Características características da teoria e prática de gestão. Características de uma gestão eficaz

INTRODUÇÃO

A organização do processo educativo envolve o estudo independente do material expositivo pelos alunos, bem como a resolução de problemas situacionais e testes em aulas práticas e seminários.

Todo o material está dividido em três blocos:

1. Desenvolvimento da teoria e prática de gestão. Conceito de gestão. Princípios de gestão. Funções de controle.

2. Métodos de gestão. Suporte de informação para gestão. Tomar decisões gerenciais.

3. Aspectos sociais e psicológicos da gestão. Cultura organizacional e comportamento organizacional. Ética de gestão.

O estudo da disciplina termina com a aprovação no exame. Todo Bilhete de exame inclui duas questões teóricas e uma tarefa situacional. Exemplos de perguntas para o exame são fornecidos no final do folheto.

No processo de desenvolvimento da teoria e prática de gestão, vários períodos são distinguidos.

Primeiro período. Este é o período mais longo, durando de 9 a 7 anos AC. até o século XVIII. Ao longo deste tempo, continuou a acumulação de experiência de gestão em diversas esferas da atividade humana. Assim, no mundo antigo, foi acumulada uma vasta experiência na gestão do estado e das tropas. Os primeiros cientistas a estudar gestão foram Sócrates, Platão e Alexandre, o Grande. Durante este período na Rússia, A.L. Ordin-Nashchokin deu uma grande contribuição para o desenvolvimento da teoria do autogoverno urbano como parte do desenvolvimento do sistema de administração pública

Segundo período– industrial - 1776-1890. Nessa época, formou-se a teoria clássica da economia política e foram realizados os primeiros estudos na área de gestão. O ensino mais significativo da época foi a escola de R. Owen, que teve grande influência no desenvolvimento da gestão. Pela primeira vez, foram expressas ideias para humanizar a gestão da produção, reconhecer a necessidade de formação e melhorar as condições de trabalho e de vida dos trabalhadores. O principal problema que os primeiros pesquisadores de gestão tentaram resolver foi a questão de garantir a eficiência da produção. Na sua opinião, a solução estava no domínio dos métodos e métodos técnicos: dominavam a abordagem técnica da gestão, apostando na adaptação dos trabalhadores às novas tecnologias de execução do trabalho. O primeiro passo para a formação da ciência da gestão foi dado por Frederick Winslow Taylor, que se interessou pela eficácia da organização. Suas obras se tornaram a base escola de gestão científica ou escola clássica. Pela primeira vez na história, Taylor desenvolveu os fundamentos metodológicos para o racionamento de mão de obra, padronizou as operações de trabalho e introduziu na prática abordagens científicas para a seleção, colocação e estímulo de trabalhadores. Taylor declarou o princípio básico como um raciocínio lógico - se eu puder selecionar cientificamente as pessoas, treiná-las cientificamente, dar-lhes alguns incentivos e juntar trabalho e homem, então poderei obter uma produtividade total que exceda a contribuição feita pela força de trabalho individual.



Terceiro período– período de sistematização – 1856-1960. Nessa época, a ciência da gestão se formou, novos rumos, escolas e movimentos se desenvolveram e o aparato científico foi aprimorado. Durante este período, o desenvolvimento da escola clássica de gestão continuou. Um grande cientista da escola clássica foi Harrington Emerson, que desenvolveu 12 princípios de produtividade, sendo os principais: padronização científica; senso comum; competência; coordenação; disciplina; seleção profissional; desempenho.

Uma variação da escola clássica também se desenvolveu - escola administrativa de gestão. Se a escola clássica se baseava no estudo do racionamento e da organização do trabalho dos trabalhadores, então o objeto de estudo da escola administrativa de gestão era o papel e as funções do gestor. A principal premissa teórica da escola era que, se você determinar a essência do trabalho de um gestor, poderá identificar facilmente os métodos de gestão mais eficazes. Um dos primeiros desenvolvedores desta ideia foi Henri Fayol, cujo ensino lançou as bases para o estudo da organização, sua estrutura e outras questões. Fayol foi o primeiro a dividir o processo de gestão em 5 funções principais - planejamento, organização, seleção e colocação de pessoal, liderança (motivação), controle e identificou os seguintes princípios básicos de gestão:

Disciplina;

Unidade de liderança;

Unidade de gestão;

Subordinação do interesse privado ao interesse geral;

Remuneração pelo trabalho;

Equilíbrio entre centralização e descentralização;

Coordenação de gestores do mesmo nível;

Cadeias de interação;

Espírito corporativo;

Ordem;

Justiça; igualdade; bondade e decência;

Resiliência do pessoal;

Iniciativa.

Max Weber deu continuidade às ideias de Fayol. Propôs o conceito de “burocracia racional”, definindo primeiro a burocracia como a ordem estabelecida por regras, que é a forma mais eficiente de organização humana; deve fornecer precisão, velocidade, ordem, certeza, continuidade e previsibilidade. Os principais elementos de sua teoria foram:

Divisão do trabalho de acordo com a especialização funcional;

Um sistema hierárquico bem definido de distribuição de poder;

Um sistema de regras e regulamentos que definem os direitos e responsabilidades dos funcionários;

Um sistema de regras e procedimentos de comportamento em determinadas situações;

Falta de personalidade nas relações interpessoais;

Admissão na organização com base na competência e necessidade;

Promoção baseada na competência e amplo conhecimento organizacional que acompanha a antiguidade;

Estratégia para o emprego ao longo da vida;

Um sistema de carreira claro que garanta a mobilidade ascendente dos trabalhadores qualificados;

A gestão das atividades administrativas consiste em desenvolver e estabelecer instruções escritas completas para as atividades intraorganizacionais.

As escolas científicas e administrativas foram as primeiras no desenvolvimento da gestão. Embora os objetos de suas pesquisas fossem diferentes, havia uma premissa única que unia essas escolas. A ideia principal era o reconhecimento de que só havia uma maneira de alcançar a eficiência da produção, e o objetivo era descobrir esse único método correto.

A década de 30 do século XX foi marcada pelo desenvolvimento em larga escala de ciências como psicologia, sociologia, etc. Durante estes anos, em contraste com as escolas clássicas e administrativas, surgiram escola de relações humanas. O objeto de estudo desta escola foi a personalidade do funcionário, o que possibilitou realizar as conquistas da psicologia e da sociologia. O fundador desta escola é considerado Elton Mayo, que fundamentou a posição de que um grupo de trabalhadores é um sistema social que possui sistemas de controle próprios. A ideia principal da escola é que simplesmente demonstrar atenção positiva às pessoas tem um impacto muito grande na produtividade, ou seja, aumentar a eficiência de uma organização só pode ser alcançado através do aumento da eficiência dos recursos humanos. Assim, a teoria de A. Maslow segundo a qual as necessidades humanas se desenvolvem em uma determinada ordem (Figura 2). Assim, ao iniciar ou influenciar essas necessidades, o gestor pode forçar o subordinado a trabalhar de forma mais eficaz.


Figura 1. A. Hierarquia de necessidades de Maslow

D. McGregor sugeriu que em qualquer organização existem dois tipos polares de personalidade:

X - o indivíduo médio é monótono, tende a fugir do trabalho, por isso precisa ser constantemente coagido, cutucado, controlado e direcionado, uma pessoa desta categoria prefere ser liderada, se esforça para evitar responsabilidades, preocupa-se apenas com sua própria segurança;

Y - as pessoas não são passivas por natureza, tornaram-se assim por trabalhar em uma organização, nesta categoria os custos do trabalho físico e mental são tão naturais e necessários quanto as brincadeiras nas férias, a pessoa assume a responsabilidade e se esforça por ela, não precisa de controle externo, porque capaz de se controlar.

Assim, influenciando corretamente as pessoas que, de uma forma ou de outra, demonstram as qualidades X e Y, bem como distribuindo corretamente as tarefas de trabalho entre elas, pode-se contribuir para o crescimento da eficiência do trabalho.

O quarto período o desenvolvimento da gestão – informação – começou em 1960 e continua até os dias atuais. O desenvolvimento da matemática, da cibernética, da programação e, consequentemente, da informatização levou à formação escola quantitativa ou de gestão, em que a tecnologia da informação desempenha um papel importante. A escola vê a gestão como um processo lógico que pode ser expresso matematicamente.

No período atual, foram formuladas as principais abordagens de gestão - como processo, sistema, situação.

Abordando a gestão como um processo define-o como um processo no qual as atividades que visam atingir metas são consideradas como uma série de ações contínuas inter-relacionadas - funções gestão (planejar, organizar e coordenar, motivar, controlar), garantindo a interação de todos os níveis de gestão, desenvolvendo atividades, dirigindo (comandando), motivação, liderança, comunicação, pesquisa, avaliação, tomada de decisão, seleção de pessoal, representação e negociação ou conclusão de transações.

O estudo da gestão como um processo levou a uma ampla métodos de sistema análise, o surgimento de uma abordagem sistêmica, surgiram novos elementos de planejamento - modelagem de simulação de decisões, análise sob condições de incerteza, suporte matemático para avaliação de decisões de gestão multiuso.

Abordagem da gestão como um sistema define seu processo como garantir os objetivos da organização por meio dos recursos e capacidades disponíveis por meio das funções básicas de gestão. Um sistema é um conjunto de elementos que se relacionam e se conectam, o que forma uma certa integridade e unidade. Os sistemas são divididos em fechados e abertos, que incluem um objeto, um sujeito, uma entrada e uma saída. Abordagem de sistemas na gestão sugere que os gestores devem ver a organização como um conjunto de elementos inter-relacionados, como pessoas, estrutura, tarefas, tecnologia, recursos. idéia principal teoria dos sistemasé que nenhuma ação é tomada isoladamente das outras; toda decisão tem consequências para todo o sistema. A principal vantagem da abordagem é a ausência de situações em que uma solução se transforme em problema para outra.

Nos anos 70 surgiu uma ideia sistema aberto– uma organização, como sistema aberto, tende a adaptar-se a um ambiente interno muito diversificado; não é autossustentável, depende de energia, informação e materiais vindos de fora. Assim, qualquer organização formal possui um sistema de funcionalização (divisão estrutural), um sistema de incentivos eficazes e eficientes, um sistema de poder e um sistema de tomada de decisão lógica.

Uma organização como sistema é um conjunto de relacionamentos, direitos, responsabilidades, objetivos, funções, atividades que ocorrem no processo de trabalho conjunto. Uma organização como sistema representa a unidade de dois subsistemas de gestão - o gestor (sujeito) e o gerenciado (objeto), e para gerenciá-la deve ser formado Sistema de controle, representando uma forma de personificação real das relações de gestão.

O sistema de gestão empresarial possui subsistemas:

Estrutural-funcional- um conjunto de órgãos de gestão, divisões e executores, bem como um conjunto de métodos pelos quais a influência de gestão é exercida, ou seja, esta é a unidade de organização, tecnologia e métodos de gestão. Este subsistema consiste em blocos:

Ideologia gerencial e orientação de valores do sistema de gestão;

Interesses e padrões de comportamento dos participantes do processo de gestão;

Informação e suporte de informação para comunicações no sistema de gestão.

Informação-comportamental o subsistema se manifesta nas formas:

Teoria e ideologia de gestão;

Relações formais e informais dos dirigentes com representantes do meio externo;

O nível de desenvolvimento organizacional, bem como o nível de desenvolvimento de cada gestor;

Sensibilização dos trabalhadores, portadores de informação e formas de sua divulgação.

Existem vários tipos de subsistema informacional-comportamental:

a primeira é caracterizada pela presença de uma organização formal das atividades e relacionamentos no sistema de gestão, a atitude dos colaboradores é de falta de iniciativa, suas competências são direcionadas para fora da organização, a disponibilidade de informações é baixa;

a segunda é caracterizada pela agitação nas relações, pela presença de situações de conflito, não há interesse orgânico em aumentar a eficiência e qualidade das atividades, dominam os próprios objetivos, a recolha e divulgação informal de informação é amplamente praticada;

terceiro - caracterizado pelo interesse nos resultados finais do funcionamento, desejo de obter maiores resultados, formas de atuação em grupo, boa vontade, criatividade, transparência, discussões abertas, etc.

quarto - uma combinação orgânica de interesses pessoais com o desejo de obter resultados finais elevados no funcionamento da organização como um todo, foco em resultados, auto-organização e autoajuste.

