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Um beispielsweise die Unternehmenskultur zu diagnostizieren, zu messen und zu verändern, stellten die ausländischen Forscher Kim Cameron und Robert Queen eine Klassifizierung von Arten von Organisationskulturen vor, die auf einem Rahmen konkurrierender Werte basiert.

Der Aufbau des Rahmenwerks basiert auf der Untersuchung von Schlüsselindikatoren effektiver Organisationen. Die wichtigsten Fragen, die bei der Untersuchung von Unternehmen gestellt wurden, waren folgende: Was sind die Hauptkriterien für die Feststellung, ob ein Unternehmen effektiv ist oder nicht? Welche Schlüsselfaktoren bestimmen die Wirksamkeit einer Organisation? An welche Indikatoren denken Menschen, wenn sie beurteilen, ob eine Organisation effektiv ist? Die Autoren präsentierten zunächst eine Liste mit 39 Indikatoren, die ein mehr oder weniger vollständiges Paket möglicher organisatorischer Leistungsindikatoren ergaben. Diese Liste wurde analysiert, um festzustellen, ob bestimmte Muster oder Gruppen von Indikatoren identifiziert werden konnten. Da 39 Indikatoren zu viele sind, um den Kern der Sache oder den praktischen Nutzen in Unternehmen zu erfassen, haben die Autoren der Arbeit versucht, einen wirtschaftlicheren Weg zur Identifizierung wichtiger Leistungsfaktoren zu finden. Zu diesem Zweck haben die Autoren die Indikatoren statistisch analysiert identifizierte zwei wichtige Messvektoren, innerhalb derer alle Indikatoren in vier Gruppen verteilt waren. Der erste Messvektor zeigt Indikatoren für Flexibilität und Diskretion/Stabilität der Steuerung als bestimmende Effizienz. Das heißt, einige Unternehmen gelten als effektiv, wenn sie anfällig für Veränderungen sind, sich beispielsweise durch Anpassungsfähigkeit und organische Integrität auszeichnen Großunternehmen wie Microsoft oder Nike, noch die Produktpalette, Organisationsform Stehen Sie nicht zu lange still. Andere Unternehmen gelten als effizient, wenn sie stabil, vorhersehbar und mechanisch solide sind; die meisten Universitäten, Regierungsbehörden und Konglomerate wie Boeing zeichnen sich beispielsweise durch Langlebigkeit und starke Starrheit in Struktur und Ergebnis aus.

Der zweite Dimensionsvektor platziert an den entgegengesetzten Enden organisatorische Leistungskennzahlen, die den internen Fokus betonen, und Integrations- und Leistungskennzahlen, die den externen Fokus betonen. Das heißt, einige Unternehmen gelten als effektiv, wenn sie Merkmale interner Harmonie aufweisen. Beispielsweise werden IBM und Hewlett-Packard traditionell an der Einhaltung der Unternehmensdogmen „The IBM Way“ oder „The HP Way“ erkannt. Urteile über die Wirksamkeit anderer entsprechen dem Ausmaß, in dem ihre Aktivitäten auf Wettbewerb und Interaktion mit der äußeren Umgebung ausgerichtet sind. Beispielsweise sind Toyota und Honda für ihre „Global denken, aber lokal handeln“-Mentalität bekannt, was bedeutet, dass sie über Abteilungen verfügen, die die Besonderheiten ihrer lokalen Umgebung berücksichtigen, anstatt einem zentral vorgeschriebenen Ansatz zu folgen.

Die Messvektoren werden in Form von vier Quadranten dargestellt, verschiedenen Sätzen organisatorischer Leistungsindikatoren. Das Design ist in Abbildung 1 visuell dargestellt.

Abbildung 2.1. Konkurrierende Werterahmen

Die Meinungsbildung über die Kultur einer Organisation erfolgt auf Basis zentraler Werte, die im Rahmen der vorgestellten vier Quadranten definiert werden.

Schlüsselwerte, die sich auf verschiedenen Seiten der Vektoren befinden, negieren sich gegenseitig. So stehen Flexibilität und Diskretion im Gegensatz zu Stabilität und Kontrolle. Externer Fokus steht im Gegensatz zu internem.

Natürlich sind die in Abb. 1, und die Quadranten, die sie bilden, scheinen ein zu grobes Modell zu sein, um Unterschiede in der Orientierung oder den Wettbewerbswerten zu erklären, die menschliches Verhalten charakterisieren. Sie führen jedoch zur Definition deutlich unterschiedlicher Kulturtypen. Mit anderen Worten: Jeder Quadrant ist eine Konzentration von Grundannahmen, Werten und Orientierungen, also genau den Elementen, die die Unternehmenskultur ausmachen.

Man kann keine Genies und Talente hervorbringen, aber man kann eine Kultur schaffen, und je breiter und demokratischer sie ist, desto leichter können sich Talente und Genies entwickeln.

Heinrich Neuhaus

Der wichtigste Einflussfaktor auf die Besonderheiten von Unternehmenskulturen ist die Mentalität der Nation. Derzeit werden in den Grundkonzepten für die Gestaltung des russischen Managements der Mentalität unterschiedliche Bedeutungen beigemessen.

In der Theorie der Unternehmenskultur haben sich Ansätze zur Untersuchung des nationalen Aspekts herausgebildet (Modelle von Hofstede, Lane und Distefano, Ouchi), deren Leitgedanke die Aussage ist, dass die Unternehmenskultur zunächst dem gerecht werden muss spezifische Anforderungen daran gestellt werden nationale Besonderheiten Mentalität des Hauptkontingents der Mitarbeiter von Organisationen.

In allen Ansätzen zur Untersuchung des nationalen Aspekts der Organisationskultur werden unterschiedliche Kriterien verwendet, die es ermöglichen, Trends in den Aktivitäten von Organisationen aufzuzeigen verschiedene Arten wirtschaftliche Aktivitäten und Kulturarten.

Geert Hofstede Gemeinsam mit Partnern führte er ein Forschungsprojekt durch, dessen Ziel es war, Unterschiede in den nationalen Kulturen in der Arbeit von Tochtergesellschaften eines multinationalen Konzerns (IBM) in 64 Ländern zu untersuchen. Anschließend wurde eine Studie in 23 Ländern durchgeführt, an der Studierende aus 23 Ländern und Eliteschichten der Gesellschaft in 19 Ländern teilnahmen. Nach der Recherche stellten die Autoren 5 unabhängige Veränderungen vor, die die Unterschiede zwischen nationalen Kulturen bestimmen:

1. „Machtdistanz ist der Grad, in dem die am wenigsten einflussreichen Mitarbeiter von Organisationen und soziale Institution(z. B. Familie) glauben, dass Macht ungleich verteilt ist.“ Zeigt die Idee der Ungleichheit (mehr oder weniger als akzeptabel) von unten, nicht von oben (Tabelle 1).

