determinado negócios. O comportamento competitivo, por sua vez, reflete o comportamento em uma das posições claramente definidas do campo de competição.

6. Ao considerar uma indústria, é necessário determinar indicadores como tipo (administrativo ou econômico), estágio do ciclo de vida, escala, média custos, fatores-chave de sucesso, etc. O valor real de certos indicadores da indústria predetermina esta ou aquela linha estratégica da indústria.

7. Com base no modelo de ciclo de vida da indústria (identificando as fases de emergência, crescimento, maturidade e declínio da indústria), todas as indústrias podem ser divididas em três grupos: indústrias em desenvolvimento, maduras e em declínio. As empresas destas indústrias têm estratégias semelhantes, embora possam produzir produtos diferentes. bens.

8. Estratégia de portfólio (corporativo)  é uma estratégia que descreve a direção geral de desenvolvimento de uma empresa com diferentes tipos de negócios e visa garantir o equilíbrio no portfólio de bens e serviços. As estratégias de portfólio podem ser divididas em ativas e passivas. As estratégias passivas requerem informações mínimas sobre o futuro. A base de tais estratégias é a diversificação, garantindo a máxima conformidade dos retornos com o índice de mercado selecionado. As estratégias ativas utilizam as informações disponíveis para melhorar o desempenho do investimento em comparação com a simples diversificação.

9. Estratégias funcionais  estratégias desenvolvidas pelos departamentos funcionais e serviços da empresa. Esta é uma estratégia marketing, estratégia financeira, de produção, etc. O objetivo da estratégia funcional é a alocação de recursos do departamento (serviço), a busca de um comportamento eficaz da unidade funcional no âmbito da estratégia global.

O processo de gestão estratégica, suas tarefas e principais

Estágios.

O processo de gestão estratégica é uma sequência de tomada de decisões, sua implementação, controle e correção. Este processo é de natureza cíclica e quanto mais volátil e incerto for o ambiente, menor será a duração do ciclo de tomada de decisão.

Gestão Estratégica

Até à data, não existe uma definição inequívoca e suficientemente clara do conceito de “gestão estratégica”. Aqui estão as definições mais comuns.

Gestão Estratégica- é o processo de determinação da interação de uma organização com seu ambiente, expresso por meio da utilização de objetivos selecionados e do alcance do resultado desejado por meio da alocação dos recursos da organização de acordo com um plano de ação eficaz.

Gestão Estratégica- é o processo pelo qual os gestores estabelecem rumos de longo prazo para o desenvolvimento da organização, seus objetivos específicos, desenvolvem estratégias para alcançá-los à luz de todas as circunstâncias internas e externas possíveis e aceitam o plano de ação escolhido para execução.

Gestão Estratégica- esta é a gestão de uma organização que confia no potencial humano como base da organização, orienta as atividades de produção às demandas dos consumidores, responde com flexibilidade e realiza mudanças oportunas na organização que atendem ao desafio do meio ambiente e lhe permitem alcançar competitividade vantagens, que juntas permitem que a organização sobreviva no longo prazo, ao mesmo tempo em que atinge seus objetivos.

determinar a finalidade e os principais objetivos dos negócios da empresa;

análise do ambiente externo da empresa;

análise da sua situação interna;

seleção e desenvolvimento da estratégia da empresa;

análise do portfólio diversificado de uma empresa, desenhando-o estrutura organizacional;

escolha do grau de integração e sistemas de controle;

gestão do complexo “estratégia - estrutura - controle”;

determinação dos padrões de conduta e políticas da empresa em determinadas áreas de suas atividades;

fornecer feedback sobre os resultados e a estratégia da empresa;

melhoria da estratégia, estrutura, gestão.

A previsão é um reflexo proativo do futuro; um tipo de atividade cognitiva que visa determinar tendências na dinâmica de um objeto ou evento específico com base na análise de seu estado no passado e no presente.

