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O conteúdo do workshop consiste em tarefas que foram testadas durante um período significativo de tempo e utilizadas com sucesso no processo educacional em ensino superior. Os trabalhos estão estruturados de acordo com os principais e mais importantes temas da disciplina “Gestão”.
A realização de tarefas permite ampliar e consolidar conhecimentos teóricos na área da gestão, adquirir competências na tomada de decisão independente na constituição de uma organização (empresa), criar uma estrutura organizacional de gestão empresarial, desenvolver descrições de funções, construir um sistema de motivação de pessoal; Teste suas habilidades em gerenciamento e trabalho em equipe.
Para alunos de instituições de ensino superior que estudem nas especialidades “Comércio (negócios comerciais)” e “Marketing”, bem como outras especialidades de economia e gestão. Pode ser útil para estudantes de faculdades de formação avançada.

Fundamentos teóricos gerenciamento.
Tarefa 1.1
Objetivo da tarefa: testar conhecimentos na área dos fundamentos teóricos da gestão.
Conteúdo da tarefa:
1) definir os conceitos de “gestão” e “gestão”, mostrar a diferença entre esses conceitos;
2) indicar as principais categorias de gestão e dar-lhes uma breve definição;
3) revelar o conteúdo do ambiente interno e externo da organização;
4) listar os princípios básicos de gestão.
O trabalho é realizado em por escrito e é submetido ao professor para revisão.

Tarefa 1.2
Objetivo da tarefa: dominar os princípios (regras básicas) de gestão. Conteúdo da tarefa: cada aluno desenvolve pelo menos dez princípios (regras básicas) de gestão para uma organização específica ou virtual, utilizando os princípios de H. Emerson, A. Fayol, G. Ford, material de aula sobre o assunto.
Em seguida, cada proposta é discutida e são desenvolvidos os princípios de gestão mais relevantes nas condições modernas.

Índice
Dos autores
Tópico 1. Fundamentos teóricos da gestão
Tópico 2. Evolução dos conceitos de gestão
Tópico 3. Características do desenvolvimento gerencial na Rússia
Tópico 4. Características comparativas Modelos de gestão americanos e japoneses
Tópico 5. Organização como sistema de gestão
Tópico 6. Funções de gestão
Tópico 7. Estruturas de gestão organizacional
Tópico 8. Métodos de gestão Apêndice
Tópico 9. Decisões de gestão
Tópico 10. Aplicações de gestão de recursos humanos
Tópico 11. Motivação
Tópico 12. Teorias básicas de liderança. Estilos de liderança
Tópico 13. Autogestão
Tópico 14. Gestão de conflitos
Tópico 15. Avaliação da eficácia da gestão
Bibliografia
Respostas.

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PRÁTICA

NA GESTÃO

professor de ensino superior

Trabalho prático nº 1

Política de organização e gestão da produção

e pessoas da Sony

Direções principais:

estabelecer metas e objetivos claros para todos: gestores e trabalhadores. Existe a opinião de que isso une o pessoal da empresa em uma equipe de pessoas com ideias semelhantes;

recusa consciente de planos rígidos e controle sobre o andamento de sua implementação. É geralmente aceito que um gestor deve agir de acordo com a situação. Ao mesmo tempo, a eficiência mecânica, que é bastante tolerável durante o trabalho rotineiro, só pode levar ao fracasso empresarial;

estilo de liderança anti-burocrático. Na estrutura organizacional da empresa, se necessário, podem ser criadas divisões com quase total independência administrativa e económica por um determinado período;

atribuir os projetos mais importantes aos inovadores. Na opinião da administração da empresa, é um funcionário talentoso e “quente no trabalho” que consegue realizar de forma mais eficaz e rápida qualquer uma das tarefas mais difíceis;

o direito de um júnior em posição de discordar de um sênior. Não se trata de desobediência direta à administração. Este princípio significa que os interesses do negócio têm a maior prioridade na empresa e por causa deles o gestor deve sacrificar não só as ambições pessoais, mas por vezes também as tradições centenárias de respeito pelos mais velhos por parte dos mais jovens;

incutir nos funcionários um sentimento de pertencimento a um grande família chamado "Sony". Para este efeito, tal como noutras empresas japonesas, existe um sistema eficaz de emprego vitalício, organizado formas coletivas descansar, etc.

Questões:

Quais são as características da gestão no Japão? O que os japoneses e Modelos americanos gerenciamento? (de acordo com o plano:

- Filosofia da empresa;

- Objetivos da empresa;

- Estrutura de gestão organizacional;

- Política de recrutamento e pessoal;

- Organização da produção e do trabalho;

- Estimular os colaboradores (métodos de gestão);

- Planejamento intra-empresa.)

Levando em conta Especificidades russasÉ possível aproveitar a experiência de um gestor de empresa? Sony » na prática de trabalho Empresas russas? Que dificuldades um gestor russo pode encontrar ao trabalhar com pessoas e como você recomendaria superá-las? ?

Trabalho prático nº 2

Análise de ideias conceituais. Retrato de um líder ideal (teoria do líder de Mary P. Follett).

Exercício:

Crie um teste para realizar uma pesquisa sociológica (use os seguintes dados necessários: sexo, idade, aparência, características psicológicas, escolaridade, competências profissionais, atitude perante o trabalho, atitude perante os subordinados, métodos de gestão).

Realizar uma pesquisa entre os participantes selecionados (o trabalho é realizado por um grupo de 4 pessoas, deve haver pelo menos 5 respondentes).

Analise os resultados da pesquisa e crie o retrato de um líder ideal de sucesso.

Trabalho prático nº 3

Construção da estrutura organizacional do empreendimento.

Exercício:

Crie um plano de pequenos negócios para sua empresa usando o seguinte plano:

colocação territorial;

produto ou serviço fabricado;

consumidores;

fornecedores;

processo de produção;

projetos em andamento.

Com base no plano de negócios, desenhe um diagrama da estrutura organizacional da sua empresa.

A empresa possui uma estrutura organizacional funcional. Os produtos desta empresa não são procurados no mercado. Analise os motivos do fracasso desta empresa e ofereça a sua própria solução para a situação.

Trabalho prático nº 4

Planejamento estratégico das atividades da organização.

Exercício:

Utilizando um diagrama das etapas do processo de planejamento estratégico, planeje o desenvolvimento de sua instituição de ensino (escola).

Missão da organização

Metas organizacionais

Avaliação e análise do ambiente externo

Pesquisa de gestão de empresas fortes e fraquezas

Análise de alternativas estratégicas

Escolhendo uma estratégia

Implementação da estratégia

Avaliação da estratégia

2. Faça uma “árvore de metas” para sua futura carreira.

Trabalho prático nº 5

Motivação no trabalho dos funcionários.

Exercício:

Determine as áreas de motivação de maior prioridade

(não são permitidas mais de 3 respostas).

1. Melhor segurança na velhice.

8. Mais reconhecimento.

2. Um local de trabalho mais seguro.

9. Horário de trabalho flexível.

3. Menor tempo de trabalho.

10. Atividade interessante.

4. Maior influência.

11. Melhores chances para seus filhos.

5. Férias mais longas.

12. Mais independência.

6. Melhor clima de trabalho.

13. Melhores chances de carreira.

7. Um estilo de gestão diferente.

14. Maior renda.

Construa um diagrama de amostra e analise os dados obtidos.