Tabelle 1

Messung der „Machtdistanz“ nach G. Hofstede

2. „Individualismus einerseits und Kollektivismus andererseits ist der Grad der Integration einer Person in eine Gruppe.“ Auf der Seite des „Individualismus“ kann man jene Gesellschaften sehen, die durch schwache Bindungen zwischen den Menschen gekennzeichnet sind. In solchen Gemeinschaften besteht die Erwartung darin, autark zu sein und sich um die eigenen Bedürfnisse und die Bedürfnisse der Familie zu kümmern. Am Gegenpol des „Kollektivismus“ ist die Situation umgekehrt: Individuen werden von Geburt an in Gruppen eingebunden, die sich voll und ganz um sie kümmern und im Gegenzug Engagement erwarten.

Tabelle 2 vergleicht individualistische und kollektivistische Organisationskulturen:

Tabelle 2

Dimension „Individualismus/Kollektivismus“ nach G. Hofstede

3. „Männlichkeit versus ihr Gegenteil, Weiblichkeit (manchmal Machismo versus Feminismus) ist ein weiteres grundlegendes Thema in der Gesellschaft, da es sich um die Rollenverteilung zwischen Männern und Frauen handelt, um die Bandbreite der Methoden zur Problemlösung zu bestimmen.“ Wenn eine Gesellschaft von einer Tendenz zur Selbstbestätigung des Einzelnen dominiert wird, wird sie als „männlich“ bezeichnet, und wenn Tendenzen zu Fürsorge und Bescheidenheit vorherrschen, wird die Gesellschaft als „weiblich“ bezeichnet.

Die Merkmale der „männlichen“ und „weiblichen“ Kultur der Organisation sind in Tabelle 3 dargestellt.

Tisch 3

Messung von „Männlichkeit/Weiblichkeit“ nach G. Hofstede

Kulturen mit traditionell klaren und starren Trennungen soziale Rollen und Arbeitsfunktionen zwischen Männern und Frauen nannte G. Hofstede männlich (männlich) und Gesellschaften mit einer schwachen Rollenverteilung - weiblich (feminin).

Der Begriff „Männlichkeit“ bezeichnet das Bekenntnis der Gesellschaft zu Werten wie Heldentum, Rekorden, Erfolgen, Beharrlichkeit beim Erreichen von Zielen, der Bedeutung materiellen Erfolgs im Leben, öffentliche Anerkennung usw. Männlichkeit dominiert tendenziell in Gesellschaften, in denen es historisch gesehen eine lange Geschichte ungleicher sozialer Rollen zwischen Männern und Frauen gab. Dieser Parameter Qualifiziert die Kultur einer Gesellschaft in dem Maße, in dem sie die soziale Rollenverteilung zwischen den Geschlechtern verdeutlicht.

Die Kultur von Gesellschaften mit einer strengen sozialen Rollenverteilung zwischen den Geschlechtern wird als männlich und mit einer schwachen als weiblich charakterisiert.

Männliche Kulturen werden traditionell von gesellschaftlichen Werten dominiert, die für Männer am charakteristischsten sind. Das Streben nach greifbaren Ergebnissen der Tätigkeit, nach materiellen und sozialen Vorteilen sowie nach monetärem Reichtum ist im Wertesystem mutiger Gesellschaften von großer Bedeutung.

Der Begriff „Männlichkeit“ impliziert nicht unbedingt eine rechtliche Ungleichheit zwischen den Geschlechtern. Gesellschaften, in denen die Werte einer maskulinen Kultur dominieren, zeichnen sich meist dadurch aus, dass Männer und Frauen absolut gleichberechtigt sind; Frauen haben oft den Wunsch, Männern beruflich und gleichgestellt zu sein soziale Aktivitäten, was viele Stereotypen traditionell männlichen Verhaltens zeigt.

Der Begriff „Weiblichkeit“ bezeichnet das Bekenntnis der Mitglieder der Gesellschaft zu Werten wie dem Schaffen harmonische Beziehungen, Manifestation einer Tendenz zu Kompromissen, Bescheidenheit, Fürsorge für den Nächsten, Schaffung von Komfort, Streben nach Verbesserung der Lebensqualität usw.

In Ländern mit einer weiblichen Kultur sind die vorherrschenden Werte sowohl für Männer als auch für Frauen diejenigen, mit denen traditionell assoziiert wird weibliche Rollen: Bescheidenheit, Priorität von Beziehungen, Aufbau von Harmonie im persönlichen Raum, Hilfe für andere, insbesondere für die Schwachen, die Armen, die Verlierer. Eine Person, die sich nur um ihr eigenes Wohlergehen kümmert, kann negative Emotionen hervorrufen.

Basierend auf der Forschung von G. Hofstede das Land mit den meisten hoher Index Spitzenreiter in Sachen Männlichkeit ist Japan, gefolgt von den deutschsprachigen Ländern Deutschland, Österreich und der Schweiz. Zu den Ländern mit hohen Männlichkeitswerten zählen auch die Vereinigten Staaten und England.

Die ausgeprägtesten Zeichen der Weiblichkeit in der Kultur zeigen die kontinentalen Länder Nordeuropa(Schweden, Dänemark, Niederlande, Norwegen und Finnland). Durchschnittswerte für den Indikator Männlichkeit/Weiblichkeit weisen Länder wie Argentinien, Peru, Chile, Paraguay, Brasilien, Spanien, Portugal, Italien, Griechenland, Frankreich und Russland auf. In diesen Ländern gibt es große Menge soziale und berufliche Rollen, die sowohl von Männern als auch von Frauen erfolgreich ausgeübt werden können.

Im Wertesystem jener Unternehmenskulturen, in denen männliche Merkmale vorherrschen, werden Arbeit und beruflicher Aufstieg meist als wichtiger angesehen als häusliche Funktionen, obwohl der Zweck von Arbeit und Karriere darin besteht, das Wohlergehen der Familie zu steigern. Ein Anführer wird für seine Stärke, seine schnellen Entscheidungen, sein umfassendes Denken und seine Zähigkeit respektiert.

Typische soziale Merkmale von Ländern mit einem hohen Männlichkeitsindex sind wie folgt.

