Ajuda na Tele2, tarifas, dúvidas

A segunda edição de um conhecido livro de autores nacionais oferece ao leitor ideias básicas, conceitos-chave, métodos e modelos de gestão moderna apresentados popularmente. Os autores concentram-se nos problemas de desenvolvimento da estratégia de uma empresa, tecnologias de gestão eficazes, métodos de influenciar o pessoal, o papel da inovação e do investimento na gestão. Além do mais análise teórica, muita atenção é dada à experiência prática de liderança companhias estrangeiras. O livro é dirigido a estudantes, pós-graduandos e professores de universidades econômicas e outras especializadas na área de gestão, além disso, será do interesse de gestores de diversos níveis, bem como de todos os interessados ​​neste tema.

Capítulo 1. Gestão: conceitos básicos

1.1. Ideias Fundamentais

O que é gerenciamento?

A gestão é um conjunto de métodos, princípios, meios e formas de gestão das organizações empresariais com o objetivo de aumentar a eficiência do seu trabalho.

A generalização das principais disposições da gestão como ciência começou apenas em meados do século XX. Na gestão, foram desenvolvidas ideias retiradas da teoria da gestão, psicologia, sociologia, economia, etc.

A evolução das visões sobre gestão ocorreu da seguinte forma.

1. Escola clássica (tradicional) de administração: FW Taylor (1856-1915), H. Emerson (1853-1931), G. Gant (1861-1919), cônjuges Gilbreath (1920), G. Ford (1863-1947), H Hathaway, S. Thompson, A. Fayol (1841-1925), L. Gulick e L. Urwick (1930), J. Mooney, A. Riley, E. Brech, L. Allen, M. Weber, Haynes, Massey , M. Follett, R. Shelton.

   Os representantes desta escola estudaram questões de eficiência laboral, principalmente nos níveis inferiores de gestão: produtividade, eficiência, regulamentação laboral, trabalho com pessoal (recrutamento, seleção, reciclagem), motivação dos trabalhadores, resolução de problemas sociais.

   O principal tema de pesquisa da escola clássica foi o trabalho.

   Com o desenvolvimento do progresso científico e tecnológico, da mecanização e automação da produção e da eficiência da gestão, surgiu a necessidade de desenvolver uma teoria geral da administração.

   Então, um grupo separado de pesquisadores emergiu da escola clássica, que concentrou sua atenção nas funções e princípios gerais da gestão, as funções de um gerente. Surgiu uma escola de gestão administrativo-funcional, na qual a ênfase principal foi colocada no estudo das atividades administrativas dos gestores em todos os níveis de gestão empresarial.

2. Escola de gestão administrativo-funcional: A. Fayol, J. Mooney, A. S. Reilly, L. Gulik e L. Urwick, R. Davis, G. Koonts, S. ODonnell, M. Weber, C. Bernard.

   Aqui, foram examinados os princípios básicos de gestão, funções de gestão, a abordagem de processo para gestão, a construção de organizações, centralização e descentralização de poder, motivação laboral e estabilidade de pessoal, divisão de trabalho, poder e responsabilidade, justiça de pagamento e trabalho controle foram explorados.

   Ao estudar questões de eficiência do trabalho e construção de organizações produtivas, alguns pesquisadores consideraram que as reservas para isso deveriam ser buscadas não apenas nas metodologias e tecnologias de gestão, mas também na própria pessoa. Gradualmente, uma escola de relações humanas começou a surgir. No final dos anos 50. Alguns representantes da escola de relações humanas separaram-se na escola de ciências comportamentais (escola behaviorista), que estuda não os métodos de estabelecimento de relações interpessoais, mas a própria pessoa.

3. Escola de Relações Humanas: G. Munsterberg (1863-1916), M. Follett (1868-1933), E. Mayo (1880-1949), C. Bernard (1887-1961), F. Roethlisberger, G. Simão, A. Arroz, D. McGregor, A. Maslow, K. Argyris, R. Likert, D. Domma, J. Ballantyne, R. Churchman, R. Ackoff, E. Arnoff, etc.

   Esta escola estudou questões de responsabilidade social das empresas para com os seus colaboradores, questões de psicologia individual, necessidades humanas, psicologia e motivação dos trabalhadores, conflitos, conformidade de organizações formais e informais, estatutos e funções dos membros da equipa, liderança numa equipa, o papel de factores sociais, de género, de idade, étnicos e outros que afectam a eficiência do trabalho.

   Segundo pesquisadores da escola das relações humanas, um trabalhador feliz é um trabalhador eficaz e produtivo. Como fazê-lo feliz?

   Gradualmente ficou claro que a eficácia do trabalho de um indivíduo depende não apenas de sua psicologia, mas também das relações grupais (sociais) mais complexas dentro da organização. Começou a formação de uma escola de sistemas sociais.

4. Escola de Sistemas Sociais.

   Surgiu sob a influência dos conceitos de análise estrutural-funcional desenvolvidos por T. Parsons, R. Merton, bem como da teoria geral dos sistemas de L. Bertalanffy e A. Rappoport. Seus representantes: C. Bernard (1887-1961), F. Selznick, G. Simon (n. 1916), D. March, A. Etzioni (final dos anos 1960), M. Heira, sociólogos industriais: Trist, Rice viam a organização social como um sistema organizacional complexo com vários componentes:

   • Individual;
   • estrutura formal da organização;
   • estrutura informal da organização;
   • status e funções dos membros da organização;
   • ambiente externo (agências governamentais, fornecedores, compradores, parceiros, concorrentes, etc.);
   • meios técnicos de trabalho.

   Foram estudadas a interação dos componentes listados, a não aditividade, as conexões de comunicação e os estados de equilíbrio de todo o sistema organizacional. Foram também abordadas questões de motivação no trabalho (equilíbrio entre contribuição e satisfação), liderança, planeamento estratégico, tomada de decisão, bem como questões de interação entre homem e máquina (sociologia industrial).

   Ao mesmo tempo, líderes práticos de grandes firmas e empresas, de orientação pragmática, acreditavam que a gestão deveria ser construída com base na generalização da experiência de trabalhos anteriores, usando métodos de ciências econômicas, psicologia, sociologia, estatística e matemática. Surgiu uma direção empírica, muitas vezes chamada de gerencialismo. Os empiristas declararam a necessidade de criar uma teoria unificada da atividade gerencial.

5. Escola empírica de administração.

   Incluía R. Davis, L. Eppley, E. Dale, A. Sloan, A. Chandler, G. Symonds, W. Newman, E. Petersen, E. Plowman, A. Cowell, A. Swenson, T. Levitt, W. Bennis, P. Drucker et al.

   Desde o início dos anos 1950. Com o desenvolvimento da matemática e dos métodos económico-matemáticos, da teoria dos sistemas e do controlo, da cibernética e da tecnologia informática, uma nova escola de gestão começou gradualmente a formar-se.

6. Nova escola de gestão.

   Seus fundadores são L. Bertalanffy, D. Forrester, A. Rappoport, K. Boulding, S. Beer, E. Arnof, R. Ackoff, Roberts, Fawcett, D. Ekman, R. Kalman, L. Zadeh, M. Mesarovic , J. Tipbergen, L. Klein, A. Goldberger, V. Leontiev, Fogal, Luce, etc.

   Os representantes da nova escola estavam engajados no planejamento do tempo de trabalho, no planejamento de cronogramas racionais (recebimento e gasto de recursos, estoques, andamento dos processos tecnológicos), otimização e distribuição de recursos organizacionais, utilizando a teoria dos jogos na tomada de decisões em condições de incerteza e riscos (que mais tarde se tornou um campo independente da teoria matemática da tomada de decisão), previsão, teoria das filas para calcular a probabilidade de filas e minimizá-las, bem como análise de sistema, econometria (construção de vários modelos macroeconômicos e modelos de custo-produto usando ferramentas matemáticas ), pesquisa operacional como uma disciplina científica separada, adequada para resolver problemas de adoção decisões de planejamento, otimização e previsão, métodos estatísticos de análise e avaliação de diversas situações.