Cerca de três anos atrás, Pyotr Romanov tornou-se o diretor e principal coproprietário da empresa privatizada Podmoskovny Meat Processing Plant, que estava em boas condições situação financeira. A fábrica vendeu seus produtos para todas as áreas e regiões próximas e o volume dessas vendas cresceu 20% ao ano. As pessoas compraram os produtos da fábrica graças a ela boa qualidade. No entanto, Romanov logo percebeu que Os trabalhadores da fábrica não prestam a devida atenção ao nível de desempenho do seu trabalho. Cometeram erros graves: confundiram, por exemplo, embalagens e adesivos com diferentes amostras de produtos; adicionou aditivos errados aos produtos originais; a composição dos enchidos e enchidos era mal misturada. Houve casos em que os trabalhadores estragaram involuntariamente produtos acabados com produtos de limpeza no local de trabalho. Em geral, as pessoas faziam apenas o que lhes era ordenado durante oito horas e depois iam para casa.

A fim de aumentar a motivação e o comprometimento dos funcionários da fábrica, Romanov e outros gerentes da fábrica decidiram introduzir na gestão um sistema de participação dos funcionários na tomada de decisões. Para começar, eles confiaram aos funcionários a verificação da qualidade dos produtos. Como resultado, não era a gestão de topo quem determinava o “sabor” dos produtos, mas sim os próprios trabalhadores que o faziam nas suas instalações. Este estado de coisas logo levou estes últimos a produzir produtos mais alta qualidade. Os trabalhadores ficaram interessados ​​​​em saber quanto custam seus produtos para a empresa e o que os compradores pensam sobre os diferentes tipos de carnes e embutidos.

Uma das equipes até desenvolveu uma tecnologia para introduzir embalagens plásticas especiais a vácuo para produtos perecíveis em suas instalações. Para isso, os membros da equipe tiveram que reunir as informações necessárias, definir o problema, estabelecer relações de trabalho com fornecedores e demais trabalhadores do frigorífico e realizar pesquisas em supermercados e quiosques de carne para aprender como melhorar as embalagens. A equipe assumiu a responsabilidade pela determinação da qualidade e, posteriormente, pelas melhorias no processo de produção. Com isso, tudo isso fez com que começassem a surgir reclamações entre os funcionários sobre aqueles cujo nível de desempenho profissional era baixo e cuja indiferença impedia a melhoria do trabalho. Posteriormente, as reclamações começaram a se estender aos gestores e foram acompanhadas de demandas para sua reconversão profissional ou demissão. Foi decidido que, em vez de serem demitidos, eles passariam por uma reciclagem diretamente na empresa com a participação de todos os interessados.

Romanov, outros gestores de topo da fábrica e representantes dos trabalhadores desenvolveram um novo sistema de pagamento denominado “participação partilhada nos resultados da fábrica de processamento de carne”. Neste sistema, uma percentagem fixa dos lucros antes dos impostos é dividida semestralmente entre os empregados da empresa. A participação individual nos lucros partilhados baseou-se nos resultados de uma avaliação do nível de trabalho realizado por cada um dos participantes neste processo. O próprio sistema de avaliação foi desenvolvido e implementado por um grupo de trabalhadores de fábricas de processamento de carne que representam as suas divisões individuais. Assim, os colaboradores da empresa foram avaliados pela sua contribuição para o trabalho em grupo; pela forma como se comunicam com os membros do grupo; na sua atitude em relação ao trabalho em grupo como tal; na disciplina de assiduidade no trabalho e no cumprimento das normas de segurança.

Além disso, os grupos ou equipes eram responsáveis ​​pela seleção, formação e avaliação dos seus trabalhadores e, se necessário, pela demissão dos seus colegas de trabalho. Eles também tomaram decisões sobre cronogramas de trabalho, orçamentos necessários, medições de qualidade e atualizações de equipamentos. Muito do que costumava ser o trabalho dos líderes de grupo em tal empreendimento tornou-se agora parte do trabalho de cada membro do grupo.

Peter Romanov acreditava que o sucesso de seu negócio era determinado pelo seguinte:

As pessoas querem ser significativas. E se isso for concretizado, a razão está na liderança.

As pessoas têm um desempenho que atende às suas expectativas. Dizer às pessoas o que você espera delas pode influenciar seu nível de desempenho e, assim, motivá-las.

As expectativas dos próprios funcionários são determinadas pelas metas que eles estabelecem para si próprios e pelo sistema de recompensas.

Quaisquer ações da administração e dos gestores da empresa influenciam significativamente a formação de expectativas entre os colaboradores.

Qualquer trabalhador é capaz de aprender a realizar muitas tarefas diferentes como parte de seu trabalho.

Os resultados do empreendimento mostram ao colaborador quem ele é e o que representa o seu trabalho. A tarefa consiste em criar condições sob as quais o mais alto nível de desempenho de todos sirva tanto os seus interesses individuais como os interesses da empresa como um todo.

Questões: 1. Como e em que medida a política motivacional de Romanov satisfaz as necessidades da hierarquia de A. Maslow? 2. Explicar o sucesso das políticas utilizando a teoria da motivação da expectativa. 3. Romanov concentrou-se nos factores de higiene ou nos factores motivacionais da teoria de Herzberg no seu programa de motivação? 4. Descreva o sistema de recompensas existente na fábrica de processamento de carne. 5. O sucesso de tal programa motivacional é possível em empresas de outras indústrias, incluindo indústrias de produção não material?

Trabalho prático nº 6

Construindo controle na organização.

Exercício:

EM Prática russa as empresas estão usando cada vez mais várias inovações na motivação do trabalho para torná-la mais frutífera e eficaz. Entre essas inovações está o estabelecimento de um regime de trabalho preferencial e atípico para um determinado funcionário. Esse tipo de motivação ainda é pouco utilizado em nosso país. No entanto, é considerado um dos mais eficazes, especialmente em pequenas empresas privadas, entre profissionais como médicos, advogados, professores, gestores, trabalhadores técnicos e no sector dos serviços.

Os trabalhadores definem o seu horário de trabalho como desejarem, desde que sejam adequados à empresa e haja número suficiente para realizar o trabalho requerido. Um trabalha das 8h às 16h, o outro das 12h às 20h. Se você terminar o trabalho rapidamente, sua tarefa é ir para casa ou trabalhar mais. Algumas empresas têm quatro ou até cinco turnos. Às vezes, turnos flexíveis levam a horários mais curtos semana de trabalho, geralmente quatro dias, com três dias de folga.

Algumas empresas estabeleceram “turnos maternos” que acomodam o horário escolar das crianças. Muitas empresas oferecem oportunidades para os alunos trabalharem durante as janelas de seus horários de estudo.

Turnos flexíveis reduzem a evasão ao trabalho, os atrasos e a rotatividade de mão de obra, e melhoram o moral e a produtividade.

Questões:

Qual você acha que é o interesse da administração da empresa em oferecer condições preferenciais de trabalho aos funcionários?

Se você fosse um gerente, como organizaria o trabalho para monitorar a quantidade e os resultados do trabalho dos funcionários?

Hoje em dia, o acompanhamento da implementação dos planos empresariais é de particular importância. O seu objetivo é garantir que os resultados pretendidos (indicadores planeados) sejam alcançados. O controle é exercido pela alta administração e pela média administração da empresa. Se necessário, são tomadas decisões para corrigir a situação. O processo de acompanhamento da implementação dos planos compreende as seguintes etapas:

EU. Definindo benchmarks

II. Esclarecimento dos indicadores de atividade do mercado

III. Análise do trabalho realizado

4. Ações corretivas de acompanhamento

O que queremos alcançar?

O que

acontecendo?

Por que isso está acontecendo?

O que precisa ser feito para corrigir a situação?

Questões:

Qual é, na sua opinião, o papel do controle e sua melhoria nos negócios?