• 1. Die wichtigsten Indikatoren für den Erfolg einer Person sind Karriere und materielles Wohlergehen.
• 2. Der Schwerpunkt in Beziehungen – auch unter Freunden – liegt auf Wettbewerbsfähigkeit, Wettbewerbsfähigkeit und dem Erreichen hoher Ergebnisse.
• 3. „Echte Männer“ sind Menschen, die zielstrebig, hart und ehrgeizig sind. Es gilt als großes Kompliment, eine Person einen „echten Mann“ zu nennen.
• 4. Es wird angenommen, dass Menschen für die Arbeit leben.
• 5. Der beste Leiter berät sich nicht mit dem Team; er muss alle Probleme selbstständig lösen.
• 6. Die energische Methode der Konfliktlösung setzt sich durch.
• 7. Frau - Politische Figur oder dass eine weibliche Führungskraft eine leitende Position in einer Organisation innehat, kommt selten vor.

Die sozialen Rollen von Männern und Frauen in Gesellschaften, in denen die Weiblichkeit vorherrscht, sind weitgehend gleich.

Der hohe Grad an Weiblichkeit in der Kultur des Landes schließt die Möglichkeit einer Ungleichheit zwischen den Geschlechtern nicht aus.

Das Wertesystem weiblicher Kulturen wird dominiert von dem Wunsch, die Lebensqualität zu verbessern, gute Beziehungen zu anderen aufzubauen und aufrechtzuerhalten, der Bedeutung moralischer und ethischer Aspekte in Beziehungen usw.

Adel und Intelligenz werden höher geschätzt als Geschwindigkeit und Stärke. Familienwerte gelten als wichtiger als Erfolg im Beruf. „Gemütlich“ wird höher bewertet als „groß“. Der Manager wird für seine Fähigkeit geschätzt, konfliktfreies Arbeiten zu organisieren, in der Teamarbeit einen Konsens zu erzielen, ein faires Motivationssystem zu schaffen usw.

Die den männlichen und weiblichen Kulturen innewohnenden Merkmale sind in der Tabelle dargestellt. 5.4.

Tabelle 5.4

Merkmale männlicher und weiblicher Kulturen

Die Bildung und Manifestation des Wertesystems männlicher und weiblicher Kulturen erfolgt auf drei Hauptebenen der Sozialisation: in der Familie, in der Schule und am Arbeitsplatz (Tabelle 5.5).

Tabelle 5.5

Wertesysteme in männlichen und weiblichen Kulturen

In maskulinen Kulturen liegt die Betonung von Leistung und Wettbewerb bereits in der Periode Familienerziehung. Wenn es zu einem Eltern-Kind-Konflikt kommt, werden oft gewaltsame Methoden eingesetzt, um „die Richtigkeit der Position zu beweisen“. In weiblichen Kulturen ist die typische Methode zur Konfliktlösung immer der Kompromiss.

In maskulinen Kulturen konzentriert sich die Schule auf Führungspersönlichkeiten, die Besten (wie es hieß). Sowjetzeit, „hervorragende Studenten und Aktivisten“). Ziel des Studiums ist hier der akademische Erfolg, der in den letzten Jahrzehnten zunehmend durch sportliche Erfolge ergänzt wird. Schlechte schulische Leistungen werden als Schande empfunden, ein Schulverweis als kleine Tragödie-Katastrophe, die Zweifel an einer späteren erfolgreichen Karriere aufkommen lässt.

Der Zweck des schulischen Lernens in Ländern mit weiblicher Kultur besteht in erster Linie in der Sozialisierung, der Fähigkeit, sich in der Gesellschaft anzupassen, Freunde zu finden und anderen zu helfen, und erst danach - der Beherrschung Bildungsprogramm. Unter diesem Gesichtspunkt gelten gute akademische Ergebnisse als einer der Parameter, anhand derer das Lernen bewertet wird.

In Ländern mit einer maskulinen Kultur sind Selbstbewusstsein, Durchsetzungsvermögen, Durchsetzungsvermögen, die Fähigkeit, für sich selbst einzustehen, und Agilität am Arbeitsplatz willkommen. Die Fähigkeit, sich selbst zu „überverkaufen“, wird hoch geschätzt.

Vertreter von Gesellschaften mit weiblicher Kultur empfinden ein solches Verhalten als unbescheiden. Träger dieses Verhaltensmodells befinden sich in einer weiblichen Gesellschaft oft in einer Art sozialem Vakuum. Gute Spitze ist eine Herabsetzung der eigenen Verdienste, Bescheidenheit im Selbstwertgefühl.

Reichtum und materieller Erfolg werden nicht als höchste Errungenschaft im Leben angesehen. Sie bevorzugen Sicherheit, die garantiert hohe Qualität Leben. Die mit der Familie verbrachte Zeit wird als wichtiger angesehen als Überstunden. Ein ruhiger Lebensrhythmus und ausgewogenes Handeln sind willkommen.

In seiner Theorie der kulturellen Dimensionen stellt der niederländische Soziologe und Managementtheoretiker dar Geert (Gerard Hendrick) Hofstede (geb. 1928) schlug eine Reihe von Indikatoren vor, die bestimmen kulturelle Besonderheiten verschiedene Nationen. Die von G. Hofstede durchgeführte Studie (Abb. 4.1) bestand darin, eine große Anzahl von Mitarbeitern (mehr als 1000) eines transnationalen Konzerns in mehr als 100 Ländern zu ihren Einstellungen zur Arbeit und ihrem Verhalten am Arbeitsplatz zu befragen. Als Ergebnis wurden fünf Indikatoren formuliert ( Kriterien), wodurch er Kulturen unterschied:

· 1) Abstand zur Leistung (von niedrig nach hoch):

· 2) Isolation (Kollektivismus – Individualismus);

· 3) Durchsetzungsvermögen (Männlichkeit – Weiblichkeit);

· 4) Vermeidung von Unsicherheit (Abneigung gegen Unsicherheit);

· 5) strategisches Denken (kurzfristige oder langfristige Ausrichtung auf die Zukunft).

Als empirische Grundlage dienten die Ergebnisse einer schriftlichen Befragung aus den 1960er und 1970er Jahren. in 40 Ländern (mit Ausnahme ehemals sozialistischer Länder). Durch diese Studien konnte festgestellt werden, dass verschiedene kulturelle Phänomene anhand mehrerer vorgegebener Parameter gemessen werden können, die in der Praxis in unterschiedlichen Kombinationen miteinander auftreten und die Mentalität der entsprechenden Kultur bestimmen. Die Ergebnisse der Forschungen von G. Hofstede wurden in den Werken „Die Folgen der Kultur“ (1980) und „Dimensionen nationaler Kulturen in fünfzig Ländern und drei Regionen“ (1983) veröffentlicht.

