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Einführung

Kapitel 1. Kulturelle Besonderheiten internationaler Geschäftskontakte

1.1 Hofstede-Messungen

1.2 High-Context- und Low-Context-Kulturen

1.3 Weitere Indikatoren, die in unterschiedlichen Unternehmenskulturen eine bedeutende Rolle spielen

Kapitel 2. Geschäftskultur in Russland

2.1 Russische Geschäftskultur: aktueller Stand

2.2 Vergleich der russischen und koreanischen Geschäftskultur

Fazit

Bibliographisches Verzeichnis

Einführung

Der Begriff „Unternehmenskultur“ lässt sich definieren als die Einstellung des Unternehmens zu Rechtmäßigkeit, Persönlichkeit, Produktqualität, Finanzen und Produktionsverpflichtungen, Offenheit und Verlässlichkeit von Geschäftsinformationen. Dies sollte in einer Reihe von Regeln, Traditionen, Ritualen und Symbolen verkörpert sein, die ständig ergänzt und verbessert werden. Der Erfolg eines Unternehmens im Marktumfeld hängt maßgeblich von seiner Reputation als Geschäftspartner ab.

Die Kommunikation zwischen Vertretern verschiedener Länder, unterschiedlicher politischer Ansichten, religiöser Überzeugungen und Rituale, nationaler Traditionen und Psychologie, Lebensweisen und Kulturen erfordert nicht nur Fremdsprachenkenntnisse, sondern auch die Fähigkeit, sich natürlich, taktvoll und würdevoll zu verhalten, was äußerst wichtig ist notwendig und wichtig, wenn man Menschen aus anderen Ländern trifft.

Es sei daran erinnert, dass die Aktivitäten der PR auf internationaler Ebene vor dem Hintergrund der Internationalisierung vieler Aspekte der nationalen Kulturen stattfinden. Erfolgreiche PR in einem multinationalen Umfeld erfordert Kenntnisse über die wesentlichen Merkmale und Besonderheiten interagierender Kulturen. Die Kenntnis kultureller Besonderheiten ermöglicht es, das Verhalten verschiedener Gruppen der Öffentlichkeit - Partner, Mitarbeiter, Investoren, Verbraucher, Regierungsbeamte und die lokale Gemeinschaft - in Bezug auf ein Unternehmen in einem multikulturellen Umfeld zu bewerten, vorherzusagen und zu steuern.

Im Spektrum der Unternehmenskulturen lassen sich heute zwei Pole unterscheiden – die westliche und die östliche Unternehmenskultur. Zu den typischen westlichen Kulturen gehören die euroamerikanische und die westeuropäische Geschäftskultur. Die typischsten östlichen sind die Geschäftskulturen der Länder Asiens und des Ostens (Japan, China sowie die Länder des Islam). Merkmale dieser Arten von Geschäftskulturen haben einen historischen, religiösen und allgemeinen kulturellen Hintergrund.

Russland liegt geografisch - zwischen dem Westen und dem Osten. Die Geschäftskultur Russlands nimmt in einigen Parametern eine Zwischenstellung zwischen der westlichen und der östlichen Kultur ein. Das Wachstum der Beschäftigung von Russen im Ausland und in Joint Ventures aktualisiert die Probleme der Interaktion zwischen verschiedenen Kulturen auf allen Ebenen der Geschäftstätigkeit - von den Arbeitsplätzen bis zum Top-Management. Die Kenntnis der polaren Merkmale von Kulturen ermöglicht es, in Situationen interkultureller Kommunikation zu navigieren und die Beziehungen zu einer fremden kulturellen Gemeinschaft zu optimieren.

Trotz Globalisierung bleiben Unterschiede in den Unternehmenskulturen bis heute signifikant, während moderne interne und externe Wirtschaftsbeziehungen erhöhte Anforderungen an die Einhaltung allgemein anerkannter Formen der Geschäftskommunikation, Etikette und ethischer Standards stellen.

Problem: Die Diskrepanz zwischen den Standards der modernen russischen Geschäftskultur und globalen Standards schadet der Reputation russischer Unternehmen erheblich.

Derzeit behandeln die Medien Fragen der Unternehmenskultur noch lückenhaft; im Bereich der Wirtschaftspädagogik gibt es kaum umfassende Lehrveranstaltungen zur Unternehmenskultur; Es gibt nicht genügend Lehrmittel, insbesondere inländische, unter Berücksichtigung der russischen Besonderheiten: Es gibt wenig professionelle wissenschaftliche Forschung, deren Ergebnisse für zuverlässige und effektive praktische Empfehlungen verwendet werden könnten.

Somit hat sich mittlerweile ein sehr dringendes Bedürfnis herausgebildet, die jetzige Situation zu ändern. Ohne gezielte und systemische Hilfestellung kann sich die Unternehmenskultur nicht weiterentwickeln.

Der Zweck der Kursarbeit besteht darin, die Merkmale zu identifizieren und Charakterzüge Geschäftskulturen des Westens, Ostens und Russlands.

1. Das Studium theoretischer Materialien zu diesem Thema.

2. Betrachten Sie die Geschäftskulturen Russlands, des Westens und des Ostens aus der Sicht unterschiedlicher Messansätze.

3. Die regelmäßigen Merkmale der russischen Geschäftskultur zu identifizieren und sie mit den Merkmalen der Geschäftskultur eines anderen bestimmten Landes zu vergleichen.

Das Thema ist die Unternehmenskultur und ihre Besonderheiten, das Objekt ist ein PR-Spezialist, für den es äußerst wichtig ist, die Besonderheiten der Unternehmenskultur verschiedener Länder zu kennen.

Damit ist die Unternehmenskultur eines der komplexesten und facettenreichsten Phänomene mit eigenen Ausprägungen und Besonderheiten. Kenntnisse der Unternehmenskultur sind für einen PR-Spezialisten ebenso wichtig wie Kenntnisse in jedem anderen Bereich und stehen auf einer Stufe mit persönlichen Eigenschaften wie Kreativität, Kommunikationsfähigkeit, Initiative usw. Und das Wissen, wie man sich bei der Kommunikation in einem multinationalen Team verhält, hilft einem PR-Spezialisten zweifellos bei seiner beruflichen Tätigkeit.

Kapitel 1. Kulturelle Besonderheiten internationaler Geschäftskontakte

1.1 Hofstede-Messungen

Die Merkmale der Geschäftstätigkeit und der internationalen Kommunikation stehen in direktem Zusammenhang mit der Kultur des Landes. Trotz der großen Vielfalt von Geschäftskulturen gibt es Methoden, die es ermöglichen, die Verhaltenselemente eines Vertreters einer bestimmten Kultur vorherzusagen. Bei der Prognose ist es sinnvoll, Verhaltensstereotypen, Machtquelle und -höhe, Wirtschaftsethik, Motivation, Denkweise und Besonderheiten der Zeitwahrnehmung zu berücksichtigen.

Die Globalisierung der Wirtschaft hat auch kleine und kleine betroffen mittleres Geschäft Russland. Er stellt sich (freiwillig oder unbewusst) den Problemen internationaler Geschäftsbeziehungen: sei es die Anschaffung von Betriebsmitteln, Rohstoffen, die Suche nach Partnern oder Investoren. Ganz zu schweigen von der direkten Konkurrenz auf dem eigenen Heimatmarkt durch transnationale Unternehmen. Die Globalisierung macht das Studium der Kultur der Geschäftsbeziehungen und der internationalen Kommunikation für russische Manager immer wichtiger. Das Bewusstsein für die Besonderheiten einer bestimmten Kultur, die Fähigkeit, diese Merkmale zu berücksichtigen und in der Praxis anzuwenden, hilft einigen Unternehmen, Beziehungen zu Partnern schneller und kostengünstiger aufzubauen, während andere effektiver mit Wettbewerbern umgehen können. Die Kenntnis der Besonderheiten der interethnischen Kommunikation ist auch für Manager, die in ausländischen Unternehmen arbeiten, sehr nützlich, da sie es ihnen ermöglichen, sich besser an eine fremde Umgebung anzupassen, das Wesentliche der Managementanforderungen und akzeptable Verhaltensrahmen zu verstehen und sich dementsprechend schneller im Dienst zu bewegen.

Die Besonderheiten des Geschäftslebens sind grundsätzlich von der Kultur des Landes abhängig und spiegeln sich in allen Aspekten der Geschäftsbeziehungen wider – von den alltäglichen Kontakten über den Verhandlungsprozess bis hin zu den Vertragsformen. Die zwischen den Ländern bestehenden kulturellen Unterschiede beruhen auf fundamental unterschiedlichen Wertorientierungen.

Zurück in den 70er Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts. J. Hofstede forschte in 66 Ländern der Welt. Sie ermöglichten es ihm, einige grundlegende Aspekte hervorzuheben, die den Stil und die Merkmale der Geschäftstätigkeit von Vertretern bestimmen unterschiedliche Kulturen. Das Ergebnis der Recherche war das Modell vergleichende Analyse Unternehmenskultur basierend auf vier variablen Merkmalen. Diese „magischen“ Merkmale sind: 1) ein Index des Individualismus/Kollektivismus basierend auf der Selbstorientierung des Individuums, 2) der Grad der hierarchischen Distanz, der die Orientierung an Macht und Autorität widerspiegelt, 3) der Grad der Unsicherheitsvermeidung, charakterisierend der Grad der Risikobereitschaft und schließlich 4) der männliche oder weibliche Stil der Geschäftsbeziehungen.

Individualismus/Kollektivismus (I/K-Index). Der Index Individualismus/Kollektivismus drückt das Verhältnis zwischen Individuum und Gesellschaft aus. Dieser Indikator beschreibt den Grad der Integration des Einzelnen in das Team, die Gruppe. Ein hoher Grad an Individualismus bedeutet eine Konzentration auf das eigene „Ich“ und die persönlichen Leistungen; ein niedriger Indexwert weist auf Integration hin, die Unterordnung des Einzelnen unter das Kollektiv, die Dominanz des „Wir“ in der Mentalität. Dies bedeutet nicht, dass in Ländern mit hoher Index Individualismus, ein Individuum integriert sich schlecht in eine Gruppe. In Ländern mit ausgeprägt individualistischer Mentalität, für die die Vereinigten Staaten ein Paradebeispiel sind, sind das persönliche Leben und die Initiative am wichtigsten. Individualismus herrscht in Gesellschaften vor, in denen die Bindungen zwischen den Individuen schwach sind und jeder nur für sich selbst oder für die engsten Familienmitglieder verantwortlich ist. In Gesellschaften mit vorherrschender kollektivistischer Mentalität basieren Beziehungen auf Familienmoral, Pflichtbewusstsein, Vorrang der Interessen des Teams gegenüber persönlichen Interessen und Loyalität. In solchen Kulturen ist der Einzelne fast von Geburt an in stabile Gruppen integriert, die ihn im Austausch für Loyalität gegenüber dieser Gruppe sein ganzes Leben lang beschützen.

Hierarchischer Abstand (I/D-Index) ist die Distanz zwischen den Mitgliedern der Gesellschaft auf verschiedenen Hierarchieebenen. Der hierarchische Distanzindex misst die Toleranz einer Gesellschaft gegenüber sozialer Ungleichheit, also einer ungleichen Machtverteilung zwischen höheren und niedrigeren Mitgliedern des Gesellschaftssystems. Der Grad der Distanz zeigt die Haltung der Untergebenen zu den Autoritäten der Führer. Kulturen mit einem hohen Index sind hierarchisch, Macht in einigen Kulturen kann erblich sein. In ähnlichen Kulturen, wie Ländern Lateinamerika, die Organisation ist nach dem Pyramidenprinzip aufgebaut und die Zentralisierung der Macht ist notwendig. Hier gibt es einen signifikanten Unterschied zwischen den Mitgliedern der Gesellschaft, die auf verschiedenen sozialen Ebenen stehen, und einen Unterschied in den Privilegien, die von den Mitgliedern der Gesellschaft als selbstverständlich angesehen werden. In Ländern mit niedrigem Index ist das Bild umgekehrt.

Grad der Unsicherheitsvermeidung (I/R-Index) ist der Grad, in dem Risiken vermieden oder verfolgt werden. Unsicherheitskontrolle ist ein stark kulturell bedingtes Merkmal und gibt an, inwieweit Mitglieder einer bestimmten Gruppe sind kulturelle Gemeinschaft auf Handlungsfreiheit in unstrukturierten Sondersituationen programmiert.

Der Index spiegelt die Toleranz der Mitglieder der Gesellschaft gegenüber der Ungewissheit der Situation wider. Kulturen mit einem hohen Index sind weniger stressresistent, sorgen sich mehr um Sicherheit und befolgen etablierte Regeln, was zu Schwierigkeiten führt, Veränderungen zu akzeptieren und sich langsam an neue Ideen anzupassen. Kulturen mit einem niedrigen Unsicherheitsvermeidungsindex werden mit größerer Mobilität, Risikobereitschaft und Innovationskraft assoziiert und verlassen sich eher auf Wissen als auf absolutes Wissen.

Vergleichen wir die Vereinigten Staaten mit einem durchschnittlichen Indexwert von 46 (Tabelle 1) und Frankreich mit einem Index von 86, dann führt ein solch signifikanter Unterschied in der Unsicherheitsvermeidung häufig zu Konflikten, insbesondere zwischen Managern und ihren Führungskräften Sie sind Vertreter verschiedener Kulturen. Sowohl in französischen als auch in deutschen Unternehmen wird großer Wert auf die Einhaltung der Regeln, das Verfassen regelmäßiger schriftlicher Berichte zu verschiedenen Anlässen bis hin zu Telefongesprächen mit Partnern gelegt. Vorgeschriebene Pflichten, Arbeitsabläufe, genaue Anweisungen – das sind typische Merkmale der Geschäftskultur dieser Länder.

Männliche (harte) oder weibliche (weiche) Verhaltensweise (M/F-Index). Die Vorherrschaft und Förderung von Wettbewerbsfähigkeit, Genauigkeit, Streben nach Leistung und Unternehmertum unter den Mitgliedern der Gesellschaft werden dem männlichen Verhaltenstyp zugeschrieben. Gesellschaften mit einem hohen Index (nach männlichem Typus) zeichnen sich auch durch das Streben nach Profit und der Anhäufung von Geld sowie durch mangelnde Sorge um andere aus.

Im Gegensatz dazu sind in Ländern mit vorherrschendem weiblichem Verhalten die vorherrschenden Werte Bescheidenheit und Altruismus, Gleichberechtigung der Geschlechter und die Betonung, den Menschen zu dienen. In Ländern mit männlichem Charakter wird Arbeit geschätzt, die es ermöglicht, anerkannt zu werden, Karriere zu machen, in Ländern mit weiblichem Typ - Arbeit in einem angenehmen Team, gegenseitige Hilfe.

In einigen Gesellschaften wird es als akzeptabel angesehen, dass Männer und Frauen unterschiedliche, sich überschneidende Rollen übernehmen, während in anderen Kulturen eine klare Geschlechtsrollenbeschränkung besteht.

Tabelle 1 fasst die Forschungsdaten von Hofstede für einige Länder von erheblichem kommerziellem Interesse zusammen.

Das Land	Ich/Z	Rang nach	ICH WÜRDE	Rang nach	Ich/R	Rang nach	M/F	Rang nach
		I/K für jetzt		Ich/D während-		Eisen-		M/W in-
oder Region	Index	Zatel	Index	Zatel	Index	Indikator	Index	Indikator
Australien	90	2	36	41	51	37	61	16
England	89	3	35	42/44	35	47/48	66	9/10
Arabische Länder	38	26/27	80	7	68	27	53	23
Brasilien	38	26/27	69	14	76	21/22	49	27
Venezuela	12	50	81	5/6	76	21/22	73	3
Guatemala	6	53	95	2/3	101	3	37	43
Deutschland	67	15	35	42/44	65	29	66	9/10
Griechenland	35	30	60	27/28	112	1	57	18/19
Indien	48	21	77	10/11	40	45	56	20/21
Indonesien	14	47/48	78	8/9	48	41/42	46	30/31
Iran	41	24	58	29/30	59	31/32	43	35/36
Kanada	80	4/5	39	39	48	31/42	52	24
Kolumbien	13	49	67	17	80	20	64	11/12
Mexiko	30	32	81	5/6	82	18	69	6
Niederlande	80	4/5	38	40	53	35	14	51
Neuseeland	79	6	22	50	49	39/40	58	17
Pakistan	14	47/48	55	32	70	24/25	50	25/26
Vereinigte Staaten von Amerika	91	1	40	38	46	43	62	15
Taiwan	17	44	58	29/30	69	26	45	32/33
Truthahn	37	28	66	18/19	85	16/17	45	32/33
Uruguay	36	29	61	26	100	4	38	42
Finnland	63	17	33	46	59	31/32	26	41
Frankreich	71	10/11	68	15/16	86	10/15	43	35/36
Südkorea	18	43	60	27/28	85	16/17	39	41
Japan	46	22	54	33	92	7	95	1

Die Klassifizierung basiert auf 53 Ländern. Das größte u kleinste Werte nach dem I / K-Index: USA - 91, Guatemala - 6; nach dem I / R-Index: Malaysia - 100, Österreich - 1; nach dem I / R-Index: Griechenland - 112, Singapur - 8; nach dem M / F-Index: Japan - 95, Schweden - 5.

Es besteht ein Zusammenhang zwischen den von Hofstede eingeordneten spezifischen kulturellen Werten und bestimmten Aspekten des Verhaltens. Gesellschaften mit ähnlichen Indikatoren sind auch in Verhaltensmodellen ähnlich. Der Grad der hierarchischen Distanz hängt beispielsweise mit dem sozialen Image der Marke zusammen. Je höher der I/D-Index, desto besser funktioniert die Imagekomponente der Marke, die auf Status, Prestige, Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Schicht abzielt.

Somit kann die Hofstede-Indexierung als nützliches Werkzeug für den internationalen Marketingmanager dienen. Basierend auf diesen vier Elementen ist es möglich, eine universelle Typologie der Kulturen und Managementpraktiken in verschiedenen Ländern aufzubauen.

So ist es beispielsweise möglich, Länder nach hierarchischer Distanz und Steuerung des Unsicherheitsgrades zu gruppieren.

Tabelle 2. Typologie von Kulturen auf der Grundlage von hierarchischer Distanz und Kontrolle des Unsicherheitsgrades

Typ	Geringe hierarchische Distanz - hohe Risikobereitschaft	Hohe hierarchische Distanz – hohe Risikofähigkeit	Kleine hierarchische Distanz – hohe Unsicherheitskontrolle	Hohe hierarchische Distanz – hohe Unsicherheitskontrolle
Länder	Englischsprachige Kulturen, skandinavische Länder, Niederlande	Südwestasien, afrikanische Länder, ohne Maghreb	Österreich, Deutschland, Finnland, Israel	Lateinamerika, Italien, Spanien, Portugal, Frankreich, Japan, Korea
Organtyp	Ausdrucksstarke Strukturierung	Personalisierte Bürokratie	Unpersönliche Bürokratie	Vollständige Bürokratie
Herabstufung
Organisation-	Marktplatz	Große Familie	Gut geschmierter Mechanismus	Pyramide
funktional
Modell

Die Hofstede-Methode ist in der Praxis des internationalen Marketings weit verbreitet und erfolgreich angewendet worden. Weitere Untersuchungen haben gezeigt, dass die oben genannten vier Merkmalspaare verwendet werden können, um Länder in Gruppen einzuteilen, die ähnliche Geschäftsstile haben und ähnlich auf Marketingansätze reagieren.

1.2 High-Context- und Low-Context-Kulturen

Neben den von Hofstede identifizierten Parametern bedeutet auch die vorherrschende Art der Kommunikation, die für die Kultur charakteristisch ist, viel in der Typologie von Geschäftskulturen. Nach diesem Parameter lassen sich alle Nationen nach dem Grad des kulturellen Kontextes einordnen.

Rein sprachliche Kommunikation ist unabhängig von ihrer emotionalen Belastung kontextarm. Vieles in der Geschäftskommunikation hängt jedoch vom nonverbalen Teil der Nachrichten ab. In manchen Kulturen ist die verbale Kommunikation präzise und eindeutig, Worte vermitteln grundlegende Informationen. In anderen Kulturen haben Wörter weniger Bedeutung, da die Bedeutung im Kontext verschleiert ist. Der Anthropologieprofessor E. T. Hall teilte Kulturen in High-Context- und Low-Context-Kulturen ein. Er ordnete sie nach dem Grad der Kontextdominanz (Abb. 1).

Die Kommunikation in High-Context-Kulturen hängt zu einem großen Teil vom Kontext des nonverbalen Teils der Nachricht ab, während in Low-Context-Kulturen die Kommunikation auf der Grundlage der verbal ausgedrückten Nachricht aufgebaut wird.

Reis. 1. Kontextbezogenes Ranking von Kulturpflanzen

Eine hohe Korrelation zeigt sich zwischen dem hohen/niedrigen Kontextparameter und den Hofstede-Parametern – Individualismus/Kollektivismus und dem Grad der hierarchischen Distanz.