Que características da organização do controle sobre as atividades de uma empresa como um todo e das atividades de suas unidades constituintes são características da prática russa?

Que fases e elementos de controlo, na sua opinião, são de particular importância para garantir um elevado resultado económico final da empresa?

Trabalho prático nº 7, Análise dos pontos fortes e fracos da organização. A influência das macro e microesferas nas atividades da organização.

Exercício: Leia a situação específica e responda às perguntas.

A pioneira da empresa russa de produção (montagem) de computadores Aquarius-Systems-Inform anunciou em abril de 1999 que estava praticamente abandonando esse negócio e se concentrando na venda de computadores estrangeiros na Rússia. Devido ao fato de que fabricantes de computadores conhecidos como Fujitsu e Digital estavam programados para entrar no mercado russo, a Aquarius esperava obter sucesso no negócio de vendas. Decidiu-se suspender a produção de computadores até que os pré-requisitos para o retorno ao negócio de “produção” estivessem reunidos.

A empresa Aquarius começou a montar PCs em 1990. Naquela época era um empreendimento revolucionário. A empresa abriu sua fábrica de montagem de PCs na cidade de Shuya, região de Ivanovo. Naqueles dias de agosto de 1990, houve muitas críticas entusiasmadas e declarações lisonjeiras sobre o empreendimento da empresa. As previsões eram extremamente otimistas. A fábrica em Shuya permitiu a produção de 10 mil PCs por mês. Numa economia socialista, era importante enquadrar-se no sistema de entregas planeadas. A empresa Aquarius conseguiu fechar um acordo lucrativo com o kit Soyuz-EVM, que fornecia PCs para toda a União Soviética. Pelo acordo, o kit Soyuz-EVM deveria adquirir 35 mil PCs da Aquarius. Depois, esse número aumentou automaticamente para 75 mil. Na primavera de 1991, a fábrica atingiu a produção de 6 mil PCs por mês. No entanto, o colapso do rublo e a introdução de direitos aduaneiros aumentados sobre componentes de computador tornaram o contrato celebrado em rublos com o kit Soyuz-EVM completamente não lucrativo. A empresa Aquarius concordou em rescindir o contrato e pagar multas. Depois disso, ela teve que procurar compradores no mercado. Isso obrigou a reduzir a produção para 1 mil PCs por mês. Além disso, esta situação tornou-se ainda mais complicada. Como resultado, a produção caiu para 200-300 PCs por mês e o número de trabalhadores na fábrica triplicou: de 150 para 50 pessoas. Para que a fábrica funcionasse no ponto de equilíbrio, foi necessária a produção de 1,5 mil PCs por mês. A empresa não conseguiu vender tal quantidade. Foi feita uma tentativa de começar a produzir caixas registradoras. Mas não deu os resultados desejados. Diante dos cortes de produção, a administração da empresa tentou reter pessoal. No entanto, ainda foi forçado a demitir trabalhadores. Em 1995, permaneciam na fábrica apenas montadores qualificados, que atuavam como seguranças e, em caso de encomenda de PCs, os montavam. A Aquarius conseguiu superar as dificuldades devido à diversificação da empresa. Tendo reorientado o seu capital da produção de computadores para o sector financeiro, bem como para o comércio e a construção, a empresa conseguiu que o seu volume de negócios anual em 1997 ascendesse a 100 milhões de dólares. Ao mesmo tempo, a direcção de computadores representou apenas um quarto do volume de negócios. que foi comparável à percentagem do volume de negócios na construção (20%) e inferior à percentagem do volume de negócios atribuível à projetos de investimento(32% do volume de negócios total). A diversificação de atividades levou a uma mudança na estrutura organizacional. Em vez da joint venture Aquarius, surgiu um grupo de dez empresas praticamente independentes, que atuam em determinadas áreas de negócios, como construção, negócio de informática etc. O grupo é liderado por uma holding que detém o controle acionário.

Questões: 1. Descreva o ambiente externo da empresa durante todo o período de sua existência. Quais fatores influenciaram valor mais alto? 2. Descrever o ambiente interno da empresa: seus pontos fortes e fracos.

Trabalho prático nº 8 Tomar decisões gerenciais.

Exercício: 1. Tome a decisão certa:

A) como gestor de grande empresa que ocupa posição de monopólio na área de refrigerantes, apresentar argumentos contra a adoção de legislação antitruste;

B) como chefe da comissão de regulamentação antimonopólio, apresentar argumentos a favor da adoção de legislação antimonopólio;

P) como consumidor do produto, de que lado você ficará em caso de pesquisas de opinião?

2. Você recebeu informações sobre a queda da taxa de câmbio do rublo em relação ao dólar em 10 pontos. Que decisões você tomará:

A) como gestor de uma empresa;

B) como gerente do departamento de planejamento, departamento financeiro e departamento comercial;

B) como gerente de baixo nível.

3. Resolva o problema: Você é o gestor de uma empresa privatizada. Resolva o problema da divisão de ações de forma lucrativa:

A) membros da equipe; B) gestão do empreendimento;

B) fundo imobiliário; D) a todas as partes.

Opções:

15% gratuitos para membros da equipe (ações nominativas e preferenciais);

10% - colaboradores com desconto de 30% parcelado em 3 meses;

10% - lucro com a venda de ações para contas pessoais de funcionários;

51% para membros da equipe (ações ordinárias);

29% - para o fundo imobiliário (ordinário);

20% - para o fundo imobiliário (privilegiado);

20% grupo de gestores no âmbito do acordo de privatização e prevenção de falências;

20% - para funcionários da empresa com desconto de 30% no parcelamento por 3 meses;

5% - à gestão do empreendimento (nominal);

20% - para o fundo imobiliário (ordinário);

40% - para o fundo imobiliário (privilegiado);

75% - vendido aos funcionários da empresa parcelado em 3 anos;

10% - para toda a equipe parcelado em 5 anos;

5% - vendido à administração do empreendimento parcelado em 5 anos;

10% - para o fundo imobiliário.

Você é gerente de uma grande empresa. Você precisa escolher um fornecedor de energia e matéria-prima entre dois possíveis parceiros. Justifique sua escolha.

1 empresa

2 empresa

As entregas são realizadas de forma ininterrupta.

Os preços das matérias-primas e da energia são 3% superiores à média do setor.

A quantidade e a qualidade dos suprimentos satisfazem o consumidor.

As entregas são feitas com algum atraso (de 2 a 3 dias a 1 semana).

Os preços das matérias-primas e da energia correspondem aos preços da indústria.

Trabalho prático nº 9

Escolhendo um estilo de gestão.

Exercício: Leia a situação específica e responda às perguntas.

Sergei Nikolaev chefiou a seguradora Avtostrakh da capital muito antes de 1993. Antecipando a falência iminente da empresa, seu ex-sócio deixou o país antecipadamente, levando consigo quase todo o dinheiro da caixa registradora. Sergei, não sem sucesso, passou todo esse tempo criando uma nova cultura organizacional na empresa, baseada na tomada de decisões por consenso e em regras de trabalho rígidas. Porém, logo descobriu que uma das regras rígidas que cultivava se tornou um sério obstáculo ao aumento do volume de vendas das apólices de seguros da empresa aos proprietários de automóveis. Em princípio, Sergei, como chefe da empresa, poderia ter aproveitado a sua posição e mudado esta regra, mas em vez disso decidiu “deixar as coisas seguirem o seu curso”. Como resultado da mudança desta forma, teria levado mais de dois anos, e se Sergei o tivesse feito a partir da sua posição de poder, então tudo o que seria necessário seria uma ordem que pudesse caber numa folha de papel. papel.