Métodos de previsão - métodos que fornecem previsões do futuro com base científica:

- avaliações de especialistas;

- extrapolação;

- modelagem;

- uso de analogias.

Avaliação especializada- o procedimento para obter uma avaliação do problema com base na opinião coletiva de especialistas (especialistas). Uma opinião conjunta é mais precisa do que a opinião individual de cada especialista

Estratégia I

Utilizando produtos existentes, alcançar uma maior quota de mercado (a política de persuadir os clientes existentes a comprar mais produtos (publicidade), ou de afastar os clientes dos concorrentes, atraindo novos).

Estratégia II

Encontrar novos mercados para oferecer produtos existentes. Existe uma política de procura de um novo nicho de mercado, ou de novos canais de vendas, de novos mercados geográficos.

Estratégia III

Desenvolvimento de novos tipos de bens através de melhorias; ou ofertas de produtos com diferentes características técnicas para vários grupos de consumidores.

Estratégia IV

Procure um novo mercado atraente. Existem concêntricos (uso de experiência e tecnologia antigas), horizontais (uso de espaço de vendas antigo); diversificação do conglomerado (abordando áreas de produção e vendas completamente novas).

A terceira opção é a mais arriscada para empresários que não têm experiência num novo ramo de atividade.

Diversificação de produtos – oferecer produtos com melhores características e design que os concorrentes (líderes em qualidade, conquistas de progresso científico e técnico).

Conceito e crítica.

Normalmente, distinguem-se as seguintes fases “económicas” dos negócios (permitindo a comparação com as fases da vida humana): emergência (nascimento), formação (infância), crescimento (juventude), saturação (maturidade), declínio (envelhecimento), liquidação ( morte).

Emergência o negócio está associado à identificação de necessidades insatisfeitas ou não totalmente satisfeitas da economia por algum tipo de bens ou serviços, à busca e ocupação de um nicho de livre mercado. O principal objetivo de um negócio nesta fase é a sobrevivência, ou seja, transição para a próxima fase do ciclo. Isso exige que um líder empresarial tenha qualidades como fé no sucesso, disposição para assumir riscos e alto desempenho. Particular importância nesta fase deve ser dada à busca e adaptação de tudo que é novo e inusitado.

Tornando-se– consolidando a sua posição no mercado e no meio empresarial. A principal tarefa é fortalecer a competitividade das empresas. Esta é uma etapa interna de alto risco, porque É durante este período que ocorre frequentemente o crescimento rápido e mal controlado da organização. Nesta fase, muitas empresas recém-formadas falham devido à inexperiência e incompetência de empresários ou gestores.

Altura– a fase de aceleração contínua e, via de regra, de captura completa da parte de mercado aceitável para este negócio. Ao mesmo tempo, há uma transição da gestão integrada, realizada por uma pequena equipa de pessoas com ideias semelhantes, para uma gestão diferenciada através de formas simples ou mais sofisticadas de planeamento e previsão. A avaliação intuitiva dos riscos por parte da gestão da organização já não é suficiente, o que obriga os gestores a recorrer a avaliações analíticas dos riscos, o que contribui para o surgimento de trabalhadores altamente especializados na organização.

Saturação– o desenvolvimento da empresa nesta fase é normalmente realizado no interesse de um crescimento sistémico equilibrado, baseado numa estrutura estável e numa gestão clara. Administradores experientes chegam à gestão, enquanto especialistas extraordinários e talentosos são frequentemente substituídos por outros mais “obedientes”. A maturidade de uma organização está associada à sua penetração em novas áreas de atividade, expansão e diferenciação, no entanto, é neste período que surge ativamente a burocracia na gestão. Existem três estágios de saturação (maturidade): inicial, intermediário e final. O período de maturidade precoce é caracterizado pelo crescimento aleatório da empresa, intermédio – pelo crescimento equilibrado, final – pela saturação e estagnação da atividade.

