Comparação de sistemas de gestão japoneses e americanos. Comparação dos modelos de gestão americanos e japoneses
Exercício 1. Análise comparativa Modelos de gestão americanos e japoneses 3
Introdução 3
1. Características do modelo americano 6
2. Características do modelo de gestão japonês 10
3. Análise comparativa dos modelos de gestão japoneses e americanos 15
Conclusão 19
Tarefa 2.
1. Forneça uma descrição geral da organização 20
2. Desenvolva uma característica qualidades profissionais gerentes inferiores, médios e seniores da sua organização de acordo com o esquema proposto 23
Lista de literatura usada 24
Exercício 1. Análise comparativa dos modelos de gestão americanos e japoneses
Introdução
Ao longo da história da gestão, muitos países estrangeiros acumularam informação significativa no domínio da teoria e prática da gestão na indústria, agricultura, comércio e outros, tendo em conta as suas características específicas. Infelizmente, a nossa ciência nacional de gestão desenvolveu-se de forma independente e separada, muitas vezes ignorando a experiência estrangeira na arte da gestão. Durante muitas décadas, o nosso país foi dominado por um sistema de gestão de comando administrativo que direcionou os seus esforços principalmente para a crítica. experiência estrangeira gerenciamento. No entanto, a experiência de fazer negócios e implementar a gestão é rica, muitas vezes ambígua e muito útil para estudo por aqueles que embarcaram no caminho da gestão.
Criar seu próprio modelo de gestão exige, por um lado, estudar tudo o que há de valioso na teoria e na prática estrangeira (mas não transferi-lo impensadamente para o solo nacional) e, por outro lado, utilizar suas melhores conquistas em suas atividades. Em toda a diversidade de teorias e fenómenos da prática viva, a gestão americana foi e continua a ser a mais poderosa “civilização gerencial”. A gestão americana permitiu que os Estados Unidos assumissem uma posição de liderança entre os países do mundo ocidental e o Japão. Além disso, devemos ter em mente que foi nos Estados Unidos que a ciência e a prática da gestão se formaram pela primeira vez. A sua grande importância no mundo de hoje é inegável e a sua influência no desenvolvimento da teoria e da prática é maior. No entanto, não há necessidade de seguir cegamente as conclusões dos teóricos americanos e as recomendações dos seus praticantes, mas é certamente necessário conhecer as suas ideias. Isso explica a relevância do problema de estudar a história do modelo de gestão americano.
O estudo do modelo de gestão americano é de algum interesse. Foi nos EUA que a ciência e a prática da gestão foram formadas pela primeira vez. A gestão americana absorveu os fundamentos da escola clássica, cujo fundador é Henri Fayol. Os americanos Luther Gulik e Lyndal Urwick fizeram muito para popularizar as principais disposições da escola clássica. A escola clássica teve uma influência significativa na formação de todas as outras direções da teoria administrativa americana.
A transição de métodos de gestão extensivos para intensivos nos anos 20-30. exigiu uma busca por novas formas de gestão. Gradualmente, desenvolveu-se a compreensão de que para a sobrevivência da produção era necessário mudar a atitude face à posição do trabalhador na empresa, para desenvolver novos métodos de motivação e cooperação entre trabalhadores e empresários.
A análise da gestão japonesa é de particular interesse pelas seguintes razões. Em primeiro lugar, esta é a área onde se manifestam de forma mais marcante as diferenças entre o estilo japonês e o estilo ocidental (americano), bastante estudado e difundido nos países capitalistas desenvolvidos. As premissas iniciais da política de pessoal, bem como os métodos específicos de sua implementação nas empresas japonesas, diferem significativamente das americanas. Em segundo lugar, os resultados obtidos nas empresas japonesas (por exemplo, a taxa de crescimento da produtividade do trabalho) indicam que os métodos de gestão aí utilizados são bastante eficazes. É a eficiência que atrai cada vez mais a atenção de pesquisadores estrangeiros que, estudando os métodos de gestão japoneses, consideram a possibilidade de utilizá-los em seus países.
Ao criar o seu próprio modelo de gestão, é necessário levar em consideração a influência de fatores como o tipo de propriedade, a forma de governo e a maturidade das relações de mercado existentes.
O tema do estudo são as características e diferenças entre os modelos de gestão americano e japonês.
O objeto de estudo são os modelos de gestão americano e japonês.
O objetivo do estudo é explorar os fundamentos teóricos e avaliar os modelos de gestão americano e japonês para fins de análise comparativa.
Tarefas necessárias:
Descreva o modelo americano
Considere as características do modelo de gestão japonês
Conduza uma análise comparativa dos modelos de gestão japoneses e americanos.
A base metodológica do estudo foram os resultados de pesquisadores nacionais sobre problemas teóricos e práticos (Ilyin A.I., Makarova I.K., Kabushkin N.I., etc.).
Métodos básicos de pesquisa: análise teórica da literatura científica e metodológica.
1 Características do modelo de gestão americano
A gestão americana absorveu os fundamentos da escola clássica, cujo fundador é Henri Fayol. Os americanos Luther Gulik e Lyndal Urwick fizeram muito para popularizar as principais disposições da escola clássica. Posteriormente, outros autores americanos fizeram muitos acréscimos, esclarecimentos e alterações ao sistema de princípios de gestão. A escola clássica teve uma influência significativa na formação de todas as outras direções da teoria administrativa americana.
O moderno modelo de gestão americano está focado em uma forma organizacional e legal de empreendedorismo privado como uma corporação ( Sociedade por Ações), que surgiu em início do século XIX V.
O livro “The Modern Corporation and Private Property”, publicado por A. Burley e M. Means em 1932, teve grande influência na formação da teoria das corporações. As corporações receberam o status. entidade legal, e seus acionistas adquiriram o direito a uma parcela dos lucros, distribuída proporcionalmente ao número de ações que possuíam. As corporações substituíram os pequenos negócios nos quais toda a propriedade pertencia aos proprietários do capital e eles tinham controle total sobre as atividades dos trabalhadores.
Segundo os teóricos da gestão, a criação das empresas implicou a separação da propriedade do controle sobre a sua alienação, ou seja, do poder. Um professor americano observou a emergência de “uma nova elite gestora, cujo poder já não se baseia na propriedade, mas sim no controlo sobre o processo como um todo”. O verdadeiro poder de gestão da corporação passou para sua diretoria e gestores (especialistas na área de organização e gestão da produção). No modelo Gestão americana e atualmente a corporação é a principal unidade estrutural. As corporações americanas utilizam amplamente a gestão estratégica em suas atividades. Este conceito foi introduzido na virada dos anos 60-70 e nos anos 80. cobriu quase todas as corporações americanas. A estratégia formula os principais objetivos e as principais formas de alcançá-los de forma que a corporação receba um único direcionamento de atuação. O surgimento de novos objetivos, via de regra, exige a busca e o desenvolvimento de novas estratégias.
Contente gestão Estratégica consiste, em primeiro lugar, no desenvolvimento de uma estratégia de longo prazo necessária para vencer a concorrência e, em segundo lugar, na implementação da gestão em tempo real. A estratégia desenvolvida pelas corporações posteriormente se transforma em planos produtivos e econômicos atuais a serem implementados na prática.
O conceito de gestão estratégica é baseado em abordagens sistêmicas e situacionais de gestão. A empresa é vista como um sistema “aberto”. A base da gestão estratégica é uma análise sistêmica e situacional do ambiente externo (macroambiente e concorrentes) e interno (pesquisa e desenvolvimento, pessoal e seu potencial, finanças, cultura organizacional, etc.).
Nos anos 60 Século XX As exigências dos trabalhadores empresariais para melhorar a sua situação socioeconómica tornaram-se cada vez mais insistentes. Paralelamente a isto, muitos teóricos da gestão chegaram à conclusão de que várias organizações não atingem os seus objetivos por ignorarem as contradições de um ambiente social em rápida mudança. A consequência desta situação foi o surgimento da doutrina da “democracia industrial” (“democracia no local de trabalho”), associada ao envolvimento de não profissionais na gestão, tanto da própria empresa como dos consumidores de bens e serviços, intermediários, etc. ., ou seja ambiente externo à empresa. Alguns autores americanos chamam o envolvimento de não profissionais na gestão de “terceira revolução” na gestão. A primeira revolução, na sua opinião, está associada à separação da gestão da produção e à sua separação num tipo especial de atividade de gestão. A segunda revolução é caracterizada pelo surgimento de gestores, ou seja, pessoas de uma profissão especial. A “democracia industrial” (ou gestão participativa) passou a ser vista como uma forma de participação de todos os colaboradores da organização na tomada de decisões que afetam os seus interesses.
Os autores da ideia de “democracia industrial” são considerados os sociólogos J. Cole e A. Gorz, que propuseram que as corporações fossem geridas através de conselhos de produção controlados pelos trabalhadores. Através da participação no trabalho destes conselhos, os trabalhadores aprenderiam gradualmente a controlar todo o processo de produção, primeiro dentro de uma empresa e depois em toda a indústria. A gestão participativa pode ser considerada como uma das abordagens gerais para a gestão de pessoas em uma organização. O objetivo da gestão participativa é melhorar o aproveitamento de todo o potencial humano da organização.
Contente
Introdução
Capítulo 1 Identificando as características da gestão nacional
1.1 Identificação de características do modelo de gestão americano
1.2 Identificação de características do modelo de gestão japonês
1.3 Identificação de características do modelo de gestão russo
Capítulo 2 Análise do modelo de gestão russo
2.1 Identificação de diferenças nacionais entre modelos de gestão russos e estrangeiros
2.2 Análise da gestão da OJSC GAZ
2.3 Principais erros da gestão do GAZ OJSC
2.4 Avaliação da situação: presente e perspectivas da OJSC GAZ
Conclusão
Bibliografia
Introdução
Ao longo da história da gestão, muitos países estrangeiros acumularam informação significativa no domínio da teoria e prática da gestão na indústria, agricultura, comércio e outros, tendo em conta as suas características específicas. Infelizmente, a nossa ciência nacional de gestão desenvolveu-se de forma independente e separada, muitas vezes ignorando a experiência estrangeira na arte da gestão. Durante muitas décadas, o nosso país foi dominado por um sistema de gestão de comando administrativo, que direcionou principalmente os seus esforços para criticar a experiência de gestão estrangeira.
No entanto, a experiência de fazer negócios e implementar a gestão é rica, muitas vezes ambígua e muito útil para estudo por aqueles que trilharam o caminho da gestão. A relevância reside no fato de que a criação do seu próprio modelo de gestão exige, por um lado, o estudo de tudo o que há de valioso na teoria e na prática estrangeira e, por outro lado, a utilização de suas melhores conquistas em suas atividades.
O objetivo do ensaio é identificar as características da gestão russa moderna, para isso são definidas as seguintes tarefas: considerar os principais modelos de gestão em países estrangeiros, compará-los e identificar as características desses modelos; considere o modelo de gestão russo e identifique suas características.
