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Exercício 1. Análise comparativa dos modelos de gestão americanos e japoneses 3

Introdução 3

1. Características do modelo americano 6

2. Características do modelo de gestão japonês 10

3. Análise comparativa dos modelos de gestão japoneses e americanos 15

Conclusão 19

Tarefa 2.

1. Forneça uma descrição geral da organização 20

2. Desenvolva uma descrição das qualidades profissionais dos gestores inferiores, médios e superiores da sua organização de acordo com o esquema proposto 23

Lista de literatura usada 24

Exercício 1. Análise comparativa dos modelos de gestão americanos e japoneses

Introdução

Ao longo da história da gestão, muitos países estrangeiros acumularam informações significativas no domínio da teoria e prática da gestão na indústria, agricultura, comércio e outros, tendo em conta a sua características específicas. Infelizmente, nosso Ciência Doméstica a gestão desenvolveu-se de forma independente e separada, muitas vezes ignorando a experiência estrangeira na arte da gestão. Durante muitas décadas, o nosso país foi dominado por um sistema de gestão de comando administrativo, que direcionou principalmente os seus esforços para criticar a experiência de gestão estrangeira. No entanto, a experiência de fazer negócios e implementar a gestão é rica, muitas vezes ambígua e muito útil para estudo por aqueles que embarcaram no caminho da gestão.

Criar o seu próprio modelo de gestão exige, por um lado, estudar tudo o que há de valioso na teoria e na prática estrangeira (mas não transferi-lo impensadamente para o solo nacional) e, por outro lado, utilizá-lo melhores conquistas em suas atividades. Em toda a diversidade de teorias e fenómenos da prática viva, a gestão americana foi e continua a ser a mais poderosa “civilização gerencial”. A gestão americana permitiu que os Estados Unidos assumissem uma posição de liderança entre os países do mundo ocidental e o Japão. Além disso, devemos ter em mente que foi nos Estados Unidos que a ciência e a prática da gestão se formaram pela primeira vez. A sua grande importância no mundo de hoje é inegável e a sua influência no desenvolvimento da teoria e da prática é maior. Contudo, não há necessidade de seguir cegamente as conclusões dos teóricos americanos e as recomendações dos seus praticantes, mas é certamente necessário conhecer as suas ideias. Isso explica a relevância do problema de estudar a história do modelo de gestão americano.

O estudo do modelo de gestão americano é de algum interesse. Foi nos EUA que a ciência e a prática da gestão foram formadas pela primeira vez. A gestão americana absorveu os fundamentos da escola clássica, cujo fundador é Henri Fayol. Os americanos Luther Gulik e Lyndal Urwick fizeram muito para popularizar as principais disposições da escola clássica. A escola clássica teve uma influência significativa na formação de todas as outras direções da teoria administrativa americana.

A transição de métodos de gestão extensivos para intensivos nos anos 20-30. exigiu uma busca por novas formas de gestão. Gradualmente, desenvolveu-se a compreensão de que para a sobrevivência da produção era necessário mudar a atitude face à posição do trabalhador na empresa, para desenvolver novos métodos de motivação e cooperação entre trabalhadores e empresários.

A análise da gestão japonesa é de particular interesse pelas seguintes razões. Em primeiro lugar, esta é a área onde se manifestam de forma mais marcante as diferenças entre o estilo japonês e o estilo ocidental (americano), bastante estudado e difundido nos países capitalistas desenvolvidos. As premissas iniciais da política de pessoal, bem como os métodos específicos de sua implementação nas empresas japonesas, diferem significativamente das americanas. Em segundo lugar, os resultados obtidos nas empresas japonesas (por exemplo, a taxa de crescimento da produtividade do trabalho) indicam que os métodos de gestão aí utilizados são bastante eficazes. É a eficiência que atrai cada vez mais a atenção de pesquisadores estrangeiros que, estudando os métodos de gestão japoneses, consideram a possibilidade de utilizá-los em seus países.

Ao criar o seu próprio modelo de gestão, é necessário levar em consideração a influência de fatores como o tipo de propriedade, a forma de governo e a maturidade das relações de mercado existentes.

O tema do estudo são as características e diferenças entre os modelos de gestão americano e japonês.

O objeto de estudo são os modelos de gestão americano e japonês.

O objetivo do estudo é explorar os fundamentos teóricos e avaliar os modelos de gestão americano e japonês para fins de análise comparativa.

Tarefas necessárias:

Descreva o modelo americano

Considere as características do modelo de gestão japonês

Conduza uma análise comparativa dos modelos de gestão japoneses e americanos.

A base metodológica do estudo foram os resultados de pesquisadores nacionais sobre problemas teóricos e práticos (Ilyin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I., etc.).

Métodos básicos de pesquisa: análise teórica literatura científica e metodológica.

1 Características do modelo de gestão americano

A gestão americana absorveu os fundamentos da escola clássica, cujo fundador é Henri Fayol. Os americanos Luther Gulik e Lyndal Urwick fizeram muito para popularizar as principais disposições da escola clássica. Posteriormente, outros autores americanos fizeram muitos acréscimos, esclarecimentos e alterações ao sistema de princípios de gestão. A escola clássica teve uma influência significativa na formação de todas as outras direções da teoria administrativa americana.

O moderno modelo de gestão americano está focado em uma forma organizacional e jurídica de empreendedorismo privado como uma corporação (sociedade anônima), que surgiu no início do século XIX.

O livro “The Modern Corporation and Private Property”, publicado por A. Burley e M. Means em 1932, teve grande influência na formação da teoria da corporação. As corporações receberam o status de pessoa jurídica e seus acionistas adquiriram. o direito a uma parte dos lucros, distribuída proporcionalmente ao número de ações que possuísse. As corporações substituíram os pequenos negócios nos quais toda a propriedade pertencia aos proprietários do capital e eles tinham controle total sobre as atividades dos trabalhadores.

Segundo os teóricos da gestão, a criação das empresas implicou a separação da propriedade do controle sobre a sua alienação, ou seja, do poder. Um professor americano observou a emergência de “uma nova elite gestora, cujo poder já não se baseia na propriedade, mas sim no controlo sobre o processo como um todo”. O verdadeiro poder de gestão da corporação passou para a sua diretoria e gestores (especialistas na área de organização e gestão da produção). No modelo de gestão americano, a corporação ainda é a principal unidade estrutural. As corporações americanas utilizam amplamente a gestão estratégica em suas atividades. Este conceito foi introduzido na virada dos anos 60-70 e nos anos 80. cobriu quase todas as corporações americanas. A estratégia formula os principais objetivos e as principais formas de alcançá-los de forma que a corporação receba um único direcionamento de atuação. O surgimento de novos objetivos, via de regra, exige a busca e o desenvolvimento de novas estratégias.

O conteúdo da gestão estratégica consiste, em primeiro lugar, no desenvolvimento de uma estratégia de longo prazo necessária para vencer a concorrência e, em segundo lugar, na implementação da gestão em tempo real. A estratégia desenvolvida pelas corporações posteriormente se transforma em planos produtivos e econômicos atuais a serem implementados na prática.

O conceito de gestão estratégica é baseado em abordagens sistêmicas e situacionais de gestão. A empresa é vista como um sistema “aberto”. A base da gestão estratégica é uma análise sistêmica e situacional do ambiente externo (macroambiente e concorrentes) e interno (pesquisa e desenvolvimento, pessoal e seu potencial, finanças, cultura organizacional, etc.).

Nos anos 60 Século XX As exigências dos trabalhadores empresariais para melhorar a sua situação socioeconómica tornaram-se cada vez mais insistentes. Paralelamente a isto, muitos teóricos da gestão chegaram à conclusão de que várias organizações não atingem os seus objetivos por ignorarem as contradições de um ambiente social em rápida mudança. A consequência desta situação foi o surgimento da doutrina da “democracia industrial” (“democracia no local de trabalho”), associada ao envolvimento de não profissionais na gestão, tanto da própria empresa como dos consumidores de bens e serviços, intermediários, etc. ., ou seja ambiente externo à empresa. Alguns autores americanos chamam o envolvimento de não profissionais na gestão de “terceira revolução” na gestão. A primeira revolução, na sua opinião, está associada à separação da gestão da produção e à sua separação num tipo especial de atividade de gestão. A segunda revolução é caracterizada pelo surgimento de gestores, ou seja, pessoas de uma profissão especial. A “democracia industrial” (ou gestão participativa) passou a ser vista como uma forma de participação de todos os colaboradores da organização na tomada de decisões que afetam os seus interesses.

Os autores da ideia de “democracia industrial” são considerados os sociólogos J. Cole e A. Gorz, que propuseram que as corporações fossem geridas através de conselhos de produção controlados pelos trabalhadores. Através da participação no trabalho destes conselhos, os trabalhadores aprenderiam gradualmente a controlar todo o processo de produção, primeiro dentro de uma empresa e depois em toda a indústria. A gestão participativa pode ser considerada como uma das abordagens gerais para a gestão de pessoas em uma organização. O objetivo da gestão participativa é melhorar o aproveitamento de todo o potencial humano da organização.

Introdução

O estudo das características nacionais dos principais modelos de gestão ocupa um lugar importante na atuação dos gestores nos diversos níveis, o que se deve a uma série de razões. Em primeiro lugar, ajuda a evitar problemas de comunicação na interação com parceiros estrangeiros que operam de acordo com as suas diferenças culturais. Em segundo lugar, a experiência das empresas estrangeiras contribui para alcançar um certo sucesso devido à possibilidade de aprender com os erros e conquistas dos outros. Em terceiro lugar, o conhecimento no domínio das especificidades da gestão é muito eficaz no caso de haver possibilidade de conseguir um emprego no estrangeiro.

Os Estados Unidos são, com razão, uma potência líder altamente desenvolvida no mundo, bem como um país onde a gestão moderna se originou e está se desenvolvendo ativamente. O tipo americano de gestão é baseado nos fundamentos escola clássica, cujo fundador é Henri Fayol.

Nos EUA, as tecnologias da informação são constantemente melhoradas e novas empresas são formadas; o mercado de trabalho é particularmente flexível e móvel e a tomada de decisões é rápida e eficiente, desenvolvendo as capacidades de todos os que trabalham na empresa.

O modelo de gestão japonês não chama menos atenção: no menor espaço de tempo conseguiu atingir alturas incríveis. A sua formação ocorreu entre finais dos séculos XIX e XX. não sem a participação de modelos ocidentais, ao mesmo tempo que os complementa com princípios próprios e radicalmente diferentes - por exemplo, relações com a força de trabalho baseadas no paternalismo. O fenômeno do modelo de gestão japonês é considerado em conceitos que explicam a gestão na perspectiva do determinismo cultural e tecnológico.

Relevância pesquisa é que em mundo moderno As empresas escolhem cuidadosamente um estilo de gestão eficaz. Portanto, a rica experiência de competências e técnicas das empresas americanas e japonesas pode ajudar na prática, levando em consideração a adaptação dessa experiência ao novo ambiente.

Alvo pesquisa - definição características distintas Modelos de gestão americanos e japoneses.

Para atingir o objetivo, defina tarefas: realizar uma análise comparativa da gestão americana e japonesa, considerar as atividades de uma empresa japonesa Nissan- Renault e identificar as características distintivas da preocupação da empresa americana "Saturno" Em geral Motores.

Um objeto pesquisa – modelos de gestão americanos e japoneses.

Item– características e diferenças entre a gestão americana e japonesa.

1. Análise comparativa dos modelos de gestão americanos e japoneses

1.1 Filosofia e prioridades

A gestão americana visa satisfazer as necessidades materiais e busca o máximo resultado em termos financeiros. A eficiência das operações depende de indicadores como o aumento dos lucros e a aceleração do giro dos investimentos. As empresas que aderem ao princípio de gestão japonês procuram expandir a sua presença no mercado e aumentar a percentagem de produtos produzidos. Isso ajuda a melhorar as vantagens competitivas e aumentar os lucros.

A base da gestão no Japão é considerada o trabalho. É aumentando a produtividade dos colaboradores que a eficiência operacional da empresa pode ser aumentada – este é o seu objetivo. No modelo americano, eles tentam obter o máximo lucro com o mínimo de esforço. Assim, em situações de crise, as empresas americanas reduzem o seu pessoal, privam-no de incentivos e são rigorosas com quaisquer despesas, enquanto as empresas japonesas aderem a procedimentos como a reciclagem e a formação dos funcionários.

Em nenhum outro país a atmosfera psicológica dentro de um grupo é tão valorizada como no Japão: “as alavancas morais e psicológicas de influência sobre o indivíduo” desempenham aqui um papel importante. Os gestores procuram sempre recriar um ambiente “familiar” na equipa: interessam-se pela vida dos seus colaboradores e, se houver problemas, ajudam a resolvê-los, pois afectam negativamente o desempenho das suas funções e, portanto, as atividades de a empresa como um todo. Os subordinados também têm profundo respeito por seu líder. Ao se comunicarem com ele, também têm o direito de expressar sua visão sobre o assunto. Nos EUA, a comunicação entre um gestor e seus subordinados sobre temas não relacionados ao trabalho não é aceitável. A relação entre eles é baseada nos princípios do racionalismo e do mérito para a empresa, e não em detrimento das relações pessoais.

O modelo de gestão japonês está focado em um sistema de emprego vitalício e exige um funcionário leal à empresa, que se tornou uma “família” para ele. Trabalhadores Empresas americanas Caracterizam-se por uma mobilidade significativa, uma tendência constante para mudar de emprego, a lealdade à organização é medida por componentes materiais.