Subsistema de autodesenvolvimento do sistema de controle reflete o desejo de autoaperfeiçoamento, flexibilidade e adaptabilidade à mudança, orientação para a inovação, busca e desenvolvimento de ideias progressistas e sua introdução acelerada na prática do sistema de gestão. Este subsistema está dividido em duas partes - primeiro orienta o sistema para a melhoria e desenvolvimento contínuos, garante a necessidade de mudanças e direcionamentos para melhorias, desempenha as funções:

Desenvolvimento, introdução no sistema de gestão e manutenção constante do nível adequado de estimulantes que estimulam o autoaperfeiçoamento;

Análise constante do nível de funcionamento do sistema de gestão, das suas capacidades existentes e potenciais, bem como análise da dinâmica das tarefas que o sistema de gestão enfrenta e das alterações ambientais;

Identificação de novas tendências e rumos para o desenvolvimento de sistemas de gestão, análise das formas utilizadas e métodos de atualização dos sistemas de gestão.

Segundo parte garante o desenvolvimento do sistema de gestão, resolvendo as seguintes tarefas:

Desenvolvimento de trajetórias de autodesenvolvimento do sistema de gestão, incluindo a busca de oportunidades de melhoria, descrição do novo estado do sistema de gestão, desenvolvimento do procedimento e conteúdo da transição para um novo estado, bem como a identificação de meios para garantir esta transição;

Organização da transição do sistema para um novo estado, incluindo a elaboração de um programa de transição, distribuição de tarefas e cargos, funções, etc.;

Análise dos resultados da transição, generalização da experiência, tirando conclusões sobre o desenvolvimento do subsistema de autodesenvolvimento.

Assim, qualquer sistema deve funcionar levando em consideração as condições ambiente interno e externo .

A gestão moderna baseia-se no fato de que o ambiente externo é mutável e móvel. A abordagem sistêmica prescreve a busca das origens dos problemas que surgem no trabalho de uma organização fora de suas fronteiras, no ambiente externo. O ambiente externo da organização inclui política, tecnologia, sociedade, normas sociais, mercado de trabalho, condições de mercado, autoridades, fornecedores, bancos, sindicatos, clientes, trabalhadores, concorrentes, proprietários, cidadãos, grupos profissionais, etc.

O mais característico características do ambiente externo:

O dinamismo requer estruturas flexíveis e adaptáveis ​​que não resistam às condições externas, mas que se transformem com elas;

A diversidade é caracterizada por muitos objetos de gestão diferentes, cada um dos quais requer a sua própria abordagem e a sua própria estratégia;

Integração é a relação de todos os objetos não só com a empresa, mas também entre si, portanto, uma mudança na interação da empresa com qualquer objeto leva a uma mudança nas relações com os demais.

Ambiente interno depende do ambiente externo, as leis mais importantes da existência de uma empresa são o desejo de sobrevivência, a constante transformação, o desenvolvimento, a criação e o aprimoramento de seus órgãos, a manutenção de um ambiente interno favorável e a presença de integridade e um propósito único para todos suas partes. O ambiente interno inclui objetivos, estrutura organizacional, tarefas, tecnologia e pessoas.

Abordagem situacional afirma que as formas, métodos, sistemas e estilos de gestão devem variar significativamente dependendo da situação - um conjunto específico de circunstâncias que influenciam muito a organização naquele momento específico. Assim, é necessário resolver o problema organizacional e gerencial específico atual em função dos objetivos da organização e das condições específicas atuais em que esse objetivo deve ser alcançado. Teoria da contingência afirma que cada situação em relação a um empreendimento pode ser semelhante a outras, mas terá propriedades únicas, portanto a tarefa do gestor é analisar todos os fatores separadamente e identificar as dependências mais fortes. De natureza semelhante a essas teorias é conceito de adaptação ou adaptação, que afirma que a estratégia de uma empresa é sempre uma combinação dos cursos de ação mais vantajosos, levando em consideração os fatores ambientais. Conceito de estratégia global visa otimizar as atividades da empresa, é necessário desenvolver uma estratégia unificada que visa otimizar as atividades de toda a corporação, que inclui:

A teoria dos objetivos múltiplos, quando a estratégia global visa a realização de muitos objetivos e a maximização do lucro é negada como objetivo principal;

A otimização das atividades é realizada de forma a maximizar os lucros;

A otimização das atividades visa obter o máximo lucro como resultado de uma melhor adaptação da estrutura organizacional às mudanças nas condições;

A otimização das atividades é realizada através da melhoria das funções básicas de gestão.

Conceito de Orientação para Metas defende que o papel do estabelecimento de metas deve dominar os processos de planejamento, organização, controle e motivação. Também uma teoria popular foi o desenvolvimento da empresa McKinsey “7S”, cujos componentes principais são: estratégia, estrutura, sistemas, pessoal, estilo, qualificações, valores partilhados.

Tendências no desenvolvimento da gestão moderna

Novo modelo gerenciamento

A essência e as funções da gestão dos processos socioeconômicos

Essência e conceitos básicos utilizados na gestão e gestão

A história do desenvolvimento gerencial remonta a vários milhares de anos. Apesar da enorme importância das mudanças revolucionárias, o desenvolvimento da gestão é principalmente um processo evolutivo; caracteriza-se pela continuidade, refletindo todo o conjunto de mudanças ocorridas na sociedade, na economia e em todo o sistema de relações socioeconómicas.

Existem cinco estágios revolucionários na história do desenvolvimento da teoria e prática de gestão:

1. religioso-comercial;

2. legislativo estadual;

3. controle estatal;

4. industriais;

5. burocrático.

Primeiro Muitos especialistas consideram o nascimento da escrita na Antiga Suméria uma etapa no uso profissional de habilidades de gestão. Foi esta conquista revolucionária na vida da humanidade que levou à formação de uma camada especial de “sacerdotes-empresários” associados às operações comerciais. Por trás da primeira revolução gerencial, chamada religioso-comercial, outros o seguiram.

Segundo o estágio mais importante do desenvolvimento (legislativo estadual) remonta a 1760 ᴦ. AC e. e está associado às atividades do rei Hamurabi. Ele foi o primeiro a publicar um conjunto de leis que governam o Estado para regular toda a variedade de relações sociais entre diferentes grupos sociais população.

Terceiro passo revolucionário (vamos chamá-lo controle estatal) são consideradas as conquistas ocorridas durante o reinado de Nabucodonosor II (605-562 aC). Foi durante este período que se seguiu uma política que visa combinar os métodos estatais de governo com o controle das atividades na esfera da produção e da construção.

Quarto estágio (industrial) remonta aos séculos XVII-XVIII. Está associado ao surgimento do capitalismo e ao início do processo industrial da civilização europeia. A principal transformação revolucionária deste período no campo da gestão foi a separação das funções de gestão das funções proprietárias e o surgimento da gestão profissional e dos gestores profissionais.

Quinto A revolução da gestão ocorreu no final do século XIX e início do século XX. Ela é frequentemente chamada burocrático. A plataforma teórica para as transformações no campo da gestão foi o conceito de burocracia, que permitiu formar grandes estruturas hierárquicas de gestão, implementar a divisão do trabalho, introduzir normas e padrões e estabelecer os deveres e responsabilidades dos gestores.

As empresas gigantescas sentiram a maior importância na organização racional da produção e do trabalho, no trabalho claro e interligado de todos os departamentos e serviços, gestores e executores de acordo com princípios, normas e padrões cientificamente fundamentados.

É neste sentido que no final do século XIX - início do século XX. Surgiram os primeiros trabalhos nos quais se procurou generalizar cientificamente a experiência acumulada e formar os alicerces da ciência da gestão. Esta foi uma resposta às necessidades do desenvolvimento industrial, que adquiriu cada vez mais características específicas como produção e vendas em massa, orientação para mercados de grande capacidade e organização em grande escala na forma de corporações poderosas e sociedades anônimas.

A gestão moderna é o resultado de um longo processo evolutivo, durante o qual teorias e escolas de diversas abordagens e conteúdos fundamentaram os princípios, metas e objetivos, funções de gestão, mecanismos e métodos para a sua implementação.

Cada uma das direções teóricas tinha uma visão própria de resolução de problemas propostos pela prática em determinadas fases do desenvolvimento da sociedade e da sua economia.

A conexão mais geral entre o desenvolvimento das ferramentas metodológicas desenvolvidas escolas diferentes, e os problemas que foram considerados prioritários na gestão empresarial nos últimos cem anos são apresentados na Fig. 2.

Desenvolvimento moderno a ciência da gestão é caracterizada por uma multiplicidade de escolas e abordagens que desenvolvem diferentes aspectos da gestão, com base nas principais direções do seu desenvolvimento.

Arroz. 2. Principais direções no desenvolvimento da governança global

Na literatura, existem sete escolas principais que lançaram as bases para a compreensão moderna dos problemas da ciência da gestão:

1. Escola de Gestão Científica;

2. escola clássica ou administrativa;

3. Escola de Relações Humanas;

4. Escola de Ciências do Comportamento;

5. escola de abordagem quantitativa;

6. abordagem da escola de sistemas;

7. escola de abordagem situacional.

A Tabela 1 apresenta as principais disposições dos conceitos dessas escolas em conexão com sua contribuição para a moderna ciência da gestão.

Tabela 1. Contribuições para a ciência da gestão moderna de várias escolas e abordagens

Direções científicas e conceitos-chave Idéias básicas usadas na gestão moderna
Direção científica e escola clássica ou administrativa
Princípios científicos. Racionalização da execução do trabalho. Divisão do trabalho na gestão Uma abordagem científica à gestão e aos princípios de gestão. Análise das formas de execução do trabalho com finalidade de melhoria. A remuneração como o elemento mais importante da motivação dos funcionários
Escola de Relações Humanas e Ciências do Comportamento
A equipe como um grupo social especial. Relações interpessoais como um fator para aumentar a eficiência e o potencial de cada funcionário A utilização de fatores de comunicação, dinâmica de grupo, motivação e liderança na gestão. Pesquisa sobre comportamento humano nas organizações. Tratar os membros da equipe como recursos humanos ativos
Quantidade aproximada
Aplicação de métodos quantitativos de pesquisa, modelagem e computação Usando medidas quantitativas na tomada de decisões. Utilização de sistemas de informação de gestão e tecnologia informática
Abordagem sistêmica e situacional
Interação e interdependência de todos os componentes da organização. Identificando e contabilizando variáveis ​​ambientais situacionais Considerando uma organização como um sistema composto por partes interligadas. A importância do ambiente e do feedback para o sucesso organizacional. Tomar decisões de gestão com base no estudo de todo o conjunto de fatores situacionais

Existem diversas áreas de gestão, cada uma com sua própria características características e está associado aos nomes de cientistas proeminentes:

Burocracia (Max Weber);

Gestão Científica (Frederick Taylor);

Gestão clássica (Henry Ford);

Relações Humanas (Elton Mayo);

Novas Relações Humanas (Douglas McGregor);

A Teoria do Guru (Tom Peters, Rosabeth Moss Kanter).

Se as primeiras cinco áreas são mais tradicionais para pesquisa, então a sexta é teoria do guru - é bastante novo. E é explicado pelo papel dominante que os cientistas individuais desempenharam na criação, disseminação e aplicação do conhecimento de gestão.

Para explicar a influência gerenciamento de gurus Quando se trata de gerir uma organização individual, é extremamente importante compreender tanto a natureza da atividade de gestão como as necessidades que ela cria para aqueles que ocupam cargos de liderança. As ideias que atendem às suas necessidades provavelmente serão as mais populares. Além disso, a própria natureza da gestão implica uma tendência para as pessoas nesta profissão recorrerem aos gurus em busca de orientação, uma vez que estes gurus desenvolvem e apresentam tais ideias, e também facilitam a sua implementação prática nas organizações.

A. Khazhinsky

Análise desenvolvimento histórico a ciência da “gestão”, mostrada nesta seção, revela apenas parcialmente a variedade de conceitos que formaram a base da gestão moderna. O estudo adicional desta ciência é construído com base nas abordagens tradicionais da gestão moderna das principais escolas científicas nacionais e estrangeiras.


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    • A ciência é construída a partir de factos, tal como uma casa é construída a partir de tijolos;

    contudo, uma pilha de factos não é ciência, tal como uma pilha de tijolos não é uma casa.

    Raimundo Poincaré

    Até o início do século XX.

