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O modelo de gestão japonês é caracterizado por um grau de especialização inferior ao americano. O modelo americano é mais caracterizado por uma elevada especialização e uma delimitação rigorosa de responsabilidades; o modelo japonês é caracterizado por um foco no desenvolvimento da capacidade de cada grupo de trabalhadores para resolver de forma independente os seus problemas locais. As empresas japonesas se caracterizam pela falta de serviços de monitoramento e distribuição do fluxo de materiais entre as oficinas, enquanto as empresas americanas dão muita atenção a isso.

O uso ativo de controles suaves (juntamente com controles rígidos) é uma característica distintiva das empresas japonesas, enquanto a ênfase no gerenciamento de elementos rígidos é característica das empresas americanas. A prática de gestão corporativa no Japão e nos EUA tem mostrado a viabilidade de ambas as abordagens utilizadas em determinadas condições específicas.

Os trabalhadores japoneses estão concentrados em relacionamentos de longo prazo com a empresa, enquanto os trabalhadores americanos têm mais mobilidade e mudam de emprego com frequência. O pessoal de gestão nas empresas japonesas é metade do pessoal americano, o que, em particular, explica a maior produtividade das empresas americanas.

O processo de tomada de decisão nas empresas japonesas é normalmente realizado ao nível dos grupos de trabalhadores, enquanto as empresas americanas são orientadas, neste caso, pelos gestores.

Uma comparação dos dois tipos de culturas organizacionais que dominam a maioria das empresas americanas e japonesas mostra que nos Estados Unidos domina um tipo de cultura competitiva, enquanto no Japão domina uma cultura cooperativa ou coletivista.

Nos Estados Unidos, o horizonte de planejamento varia de 1 ano a cinco anos. No Japão, os planos são desenvolvidos para um período de 5 a 15 anos, pois o objetivo da empresa, via de regra, não é maximizar os lucros, mas sim aumentar a participação de mercado da corporação e garantir perspectivas para o seu desenvolvimento. Vale ressaltar que os japoneses estão convencidos da necessidade de planejar todo o período da vida profissional dos trabalhadores que chegaram à empresa após a escola.

Nos EUA existem em média 12 fases de controlo desde diretor geral ao trabalhador, enquanto predomina uma estrutura centralizada, com as decisões mais importantes tomadas na sede corporativa. No Japão, uma estrutura de 6 a 7 níveis separa o CEO do trabalhador. Além disso, cada unidade tem o direito de decidir muito mais círculo amplo questões em comparação com uma divisão semelhante de uma empresa americana.

Ao contrário dos americanos, a gestão das empresas japonesas não está envolvida na encomenda de materiais, na organização da produção ou no envio de produtos acabados. Em 90% das empresas japonesas, as funções de gestão de marketing são transferidas para o nível departamental, enquanto 60% das empresas americanas centralizaram os serviços de marketing.

A tabela abaixo traz uma comparação dos modelos de gestão japonês e americano de forma mais estruturada, permitindo destacar as vantagens e desvantagens de cada um deles

Tabela 6 - Características comparativas Modelos de gestão japoneses e americanos

Assim, vemos que cada um desses modelos tem suas vantagens e desvantagens. Mas é claro que existe um lugar para cada um deles nos negócios.

Ao final desta seção, notamos que em Ultimamente As empresas líderes no Japão e nos EUA estão tentando construir seus sistemas de gestão baseados em uma combinação dos melhores elementos dos tipos de gestão americanos e japoneses. Parece óbvio que é precisamente esta combinação que determinará os rumos desenvolvimento adicional teoria e prática da gestão empresarial.

1.1 Identificação de características do modelo de gestão americano

1.2 Identificação de características do modelo de gestão japonês

1.3 Identificação de características do modelo de gestão russo

Capítulo 2 Análise do modelo de gestão russo

2.1 Identificação de diferenças nacionais entre modelos de gestão russos e estrangeiros

2.2 Análise da gestão da OJSC GAZ

2.3 Principais erros da gestão do GAZ OJSC

2.4 Avaliação da situação: presente e perspectivas da OJSC GAZ

Conclusão

Bibliografia

Introdução
Ao longo da história da gestão, muitos países estrangeiros acumularam informação significativa no domínio da teoria e prática da gestão na indústria, agricultura, comércio e outros, tendo em conta a sua características específicas. Infelizmente, a nossa ciência nacional de gestão desenvolveu-se de forma independente e separada, muitas vezes ignorando a experiência estrangeira na arte da gestão. Durante muitas décadas, o nosso país foi dominado pelo sistema de gestão administrativo-comando, que direcionou principalmente os seus esforços para criticar a experiência de gestão estrangeira.
No entanto, a experiência de fazer negócios e implementar a gestão é rica, muitas vezes ambígua e muito útil para estudo por aqueles que trilharam o caminho da gestão. A relevância reside no fato de que a criação do seu próprio modelo de gestão exige, por um lado, o estudo de tudo o que há de valioso na teoria e na prática estrangeira e, por outro, a sua utilização. melhores conquistas em suas atividades.
O objetivo do ensaio é identificar as características da gestão russa moderna, para isso são definidas as seguintes tarefas: considerar os principais modelos de gestão em países estrangeiros, compará-los e identificar as características desses modelos; considere o modelo de gestão russo e identifique suas características.
Até o momento, a história da gestão não foi desenvolvida. Procuramos apenas reflectir o desenvolvimento da gestão em algumas características que nos parecem importantes, principalmente do ponto de vista de colocar problemas actualmente relevantes e de aprofundar a sua compreensão. Isto também significa que a história do problema será considerada principalmente. Para traçar a ligação de certas tendências ou posições científicas com as condições sócio-políticas do seu surgimento, seriam necessários muitos anos de investigação histórica especial.