Até o momento, a história da gestão não foi desenvolvida. Procuramos apenas reflectir o desenvolvimento da gestão em algumas características que nos parecem importantes, principalmente do ponto de vista de colocar problemas actualmente relevantes e de aprofundar a sua compreensão. Isto também significa que a história do problema será considerada principalmente. Para traçar a ligação de certas tendências ou posições científicas com as condições sócio-políticas do seu surgimento, seriam necessários muitos anos de investigação histórica especial.
Capítulo 1. Identificando as características da gestão nacional
A estrutura de gestão de uma sociedade anônima (sociedade anônima) em um determinado país é determinada por vários fatores: legislação e diversos regulamentos que regem os direitos e obrigações de todas as partes envolvidas; a estrutura de gestão real num determinado país; o estatuto de cada sociedade por ações.
Não existe uma teoria geral de gestão adequada para todos os tempos e povos - existem apenas princípios gerais de gestão que dão origem a sistemas de gestão japoneses, americanos, franceses ou alemães com características próprias e únicas, uma vez que têm em conta determinados valores nacionais, características da psicologia nacional, mentalidade, etc. d.
Ao mesmo tempo, é preciso entender que não se pode simplesmente pegar um dos modelos e aplicá-lo em outro país. O processo de formação de um determinado modelo de gestão é dinâmico: a estrutura de governança corporativa sempre atende às condições e características de um determinado país.
Os manuais de gestão ocidentais atribuem às diferenças nacionais um papel primordial. A diferença entre os estilos de liderança americanos, europeus e japoneses foi descrita muitas vezes. Mas as diferenças de gestão na gestão multinacional russa causam surpresa e até protestos iniciais.
“Os cientistas discutem há muitos anos sobre o que é o caráter nacional e se é mesmo correto usar esse termo. Parece-me que, antes de tudo, é importante que o funcionário seja uma pessoa brilhante e extraordinária. essas qualidades que ajudam principalmente os funcionários e, portanto, a empresa resolverão aquelas tarefas diárias inesperadas que a nossa imprevisível realidade russa impõe a todos, e pessoas de qualquer nacionalidade podem ser personalidades brilhantes.”
1.1 Identificação de características do modelo de gestão americano
O modelo americano é usado em empresas do Reino Unido, EUA, Austrália, Nova Zelândia, Canadá e alguns outros países. Caracteriza-se pela presença de acionistas individuais e por um número cada vez maior de acionistas independentes, ou seja, acionistas não corporativos (estes são chamados de acionistas “externos” ou “outsiders”), bem como por um quadro legislativo claramente desenvolvido que define os direitos e responsabilidades de três participantes principais: gerentes, diretores e acionistas.
A gestão como ciência, disciplina científica, surgiu nos EUA no início do século XX. O engenheiro e pesquisador americano F. Taylor (1856 - 1915) é legitimamente considerado o fundador da ciência da gestão. O sistema de organização do trabalho e de relações de gestão que ele propôs provocou uma “revolução organizacional” na esfera da produção e da sua gestão.
Nas décadas de 20 e 30 do nosso século, surgiu uma escola de relações humanas cujo foco é a pessoa. O surgimento da doutrina das “relações humanas” costuma estar associado aos nomes dos cientistas americanos E. Mayo e F. Roethlisberger, conhecidos por suas pesquisas no campo da sociologia das relações industriais.
O termo “gestão de recursos humanos” surgiu na década de 60. O modelo de “recursos humanos” é considerado estratégico e focado na posição ativa do indivíduo na organização. Cada pessoa deve ser responsável pelos resultados do seu trabalho e contribuir para a sua realização. Por sua vez, a organização deve incentivar seus funcionários.
A gestão americana moderna é baseada em três contexto histórico: disponibilidade de mercado; método industrial de organização da produção; corporação como principal forma de empreendedorismo.
As sociedades anônimas têm personalidade jurídica e seus acionistas têm direito a uma parcela dos lucros, distribuída proporcionalmente ao número de ações que possuem. As corporações substituíram os pequenos negócios nos quais toda a propriedade pertencia aos proprietários do capital e eles tinham controle total sobre as atividades dos trabalhadores.
Segundo os teóricos da gestão, a criação das empresas implicou a separação da propriedade do controle sobre a sua alienação, ou seja, do poder. O verdadeiro poder de administrar a corporação passou para seu conselho e gestores. No modelo de gestão americano ainda hoje, a corporação é a principal unidade estrutural.
As corporações americanas utilizam amplamente a gestão estratégica em suas atividades, que consiste em desenvolver uma estratégia de longo prazo e implementar a gestão em tempo real.
Atualmente, quatro formas principais de envolvimento dos trabalhadores na gestão tornaram-se difundidas nos Estados Unidos: participação dos trabalhadores na gestão do trabalho e da qualidade do produto ao nível da oficina; criação de conselhos de empresa (comissões paritárias) de trabalhadores e dirigentes; desenvolvimento de sistemas de participação nos lucros; atrair representantes dos trabalhadores para os conselhos de administração das empresas.
Os cientistas americanos continuam a propor e a desenvolver problemas reais de gestão. A prática americana de seleção de executivos dá ênfase principal às boas habilidades organizacionais, e não ao conhecimento de um especialista.
1.2 Identificação de características do modelo de gestão japonês
O sistema de gestão japonês é reconhecido como o mais eficaz em todo o mundo e a principal razão do seu sucesso é a capacidade de trabalhar com pessoas. Os japoneses consideram os seus recursos humanos a principal riqueza do país.
Nos últimos anos, o interesse pelas formas e métodos de gestão japoneses tem crescido em todo o mundo, porque O rápido desenvolvimento bem sucedido da economia deste país permitiu-lhe ocupar uma posição de liderança no mundo.
O sistema de governo japonês desenvolveu-se em parte sob a influência das tradições locais, em parte como resultado da ocupação americana após a Segunda Guerra Mundial e em parte como reacção à necessidade de combater a pobreza e a devastação após a guerra.
A gestão japonesa utiliza constantemente os conceitos de gestão mais úteis dos países ocidentais, os seus métodos e técnicas, adaptando-os às suas características nacionais, preservando e fortalecendo os seus valores e ajudando a estabelecer um estilo especial de pensamento e métodos inerentes apenas aos gestores japoneses.
A essência da gestão japonesa é a gestão de pessoas. O modelo japonês é baseado na filosofia “somos todos uma família”, portanto a tarefa mais importante dos gestores japoneses é estabelecer relações normais com os funcionários, para criar uma compreensão de que trabalhadores e gestores são uma família. As empresas que conseguiram fazer isso obtiveram o maior sucesso. Além disso, no Japão existe uma tradição de subordinação ao mais velho, cuja posição é aprovada pelo grupo.
A gestão japonesa, baseada no coletivismo, utilizou todas as alavancas morais e psicológicas de influência sobre o indivíduo. Em primeiro lugar, trata-se de um sentimento de dever para com a equipa, que na mentalidade japonesa é quase idêntico a um sentimento de vergonha.
As principais características do sistema de gestão japonês são determinadas por uma série de conceitos que estão ausentes no modelo americano. Os mais importantes são o sistema de emprego vitalício e o processo de tomada de decisão colectiva. Outra característica importante da gestão japonesa é o conceito de aprendizagem contínua. Os japoneses estão confiantes de que o aprendizado contínuo leva ao aprimoramento constante de habilidades. Cada pessoa pode melhorar seu desempenho no trabalho por meio do aprendizado contínuo.
Um de características distintas A gestão japonesa é a gestão de recursos humanos. As empresas japonesas gerenciam seus funcionários de forma que trabalhem da maneira mais eficiente possível. O trabalho de adoração japonês. Eles são frequentemente chamados de “workaholics”. Na hierarquia de valores do povo japonês, o trabalho vem em primeiro lugar.
O modelo de gestão japonês está focado em " Pessoa social”, que possui um sistema específico de incentivos e motivos. A fórmula “empresa são pessoas” é a crença sincera dos empregadores. Os gestores japoneses incutem nos seus funcionários não apenas competências técnicas, mas também valores morais e éticos.
O meio de motivação mais forte no Japão é o “espírito corporativo” da empresa, o que significa fusão com a empresa e devoção aos seus ideais. A base do “espírito corporativo” da empresa é a psicologia do grupo, que coloca os interesses do grupo acima dos interesses pessoais dos colaboradores individuais, uma vez que a empresa deve funcionar como uma equipa coesa. Assim, a gestão sempre pensa na perspectiva do grupo.
A gestão da qualidade ocupa um lugar central na gestão operacional da gestão japonesa. O controle de qualidade abrange todas as etapas da produção. Todos os funcionários da empresa estão envolvidos no sistema de controle. Em todas as esferas da economia japonesa, existem atualmente grupos de qualidade (círculos) que resolvem todos os problemas, desde tecnológicos até sócio-psicológicos.
Três características principais das organizações industriais japonesas são dignas de nota: em primeiro lugar, o emprego vitalício, em segundo lugar, a influência da antiguidade nos salários e, em terceiro lugar, a sindicalização.
A administração japonesa aceita o sindicato como um intermediário legítimo entre a administração e os trabalhadores em questões salariais. Mas como os sindicatos no Japão não estão divididos por profissão, mas são sindicatos de trabalhadores da mesma empresa, partilham valores de gestão como produtividade, rentabilidade e crescimento. Os sindicatos estão plenamente conscientes de que os trabalhadores só podem melhorar o seu nível de vida aumentando a produtividade, por isso começaram a cooperar com a gestão.
Em geral, no Japão há menos queixas e queixas contra a gestão por duas razões principais: em primeiro lugar, o trabalhador japonês não se sente oprimido e, em segundo lugar, considera o seu trabalho mais importante do que direitos ou crenças. A origem disto reside no facto de os gestores das empresas japonesas prestarem grande atenção ao bem-estar dos seus trabalhadores. Isto naturalmente aumenta a sua confiança tanto na gestão como nos sindicatos.
1.3 Identificação de características do modelo de gestão russo
Ao escrever meu trabalho de curso, estudei o artigo de A.B. Bakhur “Características da gestão nacional”, no qual o autor analisa as propriedades do modelo de gestão russo, tenta comparar os mecanismos de gestão pública na Europa Ocidental e na Rússia, identificar o aspectos necessários do uso da experiência de outros modelos e Potencial de inovação seu modelo. Depois de ler o artigo, você pode tirar as seguintes conclusões.
O modelo doméstico tem um grande potencial, provavelmente ainda maior que o ocidental. Mas para desbloquear o seu potencial, é necessário muito mais alto nível elaboração metodológica, conhecimento e consideração pelos gestores dos atos legislativos e regulamentares russos, alto nível de treinamento, presença de padrões Ética de negócios negócios e profundo conhecimento sobre o mercado, economia e a própria gestão como ciência da gestão. Sem isso, é mais provável que suas fraquezas apareçam.
