Ajuda na Tele2, tarifas, dúvidas

A implementação de planos e programas é alcançada através da construção de uma estrutura organizacional que permite uma direção eficaz atividades conjuntas pessoal através da distribuição adequada de deveres, direitos e responsabilidades. A gestão empresarial deve escolher uma estrutura organizacional que seja consistente com os planos estratégicos e garanta uma interação eficaz com ambiente e alcançar os objetivos pretendidos.

1. é que o agrupamento de atribuições de trabalho e especialistas especializados em departamentos é realizado de acordo com os tipos de atividades e qualificações - departamento de engenharia, contabilidade, marketing, produção (Fig. 1).

Arroz. 1. Exemplo organizacional de estrutura funcional

2. Com uma abordagem divisional, a base para a criação de divisões autossuficientes é a semelhança dos produtos fabricados e dos programas implementados ou a influência de um fator geográfico (Fig. 2).

Arroz. 2. Estruturas organizacionais de uma empresa: um exemplo de estrutura divisional

3. A abordagem matricial consiste na coexistência de cadeias de comando divisionais e funcionais, como resultado da intersecção das quais um corrente dupla subordinação: os colaboradores respondem perante dois gestores imediatos - o gestor do projeto ou produto em cujo desenvolvimento ou implementação estão envolvidos e o chefe do departamento funcional (Fig. 3).

Arroz. 3. Estruturas organizacionais de uma empresa: um exemplo de estrutura matricial

Novidade nas estruturas da empresa

Abordagens “novas”, mais flexíveis e adaptativas incluem as seguintes abordagens para a formação de estruturas:

1. A abordagem de equipe é usada para organizar a implementação de tarefas específicas. Para coordenar as atividades dos principais departamentos, diversas equipes podem ser criadas.
2. Com a abordagem em rede, a organização “encolhe”, enquanto o papel de liderança e posição-chave nela é ocupado pelo corretor, cujo papel é manter relacionamentos com outros departamentos utilizando tecnologias de telecomunicações. Os departamentos podem estar espalhados geograficamente pelo mundo, suas atividades são independentes, o custo dos serviços de corretagem é pago com base nos termos do contrato e no lucro. Este diagrama da estrutura organizacional da empresa é mostrado na Fig. 4.

Figura 4. Estrutura de rede da organização

Fatores que influenciam a escolha da estrutura

A escolha da estrutura organizacional é influenciada por diversos fatores situacionais dentro e fora da organização: a escala do negócio, suas especificidades, o grau de mobilidade do ambiente externo, as características do setor em que a empresa atua, etc.

Vantagens e desvantagens de estruturas adaptativas e burocráticas

As estruturas burocráticas, também chamadas de hierárquicas, incluem lineares, funcionais, divisionais, etc. Entre as estruturas adaptativas (orgânicas), distinguem-se a matriz, o projeto, a rede, etc. Características Essas estruturas organizacionais são mostradas na Tabela 1.

tabela 1. Vantagens e desvantagens de estruturas organizacionais burocráticas e adaptativas

	Estrutura burocrática	Estrutura adaptativa
prós	Presença de conexões claras entre subordinado e gerente Possibilidade de controle total dos subordinados Resposta rápida a situações de crise	Motivação eficaz Alto nível de responsabilidade dos funcionários Iniciativa de pessoal Rápida troca de informações entre funcionários de diferentes níveis
Desvantagens	Movimento lento de informações Baixo nível de responsabilidade dos funcionários Falta de iniciativa dos funcionários Luta pelo poder	Probabilidade de incontrolabilidade Dificuldades em encontrar funcionários qualificados

Em geral, as estruturas organizacionais de uma empresa (por exemplo, estruturas burocráticas) são mais adequadas para empresas que operam num ambiente externo estável, enquanto as estruturas orgânicas são mais adequadas para empresas forçadas a operar em condições que mudam muito rapidamente.

estruturas organizacionais

A estrutura organizacional de uma empresa LLC, dependendo das características de sua construção, apresenta vantagens e desvantagens claramente definidas, que estão refletidas na Tabela 2.

mesa 2. Características comparativas estruturas organizacionais

Nome	Descrição	Vantagens	Restrições
Linear	A estrutura organizacional de uma empresa é criada pela transferência de tarefas e poderes de um gerente para um subordinado e assim por diante ao longo da cadeia de comando. Isso cria níveis hierárquicos de gerenciamento	Simplicidade e facilidade de controle	Um gestor de qualquer categoria deve ser competente e eficaz no desempenho de qualquer função de gestão. A gestão eficaz de um negócio altamente diversificado e geograficamente ramificado é impossível
Quartel general	Uma sede (aparelho administrativo) é criada na organização. Especialistas incluídos em sua composição (por exemplo, advogados, especialistas em treinamento e desenvolvimento de pessoal, etc.) prestam consultoria a gestores de topo e gerentes de linha	Reduzindo o nível de requisitos e facilitando seu trabalho	Este exemplo de estrutura organizacional de uma empresa é caracterizado pela ausência ou poder limitado da sede
Funcional	Certas funções, tarefas e responsabilidades de gestão são claramente atribuídas a departamentos individuais (produção, vendas, marketing, finanças, etc.)	Otimização das atividades em cada área funcional. É mais eficaz quando a gama de produtos é relativamente constante e a organização resolve principalmente o mesmo tipo de problemas de gestão.	Nenhum dos departamentos como um todo tem interesse em atingir os objetivos corporativos e provoca conflitos entre departamentos. Dificuldades na preparação reserva de pessoal nível sênior devido à estreita especialização dos gerentes intermediários. Resposta lenta às mudanças no ambiente externo
Divisional	Dividir uma organização em divisões por tipo de bens ou serviços, grupos de consumidores ou regiões	Uma estrutura eficaz para grandes empresas geograficamente dispersas e com uma ampla gama de produtos ou serviços. Permite que você se concentre em produtos (serviços), grupos de consumidores ou regiões específicos. Reage rapidamente às mudanças na tecnologia, na demanda do consumidor e nas condições competitivas	Aumento dos custos associados à duplicação de trabalho (incluindo aqueles executados por departamentos funcionais) em várias divisões
Projeto	Estrutura temporária criada para resolver uma tarefa específica limitada por um prazo. Liderado por um gestor de projetos, ao qual se reporta uma equipa de especialistas e que tem à sua disposição os recursos necessários	Todos os esforços dos colaboradores visam resolver um problema específico	É impossível garantir o emprego pleno ou garantido dos participantes do projeto após a sua conclusão. Problemas com carga de trabalho da equipe e alocação de recursos
Matriz	A organização matricial é dividida em divisões estruturais (geralmente funcionais), e são nomeados gerentes de projeto subordinados à alta administração. Na implementação dos projetos, os gestores supervisionam temporariamente as atividades dos colaboradores dos departamentos funcionais. Em tudo que vai além atividades do projeto, esses funcionários estão subordinados aos chefes de seus departamentos	Flexibilidade e rapidez de resposta às mudanças no ambiente externo. Possibilidade de redistribuição imediata de recursos	Violação do princípio da unidade de comando devido à dupla subordinação dos empregados. O surgimento de conflitos baseados na distribuição de recursos

Assim, ao decidir sobre a escolha da estrutura organizacional, é importante conhecer e ter em conta as suas vantagens e desvantagens, bem como a influência de factores como a escala do negócio, as suas especificidades, o grau de incerteza do ambiente externo. , as características do setor em que a empresa atua, etc. Uma estrutura universal do tipo A para todas as ocasiões simplesmente não existe.

Página inicial > Tutorial

4. Estruturas de gestão organizacional

4.1. Estruturas mecânicas de gestão organizacional

A estrutura reflete a estrutura do sistema, ou seja, composição e relação de seus elementos. Os elementos do sistema formam um todo devido à ligação entre eles. Na estrutura organizacional distinguem-se os seguintes elementos: ligações (divisões, departamentos, gabinetes, etc.), níveis (níveis de gestão) e ligações - horizontais e verticais. As conexões horizontais são de natureza coordenada e, via de regra, de nível único. As ligações verticais são ligações de subordinação; a sua necessidade surge quando existem vários níveis ou níveis de gestão (hierarquia). Os relacionamentos na estrutura podem ser lineares e funcionais, formais e informais. Assim, a estrutura organizacional é um conjunto de unidades de gestão entre as quais foi estabelecido um sistema de relações para garantir a implementação Vários tipos obras, funções e processos para atingir determinados objetivos. Cada organização é caracterizada por um maior ou menor grau de especialização, formalização e centralização. Suas combinações afetam significativamente o desempenho de funcionários individuais, de grupos e das próprias organizações. Existem dois modelos principais de organização: mecânico e orgânico. A essência mecânico abordagem para construir uma organização é que a organização seja vista como um sistema semelhante a uma máquina. Funciona de acordo com a ordem estabelecida, de forma precisa e confiável. O trabalho realizado em um determinado momento é planejado com antecedência e pode ser antecipado. A tecnologia para realizar o trabalho é bastante simples. As pessoas realizam operações, ações e movimentos repetitivos e automáticos. Numa organização deste tipo existe um elevado nível de padronização, que se aplica não apenas aos produtos, à tecnologia, às matérias-primas, aos equipamentos, mas também ao comportamento das pessoas. A gestão da organização mecânica possui as seguintes características:

- claramente definido problemas formais; – estreita especialização do trabalho; – estrutura centralizada; – hierarquia estrita de poderes; – predomínio de ligações verticais; – utilização de regras e procedimentos formais, impessoalidade das relações; – o poder baseia-se na posição que o líder ocupa na hierarquia; – resistência à mudança; – sistema de controle rigoroso.

Normalmente uma organização que funciona como uma máquina é chamada de burocrática. A eficiência das suas atividades é garantida pela poupança de tempo, elevada produtividade e qualidade de trabalho baseada na especialização do trabalho, divisão de funções e competências, formação, racionalização, controlo, ou seja, devido ao alto grau de organização do sistema. As estruturas mecânicas de gestão organizacional incluem: linear, funcional, linear-funcional, divisional.