Capítulo 1. Identificando as características da gestão nacional

A estrutura de gestão de uma sociedade anônima (sociedade anônima) em um determinado país é determinada por vários fatores: legislação e diversos regulamentos que regem os direitos e obrigações de todas as partes envolvidas; a estrutura de gestão real num determinado país; o estatuto de cada sociedade por ações.
Não existe uma teoria geral de gestão adequada para todos os tempos e povos - existem apenas princípios gerais de gestão que dão origem a sistemas de gestão japoneses, americanos, franceses ou alemães com características próprias e únicas, uma vez que têm em conta determinados valores nacionais, características da psicologia nacional, mentalidade, etc. d.
Ao mesmo tempo, é preciso entender que não se pode simplesmente pegar um dos modelos e aplicá-lo em outro país. O processo de formação de um determinado modelo de gestão é dinâmico: a estrutura de governança corporativa sempre atende às condições e características de um determinado país.
Os manuais de gestão ocidentais atribuem às diferenças nacionais um papel primordial. A diferença entre os estilos de liderança americanos, europeus e japoneses foi descrita muitas vezes. Mas as diferenças de gestão na gestão multinacional russa causam surpresa e até protestos iniciais.
"Os cientistas discutem há muitos anos sobre o que é o caráter nacional e se é correto usar esse termo. Parece-me que, antes de tudo, é importante que o funcionário seja uma pessoa brilhante e extraordinária. É essas qualidades que ajudam principalmente os funcionários e, portanto, "a empresa resolverá aquelas tarefas diárias inesperadas que nossa imprevisível realidade russa impõe a todos. E pessoas de qualquer nacionalidade podem ser personalidades brilhantes."
1.1 Identificação de características do modelo de gestão americano

O modelo americano é usado em empresas do Reino Unido, EUA, Austrália, Nova Zelândia, Canadá e alguns outros países. Caracteriza-se pela presença de acionistas individuais e por um número cada vez maior de acionistas independentes, ou seja, acionistas não corporativos (estes são chamados de acionistas “externos” ou “outsiders”), bem como por um quadro legislativo claramente desenvolvido que define os direitos e responsabilidades de três participantes principais: gerentes, diretores e acionistas.

A gestão como ciência, disciplina científica, surgiu nos EUA no início do século XX. O engenheiro e pesquisador americano F. Taylor (1856 - 1915) é legitimamente considerado o fundador da ciência da gestão. O sistema de organização do trabalho e de relações de gestão que ele propôs provocou uma “revolução organizacional” na esfera da produção e da sua gestão.

Nas décadas de 20 e 30 do nosso século, surgiu uma escola de relações humanas cujo foco é a pessoa. O surgimento da doutrina das “relações humanas” costuma estar associado aos nomes dos cientistas americanos E. Mayo e F. Roethlisberger, conhecidos por suas pesquisas no campo da sociologia das relações industriais.

O termo “gestão de recursos humanos” surgiu na década de 60. O modelo de “recursos humanos” é considerado estratégico e focado na posição ativa do indivíduo na organização. Cada pessoa deve ser responsável pelos resultados do seu trabalho e contribuir para a sua realização. Por sua vez, a organização deve incentivar seus funcionários.

A gestão moderna americana baseia-se em três premissas históricas: a presença de um mercado; método industrial de organização da produção; corporação como principal forma de empreendedorismo.

As corporações têm status entidade legal, e seus acionistas têm direito a uma parcela dos lucros, distribuída proporcionalmente ao número de ações que possuem. As corporações substituíram os pequenos negócios nos quais toda a propriedade pertencia aos proprietários do capital e eles tinham controle total sobre as atividades dos trabalhadores.

Segundo os teóricos da gestão, a criação das empresas implicou a separação da propriedade do controle sobre a sua alienação, ou seja, do poder. O verdadeiro poder de administrar a corporação passou para seu conselho e gestores. No modelo de gestão americano e atual, a corporação é o principal unidade estrutural.

As corporações americanas utilizam amplamente a gestão estratégica em suas atividades, que consiste em desenvolver uma estratégia de longo prazo e implementar a gestão em tempo real.

Actualmente, quatro formas principais de envolvimento dos trabalhadores na gestão tornaram-se generalizadas nos Estados Unidos: participação dos trabalhadores na gestão do trabalho e da qualidade dos produtos ao nível da oficina; criação de conselhos de empresa (comissões paritárias) de trabalhadores e dirigentes; desenvolvimento de sistemas de participação nos lucros; atrair representantes dos trabalhadores para os conselhos de administração das empresas.

Os cientistas americanos continuam a propor e a desenvolver problemas reais de gestão. A prática americana de seleção de executivos dá ênfase principal às boas habilidades organizacionais, e não ao conhecimento de um especialista.

1.2 Identificação de características do modelo de gestão japonês

O sistema de gestão japonês é reconhecido como o mais eficaz em todo o mundo e a principal razão do seu sucesso é a capacidade de trabalhar com pessoas. Os japoneses consideram os seus recursos humanos a principal riqueza do país.

Nos últimos anos, o interesse pelas formas e métodos de gestão japoneses tem crescido em todo o mundo, porque O rápido desenvolvimento bem sucedido da economia deste país permitiu-lhe ocupar uma posição de liderança no mundo.

O sistema de governo japonês desenvolveu-se em parte sob a influência das tradições locais, em parte como resultado da ocupação americana após a Segunda Guerra Mundial e em parte como reacção à necessidade de combater a pobreza e a devastação após a guerra.

A gestão japonesa utiliza constantemente os conceitos de gestão mais úteis dos países ocidentais, os seus métodos e técnicas, adaptando-os às suas características nacionais, preservando e fortalecendo os seus valores e ajudando a estabelecer um estilo especial de pensamento e métodos inerentes apenas aos gestores japoneses.

A essência da gestão japonesa é a gestão de pessoas. O modelo japonês é baseado na filosofia “somos todos uma família”, portanto a tarefa mais importante dos gestores japoneses é estabelecer relações normais com os funcionários, para criar uma compreensão de que trabalhadores e gestores são uma família. As empresas que conseguiram fazer isso obtiveram o maior sucesso. Além disso, no Japão existe uma tradição de subordinação ao mais velho, cuja posição é aprovada pelo grupo.

A gestão japonesa, baseada no coletivismo, utilizou todas as alavancas morais e psicológicas de influência sobre o indivíduo. Em primeiro lugar, trata-se de um sentimento de dever para com a equipa, que na mentalidade japonesa é quase idêntico a um sentimento de vergonha.

As principais características do sistema de gestão japonês são determinadas por uma série de conceitos que estão ausentes no modelo americano. Os mais importantes são o sistema de emprego vitalício e o processo de tomada de decisão colectiva. Outra característica importante da gestão japonesa é o conceito de aprendizagem contínua. Os japoneses estão confiantes de que o aprendizado contínuo leva ao aprimoramento constante de habilidades. Cada pessoa pode melhorar seu desempenho no trabalho por meio do aprendizado contínuo.

Uma das características distintivas da gestão japonesa é a gestão de recursos humanos. As empresas japonesas gerenciam seus funcionários de forma que trabalhem da maneira mais eficiente possível. O trabalho de adoração japonês. Eles são frequentemente chamados de “workaholics”. Na hierarquia de valores do povo japonês, o trabalho vem em primeiro lugar.

O modelo de gestão japonês está focado em " Pessoa social”, que possui um sistema específico de incentivos e motivos. A fórmula “empresa são pessoas” é a crença sincera dos empregadores. Os gestores japoneses incutem nos seus funcionários não apenas competências técnicas, mas também valores morais e éticos.

