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Processo de recrutamento(recrutamento) - é um tipo específico de atividade de marketing.

Esse esquema do processo de recrutamento é típico de grandes organizações que realizam planejamento de pessoal a longo prazo. No entanto, no contexto de uma política de pessoal passiva, o recrutamento pode começar imediatamente com os procedimentos de recrutamento. Etapas do processo de recrutamento de candidatos: Pesquisa de mercado - tendências do mercado de trabalho, especificidades de emprego, estratégias de concorrentes, etc.; Desenvolvimento de produtos - no mercado de trabalho é, antes de tudo, a oferta de condições de trabalho competitivas, a atratividade do local de trabalho, que se reflete em informações publicitárias (tudo depende da empresa, não há regras gerais).; A precificação no processo de recrutamento envolve o desenvolvimento de um sistema remunerações, benefícios e compensações (este processo é afetado pela oferta e demanda no mercado de trabalho, condições objetivas do mercado); A promoção de produtos é a essência do recrutamento de candidatos para vagas, ou seja, formas de atrair .;

A abordagem do processo de recrutamento inclui: Determinar a necessidade de pessoal, levando em consideração os principais objetivos da organização.; Obter informações precisas sobre quais requisitos uma vaga impõe a um funcionário; Estabelecer os requisitos de qualificação necessários para a conclusão bem sucedida do trabalho.; Determinação das qualidades pessoais e empresariais necessárias ao desempenho eficaz do trabalho.; Busca de possíveis fontes de preenchimento de pessoal e seleção de métodos adequados para atrair candidatos adequados; Determinar métodos de seleção adequados para melhor avaliar a adequação dos candidatos ao cargo.; Proporcionar as melhores condições para a adaptação dos novos colaboradores ao trabalho na organização.

O objetivo do planejamento da liberação de pessoal é estabelecer uma redução oportuna ou antecipada de funcionários da empresa. Esse aspecto do planejamento é valor mais alto em tempos de estagnação econômica, quando a empresa tem excedente de mão de obra. Liberação: Demissão (por iniciativa da administração, por iniciativa do empregado); Aposentadoria; Transferência para jornada de trabalho mais curta, férias; Criação de condições para demissão.

23. Gestão de headcount. As questões de gestão do número de pessoas em uma empresa em quase todos os setores estão constantemente presentes em suas atividades práticas. Ao formar o sistema de gestão de pessoal da empresa, as seguintes tarefas são resolvidas: o estado do mercado de trabalho regional (local) é avaliado (de acordo com a localização da empresa). A situação do mercado de trabalho tem impacto no processo de despedimento de trabalhadores; a estratégia da empresa é avaliada em termos de seu impacto na estrutura organizacional gestão da produção principal e auxiliar, organização da produção e do trabalho (incluindo planejamento do número de funcionários, regulamentação e remuneração de sua mão de obra); o planejamento do número padrão de pessoal é realizado, levando em consideração as características das atividades da empresa (por empresas, oficinas, áreas funcionais). Os métodos de planejamento são selecionados para indústrias específicas. Ao mesmo tempo, é possível que os funcionários da empresa realizem seminários de treinamento de projetos sobre métodos de gerenciamento de quadro de funcionários; avaliam-se as possibilidades de melhorar a organização da produção auxiliar, ampliando o escopo das formas coletivas de organização do trabalho (como fatores de redução do quadro de pessoal); a necessidade de revisão está sendo avaliada quadro regulamentar pelo trabalho.; é feita uma avaliação das possibilidades de aplicação do uso flexível da mão de obra, levando em consideração a dinâmica dos volumes de produção (vendas); um sistema de monitoramento do estado dos empregos está sendo formado para identificar empregos ineficientes e eliminá-los e transferir trabalhadores para empregos eficientes. Estão a ser desenvolvidas recomendações para a criação de passaportes de trabalho; estão sendo desenvolvidas recomendações para melhorar a remuneração dos funcionários, levando em consideração as mudanças na demanda por produtos (serviços); estão a ser desenvolvidas recomendações sobre a organização do processo de despedimento e o apoio aos trabalhadores despedidos; estão sendo desenvolvidas recomendações sobre a formação de um sistema de controle para mudanças no número de funcionários; avaliação está em andamento eficiência econômica atividades propostas e o apoio de seus autores, bem como uma avaliação das mudanças no potencial de mão de obra da empresa.;