Distanz zur Macht– das Ausmaß, in dem eine Gesellschaft eine ungleiche Machtverteilung unter ihren Mitgliedern akzeptiert. In Kulturen mit geringer Machtdistanz wie Skandinavien unterscheidet sich der Kommunikationsstil von Politikern deutlich von dem beispielsweise in der Türkei, wo ein Politiker Bedeutung, Autorität und Macht ausstrahlen muss.

Einige Kulturen haben eine hierarchische, vertikale Organisationsstruktur. In anderen Kulturen ist die Hierarchie nicht so stark ausgeprägt; ihre Struktur hat einen horizontalen Charakter beim Aufbau von Beziehungen. In hierarchischen Gesellschaften mit großer Machtdistanz ist die Macht ungleichmäßig auf die Untergebenen verteilt. In solchen Kulturen ist es üblich, allen Vorgesetzten zu gehorchen: Jeder mit Autorität wird traditionell nachdrücklich respektiert. In solchen Kulturen wird scharfe Kritik am Management nicht toleriert.

Für Kulturen mit groß Die Distanz zur Macht ist gekennzeichnet durch die Wahrnehmung von Macht als wichtigstem Teil des Lebens und die Bewunderung für Vorgesetzte. Dies sind arabische Länder, Lateinamerika, Südostasien, Russland.

In Kulturen mit niedrig Durch die Distanz zur Macht wird der Standpunkt vertreten, dass die Ungleichheit in der Gesellschaft auf ein Minimum reduziert werden sollte. Menschen, die dieser Art von Kultur angehören, betrachten Hierarchie als eine bedingte Festigung der Ungleichheit der Menschen in der Gesellschaft. In solchen Kulturen sind Werte wie Gleichheit in Beziehungen, individuelle Freiheit und Respekt vor dem Einzelnen von größerer Bedeutung. Untergebene betrachten sich selbst als Menschen, genau wie ihre Vorgesetzten. Die Kommunikation in Kulturen mit geringer Machtdistanz ist nicht so formalisiert, die Gleichberechtigung der Gesprächspartner ist stärker ausgeprägt und der Kommunikationsstil ist konsultativ. Als Beispiel können wir die Prinzipien der westlichen Unternehmenskultur nennen, die durch Glastüren in Büros, freien Zugang zum Chef, eine gegenseitig respektvolle Form der Kommunikation zwischen Managern und Untergebenen gekennzeichnet ist, was letztlich auf eine geringe Distanz zur Macht hinweist. Im Gegensatz zum Westen umfasst die Geschäftskultur von Ländern mit großer Machtdistanz zwei oder drei Hierarchieebenen, auf denen jeweils eine große Anzahl von Anweisungen von Managern an ihre Untergebenen erteilt wird, was die Distanz zwischen Chef und Untergebenen deutlich vergrößert und erschwert die Lösung aller Probleme.

Zu den Kulturen mit geringer Machtdistanz, die durch den Aufbau von Beziehungen auf der Grundlage von Gleichberechtigung und Respekt für den Einzelnen gekennzeichnet sind, zählen Österreich, Dänemark, die USA und Deutschland.

Isolation (Kollektivismus – Individualismus)– das Ausmaß, in dem sich die Gesellschaft darüber einig ist, dass die Ansichten und Handlungen eines Einzelnen unabhängig von kollektiven oder Gruppenüberzeugungen und -handlungen sein können. In den USA beispielsweise wird der Erfolg eines Menschen mit seinen individuellen Leistungen in Verbindung gebracht, die individuelle Verantwortung für sein Handeln wird betont, im Gegensatz zu Japan, wo die Zugehörigkeit zu einem Team geschätzt wird.

Individualistisch ist eine Kultur, in der die individuellen Ziele ihrer Mitglieder wichtiger sind als Gruppenziele. Individualismus ist in Gesellschaften mit einer freien Sozialstruktur weit verbreitet, in denen jeder für sich und seine Familien sorgen muss. In individualistischen Kulturen hängen Beziehungen zwischen Menschen von den individuellen Interessen und Bestrebungen ihrer Teilnehmer ab und ändern sich daher, wenn sich Interessen und Bestrebungen ändern. Zu den individualistischen Kulturen (entwickeltes „Ich“) zählen die Kulturen Deutschlands, der USA, Australiens, Großbritanniens, Kanadas, der Niederlande und Neuseelands.

Kollektivist Kultur zeichnet sich durch die Dominanz von Gruppenzielen und -werten gegenüber individuellen aus. Kollektivismus ist Gesellschaften mit einer strengen sozialen Struktur und einer klaren Unterteilung inhärent soziale Gruppen, innerhalb dessen jedem Einzelnen die Fürsorge und Aufmerksamkeit anderer im Austausch für bedingungslose Loyalität gegenüber der Gruppe garantiert wird. Die Art der kollektivistischen Kulturen (entwickelte kollektive Prinzipien) umfasst die meisten traditionellen asiatischen und afrikanischen Kulturen sowie die katholischen Länder Südeuropas und Lateinamerika, die sich durch eine erhöhte Aufmerksamkeit für familiäre und gemeinschaftliche Beziehungen und Werte auszeichnen.

Laut G. Hofstede lebt die überwiegende Mehrheit der Menschen in kollektivistischen Gesellschaften, in denen die Interessen der Gruppe Vorrang vor den Interessen des Einzelnen haben.

Durchsetzungsvermögen (Männlichkeit – Weiblichkeit) geht davon aus männlich (männlich) sollten als Kulturen betrachtet werden, die Eitelkeit, den Wunsch nach Erfolg, die Anerkennung persönlicher Leistungen und die Sorge um ein hohes Einkommen schätzen. Damen (weibliche) Kulturen sollten erkannt werden, in denen Bedeutung vorherrscht zwischenmenschliche Beziehungen, Zusammenarbeit, Suche nach Verständnis und Fürsorge für andere.

In männlichen Kulturen dominieren Werte wie Durchsetzungsvermögen, Stärke, Unabhängigkeit, materieller Erfolg und Offenheit. Solche Kulturen sind typisch für Österreich, Großbritannien, Venezuela, Deutschland, Griechenland, Irland, Italien, Mexiko, die Schweiz, die Philippinen und Japan. Die geschlechtsspezifischen Unterschiede zwischen männlichen und weiblichen Rollen in der Gesellschaft sind deutlich ausgeprägt: Jungen wird beigebracht, entscheidungsfreudig und beharrlich zu sein, und Mädchen wird beigebracht, flexibel und fürsorglich zu sein. Bei der Arbeit wird hier das Ergebnis am meisten geschätzt, und die Belohnungen basieren auf dem Prinzip des echten Beitrags zu diesem Ergebnis.