O meio de motivação mais forte no Japão é o “espírito corporativo” da empresa, o que significa fusão com a empresa e devoção aos seus ideais. A base do “espírito corporativo” da empresa é a psicologia do grupo, que coloca os interesses do grupo acima dos interesses pessoais dos colaboradores individuais, uma vez que a empresa deve funcionar como uma equipa coesa. Assim, a gestão sempre pensa na perspectiva do grupo.

A gestão da qualidade ocupa um lugar central na gestão operacional da gestão japonesa. O controle de qualidade abrange todas as etapas da produção. Todos os funcionários da empresa estão envolvidos no sistema de controle. Em todas as esferas da economia japonesa, existem atualmente grupos de qualidade (círculos) que resolvem todos os problemas, desde tecnológicos até sócio-psicológicos.

Três características principais das organizações industriais japonesas são dignas de nota: em primeiro lugar, o emprego vitalício, em segundo lugar, a influência da antiguidade nos salários e, em terceiro lugar, a sindicalização.

A administração japonesa aceita o sindicato como um intermediário legítimo entre a administração e os trabalhadores em questões salariais. Mas como os sindicatos no Japão não estão divididos por profissão, mas são sindicatos de trabalhadores da mesma empresa, partilham valores de gestão como produtividade, rentabilidade e crescimento. Os sindicatos estão plenamente conscientes de que os trabalhadores só podem melhorar o seu nível de vida aumentando a produtividade, por isso começaram a cooperar com a gestão.

Em geral, no Japão há menos queixas e reclamações contra a gestão por duas razões principais: em primeiro lugar, o trabalhador japonês não se sente oprimido e, em segundo lugar, considera o seu trabalho mais importante do que direitos ou crenças. A origem disto reside no facto de os gestores das empresas japonesas prestarem grande atenção ao bem-estar dos seus trabalhadores. Isto naturalmente aumenta a sua confiança tanto na gestão como nos sindicatos.

1.3 Identificação de características do modelo de gestão russo

Ao escrever trabalho do curso Estudei o artigo de AB Bakhur “Características da gestão nacional”, no qual o autor analisa as propriedades do modelo de gestão russo, tenta comparar os mecanismos de gestão pública na Europa Ocidental e na Rússia, identifica os aspectos necessários do uso da experiência de outros modelos e Potencial de inovação seu modelo. Depois de ler o artigo, você pode tirar as seguintes conclusões.

O modelo doméstico tem um grande potencial, provavelmente ainda maior que o ocidental. Mas para desbloquear o seu potencial, é necessário um nível significativamente mais elevado de desenvolvimento metodológico, conhecimento e consideração por parte dos gestores dos actos legislativos e regulamentares russos, um elevado nível de formação e a presença de normas Ética de negócios negócios e profundo conhecimento sobre o mercado, economia e a própria gestão como ciência da gestão. Sem isso, é mais provável que suas fraquezas apareçam.

Obviamente, a experiência do modelo ocidental é útil neste sentido. Em primeiro lugar, experiência em apoio processual a trabalhos gerais, experiência em execução processual. Em geral, o problema de “implantar” a experiência do modelo ocidental ainda não foi resolvido. Já temos uma longa experiência histórica em tentativas de usá-lo. Podemos dizer que as primeiras foram as reformas de Pedro I. Pois bem, o facto de o problema não ter sido resolvido até hoje é confirmado pela experiência muito recente de reformas no início dos anos 90 do século XX, em que o mesmo erro foi repetido - cópia direta da experiência ocidental.

Na verdade, é importante notar que ambos os modelos de gestão foram gerados por pessoas significativamente diferentes, com mentalidades diferentes. Actualmente, é geralmente aceite que as mentalidades nacionais e regionais - fator mais importante influenciando as formas, funções e estrutura de gestão. Existe uma relação mais profunda entre gestão e mentalidade. Analisando as formas e métodos de gestão em diferentes países, não podemos deixar de levar em conta a pontualidade alemã, o conservadorismo inglês, o pragmatismo americano, o paternalismo japonês e a frouxidão russa. Uma pessoa não pode estar livre da sociedade, de si mesma, da sua mentalidade. Além disso, ele está sempre em um determinado sistema hierárquico: ou subordina e lidera, ou é subordinado. Mesmo quando sozinho, ele dirige suas ações, ações que emanam subconscientemente de sua mentalidade. Isso demonstra a conformidade da gestão com a mentalidade.

O empréstimo da experiência de outras pessoas pela Rússia poderá trazer resultados ainda mais negativos. Isso se explica pelo fato de que a mentalidade russa sempre se caracterizou pela presença da polaridade, pelo desejo do grotesco e por levar qualquer situação ao extremo. A Rússia é uma combinação bizarra de ocidentalismo e eslavofilismo; sempre esteve entre a Europa e a Ásia. Da Ásia, a Rússia absorveu uma forma de pensamento de grupo - o grupismo, e da Europa - o individualismo com a sua visão de mundo inerente. O grupismo e o individualismo são duas qualidades fundamentais que constituem a base da mentalidade russa. Além disso, há que ter em conta que a mentalidade russa é dinâmica, com tendência para a individualização, abrindo caminho nas condições do mercado emergente. O sistema emergente de gestão russa deve levar isto em conta, distinguindo e destacando os indivíduos cuja mentalidade individual predomina.

Uma característica específica da gestão russa deve ser a confiança no trabalho árduo do funcionário, com foco na diligência e na pontualidade. Estas qualidades inerentes às pessoas devem ser encorajadas de todas as maneiras possíveis. Ao cultivar estas qualidades, no processo de estabelecimento de um sistema de gestão nacional, podemos fazer uma transição gradual de decisões de gestão rígidas para decisões flexíveis. Hoje, a dureza é uma medida necessária, mas forçada. A perspectiva estratégica da gestão russa é um movimento em direcção a uma gestão mais suave na forma, mas também mais eficaz no conteúdo.

A gestão russa moderna foi formada sob condições de transição de uma economia planificada e excessivamente centralizada para uma economia de mercado, em pouco tempo. Herdou em grande parte as características do sistema de comando administrativo anterior. Muitas organizações modernas que utilizam novas formas organizacionais e jurídicas foram formadas com base em antigas empresas soviéticas. Muitas posições-chave neles são ocupadas por gestores criados na época soviética.

Ao mesmo tempo, as organizações - entidades económicas operam há vários anos nas condições de mercado, embora ainda muito ineficientes da economia russa, e adquiriram algumas das características mais importantes características dos sujeitos das relações de mercado.