   A análise do sistema na gestão adquiriu a maior importância. O objetivo da análise do sistema é avaliar a eficácia das atividades da organização com um mínimo de recursos despendidos. Principais etapas da análise do sistema:

   • formulação de uma meta (se necessário, é construída uma árvore de metas com coeficientes de significância para cada uma delas);
   • desenvolvimento opções alternativas implementação de metas;
   • avaliação de soluções alternativas (digitais);
   • avaliar a eficácia e os custos de cada alternativa;
   • escolhendo a melhor opção que proporcione custos mínimos com máxima eficiência.

Todos os ensinamentos sobre gestão podem ser divididos em dois grandes grupos: unidimensionais e sintéticos.

Os ensinamentos unidimensionais examinam separadamente: trabalho (tarefas), pessoas, administração, etc.

Os ensinamentos sintéticos exploram a gestão como um fenômeno multifacetado, complexo e mutável associado ao ambiente interno e externo da organização.

Exemplos de ensinamentos sintéticos:

• escola de sistemas sociais (estuda a relação do indivíduo com os grupos e a organização como um todo);
• abordagem sistêmica (a empresa e suas divisões são estudadas como sistemas com entradas, metas e objetivos próprios, saídas, ou seja, resultados de trabalho e feedbacks, por exemplo, entre o esforço do pessoal e sua remuneração ou resultados e decisões de gestão, etc.);
• teorias situacionais (sua essência é que os métodos de influência devem mudar dependendo da situação e, portanto, a gestão é uma arte);
• teoria Z de William Ouchi (com base na experiência japonesa, Ouchi derivou uma fórmula para o sucesso de uma organização: contratação de longo prazo, tomada de decisão em grupo, responsabilidade individual, avaliação de pessoal e sua promoção moderada, controle usando métodos claros e formalizados, não -carreiras especializadas, atendimento integral aos colaboradores). A Teoria Z foi desenvolvida como uma alternativa aos conceitos de X e Y de McGregor. De acordo com eles, existem dois tipos de gestão, dependendo da visão do gestor sobre os subordinados: tipo X e tipo Y. Um gestor do tipo X acredita que uma pessoa é preguiçoso, egoísta, tentando não assumir responsabilidades. Portanto, é utilizado um estilo de liderança autoritário. Um líder Tipo Y acredita que uma pessoa, em condições favoráveis, se esforça para criar, assumir responsabilidades e exercer autocontrole. Portanto, é utilizado um estilo de liderança democrático liberal. McGregor acreditava que a gestão do tipo Y era mais eficaz.

As palavras governança e gestão são frequentemente confundidas. Qual é a diferença entre eles?

O que é gerenciamento?

Gestão é o processo de distribuição e movimentação ótima de recursos em uma organização empresarial com um objetivo pré-determinado, de acordo com um plano pré-elaborado e com monitoramento contínuo dos resultados do trabalho.

O conceito de ótimo envolve a execução de três etapas principais:

• seleção de critérios de otimalidade (por exemplo, custo, preço, menos ou mais importante);
• comparação de critérios entre si;
• seleção da opção final.

Por exemplo, quando você vai a uma loja, muitas vezes você se debate: o que comprar? A sua decisão pode ser influenciada pelo preço do produto, pela sua qualidade, estilo ou design, sabor, cheiro, tamanho, etc. Estes são os critérios pelos quais você toma a sua decisão final. Um gestor deve ser capaz de identificar os critérios mais importantes, priorizá-los e tomar decisões racionais rapidamente. Infelizmente, essa experiência muitas vezes só ocorre com o passar dos anos.

Abordagens científicas em gestão

Existem quatro abordagens científicas principais para a gestão de empresas:

• tradicional;
• processo;
• sistêmico;
• situacional.

Com a abordagem tradicional, trabalho, pessoal, administração, motivação, Sistema de controle empresa, etc

Na abordagem de processos, a gestão é vista como um processo, por exemplo: estabelecimento de metas, planejamento, organização do trabalho, motivação do controle. O desenvolvimento de um processo ou algoritmo para gestão de uma organização ganha destaque.

Com uma abordagem sistêmica, a organização é vista como um sistema com suas próprias entradas (metas, objetivos), saídas (resultados de desempenho baseados em indicadores), conexões de feedback (entre funcionários e gestão, fornecedores e gerentes externos, vendedores e gerentes externos, compradores e vendedores internos, etc.), influências externas (legislação tributária, fatores econômicos, concorrentes, etc.). Os principais objetivos da abordagem sistêmica são:

• eliminar a inconsistência dos objetivos das divisões da organização;
• garantir ações unidirecionais das unidades;
• busca de fatores críticos para o sucesso da organização;
• garantir fatores de sustentabilidade do funcionamento da organização;
• garantir a adaptabilidade (adaptabilidade) do trabalho da organização;
• garantir a compatibilidade do trabalho dos subsistemas da organização (por exemplo, o subsistema de pessoal com o subsistema de gestão, o subsistema de vendas com o subsistema de compradores, etc.);
• segurança trabalho eficiente ligações de feedback dentro da organização (por exemplo, entre consumidores e produtores, comerciantes e produtores, pessoal e gestão, etc.).

Com uma abordagem situacional, os métodos de gestão podem mudar dependendo da situação. Os resultados das atividades da organização são analisados ​​em diversas situações práticas. Está sendo feita uma busca pelos fatores situacionais mais significativos que influenciam o desempenho da atividade econômica em dinâmica, as consequências são previstas (demanda esperada, custos, receitas financeiras etc.). Com base nos dados obtidos, são planejadas as atividades futuras da organização.

Muitas vezes a análise situacional é realizada utilizando métodos de avaliação de especialistas, brainstorming (ataque) (com argumentos a favor e contra), utilizando casos (do caso inglês) de situações de negócios que ajudam a acumular experiência prática e a tomar as decisões de gestão corretas.

Que recursos estão à nossa disposição?

Principais tipos de recursos em gestão:

• recursos materiais (terrenos, edifícios, instalações, equipamentos, equipamentos de escritório, transportes, comunicações, etc.);
• recursos financeiros (contas bancárias, dinheiro, títulos, empréstimos, imóveis em termos de valor, etc.);
• mão de obra ou recursos humanos (pessoal);
• recursos informativos;
• recursos temporários.

O gestor-gestor deve estar ciente de que tem à sua disposição cinco alavancas de influência correspondentes aos tipos de recursos alocados.

O que é uma organização?

A gestão envolve a gestão não só de organizações formais, mas também informais que se formam e funcionam espontaneamente com base em ligações pessoais, contactos, amizades, familiares e outros tipos de relações.

Um gestor experiente deve ser capaz de ajustar a estrutura formal da organização (determinada pelo seu sistema de gestão, poderes e autoridade distribuídos) à informal e vice-versa. Aqui psicólogos e sociólogos podem ajudá-lo. Até novas disciplinas surgiram: Teoria Organizacional, Comportamento Organizacional, etc.

Então, o que é uma organização?

Organização (do latim tardio organizo, dou uma aparência harmoniosa, arranjo) a unificação dos indivíduos em um único todo para uma ação conjunta. Esta palavra é frequentemente usada para significar:

• um conjunto de processos e ações que levam à formação e melhoria das relações entre as partes do todo;
• ordem interna das partes autônomas do todo.

O conceito de organização é aplicável a objetos biológicos, sociais e técnicos. Exemplos de organizações empresariais:

• firmas, empresas, corporações, conglomerados;
• suas divisões (lojas, departamentos, seções, etc.);
• grupos de intérpretes de qualquer obra;
• sistemas de controle, etc.

As organizações empresariais legalmente separadas devem ter a sua própria missão. A gerência e a equipe devem acreditar nisso.

A missão revela o propósito e a razão de ser da organização. Deve ser formulado de forma muito clara, clara e refletida nos documentos constitutivos.

Qualquer organização económica num sentido global pode ser chamada de sistema.

Organização econômica como um grande sistema aberto

Um sistema de combinação de partes em um único todo, cujas propriedades podem diferir das propriedades de suas partes constituintes.

Os sistemas podem ser abertos ou fechados.

Um sistema aberto é um sistema alimentado externamente por alguma energia ou recursos. Qualquer organização empresarial que atue no mercado pode ser chamada de grande sistema aberto, pois interage com fornecedores, compradores (clientes), concorrentes, estado, etc.