Obviamente, a experiência do modelo ocidental é útil neste sentido. Em primeiro lugar, experiência em apoio processual a trabalhos gerais, experiência em execução processual. Em geral, o problema de “implantar” a experiência do modelo ocidental ainda não foi resolvido. Já temos um longo experiência histórica tenta usá-lo. Podemos dizer que as primeiras foram as reformas de Pedro I. Pois bem, o facto de o problema não ter sido resolvido até hoje é confirmado pela experiência muito recente de reformas no início dos anos 90 do século XX, em que o mesmo erro foi repetido - cópia direta da experiência ocidental.
Na verdade, é importante notar que ambos os modelos de gestão foram gerados por pessoas significativamente diferentes, com mentalidades diferentes. Actualmente, é geralmente aceite que as mentalidades nacionais e regionais são o factor mais importante que influencia as formas, funções e estrutura da gestão. Existe uma relação mais profunda entre gestão e mentalidade. Analisando as formas e métodos de gestão em diferentes países, não podemos deixar de levar em conta a pontualidade alemã, o conservadorismo inglês, o pragmatismo americano, o paternalismo japonês e a frouxidão russa. Uma pessoa não pode estar livre da sociedade, de si mesma, da sua mentalidade. Ao mesmo tempo, ele está sempre em um determinado sistema hierárquico: ou subordina e lidera, ou é subordinado. Mesmo quando sozinho, ele dirige suas ações, ações que emanam subconscientemente de sua mentalidade. Isso demonstra a conformidade da gestão com a mentalidade.
O empréstimo da experiência de outras pessoas pela Rússia poderá trazer resultados ainda mais negativos. Isso se explica pelo fato de que a mentalidade russa sempre se caracterizou pela presença da polaridade, pelo desejo do grotesco e por levar qualquer situação ao extremo. A Rússia é uma combinação bizarra de ocidentalismo e eslavofilismo; sempre esteve entre a Europa e a Ásia. Da Ásia, a Rússia absorveu uma forma de pensamento de grupo - o grupismo, e da Europa - o individualismo com a sua visão de mundo inerente. O grupismo e o individualismo são duas qualidades fundamentais que constituem a base da mentalidade russa. Além disso, há que ter em conta que a mentalidade russa é dinâmica, com tendência para a individualização, abrindo caminho nas condições do mercado emergente. O sistema emergente de gestão russa deve levar isto em conta, distinguindo e notando indivíduos cuja mentalidade individual predomina.
Uma característica específica da gestão russa deve ser a confiança no trabalho árduo do funcionário, com foco na diligência e na pontualidade. Estas qualidades inerentes às pessoas devem ser encorajadas de todas as maneiras possíveis. Ao cultivar estas qualidades, no processo de estabelecimento de um sistema de gestão nacional, podemos fazer uma transição gradual de decisões de gestão rígidas para decisões flexíveis. Hoje, a dureza é uma medida necessária, mas forçada. A perspectiva estratégica da gestão russa é um movimento em direcção a uma gestão mais suave na forma, mas também mais eficaz no conteúdo.
A gestão russa moderna foi formada sob condições de transição de uma economia planificada e excessivamente centralizada para uma economia de mercado, em pouco tempo. Herdou em grande parte as características do sistema de comando administrativo anterior. Muitas organizações modernas que utilizam novas formas organizacionais e jurídicas foram formadas com base em antigas empresas soviéticas. Muitas posições-chave neles são ocupadas por gestores criados na época soviética.
Ao mesmo tempo, as organizações - entidades económicas operam há vários anos nas condições de mercado, embora ainda muito ineficientes da economia russa, e adquiriram algumas das características mais importantes características dos sujeitos das relações de mercado.
Factores económicos gerais muito específicos tiveram e continuam a ter um impacto significativo na reforma da gestão russa e, acima de tudo:
Instabilidade económica e política no país;
- declínio da produção industrial e agrícola;
- elevado nível de desemprego;
- alto nível de tributação das organizações;
- elevado nível de inflação;
- baixa solvência de muitas organizações;
- quadro legislativo e regulamentar imperfeito e instável para o funcionamento da economia;
- a utilização pelas autoridades estaduais e locais de modelos e soluções inadequados às condições atuais. Há um desrespeito pela formação de sistemas horizontais, pelo autogoverno e por uma consideração insuficiente das tendências modernas no desenvolvimento dos sistemas socioeconómicos;
- corrupção do governo e autoridades locais regulação económica;
- assimetria crônica do espaço informacional, da informação empresarial, o que dificulta extremamente a realização de transações;
- subdesenvolvimento das relações de mercado, infraestrutura de mercado, ambiente de informação; elevado nível de incerteza e riscos no mercado de bens e serviços;
- elevado nível de criminalização da economia, vulnerabilidade dos empresários face a estruturas criminosas.
A formação da gestão russa deve ter em conta a principal tendência no desenvolvimento da mentalidade no sentido do desenvolvimento do individualismo, centrando-se cada vez mais no indivíduo, na implementação do controlo individual, tendo em conta a contribuição individual e o pagamento em conformidade. Isto significa que nas empresas tudo valor mais alto devem adquirir promoções baseadas não em conhecidos e ligações familiares, mas unicamente nas capacidades pessoais de cada indivíduo. Um gestor russo moderno deve ser flexível na definição de metas e objectivos de gestão e firme, quando um objectivo é escolhido, numa busca incessante pela sua realização.
Uma empresa russa, tornando-se um objeto independente das relações mercadoria-dinheiro, totalmente responsável pelos resultados das suas atividades económicas, deve formar um sistema de gestão eficaz que permita à empresa alcançar uma posição competitiva e sustentável no mercado.
Em comparação com o antigo sistema de gestão que existiu durante muitos anos nas empresas russas, novas funções surgem nas novas condições: desenvolver uma estratégia e política de desenvolvimento, procurar os recursos materiais e laborais necessários, melhorar as estruturas produtivas e organizacionais da gestão empresarial.
Nestas condições, as exigências aos gestores russos quanto à oportunidade e qualidade das decisões tomadas aumentaram acentuadamente. O papel do progresso científico e tecnológico aumentou, permitindo satisfazer as necessidades do mercado através da inovação. Nas empresas russas há uma necessidade urgente de realizar pesquisas de marketing para estudar estas necessidades. Para produzir produtos competitivos e ao mesmo tempo minimizar os custos de produção, as questões relacionadas com a gestão de pessoal, que nas novas realidades russas se tornam o principal recurso, tornam-se cada vez mais importantes.
A gestão nas empresas russas exige muito do profissionalismo do pessoal administrativo e do estilo de gestão. Num contexto de escassez de recursos financeiros, tornou-se necessária a utilização de métodos de motivação desenvolvidos pela prática de gestão internacional.
A experiência russa na área de gestão empresarial se resume ao uso de métodos de planejamento e controle sobre a implementação dos planos.
As chamadas “novas estruturas comerciais” russas ainda não são empresas, mas empresas puramente especulativas. As empresas industriais que tentam operar num ambiente de mercado enfrentam muitos problemas e limitações na área de ambiente suas atividades econômicas. Portanto, é importante que os gestores russos estudem a experiência de gestão estrangeira e a utilizem criativamente nas novas condições russas, a fim de construir uma organização de um novo tipo para o nosso país.
Uma abordagem do ponto de vista do fator humano é muito importante para a Rússia, que tem muitos anos de experiência em gestão administrativo-burocrática e excessivamente formalizada.
A gestão russa é uma compreensão criativa da experiência estrangeira, levando em consideração as especificidades russas, ou seja, síntese da experiência global de gestão eficaz e da experiência nacional existente com base nas características nacionais e históricas da nossa cultura. Simplificando, tudo ainda está na sua infância e estamos a tentar encontrar um meio-termo entre as escolas de gestão japonesa e americana e estamos à procura de métodos aceitáveis de ambas.
Capítulo 2. Análise do modelo de gestão russo
A Rússia deve responder aos desafios que enfrenta hoje. A médio prazo, é necessário evitar um maior alargamento do fosso entre a Rússia e os países desenvolvidos e, a longo prazo, é necessário restaurar e reforçar a posição da Rússia como um dos países líderes no desenvolvimento mundial. Para aproveitar a “janela de oportunidade”, é importante determinar qual caminho leva à realização do desenvolvimento potencial e equilibrado.
A estratégia de desenvolvimento do Estado baseia-se na libertação da iniciativa privada e no reforço do papel do Estado na garantia de condições económicas favoráveis, incluindo a estabilidade financeira e social. É esta modernização que permitirá atingir o objetivo de aumentar radicalmente o nível de vida da população a partir da autorrealização de cada cidadão, reduzindo a desigualdade social, preservando a independência e valores culturais Rússia, restauração do papel económico e político do país na comunidade mundial. Este objectivo é o objectivo da estratégia de desenvolvimento da Rússia até 2010. Para atingir este objetivo, a sociedade necessita de um sistema de valores atualizado que atenda às tradições da Rússia e às exigências da modernidade: liberdade, responsabilidade, confiança, alto valor do indivíduo. Você precisa atingir seu objetivo às suas próprias custas e com seus próprios esforços. O caminho para a prosperidade é o trabalho consciente, a concorrência leal e a obediência consciente à lei. Ao mesmo tempo, a escala de tarefas para criar e treinar a gestão russa é simplesmente enorme.
Por exemplo, existem hoje 14 mil empresas na forma de empresas unitárias estaduais federais e 23 mil na forma de instituições. Em 2004, durante a privatização, o setor público da economia foi reduzido para 1,5 - 2,5 mil empresas, ou seja, pelo menos 15 vezes. Isso exigia um grande número de gestores capazes de trabalhar nas condições de mercado. Ao formar uma economia socialmente orientada na Rússia, é necessário resolver a questão principal: como e quanto pagar. Se você paga de acordo com o trabalho, então deve levar em conta que o trabalho é um processo de atividade conjunta, não tem valor, não pode ser pesado. Não seria sensato introduzir várias medidas deste processo, em particular padrões - condicionais, abstratos, etc. Você tem que pagar pela utilidade do produto que está sendo criado; o pagamento deve depender do valor de uso. Pague não de acordo com os custos, mas de acordo com o resultado final do trabalho, cristalizado no custo do produto vendido do trabalho e dos serviços prestados
A gestão russa é uma ciência complexa e inovadora que está surgindo simultaneamente com a formação economia de mercado, desenvolvimento do empreendedorismo, criação de condições específicas e de competitividade, formação de condições favoráveis à valorização da actividade das pessoas singulares e colectivas.
2.1 Identificação de diferenças nacionais entre modelos de gestão russos e estrangeiros
Existem muitas opiniões sobre as diferenças nacionais e as características de gestão. Parece-me que para analisar estes conceitos seria adequado conhecer a opinião das pessoas que a eles estão associadas.
Georgiy Abdushelishvili, sócio sénior da Ward Howell, não vê diferenças nacionais na gestão russa. Ele vê diferenças entre holandeses, franceses e indianos, mas não encontra diferenças na gestão entre russos, georgianos e judeus, que vivem em condições sociais iguais e receberam aproximadamente a mesma educação. Do seu ponto de vista, há uma diferença notável nos estilos de gestão de Moscou e São Petersburgo." Os moscovitas são muito mais livres em seu raciocínio,
etc..................