4.1.1. Estrutura linear de gestão organizacional

Esta é a estrutura de gestão organizacional (OMS) mais simples. À frente de cada unidade de produção ou gestão está um gestor dotado de plenos poderes e que exerce a gestão exclusiva dos colaboradores a ele subordinados e concentra nas suas mãos todas as funções de gestão. As decisões são passadas ao longo da cadeia careca. O chefe do nível inferior de gestão está subordinado ao chefe do nível superior. Arroz. 4.1. Esquema de organização linear da estrutura de gestãoÉ assim que se desenvolve verticalmente (linha) a subordinação dos gestores nos vários níveis, que realizam simultaneamente a gestão administrativa e funcional (Fig. 4.1). Além disso, os subordinados cumprem as ordens de apenas um líder. Todo subordinado tem um chefe. Cada chefe tem vários subordinados. A estrutura de gestão linear é logicamente mais harmoniosa, mas menos flexível. Cada um dos gestores tem pleno poder, mas relativamente pouca capacidade para resolver problemas funcionais que exigem conhecimento especializado restrito. Observemos as principais vantagens do OSU linear. 1. Unidade, clareza e facilidade de gestão. 2. Coordenação das ações dos performers. 3. Rapidez na tomada de decisões. 4. Responsabilidade pessoal de cada gestor pelo resultado final. No entanto, esta estrutura tem desvantagens. 1. Concentração de poder nos níveis superiores de gestão. 2. Exigências elevadas para o gestor, que deve possuir amplos e versáteis conhecimentos e experiência em todas as funções de gestão e áreas de atividade exercidas pelos colaboradores a ele subordinados. 3. Sobrecarga de informações, grande fluxo de papéis, muitos contatos tanto com subordinados quanto com superiores. 4. Falta de vínculos para planejamento e preparação de decisões. Atualmente em forma pura A OSU linear não é usada em nenhum lugar, exceto no exército, onde tal estrutura existe nos níveis mais baixos das organizações militares ou na gestão de pequenas e médias empresas envolvidas na produção simples, na ausência de amplos laços de cooperação entre empresas. Quando a escala de produção é maior e a gama de problemas a serem resolvidos aumenta, tanto o nível técnico como o organizacional aumentam. A estrutura linear revela-se ineficaz porque o gestor não pode saber tudo e, portanto, não consegue gerir bem. Ao mesmo tempo, está presente como elemento da estrutura formal em todas as organizações administrativas, nas quais as relações entre os chefes dos departamentos de produção são construídas com base no princípio da unidade de comando.

4.1.2. Estrutura organizacional funcional de gestão

Arroz. 4.2. Diagrama de estrutura organizacional funcional E às vezes essa OSU é chamada de tradicional, ou clássica, porque foi a primeira estrutura a ser estudada e desenvolvida. A sua essência reside no facto de o desempenho de determinadas funções em questões específicas ser atribuído a especialistas. Especialistas do mesmo perfil se reúnem nas divisões estruturais e tomam decisões obrigatórias para as divisões de produção. Tarefa geral A gestão de uma organização é dividida, a partir do nível médio, de acordo com critérios funcionais. Cada órgão de administração ou executivo é especializado na execução de determinados tipos de atividades. Assim, surge um quadro de especialistas com elevada competência na sua área e responsáveis ​​​​por determinada área (Fig. 4.2). A estrutura funcional baseia-se na subordinação por áreas de atividade de gestão. Na verdade, uma determinada unidade possui vários gestores seniores. Por exemplo, o chefe de uma oficina com tal estrutura terá chefes dos departamentos de abastecimento, vendas, planejamento, remuneração, etc. Mas cada um deles tem o direito de influenciar apenas no seu campo de atividade. Esta especialização funcional do aparelho de gestão aumenta significativamente a eficácia da organização. O gestor de linha tem a oportunidade de lidar mais com questões de gestão operacional, pois os especialistas funcionais o liberam da resolução de questões especiais. As unidades funcionais têm o direito, dentro dos limites da sua autoridade, de dar instruções e ordens às unidades inferiores. Vantagens de uma OSU funcional: 1) alta competência de especialistas responsáveis ​​pela implementação de funções específicas; 2) isenção dos gestores de linha na resolução de questões especiais; 3) redução da necessidade de especialistas gerais; 4) padronização e programação de fenômenos e processos; 5) eliminação da duplicação no desempenho das funções de gestão. A estrutura funcional de gestão visa realizar tarefas rotineiras constantemente recorrentes que não exigem pronta tomada de decisões. As desvantagens das estruturas funcionais incluem: 1) a dificuldade de manter relações constantes entre os diversos serviços funcionais; 2) moroso processo de tomada de decisão; 3) falta de entendimento mútuo e unidade entre os funcionários dos serviços funcionais dos diferentes departamentos produtivos da empresa; 4) redução da responsabilidade dos executores pelo trabalho em decorrência da despersonalização no desempenho de suas funções, uma vez que cada executor recebe instruções de diversos gestores; 5) duplicação e inconsistência de instruções e ordens recebidas pelos colaboradores “de cima”, uma vez que cada gestor funcional e departamento especializado coloca as suas questões em primeiro lugar; 6) violação dos princípios de unidade de comando e unidade de gestão. A organização funcional visa promover a qualidade e criatividade, bem como o desejo de poupança devido ao aumento na escala de produção de bens ou serviços. No entanto, a implementação de diferentes funções envolve prazos, objetivos e princípios diferentes, o que dificulta a coordenação e o planeamento. A lógica desta organização é a especialização coordenada centralmente. O organograma funcional ainda é utilizado em empresas de médio porte. É aconselhável utilizar tal estrutura nas organizações que produzem uma gama relativamente limitada de produtos, operam em condições externas estáveis ​​​​e requerem tarefas de gestão padrão para garantir o seu funcionamento. Porém, a estrutura funcional praticamente nunca é utilizada em sua forma pura. É usado em combinação estreita e limitada com uma estrutura linear que opera ao longo da hierarquia de gestão de cima para baixo e baseia-se na subordinação estrita do nível de gestão inferior ao superior. 4.1.3. Estrutura organizacional linear-funcional (pessoal) de gestão Esta estrutura organizacional foi formada como resultado de tentativas de eliminar as deficiências das estruturas lineares e funcionais (Taylor) da organização e combinar suas vantagens. Da estrutura linear emprestou o princípio da unidade de comando e concentração de poder nas divisões de produção, da funcional - o envolvimento de especialistas estritamente qualificados (funcionais) nas atividades com sua restrição no direito de dar ordens aos executores diretos em estruturas de produção (Fig. 4.3). Arroz. 4.3. Esquema de estrutura organizacional linear-funcional (sede) D
Esta estrutura surge como uma combinação de estruturas lineares e funcionais: a distribuição de poder e as relações formais nas divisões criadas para a produção de produtos e a prestação de serviços baseiam-se no princípio de uma estrutura linear, e nos serviços de apoio - uma funcional. . Ao mesmo tempo, nos mais altos escalões dos serviços funcionais, um órgão consultivo especial é formado sob o primeiro chefe e, às vezes, sob os gerentes de linha de escalões inferiores - a sede. Somente os gerentes de linha têm o direito de dar ordens aos departamentos que produzem produtos (prestam serviços). Os representantes da sede participam no desenvolvimento da estratégia, na tomada de decisões de gestão e no acompanhamento da sua implementação. Além disso, as atribuições da sede consistem em obter e analisar informação sobre o ambiente externo e interno, exercer o controlo, preparar projetos de decisão e fornecer informação e consulta contínua à gestão. Conceito de primeira vez quartel general foi usado no exército de Alexandre, o Grande (356–323 aC). A ideia principal era dividir os oficiais em dois grupos: os que planejavam a batalha e os que comandavam os soldados. O primeiro grupo de oficiais eram assistentes de oficiais superiores, o segundo grupo eram oficiais de combate. Atualmente, exemplos de tais unidades poderiam ser um serviço jurídico, um grupo de investigação, um grupo de reflexão, etc. O aparelho de pessoal é classificado em três partes:

consultivo, formada por profissionais de áreas de atuação (economia, direito, tecnologia); servindo, assegurando a atuação do gestor nas áreas auxiliares (relações públicas, verificação de documentos, etc.); privado, que é um tipo de aparelho de serviço.

O aparelho pessoal inclui secretária, auxiliares, auxiliares, etc., não tem poderes formais, mas tem grande poder pelo facto de poder controlar o acesso ao gestor. A equipe da sede realiza toda a preparação técnica da produção, elabora opções para a resolução de questões relacionadas à gestão do processo produtivo, libera os gerentes de linha do planejamento, cálculos financeiros, logística de produção, etc. A estrutura de gestão da sede liberta em grande parte os gestores seniores de funções auxiliares e secundárias no processo de gestão. Mantendo todas as vantagens de um esquema de controle linear, o esquema de equipe linear expande significativamente suas capacidades, mas não elimina a principal desvantagem deste esquema, que é que a maioria das decisões, independentemente da sua importância, deve ser tomada por uma pessoa – o gestor de topo. Com uma expansão significativa da escala da organização (empresa), o esquema de gestão de pessoal direto não pode fornecer Gerenciamento efetivo, já que a cadeia de comandos se torna incrivelmente longa e difícil de ser percebida pelos executores. As principais vantagens do OSU funcional linear:

preparação aprofundada das decisões de gestão; libertar o gestor direto da análise de problemas; a possibilidade de atrair consultores e especialistas.

Também existem desvantagens:

falta de flexibilidade e dinamismo, o que dificulta o alcance dos seus objetivos; falta de relações estreitas e interação no nível horizontal entre unidades funcionais. Necessidade constante de coordenação das decisões tomadas; responsabilidade insuficiente, porque o preparador da decisão, via de regra, não participa da sua implementação; tendência à centralização - excessiva sistema desenvolvido interações verticais.

Além disso, como todas as estruturas centralizadas, é caracterizada por bloqueio de canais de informação e sobrecarga de informações de figuras-chave na liderança da organização.