1.2 Estrutura organizacional e atividades

A gestão nos EUA é caracterizada por uma formalização clara: cada funcionário tem o seu lugar no sistema de gestão e o seu conjunto específico de responsabilidades. O japonês é caracterizado por uma flexibilidade significativa: as estruturas de gestão podem ser temporárias e eliminadas à medida que as tarefas são concluídas.

O modelo de tomada de decisão nas empresas japonesas é democrático. Segue uma abordagem ascendente, as decisões são tomadas através da obtenção de consenso. Um exemplo marcante é o sistema “ringi” - um documento com ideias para resolver um problema por um funcionário localizado no nível inferior da hierarquia de gestão e enviá-lo ao longo da cadeia aos níveis superiores para aprovação. Um resultado positivo aqui não depende mais da qualidade do ringa, mas do relacionamento do seu compilador com os colegas.

O processo de tomada de decisão nos Estados Unidos é autoritário: o poder está concentrado nas mãos dos gestores de topo e as decisões são de cima para baixo, dada uma hierarquia rígida. Toda a responsabilidade cabe ao gestor, e a opinião dos colegas desempenha aqui um papel consultivo. Os americanos tendem a tomar decisões rapidamente, ao contrário dos japoneses, por isso o procedimento “ringi” é incomum para eles.

Uma característica importante da gestão japonesa é um sistema de gestão da qualidade que conscientiza cada funcionário de sua responsabilidade pela qualidade das obrigações cumpridas e não exige controle das atividades como nos EUA.

O sistema Kanban just-in-time do Japão melhora a produtividade e a qualidade do produto aderindo ao sistema de produção e enviando peças específicas para etapas de produção subsequentes apenas quando forem necessárias. Nos EUA, sua necessidade não é levada em consideração e as peças são produzidas em linha de produção.

Os funcionários das empresas japonesas são divididos em dois grupos: principais (70%) e permanentes (30%). O primeiro inclui pessoas que trabalham para a empresa durante toda a vida, o segundo inclui funcionários que têm emprego estável e não têm fortes obrigações mútuas com a empresa. Nas empresas dos EUA, apenas algumas pessoas representam o grupo principal, o resto é permanente. Até mesmo os membros da alta administração são aqui considerados simplesmente contratados de fora, e não membros da “família”; os funcionários são “consumíveis”. Alguns dos funcionários podem ser considerados temporários e demitidos durante uma crise.

Existem diferenças baseadas em critérios de género. Nas empresas japonesas, a posição das mulheres não é constante, o seu trabalho é muito menos valorizado que o dos homens, não têm o direito de participar na tomada de decisões - tudo porque a mulher é considerada trabalhadora temporária, uma vez que deixará o seu emprego depois de começar uma família. O sistema dos EUA oferece direitos iguais a todos os funcionários.

1.3 Política de pessoal

No modelo japonês, muita atenção é dada à personalidade, selecionando não uma pessoa para um cargo, mas vice-versa: estudando-a detalhadamente por meio de vários métodos, a administração decide que gama de responsabilidades atribuir a ela. Isso também resulta em um menor grau de especialização. As empresas também se interessam pelo trabalho dos graduados, pois é importante para elas que a pessoa aprenda com eles suas tecnologias, dedicando-se ao trabalho até a aposentadoria. Aqui prevalece o sistema de emprego vitalício, no qual o trabalhador está confiante na segurança do emprego mesmo durante um período de crise grave. Isso serve como um grande fator de motivação. No Japão, existe também o princípio do “cargo não por cargo” - um tipo de crescimento horizontal: o aumento da remuneração não está relacionado à promoção, tudo depende da experiência, que é constantemente acumulada.

A gestão dos EUA é caracterizada por uma elevada especialização e uma delimitação rigorosa de responsabilidades. Cada funcionário trabalha sob um contrato que não dura muito. As empresas precisam atualizar constantemente seus conhecimentos profissionais, contratando novos funcionários e perdendo antigos. No Japão, as mudanças de pessoal ocorrem no nível da empresa.

A remuneração material e a oportunidade de crescimento nos Estados Unidos baseiam-se na contribuição pessoal do colaborador para o desenvolvimento da empresa. Ou seja, mesmo que a situação da empresa piore, o salário do funcionário poderá aumentar. No Japão, a sua dependência é diretamente proporcional: os colaboradores estão plenamente envolvidos nas atividades da organização, o seu sucesso depende das conquistas como um todo.

Nos EUA, os planos são elaborados para um período de 1 a 5 anos, no Japão - de 5 a 15. Essa diferença vem dos objetivos da empresa: o primeiro é maximizar os lucros, o segundo é aumentar a participação no mercado.

A gestão japonesa está focada na inovação tecnológica. Uma parte significativa dos fundos da empresa vai para a criação de algo novo, para investigação científica e desenvolvimento dos colaboradores. O sistema de planejamento de carreira de um funcionário o ajuda desenvolvimento abrangente: ele se torna um especialista em uma área ampla, em contraste com os trabalhadores americanos com foco restrito de especialização.

2. Análise de uma empresa japonesa Nissan- Renault

2.1 Filosofia e prioridades

Em 1999 a empresa Nissan estava em estado crítico: as dívidas da empresa e a produção de carros impopulares ameaçavam sair do mercado. Depois de uma longa procura por um parceiro com quem pudéssemos unir-nos para atingir um objetivo comum - conquistar uma grande quota de mercado, forma-se uma aliança Nissan- Renault. Para este propósito Nissan houve dificuldades com atividades financeiras e de marketing, Renault- com problemas técnicos.

Logo os objetivos foram alcançados graças a atividades conjuntas: agora a aliança perde apenas para Em geral Motores. Alcançar o sucesso é mérito da capacidade de trabalhar em equipe, da experiência séria dos colaboradores - estilo japonês.

Assumindo uma posição de liderança Nissan significava que o funcionário já estava na empresa há muito tempo, por isso a nomeação do chefe francês Carlos Ghosn foi inicialmente intrigante. Suas habilidades de gestão e adesão a todas as leis de gestão japonesa rapidamente ganharam respeito. Então, ele trouxe de volta os funcionários demitidos junto com os colegas, que propuseram uma ideia que era “errada”, na sua opinião. K. Ghosn acreditava que era importante tratar os funcionários da empresa com educação e incentivou todos os colegas a seguirem este princípio. Além disso, manteve comunicação com seus especialistas: explicou-lhes claramente os motivos da necessidade de mudanças, as formas e meios de alcançá-las. Os trabalhadores ganharam confiança num emprego estável e na possibilidade de aumentar os rendimentos.

2.2 Estrutura organizacional e atividades

Quando as empresas se fundiram, foi celebrado um acordo entre elas: cada uma delas mantém a sua independência, as decisões relativas a uma empresa individual também são de natureza autónoma. Ambos os lados beneficiam igualmente de projetos conjuntos. Cada um deles estava completamente aberto à comunicação. Este princípio de formação de aliança contradiz o americano.

As atividades foram realizadas segundo o princípio do trabalho em equipe. Renault criou uma associação de projeto com 30 colaboradores especialistas nas áreas de atividade que precisavam de ser melhoradas Nissan. E nesta empresa, por sua vez, quando, após identificação da ineficiência de cada função de gestão (exceto técnica), foram criados três novos cargos de diretoria: para operações correntes, para finanças, para planejamento.

Nissan estava em crise por vários motivos. Suas atividades não visavam a maximização de lucros: dos 43 modelos, o lucro veio de apenas 4. Além disso, pouca atenção foi dada ao estudo do segmento de preferências do consumidor, e não houve foco na tomada rápida de decisões em resposta às ações de um oponente.

Convidado de Renault especialistas criaram o sócio através do esforço de seus colaboradores. Foi assim que o tradicional sistema de tomada de decisão japonês foi preservado: adquirindo conhecimento para colocá-lo em prática, focando na união de esforços e no sucesso coletivo – tudo por meio da experiência.

2.3 Política de pessoal

A grande maioria dos funcionários eram representantes da administração japonesa. A força de trabalho foi parcialmente reduzida, embora isto não seja valorizado pela gestão japonesa. Isso se deveu à aposentadoria precoce, ao aumento do emprego na área de engenharia e à venda de subsidiárias. Uma diferença importante era que agora o valor da remuneração do empregado dependia de sua contribuição pessoal para o desenvolvimento Nissan: o que foi valorizado foi quais resultados cada pessoa trouxe, e não quanto tempo trabalhou no cargo.

A troca de pessoal ocorre dentro das divisões de uma empresa ou mesmo de uma aliança.

Um dos pontos fracos da empresa Nissan era o seu método de planejamento, então K. Ghosn decidiu seguir o exemplo das empresas americanas, o que parecia impensável.

O plano de recuperação consistiu em várias etapas: em um ano - para equilibrar as finanças, em três - para cobrir metade das dívidas. Para atingir os objetivos traçados, foram definidas novas tarefas: o despedimento de colaboradores e o encerramento de várias fábricas foi considerado condição necessária para o regresso ao mercado. O plano foi concluído antes do previsto, como é habitual na gestão japonesa.

Para atingir os objetivos pretendidos, foram organizados grupos multifuncionais responsáveis ​​pela implementação. Isto contribuiu para garantir que a iniciativa no processo organizacional partisse dos colaboradores, ou seja, num sentido “de baixo para cima”.

3. Análise de uma empresa americana Saturno

3.1 Filosofia e prioridades

Saturno- uma divisão da preocupação americana Em geral Motores (GM), criado para desenvolver um novo modelo de carro pequeno. O objetivo é maximizar os lucros criando máquinas avançadas.

EM Saturno também foi introduzido um modelo eficaz de trabalho em equipe, que não se enraizou em GM.

Em 1990, a empresa realizou parcialmente o seu objetivo: criou carro de qualidade, mas não foi possível ultrapassar os concorrentes japoneses; Somente os gestores da empresa (a gestão era top-down), segundo sua visão, identificaram os principais motivos desse fracasso no mercado: pouca atenção foi dada às preferências dos consumidores. Se as empresas japonesas se deparassem com este problema, estudariam toda a situação detalhadamente e depois fariam alterações. Mas no final GM apenas redução de custos Saturno, e enviou seus importantes funcionários para as principais divisões.

3.2 Estrutura organizacional e atividades

Interação Saturno- GM foi caracterizada pelo estilo de gestão americano - um “jogo de soma zero”: quando um falha, o outro vence. GM Era importante investir sabiamente seus fundos em um projeto confiável. Ocupando uma posição dominante GM não permitiu o desenvolvimento livre Saturno, que é subordinado. Na aliança Nissan- Renault vigorava o princípio oposto - “jogos de soma diferente de zero”, quando os dois lados beneficiavam de assistência mútua.

Estrutura Saturno revelou-se muito simples e eficaz: existiam apenas 3 classificações de trabalho dos colaboradores, enquanto nas outras empresas chegavam a 70; 3-4 níveis de hierarquia, o que contribuiu para a divulgação de informações entre níveis de alta qualidade e contatos mais frequentes entre gestão e subordinados.

GM dependia da produção em massa, produzindo carros baratos ou excessivamente caros. Os japoneses tinham carros Alta qualidade mesmo no segmento de preço baixo e médio.

3.3 Política de pessoal

Todo o pessoal Saturno– especialistas GM. Pessoas foram chamadas a trabalhar - profissionais da sua área de atuação que pudessem seguir os princípios Saturno– saber trabalhar em equipe e compartilhar os objetivos da empresa.

Muita atenção foi dada ao treinamento e aprimoramento de pessoal (princípio da gestão japonesa), para quem trabalhar aqui é uma oportunidade de autorrealização. Teoricamente, esta empresa não poderia durar nem alguns meses, mas a instabilidade do emprego não impediu os especialistas. Essa unidade de opinião contribuiu para a criação de uma empresa de excelente reputação.

Embora geralmente não houvesse divergências dentro da empresa, havia muitas delas na interação entre a controladora e as subsidiárias. Eles estavam isolados um do outro e não trocavam experiências. Saturno Eu tinha certeza de que em todos os aspectos era melhor GM, mas não conseguiu implementar mudanças em seu processo produtivo.

Conclusão

A pesquisa realizada e a análise comparativa deixaram claro que os modelos de gestão americano e japonês se opõem de acordo com uma série de critérios.

A base do princípio americano são princípios como uma hierarquia estrita de gestão, rapidez e individualismo na tomada de decisões, o funcionamento de relações estritamente formais entre gestão e subordinados, um período de emprego de curto prazo, bem como incentivos materiais e promoção de um funcionário dependendo de seus méritos pessoais.

Quanto ao estilo de gestão japonês, contradiz os princípios acima. O que aqui se valoriza são aspectos como um sistema de gestão flexível e atípico, tomada de decisão em grupo baseada no consenso, sua reflexão profunda, relações pessoais informais entre os colaboradores, foco no trabalho por um longo período, bem como promoção por trabalho. experiência e antiguidade.

http://www.bitobe.ru/2/1223/

Instituição orçamentária estadual federal de ensino superior Educação vocacional

Academia Russa de Economia Nacional e Administração Pública sob o comando do Presidente Federação Russa

Faculdade de Administração Estadual e Municipal

Departamento de Gestão

Análise comparativa dos modelos de gestão americanos e japoneses

São Petersburgo 2011

INTRODUÇÃO

1 Filosofia e objetivos da empresa

4 Organização da produção e do trabalho

CONCLUSÃO

LITERATURA

INTRODUÇÃO

Uma análise comparativa dos sistemas de gestão empresarial americanos e japoneses, que determinaram a posição de liderança destes países na economia mundial ao longo das últimas décadas, parece especialmente interessante neste momento, tendo em conta os tristes acontecimentos associados aos terramotos e tsunamis em Japão em março-abril deste ano. Muitos especialistas em diversas áreas científicas, observando o desenvolvimento dos acontecimentos neste país, fazem uma analogia com os acontecimentos no Japão do pós-guerra, que então, como agora, enfrentou os problemas de devastação total: a destruição das mais importantes instalações de produção industrial , perdas humanas e contaminação radioativa do território . Tendo experimentado uma recuperação prolongada e prolongada, o Japão nos anos 50-60 demonstrou um rápido crescimento, a uma taxa 2-3 vezes mais rápida do que o desenvolvimento de países como os EUA, Alemanha, Inglaterra, França e Itália. O fenômeno do “milagre japonês” foi tão marcante que foi incluído em todos os livros didáticos de gestão mundial e ainda está sendo estudado, especialmente à luz dos acontecimentos recentes em antecipação ao “segundo milagre japonês” .