Recessão– fase caracterizada pela perda de posições competitivas no mercado, agravamento das contradições e conflitos intraempresas, deterioração da situação financeira da empresa e diminuição do seu valor. A principal tarefa da organização é a luta pela sobrevivência, complicada pela burocratização tanto do espaço interno da empresa quanto do ambiente externo. Novas ideias nesta fase raramente encontram implementação adequada.

Liquidação– conclusão deste negócio. Essencialmente, isto pode ser uma transferência concentrada de capital para outra indústria ou campo de atividade, ou uma dispersão (dispersão) de capital entre numerosos credores e a liquidação do capital como um todo. Finalmente, os empresários podem ir à falência.

As decisões relacionadas com tentativas de gestão do ciclo de vida de um determinado negócio e que visam acelerar ou retardar a transição de uma fase para outra estão entre principais decisões estratégicas. A ligação entre a estratégia empresarial e o movimento de uma empresa através das fases do seu ciclo de vida é muito forte. Uma má decisão numa área aparentemente não relacionada com o ciclo de vida pode ter consequências a longo prazo sob a forma do início de uma nova etapa. Portanto, padrões objetivos de evolução e mudança nos negócios são de suma importância no desenvolvimento de estratégias e até mesmo na resolução de problemas de gestão tática. Este capítulo é dedicado a uma descrição de tais padrões e exemplos de sua manifestação na realidade econômica russa e estrangeira.

Mercado.

A maneira mais fácil de entrar nos mercados internacionais é exportando. Na maioria das vezes, as empresas iniciam as suas atividades de exportação com exportação indireta. Neste caso, não são necessários investimentos significativos. A empresa simplesmente contrata vendedores terceirizados que prestam diversos serviços e possuem habilidades em vendas internacionais. A maioria das transacções de exportação indirectas são realizadas através de vendedores de exportação nacionais, que compram produtos no mercado interno e os vendem no estrangeiro, e através de agências de exportação nacionais, que não compram mercadorias, mas simplesmente procuram compradores estrangeiros e recebem uma comissão pelos seus serviços. Algumas exportações indirectas passam por organizações cooperativas que ligam muitos produtores, onde as actividades de exportação são geridas colectivamente.

À medida que as vendas do negócio no exterior aumentam, a empresa provavelmente passará para a exportação direta, criando um departamento ou divisão para fazê-lo. O exportador estabelece contatos de forma independente com compradores estrangeiros e gerencia as atividades de mercado. Nesta situação, poderá ser necessário contratar representantes internacionais de fabricantes, agentes estrangeiros que vendam produtos relacionados não competitivos a um número limitado de importadores. Uma empresa exportadora pode alternativamente utilizar casas importadoras localizadas no exterior, que compram produtos diretamente do exportador e os revendem a atacadistas, varejistas e usuários industriais em seus países de origem. Como essas importadoras não possuem direitos territoriais exclusivos, o exportador pode utilizar os serviços de várias dessas organizações no mesmo país. No entanto, isto leva a uma diminuição da sua fidelidade ao exportador. Outra alternativa é abrir um escritório de vendas no exterior, composto por funcionários locais ou provenientes do país de origem do exportador. Dado que implica uma presença física em território estrangeiro, esta alternativa pode ser considerada uma forma de investimento.

Estratégia multinacional- uma estratégia em que uma empresa adapta a sua abordagem estratégica à situação específica do mercado de cada país. Neste caso, a estratégia internacional global da empresa é uma combinação de estratégias nacionais. Uma estratégia multinacional é apropriada para indústrias onde a concorrência multinacional prevalece.

Estratégia global- uma estratégia que é a mesma para todos os países, embora existam ligeiras diferenças nas estratégias de cada mercado devido à necessidade de adaptação às suas condições específicas, mas a abordagem competitiva básica (por exemplo, baixo custo, diferenciação ou foco) permanece o mesmo para todos os países em que a empresa opera. Uma estratégia global funciona melhor em indústrias que são globalmente competitivas ou em indústrias que estão a começar a globalizar-se.