4.1.4. Estrutura de gestão organizacional divisional

Os principais criadores da estrutura divisional foram funcionários da DuPont e da General Motors, Pierre S. DuPont e Alfred P. Sloan. A estrutura que desenvolveram implicou a criação de departamentos de produção semi-autónomos, formados em função do tipo de produto, marca ou princípio geográfico. As atividades de produção de cada departamento eram gerenciadas separadamente. A Direção Geral alocou recursos entre departamentos e desenvolveu planos estratégicos. Apesar de a estrutura ter sido criada em 1920, começou a ser praticamente utilizada no início dos anos 70. Reestruturação da estrutura devido à diversificação da produção, complicações processos tecnológicos nas condições de um ambiente externo em mudança dinâmica começou a realizar grandes empresas, que começou a criar departamentos de produção. Os departamentos receberam independência na execução das atividades operacionais. No entanto, a administração reservou-se o direito de um controlo rigoroso sobre questões de estratégia de desenvolvimento, investigação e desenvolvimento, investimentos, etc. Surgiu uma combinação de coordenação centralizada e controlo descentralizado. Na versão clássica, cada departamento é uma unidade económica bastante autónoma em relação à gestão geral da organização. O gerente do departamento está investido de plenos poderes e é responsável por atividade eficaz departamentos. A empresa é composta por diversas filiais. Em regra, é dirigido por um órgão colectivo - um conselho de administração, que inclui chefes de departamentos. Liderança geral a empresa e o seu escritório central são responsáveis ​​pela nomeação dos dirigentes, pelo seu nível de qualificação, pela afectação de recursos, pelo desenvolvimento de uma estratégia global e desempenham funções de controlo limitadas com base nos resultados das actividades das sucursais. Além disso, buscam fontes de financiamento e aprovam planos financeiros galhos. Atualmente, são conhecidos três tipos de estruturas divisionais.

Estrutura do produto consiste em várias unidades de negócios - departamentos bastante autônomos, cada um deles focado em atividades em seu próprio setor do mercado de produtos e atuando em relação à organização centro de lucro. Numa empresa desenvolvida, cada departamento desempenha funções características de uma estrutura linear de pessoal, ou seja, possui divisões de marketing, vendas e desenvolvimento de design (Fig. 4.4). Idealmente, o número de filiais de uma empresa deve ser igual ao número de setores do mercado de produtos que a organização atende. Esta estrutura está focada principalmente na maximização de lucros e na conquista de posição no mercado. A primeira empresa a criar uma estrutura divisional com divisões de produtos foi a General Motors, que formou cinco divisões independentes: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac.

Arroz. 4.4. Estrutura organizacional do produto


Uma desvantagem potencial de uma estrutura divisional (de produtos) é o aumento dos custos devido à duplicação dos mesmos tipos de trabalho para diferentes tipos de produtos.

Estrutura organizacional, orientado ao consumidor (Fig. 4.5), é um desenvolvimento único da estrutura do produto e é utilizado para atender determinados grupos de consumidores mais importantes para a organização, implicando na consideração cuidadosa e imediata de todas as sutilezas de suas solicitações.

Na Rússia, por exemplo, grandes editoras de livros têm divisões especializadas que produzem literatura para adultos, adolescentes, livros didáticos para o ensino secundário e ensino médio. Cada uma dessas divisões concentra-se no seu próprio cliente e atua como uma empresa independente.

Arroz. 4.5. Estrutura organizacional de gestão orientada para o cliente
3. Estrutura organizacional regional(Fig. 4.6) é usado na maioria dos casos por organizações que possuem filiais em diferentes regiões. Estrutura regional facilita a solução de problemas relacionados à legislação local, atitudes, características da cultura organizacional, solicitações e necessidades dos consumidores.

Arroz. 4.6. Estrutura organizacional regional
Este tipo de estrutura organizacional é amplamente utilizada pelas divisões de vendas e trading de grandes empresas, cujas atividades abrangem muitas vezes vastas áreas geográficas e que podem ser divididas em blocos menores - divisões. As empresas farmacêuticas e as empresas produtoras de embalagens para diversos tipos de produtos podem formar países diferentes ou regiões subsidiárias com estruturas funcionais ou outras. Estruturas organizacionais regionais são frequentemente usadas organizações sem fins lucrativos- sindicatos, partidos políticos, sindicatos criativos, etc. Há vários anos, uma rede opera na Rússia instituições educacionais prestação de serviços educacionais para adultos: obtenção de um segundo Educação vocacional, formação avançada de gestores, formação de pessoal científico especializado, etc. A escolha da estrutura divisional deve basear-se em qual destes factores é mais importante em termos de garantir a implementação planos estratégicos organização e alcançar seus objetivos. As vantagens de uma estrutura divisionária são: 1) resposta imediata às mudanças nas condições externas; 2) convergência de tarefas estratégicas e atuais nas estruturas produtivas; 3) aproximar responsabilidade e tomada de decisão; 4) boas condições para o crescimento dos gestores regionais; 5) alto grau de coordenação dentro de uma divisão. Desvantagens: 1) competição interna por recursos e pessoal de gestão qualificado; 2) aumento do custo de manutenção do aparato administrativo devido à duplicação dos mesmos tipos de trabalho para diferentes tipos de produtos; 3) devido ao aumento da hierarquia ( CEO– conselho de administração – diretores de empresas) a necessidade de coordenar atividades a todos os níveis está a aumentar, os processos de tomada de decisão estão a abrandar e os tempos de aprovação estão a aumentar.

Perguntas de controle

1. Qual é a estrutura de gestão organizacional? 2. Qual é a diferença entre sistemas operacionais mecânicos e orgânicos? 3. Liste os tipos de sistemas de controle mecânico. 4. Vantagens e desvantagens do OSU linear. 5. Vantagens e desvantagens do OSU funcional. 6. Qual é a peculiaridade do sistema operacional funcional linear? 7. Liste as funções da sede na OSU do estado-maior de linha. 8. Liste os tipos de sistemas de controle operacional divisionais.

1. O livro didático é destinado a estudantes universitários de ciências naturais, tecnologia e humanidades, estudantes de pós-graduação e professores. Prefácio

   Tutorial

   Conexão educacional e metodológica das universidades da Rússia (departamento de psicologia) do Ministério da Educação Federação Russa como auxílio didático para estudantes de instituições de ensino superior

2. O manual destina-se a estudantes universitários, estudantes de escolas técnicas, a professores e psicólogos do sistema de ensino superior e secundário, a gestores e a todos aqueles

   Tutorial

   Stolyarenko L.D. C 81 Fundamentos de Psicologia. Terceira edição, revisada e ampliada. Série "Livros didáticos, materiais didáticos". Rostov do Don: “Fênix”, 2.

3. O livro didático é destinado a estudantes de universidades econômicas de todas as modalidades de estudo, estudantes de pós-graduação, professores e pode ser útil para trabalhadores da área de investimentos. © Popkov V.P., Semenov V.P., 2001 © Editora "Peter", 2001

   Tutorial

   P 41 Organização e financiamento de investimentos. - São Petersburgo: Peter, 2001. - 224 p.: III. - (Série "Principais Questões"). ISBN 5-318-00354-0 O livro examina detalhadamente as características da formação e desenvolvimento de processos de investimento em negócios comerciais.

4. Tutorial

   Direito sucessório: Coleção de atos jurídicos normativos / Comp. Yu.Ts. Masharova – Krasnoyarsk: NOU VPO “Instituto de Relações Econômicas Externas, Economia e Direito de São Petersburgo”.

5. Livro didático para estudantes de graduação e pós-graduação dos departamentos de filologia e jornalismo

   Tutorial

   Laguta (Aleshina) O. N. Estilística. Uma cultura da fala. Teoria da comunicação verbal: Dicionário educacional termos. Livro didático / resposta. Ed. N. A. Lukyanova.

Neste artigo você aprenderá:

• Quais são os principais tipos de estruturas organizacionais de uma empresa
• Quais são as desvantagens e vantagens dos diferentes tipos de estruturas organizacionais de uma empresa?
• Que tipo de estrutura organizacional empresarial escolher

A distribuição de responsabilidades e poderes gerenciais em uma empresa é chamada de estrutura organizacional do aparelho de gestão. Todas as unidades estruturais e cargos dentro delas são projetados para desempenhar um determinado conjunto de funções e realizar vários tipos de trabalho. Os funcionários são dotados de uma série de direitos e oportunidades para gerir recursos e são responsáveis ​​por garantir que os seus serviços desempenham as funções que lhes são atribuídas. Vamos dar uma olhada mais de perto nos diferentes tipos de estruturas organizacionais empresariais.

Principais tipos de estruturas organizacionais para gestão empresarial

As principais estruturas existentes na empresa são:

• Produção;
• gerencial;
• organizacional.

A estrutura organizacional de uma empresa é um conjunto de departamentos que trabalham em estreita inter-relação para garantir o normal funcionamento da empresa e a concretização dos seus objetivos de desenvolvimento empresarial.

A estrutura organizacional de qualquer empresa consiste em:

• estruturas de gestão;
• estruturas de produção.

A estrutura de gestão inclui cargos interligados e os órgãos de administração da empresa. Deve ser registrado no estatuto da empresa e em disposições especiais, que relacionam todas as divisões, serviços, departamentos e divisões e os listam descrições de emprego.<

As estruturas de gestão de uma empresa são divididas em vários tipos: podem ser baixas horizontais e altas hierárquicas.

As estruturas hierárquicas elevadas são caracterizadas pela presença de vários níveis de gestão (níveis hierárquicos) e por uma área de responsabilidade limitada de qualquer um dos gestores. A vantagem é que economizam nos custos de produção.

As estruturas horizontais baixas, ao contrário, possuem o mínimo possível de níveis de gestão, enquanto a área de responsabilidade de cada gestor é relativamente grande. A vantagem competitiva desse tipo é a capacidade de economizar em lucros cessantes.

Existem vários tipos principais de estruturas organizacionais para gestão empresarial:

• linear;
• funcional;
• linear-funcional;
• projeto;
• divisionário;
• matriz e alguns outros.

Tipos de estruturas organizacionais de uma empresa: vantagens e desvantagens

A hierarquia continua a ser uma forma tradicional de estrutura organizacional para muitas empresas, embora os especialistas tendam a considerá-la ultrapassada e ineficaz. Novos modelos - planos e matriciais (focados não na vertical de subordinação, mas na horizontal), ao contrário, são mais progressistas e, em certo sentido, na moda.

Ao criar o seu próprio negócio ou resolver o problema de reestruturação de uma empresa existente, leve em consideração todas as características dos vários tipos de estruturas organizacionais. Depois de analisar seus prós e contras, você poderá escolher exatamente a opção que será ideal para o seu caso.

1. Estrutura de gestão linear.

Trata-se de uma hierarquia simples e clara, onde as ligações verticais são fortemente expressas (dos gestores aos subordinados) e as ligações horizontais (contactos entre departamentos) são praticamente pouco desenvolvidas.