Factores económicos gerais muito específicos tiveram e continuam a ter um impacto significativo na reforma da gestão russa e, acima de tudo:

Instabilidade económica e política no país;
- declínio da produção industrial e agrícola;
- elevado nível de desemprego;
- alto nível de tributação das organizações;
- elevado nível de inflação;
- baixa solvência de muitas organizações;
- quadro legislativo e regulamentar imperfeito e instável para o funcionamento da economia;
- a utilização pelas autoridades estaduais e locais de modelos e soluções inadequados às condições atuais. Há um desrespeito pela formação de sistemas horizontais, pelo autogoverno e por uma consideração insuficiente das tendências modernas no desenvolvimento dos sistemas socioeconómicos;
- corrupção do governo e autoridades locais regulação económica;
- assimetria crônica do espaço informacional, da informação empresarial, o que dificulta extremamente a realização de transações;
- subdesenvolvimento das relações de mercado, infraestrutura de mercado, ambiente de informação; elevado nível de incerteza e riscos no mercado de bens e serviços;
- elevado nível de criminalização da economia, vulnerabilidade dos empresários face a estruturas criminosas.

A formação da gestão russa deve ter em conta a principal tendência no desenvolvimento da mentalidade no sentido do desenvolvimento do individualismo, centrando-se cada vez mais no indivíduo, na implementação do controlo individual, tendo em conta a contribuição individual e o pagamento em conformidade. Isto significa que as promoções baseadas não em conhecimentos e ligações familiares, mas apenas nas capacidades pessoais de cada indivíduo, deverão tornar-se cada vez mais importantes nas empresas. Um gestor russo moderno deve ser flexível na definição de metas e objectivos de gestão e firme, quando um objectivo é escolhido, numa busca incessante pela sua realização.

Uma empresa russa, tornando-se um objeto independente das relações mercadoria-dinheiro, totalmente responsável pelos resultados das suas atividades económicas, deve formar um sistema de gestão eficaz que permita à empresa alcançar uma posição competitiva e sustentável no mercado.

Em comparação com o antigo sistema de gestão que existiu durante muitos anos nas empresas russas, novas funções surgem nas novas condições: desenvolver uma estratégia e política de desenvolvimento, procurar os recursos materiais e laborais necessários, melhorar as estruturas produtivas e organizacionais da gestão empresarial.

Nestas condições, as exigências aos gestores russos quanto à oportunidade e qualidade das decisões tomadas aumentaram acentuadamente. O papel do progresso científico e tecnológico aumentou, permitindo satisfazer as necessidades do mercado através da inovação. Nas empresas russas há uma necessidade urgente de realizar pesquisas de marketing para estudar estas necessidades. Para produzir produtos competitivos e ao mesmo tempo minimizar os custos de produção, as questões relacionadas com a gestão de pessoal, que nas novas realidades russas se torna o principal recurso, tornam-se cada vez mais importantes.

A gestão nas empresas russas exige muito do profissionalismo do pessoal administrativo e do estilo de gestão. Num contexto de escassez de recursos financeiros, tornou-se necessária a utilização de métodos de motivação desenvolvidos pela prática de gestão global.

A experiência russa na área de gestão empresarial se resume ao uso de métodos de planejamento e controle sobre a implementação dos planos.

As chamadas “novas estruturas comerciais” russas ainda não são empresas, mas empresas puramente especulativas. As empresas industriais que tentam operar num ambiente de mercado enfrentam muitos desafios e restrições ambientais nas suas operações comerciais. Portanto, é importante que os gestores russos estudem a experiência de gestão estrangeira e a utilizem criativamente nas novas condições russas, a fim de construir uma organização de um novo tipo para o nosso país.

Uma abordagem do ponto de vista do fator humano é muito importante para a Rússia, que tem muitos anos de experiência em gestão administrativo-burocrática e excessivamente formalizada.

A gestão russa é uma compreensão criativa da experiência estrangeira, levando em consideração as especificidades russas, ou seja, síntese da experiência global de gestão eficaz e da experiência nacional existente com base nas características nacionais e históricas da nossa cultura. Simplificando, tudo ainda está na sua infância e estamos a tentar encontrar um meio-termo entre a escola japonesa de gestão e a americana e estamos à procura de métodos aceitáveis ​​em ambas.

Capítulo 2. Análise do modelo de gestão russo

A Rússia deve responder aos desafios que enfrenta hoje. A médio prazo, é necessário evitar um maior alargamento do fosso entre a Rússia e os países desenvolvidos e, a longo prazo, é necessário restaurar e reforçar a posição da Rússia como um dos países líderes no desenvolvimento mundial. Para aproveitar a “janela de oportunidade”, é importante determinar qual caminho leva à realização do desenvolvimento potencial e equilibrado.

A estratégia de desenvolvimento do Estado baseia-se na libertação da iniciativa privada e no reforço do papel do Estado na garantia de condições económicas favoráveis, incluindo a estabilidade financeira e social. É esta modernização que permitirá atingir o objetivo de aumentar radicalmente o nível de vida da população a partir da autorrealização de cada cidadão, reduzindo a desigualdade social, preservando a independência e valores culturais Rússia, restauração do papel económico e político do país na comunidade mundial. Este objectivo é o objectivo da estratégia de desenvolvimento da Rússia até 2010. Para atingir este objetivo, a sociedade necessita de um sistema de valores atualizado que atenda às tradições da Rússia e às exigências da modernidade: liberdade, responsabilidade, confiança, alto valor do indivíduo. Você precisa atingir seu objetivo às suas próprias custas e com seus próprios esforços. O caminho para a prosperidade é o trabalho consciente, a concorrência leal e a obediência consciente à lei. Ao mesmo tempo, a escala de tarefas para criar e treinar a gestão russa é simplesmente enorme.

Por exemplo, existem hoje 14 mil empresas na forma de empresas unitárias estaduais federais e 23 mil na forma de instituições. Em 2004, durante a privatização, o setor público da economia foi reduzido para 1,5 - 2,5 mil empresas, ou seja, pelo menos 15 vezes. Isso exigia um grande número de gestores capazes de trabalhar nas condições de mercado. Ao formar uma economia socialmente orientada na Rússia, é necessário resolver a questão principal: como e quanto pagar. Se você paga de acordo com o trabalho, então deve levar em conta que o trabalho é um processo de atividade conjunta, não tem valor, não pode ser pesado. Não seria sensato introduzir várias medidas deste processo, em particular padrões - condicionais, abstratos, etc. Você tem que pagar pela utilidade do produto que está sendo criado; o pagamento deve depender do valor de uso. Pague não de acordo com os custos, mas de acordo com o resultado final do trabalho, cristalizado no custo do produto vendido do trabalho e dos serviços prestados

A gestão russa é uma ciência complexa e inovadora que está surgindo simultaneamente com a formação economia de mercado, desenvolvimento do empreendedorismo, criação de condições específicas e de competitividade, formação de condições favoráveis ​​​​à valorização da actividade das pessoas singulares e colectivas.