43. O conceito de unidades de negócio, suas principais características. Básico

estratégias da unidade de negócios.

Unidade de negócio- uma estrutura empresarial ativa organizacional separada e legalmente formalizada. É total ou parcialmente separado economicamente e é responsável por um tipo específico de atividade necessária ao desempenho de funções no processo de negócio. As funções de uma unidade de negócios são atribuídas a ela em um único complexo. Dependendo da estrutura organizacional, pode ser responsável pela geração de lucros, pela coordenação de atividades ou pelo desenvolvimento de políticas.

Após realizar uma análise estratégica do ambiente externo e da posição competitiva das unidades de negócio de uma empresa diversificada, é necessário determinar estratégias específicas para essas unidades de negócio. Para tal, é necessário realizar uma série de estudos, nomeadamente, realizar os seguintes tipos de análise:

1) análise de adequação estratégica;

2) análise da base de recursos;

3) determinar a prioridade das unidades de negócios para alocação de recursos.

Você pode então passar a identificar novas iniciativas estratégicas para melhorar o desempenho corporativo geral – em outras palavras, fazer escolhas estratégicas para cada unidade de negócios. Consideremos com mais detalhes essas etapas de desenvolvimento de estratégias para unidades de negócios de uma empresa diversificada.

As questões estratégicas que surgem no nível corporativo são fundamentalmente diferentes daquelas que surgem no nível das unidades de negócios individuais. Embora a estratégia de uma empresa multinegócios consista em definir a direção geral do negócio e criar sinergias entre diferentes tipos de negócios, a estratégia de uma unidade de negócios geralmente determina como operar no ambiente competitivo dentro da sua indústria para alcançar o sucesso*.

A tarefa de criar (ou transformar) uma estratégia de unidade de negócios envolve as seguintes cinco etapas, que estão intimamente relacionadas:

1. Estabelecimento de metas. Quais objetivos financeiros e não financeiros determinarão a estratégia futura desta unidade de negócios?

2. Determinação da escala de atividade. Quais são os limites de suas atividades em termos de coordenadas de produto e mercado, ou seja, Em que área e com que abrangência esta unidade de negócio desenvolverá as suas atividades?

3. Determinação das bases com base nas quais será fornecido vantagem competitiva. A razão pela qual os consumidores-alvo preferirão os produtos da empresa aos de seus concorrentes.

4. Desenho da cadeia de valor. Como a vantagem competitiva é criada e mantida dentro das bases planejadas que proporcionam essas vantagens?

5. Gestão da cadeia de valor. Como irá a unidade de negócios gerir as atividades da sua cadeia de valor e integrá-las às cadeias de valor de clientes, fornecedores e outros parceiros de negócios?

Estratégia publicitária é uma estratégia para a forma, conteúdo, tempo e rota ideais de entrega de uma mensagem publicitária de massa a um público específico, que serve como parte da implementação de uma estratégia de marketing de comunicação. O objetivo de uma estratégia publicitária é conseguir um determinado efeito de comunicação entre o público em contato com a mensagem publicitária e incentivá-lo a um comportamento direcionado. A estrutura interna da sequência de planejamento dos principais elementos de uma estratégia publicitária pode ser refletida da seguinte forma: uma estratégia publicitária descreve como o anunciante atinge seus objetivos. Uma estratégia reflecte um curso de acção específico a tomar: que meios de comunicação serão utilizados, com que frequência cada um será utilizado, qual será a proporção entre os meios de comunicação utilizados e quando serão utilizados.