No entanto, desde a década de 90, o Japão tem vivido graves dificuldades económicas: baixas taxas de crescimento económico, desvalorização do iene, aumento do défice orçamental e da dívida pública do país, diminuição dos lucros das empresas, aumento do desemprego, um “ envelhecimento” da população, etc. É verdade que seria um erro acreditar que isso se deve apenas às deficiências deste sistema de gestão - os mesmos indicadores foram característicos da economia americana durante este período, até aos dias de hoje. A General Motors, por exemplo, o principal gigante automóvel do mundo, está oficialmente falida desde 2009 com uma dívida de 21 mil milhões de dólares e só existe devido ao apoio governamental.

À luz destes acontecimentos, parece lógico voltar novamente a uma análise comparativa dos dois modelos de gestão para avaliar o potencial de desenvolvimento de cada um deles. Para fazer isso, será necessário recorrer à teoria e à história da gestão e considerar os elementos estruturais de dois sistemas de gestão que há muito competem entre si e simbolizam sucesso e prosperidade. Tendo adquirido conhecimentos sobre vários tipos de tecnologias de gestão, será possível traçar a prática da sua aplicação em empresas industriais específicas no Japão e nos EUA, para então, em conclusão, caracterizar a eficácia da sua utilização e as perspectivas de desenvolvimento. no âmbito da teoria da gestão mundial.

Além do valor indicado, tal obra terá outra propriedade útil. A experiência americana e japonesa foi estudada por muitos países europeus (tendo em conta tanto as propriedades úteis como as desvantagens) e tornou-se a base dos modelos de gestão europeus, muitos dos quais apresentam agora resultados muito bem sucedidos. Essa experiência no desenvolvimento de um modelo de gestão nacional baseado nas melhores realizações dos estilos de gestão americanos e japoneses também poderia ser útil no desenvolvimento do modelo económico russo.

Capítulo 1. Análise comparativa dos modelos de gestão americanos e japoneses

A comparação dos modelos de gestão americanos e japoneses começou no final dos anos 70 e início dos anos 80 com o aparecimento no Ocidente do termo “avanço japonês”, reconhecendo a existência de certas vantagens da gestão da produção no Japão em comparação com a gestão americana. Uma análise do sistema de gestão japonês mostrou que este se desenvolveu em parte sob a influência das tradições locais, em parte como resultado da ocupação americana após a Segunda Guerra Mundial e em parte como reacção à necessidade de combater a pobreza e a devastação após a guerra. E, o que é mais digno de nota, este desenvolvimento baseou-se em ideias de gestão americanas que não encontraram imediatamente aplicação na sua terra natal, tais como “emprego vitalício”, “democracia industrial”, círculos de controlo de qualidade de W. E. Deming, etc.

No Japão, essas ideias se sobrepuseram organicamente às características tradicionais da cultura japonesa, como solidariedade de grupo, disciplina, respeito aos mais velhos, etc., o que possibilitou falar das diferenças nas culturas organizacionais das empresas americanas e japonesas como os principais razão para as diferenças em seus estilos de gestão.

Assim, num primeiro exame, destaca-se o domínio do tipo de cultura competitiva nos EUA, enquanto no Japão - a cultura da cooperação ou cultura coletivista. Aqui, desde cedo, as crianças são ensinadas a trabalhar juntas e a se alegrar com as vitórias comuns. Eles desenvolvem hábitos e atitudes positivas em relação ao trabalho árduo, disciplina, perseverança, ordem, limpeza, atenção aos detalhes e são ensinados a respeitar o seu trabalho. Eles desenvolvem habilidades de trabalho em grupo e são constantemente informados sobre a importância da educação. Esses fatores de socialização, juntamente com as habilidades cognitivas, tornam-se força poderosa, formando um cidadão educado e um trabalhador competente.

Nos EUA, a ênfase no desenvolvimento pessoal está na formação de qualidades puramente individuais, no desenvolvimento de vantagens competitivas: educação altamente especializada, desenvolvimento de qualidades de liderança, foco na riqueza material pessoal, etc.

Esta última pode ser claramente confirmada pelos sistemas de pagamento salarial adoptados no Japão e nos EUA. Nos EUA, cada gestor recebe um salário do seu departamento e atribui-o pessoalmente a cada funcionário, que o recebe num envelope e não sabe qual é o pagamento dos seus colegas de trabalho. Fazer essas perguntas é antiético. Isto não contribui para o desenvolvimento do espírito de assistência mútua, mas promove atitudes face à concorrência feroz, de modo que o princípio de gestão prevalecente nos Estados Unidos pode ser caracterizado como “cada um por si”.

No Japão, o salário de todos os funcionários de determinado cargo com o mesmo tempo de serviço será o mesmo, e isso não é segredo. À medida que aumenta a eficiência da produção, a gestão da empresa aumenta os salários de todos os funcionários, por isso no Japão é costume ajudar uns aos outros. Um trabalhador japonês recebe seu salário máximo na faixa de 40 a 50 anos, pois acredita-se que nesse período ele arca com despesas mais altas.

Estes são os pré-requisitos culturais gerais para demonstrar as diferenças fundamentais entre os estilos de gestão americano e japonês, que seria apropriado continuar considerando componentes mais específicos desses modelos na forma de pontos de comparação retirados do livro “História da Gestão” de I. I. Semyonova. ”

1 Filosofia e objetivos da empresa

As empresas japonesas são caracterizadas por uma ênfase na filosofia: “o que importa não é o que fazemos, ou seja, que métodos, práticas e tecnologias utilizamos, mas porque o fazemos, o que nos motiva, que princípios moldam as opiniões e, consequentemente, as ações das pessoas; os negócios nada mais são do que a personificação desses princípios.”

Modelo japonêsModelo americanoCom uma mudança na gestão, a filosofia da empresa não muda. O quadro de funcionários permanece, já que está em vigor o “Sistema de Contratação Vitalícia”. A substituição da administração da empresa é acompanhada de uma mudança na gestão de funcionários e trabalhadores. O objetivo é garantir o crescimento dos lucros e do bem-estar de todos os funcionários da empresa. para aumentar os lucros e dividendos da empresa para investidores individuais.

As organizações americanas não percebem o papel fundamental que os valores e a filosofia desempenham nos métodos de gestão, mas focam nas necessidades materiais: “o objetivo principal das empresas é alcançar resultados financeiros que atendam às expectativas de Wall Street”1 .

As empresas americanas destacam a aceleração do giro dos fundos investidos, o aumento da taxa de retorno do capital investido e o aumento do valor das ações como seus principais objetivos táticos. É por estes indicadores que se determina a eficácia do aparelho de gestão. As empresas japonesas costumam destacar como principais objetivos a expansão da participação de mercado e o aumento da participação de novos produtos no volume total de produtos, o que, segundo os dirigentes dessas empresas, deverá garantir maior competitividade e lucros.

“O método de gestão japonês difere dos métodos utilizados na maioria dos países da Europa e da América no seu foco: o principal tema da gestão no Japão são os recursos de trabalho. A meta que o gestor japonês se propõe é aumentar a eficiência da empresa, aumentando a produtividade dos trabalhadores. Entretanto, na gestão europeia e americana, o objetivo principal é o lucro máximo, ou seja, obter o maior benefício com o menor esforço.”

Daí os métodos correspondentes de gestão de empresas nos Estados Unidos durante períodos de crise: redução de pessoal, maior controle de custos, abolição de eventos e incentivos corporativos, etc., em vez dos sistemas de treinamento e reciclagem de pessoal aceitos no Japão.

O modelo de gestão japonês baseia-se na filosofia “somos todos uma família”. Segundo Akio Morita, um dos fundadores da Sony: “A tarefa de um gestor japonês é estabelecer relações saudáveis ​​com todos os funcionários, criar um ambiente familiar na empresa, por assim dizer... O foco no fator humano deve seja sincero, às vezes requer coragem e até disposição para correr riscos consideráveis..." Essa tradição deixa uma marca especial no relacionamento entre gestores e subordinados. Os gestores em vários níveis devem ser responsáveis ​​pelo desenvolvimento dos seus subordinados, e os subordinados devem mostrar respeito e submissão aos seus superiores. Além disso, os gestores devem interessar-se pelo quotidiano dos seus colaboradores, uma vez que os conflitos e problemas familiares afectam o desempenho dos colaboradores nas suas responsabilidades profissionais. Tais problemas precisam ser monitorados e ajudados a resolvê-los. Junto com isso, os gestores japoneses explicam constantemente os objetivos e políticas da empresa aos seus colaboradores, que podem expressar livremente suas opiniões sobre o assunto. Os colaboradores têm livre acesso à administração, pois o sucesso da empresa é o sucesso deles.

Esta prática difere nitidamente daquela aceite no Ocidente, onde o trabalho e a vida pessoal estão nitidamente demarcados. Nos Estados Unidos, os empregadores estão proibidos por lei de fazer perguntas aos funcionários que não estejam relacionadas às suas funções profissionais. A relação entre gestores e subordinados é mais alienada e regida pelas leis da burocracia, que priorizam o racionalismo e o mérito para a organização, ao invés do favoritismo e das relações pessoais. Aqui todos cuidam de si mesmos e o que acontece fora do local de trabalho não deve se tornar de conhecimento público.

Essas diferentes abordagens do trabalho em si explicam a diferença no funcionamento geral das organizações: as empresas japonesas estão focadas na existência bem-sucedida de longo prazo dentro da estrutura da ideologia escolhida e estão interessadas na formação de trabalhadores permanentes e altamente qualificados, leais ao “ empresa familiar. As empresas americanas caracterizam-se pelo interesse em tecnologias, métodos e áreas de atividade altamente rentáveis ​​e de curto prazo, que não são desenvolvidos dentro das próprias organizações, mas são adquiridos de fora em conjunto com especialistas contratados. Assim, a lealdade à empresa aqui é medida pelo nível de remuneração material, e os funcionários têm mais mobilidade e mudam facilmente de emprego em busca de benefícios individuais.

2 Estrutura de gestão organizacional e tomada de decisão

Modelo japonês Modelo americano A empresa consiste em departamentos comercialmente autônomos Utilizando estruturas de gerenciamento de projetos A corporação consiste em departamentos autônomos Utilizando estruturas de gerenciamento matricial

Para esclarecer, adicionaremos dados do manual de N.V. Komarova.

Tabela 1.2.1

Comparação de sistemas de gestão japoneses e americanos

Características de gestão Modelo japonês Modelo americano Organização de gestão Estrutura não padronizada, flexível, plana, estilo participativo, gestão suave Hierarquia formalizada e estrita da estrutura organizacional com ênfase na autocracia Tomada de decisão Responsabilidade Acordo coletivo Coletivo Único Estrutura única de decisões de gestão Longa fase de preparação , fase de execução curta Fase de preparação curta, fase de execução longa Resolução de conflitosNegociações com a ajuda de um mediador, obtenção de consensoNegociações com a ajuda de advogados e do tribunal Tecnologia de gestão Não existem descrições de funções. O lema “Agir de acordo com a situação” envolve analisar a situação e tomar decisões atípicas. Um subordinado pode realizar temporariamente um trabalho mais responsável do que um gerente pode entrar em contato com um subordinado por meio do chefe do chefe. Desenvolvimento detalhado e prescrição de tecnologia de gestão para cada funcionário com base nas descrições de cargos.

A estrutura de gestão nas diferentes empresas decorre diretamente de sua filosofia e valores. Ao prestar atenção à forma (organização), e não ao conteúdo (pessoal), uma empresa americana cria uma estrutura organizacional clara e fixa, onde todos ocupam um lugar estritamente definido, com direitos e obrigações “legalizados” por contrato e são pessoalmente responsáveis ​​por cada decisão. .

Esta abordagem tecnocrática dá origem a uma composição complexa de empresas, que inclui um grande número de várias unidades estruturais funcionais, às vezes não comunicando entre si. Como consequência, há necessidade de órgãos reguladores gerais e, então, o número de níveis de gestão atinge onze a doze, contra cinco na indústria japonesa. Este último facto é frequentemente citado por investigadores americanos para explicar a razão da maior produtividade nas empresas japonesas.

Menos níveis de gestão significa b ó A maior proximidade entre gestores e executores, que já referimos no parágrafo anterior, está na base do sistema especial de tomada de decisão japonês – “ringi” ou “ringise”. Este método envolve uma troca detalhada de ideias e planos táticos até que um acordo total seja alcançado principalmente nos níveis mais baixos, ou seja, onde essas decisões terão que ser implementadas. O projeto de decisão apresentado pelos subordinados passa por todos os serviços e funcionários que com ele tenham pelo menos uma relação mínima. A decisão atinge o mais alto nível de gestão somente se todos chegarem a um acordo total (aprovação da decisão). Após a discussão em grupo ter levantado tarefas gerais, cada funcionário define os seus e começa a implementá-los. Caso se perceba que um subordinado não consegue controlar a situação, o gestor intermediário intervirá e assumirá pessoalmente a liderança. Essa atitude inspira a confiança de que as falhas e erros pessoais não são um problema: um idoso sempre o ajudará a sair de uma situação difícil. Assim, a ênfase não está em evitar o fracasso, mas sim em alcançar um resultado positivo.