Zum Beispiel weist die nordamerikanische Kultur mit geringem Kontext relativ geringe hierarchische Unterschiede und ein hohes Maß an Individualismus auf. Im Gegensatz dazu zeichnen sich arabische High-Context-Kulturen durch einen signifikanten Unterschied zwischen den hierarchischen Ebenen und einem geringen Maß an Individualismus aus.

Die meisten modernen westlichen Lagermanager, Mitarbeiter internationaler Unternehmen, sind in Ländern mit wenig kontextbezogener Sprache effektiver, da sie sich bei ihrer Arbeit auf Berichte, Verträge und andere schriftliche Dokumente verlassen. Aber selbst in Low-Context-Kulturen ist die Kommunikation stark kulturabhängig.

In High-Context-Kulturen dauert es sehr lange, bis der geschäftliche Teil der Beziehung beginnt, da es notwendig ist, den zukünftigen Partner in einem gemeinsamen Geschäft besser kennenzulernen. Wenn Sie beispielsweise im Nahen Osten nicht die Zeit und Lust haben, eine Tasse Kaffee zu trinken und über abstrakte Themen zu sprechen, können Sie nicht zum geschäftlichen Teil des Gesprächs übergehen.

In China hängt die Bedeutung des Gesagten noch stärker vom Kontext ab, da eine direkte Konfrontation als unanständig gilt. Hier bedeutet der Ausdruck „stimme zu“ wahrscheinlich 15 % Zustimmung, „wir könnten“ kann als „auf keinen Fall“ interpretiert werden und „wir werden prüfen“ – „wir ja, aber derjenige, der die Entscheidungen trifft – nein“ . Deshalb, um zu verstehen wahre Bedeutung Es ist sehr wichtig, den Kontext des Gesprächs und den Status des Sprechers zu verstehen.

Das Verständnis des Kontexts wird zusätzlich durch die Tatsache erschwert, dass die gleiche Art der nonverbalen Kommunikation in verschiedenen Kulturen unterschiedliche Bedeutungen annehmen kann.

Die Einhaltung des Augen-zu-Auge-Verhaltens kann beispielsweise von Land zu Land und von Situation zu Situation unterschiedlich sein. In den Vereinigten Staaten gilt ein direkter Blick als Zeichen von Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit, und es zu vermeiden, ist entweder Nachlässigkeit oder der Wunsch, etwas zu verbergen, Unehrlichkeit. In Lateinamerika würde ein hartnäckiger Blick jedoch als aggressiv angesehen werden. Längerer Augenkontakt zwischen Mitgliedern unterschiedlichen Geschlechts kann als Einladung zu intimeren Beziehungen in mediterranen und lateinamerikanischen Ländern interpretiert werden.

Ein Lächeln in den westlichen Ländern ist der Beginn der Kommunikation, es ist Teil des Dating-Prozesses. Im Nahen Osten kann das Lächeln eines Gesprächspartners Verwirrung, Verachtung und Wut verbergen. Für asiatische Kulturen, insbesondere Japaner, Chinesen, Indonesier, gehört es zum richtigen Verhalten, ein Lächeln im Gesicht zu bewahren, das eine ganze Reihe von Gefühlen verbergen kann - von Freundlichkeit bis Wut. In Deutschland ist es üblich, im Familienkreis, Freundeskreis, im Urlaub zu lächeln, aber im Prozess der Geschäftskommunikation wird ein Lächeln äußerst selektiv geschenkt.

Ein fester Händedruck gilt in den USA als Zeichen von Stärke und Charakter, während in asiatischen Ländern ein schwächerer, aber längerer Händedruck üblich ist. Bei der Kommunikation mit Muslimen oder orthodoxen Juden muss man mit Angehörigen des anderen Geschlechts äußerst vorsichtig sein, da ein Mann keine Fremden berühren sollte. Dieses Verbot schließt das Verbot des Händeschüttelns ein.

Dasselbe gilt noch mehr für das Küssen. Die meisten Geschäftskommunikationen beinhalten keinen Austausch von Küssen. In Lateinamerika, im Mittelmeerraum und in Teilen afrikanischer Länder können Treffen nach dem Aufbau freundschaftlicher Beziehungen jedoch von Wangenküssen, kombiniert mit einem Händedruck, einer freundlichen Umarmung oder einem Schulterklopfen begleitet werden. In Asien, wo es eine Tradition der Verbeugung gibt, wird eine höfliche halbe Verbeugung von Ihrem asiatischen Partner sehr geschätzt.

1.3 Weitere Indikatoren, die in unterschiedlichen Unternehmenskulturen eine bedeutende Rolle spielen

Neben den oben genannten Schlüsselfaktoren, die den Stil der Geschäftsbeziehungen zwischen Vertretern verschiedener Kulturen bestimmen, ist es ratsam, einige andere Indikatoren hervorzuheben, die von direkter praktischer Bedeutung sind und die Arbeit eines Managers in der internationalen Gemeinschaft erleichtern. Viele davon stehen in engem Zusammenhang mit den Hofstede-Indizes und Hall-Rankings, sollten aber besonders beachtet werden.

Dieser Indikator ist eine direkte Folge des Grades der hierarchischen Distanz, da er den Einfluss der Machtstruktur auf das Unternehmen mit dem Status und der Position des Managers in der Gesellschaft kombiniert, abhängig von Unternehmensgröße, Bekanntheitsgrad, Eigentumsform und kulturelle Werte. In Ländern mit hohem I/D-Index wie Malaysia und Mexiko spielt das Verständnis für Rang und Status eines Kunden oder Geschäftspartners eine viel wichtigere Rolle als in „gleichen Kulturen“ (deutsch oder israelisch).

Im Prozess der Unternehmensführung herrschen drei Entscheidungsmodelle vor: 1) Top-Management, 2) dezentrale und 3) Entscheidungsfindung durch eine Gruppe oder ein Gremium.

Die Entscheidungsfindung des Top-Managements wird in den meisten kleinen Familienunternehmen praktiziert, in denen zentralisierte Entscheidungen möglich sind. Gleichzeitig werden in vielen europäischen Ländern, wie beispielsweise in Frankreich, die Entscheidungsprozesse selbst in großen Unternehmen von einigen wenigen Top-Managern streng kontrolliert. In Ländern mit feudalem Erbe, zu denen Mexiko und Venezuela gehören, herrscht ein autoritärer, paternalistischer Führungsstil vor.

Eine ähnliche Situation entwickelt sich in vielen Staatsunternehmen, wo professionelle Manager gezwungen sind, Entscheidungen umzusetzen, die von Politikern getroffen werden, die normalerweise wenig mit der Managementpraxis vertraut sind.

Im Nahen Osten werden alle Entscheidungen ausschließlich vom Unternehmenschef getroffen, der sich lieber nur mit dem Top-Management anderer Unternehmen auseinandersetzt. Hier werden Geschäfte nicht zwischen Unternehmen oder deren Abteilungen gemacht, sondern zwischen Individuen, was auch bedeutet, dass bei einem Führungswechsel auf der einen oder anderen Seite die getroffenen Vereinbarungen ihre Kraft verlieren können, wenn das Vertrauen zwischen ihnen nicht wiederhergestellt wird die neuen ersten Personen der Unternehmen.

Das in den Vereinigten Staaten übliche dezentrale System ermöglicht es Managern auf verschiedenen Ebenen, Entscheidungen zu treffen, die ihren Funktionen entsprechen.

Das System der Entscheidungsfindung durch ein Gremium oder eine Gruppe auf Konsensbasis ist in den asiatischen Ländern weit verbreitet, da diese dort vorherrschenden Kulturen und Religionen auf Kollektivismus und Eintracht beruhen und gleichzeitig Gesellschaften mit hoher hierarchischer Distanz sind.

Die naheliegende Schlussfolgerung ist, dass es für autoritäre Kulturen (wie auch für Gesellschaften mit dezentraler Machtstruktur) notwendig ist, die Entscheidungsträger richtig zu identifizieren, während es bei der Arbeit mit Unternehmen, in denen Entscheidungen auf Basis von Konsens getroffen werden, wichtig ist Überzeugen Sie jedes Mitglied des Komitees oder der Gruppe .

Persönliche Motivation von Führungskräften

Um den Führungsstil eines Managers zu verstehen, ist es notwendig, seine persönlichen Ziele und Bestrebungen zu verstehen, die nur teilweise die Ziele des Unternehmens und die in diesem Unternehmen angewandten Managementpraktiken widerspiegeln.

Wenn in den Vereinigten Staaten Profit und hohe Bezahlung die dominierenden persönlichen Ziele eines Managers sind, dann in anderen Ländern Größerer Wert kann Sicherheit, Arbeitsplatzsicherheit, Status, Aufstieg, persönliche Leistung oder Macht haben. Obwohl persönliche Ziele in der Regel sehr persönlich sind, gibt es einige allgemeine Trends. Beispielsweise umgehen schwedische Manager mühelos Hierarchieebenen, während italienische Manager solche Handlungen als inakzeptabel und anstößig empfinden.

Auch die persönliche Sicherheit und Mobilität können je nach Land und einzelnem Mitarbeiter unterschiedliche Bedeutungen annehmen. Für einige bedeutet Sicherheit ein gutes Gehalt und die Möglichkeit, von Unternehmen zu Unternehmen zu wechseln, während sie ihr Jobniveau beibehalten. Für andere ist Sicherheit eine lebenslange Garantie für einen Arbeitsplatz, für andere Renteneinsparungen und andere soziale Garantien, die den Arbeitskosten entsprechen.

In einigen europäischen Ländern, insbesondere in Frankreich und Italien, die von einer paternalistischen Ausrichtung geprägt sind, ist es selbstverständlich, dass ein Arbeitnehmer einen wesentlichen Teil seines Lebens in einem Unternehmen arbeitet. Französische Manager legen großen Wert auf eine gekonnte Steuerung, die Einhaltung von Normen, eine der Position angemessene zusätzliche Vergütung, Sicherheit und Komfort am Arbeitsplatz. Im Gegensatz dazu legen englische Manager Wert auf Unabhängigkeit und persönliche Leistung und sind mobiler.

Das Gleichgewicht zwischen persönlicher Lebens- und Arbeitsqualität ist laut Forschern auch eine Folge kultureller Einstellungen. Die hedonistische Vergangenheit Griechenlands hat ihre Spuren in der Mentalität des modernen Managements hinterlassen, das die Qualität des persönlichen Lebens in den Vordergrund stellt. Moderne amerikanische Manager haben vom Protestantismus die Einstellung übernommen, dass die Arbeit an ihrem persönlichen Leben Vorrang hat. Nicht umsonst stammt der Begriff „Workaholic“ aus dem Englischen (workaholic). Japanische Arbeiter setzen das Privatleben mit dem Firmenleben gleich.

Für einige Länder ist die Akzeptanz durch die Gesellschaft, also durch andere, Familie und Nachbarn, das vorherrschende Ziel des Wirtschaftens. Dieses Merkmal ist besonders charakteristisch für asiatische Kulturen.

Obwohl das Streben nach Macht für fast alle Manager charakteristisch ist, ist es ein stärkerer Motivationsfaktor in südamerikanischen Ländern, wo das Top-Management von Unternehmen versucht, seine Position zu nutzen, um sozialen Status und politische Macht zu erlangen.

Formalisierte oder nicht-formalisierte Beziehungen

Obwohl sich der amerikanische Geschäftsstil langsam durchsetzt, kann die informelle Geschäftskommunikation sowie die Eile, Vereinbarungen zu treffen, von Vertretern vieler Kulturen als respektlos empfunden werden. Beispielsweise gilt es in Frankreich als respektlos, einen Geschäftspartner mit Namen anzusprechen (hoher I/D-Index). Dort nennen sich Kollegen, die seit Jahren zusammenarbeiten, manchmal "Sie". In Lateinamerika sind die Geschäftsbeziehungen noch weniger formalisiert als in den Vereinigten Staaten. Allerdings hebt sich Argentinien aus dieser Reihe heraus, da dort Beziehungen nach britischem Vorbild aufgebaut sind und eine informelle Freizügigkeit als Beleidigung empfunden werden kann.

Eile und Ungeduld sind im Nahen Osten noch weniger akzeptabel, wo mindestens zwei oder drei allgemeine persönliche Treffen erforderlich sind, bevor Geschäfte zugelassen werden. Vertreter arabischer Kulturen können schnell Entscheidungen treffen, aber nur wann notwendige Maßnahme entwickelte zwischenmenschliche Beziehungen zwischen Partnern.

Polychrone und monochrone Zeitwahrnehmung

E. Hall identifizierte zwei weltweit verbreitete Systeme der Zeitwahrnehmung: monochron und polychron.

Monochrone Wahrnehmung ist typisch für Nordamerika, die Schweiz, Deutschland und Skandinavien. Diese westlichen Kulturen konzentrieren sich bei der Problemlösung traditionell auf jeweils ein Problem. Nachdem Sie es gelöst haben, fahren Sie mit dem nächsten fort. Daher teilen sie die Zeit in kleine Häppchen ein und legen großen Wert auf Genauigkeit und Pünktlichkeit.

Die monochrone Zeitwahrnehmung ist linear, ihr sind die in westlichen Kulturen gebräuchlichen Ausdrücke „Zeit verbringen“, „Zeit sparen“, „Zeit nutzen“ zuzuschreiben. Die meisten Low-Context-Kulturen arbeiten in monochroner Zeit.

Polychrone Wahrnehmung dominiert in High-Context-Kulturen, in denen die Beziehung zwischen Individuen im Mittelpunkt steht und nicht die Einhaltung von Zeitbeschränkungen. Mit diesem Zeitgefühl und unter maßgeblicher Einbeziehung mehrerer Personen können mehrere Aufgaben gleichzeitig erledigt werden.

Eine solche Wahrnehmung ermöglicht es, zwischenmenschliche Beziehungen in einem solchen Ausmaß aufzubauen, dass der Kontext verständlich und ein integraler Bestandteil dieser Beziehungen wird. Mit anderen Worten, menschliche Handlungen werden von solchen Kulturen nicht mit der Präzision eines Uhrwerks wahrgenommen.

Polychronische Kulturen wie die brasilianische haben tendenziell eine lockerere Einstellung zu Zeitrahmen, Toleranz für spätes oder frühes Erscheinen und Unterbrechungen des Gesprächspartners sind erlaubt. Eventuelle Verzögerungen sind bei der Zusammenarbeit mit den jeweiligen Partnern zu berücksichtigen. Wenn ein Treffen mit einem Vertreter einer polychronen Kultur geplant ist, ist es für den "Monochroniker" besser, sich etwas anderes vorzusehen, während er auf die Ankunft des ersten wartet.

Die meisten Kulturen stellen eine Synthese zwischen monochroner und polychroner Wahrnehmung dar. Einige, wie die Japaner, halten Termine mit monochroner Präzision ein, wechseln aber zu einem polychronen Typ, sobald das Meeting beginnt und es um Beziehungen oder Aufgaben geht.

Eine Folge der unterschiedlichen Zeitwahrnehmung und der unterschiedlichen Denkweise sind Unterschiede in der logischen Herangehensweise an Problemlösungen. Dementsprechend lassen sich zwei Arten von Logik unterscheiden: „top-down“ für polychrone Zeit oder umgekehrt „bottom-up“ für monochrone Zeit, also vom Ganzen zum Besonderen oder vom Detail zum Ganzen.

Es ist besonders wichtig, diese Unterschiede im Prozess der Geschäftsverhandlungen zu verstehen. Zunächst, noch vor Verhandlungen, sollte man entweder die Taktik wählen, alle Vertragsaspekte ausführlich zu besprechen, jeden Aspekt einzeln zu vereinbaren, um dann den Vertrag unterzeichnen zu können, oder die Machbarkeit des Vertrages grundsätzlich erörtern, und sich dann - nachdem man sich geeinigt hat - schnell auf die Details einigen.

Dementsprechend unterscheiden sich auch die Vertragsformen. Für westliche monochrone Kulturen sind dies mehrseitige Verträge mit detaillierten Angaben Möglichkeiten Entwicklung von Veranstaltungen. Für die Ostländer ist die Vereinbarung eher eine Absichtserklärung, da hier persönliche Beziehungen Vorrang vor vertraglichen haben und die Tatsache, dass eine gemeinsame Vereinbarung erzielt wird, eine Garantie für die weitere Zusammenarbeit ist.

Geschäftsethik, Geschenke

Selbst innerhalb eines Landes können ethische Standards unterschiedlich und nicht immer klar definiert sein. Fragen der Moral, der Zulässigkeit bestimmter Handlungen bereiten selbst innerhalb der einheimischen Kultur Schwierigkeiten. Daher betrachten wir nur eine der häufigsten und eher heiklen Situationen - Geschenke. .

Manchmal ist es ziemlich schwierig, zwischen einem teuren Geschenk (einer Dienstleistung) und einer Bestechung zu unterscheiden. Teure Geschenke zu machen gilt in den USA als inakzeptabel, da es als Bestechung angesehen wird. Gleichzeitig werden solche Geschenke in vielen Ländern nicht nur angenommen, sondern auch erwartet. Einige Staaten, darunter Deutschland, Frankreich, Dänemark und Japan, befreien Unternehmen sogar ganz oder teilweise von der Steuer auf die entsprechenden Beträge, die sie ihren internationalen Partnern „schenken“.

Wenn das Geschenk Teil der Unternehmenskultur ist, sollte es gegeben werden. In unsicheren Situationen kann ein günstiges, sorgfältig ausgewähltes Geschenk Abhilfe schaffen bester Service als teuer, aber nicht angemessen.

Jedes Geschenk verbindet den Geber mit dem Empfänger. Es ist absolut nicht notwendig, dass das Geschenk eine materielle Form hat. Ein persönlicher Service wird manchmal mehr geschätzt als ein physisches Geschenk. In China zum Beispiel bauen Geschäftsbeziehungen auf einer Kette gegenseitiger Verpflichtungen auf, das heißt, wenn eine Person ein Geschenk oder eine Dienstleistung erhält, fühlt sie sich verpflichtet. Eine der wertvollsten und begehrtesten Dienstleistungen dieser Art in China ist die Erziehungshilfe für die Kinder oder andere Familienmitglieder des Klienten, da eine gute Ausbildung in diesem Land einen hohen Stellenwert genießt.

Geschenke werden in Japan regelmäßig überreicht und sind ein wichtiger Bestandteil von Geschäftsbeziehungen. Verhaltensregeln können verlangen, dass der Empfänger das Geschenk nicht sofort annimmt. Daher ist es manchmal notwendig, ein Geschenk bis zu dreimal anzubieten, bevor es angenommen wird. Da es in Japan nicht üblich ist, Geschenke vor dem Schenkenden zu öffnen, ist die Verpackung ein wichtiger Bestandteil des Geschenks. Das häufigste Geschenk sind allerlei Zubehör und neumodische Geräte.

In den USA sind die formellen Anlässe für Geschenke Weihnachten, Chanukka und Gedenkveranstaltungen. Auch Accessoires und diverse Schmuckstücke sind dort beliebt. Üblicherweise wird, wenn möglich, das Firmenlogo auf das Geschenk aufgebracht. Das Geschenk muss sofort geöffnet werden.

Obwohl Gastfreundschaft in der brasilianischen Kultur sehr wichtig ist, sind Geschenke kein universelles Mittel, um Geschäftskontakte zu festigen. Sekretärinnen haben einen großen Einfluss im Büro und können hilfreich sein, daher ist ein kleines Geschenk wie ein Schal oder ein Parfüm eine würdige Bestätigung der Dankbarkeit. Allerdings sollte man beim Anbieten von Geschenken an Mitglieder des anderen Geschlechts vorsichtig sein, da dies auf zweierlei Weise interpretiert werden kann. Daher sollte ein Mann, der einer Frau ein Geschenk anbietet, nach Möglichkeit klarstellen, dass es sich um ein Geschenk beispielsweise von seiner Frau handelt. Auch Geschenke in den Landesfarben gelb-grün sollten vermieden werden. Geschenke für Brasilianer sollten stilvoll sein.

Es ist in der Schweiz üblich, hochwertige Geschenke anzubieten, insbesondere handgefertigte, aber sie sollten keinesfalls wie eine Bestechung aussehen. Kleine Geschenke mit Geschmack sind großen, pompösen vorzuziehen. Eine Handarbeit oder ähnliches aus der Heimatregion des Gebers wird sehr geschätzt. Geschenke werden in der Regel sofort geöffnet.

In ganz Südafrika ist es nicht üblich, Geschäftsgeschenke zu machen, aber wenn Sie zu Besuch kommen, können Sie etwas mitbringen.

Grad der Einhaltung lokaler Gepflogenheiten

Das Bewusstsein für die kulturellen Besonderheiten und Gebräuche des Landes muss durch das Wissen darüber verstärkt werden, inwieweit es für einen Ausländer wünschenswert ist, diesen Gebräuchen zu folgen.

Alle Geschäftspraktiken lassen sich in drei Gruppen einteilen, die ein Manager, der mit internationalen Partnern arbeitet, klar unterscheiden können muss, da diese Gruppen von Gepflogenheiten von einem Ausländer unterschiedliche Reaktionen erfordern.

Imperative sind Bräuche, die streng eingehalten werden müssen. Gebote, die in einem Land zu befolgen sind, können sich in einem anderen als Verbotsgebote erweisen. In den Ländern des arabischen Ostens und Lateinamerikas ist es bei der Kommunikation mit einem Partner notwendig, einen langen Augenkontakt zu halten, während ein solcher langer Kontakt in Japan als beleidigend angesehen wird und vermieden werden muss.