Um sistema fechado possui uma fonte interna de energia (recursos). Exemplos de sistemas fechados: um relógio com fonte de energia interna, um carro, um avião, uma produção automática com fonte de energia própria, um submarino, etc.

Os sistemas, especialmente se forem grandes, possuem pelo menos dez propriedades específicas.

1. Não aditividade. Os grandes sistemas econômicos, via de regra, não são aditivos; o efeito das atividades de tais sistemas não é constante ao longo do tempo e nem sempre é igual à soma algébrica dos efeitos (por exemplo, lucros) das partes incluídas nele (se a estrutura formal das partes for a mesma). Isto se deve à diferente qualidade do pessoal (suas qualificações, experiência, maturidade, etc.), psicologia dos funcionários, valores, motivação, estilo de liderança, cultura organizacional, interação de grupo, etc. Gestão japonesa: O que um americano faz, um japonês nunca fará, mas o que dez japoneses fazem, dez americanos nunca farão. Este exemplo mostra claramente a manifestação da não aditividade no trabalho de grupos e organizações.
2. Emergência é a discrepância entre os objetivos de uma organização e os objetivos de suas partes constituintes. Por exemplo, o objetivo da empresa é o lucro máximo com custos mínimos. O objetivo dos trabalhadores é receber o pagamento máximo pelo seu trabalho quando custos mínimos sua energia. É claro que os objetivos não coincidem. A capacidade de suavizar tais contradições e encontrar compromissos é a arte de um líder.
3. Sinergia (do grego synerqeia cooperação, comunidade) é a unidirecionalidade das ações, a integração dos esforços no sistema, o que leva ao fortalecimento (multiplicação) do resultado final. Se todos imaginarem claramente o objetivo final e se inspirarem nele, surge uma nova auto-organização, com propriedades e características diferentes.
4. Multiplicatividade é a multiplicação da eficiência do sistema devido a quaisquer ações de controle ou processos espontâneos (por exemplo, através da introdução de novas tecnologias, know-how, mudanças no sistema de motivação, estilo de liderança, etc.).
5. Estabilidade do sistema. A estabilidade pode ser violada por complicações ou simplificações irracionais estrutura organizacional. A experiência acumulada de gestão mostra que para aumentar a estabilidade do trabalho é mais frequentemente necessário eliminar links ou subsistemas de controle desnecessários e adicionar novos com muito menos frequência. Existe uma regra: qualquer sistema tende a se complicar. Isto muitas vezes leva à necessidade de descentralização da gestão e do poder, reestruturação da gestão, etc. O processo é dialético: complicação da organização, depois sua modificação ou reorganização, depois simplificação e novamente uma tendência à complicação. É assim que a natureza funciona.
6. Adaptabilidade é a capacidade de adaptação a novas condições externas de trabalho, autorregulação e restauração da estabilidade no trabalho. As organizações adaptativas muitas vezes possuem uma estrutura orgânica, ou seja, cada sujeito de gestão (divisão, grupo de trabalho, funcionário) pode interagir com todos. Essas organizações são mais capazes de uma reestruturação rápida e nelas a qualificação do pessoal e a sua capacidade de resolver problemas complexos de forma independente vêm à tona.
7. Centralização é propriedade de um sistema ser controlado a partir de um único centro. Todas as partes da organização são então guiadas por comandos do centro e gozam de direitos predeterminados.
8. O isolamento é o desejo de autonomia, o isolamento de determinados sistemas. O isolamento se manifesta na resolução de questões de distribuição de recursos e poder das unidades grande organização, associações conglomeradas, centralização e descentralização da gestão. Objetivos e interesses conflitantes, a distribuição de lucros entre partes do todo contribuem para o isolamento.
9. Compatibilidade é a propriedade de adaptabilidade mútua e adaptabilidade mútua de partes do sistema. Por exemplo, ao nível do Estado como um grande sistema, surgem problemas na compatibilidade da economia nacional com as economias das regiões e indústrias.
10. A propriedade de feedback é uma propriedade fundamental. grandes sistemas. A essência do feedback é que as informações (recursos, energia) da saída de um sistema (ou subsistemas incluídos nele) entram na entrada desse sistema (ou subsistemas incluídos nele).

Para um sistema de produção, o princípio do feedback funciona da seguinte forma. As informações de saída, por exemplo, indicadores de atividade económica, sob a influência de diversas circunstâncias, variam constantemente ao longo do tempo, depois são analisadas e comparadas com os objetivos definidos (entrada do sistema).

Com base nos resultados da comparação, são tomadas decisões gerenciais, corrigindo, se necessário, o funcionamento do sistema. Como resultado, são garantidas a adaptabilidade do sistema (adaptando-o às novas condições de funcionamento) e a eficiência (flexibilidade) da sua gestão. O feedback também pode desempenhar um papel negativo. Por exemplo, no subsistema de pessoal, o valor da remuneração afeta o esforço laboral despendido e os resultados obtidos. Se a recompensa pelo trabalho for incomensurável com os esforços, o sistema começará a se autodestruir, a motivação no processo de trabalho começará a cair e os resultados do trabalho (volume do produto, sua qualidade) também diminuirão.

Ambientes de organizações empresariais

Qualquer organização (empresa, produção industrial, empresa, etc.) possui seu próprio ambiente interno e ambiente externo em que existe.

O ambiente interno é determinado por:

• a estrutura da organização (por exemplo, abastecimento, produção, finanças, departamento de recursos humanos, vendas de produtos);
• qualidade do pessoal da organização;
• Sistema de controle;
• processos trabalhistas ou tecnológicos;
• nível de divisão do trabalho, comunicações na organização.

O ambiente externo da organização inclui: fornecedores, concorrentes, compradores (clientes), parceiros de negócios, o estado e suas estruturas, a cultura do povo, os sindicatos, o estado da economia e o progresso científico e tecnológico, fatores políticos, e o ambiente internacional.

Os primeiros cinco factores dizem respeito ao ambiente externo de acção directa. Os últimos cinco são para o ambiente externo de ação indireta.

Como é realizada a interação em uma organização?

A interação formal dentro da organização é realizada por meio de:

• poderes (conforme consagrado em descrições de emprego ou outros documentos);
• delegação (transferência) de responsabilidades (também consagrada em descrições de cargos ou outros documentos);
• delegação (transferência) de poder (você pode ter poder, mas não ter autoridade e vice-versa);
• aprovações e consultas, assessoria;
• o princípio da unidade de comando;
• aparelho;
• comitês ou unidades especiais;
• mecanismos especiais de integração que aumentam a sinergia e reduzem o surgimento da organização.

Vamos dar as principais definições.

Os poderes da lei e as possibilidades de uso do poder.

Poder é a capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas.

O poder pode ser exercido com base em:

• ordens, instruções (autoridade legítima);
• recompensas;
• coerção e medo;
• crenças e justificativas para ações;
• participação e exemplo pessoal;
• assistência de grupos paralelos (administração, aparelho, grupo de gestão, etc.);
• fé (razoável ou cega);
• tradições;
• carisma (qualidades pessoais externas e internas de uma pessoa que a ajudam a influenciar efetivamente os outros).

Um gestor experiente sempre sente onde está o centro ou vetor de poder, ou seja, aquele ou aqueles de quem depende a tomada de decisão. Muitas vezes o centro ou vector de poder não é o líder formal, mas o seu substituto, membros do pessoal, até mesmo secretários ou consultores assistentes que têm autoridade e influência sobre o líder formal.

Um grupo ou organização opera de forma sustentável se houver equilíbrio de poder.

A lei básica do equilíbrio de poder: o nível de influência da pessoa A sobre a pessoa B é igual ao grau de dependência da pessoa B sobre a pessoa A.

Aumentar o poder de um líder só é possível aumentando a dependência dos subordinados desse líder. E vice-versa, aumentar o poder dos subordinados sobre o líder só é possível se aumentar a dependência do líder em relação aos seus subordinados. Se o poder do líder sobre os seus subordinados for maior do que o poder dos subordinados sobre o líder, então o equilíbrio de poder é perturbado e os problemas começam a surgir e os conflitos começam a fermentar.