24. Gestão da produtividade do trabalho. A gestão de desempenho é um processo que envolve planejamento estratégico e operacional e monitoramento contínuo da implementação efetiva de sistemas de melhoria de desempenho. Os programas de gestão de desempenho incluem: 1) medir e avaliar o desempenho, 2) planejar para controlar e melhorar o desempenho com base nas informações obtidas no processo de medição e avaliação, 3) implementar medidas para controlar e melhorar o desempenho, 4) medir e avaliar o impacto desses medidas. A gestão de desempenho é, na verdade, parte de um processo de gestão mais amplo. Inclui planejamento, organização, gestão, controle e regulação com base na relação entre a quantidade de produção produzida pelo sistema produtivo e os custos desses produtos. Este processo é tão importante quanto outras funções e processos de controle. O processo de gestão da produtividade do trabalho inclui inevitavelmente a sua medição. A gestão de desempenho requer uma comunicação eficaz e compreensão do papel de vários serviços na criação de bens ou serviços. Também requer olhar para o sistema em termos de desafios grandes, estratégicos e menores, táticos e até contínuos, a capacidade de justificar mudanças e avaliar seu impacto e, talvez o mais importante, a capacidade de vincular ganhos de desempenho à medição de desempenho. Um exemplo claro do uso hábil na prática real do processo de gestão de desempenho é o Japão. Os serviços de gestão de desempenho das empresas japonesas necessariamente incluem representantes de várias especialidades que têm uma visão ampla e uma visão clara do futuro. A gestão de desempenho está intrinsecamente ligada à gestão da qualidade (um processo de garantia de qualidade), planejamento (um processo que determina o que precisa ser feito para melhorar a eficiência), medição de mão de obra e orçamento (um processo de avaliação de custo-benefício), contabilidade e controle financeiro (serviços responsável pela avaliação da rentabilidade). ) e departamento de pessoal. Os gerentes gerenciam o desempenho. Os gerentes devem desenvolver seu próprio plano estratégico de gerenciamento de desempenho. Os métodos que utilizam para medir, avaliar, controlar e melhorar podem ser idênticos aos utilizados em outras organizações. No entanto, a natureza do uso desses métodos e sua integração em um sistema é única em cada organização. O planejamento de atividades no campo da gestão da produtividade do trabalho é tarefa difícil, independente do tamanho e estrutura do sistema organizacional. Por economia de mercadoÉ característico que um número crescente de funcionários do aparelho, departamentos de pessoal e gerentes de vários níveis se deparem com a necessidade de desenvolver e implementar programas no campo da produtividade do trabalho. A qualidade do processo de planejamento nos estágios iniciais do desenvolvimento de programas de gestão de desempenho é essencial para o sucesso de programas de gestão de longo prazo.

25. Gestão de incentivos trabalhistas. A estimulação do trabalho é, antes de tudo, uma motivação externa, um elemento da situação laboral que afeta o comportamento humano na esfera do trabalho, a casca material da motivação do pessoal. Ao mesmo tempo, também carrega um ônus intangível que permite ao empregado se realizar como pessoa e como empregado ao mesmo tempo. A estimulação desempenha funções econômicas, sociais e morais.

26. O conteúdo do processo motivacional e sua importância na gestão de pessoas. A motivação, analisada como um processo, pode ser representada como uma série de etapas sucessivas. O primeiro é o surgimento de necessidades. A pessoa sente que algo está faltando. Ele decide tomar alguma atitude. As necessidades são muito diferentes, em particular: fisiológicas; psicológico; social. A segunda etapa é a busca de formas de satisfazer uma necessidade que pode ser satisfeita, suprimida ou simplesmente ignorada. A terceira etapa é a definição dos objetivos (direções) de ação. É determinado o que exatamente e por quais meios precisa ser feito para atender a necessidade. Aqui se revela o que precisa ser obtido para eliminar a necessidade, para conseguir o que é desejável, até que ponto é possível conseguir o que é necessário e o que de fato se obtém, pode eliminar a necessidade. A quarta etapa é a implementação da ação. Uma pessoa despende esforços para realizar ações que lhe abrem a possibilidade de adquirir o necessário para eliminar a necessidade. Como o processo de trabalho afeta a motivação, as metas podem ser ajustadas nesta fase. A quinta etapa é receber uma recompensa pela implementação da ação. Tendo feito o trabalho necessário, uma pessoa recebe o que pode usar para eliminar a necessidade, ou o que pode trocar pelo que deseja. Revela como a implementação das ações proporcionou o resultado desejado. Dependendo disso, há uma mudança na motivação para a ação. O sexto estágio é a eliminação da necessidade. Uma pessoa interrompe as atividades antes que surja uma nova necessidade ou continua a procurar oportunidades e tomar medidas para eliminar a necessidade.

