MOTIVAÇÃO PARA A REALIZAÇÃO DE D. McCLELLAND

Teoria da motivação para realização motivação para realização D. McClelland é uma conquista fundamental Ciências Sociais em Ciências do Comportamento. Descreve a capacidade da psique humana de se concentrar em atividades orientadas para objetivos e alcançar o sucesso em condições de oportunidades iguais de sucesso e fracasso.

McCLELLAND David (McClelland David Clarence) (1 91 7-1 998) - ilustre psicólogo americano, professor pesquisador da Universidade de Boston, professor emérito da Universidade de Harvard, diretor de uma empresa de consultoria de recursos humanos Mcber. A principal área de interesse é o comportamento humano e a sociologia. Recebeu reconhecimento mundial por desenvolver a teoria da motivação para realização. Nascido em Nova York, formou-se em 1938, obteve mestrado em 1939 e doutorado em psicologia experimental em 1941. Após 30 anos em Harvard, mudou-se para Boston em 1987, onde morreu de insuficiência cardíaca. aos 80 anos. Foi casado duas vezes, teve quatro filhas, três filhos e nove netos. Recebeu um grande número de prêmios científicos. Principais obras: A Sociedade Realizadora(1961), As raízes da consciência(1964), Poder: a experiência interior(1975), O motivo da realização(1953, em colaboração com Atkinson, Clark e Lowell), Motivos, Personalidade e Sociedade: Artigos Selecionados(1984), Poder: a experiência interior(1979), Algumas consequências sociais da motivação para a realização(1993), O homem que bebe: álcool e motivação humana(1972). No final da década de 1940. D. McClelland e J. Atkinson conduziram um estudo em uma base naval dos EUA usando um sistema desenvolvido na década de 1930. Técnica projetiva de Henry Murray (TAT - teste de apercepção temática) para reconhecer motivos psicogênicos (não biológicos) de comportamento. Segundo Murray, necessidade significa uma força que organiza a percepção, o intelecto e a ação de tal forma que transforma em determinada direção as situações de insatisfação em que uma pessoa sempre se encontra. Entre as necessidades assim descritas, ele também citou as necessidades de realização; O TAT, na verdade, foi inventado para identificar necessidades.

Referência

Teste de Apercepção Temática (TA T)- técnica projetiva pesquisa de personalidade. Junto com o teste de Rorschach, é um dos mais antigos e difundidos do mundo. Criado por H. Morgan e G. Murray em 1935. Material de estímulo - conjunto de 20 fotos representando diversas cenas com a participação de pessoas. As imagens têm múltiplos significados. Normalmente, o exame é realizado em duas etapas, 10 pinturas por sessão, com intervalo entre as sessões não superior a um dia. O sujeito é solicitado a apresentar uma pequena história sobre o que levou à situação retratada na imagem, o que está acontecendo agora, o que eles pensam, o que sentem personagens como esta situação terminará. As histórias são gravadas literalmente, registrando pausas, entonação, movimentos expressivos e outros recursos. Geralmente recorrem a uma transcrição ou gravação em um gravador oculto. O tempo desde o momento em que a imagem é apresentada até o início da história é anotado e tempo total, gasto na história de cada foto. O exame é completado por um inquérito, cuja principal tarefa é obter dados adicionais sobre o assunto, bem como esclarecer as fontes de determinadas histórias, analisar as inconsistências lógicas, reservas e erros de percepção identificados na história. Supõe-se que o sujeito projeta inconscientemente sua própria essência mental na interpretação das imagens. Um psicólogo experiente avalia as características de sua personalidade com base nas respostas do sujeito.

Dados de investigação publicados em 1953 mostraram que as pessoas estavam dispostas a ter um bom desempenho, a exceder os padrões e a obter resultados de alta qualidade, desde que a orientação para as tarefas resultasse de motivações intrínsecas e não de incentivos extrínsecos.

Estudar empiricamente o máximo situações diferentes, os cientistas chegaram à conclusão de que algumas pessoas têm, na verdade, uma motivação pronunciada para a realização, mas a maioria dos trabalhadores está mais focada em padrões médios de desempenho. É típico que os indivíduos realizadores sejam orientados para o risco moderado (50:50). Eles estão prontos para uma façanha de trabalho, mas somente se eles, e não outra pessoa, influenciarem a forma de alcançar o resultado. O controle da situação de trabalho é a principal condição para a mobilização de esforços dos empreendedores, ou seja, indivíduos criativos.

Utilizando imagens que revelavam situações de vida ocorridas com os sujeitos, McClelland identificou três tipos de necessidades que serviram de fonte de motivação para o comportamento organizacional tanto ao nível do indivíduo como da equipa como um todo:

Poder - o desejo de estabelecer controle sobre outras pessoas, incluindo
ser responsável por seu comportamento ou ser responsável por eles;

Realização – o desejo de fazer algo melhor ou com mais eficiência
para resolver o problema;

Afiliações – o desejo de encontrar amigos e manter relacionamentos com pessoas
relacionamentos calorosos.

As necessidades de realização, poder e filiação no conceito de McClelland não são mutuamente exclusivas e não estão organizadas hierarquicamente, como foi apresentado nos conceitos de Maslow e Aldorfer.

Necessidade de poder expresso como um desejo de influenciar outras pessoas. Dentro da estrutura hierárquica de Maslow, a necessidade de poder situa-se algures entre as necessidades de estima e de auto-expressão. Pessoas com necessidade de poder tendem a ser francas e enérgicas, sem medo de confrontos e dispostas a defender posições de princípios. Freqüentemente, são bons oradores e exigem maior atenção dos outros. A liderança muitas vezes atrai pessoas com necessidade de poder porque oferece muitas oportunidades para exercê-lo e exercê-lo.

Pessoas com necessidade de poder não são necessariamente carreiristas sedentos de poder, no sentido negativo e mais cínico destas palavras. Analisando várias maneiras satisfazendo as necessidades de poder, McClelland observa: “Aquelas pessoas que têm a maior necessidade de poder e nenhuma inclinação para o aventureirismo ou a tirania, e cuja principal delas é a necessidade de demonstrar a sua influência, devem estar preparadas antecipadamente para ocupar os cargos mais elevados. posições de liderança. A influência pessoal só pode ser a base da liderança em grupos muito pequenos. Se uma pessoa quiser se tornar líder de um grande grupo, ela deve usar formas muito mais sutis e especializadas para demonstrar sua influência... a imagem positiva ou socializada do poder do líder deve se manifestar em seu interesse pelos objetivos de todos

equipe, definindo metas que motivarão as pessoas a alcançá-las, ajudando a equipe a formular metas, tomando a iniciativa de fornecer aos membros da equipe liderada formas e meios para atingir as metas, incutindo confiança entre os membros da equipe em própria força e competência que lhes permitirá trabalhar de forma eficaz.”

Pessoas com alta motivação de poder são divididas em dois grupos: 1) aquelas que lutam pelo poder pela oportunidade de governar os outros - enquanto os interesses da organização muitas vezes ficam em segundo plano; 2) pessoas que lutam pelo poder para agilizar a solução de determinadas tarefas grupais.