In weiblichen Kulturen, zum Beispiel in den Kulturen Dänemarks, der Niederlande, Norwegens, Portugals, Finnlands, Chiles und Schwedens, werden emotionale Verbindungen zwischen Menschen und die Fürsorge für andere Mitglieder der Gesellschaft höher geschätzt. Männer in solchen Kulturen sollten nicht durchsetzungsfähig sein, sondern sich an der Kindererziehung beteiligen. Dementsprechend bei der Kindererziehung sehr wichtig Ziel ist es, ein Gefühl von Solidarität und Bescheidenheit zu entwickeln. Hier predigen sie soziale Gleichheit Aufgrund des Geschlechts und der Sympathie für den Außenseiter werden Konflikte in der Regel durch Verhandlungen und Kompromisse gelöst.

Unsicherheitsvermeidung (Unsicherheitsaversion)- das Ausmaß, in dem sich Mitglieder einer Gesellschaft in unsicheren, unstrukturierten Situationen unsicher fühlen und versuchen, diese zu vermeiden, indem sie Regeln, Formeln und Rituale entwickeln und sich weigern, vom Standard abweichendes Verhalten zu tolerieren. Gesellschaften mit einem hohen Maß an Unsicherheitsvermeidung haben Angst vor Innovationen und begrüßen die Suche nach der absoluten Wahrheit.

In Kulturen mit hohes Level Vermeidung Unsicherheit in der Situation des Unbekannten, Menschen erleben ständig Stress und ein Gefühl der Angst. Hier herrscht ein hohes Maß an Aggressivität, für deren Freisetzung spezielle Kanäle in der Gesellschaft geschaffen werden. Vertreter solcher Kulturen versuchen, unklare Situationen zu vermeiden, indem sie sich durch viele formale Regeln, die Ablehnung von Abweichungen von der Norm im Verhalten und den Glauben an die absolute Wahrheit schützen. Menschen, die dieser Art von Kultur angehören, sind intolerant gegenüber Menschen mit unterschiedlichen Verhaltensweisen, reagieren resistenter auf Veränderungen, reagieren empfindlich auf Unklarheiten, sorgen sich um die Zukunft und haben eine geringe Risikotoleranz. Sie bevorzugen klare Ziele, detaillierte Aufgaben, starre Arbeits- und Aktivitätspläne.

Diese Art von Kultur umfasst die Kulturen Belgiens, Deutschlands, Guatemalas, Griechenlands, Perus, Portugals, Uruguays, Frankreichs und Japans. Beispielsweise ist es in Frankreich nicht üblich, während eines Gesprächs sofort das Thema anzusprechen, das die Person, die am meisten fragt, am meisten interessiert. Sie nähern sich ihm nach und nach, nach einem langen Gespräch um den heißen Brei über verschiedene neutrale Themen und wie beiläufig, ohne Druck, oft am Ende des Mittag- oder Abendessens.

Für Kulturen mit geringe Vermeidung Unsicherheit zeichnet sich durch eine optimistischere Einstellung gegenüber jeder Situation aus als Menschen aus Kulturen mit einem hohen Maß an Unsicherheitsvermeidung, Hoffnung auf Erfolg bei jedem Unterfangen und dem Wunsch, für das Heute zu leben. Vertreter dieser Kulturen sind risikofreudig, widersetzen sich der Einführung formalisierter Befehlsregeln und sind in ungewöhnlichen Situationen weniger anfällig für Stress. Solche Menschen sind sehr effizient und aktiv und neigen auch zu kritischem Denken.

Zu diesem Kulturtyp gehören die Kulturen Singapurs, Jamaikas, Dänemarks, Schwedens, Belgiens, Irlands, Großbritanniens und der USA. Beispielsweise ist es für Schüler, die dieser Art von Kultur angehören, durchaus akzeptabel, wenn der Lehrer ihre Frage mit „Ich weiß nicht“ antwortet. Dies wird nicht als Inkompetenz des Lehrers angesehen, sondern als Gleichheit zwischen Schüler und Lehrer, Lehrer und Schüler, Bereitschaft zum Dialog und Meinungsaustausch.

Strategisches Denken (kurzfristige oder langfristige Zukunftsorientierung)– das ist die Konzentration auf die Lösung strategischer, langfristiger Ziele, der Wunsch, in die Zukunft zu blicken. Für Kulturen mit groß Die Werte dieses Parameters (Südostasien) zeichnen sich durch Besonnenheit, Beharrlichkeit beim Erreichen von Zielen, Belastbarkeit für Kulturen mit aus klein Bedeutung (europäische Länder) – Festhalten an Traditionen, Erfüllung sozialer Verpflichtungen.

Wichtig zu merken

Die Bedeutung der von ihm als Ergebnis umfangreicher Forschung formulierten Theorie von G. Hofstede liegt darin, dass Zeichen identifiziert wurden, die beschreiben können nationale Kulturen durch ihre relative Lage zueinander. Die daraus resultierende statistische Verarbeitung ermöglichte es uns, wichtige Beobachtungen über kulturelle Kontraste zu machen.

Im Allgemeinen ist das im 19. und 20. Jahrhundert geschaffene System kultureller Typologien sehr vielfältig, sodass moderne Forscher verschiedene verwenden können methodische Grundlage und Prinzipien von Klassifikationen und mit ihrer Hilfe zur Analyse von Kulturen.

Geert Hofstede, ein niederländischer Psychologe, der auf der Grundlage einer Fragebogenbefragung von mehr als 100.000 Mitarbeitern von IB-Abteilungen aus 40 Ländern einen Ansatz zur Bewertung des Einflusses nationaler Kulturen auf das Organisationsverhalten von Menschen in mehreren Dimensionen vorschlug Die gesammelten Daten, die G. Hofstede für jedes Land erhielt, zeigten Indikatoren auf einer Skala, bei der 0 Punkte das völlige Fehlen des entsprechenden Merkmals und 100 Punkte seine maximale Ausprägung bedeuten. Die in den 1960er bis 70er Jahren durchgeführte Forschung von G. Hofstede dauerte mehr als 14 Jahre. Olkhovsky P.N. Organisationssystem G. Hofstede.