28. Motivos econômicos e não econômicos das atividades das pessoas. Incentivos econômicos associados a benefícios adicionais que as pessoas recebem como resultado do cumprimento dos requisitos que lhes são impostos. Esses benefícios podem ser diretos (renda em dinheiro) ou indiretos, facilitando a obtenção de benefícios diretos (tempo livre que permite ganhar dinheiro em outro lugar). Mas uma abordagem puramente econômica dos incentivos é insustentável, porque o princípio de maximizar o próprio benefício não pode ser absolutizado. Dirigido contra ele: O desejo de caridade. O efeito de saturação das necessidades (mesmo o prestígio do consumo estimula apenas até certos limites). Percepção subjetiva da utilidade dos bens materiais e, em particular, do dinheiro. Psicologia da ação coletiva. A impossibilidade de alcançar muitos objetivos importantes com a ajuda do dinheiro (por exemplo, na vida pessoal, etc.) Pelo contrário, muitas vezes por causa disso é preciso sacrificar o ganho material. A irracionalidade do comportamento de uma pessoa que, além da mente, está sob a influência de hábitos e mecanismos subconscientes, por exemplo, aversão interna ao risco. A não linearidade da dependência do valor da remuneração, do nível de produtividade e das reivindicações do indivíduo. PARA não econômico incluir métodos organizacionais e psicológico-moral de estimulação. Organizacional são considerados: atração trabalhadores para participação nos assuntos da organização e dando-lhes o direito de voto na resolução de uma série de problemas de natureza social; possibilitando adquirir novos conhecimentos e habilidades, o que torna as pessoas mais independentes, independentes, lhes dá confiança no futuro; enriquecimento do trabalho, que consiste em proporcionar às pessoas um trabalho mais significativo, importante, interessante, socialmente significativo, que corresponda aos seus interesses e inclinações; exigindo criatividade; permitindo que você controle os recursos e condições de suas próprias atividades. Métodos morais-psicológicos incentivos incluem os seguintes elementos principais. Primeiro, a criação de condições sob as quais as pessoas experimentariam orgulho profissional pelo envolvimento no trabalho atribuído, responsabilidade pessoal pelos seus resultados. Em segundo lugar, chamar presença, proporcionando uma oportunidade para todos em seu local de trabalho para mostrar suas habilidades, para lidar melhor com a tarefa, para sentir sua própria importância. Para fazer isso, a tarefa deve conter uma certa quantidade de risco, mas também uma chance de sucesso. Em terceiro lugar, reconhecimento de autoria resultado. Por exemplo, funcionários ilustres podem ter o direito de assinar documentos no desenvolvimento dos quais participaram. Quarto, nota alta, que podem ser privados ou públicos. essência avaliação pessoal consiste no fato de que funcionários especialmente ilustres são mencionados em relatórios especiais à direção da organização, apresentados a ele, pessoalmente parabenizados pela administração por ocasião de feriados e datas familiares. Em nosso país, essa prática ainda não se difundiu. avaliação pública envolve a possibilidade de declarar gratidão, conceder presentes valiosos, certificados de honra, distintivos, entrar no Livro de Honra e no Conselho de Honra, conferir títulos honoríficos, títulos dos melhores da profissão, etc. Quinto, métodos de estimulação moral e psicológica incluir metas elevadas, que inspiram as pessoas a um trabalho eficaz e às vezes altruísta. A satisfação que surge quando eles são alcançados afeta o comportamento em situações semelhantes no futuro. As metas devem ser claras, compreensíveis, significativas, difíceis o suficiente, compreendidas no contexto da situação (o chamado efeito Stakhanov), baseadas em sucessos existentes e associadas a recompensas. Sexto, estimula moralmente tal momento psicológico, como criar uma atmosfera de respeito mútuo e confiança; preocupação com interesses pessoais; encorajando riscos razoáveis ​​e tolerância para erros e falhas, etc. Hoje, também existem métodos sociais motivação - proporcionar igualdade de oportunidades a todos, independentemente de cargo, contribuição, mérito pessoal, eliminação de áreas proibidas para críticas. E para concluir, é necessário mencionar mais uma forma de incentivos, que essencialmente combina os discutidos acima. Isso é sobre promoção de emprego, que dá tanto salários mais altos (incentivo econômico) quanto trabalho interessante e significativo (incentivo organizacional), e também reflete o reconhecimento dos méritos e autoridade do indivíduo ao cair em um grupo de status mais alto (incentivo moral).