A necessidade de realização em si, se não for acompanhada de um motivo de poder, não predetermina o sucesso gerencial. Porém, quem está acostumado apenas a comandar não deve se preparar para um cargo de gestão. Falta-lhe o motivo da afiliação – a capacidade e o desejo de trabalhar com as pessoas como iguais.

Necessidade de realização está em algum lugar entre as necessidades de estima e auto-expressão. Essa necessidade é satisfeita

não proclamando o sucesso dessa pessoa, o que apenas confirma o seu status, mas pelo processo de conclusão bem-sucedida do trabalho. Essa motivação é mais típica da classe média. Aqui torna-se uma força de massa que determina o modo de vida de todo o mundo. grupo social. Gestores e empresários – a vanguarda da classe média – incorporam a motivação para a realização numa forma simbólica significativa, num sistema de estatuto e em canais de mobilidade vertical. A motivação para a realização transforma-se aqui numa cultura de realização, o seu modus vivendi representativo.

Pessoas com grande necessidade de sucesso assumem riscos moderados, como situações em que podem assumir responsabilidade pessoal para encontrar uma solução para um problema e desejam recompensas específicas pelos resultados que alcançam. Como observa McClelland: “Não importa quão forte seja a necessidade de sucesso de uma pessoa. Ele poderá nunca ter sucesso se não tiver a oportunidade de o fazer, se a sua organização não lhe der liberdade e iniciativa suficientes e não o recompensar pelo que faz.”

Assim, se quiser motivar pessoas com necessidade de sucesso, deve atribuir-lhes tarefas com grau moderado de risco ou possibilidade de fracasso, delegar-lhes autoridade suficiente para desencadear a iniciativa na resolução das tarefas atribuídas e recompensá-las regular e especificamente em de acordo com as tarefas atribuídas.

A necessidade de afiliação. A motivação baseada na necessidade de afiliação segundo McClelland é semelhante à motivação segundo Maslow. Essas pessoas estão interessadas na companhia de conhecidos e em estabelecer relações de amizade.

ajudando os outros. Pessoas com forte necessidade de afiliação serão atraídas por empregos que lhes proporcionem ampla interação social. Os seus líderes devem manter uma atmosfera que não restrinja relações interpessoais e contatos. O gerente também pode garantir que suas necessidades sejam atendidas, passando mais tempo com eles e trazendo periodicamente essas pessoas para um grupo separado.

Acredita-se que, graças aos esforços de McClelland e Atkinson, pesquisas dispersas sobre motivação para realização se transformaram em um estudo coerente. Teoria científica. Em 1961, o famoso best-seller de David McClelland, The Achiev Society, foi publicado. Ele examina a aplicação da teoria da realização aos mais Áreas diferentes- teorias da aprendizagem e da percepção, aprendizagem autónoma, investigação intercultural. Entre eles, as questões da atividade empreendedora ocuparam um lugar importante.

McClelland conectou os motivos não com o que motiva uma pessoa por natureza, mas com o ambiente social de uma pessoa. Ele via o motivo como uma qualidade socialmente adquirida e a motivação como uma certa configuração de motivos. Ele estava tentando determinar a força ou o nível de motivação a ser alcançado. Em maior medida, acreditava ele, isso é característico dos empresários, em menor medida - dos gestores e funcionários.

A necessidade de realização, segundo McClelland, significa competição com certos padrões de excelência, o desejo de superá-los. O motivo da realização tornou-se seu principal motivador para fazer negócios,

Ao descrever as características do indivíduo realizador, McClelland conduziu o seguinte experimento. Os participantes foram convidados a jogar anéis em uma estaca de qualquer distância que escolhessem. A maioria foi lançada aleatoriamente, às vezes muito perto, às vezes muito longe. Os indivíduos bem-sucedidos se comportaram de maneira diferente. Eles mediram cuidadosamente a que distância poderiam demonstrar melhor sua competência – nem muito perto, para que a tarefa parecesse absurdamente fácil, e nem muito longe, para que fosse impossível concluí-la. Eles escolheram um caminho moderadamente difícil, mas potencialmente levando ao alcance da meta. Na biologia, esse fenômeno é conhecido como princípio da sobrecarga. Por exemplo, ao levantar pesos, a tarefa não fica muito fácil ou muito difícil, o que pode causar danos.

corpo. A força deve aumentar junto com o levantamento de peso para que a tarefa seja difícil, mas realista, o suficiente para “alongar” os músculos.

Mas será que os indivíduos com elevada motivação para a realização se comportam desta forma o tempo todo? Não, apenas se puderem influenciar o resultado. Os empreendedores não são jogadores. Eles preferem trabalhar em um problema em vez de deixar o resultado ao acaso.

Em termos de gestão, estabelecer metas moderadamente difíceis, mas potencialmente alcançáveis, pode ser interpretado como assunção de riscos. Muitos são propensos a extremos - seja a jogos especulativos injustificados ou a minimizar qualquer probabilidade de perda. O jogador escolhe o maior risco, porque o resultado está além do seu controle, portanto ele não é capaz de separar racionalmente a culpa pessoal pela perda e pela infeliz combinação de circunstâncias.

Indivíduos de mentalidade conservadora escolhem muito pouco risco. A conquista aqui é pequena, mas garantida. Um pequeno risco não dá origem ao perigo de cometer um erro e, portanto, não dá origem a censuras de consciência pelos erros cometidos, que muitas vezes causam grande stress. O indivíduo realizador escolhe o caminho do meio com risco moderado, uma vez que

sente até que ponto ele é capaz de influenciar o resultado final. Nos negócios, esse realismo agressivo é sinal de um empreendedor de sucesso.

Outra característica de um indivíduo realizador é a concentração na realização pessoal, e não nas recompensas materiais do sucesso. Embora ele não rejeite de forma alguma as recompensas materiais, elas não são importantes para ele como uma conquista em si. O dinheiro é importante para ele principalmente como medida de desempenho profissional, avaliando o grau de progresso no trabalho e comparando as realizações pessoais com o sucesso de outras pessoas. Ele geralmente não busca dinheiro por status ou segurança econômica.

Por que os indivíduos realizadores são frequentemente encontrados em atividades como comércio e gestão de pequenas empresas? Não há grandes estruturas aqui, então eles recebem rapidamente feedback sobre o sucesso de sua execução. Feedback é o que eles mais precisam. Eles recebem informações sobre seu trabalho. Eles não precisam avaliar suas qualidades pessoais ou capacidade de interagir com a equipe. Eles precisam de informações sobre como concluir a tarefa.

Mas por que os grandes empreendedores são tão bem-sucedidos? Eles geralmente passam algum tempo pensando em como fazer melhor seu trabalho. Eles sabem que onde uma pessoa começa com a reflexão, as coisas começam com sucesso. Alunos com as mesmas capacidades mentais obtêm sucessos diferentes nos seus estudos, dependendo se a sua motivação para a realização é forte ou fraca e, consequentemente, quanto tempo gastam ou não.

gastam pensando em maneiras de fazer melhor seu trabalho. Comparando varios paises, McClelland descobriu em países economicamente avançados porcentagem mais alta atingindo os indivíduos.