Hofstede definierte nationale Kultur als „eine kollektive mentale Programmierung, Teil unserer vorgegebenen Wahrnehmung der Welt, eine Programmierung, Teil unserer vorgegebenen Wahrnehmung der Welt, die mit anderen Mitgliedern unserer Nation, Region oder Gruppe gemeinsam ist und sich von anderen unterscheidet.“ anderer Nationen, Regionen oder Gruppen“ („Culture's Consequences“, 1980).

Fünf „kulturelle Dimensionen“, so Hofstedes Theorie, unterscheiden eine Kultur von einer anderen:

Kraftdistanz (groß – klein)

Dieses Kriterium charakterisiert den Grad der Ungleichmäßigkeit der Machtverteilung, der für die Bevölkerung eines bestimmten Landes akzeptabel ist. Ein niedriger Grad zeichnet sich durch relative Gleichheit in der Gesellschaft aus, während ein hoher Grad durch Toleranz gegenüber einem autoritären Führungsstil gekennzeichnet ist. Hofstedes Erkenntnisse deuten darauf hin, dass das Kriterium „Machtdistanz“ Einfluss auf den Grad der Machtzentralisierung und den Führungsstil (autokratisch – kollegial) hat.

Individualismus Kollektivismus

Der Wert des Kriteriums charakterisiert den Grad, in dem die Bevölkerung eines bestimmten Landes individuelle gegenüber kollektiven Gruppenaktionen bevorzugt. Ein hoher Wert zeigt an, dass eine Person hauptsächlich von persönlichen Interessen und den Interessen von Familienmitgliedern motiviert wird. Die Grundwerte individualistischer Gesellschaften sind die Achtung der Menschenrechte und der hohe Wert der Privatsphäre. Ein niedriger Wert des Kriteriums kennzeichnet Länder, in denen sich ein Einzelner als Mitglied eines Teams psychisch wohler fühlt. In kollektivistischen Gesellschaften respektiert jeder Einzelne die Interessen seiner Gruppe und vertritt keine Ansichten und Urteile, die von den in der Gruppe akzeptierten abweichen. Und im Gegenzug schützt die Gruppe ihre Mitglieder und kümmert sich um deren Probleme.

Es werden folgende Kriterien ermittelt, die Länder mit einem hohen Maß an Individualismus in der Unternehmenskultur charakterisieren:

Menschen äußern offen Kritik;

Einstellung und Karriereförderung kommuniziert nur mit persönlichen

Qualitäten;

Das Management konzentriert sich auf den Einzelnen, nicht auf die Gruppe.

Jeder konzentriert sich auf den persönlichen Erfolg, nicht auf die Gruppe;

Die Gesellschaft verfügt über einen hohen Lebensstandard.

Wahrnehmung von Unsicherheit (stark – schwach) Hofstede G. Organisationskultur: Konzept, Komponenten, Merkmale. Neu veröffentlicht. M. BECK. 2008.

Dieses Kriterium kann als der Grad definiert werden, in dem die Menschen eines bestimmten Landes strukturierte Situationen gegenüber unstrukturierten bevorzugen. Strukturierte Situationen sind Situationen mit klaren, formalen Abläufen, die durch vorbekannte Regeln, Kodizes, Gesetze bestimmt oder durch Traditionen gestützt werden. Länder mit einem hohen Grad an Unsicherheitsvermeidung zeichnen sich durch Versuche aus, die Zukunft zu kontrollieren, Unklarheiten in Beziehungen zu vermeiden und „die Bedingungen an diesem Ufer zu bestimmen“.

Mut - Weiblichkeit

Bei dieser Messung werden Länder nach ihrer Entwicklung klassifiziert

soziale Rollenverteilung. Gesellschaften mit starren sozialen Spaltungen werden von Hofstede als „männlich“ bezeichnet, Gesellschaften mit schwacher Rollenverteilung als „weiblich“. In „männlichen“ Gesellschaften dominieren gesellschaftliche Werte, die traditionell mit Männern assoziiert werden: Leistung, Erfolgswille, Wettbewerb. In „femininen“ Gesellschaften werden sowohl Männer als auch Frauen von Werten dominiert, die traditionell mit Frauenrollen verbunden sind: die Priorität zwischenmenschlicher Beziehungen, Familienwerte, soziale Garantien, Konsensfähigkeit.

kurzfristige - langfristige Ausrichtung auf die Zukunft

Langfristige Orientierung zeichnet sich durch den Versuch aus, Pläne für den Aufbau der Zukunft zu definieren, die sich in Beharrlichkeit und Beharrlichkeit beim Erreichen von Zielen manifestieren. Kurzfristige Orientierung zeichnet sich durch den Blick in die Vergangenheit aus und manifestiert sich in der Achtung von Traditionen und der Erfüllung gesellschaftlicher Verpflichtungen. Ogurtsov A.I. Modelle der Organisationskultur im Organisationsmanagement. M. Nutzen. 2010.

Werte sind das Erste, was Kinder lernen, ohne es zu merken, aber vollständig wahrzunehmen. Entwicklungspsychologen glauben, dass die meisten Kinder im Alter von zehn Jahren ein grundlegendes Wertesystem entwickelt haben und dass es nach diesem Alter schwierig ist, Änderungen vorzunehmen. Da Grundwerte im Grunde festgelegt sind frühe Periode Leben, die meisten von ihnen werden von ihren Trägern nicht realisiert. Folglich können Werte von außen weder studiert noch direkt beobachtet werden. Wir können nur Annahmen über ihre Anwesenheit treffen, indem wir die Handlungen von Menschen unter verschiedenen Umständen analysieren.

Zwei große Forschungsprojekt– eine zielte darauf ab, Unterschiede in nationalen Kulturen zu untersuchen (Hofstede, 1991), und die zweite zielte auf die Untersuchung verschiedener Organisationskulturen ab (Hofstede et al., 1990) – zeigte, dass sich nationale Kulturen hauptsächlich auf der Ebene der Werte unterscheiden, während es bei Organisationskulturen mehr Unterschiede gibt oft auf der oberflächlichen Ebene der Praxis zu finden: Symbole, Helden und Rituale.