As vantagens do tipo linear de estrutura organizacional de uma empresa incluem:

• limites claros de responsabilidade, poderes e competências de todos;
• facilidade de controle;
• a capacidade de tomar e implementar decisões rapidamente e com custo mínimo;
• simplicidade e hierarquia das comunicações;
• a responsabilidade recai sobre pessoas específicas, é de natureza pessoal;
• plena concretização do princípio da unidade de comando.

Claro, este modelo também tem suas desvantagens:

• são impostas exigências profissionais acrescidas aos gestores a todos os níveis;
• ao mesmo tempo, não precisam de especialização restrita e de uma compreensão profunda das especificidades do trabalho;
• o estilo de gestão é estritamente autoritário;
• Os gerentes estão sempre sobrecarregados de trabalho.

1. Estrutura funcional.

A abordagem funcional da gestão empresarial deu origem a um tipo especial de estrutura organizacional, onde todos os executores estão subordinados ao gestor principal, que dá ordens e atribui-lhes tarefas no âmbito da sua competência profissional.

Tem vantagens significativas:

• todos os gestores devem ser especialistas altamente qualificados e experientes em sua área;
• as comunicações são realizadas rapidamente;
• a alta administração não fica sobrecarregada;
• As decisões tomadas pelos gestores são sempre precisas, específicas e profissionais.

A estrutura organizacional funcional também apresenta uma série de desvantagens:

• o princípio da unidade de comando nem sempre é observado;
• Pode ser difícil preparar e coordenar decisões;
• comunicações e ordens poderão ser repetidas;
• É muito difícil controlar tal sistema.

1. Estrutura organizacional funcional-linear.

Este modelo é adequado para um negócio que opera como uma hierarquia, em que os funcionários se reportam aos seus superiores imediatos, mas funções específicas são desempenhadas por subsistemas verticais separados.

Por exemplo, um diretor responsável por todo o processo de produção e vendas de calçados masculinos tem vários gerentes sob sua gestão - design de produto, produção, vendas, etc. . Esses ramos verticais não estão de forma alguma conectados e não se comunicam entre si.

Empreendimentos deste tipo começaram a surgir na década de 20 do século XX, quando o mercado era estável e necessitava de uma gama bastante estreita de produtos homogêneos. Os fabricantes de bens industriais reinavam no mercado sem competir entre si. Este período é perfeitamente caracterizado pela afirmação de Henry Ford de que um carro pode ser de qualquer cor, mas apenas com a condição de que essa cor seja preta.

A principal vantagem das empresas com este tipo de estrutura organizacional é o nível estável de qualidade dos produtos manufaturados (desde que todos os processos de produção e gestão estejam corretamente configurados e depurados).

O modelo linear-funcional também tem seus problemas típicos: inflexibilidade, perda de algumas informações ao passar por toda a vertical e processo de tomada de decisão demorado.

Hoje em dia, tais estruturas são consideradas ultrapassadas e ineficazes. Eles permanecem apenas em empresas gigantes como Gazprom e Apatit, que não competem com ninguém e produzem um produto único.

1. Estrutura divisionária da organização.

Um pouco mais tarde, na década de 50 do século XX, em algumas empresas dos países ocidentais, formou-se outro tipo de estrutura organizacional - divisional.

Esta foi uma época de estímulo governamental ativo à demanda por bens de consumo e ao surgimento da indústria da publicidade. Ao analisar a história de antigas corporações que estão no mercado há mais de um século, você pode ver claramente como seu alcance se expandiu a cada década. As razões para isto são o aumento da procura e o aumento da concorrência no mercado. Empresas que antes produziam produtos homogêneos (apenas calçados masculinos e femininos, por exemplo), passam a oferecer produtos de tipos relacionados (calçados infantis, acessórios de couro).

As unidades com independência (divisões) são geridas a partir da sede. Eles podem ser formados de acordo com princípios geográficos, de produto, de cliente (massa, corporativo). Na Rússia, muitas empresas utilizam um sistema divisionário.

As vantagens desse tipo de estrutura organizacional são alta flexibilidade de gestão, produtos e serviços de alta qualidade. O ponto negativo é o grande ônus financeiro do empreendimento: é preciso apoiar muitos diretores. Além disso, o acompanhamento do trabalho de cada divisão é muito complexo e exige elevadas qualificações.

1. Estrutura organizacional do projeto.

Este modelo é um dos mais progressistas e modernos. As empresas que trabalham no âmbito da abordagem projetual começaram a surgir em meados do século XX, quando o mercado da construção atravessava um período de extrema instabilidade. As empresas tiveram de se concentrar na produção não apenas de um tipo de produto, mas de uma variedade de produtos não relacionados, a fim de se adaptarem à situação e satisfazerem a procura em constante mudança.

Na verdade, nessas empresas, uma nova estrutura organizacional separada é formada para atender cada cliente (com seu próprio gerente de projeto e todos os subordinados necessários localizados em diferentes níveis hierárquicos).

A vantagem do modelo de projeto é a sua flexibilidade e alta adaptabilidade às condições de mercado. A desvantagem é a necessidade de pagar caro pelo trabalho de todos os gestores.

1. Estrutura matriz.

Este é um dos tipos de estruturas organizacionais mais modernos para uma empresa, mas raramente utilizado. Surgiu na General Electric quando, a partir de 1961 e durante 12 anos, seus gestores tentaram criar uma síntese de abordagens linear-funcionais e de projetos de gestão. O resultado é uma estrutura organizacional matricial, onde cada elemento não apenas reporta a um superior imediato, mas também faz parte de um grupo que desempenha uma função específica.

As vantagens do modelo matricial incluem sua flexibilidade e a capacidade de transmitir informações sem perdas (que faltam nas estruturas linear-funcionais).

No entanto, há também uma desvantagem significativa: a probabilidade de conflito de interesses na empresa. Quando um funcionário aceita tarefas de vários chefes ao mesmo tempo, nem sempre fica claro qual atribuição tem maior prioridade.

1. Empresa de rede.

As empresas em rede (compostas por muitas subsidiárias individuais) surgiram como um tipo independente de estrutura organizacional há relativamente pouco tempo. A formação de tal modelo foi causada pela necessidade de adaptação a uma situação económica instável. Em particular, a General Motors separou tudo relacionado com a produção da empresa-mãe, criando uma rede de fornecedores de vários componentes e vinculando-os a contratos de longo prazo, a fim de se proteger dos concorrentes.

As vantagens de uma estrutura organizacional em rede são uma elevada capacidade de resposta às mudanças externas e poupanças, por vezes bastante significativas, na manutenção de um quadro de gestores.

Para estrutura de gestão funcional caracterizado pela criação de unidades estruturais, cada uma das quais com tarefas e responsabilidades específicas e claramente definidas (Fig. 2.5). Nesta estrutura, cada órgão de administração, bem como o executivo, é especializado no desempenho de determinados tipos de atividades (funções) de gestão. É criada uma equipe de especialistas responsáveis ​​​​apenas por uma determinada área de trabalho.

Arroz. 2.5. Estrutura funcional da gestão da organização

A estrutura de gestão funcional assenta no princípio da gestão integral: o cumprimento das instruções do órgão funcional da sua competência é obrigatório para os departamentos.

Vantagens de uma estrutura de gestão funcional:

Elevada competência de especialistas responsáveis ​​pelo desempenho de funções específicas;

Especialização dos departamentos na execução de determinado tipo de atividade de gestão, eliminando duplicações e na execução de tarefas de gestão de serviços individuais.

Desvantagens deste tipo de estrutura organizacional:

Violação do princípio da gestão plena, do princípio da unidade de comando;

Procedimento demorado para tomada de decisões de gestão;

Dificuldades em manter relações constantes entre os diversos serviços funcionais;

Reduzir a responsabilidade dos executores pelo trabalho, uma vez que cada executor recebe instruções de vários gestores;

Inconsistência e duplicação de instruções e ordens recebidas pelos executores;

Cada gestor funcional e unidade funcional considera as suas tarefas primordiais, coordenando-as mal com os objetivos globais definidos para a organização.

Assim, por exemplo, na OJSC AVTOVAZ a estrutura de gestão funcional é utilizada na estrutura geral, produção auxiliar e construção de máquinas-ferramenta. Um exemplo de estrutura organizacional funcional é apresentado na Fig. 2.6.

Arroz. 2.6. Exemplo de uma estrutura organizacional funcional

Até certo ponto, as chamadas estruturas de gestão linear e funcional linear, que prevêem a divisão funcional do trabalho gerencial em departamentos de diferentes níveis com uma combinação de princípios de gestão linear e funcional, ajudam a eliminar as deficiências da gestão linear e estruturas organizacionais funcionais. Neste caso, as unidades funcionais podem executar as suas decisões através de gestores de linha (numa estrutura linear de pessoal) ou, dentro dos limites dos poderes especiais delegados, comunicá-las a serviços especializados ou a executantes individuais de nível inferior (numa estrutura linear-funcional). estrutura de gestão).

No centro estrutura de gestão de pessoal de linha Existe uma estrutura linear, mas sob os gestores de linha são criadas unidades especiais (serviços da sede) que se especializam no desempenho de determinadas funções de gestão (Fig. 2.7). Estes serviços não têm o direito de tomar decisões, mas apenas proporcionam, através dos seus especialistas, um desempenho mais qualificado por parte do superior hierárquico das suas funções. A atuação dos especialistas funcionais nessas condições se resume à busca das opções mais racionais para a resolução de problemas. A tomada de decisão final e sua transferência aos subordinados para execução são realizadas pelo gestor direto. Nas condições deste tipo de estrutura de gestão, o princípio da unidade de comando é preservado. Uma tarefa importante dos gestores de linha, neste caso, passa a ser coordenar as ações dos serviços funcionais (unidades) e direcioná-los para os interesses gerais da organização.

Arroz. 2.7. Estrutura de pessoal de gestão da organização

Ao contrário do pessoal de linha estrutura linear-funcional, a estrutura mais comum do tipo hierárquico, ainda amplamente utilizada em todo o mundo, baseia-se em unidades funcionais que podem elas próprias dar ordens aos níveis inferiores, mas não sobre todas, mas sobre um leque limitado de questões determinadas pela sua especialização funcional.

Além dos princípios lineares de gestão, a base das estruturas linear-funcionais é formada pela especialização das atividades de gestão por subsistemas funcionais da organização (marketing, pesquisa e desenvolvimento, produção, finanças e economia, pessoal, etc.).