O procedimento “ringi”, para os padrões ocidentais, é demorado e invulgar, mas a sua ideia principal é que os custos são mais do que compensados ​​​​na fase de execução das decisões. Quanto a Sistema americano solução individual, embora tenha a qualidade da alta velocidade, o que é muito rentável no mercado moderno, afeta a rapidez de sua implantação, pois exige tanto custos de treinamento de pessoal para trabalho e acompanhamento de execução, quanto de combate à resistência ou sabotagem .

A diferença pode ser claramente demonstrada pelas próprias expressões dos representantes sistemas diferentes: Os americanos, por exemplo, dizem: “Se você vai ao Japão e pretende concluir ou suspender, por exemplo, uma transação de venda em dois dias, conte com duas semanas, e depois se tiver sorte. Os japoneses demoram uma eternidade para tomar uma decisão.” Os japoneses dizem: “Os americanos assinam um contrato ou tomam uma decisão sem demora. Mas tente convencê-los a fazer isso – isso levará uma eternidade.”

3 Recrutamento, política de pessoal e incentivos aos funcionários

Modelo japonês Modelo americano O trabalho dos graduados universitários e escolares é amplamente utilizado Requalificação e formação dentro da empresa, no trabalho Promoção baseada no tempo de serviço Avaliação do grupo, avaliação da contribuição individual para a causa comum Contratação de trabalhadores no mercado de trabalho através de uma rede de universidades, escolas de negócios, etc. Foco na carreira individual e pessoal Na contratação em “centros de avaliação” especiais, sua adequação ao cargo vago é verificada por meio de métodos como competição, avaliação de conhecimentos, habilidades, aprovação em exames para o cargo Avaliação individual e certificação dos funcionários Salário dependendo da idade e tempo de serviço na empresa (o chamado salário de equalização) Se favorável situação financeira os bônus são pagos duas vezes por ano (dois a três salários mensais de cada vez) Pagamentos e benefícios de fundos sociais: pagamento parcial ou total de moradia, despesas com seguro médico e serviços, contribuições para fundos de pensão, entrega ao trabalho em transporte da empresa, organização de recreação coletiva, etc. Remuneração dependendo dos resultados e méritos individuais do funcionário Os incentivos aos funcionários são significativamente menores do que no Japão, embora a renda do presidente de uma grande empresa americana seja em média três vezes superior ao do presidente de uma empresa japonesa

Como já foi observado, a base da gestão japonesa é a gestão de pessoas - em oposição à abordagem americana na forma de “gestão de pessoal”. No Japão, a ênfase está no indivíduo e não apenas no especialista, por isso há um menor grau de especialização nas empresas japonesas. Aqui, eles não selecionam uma pessoa para um cargo - uma gama de responsabilidades claramente descritas e fixas - mas, pelo contrário, tendo um funcionário, estudam-no cuidadosamente (inclusive com a ajuda de testes psicológicos), e então determinam quais funções pode ser confiado a ele. É óbvio que a abordagem japonesa está focada em aproveitar ao máximo todas as capacidades do funcionário. Por isso, não têm medo de contratar graduados universitários e escolares - as empresas japonesas têm interesse em que o funcionário domine as técnicas e tecnologias desta empresa em particular, dentro da qual ele cresce e se desenvolve, dedicando todas as suas forças e habilidades. Para o efeito, é utilizado um sistema de “emprego vitalício”, que garante o emprego permanente dos trabalhadores e estimula, através de salários que tenham em conta a antiguidade e o mérito, a promoção dos trabalhadores individuais com base no mérito individual; garante pagamentos únicos no momento da aposentadoria. Esta abordagem visa evitar que o funcionário saia para outra empresa e geralmente visa garantir vantagem competitiva No mercado.

Uma empresa americana busca eficiência por meio de alta especialização e delimitação rigorosa de responsabilidades; o valor da remuneração de um trabalhador é determinado pela categoria do local de trabalho; A duração de um contrato americano pode ser de vários anos, mas o trabalho em si sob tal contrato é padronizado e controlado pelo sindicato. As empresas estão interessadas em atualizar conhecimentos profissionais, mas fazem isso atraindo novos especialistas - há uma rotação constante de pessoal, mas não ao nível da empresa, como no modelo de gestão japonês, mas ao nível do mercado de trabalho, quando os mesmos profissionais se deslocam de uma empresa para outra. Esta situação reflete novamente o foco nas realizações individuais e na remuneração. Nos EUA, os incentivos financeiros para o sucesso pessoal são aceites; os salários dependem da contribuição específica do colaborador e podem crescer, embora a empresa possa estar pior.

No Japão, esta situação é praticamente impossível: as grandes empresas pagam aos empregados duas vezes por ano uma remuneração que corresponde à mesma percentagem do seu salário, e esta percentagem depende apenas do desempenho da empresa como um todo. Se a empresa tiver um desempenho ruim, os pagamentos serão menores; se tiver um bom desempenho, os pagamentos serão maiores. Tais recompensas criam um sentimento de envolvimento nos assuntos da empresa, uma vez que os colaboradores sabem que uma melhoria na sua posição certamente afetará o seu bem-estar. A regulação dos pagamentos permite, em caso de deterioração do desempenho, reduzir o fundo salarial em até 30%, sem despedir ninguém.

Um sistema típico no Japão é dividir os trabalhadores em dois grupos. O primeiro é o núcleo, formado por pessoas que trabalham na empresa o resto da vida. O segundo grupo é permanente, composto por homens e mulheres, cujas obrigações mútuas com a empresa não são tão fortes, mas, no entanto, dispõem de um emprego mais ou menos estável. O núcleo é responsável pela preservação e desenvolvimento da empresa, pois é considerado parte da família corporativa, e sua relação com a constante é de aproximadamente 30 para 70.

Nas empresas americanas, apenas algumas pessoas são consideradas o grupo principal. Mesmo os executivos seniores são considerados funcionários externos e não membros da família corporativa. A maioria dos gestores seniores americanos sente que os funcionários são dispensáveis ​​e, portanto, raramente demonstram compromisso mútuo com a empresa, como é habitual no Japão. Os gestores e trabalhadores destes grupos podem ter contratos de trabalho e opiniões diferentes, mas uma coisa que têm em comum é o facto de serem empregados e não membros da família. Além disso, alguns destes empregados podem ser considerados temporários, uma vez que podem ser demitidos durante crises econômicas.

1.4 Organização da produção e do trabalho

Modelo japonêsModelo americanoA atenção principal é dada ao chão de fábrica - o nível mais baixo de produção Um sistema just-in-time (Kanban) é usado sem a criação de estoques e pendências interoperacionais. O trabalho de grupos de qualidade (círculos) e a implementação. de rigoroso controle de qualidade em todas as etapas. processo de produção por todos os funcionários da empresa. As responsabilidades entre os funcionários não são estritamente distribuídas. Os trabalhadores desempenham tipos diferentes funciona dependendo da situação; o lema é “agir de acordo com a situação” O foco principal não está na produção, mas na adaptação ao ambiente externo Os funcionários realizam o trabalho com base na execução rigorosa das descrições de cargos Os salários são estritamente definidos dependendo do cargo, trabalho executado e qualificações Salários são definidos de acordo com a oferta e a demanda do mercado de trabalho

Numa empresa americana, as tarefas de coordenação e gestão direta da produção, tanto a nível de oficina como entre oficinas, são claramente separadas e especializadas, enquanto numa empresa japonesa estas duas tarefas tendem a fundir-se numa só. A ausência de um serviço centralizado de controle e distribuição do fluxo de materiais entre as oficinas é um diferencial da montadora da empresa japonesa. Na prática, isto significa que no Japão todas as funções de gestão da produção são transferidas para oficinas e outros departamentos (em 97% das empresas japonesas versus 56% nos EUA). A gestão das empresas japonesas não está envolvida no pedido de materiais, na organização da produção ou no envio de produtos acabados - essas questões são resolvidas pelos departamentos de forma independente. 60% das empresas americanas utilizam serviços de marketing centralizados para esse fim.

A razão para este estado de coisas é o conceito de controle total de qualidade, que tem status de religião no Japão. O controle de qualidade abrange todas as etapas da produção e envolve todos os funcionários da empresa, incluindo a secretária e a datilógrafa. E como todos têm responsabilidades, não procuram culpados específicos para defeitos e defeitos. E aqui todo trabalhador pode parar o transportador se houver algum defeito. Esta consciência da responsabilidade de cada trabalhador pela qualidade do trabalho executado desenvolve neles um sentido de autocontrolo e elimina a necessidade de monitorização externa do desempenho do trabalho, como é habitual nos EUA.

Outra razão é o sistema de produção kanban adotado no Japão, em oposição ao sistema de transporte de fluxo nos Estados Unidos. O sistema Kanban foi projetado para produzir e enviar itens para etapas subsequentes no exato momento em que forem necessários. Isto aplica-se tanto ao próprio processo produtivo como ao armazenamento das peças (conjuntos) no armazém, bem como à organização das atividades dos fornecedores. Esse sistema de trabalho é denominado “pull” - as áreas de produção localizadas nas etapas subsequentes do ciclo tecnológico parecem extrair dos anteriores os produtos de que necessitam. O sistema em linha americano atua então como um sistema “push”, que não leva em conta as necessidades de peças (conjuntos) experimentadas pelas seções subsequentes, mas empurra para elas tudo o que é produzido.

O sistema Kanban permite aumentar a taxa de utilização do espaço de produção (na Toyota, um motor produzido representa pouco mais de 40 metros quadrados de área, quase 2 vezes menos que na Ford). Com a sua ajuda, são garantidos níveis muito elevados de produtividade do trabalho e qualidade do produto. O cronograma dessa tecnologia prevê a produção de produtos nos locais não por semanas e dias, mas por horas e até minutos.

A ênfase das empresas nas questões operacionais determinou a formação de três princípios-chave da estratégia de produção japonesa:

produção baseada no princípio “just in time”,

usando o conceito “faça certo da primeira vez”

usando o princípio da manutenção preventiva abrangente.

Nas empresas americanas, a ênfase não está na produção, mas na sobrevivência nas condições de mercado, por isso o papel principal aqui é desempenhado por departamentos que determinam a direção e a estratégia de desenvolvimento da empresa num ambiente competitivo. Os serviços de marketing e planejamento definem e gerenciam os processos de produção, e departamentos especiais de controle técnico são criados para controlar a qualidade.

5 Planejamento intra-empresa e política financeira

Modelo japonês Modelo americano Os departamentos internos têm planos trienais que incluem políticas de investimento e atividades de implementação nova tecnologia, bem como planos de longo prazo para 10-15 anos. Os planos são desenvolvidos com base no princípio do planejamento contínuo pelos departamentos da empresa. O plano do departamento mostra o volume de produção, quantidade de produtos em termos físicos, lucro, pessoal, lista de fornecedores. O processo de planejamento é descentralizado. Os departamentos planejam os principais indicadores financeiros, custos de produção, vendas e P&D, que podem ser ajustados ao longo do ano. Para cada novo tipo de produto, são utilizados “centros econômicos estratégicos” (SCC). 40%) é utilizado por ela de forma independente. Os lucros são utilizados para agilizar a produção , redução de custos de materiais e introdução de novas tecnologias de economia de recursos, modernização de equipamentos Ampla atração de recursos emprestados A administração da empresa redistribui lucros entre departamentos Expansão da produção. através da compra (aquisição, fusão) de outras empresas Autofinanciamento de empresas

Nos Estados Unidos, o horizonte de planejamento varia de 1 ano a cinco anos. No Japão, os planos são desenvolvidos para um período de 5 a 15 anos, pois o objetivo da empresa, via de regra, não é maximizar os lucros, mas sim aumentar a participação de mercado da corporação e garantir perspectivas para o seu desenvolvimento. Uma empresa americana, de acordo com os objetivos táticos escolhidos e o foco na rentabilidade atual, caracteriza-se pelo foco na máxima flexibilidade dos sistemas de gestão em termos de distribuição e redistribuição de todos os tipos de recursos para aumentar os lucros no curto prazo.

Nas empresas japonesas, o planejamento está focado em inovações técnicas e tecnológicas. Historicamente, no Japão, as empresas que adoptaram activamente equipamentos e tecnologias mais avançados da Europa e da América cresceram e começaram a prosperar. Inovação é o slogan das empresas japonesas, que durante décadas foi alimentada pelo desejo dos japoneses de superar o atraso de outros países e, em última análise, contribuiu para a promoção da economia japonesa a uma posição de liderança. Portanto, ainda hoje uma parte considerável dos lucros das empresas vai para a pesquisa científica, o desenvolvimento de novos produtos e a formação completa e abrangente dos funcionários, a maioria dos quais com especialidade em engenharia. Esta é também uma diferença importante em relação às empresas americanas, nas quais a maioria dos empregados tem formação económica ou jurídica e têm pouca compreensão dos processos de produção.

Além disso, o sistema de planejamento de carreira adotado no Japão para cada funcionário faz dele um especialista universal com conhecimento sobre o trabalho de cada unidade de produção e da empresa como um todo, o que uma empresa americana interessada na estreita especialização dos trabalhadores e na competição entre eles não consegue. gabar-se de.