A estratégia deve atender a diversas condições, deve ser:

· factível, ou seja, os objetivos nele definidos devem ser alcançáveis com base na situação atual, nos recursos disponíveis e em um determinado tempo

· interativo, deve depender dos objetivos e estratégias que são superiores em relação a ele, e determinar os objetivos e estratégias que são inferiores em relação a ele, ou seja, realizar a sua parte no alcance do objetivo principal

· cíclico, ou seja, deve ser constantemente ajustado e complementado na obtenção dos resultados da sua implementação e na alteração (ou previsão) da situação atual (por exemplo, o mercado ou situação macro com legislação), bem como objetivos e estratégias de nível superior.

54. Estratégias de preços .

A política de preços refere-se aos princípios gerais que uma empresa pretende aderir ao estabelecer os preços dos seus produtos. A estratégia de preços refere-se, portanto, a um conjunto de métodos pelos quais estes princípios podem ser implementados na prática.

· estratégia de preços premium (“cream skimming”);

· estratégia de preços neutra;

· estratégia de avanço de preços (preços mais baixos).

Estratégia de avanço de preços - estabelecer preços em um nível inferior ao que a maioria dos compradores acredita que um produto de determinado valor econômico merece e obter um grande lucro aumentando o volume de vendas e conquistando participação de mercado.

A primeira condição para o sucesso da implementação desta estratégia é a presença grande círculo compradores que estão prontos para mudar imediatamente para a compra de mercadorias de um novo vendedor assim que ele oferecer um preço mais baixo. Além disso, para fabricantes de bens de prestígio, tal estratégia não é de todo aceitável. Esta estratégia também é ineficaz para bens de consumo baratos - mesmo uma grande redução de preços relativos aqui será expressa em uma quantidade absolutamente pequena, à qual os compradores podem não prestar atenção. Também traz pouco retorno para bens cujas propriedades são difíceis ou impossíveis de comparar antecipadamente, antes do consumo.

A essência desta estratégia pode ser definida como “obter alta lucratividade às custas do sacrifício de grandes volumes”. Para “desnatar o creme” na forma de um grande lucro de cada unidade de produto vendida, a empresa estabelece preços tão altos que tais “preços do creme” se tornam inaceitáveis para a maioria dos compradores. No entanto, há uma limitação significativa aqui: o aumento na massa de lucro devido às vendas a um preço aumentado deve ser maior do que a perda de massa de lucro devido a uma redução no número de vendas em comparação com o nível possível a um preço inferior preço.

Os compradores tendem a aceitar o desejo da empresa de desnatar o creme se atribuírem especial importância às diferenças pelas quais a empresa deseja receber um preço premium.

Estratégia de preços neutros - fixação de preços com base na relação preço/valor que corresponde à maioria dos outros produtos similares vendidos no mercado.

A essência de uma estratégia de preços não é apenas evitar a utilização de preços para aumentar um sector capturado do mercado, mas também evitar que o preço influencie de alguma forma a redução desse sector. Assim, ao escolher tal estratégia, o papel dos preços como instrumento da política de marketing da empresa é reduzido ao mínimo. Os preços neutros tornam-se muitas vezes uma estratégia forçada para empresas que não veem oportunidades para implementar uma estratégia de prémios ou de avanço de preços. Aqueles. num mercado onde os compradores são muito sensíveis aos níveis de preços e os concorrentes respondem duramente a qualquer tentativa de alterar as proporções existentes.

Por sua vez, Slepov V.A. identifica as seguintes estratégias de preços:

As estratégias de preços diferenciados baseiam-se na heterogeneidade das categorias de compradores e na possibilidade de vender um produto a vários preços. Vejamos essas estratégias com mais detalhes:

1. A estratégia de descontos no segundo mercado baseia-se nos custos fixos e variáveis da própria transação. Os genéricos, a demografia secundária e alguns mercados estrangeiros oferecem oportunidades para beneficiar desta estratégia.

2. A estratégia de descontos periódicos é baseada nas características de demanda das diversas categorias de compradores. Amplamente utilizado para reduções temporárias e periódicas de preços, por exemplo, de ingressos, matinês, produtos de moda fora de temporada, tarifas turísticas, da mesma forma, este princípio é aplicado na redução de preços de modelos desatualizados.