Tabu, also unerlaubte Handlungen in Gegenwart von Vertretern bestimmter Kulturen, gilt auch für Imperative. Zu den auffälligsten Tabus gehören das Alkohol- und Pornografieverbot in islamischen Ländern, das Tragen von Lederwaren im Kontakt mit Hindi-Indianern. In muslimischen Ländern, insbesondere in Ägypten, ist es sogar für Linkshänder ratsam, die Verwendung der linken Hand zu vermeiden, da linke Hand gilt als „unrein“. In Deutschland kommt man ohne anzuklopfen nicht ins Büro. Auch dort können Sie Ihren Stuhl nicht näher an den Gesprächspartner heranrücken und so den persönlichen Raum des Gesprächspartners verringern, da diese Geste ihn verletzen kann. In Mexiko gilt die Familie als höchster Wert, und Kritik daran wird als Beleidigung gewertet. In Großbritannien ist es in den meisten Geschäftskreisen vorzuziehen, etwas altmodische, aber hochwertige, gut geschnittene Kleidung zu tragen, als den neuesten Modetrends zu folgen.

Adiaphora sind Bräuche, die nicht eingehalten werden müssen, deren Einhaltung aber möglich und erwünscht ist. So sind die Kaffeetassen bei Verhandlungen im Osten bzw starker Alkohol bei einem Bankett in China oder Russland.

Exklusivität - Bräuche, die nur von Vertretern einer bestimmten Kultur eingehalten werden und deren Nachahmung durch Ausländer für die lokale Bevölkerung anstößig sein kann. Auf keinen Fall sollte ein Ausländer Handlungen wiederholen, die auf religiöse Riten zurückzuführen sind. Sie können die Politik, Bräuche und Besonderheiten eines fremden Landes nicht kritisieren, selbst wenn dies in Ihrer Anwesenheit von seinen Bürgern getan wird.

Kapitel 2. Geschäftskultur in Russland

2.1 Russische Geschäftskultur: aktueller Stand

Unternehmertum ist heute ein integraler und wesentlicher Bestandteil der russischen Wirtschaft. Unternehmertum ist alles andere als einfach. Neben den objektiven Gründen, die ein zivilisiertes Geschäft in Russland behindern, gibt es viele subjektive Faktoren, die das Geschäftsleben erschweren und das Bild einer unternehmungslustigen Person in einer verzerrten Form darstellen. Die heutigen Unternehmer repräsentieren das gesamte Spektrum der ehemaligen Sowjetgesellschaft: rote Direktoren, ehemalige Komsomol- und Parteiarbeiter, Laden- und Laborleiter, Musiker, Ärzte, Lehrer, Taxifahrer, Spekulanten, Kriminelle.

Sie alle sind leider durch nicht die besten Stereotypen und Ansichten über das Leben vereint. Sie haben keine ideologischen und gesellschaftlichen Vorgänger, kein etabliertes Wertesystem und gemeinsame gesellschaftliche Ziele. Viele der Aspekte der modernen russischen Geschäftskultur hätten im vorherigen System nicht entstehen können, sondern entstanden spontan im Prozess der Umstrukturierung der Wirtschaft. Die Diskrepanz zwischen den Standards der russischen Geschäftskultur und den globalen Standards schadet dem Ruf eines russischen Geschäftsmanns.

Der Zustand der Unternehmenskultur wird maßgeblich durch die Einstellung der Unternehmer zu Rechtsnormen bestimmt. Ein wichtiges Element des gesamten russischen Wirtschaftstätigkeit und Geschäftskultur ist der Mangel an Gewohnheit, sich strikt an den Buchstaben des Gesetzes zu halten. Das bedeutet keineswegs, dass das Unternehmertum vollständig von einem kriminellen Geist durchdrungen ist. Die meisten Unternehmer würden es vorziehen, sich an die Gesetze zu halten, sind aber in vielen Fällen gezwungen, diese zu umgehen, wenn die Vorschriften ihre Interessen erheblich beeinträchtigen (der häufigste Fall ist die Hinterziehung zahlreicher Steuereinnahmen).

Die Macht informeller Beziehungen. Dadurch, dass Wirtschaftstätigkeit in einem halblegalen Kontext stattfindet, wird die Rolle der informellen Wirtschaftsbeziehungen erheblich gestärkt. Die schwache rechtliche Absicherung von Geschäftsverträgen und die seltene tatsächliche Anwendung von Sanktionen gegen Zuwiderhandelnde führen zu der wohlbekannten russischen Geringschätzung von Formalitäten. Schriftliche Verträge haben daher keine unbedingte Gültigkeit und werden bei Vorliegen „objektiver Umstände“ freiwillig verletzt, auch wenn der Unternehmer selbst gegen die übernommenen Verpflichtungen verstößt.

Unter den gegenwärtigen Bedingungen wächst die Rolle der persönlichen Bindungen, verschiedener Arten des Austauschs von geschäftlichen und persönlichen Dienstleistungen, extrem. Infolgedessen bleibt ein erheblicher Teil der Wirtschaft sowohl der staatlichen Kontrolle als auch der öffentlichen Meinung entzogen. Die informelle Wirtschaft ist ein direktes Erbe Sowjetzeit als es jede Verwaltungsordnung überschattete und dadurch der Kommandowirtschaft ihre fehlende, wenn auch relative Flexibilität und Vitalität verlieh.

Wahlethik in Geschäftsbeziehungen. Wenn wir von Geschäftsethik als einer Reihe allgemein anerkannter universeller Normen für die Erfüllung von Geschäftsverpflichtungen und der Einhaltung der "Spielregeln" sprechen, dann wurde ein solcher "Ehrenkodex" für das moderne russische Unternehmertum anscheinend noch nicht gebildet. Gleichzeitig werden ethische Standards lokal, in bestimmten Marktsegmenten und innerhalb informeller Wirtschaftsverbände gebildet. Mit anderen Worten, es ist immer noch üblich, sich gegenüber „den Eigenen“ anständig zu verhalten, während es gegenüber „Fremden“ als akzeptabel angesehen wird, keine besondere Skrupellosigkeit an den Tag zu legen. Eine solche Selektivität bei der Anwendung ethischer Normen ist typisch für frühes Unternehmertum, insbesondere wenn es unter beengten Verhältnissen entsteht. Und das russische Unternehmertum befindet sich in einer ähnlichen Position.

Anwendung von Kraftmethoden. Die Bildung von Netzwerken informeller Wirtschaftsbeziehungen bestimmt nicht nur den Verantwortungsbereich, sondern auch die Zwangsmittel zur Erfüllung geschäftlicher Verpflichtungen. Ein wichtiger Teil der Mechanismen einer solchen Unterstützung sind energische Methoden.

Die Ausbreitung des Machteinflusses in den Wirtschaftsbeziehungen zwischen Unternehmen gleicher Ebene ist ein relativ neues Phänomen, das in der vorangegangenen Sowjetzeit unbekannt war. In vielen Fällen wird Gewalt als Ersatz für die verloren gegangenen Instrumente des vertikalen Drucks auf Partner (auch durch Parteigremien) eingesetzt.

Heute werden Zwangsmaßnahmen auf kommerzieller Basis von Strafverfolgungsbehörden, speziellen privaten Agenturen oder kriminellen Gruppen durchgeführt, die sogenannte "Dächer" bereitstellen.

"Vernunftehe" mit den Behörden. Die Beziehungen zu Regierungsbeamten (je nach Größe des Unternehmens auf Bundes- oder lokaler Ebene) sind eines der schmerzhaftesten Probleme des russischen Unternehmertums. Die Behörden sind das Ziel unablässiger scharfer Kritik von Unternehmern, aber die Abhängigkeit von ihren Entscheidungen: Genehmigungen oder Verbote, die Verteilung von Ressourcen und Vorteilen ist normalerweise hoch. Korruption wird von Unternehmern und Experten traditionell an erster Stelle unter den illegalen wirtschaftlichen Aktivitäten gesetzt. Die unbestreitbare Tatsache ist das Vorhandensein bürokratischer Erpressung. Die Beziehungen zu den Behörden können kaum als Partnerschaft bezeichnet werden. Vielmehr handelt es sich um eine Beziehung der erzwungenen Kooperation.

Unabhängigkeit und Loslösung von der Politik. Trotz der Fülle an Parteien und Sonderverbänden zur Wahrung unternehmerischer Interessen zeigen die meisten Unternehmer Distanz zur Politik, betonen ihre Unabhängigkeit und den Vorrang des Unternehmertums als rein beruflicher Tätigkeit. Eine Besonderheit inländischer Unternehmer ist, dass sie statt organisierter Lobbyarbeit für Gruppeninteressen durch Gewerkschaften und Verbände viel häufiger ihre individuellen Verbindungen in Regierungsgremien bis hin zur direkten Beamtenbestechung nutzen.

Bildung von Teams und Zentralisierung von Managementfunktionen. In Geschäftsbeziehungen werden gegenseitiges Vertrauen und persönliche Loyalität hoch geschätzt. Unternehmer haben es bei der Gründung selten mit völlig Fremden zu tun. Die meisten beziehen lieber ihre Verwandten, Freunde, Bekannte mit ein oder nutzen den Mechanismus der persönlichen Empfehlung und bilden auf dieser Basis ihr Vertrauensteam.

Der Unternehmer strebt danach, das Maximum an Führungs- und Eigentumsfunktionen und -befugnissen in seinen Händen zu konzentrieren. Mindestens die Hälfte der Leiter nichtstaatlicher Unternehmen vereinen in ihrer Person die Wirtschaftsspitze, den Hauptorganisator und mindestens einen der Eigentümer des Unternehmens.

Technokratie und Führungspaternalismus. Bei der Analyse des Managementstils von Wirtschaftsunternehmen wird auf die aus der Sowjetzeit erhaltenen Elemente der Technokratie hingewiesen, die produktionstechnische und technologische Fragen über wirtschaftliche und letztere über soziale stellt. Darüber hinaus hatte die sowjetische Technokratie eine militaristische Färbung, was durch die Fülle an Regimeinstitutionen erleichtert wurde. Wir sprechen also über die Einstellung zu Untergebenen wie zu einer Arbeitsarmee, die mit Hilfe paramilitärischer Disziplin mobilisiert wird. Diese Ordnung wird jedoch durch die Politik des Paternalismus ergänzt und aufgeweicht, die ziemlich harte autoritäre Managementmethoden mit der Manifestation "väterlicher Fürsorge" für Untergebene in Form von informeller Unterstützung, verschiedenen Vorteilen und Ablässen kombiniert.

Arbeitssucht. Die Aufrechterhaltung einer zentralen Kontrolle erfordert einen erheblichen Aufwand. Es ist eine Art Kult der chronischen Beschäftigung von Unternehmern entstanden, die „am Rande eines Herzinfarkts“ zur Arbeit gerufen werden. Ihr Arbeitstag beträgt bei einer Sechs-Tage-Woche durchschnittlich 11 Stunden. Mindestens 1/4 der Unternehmer können zu Recht als Workaholics eingestuft werden. Gleichzeitig gilt: Je höher die Ebene des Managers, je länger sein Arbeitstag, desto häufiger verschwindet der Unterschied zwischen Wochentagen und Wochenenden. Diese Beschäftigung mit der Arbeit ist zwar respektabel, aber zum Teil darauf zurückzuführen, dass Führungsfunktionen kaum differenziert sind. Der Leiter ist es gewohnt, sich mit allen wichtigen und kleine Teile, und Untergebene rennen normalerweise bei fast jeder Frage zu den ersten Personen.

Erhöhte Risikobereitschaft und Diversifikation der Aktivitäten. Das Risiko ist eine schwere Belastung für jeden Unternehmer (mit Ausnahme eines speziellen Typs - "Spieler"). Die Situation, in der sich das russische Geschäft entwickelt, gewöhnt Unternehmer jedoch an die Unvermeidlichkeit eines erhöhten Risikos. Geschäftsleute zeichnen sich durch den Mut aus, mit dem sie neue, größere Projekte angehen, oft ohne ihre detaillierte Planung und richtige Vorbereitung. Ein bewährtes Mittel zur Streuung und Reduzierung von Risiken ist die Diversifizierung der wirtschaftlichen Aktivitäten. Es ist oft eine erzwungene Strategie für den Kampf ums elementare Überleben.

Hohes Maß an Anpassung und Reaktionsfähigkeit. Die Gewohnheit, ums Überleben zu kämpfen, in ständiger Spannung zu leben, führt zu Einfallsreichtum und der Fähigkeit, aus hoffnungslosen Situationen herauszukommen. Die Anpassungsfähigkeit russischer Unternehmer zeigte sich insbesondere in erfolgreichen Aktivitäten außerhalb Russlands, in der schnellen Entwicklung ausländischer Geschäftsregeln und Verhaltensnormen, oft mit geringen Fremdsprachenkenntnissen.

Einstellung zur Nächstenliebe. Die reichen Traditionen der vorrevolutionären philanthropischen Aktivitäten russischer Unternehmer sind bekannt. Die Einstellung der heutigen Geschäftsleute zu Wohltätigkeit ist eher zurückhaltend. Die Steuergesetzgebung fördert jedoch keine andere Haltung. Unter den karitativen Aktionen rücken die Hilfe für Kinder, die Unterstützung von Bedürftigen und Behinderten sowie der Ausbau medizinischer Dienste klar in den Vordergrund. Dementsprechend erhalten Kinder und medizinische Einrichtungen die meisten Spenden.

Frömmigkeit gegenüber Fremden und Gastfreundschaft. Die Einstellung gegenüber Partnern, die sich als Gäste im Unternehmen erwiesen haben, wird normalerweise nicht durch das Protokoll eingeschränkt. Der russische Unternehmer zeichnet sich durch Traditionen der Gastfreundschaft aus, die über die rein geschäftliche Notwendigkeit hinausgehen. Als traditionelles Merkmal der russischen Geschäftskultur kann auch ein betonter Respekt gegenüber Vertretern des fernen Auslands angesehen werden. Die Suche nach ausländischen Partnern gilt nicht nur als Quelle ernsthafter materieller Investitionen, sondern auch als Symbol für das geschäftliche Prestige des Unternehmens. Die Frömmigkeit gegenüber Ausländern bleibt trotz der oft negativen Erfahrung in der Kommunikation mit ausländischen Partnern bestehen.

Religiöse Orientierungen von Unternehmern. Jahrzehntelange atheistische Propagandabemühungen waren nicht umsonst. Auch wenn das Bekunden religiöser Gefühle heute mehr als nur eine Modeerscheinung ist, gibt es unter Unternehmern, aber auch unter anderen Bevölkerungsgruppen, immer noch wenige tief Religiöse. Umfragen zufolge bezeichnen sich nur etwas mehr als ein Drittel der Unternehmer als gläubig. Und fast jeder Vierte findet die Antwort schwierig. Und nur wenige halten regelmäßig religiöse Riten ein. Bei der Gestaltung der Normen des wirtschaftlichen Verhaltens bleiben andere, soziokulturelle und ethische Faktoren die führende Rolle.

Der hohe Wert der Bildung als Wert. Der Großteil der russischen Unternehmer zeichnet sich durch ein hohes Bildungsniveau aus, obwohl die Bildung oft nicht zum Kerngeschäft gehört. Trotz Aussagen, dass das Wichtigste bei einem Mitarbeiter heute kein Diplom, sondern eine echte Qualifikation ist, achten Unternehmer besonders auf die Ausbildung ihrer eigenen Kinder, für die die besten Kindergärten und Schulen sorgfältig ausgewählt werden, und versuchen, sie weiter ins Ausland zu schicken Bildung.

Milder Konsum. Konsumdenken im engeren Sinne ist kein ausgeprägtes Merkmal der Unternehmerkultur in Russland. Viele ziemlich wohlhabende Menschen führen Bescheidenheit und Mäßigung im persönlichen Konsum ein. Gängige Fälle von ostentativer Verschwendung dienen in erster Linie dazu, das eigene Prestige zu steigern. Russische Unternehmer neigen vor allem dazu, ihre gewohnte Lebens- und Arbeitsweise beizubehalten und nicht gedankenlos nach Vergnügungen zu streben. Ihren Aussagen nach zu urteilen, geht es ihnen auch mehr um die Stärkung ihrer sozialen Position als um materielle Belohnungen als solche. Die materiellen Anforderungen scheinen jedoch wichtiger zu sein, als die Unternehmer selbst zu zeigen versuchen. Dies ist jedoch meistens auf den Wunsch zurückzuführen, Verwandte und Freunde zu unterstützen, sowie auf die Notwendigkeit, ein eigenes Geschäft aufzubauen.

2.2 Vergleich der russischen und koreanischen Geschäftskultur

Die vergleichende Analyse der russischen und koreanischen Geschäftskultur wurde auf der Grundlage eines Interviews mit dem Generaldirektor von JSC „Samsung Electronics Rus“, Herrn Dong Joo Lee, durchgeführt.

Herr Dong Joo Lee sagte das in traditionelle Kultur Geschäftsbeziehungen, die vor 300-400 Jahren bestanden, lag der Schwerpunkt auf den menschlichen Beziehungen. Nachdem sie sich verständigt und gute Beziehungen untereinander aufgebaut hatten, galten die Menschen als gute Geschäftsleute.

Mittlerweile hat Korea aber vieles von der westlichen Geschäftskultur übernommen, wobei natürlich vieles der eigenen unangetastet geblieben ist.

Im Prozess der Geschäftskommunikation können beispielsweise einige Handlungen der koreanischen Seite bei einem Ausländer zu Verwirrung oder Fehlinterpretation führen. Der Vertreter Koreas kann während des Gesprächs mehrmals mit dem Kopf nicken, dies bedeutet jedoch nicht, dass er Ihnen vollständig zustimmt, sondern zeigt nur an, dass er die Bedeutung des Gesagten verstanden hat.

Eine schriftliche Mitteilung mit dem Vorschlag, irgendeine Art von Außenhandelsoperation durchzuführen, die an ein koreanisches Unternehmen gesendet wird, mit dem es zuvor keine Geschäftsbeziehungen eingehen musste, wird mit ziemlicher Sicherheit unbeantwortet bleiben, da koreanische Geschäftsleute den direkten Kontakt mit einem potenziellen Partner bevorzugen .

In der koreanischen Kommunikationspraxis ist die Verwendung von Visitenkarten von großer Bedeutung. Sie spielen die Rolle einer Art „Personalausweis“, der neben Vor- und Nachname und Position das Wichtigste für einen Koreaner anzeigt – die Zugehörigkeit zu einem Unternehmen oder einer Organisation, die letztlich seine Position in der Gesellschaft bestimmt. Jede Bekanntschaft mit Vertretern der koreanischen Wirtschaft beginnt mit dem obligatorischen Austausch von Visitenkarten, daher sollten Sie im Umgang mit Koreanern immer eine ausreichende Anzahl an Visitenkarten dabei haben. Wenn Sie auf eine hingehaltene Karte nicht Ihre eigene Antwort geben, kann dies einen koreanischen Geschäftsmann verwirren und sogar beleidigen.

Die Herangehensweise koreanischer Geschäftsleute an Verhandlungen hat auch eine Reihe von spezielle Eigenschaften. Ein Ausländer, der zum ersten Mal Verhandlungen mit Vertretern koreanischer Unternehmen aufnimmt, kann überrascht sein, dass sie in der Vorphase Fragen von untergeordneter Bedeutung zu viel Aufmerksamkeit schenken, direkte Antworten auf die gestellten Fragen vermeiden und die Entscheidung verzögern. Dahinter steht in der Regel der traditionelle Wunsch, eine angemessene Atmosphäre für Verhandlungen zu schaffen, "kooperative Beziehungen" aufzubauen, um den Prozess der Entscheidungsfindung zu erleichtern, wenn alle kleineren Fragen, die nicht zu großen Meinungsverschiedenheiten führen, auf der Verhandlungsebene geregelt werden gegenseitige Zufriedenheit der Parteien.

Im Allgemeinen gilt die Einhaltung toleranter, korrekter und freundschaftlicher Beziehungen zwischen Gesprächspartnern, egal welche gegensätzlichen Ansichten sie haben, in Korea seit langem als Zeichen des guten Geschmacks.

Wenn es um Mitarbeiterbeziehungen geht, ähnelt die koreanische Geschäftskultur in vielerlei Hinsicht der japanischen. Bei einem solchen Phänomen beispielsweise als Lebenszeitbeschäftigung. Wenn eine Person anfing, in einem Unternehmen zu arbeiten, kündigte sie sehr selten. In der Regel ist dies lebenslang. Und wenn jemand den Job wechselt, das Unternehmen wechselt, wird das in Korea negativ wahrgenommen, er wird als Verlierer angesehen.

Auch wenn es vor ein paar Jahren so aussah, als würde ein koreanischer Angestellter niemals entlassen werden, ist jetzt klar, dass niemand dagegen garantiert ist. Wenn ein Mitarbeiter einen Wert für das Unternehmen hat, wird es ihm gut gehen, wenn nicht, dann kann er jetzt entlassen werden.