Capítulo 2. Um exemplo de empresa japonesa moderna. Nissan-Renault

Já se passou bastante tempo desde as primeiras publicações sobre os princípios da gestão japonesa e americana para que fosse possível avaliar sua importância para a teoria moderna da gestão empresarial. A gestão japonesa sofreu algumas mudanças, mas em sua essência manteve ó a maioria dos aspectos da administração de uma empresa. As mudanças estiveram em grande parte relacionadas com a integração do Japão na economia mundial e com a necessidade de estabelecer uma cooperação mutuamente benéfica com grandes corporações americanas e europeias, o que exigiu a adopção de alguns modelos do seu comportamento empresarial. Mas, ao mesmo tempo, os parceiros estrangeiros, prestando homenagem às tecnologias eficazes de gestão japonesa, adoptam-nas e utilizam-nas em negócio moderno. Um exemplo dessa interação foi o surgimento da aliança Nissan-Renault, que, assim como o próprio Japão nos anos 60-70, atraiu a atenção de todo o mundo em 2000.

Filosofia e objetivos da empresa. Em 1999, a Nissan estava num estado muito deplorável: com uma dívida de mais de 20 mil milhões de dólares e produzindo na sua maioria carros impopulares, a empresa estava condenada à morte inevitável. Não havia de onde esperar injeções financeiras e a concorrência acirrada no mercado interno não permitia falar em fusão com nenhuma empresa japonesa. O presidente da Nissan, Yoshikazu Hanawa, para salvar a empresa, mostrou coragem e visitou todos os gigantes da indústria automotiva global, mas o único que respondeu seriamente a esta proposta foi outra empresa, que se encontrava em uma situação não menos difícil, embora por outras razões, estado - francês Renault.

Ambas as empresas naquela altura não eram as corporações globais de maior sucesso, mas eram associações nacionais com objectivos muito claros - promover um produto nacional e ganhar uma quota sólida no mercado automóvel global. Mas para atingir os objetivos da empresa japonesa não houve habilidade suficiente na realização de transações financeiras e uma política de marketing competente, enquanto o lado francês sofreu com problemas técnicos e de produção. A combinação de esforços permitiu resolver estes problemas e dar vida ao slogan de longa data da Nissan - "alcançar e ultrapassar a Toyota" - que foi o motor da história de desenvolvimento da empresa, mas só em conjunto com a Renault conseguiram concretizar esta tarefa, alcançando o segundo lugar mundial em vendas de automóveis, depois da General Motors.

Esta abordagem para resolver o problema segue muito o espírito da tradição coletiva japonesa - um jogo com soma “diferente de zero”, quando ambos os lados ganham. Mas tal resultado dificilmente teria sido possível se outro elemento da cultura japonesa não tivesse sido levado em consideração e utilizado - o trabalho em equipe e uma ampla troca de conhecimentos e experiências.

É verdade que a nomeação de Carlos Ghosn, um protegido do lado francês, para o cargo de liderança na Nissan foi contra as tradições japonesas e inicialmente levantou preocupações. De acordo com as regras, ocupar tal cargo estava condicionado a um longo período de tempo. carreira profissional dentro da empresa, no entanto, a experiência considerável e muito bem-sucedida de Carlos Ghosn na Michelin e na Renault, bem como o respeito pelas tradições da gestão japonesa, permitiram-lhe conquistar a confiança e o apoio dos gestores e funcionários japoneses. Ao administrar a empresa, voltou-se para seus costumes. Assim, por exemplo, ordenou o regresso dos especialistas japoneses despedidos pelo seu colega francês, que propunha adiar o lançamento de um novo modelo de automóvel, e ordenou que ele e outros colegas tivessem cuidado ó maior sensibilidade para com os colaboradores da empresa.

Desde o início, Carlos Ghosn iniciou um diálogo aberto com os trabalhadores japoneses: para desenvolvimento bem sucedido A aliança precisava de explicar claramente porque eram necessárias mudanças fundamentais, como seriam realizadas e que efeito era esperado. Tendo entendido como e por que tudo deveria acontecer, as pessoas ganharam uma forte motivação, pois todos estavam preocupados com a situação crítica da empresa, quando com a chegada de Ghosn havia esperança de salvar empregos e aumentar a renda.

Estrutura de gestão organizacional e tomada de decisão. Para atingir os objetivos, a fusão das empresas em aliança ocorreu de forma especial: a recompra mútua de capitais foi realizada mantendo a independência das empresas e de suas marcas. Isso significou que cada empresa manteve sua identidade e a possibilidade de desenvolvimento independente. Isto foi expresso em três postulados: o primeiro é o respeito pela originalidade (“Nissan é Nissan e Renault é Renault”). A segunda é o respeito pela autonomia: as decisões relativas à Nissan não são tomadas em Paris e vice-versa. E, finalmente, em terceiro lugar, a actividade conjunta não é um fim em si mesma. Ambas as empresas se beneficiam de todos os projetos e decisões comuns, tudo visando o resultado final e o sucesso. A Carta da Aliança, assinada em 1999, afirma: “Os princípios da aliança são o reconhecimento e o benefício das diferenças, o respeito mútuo, a abertura e a vontade de ouvir.”

Este estilo de trabalho era completamente diferente da abordagem americana às fusões e também foi apreciado pelo lado japonês.

O curso de ação escolhido foi em equipe: a gestão ocorreu de acordo com o princípio do trabalho de projeto. Na França, formou-se um grupo de 17 pessoas (que depois cresceu para 30), cada uma delas especialista na área que precisava ser aprimorada na empresa parceira japonesa. O conselho de administração da Nissan criou três cargos que não haviam sido praticados anteriormente nas empresas japonesas: diretor de operações correntes (Carlos Ghosn), diretor de finanças e diretor de planejamento. Esta decisão foi tomada após análise da estrutura de gestão de uma empresa japonesa, onde todas as funções de gestão foram consideradas insatisfatórias, exceto suporte de engenharia e serviço de equipamentos de produção. Este fenômeno tornou-se típico para a maioria das empresas japonesas. De acordo com Michael Porter e Hirotaka Takeuchi (em Can Japan Compete?), “Embora as empresas japonesas tenham alcançado um sucesso notável na melhoria contínua das suas operações atuais...a maioria não tem estratégias ambiciosas e inovadoras...a Honda não alcançou uma posição de liderança porque é o melhor em métodos Kanban ou TQM (gestão da qualidade total)... e porque a sua estratégia claramente definida visava criar carros únicos e marketing único." (Honda é uma empresa fundada por engenheiros que se esforçam para criar os modelos mais avançados no mundo).

A razão para a crise da Nissan foi nada menos que a empresa não estar focada em obter lucro. Os gestores não operavam com indicadores de desempenho financeiro; a empresa vendia carros e não sabia se estava gerando lucro ou prejuízo. Dos 43 modelos em 1999, apenas quatro eram rentáveis. A segunda razão: a empresa falava muito sobre os clientes, mas não estudava as preferências dos clientes. Terceiro: falta de compreensão da importância da rapidez de resposta às ações de um concorrente. A Toyota aprendeu a criar continuamente novas plataformas e tipos de motores, lançar um novo modelo de carro em várias redes de vendas todos os meses e parar imediatamente de vendê-lo se o modelo “não funcionar”. “Nissan” tentou, mas “queimou”.

Assim, foram enviados da França especialistas nas áreas de finanças, pesquisa de mercado, planejamento, gestão de pessoal, gestão de compras, marketing, publicidade, promoção de produtos, bem como os engenheiros mais experientes. Deve-se notar que apenas funcionários da Renault foram selecionados para este trabalho em seu “berçário” de pessoal, e não pessoas convidadas, e as instruções que lhes foram dadas antes de partirem para o Japão diziam: “você não vem para mudar o Japão, mas precisamente em para reviver a Nissan com a ajuda de seus próprios funcionários.” Dessa forma, o sistema de tomada de decisão adotado no Japão também foi apoiado: a troca de experiências proporcionou aos colaboradores japoneses o conhecimento necessário para uma atuação independente, restaurou sua autoconfiança, ajudou a unir esforços e alcançar resultados coletivos.

A contribuição leal, visualmente invisível, mas muito útil do grupo iluminou um pouco o estilo de gestão do próprio Ghosn: um líder rápido, direto e franco, apelidado de “assassino de custos”, com suas primeiras ações ele violou todos os cânones da gestão japonesa : fechou fábricas, cortou pessoal, estabeleceu controles de custos, etc. Desde os primeiros passos, ele incutiu em todos que a velocidade é a chave para o sucesso e estabeleceu sistematicamente um prazo muito claro para a conclusão das tarefas.

Quanto à estrutura organizacional da gestão corporativa como um todo, deve-se destacar que a abordagem é incomum para outras empresas. Tendo assumido a direção e avaliado a escala da organização no mundo, e especialmente a sua posição nos EUA e na Europa, Carlos Ghosn aboliu os cargos presidenciais nas filiais, passando a criar equipas regionais, que incluíam Diretor comercial, Diretor de Pesquisa e Desenvolvimento, Diretor de Fabricação, Compras e Qualidade do Produto e Diretor de Administração e Finanças. A gestão geral passou a ser realizada por não residentes que integram o comitê executivo da Nissan em Tóquio. As relações entre as sucursais e o centro foram estabelecidas de forma a que os gestores sejam responsáveis ​​​​pela situação das regiões e o aparelho central ajude de todas as formas possíveis, mas não interfira no seu trabalho. O único princípio é a transparência dos ramos: “se os ramos não forem transparentes, os seus poderes serão restringidos. Não precisamos de surpresas. Se você tiver alguma dificuldade, estamos prontos para discuti-la. Nós podemos ajudar você. Se as coisas estiverem indo bem para você, conte-nos e nós o deixaremos em paz, porque já temos o suficiente para fazer. Assim, o escritório central passou a desenvolver e aprovar a estratégia global, implementar políticas na área dos produtos e marcas da empresa, marcar nomeações para cargos-chave de gestão e aprovar o orçamento. Mas depois de o orçamento ter sido aprovado, a responsabilidade total recaiu sobre os gestores locais, não havendo necessidade de o director-geral exercer liderança a este nível; Escritório de RH nipo-americano

Planejamento intra-empresa e política financeira. O planejamento era o ponto mais vulnerável da corporação japonesa. Carlos Ghosn apresentou o primeiro plano financeiramente sólido em 1999 e deixou os líderes japoneses horrorizados. O Plano Nissan Revival (NRP) propunha alcançar o equilíbrio financeiro no primeiro ano da sua implementação, eliminando metade da dívida (10 mil milhões de dólares) em três anos e aumentando a rentabilidade bruta para 4,5% do volume de negócios. E as medidas que deveriam ser implementadas para isso incluíam a eliminação de 21 mil empregos e o fechamento de cinco fábricas no Japão. Soluções sem precedentes para os padrões japoneses estão no espírito das corporações americanas.

No entanto, o plano foi concluído antes do previsto - em 31 de março de 2002 - e o segundo plano semelhante de curto prazo "Nissan-180" visava o crescimento da empresa: vendas de mais um milhão de carros ("1"), rentabilidade em 8% (“8”), dívida zero (“0”). A diligência e diligência japonesa na implementação do plano levaram a Nissan ao primeiro lugar no mundo em termos de rentabilidade entre os fabricantes de veículos de uso geral no exercício financeiro de 2002/03, permitindo-lhe investir na construção de novas fábricas e na criação de empregos em os Estados Unidos e a China. A Nissan recuperou a capacidade e o gosto por fabricar carros que as pessoas adoram e que são divertidos de conduzir.

Em muitos aspectos, esta situação foi facilitada pela capacidade da empresa francesa de assumir e gerir de forma competente riscos financeiros num ambiente competitivo em rápida mudança, algo que os gestores japoneses ainda têm de aprender.

Para implementar os planos, foram criados grupos transfuncionais especiais (IFGs), aos quais foi atribuída responsabilidade tanto pelo processo de desenvolvimento do plano como pela sua implementação prática. Isto permitiu construir o processo de mudança de forma que a iniciativa não partisse de cima, o que Carlos Ghosn considerou inaceitável, mas dos próprios colaboradores.

A Nissan já tinha experiência na elaboração de tais planos, mas os objetivos neles traçados expressavam-se mais em características qualitativas, não continham estimativas, prazos, condições de financiamento e calendários de eventos específicos; Nove grupos foram responsáveis ​​por: crescimento - criação de novos produtos e penetração no mercado, compras, equipamentos de produção e logística, pesquisa e desenvolvimento, vendas e marketing, divisões de suporte, finanças, questões de conclusão vida útil e operação de produtos e por questões organizacionais e de criação de valor acrescentado. Foram convidados a participar representantes de diversas funções de gestão em vários níveis de governo: de especialistas a diretores. Um total de 500 pessoas foram mobilizadas e o trabalho no primeiro plano – o renascimento – demorou três meses até que todas as questões encontrassem uma solução geralmente satisfatória. E tal medida, não a mais popular no Japão, como o encerramento de fábricas, foi aprovada e apoiada pelos colaboradores da Nissan como condição necessária para o regresso da empresa ao mercado. Mas após a aprovação deste plano, os colaboradores tiveram uma visão clara do futuro da empresa. Vários departamentos chegaram a um consenso sobre as metas de produção, como o departamento de engenharia que percebeu a necessidade de modificar determinados componentes para reduzir os custos de aquisição e os custos gerais de produção. Mas a implementação do plano revelou-se muito rápida e eficaz, como é habitual no Japão.

Recrutamento, política de pessoal e incentivos aos colaboradores. Carlos Ghosn decidiu (e fê-lo) despedir 21 mil pessoas num local onde o emprego vitalício é a norma. O novo CEO livrou-se das ações da Nissan em empresas fornecedoras, reconsiderou as relações com parceiros e fechou uma fábrica no Japão. Como resultado, a empresa saiu do endividamento e surgiu a questão sobre o seu futuro funcionamento.