2.1 Identificação de diferenças nacionais entre modelos de gestão russos e estrangeiros

Existem muitas opiniões sobre as diferenças nacionais e as características de gestão. Parece-me que para analisar estes conceitos seria adequado conhecer a opinião das pessoas que a eles estão associadas.

Georgiy Abdushelishvili, sócio sénior da Ward Howell, não vê diferenças nacionais na gestão russa. Ele vê diferenças entre holandeses, franceses e indianos, mas não encontra diferenças na gestão entre russos, georgianos e judeus, que vivem em condições sociais iguais e receberam aproximadamente a mesma educação. Do seu ponto de vista, há uma diferença notável nos estilos de gestão de Moscou e São Petersburgo." Os moscovitas são muito mais livres em seu raciocínio,
etc..................

Exercício 1. Análise comparativa dos modelos de gestão americanos e japoneses 3

Introdução 3

1. Características do modelo americano 6

2. Características do modelo de gestão japonês 10

3. Análise comparativa dos modelos de gestão japoneses e americanos 15

Conclusão 19

Tarefa 2.

1. Apresente características gerais organizações 20

2. Desenvolva uma característica qualidades profissionais gerentes inferiores, médios e seniores da sua organização de acordo com o esquema proposto 23

Lista de literatura usada 24

Exercício 1. Análise comparativa dos modelos de gestão americanos e japoneses

Introdução

Ao longo da história da gestão, muitos países estrangeiros acumularam informações significativas no campo da teoria e prática da gestão na indústria, agricultura, comércio e outros, tendo em conta as suas características específicas. Infelizmente, nosso Ciência Doméstica a gestão desenvolveu-se de forma independente e separada, muitas vezes ignorando a experiência estrangeira na arte da gestão. Durante muitas décadas, o nosso país foi dominado pelo sistema de gestão administrativo-comando, que direcionou principalmente os seus esforços para criticar a experiência de gestão estrangeira. No entanto, a experiência de fazer negócios e implementar a gestão é rica, muitas vezes ambígua e muito útil para estudo por aqueles que embarcaram no caminho da gestão.

Criar seu próprio modelo de gestão exige, por um lado, estudar tudo o que há de valioso na teoria e na prática estrangeira (mas não transferi-lo impensadamente para o solo nacional) e, por outro lado, utilizar suas melhores conquistas em suas atividades. Em toda a diversidade de teorias e fenómenos da prática viva, a gestão americana foi e continua a ser a mais poderosa “civilização gerencial”. Gestão americana permitiu que os Estados Unidos assumissem uma posição de liderança entre os países do mundo ocidental e o Japão. Além disso, devemos ter em mente que foi nos Estados Unidos que a ciência e a prática da gestão se formaram pela primeira vez. Dele valor principal no mundo hoje é inegável e a influência no desenvolvimento da teoria e da prática é maior. Contudo, não há necessidade de seguir cegamente as conclusões dos teóricos americanos e as recomendações dos seus praticantes, mas é certamente necessário conhecer as suas ideias. Isso explica a relevância do problema de estudar a história do modelo de gestão americano.

O estudo do modelo de gestão americano é de algum interesse. Foi nos EUA que a ciência e a prática da gestão foram formadas pela primeira vez. A gestão americana absorveu os fundamentos da escola clássica, cujo fundador é Henri Fayol. Os americanos Luther Gulik e Lyndal Urwick fizeram muito para popularizar as principais disposições da escola clássica. Escola clássica teve uma influência significativa na formação de todas as outras direções da teoria administrativa americana.

A transição de métodos de gestão extensivos para intensivos nos anos 20-30. exigiu uma busca por novas formas de gestão. Gradualmente, desenvolveu-se a compreensão de que para a sobrevivência da produção era necessário mudar a atitude face à posição do trabalhador na empresa, para desenvolver novos métodos de motivação e cooperação entre trabalhadores e empresários.

A análise da gestão japonesa é de particular interesse pelas seguintes razões. Primeiro, esta é a área onde as diferenças são mais marcantes. estilo japonês do estilo ocidental (americano), bastante estudado e difundido nos países capitalistas desenvolvidos. As premissas iniciais da política de pessoal, bem como os métodos específicos de sua implementação nas empresas japonesas, diferem significativamente das americanas. Em segundo lugar, os resultados obtidos nas empresas japonesas (por exemplo, a taxa de crescimento da produtividade do trabalho) indicam que os métodos de gestão aí utilizados são bastante eficazes. É a eficiência que atrai cada vez mais a atenção de pesquisadores estrangeiros que, estudando os métodos de gestão japoneses, consideram a possibilidade de utilizá-los em seus países.

Ao criar o seu próprio modelo de gestão, é necessário levar em consideração a influência de fatores como o tipo de propriedade, a forma de governo e a maturidade das relações de mercado existentes.

O tema do estudo são as características e diferenças entre os americanos e os Modelos japoneses gerenciamento.

O objeto de estudo são os modelos de gestão americano e japonês.

O objetivo do estudo é explorar os fundamentos teóricos e avaliar os modelos de gestão americano e japonês para fins de análise comparativa.

Tarefas necessárias:

Descreva o modelo americano

Considere as características do modelo de gestão japonês

Conduta análise comparativa Modelos de gestão japoneses e americanos.

A base metodológica do estudo foram os resultados de pesquisadores nacionais sobre problemas teóricos e práticos (Ilyin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I., etc.).

Métodos básicos de pesquisa: análise teórica literatura científica e metodológica.

1 Características do modelo de gestão americano

A gestão americana absorveu os fundamentos da escola clássica, cujo fundador é Henri Fayol. Os americanos Luther Gulik e Lyndal Urwick fizeram muito para popularizar as principais disposições da escola clássica. Posteriormente, outros autores americanos fizeram muitos acréscimos, esclarecimentos e alterações ao sistema de princípios de gestão. A escola clássica teve uma influência significativa na formação de todas as outras direções da teoria administrativa americana.

O moderno modelo de gestão americano está focado em uma forma organizacional e jurídica de empreendedorismo privado como uma corporação (sociedade anônima), que surgiu em início do século XIX V.

O livro “The Modern Corporation and Private Property”, publicado por A. Burley e M. Means em 1932, teve grande influência na formação da teoria da corporação.As corporações receberam o status de pessoa jurídica e seus acionistas adquiriram o direito a uma parte dos lucros, distribuída proporcionalmente ao número de ações que possuísse. As corporações substituíram os pequenos negócios nos quais toda a propriedade pertencia aos proprietários do capital e eles tinham controle total sobre as atividades dos trabalhadores.