    Não existia uma teoria completa de gestão; o trabalho de um engenheiro ou administrador era antes uma arte baseada na intuição. No entanto, o rápido desenvolvimento de novas tecnologias e escalas de produção sem precedentes levantaram a questão da formação de métodos científicos gerenciamento. O que era necessário não era uma teoria abstrata, mas uma investigação científica destinada a resolver problemas específicos e a desenvolver recomendações práticas. E não é por acaso que os fundamentos da teoria da gestão da produção foram lançados por pessoas que conheciam a fundo a tecnologia das empresas industriais e as peculiaridades da relação entre trabalhadores e gestores. Eli Whitney, em sua fábrica de algodão, foi o primeiro a utilizar uma linha de montagem, ainda estacionária, e introduziu a ideia de intercambialidade de peças e métodos de controle de qualidade. Ch. Babbage, no esforço de aumentar a produtividade do trabalho, praticamente realizou a especialização dos trabalhadores, estudou a cinemática das operações tecnológicas, o papel do parque de ferramentas, a localização das empresas, a influência de muitos fatores, às vezes completamente não relacionados, da cor das paredes e dos sindicatos aos equipamentos de produção, à eficiência do processo de trabalho (“Economia das máquinas e das empresas industriais”). Mas a principal conquista do pensamento criativo de Babbage, incompreensivelmente ousada e muitos anos à frente de seu tempo, foi a criação do famoso “motor analítico”, que liberta uma pessoa de realizar operações aritméticas rotineiras - o protótipo dos computadores digitais de um futuro distante.

    Os fundamentos científicos da gestão da produção foram lançados em 1911, quando o engenheiro americano Frederick Winslow Taylor publicou o livro “Principles of Scientific Management”. Taylor era brilhante e personalidade versátil. A gama de seus interesses vitais, determinação, lealdade ao dever, independência de julgamento e princípios inabaláveis ​​​​de vida evocam respeito e sincera simpatia: Taylor estudou direito na Europa, formou-se à revelia no Instituto de Tecnologia e recebeu um diploma em engenharia mecânica, foi de mecânico comum a engenheiro-chefe da Bethlehem Steel Company, tornou-se campeão de tênis dos Estados Unidos, autor de mais de 100 patentes, especialista no cultivo de rosas e promotor de golfe. Mas o principal trabalho de sua vida foi a organização científica do trabalho e da gestão; em sua lápide está merecidamente inscrito: “Pai da Administração Científica”.

    Taylor estudou cuidadosamente, com um cronômetro nas mãos, os processos de trabalho mais simples - o trabalho dos escavadores, o carregamento de metal nos carros, a colocação de tijolos - e chegou à conclusão de que "a gestão científica nada mais é do que uma espécie de meio de economia de trabalho" que substituiu os métodos práticos tradicionais o trabalho exige investigação científica sobre cada elemento individual do processo de produção e deve ser dada especial atenção à seleção dos trabalhadores com base em critérios cientificamente desenvolvidos, à sua formação e educação. A cada trabalhador deve ser atribuído o trabalho mais difícil que ele possa realizar de acordo com sua habilidade e capacidade física, e é importante que sua produção atinja o nível do melhor trabalhador do mesmo grau. O dinheiro pode ser um factor decisivo para influenciar o comportamento profissional da maioria dos trabalhadores, e os mais qualificados deles deveriam receber um prémio de 30 a 100% sobre o salário médio. “A recompensa”, disse ele, “para que tenha o efeito adequado, deve ocorrer muito rapidamente após a conclusão do trabalho em si” (“como no treinamento de animais”, responderam-lhe seus oponentes).

    Taylor foi o primeiro a usar o tempo para determinar as características temporais das operações de trabalho individuais e dos padrões de produção, e prestou grande atenção à cooperação entre a administração e os trabalhadores. Taylor construiu o edifício fundamental da gestão científica sobre quatro fundamentos: padronização (qualquer processo de trabalho pode e deve ser medido e avaliado operacionalmente), prazos para conclusão de tarefas (a remuneração deve ser paga se o trabalho for concluído dentro de um período claramente definido), estudo do capacidades mentais e fisiológicas dos intérpretes, e sua seleção e formação e, por fim, uma remuneração justa pelo resultado final alcançado pelo intérprete. Ao separar o planeamento e controlo do trabalho da sua execução, Taylor promoveu activamente a especialização do trabalho, o que, juntamente com a normalização e a utilização de salários por peça, conduziu a um aumento significativo da eficiência da produção industrial.

    No entanto, a teoria e a prática da gestão científica encontraram resistência decisiva por parte de muitos cientistas e trabalhadores da produção; as críticas ao “Taylorismo” não diminuíram durante muitas décadas, especialmente entre os ideólogos do sistema de gestão socialista, que viram nele (e não sem razão) um novo meio de aumentar a exploração dos trabalhadores. A propósito, os críticos soviéticos do taylorismo esqueceram ou não quiseram lembrar que Lenin conhecia profundamente os fundamentos da teoria de Taylor e em 1918 escreveu que “é necessário criar na Rússia o estudo e o ensino do sistema Taylor”. A Federação Americana do Trabalho escreveu mesmo que o taylorismo é “um desígnio diabólico para reduzir as pessoas ao estatuto de máquinas”. Empresários e cientistas de muitos países acusaram Taylor de reduzir o trabalhador ao nível de um ser irracional, cujas ações são explicadas principalmente pelos instintos, capaz de agir propositalmente apenas sob a influência de incentivos elementares, principalmente materiais, uma vez que seus interesses estão supostamente confinados ao nível fisiológico. Embora tenha sido Taylor quem insistiu na necessidade de educação entre os trabalhadores " Bons sentimentos em relação aos proprietários" e defendeu a criação de cantinas operárias, creches e diversos cursos noturnos. A experiência do livro didático com um gato é amplamente conhecida; os operários adoravam brincar com ele nos intervalos, o que acabou contribuindo para aumentar sua produtividade ... Taylor entendeu perfeitamente a natureza paradoxal das coisas materiais.estímulo - se uma pessoa recebe constantemente uma recompensa material, ela logo perde seu valor motivacional.

    As ideias de Taylor foram desenvolvidas por muitos de seus seguidores: G. Emerson, um dos líderes do movimento de gestão científica e autor dos famosos 12 princípios para aumentar a produtividade do trabalho; Frank e Lillian Gilbert, que identificaram um conjunto de micromovimentos elementares de um trabalhador e os chamaram de “treblig” (“treblig” é um anagrama do sobrenome Gilbert); G. Gantome - o criador do famoso cronograma linear, que possibilitou planejar, distribuir e controlar a execução das obras.

    Muitas das ideias desses cientistas não perderam seu significado hoje.

    Pense, por exemplo, na relevância das opiniões de G. Emerson sobre a produtividade do trabalho: "A verdadeira produtividade sempre dá resultados máximos com esforço mínimo, a tensão, pelo contrário, dá resultados bastante grandes apenas com esforços anormais. A tensão e a produtividade não são apenas não a mesma coisa "O mesmo, mas também coisas opostas. Trabalhar duro significa colocar o máximo esforço em uma tarefa; trabalhar produtivamente significa colocar o mínimo esforço em uma tarefa." Ou: "A incerteza, a insegurança e a falta de metas claramente definidas entre os executores são apenas um reflexo da incerteza, da incerteza e da falta de metas claramente definidas entre os próprios gestores. Assim, definir metas claramente e comunicá-las aos executores diretos é o primeiro pré-requisito para um trabalho bem-sucedido.”

    Um novo salto significativo na organização científica da gestão foi dado por um dos fundadores da indústria automobilística dos EUA, Henry Ford, filho de um agricultor de Michigan. Em 1892, em Detroit, ele criou seu primeiro carro baseado em uma carroça camponesa com motor de 2 cilindros, em 1893 - com motor de 4 tempos, em 1903, a produção em série do Modelo A começou em uma oficina de carpintaria (era possível para vendê-lo em 1904 1.708 carros) e foi fundada a empresa automobilística Ford Motor, que se tornou uma das maiores do mundo (no final da década de 80, o volume de vendas era de cerca de 70 bilhões de dólares com um lucro líquido de cerca de 3,5 bilhões de dólares ).

    Muitas pesquisas e descobertas no campo da gestão científica estão associadas ao nome de Ford, mas Ford entrou na história da teoria e prática da gestão como o iniciador da criação e implementação da produção em massa baseada na padronização, tipificação e transporte dos processos de produção com a divisão do trabalho em operações separadas.

    A padronização e a mecanização já eram amplamente conhecidas no início do século XX. O uso de peças intercambiáveis ​​padrão foi usado pela primeira vez por Eli Whitney, o inventor do descaroçador de algodão (uma vez, enquanto pescava, ele descobriu o processo de descaroçamento - separando a fibra do algodão da semente). Ao realizar trabalhos contratados para produzir mosquetes para o exército, Whitney começou a usar peças e componentes padrão, o que reduziu significativamente o custo de produção e reparo. A normalização estimulou a especialização e abriu amplas oportunidades para a utilização de mão-de-obra pouco qualificada. É no conceito de padronização e tipificação que se baseia a produção em massa de bens.

    Na fábrica de automóveis da Ford, nos primeiros anos, um trabalhador acompanhava o carro produzido durante todo o processo tecnológico, trocando-o se necessário. ambiente de trabalhoà medida que novas submontagens são instaladas. Em agosto de 1913, Ford propôs um novo conceito tecnológico: os trabalhadores da montagem permaneciam em seus empregos enquanto o carro se movia lentamente ao longo da linha de montagem. O tempo necessário para montar um carro foi significativamente reduzido, o trabalho dos trabalhadores tornou-se mais produtivo (embora mais monótono!), o que permitiu à Ford em 1918 vender seu carro por apenas US$ 290, enquanto o carro de um concorrente semelhante custava US$ 2.100. Ford implementou o princípio da unidade de objetivos entre a administração e os trabalhadores: lucro - bônus, o que permitiu intensificar significativamente o trabalho e pagar aos trabalhadores não 2, mas 5 dólares por dia. As principais etapas do desenvolvimento da empresa Ford, sua forma de pensar e a lógica de tomar decisões gerenciais estão refletidas em um de seus livros mais populares, “My Life, My Achievements”, que teve cerca de 100 edições em diversos países ao redor. o mundo.

    Hoje, as linhas de montagem de transportadores são amplamente utilizadas na produção de qualquer produção em massa, até mesmo nos produtos mais complexos. O conceito de padronização e automação da produção teve um impacto profundo na natureza do trabalho e na gestão da produção em geral. Contudo, a linha de montagem móvel exigia mão de obra altamente especializada, e o trabalhador estava condenado a apertar apenas uma dúzia de porcas na mesma unidade, dia após dia. A monotonia, a monotonia do trabalho e, por consequência, a diminuição do prestígio desse trabalho exigiram a continuação da procura de uma melhor organização da gestão.

    No início do século XX. A Europa apresentou o seu próprio grande especialista, teórico e praticante de gestão, Henri Fayol (1841-1925), que trabalhou durante cerca de 60 anos numa grande empresa francesa e durante os últimos 30 anos a dirigiu. Na sua obra principal “Administração Geral e Industrial” (1916), ele atenção especial estudou o trabalho dos níveis superiores de gestão. Fayol é merecidamente considerado o criador da “teoria da administração” e do sistema de princípios para levar em conta o fator humano na gestão. Tomando como base as ideias de Taylor sobre incentivos trabalhistas, Fayol aplicou essas disposições às atividades da alta administração. Além disso, tal como Taylor, a recompensa poderia ser não apenas um bónus em dinheiro, mas também várias inovações semi-filantrópicas. Uma conclusão importante de Fayol foi seu conceito de continuidade do processo de gestão, caracterizado pelas seguintes funções principais inter-relacionadas: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. O principal, segundo Fayol, são as questões das relações humanas na equipe e entre gestores e subordinados.

    A combinação de recompensas materiais pelo trabalho consciente juntamente com um sistema de incentivos morais é o mais de forma eficaz aumentando a produtividade e o interesse pelos resultados do seu trabalho. O sistema de remuneração, por exemplo, na empresa americana Mary Kay Cosmetics é baseado não apenas na “superaprovação” das vendedoras, mas também em sólidos incentivos materiais - os ganhos de cada mestre em seu ofício chegam a 400 mil dólares por ano!

    Agora que eclodiu uma crise estatal em nosso país e estão em curso severos processos inflacionários, é oportuno relembrar os ensinamentos do grande economista inglês John Keynes (1883-1946), fundador da teoria da regulação estatal da economia. , autor da importante obra “A Teoria Geral do Emprego, do Juro e da Moeda”. A sua teoria, denominada keynesianismo, ao contrário da opinião de A. Smith, que nega a capacidade de auto-regulação do mercado, foi criada como resultado de uma análise da crise económica global de 1929-1933. A base do Keynesianismo é o desenvolvimento de medidas administrativas e de gestão para superar os processos espontâneos de mercado, combater as crises, estimular o poder de compra global e a eficiência da procura, o pleno emprego da população, superar o desemprego através da organização de obras públicas, procurar métodos para aumentar o investimento, regular juros bancários, ou seja, problemas que são muito relevantes para a sociedade moderna.