In Abb. 1 zeigt deutlich die Unterschiede in der Beziehung zwischen Werten und Praktiken für nationale Organisationsebenen der Kultur sowie für verschiedene Geschlechter, soziale Klassen, Berufe und Geschäftstätigkeiten (Geschäfte). Diese Unterschiede können durch Unterschiede in den Umgebungen erklärt werden, in denen die Sozialisierung (das Lernen) von Werten und Praktiken stattfindet; Sie werden auf der rechten Seite des Diagramms angezeigt. Wertgegenstände werden erworben junges Alter, hauptsächlich in der Familie und später in der Schule. Bei der Geburt werden zwei Merkmale erworben – Geschlecht und Nationalität. Mit zehn Jahren hat das Kind die meisten Grundwerte bereits als Programme im Gedächtnis verankert. Schule ist ein Ort der Sozialisation zukünftiger Beruf Schüler (Student). Organisationskultur wird erst im Prozess der Sozialisierung am Arbeitsplatz erworben, wohin die meisten Menschen im Erwachsenenalter kommen, d. h. mit einem System bereits etablierter Werte. Die Ebene der Unternehmenskultur (z. B. Bank- oder Tourismuskultur) liegt im Intervall zwischen der beruflichen und der organisatorischen Kulturebene. Porshnev A.G., Kibanov A.Ya., Gunin V.N. Organisationsmanagement. Enzyklopädisches Wörterbuch. M. BECK. 2009.

National- und Organisationskulturen sind Phänomene unterschiedlicher Art. Die alleinige Verwendung des Wortes „Kultur“ zur Benennung dieser Phänomene kann irreführend sein.

In der populären Managementliteratur wird die Organisationskultur häufig als Grundlage für Werte dargestellt (siehe beispielsweise Peter und Watennan, 1982). Die Verwirrung entsteht, weil in der Literatur nicht zwischen den Werten von Gründern und Führungskräften unterschieden wird Die Werte gewöhnlicher Arbeiter schaffen Symbole, Helden und Rituale, die definieren

tägliches Verhalten aller Mitglieder der Organisation. Doch Mitarbeiter müssen ihre persönlichen Werte nicht vollständig an die Bedürfnisse der Organisation anpassen. Eine Produktionsorganisation ist in der Regel keine „totalitäre Einrichtung“ wie beispielsweise ein Gefängnis oder eine psychiatrische Klinik.

Die Werte der Mitglieder einer Organisation hängen vor allem von anderen Kriterien als der Mitgliedschaft in der Organisation ab: zum Beispiel Geschlecht, Nationalität, soziale Schicht und Beruf. Sie werden bei der Einstellung von Mitarbeitern berücksichtigt: Die Organisation stellt Personen eines bestimmten Geschlechts, einer bestimmten Nationalität, Klasse, Bildung oder ein

Reis. 1.

Alterssysteme. Ihre spätere Sozialisierung hängt von der Aneignung von Praktiken ab: Symbolen, Helden und Ritualen. Das Personalpersonal, das die Einstellung von Mitarbeitern vorab prüft, spielt eine wichtige Rolle bei der Aufrechterhaltung der Unternehmenswerte (entweder sie verbessern oder beeinträchtigen). Gorshkova L.A., Gorbunova M.V. Grundlagen des Organisationsmanagements. Werkstatt. M. Nutzen. 2012.

Der Punkt ist, dass die Organisationskultur mehr aus etablierten Praktiken besteht als aus Werten, die sie einigermaßen handhabbar machen: Kultur kann durch die Veränderung von Praktiken gemanagt werden. Die Werte der eingestellten Mitarbeiter sind für einen Arbeitgeber viel schwieriger zu ändern, da sie in der Kindheit erworben wurden. Manchmal kann ein Arbeitgeber verborgene Werte wecken, die ein Arbeitnehmer besitzt, denen er jedoch zuvor keine Gelegenheit gegeben hat, sie zum Ausdruck zu bringen: zum Beispiel der Wunsch nach Initiative und Kreativität, die Elemente der aktuellen Praxis sind, während sie in der vorherigen nicht akzeptiert wurden .

Eine Analyse der Profile von zwanzig Geschäftsbereichen, die als Ergebnis einer Untersuchung zu sechs Aspekten erstellt wurden, zeigte, dass der 1., 3., 5. und 6. Aspekt (Prozess vs. Ergebnisse, professionell vs. Werkstatt, streng kontrolliert vs. locker kontrolliert, pragmatisch vs . regulatorisch) wird von der Art der Tätigkeit der Organisation und der Art des Marktes, in dem sie tätig ist, beeinflusst. Tatsächlich spiegeln diese vier Aspekte die Unternehmenskultur bzw. Industriekultur wider.

Was Aspekt 1 betrifft, sind die meisten Fertigungs- und Großbüroeinheiten prozessorientiert; Geschäftseinheiten, die sowohl Forschung und Entwicklung betreiben als auch Dienstleistungen erbringen, sind stärker ergebnisorientiert. Laut dem 3. Indikator handelte es sich bei den Einheiten mit traditionellen Technologien um Werkstattgeräte, während es sich bei den Einheiten um solche handelte hohe Technologie-- Fachmann. Zum 5. Indikator: Einheiten, die Produkte liefern, deren Herstellung eine hohe Präzision erfordert oder mit hohen Risiken verbunden ist, sowie Einheiten, die Dienstleistungen erbringen (z. B. Arzneimittel oder die Durchführung von Geldtransaktionen), erwiesen sich als streng kontrolliert innovative Organisationen oder Organisationen mit unvorhersehbaren Aktivitäten – schlecht kontrolliert. Überraschend ist, dass den beiden untersuchten städtischen Polizeikorps eine schwache Kontrollkultur zugeschrieben wird: Die Arbeit der Polizei ist unvorhersehbar und Polizisten nutzen sehr unterschiedliche Methoden, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Was den 6. Indikator betrifft, so gehören hier Organisationen, die Dienstleistungen erbringen und in hart umkämpften Märkten tätig sind, zur Gruppe mit einer pragmatischen Kultur, und Organisationseinheiten, die sich mit der Umsetzung von Rechtsakten befassen und in einem Monopol tätig sind, gehören zur Gruppe mit ein normativer Ansatz. Abchuk V.A., Borisov A.F., Vorontsov A.V. Organisationsmanagementsystem. Lernprogramm. Klassifizierung der Bildungseinrichtungen russischer Universitäten. M. Aura. 2010.

Da bestimmte Aufgaben und Marktumgebungen die Kultur einer Organisation beeinflussen, stellte die IRIC-Studie auch unterschiedliche Elemente in jeder Kultur fest, selbst im Vergleich zu anderen Organisationen derselben Branche. Diese Elemente repräsentieren Wettbewerbsvorteile und Nachteile.