Segundo os teóricos da gestão, a criação das empresas implicou a separação da propriedade do controle sobre a sua alienação, ou seja, do poder. Um professor americano observou a emergência de “uma nova elite gestora, cujo poder já não se baseia na propriedade, mas sim no controlo sobre o processo como um todo”. O verdadeiro poder de gestão da corporação passou para sua diretoria e gestores (especialistas na área de organização e gestão da produção). No modelo de gestão americano, a corporação ainda é a principal unidade estrutural. As corporações americanas utilizam amplamente a gestão estratégica em suas atividades. Este conceito foi introduzido na virada dos anos 60-70 e nos anos 80. cobriu quase todas as corporações americanas. A estratégia formula os principais objetivos e as principais formas de alcançá-los de forma que a corporação receba um único direcionamento de atuação. O surgimento de novos objetivos, via de regra, exige a busca e o desenvolvimento de novas estratégias.

Contente gestão Estratégica consiste, em primeiro lugar, no desenvolvimento de uma estratégia de longo prazo necessária para vencer a concorrência e, em segundo lugar, na implementação da gestão em tempo real. A estratégia desenvolvida pelas corporações posteriormente se transforma em planos produtivos e econômicos atuais a serem implementados na prática.

O conceito de gestão estratégica é baseado em abordagens sistêmicas e situacionais de gestão. A empresa é vista como um sistema “aberto”. A base da gestão estratégica é uma análise sistêmica e situacional do externo (macroambiente e concorrentes) e interno ( Pesquisa científica e desenvolvimentos, pessoal e seu potencial, finanças, cultura organizacional, etc.) ambiente.

Nos anos 60 Século XX As exigências dos trabalhadores empresariais para melhorar a sua situação socioeconómica tornaram-se cada vez mais insistentes. Paralelamente a isto, muitos teóricos da gestão chegaram à conclusão de que várias organizações não atingem os seus objetivos por ignorarem as contradições de um ambiente social em rápida mudança. A consequência desta situação foi o surgimento da doutrina da “democracia industrial” (“democracia no local de trabalho”), associada ao envolvimento de não profissionais na gestão, tanto da própria empresa como dos consumidores de bens e serviços, intermediários, etc. ., ou seja ambiente externo à empresa. Alguns autores americanos chamam o envolvimento de não profissionais na gestão de “terceira revolução” na gestão. A primeira revolução, na sua opinião, está associada à separação da gestão da produção e à sua separação num tipo especial de atividade de gestão. A segunda revolução é caracterizada pelo surgimento de gestores, ou seja, pessoas de uma profissão especial. A “democracia industrial” (ou gestão participativa) passou a ser vista como uma forma de participação de todos os colaboradores da organização na tomada de decisões que afetam os seus interesses.

Os autores da ideia de “democracia industrial” são considerados os sociólogos J. Cole e A. Gorz, que propuseram que as corporações fossem geridas através de conselhos de produção controlados pelos trabalhadores. Através da participação no trabalho destes conselhos, os trabalhadores aprenderiam gradualmente a controlar todo o processo de produção, primeiro dentro de uma empresa e depois em toda a indústria. A gestão participativa pode ser vista como uma das abordagens comuns para gerenciar pessoas em uma organização. O objetivo da gestão participativa é melhorar o aproveitamento de todo o potencial humano da organização.

As escolas de gestão nos EUA e no Japão são atualmente líderes mundiais e são consideradas em outros países como uma espécie de padrão para o desenvolvimento da gestão. Apesar das diferenças polares, existem, no entanto, certas semelhanças entre elas: ambas as escolas centram-se na activação do factor humano (utilizando, no entanto, várias formas e métodos), inovação constante, diversificação de bens manufaturados e serviços, desagregação de grandes empresas e descentralização moderada da produção; estão focados no desenvolvimento e implementação de soluções de longo prazo planos estratégicos desenvolvimento empresarial (no entanto, se os gestores americanos desenvolvem os seus planos para 5 a 8 anos, os gestores japoneses desenvolvem os seus planos para até 10 anos ou mais). Ao mesmo tempo, apesar das semelhanças externas, estas duas escolas de gestão apresentam características determinadas pelo desenvolvimento socioeconómico específico dos seus países.

A base do sistema de governo americano é o princípio do individualismo, que surgiu na sociedade americana nos séculos XVIII e XIX, quando centenas de milhares de imigrantes chegaram ao país. No processo de desenvolvimento de vastos territórios, tais traços nacionais caráter, como iniciativa e individualismo. Para o Japão, onde até finais do século XIX. o feudalismo foi preservado, uma atitude tradicional era característica consciência pública no coletivismo (pertencer a qualquer grupo social), e a formação do moderno sistema de gestão japonês ocorreu levando em conta essa característica. Atualmente, a gestão japonesa está se tornando cada vez mais difundida em países como Coreia do Sul, Taiwan, Singapura, Hong Kong, Tailândia, tendo em conta valores e tradições culturais comuns.

Existem outras diferenças entre os sistemas de gestão japoneses e americanos. Nos EUA, o processo de gestão depende de personalidade brilhante, capaz de melhorar o desempenho da organização – no Japão, os gestores focam no grupo e na organização como um todo. As empresas americanas têm estruturas de gestão rígidas que desempenham determinadas funções; no Japão, estruturas de gestão mais flexíveis são utilizadas, criadas e eliminadas à medida que tarefas específicas são concluídas. O principal incentivo para os trabalhadores americanos é o factor económico (dinheiro) - para os trabalhadores japoneses mais papel importante Não é o dinheiro que desempenha um papel, mas sim factores sócio-psicológicos (senso de pertença a uma equipa, orgulho pela empresa). As empresas da Europa Ocidental e da América são caracterizadas pela presença de proibições morais e psicológicas que restringem a iniciativa e a criatividade dos trabalhadores; os trabalhadores japoneses são guiados pelos conceitos de dever interno e pela subordinação dos seus interesses aos interesses do colectivo. Em situações de crise, os gestores americanos tentam despedir parte do pessoal para reduzir os custos da sua organização e torná-la mais competitiva - nas empresas japonesas existe uma lei não escrita do chamado emprego vitalício dos trabalhadores, em que o pessoal activo são considerados o maior valor da organização e por isso a administração fará todo o possível para reter seus colaboradores nas situações mais críticas. Os trabalhadores americanos, de acordo com o contrato de trabalho, estão focados apenas no cumprimento de suas funções funcionais - os trabalhadores japoneses se esforçam não apenas para cumprir suas obrigações profissionais, mas também para fazer o que há de mais útil para sua organização, por exemplo, um capataz ou engenheiro americano nunca faça trabalhos de limpeza da área da oficina, mesmo que tenha tempo livre, e um especialista japonês, tendo tempo livre de sua atividade principal, com certeza fará algo útil para sua empresa, já que está focado não no desempenho de funções funcionais estritamente definidas, mas em trabalhando para o bem de sua empresa. Os trabalhadores americanos normalmente mudam de emprego a cada poucos anos, mudando-se para empresas que lhes oferecem salários mais altos ou Melhores condições trabalho. Isso também se deve ao fato de que nos Estados Unidos apenas a carreira vertical é tradicionalmente considerada bem-sucedida (quando um funcionário é promovido a um cargo dentro da estrutura de sua organização). Uma prática comum é aposentar os funcionários que trabalham na empresa há 20-25 anos, mesmo que ainda não tenham atingido a idade de aposentadoria. Desta forma, a gestão da empresa procura criar condições para o crescimento na carreira dos jovens profissionais e retê-los na sua organização.