As organizações concebidas segundo um princípio linear-funcional, mantendo a rigidez e a simplicidade das estruturas lineares, adquiriram um potencial de gestão altamente produtivo e especializado. A libertação dos departamentos de linha da resolução de tarefas gerais de gestão organizacional permitiu aumentar drasticamente a escala das suas atividades e, assim, concretizar o efeito positivo resultante. A implementação de funções de gestão com base na delimitação e especialização da gestão garantiu o aumento da qualidade da gestão de toda a organização, o aumento da eficiência do controlo das unidades lineares e a concretização dos objetivos corporativos.

A transferência da gestão corrente para os chefes de departamentos diretos e a divisão funcional das atividades de gestão da organização como um todo permitem que a gestão de topo se concentre na resolução de problemas estratégicos de desenvolvimento empresarial e garanta a interação mais racional com o ambiente externo. Pela primeira vez, a estrutura organizacional adquire algum potencial estratégico e a gestão adquire as condições para a sua implementação.

A vantagem indiscutível das estruturas organizacionais em consideração é a sua flexibilidade. A organização funcional linear oferece oportunidades suficientes para a reestruturação de unidades lineares à medida que a organização se desenvolve, as mudanças tecnológicas e a separação de indústrias relacionadas. Com a expansão da empresa, tanto o “conjunto” de departamentos funcionais como o conteúdo das tarefas executadas mudam. Assim, no passado recente, os departamentos de RH interagiam de forma relativamente fraca com os departamentos de organização do trabalho e salários, hoje estes departamentos fundem-se cada vez mais num único serviço de gestão de pessoal da empresa;

Assim, as principais vantagens das estruturas funcionais lineares incluem:

Estimular a especialização empresarial e profissional nesta estrutura de gestão;

Alta capacidade produtiva da organização, uma vez que se baseia na estreita especialização da produção e na qualificação de especialistas;

Reduzir a duplicação de esforços nas áreas funcionais;

Melhor coordenação de atividades em áreas funcionais.

Apesar da mais ampla distribuição de estruturas de gestão linear-funcionais, notamos ao mesmo tempo suas desvantagens significativas:

Erosão da estratégia de desenvolvimento desenvolvida da organização: as divisões podem estar interessadas em realizar suas metas e objetivos locais em maior medida do que toda a organização como um todo, ou seja, estabelecer suas próprias metas acima das metas de toda a organização;

Falta de relações próximas e de interação a nível horizontal entre departamentos;

Aumento acentuado da carga de trabalho do chefe da organização e dos seus suplentes devido à necessidade de coordenação das ações dos diferentes serviços funcionais;

Um sistema de interação vertical excessivamente desenvolvido;

Perda de flexibilidade nas relações entre os quadros dirigentes devido à utilização de regras e procedimentos formais;

Fraca resposta inovadora e empreendedora de uma organização com tal estrutura de gestão organizacional;

Resposta inadequada às exigências ambientais;

Dificuldade e lentidão na transferência de informações, o que afeta a rapidez e oportunidade das decisões de gestão; a cadeia de comandos do gestor ao executor torna-se muito longa, o que dificulta a comunicação;

O nome figurativo dos cargos de estrutura de tipo hierárquico - “tocas de gerentes” - implica que os interesses internos das divisões individuais muitas vezes vão contra os interesses corporativos e é muito difícil entender o que está sendo feito em cada uma das administrações individuais. divisões, e cada chefe de tal divisão, via de regra, esconde cuidadosamente o que está acontecendo em sua “cozinha”.

Uma das desvantagens das estruturas de gestão linear-funcional é o “efeito gargalo”. A sua essência é o desenvolvimento de relações predominantemente verticais no quadro de uma abordagem funcional, que eleva ao seu líder principal a solução dos problemas que surgem nos vários níveis da organização. Como resultado, as tentativas dos gestores de se concentrarem na resolução de problemas estratégicos são afogadas no trabalho operacional e na rotina. E isso não é culpa do gestor, mas sim falha do sistema organizacional utilizado.

Considerando todas as desvantagens acima, é importante descobrir em que condições elas são suavizadas:

As estruturas de gestão linear-funcionais são mais eficazes onde o aparelho de gestão executa tarefas e funções rotineiras, frequentemente repetidas e raramente alteradas, ou seja, em organizações que operam em condições de resolver problemas de gestão padrão;

As vantagens destas estruturas manifestam-se na gestão de organizações com produção massiva ou em grande escala, em organizações que produzem uma gama relativamente limitada de produtos;

São mais eficazes num mecanismo económico baseado em custos, quando a produção é menos susceptível ao progresso no domínio da ciência e da tecnologia;

Estruturas lineares funcionais são utilizadas com sucesso em organizações que operam em um ambiente externo estável.

Para as condições de funcionamento eficaz de uma organização com uma estrutura de gestão linear-funcional, é importante dispor de documentos normativos e regulamentares que determinem a correspondência entre as responsabilidades e competências dos gestores nos diferentes níveis e divisões; cumprimento dos padrões de controlabilidade, principalmente entre os primeiros gestores e seus suplentes, que formam fluxos racionais de informação, descentralizam a gestão operacional da produção e levam em consideração as especificidades do trabalho das diversas divisões.

Na OJSC AVTOVAZ, o tipo básico de estrutura de gestão, segundo a qual a maioria das divisões estruturais são organizadas, permanece linear-funcional. Um exemplo de estrutura de gerenciamento funcional linear é apresentado na Fig. 2.8.

Arroz. 2.8. Um exemplo de estrutura de gerenciamento funcional linear

Histórica e logicamente, a importância das estruturas funcionais lineares no desenvolvimento de um sistema económico não pode ser subestimada. É neste caso que a empresa testa as suas capacidades no estabelecimento da produção em massa, e a relação “superior-subordinado” é levada a um nível adequado às exigências do ambiente externo.

A corporação americana General Motors foi uma das primeiras organizações que conseguiu superar as limitações de uma estrutura linear-funcional. Nas condições de produção diversificada, decidiu-se expandir significativamente a independência das grandes divisões e dar-lhes o direito de responder elas próprias às condições do mercado, transformando-as em “centros de lucro”. Esta ousada decisão de gestão foi proposta e implementada pelo presidente da empresa, A. Sloan, que chamou a nova estrutura de “descentralização coordenada”. Posteriormente, essa estrutura organizacional foi chamada de divisional.

Estruturas divisionais (departamentais)- os tipos mais avançados de estruturas organizacionais de tipo hierárquico, por vezes até consideradas algo entre estruturas burocráticas (mecanísticas) e adaptativas. Em alguns casos, essas estruturas podem ser encontradas na literatura sob o nome de “estruturas fracionárias”.

As estruturas divisionais surgiram como uma reação às deficiências das estruturas funcionais lineares. A necessidade da sua reorganização foi motivada pelo aumento acentuado da dimensão das organizações, pela complicação dos processos tecnológicos, pela diversificação e internacionalização das atividades. Num ambiente externo em mudança dinâmica, é impossível gerir divisões diferentes ou geograficamente distantes de uma organização a partir de um único centro.

Estruturas divisionais- são estruturas baseadas na atribuição de grandes unidades produtivas e económicas autónomas (departamentos, divisões) e nos correspondentes níveis de gestão com a garantia de independência operacional e produtiva às unidades, com a transferência da responsabilidade pela obtenção de lucro para este nível .

Um departamento (divisão) é uma unidade organizacional do mercado de commodities que possui suas próprias unidades funcionais necessárias.

O departamento é responsável pela produção e comercialização de determinados produtos e pela geração de lucros, com o que o pessoal de gestão do escalão superior da organização fica livre para resolver problemas estratégicos. O nível operacional de gestão concentra-se na produção de um determinado produto ou na implementação de atividades em um determinado território e está separado do nível estratégico, que é responsável pelo crescimento e desenvolvimento da organização como um todo. Via de regra, a alta administração da organização não possui mais do que 4 a 6 unidades funcionais centralizadas. O mais alto órgão de governo da organização reserva-se o direito de exercer controle estrito sobre questões corporativas de estratégia de desenvolvimento, pesquisa e desenvolvimento, finanças, investimento, etc. Consequentemente, as estruturas divisionais são caracterizadas por uma combinação de planejamento estratégico centralizado nos escalões superiores de gestão e atividades descentralizadas dos departamentos, ao nível em que se realiza a gestão operacional e que são responsáveis ​​pela geração de lucros. No âmbito da transferência da responsabilidade pelo lucro para o nível dos departamentos (divisões), passaram a ser considerados como “centros de lucro”, utilizando ativamente a liberdade que lhes é dada para aumentar a eficiência operacional. Em conexão com o acima exposto, as estruturas divisionais do conselho são geralmente entendidas como uma combinação de coordenação centralizada com gestão descentralizada (descentralização mantendo a coordenação e o controle) ou, de acordo com a declaração de A. Sloan, como “descentralização coordenada”.

A abordagem divisional garante uma ligação mais estreita entre a produção e os consumidores, acelerando significativamente a sua resposta às mudanças que ocorrem no ambiente externo.

As estruturas divisionais caracterizam-se pela total responsabilidade dos chefes de departamento pelos resultados das atividades das unidades que dirigem. Neste sentido, o lugar mais importante na gestão das organizações com estrutura divisionária é ocupado não pelos chefes dos departamentos funcionais, mas pelos gestores que chefiam os departamentos de produção.

A estruturação da organização em departamentos é realizada segundo três princípios:

Produto – tendo em conta as características dos produtos fabricados ou dos serviços prestados;

Visando um consumidor específico;

Regional - dependendo dos territórios atendidos.

Existem três tipos de estruturas divisionais:

Estruturas produtivas divisionais;

Estruturas organizacionais orientadas para o cliente;

Estruturas divisionais-regionais.

Com uma estrutura divisional de produtos, a autoridade para gerenciar a produção e vendas de qualquer produto ou serviço é transferida para um gerente, que é responsável por esse tipo de produto (Fig. 2.9).

Arroz. 2.9. Estrutura divisional de produto

Os chefes de serviços funcionais (produção, compras, técnicos, contabilidade, marketing, etc.) devem reportar-se ao gerente deste produto.

As organizações com tal estrutura são capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições competitivas, na tecnologia e na demanda dos consumidores. As atividades de produção de determinado tipo de produto ficam sob a liderança de uma pessoa, o que melhora a coordenação do trabalho.

Uma possível desvantagem da estrutura do produto é o aumento de custos devido à duplicação dos mesmos tipos de trabalho para diferentes tipos de produtos. Cada departamento de produto possui suas próprias divisões funcionais.