Para o bom funcionamento de qualquer empreendimento, o pessoal é de grande importância ou, como se diz em sociedade moderna, funcionários. Das pessoas que exercem as funções e funções que lhes são atribuídas, dependem os rendimentos da empresa e a sua competitividade no mercado de bens ou serviços. Portanto, o recrutamento é um importante componente das atividades do serviço de pessoal ou gerente, cuja competência inclui a busca, contratação e adaptação de funcionários. Este artigo responderá à questão de quais são as fontes internas e externas de recrutamento de pessoal. E também no artigo falaremos sobre quais são as vantagens e desvantagens dessas fontes.

Fontes externas

As fontes externas de recrutamento incluem:

• empresas de recrutamento e agências de recrutamento;
• serviços públicos e privados e centros de emprego;
• instituições de ensino especializadas;
• clubes profissionais;
• organizações públicas.

Métodos de atração externa

Para atrair candidatos para a empresa com sucesso, o gerente de RH precisa aplicar a seguinte série de métodos:

• realização de seminários, conferências ou exposições dentro da empresa;
• realização de feiras de emprego;
• notificação de vagas em aberto pelos meios de comunicação (televisão, imprensa, rádio, internet);
• realização dos chamados dias de carreira em instituições de ensino especializadas;
• visitas do dirigente a clubes profissionais ou órgãos públicos;
• organização de concursos de competências profissionais.

Para poder aplicar cada um desses métodos, é necessário inicialmente avaliar a situação do mercado de trabalho na região onde o empreendimento está localizado e analisar os principais critérios de requisitos para o candidato. Por exemplo, se uma organização precisa de especialistas jovens e ativos, então o método de contato e cooperação com instituições educacionais. Mas se for necessário um candidato com ampla experiência de trabalho, essa fonte de recrutamento de pessoal para a organização será completamente ineficaz.

Como já mencionado, cada método e fonte tem suas vantagens e desvantagens, mas vale a pena se debruçar sobre esse assunto com mais detalhes. Isso é necessário para entender em quais empresas as fontes externas de recrutamento funcionarão melhor e para quais empresas, ao contrário, elas se tornarão apenas um obstáculo na busca por especialistas.

Benefícios de fontes externas

• A principal vantagem das fontes externas de atração de pessoal pode ser considerada uma ampla gama de possibilidades de escolha de especialistas.
• Com a chegada de novos profissionais, a empresa muitas vezes tem novos impulsos em seu desenvolvimento.
• As fontes externas de atração de pessoal são plenamente capazes de satisfazer a necessidade de pessoas da organização.
• O recrutamento de fora reduz o risco de intrigas na equipe.
• Novas pessoas muitas vezes trazem novas ideias para a empresa para seu desenvolvimento.
• Se uma empresa está envolvida na produção de produtos específicos ou utiliza certas tecnologias em suas atividades, uma fonte externa de atração de pessoal a custos financeiros é muito mais barata do que treinar ou retreinar pessoas já envolvidas na empresa.
• Atraindo pessoal de fontes externas, ao mesmo tempo é possível divulgar o empreendimento no ambiente externo.

Desvantagens de fontes externas

Podemos destacar as seguintes desvantagens das fontes externas de recrutamento:

• Desperdício significativo da empresa para atrair especialistas.
• Alta probabilidade de um funcionário não passar liberdade condicional, o que contribuirá para a rotatividade da força de trabalho.
• Os novos funcionários são mal orientados no local de trabalho, portanto, podem surgir dificuldades de adaptação, de se acostumar com o estilo de gestão e a cultura corporativa da empresa.
• Engajamento de funcionários de nível médio e sênior bloqueia a possibilidade de progressão na carreira escada de carreira outros funcionários, o que pode afetar negativamente a motivação do pessoal.
• Diminuição da produtividade do trabalho devido ao período de adaptação.

Fontes internas de busca de pessoal

As fontes internas de atração de especialistas para a empresa incluem:

• reserva de pessoal;
• candidatos que demonstrem iniciativa em seu trabalho;
• funcionários dignos da empresa;
• contatos pessoais de funcionários (amigos, parentes, conhecidos que preencham os requisitos do cargo);
• ex-funcionários da organização.

Métodos de atração interna

Para que a aplicação de métodos de busca de pessoal dentro da organização seja bem-sucedida, o gerente precisa fazer um esforço suficientemente grande. Você vai precisar de:

• organização de "dias abertos";
• concepção e criação de imprensa corporativa ou murais;
• estágio e prática;
• organização de "dias de carreira";
• criação do programa de trabalho “Fast Career”;
• informar sobre vagas em assembleias ou assembleias gerais;
• organização de concursos profissionais corporativos internos.