Colégio Social
TESTE
SOBRE O TEMA: “GESTÃO: ESSÊNCIA E CARACTERÍSTICAS
CARACTERÍSTICAS (EXPERIÊNCIA DE GESTÃO ESTRANGEIRA)"
ESPECIALIDADE: "Gestão"
Concluído por: aluno do 1º ano, 11ª turma
Ratnikova V.A.
Diretor: Ph.D. Sukhomlinova L.V.
Moscou, 2009
INTRODUÇÃO
2) CAPÍTULO 1. EXPERIÊNCIA DE GESTÃO NO JAPÃO
CAPÍTULO 2. EXPERIÊNCIA DE GESTÃO NOS EUA
CAPÍTULO 3. EXPERIÊNCIA DE GESTÃO NA ALEMANHA
Introdução
Existem vários modelos de gestão no mundo que levam em consideração as especificidades nacionais de um determinado país. Isto se deve principalmente às características cultura corporativa povos diferentes. Como você sabe, a natureza das relações comerciais entre as pessoas é o mais importante na gestão. Ao mesmo tempo, existem modelos clássicos de gestão historicamente estabelecidos (americanos e japoneses), que diferem significativamente de todos os outros.
Experiência de gestão no Japão
O sistema de gestão japonês é um dos mais eficazes do mundo. Sua principal vantagem é a capacidade de trabalhar com pessoas. A gestão japonesa concentra-se na forma de grupo de organização do trabalho. É utilizado um mecanismo de responsabilidade coletiva, no qual os membros do grupo participam na tomada de decisões de gestão e têm igual responsabilidade pela sua implementação. As informações sobre os assuntos da empresa e seus planos são comunicadas a todos os funcionários. É praticado o envolvimento ativo (de forma voluntária) dos trabalhadores na resolução de problemas tecnológicos e económicos.
Daí o envolvimento nos resultados dos trabalhos, o contacto próximo entre a gestão, os diversos serviços e os colaboradores. O gerente está sempre no local, entre os funcionários. As sugestões e reclamações dos funcionários são consideradas imediatamente. As empresas japonesas atribuem grande importância ao progresso científico e tecnológico. Existe um sistema de gestão de desempenho e qualidade, no qual o culpado do defeito deve ser identificado. As empresas criam círculos de qualidade cuja tarefa é aumentar a eficiência e a qualidade da produção ao nível das oficinas, secções e locais de trabalho. A participação ativa de cada colaborador nas atividades dos círculos de qualidade é estimulada financeira e moralmente. Como resultado, segundo dados publicados, o número de propostas de inovação no Japão é várias vezes maior do que nos Estados Unidos. Existe uma regra: toda proposta de racionalização aceita deve ser implementada.
O processo de gestão financeira merece atenção. As empresas utilizam mais ativamente o seu próprio capital em vez do capital próprio. Os dividendos são relativamente baixos, uma vez que os lucros excedentários são utilizados principalmente para financiar investigação e desenvolvimento avançados. Quando a taxa de crescimento económico diminui, as empresas recusam-se a atrair capital e passam para o autofinanciamento.
O Estado desempenha um papel ativo no desenvolvimento da economia nacional: estão a ser desenvolvidos programas nacionais de desenvolvimento económico; são analisadas as tendências atuais e futuras na estrutura da economia; são identificados sectores prioritários da economia (no século XXI, o Japão dará prioridade à investigação nas seguintes áreas: lasers, comunicações por satélite, telefones de pulso e computadores pessoais, energia termonuclear controlada).
Para bombear investimentos de capital para os sectores mais importantes da economia, são aplicados incentivos fiscais e incentivada a depreciação acelerada dos activos fixos nos principais sectores da economia.
O sistema de contratação e promoção é de interesse. Uma seleção criteriosa é realizada entre graduados de instituições de ensino médio e superior. Em seguida, é organizada uma cerimônia formal de contratação com um período probatório. Um curso de formação completo (1 ano) é realizado numa das divisões da empresa sob a orientação de um colaborador experiente atribuído ao recém-chegado. Qualquer pessoa que tenha comprovada capacidade para o trabalho é contratada para emprego permanente.
Existe uma competição aberta e transparente entre os funcionários pelo direito de alcançar uma posição melhor. Em média, após 5 a 7 anos, com altos indicadores de desempenho anual, um funcionário pode se tornar um gestor de nível inferior. O maior crescimento na carreira está ligado não apenas aos resultados do trabalho, mas também ao tempo de serviço e à idade. Ao atingir 55-60 anos de idade, o funcionário é obrigado a se aposentar.
É dada especial atenção à formação e reciclagem sistemática do pessoal, à educação dos colaboradores dedicados à empresa. Cada colaborador realiza diversos cursos especiais para desenvolver conhecimentos profissionais, inclusive fora do horário de trabalho. Para melhorar as qualificações, utiliza-se a prática de transferir regularmente (uma vez a cada 3-4 anos) um funcionário para outro cargo em outra divisão da empresa (tendo em conta a opinião do funcionário). Os japoneses acreditam que a longa permanência de um funcionário no mesmo local reduz o nível de responsabilidade e leva à perda de interesse pelo trabalho.
Como exemplo, consideremos a administração da Sony Corporation. O sistema de organização e gestão desta empresa mundialmente famosa pode ser resumido:
· estabelecer um objectivo claro para todos, até ao último trabalhador. Os gestores da empresa acreditam que isso une os funcionários em uma equipe de pessoas com ideias semelhantes;
· o direito de um júnior em posição de discordar do gestor. Os interesses do negócio têm a maior prioridade na empresa. Por eles, deve-se sacrificar não apenas as ambições pessoais, mas também as tradições, por exemplo, o respeito pelos mais velhos;
· recusa consciente de planos rígidos. O gestor deve agir de acordo com a situação. A eficiência mecânica, bastante tolerável durante o trabalho rotineiro, só pode levar ao fracasso;
· estilo de liderança anti-burocrático. Na estrutura de gestão da empresa, durante um determinado período, podem ser criadas divisões autónomas e com independência ilimitada;
· confiar projetos importantes a entusiastas e inovadores. Acredita-se que tal funcionário deve ser colocado acima dos métodos geralmente aceitos de incentivo material e moral;
· paternalismo (do latim paternus - paterno, paterno) - incutir nos funcionários o sentimento de serem membros da mesma família. A empresa possui um sistema de emprego vitalício e é possível comunicar com a gestão num ambiente informal. Em particular, são praticadas recreação conjunta, entretenimento, etc.
A gestão da Toyota Motor Corporation não é menos interessante:
consistência decisões tomadas. Nem uma única questão é resolvida sem discussão por parte daqueles diretamente envolvidos na sua decisão. A maioria das sugestões vem de funcionários de nível médio. A administração toma decisões com base nessas sugestões;
· corporativismo (isolamento, interesse de grupo restrito). Os funcionários estão unidos em grupos nos quais os líderes estão em constante mudança, pois as coisas se tornam mecânicas se o líder não for substituível.
funcionários dão grande importância reconhecimento dos méritos pela empresa. Aqueles que detêm o recorde do número de novas propostas são universalmente respeitados. O trabalho torna-se, em essência, um passatempo favorito (hobby); 90% das ideias ganham vida;
· a gestão não deve parecer ser o elemento mais importante da produção. Os gestores, embora permaneçam fortes e competentes, não procuram dominar os funcionários.
Os gestores japoneses atribuem especial importância à política social no seu trabalho. O orgulho do país e o cuidado com o povo são prioridades nas atividades das empresas japonesas. Veja como são formuladas as opiniões da empresa japonesa Omron Company:
o principal objetivo da empresa é o seu desenvolvimento;
o crescimento das empresas conduz ao aumento do emprego;
a empresa ganha respeito na sociedade local;
o comprador recebe um fornecedor confiável;
o fornecedor consegue um bom comprador;
a renda do comprador é fonte de investimento no desenvolvimento da produção;
a produção de bens se tornará melhor qualidade e a preços mais baixos;
parte do lucro na forma de imposto beneficiará a sociedade;
a outra parte do lucro beneficiará os funcionários da empresa na forma de aumento de salários e dividendos;
o restante dos lucros irá para necessidades sociais e caridade.
Assim, a partir do exemplo desta empresa, pode-se convencer da possibilidade de uma combinação razoável dos interesses do capital privado e da sociedade.
Capítulo 2.
Experiência de gestão nos EUA
Este país tem uma vasta experiência de gestão. Os gerentes americanos sempre se distinguiram por altas qualidades empresariais. A essência do modelo de gestão americano pode ser expressa muito brevemente em uma palavra – individualismo.
Isso se deve em grande parte à história dos Estados Unidos, que, ao contrário da maioria dos grandes países, foi formada apenas em 1776. Os imigrantes e seus descendentes formaram na sociedade americana a psicologia de uma pessoa que, para sobreviver nas novas condições de existência por ele mesmo, foi forçado a confiar apenas em mim mesmo.
Portanto, não é coincidência que, em questões empresariais, os americanos tenham tradicionalmente preferido colocar as questões empresariais em primeiro plano, por vezes até em detrimento das relações humanas normais. Deve-se enfatizar que este estilo é mais típico da geração mais velha de gestores. Exatamente geração mais velha Os gestores preferem um estilo de gestão autoritário (baseado na submissão incondicional à autoridade do gestor).
Neste caso, o gestor (entre os americanos “chefe”, “chefe”) domina ou suprime a vontade, os desejos e as necessidades do seu subordinado e restringe a sua iniciativa.
Este estilo de liderança duro era mais típico dos americanos na primeira metade do século XX. Um exemplo clássico desse tipo de gerente foi G. Ford Sr., fundador da gigante automobilística Ford Motor Company.
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão, que restaurou rapidamente a sua economia, conseguiu ultrapassar os Estados Unidos em termos de crescimento da produtividade do trabalho, qualidade e fiabilidade dos produtos. A base para o sucesso japonês foi um sistema de gestão eficaz. É necessário homenagear os gestores americanos que fizeram todo o possível para estudar as melhores práticas de gestão japonesas (Tabela 1.1).
Tabela 1.1
Características comparativas dos modelos de gestão americanos e japoneses
| JAPÃO | EUA |
| Estrutura de gestão da empresa | |
| Fora do padrão, flexível | Formalizado |
| Natureza da tomada de decisão | |
| Coletivo, baseado na unanimidade | Individual |
| Formulário de responsabilidade | |
| Coletivo | Individual |
| Organização de controle | |
| Coletivo | Individual |
| Taxa de crescimento na carreira | |
| Câmera lenta | Rápido |
| Critério de promoção | |
| Idade e experiência | Resultado pessoal |
| A principal qualidade de um gerente | |
| Coordenação das ações dos subordinados | Profissionalismo |
| Orientação de controle | |
| Por grupo | Para um indivíduo |
| Avaliação dos resultados da gestão | |
| De acordo com o resultado coletivo | |
| Relacionamento entre gerente e subordinados | |
| Pessoal, informal | Formalizado |
| Formulário de treinamento de gerente | |
| Tipo universal | Tipo altamente especializado |
| Sistema de contratação | |
| Longo prazo | Curto prazo |
| Sistema de remuneração | |
| Com base nos resultados do trabalho da equipe | Com base em resultados individuais |
Portanto, atualmente nos Estados Unidos, uma situação bastante típica é quando os dirigentes preferem chamar seus subordinados de colegas, jogadores do mesmo time. Os gestores modernos, especialmente os jovens, estão inclinados a um estilo de gestão mais humano e democrático. Um líder coloca as conexões comerciais, gentis e humanas com os colegas em um dos primeiros lugares entre os valores da vida.