Um exemplo de estrutura divisional de produtos na OJSC AVTOVAZ é o serviço do vice-presidente de desenvolvimento técnico, que inclui: um centro científico e técnico (STC), que garante a criação e produção de modelos de automóveis novos e modernizados; produção de equipamentos tecnológicos (PTO), fabricação de produtos de máquinas-ferramenta; produção de moldes e matrizes (PPSh), que produz equipamentos tecnológicos (Fig. 2.10).

Arroz. 2.10. Exemplo de estrutura divisional de produto

Ao criar estruturas organizacionais orientadas para o consumidor, as unidades são agrupadas em torno de um certo número de consumidores (por exemplo, o exército e as indústrias civis, produtos industriais, técnicos e culturais). O objetivo de tal estrutura organizacional é atender às necessidades de clientes específicos, bem como de uma organização que atende apenas um grupo. Um exemplo de organização que utiliza estruturas de gestão orientadas para o cliente são os bancos comerciais. Os principais grupos de consumidores de serviços neste caso serão: clientes individuais, organizações, outros bancos, organizações financeiras internacionais.

Se as atividades da organização se estendem a várias regiões nas quais é necessário utilizar estratégias diferentes, então é aconselhável formar uma estrutura de gestão divisional numa base territorial, ou seja, usar estrutura divisional-regional(Fig. 2.11). Todas as atividades da organização em uma determinada região devem estar subordinadas ao gestor apropriado responsável perante o mais alto órgão de governo da organização. A estrutura divisional-regional facilita a solução de problemas associados aos costumes locais, às peculiaridades da legislação e ao ambiente socioeconômico da região. A divisão territorial cria condições para a formação de gestores de departamentos (divisões) diretamente no local.

Arroz. 2.11. Estrutura divisional-regional

Um exemplo de estrutura divisional regional específica implementada na JSC AVTOVAZ no sistema de gestão de abastecimento para o mercado interno é apresentado na Fig. 2.12.

Arroz. 2.12. Um exemplo da estrutura divisionária regional da JSC AVTOVAZ

À medida que as organizações se desenvolvem e entram nos mercados internacionais, a transformação gradual das corporações nacionais em transnacionais, a conquista destas corporações no mais alto nível do seu desenvolvimento leva à criação de corporações globais, onde as estruturas divisionais são transformadas em internacionais e transnacionais. Neste caso, a organização deixa de depender de atividades dentro do país e é reestruturada estruturalmente de forma que as operações internacionais tenham uma importância predominante no mercado nacional.

Podemos identificar os tipos mais comuns de estruturas divisionais internacionais, cuja construção se baseia numa abordagem global.

Produto orientado globalmente (commodity) uma estrutura baseada em uma estrutura divisional com divisões baseadas nas características do produto, cada uma das quais operando independentemente em todo o mercado mundial, é mostrada na Fig. 2.13. Esta estrutura é utilizada por organizações com produtos altamente diversificados e produtos que diferem significativamente em sua tecnologia de produção, métodos de marketing, canais de vendas, etc. É aplicável em organizações onde as diferenças entre os tipos de produtos produzidos são mais significativas do que as diferenças entre áreas geográficas. regiões onde estes produtos são vendidos. Este tipo de estrutura contribui para a orientação internacional da organização, no entanto, caracterizam-se (embora, como qualquer outro tipo de estrutura divisional) por enfraquecer a coordenação entre as divisões individuais da organização e aumentar a duplicação das suas atividades.

Arroz. 2.13. Estrutura de produto (commodity) orientada globalmente

Estrutura regional orientada globalmente baseia-se também numa estrutura divisionária segundo o princípio geográfico de construção (Fig. 2.14), sendo o mercado nacional também considerado um dos segmentos da divisão regional. É mais aconselhável utilizar este tipo de estrutura por organizações nas quais as diferenças regionais são de fundamental importância. Muitas vezes, estruturas organizacionais regionais orientadas globalmente são utilizadas em indústrias com produtos de evolução tecnológica lenta (bebidas, cosméticos, alimentos, produtos petrolíferos). A vantagem de tal estrutura é a estreita inter-relação das regiões geográficas e a coordenação das atividades dentro delas, e as desvantagens são a fraca coordenação do trabalho das unidades individuais e o elevado grau de duplicação das suas atividades.

Arroz. 2.14. Estrutura regional orientada globalmente

Estrutura mista (híbrida) Caracteriza-se pelo facto de, a par da ênfase num produto específico (região geográfica, funções), nele se incorporarem ligações estruturais de tipo territorial e funcional (produto e funcional ou territorial e produto). Este tipo de estrutura surgiu devido ao fato de que cada uma das estruturas acima pode apresentar pontos fortes e fracos. Não existe uma estrutura organizacional única que possa ser considerada ideal. A estrutura organizacional de gestão deve corresponder às condições específicas de funcionamento da organização, sendo que para as grandes entidades económicas são bastante complexas e variadas e não podem ser adequadas a nenhuma estrutura organizacional na sua forma pura. A estrutura mista é atualmente muito popular entre as empresas multinacionais americanas (especialmente aquelas com atividades altamente diversificadas).

Resumindo a consideração das estruturas divisionais, devem ser destacadas as suas vantagens, desvantagens e condições para a sua utilização mais eficaz. As vantagens deste tipo de estruturas são:

A utilização de estruturas divisionais permite que uma organização preste tanta atenção a um determinado produto, consumidor ou região geográfica como uma pequena organização especializada, pelo que é possível responder mais rapidamente às mudanças que ocorrem no ambiente externo e adaptar-se às mudanças nas condições;

Este tipo de estrutura de gestão centra-se na obtenção dos resultados finais das atividades da organização (produção de determinados tipos de produtos, atendimento às necessidades de um determinado consumidor, saturação de um determinado mercado regional com mercadorias);

Reduzir a complexidade de gestão enfrentada pelos gestores seniores;

Separação da gestão operacional da gestão estratégica, pelo que a gestão de topo da organização se concentra no planeamento e gestão estratégicos;

Transferência da responsabilidade pelo lucro para o nível de divisão, descentralização das decisões de gestão operacional;

Comunicações melhoradas;

Desenvolvimento da amplitude de pensamento, flexibilidade de percepção e empreendedorismo dos chefes de departamentos (divisões).

Ao mesmo tempo, devem ser enfatizadas as desvantagens deste tipo de estrutura organizacional:

As estruturas de gestão divisionais levaram a um aumento na hierarquia, ou seja, na gestão vertical. Exigiam a formação de níveis intermediários de gestão para coordenar o trabalho de departamentos, grupos, etc.;

Contrastando os objetivos dos departamentos com os objetivos gerais de desenvolvimento da organização, a discrepância entre os interesses dos “topo” e “base” numa hierarquia multinível;

A possibilidade de conflitos entre departamentos, nomeadamente em caso de escassez de recursos-chave distribuídos centralmente;

Baixa coordenação das atividades dos departamentos (divisões), os serviços da sede estão desunidos, as ligações horizontais estão enfraquecidas;

Uso ineficiente de recursos, incapacidade de utilizá-los integralmente devido à atribuição de recursos a um departamento específico;

Aumento dos custos de manutenção do pessoal de gestão devido à duplicação das mesmas funções nos departamentos e correspondente aumento do número de pessoal;

Dificuldade em exercer controle de cima para baixo;

Hierarquia multinível e dentro dos próprios departamentos (divisões), o efeito de todas as deficiências das estruturas funcionais lineares;

Uma possível limitação no desenvolvimento profissional dos especialistas do departamento, uma vez que as suas equipas não são tão grandes como no caso da utilização de estruturas linear-funcionais a nível organizacional.

Deve-se notar que o uso mais eficaz de estruturas de gestão divisionais é em organizações de grande porte, na expansão da produção e das operações econômicas, em organizações com uma ampla gama de produtos, em organizações com produção altamente diversificada, em organizações em que a produção é fraca suscetível a flutuações nas condições de mercado, com intensa penetração das organizações no mercado externo.

A existência de muitas variedades de estruturas divisionais deve-se aos muitos estados possíveis de um objeto econômico sob diferentes condições de produção de insumos e produtos e à presença de restrições comerciais.

É extremamente raro encontrar uma situação em que uma estrutura organizacional do tipo requerido seja formada imediatamente. Isso é possível ao organizar uma empresa completamente nova ou com um processo claramente modelado de reorganização da produção e da estrutura organizacional.

Contudo, notamos que a reorganização da estrutura ocorre quando os problemas de gestão criam uma “massa crítica” e devem ser resolvidos por qualquer meio. Este é o ímpeto para o início do desenvolvimento evolutivo de uma nova estrutura através de mudanças suaves ou através de reorganizações duras.

A experiência acumulada na teoria e prática de reorganização da estrutura de gestão mostra que a viabilidade de passagem para uma organização divisional é determinada pelo potencial da empresa e pressupõe a presença de vários mercados com especificidades diferentes. O processo de transição ocorre quando a estrutura anterior acumula um número suficiente de problemas não resolvidos e outra reorganização é inevitável. As estruturas divisionais também estão sujeitas a transformação. Assim, melhorar a estrutura organizacional é um processo natural, necessário e constante para todas as empresas, onde tudo é determinado pela situação específica, objetivos, valores, experiência e conhecimento dos gestores. A familiaridade com os modelos teóricos dá uma ideia do sistema de estrutura organizacional em que cada empresa encontra o esquema de partida mais conveniente para si.

Conforme indicado no trabalho, não há dúvida de que a base para a construção e desenvolvimento de qualquer sistema é um modelo linear com distribuição funcional de relacionamentos. Porém, na teoria da gestão, nota-se uma dependência - quanto mais complexo estruturalmente o sistema de gestão, mais fácil é organizar e regular os fluxos de gestão. A este respeito, distinguindo entre esquemas de organização das relações entre um conjunto de elementos do sistema (esquemas como linear, linear-funcional, divisional, funcional, etc.), deve-se notar que existem novas tendências na formação de estruturas que correspondem aos princípios em mudança do funcionamento eficaz dos sistemas económicos.

Como as estruturas organizacionais lineares-funcionais e divisionais são mais comuns na economia moderna, incluindo a russa, realizaremos uma análise comparativa de seus principais parâmetros econômicos. Isto permitirá não só esclarecer os pontos fortes e fracos destas estruturas, mas também formular a sua avaliação geral e o seu papel no desenvolvimento eficaz das empresas (Tabela 2.4).