Em algumas classes e grupos populacionais há mais indivíduos desse tipo, em outros há menos. As famílias de classe média (comerciantes, gerentes, profissionais liberais, especialistas em vendas) criam com mais frequência indivíduos realizadores do que outras classes. Esta é a razão pela qual continuam a desenvolver-se económica e socialmente.

Quando um empreendedor é promovido a uma posição de liderança, ele consegue lidar com isso. Ele sabia fazer bem as coisas e era altamente orientado para as tarefas. Ele esperava que outros fizessem o mesmo trabalho. Como resultado, ele não teve tempo para desenvolver suas habilidades de relacionamento com as pessoas. Numa nova posição, o sucesso depende não apenas de si mesmo, mas também dos esforços de outros que ele é chamado a liderar. Sendo diferente Se ele for um produtor individual, não se tornará necessariamente um líder de equipe eficaz. Como gestor, ele deve alcançar o sucesso através dos esforços de outras pessoas, e não através dos seus próprios. Do paradigma “alta orientação para a tarefa – baixo relacionamento”, ele deve passar para outro – “baixa orientação para a tarefa – alto relacionamento”. Tendo se tornado gerente, ele interferirá no trabalho do mesmo trabalhador competente e realizador de antes. Assim, embora os indivíduos talentosos sejam essenciais para a organização, eles não são necessariamente os melhores gestores.

McClelland conectou os motivos não com o que motiva uma pessoa por natureza, mas com o ambiente social de uma pessoa. Ele via o motivo como uma qualidade socialmente adquirida e a motivação como uma certa configuração de motivos.

McClelland identificou três condições sob as quais o motivo da realização aparece:

1) a pessoa deve estar preparada para assumir total responsabilidade pelo desfecho final do caso;

2) você precisa entender claramente como o assunto terminará e se isso lhe trará sucesso ou fracasso;

3) o sucesso não deve ser claramente definido ou garantido, mas deve estar associado a um risco moderado e alguma incerteza.

Pela primeira vez em 1963, as ideias de McClelland foram postas em prática por empresários indianos. Desde então, a teoria da motivação tem sido utilizada em milhares de negócios e empresas em todo o mundo 1 . O comportamento proposital é uma forma de combinar risco e responsabilidade social (possíveis sanções que podem ser aplicadas em caso de falha, punição retardada).

Cm.: Aronoff J., Litwin G. Treinamento de motivação para realização e promoção executiva // J. of Appl. Ciência comportamental. 1971. Vol. 7(2), pp. 215-229; Miron D., McClelland D. O impacto do treinamento de motivação para realizações em pequenas empresas // California Management Rev. 1979. Vol. 21(4). P. 13-28.

Resumindo os resultados dos estudos dos processos de pensamento e reações das pessoas em diversas situações, David McClelland e seus colegas desenvolveram um modelo de motivação que coloca a ênfase principal nas necessidades dos níveis superiores e os agrupa em três categorias: afiliação, poder e realização.

1 A necessidade de afiliação (pertencimento) é a necessidade de estabelecer e manter relações interpessoais. Pessoas com forte necessidade de afiliação serão atraídas por empregos que lhes proporcionem oportunidades sociais. E o líder deve manter um clima que não limite as relações e contatos interpessoais.

2 A necessidade de poder é a necessidade de habilidades para influenciar e estabelecer controle sobre as ações de outras pessoas, para influenciar o curso dos acontecimentos.

3 Necessidade de realização (sucesso) - a necessidade de assumir responsabilidade pessoal e conseguir a conclusão bem-sucedida das tarefas.

1. 3 Teorias de processo de motivação no trabalho

Os modelos de conteúdo tentam identificar o que motiva as pessoas no local de trabalho (por exemplo, autorrealização, responsabilidade ou crescimento); para especificar os mecanismos de correlação do comportamento motivado. As teorias de processo, em contraste, examinam os antecedentes cognitivos que são então realizados na motivação ou na ação e, mais importante, a sua relação entre si.

Teoria da expectativa motivacional de Vroom

O conceito de “expectativa” da teoria cognitiva traz uma contribuição significativa para a compreensão de processos complexos associados à motivação para o trabalho.

A teoria da expectativa tem suas raízes nos conceitos de cognição dos psicólogos pioneiros Kurt Lewin e Edward Tolman, bem como nos conceitos de escolha comportamental e utilidade da economia clássica. No entanto, Victor Vroom foi o primeiro a formular a teoria da expectativa em relação à motivação no trabalho. Ao contrário da maioria dos críticos das teorias de conteúdo, Vroom ofereceu a sua teoria da expectativa como alternativa. Ele acreditava que os modelos substantivos não fornecem uma explicação adequada dos complexos processos de motivação no trabalho. Pelo menos nos círculos acadêmicos, a teoria de Vroom tornou-se uma explicação popular da motivação no trabalho e continua a estimular muitas pesquisas.

Segundo a teoria da expectativa, não só a necessidade é condição necessária para que uma pessoa tenha motivação para atingir um objetivo, mas também o tipo de comportamento escolhido.

As teorias da expectativa de processo postulam que o comportamento dos funcionários é determinado por comportamento:

1 cabeça, que, sob certas condições, estimula o trabalho do empregado;

2 funcionário quem está confiante de que, sob certas condições, receberá uma recompensa;

3 funcionário e gerente, admitindo que com certa melhoria na qualidade do trabalho lhe será dada uma certa recompensa;

4 funcionário, que compara o valor da remuneração com o valor que ele necessita para satisfazer determinada necessidade.

1 confiança/incerteza dos colaboradores de que a sua atividade conduzirá ao resultado planeado - aumento do volume de vendas, desenvolvimento atempado de um novo produto, implementação bem sucedida de um projeto empreendido, melhoria da qualidade do serviço ao cliente, etc.;

2 confiança/incerteza de que os sucessos alcançados não passarão despercebidos, mas serão reconhecidos e recompensados ​​pela gestão;

3 valores aos olhos dos colaboradores da recompensa mais esperada.

Isso significa que a teoria da expectativa enfatiza a necessidade de predominar na melhoria da qualidade do trabalho e a confiança de que isso será notado pelo gestor, o que lhe permite de fato satisfazer sua necessidade.

Com base na teoria da expectativa, podemos concluir que o funcionário deve ter necessidades que possam ser amplamente satisfeitas em decorrência das recompensas esperadas. E o gestor deve dar incentivos que possam satisfazer a necessidade esperada do funcionário. Por exemplo, em diversas estruturas comerciais, a remuneração é fornecida sob a forma de determinados bens, sabendo-se antecipadamente que o trabalhador necessita deles.

O modelo de Vroom é construído em torno de conceitos como valência, significância (instrumentalidade) e expectativa, por isso a teoria é geralmente chamadaVIA -teoria.