A carreira de Sergei começou antes mesmo da “perestroika”, quando, após se formar em um instituto financeiro, passou a trabalhar em uma das filiais da então Seguradora do Estado como agente de renovação de seguros para motoristas que já o possuíam. Em 1985 foi trabalhar no Instituto, onde em quatro anos foi promovido ao cargo de chefe do departamento de seguros. Considerava-se um líder como um “empurrador”, promovendo as suas ideias por vezes de forma muito dura.

No início, como presidente da empresa Avtostrakh, Sergei estava ocupado “tapando buracos em um navio que estava afundando”, prestando quase nenhuma atenção à criação de uma cultura de trabalho produtiva. Ele se comportou exatamente de acordo com os livros didáticos dos anos anteriores e em seu trabalho confiou inteiramente no cargo que ocupava. Ele tentou influenciar os outros através do “poder dado por Deus” e do método “cenoura e castigo”. Ele contratou as pessoas que precisava e demitiu as que não precisava, e tentou “montar” sua própria equipe na empresa.

Sergey considerou o seu estilo de trabalho “confuso” uma mistura de “gestão por objectivos” e “tomada de decisões através de consenso”. Ele acreditava que o gestor sozinho não deveria determinar a política da empresa. Em vez disso, ele deve criar uma cultura organizacional e um estilo de liderança na empresa em que o poder seja “compartilhado” com os subordinados e a confiança mútua se torne a chave para o bom desempenho. Ele foi levado a esta filosofia de gestão pelo conhecimento adquirido durante um seminário internacional de gestão organizado pela famosa companhia de seguros britânica Lloyd para gestores de organizações de seguros russas. O seminário esclareceu para Sergei as questões do trabalho das seguradoras estrangeiras que ele involuntariamente encontrou em seu próprio país. trabalho anterior no Instituto.

Muitos colegas da empresa consideravam Sergei um político. Eles estavam inclinados a fazer isso pelo fato de que ele parecia ajustar a cultura da empresa para se adequar a si mesmo, ao seu estilo de liderança. Ao mesmo tempo, ele poderia combinar e combinar a tomada de decisões em grupo com o controle pessoal sobre o próprio processo de tomada de decisão. Muito antes de apresentar uma decisão ao grupo, Sergei se reuniu com os funcionários da empresa em seus locais de trabalho, ouviu-os com atenção, tentando descobrir o que os membros do grupo estavam pensando e sentindo. Ele deu conselhos, incentivos e disse-lhes o que estava pensando.

Sergei conduziu aulas especiais de incentivo com seus subordinados, cujo objetivo era incentivá-los a tomar medidas mais ativas. As aulas foram realizadas da seguinte forma. Cada líder distribuiu cópias de suas sugestões aos participantes.

o orçamento e as metas da empresa para o próximo período. Depois os líderes dos grupos, um a um, pareciam “defender” as suas propostas diante de todos os participantes da turma, que atacaram o orador com uma saraivada de comentários, perguntas e contrapropostas. Portanto, os líderes dos grupos não podiam contar com a aprovação automática das suas propostas. Esperava-se que eles “vendessem” suas ofertas a outros. Essas aulas eram ministradas regularmente durante o período de pré-planejamento e às vezes duravam mais de uma semana. Após a conclusão, cada líder de grupo assumiu a responsabilidade pelo plano anual aprovado.

Sergei foi muito firme em afirmar que os líderes de grupo que não cumprissem a tarefa anual não deveriam receber remuneração. Se durante as sessões de incentivo o líder do grupo tentasse implementar um plano baixo, Sergei imediatamente o informava de que isso não funcionaria. Ele queria que todos na empresa trabalhassem para alto nível e forçou seus subordinados a estabelecer metas realistas, porém desafiadoras. Para ele, são os resultados do trabalho que determinam o sucesso da empresa. Desde que seus subordinados obtivessem resultados, ele não se importava se “o brilho dos sapatos fosse feito com tijolo”.

O estilo de gestão usado por Sergei transformou seus subordinados em defensores consistentes da redução do custo dos serviços e do estabelecimento de metas realistas, bem como em executores ciumentos de seu trabalho. Sergei mostrou persistência, mostrou como fazer o trabalho, forçou e motivou habilmente a sua “equipa”. Ele aprendeu a ouvir e compartilhar responsabilidades. Isso fez com que todo o processo parecesse confuso e pouco claro. No entanto, Sergei foi paciente e capaz de esperar que as próprias pessoas vissem a “luz no fim do túnel”.

Quando sentiu a necessidade de fazer mudanças significativas, preferiu esperar até que toda a sua “equipe” estivesse imbuída do mesmo estado, em vez de resolver o problema com um “traço de caneta” emitindo outra ordem. Sergei estava orgulhoso de si mesmo por ter sido capaz de criar tal tipo cultura corporativa, em que a administração da empresa espera receber compromissos dos subordinados, e os subordinados esperam estar envolvidos nos assuntos da empresa.

Questões:

Que lugar ocupa o estilo de Sergei na “grade de gestão”?

O estilo de gestão escolhido por Sergei foi bem-sucedido? Justifique sua resposta.

Qual teoria de gestão se aproxima mais do estilo de Sergei?

Trabalho prático nº 10

Comunicações na organização.

Exercício: Leia a situação específica e responda às perguntas.

1. No departamento de produção e pesquisa de uma grande empresaInstituto de Pesquisa de Manufatura no Centro-Oesteas coisas estavam ficando cada vez piores. Sr. Kraft, um dos qualificadostrabalhadores envolvidos na pesquisa chegarama conclusão de que ele não aguenta mais; com isso. Ele está desesperadoprocurou o Sr. Mann, chefe adjunto do departamento, para reclamar das dificuldades que teve em se comunicar com o inícioapelido, Sr. Robinson. De acordo com o Sr. Kraft, o Sr.Robinson, um jovem brilhante de trinta e poucos anosanos não tinha experiência suficiente para supervisionar o trabalho da Kraft.Embora ambos tivessem mestrado em física, o Sr. Kraftexplicou que com seus 30 anos de experiência profissional, ele não deveria encontrartrabalhar sob a orientação do Sr. Robinson. Sr. Kraft disse: que ele não poderia conseguir nada em seu trabalho até que o Sr. Robino sono “não permite que ele escape”.

Como a mesa do Sr. Mann ficava ao alcance da voz do Dr. Sampson, chefe do departamento, o Dr. Sampson pôde ouvir grande parte da conversa. Quanto mais tempo o Sr. Craft, mais o Dr. Sampson ficava com raiva, até que finalmente explodiu e gritou: “Cale a boca! O que você tem feito nesses 30 anos?” Pelo menos quinze trabalhadores que trabalhavam em suas mesas na grande sala o ouviram e ergueram os olhos. Naquele momento, o Sr. Craft levantou-se da cadeira e murmurou algo sobre ir para serviço de pessoal para resolver o assunto.

Como a comunicação foi usada nesta situação? Desenhe um diagrama.

Que consequências podem ocorrer ao realizar este fluxo de informação?