Para atingir os novos objetivos, Ghosn não envolveu especialistas externos, retendo 99% da gestão local, o que fez com que os japoneses se apaixonassem por ele. “Não atraímos uma nova equipe. Acabamos de mobilizar o antigo”, afirma. Esta decisão foi em grande parte facilitada pelo forte apoio do sindicato Nissan, que garantiu ao administrador que não criaria quaisquer obstáculos se agisse com espírito construtivo e contribuísse para o renascimento da empresa.

Os termos dos cortes também foram específicos e refletiram a mentalidade japonesa: foram eliminados cargos na produção - 4.000 pessoas, na rede de vendas japonesa - 6.500 pessoas, em diversos serviços e pessoal administrativo - 6.000. pesquisa científica e desenvolvimento – o santuário da profissão de engenheiro – foram criados 500 novos empregos (note-se que o próprio Ghosn é formado em engenharia). A redução deveu-se à reforma antecipada, ao aumento do emprego a tempo parcial e à venda de filiais, ou seja, métodos "suaves".

Quanto à política de pessoal, foi escolhido aqui um curso característico: “a renovação da Nissan deve ser trabalho dos próprios funcionários da Nissan”. No entanto, Shiro Nakamura, que chefiou o grupo de design que deveria criar um estilo novo, especial e espetacular para os novos carros, embora fosse japonês, já havia trabalhado para a Isuzu (que caiu sob a asa da General Motors). Esta aposta foi feita por Carlos Ghosn face ao novo conceito de seleção e colocação de pessoal. Segundo os costumes, a ascensão na carreira é lenta e depende da influência e do pertencimento a determinados clãs em b. ó em maior medida do que do conhecimento profissional e da contribuição pessoal para as realizações da empresa. Esta abordagem teve um impacto particularmente forte e doloroso na gestão financeira da Nissan, na qual foi ocupado o lugar do diretor financeiro, embora fosse um líder honorário, mas ao mesmo tempo não tinha conhecimentos suficientes para gerir uma empresa muito intensiva em capital. (o desenvolvimento de apenas um modelo de carro requer várias centenas de milhões de dólares). Portanto, foi substituído por Thierry Mulonguet com sua equipe francesa, centralizando a função de gestão financeira de toda a empresa em Tóquio, e não em unidades regionais ao redor do mundo.

A tradição de progressão na carreira baseada no tempo de serviço teve que ser abandonada: foi decidido que o nível de remuneração de cada colaborador e a sua promoção seriam determinados pela dimensão da sua contribuição para a implementação do plano de revitalização da Nissan e do Nissan 180 plano. Assim, o principal fator de uma carreira passou a ser a produtividade - a eficiência laboral de um determinado funcionário, embora ainda intimamente ligada, através do plano, à eficiência de toda a empresa. O importante não é quanto tempo um funcionário dedica ao trabalho, mas quais resultados ele obtém com isso.

Em matéria de remuneração, preservou-se uma certa tradição: o salário passou a ser composto por duas componentes: constante e variável. A variável está relacionada com a dinâmica da eficiência operacional do empreendimento: se for alta, os funcionários aproveitam seus frutos, se cair, a parte variável do salário também cai junto. Considerando que pode ser de até 40% do valor pago, fica claro que os colaboradores têm forte participação no sucesso da empresa. Para avaliar o tamanho da parte variável, é utilizado um sistema de incentivos simples: no início do exercício - 1º de abril - é anunciado por quais critérios o trabalho será avaliado e o que os funcionários receberão dependendo da implementação de um determinado meta. Além disso, tentam dar critérios em termos quantitativos, evitando número grande categorias de qualidade. Nessas condições, cada funcionário sabe pelo que lutar e faz todos os esforços. Além disso, esse método garante o valor dos pagamentos e protege contra avaliações subjetivas dos superiores, que é um dos elos mais fracos da prática americana.

O sindicato Nissan respondeu favoravelmente às mudanças. Em grande parte devido ao fato de outras empresas japonesas terem começado a aderir à mesma política: a Matsushita desde o final dos anos 90. eliminou promoções por antiguidade e aumentos automáticos de bônus e remuneração base. Outros sindicatos também destacaram a questão da segurança no emprego e apoiaram a transferência dos trabalhadores para o trabalho a tempo parcial. Em resposta a este apoio, Carlos Ghosn atendeu ao pedido do sindicato de aumento salarial em 2002, enquanto todas as outras empresas automobilísticas (incluindo a todo-poderosa Toyota) congelaram a taxa básica.

Quanto à redistribuição de trabalhadores, praticada nas empresas japonesas em função das circunstâncias, esta tendência continuou de uma forma muito invulgar - a aliança franco-japonesa predeterminou o intercâmbio de pessoal e a transferência de experiências diversas não só dentro de uma empresa, mas também dentro da própria aliança e, segundo os próprios participantes, foi a razão do sucesso no mercado global.

Organização da produção e do trabalho. Com a implementação do Plano Nissan Revival, o sistema de produção adotado no Japão não sofreu grandes alterações. A vertente técnica da produção continua a ser o ponto mais forte da empresa, Carlos Ghosn confirmou que a fábrica de Sunderland (Inglaterra) é um modelo, e a fábrica de Smyrna é a melhor fábrica em América do Norte. Contudo, os processos empresariais associados ao funcionamento destas indústrias necessitaram de ser revistos.

A visão tradicional do negócio como um caminho coletivo para o sucesso foi rejeitada: para a sobrevivência da Nissan, foram analisadas as relações com todos os parceiros e fornecedores, e entre eles foram selecionados apenas aqueles que contribuíram para o seu desenvolvimento, os restantes caíram na categoria de perdedores que teve que procurar uma saída para a situação. Esta decisão suscitou muitas críticas por parte das partes perdedoras, mas como resultado, os restantes parceiros começaram a estabelecer laços mais estreitos e produtivos. Ao mesmo tempo, a abordagem competitiva permitiu unir as forças não só da empresa em questão, mas também das empresas concorrentes.

O ponto importante a notar aqui é que as empresas japonesas são “abertas” e transparentes ao mundo empresarial. Mantêm a transparência das informações tanto dentro da empresa: qualquer funcionário pode conhecer os planos da organização para o futuro, seus objetivos e perspectivas de desenvolvimento, quanto fora dela: independentemente de as coisas estarem indo bem ou mal na empresa, é importante notificar todas as partes interessadas sobre essas pessoas A primeira determina a harmonia das relações na equipe e fortalece os laços corporativos, a segunda permite obter o apoio tanto dos consumidores quanto de outras empresas, principalmente quando há necessidade de admitir erros e buscar ajuda.

A "Nissan" fez as duas coisas - praticou-se publicidade absoluta ao anunciar a difícil situação em que se encontrava, numerosos discursos e publicações, incluindo consolidados trimestrais e relatórios anuais sobre atividades, o que não era prática das empresas japonesas, que apresentavam relatórios apenas à controladora para ocultar as perdas de inúmeras filiais. Como resultado, a Nissan garantiu o apoio de um grande número de indivíduos e organizações, incluindo o governo japonês, que prometeu cuidar de todas as pessoas afetadas pela reorganização da Nissan.

Quanto ao trabalho em si, embora apreciassem a elevada competência dos departamentos de produção, os analistas franceses ficaram horrorizados com o trabalho dos serviços comerciais e de marketing. "Bons engenheiros, mas maus vendedores." Se a Toyota contrata concessionárias independentes para vender seus produtos, as vendas na Nissan eram feitas por filiais especiais de propriedade da própria Nissan, cuja gestão era composta por ilustres funcionários da empresa que aqui completaram suas carreiras. Últimas em b ó estavam mais preocupados com o bem-estar social de suas equipes do que com a eficiência de suas atividades. Para sair desta situação, decidiu-se quebrar a tradição e começar a fechar pontos de venda, para depois oferecer aos gestores do retalho a compra deste negócio à Nissan. Assim, a aposta foi feita na parte tradicionalmente mais eficiente das empresas japonesas - a produção, que deveria ser direcionada para a criação de automóveis novos, mais competitivos e com a qualidade inerente ao Japão, para que as próprias tradings se interessassem em criar e manter uma rede de concessionários para a Nissan.

Para fazer isso, foi necessário focar no antigo e comprovado slogan japonês - “inovação”. O plano de revitalização incluiu o lançamento de doze novos modelos de automóveis. A aposta foi feita em “Março” – o primeiro fabricado em plataforma comum com a Renault. Este minicarro do segmento de preço mais baixo competiu com o modelo Vitz da Toyota e o modelo Fit da Honda e venceu a competição apenas três meses após entrar no mercado. Além disso, a Nissan lançou novamente o projeto Z, baseado no modelo Datsun 240-Z, um cupê esportivo incrivelmente popular na década de 60. (especialmente nos EUA), mas desatualizado devido a modificações malsucedidas. Este evento atraiu muita atenção e determinou o sucesso das campanhas publicitárias e de vendas da Nissan.

A Nissan tinha todos os recursos para lançar novos produtos; a única coisa que lhe faltava eram cálculos de marketing competentes, que os seus colegas franceses ajudaram a fazer. Segundo Carlos Ghosn, nas novas condições, “o fabricante tem que tomar como base um preço constante, enquanto cada um dos seus novos modelos tem características técnicas superiores, b ó maior segurança, maior qualidade, b ó maior vida útil, melhores equipamentos, como resultado o nível específico de custos das empresas automobilísticas aumenta anualmente em 1%... Estas são as exigências do mercado. Portanto, o novo modelo Micra é vendido quase ao mesmo preço do anterior, embora funcionalmente seja mais alto nível. ... Mas, ao mesmo tempo, o antigo modelo Micra só nos trouxe perdas e o novo traz lucro.” Para implementar esta abordagem, o lado japonês teve de concentrar a atenção não só na produção, mas também nas questões de controlo de custos e no prazo de desenvolvimento de novos modelos (o objectivo era reduzi-lo de 24 para 12 meses). Ao mesmo tempo, não há necessidade de temer uma diminuição na qualidade desses carros, tendo em conta as características culturais dos trabalhadores japoneses.

Deve-se notar que a cooperação Nissan-Renault proporciona outro efeito adicional. A consolidação de plataformas de veículos proporcionou uma oportunidade para integrar redes e processos de fornecedores, permitindo maiores economias de escala.

Um lugar especial merece a questão dos investimentos não muito grandes das empresas em I&D, pelos quais a imprensa japonesa as censura. Toyota e Honda estão fazendo grandes esforços para desenvolver usinas híbridas (um motor clássico para dirigir em rodovias e um motor elétrico para dirigir na cidade). A Nissan abordou esta questão na melhor posição empresarial americana, celebrando um contrato com a Toyota, que desenvolveu tal instalação, segundo a qual, desde 2006, pode montar e vender automóveis com motores híbridos a partir dos seus componentes nas suas fábricas nos EUA, onde legislação muito rigorosa em matéria de poluição ambiental. Nas décadas de 80 e 90, durante a corrida da alta tecnologia no Japão, tal decisão da empresa teria sido inaceitável.

Capítulo 3. Um exemplo de empresas americanas modernas. Saturno e General Motors

Infelizmente, as empresas americanas não são as maiores fãs da prática de compartilhamento de experiências, principalmente na área projetos empresariais de sucesso. O conhecimento no Ocidente é propriedade intelectual que gera rendimentos, pelo que encontrar informação sobre a composição e estrutura das empresas, e especialmente sobre tecnologias de gestão, não parece ser a tarefa mais fácil ou mais gratificante. Numerosas publicações dedicadas ao estudo das corporações americanas são coleções de diversas situações de negócios e suas avaliações do ponto de vista de diversas escolas de administração. É muito difícil encontrar um estudo completo que revele as atividades de uma empresa moderna, mas estaríamos mais interessados ​​em uma empresa da indústria automotiva. Especialmente quando se considera que esta área é motivo de especial orgulho para os Estados Unidos e é difícil para eles admitir o facto de que ao longo da última década este orgulho tem sofrido perdas colossais e corre o risco de perder a primazia para empresas japonesas e europeias. É ainda mais difícil aceitar o facto de que talvez este desastre esteja associado à ineficiência económica do modelo de gestão, que também desempenhou um papel de liderança na economia global durante muito tempo, mas é muitas vezes criticado tanto por investigadores académicos como por praticantes de negócios. E o sucesso de outras corporações americanas fala diretamente da necessidade de usar tecnologias que não são características da gestão tradicional americana, como uma “volta” para a pessoa (tanto para o consumidor quanto para o empregado), justificativa dos objetivos sociais do organização, e não apenas obtenção de lucro por qualquer meio, democratização das decisões, e não ditadura autoritária, etc.

E ainda, para completar a análise comparativa, recorreremos a uma experiência da General Motors (GM), ainda líder na indústria automotiva global, que esteve associada ao desejo de criar uma divisão de sucesso dentro da holding no modelo de um empreendimento japonês. E embora esta experiência não seja moderna, pode explicar porque é que a empresa ainda não consegue estabelecer uma interacção eficaz entre várias empresas dentro da GM e é forçada a vender ou fechar instalações de produção que já foram bem sucedidas.

Filosofia e objetivos da empresa. A divisão Saturn da General Motors foi fundada em 1985 com o objetivo de estabelecer uma produção lucrativa de carros pequenos nos Estados Unidos (em oposição às empresas japonesas então dominantes neste mercado). Sua missão era: “Desenvolver e fabricar nos Estados Unidos veículos que serão líderes mundiais em qualidade, preço e satisfação do cliente por meio da integração de pessoas, tecnologia, práticas comerciais e do compartilhamento de conhecimento, tecnologia e experiência dentro da General Motors”. ". Esta abordagem era única para a época e presumia que a nova empresa criaria empregos que não só trariam lucro para a empresa, mas também satisfariam as necessidades dos trabalhadores.