A teoria de Vroom difere das teorias substantivas porque descreve o estado das variáveis ​​cognitivas que refletem as diferenças individuais na motivação para o trabalho. Não tenta explicar qual é o conteúdo da motivação ou quais são as diferenças individuais. Cada pessoa é caracterizada por uma combinação única de valências, instrumentalidade e expectativas. Portanto, a teoria de Vroom aponta apenas para os determinantes conceituais da motivação e como eles se relacionam entre si. Não faz sugestões específicas sobre o que motiva os membros da organização, como fazem os modelos de Maslow, Herzberg e Alderfer.

Teoria da justiça de Adams

O principal postulado desta teoria é que o grau de justiça (ou injustiça) que os trabalhadores percebem numa situação particular no seu trabalho desempenha um papel importante no desempenho e na satisfação no trabalho.

Adams descreve como surge esse tipo de motivação. A injustiça ocorre quando uma pessoa sente que a proporção entre a produção que recebe e a sua contribuição para o trabalho não é igual à proporção correspondente de outros trabalhadores.

A justiça surge numa situação em que a avaliação da contribuição laboral e o retorno resultante em relação a si mesmo e a outras pessoas se baseia nas percepções subjectivas de uma pessoa. Idade, género, educação, estatuto social, posição na organização, qualificações e quão arduamente se trabalha são algumas das variáveis ​​que uma pessoa percebe como contribuições para o desempenho no trabalho. O retorno recebido consiste principalmente em vários tipos de incentivos, como pagamentos em dinheiro, status, promoções e grau de interesse intrínseco no trabalho em si. Essencialmente, esta relação baseia-se na percepção do colaborador sobre o que ele dá (entrada) e recebe (saída) em comparação com o que a outra pessoa dá e recebe respectivamente. Sua conclusão pode ou não corresponder ao que os outros pensam do relacionamento ou ao que realmente ocorre.

Modelo Porter-Lawler

O próximo passo na pesquisa sobre motivação foi o modelo de motivação de Porter-Lawler, construído sobre uma combinação de elementos da teoria da expectativa e da teoria da equidade. Esta teoria introduz o conceito de relação entre recompensas e resultados alcançados.

L. Porter e E. Lawler introduziram três variáveis ​​que afetam a quantidade de recompensa: esforço despendido, qualidades pessoais uma pessoa e suas habilidades e consciência de seu papel no processo de trabalho. Elementos da teoria da expectativa aqui se manifestam no fato de o funcionário avaliar a recompensa de acordo com o esforço despendido e acreditar que essa recompensa será adequada ao esforço despendido. Os elementos da teoria da equidade manifestam-se no facto de as pessoas terem o seu próprio julgamento sobre se as recompensas são certas ou erradas em comparação com outros empregados e, consequentemente, o grau de satisfação. Daí a importante conclusão de que são os resultados do trabalho que são a razão da satisfação dos colaboradores, e não o contrário. De acordo com esta teoria, o desempenho deve aumentar constantemente.

Porter e Lawler partem da premissa de que motivação (esforço ou energia) não é igual a satisfação ou desempenho. Motivação, satisfação e desempenho são variáveis ​​distintas e, segundo estes investigadores, interagem de forma diferente do que normalmente se pensa. O esforço (energia ou motivação), apontam Porter e Lawler, não leva diretamente ao aumento do desempenho. Essa conexão é mediada pelas habilidades, traços de caráter e percepção do próprio papel do funcionário. No modelo Porter-Lawler, o que vem depois do trabalho é considerado mais importante. O grau de satisfação será determinado pela própria recompensa e pela sua percepção, ou seja, o modelo de Porter-Lawler assume, e esta é a sua diferença mais significativa em relação ao entendimento tradicional, que fazer trabalho leva à satisfação

Figura - Modelo Porter-Lawler.

Este modelo foi amplamente confirmado por experimentos durante muitos anos. Extensas pesquisas apoiam a importância das recompensas na relação entre desempenho no trabalho e satisfação. Com base nisto, os investigadores concluíram especificamente que a relação entre satisfação e desempenho é mais forte quando as recompensas estão ligadas ao desempenho do que quando não existe tal ligação.

O modelo de Porter e Lawler contribuiu, sem dúvida, muito para a compreensão da motivação no trabalho e da relação entre desempenho e satisfação no trabalho, mas ainda não teve um impacto decisivo na prática real da gestão de recursos humanos.

Teoria da motivação de Douglas McGregor (também relevante para teorias de liderança)

Teoria das necessidades adquiridas de David McClelland

Outra teoria da motivação que enfatizou as necessidades de nível superior foi a teoria de David McClelland. Ele acreditava que as pessoas têm três necessidades: poder, sucesso e pertencimento. Ao mesmo tempo, McClelland vê estas necessidades como adquiridas sob a influência das circunstâncias de vida, da experiência e da formação.

A necessidade de poder. Expressado como um desejo de influenciar outras pessoas. Pessoas com necessidade de poder geralmente se mostram pessoas francas e enérgicas, que não têm medo do confronto e se esforçam para defender suas posições originais. Freqüentemente, são bons oradores e exigem maior atenção dos outros. A gestão muitas vezes atrai pessoas com necessidade de poder, pois oferece muitas oportunidades para expressá-lo e realizá-lo.

Pessoas com necessidade de poder não são necessariamente carreiristas sedentos de poder, no sentido negativo e mais comumente usado dessas palavras. Não têm inclinação para o aventureirismo ou a tirania, e a principal delas é a necessidade de demonstrar sua influência. Essas pessoas devem estar preparadas antecipadamente para ocupar cargos de gestão sênior. A influência pessoal só pode ser a base da liderança em grupos muito pequenos. Se uma pessoa deseja se tornar líder de uma grande equipe, ela deve usar formas muito mais sutis e socializadas para manifestar sua influência.

A necessidade do sucesso... Esta necessidade é satisfeita não pela proclamação do sucesso desta pessoa, o que apenas confirma o seu estatuto, mas pelo processo de conclusão bem sucedida do trabalho.

Pessoas com grande necessidade de sucesso assumem riscos moderados, como situações em que podem assumir responsabilidade pessoal para encontrar uma solução para um problema, e querem recompensas concretas pelos resultados que alcançam.

Não importa quão fortemente desenvolvida seja a necessidade de sucesso dessa pessoa. Ele poderá nunca ter sucesso se não tiver a oportunidade de o fazer, se a sua organização não lhe der um grau suficiente de iniciativa e não o recompensar pelo que faz.

Motivação baseada na necessidade de afiliação. Pessoas com necessidade desenvolvida de pertencimento se interessam pela companhia de conhecidos, estabelecendo relações de amizade e ajudando os outros. Essas pessoas serão atraídas por empregos que lhes proporcionem amplas oportunidades de interação social. Seus líderes devem manter um ambiente que não limite as relações e contatos interpessoais. Um líder também pode garantir que suas necessidades sejam atendidas, passando mais tempo com eles e reunindo-os periodicamente como um grupo separado.