3. A estratégia de desconto aleatório (redução aleatória de preços) é baseada nos custos de pesquisa. A principal condição para a aplicação desta estratégia é a heterogeneidade da faixa de preços. Porém, para quem tem renda alta, buscar o preço mais baixo não vale o investimento de tempo. Para outros, é o oposto.

4. Estratégia de discriminação de preços. Segundo essa estratégia, a empresa oferece o mesmo produto a preços diferentes para diferentes categorias de compradores ao mesmo tempo.

As estratégias de preços competitivos baseiam-se na consideração da competitividade da empresa em preços e, em regra, são implementadas das seguintes formas:

1. A estratégia de penetração no mercado baseia-se na utilização de economias de escala. É utilizado para introduzir novos produtos no mercado e fortalecer posições existentes. Os exemplos incluem a proliferação de lojas de descontos e fabricantes que se unem para expulsar os especuladores do mercado, baixando os preços.

2. A estratégia da curva de aprendizagem baseia-se nos benefícios da experiência adquirida e nos custos relativamente baixos em comparação com os concorrentes. Uma condição necessária para a implementação desta estratégia é a influência da experiência das empresas e a sensibilidade dos compradores ao nível de preços.

3. A estratégia de sinalização de preços baseia-se no uso que a empresa faz da confiança dos clientes no mecanismo de preços criado pelas empresas concorrentes. Usado com mais frequência para atingir compradores novos ou inexperientes que não conhecem produtos concorrentes, mas consideram a qualidade importante.

4. Estratégia geográfica – refere-se a preços competitivos para segmentos de mercado adjacentes.

As estratégias de preços de sortimento são usadas quando uma empresa possui uma gama de produtos semelhantes, relacionados ou intercambiáveis. Os seguintes tipos de estratégias podem ser distinguidos:

1. A estratégia “definida” é usada em condições de demanda desigual por bens intercambiáveis. A estratégia estimula o aumento do volume de vendas, pois o conjunto é oferecido a um preço inferior ao preço dos seus elementos. Por exemplo, um almoço fixo, um conjunto de cosméticos.

2. A estratégia de “bundle” baseia-se em diferentes avaliações por parte dos clientes de um ou mais produtos da empresa.

3. A estratégia acima do valor nominal é utilizada por uma empresa quando enfrenta uma procura desigual de bens substitutos e quando pode obter lucros adicionais aumentando a escala de produção.

4. A estratégia de “imagem” é utilizada quando o comprador foca na qualidade com base nos preços de bens intercambiáveis. Com este preço, a empresa apresenta ao mercado uma versão idêntica de um modelo existente com um nome diferente e a um preço superior. Por exemplo, vender produtos ecológicos (“selos verdes”), ou seja, os preços aumentam mais do que a qualidade ao implementar esta estratégia.

Assim, o preço é uma das questões mais importantes e mais difíceis. A escolha de uma orientação geral de preços, abordagens para determinar preços de produtos novos e já fabricados, serviços prestados com o objetivo de aumentar os volumes de vendas, o volume de negócios, aumentar os níveis de produção, maximizar os lucros e fortalecer a posição da empresa no mercado é realizada no âmbito de marketing.

O preço é um dos elementos importantes do marketing, que afeta diretamente a atividade comercial, uma vez que o nível e a proporção de preços de determinados tipos de produtos, especialmente produtos concorrentes, têm uma influência decisiva no volume de compras realizadas pelos clientes.

Resistência à mudança

Realizar mudanças estratégicas em uma organização é uma tarefa muito difícil. As dificuldades na resolução deste problema devem-se principalmente ao facto de qualquer mudança encontrar resistências, que por vezes podem ser tão fortes que quem as realiza não consegue superá-las. Portanto, para fazer uma alteração, você deve pelo menos fazer o seguinte:

descobrir, analisar e prever que resistência a mudança planeada pode encontrar;

reduzir esta resistência (potencial e real) ao mínimo possível;

estabelecer o status quo de um novo estado.