Olhando para o futuro, deve-se notar que em 1990 a empresa cumpriu metade de seus objetivos: o modelo desenvolvido pela Saturn diferia muito favoravelmente em qualidade, conveniência e design inovador de outros carros americanos, mas não conseguiu vencer os representantes japoneses. A empresa desenvolveu métodos eficazes de trabalho em equipe, mas essa experiência não foi aproveitada de forma alguma na General Motors.

Se estivéssemos falando do modelo de gestão japonês, dificilmente tal resultado seria avaliado como insatisfatório - em vez disso, muito provavelmente, seria realizada uma análise minuciosa da situação para eliminar as causas que o causaram e ajustar ou desenvolver um novo plano . No entanto, a gestão da GM sentiu, por si só, que a divisão estava demasiado concentrada no processo de criação de um automóvel e na manutenção de uma cultura interna, enquanto as necessidades dos consumidores e os interesses dos acionistas eram deixados de lado. Como resultado, não tendo recebido o lucro esperado com a venda de produtos, a GM reduziu o financiamento para novos desenvolvimentos desta marca e transferiu os principais especialistas para cargos correspondentes na controladora.

Recrutamento, política de pessoal e incentivos aos colaboradores. O quadro de funcionários da Saturn consistia em quase 100% de funcionários da General Motors transferidos de outras empresas fechadas. Atenção especial Durante o processo de contratação, foi dada atenção à cultura de “Saturno”: apenas foram contratadas “pessoas adequadas” – não apenas a título profissional, mas de acordo com a sua conformidade com a filosofia da empresa. “Isso é o que chamamos de Saturno. O sistema de recompensa aqui é diferente. Você deve sentir que está trabalhando em equipe o tempo todo... todos devem compartilhar os objetivos e intenções da organização, e o horário de trabalho é o mesmo para todos. Os funcionários sabiam da existência do rodízio... Realizamos testes escritos e avaliamos habilidades de trabalho em grupo.”

Muito tempo e dinheiro foram destinados ao treinamento dos funcionários, embora inicialmente os profissionais tenham ido trabalhar na Saturn, que ao longo por longos anos trabalhar na GM buscava a excelência e via a Saturn como uma organização onde poderiam se desenvolver como especialistas. E embora a administração não tenha garantido o emprego e a carreira, alertando-os que a empresa poderia desaparecer em três meses, eles correram esse risco sem medo. Essa unidade de visões e objetivos contribuiu muito para a formação de um espírito de equipe unificado, que permitiu aos colaboradores estabelecer processos tecnológicos de forma independente e criar uma empresa com reputação impecável e produtos de excelente qualidade. Os colaboradores da Saturn contribuíram ainda para o estabelecimento de boas relações entre a empresa e os sindicatos, que, segundo premissas históricas, estão em desacordo com a gestão das empresas.

Uma atitude especial em relação ao staff também foi formada pela gestão do Saturn. Richard LeFauve (ex-diretor da Saturn) diz: “O treinamento baseava-se principalmente nas pessoas e em sua necessidade de compreender algo antes de poder fazê-lo. Quando um novo funcionário chegava à Saturn, a primeira coisa que os líderes faziam era conhecê-lo, falar sobre as suas e as suas responsabilidades, sobre a cultura organizacional, os princípios e os valores da empresa. Não sei dizer quantos funcionários vieram ao Saturn e disseram: "Trabalhei na GM por 25 anos e nunca vi um gerente de fábrica, muito menos um presidente".

Se a Saturn fosse uma empresa independente, não se sabe qual teria sido o seu destino no mercado automobilístico, mas era uma divisão da GM, e a General Motors exigia o cumprimento de obrigações, e a missão original da Saturn era disseminar o conhecimento adquirido por todo o mundo. toda a corporação GM. É nesta questão que a psicologia competitiva da gestão americana desempenhou um papel desagradável.

Os funcionários da Saturn eram uma equipe consolidada, dentro da qual não havia divergências e concorrência interna, mas essa competição passou a ser externa: a Saturn se opôs à GM, pois sabia que ela era superior à controladora em todos os aspectos. Seus funcionários, quando questionados: “Você não trabalha para a General Motors?”, sem hesitar, responderam: “Não, eu trabalho para a Saturn”. Este isolamento da corporação principal não só impediu a transferência de conhecimento para a GM, mas também impediu a introdução de quaisquer mudanças no trabalho da Saturn. As pessoas que trabalhavam aqui começaram a se considerar especiais e a considerar suas formas de trabalhar como as melhores; portanto, quando a General Motors começou a introduzir elementos de manufatura flexível, a divisão recusou-se a fazer mudanças.

Nesta situação, a matriz não conseguiu avaliar o problema e transferir a concorrência emergente para outro inimigo externo - um fabricante estrangeiro. Além disso, ele próprio não tinha uma ideologia-estratégia única e claramente formulada que lhe permitisse unir todas as divisões da empresa, e tal objetivo não foi definido para Saturno.

Estrutura de gestão organizacional e tomada de decisão. O Saturn se destacou pela sua simplicidade e facilidade de operação. Foram utilizadas apenas duas ou três classificações de tarefas de trabalho, embora uma fábrica de automóveis típica tenha cerca de setenta delas. Também se distinguia por um menor número de níveis hierárquicos - três ou quatro, e não seis ou sete, como outras fábricas. A estrutura simplificada contribuiu para a divulgação rápida e completa das informações, e a direção da fábrica se comunicava com bastante frequência com os colaboradores da empresa. Porém, além da estrutura de gestão interna, a Saturn também contava com uma externa.

Como divisão de uma empresa maior, a Saturn não tinha liberdade para nomear seus produtos ou escolher sua própria estratégia de produção. Do ponto de vista financeiro, dependia totalmente da organização-mãe, que adotava uma abordagem comercial muito rigorosa na gestão dos negócios da empresa. Mike Bennett, porta-voz do United Auto Workers: "Saturno não toma mais decisões relativas à produção e uso de processos tecnológicos. Agora o GM decide tudo... Isso limita significativamente nossas capacidades. Tudo o que nos foi confiado foi a produção de um modelo de carro pequeno. Ao mesmo tempo, recebemos a condição: “Se você tiver sucesso, continuaremos financiando para completar a linha de produção”. Tivemos sucesso, mas eles nunca nos financiaram. Eles investiram na fábrica de Delaware."

A abordagem característica do modelo de gestão americano é um jogo de soma zero: se um ganha, o outro perde. Se compararmos a interação do GM-Saturn com o exemplo considerado da Nissan-Renault, então o significado deste fenômeno será muito mais tangível.

A cooperação franco-japonesa visava um resultado mutuamente benéfico a longo prazo, em que uma empresa (Nissan), depois de se firmar, ajuda a outra (Renault) a ter sucesso. Se a Renault estivesse apenas interessada em obter lucros rápidos, também poderia utilizar os recursos financeiros gerados pela empresa investida para lançar os seus novos projetos e, assim, comprometer o desenvolvimento da Nissan e uma maior cooperação eficaz com ela no mercado asiático. No entanto, calculou que a congregação de recursos traria um efeito económico muito maior e proporcionaria boas perspectivas na cena mundial.

No caso do GM-Saturn, tal perspectiva aparentemente não foi considerada. A General Motors comportou-se como um típico investidor americano interessado em uma boa rotação de capital e, no momento certo, transferiu ativos para um projeto que parecia mais confiável. Este é precisamente o tipo de interação que a Nissan temeu em algum momento: o clássico esquema de fusão americano, em que alguns ocupam uma posição dominante, enquanto outros ocupam uma posição subordinada. A Saturn se viu nesta situação: a controladora GM simplesmente “esmagou” a iniciativa e as oportunidades de crescimento da divisão.

Organização da produção e do trabalho. Produção de automóveis nos EUA na década de 80. encontrou um problema muito difícil: a aposta na linha de produção e em dois segmentos principais - um carro simples acessível e marcas caras - acabou perdendo em relação à produção japonesa de carros nos segmentos de preço baixo e médio e de altíssima qualidade. As tentativas de adotar as características do processo de produção japonês, incluindo “kanban” e controle de qualidade, embora tenham levado à modernização das empresas americanas, não resolveram a questão principal - o lançamento de inovações técnicas. Os fabricantes japoneses consideram um dos principais objetivos da empresa aumentar a gama de modelos, o que requer um grande número de engenheiros especializados treinados e investimentos constantes em desenvolvimento.

A General Motors tinha esses especialistas na Saturn, mas a empresa não conseguiu aproveitar ao máximo esta circunstância, prestando atenção aos processos de marketing, especialmente na área de aquisição de outras empresas - parece que a holding desta forma tentou resolver o problema da escassez de especialistas talentosos na área da produção, bastando adquiri-los junto com a própria produção.

No entanto, isso não a ajudou a ter sucesso no desenvolvimento de tecnologias e equipamentos avançados, pelo que a corporação ainda se caracteriza pela ausência de qualquer um dos seus próprios projetos inovadores que lhe possam proporcionar uma vantagem competitiva. O único desenvolvimento experimental no qual a GM tem tido grandes esperanças recentemente é um tipo de carro que usa hidrogênio bombeado em tanques de sólidos como combustível. Mas este projeto despertou inicialmente uma atitude muito cética por parte da comunidade automóvel global, devido à complexidade tanto da criação de tal motor como da sua utilização, bem como ao seu elevado custo.

Além disso, a política inconsistente e bastante “fechada” da GM mina a opinião pública sobre este fabricante e esgota a credibilidade do governo do país e dos parceiros internacionais.

CONCLUSÃO

Como pode ser visto nos exemplos, a gestão moderna no Japão e nos EUA é um pouco diferente dos sistemas de gestão que foram adotados no século XX. (Os gigantes automobilísticos foram escolhidos devido à sua oposição histórica inicial, precisamente para provar a superioridade dos métodos de produção e gestão americanos ou japoneses).

Caracterizando o modelo de gestão japonês, nota-se que, tal como depois da Segunda Guerra Mundial, este está sujeito a influências construtivas e muito benéficas de outros modelos (americanos, mas mais europeus), mas isso acontece de forma evolutiva - como um resultado de cuidadosa consideração e análise das consequências de possíveis mudanças ou resistência a possíveis mudanças.

É assim que o estabelecimento e o planejamento completos de metas entram na prática de gestão de uma organização no Japão, com base não nas características qualitativas do resultado desejado, mas em indicadores quantitativos muito reais (incluindo lucro). Mas, ao mesmo tempo, o foco tradicional na pessoa é preservado tanto como recurso necessário e importante da empresa - o funcionário, quanto como consumidor valioso e importante - o comprador.

O tradicional sistema de emprego vitalício está a tornar-se coisa do passado, dando lugar a um sistema de selecção profissional e promoção de pessoal, mas à própria participação do pessoal no trabalho da empresa, bem como à estreita relação com as suas perspectivas de desenvolvimento , permanece inteiramente no espírito do coletivismo japonês e garante o sucesso de quaisquer planos da organização. Também é interessante ver o desenvolvimento de opiniões sobre a ocupação de posições de liderança por não residentes no Japão - anteriormente tal fenômeno era categoricamente inaceitável.

Note-se que o sucesso da implementação das mudanças dificilmente teria sido possível se o modelo japonês não tivesse sido caracterizado por total abertura e transparência, apoiando as ações da empresa tanto interna como externamente.

De acordo com este indicador, o modelo japonês é muito diferente do americano, para uma avaliação completa do qual, infelizmente, não existem dados de entrada suficientes. No entanto, o próprio facto de a empresa se encontrar num estado muito semelhante ao japonês (até no mesmo nível de endividamento) e a impossibilidade de sair dela falam de problemas de gestão realmente graves. Se o fabricante japonês precisou de apenas três meses para desenvolver um plano para superar a crise e apenas dois anos para restaurar de forma quase independente a sua posição instável, na qual permaneceu por mais de dez anos, então a General Motors está caminhando com segurança para a falência total e está vendendo seus valiosos ativos. A razão também pode ser atribuída à política pouco clarividente da empresa, que não previa uma estratégia de desenvolvimento de longo prazo para cada uma das suas divisões estruturais. (A empresa japonesa aprendeu a traçar metas de curto prazo, sem esquecer a trajetória geral do movimento, mas a empresa americana nunca conseguiu passar de uma distância curta para uma longa). Pode-se acusá-la de interesse excessivo pelas conquistas materiais e de “esquecimento” do objetivo principal do empreendimento - a produção de bens e serviços de qualidade necessários ao consumidor, o que resultou em problemas de produção e vendas.

Porém, o melhor seria procurar o motivo na política de pessoal e na estrutura de gestão, pois, aparentemente, a empresa simplesmente não contava com um número suficiente de especialistas leais que se interessassem pela vida longa e produtiva deste empreendimento.

Ao contrário do modelo japonês, que absorveu com sucesso métodos de trabalho e gestão que lhe eram inicialmente estranhos, o modelo americano manteve e reforçou ainda mais as suas características, e não as melhores. Resumindo o que foi dito, podemos concluir que o modelo japonês no quadro de uma sociedade globalizada tem maior capacidade de funcionar com sucesso do que o americano.

LITERATURA

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2. Borovikova, N.V. Modelo de funcionamento de uma grande empresa: análise comparativa dos sistemas de gestão japoneses e americanos / N.V. Borovikova // Pessoal. Negócios sem problemas. - São Petersburgo: Negócios Petersburgo, 2002, nº 2-4. -<#"justify">11. Gestão comparativa / Ed. S.E. Pivovarova. - São Petersburgo: Peter, 2006. - 368 p.