Outro modelo de motivação que enfatizou as necessidades de nível superior foi a teoria de David McClelland. Ele acreditava que as pessoas têm três necessidades: poder, sucesso e pertencimento. A necessidade de poder é expressa como um desejo de influenciar outras pessoas.

A necessidade de sucesso também está em algum lugar entre a necessidade de estima e a necessidade de autoexpressão. Esta necessidade é satisfeita não pela proclamação do sucesso desta pessoa, o que apenas confirma o seu estatuto, mas pelo processo de conclusão bem sucedida do trabalho.

Pessoas com grande necessidade de sucesso assumem riscos moderados, como situações em que podem assumir responsabilidade pessoal para encontrar soluções para um problema e desejam recompensas específicas pelos resultados que alcançam. Como observa McClelland: “Não importa o quanto uma pessoa tenha necessidade de sucesso. Ele poderá nunca ter sucesso a menos que tenha a oportunidade de fazê-lo, a menos que sua organização lhe dê iniciativa suficiente e o recompense pelo que faz.”

Assim, se pretende motivar pessoas com necessidade de sucesso, deve atribuir-lhes tarefas com grau moderado de risco e possibilidade de fracasso, delegar-lhes autoridade suficiente para desencadear a iniciativa na resolução das tarefas, recompensá-las regular e especificamente de acordo com com suas conquistas.resultados.

A motivação baseada na necessidade de afiliação segundo McClelland é semelhante à motivação segundo Maslow. Essas pessoas estão interessadas na companhia de conhecidos, em estabelecer amizades e em ajudar os outros. Pessoas com forte necessidade de afiliação serão atraídas por empregos que lhes proporcionem ampla interação social. Seus líderes devem manter um ambiente que não limite as relações e contatos interpessoais. Um líder também pode garantir que suas necessidades sejam atendidas, passando mais tempo com eles e reunindo-os periodicamente como um grupo separado.

Avid McClelland nasceu em 20 de maio de 1917 nos EUA. Em 1938 casou-se com Mary Sharpless, que lhe deu cinco filhos. Em 1941 ele recebeu o doutorado em psicologia pela Universidade de Yale. Mas já em 1942 mudou-se para Connecticut e tornou-se professor na Universidade Wesleyan. Quatro anos depois, ele se torna reitor do departamento de psicologia da Universidade Wesleyan. Em 1952-1953, D. McClelland foi o diretor de programa da Fundação G. Ford. Em 1963 fundou sua própria empresa. Que foi então transformada em McBer&Company. De 1949 a 1987 foi professor e reitor do Departamento de Relações Sociais da Universidade de Harvard e, em 1987, mudou-se para a Universidade de Boston.

Principais trabalhos:

♦ “Conquistando a Sociedade”

♦ “O Bebedor: Álcool e Motivação Humana”

♦ “Motivação humana”

Poucos estudiosos tiveram tanta influência no desenvolvimento da literatura científica sobre problemas práticos de gestão como David McClelland. Existem quatro temas principais que estão diretamente relacionados à gestão em seu trabalho. A primeira delas está associada à criação de uma teoria dos motivos humanos e de uma base empírica, destinada principalmente à concretização prática do desejo de atingir objetivos, estabelecer relacionamentos, exercer poder e liderança. O segundo tópico é identificar mudanças motivacionais, fornecer suporte empírico para esta teoria e fornecer incentivos, preparação e controle para a implementação de projetos nos níveis do indivíduo, da organização, da sociedade e da nação. O terceiro tópico é o desenvolvimento de testes e métodos operantes como o Teste de Apercepção Temática, a Entrevista de Evento Comportamental e o análise temática, que foram utilizados na condução da pesquisa e na aplicação de seus resultados. O quarto tópico aborda os problemas de melhorar a investigação sobre competências laborais, obtê-las e aplicá-las como forma de ligar as competências e capacidades humanas ao desempenho em diversas profissões - de cientista a assistente social, de secretária a diretor, de sacerdote para um almirante.

D. McClelland, nos anos cinquenta, apresentou a teoria das necessidades adquiridas, onde se concentrou nas necessidades dos níveis superiores. Nele, os níveis mais elevados das necessidades de A. Maslow são apresentados sem hierarquia. Ele destaca três inerente às pessoas necessidades: de sucesso, de poder e de pertencimento, e D. McClelland acreditava que essas necessidades são adquiridas sob a influência da experiência e formação acumuladas e têm forte influência no comportamento humano. A necessidade de sucesso se manifesta como o desejo de uma pessoa de atingir seus objetivos de forma mais eficaz do que antes. Essa necessidade é satisfeita pelo processo de levar o trabalho à conclusão bem-sucedida de uma meta. Muitas pessoas preferem definir estes objetivos por conta própria e de forma que sejam realmente alcançáveis ​​e, em caso de sucesso garantido, assumem a responsabilidade pessoal e estão prontos para responder ao desafio. A necessidade de sucesso está em algum lugar entre a necessidade de estima e a necessidade de autoexpressão. Pessoas com esta necessidade assumem riscos moderados, preferem situações em que possam assumir a responsabilidade pessoal para encontrar uma solução para um problema e desejam recompensas específicas pela obtenção de resultados. Portanto, se o seu funcionário tem necessidade de sucesso, você deve definir-lhe tarefas com um grau moderado de risco, dar-lhe autoridade suficiente para escolher a forma de resolver a tarefa e recompensá-lo regular e especificamente pelos resultados alcançados. Esta necessidade é satisfeita não pela proclamação do sucesso da pessoa, mas pelo processo de levar o trabalho a uma conclusão bem sucedida. Pessoas com grande necessidade de sucesso gostam de tomar decisões e ser responsáveis ​​pela solução de um problema. Eles adoram trabalhos que exijam definição independente de metas e desafios, mas têm pouco interesse na qualidade do resultado. No entanto, eles não gostam de trabalhar quando o resultado não chega com rapidez suficiente. Avaliar o nível de necessidade de sucesso é necessário ao adaptar o conteúdo do trabalho a esta necessidade. Precisa de um bom Opinião. Pessoas com grande necessidade de sucesso raramente alcançam cargos elevados, pois nos níveis superiores de poder é necessário tomar decisões arriscadas e não estão preparadas para estabelecer metas difíceis e com alto grau de risco. No entanto, o empreendedorismo individual é bastante adequado para eles.