2. Duas semanas depois de iniciar o seu trabalho como diretor regional, Evgeny Kerzhentsev começou a desenvolver atividades específicas que o ajudariam a melhorar a eficiência da gestão das operações da Ofracom na Rússia. Evgeniy decidiu realizar seminários trimestrais para diretores gerais de joint ventures como um desses eventos. Com base em vários encontros com eles, Evgeniy concluiu que era necessário desenvolver competências nas áreas de gestão geral, marketing, apresentação, bem como organizar a troca de experiências entre empresas. Sem olhar muito para o futuro, convidou CEOs para o primeiro seminário em Moscovo e pediu a um professor de uma escola de gestão que conhecia que o ajudasse a preparar o programa do seminário. Após o brainstorming, decidiu-se focar em duas questões que poderiam se tornar a base para seminários subsequentes: os princípios básicos de marketing (4Ps de marketing) e as ferramentas básicas de relatórios e análises financeiras (balanço, demonstração de lucros e perdas, fluxo de caixa declaração).

Evgeniy abriu o seminário com uma apresentação sobre os objectivos e métodos da empresa para resolver estes problemas, centrando-se nos benefícios proporcionados pela cooperação entre joint ventures e na necessidade de desenvolvimento profissional numa economia, tecnologia e decisões de gestão em constante evolução. O novo diretor regional ficou muito preocupado com o sucesso de seu discurso e seminário, lembrando-se da tensa relação entre o escritório de Moscou e a joint venture, e também pensando nos diretores-gerais, a grande maioria dos quais já havia ultrapassado a marca de quarenta ou até cinquenta anos, tinha formação técnica e, a julgar pelas informações do escritório de Moscou, quase nunca participava de seminários sobre desenvolvimento de habilidades gerenciais. No entanto, seus temores revelaram-se em vão - os diretores-gerais ouviram Evgeniy Kerzhentsev com muita atenção e até escreveram o que ele disse. Mais grande sucesso acabou por ser parte de treinamento seminário - executivos experientes engajados na segmentação de mercado, relatórios de lucros e planejamento de fluxo de caixa com paixão e entusiasmo. No final do seminário, quase todos os participantes manifestaram-se a favor da continuação de eventos semelhantes no futuro, pedindo para os tornar mais práticos e prestando mais atenção à troca de experiências. Evgeny ficou até um pouco confuso com a reação positiva dos participantes, mas encerrou o seminário com uma nota positiva, prometendo continuar a tradição na próxima vez em uma das joint ventures.

Como a comunicação foi usada nesta situação? Desenhe um diagrama. Quais são as razões do sucesso do seminário?

Trabalho prático nº 11

Exercício: Leia a situação específica e responda às perguntas

Sra. Ivanova se formou na faculdade há dois anos e trabalha como economista. Recentemente, ela soube de uma vaga para o cargo de vice-chefe de departamento. A administração procura um candidato digno entre seus funcionários.

Pergunta: Que ações a Sra. Ivanova deve tomar para avançar em sua carreira?

Imagine que durante as negociações seus parceiros decidiram irritar você. Para tanto, utilizam diversas técnicas, inclusive insinuando alguns detalhes de sua vida privada que conhecem.

Pergunta: Quais devem ser suas ações?

A Sra. Petrova está começando seu próprio negócio e precisa conseguir um empréstimo em um banco. Ela chegou pontualmente à reunião decisiva com os documentos necessários, vestida com jeans, suéter e tênis.

Pergunta: Qual será a resposta do banco à concessão de um empréstimo? Justifique sua resposta.

4.* Corrija o texto para torná-lo “coloquial” em vez de “livresco”:

Na obtenção de elevadas produções de leite, a composição da população pecuária é de suma importância.

Elemento obrigatório manutenção de inverno a estrada é para limpar a neve.

Estou lendo um livro interessante no momento.

Meu amigo conseguiu um espaço para morar.

O brinquedo de inverno está com defeito.

Trabalho prático nº 12

Gerenciando situações de conflito em uma organização.

Exercício: Leia a situação específica e responda às perguntas.

Nikolai S., tendo trabalhado numa seguradora durante cerca de um ano como economista. Foi nomeado para o cargo de chefe do departamento de seguros de responsabilidade civil. Isto foi facilitado por uma série de circunstâncias importantes que foram levadas em consideração pela administração da empresa ao tomar esta decisão.

Nikolay S. Tinha boa educação, sabia línguas estrangeiras, era sociável, enérgico e eficiente. Durante sua passagem pela empresa, cresceu muito como especialista, demonstrando habilidades extraordinárias. No entanto, o primeiro dia de trabalho de Nikolai S. como gestor não foi um sucesso. Embora no geral a equipe do departamento o tenha cumprimentado gentilmente, uma das funcionárias experientes, Valentina Grigorievna, recusou-se explicitamente a reconhecer o novo líder. Em resposta ao pedido de Nikolai S., que dirigiu a todos os funcionários, para lhe fornecer relatórios de trabalho do mês anterior para revisão, Valentina Grigorievna afirmou o seguinte:

“Trabalho no departamento há vinte anos. Seu antecessor como chefe do departamento, Ivan Mikhailovich, a quem recentemente comemoramos com honras sua aposentadoria, nunca verificou meu trabalho. Ele sempre confiou em minhas qualificações e desempenho.

Fui recompensado diversas vezes pelo trabalho que realizei ao longo dos anos. Sua falta de confiança em mim como especialista me ofende.”

Que decisão deve tomar o chefe do departamento, Nikolai S.?

Sugira as razões da atual situação de conflito.

Trabalho prático nº 13

Definição de grupos formais e informais em uma organização.

Exercício: Leia a situação específica e responda às perguntas.

Trabalho prático nº 14

Características da comunicação empresarial em uma organização.

Exercício: Leia a situação específica e responda às perguntas.

Trabalho prático nº 15

Clima psicológico na equipe.

Exercício: Leia a situação específica e responda às perguntas.

2. Oferecido situação específica:

A professora chama os pais à escola e declara que o filho se comporta de maneira vergonhosa, foi rude com ela e atrapalhou a aula.

O filho descreveu essa situação de forma diferente: corrigiu a professora quando ela cometeu uma imprecisão na resposta, ela o acusou de desrespeitá-la e lhe deu nota ruim;

Pergunta: Escreva quais serão as ações dos pais durante uma conversa com o professor quando estratégias diferentes comportamento em uma situação de conflito.

Confronto

Concessão

Compromisso

Retirada, evitação

Cooperação

Abaixo, na tabela ao lado de cada ação, escreva qual estratégia de comportamento lhe corresponde. Cada ação pode corresponder a diversas estratégias:

Ações: Quando surge um conflito eu...

Estratégia

…Eu finjo que está tudo bem

…Eu imediatamente admito

…Eu te avisei, estou com muita raiva

…Expresso minha raiva em ação (posso bater, bater a porta, jogar algo na parede ou no chão)

…Eu estou indo para as autoridades

…Não falo demonstrativamente (como forma de influenciar)

…estou chorando

…estou reclamando

…Eu sorrio com um olhar independente

…Eu rio ou tiro sarro dos outros

…Concordo em discutir o problema sem gritar

Principal literatura educacional

1. Vikhansky O.S. Gestão: Livro Didático / Vikhansky O.S., Naumov A.I. – M.: Economista, 2008.

2. Gerchikova I.N. Gestão: livro didático. M.: UNIDADE-DANA, 2007.

3. Dorofeev V.D. Gestão: Proc. Manual / Dorofeev V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu. – M.: INFRA-M, 2008.

4. Kaznachevskaya, G. B. Gestão: livro didático / G. B. Kaznachevskaya. - 8ª ed. - Rostov n/d: Phoenix, 2008. - 348 p.

5. Korotkov E.M. Gerenciamento. – M.: INFRA-M, 2009.

6. Kudina, MV. Gestão financeira: livro didático subsídio para o meio ambiente. prof. educação / M. V. Kudina. - M.: INFRA-M, 2008.