O conflito de grupo é reduzido se houver interação de grupo eficaz. De acordo com o modelo de Homans, está interligado com as emoções sentidas pelo grupo e as atividades dos indivíduos. Cada um dos componentes determina mutuamente os outros.

Comunicações na organização

As comunicações em uma organização podem ser descendentes do nível mais alto de gestão para o mais baixo (ordens, instruções, instruções, etc.) e ascendentes do mais baixo para o mais alto (mensagens sobre falhas, problemas, etc.). As comunicações também são possíveis num nível da hierarquia de gestão (comunicações horizontais).

É importante que em cada fase a informação não seja distorcida, mas permaneça clara e fiável.

A transmissão de informações em uma organização pode ser dificultada por obstáculos: boatos, relações pessoais entre as pessoas, autoestima distorcida dos membros da equipe, poder de autoridade ou liderança de outra pessoa. Este último muitas vezes pressiona os artistas e não permite que eles se abram.

Psicólogos recomendam que grandes empresas não apostem em empresas de alto e médio porte posições de liderança pessoas com um nível muito alto de inteligência e liderança. Isto começou a ser compreendido até mesmo nas empresas americanas, onde o individualismo é cultivado. Nas empresas japonesas, por exemplo, as pessoas fortes e medianas são valorizadas. Destacar-se, mesmo que uma pessoa se sinta superior a outra, não é aceito ali. A comunidade do subconsciente e da consciência dos japoneses está contida em sua cultura, tradições e é cultivada desde a escola.

O que é vantagem competitiva?

A vantagem competitiva de uma empresa, em igualdade de condições, surge na organização:

• quando uma organização desenvolve know-how no domínio da tecnologia, organização da produção e gestão, motivação laboral, novos produtos, etc.;
• com trabalho competente e ágil com fornecedores, clientes (compradores), distribuidores e órgãos governamentais;
• na implementação de um sistema integrado de relações de trabalho (ILRS) de uma organização que garanta sinergia positiva no seu trabalho.

Vamos dar um exemplo da utilização de um sistema integrado nas relações de trabalho. Afirmam que é no KSTO que se baseia o chamado milagre japonês: a rápida entrada do Japão na composição dos países mais desenvolvidos do mundo.

O complexo sistema de relações de trabalho (ou, como os japoneses o chamam, os cinco grandes sistemas) é construído de tal forma que cada um dos seus componentes complementa e condiciona os outros. Assim, os grupos ganham sinergia adicional, cria-se um efeito multiplicador no sistema e, com isso, melhoram os indicadores de desempenho (produtividade do trabalho, custos do produto, qualidade do produto, velocidade de modificação, giro do capital de giro, etc.).

O sistema de emprego vitalício (LSS), na sua forma clássica, é utilizado em grandes empresas e nos serviços públicos no Japão. Embora não exista formalização legal do emprego vitalício e estamos falando sobre trata-se apenas de um acordo de cavalheiros entre empregador e empregado, este último tem interesse financeiro em trabalhar nesta empresa e vincular a ela seu destino para o resto da vida. Esse interesse é assegurado por outros dois sistemas: o sistema salarial (SOT) e o sistema de rotação de pessoal (RPS).

O sistema de remuneração assenta nos seguintes princípios:

• quanto mais tempo uma pessoa trabalha em uma organização, maiores se tornam seus rendimentos (dependendo do tempo de serviço e da idade do funcionário);
• quanto mais elevadas forem as qualificações, maiores serão os rendimentos;
• quanto maior for a contribuição real do trabalho, maiores serão os rendimentos;
• a dependência dos salários (dos empregados) do desempenho de toda a empresa;
• baixa diferenciação salarial (1:41:5);
• pagamento periódico (23 vezes por ano) de bónus, cujo valor depende da qualificação do trabalhador e da situação financeira da empresa;
• os bônus no final do ano são pagos em função do desempenho da empresa e do valor dos rendimentos individuais;
• o benefício fixo na aposentadoria é bastante significativo;
• o funcionário tem uma oportunidade real de contrair empréstimos de sua empresa;
• assistência social real (seguro saúde, seguro em caso de morte, outras circunstâncias).

Os gestores americanos costumam criticar os japoneses pelo fato de que, independentemente do nível de inteligência e qualidades pessoais, o funcionário é forçado a passar gradativamente do degrau inferior para o superior, com o correspondente aumento de salário. Este mecanismo irrita os americanos. Eles consideram tal sistema injusto, pois, em sua opinião, os mais jovens, porém mais inteligentes, deveriam ter a chance de ganhar muito dinheiro imediatamente. Os japoneses defendem o seu sistema da seguinte forma: quanto mais tempo uma pessoa trabalha e mais consegue mudar de emprego (o sistema de rotação de pessoal visa justamente isso), mais amplos são os seus horizontes, experiência e qualificações. Portanto, tal funcionário deve aumentar remuneração. Tudo é lógico.

A essência do sistema de rotação de pessoal (HRS) é que a cada 23 anos um funcionário se desloca horizontal e verticalmente. Dessa forma, ele ganha experiência, adquire novos conhecimentos e aumenta seus ganhos. O rodízio é realizado, via de regra, sem o consentimento do funcionário. Os diplomados de universidades de prestígio não são imediatamente colocados em posições de liderança, mas começam em empregos pouco qualificados. Educação profissionalé realizado diretamente por meio do sistema de treinamento no local de trabalho (JTP).

A essência do sistema de reputação (SR) é que seja elaborada uma referência escrita para cada colaborador, na qual são anotadas todas as suas vantagens e desvantagens. Ajuda o colaborador a avaliar-se de forma objetiva, estimula a formação avançada, a reciclagem (através do sistema SPRM) e, em última análise, o aumento dos rendimentos e a ascensão mais rápida na carreira.

Valor de cinco Sistemas japonesesé que não são um conjunto de elementos individuais, mas um complexo inextricável de subsistemas interligados e mutuamente condicionados, trabalhando para objetivos comuns: garantir elevada produtividade do trabalho, crescimento económico do país e um elevado padrão de vida da população. A consciência comunitária dos japoneses, as suas tradições, cultura, moralidade e ética ajudam a lançar esse sistema em todo o seu potencial.

É muito importante para uma empresa saber até que ponto determinado fator influencia os indicadores finais de desempenho (lucro, rentabilidade, produtividade do trabalho, etc.). Para o efeito, são monitorizados e analisados ​​indicadores ao longo do tempo, são tiradas conclusões organizacionais adequadas e são tomadas decisões de gestão. É muito importante determinar o fator crítico mais significativo para o sucesso da organização no mercado. É isso que muitas vezes dá impulso ao trabalho e cria um efeito multiplicador: rápido crescimento nos lucros, lucratividade, capital para desenvolvimento, etc. Por exemplo, uma ideia de design fundamentalmente nova para um produto ou produto de software (como o shell do Windows da Microsoft) dá impulso ao desenvolvimento não só da sua própria empresa, mas também de outras que se vêem obrigadas a adaptar-se a este produto, lançar a produção de produtos semelhantes ou compatíveis para acompanhar os concorrentes.

Muitas vezes, os fatores críticos de sucesso são identificados através de pesquisas com especialistas e gestores. Eles são solicitados a identificar de 3 a 6 fatores vitais mais significativos para o sucesso futuro de sua organização.

Exemplos de fatores críticos de sucesso para organizações:

• indústria automotiva: economia de combustível, design de automóveis, organização comercial eficiente, baixo custo;
• produção de bens de consumo: eficácia da publicidade, escolha de um sistema de comércio eficaz (pequeno atacado, grande atacado, varejo ou através de distribuidores intermediários, etc.).

Tendências no desenvolvimento da gestão moderna

Novo modelo gerenciamento

A essência e as funções da gestão dos processos socioeconômicos

Essência e conceitos básicos utilizados na gestão e gestão

A história do desenvolvimento gerencial remonta a vários milhares de anos. Apesar da enorme importância das mudanças revolucionárias, o desenvolvimento da gestão é principalmente um processo evolutivo; caracteriza-se pela continuidade, refletindo todo o conjunto de mudanças ocorridas na sociedade, na economia e em todo o sistema de relações socioeconómicas.