D. McClelland, com base na sua pesquisa, chegou à conclusão de que esta necessidade pode ser atribuída não apenas às características dos indivíduos, mas também às características das sociedades individuais. As sociedades onde a necessidade de realização é elevada geralmente têm uma economia bem desenvolvida. Por outro lado, em sociedades caracterizadas por uma baixa necessidade de realização, a economia desenvolve-se a um ritmo baixo ou não se desenvolve de todo. Acredita-se que a presença de uma elevada necessidade de realização entre os colaboradores afeta a sua atividade e desempenho. Portanto, é útil avaliar o nível de necessidade de realização entre os membros da organização durante a sua promoção, bem como entre os candidatos à entrada na organização. A avaliação do nível de necessidades de realização também pode ser usada para alinhar a natureza e o conteúdo do trabalho com as necessidades de realização dos funcionários. Para regular o nível desta necessidade, é importante formar os membros da organização e organizar o trabalho em conformidade. Em particular, é aconselhável incluir feedback regular em seu trabalho e analisar exemplos de cumprimento bem-sucedido de metas. Além disso, pelo fato de pessoas com grande necessidade de realização terem autoestima elevada e, portanto, não estarem inclinadas a estabelecer metas difíceis, é necessário tentar corrigir sua autoestima. O desejo de realização faz com que as pessoas tenham sucesso na resolução dos problemas que enfrentam. Um empreendedor de sucesso deve ter um alto nível de necessidade de realização. No entanto, muitas vezes são as pessoas com grande necessidade de realização que não alcançam Níveis mais altos na hierarquia de gestão, uma vez que nos níveis superiores de gestão é necessário tomar decisões mais arriscadas e estabelecer metas mais elevadas do que as pessoas com alto nível de necessidade de realização estão dispostas a fazer. Portanto, podemos afirmar de forma bastante inequívoca que para as pessoas envolvidas em atividades empreendedoras individuais, é desejável que tenham uma grande necessidade de realização. Se uma pessoa trabalha em grande organização, uma grande necessidade de realização pode criar muitos problemas tanto para ele quanto para os colegas ao seu redor.

A necessidade de poder consiste no desejo de influenciar o comportamento das pessoas, influenciá-las e assumir a responsabilidade pelas suas ações. Aqui estamos falando sobre não só sobre o poder administrativo, mas também (eu sou o poder da autoridade, do talento, do carisma pessoal. Essas pessoas muitas vezes se mostram pessoas enérgicas que sabem defender suas posições, bons oradores. Não buscam o poder pelo poder em si, afirmando-se assim aos seus próprios olhos, mas estão prontos para resolver problemas urgentes da organização, que eles entendem melhor do que os outros e estão prontos para assumir todos os encargos associados. No entanto, há pessoas que lutam pelo poder para o por causa da oportunidade de governar outras pessoas na organização, e os interesses da própria organização ficam em segundo plano. Pessoas com necessidade de poder costumam ser bons oradores e requerem maior atenção de outras pessoas. D. McClelland considera esta forma de necessidade é a principal para um gestor, e ele considera o seu desenvolvimento e satisfação o principal fator para a elevada produtividade das pessoas e para o crescimento económico das empresas e mesmo da sociedade como um todo. Na estrutura hierárquica de Maslow, a necessidade de poder fica em algum lugar entre as necessidades de respeito e auto-expressão.

A necessidade de envolvimento ou cumplicidade concretiza-se através da procura e estabelecimento de boas relações com os outros, recebendo deles o apoio.Para satisfazer esta necessidade, os seus proprietários necessitam de contactos amplos e constantes, da oportunidade de ajudar os outros e de fornecimento de informação. Essas pessoas são atraídas por empregos que lhes proporcionem oportunidades com comunicação social sem restrições de relacionamentos e contatos interpessoais. Pessoas com grande necessidade de afiliação gostam de empregos que lhes proporcionem oportunidades sociais. Seus gestores devem criar um ambiente de trabalho que não limite as relações e contatos interpessoais e unir essas pessoas em grupos separados. A motivação baseada na necessidade de envolvimento segundo D. McClelland é semelhante à motivação segundo A. Maslow. As necessidades de sucesso, poder e pertencimento no conceito de D. McClelland não só não são mutuamente exclusivas, como também não estão localizadas hierarquicamente. Em 1961, D. McClelland publicou seu famoso livro The Achiev Society. A necessidade de realização denota alguma competição com padrões de excelência, o desejo de superá-los. O motivo da realização aparece quando três condições são atendidas: uma pessoa deve estar pronta para assumir total responsabilidade pelo resultado final do assunto; 2) você precisa entender claramente como o assunto terminará e se isso lhe trará sucesso ou fracasso; 3) o sucesso não deve ser claramente definido, mas deve estar associado a um risco moderado, com alguma incerteza.