    1. Gestão – ciência e arte

    Gerenciamento - Arte antiga e a ciência mais recente. Os especialistas em gestão concordam que a gestão faz parte de sistemas políticos, económicos, tecnológicos, sociais e éticos mais amplos e é baseada nos seus próprios conceitos, princípios e métodos, ou seja, tem uma base científica e metodológica séria.

    Qualquer ciência é um corpo de conhecimentos e uma busca constante de novos dados sobre a natureza e a sociedade para compreender e explicar os fenômenos e leis da natureza, dos quais o próprio homem faz parte. Num fenómeno novo e complexo, a ciência procura determinar a sua base, que normalmente é brilhantemente simples, para descobrir os padrões escondidos no aparente caos. O principal na teoria não é uma descrição detalhada do objeto em estudo, mas o estudo de suas propriedades básicas, identificando leis gerais, conexões para garantir a possibilidade fundamental de estabelecimento de novos conhecimentos.

    A teoria da gestão tem um objeto de pesquisa próprio e único - estuda os padrões de organização do processo de gestão e as relações entre as pessoas que surgem durante esse processo, determina técnicas metodológicas que correspondem às especificidades do objeto de pesquisa, desenvolve um sistema e métodos para influenciar ativamente o objeto de gestão e determina métodos de previsão e previsão dos processos em estudo. O registo e sistematização de fenómenos, a divulgação de padrões e a determinação de relações causais entre eles para o desenvolvimento de conclusões e recomendações práticas é a principal tarefa de qualquer ciência, incluindo a ciência da gestão.

    A atividade prática da humanidade não se limita à produção social, abrange todos os aspectos da vida, desenvolve a cultura material e espiritual da sociedade. A ciência costuma superar as necessidades da prática e permite prever novos fenômenos, mas apesar de toda a sua independência, a teoria depende em grande parte da prática, buscando nela a confirmação ou a refutação de seus conceitos - o grande processo de ascensão do pensamento do abstrato ao abstrato. concreto. A prática opera com fatos imutáveis ​​e objetivamente verdadeiros, embora por si só não consigam resolver problemas. Hipóteses, suposições e suposições intuitivas podem desmoronar se não resistirem ao critério da prática, mas os fatos que serviram de base para a construção de hipóteses permanecem inabaláveis ​​​​e só passam de um sistema de conhecimento para outro. A história do desenvolvimento da teoria da gestão com suas descobertas e derrotas, a criação de novas hipóteses originais e sua rejeição pela prática confirma esta ideia. A ciência possui meios poderosos de compreender o mundo - o método de análise, ou seja, dividindo um fenômeno em suas partes componentes, propriedades, estágios de desenvolvimento, e pelo método de síntese - generalização, traçando um quadro completo do processo em estudo. A análise precede a síntese; eles estão unidos por uma conexão orgânica e internamente necessária.

    A teoria da gestão de pessoas ou a ciência da gestão administrativa nem sempre pode, infelizmente, basear-se em métodos dedutivos e experimentais de investigação, uma vez que os fenómenos em estudo não podem ser isolados da influência do ambiente externo e de factores secundários. Além da análise e da síntese, a ciência (e especialmente a arte) possui outra ferramenta incrível e misteriosa - a intuição. Não há dúvida de que a intuição se baseia no conhecimento empírico e teórico do fenômeno em estudo, mas a rapidez do mecanismo da intuição, o “insight”, permanece um mistério, e a esperança de que a intuição, como uma chave mestra universal, seja capaz de abrir os cofres dos depósitos de conhecimento é completamente ilusório. A intuição é o resultado do árduo trabalho do pensamento humano, uma busca constante e persistente por uma solução para um problema. Foi o caso da famosa maçã de Newton, do sonho de Mendeleev e das descobertas musicais dos compositores. Uma descoberta intuitiva ainda tem que percorrer um caminho difícil, desde um conceito, uma ideia, uma hipótese até um veredicto prático.

    Visto que a gestão não é apenas uma ciência, mas também uma arte, o papel da intuição na tomada de decisões de gestão é especialmente grande e responsável, especialmente porque essas decisões são geralmente tomadas sob aguda escassez de tempo e geralmente não podem ser canceladas. Agora, quando o nosso país se encontra numa fase de dolorosa procura de soluções políticas e económicas, é especialmente importante que um líder a qualquer nível compreenda que a gestão bem sucedida de uma empresa, de uma empresa e, finalmente, do Estado só é possível com o conhecimento do fundamentos científicos de gestão e a capacidade de aplicar criativamente esse conhecimento, ou seja, e. com domínio da arte de administrar.

    A ciência e a arte da gestão também têm sua própria estética única, em consonância com o gótico e a música - um impulso e uma fuga de fantasia, quando a visão criativa é baseada em uma base sólida de conveniência, cálculo preciso e harmonia matematicamente estrita.

    Na prática, os gestores estão em constante contacto com um ambiente em mudança e são obrigados a tomar decisões tendo em conta fenómenos aleatórios e situações específicas, com base na sua própria experiência e intuição. A busca criativa por uma solução ideal e não trivial confere à gestão os traços característicos da arte. Além disso, vários cientistas e profissionais proeminentes (G. Kunz, S. O'Donnell, etc.) insistem categoricamente que a gestão é, antes de tudo, uma arte: “O processo de gestão é uma arte, cuja essência é o aplicação da ciência (os fundamentos do conhecimento organizado no campo da gestão) às realidades de qualquer situação." E ainda, sobre o papel da ciência na gestão: "Embora a atividade de gestão seja uma arte, aqueles que nela se dedicam alcançarão melhores resultados se compreenderem e usarem a ciência subjacente a esta arte. Quando a importância da eficiência e eficácia da cooperação de grupo é reconhecida em qualquer sociedade, pode-se dizer com segurança que a gestão é a mais importante de todas as artes.”

    Em todas as esferas da atividade humana, a ciência e a arte não se excluem, mas se complementam. Na gestão, quando, como resultado da atividade do grupo, alguma decisão difere da opções alternativas(se não o objetivo, então os métodos), a capacidade de encontrar um compromisso razoável com perdas mínimas é uma manifestação da arte do gestor. É perfeitamente compreensível que, entre as conquistas do pensamento gerencial mundial, uma das seções mais elevadas da teoria da gestão - a arte da gestão - ocupe um lugar especial. Na verdade, nem todos têm a oportunidade de dominar esta arte, bem como quaisquer outros tipos dela, mas conhecer os fundamentos da arte da gestão e tentar aplicar os seus princípios e métodos mais importantes é responsabilidade de cada especialista e gestor em qualquer nível.

    Parece que essa pessoa tem tudo: profundo conhecimento profissional, experiência de vida, trabalho duro, consciência, mas ele nunca foi capaz de se tornar um líder real e autoritário. É preciso algo mais (esse “outro”, esse “um pouquinho” é tão característico da arte!), que um verdadeiro líder deve possuir, e antes de tudo - isso é talento, sim, justamente o talento que os mestres da música possuem , pintura, poesia e prosa, sem as quais a arte se transforma em artesanato.

    Um engenheiro competente que conheça bem os equipamentos e a tecnologia da sua área de atuação, mas não possua conhecimentos e experiência especiais em trabalhos de gestão, poderá Melhor cenário possível tornar-se um líder mediano e medíocre, mas se tiver determinação suficiente para se afastar de sua visão de mundo estreita e especializada, limitada pela estrutura profissional, e mostrar persistência no estudo dos princípios e fundamentos psicológicos da gestão, então, tendo o talento de um líder, ele pode se tornar um verdadeiro organizador de produção e um líder reconhecido de sua equipe.

    Um líder deve ser uma pessoa extraordinária, dominar com maestria a arte da comunicação, da persuasão, do diálogo, ter uma mente perspicaz e extraordinária e uma erudição sólida em todas as esferas da vida e do conhecimento. Qualquer líder trabalha principalmente com pessoas; ele deve conhecer todos os meandros da “engenharia humana” e ter amplo conhecimento humanitário e de ciências humanas. Albert Einstein defendeu a tese sobre a necessidade de uma ligação mais estreita entre ciência e arte; Niels Bohr argumentou de forma convincente que os métodos da arte expandem e enriquecem os métodos das ciências naturais, e Lucius Sêneca tentou determinar os contornos principais de uma ciência especial - a psicogogia, que deveria lidar com os problemas da arte de controlar a alma humana .

    A experiência de vida de cada um fornecerá exemplos de domínio surpreendentemente sutil da habilidade de comunicação e da influência de uma pessoa com autoridade sobre um oponente, na opinião de um grupo. Uma mãe sábia, mesmo aquela que não possui educação superior, resolverá e resolverá com autoridade e objetividade um conflito familiar; o destino de uma aldeia remota ou de uma aldeia nas montanhas está nas mãos confiáveis ​​dos mais velhos; um ator talentoso ou um orador experiente pode literalmente cativar seu público com o poder de sua arte.

    Num sentido amplo, o termo “arte” é aplicável a qualquer campo da atividade humana quando qualquer trabalho é executado com habilidade, maestria e habilidade num sentido tecnológico e, muitas vezes, num sentido estético. A arte é parte integrante de sistemas mais gerais (estética, cultura) e se manifesta como a capacidade de improvisar, uma alta capacidade de combinar elementos individuais de conhecimento e intuição em combinações novas e até então desconhecidas, desenvolve a imaginação criativa, promove a autodeterminação moral e a autoconsciência do indivíduo, forma gostos e ideais estéticos. Se a arte é uma atividade que visa estudar e modelar imaginativamente o mundo que nos rodeia, então a arte da gestão vai ao encontro deste princípio, uma vez que o gestor deve examinar constantemente as situações reais emergentes e modelar criativamente as opções para a decisão de gestão tomada. Uma característica importante da arte é a capacidade de armazenar obras-primas da atividade humana, de ser uma memória única, um repositório das conquistas humanas. A teoria e a arte da gestão também têm suas próprias história de mil anos, e o conhecimento e a experiência adquiridos aos poucos ficam armazenados em nossa memória.

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    Trabalho do curso

    “Desenvolvimento da teoria e prática de gestão na Rússia”

    Introdução

    1. Período pré-revolucionário

    2. Período pós-revolucionário

    3. Tectologia de A. Bogdanov

    4. “Utopia Industrial” de O. Yermansky

    5. Conceito de NÃO por A. Zhuravsky

    6. Desenvolvimentos da Escola de Gestão e Psicotécnica de Kharkov

    7. Abordagem situacional de F. Dunaevsky

    8. Desenvolvimento da psicotécnica

    9. Prática de A. Gastev

    10. Construtivismo N. Vitke

    11. Prática de implementação: comparação de sistemas

    12. Teorias modernas de gestão

    Conclusão

    Bibliografia

    INTRODUÇÃO

    A teoria da gestão é uma ciência que estuda processos em sistemas socioeconômicos.

    O termo “gestão” é um conceito abrangente que inclui todas as atividades e todos os tomadores de decisão, o que inclui os processos de planejamento, avaliação, implementação e controle de projetos. Em certo sentido, as decisões planeadas e operacionais são indistinguíveis; apenas a ordem em que são seguidas é uma característica. Incapazes de lidar com problemas complexos e difíceis, tendemos a substituí-los por outros mais fáceis.

    Na verdade, a teoria da gestão como ciência (em oposição à sua definição) surgiu no final do século passado e desde então sofreu mudanças significativas.

    Além disso, o próprio conceito de “gestão científica” foi introduzido pela primeira vez não por Frederick W. Taylor, legitimamente considerado o fundador da teoria da gestão, mas por um representante das empresas de transporte americanas, Louis Brandeis, em 1910. Posteriormente, o próprio Taylor amplamente utilizou este conceito, enfatizando que “a gestão é uma verdadeira ciência baseada em leis, regras e princípios precisamente definidos”.

    Mais tarde, Luther Gulick, um teórico da gestão das décadas de 1930 e 1940, afirmou que a gestão se torna uma ciência porque estuda sistematicamente fenómenos que são agrupados em várias teorias e porque “procura compreender de forma sistemática por que e como as pessoas trabalham sistematicamente juntas para atingir certos objetivos e tornar esses sistemas cooperativos mais úteis para a humanidade.”

    É bastante óbvio que a evolução da teoria e da prática de gestão está intimamente relacionada com o desenvolvimento da indústria e da ciência em geral. Aparentemente, esses processos são concomitantes e intimamente interligados.

    A criação de um sistema de gestão fundamentalmente novo na Rússia, adequado às relações de mercado, é um componente integrante da construção de uma nova sociedade.

    A gestão em condições de mercado é chamada de gestão. As características distintivas da gestão são que ela concentra as empresas na satisfação das necessidades do mercado, no aumento constante da eficiência da produção (obtenção de resultados óptimos ao menor custo), na liberdade na tomada de decisões, no desenvolvimento de objectivos e programas estratégicos e no seu constante ajustamento. dependendo da situação.mercado.