Existem cinco estágios revolucionários na história do desenvolvimento da teoria e prática de gestão:

1. religioso-comercial;

2. legislativo estadual;

3. controle estatal;

4. industriais;

5. burocrático.

Primeiro Muitos especialistas consideram o nascimento da escrita na Antiga Suméria uma etapa no uso profissional de habilidades de gestão. Foi esta conquista revolucionária na vida da humanidade que levou à formação de uma camada especial de “sacerdotes-empresários” associados às operações comerciais. Por trás da primeira revolução gerencial, chamada religioso-comercial, outros o seguiram.

Segundo o estágio mais importante do desenvolvimento (legislativo estadual) remonta a 1760 ᴦ. AC e. e está associado às atividades do rei Hamurabi. Ele foi o primeiro a publicar um conjunto de leis que governam o Estado para regular toda a variedade de relações sociais entre diferentes grupos sociais população.

Terceiro passo revolucionário (vamos chamá-lo controle estatal) são consideradas as conquistas ocorridas durante o reinado de Nabucodonosor II (605-562 aC). Foi durante este período que se seguiu uma política que visa combinar os métodos estatais de governo com o controle das atividades na esfera da produção e da construção.

Quarto estágio (industrial) remonta aos séculos XVII-XVIII. Está associado ao surgimento do capitalismo e ao início do processo industrial da civilização europeia. A principal transformação revolucionária deste período no campo da gestão foi a separação das funções de gestão das funções proprietárias e o surgimento da gestão profissional e dos gestores profissionais.

Quinto A revolução da gestão ocorreu no final do século XIX e início do século XX. Ela é frequentemente chamada burocrático. A plataforma teórica para as transformações no campo da gestão foi o conceito de burocracia, que permitiu formar grandes estruturas hierárquicas de gestão, implementar a divisão do trabalho, introduzir normas e padrões e estabelecer os deveres e responsabilidades dos gestores.

As empresas gigantescas sentiram a maior importância na organização racional da produção e do trabalho, no trabalho claro e interligado de todos os departamentos e serviços, gestores e executores de acordo com princípios, normas e padrões cientificamente fundamentados.

É neste contexto que final do século XIX- início do século 20 Surgiram os primeiros trabalhos nos quais se procurou generalizar cientificamente a experiência acumulada e formar os alicerces da ciência da gestão. Esta foi uma resposta às necessidades do desenvolvimento industrial, que adquiriu cada vez mais características específicas como produção e vendas em massa, orientação para mercados de grande capacidade e organização em grande escala na forma de corporações poderosas e sociedades anônimas.

A gestão moderna é o resultado de um longo processo evolutivo, durante o qual teorias e escolas de diversas abordagens e conteúdos fundamentaram os princípios, metas e objetivos, funções de gestão, mecanismos e métodos para a sua implementação.

Cada um orientações teóricas tinha uma visão própria de resolver os problemas levantados pela prática em determinadas fases do desenvolvimento da sociedade e da sua economia.

A conexão mais geral entre o desenvolvimento das ferramentas metodológicas desenvolvidas escolas diferentes, e os problemas que foram considerados prioritários na gestão empresarial nos últimos cem anos são apresentados na Fig. 2.

Desenvolvimento moderno a ciência da gestão é caracterizada por uma multiplicidade de escolas e abordagens que desenvolvem diferentes aspectos da gestão, com base nas principais direções do seu desenvolvimento.

Arroz. 2. Principais direções no desenvolvimento da governança global

Na literatura, existem sete escolas principais que lançaram as bases compreensão moderna problemas da ciência da gestão:

1. Escola de Gestão Científica;

2. escola clássica ou administrativa;

3. Escola de Relações Humanas;

4. Escola de Ciências do Comportamento;

5. escola de abordagem quantitativa;

6. abordagem da escola de sistemas;

7. escola de abordagem situacional.

A Tabela 1 apresenta as principais disposições dos conceitos dessas escolas em relação à sua contribuição para Ciência moderna gerenciamento.

Tabela 1. Contribuições para a ciência da gestão moderna várias escolas e abordagens

Direções científicas e conceitos-chave	Idéias básicas usadas na gestão moderna
Direção científica e escola clássica ou administrativa
Princípios científicos. Racionalização da execução do trabalho. Divisão do trabalho na gestão	Uma abordagem científica à gestão e aos princípios de gestão. Análise das formas de execução do trabalho com finalidade de melhoria. A remuneração como o elemento mais importante da motivação dos funcionários
Escola de Relações Humanas e Ciências do Comportamento
A equipe como um grupo social especial. As relações interpessoais como fator de aumento da eficiência e do potencial de cada colaborador	A utilização de fatores de comunicação, dinâmica de grupo, motivação e liderança na gestão. Pesquisa sobre comportamento humano nas organizações. Tratar os membros da equipe como recursos humanos ativos
Quantidade aproximada
Aplicação de métodos quantitativos de pesquisa, modelagem e computação	Usando medidas quantitativas na tomada de decisões. Utilização de sistemas de informação de gestão e tecnologia informática
Abordagem sistêmica e situacional
Interação e interdependência de todos os componentes da organização. Identificando e contabilizando variáveis ​​situacionais ambiente	Considerando uma organização como um sistema composto por partes interligadas. A importância do meio ambiente e opinião para alcançar o sucesso da organização. Tomar decisões de gestão com base no estudo de todo o conjunto de fatores situacionais

Existem diversas áreas de gestão, cada uma com sua própria características características e está associado aos nomes de cientistas proeminentes:

Burocracia (Max Weber);

Gestão Científica (Frederick Taylor);

Gestão clássica (Henry Ford);

Relações Humanas (Elton Mayo);

Novas Relações Humanas (Douglas McGregor);

A Teoria do Guru (Tom Peters, Rosabeth Moss Kanter).

Se as primeiras cinco áreas são mais tradicionais para pesquisa, então a sexta é teoria do guru - é bastante novo. E é explicado pelo papel dominante que os cientistas individuais desempenharam na criação, disseminação e aplicação do conhecimento de gestão.

Para explicar a influência gerenciamento de gurus Quando se trata de gerir uma organização individual, é extremamente importante compreender tanto a natureza da atividade de gestão como as necessidades que ela cria para aqueles que ocupam cargos de liderança. As ideias que atendem às suas necessidades provavelmente serão as mais populares. Além disso, a própria natureza da gestão implica uma tendência para as pessoas nesta profissão recorrerem aos gurus em busca de orientação, uma vez que estes gurus desenvolvem e apresentam tais ideias, e também facilitam a sua implementação prática nas organizações.

A. Khazhinsky

Análise desenvolvimento histórico a ciência da “gestão”, mostrada nesta seção, revela apenas parcialmente a variedade de conceitos que formaram a base da gestão moderna. O estudo adicional desta ciência é construído com base nas abordagens tradicionais da gestão moderna das principais escolas científicas nacionais e estrangeiras.

-

INTRODUÇÃO Curso curto palestras sobre a disciplina “Fundamentos da Gestão. História da Gestão" destina-se a alunos que frequentam cursos a tempo inteiro e a tempo parcial nas seguintes especialidades: 080507 Gestão Organizacional. A organização do processo educativo envolve... [leia mais]

-

[consulte Mais informação]

- Desenvolvimento da teoria e prática da gestão da produção em

Um estudo dos trabalhos e decretos do Comité Executivo Central de toda a Rússia (VTsIK) e do Conselho dos Comissários do Povo sobre a gestão económica após a revolução dá amplos motivos para falar sobre o surgimento da gestão soviética ou estatal. Tal termo não foi utilizado... [leia mais]

- A contribuição de Deming para o desenvolvimento da teoria e prática da gestão da qualidade

O cientista mais famoso do século XX na área de gestão da qualidade é William Edwards Deming. Americano de nascimento, formou-se em física e durante as décadas de 1920 e 1930 trabalhou para a Western Electric, onde participou do desenvolvimento de métodos ... [ consulte Mais informação]

- Desenvolvimento de teoria e prática de gestão

Tendências no desenvolvimento da gestão moderna Novo modelo de gestão A essência e funções da gestão dos processos socioeconômicos A essência e os conceitos básicos utilizados na gestão e gestão A história do desenvolvimento da gestão inclui... [leia mais] DESENVOLVIMENTO DA TEORIA E PRÁTICA DE GERENCIAMENTO

INTRODUÇÃO A organização do processo educativo envolve auto estudo alunos de material expositivo, bem como resolução de problemas situacionais e testes em aulas práticas e seminários. Todo o material está dividido em três blocos: 1. Desenvolvimento da teoria e prática... [leia mais]

- Desenvolvimento de teoria e prática de gestão da inovação.