In dieser Situation haben sowohl das Unternehmen als Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer gewisse Vor- und Nachteile. Für ein Unternehmen ist dies die Leichtigkeit der Kündigung: Wenn es mit einem Mitarbeiter unzufrieden ist, kann es ihn jederzeit entlassen und einen anderen talentierten Mitarbeiter einstellen. Für einen Arbeitnehmer besteht das „Plus“ darin, dass er zwar entlassen werden kann, aber gleichzeitig ungehindert in den Arbeitsmarkt eintreten und sich eine andere Stelle suchen kann.

Wenn ein koreanisches Unternehmen einen neuen Mitarbeiter einstellen muss, ist es für Manager wichtig, dass diese Person aktiv, unternehmungslustig und positiv eingestellt ist. Wenn dies eine Person ist, die gerade die Universität abgeschlossen hat, spielt der Grad ihrer Gelehrsamkeit keine große Rolle: Selbst wenn ihm Informationen zu einigen Bereichen fehlen, kann das Unternehmen dies nachholen.

Darüber hinaus ist einer der Hauptgründe für die harte Arbeit der Koreaner, dass das Unternehmen alles tut, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter für ihre Arbeit angemessen bezahlt werden.

In Bezug auf Russland sagte Dong Joo Lee, dass es ziemlich schwierig sei, die russische und die koreanische Geschäftskultur zu vergleichen, da es in diesem Bereich nur sehr wenige Berührungspunkte gebe. Es gibt jedoch sicherlich Gemeinsamkeiten. Grundsätzlich liegt die Ähnlichkeit darin, dass sowohl Russen als auch Koreaner, nachdem sie sich in einem Bereich verständigt haben, diese sehr oft auf andere Bereiche übertragen, sich automatisch als Freunde betrachten und so sehr leicht Freundschaften schließen.

Es gibt jedoch noch viele weitere Unterschiede.

Und zuallererst äußerten sie sich in einem Mangel an Verständnis und Respekt zwischen dem koreanischen Management und den russischen Mitarbeitern. Der koreanische Manager ist der Manager, und die russischen Mitarbeiter folgen nur Anweisungen und erhalten ein Gehalt, obwohl sie in einem einzigen Team arbeiten sollten.

Zu den Mängeln gehört die Tatsache, dass die Russen einen zurückgezogenen, düsteren, wütenden Eindruck machen.

Darüber hinaus gibt es in Russland im Vergleich zu Korea und sogar den Vereinigten Staaten mehr freie Beziehungen zwischen einem Mann und einer Frau. Und wenn es einem Koreaner so vorkommt, als würde etwas Außergewöhnliches passieren, ist dies in Wirklichkeit ein üblicher Showdown für russische Mitarbeiter.

Laut Herrn Dong Joo Lee ist der größte Fehler in der russischen Geschäftskultur die mangelnde Loyalität gegenüber dem eigenen Unternehmen. Daher müssen PR-Profis, die die Unternehmenskultur prägen, den Mitarbeitern vermitteln, dass die Loyalität zu ihrem Unternehmen sehr wichtig ist. Einer der erfolgreichsten Geschäftsleute Koreas enthüllte das Geheimnis seines Erfolgs und sagte, dass er sich einfach sehr für sein Unternehmen einsetzte.

Basierend auf den oben genannten Daten ist es möglich, eine Tabelle mit Ähnlichkeiten und Unterschieden zwischen den Merkmalen der russischen und der koreanischen Geschäftskultur zu erstellen.

Tabelle 3. Merkmale der russischen und koreanischen Geschäftskultur.

Korea	Russland
Lebensarbeitszeit in einem Unternehmen	Leichter Jobwechsel, mangelnde Loyalität zum Unternehmen
Die Angewohnheit, auch eine unangenehme Person anzulächeln	Düstere, wütende Mitarbeiter
Anständige Bezahlung ist die Hauptmotivation eines Arbeitnehmers zu arbeiten	Häufige Lohneinsparungen
Lange über das Problem nachdenken, mit allen Mitarbeitern darüber sprechen	Typischerweise schnelle Einzelentscheidung
Ausreichende Entscheidungsfreiheit der obersten Führungskräfte	Unterordnung und Angst vor Vorgesetzten
Bereitwillige Rekrutierung von Absolventen, Ausbildung auf Kosten des Unternehmens	Umfangreiche Berufserfahrung erforderlich
Respekt und wohlwollende Haltung gegenüber Mitarbeitern und Geschäftspartnern	Die Möglichkeit eines scharfen, harten Showdowns
Kollektivismus	Individualismus
Weiblichkeit	Männlichkeit
Konzentrieren Sie sich auf positives Denken, zukünftige, langfristige Planung	Leben in der Gegenwart, kurzfristige Planung

Fazit

Zusammenfassend können wir sagen, dass traditionelle Unterschiede in jeder Kultur auf dem Weg der historischen Entwicklung liegen und territoriale, ethnische, demografische, psychologische, religiöse, soziale, ethische, moralische, rechtliche und alle anderen Merkmale umfassen können.

Die westliche Geschäftskultur ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Individualismus und individuelles Interesse, Egalitarismus als Stil gleichberechtigter Beziehungen, Geradlinigkeit, Zeit ist Geld, Arbeit wird durch wirtschaftliche Transaktionen angetrieben und motiviert.

Für den Osten: Kollektivismus und Gruppenorientierung, starre Hierarchie und große Machtdistanz, Kontextualität, Zeit ist konzentrisch, Arbeit, weil sie die Erwartungen ihrer Familie, Freunde und der Gesellschaft erfüllen wollen.

Die russische Geschäftskultur zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: Beziehungen zwischen Menschen sind wichtiger als Geschäfte, Fürsorge für Menschen ist einer der Hauptwerte, Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit, ein Geschäftsmann muss zu seinem Wort stehen, Menschen müssen standardmäßig bescheiden sein , Menschen arbeiten um zu leben.

Auf dieser Grundlage sollte die russische Geschäftskultur nicht auf andere zurückblicken, sie sollte individuell aufgebaut werden, in Übereinstimmung mit den Veränderungen, die in der Geschäftswelt stattfinden, sowie gemeinsame Entwicklung die Wirtschaft des Landes. Russischer Mann- dies ist eine einzigartige Person, er kann sich nicht an den Rahmen einer Kultur anpassen, daher ist unser Wunsch, wie der Westen zu sein, äußerst rücksichtslos.

Wir können einem PR-Spezialisten jedoch raten, die folgenden Fähigkeiten zu entwickeln, die für die Arbeit in einem multinationalen Team erforderlich sind:

1. Respekt. Die Fähigkeit, anderen gegenüber Respekt zu zeigen, ist ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Kommunikation in jedem Land.

2. Toleranz gegenüber Ungewissheit. Die Fähigkeit, auf neue, unverständliche, manchmal unvorhersehbare Situationen mit dem geringsten Maß an Verlegenheit oder Irritation zu reagieren.

3. Objektivität. Die Fähigkeit, kein Urteil zu fällen und objektiv zu sein, bis vollständige und erschöpfende Informationen vorliegen.

4. Die Fähigkeit, Ihren Standpunkt zu korrelieren. Die Fähigkeit, eigene Beobachtungen persönlich zu nehmen, in Aussagen weniger kategorisch zu sein und kommunikative Kompetenz zu zeigen.

5. Empathie. Die Fähigkeit, sich in die Lage eines anderen zu versetzen, was hilft, Vertrauen aufzubauen.

6. Beharrlichkeit. Auch wenn es beim ersten Mal nicht gelingen sollte, ein Problem zu lösen, sollte man sich mit maximaler Geduld und Ausdauer dem angestrebten Ziel nähern.

7. Aktives Zuhören. Es ist notwendig, auf den Sprecher und seine Botschaft zu achten, gegenseitiges Verständnis zu erreichen und eine Atmosphäre der Harmonie zu schaffen und schließlich die erhaltenen Informationen zu "äußern" (Feedback zu geben).

Für einen PR-Spezialisten ist es sehr wichtig, in der interkulturellen Kommunikation richtig zu navigieren. Die Wahrnehmung der Unternehmenskultur und Akkulturation bei der Bewerbung um eine Stelle in einem multinationalen Konzern erleichtert das Vorstudium einer anderen Kultur, Beherrschung verbaler und nonverbaler Kommunikationsmittel, Aktivierung interkultureller Kommunikation, Entwicklung kultureller Sensibilität, Bewusstsein für die Einfluss der Kultur auf alle Erscheinungsformen menschlichen Verhaltens, Toleranz, Offenheit, Mangel an Angst vor Experimenten und Kreativität.

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1. Unternehmenskultur als Konzept des internationalen Geschäfts

1.1. Wesen und Konzept der Unternehmenskultur

Der Kulturbegriff ist mehrdeutig. Es gibt viele verschiedene Definitionen von Kultur, von denen jede jedoch oft nur einige Aspekte dieses Konzepts hervorhebt, die für eine bestimmte Theorie oder Situation relevant sind. Im Allgemeinen kann Kultur als ein superkomplexes System definiert werden, das Menschen in Zeit und Raum verbindet und zur Entstehung, Entwicklung und Erhaltung der sozialen Qualitäten einer Person, ihrer Beziehungen und Produkte kultureller und historischer Aktivität beiträgt. Es kann als eine Umgebung definiert werden, „in der Menschen interagieren, sich selbst kennen und Beziehungen zur Außenwelt aufbauen“ /15, 57/.

In der wissenschaftlichen Literatur ist es üblich, einige Grundfunktionen der Kultur herauszuheben. Diese beinhalten:

1. humanistisch Funktion, deren Wesen in der Bildung des Menschen liegt. Im Prozess der Sozialisation tritt eine Person der Welt der Kultur, der Welt anderer Menschen bei. Sozialisation beinhaltet die Aneignung einer bestimmten Menge an Wissen, Normen, Werten und Bildern durch eine Person, die es ihm ermöglichen, sich effektiv in der Welt der Natur und der Welt der Kultur zu bewegen, seinen Status zu bewahren und bestimmte Rollen zu übernehmen. Sozialisation erfolgt durch Bildung und Erziehung und beinhaltet die aktive Teilnahme einer Person an diesem Prozess. Dadurch wird ein bestimmter Personentyp reproduziert, der für die Entstehung, Bewahrung und Weitergabe dieser Kultur notwendig ist.

2. Funktion Sendungen Soziale Erfahrungen. Der Kultur ist es zu verdanken, dass die Kontinuität der gesellschaftlichen Entwicklung gewährleistet ist.

3. Kommunikation und Information Funktion umfasst die Auswahl und den Transfer der besten Kulturbeispiele. Im Laufe der historischen Entwicklung erprobt und bewertet die Gesellschaft verschiedene Arten des Daseins in der Welt, hebt die effektivsten und wertvollsten hervor und strebt danach, sie an die nächsten Generationen weiterzugeben.

4. Kognitive oder epistemologische Funktion. Eine Gesellschaft ist nur so intelligent, wie das reichhaltigste Wissen im kulturellen Genpool der Menschheit effektiv genutzt wird. Nähe, Autarkie verarmen Kultur, sowie Vernachlässigung der eigenen kulturellen Tradition, der nationalen Kultur.

5. Organisationsregulative, normative Funktion regelt mit Hilfe moralischer, religiöser, rechtlicher Werte und Normen verschiedene Aspekte des öffentlichen und privaten Lebens, indem es einheitliche Anforderungen für alle Subjekte einer bestimmten Kultur entwickelt

6. Semiotisch(semeion- Griechisch. Schild) Funktion. In der Kultur erfolgt der Informationsaustausch über ein Zeichen, Bild, Symbol. Ihr Einsatz kann Menschen und Kulturen entweder trennen oder vereinen. Es ist notwendig, das Zeichensystem einer bestimmten Kultur zu beherrschen, um es zu verstehen (z. B. Sprachkenntnisse, Notizen, Formeln usw.). Ohne dies ist es unmöglich, die nationale Kultur, die Musik, die Malerei, das Theater oder die Wissenschaft zu kennen. Gehostet auf Allbest.ru

7. Wert oder axiologisch (Axia griechisch - Wert) Funktion. Es ist mit der Entwicklung, Bewahrung und Weitergabe von Normen, Werten, Bräuchen, Ritualen, kulturellen Mustern verbunden, mit deren Hilfe die Selbstbestimmung einer Person, Gruppe, Schicht, Gesellschaft durchgeführt wird. Kultur, ein Wertesystem, formt die wohldefinierten Bedürfnisse und Orientierungen einer Person. Diese Funktion trägt zur Akkumulation soziokultureller Erfahrung, ihrer angemessenen Übertragung bei und bestimmt den Konservatismus und die Nachhaltigkeit der Kultur.

Uns ist es wichtig, dass der Begriff „Kultur“ anwendbar ist Soziale Gruppe jeder Größe, die eine eigene Vorstellung von sich selbst, der Welt um sie herum und ihrer Rolle darin entwickelt hat, das heißt eine Gruppe mit eigenen Grundkonzepten. Und jede solche Kultur wird die gleichen Funktionen wie oben erwähnt haben. Das gilt auch für unser Studienthema – die Unternehmenskultur.

"Unternehmenskultur" kann theoretisch als ein Beziehungssystem definiert werden, das sich in Normen, Werten und Wissen im Bereich der Arbeitsbeziehungen ausdrückt. Dieses System regelt die Geschäftstätigkeit, d.h. Tätigkeit, deren Zweck die Entwicklung (Steigerung der Rentabilität, Wachstum, Verbesserung) des Unternehmens ist, bei Verhandlungen, Abschluss von Transaktionen, Erfüllung vertraglicher Verpflichtungen. Eine solche Aktivität zeigt sich in der Arbeitsorganisation, in den Fähigkeiten der Geschäftskommunikation und der Geschäftsetikette, in der Kunst, Geschäfte zu machen, im Ansehen. Gehostet auf Allbest.ru

In der Unternehmenskultur lassen sich zwei Ebenen unterscheiden: Wert und Mental. Die Werteschicht erscheint als kulturelles Phänomen, das als Tradition weitergegeben werden kann und die ethische Seite von Geschäftsbeziehungen bestimmt, manifestiert sich nach außen als Stereotyp, als gewohnheitsmäßiges richtiges Verhalten, als tatsächliche Werte und Normen praktischen Handelns. Die mentale Schicht der Geschäftskultur ist mit Situationen verbunden, in denen die üblichen Normen und Werte nicht wirksam sind und Menschen beginnen, neue zu konstruieren.

Der Kern der Unternehmenskultur ist die Unternehmensethik. Ethik kann im Allgemeinen als eine Reihe von Regeln definiert werden, nach denen eine Person mit einer anderen „spielt“. In jeder Zivilisation, in jeder historischen Zeiteinheit gibt es ein spezielles System von Ritualen (oder Ritualen), die einem Menschen unter bestimmten Bedingungen ein bestimmtes Verhalten auferlegen. Das sind die „Spielregeln“, die in diesem Personenkreis akzeptiert werden. Alle von der Menschheit entwickelten Regeln sind in zwei Gruppen unterteilt - Gesetzgebung und Etikette. Die erste Gruppe sind Verbotsregeln, d.h. diejenigen, die eine bestimmte Art von Aktivität verbieten; die zweite Gruppe - vorgeschriebene Regeln, d.h. diejenigen, die in einer bestimmten Situation empfehlen, bestimmte Aktionen auszuführen oder zu unterlassen.

1994 verabschiedeten Vertreter der Wirtschaft und Wissenschaft Amerikas, Europas und Asiens in der Schweiz das Dokument „Principles of Doing Business“, in dem versucht wurde, das Gemeinsame hervorzuheben, das in verschiedenen Unternehmenskulturen als ethisch bewertet wird genehmigtes Verhalten. 7 Grundsätze ethischen Verhaltens im Geschäftsleben wurden verabschiedet:

Prinzip 1. Geschäftsverantwortung: nicht auf die Interessen der Einleger beschränkt, sondern berücksichtigt die Interessen aller Teilnehmer an Geschäftsbeziehungen.

Prinzip 2. Wirtschaftliche und soziale Auswirkungen von Unternehmen: Förderung von Innovation, Streben nach Gerechtigkeit und der globalen Gemeinschaft.

Grundsatz 3. Geschäftsgebaren: Vom Buchstaben des Gesetzes zum Geist des Vertrauens.

Grundsatz 4. Einhaltung der Regeln.

Prinzip 5: Unterstützung multilateraler Handelsbeziehungen.

Prinzip 6. Umweltschutz.

Prinzip 7: Vermeidung illegaler Transaktionen.

Ethische Prinzipien basieren auf zwei grundlegenden Postulaten, von denen eines in der westlichen Kultur zentral ist, das andere in der östlichen. Das erste ist das Postulat der Menschenwürde des Einzelnen als höchstem Wert, das zweite das Postulat des Gemeinwohls als Ziel des individuellen Lebens und Handelns. So werden in den "Prinzipien" zwei Systeme kombiniert - individualistisch und kollektivistisch. Gehostet auf Allbest.ru

Die ausschließliche Einhaltung dieser Grundsätze bei der Geschäftstätigkeit kann jedoch eine effektive Interaktion im Bereich der Geschäftsbeziehungen nicht vollständig gewährleisten. Auch wenn sich alle Geschäftspartner an die entwickelten Prinzipien der Geschäftstätigkeit halten, wird dies sie nicht vor Konfliktsituationen auf der Ebene der Geschäftskommunikation bewahren können, da die Unterschiede zwischen ihnen auf einer tieferen Ebene liegen - der Ebene der Werte und Normen der nationalen Kultur. das Hauptproblem liegt darin, dass "das von unserer Kultur vorgegebene Hauptprogramm nicht nur die Bedeutung unserer Taten auf unterschiedliche Weise bestimmt, sondern uns auch daran hindert, die Prioritäten oder Ziele anderer zu "sehen"" /6, 174/.

1.2. Das Verhältnis von Wirtschaft und Nationalkultur

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Der bekannte niederländische Unternehmensberater auf dem Gebiet des interkulturellen Managements, Fons Trompenaars, definierte das Wesen der nationalen Kultur in der Art und Weise, wie Menschen derselben Kultur die Welt um sie herum verstehen und interpretieren können. Er unterscheidet 3 Kulturschichten.

Die erste Schicht der Kultur ist die äußere, explizite Kultur: „Das ist die Realität, die wir fühlen. Sie besteht aus vielen Komponenten, wie Sprache, Essen, Architektur, Denkmälern, Landwirtschaft, religiöse Gebäude, Basare, Mode, Kunst usw. Dies sind Symbole einer tieferen Kulturebene / 15, 51 /. Auf dieser Ebene entstehen oft Klischees über bestimmte Kulturen.

Die zweite Schicht der Kultur ist die Schicht der Normen und Werte. Werte bestimmen, was für Vertreter einer bestimmten Kultur gut und was schlecht ist; sie sind eine Art Ideale, die einer Gemeinschaft von Menschen gemeinsam sind, Kriterien, die die gewünschte Wahl zwischen bestehenden Alternativen bestimmen. Die Normen spiegeln das Wissen dieser Menschengemeinschaft darüber wider, was gut und was schlecht ist. Formalisiert nehmen sie die Form von Gesetzen an, auf der informellen Ebene sind sie eine Form öffentlicher Kontrolle. Wenn allgemein akzeptierte Normen die kollektiven Werte der Menschen widerspiegeln, können wir von der Stabilität der Kultur sprechen.

Die letzte Schicht der Kultur schließlich, ihr „Kern“, sind „Voraussetzungen menschlicher Existenz“, einige Grundhaltungen auf der Ebene des Unbewussten, die für gewisse Menschen so selbstverständlich und selbstverständlich sind, dass sich die Frage nach ihrer Zweckmäßigkeit gar nicht erst stellen kann.

Unternehmenskultur kann in diesem Zusammenhang als die Umsetzung der kulturellen Besonderheiten der Nation in der Wirtschaft, in der Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden, definiert werden. Der Unterschied in den nationalen Geschäftskulturen führt zu einem Aufeinanderprallen unterschiedlicher Wertesysteme. Je mehr sich die Kulturen unterscheiden, desto schärfer werden die interkulturellen Widersprüche. Kulturen, in denen Verhaltensnormen sehr unterschiedlich sind, neigen dazu, sich gegenseitig durch Extreme zu charakterisieren. Indem wir das Verhalten einer Person mit Hilfe von Extremen charakterisieren, bilden wir Stereotypen. Ein Stereotyp ist „ein Bild einer fremden Kultur mit einer Überhöhung ihrer Besonderheiten, also eine Karikatur“ / 15, 60 /. Dies ist der Mechanismus der Wahrnehmung dessen, was aufgrund der Abweichung von unseren Vorstellungen überrascht. Außerdem wird oft angenommen, dass das, was uns unbekannt und fremd ist, falsch ist. Stereotypen sind „einer der ‚Mängel‘ in unserem Hauptprogramm, der oft zu falschen Annahmen führt“ /6, 174/.

Es sollte beachtet werden, dass jedes Land zusätzlich zum Heterostereotyp, d.h. Vorstellungen über die Menschen anderer Völker, die oft als Quelle nationaler Vorurteile und Vorurteile dienen, gibt es auch einen Autostereotyp, d.h. die Art und Weise, wie sich Menschen positionieren. Und wenn Heterostereotypen oft negativ konnotiert sind (die Deutschen sind Pedanten, die Briten steif), dann repräsentieren Autostereotypen meist positive Eigenschaften.