A necessidade de poder tem dois pólos: o desejo de ter tanto poder quanto possível, de controlar tudo e todos e, em contraste, o desejo de renunciar completamente a quaisquer reivindicações de poder, o desejo de evitar completamente tais situações e ações que estão associadas com a necessidade de desempenhar funções de poder. Indivíduos com motivação de alto poder podem ser divididos em dois grupos, em princípio mutuamente exclusivos. O primeiro grupo consiste naqueles que lutam pelo poder pelo poder. Em primeiro lugar, eles são atraídos pela própria oportunidade de comandar os outros. Os interesses da organização para eles muitas vezes ficam em segundo plano e até perdem o sentido, uma vez que concentram a atenção primária na sua posição de liderança na organização, na sua capacidade de governar, na sua força na organização. O segundo grupo inclui aqueles indivíduos que se esforçam para ganhar poder a fim de alcançar soluções para os problemas do grupo. Essas pessoas satisfazem sua necessidade de poder definindo metas, definindo tarefas para a equipe e participando do processo de alcance de metas. Ao mesmo tempo, é muito importante ressaltar que buscam oportunidades para motivar as pessoas a atingir esses objetivos e trabalhar em conjunto com a equipe tanto para definir metas quanto para alcançá-las. Ou seja, a necessidade de poder para essas pessoas não é um desejo de autoafirmação imperiosa em prol da satisfação de sua vaidade, mas um desejo de realizar um trabalho de liderança responsável relacionado à solução de problemas organizacionais, o que, aliás, também é um desejo de autoafirmação imperiosa. D. McClelland propôs a ideia de adquirir e desenvolver necessidades sob a influência da aprendizagem e da experiência de vida. Se estas necessidades se desenvolverem com força suficiente, então têm um impacto perceptível no comportamento de uma pessoa, obrigando-a a fazer esforços e a realizar ações que devem levar à satisfação dessas necessidades. J. Atkinson em 1964, como resultado de um estudo experimental de motivação, chegou à conclusão de que as pessoas com um alto nível de necessidade de realização estão orgulhosas de seus sucessos, e as pessoas com um baixo nível de necessidade de realização estão satisfeitas por terem evitou o fracasso. Quanto menor for a probabilidade de sucesso, maior será o nível de motivação para isso (a fórmula do sucesso). A fórmula para o medo do fracasso – o desejo de evitar o fracasso – é o motivo principal. Os métodos operantes contribuíram para a compreensão intuitiva e para a identificação e refinamento de formas de avaliar vários aspectos do talento humano. Com base em seus primeiros estudos sobre motivos, D. McClelland conceituou uma ampla gama de habilidades que refletem as habilidades humanas. Revivendo a teoria da personalidade desenvolvida anteriormente, D. McClelland e seus colegas da McVeg & Company no início da década de 1970 expandiram o leque de pesquisas sobre os problemas de habilidades (habilidades, autoimagem, características características e motivos) para muitas profissões. Para os proponentes desta abordagem, a definição de competências profissionais difere das definições de identificação de competências criadas com base em abordagens comportamentais, no sentido de que a definição de competências profissionais requer um desejo pessoal de ser compreendida e, portanto, vai além da simples observação de ações. realizado. Nesta abordagem, a ênfase está nas características da “pessoa” e não apenas nas tarefas envolvidas na execução de uma tarefa específica. D. McClelland argumentou que se o governo aumentar a probabilidade de sucesso empresarial pelo menos para um nível médio, então os negócios atrairão pessoas com altos e baixos níveis de necessidade de realização. O gestor se esforça para esclarecer a situação tanto quanto possível, a fim de aplicar métodos padronizados a ela. Os empreendedores são caracterizados pelo talento, intuição e outros traços de personalidade semelhantes, por isso o seu sucesso nem sempre depende do seu nível de escolaridade. Um empreendedor é caracterizado pela capacidade de resolver problemas comuns de forma não padronizada, de descartar fatores secundários e de implementar um modelo flexível de comportamento na busca por formas alternativas de resolver um problema. As descobertas no campo do estudo de motivos e mudanças motivacionais seriam impossíveis sem o uso de avaliações operantes, por isso D. McClelland defendeu ativamente por muitas décadas o uso de métodos apropriados (testes nos quais o sujeito deve mostrar reações mentais ou físicas em resposta a fatores externos estímulos). Ele comparou a variedade de seus resultados com os métodos mais tradicionais de obtenção de dados por meio de testes de “respondente” (testes que exigem uma resposta positiva ou negativa a uma pergunta, ou classificam as respostas propostas de acordo com vários critérios especificados). Assim, ao utilizar técnicas operantes, o indivíduo teve a oportunidade de demonstrar seus pensamentos, emoções, ações e preferências de escolha. Por exemplo, em um teste de apercepção temática, o sujeito inventa e conta histórias sobre o que está acontecendo em uma imagem que teve a oportunidade de observar por cerca de um minuto. Os temas das fotos geralmente são escolhidos de forma ambígua, o que permite que as pessoas exibam uma ampla gama de reações. Em uma entrevista de evento comportamental (um tipo de entrevista de evento crítico), pede-se a uma pessoa que fale sobre um exemplo recente de seu desempenho bem-sucedido. Num teste de análise temática, os examinandos são convidados a comparar e contrastar dois conjuntos de histórias como forma de avaliar a complexidade dos seus processos de pensamento. As respostas das pessoas eram frequentemente gravadas e, como muitas técnicas operantes não envolviam respostas escritas, eram frequentemente vistas como avaliações e não como testes. D. McClelland recebeu evidências irrefutáveis ​​de que, em comparação com os métodos respondentes, os métodos operantes demonstram: maior validade de critério; menor confiabilidade teste-reteste; maior sensibilidade (em termos de capacidade de discernir mudanças de humor, estilos de comportamento e outros aspectos sutis e variáveis ​​do pensamento e ação humanos); maior unicidade, ou seja, menor suscetibilidade à multicolinearidade; grande utilidade para aplicação no desenvolvimento humano ou organizacional.

Para conduzir pesquisas precisas e uso ético de técnicas operantes, o processo de codificação de informações brutas é mais importante. D. McClelland ajudou a transformar a análise temática de um método clínico não confiável em uma ferramenta de pesquisa geralmente aceita. Para garantir a fiabilidade, a codificação da informação fonte requer consistência de julgamento ou confiança nas opiniões de vários especialistas. É difícil, se não impossível, alcançar fiabilidade sem um esquema de codificação claro, permitindo muitos novos métodos de avaliação, que por sua vez permitem investigação criativa sobre as motivações e competências das pessoas e o impacto da faculdade no desenvolvimento dos estudantes. O trabalho de D. McClelland mostrou que a necessidade de sucesso pode ser desenvolvida em uma pessoa e, como resultado, obter mais trabalho eficaz. Para melhorar o comportamento orientado para objetivos dos gestores, aconselha o uso das seguintes técnicas, desenvolvimento organizacional que enfatiza métodos competitivos para atingir metas e sublinha a importância de alcançar estes objectivos de forma mais eficaz. Os gerentes devem definir metas e objetivos desafiadores, mas alcançáveis, para si e para seus subordinados. Além disso, deve-se lembrar que as pessoas orientadas para o sucesso na maioria das vezes alcançam esse sucesso, mas a organização pode se beneficiar beneficiar de uma combinação de todos os três tipos de gestores descritos por D. McClelland. A contribuição de D. McClelland para o desenvolvimento da gestão é enorme. Trabalhou pessoalmente com diversos acadêmicos, consultores e líderes organizacionais, estimulando sua curiosidade, orientando e até provocando-os a desenvolver diversas áreas da teoria e prática de gestão. D. McClelland também foi fundador ou diretor de quatorze empresas de consultoria, a mais famosa das quais é a McBer & Company (hoje parte do grupo Nau...McWeg).

Existem muitos ditos sobre D. McClelland que se ajustam à sua carreira e às contribuições científicas que fez. Um deles afirma que uma boa pesquisa é uma pesquisa realizada em diferentes disciplinas científicas, cujos resultados combinam uma compreensão intuitiva das conquistas da psicologia, da sociologia, da antropologia, da medicina e de outras ciências: a pesquisa estabelece uma conexão entre teoria e prática. A segunda afirmação é que O que os fenómenos científicos são complexos; e, portanto, compreendê-los requer uma variedade de esforços: a avaliação requer criatividade, engenhosidade e trabalho árduo. Finalmente, a principal coisa a notar é a crença de D. McClelland de que se pudermos avaliar algo de uma forma operante, seremos capazes de provocar mudanças nele.

McClelland David (1917)

Breve informação biográfica

Em 1938 casou-se com Mary Sharpless; em 1984, Mariane Adams tornou-se sua segunda esposa: do primeiro casamento teve cinco filhos, do segundo - dois;

V 1941 recebeu o doutorado em psicologia pela Yale universidade;

Em 1942-1946, professor da Universidade do Uzbequistão em Connecticut;

Em 1946-1949 e 1950-1952. Professor e Reitor da Faculdade de Psicologia Na Universidade de Asley;

Em 1952-1953 Diretor de Programa, Fundação Ford;

"em 1949-1950 e 1956-1987. Professor e Reitor da Escola de Assuntos Sociais da Universidade de Harvard;

Fundada em 1963 própria compania, que foi então convertido para McBer & Empresa;

Desde 1987, professor na Universidade de Boston.

Principais trabalhos

"Personalidade" (1951) "The Achievement Motive" (com J. W. Atkinson, R. A, Clark e EL Lowell)

(1953) "Talento e Sociedade" (com AL Baldwin, U, Bronfenbrennerand FL, Strodbeck)

"A Sociedade Realizadora* (1961) "As raízes da consciência?" (1964) “O Homem que Bebe; Álcool e Motivação Humana» (com WN Davis, R. Kalin

e E. Wanner) (1972)"Poder. A Experiência Interior (1975)

“Motivos, Personalidade e Sociedade; Artigos Selecionados" (1984), .