Neste artigo vou te contar o que é diferente Gestão americana e japonesa. Este é um tema bastante interessante e útil para investigação, uma vez que ambos os modelos de gestão provaram a sua eficácia na prática (os seus fundadores, os EUA e o Japão, estão entre os mais países desenvolvidos mundo), mas ao mesmo tempo diferem significativamente entre si.

Os modelos de gestão japoneses e americanos foram formados com base nas tradições e na cultura do Ocidente e do Oriente, que, como sabemos, são completamente diferentes. Vejamos os princípios básicos da gestão empresarial nesses modelos para determinar como a gestão japonesa difere da gestão americana. Iremos considerá-los de acordo com três critérios principais:

1. Políticas de pessoal das empresas.
2. Gestão de pessoas nas empresas.
3. Princípios usados desenvolvimento estratégico negócios.

Gestão japonesa.

Historicamente, o Japão, devido à sua localização territorial, desenvolveu-se durante muito tempo completamente separado do mundo ocidental, o que deixou a sua marca na sua cultura, tradições, todas as esferas da atividade humana, incluindo a formação do modelo japonês de gestão.

Na política de pessoal da gestão japonesa, a educação desempenha um papel importante. Empresas que se prezem não contratam funcionários sem diploma ensino superior, todos os tipos de certificados de conclusão de cursos de formação, etc. não estão listados lá. Mas não existem requisitos elevados para as qualificações iniciais de um funcionário, pelo que um diploma não será um problema. As próprias empresas formam e “educam” jovens especialistas para atender às suas necessidades e tarefas. Ao mesmo tempo, muitas vezes acontece que durante a sua experiência profissional numa empresa, um colaborador muda várias vezes de qualificação, ocupa diferentes cargos com diferentes responsabilidades, incl. e fundamentalmente diferente.

O emprego numa empresa japonesa confere ao trabalhador direitos muito significativos: o Estado garante-lhe um emprego na ausência de violações graves e despedimentos na empresa no Japão, sem justa causa, é muito problemático;

O sistema de gestão de pessoal na gestão japonesa baseia-se na prioridade das tarefas coletivas sobre as individuais. Ao conseguir um emprego, a pessoa entende que agora seu principal objetivo é o crescimento e o bem-estar da empresa empregadora, e os interesses pessoais e tudo o mais são secundários.

Cada funcionário no Japão vive e trabalha para atingir os objetivos globais da sua empresa.

Este princípio é apresentado a todos os residentes do país, como se costuma dizer, “com o leite materno”, de modo que o workaholismo japonês já é amplamente conhecido como um fenômeno separado característico deste estado em particular.

Além disso, é o Japão o fundador da filosofia famosa e aplicada com sucesso mesmo nos países ocidentais - estes são os princípios de organização do local de trabalho e estratégias para mudar para melhor (seguindo os links você pode ler mais sobre isso). Estes princípios de organização do trabalho são ativamente utilizados em todas as empresas; todos os funcionários aderem a eles, o que lhes permite trabalhar de forma eficiente.

As organizações sindicais desempenham um papel importante na gestão japonesa. Eles estão disponíveis em todos grandes empresas e realmente proteger os interesses dos empregados perante o empregador. Portanto, no Japão, apesar de um salário tão alto, é muito raro encontrar uma pessoa insatisfeita com seu trabalho, salário, chefe ou algum outro aspecto do trabalho. Também quase nunca há greves neste país.

O planejamento estratégico de negócios no Japão é baseado em uma abordagem sistêmica. Os líderes japoneses são bastante conservadores e tomam decisões com um baixo grau de risco, com base nas suas realidades económicas objectivas.

Outra característica importante do modelo de gestão japonês é que os proprietários das empresas locais se posicionam como investidores, fontes de capital e uma espécie de banco para financiar seus próprios negócios. Mas ninguém lá os vê como principais beneficiários.

No Japão, acredita-se que as pessoas constroem um negócio, antes de mais nada, não para seu próprio benefício, mas para o benefício do seu estado, em prol do crescimento e desenvolvimento da sua economia. E os principais destinatários dos rendimentos da actividade de uma empresa são os seus empregados, porque os seus salários, em regra, dependem disso: quanto mais a empresa ganha, mais remuneração paga aos seus empregados. O lucro dos acionistas e investidores da empresa é considerado justamente como mérito coletivo de todos os colaboradores da empresa.

Gestão americana.

Nos EUA, ao contrário do Japão, as culturas e tradições de muitas nações são misturadas, o que também se reflecte no modelo de gestão americano. Por muito tempo Diferentes empresas usavam sistemas de gestão bastante diferentes, mas hoje em dia alinham-se maioritariamente no sistema mais eficaz, denominado “gestão americana”. Vejamos o que é usando os mesmos critérios.

Ao contratar nos Estados Unidos, as reais competências e habilidades do funcionário desempenham um papel primordial, e a presença de um diploma universitário desempenha um papel secundário. A exceção é a presença de diplomas das TOP universidades americanas e mundiais - como Harvard ou Oxford - os especialistas que se formam nessas instituições de ensino são muito bem avaliados nos EUA.

Também prestam grande atenção à melhoria constante da qualificação do pessoal, pelo que os certificados de conclusão de cursos de formação avançada recentemente recebidos podem desempenhar um papel importante na seleção de candidatos para os cargos. Além disso, a presença de resultados positivos do empregador anterior desempenha um papel importante.

Os princípios de pessoal da gestão americana baseiam-se em um alto nível de responsabilidade pessoal de cada funcionário pelo trabalho que realiza. Se um empregado não desempenha bem as suas funções profissionais, o empregador pode facilmente demiti-lo: as leis estaduais protegem muito fracamente os direitos dos empregados, prestando mais atenção aos direitos dos empregadores, porque eles são considerados a força motriz da economia.

Portanto, o movimento sindical também se desenvolveu nos EUA, mas, ao contrário do Japão, aqui os sindicatos são organizações separadas e não departamentos do empregador. Todos os tipos de disputas e procedimentos legais entre um funcionário e sua empresa são uma ocorrência muito comum na América. Também aqui é frequente observar greves e vários protestos de trabalhadores ou sindicatos.

O modelo americano de gestão empresarial baseia-se na tomada de decisões radicais e de alto risco, em vez de decisões conservadoras.

A gestão americana atribui um papel muito importante aos proprietários da empresa; seus rendimentos podem diferir muito significativamente dos rendimentos dos empregados comuns e dos gestores contratados até que ponto a empresa irá partilhar os lucros com aqueles que nela trabalham - cada proprietário decide por si mesmo; . Muitas vezes você pode se deparar com uma situação em que os interesses dos acionistas de uma empresa não coincidem com os interesses de seus funcionários ou mesmo de seus gestores.

Diferenças entre a gestão americana e japonesa.

Destaquemos agora as principais diferenças entre os sistemas de gestão americano e japonês.

Na gestão japonesa, cada funcionário desempenha um papel muito importante, é valorizado pelos proprietários da empresa e é protegido em alto nível por lei. Os interesses dos funcionários são primordiais. Na gestão americana tudo é decidido pelo dono da empresa, colocando seus interesses em primeiro lugar. Os direitos dos trabalhadores praticamente não são protegidos de forma alguma.

O modelo de gestão japonês dá atenção especial na contratação à presença de diploma universitário, enquanto o modelo americano dá atenção especial às reais competências e habilidades do candidato.

A legislação trabalhista japonesa é elaborada de tal forma que um funcionário é contratado por uma empresa por um período praticamente indefinido e é muito difícil demiti-lo. A gestão americana praticamente não protege os direitos dos trabalhadores; um gestor pode demitir um funcionário a qualquer momento, mesmo sem motivos imperiosos.

No modelo japonês, os funcionários da empresa consolidaram a responsabilidade por trabalho geral, no americano - cada funcionário pelo seu trabalho.

Os sindicatos no modelo de gestão japonês são estruturas internas das empresas e no modelo americano são estruturas externas independentes.

As estratégias de desenvolvimento de negócios na gestão japonesa são caracterizadas por um conservadorismo razoável, enquanto no modelo americano muitas vezes é possível encontrar soluções radicais.

O principal incentivo para as empresas japonesas operarem são os fatores sociais, enquanto para as empresas americanas são os resultados financeiros.

Agora você tem uma ideia de como a gestão americana e japonesa diferem. Em essência, estes são dois modelos de gestão empresarial completamente diferentes, e cada um deles é eficaz (como comprovado pelo nível de desenvolvimento económico dos EUA e do Japão). Na minha opinião, ambos os modelos têm seus prós e contras; algo intermediário, incluindo apenas os aspectos positivos de ambos os sistemas, poderia se tornar o modelo ideal para a gestão empresarial, mas na prática isso dificilmente pode ser encontrado, especialmente em grande escala.

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Um de características características O desenvolvimento da teoria e prática de gestão no Ocidente foi o “avanço japonês” do final dos anos 70 - início dos anos 80. Consiste em reconhecer certas vantagens da gestão da produção em Japão moderno em comparação com a gestão americana. Comparação características características O “estilo japonês” de gestão com o americano é de interesse significativo. A consideração do “modelo japonês” de gestão é tanto mais importante porque nos tópicos anteriores a ênfase foi colocada na experiência americana de gestão económica.

Para compreender os sistemas de gestão intraempresarial no Japão e quando comparados com a prática americana, é necessário, antes de mais, ter em conta as diferenças nas condições económicas e socioculturais gerais de desenvolvimento nestes países. É importante notar aqui as tradições culturais que derivam da estrutura de classes da sociedade japonesa no passado; desenvolveu a psicologia da subordinação à autoridade, a mobilidade social relativamente baixa da população, a tendência japonesa ao conformismo, a coesão do grupo.

A estrutura do capital financeiro no Japão é determinada pela presença de alguns grupos monopolistas poderosos liderados pelos maiores bancos e é caracterizada pelo estreito entrelaçamento dos interesses das empresas que neles participam. No Japão, os investidores individuais (indivíduos) possuem menos de 1/10 do capital das 1000 maiores corporações / 9 a 10 dele pertencem entidades legais. A participação cruzada é generalizada e a alavancagem é elevada (80% versus 40%) nas empresas americanas.

Para todas as atividades relacionadas à gestão de empresas japonesas grande influênciaé fornecido por um sistema de subcontratos - relações de longo prazo entre uma grande empresa-mãe e muitas pequenas e médias empresas (60% de todas as empresas da indústria transformadora participam no sistema de subcontratação).

Mesmo uma rápida comparação dos principais modelos de gestão permite-nos destacar as vantagens e desvantagens de cada um deles. Não é por acaso que durante a última década os americanos têm feito grandes esforços para esclarecer a essência Métodos japoneses gestão e aplicação de elementos desta experiência em seus empreendimentos. Mas houve um período em que as empresas japonesas (nos anos 50-60) adotaram os princípios americanos de organização da produção.

Tabela 7.1

As grandes empresas no Japão pagam aos trabalhadores a mesma percentagem do seu salário duas vezes por ano. Esse percentual depende apenas das atividades da empresa como um todo. Se a empresa teve um desempenho ruim, os pagamentos são menores; se for bom, mais. Nos EUA, os salários dependem da contribuição específica do trabalhador e podem crescer, embora a empresa possa estar pior.

Para quem trabalha no sistema PN, as recompensas evocam um sentimento de envolvimento nos assuntos da empresa, pois estão associados a ela desde sempre e, portanto, sabem que a melhoria da posição da empresa certamente afetará o seu bem-estar. A regulação dos pagamentos permite, em caso de deterioração do desempenho da empresa, reduzir o fundo salarial em até 30%, sem despedir ninguém. Todas as grandes empresas no Japão têm um grande quadro de trabalhadores temporários (principalmente mulheres, que são contratadas apenas como raras exceções). Eles desistem quando as condições são desfavoráveis. Não existe tal categoria de pessoas empregadas nos Estados Unidos.

O mecanismo de utilização dos fatores do sistema PN, como confiança, lealdade à empresa e desejo de um trabalho altamente produtivo, é a base da teoria 7. Ao contrário dos especialistas japoneses, nos Estados Unidos, um especialista altamente qualificado é considerado um funcionário que conhece detalhadamente apenas o seu campo de atividade muito restrito. Um estudo sobre as carreiras dos funcionários da alta administração em cinquenta grandes empresas norte-americanas mostrou que eles desempenhavam no máximo duas funções diferentes no processo de promoção na empresa, ou seja, Eram essencialmente especialistas restritos e, portanto, a sua principal preocupação não eram os interesses da empresa, mas o desejo de manter os serviços que dirigiam a um bom nível.

A estreiteza funcional dos gestores americanos também explica o fenômeno observado por um dos gestores japoneses, que trabalhou como elo em uma empresa americana durante dois anos, o que o deixou perplexo. Estamos a falar de cocktails que reúnem gestores americanos de diversas empresas e que, segundo eles, simplesmente odeiam.

Sabe-se que algumas inovações de gestão japonesas - “círculos de qualidade” e sistema de entrega “just in time” - tiveram origem originalmente nos Estados Unidos, mas não se espalharam por lá. Contudo, os métodos americanos de gestão de “recursos humanos” não criaram raízes em solo japonês.

As empresas americanas (General Motors), graças ao sistema just-in-time, reduziram significativamente os estoques de matérias-primas, materiais e componentes. A General Electric possui atualmente cerca de mil “círculos de qualidade” em suas fábricas. Cerca de duas mil empresas americanas são membros Associação Internacional"círculos de qualidade" Os gestores das empresas americanas estão cada vez mais a pensar em aumentar a proporção de engenheiros nas suas fábricas, aumentar o papel dos capatazes na produção e introduzir programas direcionados para aumentar a produtividade do trabalho e poupar recursos.