Contudo, a situação não deve ser idealizada. Segundo especialistas americanos em gestão, isso não significa que o mau humor, a irritabilidade ou a aspereza tenham desaparecido dos escritórios de gestão. Entretanto, a procura de gestores qualificados nos Estados Unidos não está a diminuir. Essa especialidade continua entre as escassas no país.
Portanto, nos EUA há uma busca ativa por novos métodos dos mais completos e uso eficaz pessoal de gestão em diferentes níveis. Esta abordagem ao problema do pessoal de gestão é causada por uma série de razões económicas e sociais, entre as quais as mais importantes são as seguintes:
· a complicação das funções de gestão sob a influência da revolução científica e tecnológica, que determina uma maior concentração da produção e do capital, o desenvolvimento de novas formas de concorrência (novidade dos produtos, prazos de entrega dos produtos, condições de serviço, etc.);
· uma necessidade crescente de gestores altamente qualificados a vários níveis, ao mesmo tempo que complica e aumenta o custo do processo de formação desses especialistas;
· transformação do trabalho de gestão numa das áreas decisivas para aumentar a eficiência global da produção e venda de produtos.
Para aumentar a eficiência do pessoal de gestão e atualizar sistematicamente seus conhecimentos profissionais, diversos cursos de formação avançada são amplamente utilizados nos Estados Unidos, atuando principalmente em universidades. As empresas americanas enviam seus gestores para esses cursos com os seguintes objetivos principais:
ampliar os horizontes do gestor, sua capacidade de prever o curso dos acontecimentos e, assim, preparar o gestor para assumir responsabilidades adicionais;
familiarizar os gestores com as informações mais recentes sobre a teoria e prática de gestão empresarial;
encorajar abordagens criativas e inovadoras para a resolução de problemas e tomada de decisões;
dar ao gestor a oportunidade de discutir novas ideias e problemas do mundo dos negócios com outros empresários;
ajudar o gestor a avaliar suas próprias habilidades para uma futura carreira e seu papel na empresa.
A realização de um curso de desenvolvimento profissional para gestores custa de 500 a 4,5 mil dólares, dependendo da duração do curso (de 2 a 16 semanas) e do seu nível. Em todo o complexo de atividades corporativas para o aproveitamento mais racional do pessoal gerencial, uma das tarefas mais importantes é avaliar as capacidades de cada colaborador, identificando o chamado potencial de gestão que a empresa possui. Avaliar as capacidades de um colaborador é um dos problemas mais difíceis, uma vez que o desempenho de um colaborador só pode ser avaliado do ponto de vista do desempenho das suas funções atuais. Boa performance o desempenho num nível muitas vezes não garante o mesmo desempenho num nível superior. Nos anos 60 Século XX Várias empresas americanas tentaram resolver este problema com a ajuda de “centros de avaliação” especiais, nos quais os funcionários das empresas são testados em termos das suas capacidades de liderança através de vários testes e exercícios. Esses centros operam em muitas empresas, incluindo empresas conhecidas como General Electric Company, IBM, Standard Oil Company, etc.
Os “centros de avaliação” incluem executivos de diversos departamentos funcionais da empresa. O pessoal do “centro de avaliação” passa por formação especial para o desempenho das suas funções. Durante a semana, os candidatos são submetidos a entrevistas e provas diversas. Em seguida, são realizados “jogos de gestão empresarial” para identificar as diversas habilidades do candidato, que são avaliadas em cerca de 20 qualidades pessoais e características de comportamento em diversas situações. Para os testes nos centros, são selecionadas as qualidades dos trabalhadores que são importantes para o trabalho do gestor, podem ser expressas em respostas escritas ou no comportamento durante os exercícios e são mais ou menos constantes para que possam ser feitas previsões para o futuro. Normalmente, testa a capacidade de liderar um grupo, delegar direitos, controlar as ações de outros participantes, motivar e convencer, agir em tempo limitado, apresentar novas ideias e convencê-los da sua correção. Nem o último lugar é dado à verificação da lealdade do trabalhador aos proprietários da empresa, à capacidade de mostrar flexibilidade e consistência na defesa dos seus interesses, especialmente quando surgem diversos conflitos sociais na empresa.
Normalmente, a verificação é realizada dentro de 2 a 3 dias. Às vezes, a inspeção é combinada com cursos de formação avançada e esse período é estendido.
Especialistas americanos acreditam que esta forma é muito mais eficaz do que os métodos tradicionais de avaliação de um subordinado pelo superior imediato, pois nos centros toda a atenção está concentrada nas qualidades importantes para o trabalho de liderança. A avaliação ocorre em igualdade de condições para todos, uma vez que os funcionários do centro não conhecem pessoalmente os candidatos e a sua opinião é imparcial. Além disso, a participação em exercícios de testes dá ao colaborador uma ideia dos requisitos para cargos superiores e mostra em que direção ele deve trabalhar para ocupar esses cargos.
Tal como os seus homólogos estrangeiros, os gestores americanos trabalham muitas horas: 60 horas semana de trabalho para eles é a norma. Muitos deles chegam a trabalhar 90 horas por semana.
Eles já estão no trabalho às 6 ou 7 da manhã. Os gerentes chegam ao trabalho muito antes da chegada da maior parte dos funcionários.
Após encerrar a jornada de trabalho, os gestores vão para casa almoçar e conviver com a família. Tarde da noite, eles voltam a fazer trabalhos comerciais, até dormirem por 5 a 6 horas. Esse trabalho às vezes leva várias horas aos sábados e domingos. Como resultado, mais de metade dos gestores passam até 70% do seu tempo fora de casa.
O trabalho intensivo requer boa saúde e boa forma física. Por mais estressante que seja a jornada de trabalho, a maioria dos gestores consegue encontrar tempo para a educação física.
Os gestores americanos, especialmente os jovens, se esforçam para subir na carreira e não escondem isso. Poucos gestores americanos modernos estão convencidos de que o avanço na carreira ocorre apenas com base no mérito pessoal. Geralmente, isso é o resultado de uma combinação ideal de qualidades empresariais e capacidade de trabalhar em equipe.
Em geral, podemos dizer que os gestores americanos modernos estão satisfeitos com suas vidas. O trabalho interessante e árduo combinado com um salário decente torna sua vida gratificante.
Contudo, o modelo de gestão americano não deve ser idealizado. A concorrência acirrada no mercado de trabalho exige o máximo de dedicação e responsabilidade de cada colaborador. É dada especial atenção às relações normais de trabalho.
Se dois funcionários não se dão bem no trabalho, acredita-se que é melhor demitir os dois do que entender os motivos da briga. Se se souber que alguém falou mal de uma pessoa de nacionalidade ou cor de pele diferente, provavelmente não só será expulso, mas também farão de tudo para dificultar muito a sua procura de outro emprego. Os americanos associam a perda de um emprego à perda de liberdade, ou seja, principal valor da vida.
Capítulo 3.
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GESTÃO COMPARATIVA
As diferenças culturais e institucionais mais pronunciadas nos estilos de gestão manifestam-se no Japão, nos EUA e na Rússia.
GESTÃO NO JAPÃO
A gestão no Japão, como em qualquer outro país, reflete suas características históricas, culturais e psicológicas sociais. Está diretamente relacionado à estrutura socioeconômica do país. Métodos japoneses a gestão difere significativamente da americana e da russa porque:
* A gestão japonesa é baseada no coletivismo, no uso de todas as alavancas morais e psicológicas de influência sobre o indivíduo. Em primeiro lugar, trata-se de um sentimento de dever para com a equipa, que na mentalidade japonesa é quase idêntico a um sentimento de vergonha;
* o principal tema da gestão no Japão são os recursos de trabalho. A meta que o gestor japonês se propõe é aumentar a eficiência da empresa, principalmente aumentando a produtividade dos trabalhadores.
De acordo com o especialista em gestão japonês H. Yoshihara, podem ser distinguidos os seguintes princípios básicos da gestão japonesa:
1) segurança no emprego e criação de um ambiente de confiança;
2) publicidade e valores da corporação;
3) gestão baseada em informação;
4) gestão orientada para a qualidade;
5) manter a limpeza e a ordem.
Em geral, a gestão japonesa é caracterizada por uma ênfase na melhoria das relações humanas: coerência, orientação de grupo, moral dos funcionários, estabilidade no emprego e harmonização das relações entre trabalhadores e gestores.
Sistema de controle. O controle de gestão nas empresas japonesas é realizado não pela adoção de certas diretrizes, como é habitual na gestão tradicional, mas pela prestação de assistência e identificação de elos fracos no processo de produção, ou seja, o controle está associado não ao modelo “detecção-punição”, mas ao modelo “verificação-ajuda”.
Para manter a disciplina e melhorar o desempenho, a gestão japonesa depende mais de recompensas do que de punições. As recompensas são dadas por sugestões úteis, por salvar vidas em acidentes, por excelentes resultados em cursos de treinamento, pelo excelente desempenho das funções e pela dedicação ao seu trabalho como modelo para os colegas. Essas recompensas vêm em diferentes tipos: certificados, presentes ou dinheiro e licenças adicionais.
As punições incluem repreensões, multas e demissões. A demissão é permitida em casos de roubo, aceitação de suborno, sabotagem, crueldade e desobediência deliberada às instruções de superiores. Os gestores japoneses recorrem a medidas punitivas com extrema relutância. Em contraste com as táticas de intimidação com punição, a administração japonesa presta atenção Atenção especial autoconsciência dos trabalhadores e, portanto, usa táticas de slogans que incentivam o aumento da disciplina.
Esta posição é perfeitamente compreensível: por um lado, cada subordinado é um indivíduo e tem o direito de cometer erros, por outro lado, a correta política de pessoal na contratação não permitirá a entrada de um funcionário sem escrúpulos na empresa, uma vez que aquele que o contratou é totalmente responsável por ele.
Ao controle recursos trabalhistas. As empresas japonesas gerenciam seus funcionários de forma que trabalhem da maneira mais eficiente possível. Para atingir este objetivo, as empresas japonesas utilizam técnicas americanas de gestão de pessoal, incluindo sistemas salariais eficazes, análise laboral e do local de trabalho, certificação de funcionários, etc.