A propósito, os portadores da resistência, tal como os portadores da mudança, são as pessoas. Em princípio, as pessoas não têm medo da mudança, têm medo de serem mudadas. As pessoas têm medo de que as mudanças na organização afetem o seu trabalho, a sua posição na organização, ou seja, o status quo existente. Por isso, procuram evitar mudanças para não acabarem numa situação nova que não lhes é totalmente clara.

A atitude em relação à mudança pode ser considerada como uma combinação de estados de dois fatores:

aceitação ou não aceitação da mudança;

demonstração aberta ou oculta de atitude em relação à mudança.

A gestão da organização, com base em conversas, entrevistas, questionários e outras formas de coleta de informações, deve tentar saber que tipo de reação às mudanças será observada na organização, quais dos funcionários da organização assumirão o cargo de apoiadores de as mudanças, e quem vai acabar em uma das outras três posições (Fig. 8). Este tipo de previsão é especialmente relevante em grandes organizações e em organizações que existem sem alterações há um período de tempo bastante longo, uma vez que nestas organizações a resistência à mudança pode ser bastante forte e generalizada.

Arroz. 8. Matriz<Изменение - сопротивление>

A redução da resistência à mudança desempenha um papel fundamental na implementação da mudança. A análise das potenciais forças de resistência permite-nos identificar os membros individuais da organização ou os grupos da organização que resistirão à mudança e compreender os motivos para não aceitar a mudança. Para reduzir a resistência potencial, é útil unir as pessoas em grupos criativos que facilitará a mudança, envolverá uma ampla gama de funcionários no desenvolvimento do programa de mudança e realizará um extenso trabalho explicativo entre os funcionários da organização, com o objetivo de convencê-los da necessidade de realizar a mudança para resolver os problemas enfrentados pela organização .

O sucesso de uma mudança depende de como a gestão a implementa. Os gestores devem lembrar-se de que, ao implementar uma mudança, devem demonstrar confiança na sua correção e necessidade e tentar ser o mais consistentes possível na implementação do programa de mudança. Ao mesmo tempo, devem sempre lembrar-se de que as posições das pessoas podem mudar à medida que a mudança é realizada. Portanto, devem ignorar a ligeira resistência à mudança e manter a calma em relação às pessoas que inicialmente resistiram à mudança e depois deixaram de resistir.

Estratégias.

Cultura corporativa- um conjunto de modelos comportamentais que uma organização adquire no processo de adaptação ao ambiente externo e integração interna, que têm demonstrado a sua eficácia e são partilhados pela maioria dos membros da organização. Os componentes da cultura corporativa são:

sistema de liderança adotado;
estilos de resolução de conflitos;
sistema de comunicação atual;
a posição do indivíduo na organização;
símbolos aceitos: slogans, tabus organizacionais, rituais

Cada organização desenvolve o seu próprio conjunto de regras e regulamentos que regem a conduta diária dos seus colaboradores no seu local de trabalho, conduzindo as suas atividades de acordo com os valores que são essenciais aos seus colaboradores. Ao criar culturas organizacionais, é necessário levar em consideração os ideais sociais e as tradições culturais do país. Além disso, para uma compreensão e assimilação mais completa dos valores pelos colaboradores da organização, é importante garantir diversas manifestações de valores corporativos dentro da organização. A aceitação gradual destes valores pelos membros da organização lhes permitirá alcançar estabilidade e grande sucesso no desenvolvimento da organização. Segui-los é incentivado pela administração com recompensas ou promoções apropriadas. Até que os recém-chegados aprendam essas regras de comportamento, eles não poderão se tornar membros plenos da equipe.

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