Tabela 2.1 - Comparação dos modelos de gestão japoneses e americanos

No Japão, os trabalhadores geralmente trabalham toda a vida numa empresa e qualquer mudança para outra organização é considerada um ato antiético. A carreira de um especialista japonês é muitas vezes de natureza horizontal (por exemplo, um gerente intermediário muda para outros departamentos a cada 4 a 5 anos, ocupando cargos iguais ao seu status anterior). Isso permite à empresa melhorar o sistema de ligações horizontais entre departamentos e serviços, formar profissionais de amplo espectro, resolver o problema da intercambialidade e melhorar o clima moral da equipe. As pessoas que atingiram a idade de aposentadoria raramente se aposentam, procurando trabalhar em benefício da empresa enquanto tiverem forças, e em quaisquer áreas e cargos.

A Tabela 2.1 mostra uma comparação dos modelos de gestão japoneses e americanos, destacando as vantagens e desvantagens de cada um.

Outra grande diferença reside na própria organização de gestão. Nas empresas americanas, as responsabilidades oficiais e de produção são estritamente delineadas e seu uso é controlado por uma pessoa superior, de modo que os trabalhadores e empregados estão cientes de uma gama limitada de questões, cuja implementação lhes é confiada. Nas empresas japonesas, a responsabilidade por muitas questões importantes da atividade produtiva cabe ao pessoal que aprimora constantemente suas habilidades. Assim, a gestão nos Estados Unidos é “hierárquica”, enquanto no Japão é “universal”.

No curto prazo, o sistema de gestão japonês é inferior ao americano devido à grande complexidade de tomada de decisão e grande quantidade tempo e dinheiro gastos na formação de pessoal a todos os níveis. Mas, a longo prazo, aumenta a eficiência da produção porque incentiva a participação dos trabalhadores na gestão e aumenta a sua responsabilidade e interesse nos assuntos da empresa.

A taxa de defeitos e avarias dos carros, televisores, circuitos integrados e outros produtos japoneses são mais de dez vezes inferiores às dos produtos ocidentais. Uma comparação destes dois conceitos demonstra a “miopia” das atitudes americanas. Por exemplo, redesenhar um sistema de produção ou uma unidade de produção para melhorar a qualidade aumenta os custos de produção a curto prazo, mas reduz-os a longo prazo.

Recentemente, os americanos têm feito muitos esforços para descobrir a essência dos métodos de gestão japoneses e transferir a experiência positiva do Japão para suas empresas. Nos anos 50-60. a situação era oposta, as empresas japonesas adotaram os princípios americanos de organização da produção, tecnologia de produção, abordagens para a formação estruturas organizacionais etc. Como observado acima, os “círculos de qualidade” e o sistema de entrega “just in time” tiveram origem na América, mas não foram amplamente utilizados lá. No entanto, trouxeram bons resultados nas empresas japonesas. Ao mesmo tempo, outra inovação americana - os métodos americanos de gestão de “recursos humanos” não encontrou aplicação no Japão.

Recentemente, as empresas americanas começaram a introduzir inovações que levaram as empresas japonesas a um sucesso significativo. Então, Empresa americana A General Motors implementou sistemas just-in-time e outra empresa, a General Electric, implementou círculos de qualidade. No entanto, nem todos os métodos de gestão utilizados no Japão se enraízam em solo americano. Isto se refere ao sistema de longo prazo ou “emprego vitalício” dos trabalhadores, à formação de fundos para atender às necessidades dos trabalhadores através de deduções dos lucros da empresa, etc.

Uma comparação entre os modelos de gestão japoneses e americanos mostra que é impossível transferir um modelo de gestão para a economia de outro país sem levar em conta as suas condições específicas e, sobretudo, os fatores psicológicos e socioculturais.

Porém, a comparação de modelos é de grande interesse, uma vez que a formação de um modelo de gestão nacional exige o estudo da experiência de outros países.

Neste artigo vou te contar o que é diferente Gestão americana e japonesa. Este é um tema bastante interessante e útil para investigação, uma vez que ambos os modelos de gestão provaram a sua eficácia na prática (os seus fundadores, os EUA e o Japão, estão entre os mais países desenvolvidos mundo), mas ao mesmo tempo diferem significativamente entre si.

Os modelos de gestão japoneses e americanos foram formados com base nas tradições e na cultura do Ocidente e do Oriente, que, como sabemos, são completamente diferentes. Vejamos os princípios básicos da gestão empresarial nesses modelos para determinar como a gestão japonesa difere da gestão americana. Iremos considerá-los de acordo com três critérios principais:

1. Políticas de pessoal das empresas.
2. Gestão de pessoas nas empresas.
3. Princípios usados desenvolvimento estratégico negócios.

Gestão japonesa.

Historicamente, o Japão, devido à sua localização territorial, desenvolveu-se durante muito tempo completamente separado do mundo ocidental, o que deixou a sua marca na sua cultura, tradições, todas as esferas da atividade humana, incluindo a formação do modelo japonês de gestão.

Na política de pessoal da gestão japonesa, a educação desempenha um papel importante. Empresas que se prezem não contratam funcionários sem diploma de ensino superior, todos os tipos de certificados de conclusão de cursos de formação, etc. não estão listados lá. Mas não existem requisitos elevados para as qualificações iniciais de um funcionário, pelo que um diploma não será um problema. As próprias empresas formam e “educam” jovens especialistas para atender às suas necessidades e tarefas. Ao mesmo tempo, muitas vezes acontece que durante a sua experiência profissional numa empresa, um colaborador muda várias vezes de qualificação, ocupa diferentes cargos com diferentes responsabilidades, incl. e fundamentalmente diferente.

O emprego numa empresa japonesa confere ao trabalhador direitos muito significativos: o Estado garante-lhe um emprego na ausência de violações graves e despedimentos na empresa; no Japão, sem uma boa razão, é muito problemático.

O sistema de gestão de pessoal na gestão japonesa baseia-se na prioridade das tarefas coletivas sobre as individuais. Ao conseguir um emprego, a pessoa entende que agora seu principal objetivo é o crescimento e o bem-estar da empresa empregadora, e os interesses pessoais e tudo o mais são secundários.