Konflikte im Geschäftsumfeld, also das Aufeinanderprallen von Geschäftskulturen, entstehen durch unterschiedliche ethnisch-kulturelle Stereotype (Mentalitäten) und dementsprechend unterschiedliche Herangehensweisen an Management und Organisation, an Verhandlungen, an das Wirtschaften.

1.3. Elemente und Arten der Unternehmenskultur

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Wenn wir allgemein über Unternehmenskultur sprechen, können wir zwei ihrer Elemente unterscheiden: die Einstellung gegenüber Menschen und die Einstellung gegenüber dem Geschäft.

Trends in der Entwicklung einer auf Kooperation oder Konfrontation ausgerichteten Unternehmenskultur hängen weitgehend von einem solchen Indikator wie dem Verhältnis von Kollektivismus und Individualismus ab, das dieser Kultur als Ganzes innewohnt.

Die Einstellung zum Geschäft hängt wiederum mit der Einstellung zur Methode der Verteilung des materiellen Reichtums zusammen. Auch hier sprechen wir von einer Skala mit zwei extremen Polen. Eine davon ist die Verteilung nach sozialem Status (Geburt, Alter, Stellung in der sozialen Hierarchie). Die andere ist die Verteilung nach persönlichen Verdiensten (Arbeit, Beitrag zum Gemeinwohl usw.).

Bei dem Versuch, verschiedene Kulturen zu typisieren, haben Forscher eine Reihe von Phänomenen identifiziert, in Bezug auf die es möglich wäre, zwischen nationalen Kulturen zu unterscheiden, darunter: Geschäft.

So sprach der berühmte Anthropologe Edward Hall hoher Kontext und niedriger Kontext Kulturen, womit vor allem die Art und Weise gemeint ist, wie die Kommunikation von Vertretern einer bestimmten Kultur organisiert wird. Diese Arten von Kulturen unterscheiden sich im Verhältnis des Informationsgehalts der Nachricht selbst und des in sie aufgenommenen Kontexts (Informationen, die in engem Zusammenhang mit dem Ereignis stehen, aber nicht in der Nachricht enthalten sind). Die Botschaft einer High-Context-Kultur selbst ist oft vage und eher arm an Details, was jedoch nicht erforderlich ist, da sie als Teil eines bereits bestehenden gemeinsamen Kommunikationsraums zwischen den Dialogteilnehmern wahrgenommen und interpretiert wird. Es ist eine dialogorientierte Kultur, die Informationen durch den Aufbau beruflicher und persönlicher Verbindungen erhält. Ein markantes Beispiel für diese Art der Organisation des Kommunikationsprozesses ist die Kultur Japans, wo das Sprechen mit Anspielungen als guter Stil und als Zeichen des Respekts für den Gesprächspartner als weise Person gilt. In einer Low-Context-Kultur enthält die Nachricht genügend Informationen, sodass der Gesprächspartner nicht nachdenken und Vermutungen anstellen muss verborgene Bedeutungen. Die Situation wird so genau und detailliert wie möglich beschrieben. Es ist eine Kultur, die sich auf offizielle Informationen konzentriert. Die kulturelle Voraussetzung für diese Art der Kommunikation ist ein hohes Maß an Individualität. In einer Low-Context-Kultur wird Autorität delegiert, Macht wird gleichmäßiger verteilt, der Performer übernimmt Verantwortung. Ein Mensch wird nach seinen eigenen Taten und Leistungen beurteilt. Die meisten westlichen Kulturen sind kontextarm.

Wesentliche Merkmale einer High-Context-Kultur aus Sicht der Geschäftstätigkeit sind eine Betonung der Umstände, eine ausgeprägte Trennung zwischen internen und externen Gruppen, der überwiegende mündliche Abschluss von Vereinbarungen und Verträgen, ein Verantwortungsbewusstsein des Managements für ihre Untergebenen, während sich Vertreter einer Low-Context-Kultur lieber auf Fakten verlassen, gibt es hier keine klare Gruppeneinteilung, Vereinbarungen werden schriftlich fixiert.

Ein weiterer Faktor, der Kulturen abgrenzt, ist die Einstellung der Vertreter der Kulturen zur Zeit. Hier hebt E. Hall hervor einfarbig und polychron Art der Kultur.

Vertreter einer monochronen Kultur erledigen immer nur eine Sache, konzentrieren sich auf die Arbeit, halten sich strikt an Pläne, planen die Zeit klar ein und nehmen dementsprechend Terminvereinbarungen ernst und benötigen für die Arbeit viele Informationen. Vertreter einer polychronen Kultur hingegen neigen dazu, mehrere Dinge gleichzeitig zu erledigen, Arbeitspausen zuzulassen, schnell und oft Pläne zu ändern, Meetings zu verschieben, Terminvereinbarungen sind für sie eher wünschenswert, aber nicht zwingend. Hall verfolgt die Dominanz monochroner Persönlichkeiten in Low-Context-Kulturen und polychroner Persönlichkeiten in High-Context-Kulturen /13/. Unserer Meinung nach muss jedoch bei der Klassifizierung von Kulturen nach den oben genannten Kriterien die Tatsache berücksichtigt werden, dass einige Kulturen nicht alle Merkmale eines der von Hall identifizierten Typen aufweisen. Beispielsweise ist die Kultur von Belarus eindeutig polychron, aber eines der Hauptmerkmale einer High-Context-Kultur kann ihr kaum zugeschrieben werden - eine versteckte, unausgesprochene Art zu sprechen.

Die von Richard D. Lewis, einem bekannten britischen Linguisten und Berater für interkulturelle Kommunikation, vorgeschlagene Klassifikation der Kulturen hat viel mit den Ideen von E. Hall gemeinsam. Er unterscheidet 3 Typen von Kulturen nach der Zeitorganisation /6, 24/:

*Monoaktiv- Kulturen, in denen es üblich ist, sein Leben zu planen, Zeitpläne zu erstellen, Aktivitäten in einer bestimmten Reihenfolge zu organisieren, nur eine Sache in einem zu tun dieser Moment. Deutsche und Schweizer gehören zu dieser Gruppe.

*Polyaktiv- mobile, gesellige Menschen, die daran gewöhnt sind, viele Dinge gleichzeitig zu erledigen, die die Reihenfolge der Dinge nicht nach dem Zeitplan planen, sondern nach dem Grad der relativen Attraktivität, der Bedeutung dieses oder jenes Ereignisses im Moment, in allgemein gesagt. Dazu gehören Völker wie Italiener, Hispanics und Araber.

*Jet- Kulturen, die größten Wert auf Höflichkeit und Respekt legen, die es vorziehen, dem Gesprächspartner still und ruhig zuzuhören und sorgfältig auf die Vorschläge der anderen Seite zu reagieren. Sie planen nach allgemeinen Grundsätzen, führen Arbeiten situativ aus. Vertreter dieser Kategorie sind Chinesen, Japaner und Finnen.

R. Lewis gibt in einer Vergleichstabelle /6, 70/ (Appendix A) die Hauptmerkmale von Kulturvertretern an.

R.D. Lewis legt wie E. Hall besonderes Augenmerk auf das Kriterium des Verhältnisses verschiedener Kulturen zur Zeit. Vertreter einer monoaktiven Kultur zeichnen sich durch ein lineares Zeitverhältnis aus. Das heißt, es geht von der Vergangenheit über die Gegenwart in die Zukunft. Dies ist eine begrenzte Ressource, die ordnungsgemäß verwaltet werden muss. Aus ihrer Sicht trägt die konsequente Ausführung von Aufgaben in einem vorgeplanten Zeitrahmen zu einer guten Produktivität und damit zu mehr Einkommen bei.

Vertreter polyaktiver Kulturen mögen keine Zeitpläne und Anweisungen, sie zeichnen sich durch eine irrationale Zeitverteilung aus und zeigen eine persönliche Einstellung zur Planung und Organisation von Dingen. Bei der Verteilung ihrer Fälle berücksichtigen sie zunächst die relative Bedeutung der einzelnen Treffen. Die Zeit sollte nicht nur nach dem Wert (in Geld ausgedrückt) gemessen werden, sondern auch nach dem Interesse und der Bedeutung der geplanten Veranstaltung.

Vertreter reaktiver Kulturen nehmen die Zeit als sich im Kreis drehend mit einer gewissen Zyklizität wahr. Geschäftskontakte werden durch Planungsaktivitäten nach dem Prinzip der zyklischen Entwicklung der Zeit durchgeführt. Die Zeit ist nicht linear, sie ist zyklisch, sie dreht sich ständig im Kreis und kehrt mit den gleichen Chancen, Problemen und Risiken zurück, aber gleichzeitig wird der Mensch klüger. Vertreter dieser Kultur glauben, dass es immer eine zweite Chance gibt.

Von besonderer Bedeutung für das interkulturelle Management ist die vom niederländischen Soziologen G. Hofstede entwickelte Theorie der Kulturklassifikation, da sie es erlaubt, den Grad der Präsenz des einen oder anderen Kulturmerkmals zu quantifizieren. Als Ergebnis der von G. Hofstede durchgeführten soziologischen Forschung wurden 4 Parameter oder Indizes der Kultur identifiziert.

Machtdistanzindex (PDI- PBlumeDInstanzIndex) kommt von andere Haltung Kulturen zum Problem der Ungleichheit. Er ist definiert als der Grad, in dem Menschen mit geringer oder keiner Macht darin übereinstimmen, dass Macht in der Gesellschaft ungleich verteilt ist /3, 70/. Der Index zeigt den Grad der ungleichen Macht in der Organisation. Das Maß dieser Ungleichmäßigkeit ist die Zentralisierung der Macht und die Autokratie der Führung. Ein hoher Wert des PD-Index bedeutet eine stärkere Zentralisierung der Macht, viele Hierarchieebenen, ein signifikanter Anteil an Führungskräften, eine stärkere Differenzierung Löhne, mehr Respekt für geistige Arbeit als für körperliche Arbeit und die geringe Qualifikation von Arbeitnehmern mit niedrigem Status. In solchen Kulturen suchen Untergebene nach Abhängigkeit oder Interdependenz. In Kulturen mit niedrigem Indexwert streben Menschen nach einer gleichmäßigen Machtverteilung, bevorzugen einen konsultativen Führungsstil und eine dezentrale Organisationsführung.

Merkwürdigerweise nennt Hofstede unter den Voraussetzungen für die Bildung des Machtdistanzniveaus die geographische Lage des Landes, die Bevölkerungsdichte und die Höhe des BIP /3, 95/. Er schlägt vor, dass je nach Art des Klimas (kalt-gemäßigt-tropisch) und entsprechend der Lebensbedingungen - der Notwendigkeit, Technologie zum Überleben einzusetzen - eine Einstellung zur Macht gebildet wurde. Nach dem vorgeschlagenen Schema befinden sich also Kulturen mit einem niedrigen Index der Machtdistanz in einer Zone mit kaltem und gemäßigtem Klima, in der aktives Eingreifen in die Natur und der Bedarf an Technologie historisch notwendig waren, um zu überleben. Eine hohe Bevölkerungsdichte weist in der Regel auf einen hohen Machtdistanzindex hin, ein hohes BIP auf einen niedrigen Machtdistanzindex.

Unsicherheitsvermeidungsindex(UAI - Unsicherheit Vermeidung Index) - es ist der Grad des Unbehagens, der Angst, der Angst, die Menschen, die einer bestimmten Gesellschaft angehören, angesichts unbekannter oder ungewisser Umstände erfahren. Dieser Index misst das Ausmaß, in dem sich eine Gesellschaft durch eine unsichere oder unklare Situation bedroht sieht. Je größer dieser Index ist, desto größer ist der Wunsch, eine solche Situation aufgrund größerer Stabilität zu vermeiden Professionelle Karriere, die Schaffung formaler Regeln, Intoleranz gegenüber abweichendem und abweichendem Verhalten, Glaube an die Existenz absoluter Wahrheiten. Gleichzeitig ist in solchen Gesellschaften das Maß an Angst und Aggressivität hoch, was einen starken inneren Wunsch nach harter Arbeit erzeugt. Es stellt sich heraus, dass Situationen wie die Beförderung zu Führungsposition, Wettbewerb zwischen Bewerbern, unabhängige Entscheidungen treffen, in kleinen Organisationen oder für eine ausländische Führungskraft arbeiten, werden Veränderungen in der Organisation als riskant und unerwünscht angesehen /3, 123/. Vertreter einer Kultur mit geringer Unsicherheitsvermeidung zeichnen sich durch Ruhe, Toleranz, Sorglosigkeit sowie Langsamkeit und relative Faulheit aus. Menschen arbeiten ruhig und systematisch. Sie werden vielmehr nicht von innerer Handlungsmotivation getrieben, sondern von der Notwendigkeit, daher ist manchmal Druck im Management notwendig. Sie zeichnen sich durch eine tolerante Haltung gegenüber dem Neuen, dem Unbekannten aus, die Gesellschaft ist tolerant gegenüber neuen Ideen und Innovationen. Formelle Weisungen werden auf ein Minimum reduziert, Regeln werden nur dort gesetzt, wo sie nicht entbehrlich sind. Manager beschäftigen sich hauptsächlich mit strategischem Management und schenken den täglichen Aufgaben nicht die gebührende Aufmerksamkeit. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich Manager in Kulturen mit einem hohen Unsicherheitsvermeidungsindex auf das tägliche operative Management, Führungskräfte konzentrieren sich auf bestimmte Themen und Details, sie müssen alle kleinen Dinge wissen. Denn strategisches Management ist mit Ungewissheit, Risiko verbunden und erfordert mehr Verantwortung als operatives Management.

Individualismus (IDV - Individualismus). Die dritte Dimension wird durch die Skala von G. Hofstede dargestellt, deren einer der Extrempunkte der Individualismus und der andere der Kollektivismus ist. Individualismus kennzeichnet eine Gesellschaft, in der die Bindung zwischen Individuen unbedeutend ist: Es wird davon ausgegangen, dass jeder in erster Linie für sich und seine Familie sorgt. Kollektivismus charakterisiert eine Gesellschaft, in der Menschen von Geburt an in starken, zusammenhängenden Gruppen wachsen und sich entwickeln. Sie setzt die Zugehörigkeit zu einer Gruppe als Hauptwert voraus und dementsprechend die gegenseitige Fürsorge der Mitglieder der Gruppe (Kollektiv) im Austausch gegen Loyalität.

Fast alle starken und entwickelten Länder schneiden im Individualismus-Index ganz oben ab, während arme Länder ganz unten stehen. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Höhe des Volkseinkommens und dem Grad des Individualismus in der Kultur des Landes. Es sollte auch beachtet werden, dass Länder mit einem hohen Wert des Machtdistanzindex hauptsächlich zu den Kollektivisten gehören, und Länder mit einem niedrigen Wert des Machtdistanzindex - zu den Individualisten /3, 157/.

In individualistischen Kulturen muss jedes Mitglied der Gesellschaft für sich und seine Familie sorgen. Jeder hat das Recht auf Privatsphäre und seine eigene Meinung. Werte und Normen sind universell. Die Einbindung in die Organisation basiert auf rationalen Motiven, es besteht keine emotionale Abhängigkeit von Organisationen und Institutionen. Die Betonung liegt auf Eigeninitiative und Leistung, Führung ist das Ideal. In solchen Kulturen achtet der Manager stärker auf strategische Fragen, konzentriert sich auf die Interaktion innerhalb der Gruppe, ändert seinen Führungsstil je nach den Umständen und ist eher bereit, individuelle und riskante Entscheidungen zu treffen. Die Arbeiter sind ehrgeiziger. Ein geringeres Maß an Machtverhältnissen ist durch die Kontrolle von Ungewissheit charakteristisch, das Verhalten von Vertretern einer solchen Kultur ist weniger ritualisiert.

In kollektivistischen Kulturen hingegen ist das Individuum emotional von Organisationen und Institutionen abhängig. Sein Leben wird von der Organisation oder dem Clan kontrolliert, dem er angehört, von dem er Fachwissen, Sicherheit und Pflichten erhält. Manager in solchen Kulturen achten mehr auf Details, sind aufgabenorientierter und neigen nicht dazu, ihren Führungsstil zu ändern. Sie scheuen sich davor, individuelle und riskante Entscheidungen zu treffen. Arbeiter in solchen Kulturen neigen dazu, weniger ehrgeizig zu sein. Das Niveau der Machtverhältnisse ist höher, das Verhalten ritualisierter.

Schließlich ist die letzte von Hofstede vorgeschlagene Dimension der Kultur Askulinität (MAS - Männlichkeit). In jeder Gesellschaft gibt es ein bestimmtes Verhaltensmuster, das für den durchschnittlichen Mann oder die durchschnittliche Frau charakteristisch ist. Jedem Geschlecht werden bestimmte Rollen, Gefühle, Lebensstile, Verhaltensweisen, Aktivitäten zugeordnet. Männlichkeit wird von G. Hofstede als Dominanz traditioneller männlicher Werte in der Gesellschaft, wie Erfolg, Geld, materielle Werte, betrachtet. Eine Kultur gilt als männlich, wenn die Geschlechterrollen von Männern und Frauen in der Gesellschaft klar getrennt sind, d.h. Männer sind hart, aggressiv, auf materiellen Erfolg und Sieg ausgerichtet, und Frauen sind bescheiden, sanft und auf die Gewährleistung von Lebensqualität und moralischem Komfort ausgerichtet in der Familie. In einer „weiblichen“ Kultur ist der Unterschied in den Geschlechterrollen nicht signifikant, das heißt, Männer und Frauen können sich gleichermaßen auf materiellen Erfolg und die Sicherung der Lebensqualität konzentrieren.

In Ländern mit einem hohen Männlichkeitsindex herrscht die Idee des obligatorischen Karrierewachstums vor, es gibt mehr berufliche Belastungen und Arbeitskonflikte. Arbeitsplätze werden umstrukturiert, damit individuelle Ergebnisse erzielt werden können. Es gibt weniger Frauen in Berufen, die eine hohe Qualifikation und eine bessere Bezahlung erfordern, als in Ländern mit einem niedrigen Wert des Männlichkeitsindex. In solchen Ländern gibt es auch weniger berufliche Belastungen und Arbeitskonflikte. Arbeitsplatzumstrukturierungen werden durchgeführt, um den Gruppenzusammenhalt zu erhöhen.

Je nach Art der Kultur gibt es Möglichkeiten, Konflikte zu lösen. In Ländern mit männlicher Kultur ist es üblich, Konflikte im Streit, im Kampf zu lösen: „Möge der Stärkere gewinnen“. In Ländern mit einer weiblichen Kultur ist es nicht üblich, Gewinner und Verlierer herauszuheben. Eine typische Methode zur Lösung von Konflikten besteht darin, zu verhandeln und eine Kompromisslösung zu erreichen.

Die Art der Kultur bestimmt die Art und Weise, wie die Führungskraft Entscheidungen trifft. In einer maskulinen Kultur trifft der Manager eigene Entscheidungen und achtet dabei auf die Fakten. In weiblichen Kulturen ist der Manager intuitiver. Um Entscheidungen zu treffen, muss er sich beraten, eine Sitzung einberufen, eine Kommission. Weibliche und männliche Länder zeichnen sich in verschiedenen Branchen aus.

Später kam ein fünftes Merkmal der Kultur hinzu - die Zeitbeziehung ( LTO-langBegriff Orientierung) -- kurzfristig und langfristig, da sich herausstellte, dass vier Parameter ausreichen, um das Verhalten von Vertretern europäischer und nordamerikanischer Länder zu verstehen, aber nicht ausreichen, um das Verhalten der Bewohner des Ostens zu verstehen. Hofstede nannte diesen Parameter den „Faktor der konfuzianischen Dynamik“, der die Bereitschaft widerspiegelt, unmittelbaren Nutzen für die Zukunft zu opfern. Langfristig anerkannte nationale Kulturen, die auf die Zukunft ausgerichtet sind und Ausdauer, Stabilität und Genügsamkeit fördern, die zu langfristigen Investitionen neigen; kurzfristig - nationale Kulturen, die sich auf die Vergangenheit konzentrieren, Traditionalismus fördern und Stabilität bewahren.

Das Hofstede-Modell ermöglicht es dank numerischer Schätzungen von Kulturmessungen, mögliche Probleme in der geschäftlichen Interaktion zwischen Vertretern verschiedener Länder vorherzusagen und zu analysieren. Die grafische Darstellung anhand von Indexindikatoren kann die Kooperationsperspektiven zwischen Vertretern verschiedener Kulturen visuell aufzeigen, was im dritten Kapitel diskutiert wird.

Generell möchte ich anmerken, dass trotz so unterschiedlicher Ansätze von Forschern zur Klassifikation von Kulturen für die Interpretation von Unternehmenskulturen der Bezug von Kulturen zu der Zeit anerkannt wird, durch die die Methoden der Organisation von Arbeitstätigkeit charakterisiert werden als bedeutsam. Einstellung und Festhalten an individualistischen oder kollektivistischen Werten, durch die neben der Einstellung zum Fall auch die Einstellung zum Fall den Menschen gezeigt werden kann.