Tipos de inovações e critérios para sua classificação. As principais razões do surgimento e resultados da inovação. Conceitos e definições básicas. Desenvolvimento de teoria e prática de gestão da inovação. Tópico 1. Inovação numa economia de mercadoCrescimento...

Ao controle- atividade consciente associada à influência do sujeito da gestão sobre o objeto da gestão para alcançar determinados resultados.

Gerenciamento e- impacto direcionado.

A gestão como sistema inclui um subsistema de controle e um subsistema gerenciado, denominados, respectivamente, sujeito e objeto de controle.

Teoria de controle- uma direção científica interdisciplinar, incluindo a sociologia da gestão, economia, filosofia, psicologia, política como a arte de gerir o estado, a gestão como a ciência e a arte de gerir uma organização, teorias de sistemas (cibernética, sinergética, teoria dos sistemas reflexivos ..)

O objeto da gestão são as relações de gestão.

A eficácia da gestão depende não só da competência profissional do gestor, mas também da sua preparação psicológica no domínio da gestão - a cultura psicológica da gestão. A governança é um recurso importante da sociedade. Segundo Peter Drucker, 80% dos sucessos históricos da humanidade são determinados não pelos recursos naturais e pelas tecnologias, mas pela eficiência da gestão.

O tema da teoria da gestão é a essência das relações de gestão como um sistema de interação entre as pessoas no que diz respeito à organização de sua vida conjunta.

O mecanismo de gestão de vários sistemas socioeconómicos e sua regulação.

Mecanismo de auto-organização

Tecnologias e métodos

Elementos estruturais do sistema de controle

Princípios, métodos de gestão.

Gestão como ciênciaé um sistema de conhecimento na forma de conceitos, teorias, princípios, métodos, formas e escolas de gestão.

Gestão como arte- esta é a capacidade de aplicar na prática com habilidade e eficácia os fundamentos teóricos da gestão desenvolvidos no âmbito do conhecimento científico.

Gestão como função pode ser considerada como uma influência proposital na consciência e no comportamento das pessoas, realizada com o objetivo de direcionar suas ações para o alcance dos objetivos desejados.

Gestão como processo- é um conjunto de ações de gestão que visam atingir os objetivos definidos.

Controle como um aparelho- um conjunto de estruturas e pessoas que garantem a utilização e coordenação de todos os recursos dos sistemas sociais para atingir determinados objetivos.

Paradigma de gestão– um sistema de visões sobre gestão, resultante das ideias fundamentais e dos resultados científicos de grandes cientistas.

Funções de controle:

Planejamento– determinar os objetivos e indicadores de desempenho do objeto de gestão no futuro, bem como definir tarefas e avaliar os recursos necessários.

Organização- atribuição de tarefas de trabalho, sua especificação nos departamentos da empresa e distribuição de recursos entre eles.

Liderança(motivação) – usar a influência do gestor para motivar os funcionários a atingir metas.

Coordenação– coordenação de diversos processos e operações.

Ao controle- monitorar e fazer as alterações necessárias.

1. Escola de Gestão Científica. F.Taylor, Ford

O surgimento da moderna ciência da gestão remonta ao início do século XX. e associado a nomes ECA. Taylor. Um mérito importante desta escola foi a posição de que a gestão pode ser “científica”, apoiando-se na experimentação económica, técnica e social, bem como na análise científica dos fenómenos e factos do processo de gestão e na sua generalização. Este método de pesquisa foi aplicado pela primeira vez a uma única empresa pelo engenheiro americano F.W. Taylor, que deve ser considerado o fundador da gestão da produção científica. O termo "gestão científica" foi proposto pela primeira vez em 1910

As ideias de F. Taylor foram desenvolvidas por seus seguidores, entre os quais, em primeiro lugar, deve ser citado Henry Gantt, seu aluno mais próximo. Gantt fez contribuições significativas para o desenvolvimento da teoria da liderança.

Frank Gilbreath e sua esposa Lillian Gilbreath estavam empenhados na racionalização do trabalho dos trabalhadores e na exploração das possibilidades de aumentar a produção através do aumento da produtividade do trabalho.

G. Emerson deu uma contribuição significativa para o desenvolvimento do sistema Taylor. Emerson explorou os princípios da atividade laboral em relação a qualquer produção, independentemente do seu tipo de atividade.

Henry Ford deu continuidade às ideias de Taylor no campo da organização da produção. No sistema de Taylor, o trabalho manual ocupava um lugar central.

Ford substituiu o trabalho manual por máquinas, ou seja, deu mais um passo no desenvolvimento do sistema Taylor.

O taylorismo é baseado em 4 princípios científicos.

1. O estudo científico detalhado das ações individuais e a realização de experimentos com vistas ao estabelecimento de leis e fórmulas para o trabalho mais eficiente “com regras estritas para cada movimento” de cada pessoa e o aprimoramento e padronização de todos os implementos e condições de trabalho .

2. Seleção cuidadosa de trabalhadores “com base nas características estabelecidas”, treinando-os “para se tornarem trabalhadores de primeira classe” e “eliminando todas as pessoas que recusam ou são incapazes de aprender métodos científicos”.

3. A cooperação da administração com os trabalhadores, “aproximando os trabalhadores e a ciência... com base na assistência constante e vigilante, na gestão e no pagamento de aumentos diários pelo trabalho rápido e pela conclusão precisa das tarefas”. Taylor falou sobre a necessidade disso, por exemplo, no campo da padronização e do uso de novas ferramentas.

4. “Distribuição quase igual de trabalho e responsabilidade entre trabalhadores e gestão.” Segundo Taylor, a administração assume as funções “para as quais é mais adequada do que os trabalhadores”. Agentes especiais da administração trabalham com os trabalhadores durante toda a jornada de trabalho, auxiliam-nos, eliminam interferências no trabalho e incentivam os trabalhadores.

Taylor chegou à importante conclusão de que a principal razão para a baixa produtividade reside no sistema imperfeito de incentivos aos trabalhadores. Ele desenvolveu um sistema de incentivos materiais. Ele entregou o prêmio não apenas como uma recompensa monetária, mas também aconselhou os empresários a fazerem concessões, incentivarem

Cinco princípios de gestão.

Transferir toda a responsabilidade pela organização do trabalhador para o gerente

Uso método científico para determinar um método eficaz de fazer o trabalho.

Selecione o melhor que pode fazer o trabalho conforme necessário.

Treine o trabalhador para fazer o trabalho com eficiência

Monitore a produtividade do trabalhador.

Henry Ford

Efeito econômico do sistema

O protagonismo do sistema tecnológico

Precisão como padrão e qualidade do produto.

Gerentes Senior( desenvolvimento de estratégia, objetivos organizacionais)

Gerentes intermediários ( implementação da estratégia, política da empresa)

Gerentes de nível inferior ( tarefas diárias)

Taylor desenvolveu a gestão científica em três direções principais .

1. Isto é racionamento de mão de obra.

2. Seleção e treinamento sistemático de pessoal.

3. Incentivos monetários como recompensa pelo resultado final.

INTRODUÇÃO

A organização do processo educativo envolve o estudo independente do material expositivo pelos alunos, bem como a resolução de problemas situacionais e testes em aulas práticas e seminários.

Todo o material está dividido em três blocos:

1. Desenvolvimento da teoria e prática de gestão. Conceito de gestão. Princípios de gestão. Funções de controle.

2. Métodos de gestão. Suporte de informação para gestão. Tomar decisões gerenciais.

3. Aspectos sociais e psicológicos da gestão. Cultura organizacional e comportamento organizacional. Ética de gestão.

O estudo da disciplina termina com a aprovação no exame. Todo Bilhete de exame inclui duas questões teóricas e uma tarefa situacional. Exemplos de perguntas para o exame são fornecidos no final do folheto.

No processo de desenvolvimento da teoria e prática de gestão, vários períodos são distinguidos.