    Management é uma palavra de origem inglesa. Traduzido para o russo, “gestão” significa gestão, ou seja, tipo de atividade para gerenciamento de pessoas em uma variedade de organizações.

    EM Literatura russa e prática, o conceito de gestão em vez de gestão começou a ser amplamente utilizado na década de 1990. no âmbito da transição de um sistema de gestão de comando administrativo para a formação de um sistema de gestão baseado nas relações de mercado. Utilizando o termo “gestão”, foi enfatizada a orientação das organizações comerciais e empresas para o mercado, o consumidor e a obtenção da maior eficiência das suas atividades (crescimento dos lucros, aumento da quota de mercado, etc.). Princípios, métodos, meios e formas modernas de gestão visam isso.

    Qualquer ciência baseia-se na utilização de um método histórico, que permite estudar a fundo a história do desenvolvimento do pensamento gerencial em toda a sua diversidade. Estudar as lições da história permite evitar as contradições e erros encontrados em estágios iniciais desenvolvimento da ciência.

    A relevância da investigação para o desenvolvimento da teoria e prática de gestão, a compreensão do passado contribui para uma melhor compreensão do estado atual da ciência, bem como para o surgimento e formação de novas ideias.

    O objetivo do curso é revisar e analisar as etapas da história do desenvolvimento da teoria e prática de gestão na Rússia.

    De acordo com este objetivo, no trabalho do curso resolvo os seguintes problemas:

    1. Identificar as principais fases de desenvolvimento da ciência da gestão e traçar tentativas de classificação de abordagens e escolas de gestão.

    2. Considerar o surgimento, formação e conteúdo das diversas escolas de gestão.

    3. Considere as metodologias, termos e declarações de alguns cientistas russos que influenciaram o desenvolvimento da gestão na Rússia.

    4. Determinar os estágios de evolução da gestão na Rússia.

    Os primeiros brotos de uma atitude científica em relação à organização do trabalho e da gestão surgiram na Rússia na virada dos séculos 19 e 20, mas tornaram-se especialmente visíveis nas primeiras décadas do século 20, quando o taylorismo, o fordismo, o fayolismo, etc. amplamente popular nos EUA e na Europa. Tentativas de implementar os princípios do NOT foram empreendidas em várias fábricas nas vésperas e durante a Primeira Guerra Mundial, mas foram mais espontâneas do que sistemáticas. As razões que impediram a inovação em grande escala na indústria russa foram o atraso económico do país.

    1 . PERÍODO PRÉ-REVOLUCIONÁRIO

    No início do século 20, na Rússia, a população agrícola prevalecia sobre a industrial. Em 1911, a Rússia produzia 10 vezes menos produtos acabados do que a América, embora a sua população fosse quase 2 vezes a população dos Estados Unidos. No Ocidente, a intensidade do trabalho e a produtividade eram muito mais elevadas do que na Rússia. E isto significava que o nível de organização da produção no nosso país era significativamente menor: as grandes fábricas predominavam na indústria, indicando uma percentagem inflacionada de trabalho manual não qualificado.

    As características distintivas eram a presença de uma enorme percentagem de mão-de-obra barata, salários baixos, horas de trabalho ilimitadas, negligência dos requisitos básicos de segurança, ausência de uma aristocracia laboral hereditária, dinastias laborais e um núcleo estável de pessoal da classe trabalhadora. Os trabalhadores, os antigos imigrantes do campo, ainda eram artesãos e otkhodniks em termos de cultura e organização do trabalho.

    A importação de equipamentos, capitais e especialistas estrangeiros para a Rússia foi acompanhada pelo empréstimo de ideias progressistas no campo da tecnologia e gestão da informação. As primeiras menções ao taylorismo, como IA Golosenko conseguiu descobrir, surgiram em 1908-1909. nas revistas altamente especializadas “Metallist” e “Notas da Sociedade Técnica Russa”. O pico de interesse pela obra de F. Taylor ocorre em 1912-1914. Em várias organizações de São Petersburgo e Moscou, em particular a Sociedade Politécnica, a Sociedade Russa de Engenharia, a Sociedade de Tecnólogos e o Clube de Figuras Públicas de São Petersburgo, são realizados debates públicos sobre as inovações ocidentais no NOTES. As principais obras de F. Taylor, F. Gilbrett, G. Gantt, F. Pirkgorstaidr são traduzidas.

    Na imprensa capital e provincial há um verdadeiro boom em torno das ideias do taylorismo, publicações sobre o assunto aparecem nas revistas “Riqueza Russa”, “Boletim da Europa”, “Sovremennik”, “Yuridicheskiy Vestnik”, nos jornais “Russo Vedomosti ”, “Palavra russa”, “ Pravda", "Birzhevye Vedomosti". Somente no jornal “Morning of Russia” de 1913. Cerca de uma dúzia de materiais foram publicados sobre questões de Taylor e NOT.

    O coroamento da legitimação das ideias de Taylor na Rússia deve ser considerado 1913, quando apareceu a primeira revista taylorista do mundo, Factory Business, onde foi sistematizada uma grande variedade de informações sobre o criador da “gestão científica”. Em poucos lugares do mundo o próprio Taylor e o seu sistema receberam tanta atenção em todos os níveis da sociedade - desde o público estudantil até aos sindicatos, sociedades científicas, escritórios ministeriais e salas de reuniões da Duma do Estado. Cientistas, publicitários e políticos russos famosos participaram da discussão: V. I. Lenin, I. Ozerov, P. Maslov, A. Bogdanov, V. Vorontsov, R. Polyakov, V. Khvostov, A. Boltunov, I. Poplavsky, A. Glushko, G. Aleksinsky, N. Sarrovsky, V. Zheleznov e outros.

    O debate em torno do taylorismo tornou-se ainda mais intenso após a Revolução de Outubro. Adquiriu alcance nacional e conotações políticas. É possível que o interesse público generalizado por Taylor tenha surgido na Rússia ainda mais cedo e adquirido um carácter muito mais profundo do que no seu país natal (as ideias de Taylor tornaram-se famosas aqui apenas após a audiência do seu caso na Comissão do Senado dos EUA em 1911). O mesmo aconteceu com o ensino sociológico de O. Comte, ao qual os russos prestaram atenção antes da França, e sua influência acabou sendo ainda mais significativa na Rússia do que em sua terra natal.

    Antes da revolução, as opiniões sobre o sistema Taylor estavam divididas em dois campos opostos - seus apoiadores e oponentes. Depois da revolução, nomeadamente na década de 20, a opinião pública ainda era expressa por dois campos - tayloristas e anti-tayloristas.

    Os críticos do taylorismo (V. Vorontsov, P. Maslov, I. Poplavsky, G. Aleksinsky) podem ser chamados de adeptos de uma orientação populista. Eles acreditavam que na Rússia, dado o baixo nível de organização da produção e da vida da população, a arbitrariedade dos empresários e a falta de garantias legislativas, a introdução do sistema Taylor faria mais mal do que bem. Ou melhor, trará benefícios apenas aos empresários.

    O restricionismo, segundo os cientistas russos, representava uma forma normal de proteger o corpo da sobrecarga de trabalho, e não a astúcia de trabalhadores individuais. Portanto, substituir o trabalho artel pelo trabalho individual apenas aumentará as oportunidades de abuso da saúde dos trabalhadores. Os empresários russos, acreditavam os anti-Tayloristas, pediriam emprestado a Taylor o que fosse benéfico para eles e não para os trabalhadores - “trabalho forçado”. Tais aspirações são expressas mais claramente no artigo de V. I. Lenin “O Sistema Taylor – Escravidão do Homem pela Máquina”, escrito antes da revolução.

    A atitude de Lenin em relação a Taylor não tem precedentes na história. Até 1917, ele avaliava o sistema Taylor de forma extremamente negativa, como evidencia o título do referido artigo. Mas então ocorreu a Revolução de Outubro, os bolcheviques chegaram ao poder. O seu principal objectivo é provar as vantagens do socialismo sobre o capitalismo em todas as áreas e, acima de tudo, na produtividade do trabalho. Quatro anos após o seu primeiro artigo, ou seja, em 1918, Lenin declarou publicamente numa reunião do Conselho dos Comissários do Povo que é impossível construir o socialismo sem alta cultura e produtividade do trabalho, e estes factores, por sua vez, são impossíveis sem a introdução de Taylorismo. Lenin incentiva os jovens a estudar, ensinar e difundir o taylorismo por toda a Rússia. Foi Lenin em 1921, apesar das críticas ferozes aos inimigos de A. Gastev, apelidado de “Taylor Russo”, quem apoiou seus esforços e alocou milhões de rublos em ouro para a criação do Instituto Central do Trabalho - aqueles milhões que os conselheiros de Lenin propuseram usar para resolver outros problemas mais urgentes. Em nenhum lugar do mundo um chefe de Estado tornou o destino do país dependente do sistema de gestão.

    Os defensores de uma orientação tecnocrática (“tayloristas”), incluindo R. Polyakov, N. Sarrovsky, V. Zheleznov e I. Ozerov, viram neste sistema um símbolo do progresso científico e tecnológico: o taylorismo derrotará o antigo sistema de gestão e a falta de cultura, já que em sua época a máquina a vapor derrotou o tradicionalismo artesanal. O sistema Taylor é uma manifestação das tendências globais de produção, e o aumento do desemprego está associado precisamente a elas, e não ao taylorismo. Os apoiantes de Taylor salientaram que não havia nada no seu sistema que pudesse contribuir para o desgaste acelerado do corpo do trabalhador. Pelo contrário, sem NOT, tal processo prosseguiria mais rapidamente. Ao mesmo tempo, alertaram contra a transferência mecânica das ideias alheias: é preciso procurar novos caminhos, tendo em conta a experiência histórica da nação e a ética de trabalho do povo.

    Os adeptos do taylorismo referiram-se ao fato de que na Rússia, muito antes de Taylor, experimentos semelhantes foram realizados no campo do NOT. Então, na Escola Técnica Superior de Moscou em 1860-1870. métodos racionais de ensino de profissões relacionadas à metalurgia foram desenvolvidos e implementados. Em 1873, por essas conquistas, a Escola Técnica Superior de Moscou recebeu a Medalha de Excelência na Exposição Mundial de Viena. Segundo relatos da imprensa daqueles anos, os Estados Unidos foram os primeiros a utilizar a metodologia russa.

    L. Krzhivitsky começou a estudar os problemas de organização e profissionalização do trabalho no início do século XX, independentemente de Taylor. Ele desenvolveu uma doutrina de tipos profissionais e até tentou construir um mapa da “distribuição de competências na sociedade”. Na virada do século XX, aumentou o interesse pelas previsões sociais e pelo estudo das diversas formas de orientação profissional e organização social. Esse interesse foi amplamente estimulado pelos estudos experimentais do mundialmente famoso fisiologista russo I.M. Sechenov, que serviram de base para o que ele mais tarde criou ensino teórico sobre movimentos trabalhistas humanos.

    Por isso, base teórica os ensinamentos sobre ação trabalhista apareceram na Rússia mais cedo do que na América e na Europa. A sua implementação prática foi retomada no início do século XX por Velaventsev, cujas ideias, segundo as avaliações de Gastev, “em termos de coerência metodológica deixam para trás o trabalho de Gilbrett”.

    2. PERÍODO PÓS-REVOLUCIONÁRIO

    A formação da ciência nacional da gestão e da organização do trabalho desenvolveu-se na década de 20, tendo como pano de fundo um acalorado debate em torno do sistema Taylor e das questões do NOT. “Então os principais agrupamentos”, escreveu P.M. Kerzhentsev sobre a Primeira Conferência Pan-Russa sobre o NÃO em 1921, “foram formados sob a sombra da aceitação ou não do taylorismo”. Alguns o consideraram aceitável quase sem reservas, enquanto outros rejeitaram quase inteiramente as ideias de Taylor. O ex-populista E. Maksimov-Slobozhanin acreditava que este sistema não tinha lugar sob o socialismo, uma vez que a base objetiva para a sua existência - as contradições capitalistas - havia desaparecido. O menchevique O. Yermansky (deixou o partido em 1921) nas suas obras sobre o NOT “descarta ou suprime quase completamente todos os aspectos positivos do taylorismo”. O perigo dessa abordagem era óbvio, pois “segundo Yermansky”, segundo seus livros didáticos, o NOTA era ensinado em muitas universidades.

    Se os anti-tayloristas silenciaram sobre as conquistas da teoria ocidental da racionalização, então os tayloristas, dos quais havia muitos entre engenheiros e especialistas técnicos, pelo contrário, elogiaram acriticamente os métodos americanos e europeus do NÃO.