7. Gestão: Tutorial/Ed. V. V. Lukashevich, N. I. Astakhova. – M.: UNIDADE-DANA, 2009.

8. Mescon M.Kh. Fundamentos de gestão: Trad. do inglês / Meskon MH, Albert M., Khedouri F. - M.: Williams, 2007.

9. Tebekin A.V. Gestão organizacional: Textbook / Tebekin A.V., Kasaev B.S. – M.: KNORUS, 2007.

Ministério da Educação da Região de Moscou

Instituição educacional orçamentária do estado

média educação profissional

"Faculdade Profissional Regional de Tecnologias Inovadoras de Moscou"

OSB nº 2

COMPLEXO EDUCACIONAL E METODOLÓGICO DE GESTÃO

TRABALHO PRÁTICO

(ESPECIALIDADE 40/02/01)

Friazino, 2016

Bryksina N.M. Trabalho prático em gestão (especialidade 40.02.01). UMC. Friazino, 2015, 19 p.

Trabalho prático nº 1 da disciplina “Gestão” sobre o tema:

“Usando princípios de gestão na prática”

Objetivo da lição: estudar os princípios de gestão segundo A. Fayol e sua aplicação na prática.

Exercício:

Estude e analise a situação da produção “Ford ontem, hoje e amanhã”.

Dê uma resposta detalhada e fundamentada à pergunta:

Que princípios de gestão (de acordo com A. Fayol) foram utilizados por Henry Ford ao administrar a Ford Motor Company?

Tire uma conclusão sobre como a aplicação de princípios de gestão ajuda uma organização a alcançar o sucesso.

Situação de produção “Ford ontem, hoje e amanhã”

Henry Ford foi um grande líder. Ele representou o arquétipo do empresário autoritário do passado. Propenso à solidão, extremamente obstinado, sempre insistindo em próprio caminho Desprezando as teorias e lendo livros “sem sentido”, Ford considerava seus funcionários “ajudantes”. Se um “assistente” ousasse contradizer Ford ou tomar uma decisão importante sozinho, geralmente perdia o emprego. Na Ford Motor, apenas uma pessoa tomou decisões com quaisquer consequências. Os princípios gerais da Ford foram resumidos em uma frase: “Qualquer comprador pode ter um carro da cor que quiser, desde que o carro permaneça preto”.

Ford tornou seu Modelo T tão barato que quase qualquer trabalhador poderia comprar um.

Em cerca de 12 anos, a Ford transformou uma pequena empresa numa indústria gigante que mudou a sociedade americana. Além do mais, ele fez isso descobrindo como construir um carro que fosse vendido por apenas US$ 290 e pagando aos seus trabalhadores um dos salários mais altos da época – US$ 5 por semana. Tantas pessoas compraram o Modelo T que em 1921 a Ford Motor controlava 56% do mercado carros de passageiros e ao mesmo tempo quase todo o mercado mundial.

Ford, como já foi observado, era uma pessoa inflexivelmente dura, obstinada e intuitiva. “Um homem não deveria andar de um lado para o outro”, disse Ford. Pelo contrário, a cada líder foram atribuídas certas responsabilidades e dada a liberdade de fazer o que fosse necessário para cumpri-las.

Enquanto a Ford Motor permaneceu fiel ao Modelo T preto e à tradição de o chefe dar as ordens e deixar o resto agir, a General Motors introduziu mudanças frequentes de modelo, oferecendo aos consumidores uma ampla gama de estilos e cores e crédito acessível. A quota de mercado da Ford Motor caiu drasticamente e as classificações dos seus executivos despencaram. Em 1927, a Companhia foi obrigada a parar a linha de montagem para reequipá-la para a produção do muito tardio Modelo “A”. Isso permitiu à General Motors capturar 43,5% do mercado automobilístico, deixando a Ford Motor com menos de 10%.

Apesar da lição cruel, Ford nunca foi capaz de ver a luz. Em vez de aprender com a experiência da General Motors, ele continuou a fazer as coisas à moda antiga. Nos 20 anos seguintes, a Ford Motor mal conseguiu manter o terceiro lugar na indústria automobilística e perdeu dinheiro quase todos os anos. A única coisa que a salvou da falência foi um apelo à reserva de dinheiro de mil milhões de dólares que a Ford acumulou nos bons tempos.

Trabalho prático nº 2 da disciplina “Gestão” sobre o tema:

"Tomando uma decisão"

Situação de produção "Lugar familiar"

A empresa Saturn está envolvida em atividades de publicação. Todo esse tempo, o chefe da empresa estava Director Geral Ivan Ivanovich, já idoso, mas cheio de energia e entusiasmo. Em 1996, criou esta editora, prometendo a si mesmo que publicaria apenas artigos sérios, literatura científica e nunca publicará uma história de detetive. E ele manteve firmemente essa promessa para si mesmo durante todo o tempo.

Os livros da editora Saturn encontraram seus leitores, e muitas instituições recorreram a Ivan Ivanovich com encomendas para a publicação de seus livros. Parceiros apareceram entre grandes editoras que apoiaram o Saturn e o ajudaram a se manter à tona. Mas, apesar do apoio significativo, Ivan Ivanovich sempre aderiu aos seus princípios e publicou apenas o que considerava necessário e da forma que desejava, embora houvesse tentativas por parte dos seus sócios de lhe imporem as suas opiniões. No início da sua actividade, Ivan Ivanovich conseguiu arrendar um imóvel em condições preferenciais muito favoráveis, ainda que pequeno, mas localizado no centro de Moscovo, não muito longe do metro. O quarto foi decorado de forma caseira e criou um ambiente acolhedor e descontraído. Todos os colaboradores da editora sentiram-se em casa, o que repercutiu bem no trabalho e no clima da equipe. A necessidade de ficar até tarde no trabalho foi percebida sem ofensa e, às vezes, com alegria.

E agora se aproximava o 10º aniversário da editora. Todos os colaboradores, a maioria dos quais trabalhavam na editora desde a sua criação, estavam ansiosos pelo feriado e já planejavam como celebrar um evento tão significativo. Apenas Ivan Ivanovich andava por aí, pensativo e taciturno. Depois da formatura próximo mandato O contrato de locação demorou quase seis meses para completar todos os documentos para renovação. Recebida a minuta do contrato, Ivan Ivanovich chamou a atenção para o fato de o prazo do arrendamento ser de três anos, e não de cinco, como era antes. O motivo era desconhecido para ele, e o executor do Comitê de Propriedade de Moscou encolheu os ombros e referiu-se à ordem “de cima”.

E então Ivan Ivanovich soube de fontes confiáveis ​​​​que estava sendo preparado um decreto governamental sobre a privatização de todas as instalações. Os inquilinos foram oferecidos para comprar as instalações que alugaram. Em caso de recusa, as instalações eram “colocadas à martelada”.

Em uma de suas conversas com o diretor de uma grande editora, Ivan Ivanovich falou sobre seu problema. O diretor ofereceu-se de bom grado para fornecer apoio financeiro para resolver esta questão. Parece que agora tudo vai ficar bem, o dinheiro foi encontrado, a editora manterá o seu lugar habitual. Mas Ivan Ivanovich sentiu algum tipo de ansiedade. Ele entendeu que se concordasse com essa ajuda, teria que levar em consideração a opinião do companheiro. O tempo estava se esgotando, mas Ivan Ivanovich não tinha o valor esperado para comprar o imóvel e não pôde comparecer. A perda de sua casa preocupava cada vez mais o diretor da Saturn.

Exercício:

Estudar e analisar a situação de produção “Lugar familiar”.

Formule o problema enfrentado pelo diretor da editora.