Primeiro período. Este é o período mais longo, durando de 9 a 7 anos AC. até o século XVIII. Ao longo deste período, o acúmulo de experiência de gestão em vários campos atividade da vida humana. Então, em mundo antigo foi acumulada uma vasta experiência na gestão do estado e das tropas. Os primeiros cientistas a estudar gestão foram Sócrates, Platão e Alexandre, o Grande. Durante este período na Rússia, A.L. Ordin-Nashchokin deu uma grande contribuição para o desenvolvimento da teoria do autogoverno urbano como parte do desenvolvimento do sistema de administração pública

Segundo período– industrial - 1776-1890. Nessa época, formou-se a teoria clássica da economia política e foram realizados os primeiros estudos na área de gestão. O ensino mais significativo daquela época foi a escola de R. Owen, que teve grande influência para o desenvolvimento da gestão. Pela primeira vez, foram expressas ideias para humanizar a gestão da produção, reconhecer a necessidade de formação e melhorar as condições de trabalho e de vida dos trabalhadores. O principal problema que os primeiros pesquisadores de gestão tentaram resolver foi a questão de garantir a eficiência da produção. Na sua opinião, a solução estava no domínio dos métodos e métodos técnicos: dominavam a abordagem técnica da gestão, apostando na adaptação dos trabalhadores às novas tecnologias de execução do trabalho. O primeiro passo para a formação da ciência da gestão foi dado por Frederick Winslow Taylor, que se interessou pela eficácia da organização. Suas obras se tornaram a base escola de gestão científica ou escola clássica. Pela primeira vez na história, Taylor desenvolveu base metodológica racionamento de mão de obra, operações de trabalho padronizadas, introdução na prática de abordagens científicas para a seleção, colocação e estímulo de trabalhadores. Taylor delineou o princípio básico como raciocínio lógico - se é que posso base científica selecionar homens, treiná-los cientificamente, dar-lhes alguns incentivos e combinar trabalho e homem, então poderei obter uma produtividade total maior do que a contribuição feita pela força de trabalho individual.

Terceiro período– período de sistematização – 1856-1960. Nessa época, a ciência da gestão se formou, novos rumos, escolas e movimentos se desenvolveram e o aparato científico foi aprimorado. Durante este período, o desenvolvimento da escola clássica de gestão continuou. Um grande cientista da escola clássica foi Harrington Emerson, que desenvolveu 12 princípios de produtividade, sendo os principais: padronização científica; senso comum; competência; coordenação; disciplina; seleção profissional; desempenho.

Uma variação da escola clássica também se desenvolveu - escola administrativa de gestão. Se a escola clássica se baseava no estudo do racionamento e da organização do trabalho dos trabalhadores, então o objeto de estudo da escola administrativa de gestão era o papel e as funções do gestor. A principal premissa teórica da escola era que, se você determinar a essência do trabalho de um gestor, poderá identificar facilmente os métodos de gestão mais eficazes. Um dos primeiros desenvolvedores desta ideia foi Henri Fayol, cujo ensino lançou as bases para o estudo da organização, sua estrutura e outras questões. Fayol foi o primeiro a dividir o processo de gestão em 5 funções principais - planejamento, organização, seleção e colocação de pessoal, liderança (motivação), controle e identificou os seguintes princípios básicos de gestão:

Disciplina;

Unidade de liderança;

Unidade de gestão;

Subordinação do interesse privado ao interesse geral;

Remuneração pelo trabalho;

Equilíbrio entre centralização e descentralização;

Coordenação de gestores do mesmo nível;

Cadeias de interação;

Espírito corporativo;

Ordem;

Justiça; igualdade; bondade e decência;

Resiliência do pessoal;

Iniciativa.

Max Weber deu continuidade às ideias de Fayol. Propôs o conceito de “burocracia racional”, definindo primeiro a burocracia como a ordem estabelecida por regras, que é a forma mais eficiente de organização humana; deve fornecer precisão, velocidade, ordem, certeza, continuidade e previsibilidade. Os principais elementos de sua teoria foram:

Divisão do trabalho de acordo com a especialização funcional;

Um sistema hierárquico bem definido de distribuição de poder;

Um sistema de regras e regulamentos que definem os direitos e responsabilidades dos funcionários;

Um sistema de regras e procedimentos de comportamento em determinadas situações;

Falta de personalidade em relações interpessoais;

Admissão na organização com base na competência e necessidade;

Promoção baseada na competência e amplo conhecimento organizacional que acompanha a antiguidade;

Estratégia para o emprego ao longo da vida;

Um sistema de carreira claro que garanta a mobilidade ascendente dos trabalhadores qualificados;

A gestão das atividades administrativas consiste em desenvolver e estabelecer instruções escritas completas para as atividades intraorganizacionais.

As escolas científicas e administrativas foram as primeiras no desenvolvimento da gestão. Embora os objetos de suas pesquisas fossem diferentes, havia uma premissa única que unia essas escolas. A ideia principal era o reconhecimento de que só havia uma maneira de alcançar a eficiência da produção, e o objetivo era descobrir esse único método correto.

A década de 30 do século XX foi marcada pelo desenvolvimento em larga escala de ciências como psicologia, sociologia, etc. Durante estes anos, em contraste com as escolas clássicas e administrativas, surgiram escola de relações humanas. O objeto de estudo desta escola foi a personalidade do funcionário, o que possibilitou realizar as conquistas da psicologia e da sociologia. O fundador desta escola é considerado Elton Mayo, que fundamentou a posição de que um grupo de trabalhadores é um sistema social em que existe sistemas próprios ao controle. A ideia principal da escola é que simplesmente demonstrar atenção positiva às pessoas tem um impacto muito grande na produtividade, ou seja, aumentar a eficiência de uma organização só pode ser alcançado através do aumento da eficiência dos recursos humanos. Assim, a teoria de A. Maslow segundo a qual as necessidades humanas se desenvolvem em uma determinada ordem (Figura 2). Assim, ao iniciar ou influenciar essas necessidades, o gestor pode forçar o subordinado a trabalhar de forma mais eficaz.

Figura 1. A. Hierarquia de necessidades de Maslow

D. McGregor sugeriu que em qualquer organização existem dois tipos polares de personalidade:

X - o indivíduo médio é monótono, tende a fugir do trabalho, por isso precisa ser constantemente coagido, cutucado, controlado e direcionado, uma pessoa desta categoria prefere ser liderada, se esforça para evitar responsabilidades, preocupa-se apenas com sua própria segurança;

Y - as pessoas não são passivas por natureza, tornaram-se assim por trabalhar em uma organização, nesta categoria os custos do trabalho físico e mental são tão naturais e necessários quanto as brincadeiras nas férias, a pessoa assume a responsabilidade e se esforça por ela, não precisa de controle externo, porque capaz de se controlar.

Assim, influenciando corretamente as pessoas que, de uma forma ou de outra, demonstram as qualidades X e Y, bem como distribuindo corretamente as tarefas de trabalho entre elas, pode-se contribuir para o crescimento da eficiência do trabalho.

O quarto período o desenvolvimento da gestão – informação – começou em 1960 e continua até os dias atuais. O desenvolvimento da matemática, da cibernética, da programação e, consequentemente, da informatização levou à formação escola quantitativa ou de gestão, papel principal em que eles jogam tecnologia da Informação. A escola vê a gestão como um processo lógico que pode ser expresso matematicamente.

No período atual, foram formuladas as principais abordagens de gestão - como processo, sistema, situação.

Abordando a gestão como um processo define-o como um processo no qual as atividades que visam atingir metas são consideradas como uma série de ações contínuas inter-relacionadas - funções gestão (planejar, organizar e coordenar, motivar, controlar), garantindo a interação de todos os níveis de gestão, desenvolvendo atividades, dirigindo (comandando), motivação, liderança, comunicação, pesquisa, avaliação, tomada de decisão, seleção de pessoal, representação e negociação ou conclusão de transações.

O estudo da gestão como um processo levou a uma ampla métodos de sistema análise, o surgimento de uma abordagem sistêmica, surgiram novos elementos de planejamento - modelagem de simulação de decisões, análise sob condições de incerteza, suporte matemático para avaliação de decisões de gestão multiuso.