    Os então famosos notovitas N. Lavrov, P. Esmansky, A. Kan e O. Yermansky juntaram-se ao “Bogdanovismo”, como era chamado o movimento anti-Taylor. O “fayolismo” também foi uma tendência generalizada, em que os aspectos técnicos, económicos, organizacionais e sociais da produção foram ofuscados pelo princípio pessoal do líder. PM Esmansky, diretor do Instituto Taganrog do NOT, conduziu atividades ativas de pesquisa e publicou uma série de trabalhos valiosos. Seu instituto conduziu com sucesso pesquisas teóricas e aplicadas no campo da melhoria dos métodos de trabalho dos administradores, da alta administração, da psicologia gerencial, da estrutura do processo de produção e publicou a revista “Contabilidade Econômica”.

    Embora já no início da década de 20 tenham surgido inúmeras revistas centrais e locais sobre o NOT, publicados artigos, monografias e brochuras, até 1924 (antes da reorganização da Comissão Central de Controle - RKK) o movimento NOT ainda não era coordenado em todo o país. Uma sociedade voluntária para o uso racional do tempo - a Liga “Tempo” - não durou muito (de 1923 a 1925).

    Antes do ponto de viragem de 1923, o conhecimento científico e a prática do NOT estavam na sua infância. Nesta fase, como disse N.A. Vitke, a fase “ideológica”, NÃO se tornou uma função ou actividade profissional, mas foi mantida unida pela “tenacidade e entusiasmo directos dos seus portadores”. Neste momento, “o pensamento acadêmico está apenas começando a compreender a NOTA e está perplexo com a questão do lugar da NOTA no complexo sistema do conhecimento moderno”.

    A longa discussão em torno do taylorismo também dizia respeito a questões de produtividade do trabalho. Provando a infundação das tentativas de planear taxas de crescimento económico obviamente baixas, A.K. Gastev provou ser um defensor de princípios do aumento da intensidade do trabalho. Em 1918, o Comité Central do Sindicato dos Metalúrgicos levantou a questão da luta por elevados padrões de produção, em relação à qual, escreve Gastev, começou a propaganda do NOT e, sobretudo, das ideias de Taylor. Os sindicatos de várias indústrias, bem como alguns cientistas, incluindo OA Ermansky, opuseram-se. No entanto, “Lenin tomou fortemente o partido do Comité Central dos metalúrgicos na questão do sistema Taylor”.

    Muitos naquela época consideravam possível alcançar alta produtividade do trabalho sem intensificá-la, acreditando que apenas conquistas teóricas deveriam ser adotadas do inimigo de classe; aprender com a disciplina do trabalho da burguesia, a sua organização racional e cultura não é apenas inútil, mas também supostamente prejudicial. Lenin chamou essas crenças de preconceitos, revestidos de forma científica. Mas o mesmo Lénine criticou decisivamente a crítica textual de Bogdanov pela sua adesão ao idealismo subjetivo. É possível que na pessoa dela tenhamos perdido uma teoria sociológica geral da gestão, e uma teoria completamente original e original.

    A falta de uma atitude inequívoca em relação às teorias estrangeiras, as discussões em torno do sistema Taylor, que se desenvolveram em lutas internas partidárias e de grupo sobre as principais questões do NOT - isto e muito mais atesta a transição deste período.

    Em 1924, no Pravda, foram publicadas as teses “MOT na URSS” e duramente criticadas “ movimento literário NÃO" grupo de cientistas (P. Kerzhentsev, V. Radus-Zenkovich, I. Burdyansky, G. Torbek, M. Rudakov, etc.), e em 1930 um debate público foi realizado na Academia Comunista sobre o relatório de I.M. Burdyansky "Contra o mecanismo na racionalização (a falácia e a nocividade da “teoria” da racionalização de O.A. Ermansky)."

    O ponto central aqui foi a questão da relação entre o conceito de organização do trabalho de O. A. Ermansky e a teoria marxista. Yermansky foi acusado de distorcer as formulações metodológicas de K. Marx. Assim, ele traduziu a teoria do valor do trabalho de Marx em termos do gasto de energia física humana. Acontece que ele tomou emprestados os princípios de “seleção positiva”, “soma organizacional” e “ótimo” de Bogdanov, mas manteve silêncio sobre isso.

    O próprio Burdyansky fazia parte do chamado grupo de “racionalizadores comunistas” que ocuparam posições marxistas e travaram uma disputa teórica com Yermansky durante vários anos. Burdyansky considerou a racionalização do trabalho não um evento energético, mas um evento sócio-político. Apesar de uma série de declarações corretas, ele também fez declarações incorretas. Em particular, ele acreditava que sob o socialismo todos trabalhariam na produção por apenas 2 a 3 horas, e o resto do tempo estariam envolvidos em trabalho social - discutindo, lendo, praticando esportes.

    Antes da Conferência Pan-Russa do NOT (1924), surgiram claramente dois grupos teóricos - o “grupo dos 17” (Kerzhentsev, Burdyansky, etc.) e os “Tsitovitas” (Gastev, Goltsman, etc.). As principais diferenças eram que os primeiros colocavam o foco no envolvimento das massas no trabalho dos NOTs, enquanto os segundos, segundo os seus oponentes, confinavam-se num estreito quadro laboratorial, reduzindo toda a prática dos NOTs às atividades dos funcionários. dos institutos científicos do trabalho.

    P. Kerzhentsev estava profundamente convencido de que o desenvolvimento do NOT não deveria ocorrer através de instruções e regulamentos do centro, mas “apenas com a iniciativa energética e massiva do próprio proletariado”. As diferenças entre as duas principais escolas científicas eram bastante relativas. Kerzhentsev aparentemente partilhava o equívoco geral de que Gastev e os “Tsitovitas” estão pregando completamente a metodologia da “base estreita”, substituindo a metodologia ampla. trabalho prático experimentos de laboratório. Não só o “grupo dos 17”, mas também representantes do chamado “grupo de redatores do NOT” criticaram a “base estreita” do CIT. Na conferência, ouviram-se vozes de que o CIT estava a preparar “apêndices à máquina”; outros acusaram os trabalhadores do CIT de intensificarem excessivamente o trabalho dos trabalhadores.

    Às vezes, as polêmicas ultrapassavam as fronteiras científicas e se tornavam uma forma de acertar contas políticas. Mais tarde, em meados da década de 30, muitos membros das Notas recordaram o fervor polémico com que falavam há dez anos. Mas não importa como os apoiantes e opositores de Taylor discutissem entre si, todos ou a maioria sofreram um triste destino: as suas biografias incluíam o mesmo ano fatal da morte - 1937-1938.

    A década de 20 é talvez o período mais interessante e frutífero no desenvolvimento da gestão, quando a ciência da gestão nacional criou conceitos teóricos e métodos práticos, comparável às melhores amostras estrangeiras. Nem antes nem depois disso ela conhecera um edifício tão alto. Um curto período de 10-15 anos deu-nos exemplos genuínos da sociologia da gestão eficaz, que nos 50 anos seguintes não só não foram desenvolvidos, como foram completamente perdidos.

    Naqueles anos, havia cerca de 10 institutos de pesquisa e gestão do NOT, milhares de agências, seções e laboratórios do NOT - as células primárias do movimento de racionalização em massa; Cerca de 20 periódicos foram publicados sobre problemas de gestão e informação.

    Na década de 20, os fundamentos teóricos da ciência da gestão, entendida de forma ampla - desde a gestão de toda a economia nacional até a gestão de uma empresa separada, instituição estatal e economia de aldeia - foram desenvolvidos por cientistas proeminentes como A. Chayanov, N. Kondratyev, S. Strumilin , A. .Gastev, A.Bogdanov.

    Cada um deles representou uma personalidade única, uma pesquisa brilhante e um talento jornalístico que deixou uma marca notável na história. Gastev, Chayanov e Bogdanov, além disso, tinham talento literário indiscutível, escreveram romances de fantasia, novelas, contos e poemas. O segundo escalão de gestores é representado por figuras não menos marcantes - F. Dunaevsky, N. Vitke, P. Kerzhentsev, A. Zhuravsky, O. Yermansky, se o conceito de “segundo escalão” for geralmente aplicável a eles. Eles conduziram pesquisas científicas sérias, publicaram livros e artigos, chefiaram institutos e comitês e atuaram como promotores de um novo estilo de gestão. Isso pode incluir uma galáxia de grandes psicólogos envolvidos na psicotécnica, na seleção profissional e no estudo do fator humano. Estes são V. Bekhterev, A. Clark, A. Luria. Figuras políticas proeminentes - V. Kuibyshev, N. Bukharin, F. Dzerzhinsky - estiveram intimamente envolvidas em problemas práticos de gestão.

    Assim, podemos dizer que o surgimento da ciência da gestão adquiriu ampla ressonância sociopolítica na década de 20.

    3 . TETOLOGIA A. BOGDANOV

    Entre os teóricos da gestão, destaca-se sem dúvida a figura de A.A. Bogdanov (1873--1928) (seu nome real Malinovsky). Tendo se formado na faculdade de medicina da Universidade de Kharkov em 1899,

    Bogdanov interessou-se pela luta política desde cedo: liderou um grupo de militantes, foi repetidamente preso e exilado, colaborou na imprensa bolchevique e foi eleito para os órgãos de governo do partido. Ele é conhecido como um notável economista, filósofo e escritor, que se tornou um dos fundadores da ficção científica russa. Em seu romance “Red Star” (1908), ele antecipou os elementos dos sistemas de controle automatizados e previu um motor de foguete baseado na divisão do átomo. Sua descrição nave espacial(“etheronef”), pela qual K. Tsiolkovsky se interessou. Bogdanov organizou e dirigiu o famoso Proletkult e, no final de sua vida, o primeiro Instituto de Transfusão de Sangue do mundo. Bogdanov personificou o tipo russo de asceta (apaixonado, nas palavras de L.N. Gumilyov). Ele morreu em consequência de uma experiência malsucedida: transfundiu-se com o sangue de um paciente infectado.

    Os horizontes científicos de Bogdanov estendiam-se desde a história do movimento operário, economia política, sociologia, psicologia, crítica literária e filosofia até à gerontologia e hematologia. Na obra fundamental “Tectologia. General Organizational Science”, escrito em 1912 e reimpresso diversas vezes, ele tentou encontrar princípios universais de organização inerentes tanto à natureza viva quanto à inanimada.

    Bogdanov explicou a invenção do novo termo da seguinte forma. Na língua grega, todo um conjunto de novos conceitos foi formado a partir de uma raiz: “tattein” - construir, “tekton” - construtor, “táxis” - formação militar, “techne” - artesanato, profissão, arte. Esta série contém a “ideia geral do processo organizacional”. Daí o título do livro. Antes de Bogdanov, o termo “tectologia” era aplicado às leis de organização dos seres vivos apenas por Haeckel.

    Todas as manifestações da vida humana, diz Bogdanov, estão literalmente permeadas de princípios organizacionais. A vida cotidiana e a fala humana, a comunicação social e a atividade laboral, as ações econômicas e o pensamento são construídos de acordo com um determinado sistema, têm lógica e sequência próprias. Em outras palavras, eles não poderiam existir se não estivessem organizados. Parafraseando o famoso aforismo

    Descartes, Bogdanov disse: “Sou organizado, o que significa que existo”. A tectologia - o estudo da construção - adquire um significado verdadeiramente universal. Bogdanov traça cuidadosamente o princípio organizador, os princípios da tectologia nas formas específicas de comportamento e estilo de vida das pessoas, no comportamento dos seres vivos, na natureza inorgânica, em história humana, finalmente, na estrutura social da sociedade e na atividade laboral.

    Bogdanov formulou a “lei do mínimo”, segundo a qual a força de toda a cadeia económica é determinada pelo seu elo mais fraco. Esta lei, como todas as outras leis da tectologia, é universal. Atua em todas as esferas da vida pública. Durante a guerra, a velocidade do esquadrão é determinada pelo navio mais rápido. Se o comandante do esquadrão pretende aumentar a eficácia de combate de sua unidade, ele deve aumentar a velocidade dos navios atrasados. Se o governo estiver interessado em aumentar a produtividade do trabalho social, é obrigado a aumentar a eficiência das partes mais atrasadas da economia nacional. A ideia da “lei do mínimo” formou a base do método de planejamento e gerenciamento de redes.

    Não se sabe se a ideia de Bogdanov do “elo mais fraco” influenciou V. Lenin, mas sabe-se que ele expressou pensamentos semelhantes. Lenine usou esta ideia para fins políticos quando conduziu a Rússia – o elo mais fraco na cadeia do capitalismo mundial – à vitória da revolução socialista.