« HumanoMotivação"(1985) Poucos cientistas tiveram o mesmo impacto sobre desenvolvimento de literatura científica sobre problemas práticos de gestão, como Davi McClelland. Existem quatro temas principais que estão diretamente relacionados à gestão em seu trabalho. O primeiro ligado com a criação da teoria dos motivos humanos e empíricos bases, destinado principalmente à implementação prática de aspirações para atingir metas, estabelecer conexões, exercer poder e liderança. Segundo o assunto é definição motivacional mudança, dando suporte empírico a esta teoria e estimulando, preparando e monitorando a implementação de projetos nos níveis do indivíduo, da organização, da comunidade e da nação. O terceiro tema é o desenvolvimento de testes e métodos operantes, como o Teste de Apercepção Temática, a Entrevista de Eventos Comportamentais e o Teste de Análise Temática, que têm sido utilizados em pesquisas E aplicação de seus resultados. O quarto tópico aborda os problemas de melhorar a pesquisa sobre competências laborais, obtê-las e formulários como forma de conectar competências e capacidades humanas com o desempenho em diversas profissões - do cientista ao assistente social, do secretário ao diretor, do padre ao almirante.

1. A teoria dos motivos humanos

Do ponto de vista de D. McClelland, a motivação humana é a ativação de impulsos específicos sob condições específicas. O motivo envolve “preocupação recorrente com um estado ou condição objetivo representado na imaginação que inicia, dirige e seleciona o comportamento do indivíduo” (1985). Além disso, com base nos resultados do trabalho de Henry Murrsya{ Murray, 1938), ele argumenta que para entendimento Para a maioria dos tipos de comportamento relacionado ao trabalho, é útil compreender os três motivos. São elas: a necessidade de realização (NA), a necessidade de afiliação (NA) e a necessidade de poder (NP). Embora do final da década de 1940 ao final da década de 1960. maioria obras de D. McCle- Landa foram dedicados ao PD (McClelland et al., 1953; McClelland, 1961; McClelland e Inverno, 1969), então, até o final da década de 1990, o tema central da pesquisa do cientista passou a ser PP( McClelland et al., 1972; McClelland, 1985).

Anos de McClelland: 20 de maio de 1917 - 27 de março de 1998.

David Clarence McClelland nasceu em Mount Vernon, Nova York. Sua família não era pobre, mas, como dizem, inteligente.

A este respeito, não é surpreendente que McClelland tenha conseguido concluir facilmente o ensino médio e ir para a faculdade. É verdade que a faculdade não era das mais prestigiadas - McMurray College (Illinois).

Na faculdade, o jovem David matriculou-se num curso para estudar línguas estrangeiras. No entanto, depois de receber um livro sobre psicologia de um dos professores (a história silencia sobre que tipo de livro era), McClelland decidiu conectar sua vida com a psicologia.

No campo da psicologia no campo científico, obteve grande sucesso e em 1949 recebeu o cargo de professor em Harvard, no Departamento de Relações Públicas.

Trabalhos científicos de McClelland (Bibliografia)

D. McClelland escreveu muito.

Aqui está uma lista de suas obras (de forma alguma completa):

• "Personalidade" (1951).
• "O motivo da realização" (1953).
• "Sociedade de Realização" (1961).
• "As Raízes da Consciência" (1964).
• "Sobre uma teoria da motivação para aquisição" (1965).
• "Motivação para Realização Econômica" (1969).
• "Álcool e Motivação Humana" (1972).
• "Teste de competência, não inteligência" (1973).
• "Poder: uma experiência interior" (1975).
• "O poder do grande motivador" (1976).
• "Gestão da Motivação como Extensão da Liberdade Humana" (1978).
• "Motivos, Personalidade e Sociedade" (1984).
• "Motivação Humana" (1987).

Até pelos nomes trabalhos científicosé claro que McClelland foi atraído pelo estudo da motivação humana em todas as suas manifestações. Ele também explorou conceitos como liderança, teoria de gestão e seleção de pessoal.

Precisa de teoria

Recebeu a maior fama mundial. É importante notar que D. McClelland não era um teórico. Ele liderou um sucesso empresa de consultoria e colocou todas as suas teorias em prática.

Não menos importante, David McClelland recebeu o prêmio Outstanding Scientific Contribution Award (American Psychological Association). Este prêmio é o mais honroso entre psicólogos de todo o mundo.

Teoria das necessidades adquiridas de McClelland

David McClelland estudou as necessidades e sua influência na motivação humana. Como resultado, ele formou uma teoria da motivação, também chamada de teoria das necessidades adquiridas de McClelland.

Os resultados de sua pesquisa são agora amplamente utilizados por vários líderes em todo o mundo. Neste artigo entenderemos brevemente qual é a ideia central de sua teoria da motivação humana segundo McClelland.

Brevemente. Os principais postulados da teoria da motivação de McClelland:

McClelland identificou as necessidades básicas dos funcionários:

1. Necessidade de realização

Caso contrário, esta necessidade pode ser chamada de necessidade de eficiência. Isso significa que os funcionários se esforçam para encontrar maneiras de realizar esse trabalho que sejam mais eficientes do que antes. Ou seja, os funcionários precisam realizar seu trabalho de maneira mais fácil e rápida do que fazem agora ou antes.

Além disso, existem colaboradores para os quais esta necessidade está claramente expressa. Na teoria de McClelland, tais funcionários precisam de tarefas que exijam que se desafiem, superem dificuldades, ou seja, tais funcionários precisam ter a oportunidade de alcançar resultados - esta se tornará a motivação mais forte para tal pessoa.

2. A necessidade de participação

Ou, em outras palavras, a necessidade de relações amistosas com os outros. Para esses funcionários, a opinião dos outros sobre si mesmos é importante e seu status é importante. Gestores experientes encaminham esses funcionários para tarefas relacionadas ao setor de serviços e comunicação com os clientes.

3. A necessidade de poder.

Aqui, de acordo com a teoria da motivação de McClelland, estamos falando de pessoas que querem controlar outros funcionários, querem mais responsabilidades, querem gerenciar outras pessoas.

Nessa necessidade, os funcionários são divididos em dois tipos:

• aqueles que precisam de poder pelo poder (a pior opção);
• aqueles que precisam de poder para alcançar um resultado mais eficaz (uma excelente opção é um líder de equipe).

Conclusão da teoria de McClelland

McClelland acreditava que esses três tipos de necessidades, ou melhor, sua combinação, determinam a motivação de qualquer funcionário. Conhecendo as necessidades de um funcionário, você pode construir um sistema de motivação para ele, e também entender quais tarefas são melhor atribuídas a ele.

Assim, a teoria das necessidades adquiridas pode ser amplamente utilizada na prática (ver alguns exemplos). Para fazer isso, você precisa definir claramente as necessidades (ou melhor, uma combinação delas) dos funcionários ou grupos de funcionários (departamentos, departamentos).