Abordagem da gestão como um sistema define seu processo como garantir os objetivos da organização por meio dos recursos e capacidades disponíveis por meio das funções básicas de gestão. Um sistema é um conjunto de elementos que se relacionam e se conectam, o que forma uma certa integridade e unidade. Os sistemas são divididos em fechados e abertos, que incluem um objeto, um sujeito, uma entrada e uma saída. Abordagem de sistemas na gestão sugere que os gestores devem ver a organização como um conjunto de elementos inter-relacionados, como pessoas, estrutura, tarefas, tecnologia, recursos. idéia principal teoria dos sistemas é que nenhuma ação é tomada isoladamente das outras; toda decisão tem consequências para todo o sistema. A principal vantagem da abordagem é a ausência de situações em que uma solução se transforme em problema para outra.

Nos anos 70 surgiu uma ideia sistema aberto– uma organização, como sistema aberto, tende a adaptar-se a um ambiente interno muito diversificado; não é autossustentável, depende de energia, informação e materiais vindos de fora. Assim, qualquer organização formal possui um sistema de funcionalização (divisão estrutural), um sistema de incentivos eficazes e eficientes, um sistema de poder e um sistema de tomada de decisão lógica.

Uma organização como sistema é um conjunto de relacionamentos, direitos, responsabilidades, objetivos, funções, atividades que ocorrem no processo de trabalho conjunto. Uma organização como sistema representa a unidade de dois subsistemas de gestão - o gestor (sujeito) e o gerenciado (objeto), e para gerenciá-la deve ser formado Sistema de controle, representando uma forma de personificação real das relações de gestão.

O sistema de gestão empresarial possui subsistemas:

Estrutural-funcional- um conjunto de órgãos de gestão, divisões e executores, bem como um conjunto de métodos pelos quais impacto gerencial, ou seja esta é a unidade de organização, tecnologia e métodos de gestão. Este subsistema consiste em blocos:

Ideologia gerencial e orientação de valores do sistema de gestão;

Interesses e padrões de comportamento dos participantes do processo de gestão;

Informação e Suporte de informação comunicações no sistema de gestão.

Informação-comportamental o subsistema se manifesta nas formas:

Teoria e ideologia de gestão;

Relações formais e informais dos dirigentes com representantes do meio externo;

O nível de desenvolvimento organizacional, bem como o nível de desenvolvimento de cada gestor;

Sensibilização dos trabalhadores, portadores de informação e formas de sua divulgação.

Existem vários tipos de subsistema informacional-comportamental:

a primeira é caracterizada pela presença de uma organização formal das atividades e relacionamentos no sistema de gestão, a atitude dos colaboradores é de falta de iniciativa, suas competências são direcionadas para fora da organização, a disponibilidade de informações é baixa;

a segunda é caracterizada pela inquietação nos relacionamentos, pela presença situações de conflito, não há interesse orgânico em melhorar a eficiência e a qualidade das atividades, predominam os objetivos próprios, a recolha e divulgação informal de informação é amplamente praticada;

terceiro - caracterizado pelo interesse nos resultados finais do funcionamento, desejo de obter maiores resultados, formas de atuação em grupo, boa vontade, criatividade, transparência, discussões abertas, etc.

quarto - uma combinação orgânica de interesses pessoais com o desejo de obter resultados finais elevados no funcionamento da organização como um todo, foco em resultados, auto-organização e autoajuste.

Subsistema de autodesenvolvimento do sistema de controle reflete o desejo de autoaperfeiçoamento, flexibilidade e adaptabilidade à mudança, orientação para a inovação, busca e desenvolvimento de ideias progressistas e sua introdução acelerada na prática do sistema de gestão. Este subsistema está dividido em duas partes - primeiro orienta o sistema para a melhoria e desenvolvimento contínuos, garante a necessidade de mudanças e direcionamentos para melhorias, desempenha as funções:

Desenvolvimento, introdução no sistema de gestão e manutenção constante do nível adequado de estimulantes que estimulam o autoaperfeiçoamento;

Análise constante do nível de funcionamento do sistema de gestão, das suas capacidades existentes e potenciais, bem como análise da dinâmica das tarefas que o sistema de gestão enfrenta e das alterações ambientais;

Identificação de novas tendências e rumos para o desenvolvimento de sistemas de gestão, análise das formas utilizadas e métodos de atualização dos sistemas de gestão.

Segundo parte garante o desenvolvimento do sistema de gestão, resolvendo as seguintes tarefas:

Desenvolvimento de trajetórias de autodesenvolvimento do sistema de gestão, incluindo a busca de oportunidades de melhoria, descrição do novo estado do sistema de gestão, desenvolvimento do procedimento e conteúdo da transição para um novo estado, bem como a identificação de meios para garantir esta transição;

Organização da transição do sistema para um novo estado, incluindo a elaboração de um programa de transição, distribuição de tarefas e cargos, funções, etc.;

Análise dos resultados da transição, generalização da experiência, tirando conclusões sobre o desenvolvimento do subsistema de autodesenvolvimento.

Assim, qualquer sistema deve funcionar levando em consideração as condições ambiente interno e externo .

A gestão moderna baseia-se no fato de que o ambiente externo é mutável e móvel. A abordagem sistêmica prescreve a busca das origens dos problemas que surgem no trabalho de uma organização fora de suas fronteiras, no ambiente externo. O ambiente externo da organização inclui política, tecnologia, sociedade, normas sociais, mercado de trabalho, condições de mercado, autoridades, fornecedores, bancos, sindicatos, clientes, trabalhadores, concorrentes, proprietários, cidadãos, grupos profissionais, etc.

O mais característico características do ambiente externo:

O dinamismo requer estruturas flexíveis e adaptáveis ​​que não resistam às condições externas, mas que se transformem com elas;

A diversidade é caracterizada por muitos objetos de gestão diferentes, cada um dos quais requer a sua própria abordagem e a sua própria estratégia;

Integração é a relação de todos os objetos não só com a empresa, mas também entre si, portanto, uma mudança na interação da empresa com qualquer objeto leva a uma mudança nas relações com os demais.

Ambiente interno depende do ambiente externo, as leis mais importantes da existência de uma empresa são o desejo de sobrevivência, a constante transformação, o desenvolvimento, a criação e o aprimoramento de seus órgãos, a manutenção de um ambiente interno favorável e a presença de integridade e um propósito único para todos suas partes. O ambiente interno inclui objetivos, estrutura organizacional, tarefas, tecnologia e pessoas.

Abordagem situacional afirma que as formas, métodos, sistemas e estilos de gestão devem variar significativamente dependendo da situação - um conjunto específico de circunstâncias que influenciam muito a organização naquele momento específico. Assim, é necessário resolver o problema organizacional e gerencial específico atual em função dos objetivos da organização e das condições específicas atuais em que esse objetivo deve ser alcançado. Teoria da contingência afirma que cada situação em relação a um empreendimento pode ser semelhante a outras, mas terá propriedades únicas, portanto a tarefa do gestor é analisar todos os fatores separadamente e identificar as dependências mais fortes. De natureza semelhante a essas teorias é conceito de adaptação ou adaptação, que afirma que a estratégia de uma empresa é sempre uma combinação dos cursos de ação mais vantajosos, levando em consideração os fatores ambientais. Conceito de estratégia global visa otimizar as atividades da empresa, é necessário desenvolver uma estratégia unificada que visa otimizar as atividades de toda a corporação, que inclui:

A teoria dos objetivos múltiplos, quando a estratégia global visa a realização de muitos objetivos e a maximização do lucro é negada como objetivo principal;

A otimização das atividades é realizada de forma a maximizar os lucros;

A otimização das atividades visa obter o máximo lucro como resultado de uma melhor adaptação da estrutura organizacional às mudanças nas condições;

A otimização das atividades é realizada através da melhoria das funções básicas de gestão.

Conceito de Orientação para Metas defende que o papel do estabelecimento de metas deve dominar os processos de planejamento, organização, controle e motivação. Também uma teoria popular foi o desenvolvimento da empresa McKinsey “7S”, cujos componentes principais são: estratégia, estrutura, sistemas, pessoal, estilo, qualificações, valores partilhados.