Identifique alternativas de decisão e avalie-as preenchendo as tabelas abaixo.

Ivan Ivanovich concorda com a proposta do parceiro

Prós:

Contras:

Ivan Ivanovich recusará a oferta do sócio e procurará outro local

Prós:

Contras:

A editora fechará

Prós:

Contras:

Ivan Ivanovich pegará um empréstimo de um banco e comprará o imóvel

Prós:

Contras:

4. Que critérios de avaliação de alternativas podem ser propostos?

Trabalho prático nº 3 da disciplina “Gestão” sobre o tema:

« Comunicação empresarial»

Jogo de negócios: “Conduzindo negociações comerciais”

Metas jogos de negócios:

1. Ganhar experiência em comunicação empresarial.

2. Domínio das normas sociais de comunicação formal.

3 Formação de um clima positivo para negociações.

4.Desenvolvimento de competências de tomada de decisão coletiva em condições de interação e cooperação construtiva.

Exercício:

1. Estude e analise a situação apresentada.

2. Prepare argumentos a favor da sua proposta.

3. Antecipe os contra-argumentos do outro lado e prepare-se para refleti-los.

4. Chegar a um acordo com representantes da empresa (instituto de pesquisa).

5. Analisar os resultados das negociações, observando os aspectos positivos e negativos.

Situação prática

Laboratório do Instituto de Pesquisas do Ministério da Defesa

Seu laboratório de pesquisa biológica é um dos líderes de um grande instituto de pesquisa pertencente ao Ministério da Defesa. EM últimos anos O orçamento do instituto de investigação diminuiu significativamente e o seu laboratório foi forçado a despedir parte do seu pessoal. Os jovens funcionários pediram demissão por vontade própria e registraram uma empresa farmacêutica privada. Cientistas homenageados que trabalharam aqui durante toda a vida permanecem em seu laboratório.

Há dois dias, o Ministério da Defesa informou o instituto de pesquisa sobre um desastre ambiental iminente. Reservas armas químicas, enterrado no aterro Sirenevy Bor, vazou. Foi possível impedir temporariamente a liberação de toxinas na atmosfera, mas depois de duas semanas a liberação de gases é inevitável. A população de uma grande região industrial sofrerá, cujo território inteiro se tornará inabitável durante 15 a 20 anos. Seus funcionários, que desenvolveram essas armas durante a guerra, sabem como neutralizar eficazmente as toxinas usando um absorvente especial. O seu componente mais importante é feito a partir da casca da “noz real”. Esta noz é colhida no único bosque relíquia do sul montanhoso do país. É dezembro, não há reservas dessas castanhas no instituto de pesquisa, a próxima colheita de castanhas será feita apenas em setembro. É impossível substituir a “noz real” por qualquer outra coisa.

Colegas do sul relatam que um dos empresários locais comprou no outono e ainda tem 120 kg de “nozes reais”. Esta quantidade é suficiente para produzir os volumes necessários de absorvente e neutralizar completamente as toxinas do Sirenevy Bor.

Colegas relataram ainda que seus funcionários demitidos também estão iniciando negociações com o empresário para a compra do lote completo de castanhas.

A sua relação com estes jovens cientistas é muito tensa. Eles estão processando seu laboratório por causa de uma patente que você solicitou depois de demitirem. O seu sucesso com o absorvente é extremamente importante porque... não só preservará o laboratório, mas também aumentará significativamente o seu financiamento orçamental. A situação é ainda mais complicada pelo facto de o instituto de investigação não ter dinheiro para comprar nozes e o Ministério da Defesa não poder alocar mais de 120 milhões de rublos do seu orçamento cortado. Você entende que as nozes serão vendidas ao lance mais alto.

O Ministério da Defesa convidou você para se reunir para negociações com seus ex-funcionários de uma empresa privada. As negociações estão marcadas para o meio-dia...

Seu objetivo: chegar a um acordo com os representantes da empresa.

Jovem empresa farmacêutica privada

A sua jovem empresa farmacêutica privada desenvolveu um medicamento fundamentalmente novo para o tratamento de uma doença que afecta os recém-nascidos. Esta doença cerebral emergente e completamente não estudada, chamada DIPS, inevitavelmente leva à morte dentro de duas semanas.

Nova droga, patenteado por você no país e no exterior, garante 100% de recuperação dos recém-nascidos do DIPS, e em pequenas doses pode ser usado para vacinação de gestantes. Seu medicamento não causa efeitos colaterais. É certificado pelo Ministério da Saúde e recomendado para produção imediata.

Informações sobre o seu sucesso se tornaram amplamente conhecidas na mídia mídia de massa. A televisão e os jornais torturaram você com entrevistas. Este é o primeiro grande sucesso da sua pequena empresa, cuja espinha dorsal era formada por jovens cientistas que há três anos trabalharam num grande instituto de investigação do Ministério da Defesa. Além do reconhecimento científico, você espera não apenas reembolsar o empréstimo recebido há três anos por meio do Ministério da Saúde (o prazo de reembolso expirou há um mês), mas também obter um lucro considerável.

Há dois dias, o Ministério da Saúde notificou que uma epidemia de DIPS começou repentinamente no país. Os primeiros duzentos e dezoito recém-nascidos foram hospitalizados e a doença deverá afetar 2.000 recém-nascidos. Sabendo da sua droga, os pais passam a noite na sua porta...

Esses acontecimentos pegaram sua empresa de surpresa. A droga é feita a partir do caroço da “noz real”, coletada no único bosque relíquia do sul montanhoso do país. Suas reservas de nozes foram totalmente gastas em pesquisa. É dezembro, a próxima colheita de nozes só será feita em setembro. É impossível substituir a “noz real” por qualquer outra coisa.

Você está ao telefone há dois dias e descobriu que um dos empresários do sul comprou e ainda tem 120 kg de “nozes reais” no outono. Essa quantidade é suficiente para tratar todos os doentes e vacinar amplamente as gestantes. Você também aprendeu que a “noz real” está sendo procurada febrilmente ex-colegas de um instituto de pesquisa de defesa.

Seu relacionamento com eles é muito tenso. Você não apenas foi forçado a se demitir do instituto de pesquisa, mas também está processando o instituto de pesquisa por causa de uma patente, que foi baseada em suas ideias.

A situação também não o deixa feliz porque a sua jovem empresa não pode pagar mais de 120 milhões de rublos por nozes, que os seus funcionários recolheram “do zero”. Você entende que as nozes serão vendidas ao lance mais alto.

Pela manhã você recebeu um telefonema do Ministério da Defesa e o convidou para negociações com representantes desse mesmo instituto de pesquisa. As negociações estão marcadas para o meio-dia...

Seu objetivo: chegar a um acordo com representantes do instituto de pesquisa.

Seminário da disciplina “Gestão” sobre o tema:

« A carreira como processo de desenvolvimento pessoal e profissional de uma pessoa”

Objetivo da lição : consolidação e ampliação do conhecimento sobre o tema: “Gestão de Recursos Humanos”.

Forma de conduta : seminário.

Perguntas para discussão:

Desenvolvimento pessoal e profissional de uma pessoa nas novas condições socioeconómicas. O que é sucesso na atividade profissional?

Descubra lados e níveis de profissionalismo.

Quais são os padrões psicológicos de desenvolvimento do profissionalismo?

Sistema de gerenciamento de processos de carreira.

Conceito e etapas de uma carreira empresarial.

Reserva de pessoal da empresa.

Regras para gerenciar uma carreira empresarial.

Orientações para implementação de uma carreira intraorganizacional, suas metas e objetivos.

O papel da carreira na vida de um líder.