Die verbleibenden 2. und 4. Dimensionen (Arbeitsorientierung vs. Mitarbeiterorientierung, Offenheit vs. Geschlossenheit) scheinen weniger von den Zielen der Organisation oder dem Markt bestimmt zu sein, sondern basieren eher auf historischen Faktoren, wie der Philosophie des Gründers (ihres) und jüngste Wirtschaftskrisen. Bei Aspekt 4 zeigt sich, wie bereits oben dargestellt, dass das nationale kulturelle Umfeld eine wichtige Rolle spielt.

Selbst wenn die Organisationskultur größtenteils durch etablierte Praktiken bestimmt würde, würde sie eine bescheidene Wertkomponente enthalten. Auch in der Studie des IR1C Institute unterscheiden sich Organisationen in drei Wertegruppen. Die erste davon ähnelt einer länderübergreifenden Maßnahme zur Unsicherheitsvermeidung. Das organisationsübergreifende Kriterium der Unsicherheitsvermeidung ist mit dem vierten Aspekt (offenes oder geschlossenes System) verbunden: Es ist offensichtlich, dass ein Unternehmen, das Unsicherheit nicht vermeidet, eine Atmosphäre des offenen Informationsaustauschs schafft. Die zweite Gruppe organisationsübergreifender Werte ähnelt dem Power-Distance-Indikator. Es ist mit dem ersten Aspekt (Prozess oder Ergebnisse) verbunden; Je größer die Machtdistanz, desto prozessorientierter ist die Organisation, bei geringerer Distanz ist sie ergebnisorientiert.

Für die anderen drei Indikatoren (2,5 und 6) wurde überhaupt kein Zusammenhang mit Werten gefunden. Diese Aspekte beschreiben nur die Praktiken, die Menschen anwenden, ohne ihre Grundwerte zu beeinträchtigen.

In der länderübergreifenden Studie von IBM wurden die Länderwerte in den fünf Dimensionen statistisch mit einer Vielzahl anderer Länderdaten korreliert. Die organisationsübergreifende Studie des IRIC beinhaltete eine ähnliche „Valorisierung“ – das heißt die Anerkennung der Gültigkeit der Existenz von Verbindungen zwischen Aspekten der Organisationskultur entsprechend den Merkmalen der externen Umgebung. Natürlich handelt es sich hierbei um Informationen über Organisationseinheiten, die auf andere Weise und aus anderen Quellen gewonnen wurden als in der IBM-Studie. Kudryavtsev E.M. Organisationsplanung und Unternehmensführung. M. BECK. 2010.

Die IRIC-Studie umfasste neben Interviews und Mitarbeiterbefragungen auch quantitative Daten, die für diese Geschäftsbereiche insgesamt erhoben wurden. Beispiele für solche Informationen (sogenannte „Strukturdaten“) sind das Gesamtpotenzial der Mitarbeiter, die Budgetstruktur, Ökonomische Indikatoren und das Alter der wichtigsten (primären) Manager.

Es besteht ein starker Zusammenhang zwischen Indikatoren zum 1. Aspekt (Prozessorientierung bzw. Ergebnisorientierung) und dem Verhältnis von Arbeits- und Materialkosten in der aktuellen Kostenschätzung. Organisationen mit arbeitsintensiver Produktion (mit konstanter Mitarbeiterzahl) tendieren eher zur Gruppe der ergebnisorientierten Organisationen und Organisationen mit materialintensiver Produktion – zur Gruppe der prozessorientierten. Ergebnisorientierte Organisationen haben geringere Fehlzeiten, flachere Strukturen (mit mehr Zeit zwischen den Überprüfungen), sind weniger spezialisiert und formalisiert und haben tendenziell weniger gewerkschaftlich organisierte Mitarbeiter.

Der Zusammenhang des 2. Aspekts (Arbeits- bzw. Mitarbeiterorientierung) wurde durch die Art der Umsetzung in der Organisationseinheit der Steuerung von oben hergestellt. Wenn ein leitender Manager Mitarbeiter anhand des Einkommens und anderer finanzieller Merkmale der Arbeitsleistung bewertete, handelte es sich um eine arbeitsorientierte Kultur; Wenn die Arbeit anhand der Ergebnisse im Vergleich zum geplanten Mitarbeiterbudget bewertet wurde, wurde die Kultur als mitarbeiterorientiert charakterisiert.

Gemäß Aspekt 3 (Berufs- oder Werkstattkultur) fallen Organisationseinheiten mit traditionellen Technologien häufig in die Kategorie mit Werkstattkultur, während Einheiten mit Hochtechnologien häufig in die Kategorie mit professioneller Kultur fallen. Der Zusammenhang zwischen diesem Aspekt und der Größe der Organisation ist am stärksten: Größere Unternehmen tendieren überwiegend zu professionellen Kulturen. Freilinger K. Change Management in der Organisation. M. Norma. 2011.

Facette 4 (offenes vs. geschlossenes System) ergab die stärkste Einzelkorrelation mit externen Informationen; es gibt eine Beziehung zwischen Prozentsatz Frauen unter den Mitarbeitern und Offenheit des Kommunikationsklimas. Auch der Frauenanteil unter den Führungskräften und die Anwesenheit mindestens einer Frau unter den leitenden Führungskräften weisen auf eine Offenheit der Organisation hin. Offenheit wird negativ mit Formalisierung und positiv mit einer höheren durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter in Verbindung gebracht.

Die stärkste Korrelation bestand für Aspekt 5 (Kulturen mit hoher oder geringer Kontrolle) mit dem Selbstbericht zum Zeitbudget von Top-Managern, in dem sie angaben, dass sie ihre Zeit hauptsächlich mit dem Lesen und Schreiben von Berichten und Memos innerhalb der Organisation verbringen; Dies deutete auf eine strengere Kontrolle hin. Auch materialintensive Organisationen verfügen über strengere Kontrollkulturen. In Organisationseinheiten, in denen die Zahl der Mitarbeiter zuletzt gestiegen ist, ist die Kontrolle geschwächt; sinkt die Zahl der Mitarbeiter, wird die Kontrolle als strenger wahrgenommen. Schließlich sinkt die Fehlzeit, wenn die Kontrolle als weniger streng wahrgenommen wird. Fehlzeiten sind zweifellos eine Möglichkeit, dem Druck eines starren Kontrollsystems zu entkommen.

Für Indikator 6 (pragmatische oder normative Kulturen) wurde nur ein signifikanter Zusammenhang mit externen Daten gefunden: Die untersuchten privaten Organisationen erwiesen sich als pragmatischer und öffentliche Organisationen(zum Beispiel Polizeikorps) – normativer.