1.4. Die Rolle des Rechnungswesens für die Unternehmenskultur bei der Geschäftstätigkeit

Die Umsetzung internationaler Geschäfte bringt das ständige Aufeinanderprallen unterschiedlicher kultureller Umfelder mit sich. Je mehr interkulturelle Kommunikation stattfindet, desto schwieriger ist es, Geschäftsbeziehungen aufzubauen. Es wurde immer wieder festgestellt, dass viele Schwierigkeiten im internationalen Geschäft nicht auf wirtschaftliche Fehlentscheidungen zurückzuführen sind, sondern auf interkulturelle Widersprüche. Viele Geschäftsleute sind sich der kulturellen Unterschiede zu ihren Geschäftspartnern nicht bewusst und können daher nicht angemessen auf die aus ihrer Sicht „Fremdheit“ der Partner eingehen. So kann beispielsweise eine so scheinbar selbstverständliche Verhandlungsregel wie das Halten von direktem Blickkontakt, der auf Offenheit und Ehrlichkeit der Absichten hinweist, in Japan zu einer äußerst negativen Bewertung führen, da direkter Blickkontakt hier als Zeichen von Unhöflichkeit und Respektlosigkeit gilt. Andererseits gilt das Überreichen von Geschenken in den meisten östlichen Ländern als obligatorisches Ritual bei einem Geschäftstreffen, während in den USA und Großbritannien Geschenke nicht akzeptiert werden, da sie als Bestechung angesehen werden können.

Bei Geschäftskontakten mit ausländischen Partnern müssen die nationalen und psychologischen Besonderheiten eines bestimmten Geschäftskommunikationsumfelds berücksichtigt werden. Die Art der Landeskultur bestimmt weitgehend das menschliche Verhalten, auch im Prozess der geschäftlichen Zusammenarbeit. Denkweisen, Modelle der Wahrnehmung von Tatsachen, emotionale Reaktionen aufgrund des kulturellen Kontextes bestimmen wiederum die Verhaltensnormen und Bewertungen, die in einer bestimmten kulturellen Gemeinschaft angenommen werden. Die Kenntnis und Berücksichtigung des Wertesystems der Menschen in verschiedenen Ländern hilft, Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden und die Managementeffizienz zu verbessern.

Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass es bei der Vorbereitung auf ein Treffen mit einem ausländischen Partner nicht ausreicht, nur die Merkmale seiner Kultur zu studieren, um eine erfolgreiche Interaktion zu ermöglichen. Es ist notwendig, „über das eigene Kulturmodell hinauszugehen“ /15, 406/, das eigene Verhaltensmodell kritisch zu hinterfragen, eigene und grundlegende interkulturelle Barrieren zu überwinden. Nur dann ist Empathie gegenüber der anderen Seite möglich /6, 420/, die auf der Anerkennung kultureller Unterschiede zwischen Ländern und den darauf aufbauenden positiven Beziehungen beruht.

Solche Beziehungen können aufgebaut werden, wenn die Teilnehmer an interkulturellen Interaktionen gegenseitig auf Taktgefühl, Höflichkeit und Gelassenheit achten, wenn sie Dialog- und Kompromissbereitschaft zeigen, Flexibilität zeigen, wenn sie das Protokoll der anderen Seite und die Vertraulichkeit der Verhandlungen einhalten, wenn schließlich Sie können dem Gesprächspartner genau zuhören und bemühen sich, störende Faktoren zu umgehen, wobei sie die Position einer anderen Kultur berücksichtigen.

In der gegenwärtigen Entwicklungsphase der Weltwirtschaft gibt es Tendenzen zur Bildung eines einheitlichen Wirtschaftsraums. Internationale Kontakte entwickeln und festigen sich in allen Bereichen der menschlichen Tätigkeit. Einhergehend mit Globalisierungsprozessen gibt es jedoch Tendenzen von Staaten, ihre nationalen Werte aktiv zu bewahren, manchmal in Form von kulturellem Separatismus. Dieser Zustand bringt eine Unfähigkeit mit sich, die Werte einer anderen Kultur zu akzeptieren, eine arrogante Haltung gegenüber ihren Traditionen und Bräuchen, eine kategorische Ablehnung laufender kultureller Veränderungen, belastet durch unsere Stereotypen über andere Kulturen. Es sind die Stereotypen, die als eine Art „Ausgangspunkt“ dienen, um die eigene Einstellung zum Verhalten von Ausländern zu bestimmen. Um ein Verständnis zwischen verschiedenen Kulturen zu erreichen, ist es notwendig zu lernen, mit unseren Stereotypen umzugehen, die kulturellen Werte in den Vordergrund zu rücken, die für uns von Bedeutung sind, und diejenigen nicht zu beachten, die unserer Meinung nach falsch sind.

Gleichzeitig steigt im Zuge der Globalisierung des Marktes die Notwendigkeit, organisatorische Strukturen, Systeme und Verfahren zu standardisieren. Gleichzeitig stehen Manager unter dem Druck, die Organisation an die Bedingungen des lokalen Marktes, der Gesetzgebung, des Steuerregimes, der soziopolitischen und nationalkulturellen Systeme anzupassen.

Laut modernen Managementtheoretikern ist ein hohes Maß an Geschäftskommunikation eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg von Geschäftskontakten mit ausländischen Partnern. Es ist ein stabiler Geschäftserfolg, der von Menschen und den Geschäftsbeziehungen abhängt, die diese Menschen aufbauen, pflegen und entwickeln. Die Balance zwischen Standardisierungsaktivitäten einerseits und Anpassung andererseits zu halten, ist für den Unternehmenserfolg enorm wichtig./15, 13/Posted on Allbest.ru

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Die Einstellung zum Geschäft hängt wiederum mit der Einstellung zur Methode der Verteilung des materiellen Reichtums zusammen. Auch hier sprechen wir von einer Skala mit zwei extremen Polen. Eine davon ist die Verteilung nach sozialem Status (Geburt, Alter, Stellung in der sozialen Hierarchie). Die andere ist die Verteilung nach persönlichen Verdiensten (Arbeit, Beitrag zum Gemeinwohl usw.).

Bei dem Versuch, verschiedene Kulturen zu typisieren, haben Forscher eine Reihe von Phänomenen identifiziert, in Bezug auf die es möglich wäre, zwischen nationalen Kulturen zu unterscheiden, darunter: Geschäft.

So sprach der berühmte Anthropologe Edward Hall hoher Kontext und niedriger Kontext Kulturen, womit vor allem die Art und Weise gemeint ist, wie die Kommunikation von Vertretern einer bestimmten Kultur organisiert wird. Diese Arten von Kulturen unterscheiden sich im Verhältnis des Informationsgehalts der Nachricht selbst und des in sie aufgenommenen Kontexts (Informationen, die in engem Zusammenhang mit dem Ereignis stehen, aber nicht in der Nachricht enthalten sind). Die Botschaft einer High-Context-Kultur selbst ist oft vage und eher arm an Details, was jedoch nicht erforderlich ist, da sie als Teil eines bereits bestehenden gemeinsamen Kommunikationsraums zwischen den Dialogteilnehmern wahrgenommen und interpretiert wird. Es ist eine dialogorientierte Kultur, die Informationen durch den Aufbau beruflicher und persönlicher Verbindungen erhält. Ein markantes Beispiel für diese Art der Organisation des Kommunikationsprozesses ist die Kultur Japans, wo das Sprechen mit Anspielungen als guter Stil und als Zeichen des Respekts für den Gesprächspartner als weise Person gilt. In einer Low-Context-Kultur enthält die Nachricht genügend Informationen, sodass der Gesprächspartner nicht nachdenken und Annahmen über verborgene Bedeutungen treffen muss. Die Situation wird so genau und detailliert wie möglich beschrieben. Es ist eine Kultur, die sich auf offizielle Informationen konzentriert. Die kulturelle Voraussetzung für diese Art der Kommunikation ist ein hohes Maß an Individualität. In einer Low-Context-Kultur wird Autorität delegiert, Macht wird gleichmäßiger verteilt, der Performer übernimmt Verantwortung. Ein Mensch wird nach seinen eigenen Taten und Leistungen beurteilt. Die meisten westlichen Kulturen sind kontextarm.

Wesentliche Merkmale einer High-Context-Kultur aus Sicht der Geschäftstätigkeit sind eine Betonung der Umstände, eine ausgeprägte Trennung zwischen internen und externen Gruppen, der überwiegende mündliche Abschluss von Vereinbarungen und Verträgen, ein Verantwortungsbewusstsein des Managements für ihre Untergebenen, während sich Vertreter einer Low-Context-Kultur lieber auf Fakten verlassen, gibt es hier keine klare Gruppeneinteilung, Vereinbarungen werden schriftlich fixiert.

Ein weiterer Faktor, der Kulturen abgrenzt, ist die Einstellung der Vertreter der Kulturen zur Zeit. Hier hebt E. Hall hervor einfarbig und polychron Art der Kultur.

Vertreter einer monochronen Kultur erledigen immer nur eine Sache, konzentrieren sich auf die Arbeit, halten sich strikt an Pläne, planen die Zeit klar ein und nehmen dementsprechend Terminvereinbarungen ernst und benötigen für die Arbeit viele Informationen. Vertreter einer polychronen Kultur hingegen neigen dazu, mehrere Dinge gleichzeitig zu erledigen, Arbeitspausen zuzulassen, schnell und oft Pläne zu ändern, Meetings zu verschieben, Terminvereinbarungen sind für sie eher wünschenswert, aber nicht zwingend. Hall verfolgt die Dominanz monochroner Persönlichkeiten in Low-Context-Kulturen und polychroner Persönlichkeiten in High-Context-Kulturen /13/. Unserer Meinung nach muss jedoch bei der Klassifizierung von Kulturen nach den oben genannten Kriterien die Tatsache berücksichtigt werden, dass einige Kulturen nicht alle Merkmale eines der von Hall identifizierten Typen aufweisen. Beispielsweise ist die Kultur von Belarus eindeutig polychron, aber eines der Hauptmerkmale einer High-Context-Kultur kann ihr kaum zugeschrieben werden - eine versteckte, unausgesprochene Art zu sprechen.

Die von Richard D. Lewis, einem bekannten britischen Linguisten und Berater für interkulturelle Kommunikation, vorgeschlagene Klassifikation der Kulturen hat viel mit den Ideen von E. Hall gemeinsam. Er unterscheidet 3 Typen von Kulturen nach der Zeitorganisation /6, 24/:

• *Monoaktiv- Kulturen, in denen es üblich ist, sein Leben zu planen, Zeitpläne zu erstellen, Aktivitäten in einer bestimmten Reihenfolge zu organisieren, nur eine Sache gleichzeitig zu tun. Deutsche und Schweizer gehören zu dieser Gruppe.
• *Polyaktiv- mobile, gesellige Menschen, die daran gewöhnt sind, viele Dinge gleichzeitig zu erledigen, die die Reihenfolge der Dinge nicht nach dem Zeitplan planen, sondern allgemein nach dem Grad der relativen Attraktivität, der Bedeutung dieses oder jenes Ereignisses im Moment. Dazu gehören Völker wie Italiener, Hispanics und Araber.
• *Jet- Kulturen, die größten Wert auf Höflichkeit und Respekt legen, die es vorziehen, dem Gesprächspartner still und ruhig zuzuhören und sorgfältig auf die Vorschläge der anderen Seite zu reagieren. Sie planen nach allgemeinen Grundsätzen, führen Arbeiten situativ aus. Vertreter dieser Kategorie sind Chinesen, Japaner und Finnen.

R. Lewis gibt in einer Vergleichstabelle /6, 70/ (Appendix A) die Hauptmerkmale von Kulturvertretern an.

R.D. Lewis legt wie E. Hall besonderes Augenmerk auf das Kriterium des Verhältnisses verschiedener Kulturen zur Zeit. Vertreter einer monoaktiven Kultur zeichnen sich durch ein lineares Zeitverhältnis aus. Das heißt, es geht von der Vergangenheit über die Gegenwart in die Zukunft. Dies ist eine begrenzte Ressource, die ordnungsgemäß verwaltet werden muss. Aus ihrer Sicht trägt die konsequente Ausführung von Aufgaben in einem vorgeplanten Zeitrahmen zu einer guten Produktivität und damit zu mehr Einkommen bei.

Vertreter polyaktiver Kulturen mögen keine Zeitpläne und Anweisungen, sie zeichnen sich durch eine irrationale Zeitverteilung aus und zeigen eine persönliche Einstellung zur Planung und Organisation von Dingen. Bei der Verteilung ihrer Fälle berücksichtigen sie zunächst die relative Bedeutung der einzelnen Treffen. Die Zeit sollte nicht nur nach dem Wert (in Geld ausgedrückt) gemessen werden, sondern auch nach dem Interesse und der Bedeutung der geplanten Veranstaltung.

Vertreter reaktiver Kulturen nehmen die Zeit als sich im Kreis drehend mit einer gewissen Zyklizität wahr. Geschäftskontakte werden durch Planungsaktivitäten nach dem Prinzip der zyklischen Entwicklung der Zeit durchgeführt. Die Zeit ist nicht linear, sie ist zyklisch, sie dreht sich ständig im Kreis und kehrt mit den gleichen Chancen, Problemen und Risiken zurück, aber gleichzeitig wird der Mensch klüger. Vertreter dieser Kultur glauben, dass es immer eine zweite Chance gibt.

Von besonderer Bedeutung für das interkulturelle Management ist die vom niederländischen Soziologen G. Hofstede entwickelte Theorie der Kulturklassifikation, da sie es erlaubt, den Grad der Präsenz des einen oder anderen Kulturmerkmals zu quantifizieren. Als Ergebnis der von G. Hofstede durchgeführten soziologischen Forschung wurden 4 Parameter oder Indizes der Kultur identifiziert.

Machtdistanzindex (PDI-Power Distance Index) kommt von den unterschiedlichen Einstellungen der Kulturen zum Problem der Ungleichheit. Er ist definiert als der Grad, in dem Menschen mit geringer oder keiner Macht darin übereinstimmen, dass Macht in der Gesellschaft ungleich verteilt ist /3, 70/. Der Index zeigt den Grad der ungleichen Macht in der Organisation. Das Maß dieser Ungleichmäßigkeit ist die Zentralisierung der Macht und die Autokratie der Führung. Ein hoher PD-Index bedeutet eine stärkere Zentralisierung der Macht, eine große Anzahl von Hierarchieebenen, einen signifikanten Anteil an Führungskräften, eine stärkere Lohndifferenzierung, mehr Respekt für geistige Arbeit als für manuelle Arbeit und eine geringe Qualifikation von Arbeitnehmern mit niedrigem Status. In solchen Kulturen suchen Untergebene nach Abhängigkeit oder Interdependenz. In Kulturen mit niedrigem Indexwert streben Menschen nach einer gleichmäßigen Machtverteilung, bevorzugen einen konsultativen Führungsstil und eine dezentrale Organisationsführung.

Merkwürdigerweise nennt Hofstede unter den Voraussetzungen für die Bildung des Machtdistanzniveaus die geographische Lage des Landes, die Bevölkerungsdichte und die Höhe des BIP /3, 95/. Er schlägt vor, dass je nach Art des Klimas (kalt-gemäßigt-tropisch) und entsprechend der Lebensbedingungen - der Notwendigkeit, Technologie zum Überleben einzusetzen - eine Einstellung zur Macht gebildet wurde. Nach dem vorgeschlagenen Schema befinden sich also Kulturen mit einem niedrigen Index der Machtdistanz in einer Zone mit kaltem und gemäßigtem Klima, in der aktives Eingreifen in die Natur und der Bedarf an Technologie historisch notwendig waren, um zu überleben. Eine hohe Bevölkerungsdichte weist in der Regel auf einen hohen Machtdistanzindex hin, ein hohes BIP auf einen niedrigen Machtdistanzindex.

Unsicherheitsvermeidungsindex (UAI)- es ist der Grad des Unbehagens, der Angst, der Angst, die Menschen, die einer bestimmten Gesellschaft angehören, angesichts unbekannter oder ungewisser Umstände erfahren. Dieser Index misst das Ausmaß, in dem sich eine Gesellschaft durch eine unsichere oder unklare Situation bedroht sieht. Je höher dieser Index ist, desto größer ist der Wunsch, eine solche Situation aufgrund größerer Stabilität in der beruflichen Laufbahn, der Schaffung formaler Regeln, der Intoleranz gegenüber abweichendem und abweichendem Verhalten und des Glaubens an die Existenz absoluter Wahrheiten zu vermeiden. Gleichzeitig ist in solchen Gesellschaften das Maß an Angst und Aggressivität hoch, was einen starken inneren Wunsch nach harter Arbeit erzeugt. Es stellt sich heraus, dass Situationen wie die Beförderung in eine Führungsposition, Konkurrenz zwischen Bewerbern, das Treffen unabhängiger Entscheidungen, die Arbeit in kleinen Organisationen oder für einen ausländischen Leiter, Änderungen in der Organisation als riskant und unerwünscht angesehen werden /3, 123/. Vertreter einer Kultur mit geringer Unsicherheitsvermeidung zeichnen sich durch Ruhe, Toleranz, Sorglosigkeit sowie Langsamkeit und relative Faulheit aus. Menschen arbeiten ruhig und systematisch. Sie werden vielmehr nicht von innerer Handlungsmotivation getrieben, sondern von der Notwendigkeit, daher ist manchmal Druck im Management notwendig. Sie zeichnen sich durch eine tolerante Haltung gegenüber dem Neuen, dem Unbekannten aus, die Gesellschaft ist tolerant gegenüber neuen Ideen und Innovationen. Formelle Weisungen werden auf ein Minimum reduziert, Regeln werden nur dort gesetzt, wo sie nicht entbehrlich sind. Manager beschäftigen sich hauptsächlich mit strategischem Management und schenken den täglichen Aufgaben nicht die gebührende Aufmerksamkeit. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich Manager in Kulturen mit einem hohen Unsicherheitsvermeidungsindex auf das tägliche operative Management, Führungskräfte konzentrieren sich auf bestimmte Themen und Details, sie müssen alle kleinen Dinge wissen. Denn strategisches Management ist mit Ungewissheit, Risiko verbunden und erfordert mehr Verantwortung als operatives Management.

Individualismus (IDV - Individualismus). Die dritte Dimension wird durch die Skala von G. Hofstede dargestellt, deren einer der Extrempunkte der Individualismus und der andere der Kollektivismus ist. Individualismus kennzeichnet eine Gesellschaft, in der die Bindung zwischen Individuen unbedeutend ist: Es wird davon ausgegangen, dass jeder in erster Linie für sich und seine Familie sorgt. Kollektivismus charakterisiert eine Gesellschaft, in der Menschen von Geburt an in starken, zusammenhängenden Gruppen wachsen und sich entwickeln. Sie setzt die Zugehörigkeit zu einer Gruppe als Hauptwert voraus und dementsprechend die gegenseitige Fürsorge der Mitglieder der Gruppe (Kollektiv) im Austausch gegen Loyalität.

Fast alle starken und entwickelten Länder schneiden im Individualismus-Index ganz oben ab, während arme Länder ganz unten stehen. Es besteht ein Zusammenhang zwischen der Höhe des Volkseinkommens und dem Grad des Individualismus in der Kultur des Landes. Es sollte auch beachtet werden, dass Länder mit einem hohen Wert des Machtdistanzindex hauptsächlich zu den Kollektivisten gehören, und Länder mit einem niedrigen Wert des Machtdistanzindex - zu den Individualisten /3, 157/.

In individualistischen Kulturen muss jedes Mitglied der Gesellschaft für sich und seine Familie sorgen. Jeder hat das Recht auf Privatsphäre und seine eigene Meinung. Werte und Normen sind universell. Die Einbindung in die Organisation basiert auf rationalen Motiven, es besteht keine emotionale Abhängigkeit von Organisationen und Institutionen. Die Betonung liegt auf Eigeninitiative und Leistung, Führung ist das Ideal. In solchen Kulturen achtet der Manager stärker auf strategische Fragen, konzentriert sich auf die Interaktion innerhalb der Gruppe, ändert seinen Führungsstil je nach den Umständen und ist eher bereit, individuelle und riskante Entscheidungen zu treffen. Die Arbeiter sind ehrgeiziger. Ein geringeres Maß an Machtverhältnissen ist durch die Kontrolle von Ungewissheit charakteristisch, das Verhalten von Vertretern einer solchen Kultur ist weniger ritualisiert.

In kollektivistischen Kulturen hingegen ist das Individuum emotional von Organisationen und Institutionen abhängig. Sein Leben wird von der Organisation oder dem Clan kontrolliert, dem er angehört, von dem er Fachwissen, Sicherheit und Pflichten erhält. Manager in solchen Kulturen achten mehr auf Details, sind aufgabenorientierter und neigen nicht dazu, ihren Führungsstil zu ändern. Sie scheuen sich davor, individuelle und riskante Entscheidungen zu treffen. Arbeiter in solchen Kulturen neigen dazu, weniger ehrgeizig zu sein. Das Niveau der Machtverhältnisse ist höher, das Verhalten ritualisierter.