Fatores que contribuem para o avanço na carreira.

Plano de carreira para gestor e especialista.

Estudar o potencial de carreira dos funcionários.

Educação e carreira.

Mulher e carreira.

Gestão de carreira como parte do sistema de gestão de pessoas.

Carreira empresarial: objetivos, etapas; fatores e estágios de crescimento na carreira.

Gestão da carreira e ascensão profissional na organização.

Principais características da gestão de carreira em uma organização (usando o exemplo de uma empresa específica)

Características de uma carreira empresarial, seu planejamento e desenvolvimento em uma empresa específica

Trabalho prático nº 4 da disciplina “Gestão” sobre o tema:

"Desenvolvimento de sistema motivar os membros de uma unidade estrutural a desempenhar eficazmente o trabalho de acordo com os poderes que lhes são delegados"

Tarefas práticas

Descreva situações em que a motivação do tipo “incentivo e castigo” pode ser usada com eficácia hoje.

Quais métodos de motivação são mais adequados para estimulação:

conclusão rápida de tarefas;

risco;

invenções;

independência no trabalho;

precisão e relevância;

novas ideias?

Leia atentamente a descrição da situação prática e responda às questões.

Situação prática

Em meados da década de 1990. Na Rússia, tornou-se óbvio: os mecanismos de motivação primitivos não funcionam, as possibilidades de simples incentivos materiais foram esgotadas.

Um exemplo típicoé a história com representantes médicos. Foi nessa época que inúmeras empresas farmacêuticas privadas apareceram no mercado russo e venderam medicamentos. A questão do recrutamento de pessoal com qualificações adequadas tornou-se aguda. Desdobramento trabalho ativo, as empresas recrutaram uma grande equipe de representantes médicos que deveriam promover as vendas de produtos farmacêuticos. Esses funcionários eram essencialmente vendedores. A principal tarefa desse funcionário era convencer os médicos a prescrever os medicamentos que ofereciam e as farmácias a solicitar os produtos apropriados.

As empresas farmacêuticas selecionaram os mais qualificados trabalhadores médicos. Muitos tinham formação acadêmica, ampla prática clínica e podiam falar uma linguagem profissional com médicos e farmacêuticos. Novo emprego garantiu um aumento significativo (muitas vezes dez vezes) no salário, de modo que não havia fim para os candidatos.

No entanto, o entusiasmo, inicialmente alimentado por recompensas materiais dignas, depois de 3-4 meses deu lugar ao desânimo, e depois de seis meses a um ano, os representantes médicos iniciaram um período de profunda depressão. O trabalho como vendedor rapidamente se tornou enfadonho para pessoas instruídas e criativas.

Com efeito, os médicos qualificados começaram gradualmente a perceber que tinham abandonado uma profissão de base interessante, na qual estudaram durante muito tempo e na qual tinham experiência. Como resultado, começou uma saída desses especialistas das empresas comerciais.

RESPONDA ÀS PERGUNTAS

1. Qual é a dimensão do papel do gestor na criação de um sistema de motivação do pessoal?

2. Quais fatores de motivação (exceto remunerações) você sabe?

3. Analisando as razões apontadas para o declínio do principal fator de motivação - o dinheiro, proponha a sua versão de um sistema abrangente de motivação laboral para representantes médicos de uma empresa farmacêutica. Como podem os gestores das empresas farmacêuticas reter especialistas qualificados?

Tarefa 4.

Para a maioria de nós, o trabalho é vital. importante como fonte de subsistência. Nesse caso, por que o pessoal administrativo deveria prestar tanta atenção aos problemas de motivação dos funcionários?

Teste “Determinando o grau de motivação pessoal para o sucesso”

Responda “sim” ou “não” às seguintes perguntas:

1. Quando puder escolher entre duas opções, é melhor

fazer isso mais rápido do que adiar por um certo tempo?

2. Fico irritado facilmente quando percebo que não consigo dar 100%

completar a tarefa.

3. Quando trabalho, parece que estou colocando tudo em risco.

4. Quando surge uma situação problemática, na maioria das vezes tomo

uma das últimas decisões.

5. Quando não tenho nada para fazer por dois dias seguidos, perco a paz.

6. Alguns dias meu desempenho está abaixo da média.

7. Sou mais rigoroso comigo mesmo do que com os outros.

para outros.

8. Sou mais amigável que os outros.

9. Quando recuso uma tarefa difícil, sinto-me duro

Eu me condeno porque sei que fazendo isso alcançaria

sucesso.

10. Enquanto trabalho, preciso de pequenas pausas para descansar.

11. Diligência não é meu sonho principal.

12. Minhas conquistas no trabalho nem sempre são as mesmas.

13. Sinto-me mais atraído por outros empregos do que aquele em que estou

ocupado.

14. As repreensões me estimulam mais do que os elogios.

15. Sei que os meus colegas me consideram uma pessoa de negócios.

16. Obstáculos dificultam minhas decisões.

17. É fácil despertar em mim a ambição.

18. Quando trabalho sem inspiração, geralmente isso é perceptível.

19. Ao realizar meu trabalho não conto com a ajuda de terceiros.

20. Às vezes adio o que deveria ter feito agora.

21. Você precisa confiar apenas em si mesmo.

22. Existem poucas coisas na vida mais importantes do que dinheiro.

23. Sempre, quando tenho que completar uma tarefa, não me importo com nada.

Eu não acho.

24. Sou menos ambicioso do que muitos outros.

25. No final das minhas férias, geralmente fico feliz porque em breve voltarei ao trabalho.

26. Quando tenho vontade de trabalhar, faço melhor e

mais qualificados que outros.

27. É cada vez mais fácil para mim me comunicar com pessoas que conseguem persistir

trabalhar.

28. Quando não tenho nada para fazer, fico inquieto.

29. Tenho que fazer um trabalho responsável com mais frequência do que

para outros.

30. Quando tenho que tomar uma decisão, tento fazer

isso é o melhor que existe.

31. Meus amigos às vezes pensam que sou preguiçoso.

32. Meu sucesso depende, até certo ponto, dos meus colegas.

33. Não faz sentido opor-se à vontade do líder.

34. Às vezes você não sabe que trabalho terá que fazer.

35. Quando as coisas não vão bem, fico impaciente.

36. Geralmente presto pouca atenção às minhas conquistas.

37. Quando trabalho com outras pessoas, consigo grandes coisas.

resultados do que outros.

38. Não termino muitas coisas que faço.

39. Tenho inveja das pessoas que não estão muito ocupadas com o trabalho.

40. Não invejo aqueles que lutam por poder e posição.

41. Quando tenho certeza de que estou no caminho certo, por

para provar que estou certo, estou tomando medidas até

extremo.

Chave.

Dê a si mesmo um ponto:

para cada resposta “sim” às perguntas

Nº 2, 3, 4, 5, 7. 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32,

37, 41;

e para cada resposta “não” às perguntas:

Nº 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

32 – 28 pontos.

Você tem uma motivação muito forte para ter sucesso, você

persistente no cumprimento de metas, pronto para superar qualquer

obstáculos.

27 – 15 pontos.

Você tem motivação média para ter sucesso, o mesmo que

a maioria das pessoas. O desejo de um objetivo chega até você na forma

altos e baixos. Às vezes você quer desistir de tudo porque você

Você acha que o objetivo pelo qual está lutando é inatingível.

14 – 0 pontos.

Sua motivação para ter sucesso é bastante fraca, você

satisfeitos consigo mesmos e com sua posição. Não queime no trabalho

Estamos convencidos de que, independentemente dos seus esforços, tudo dará certo

por sua vez.