No entanto, também existem grandes diferenças entre a gestão do trabalho americana e japonesa:
1. As empresas japonesas aproveitam melhor a dedicação dos seus funcionários à empresa.
Tanto os altos funcionários como os executivos comuns consideram-se representantes da corporação. No Japão, todo trabalhador tem a convicção de que é uma pessoa importante e necessária para sua empresa – essa é uma das manifestações de identificação com a empresa. Outra manifestação é que um trabalhador japonês, ao ser questionado sobre sua ocupação, cita a empresa onde trabalha. Muitos colaboradores raramente tiram dias de descanso e muitas vezes não aproveitam ao máximo as folgas remuneradas por acreditarem que é seu dever trabalhar quando a empresa precisa, demonstrando assim a sua lealdade para com a empresa. Teoricamente, quanto mais tempo uma pessoa trabalha em uma organização, mais forte deve ser sua autoidentificação com ela.
2. As empresas japonesas proporcionam segurança no emprego aos seus empregados e utilizam um sistema de recompensa baseado na antiguidade para evitar que os empregados saiam para outra empresa. Um funcionário que muda para outra empresa perde a antiguidade e começa tudo de novo.
O emprego no Japão é de particular importância. Não se trata apenas de uma questão de contrato entre empregador e empregado. Tem implicações emocionais e morais. Os trabalhadores japoneses trabalham com método e dedicação, são pontuais, sendo possível apenas um ligeiro relaxamento na última meia hora de trabalho. Os trabalhadores japoneses têm um amor natural pela limpeza e elegância, têm um forte sentido de dever, orgulham-se do seu trabalho, sentem grande satisfação num trabalho bem executado e sentem-se infelizes se falharem.
O emprego vitalício no Japão não é um direito legal. Sua declaração é uma homenagem a uma tradição que pode ter se originado na comunidade primitiva e recebido forma completa na sociedade feudal japonesa. A empresa tem a obrigação moral de cuidar de seus funcionários até a aposentadoria. Os gestores japoneses acreditam que as pessoas são o seu maior patrimônio.
3. A gestão valoriza acima de tudo as qualidades dos colaboradores como confiança mútua, cooperação, harmonia e total apoio na resolução dos problemas que o grupo enfrenta.
A responsabilidade individual e o desempenho individual do trabalho são deliberadamente obscurecidos. Os objetivos são melhorar o desempenho do grupo e aumentar a solidariedade do grupo. Assim, a gestão japonesa sempre pensa na perspectiva do grupo. O grupo é responsável tanto pelo sucesso do negócio quanto pelos fracassos. Portanto, os trabalhadores individuais raramente são censurados pelos seus fracassos, especialmente se forem fracassos criativos ou relacionados com um empreendimento arriscado.
4. Sistema de tomada de decisão do grupo Ringi. Os subordinados formulam suas propostas e as transmitem
festas interessantes. Após a discussão em grupo definir as tarefas gerais, cada funcionário determina as suas e começa a implementá-las. Caso se perceba que um subordinado não consegue controlar a situação, o gestor intermediário intervirá e assumirá pessoalmente a liderança. Essa atitude inspira a confiança de que as falhas e erros pessoais, em geral, não são grande coisa, e um idoso sempre o ajudará a sair de uma situação difícil. Assim, a ênfase não está em evitar o fracasso, mas sim em alcançar um resultado positivo.
5. Os gestores no Japão explicam constantemente os objectivos e políticas da empresa aos seus trabalhadores, que são livres de expressar as suas opiniões sobre o assunto.
Os trabalhadores têm livre acesso à gestão, pois o sucesso da empresa é o seu sucesso.
Sistema de gestão da qualidade. Os pré-requisitos históricos para a gestão da qualidade foram o movimento nacional “Pela ausência de deficiências”, que se transformou num método abrangente de gestão da qualidade. Este movimento teve um impacto significativo não só na qualidade dos produtos, mas também na consciência da responsabilidade de cada trabalhador pela qualidade do trabalho executado, desenvolvendo neles um sentido de autocontrolo.
Inicialmente, o sistema de controle e gestão de qualidade baseava-se em círculos de qualidade. Segundo o fundador e teórico da gestão da qualidade no Japão, I. Kaoru, para organizar círculos de qualidade, os gestores precisam seguir os seguintes princípios:
* voluntariedade;
* auto desenvolvimento;
* Atividades em grupo;
* aplicação de métodos de gestão da qualidade;
* relacionamento com o local de trabalho;
* Atividade comercial;
* desenvolvimento mútuo;
* atmosfera de inovação e busca criativa;
* participação universal no resultado final;
* consciência da importância de melhorar a qualidade dos produtos.
Pela contribuição para alcançar resultados elevados na área de gestão da qualidade, o Prêmio W.E. é concedido anualmente no Japão desde 1951. Deming - um dos fundadores da gestão da qualidade no Japão.
Sindicatos no Japão. Como os sindicatos no Japão não estão divididos por profissão, mas são sindicatos de trabalhadores da mesma empresa, partilham valores de gestão como produtividade, rentabilidade e crescimento. No entanto, isto não significa que os sindicatos sejam servis: eles mantêm a sua independência, monitorizam constantemente a correcta observância de todas as normas acordadas, e a direcção da empresa vê o sindicato como um intermediário legítimo entre a direcção e os trabalhadores em questões de salários. .
Os sindicatos estão plenamente conscientes de que os trabalhadores só podem melhorar o seu nível de vida aumentando a produtividade, por isso resolvem todos os problemas que surgem através da cooperação. Os sindicatos no Japão estão constantemente à procura de formas e meios para melhorar a vida dos trabalhadores sem prejudicar a empresa. Eles entendem que as condições de vida dos trabalhadores dependem, em última análise, da prosperidade da empresa.
Deve-se notar que a importância, os recursos e o poder de gestão não são comparáveis com os recursos dos sindicatos. Mas os líderes sindicais e a gestão partilham dois pressupostos básicos: em primeiro lugar, a prosperidade da empresa cria as condições para a resolução de outros problemas e, em segundo lugar, odiar-se uns aos outros não beneficia ninguém.
Em geral, no Japão há menos queixas e queixas contra a gestão por duas razões principais: em primeiro lugar, o trabalhador japonês não se sente oprimido e, em segundo lugar, considera o seu trabalho mais importante do que direitos ou crenças. As origens disto residem no facto de os gestores das empresas japonesas prestarem grande atenção ao bem-estar dos seus trabalhadores, o que naturalmente aumenta a sua confiança tanto na gestão como nos sindicatos.
CARACTERÍSTICAS DO MODELO DE GESTÃO AMERICANO
A gestão americana absorveu os fundamentos da escola clássica, cujo fundador é A. Fayol. Os americanos L. Gyulik e L. Urvik fizeram muito para popularizar as principais disposições desta escola. Posteriormente, outros autores americanos fizeram muitos acréscimos, esclarecimentos e alterações ao sistema de princípios de gestão. Como resultado, o sistema de gestão nas empresas americanas é estritamente organizado. A estrutura de gestão aqui é influenciada por vários fatores.
Por um lado, são fatores de crescimento da escala de produção, complicação dos produtos manufaturados, desunião territorial e, por outro lado, fatores das características históricas da formação de empresas específicas.
As primeiras empresas americanas eram caracterizadas por uma organização fiduciária, razão pela qual ainda hoje tais empresas conhecidas, como General Motors, Chrysler, Ford Motor, as empresas dentro dos departamentos de produção são privadas de independência. Os gestores dessas empresas dependem totalmente dos chefes dos departamentos de produção. As funções do departamento de produção incluem a distribuição de encomendas entre empresas, logística, acompanhamento da implementação dos planos de produção, bem como a implementação de funções gerais como planeamento, gestão de qualidade, manutenção de equipamentos e pessoal.
Nos anos 1980 A gestão americana passou por mudanças significativas, que provocaram reestruturações estruturais e redistribuição de poderes na tomada de decisões de gestão. Todas as grandes empresas colocaram o planejamento estratégico em primeiro plano, o que é consequência do desenvolvimento de metas de longo prazo. A prosperidade das empresas nas relações de mercado modernas exige o desenvolvimento e implementação de produtos fundamentalmente novos. Deve não só responder às necessidades do mercado, mas também adaptar-se à legislação no domínio da regulação dos preços, do controlo da atração de investimentos, da proteção ambiental e da poupança de energia.
O estilo de gestão americano também possui características próprias, pois:
* a responsabilidade de cada funcionário está claramente definida;
* cada gestor é pessoalmente responsável pela implementação dos indicadores estabelecidos pela diretriz;
* filiais estrangeiras de empresas americanas utilizam mais livremente o capital, a tecnologia, a experiência organizacional e gerencial da empresa-mãe;
* o planejamento estratégico nas empresas americanas está focado no desenvolvimento de segmentos de mercado competitivos, chamados de centros estratégicos de negócios (SCCs). Nas primeiras fases, a empresa examina o mercado do ponto de vista da taxa de lucro no futuro e sem ligação com as suas atividades atuais. Na segunda etapa, é determinada a competitividade da empresa.
A principal preocupação do CSC é determinar a relação entre tecnologias antigas e novas e o seu impacto na competitividade dos produtos. Estuda-se também a uniformidade e intercambialidade dos produtos; disponibilidade de recursos para seu desenvolvimento, produção e comercialização; a presença de concorrentes comparáveis em perfil e potencial. Os gestores de SSH têm o direito de mobilizar os recursos dos seus departamentos de produção para alcançar os planos estratégicos, mas são responsáveis tanto pelo desenvolvimento como pela sua implementação. No passado, as empresas americanas elaboravam planos estratégicos com base nas tendências do período passado; atualmente, este processo é modelado através de métodos de programação matemática.
A gestão americana moderna, tal como existe atualmente, baseia-se em três premissas históricas:
* disponibilidade de mercado;
* forma industrial de organizar a produção;
* corporação como principal forma de empreendedorismo.
O moderno modelo de gestão americano está focado em uma forma organizacional e jurídica de empreendedorismo privado como uma corporação (sociedade anônima), que surgiu no início do século XIX.
O livro “The Modern Corporation and Private Property”, publicado por A. Burley e M. Means em 1932, teve grande influência na formação da teoria da corporação. As corporações receberam o status de pessoa jurídica e seus acionistas adquiriram. o direito a uma parte dos lucros, distribuída proporcionalmente ao número de ações que possuísse. As corporações substituíram os pequenos negócios nos quais toda a propriedade pertencia aos proprietários do capital e eles tinham controle total sobre as atividades dos trabalhadores.
As corporações americanas utilizam amplamente a gestão estratégica em suas atividades. Este conceito foi introduzido em uso nas décadas de 60 e 70. Século XX e na década de 80. cobriu quase todas as corporações americanas.
A estratégia formula os principais objetivos e as principais formas de alcançá-los de forma que a corporação receba um único direcionamento de atuação. O surgimento de novos objetivos, via de regra, exige a busca e o desenvolvimento de novas estratégias. O conteúdo da gestão estratégica consiste, em primeiro lugar, no desenvolvimento de uma estratégia de longo prazo necessária para vencer a concorrência e, em segundo lugar, na implementação da gestão em tempo real.