Schließlich ist die letzte von Hofstede vorgeschlagene Dimension der Kultur Männlichkeit (MAS - Männlichkeit). In jeder Gesellschaft gibt es ein bestimmtes Verhaltensmuster, das für den durchschnittlichen Mann oder die durchschnittliche Frau charakteristisch ist. Jedem Geschlecht werden bestimmte Rollen, Gefühle, Lebensstile, Verhaltensweisen, Aktivitäten zugeordnet. Männlichkeit wird von G. Hofstede als Dominanz traditioneller männlicher Werte in der Gesellschaft, wie Erfolg, Geld, materielle Werte, betrachtet. Eine Kultur gilt als männlich, wenn die Geschlechterrollen von Männern und Frauen in der Gesellschaft klar getrennt sind, d.h. Männer sind hart, aggressiv, auf materiellen Erfolg und Sieg ausgerichtet, und Frauen sind bescheiden, sanft und auf die Gewährleistung von Lebensqualität und moralischem Komfort ausgerichtet in der Familie. In einer „weiblichen“ Kultur ist der Unterschied in den Geschlechterrollen nicht signifikant, das heißt, Männer und Frauen können sich gleichermaßen auf materiellen Erfolg und die Sicherung der Lebensqualität konzentrieren.

In Ländern mit einem hohen Männlichkeitsindex herrscht die Idee des obligatorischen Karrierewachstums vor, es gibt mehr berufliche Belastungen und Arbeitskonflikte. Arbeitsplätze werden umstrukturiert, damit individuelle Ergebnisse erzielt werden können. Es gibt weniger Frauen in Berufen, die eine hohe Qualifikation und eine bessere Bezahlung erfordern, als in Ländern mit einem niedrigen Wert des Männlichkeitsindex. In solchen Ländern gibt es auch weniger berufliche Belastungen und Arbeitskonflikte. Arbeitsplatzumstrukturierungen werden durchgeführt, um den Gruppenzusammenhalt zu erhöhen.

Je nach Art der Kultur gibt es Möglichkeiten, Konflikte zu lösen. In Ländern mit männlicher Kultur ist es üblich, Konflikte im Streit, im Kampf zu lösen: „Möge der Stärkere gewinnen“. In Ländern mit einer weiblichen Kultur ist es nicht üblich, Gewinner und Verlierer herauszuheben. Eine typische Methode zur Lösung von Konflikten besteht darin, zu verhandeln und eine Kompromisslösung zu erreichen.

Die Art der Kultur bestimmt die Art und Weise, wie die Führungskraft Entscheidungen trifft. In einer maskulinen Kultur trifft der Manager eigene Entscheidungen und achtet dabei auf die Fakten. In weiblichen Kulturen ist der Manager intuitiver. Um Entscheidungen zu treffen, muss er sich beraten, eine Sitzung einberufen, eine Kommission. Weibliche und männliche Länder zeichnen sich in verschiedenen Branchen aus.

Später kam ein fünftes Merkmal der Kultur hinzu - die Zeitbeziehung ( LTO - Langfristige Orientierung) -- kurzfristig und langfristig, da sich herausstellte, dass vier Parameter ausreichen, um das Verhalten von Vertretern europäischer und nordamerikanischer Länder zu verstehen, aber nicht ausreichen, um das Verhalten der Bewohner des Ostens zu verstehen. Hofstede nannte diesen Parameter den „Faktor der konfuzianischen Dynamik“, der die Bereitschaft widerspiegelt, unmittelbaren Nutzen für die Zukunft zu opfern. Langfristig anerkannte nationale Kulturen, die auf die Zukunft ausgerichtet sind und Ausdauer, Stabilität und Genügsamkeit fördern, die zu langfristigen Investitionen neigen; kurzfristig - nationale Kulturen, die sich auf die Vergangenheit konzentrieren, Traditionalismus fördern und Stabilität bewahren.

Das Hofstede-Modell ermöglicht es dank numerischer Schätzungen von Kulturmessungen, mögliche Probleme in der geschäftlichen Interaktion zwischen Vertretern verschiedener Länder vorherzusagen und zu analysieren. Die grafische Darstellung anhand von Indexindikatoren kann die Kooperationsperspektiven zwischen Vertretern verschiedener Kulturen visuell aufzeigen, was im dritten Kapitel diskutiert wird.

Generell möchte ich anmerken, dass trotz so unterschiedlicher Ansätze von Forschern zur Klassifikation von Kulturen für die Interpretation von Unternehmenskulturen der Bezug von Kulturen zu der Zeit anerkannt wird, durch die die Methoden der Organisation von Arbeitstätigkeit charakterisiert werden als bedeutsam. Einstellung und Festhalten an individualistischen oder kollektivistischen Werten, durch die neben der Einstellung zum Fall auch die Einstellung zum Fall den Menschen gezeigt werden kann.

Einführung

Fazit

Referenzliste

Einführung

Das Leben eines Unternehmers steht in direktem Zusammenhang mit Kommunikation. Die Kultur der Geschäftskommunikation, ihre Inhalte und sozialen Funktionen werden auf der Grundlage der nationalen, spezifischen historischen und soziokulturellen Komponente, des praktischen Einsatzes psychologischer Techniken zur Führung von Menschen, eines systematischen Verständnisses des Wesens der Kommunikation, ihrer Multifunktionalität und Aktivität Natur.

Jede Organisation ist mit der Notwendigkeit konfrontiert, ihr eigenes Image zu bilden - um ihre Ziele und Werte, die Strategie für die Qualität der bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen, zivilisierte Verhaltensregeln und moralische Grundsätze der Mitarbeiter zu bestimmen und einen guten Ruf in der Geschäftswelt zu wahren. All dies ist eine Unternehmenskultur, ohne deren Lösung es unmöglich ist, sie zu erreichen effektive Arbeit Unternehmen.

Der Begriff „Unternehmenskultur“ lässt sich definieren als die Einstellung des Unternehmens zu Rechtmäßigkeit, Persönlichkeit, Produktqualität, Finanzen und Produktionsverpflichtungen, Offenheit und Verlässlichkeit von Geschäftsinformationen. Dies sollte in einer Reihe von Regeln, Traditionen, Ritualen und Symbolen verkörpert sein, die ständig ergänzt und verbessert werden. Der Erfolg eines Unternehmens im Marktumfeld hängt maßgeblich von seiner Reputation als Geschäftspartner ab.

In Russland erregten die Probleme der Kultur der Geschäftskommunikation zu verschiedenen Zeiten die Aufmerksamkeit von Historikern, Philosophen, Psychologen, Soziologen, Schriftstellern, Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens. Eine Reihe wertvoller Ideen zur Manifestation der inneren Welt der Menschen und der spirituellen Seite ihrer Kommunikation sind in den Werken russischer Denker des 19. bis frühen 20. Jahrhunderts enthalten.P. Lawrow und N. Mikhailovsky.

Merkmal moderne Kultur kann die Herausbildung einer neuen Art der kulturellen Interaktion genannt werden, einschließlich der schrittweisen Abkehr von vereinfachten rationalen Kommunikationsmustern und der Entwicklung neuer Ansätze zur Entlehnung unterschiedlicher Sichtweisen, der kritischen Analyse der eigenen Handlungsgründe und ihrer Grenzen, der Anerkennung der Recht auf kulturelle Identität und die Wahrheit jeder Kultur, die Fähigkeit, sie in Ihre Position einzubeziehen.

Die Relevanz des Themas ergibt sich aus der hohen Bedeutung der Unternehmenskultur für die Gesellschaft, da sie einen positiven Beitrag zur Verbesserung der unternehmerischen Tätigkeit und der russischen Wirtschaft insgesamt leistet.

Ziel der Arbeit ist es, den Stellenwert der Geschäftskultur in der russischen Gesellschaft zu bestimmen und zu ermitteln, wie sie sich auf die Aktivitäten von Organisationen, Firmen, Unternehmen in Russland insgesamt und auf jeden einzelnen Mitarbeiter auswirkt.

Das Zielset definiert die Ziele der Studie:

Ø das Hauptproblem der russischen Geschäftskultur unter modernen Bedingungen identifizieren;

Ø Wege zur Lösung von Problemen in der russischen Geschäftskultur aufzeigen.

B.D. Parygina, G.M. Andreeva, V.N. Myasishchev, A.F. Loseva, N. Ya. Danilevsky und andere, sowie die grundlegenden Werke der Klassiker der World Cultural Studies: M. Weber, G. Rickert, E. Cassirer, C. Jung, K. Levi-Strauss, A. Mol, O. Spengler und andere.

Kapitel 1 Russisches Reich ins moderne Russland

Die moderne russische Geschäftskultur, einschließlich der Geschäftsetikette, ist heute eine bunte Mischung aus Verhaltensstereotypen: Anleihen bei der westeuropäischen Geschäftsetikette und aufkommende spezifische Russische Normen Geschäftsverhalten.

Es sollte jedoch beachtet werden, dass es solche gibt bestimmte Regeln Etikette, die nur unserem Land eigen ist, unterscheidet die russische Geschäftskultur von der westeuropäischen. Russland ist seit der Antike ein besonderer Staat an der Schnittstelle zwischen Europa und Asien, und diese Doppelposition bestimmt bis heute die Besonderheiten der Kultur seines Volkes, moralische und ethische Werte, Traditionen und die Originalität der Interaktion der Menschen auf der Ebene der zwischenmenschlichen Kommunikation und auf der Ebene der Geschäftsbeziehungen. Um die Merkmale der modernen Geschäftsetikette in Russland zu betrachten, müssen wir zuerst ihren Ursprung in unserem Land betrachten, um die Art ihres Ursprungs festzustellen.

Die Entwicklung verschiedener Normen und Verhaltensregeln sowie ethischer Werte in Russland war hauptsächlich westlichen Einflüssen unterworfen, und die Wurzeln ihrer Entstehung und Entstehung reichen bis in die Zeit des kaiserlichen Russlands zurück.

So wurde die Hofetikette in Russland, die während der Zeit des Russischen Reiches entstand, verschiedenen kulturellen Einflüssen ausgesetzt und entwickelte sich, so dass die Geschäftsetikette des modernen Russlands entstand.

1912 entwickelten russische Unternehmer sieben Prinzipien für die Geschäftstätigkeit in Russland:

) Autorität respektieren.Macht ist eine notwendige Voraussetzung für die effektive Führung von Geschäften. Alles muss in Ordnung sein. Zeigen Sie in diesem Zusammenhang Respekt vor den Hütern der Ordnung in den legalisierten Machtebenen.

) Seien Sie ehrlich und ehrlich.Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit sind die Grundlage des Unternehmertums, eine Voraussetzung für gesunde Gewinne und harmonische Geschäftsbeziehungen. Ein russischer Unternehmer muss ein tadelloser Träger der Tugenden der Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit sein.

) Respektieren Sie das Recht auf Privateigentum.Freies Unternehmertum ist die Grundlage des Wohlergehens des Staates. Der russische Geschäftsmann ist verpflichtet, im Schweiße seines Angesichts für das Wohl seines Vaterlandes zu arbeiten. Solch ein Eifer kann nur gezeigt werden, indem man sich auf Privateigentum verlässt.

) Liebe und respektiere die Person.Liebe und Respekt für einen arbeitenden Menschen seitens des Unternehmers erzeugen gegenseitige Liebe und Achtung. Unter solchen Bedingungen entsteht eine Interessenharmonie, die eine Atmosphäre für die Entwicklung unterschiedlichster Fähigkeiten im Menschen schafft und sie dazu ermutigt, sich in ihrer ganzen Pracht zu zeigen.

) Stehen Sie zu Ihrem Wort.Ein Geschäftsmann muss zu seinem Wort stehen: "Wenn Sie einmal gelogen haben, wer wird Ihnen glauben?" Erfolg im Geschäft hängt maßgeblich davon ab, inwieweit andere Ihnen vertrauen.

) Nach seinen Möglichkeiten leben.Lassen Sie sich nicht mitreißen. Wählen Sie einen Fall auf der Schulter. Bewerten Sie immer Ihre Optionen. Handeln Sie nach Ihren Möglichkeiten.

) Seien Sie zielstrebig.Habe immer ein klares Ziel vor Augen. Ein Unternehmer braucht so ein Ziel wie Luft. Lassen Sie sich nicht von anderen Zielen ablenken. „Zwei Herren“ zu dienen, ist unnatürlich. In dem Bemühen, das geschätzte Ziel zu erreichen, überschreiten Sie nicht die Grenze dessen, was erlaubt ist. Kein Ziel kann moralische Werte überschatten.

Die Etikette ist wie die Moral eine der Formen der Regulierung des menschlichen Verhaltens. Die Geschäftsetikette regelt die Diensthierarchie, das Alter und die Geschlechterunterschiede von Menschen. Etikette-Regeln gehen von einer konkreten Geschäftssituation aus und legen darin ein vorgefertigtes Muster für eine konkrete Handlung fest.

Die Etikette ist seit Tausenden von Jahren entstanden und hat die von der Zeit ausgewählten und getesteten Normen übernommen.

Die Wirtschaftsethik oder Geschäftsethik hat kürzlich einen Platz im System der russischen Wirtschaftsausbildung erhalten. Inländische Entwicklungen und Lehrbücher in dieser Disziplin reichen jedoch nicht aus und erfüllen die Anforderungen praktischer Natur nur unzureichend. Deklaratives und Erbauendes überwiegt, Wirtschaftsethik wird in Form von Lehren und moralischen Maßstäben dargestellt, die in der Wirtschaft notwendig sind (Vertrauen, Ehrlichkeit, gegenseitiger Respekt), was nur ein Teil ihres Gegenstandes ist - normative Ethik. Der Etikette wird viel Aufmerksamkeit geschenkt (wie man am Telefon spricht, sich in Verhandlungen verhält, Geschäftsbriefe schreibt, sich richtig kleidet usw.). In Studien mit angewandtem Charakter, beispielsweise zum Personalmanagement, werden die Spezifika moralischer Probleme und Lösungen oft nicht reflektiert. Als Ergebnis stellt sich heraus, dass Wirtschaftsethik kein Werkzeug für einen Manager ist, sondern eine Reihe von Geboten. Und die Frage ist, wie man sie in bestimmten Situationen einsetzt.

In der modernen ausländischen Literatur wird das Thema Wirtschaftsethik unterschiedlich dargestellt. Die Regeln der Etikette werden als eigenständige Disziplin separat studiert und zusammen mit der normativen, betriebswirtschaftlichen und angewandten Ethik im Detail betrachtet.

Wir sprechen über die moralischen Aspekte solcher Geschäftsfunktionen wie Marketing und Werbung, die Verwendung von geistigem Eigentum, vertrauliche Informationen, elektronische Kommunikation, Investitionen, Personalmanagement, Fusionen und Übernahmen, professionelle Dienstleistungen, Umweltschutz, die Aktivitäten transnationaler Unternehmen, etc.

Es ist unmöglich, russischen Unternehmern und Managern beizubringen, Wirtschaftsethik in bestimmten Situationen anzuwenden, wenn sie nur auf normativer Ebene formuliert wird. Was die Etikette betrifft, so ist es unmöglich, anhand ihrer Normen zu beurteilen, ob ein bestimmter Manager oder eine bestimmte Organisation die Normen der Geschäftsmoral einhält. Etikette sind die Regeln des guten Benehmens, die leicht zu erlernen sind, und Ethik beinhaltet eine Auswahl, die manchmal sehr komplex, moralisch gerechtfertigt ist und nicht den Zielen der Geschäftsentscheidung widerspricht.

Reis. ein. Schema der Bildung der russischen nationalen Geschäftskultur im Kontext der Globalisierung

Kapitel 2. Russische Geschäftskultur: aktueller Stand

Unternehmertum ist heute ein integraler und wesentlicher Bestandteil der russischen Wirtschaft. Unternehmertum ist alles andere als einfach. Neben den objektiven Gründen, die ein zivilisiertes Geschäft in Russland behindern, gibt es viele subjektive Faktoren, die das Geschäftsleben erschweren und das Bild einer unternehmungslustigen Person in einer verzerrten Form darstellen. Die heutigen Unternehmer repräsentieren das gesamte Spektrum der ehemaligen Sowjetgesellschaft: rote Direktoren, ehemalige Komsomol- und Parteiarbeiter, Laden- und Laborleiter, Musiker, Ärzte, Lehrer, Taxifahrer, Spekulanten, Kriminelle.

Sie alle sind leider durch nicht die besten Stereotypen und Ansichten über das Leben vereint. Sie haben keine ideologischen und gesellschaftlichen Vorgänger, kein etabliertes Wertesystem und gemeinsame gesellschaftliche Ziele. Viele der Aspekte der modernen russischen Geschäftskultur hätten im vorherigen System nicht entstehen können, sondern entstanden spontan im Prozess der Umstrukturierung der Wirtschaft. Die Diskrepanz zwischen den Standards der russischen Geschäftskultur und den globalen Standards schadet dem Ruf eines russischen Geschäftsmanns.

Der Zustand der Unternehmenskultur wird maßgeblich durch die Einstellung der Unternehmer zu Rechtsnormen bestimmt. Ein wichtiges Element der gesamten russischen Wirtschaftstätigkeit und Geschäftskultur ist das Fehlen der Gewohnheit, sich strikt an den Buchstaben des Gesetzes zu halten. Das bedeutet keineswegs, dass das Unternehmertum vollständig von einem kriminellen Geist durchdrungen ist. Die meisten Unternehmer würden es vorziehen, sich an die Gesetze zu halten, sind aber in vielen Fällen gezwungen, diese zu umgehen, wenn die Vorschriften ihre Interessen erheblich beeinträchtigen (der häufigste Fall ist die Hinterziehung zahlreicher Steuereinnahmen).

Dadurch, dass Wirtschaftstätigkeit in einem halblegalen Kontext stattfindet, wird die Rolle der informellen Wirtschaftsbeziehungen erheblich gestärkt. Die schwache rechtliche Absicherung von Geschäftsverträgen und die seltene tatsächliche Anwendung von Sanktionen gegen Zuwiderhandelnde führen zu der wohlbekannten russischen Geringschätzung von Formalitäten. Schriftliche Verträge haben daher keine unbedingte Gültigkeit und werden bei Vorliegen „objektiver Umstände“ freiwillig verletzt, auch wenn der Unternehmer selbst gegen die übernommenen Verpflichtungen verstößt.

Unter den gegenwärtigen Bedingungen wächst die Rolle der persönlichen Bindungen, verschiedener Arten des Austauschs von geschäftlichen und persönlichen Dienstleistungen, extrem. Infolgedessen bleibt ein erheblicher Teil der Wirtschaft sowohl der staatlichen Kontrolle als auch der öffentlichen Meinung entzogen. Die informelle Wirtschaft ist ein direktes Erbe der Sowjetzeit, als sie jede Verwaltungsordnung überschattete und so der Planwirtschaft ihre fehlende, wenn auch relative Flexibilität und Vitalität verlieh.

Wenn wir von Geschäftsethik als einer Reihe allgemein anerkannter universeller Normen für die Erfüllung von Geschäftsverpflichtungen und der Einhaltung der "Spielregeln" sprechen, dann wurde ein solcher "Ehrenkodex" für das moderne russische Unternehmertum anscheinend noch nicht gebildet. Gleichzeitig werden ethische Standards lokal, in bestimmten Marktsegmenten und innerhalb informeller Wirtschaftsverbände gebildet. Mit anderen Worten, es ist immer noch üblich, sich gegenüber „den Eigenen“ anständig zu verhalten, während es gegenüber „Fremden“ als akzeptabel angesehen wird, keine besondere Skrupellosigkeit an den Tag zu legen. Eine solche Selektivität bei der Anwendung ethischer Normen ist typisch für frühes Unternehmertum, insbesondere wenn es unter beengten Verhältnissen entsteht. Und das russische Unternehmertum befindet sich in einer ähnlichen Position.

Die Bildung von Netzwerken informeller Wirtschaftsbeziehungen bestimmt nicht nur den Verantwortungsbereich, sondern auch die Zwangsmittel zur Erfüllung geschäftlicher Verpflichtungen. Ein wichtiger Teil der Mechanismen einer solchen Unterstützung sind energische Methoden.

Die Ausbreitung des Machteinflusses in den Wirtschaftsbeziehungen zwischen Unternehmen gleicher Ebene ist ein relativ neues Phänomen, das in der vorangegangenen Sowjetzeit unbekannt war. In vielen Fällen wird Gewalt als Ersatz für die verloren gegangenen Instrumente des vertikalen Drucks auf Partner (auch durch Parteigremien) eingesetzt.

Heute werden Zwangsmaßnahmen auf kommerzieller Basis von Strafverfolgungsbehörden, speziellen privaten Agenturen oder kriminellen Gruppen durchgeführt, die sogenannte "Dächer" bereitstellen.

Die Beziehungen zu Regierungsbeamten (je nach Größe des Unternehmens auf Bundes- oder lokaler Ebene) sind eines der schmerzhaftesten Probleme des russischen Unternehmertums. Die Behörden sind das Ziel unablässiger scharfer Kritik von Unternehmern, aber die Abhängigkeit von ihren Entscheidungen: Genehmigungen oder Verbote, die Verteilung von Ressourcen und Vorteilen ist normalerweise hoch. Korruption wird von Unternehmern und Experten traditionell an erster Stelle unter den illegalen wirtschaftlichen Aktivitäten gesetzt. Die unbestreitbare Tatsache ist das Vorhandensein bürokratischer Erpressung. Die Beziehungen zu den Behörden können kaum als Partnerschaft bezeichnet werden. Vielmehr handelt es sich um eine Beziehung der erzwungenen Kooperation.