    A linguagem da ciência é a linguagem da época

    A linguagem tectológica de Bogdanov é muito confusa e filosoficamente sobrecarregada. Assim, ele chama o rendimento médio da população de “uma medida de atividades de resistência socialmente cristalizadas”. Bogdanov adorava expressões como “coeficiente total de estabilidade estrutural”, “energia das impressões recebidas” ou “mecanismo tectológico formador e regulador”.

    A linguagem com que a teoria da gestão se expressou na década de 1920 é brilhante, aforística, extraordinária e completamente incomum aos nossos ouvidos. “Integração”, “desintegração” e “processo de conjugação” de A. Bogdanov não são muito inferiores a conceitos-imagem de A. Gastev como “guerra cultural”, “o princípio da portabilidade móvel” ou “o alfabeto do comércio cultural” . Contra o pano de fundo de tal expressividade, as fórmulas linguísticas de outros notacionistas soviéticos simplesmente desaparecem, por exemplo, o mesmo A. Blonsky, que no livro “O ABC do Trabalho” (1923) dividiu os tipos de trabalho em: 1) aqueles que exigem velocidade ; 2) exigindo força; 3) pé; 4) cabeça; 5) trabalhar com todo o peso corporal; 6) misto. Ele descreve os tipos de trabalhadores de forma não menos vívida, por exemplo, “muscular”, “digestivo”, “nervoso” e “respiratório”. Se Gastev exigia o estudo das emoções humanas usando coeficientes de tensão, ângulos de inclinação, fórmulas matemáticas e símbolos geométricos, então Blonsky via em uma pessoa principalmente uma máquina composta por alavancas (ossos) e motores (músculos).

    Esta é a linguagem da emergente ciência da gestão, que procurou aproximar-se Vida real. E a vida falava na linguagem da praça, dos comícios, dos versos dos cartazes. A ciência apenas reflectia a “cultura popular” estimulada pela revolução, embora nela misturasse elementos da sua própria criatividade formativa. Os talentosos Bogdanov e Gastev literários - os ideólogos e inspiradores do Proletkult - não seguiram apenas as massas. Em vez disso, lideraram as massas, oferecendo novos padrões de pensamento, abrindo uma nova perspectiva para a renovação cultural. Sem dúvida, o estilo expressivo de Bogdanov e Gastev, nitidamente diferente do calmo raciocínio acadêmico de Taylor e Gantt, expressou não apenas nova era, mas também uma nova missão de gestão - transformar ativamente o mundo, abalando literalmente todos os fundamentos organizacionais e culturais da ordem anterior.

    Outra característica do pensamento científico daquela época é a sua politização. Assim que o especialista começou a falar sobre detalhes técnicos, mais cedo ou mais tarde surgiram questões sobre o destino histórico da Rússia. Parecia que os detalhes organizacionais da gestão, para muitos, não serviam como tema principal de estudo, mas apenas como desculpa para fazer mais uma declaração sobre a reorganização do mundo. Assim, O. Yermansky, autor de famosos livros didáticos sobre NOT, oponente do sistema Taylor e dos métodos de Gastev, sempre oscilando entre o menchevismo e o extremismo revolucionário, propôs um projeto global para a reorganização da gestão social.

    4 . “UTOPIA INDUSTRIAL” por O. ERMANSKY

    Tendo avaliado corretamente o papel progressivo da mecanização e automação da produção, O. Yermansky chega à conclusão um tanto inesperada de que em breve todos se tornarão gestores, pois não serão pessoas vivas que trabalharão, mas máquinas automáticas complexas. Yermansky apoiou os princípios teóricos com os seguintes cálculos: há 50 anos a proporção entre gestores e executores era de 1:100, antes da Primeira Guerra Mundial - 1:12, na década de 20 - 1:7, em grandes empresas usando NOT - - 1 :5, o ideal de Taylor é 1:3 e, finalmente, no futuro essa proporção deverá ser 1:0. “Ainda não está claro”, escrevem A. Omarov e E. Koritsky, que citaram os cálculos de Yermansky em seu artigo, “quem os gestores administrarão se o número de executores for reduzido a zero? Carros? Mas então não deveríamos estar falando de gestão da produção..., mas sim de gestão das coisas... De forma voluntária ou involuntária, isso sugere a conclusão de que com o aumento do nível técnico de produção, não há necessidade de gerenciar pessoas, uma vez que são forçadas a sair da produção direta. Mas esta é uma falácia óbvia."

    Por alguma razão, O. Ermansky entendeu o processo de expulsão das pessoas da esfera da produção direta como a eliminação do trabalho vivo. Mais precisamente, não o trabalho vivo em geral, mas o trabalho dos intérpretes. Afinal, a atividade de um líder também é um elemento do trabalho vivo.

    É claro que os gestores permanecem no projeto de Yermansky. Além disso, o seu número está a aumentar acentuadamente. Explícita ou implicitamente, mas ele liga - é assustador pensar! - ao inchaço do pessoal administrativo, ao crescimento da burocracia e à sua transformação na camada dominante da sociedade. Não foi a isto que conduziram as reformas administrativas de Estaline?

    A “utopia industrial” de Yermansky foi construída sobre um erro metodológico muito subtil: o raciocínio teórico abstracto foi apoiado por dados empíricos não menos abstractos; Em vez de uma análise específica do problema, o autor apresentou cálculos quantitativos rebuscados. Na forma tudo parece correto, mas em essência apenas se cria a aparência de ciência.

    Além disso, em palavras, Yermansky é um materialista. Além do “explorador” Taylor e do “primitivo” Gastev, ele também luta contra a abordagem “subjetivo-idealista” de N. Witke, sem dúvida um talentoso e sensato especialista em NOT.

    O materialismo do autor do “ótimo fisiológico” (o princípio básico de O. Yermansky) é de um tipo especial. Foi baseado em empréstimos das obras de K. Marx e A. Bogdanov (nem sempre compreendidos corretamente), bem como em ideias que ele adquiriu em um curso elementar de física. Yermansky baseou sua teoria em três princípios - seleção positiva, soma organizacional e ótimo, que há muito foram expressos por Bogdanov.

    Ele expõe a teoria do valor do trabalho de Marx em termos do gasto de energia física humana. É assim que ele faz. Igualando tudo com tudo, Yermansky resume 3 horas de um tipo de trabalho com 5 horas de outro, que tem natureza e conteúdo de trabalho completamente diferentes. Por que?

    Acontece que tanto o trabalho físico quanto o mental podem ser reduzidos a um único denominador material: basta medir a quantidade de dióxido de carbono exalado por uma pessoa e de oxigênio inalado. Se um maestro exala tanto quanto um torno mecânico ou um escriturário, então não há diferenças qualitativas entre eles. Na “metodologia das trocas gasosas” existem apenas cálculos, números e fórmulas exatos.

    Provavelmente, não se deve deter-se tanto nas fragilidades do conceito deste ou daquele pensador, nas curiosidades teóricas ou nos projetos obviamente utópicos.

    Infelizmente, eles eram um lugar comum na ciência da gestão dos anos 20, expressando o que é típico dela - a ingenuidade do pensamento teórico, desprovido de continuidade com a herança da antiga cultura russa, orientação para o princípio de classe e ideologia proletkult.

    Na intersecção de diferentes metodologias: Outra característica das pesquisas sociológicas é um fascínio excessivo por analogias mecanicistas, físicas e biológicas. Mesmo grandes teóricos como A. Bogdanov, que defendia a concretude do conhecimento, sobrecarregaram os conceitos sociais com empréstimos da cristalografia, da teoria do darwinismo, do conceito físico e químico de Le Chatelier, etc.

    No entanto, aqueles que conseguiram superar os estereótipos de massa e as posições de classe fizeram contribuições sérias para a ciência da gestão. Muitos conceitos modernos de economia ocidentais baseiam-se na teoria das “ondas longas” de N. Kondratiev. A. Bogdanov é legitimamente considerado um dos fundadores da teoria geral da organização.

    Estudando as leis universais de mudança na organização, ele desenvolveu um sistema de pontos de vista muito próximo daquele expresso 30 anos depois pelo matemático e filósofo francês R. Thom na teoria das catástrofes.

    Hoje em dia, uma direção especial está se desenvolvendo com sucesso na gestão estrangeira - “mudança organizacional”. Seus representantes mais proeminentes são T. Peters e R. Waterman, autores do conhecido best-seller “In Search of Effective Management” (tradução russa - 1986).

    A transição de tecnologias rígidas para sistemas de produção flexíveis, a substituição da pirâmide burocrática por estruturas matriciais móveis com “geometria mutável”, a introdução de atividades inovadoras e a reorientação psicológica dos colaboradores - tudo isto, ainda que da forma mais rudimentar, já estava contida na teoria da dinâmica organizacional de A. Bogdanov.

    A cibernética mundial, representada por L. von Bertalanffy, N. Wiener e R. Ashby, que lançaram as bases da teoria geral dos sistemas, não percebeu as ideias não apenas de A. Bogdanov, mas também de A. Gastev. Os princípios da homeostase, feedback, isomorfismo e muitos outros foram desenvolvidos sem qualquer conexão com as opiniões dos pensadores russos, embora seus colegas estrangeiros tenham muitas coincidências marcantes com eles.

    As atividades do Instituto Central do Trabalho, criado em 1921, chefiado por Gastev, abrangiam questões de teoria dos processos de gestão, métodos de formação racional dos trabalhadores, biologia, psicofisiologia, economia, história e pedagogia. Segundo especialistas, os fundamentos da cibernética e da psicologia da engenharia, da ergonomia e da praxeologia, que começaram a ser amplamente desenvolvidos nos anos seguintes, mas novamente não aqui, mas no exterior, estavam contidos aqui em embrião.

    5 . CONCEITONOTAS DE A. ZHURAVSKY

    Em Moscou, durante esses anos, o professor da Academia de Mineração A.F. Zhuravsky, um conhecido especialista na área de organização do trabalho, trabalhou frutuosamente. Pode ser atribuído à direção socioeconômica do NOT. Seus interesses incluíam questões de organização, regulação e estímulo ao trabalho, seleção profissional e cultura de trabalho.

    A organização do trabalho é uma condição racional para a atividade conjunta e coletiva. O objetivo da organização do trabalho é distribuir os trabalhadores de tal forma que os esforços de um sejam coordenados com os esforços de todos. Examinando detalhadamente as teorias burguesas do trabalho, Zhuravsky faz uma série de observações críticas sobre o sistema Taylor, acusando-o, em particular, do facto de não serem as qualificações ou a complexidade do trabalho que aqui são pagos, mas a capacidade de trabalhar correctamente. . Ao mesmo tempo, do ponto de vista de Zhuravsky, não deixa de ter uma série de aspectos positivos (por exemplo, a preparação preliminar da produção).

    Outro elemento é a capacidade de Taylor não apenas de desenvolver métodos de trabalho corretos, mas também de incentivar o trabalhador a utilizá-los. Uma vez que nos primeiros anos do poder soviético os antigos sistemas salariais ainda estavam em vigor, os trabalhadores não estavam protegidos contra reduções inesperadas nos preços, o que acabou por piorar a motivação das pessoas para desempenharem conscientemente as suas funções.

    A solução ideal é o desenvolvimento de normas laborais com base científica que satisfaçam as novas condições socialistas. Ao mesmo tempo, ele acredita que a administração, e não os trabalhadores, deveria pagar pelos erros na fixação dos preços.

    Tendo definido a intensidade do trabalho como o nível de intensidade do trabalho e o grau de compactação do tempo de trabalho, Zhuravsky pergunta: como incentivar uma pessoa a trabalhar com dedicação total, intensamente? E ele responde de forma bastante inequívoca: apenas interessando-o pelos resultados finais do seu trabalho. Quando pago por tempo, o trabalhador não está economicamente interessado em aumentar a intensidade do trabalho.

    O trabalho árduo aqui só é possível sob a condição de supervisão constante de alguém de fora, por exemplo um capataz, que define o horário de trabalho. Nesse caso, a pessoa não está motivada para melhorar a organização do seu trabalho. Portanto, Zhuravsky dá preferência ao pagamento por peça, acreditando que “as taxas por peça devem ser definidas com base na produção de um bom trabalhador, e não de um mau trabalhador”. Um padrão suficientemente elevado e cientificamente estabelecido estimula o empregado a aumentar a produtividade do trabalho.

    A intensidade do trabalho para Zhuravsky depende das qualificações (grau de formação), idade, sexo, etc. Um trabalhador qualificado alcança maior intensidade de trabalho não à custa de esforço excessivo, mas através do uso mais eficaz de seus conhecimentos e habilidades. Uma das formas de aumentar a intensidade é trabalhar não em uma, mas simultaneamente em várias máquinas. Como se sabe, na década de 1930 o movimento de operadores de múltiplas máquinas se difundiu amplamente na URSS, o que foi muito facilitado pela organização bem organizada do trabalho nas empresas. E uma parte considerável do crédito por isso pertence aos notovitas soviéticos.