O conceito de gestão estratégica é baseado em abordagens sistêmicas e situacionais de gestão. A empresa é vista como um sistema aberto.
Desde os anos 60. Século XX As exigências dos trabalhadores empresariais para melhorar a sua situação socioeconómica tornaram-se cada vez mais insistentes. Paralelamente a isto, muitos teóricos da gestão chegaram à conclusão de que várias organizações não atingem os seus objetivos por ignorarem as contradições de um ambiente social em rápida mudança. Uma consequência desta situação foi o surgimento da doutrina da “democracia industrial”, associada ao envolvimento de não profissionais na gestão da própria empresa e de consumidores de bens e serviços, intermediários, etc., ou seja, ambiente externo à empresa. Alguns autores americanos chamam o envolvimento de não profissionais na gestão de “terceira revolução” na gestão.
A primeira, na sua opinião, está associada à separação da gestão da produção e à sua separação num tipo especial de atividade de gestão. A segunda é caracterizada pelo surgimento de gestores, ou seja, pessoas de uma profissão especial. E a terceira revolução, associada à democracia industrial (ou gestão participativa), passou a ser vista como uma forma de participação de todos os colaboradores da organização na tomada de decisões que afetam os seus interesses. Refira-se que o envolvimento dos trabalhadores na participação nos mais altos órgãos de governo da sociedade - conselhos de administração - é extremamente raro na prática.
Além disso, na segunda metade da década de 70. Nas corporações americanas, métodos de equipe de organização do trabalho e círculos de controle de qualidade, cuja ideia de criação pertence a Especialistas americanos em estatística aplicada por W. Deming e J. Juran. Contudo, pela primeira vez, como afirmado anteriormente, os círculos de controle de qualidade tornaram-se amplamente utilizados no Japão.
Um proeminente representante da gestão americana, P. Drucker, formulou uma série de funções gerais obrigatórias que são inerentes ao trabalho de qualquer gestor:
* determinar os objetivos do empreendimento e as formas de alcançá-los;
* organizar o trabalho do pessoal da empresa (determinar o escopo do trabalho e distribuí-lo entre os funcionários, criando estrutura organizacional etc.);
* criação de um sistema de motivação e coordenação das atividades dos colaboradores;
* análise das atividades da organização e controle do trabalho do pessoal;
*garantir o crescimento das pessoas na organização.
Um gestor não pode ser um “génio universal”; a prática americana de selecção de executivos coloca a ênfase principal nas boas competências organizacionais, em vez de no conhecimento especializado.
INFLUÊNCIA DE FATORES HISTÓRICOS NACIONAIS NO DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO NA RÚSSIA
empresa de gestão de gestão
Princípios metodológicos para a formação da gestão russa.
A transição para o mercado antecipou a tarefa de formar uma gestão russa eficaz. Hoje podemos afirmar com segurança que não só está sendo criado, mas também tem características próprias e puramente nacionais.
A gestão russa atua como um sistema dinâmico em desenvolvimento, e seu movimento, papel e lugar no sistema de gestão global podem ser compreendidos com base na análise e desenvolvimento da mentalidade nacional existente. A mentalidade russa sempre se caracterizou pela presença da polaridade, pelo desejo do grotesco e por levar qualquer situação ao extremo.
A Rússia sempre esteve entre a Europa e a Ásia. A sua diversidade geográfica e étnico-racial refletia esta realidade geopolítica. A população que vive no território da Rússia criou e criou uma cultura sintetizada. Da Ásia, a Rússia absorveu uma forma de pensamento de grupo - o grupismo, e da Europa - o individualismo com a sua visão de mundo inerente. O grupismo e o individualismo são dois qualidades fundamentais, que constituem a base da mentalidade russa, e entram constantemente em conflito entre si devido à polaridade de seus fundamentos.
Atualmente, o dualismo da mentalidade russa e a sua inconsistência passaram para um nível qualitativamente diferente. Há uma nova onda de crescimento do individualismo, por um lado, e de apagamento das tradições comunitárias, por outro. No entanto, o dualismo foi e continua sendo Característica principal mentalidade doméstica. Isto permite determinar o seu lugar em relação à mentalidade japonesa e americana.
Se considerarmos o individualismo americano e a gestão baseada nele como um ponto extremo, e o japonês, baseado na psicologia do grupismo, como o outro, então a Rússia com a sua dualidade deveria ocupar uma posição intermediária entre esses dois pontos.
Além disso, há que ter em conta que a mentalidade russa é dinâmica, com tendência para a individualização, abrindo caminho nas condições do mercado emergente. Com base nisso, a principal tendência na formação da mentalidade russa é provavelmente um movimento gradual em direção ao individualismo, ou seja, rumo a uma mentalidade americanizada.
A formação da gestão russa moderna deve ter em conta a principal tendência no desenvolvimento da mentalidade no sentido do desenvolvimento do individualismo, centrando-se cada vez mais no indivíduo, na implementação do controlo individual, tendo em conta a contribuição e o pagamento individuais. Isto significa que as promoções baseadas não em conhecimentos e ligações familiares, mas apenas nas capacidades pessoais de cada indivíduo, deverão tornar-se cada vez mais importantes nas empresas. Ao formar um sistema de gestão, é necessário levar mais em consideração as qualidades empresariais do indivíduo, sua capacidade de perceber coisas novas e sua perseverança.
É aconselhável utilizar trabalhadores com psicologia coletivista em áreas onde sejam utilizados métodos de gestão específicos e adequados a eles, com ênfase em trabalho coletivo, responsabilidade e controle coletivo, uso de forma brigada de organização e remuneração do trabalho. Com essa abordagem, é possível realizar uma seleção direcionada de gestores. Um gestor russo moderno deve ser flexível na definição de metas e objectivos de gestão e firme, quando um objectivo é escolhido, numa busca incessante pela sua realização. Este tipo de líder, que combina flexibilidade, adaptabilidade e enormes qualidades obstinadas, levará muitos anos a desenvolver-se.
Uma abordagem cautelosa e de longo prazo para a formação da gestão russa, levando em consideração as peculiaridades da mentalidade, diversidade e amplitude russa Condições russas, é a tarefa estratégica mais importante da sociedade. Não só a transição para uma economia de mercado, mas também o lugar da Rússia na comunidade mundial depende em grande medida disso. Este é um movimento em direção formas modernas e métodos de gestão que não serão formados às cegas, mas com base em medidas cientificamente fundamentadas. Este último torna-se extremamente importante nas condições de formação espontânea de mercado e introduzirá um elemento de consciência neste processo.
Infraestrutura e características do desenvolvimento da gestão russa.
A gestão russa moderna, dependendo de onde se desenvolve e se forma, possui uma série de características específicas e gerais.
Os recursos específicos incluem:
* características nacionais da sociedade;
* características históricas do desenvolvimento;
* condições geográficas;
* cultura e outros fatores semelhantes.
Além disso, o estado de desenvolvimento Sociedade russa, as relações laborais existentes, a mentalidade e outros factores permitem-nos fundir quatro características principais da gestão russa:
1. Prioridades e questões, ênfase de atenção e esforços.
Os problemas de gestão mais prementes na Rússia são gerenciamento de crise, gestão do emprego, tecnologias de informação, apoio ao empreendedorismo e aos pequenos negócios, motivação da actividade económica na produção, gestão bancária. Contudo, o principal problema não é identificá-los, mas sim construir prioridades ordenadas. Foi aqui que surgiram as maiores dificuldades na compreensão da gestão e do seu papel na Rússia.
2. Infraestrutura de gestão, condições socioeconómicas e políticas da sua existência.
Aqui é importante compreender e formular o próprio conceito de infraestrutura. É uma combinação de muitos factores que constituem o ambiente socioeconómico | em que a gestão russa está sendo formada, a saber:
* fatores de mentalidade (valores, tradições nacionais 1 e cultura);
* fatores de consciência social, ou seja, conhecimento da prática 1 das áreas externa e nacional (sistema de formação de gestores);
*fatores do nível de pensamento científico, cultura metodológica, desenvolvimento do conhecimento socioeconômico.
3. Um conjunto de fatores que dificultam ou facilitam o fortalecimento da gestão na Rússia.
Estes são fatores do nível de pensamento científico, da estrutura metodológica e do desenvolvimento do conhecimento socioeconômico.
4. Ambiente cultural, características da consciência social.
Estes são factores que não podem ser alterados da noite para o dia e que, como mostra a experiência histórica do desenvolvimento, não precisam de ser alterados.
Além disso, as características do estilo de gestão russo incluem:
* na maioria das empresas o processo de tomada de decisão é de natureza individual;
* as decisões são tomadas pelos gestores de cada nível de gestão, e os gestores seniores, via de regra, não duplicam as decisões de seus subordinados, embora isso ocorra, gera muitos problemas;
* o planejamento estratégico é realizado exclusivamente pela alta administração;
* o principal gestor russo combina em seu estilo de gestão da qualidade a gestão japonesa e americana, ou seja, Incentiva-se o profissionalismo, a iniciativa, a capacidade de coordenação de ações e controle;
* a estrutura de gestão nas empresas russas, bem como o procedimento de controle, são estritamente formalizados. As verificações são planejadas, os funcionários são avisados com antecedência, portanto, esse método de controle estimula indiretamente o trabalho dos colaboradores e contribui para o crescimento na carreira;
* em geral, nas empresas russas, o crescimento na carreira é possível e é determinado, na maioria dos casos, pelos resultados pessoais, pela contribuição de uma determinada pessoa para a causa comum através de suas realizações individuais e, menos frequentemente, pelos resultados do trabalho do grupo. Um lugar especial está ocupado organizações estaduais, onde a antiguidade é de extrema importância, os prémios são comuns a todos;
* as relações com os subordinados são de natureza formal, mas as relações informais não estão completamente excluídas.
Comparando a gestão russa com a japonesa e a americana, podemos dizer que combina as características de uma e de outra, o que atende às características do mercado russo e permite Negócios russos funcionar efetivamente em ambientes complexos e em constante mudança.
A história da gestão russa moderna pode ser apresentada na forma de quatro etapas, cuja duração é relativamente curta, uma vez que o desenvolvimento da gestão como tal começou em meados da década de 1980. como resultado de transformações sócio-políticas, chamadas perestroika.
A primeira etapa, ou Período inicial, o desenvolvimento (final dos anos 80) é caracterizado pelo surgimento de gestores-empreendedores, cujo objetivo era o enriquecimento pessoal, independentemente do setor ou ramo de atividade escolhido. As entidades empresariais eram chamadas de cooperativas e permitiam que seus gestores-proprietários adquirissem as habilidades e experiência necessárias na gestão de equipes, no desenvolvimento de novas indústrias e mercados e na interação com públicos de contato, incluindo órgãos governamentais.
A segunda fase de desenvolvimento (aproximadamente de 1992 a 1998) está associada à necessidade emergente de criar um novo tipo de gestores para a estrutura produtiva setorial e territorial existente da economia russa, quando a produção de bens teve de ser realizada sob novos condições. Relações produtivas e econômicas com empresas localizadas nas repúblicas ex-URSS, foram destruídos, foi necessário buscar outras fontes de matérias-primas, componentes, bem como mercados de venda. Na segunda etapa, houve uma divisão mais clara dos gestores em três tipos - executivos, empresários e contratados.