Trotz der Fülle an Parteien und Sonderverbänden zur Wahrung unternehmerischer Interessen zeigen die meisten Unternehmer Distanz zur Politik, betonen ihre Unabhängigkeit und den Vorrang des Unternehmertums als rein beruflicher Tätigkeit. Eine Besonderheit inländischer Unternehmer ist, dass sie statt organisierter Lobbyarbeit für Gruppeninteressen durch Gewerkschaften und Verbände viel häufiger ihre individuellen Verbindungen in Regierungsgremien bis hin zur direkten Beamtenbestechung nutzen.

In Geschäftsbeziehungen werden gegenseitiges Vertrauen und persönliche Loyalität hoch geschätzt. Unternehmer haben es bei der Gründung selten mit völlig Fremden zu tun. Die meisten beziehen lieber ihre Verwandten, Freunde, Bekannte mit ein oder nutzen den Mechanismus der persönlichen Empfehlung und bilden auf dieser Basis ihr Vertrauensteam.

Der Unternehmer strebt danach, das Maximum an Führungs- und Eigentumsfunktionen und -befugnissen in seinen Händen zu konzentrieren. Mindestens die Hälfte der Leiter nichtstaatlicher Unternehmen vereinen in ihrer Person die Wirtschaftsspitze, den Hauptorganisator und mindestens einen der Eigentümer des Unternehmens.

Bei der Analyse des Managementstils von Wirtschaftsunternehmen wird auf die aus der Sowjetzeit erhaltenen Elemente der Technokratie hingewiesen, die produktionstechnische und technologische Fragen über wirtschaftliche und letztere über soziale stellt. Darüber hinaus hatte die sowjetische Technokratie eine militaristische Färbung, was durch die Fülle an Regimeinstitutionen erleichtert wurde. Wir sprechen also über die Einstellung zu Untergebenen wie zu einer Arbeitsarmee, die mit Hilfe paramilitärischer Disziplin mobilisiert wird. Diese Ordnung wird jedoch durch die Politik des Paternalismus ergänzt und aufgeweicht, die ziemlich harte autoritäre Managementmethoden mit der Manifestation "väterlicher Fürsorge" für Untergebene in Form von informeller Unterstützung, verschiedenen Vorteilen und Ablässen kombiniert.

Die Aufrechterhaltung einer zentralen Kontrolle erfordert einen erheblichen Aufwand. Es ist eine Art Kult der chronischen Beschäftigung von Unternehmern entstanden, die „am Rande eines Herzinfarkts“ zur Arbeit gerufen werden. Ihr Arbeitstag beträgt bei einer Sechs-Tage-Woche durchschnittlich 11 Stunden. Mindestens 1/4 der Unternehmer können zu Recht als Workaholics eingestuft werden. Gleichzeitig gilt: Je höher die Ebene des Managers, je länger sein Arbeitstag, desto häufiger verschwindet der Unterschied zwischen Wochentagen und Wochenenden. Diese Beschäftigung mit der Arbeit ist zwar respektabel, aber zum Teil darauf zurückzuführen, dass Führungsfunktionen kaum differenziert sind. Der Anführer ist es gewohnt, sich selbst mit allen großen und kleinen Details zu befassen, und Untergebene laufen in der Regel in fast allen Angelegenheiten zu den ersten Personen.

Das Risiko ist eine schwere Belastung für jeden Unternehmer (mit Ausnahme eines speziellen Typs - "Spieler"). Die Situation, in der sich das russische Geschäft entwickelt, gewöhnt Unternehmer jedoch an die Unvermeidlichkeit eines erhöhten Risikos. Geschäftsleute zeichnen sich durch den Mut aus, mit dem sie neue, größere Projekte angehen, oft ohne ihre detaillierte Planung und richtige Vorbereitung. Ein bewährtes Mittel zur Streuung und Reduzierung von Risiken ist die Diversifizierung der wirtschaftlichen Aktivitäten. Es ist oft eine erzwungene Strategie für den Kampf ums elementare Überleben.

Die Gewohnheit, ums Überleben zu kämpfen, in ständiger Spannung zu leben, führt zu Einfallsreichtum und der Fähigkeit, aus hoffnungslosen Situationen herauszukommen. Die Anpassungsfähigkeit russischer Unternehmer zeigte sich insbesondere in erfolgreichen Aktivitäten außerhalb Russlands, in der schnellen Entwicklung ausländischer Geschäftsregeln und Verhaltensnormen, oft mit geringen Fremdsprachenkenntnissen.

Die reichen Traditionen der vorrevolutionären philanthropischen Aktivitäten russischer Unternehmer sind bekannt. Die Einstellung der heutigen Geschäftsleute zu Wohltätigkeit ist eher zurückhaltend. Die Steuergesetzgebung fördert jedoch keine andere Haltung. Unter den karitativen Aktionen rücken die Hilfe für Kinder, die Unterstützung von Bedürftigen und Behinderten sowie der Ausbau medizinischer Dienste klar in den Vordergrund. Dementsprechend erhalten Kinder und medizinische Einrichtungen die meisten Spenden.

Die Einstellung gegenüber Partnern, die sich als Gäste im Unternehmen erwiesen haben, wird normalerweise nicht durch das Protokoll eingeschränkt. Der russische Unternehmer zeichnet sich durch Traditionen der Gastfreundschaft aus, die über die rein geschäftliche Notwendigkeit hinausgehen. Als traditionelles Merkmal der russischen Geschäftskultur kann auch ein betonter Respekt gegenüber Vertretern des fernen Auslands angesehen werden. Die Suche nach ausländischen Partnern gilt nicht nur als Quelle ernsthafter materieller Investitionen, sondern auch als Symbol für das geschäftliche Prestige des Unternehmens. Die Frömmigkeit gegenüber Ausländern bleibt trotz der oft negativen Erfahrung in der Kommunikation mit ausländischen Partnern bestehen.

Jahrzehntelange atheistische Propagandabemühungen waren nicht umsonst. Auch wenn das Bekunden religiöser Gefühle heute mehr als nur eine Modeerscheinung ist, gibt es unter Unternehmern, aber auch in anderen Bevölkerungsgruppen, immer noch wenige tief Religiöse. Umfragen zufolge bezeichnen sich nur etwas mehr als ein Drittel der Unternehmer als gläubig. Und fast jeder Vierte findet die Antwort schwierig. Und nur wenige halten regelmäßig religiöse Riten ein. Bei der Gestaltung der Normen des wirtschaftlichen Verhaltens bleiben andere, soziokulturelle und ethische Faktoren die führende Rolle.

Der Großteil der russischen Unternehmer zeichnet sich durch ein hohes Bildungsniveau aus, obwohl die Bildung oft nicht zum Kerngeschäft gehört. Trotz Aussagen, dass das Wichtigste bei einem Mitarbeiter heute kein Diplom, sondern eine echte Qualifikation ist, achten Unternehmer besonders auf die Ausbildung ihrer eigenen Kinder, für die die besten Kindergärten und Schulen sorgfältig ausgewählt werden, und versuchen, sie weiter ins Ausland zu schicken Bildung.

Konsumdenken im engeren Sinne ist kein ausgeprägtes Merkmal der Unternehmerkultur in Russland. Viele ziemlich wohlhabende Menschen führen Bescheidenheit und Mäßigung im persönlichen Konsum ein. Gängige Fälle von ostentativer Verschwendung dienen in erster Linie dazu, das eigene Prestige zu steigern. Russische Unternehmer neigen vor allem dazu, ihre gewohnte Lebens- und Arbeitsweise beizubehalten und nicht gedankenlos nach Vergnügungen zu streben. Ihren Aussagen nach zu urteilen, geht es ihnen auch mehr um die Stärkung ihrer sozialen Position als um materielle Belohnungen als solche. Die materiellen Anforderungen scheinen jedoch wichtiger zu sein, als die Unternehmer selbst zu zeigen versuchen. Dies ist jedoch meistens auf den Wunsch zurückzuführen, Verwandte und Freunde zu unterstützen, sowie auf die Notwendigkeit, ein eigenes Geschäft aufzubauen.

Fazit

Kultur ist der Kern, die Basis der Gesellschaft; materielle und geistige Werte einer Person; Lebensweise der Menschen; ihre Beziehung zueinander; die Originalität des Lebens der Nationen und Völker; Entwicklungsstand der Gesellschaft; im Laufe der Gesellschaftsgeschichte angesammelte Informationen; eine Reihe von sozialen Normen, Gesetzen, Bräuchen, Traditionen; Religion, Mythologie, Wissenschaft, Kunst, Politik, Zeichensysteme etc.

Geschäftskommunikation ist zunächst einmal Kommunikation, d.h. Austausch von Informationen, die für die Kommunikationsteilnehmer von Bedeutung sind. Kommunikative Aktivität ist ein komplexes Mehrkanalsystem menschlicher Interaktion.

Kommunikationsstil ist ein individuell-typologisches Merkmal der Interaktion zwischen Menschen. Grundlage des Kommunikationsstils einer Persönlichkeit sind ihre moralischen und ethischen Einstellungen und Einschätzungen der sozialen und ethischen Einstellungen der Gesellschaft.

Die Kultur der Geschäftskommunikation, ihre Inhalte und sozialen Funktionen werden auf der Grundlage der nationalen, spezifischen historischen und soziokulturellen Komponente, des praktischen Einsatzes psychologischer Techniken zur Führung von Menschen, eines systematischen Verständnisses des Wesens der Kommunikation, ihrer Multifunktionalität und Aktivität Natur.

Das russische Geschäft ist nicht von der Welt isoliert, und die Bedingung für seine Entwicklung ist die Angleichung ethischer Normen und Nutzungsmethoden. Gab es vor einigen Jahren nur aufgrund mangelnder Konkurrenz, Geldwäsche, Vorteilserlangung, Steuerhinterziehung etc. die Chance auf schnellen Erfolg, so ändert sich heute die Situation, und eine wichtige Voraussetzung für die Geschäftsentwicklung ist die Assimilation und Beachtung der in der weltweiten Praxis akzeptierten ethischen Standards.

Geschäftskultur Russische Gesellschaft

Hinter der ersten Welle der freien Wirtschaft in Russland ist bereits die zweite sichtbar - Vertreter der neuen Geschäftskultur. Positive Geschäftsbeispiele und Unternehmenskultur werden heutzutage immer relevanter.

Die russische Geschäftskultur zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: Beziehungen zwischen Menschen sind wichtiger als Geschäfte, Fürsorge für Menschen ist einer der Hauptwerte, Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit, ein Geschäftsmann muss zu seinem Wort stehen, Menschen müssen standardmäßig bescheiden sein , Menschen arbeiten um zu leben.

Auf dieser Grundlage sollte die russische Geschäftskultur nicht auf andere schauen, sie sollte individuell aufgebaut werden, in Übereinstimmung mit den Veränderungen, die im Geschäftssektor stattfinden, sowie der allgemeinen Entwicklung der Wirtschaft des Landes. Ein russischer Mensch ist ein einzigartiger Mensch, er kann sich nicht an den Rahmen irgendeiner Kultur anpassen, daher ist unser Wunsch, wie der Westen zu sein, äußerst rücksichtslos.

Also die Unternehmenskultur - die wichtigste Seite der Moral des beruflichen Verhaltens eines Kaufmanns und Unternehmers. Die Kenntnis ihrer Normen ist eine notwendige berufliche Qualität, die erworben und ständig verbessert werden muss.

Werkzeuge, Mittel und Wege der menschlichen Kommunikation sind im Laufe der Menschheitsgeschichte entstanden und werden auch heute noch geschaffen.

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Ging es früher um die Unternehmenskultur als System, das gleichsam unabhängig vom Individuum existiert, so betrachten wir es jetzt von innen, aus der Perspektive der Persönlichkeit eines Unternehmers.

Aus einer breiten Palette von Werten, die für einen Menschen im System der Unternehmenskultur bedeutsam sind, bilden einige dessen innerlich verbundenen Kern, die Basis. Jeder dieser Werte organisiert wiederum andere Werte um sich herum, und so entsteht ein umfangreiches System miteinander verbundener Elemente. Es ist ein psychologisches Prisma, durch das eine Person die Welt wahrnimmt, die ihre Aktivitäten und ihr Verhalten reguliert. Wie spezielle Studien zeigen, ist die Unternehmenskultur überall (unabhängig von soziokulturellen Merkmalen) in ihrer psychologischen Grundlage auf Menschen, Unternehmen und Natur bezogen.

Einstellung zu Menschen. Ein prominenter sowjetischer Psychologe definierte die psychologische Bedeutung dieser Beziehung wie folgt: „Die Einstellung zur Umwelt ist in erster Linie die Einstellung des Individuums zu den Bedingungen seines Lebens, aber die erste der ersten Bedingungen des Lebens eines Menschen ist ein anderer Mensch. Die Beziehung zu einer anderen Person, zu Menschen ist das Hauptgewebe des menschlichen Lebens, sein Kern ... Das Herz eines Menschen ist ganz aus seiner menschlichen Beziehung zu anderen Menschen gewebt. Das Zeichen der Einstellung zu Menschen - positiv oder negativ - wird einem Menschen im Säuglingsalter auf einer unbewussten Ebene in seiner Beziehung zu seiner Mutter gegeben. Es kommt darauf an, wie behutsam, liebevoll die Mutter mit dem Kind umgeht, in welcher, bildlich gesprochen hell, schwarz oder weiß, optimistisch oder pessimistisch es die Welt als Ganzes wahrnimmt, zunächst empfunden in Form eines Chaos von Eindrücken. Mutter ist die erste Person, die sich aus diesem Chaos heraushebt. Die Beziehung zu dieser ersten Person spielt im späteren Leben des Säuglings eine entscheidende Rolle.

Bis mindestens zum zweiten Lebensjahr betrachten sich Kinder mit den Augen anderer Menschen und sprechen in der dritten Person über sich. Dies ist das sogenannte "reflektierte Ich", d.h. „Ich“ durch die Augen anderer. Wenn man aufwächst und im Kommunikationsprozess viele Verbote und Vorschriften aufnimmt, bekommt eine Person nicht nur eine Vorstellung davon, wer sie ist, sondern auch, wer andere sind. Schon in jungen Jahren werden einem Menschen Programme eingeprägt, an denen er erkennt, wer „Freund“ und wer „Fremder“, wer „Freund“ und wer „Feind“, wer „gut“ und wer „böse“ ist “, wer kann „helfen“ und wer - „sich einmischen“. Normalerweise sind „unsere“ enge Menschen im wörtlichen und übertragenen Sinne: Verwandte, Klassenkameraden, Stammesgenossen, Landsleute, „wie ich“. Alle „nicht so“ fallen eher in die Kategorie „Fremde“. Die Einstellung zu ihnen und mit ihnen ist eine ganz andere als die Einstellung zu den eigenen. Dieses Merkmal der menschlichen Psychologie ist besonders ausgeprägt in sozialen (insbesondere ethnischen) Konflikten.

In der Folge wirken sich die in der frühen Kindheit erlernten sozialen Normen und Standards und der Prozess der Sozialisation (Assimilation) mehr oder weniger auf die an Geschäftsbeziehungen beteiligten Personen aus. Die Einteilung anderer Menschen in „wir“ und „sie“ ist so hartnäckig, weil sie funktional ist. Es löst innere moralische Konflikte, lindert Reue. Es erlaubt Ihnen, „andere“ als Mittel zur Erreichung Ihrer eigenen Ziele oder für „ihre eigenen“ zu behandeln, was die unmoralische Haltung gegenüber „Fremden“ tatsächlich legalisiert und die Einhaltung moralischer Prinzipien in Bezug auf „unsere“ vorschreibt.

Somit ist die Einstellung zu Menschen das wichtigste Element der Unternehmenskultur. Ob es auf Konfrontation oder Kooperation, „Krieg oder Frieden“ ausgerichtet sein wird, hängt von einer Vielzahl historischer, geografischer, soziokultureller Faktoren im Allgemeinen ab, von der Bildungskultur, von Gewohnheiten, Traditionen usw. Die Richtung, die Tendenz zur Entwicklung der einen oder anderen Orientierung hängt von den wichtigsten Makromerkmalen der Kultur ab, innerhalb derer die Unternehmenskultur geformt wird. In modernen interkulturellen Studien wird es als das Verhältnis von Individualismus und Kollektivismus definiert, das einer bestimmten Kultur als Ganzes innewohnt. Diese Eigenschaft manifestiert sich sehr deutlich in der russischen Sprache, wo das bekannte und in den letzten Jahrzehnten so politisierte Wort "Genosse" jahrhundertelang "Teilnehmer an einem gemeinsamen Warengeschäft" bedeutete, d.h. Partner, Assistent, Mitarbeiter.

Einstellung zum Geschäft. Zentral für die Unternehmenskultur ist die Frage der Haltung. Diese Einstellung hängt mit der Einstellung zur Methode der Verteilung des materiellen Reichtums und seinem Ergebnis - Reichtum oder Armut - zusammen. Es wird in der Kultur einer bestimmten Gesellschaft als Ganzes gebildet. Bei aller Schattierungsvielfalt handelt es sich im Wesentlichen, wie auch beim Individualismus und Kollektivismus, um eine Skala mit zwei extremen Polen. Eine davon ist die Verteilung nach sozialem Status (Geburt, Alter, Stellung in der sozialen Hierarchie). Die andere ist die Verteilung nach persönlichen Verdiensten (Arbeit, Beitrag zum Gemeinwohl usw.). Wie und von wem Status und Beitrag bestimmt werden, was Armut und was Reichtum ist, was die Erfolgskriterien sind, hängt natürlich von der Art der sozialen Struktur der Gesellschaft, der Ideologie und dem vorherrschenden Wertesystem ab. Wie dem auch sei, „gesund und reich zu sein“ gilt in jeder Kultur als besser als „arm und krank zu sein“.

In der Geschäftswelt wird der Erfolg auf den ersten Blick einfach bestimmt - die Höhe des Geldes. Es ist kein Zufall, dass in den Vereinigten Staaten der Ausdruck übernommen wird: „Diese Person ist so viele Millionen wert“, und im vorrevolutionären Russland gab es ein ähnliches Konzept von „Millionär“. Bei näherer Betrachtung ist jedoch unschwer zu erkennen, dass die Art und Weise, wie Millionen verdient wurden, bei weitem nicht das letzte Kriterium bei der Beurteilung von Erfolg und Reichtum ist. Der Ausdruck „Geld stinkt nicht“ wird oft vom Leben widerlegt. Manchmal „riechen“ sie so sehr, dass ihr Besitzer den gewünschten sozialen Status oder Prestige nicht für sich beanspruchen kann und er nur träumen kann, dass seine Kinder vielleicht noch das Recht darauf bekommen.

Andererseits wird in allen Ländern der Welt vor allem „von Grund auf“ geschaffener Reichtum geschätzt, und Selfmademen sind „selbstgeschaffene“ Geschäftsleute, „Nuggets“, die vor allem aufgrund ihrer persönlichen Qualitäten reich geworden sind und nur teilweise - viel Glück.

Somit hängt die Einstellung eines Geschäftsmannes zu seiner Arbeit weitgehend von der Einstellung der Gesellschaft, in der er lebt, zur Arbeit im Allgemeinen als Quelle des Wohlstands und zu der spezifischen Arbeit ab, die er als eine solche Quelle einsetzt. Es ist bekannt, dass es einen historisch begründeten Unterschied in der Bewertung von körperlichen und geistigen, intellektuellen, Fähigkeiten, Begabungen gibt. In der Geschäftswelt selbst wird allgemein „Geschäftssinn“ geschätzt - die Fähigkeit, eine Gelegenheit zum Geldverdienen zu erkennen und diese Situation schnell zu nutzen, „Geschäftssinn“ - die Fähigkeit, alle Vor- und Nachteile zu berechnen.

Die Besonderheiten der Geschäftstätigkeit sind so, dass ihre Umsetzung große, wenn nicht vollständige Hingabe und Liebe für die eigene Arbeit erfordert. Es erfordert völlige Hingabe an sich selbst und wird als Belohnung zu einem Feld der Selbstverwirklichung der persönlichen Qualitäten einer Person. Mit anderen Worten, eine Person wird gerne ein Diener der Sache. Natürlich erreicht nicht jeder die Einstellung zu diesem Thema die Ebene der Leidenschaft, aber diejenigen, die erfolgreich sind, haben viel mehr Erfolg.

Es wird zwischen Endwerten und Mittelwerten unterschieden. In Bezug auf die Einstellung zum Fall drückt sich dies darin aus, ob er als Mittel zur Selbstverwirklichung oder als Mittel zur Erlangung materieller Vorteile für andere Zwecke wahrgenommen wird: materieller Komfort, Zugang zu politischer Macht, Befriedigung des psychologischen Bedürfnisses für Anerkennung usw. Für viele Menschen ist ihre Arbeit eine Fortsetzung ihres „Ich“, sie selbst.

In den letzten Jahrzehnten hat sich im Einklang mit den betrachteten Grundbeziehungen (zu Menschen und Unternehmen) der Unternehmenskultur noch etwas entwickelt - die Einstellung zur Natur.