Cada funcionário no Japão vive e trabalha para atingir os objetivos globais da sua empresa.

Este princípio é apresentado a todos os residentes do país, como se costuma dizer, “com o leite materno”, de modo que o workaholismo japonês já é amplamente conhecido como um fenômeno separado característico deste estado em particular.

Além disso, é o Japão o fundador da filosofia famosa e aplicada com sucesso mesmo nos países ocidentais - estes são os princípios de organização do local de trabalho e estratégias para mudar para melhor (seguindo os links você pode ler mais sobre isso). Estes princípios de organização do trabalho são utilizados ativamente em todas as empresas, todos os colaboradores aderem a eles, o que lhes permite trabalhar com tanta eficiência.

As organizações sindicais desempenham um papel importante na gestão japonesa. Eles estão disponíveis em todos grandes empresas e realmente proteger os interesses dos empregados perante o empregador. Portanto, no Japão, apesar de um salário tão alto, é muito raro encontrar uma pessoa insatisfeita com seu trabalho, salário, chefe ou algum outro aspecto do trabalho. Também quase nunca há greves neste país.

O planejamento estratégico de negócios no Japão é baseado em uma abordagem sistêmica. Os líderes japoneses são bastante conservadores e tomam decisões com um baixo grau de risco, com base nas suas realidades económicas objectivas.

Outra característica importante do modelo de gestão japonês é que os proprietários das empresas locais se posicionam como investidores, fontes de capital e uma espécie de banco de financiamento. próprio negócio. Mas ninguém lá os vê como principais beneficiários.

No Japão, acredita-se que as pessoas constroem um negócio, antes de mais nada, não para seu próprio benefício, mas para o benefício do seu estado, em prol do crescimento e desenvolvimento da sua economia. E os principais destinatários dos rendimentos das actividades de uma empresa são os seus empregados, porque os seus remuneração, via de regra, depende disso: quanto mais uma empresa ganha, mais remuneração ela paga aos seus funcionários. O lucro dos acionistas e investidores da empresa é considerado justamente como mérito coletivo de todos os colaboradores da empresa.

Gestão americana.

Nos EUA, ao contrário do Japão, as culturas e tradições de muitas nações são misturadas, o que também se reflecte no modelo de gestão americano. Por muito tempo Diferentes empresas usavam sistemas de gestão bastante diferentes, mas hoje em dia alinham-se maioritariamente no sistema mais eficaz, denominado “gestão americana”. Vejamos o que é usando os mesmos critérios.

Ao contratar nos Estados Unidos, as reais competências e habilidades do funcionário desempenham um papel primordial, e a presença de um diploma universitário desempenha um papel secundário. A exceção é a presença de diplomas das TOP universidades americanas e mundiais - como Harvard ou Oxford - especialistas que se formaram nestas Estabelecimentos de ensino, são muito bem avaliados nos EUA.

Também prestam grande atenção à melhoria constante da qualificação do pessoal, pelo que os certificados de conclusão de cursos de formação avançada recentemente recebidos podem desempenhar um papel importante na seleção de candidatos para os cargos. Além disso, a presença de resultados positivos do empregador anterior desempenha um papel importante.

Os princípios de pessoal da gestão americana são baseados em alto nível responsabilidade pessoal de cada funcionário pelo trabalho que realiza. Se um empregado não desempenha bem as suas funções profissionais, o empregador pode facilmente demiti-lo: as leis estaduais protegem muito fracamente os direitos dos empregados, prestando mais atenção aos direitos dos empregadores, porque eles são considerados a força motriz da economia.

Portanto, o movimento sindical também se desenvolveu nos EUA, mas, ao contrário do Japão, aqui os sindicatos são organizações separadas e não departamentos do empregador. Todos os tipos de disputas e procedimentos legais entre um funcionário e sua empresa são uma ocorrência muito comum na América. Também aqui é frequente observar greves e vários protestos de trabalhadores ou sindicatos.

O modelo americano de gestão empresarial baseia-se na tomada de decisões radicais e de alto risco, em vez de decisões conservadoras.

A gestão americana atribui um papel muito importante aos proprietários da empresa; seus rendimentos podem diferir muito significativamente dos rendimentos dos funcionários comuns e dos gerentes contratados; até que ponto a empresa irá compartilhar os lucros com aqueles que nela trabalham - cada proprietário decide por si mesmo . Muitas vezes você pode se deparar com uma situação em que os interesses dos acionistas de uma empresa não coincidem com os interesses de seus funcionários ou mesmo de seus gestores.

Diferenças entre a gestão americana e japonesa.

Destaquemos agora as principais diferenças entre os sistemas de gestão americano e japonês.

Na gestão japonesa, cada funcionário desempenha um papel muito importante, é valorizado pelos proprietários da empresa e é protegido em alto nível por lei. Os interesses dos funcionários são primordiais. Na gestão americana tudo é decidido pelo dono da empresa, colocando seus interesses em primeiro lugar. Os direitos dos trabalhadores praticamente não são protegidos de forma alguma.

O modelo de gestão japonês dá atenção especial na contratação à presença de diploma universitário, enquanto o modelo americano dá atenção especial às reais competências e habilidades do candidato.

A legislação trabalhista japonesa é elaborada de tal forma que um funcionário é contratado por uma empresa por um período praticamente indefinido e é muito difícil demiti-lo. A gestão americana praticamente não protege os direitos dos trabalhadores: um gestor pode demitir um funcionário mesmo sem motivos imperiosos a qualquer momento.

No modelo japonês, os funcionários da empresa consolidaram a responsabilidade por trabalho geral, no americano - cada funcionário pelo seu trabalho.

Os sindicatos no modelo de gestão japonês são estruturas internas das empresas e no modelo americano são estruturas externas independentes.

As estratégias de desenvolvimento de negócios na gestão japonesa são caracterizadas por um conservadorismo razoável, enquanto no modelo americano muitas vezes é possível encontrar soluções radicais.

O principal incentivo para as empresas japonesas operarem são os fatores sociais, enquanto para as empresas americanas são os resultados financeiros.

Agora você tem uma ideia de como a gestão americana e japonesa diferem. Em essência, estes são dois modelos de gestão empresarial completamente diferentes, e cada um deles é eficaz (como comprovado pelo nível de desenvolvimento económico dos EUA e do Japão). Na minha opinião, ambos os modelos têm os seus prós e contras; algo intermédio, incluindo apenas os aspectos positivos de ambos os sistemas, poderia tornar-se o modelo ideal para a gestão empresarial, mas na prática isso dificilmente pode ser encontrado, especialmente em grande escala.

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