A terceira fase de desenvolvimento, iniciada por volta de 1998, caracteriza-se por um ritmo mais acelerado de surgimento de um grupo de gestores profissionais em indústrias e áreas recém-criadas (consultoria, serviços de investimento), bem como em novos mercados, como o mercado de ações , consumidores de produtos farmacêuticos, eletroeletrônicos e eletroeletrônicos.
A quarta fase, cujo desenvolvimento se refere ao período actual, caracteriza-se por um aumento da percentagem de gestores profissionais que trabalham por conta de outrem em quase todas as indústrias e áreas de produção e serviços.
O surgimento da quarta etapa se deve objetivamente aos seguintes motivos:
* um grande número de gestores receberam formação no âmbito do programa Master of Business Administration (MBA) e do Programa Presidencial de Formação de Gestores Altamente Qualificados;
* parcialmente gestores-empreendedores passam para um grupo de gestores profissionais contratados após estudarem no exterior ou na Rússia;
* há uma consolidação das estruturas produtivas e económicas, a criação de empresas e o renascimento de indústrias nas quais as pequenas empresas não podem funcionar de forma independente.
Hoje podemos afirmar com segurança que o capital intelectual, as aptidões e a competência dos gestores são elementos-chave de qualquer negócio de sucesso e afectam directamente o seu desempenho e atractividade do mercado. Isso explica a alta prioridade do desenvolvimento profissional e da promoção do pessoal de gestão no ambiente corporativo em função da criação e consumo de um ativo de alto valor para atingir os objetivos de negócio da empresa. Consequentemente, surge a questão sobre o maior desenvolvimento profissional do pessoal de gestão como tarefa estratégica Comunidade empresarial russa.
Assim, das características acima dos modelos de gestão estudados, podem-se tirar as seguintes conclusões (Tabela 1).
Tabela 1 - Gestão comparativa
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Características estimadas do modelo |
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Método de controle predominante |
Econômico, complementado por sócio-psicológico |
Econômico, complementado por comando |
Equipe, complementada por aspectos econômicos e ligeiramente sócio-psicológicos |
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Estilo de liderança predominante |
Democrática participativa ou consultiva |
Consultivo-democrático ou benevolente-autoritário |
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Foco dos Gestores |
Em público e na prática |
De fato ou nas pessoas, ou ambos |
Em você ou em sua propriedade, ou em ambos |
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Tipo predominante de decisões de gestão |
Consenso ou compromisso |
Solo-consultivo ou compromisso |
Puramente único ou único-consultivo |
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Estrutura das decisões de gestão |
Longa fase de preparação, curta fase de execução |
Fase de preparação curta, fase de execução longa |
Fase de preparação muito curta, fase de execução muito longa |
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Tipo predominante de motivação |
Motivação para trabalhar na empresa, formação de consciência corporativa |
Motivação de colaboradores específicos com base em incentivos económicos e imateriais |
Motivar funcionários específicos com incentivos materiais baseados na especulação ociosa dos gestores, motivação por coerção e desmotivação |
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Planejamento |
Planejamento estratégico e tático cuidadoso |
Ênfase no planejamento estratégico de longo prazo |
Trabalho baseado em planos de curto prazo ou não planejados |
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Democratização da produção |
Envolvimento ativo dos funcionários na gestão |
Envolvimento moderado dos trabalhadores na gestão |
Envolvimento muito fraco na gestão |
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Automação de decisões de gestão |
Muito alto e alto |
Alto e muito alto |
Muito baixo e baixo |
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Cultura organizacional |
Muito baixo e baixo |
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Nomeação para um cargo de gestão sênior |
É necessária uma formação universitária básica mais um diploma como resultado da defesa de um novo trabalho científico e prático |
Altas qualificações profissionais e experiência profissional bem-sucedida são necessárias |
Conexões pessoais são necessárias, às vezes são necessários fundamentos formais na forma de um diploma ou alguma experiência em posição de liderança |
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O modelo de gestão japonês é caracterizado por um grau de especialização inferior ao americano. O modelo americano é mais caracterizado por uma elevada especialização e uma delimitação rigorosa de responsabilidades; o modelo japonês é caracterizado por um foco no desenvolvimento da capacidade de cada grupo de trabalhadores para resolver de forma independente os seus problemas locais. As empresas japonesas se caracterizam pela falta de serviços de monitoramento e distribuição do fluxo de materiais entre as oficinas, enquanto as empresas americanas dão muita atenção a isso.
O uso ativo de controles suaves (em conjunto com controles rígidos) é característica distintiva empresas japonesas, embora a ênfase na gestão de elementos difíceis seja característica das Empresas americanas. A prática de gestão corporativa no Japão e nos EUA tem mostrado a viabilidade de ambas as abordagens utilizadas em determinadas condições específicas.
Os trabalhadores japoneses estão concentrados em relacionamentos de longo prazo com a empresa, enquanto os trabalhadores americanos têm mais mobilidade e mudam de emprego com frequência. O pessoal de gestão nas empresas japonesas é metade do pessoal americano, o que, em particular, explica a maior produtividade das empresas americanas.
O processo de tomada de decisão nas empresas japonesas é normalmente realizado ao nível dos grupos de trabalhadores, enquanto as empresas americanas são orientadas, neste caso, pelos gestores.
Uma comparação dos dois tipos de culturas organizacionais que dominam a maioria das empresas americanas e japonesas mostra que nos Estados Unidos domina um tipo de cultura competitiva, enquanto no Japão domina uma cultura cooperativa ou coletivista.
Nos Estados Unidos, o horizonte de planejamento varia de 1 ano a cinco anos. No Japão, os planos são desenvolvidos para um período de 5 a 15 anos, pois o objetivo da empresa, via de regra, não é maximizar os lucros, mas sim aumentar a participação de mercado da corporação e garantir perspectivas de seu desenvolvimento. Vale ressaltar que os japoneses estão convencidos da necessidade de planejar todo o período da vida profissional dos trabalhadores que chegaram à empresa após a escola.
Nos EUA existem em média 12 fases de controlo desde diretor geral ao trabalhador, enquanto predomina uma estrutura centralizada, com as decisões mais importantes tomadas na sede corporativa. No Japão, uma estrutura de 6 a 7 níveis separa o CEO do trabalhador. Além disso, cada unidade tem o direito de decidir muito mais círculo amplo questões em comparação com uma divisão semelhante de uma empresa americana.
Ao contrário dos americanos, a gestão das empresas japonesas não está envolvida na encomenda de materiais, na organização da produção ou no envio de produtos acabados. Em 90% das empresas japonesas, as funções de gestão de marketing são transferidas para o nível departamental, enquanto 60% das empresas americanas centralizaram os serviços de marketing.
A tabela abaixo traz uma comparação dos modelos de gestão japonês e americano de forma mais estruturada, permitindo destacar as vantagens e desvantagens de cada um deles.
Tabela 6 - Características comparativas dos modelos de gestão japoneses e americanos
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Modelo japonês |
Modelo americano |
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Com a mudança de gestão, a filosofia da empresa não muda. O pessoal permanece devido ao sistema de “contratação vitalícia”. |
A substituição da gestão da empresa é acompanhada por uma mudança de gestão e de trabalhadores. |
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Garantir o crescimento dos lucros e o bem-estar de todos os funcionários da empresa |
Crescimento nos lucros das empresas e dividendos para investidores individuais |
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A empresa consiste em divisões comercialmente autônomas. Usando estruturas de gerenciamento de projetos |
A corporação consiste em divisões autônomas. Usando estruturas de gerenciamento matricial |
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O trabalho de graduados universitários e escolares é amplamente utilizado. Requalificação e formação dentro da empresa, promoção no local de trabalho. Remuneração em função da idade e do tempo de serviço na empresa (o chamado salário de equalização). |
Contratação de trabalhadores no mercado de trabalho através de uma rede de universidades, escolas de negócios, etc. Foco em uma carreira individual e pessoal. Na contratação de um funcionário, sua idoneidade para o cargo vago é verificada por meio de métodos como concurso, avaliação de conhecimentos e habilidades em “centros de avaliação” especiais e aprovação em exames para o cargo. Avaliação e certificação individual dos colaboradores Remuneração em função dos resultados e méritos individuais do colaborador. |
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A atenção principal é dada à oficina - o nível inferior de produção. Um sistema just-in-time (Kanban) é usado sem a criação de estoques. Trabalho de grupos de qualidade (círculos) e implementação de rigoroso controle de qualidade em todas as etapas processo de produção por todos os funcionários da empresa. As responsabilidades entre os funcionários não são estritamente distribuídas. Os funcionários realizam diferentes tipos de trabalho dependendo da situação; O lema é “agir de acordo com a situação”. |
O foco não está na produção, mas na adaptação ao ambiente externo. Os trabalhadores realizam o trabalho com base na execução rigorosa descrições de emprego. As taxas salariais são estritamente determinadas em função do cargo, trabalho realizado e qualificações. Os salários são definidos de acordo com a oferta e a demanda do mercado de trabalho. |
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Se a situação financeira for favorável, os bônus são pagos duas vezes por ano (cada vez com dois a três salários mensais). Pagamentos e benefícios de fundos sociais: pagamento parcial ou total de habitação, despesas com seguros e serviços médicos, contribuições para fundos de pensões, entrega ao trabalho em transporte empresarial, organização de recreação colectiva. |
Os incentivos aos empregados são significativamente mais baixos do que no Japão, embora o rendimento do presidente de uma grande empresa americana seja, em média, três vezes superior ao do presidente de uma empresa japonesa. |
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Os departamentos intra-empresa têm planos para três anos, incluindo políticas de investimento e atividades de implementação nova tecnologia, e planos de longo prazo por 10-15 anos. |
O processo de planejamento é descentralizado. Os departamentos planejam os principais indicadores financeiros, custos de produção, vendas e P&D, que podem ser ajustados ao longo do ano. |
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Parte do lucro do departamento (até 40%) é utilizado por ele de forma independente. Os lucros são usados para agilizar a produção, reduzir custos de materiais e introduzir novas tecnologias que economizam recursos, além de modernizar equipamentos. Atração generalizada de fundos emprestados. |
A administração da empresa redistribui os lucros entre as filiais. Expansão da produção através da compra (aquisição, fusão) de outras empresas. Autofinanciamento de empresas. |
Assim, vemos que cada um desses modelos tem suas vantagens e desvantagens. Mas é claro que existe um lugar para cada um deles nos negócios.
Concluindo esta seção, notamos que recentemente empresas líderes no Japão e nos EUA têm tentado construir seus sistemas de gestão com base em uma combinação dos melhores elementos dos tipos de gestão americanos e japoneses. Parece óbvio que é precisamente esta combinação que determinará os rumos desenvolvimento adicional teoria e prática da gestão empresarial.