    Além disso, Zhuravsky considera os problemas de seleção profissional e psicotécnica, estrutura de gestão e trabalho administrativo, biomecânica humana como força de trabalho, classificação dos tipos de trabalhadores em função de suas qualidades psicofisiológicas, higiene ocupacional, organização e cultura de vida.

    6 . DESENVOLVIMENTOS DE KHARKIVESCOLAS DE GESTÃO E PSICOTÉCNICAS

    As maiores escolas NOT foram desenvolvidas em Moscou, Leningrado, Kharkov, Kazan e Taganrog. Uma das escolas científicas originais da época foi a escola de administração de Kharkov.

    Questões de controle de gestão, colegialidade e unidade de comando, melhoria da estrutura organizacional, a psicologia da liderança autoritária e estilos de gestão foram tratadas pelo Instituto Ucraniano do Trabalho (Kharkov), que era chefiado por um proeminente especialista na metodologia de tomando decisões gerenciais, Fedor Romanovich Dunaevsky (1887-1960). Ele entendeu a racionalização da organização e gestão do trabalho principalmente como um processo social. Para transferir o conceito de “racionalidade” do plano teórico para o campo da implementação prática, é necessário esclarecer os seus critérios. No Ocidente, observa Dunaevsky, esse critério é a eficiência, ou seja, o uso mais produtivo dos recursos. “O uso mais produtivo do trabalho significa usá-lo de acordo com as maiores qualificações disponíveis.” É sobre na promoção de trabalhadores capacitados, organizando de cima a baixo a correta seleção de pessoal. O princípio da produtividade difere do critério da racionalidade (economia), segundo Dunaevsky, precisamente sociologicamente.

    A condição mais importante para a racionalização da produção é ter em conta a sua escala social. Assim, por exemplo, do ponto de vista de uma empresa individual, seria mais “produtivo” carregar uma determinada fábrica com encomendas até 100% da sua capacidade de produção, embora no interesse do Estado fosse mais conveniente para fechá-lo completamente. Portanto, na prática, os gestores devem analisar de forma abrangente a situação atual antes de tomar uma decisão final de gestão.

    Uma das questões fundamentais discutidas ativamente na literatura mundial daqueles anos foi a classificação das funções de gestão. Como lembramos, para Fayol incluía previsão, organização, gestão, coordenação e controle. P. Kerzhentsev apresentou um programa ligeiramente diferente. Destacou a finalidade, tipo de organização, pessoal, métodos de gestão, recursos materiais, tempo e controle. Dunaevsky não concorda com nenhum desses programas. Ele acreditava que ambos os esquemas, apesar das diferenças, eram amontoados de elementos abstratos interconectados. Ele baseou sua classificação no princípio do papel estrutural das funções no sistema como um todo e identificou três fases principais do processo organizacional:

    1) iniciação, ou seja, a implantação do projeto de estrutura administrativa nas primeiras ações reais;

    2) ordenação, ou seja, o período de estabelecimento das atividades do aparelho de gestão desde a fase inicial até o seu normal funcionamento;

    3) administração, ou seja, trabalho operacional para resolver problemas de gestão no sistema de gestão existente.

    De acordo com as três fases, distinguem-se três tipos de funções:

    1) servos (iniciação),

    2) colocação (ordenação) e

    3) administrativo (administração).

    "Teoria das ordens": Um traço característico das teorias administrativas desenvolvidas naquela época era o desejo de aumentar a validade das decisões e ordens de gestão, que antes recebiam pouca atenção. O principal na atividade de um líder não é apenas dar uma ordem, mas garantir a sua execução. “Uma ordem”, escreveu F. Dunaevsky, “que não é garantida pela execução não pode ser considerada uma ordem genuína. Este é um desejo expresso por uma pessoa que ocupa um cargo administrativo, mas não uma ordem.” Se anteriormente uma decisão de qualidade dependia inteiramente da personalidade do próprio líder, agora é uma questão de métodos racionais de administração (uma ideia que lembra o princípio de Taylor de “o sistema em vez do indivíduo”).

    Para o efeito, o Instituto Kharkov utilizou estudos específicos sobre os tipos de encomendas, encomendas, relatórios e outras informações objetivas. O material estatístico foi processado, em particular, pelo método de identificação de fenômenos típicos e recorrentes, e também foi utilizada a temporalidade. Um funcionário do Laboratório de Mecanização Contábil de Kharkov, V. A. Schneider, usando esses e vários outros métodos, estudou a questão da justificativa e clareza das ordens administrativas. O estudo de todos os tipos de ordens deveria, segundo Dunaevsky, constituir o tema de uma “teoria das ordens” especial. Uma de suas seções é um estudo de “técnicas típicas do sofisma burocrático”: retórica verbal, reservas, evasões, clericalismo, duplipensamento.

    Com base na teoria moderna de gestão, Dunaevsky acreditava que as razões para um possível não cumprimento deveriam ser levadas em consideração antes de uma ordem ser dada. Se a segurança da execução é garantida não pelas qualidades pessoais, mas pela organização bem estabelecida do sistema de gestão, então a arte da administração torna-se uma ciência exata. Uma das formas pelas quais os trabalhadores da administração escapam ao desempenho é transferir as suas responsabilidades para a “actividade criativa das massas”. O controle minucioso, bem como as instruções muito detalhadas, como comprovam as pesquisas do instituto, prejudicam a execução, pois o trabalhador comum, com medo de errar, olha constantemente as instruções e, com isso, amplia o tempo de trabalho. Os cientistas desenvolveram um formulário padrão de pedido muito bem-sucedido que facilita o gerenciamento.

    Um líder que adere a um estilo autoritário abusa de métodos repressivos de estímulo ao trabalho. O perigo aqui é que “o medo constante do castigo tem um efeito deprimente na psique dos artistas”. A aplicação de sanções negativas tem “efeito inverso”, ou seja, afeta também o sujeito da decisão (o administrador). Este último se acostuma com uma forma muito simples de resolver problemas e passa a utilizá-la mesmo em situações em que objetivamente não é necessária.

    Questões de disciplina: Em meados da década de 20, a indústria registou uma deterioração na qualidade dos produtos, um declínio na disciplina laboral, um aumento do absentismo e tempos de inatividade significativos de equipamento e mão-de-obra. Os cientistas realizaram estudos especiais para descobrir as causas desses fenômenos.

    F. R. Dunaevsky acreditava que a disciplina de trabalho é uma condição indispensável para o funcionamento normal de qualquer organização. Ele distinguiu entre “disciplina encorajadora”, que só é inculcada numa empresa bem organizada, e “disciplina assustadora”, um sinal de desordem e impotência da liderança. Na verdade, na sociologia moderna, acredita-se que na produção pobre, um líder autocrático necessariamente cria raízes. O uso da “disciplina intimidadora”, acreditava Dunaevsky, era um sintoma que inspirava suspeitas quanto à organização do trabalho ou à adequação pessoal do líder. Funciona antes como um substituto do poder, mascarando a sua ausência real.

    Na prática, os cientistas soviéticos inventaram muitas maneiras de esconder as suas fraquezas na administração: em primeiro lugar, o abuso da colegialidade na tomada de decisões. Permite substituir a responsabilidade pessoal do líder por uma coletiva, ou seja, impessoal. O burocrata soviético (e esta é a sua característica distintiva) tende de vez em quando a envolver os chefes de outras autoridades “para aprovação”. Outra forma é o gestor fazer o trabalho que não deveria ser feito por ele, mas pelo executor.

    A gestão ineficaz, acreditava o líder da escola de Kharkov, concentra-se em formas e dogmas absolutos. Por alguma razão, no sistema soviético é costume avaliar um líder não pelas suas qualidades empresariais, mas pela sua origem social e de classe. Na verdade, esta é uma tentativa de partir de algum modelo ideal. De acordo com o conceito de “três categorias de qualidades de funcionários” de Dunaevsky, as competências e aptidões exigidas de um líder de qualquer categoria são determinadas situação específica, e não a norma absoluta ou o tipo ideal de administrador. Por situação específica devemos entender a organização (nível de organização) do trabalho e a natureza do trabalho.

    7 . ABORDAGEM SITUACIONAL DE F. DUNAEVSKY

    Primeira situação. Quando o trabalho é organizado de forma mesquinha, as responsabilidades do trabalho são programadas com precisão e dentro do prazo, é necessário um funcionário que se distinga pela capacidade de obedecer aos padrões estabelecidos e executá-los com precisão e rapidez. Ao mesmo tempo, o grau de complexidade das funções que desempenha é determinado pelo número de unidades de informação por si recebidas simultaneamente, bem como pelo grau de continuidade na recepção de documentos.

    Segunda situação. Se o trabalho for planejado antecipadamente apenas nos termos mais gerais (é dada uma fórmula de solução, mas seu conteúdo não é divulgado), então o gestor deve ser capaz de se adaptar às circunstâncias específicas e fazer uma escolha entre várias opções de solução. Um líder com pensamento analítico e fora do padrão, capaz de agir contrariamente aos cânones estabelecidos, é o mais adequado. A principal qualidade é a capacidade de calcular totalmente as opções e circunstâncias possíveis.

    Terceira situação. Onde as coisas não vão bem, estrutura organizacional Não existe aparato administrativo (uma espécie de “ciclo zero”), são necessárias qualidades de força de vontade, capacidade de destacar o principal de um problema, de encontrar a única solução correta. Especialmente necessário aqui, para dizer linguagem moderna, qualidades de um líder informal: capacidade de influenciar pessoas, perseverança, senso de humor. Assim escreveu F. Dunaevsky no final dos anos 20.

    Na psicologia industrial do Ocidente, os fundamentos da teoria moderna da liderança estavam apenas emergindo. A ênfase principal foi então colocada nas qualidades pessoais do líder (“líder profissional”) - inatas e adquiridas. Isso foi chamado de “teoria dos traços”. A teoria “situacional” da liderança ainda estava por vir. Claro, não foi Dunaevsky quem o criou, mas encontraremos dele muitas ideias semelhantes.

    Metodologia de F. Dunaevsky: Em um levantamento do aparato administrativo de várias empresas, o Instituto Ucraniano do Trabalho (Kharkov) utilizou o chamado operograma - um desenho do processo de trabalho com rotas de utilização de peças para processamento. Indicou a sequência de etapas e a estrutura dos processos, a quantidade de trabalho em cada ciclo e o tempo gasto. O operograma era um modelo construído de acordo com o tipo de cálculo de engenharia. O seu significado é simples: a estrutura dos empregos deve revelar as necessidades estrutura e número de pessoal trabalhadores e número de gestores. Vagas excedentes são fáceis de identificar e reduzir .

    Diagramas funcionais simples permitiram calcular com muita precisão, “miligrama por miligrama”, o quadro de trabalhadores, dar instruções aos executores, fazer pedidos de equipamentos, definir padrões e prazos de produção, metas e objetivos das atividades. Além disso, cada vez os cálculos reais foram necessariamente comparados com o modelo normativo. A utilização desse método reduziu a burocracia não apenas nas palavras, identificou e eliminou pontos fracos na gestão e reduziu os custos de produção. E o mais importante, aumentou o interesse das pessoas pelo trabalho.

    Se construirmos um aparato administrativo da mesma forma que os engenheiros constroem um carro, ou seja, de acordo com um projeto pré-criado, com cálculos claros e as medidas necessárias de todos os processos, então, argumentou o diretor do Instituto All-Ucraniano F ... Dunaevsky, certamente seremos libertados de vícios tão sinistros como a duplicação de ordens e funções, prazos estendidos, formalismo excessivo no trabalho.

    Na verdade, escreveu Gastev, no campo da gestão social chegou a era das “medidas precisas, fórmulas, desenhos, medidores de controle e normas sociais. Por mais que os filósofos sentimentais nos confundam sobre a indefinição das emoções e da alma humana, não devemos colocar o problema da matematização completa da psicofisiologia e da economia, para que possamos operar com certos coeficientes de excitação, humor, fadiga, por um lado , incentivos econômicos retos e curvos, por outro.” .

    A reestruturação prática da gestão é o toque final de todo o trabalho organizacional. Mas começa com um diagnóstico da situação atual, identificando os pontos fracos do empreendimento e identificando os principais problemas a serem resolvidos. Em seguida, com base em cálculos preliminares, é revisada a antiga estrutura profissional e de qualificação de pessoal. Deve ser harmonizado com a estrutura dos empregos e com o conteúdo do trabalho. As exigências da tecnologia e as capacidades naturais das pessoas são a base para a criação de um “código de padrões qualificados”.

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