Tabela 2.4 Análise comparativa das características econômicas das estruturas organizacionais

Assim, o uso generalizado de estruturas lineares-funcionais e divisionais de organizações é bastante justificado. Estas estruturas são bastante adaptativas, moderadamente rígidas e estáveis, permitem a utilização de quadros de gestão de qualidade diversa e criam condições para o crescimento profissional.

É importante que tais organizações assumam inerentemente a possibilidade de reestruturação tanto em caso de alterações no ambiente externo como em caso de mudança na equipa de gestão ou nos objetivos.

Consideremos o processo de evolução da estrutura mais simples (linear) para uma estrutura divisional do ponto de vista da influência de fatores externos e internos e da identificação de padrões de mudanças estruturais.

Como já determinamos anteriormente, uma das características da estrutura divisional de orientação ao produto é a duplicação de funções no contexto da ampliação dos poderes dos chefes dos departamentos de vendas. Esta estrutura permite melhorar a resposta do sistema às pequenas alterações locais do mercado, reduzindo a cadeia de comando e concentrando a informação operacional nos centros de decisão. A cadeia de mudanças na estrutura organizacional durante a transição de uma estrutura convencional (estrutura funcional) para uma estrutura divisional pode ser descrita pelas estruturas divisionais inicial, por exemplo funcional, e final (Fig. 2.15-2.17).

Arroz. 2.15. Estrutura funcional da empresa

Arroz. 2.16. Estrutura divisionária da empresa

Arroz. 2.17. Modelo de estrutura matricial

As divisões de vendas devem passar por uma reorganização, para as quais foram transferidos os grupos de armazém e transporte, bem como os grupos de marketing. Ao mesmo tempo, mantém-se o departamento de marketing da sede, que na estrutura divisionária já não se ocupa dos mercados locais, mas sim das tecnologias de mercado, da estratégia de toda a empresa e dos problemas de interação interna. As questões de planejamento econômico são distribuídas entre divisões e sedes, o complexo analítico-sistema e de software (ACS) permanece comum. A duplicação de funções entre departamentos permite melhorar a eficiência da gestão e a coordenação das decisões. No entanto, tal sistema deve ter um nível adequado de autoridade e recursos de gestão sem duplicação desnecessária de funções, o que a certos níveis pode tornar-se um factor negativo.

Na prática russa, uma estrutura divisional típica é frequentemente chamada de “holding interna” e funciona como um passo de transição para uma holding externa. Pode-se afirmar que realmente elimina muitas contradições, pois divide uma organização complexa e desajeitada em blocos separados, nos quais os problemas “locais” são resolvidos à sua maneira.

Actualmente, existem muitas estruturas que são essencialmente uma espécie de estrutura divisional, em que, por exemplo, a diferenciação das divisões é efectuada não de acordo com um princípio funcional, mas de acordo com um princípio de design, ou organizações em que unidades de negócio independentes (tendo status legal) atuam como elementos da estrutura. Nesse caso, acredita-se que se trata de uma rede, de uma estrutura cooperativa. Isto não corresponde inteiramente ao conceito de divisão, mas reflete a sua estrutura mais avançada. Por outro lado, a prática nacional de consultoria de gestão mostra que era impossível manter e até aumentar os volumes de produção em algumas empresas na primeira metade da década de 1990. permitiu a transição para uma estrutura de gestão divisional (delegação de poderes e responsabilidades aos gestores intermédios, transição para a contabilidade interna de custos, etc.). Embora tal transição para o gestor pessoalmente esteja repleta de transferência de “recursos administrativos”, que foi considerado o principal fator, para “mãos erradas”, o que poderia representar uma ameaça para o gestor ser relegado a segundo plano e tornar-se desnecessário .

O desenvolvimento adicional do sistema económico move a estrutura para o domínio dos sistemas flexíveis, baseados quer em estruturas integradas sob a forma de unidades de negócio, quer na adaptação às mudanças (estruturas matriciais ou seus análogos). Ao mesmo tempo, a estrutura organizacional matricial envolve a formação de um sistema flexível através da distribuição das funções principais e da dupla gestão. A criação de tal interação (gestão dupla) requer uma coordenação cuidadosa do equilíbrio de interesses com o máximo de objetivos comuns e alta cultura corporativa. As características de tais estruturas serão discutidas mais adiante.

O tipo mais desenvolvido de estruturas de gestão divisional pode ser chamado de estruturas organizacionais baseadas em unidades estratégicas de negócios (centros econômicos estratégicos). São utilizados em organizações que possuem um grande número de departamentos independentes com perfil de atuação semelhante. Neste caso, para coordenar o seu trabalho, são criados órgãos especiais de gestão intermédia, localizados entre os departamentos e a direcção. Esses órgãos são chefiados por representantes da alta administração da organização (geralmente vice-presidentes) e recebem o status de unidades estratégicas de negócios.

As unidades estratégicas de negócios são responsáveis ​​pelo desenvolvimento das posições estratégicas da organização em uma ou mais áreas de negócios. Eles são responsáveis ​​por escolher áreas de atuação, desenvolver produtos competitivos e estratégias de marketing. Uma vez desenvolvida a gama de produtos, a responsabilidade pela implementação do programa recai sobre as divisões das atividades empresariais em curso, ou seja, divisões.

A análise das variedades de estruturas organizacionais hierárquicas mostrou que a transição para estruturas de gestão mais flexíveis, adaptativas e melhor adaptadas às mudanças dinâmicas e às necessidades de produção era objetivamente necessária e natural.

(Os materiais são baseados em: Fundamentos de Gestão. Editado por A. I. Afonichkin. - São Petersburgo: Peter, 2007)

Estrutura linearé um sistema de gestão com unidade de comando em todos os níveis.

Peculiaridades:

· Formado a partir da construção de um aparato de gestão apenas a partir de órgãos mutuamente subordinados na forma de uma escada hierárquica;

· À frente de cada divisão está um gestor, dotado de plenos poderes e exercendo a gestão exclusiva dos colaboradores a ele subordinados, concentrando nas suas mãos todas as funções de gestão. O próprio gestor está diretamente subordinado ao gestor de nível superior;

· Numa estrutura linear, a divisão do sistema de gestão em componentes é efectuada de acordo com as características de produção, tendo em conta o grau de concentração da produção, características tecnológicas, amplitude da gama de produtos, etc.;

· Com esta estrutura, o princípio da unidade de comando é observado ao máximo: uma pessoa concentra em suas mãos a gestão de todo o conjunto de operações, os subordinados executam as ordens de apenas um gestor. O órgão de administração superior não tem o direito de dar ordens a quaisquer executores, contornando o seu superior imediato;

· A estrutura é utilizada por pequenas e médias empresas envolvidas na produção simples, na ausência de amplos laços de cooperação entre empresas.

· Unidade e clareza de gestão;

· Coordenação de ações dos performers;

· Um sistema claro de conexões mútuas entre o gestor e o subordinado;

· Velocidade de reação em resposta a instruções diretas;

· Recebimento pelos executores de ordens e tarefas interligadas munidas de recursos;

· Responsabilidade pessoal do gestor pelos resultados finais das atividades do seu departamento.

Desvantagens de uma estrutura linear:

· Elevadas exigências ao gestor, que deve possuir conhecimentos e experiência extensos e versáteis em todas as funções de gestão e áreas de atividade desempenhadas pelos subordinados, o que limita a capacidade do gestor para gerir eficazmente;

· Sobrecarga de gestores de alto nível, enorme quantidade de informações, fluxo de papéis, múltiplos contatos com subordinados e gestores;

· Tendência à burocracia na resolução de questões relativas a vários departamentos;

· Falta de vínculos para planejamento e preparação de decisões gerenciais.

O diagrama clássico da organização linear da estrutura de gestão é mostrado na Fig. 12.

Arroz. 12. Diagrama da estrutura organizacional linear de gestão.

Estrutura funcional com base na subordinação às áreas de atividade de gestão. Na verdade, uma determinada unidade possui vários gestores seniores. Por exemplo, o chefe de uma oficina com tal estrutura terá chefes dos departamentos de abastecimento, vendas, planejamento, remuneração... Mas cada um desses gestores tem o direito de influenciar apenas na sua área de atuação. Com uma estrutura funcional, as divisões são alocadas para responsabilidades e tarefas específicas. Se o tamanho da organização for significativo, as unidades funcionais serão divididas, por sua vez, em estruturas menores, as chamadas unidades secundárias.

Peculiaridades:

Cada órgão de administração é especializado no desempenho de funções individuais em todos os níveis de gestão;

Cumprir as instruções de cada órgão funcional dentro dos seus limites competências obrigatório para departamentos de produção;

As decisões sobre questões gerais são tomadas coletivamente;

A especialização funcional do aparelho de gestão aumenta significativamente a sua eficiência, pois em vez de gestores universais que devem compreender o desempenho de todas as funções, surge um quadro de especialistas altamente qualificados;

A estrutura visa realizar tarefas rotineiras constantemente recorrentes que não exigem pronta tomada de decisão;

São utilizados na gestão de organizações com produção em massa ou em grande escala, bem como em mecanismos econômicos do tipo custo, quando a produção é menos suscetível ao progresso científico e técnico.

Vantagens:

· Elevada competência dos especialistas responsáveis ​​pela implementação de funções específicas;

· Libertar os gestores de linha da resolução de muitos problemas especiais e expandir as suas capacidades de gestão operacional da produção;

· Cria-se uma base para a utilização de especialistas experientes no trabalho de consulta e reduz-se a necessidade de especialistas generalistas.

Imperfeições:

· Dificuldades em manter relações constantes entre vários serviços funcionais;

· Processo de tomada de decisão moroso;

· Falta de entendimento mútuo e unidade de ação entre serviços funcionais;

· Redução da responsabilidade dos executores pelo trabalho pelo facto de cada executor receber instruções de vários gestores;

· Duplicação e inconsistência de instruções e ordens recebidas pelos colaboradores, uma vez que cada gestor funcional e unidade especializada coloca as suas questões em primeiro lugar.

O diagrama clássico da estrutura organizacional funcional de gestão é mostrado na Fig. 13.

artistas

Arroz. 13. Diagrama da estrutura organizacional funcional de gestão.

Estrutura de gestão linear-funcionalé o tipo mais comum de estrutura hierárquica. Baseia-se no princípio de construir e especializar o processo de gestão de acordo com os subsistemas funcionais da organização (produção, marketing, finanças, pessoal, etc.). Para cada um deles, é criada uma vertical de poder que permeia toda a organização, de cima a baixo.

Peculiaridades:

· Garante essa divisão do trabalho gerencial em que os elos de gestão linear são chamados a comandar e os elos funcionais são chamados a aconselhar, auxiliar no desenvolvimento de questões específicas e preparar decisões, programas e planos apropriados;

· Os chefes dos departamentos funcionais (marketing, finanças, P&D, pessoal) exercem influência formal nos departamentos de produção. Via de regra, eles não têm o direito de dar-lhes ordens de forma independente;

· O papel dos serviços funcionais depende da escala da actividade económica e da estrutura de gestão da empresa como um todo;

· Os serviços funcionais realizam toda a preparação técnica da produção, elaboram soluções para questões relacionadas com a gestão do processo produtivo.

Vantagens:

· Libertar os gestores de linha da resolução de muitas questões relacionadas com planeamento financeiro, logística, etc.;

· Construir relações “gerente-subordinado” ao longo da escala hierárquica, em que cada funcionário está subordinado a apenas um gestor.

Imperfeições:

· Cada elo está interessado em atingir seu objetivo restrito e não o objetivo geral da empresa;

· Falta de relações próximas e de interação a nível horizontal entre os departamentos de produção;

· Sistema de interação vertical excessivamente desenvolvido;

· Acumulação no nível superior de autoridade para resolver, juntamente com as estratégicas, uma variedade de tarefas operacionais (como consequência de conexões verticais “gerente-subordinado”).

O diagrama da estrutura organizacional funcional linear da organização é mostrado na Fig. 14.

	SERVIÇO LEGAL				SETOR DE PESQUISA SOCIOLÓGICA

SERVIÇOS

DIVISÕES

Arroz. 14. Esquema de estrutura organizacional funcional linear.

Estrutura divisionalé a divisão de uma organização em elementos e blocos por tipo de bens ou serviços, grupos de clientes ou regiões geográficas. A empresa opera, na verdade, como uma combinação de várias subempresas. Cada uma delas realiza o processo de trabalho, contando com recursos próprios e pessoal próprio.

Peculiaridades:

· A necessidade de utilização de uma estrutura divisionária surgiu no contexto do aumento acentuado da dimensão das empresas, da diversificação das suas atividades e da complicação dos processos tecnológicos;

· As figuras-chave na gestão das organizações com esta estrutura não são os chefes de departamentos funcionais, mas sim os gestores que chefiam os departamentos de produção;

· A estruturação de uma organização em departamentos realiza-se, em regra, segundo um dos critérios: por produtos fabricados (especialização de produtos), por orientação para o cliente, por regiões atendidas;

· Os responsáveis ​​dos serviços funcionais secundários reportam ao gestor da unidade de produção;

· Auxiliares do chefe do departamento de produção controlam as atividades dos serviços funcionais em todas as plantas do departamento, coordenando suas atividades horizontalmente.

Vantagens:

· Conexão mais estreita entre produção e consumidores, resposta acelerada às mudanças no ambiente externo;

· Melhor coordenação do trabalho nos departamentos devido à subordinação a uma pessoa;

· O surgimento de divisões de vantagens competitivas das pequenas empresas.

Imperfeições:

· Crescimento da hierarquia, gestão vertical;

· A duplicação de funções de gestão a diferentes níveis conduz a um aumento dos custos de manutenção do aparelho de gestão;

· Duplicação de trabalho para diferentes departamentos.

O diagrama clássico da estrutura divisional é mostrado na Fig. 15. A estrutura divisional global é mostrada na Fig. 16.

A, B, C, D - produto, região, grupo de consumidores

Arroz. 15. Diagrama clássico da estrutura divisional.

a) estrutura global do produto: A1, B1, B1 - produto

A1, B2, B2 - região

b) estrutura regional global: A1, B1, B1 - região

A2, B2, B2 - produto

Arroz. 16. Estrutura divisionária global.

Características distintivas de uma estrutura de gestão funcional linear de uma estrutura divisional:

Linear-funcional	Divisional
Garantir que tarefas especializadas sejam concluídas e controladas por meio de planos e orçamentos	Operações departamentais descentralizadas com avaliação centralizada de resultados e investimentos
Mais eficaz em um ambiente estável	Mais eficaz em um ambiente em mudança
Promove a produção eficiente de bens e serviços padronizados	Adequado para condições de diversificação interligada por produto ou região
Fornece economia em custos de gerenciamento	Focado na pronta tomada de decisões
Dispõe sobre especialização de funções e competências	Criar condições organizacionais para uma abordagem interdisciplinar
Focado na competição de preços	Operar com sucesso sob concorrência não relacionada a preços
Projetado para usar tecnologias existentes e mercados estabelecidos	Focado no desenvolvimento de novos mercados e novas tecnologias
Especialização da produção além das capacidades do planejamento central	Intervenção do nível superior da organização para fortalecer a coordenação dos departamentos e melhorar a eficiência das suas atividades
Resolução rápida de problemas da competência de um serviço funcional	Resolva rapidamente problemas multifuncionais complexos
Integração vertical, muitas vezes excedendo a capacidade total das unidades especializadas	Diversificação dentro da corporação ou aquisição de unidades organizacionais externas

Estrutura linear de pessoal. O conceito de quartel-general foi usado pela primeira vez no exército Alexandre o grande. A ideia principal era dividir os oficiais em dois grupos: os que planejavam a batalha e os que comandavam os soldados. O primeiro grupo de oficiais eram assistentes de oficiais superiores. O segundo grupo consistia em oficiais de combate. A estrutura de pessoal direto é uma estrutura linear complementada por unidades específicas de preparação de decisões de gestão. Estas unidades não têm níveis inferiores de gestão e não tomam decisões. A sua tarefa é analisar as opções e consequências das decisões para o gestor específico ao qual esta unidade “sede” está vinculada.

Exemplos de tais departamentos incluem um escritório de informática, um serviço jurídico e um grupo de pesquisa. O aparelho de pessoal é classificado em três grupos: assessoria, atendimento e pessoal. Aparelho consultivoé composto por profissionais de áreas de atuação (direito, tecnologia, economia...). Dispositivo de serviço garante as atividades do gestor nas áreas auxiliares. Poderia ser um grupo de apoio às relações públicas, analisando fluxos de correspondência, verificando documentação... Dispositivo pessoal- Este é um tipo de dispositivo de serviço. Inclui secretária, assistente, assistente... O aparato pessoal geralmente não possui poderes formais, mas possui grande poder. Ao filtrar as informações, os funcionários do aparelho pessoal podem controlar o acesso ao gestor.

Organização por departamentos implementa muito bem os princípios básicos de uma política empresarial unificada e tem maior capacidade de adaptação do que uma estrutura de gestão funcional linear. No entanto, os compartimentos por vezes tornam-se grandes e têm as desvantagens de estruturas cobertas de vegetação.

Estrutura de um único negócio estratégico prevê a concentração nas estruturas produtivas apenas das unidades de gestão linear (produção) necessárias para garantir as atividades produtivas correntes. Todas as funções de apoio estão concentradas em divisões gerais ao nível das estruturas de gestão subordinadas ao diretor-geral. Tal estrutura permite organizar a gestão com foco nos objetivos gerais da atividade. No entanto, a sua implementação é mais conveniente para a produção em massa em larga escala baseada num processo de produção contínuo.

Estrutura matrizé uma tentativa de aproveitar as vantagens das duas opções anteriores de estruturas de gestão (negócio estratégico divisional e único). Para cada unidade de gestão são apresentados dois gestores. Um de acordo com o perfil de produção, o segundo - de acordo com o perfil funcional. Cada unidade de produção possui um conjunto completo de unidades de gestão, mas cada uma delas está simultaneamente incluída em um único departamento de gestão correspondente. Acontece, por exemplo, que os suprimentos são fornecidos por funcionários de um único departamento, cujo chefe está subordinado ao diretor-geral. É observada uma orientação metodológica uniforme para todos os colaboradores do departamento.

No entanto, o departamento é composto por grupos de colaboradores, cada um dos quais atribuído a uma das unidades de produção e ao mesmo tempo subordinado ao seu responsável, subordinado ao diretor-geral. Outras funções de gestão são organizadas de forma semelhante. As vantagens da estrutura matricial são utilização flexível de recursos limitados, eficiência na adaptação às condições externas, elevado nível de qualificação dos gestores. A principal desvantagem da estrutura matricial- sua complexidade. Os problemas surgem devido à imposição de poderes verticais e horizontais e ao surgimento de tendências à anarquia entre os funcionários comuns. Gerentes com relatórios duplos podem receber instruções conflitantes e devem encontrar soluções de compromisso. A eficácia da estrutura de gestão matricial é determinada pela clareza dos objetivos traçados e pela sua compreensão em todos os níveis.

Estrutura de destino do programa- trata-se de uma estrutura temporária de subordinação de departamentos e colaboradores individuais, focada na resolução de um problema específico. Esta estrutura regula o calendário de implementação e a composição das atividades, estabelece metas e apoia recursos. A gestão direcionada ao programa é utilizada por uma empresa quando surgem situações que não têm análogos no passado e estão fora do modo tradicional de operação. Podem ser situações de emergência, desenvolvimento de novos tipos de produtos, superação de crises ou entrada em novos mercados. O controle direcionado ao programa é implementado dentro da estrutura do sistema de controle principal. Ao mesmo tempo, é identificado um conjunto especial de atividades que constituem um único complexo alvo, e é construída uma subordinação temporária especial de departamentos e funcionários individuais.

Ao projetar estruturas de gestão organizacional, é necessário levar em consideração que qualquer estrutura é baseada nos pilares mostrados na Fig. 16. Na teoria organizacional, existem os seguintes estágios de projeto de estruturas organizacionais (Fig. 17). Existem requisitos para a estrutura organizacional (Fig. 18) e princípios para a criação de uma estrutura de gestão organizacional eficaz (Fig. 19).

Arroz. 16. Pilares de uma estrutura organizacional eficaz.

Arroz. 17. Etapas de desenho de estruturas organizacionais.

Arroz. 18. Requisitos de estrutura organizacional.

Arroz. 19. Princípios para a criação de uma estrutura de gestão organizacional eficaz.