Deve-se notar que a fonte interna de busca e seleção de pessoal é recurso de mão de obra empreendimentos. Neste caso, deve-se ter em mente que cada um dos métodos listados deve ser aplicado com base nos objetivos atuais da organização. Assim, por exemplo, você pode pesquisar candidatos para vagas dentro da organização:

• se a direção quer minimizar o número de funcionários;
• ao organizar a redistribuição horizontal de pessoal;
• ao organizar a redistribuição vertical de pessoal.

O recrutamento dentro de uma organização é componente o trabalho do departamento de pessoal e a política de pessoal da empresa, que está focada em um certo desenvolvimento de seus funcionários e obter deles retornos profissionais e, como resultado, o lucro de suas atividades. Mas esta opção de recrutamento também tem uma série de vantagens.

Benefícios do Engajamento Interno

Esses incluem:

1. Aumentando a chance de construção de uma carreira e, consequentemente, o surgimento de um sentimento de vinculação dos funcionários à organização.
2. Baixo custo de pessoal.
3. Tempo de adaptação reduzido.
4. Oportunidade de "educar" sua própria equipe.
5. Surgimento do propósito de desenvolvimento profissional dos funcionários.
6. A capacidade de evitar a rotatividade de pessoal na organização.
7. Há uma oportunidade para avaliar a capacidade do pessoal.

Desvantagens das fontes internas de recrutamento

Os principais são:

1. Seleção limitada de funcionários.
2. A probabilidade de criar situações estressantes e de conflito na equipe.
3. O surgimento da familiaridade.
4. A probabilidade de perder um funcionário com grande experiência devido a uma possível recusa a ele em um cargo vago.
5. Custos adicionais para redefinir o perfil ou treinar trabalhadores.
6. Quando os funcionários são promovidos, surgem novas vagas para seus antigos cargos, de modo que a necessidade de pessoal não diminui, mas apenas seu nível muda.

Busca e seleção de funcionários para cargos seniores

A primeira coisa a procurar ao procurar um candidato para posição de liderança, este é o seu papel na organização, ou seja, se será operacional ou estratégico. Existem as seguintes fontes para encontrar candidatos de alto escalão:

• reserva de pessoal próprio;
• mercado de trabalho;
• outras companhias.

A melhor fonte pode ser considerada a própria reserva de pessoal da organização, e isso se deve ao fato de muitos especialistas notarem uma tendência clara na falta de gestores competentes e profissionais. A criação de uma reserva consiste em analisar o potencial dos colaboradores, selecionar os melhores colaboradores e treiná-los em funções gerenciais. A única desvantagem da reserva é a duração desse processo.

Voltando-se para fontes externas de busca de líderes, é necessário que o gestor determine a tecnologia do processo de busca e seleção de candidatos. Se o recrutamento padrão não for capaz de atender à necessidade de um líder da organização, o seguinte se aplica: tecnologias direcionadas search - Executive Search e Headhunting.

Executive Search - seleção de gestores que sejam capazes de cumprir com eficácia suas funções, gerenciar pessoas e tomar decisões independentes, além de influenciar favoravelmente o desenvolvimento da organização. Essa busca direcionada é organizada por certas empresas de recrutamento que estudam a empresa do cliente, formam um perfil ótimo de candidato, analisam o mercado de trabalho, formam uma lista de candidatos, organizam reuniões pessoais entre o candidato e o cliente e acompanham o candidato e o cliente em a fase inicial do processo de trabalho.

Headhunting é uma busca por líderes de alto escalão e especialistas muito raros. A essência dessa busca por líderes é atrair pessoal altamente qualificado de outras organizações. Cabe ressaltar que apenas um gestor experiente ou funcionário de uma empresa de recrutamento pode lidar com o método Headhunting, pois tal busca exige experiência nas áreas econômica, psicológica e gerencial. E também você precisa ser capaz de interessar uma pessoa específica para que ela decida mudar seu local de trabalho em favor da empresa do cliente.

Organização de recrutamento de pessoal em pequenas empresas e ferramentas de trabalho de pessoal

DISPOSIÇÃO DO ENVOLVIMENTO DE PESSOAL EM PEQUENAS EMPRESAS E MECANISMOS DE GESTÃO DE PESSOAL

Khodakova Natalia Nikolaevna

Pós-graduanda do Departamento de Economia e Gestão

Instituto de Negócios de Volgogrado

Volgogrado

o email: [e-mail protegido]

Khodakova Natalya Nikolaevna

estudante de pós-graduação do departamento de economia e gestão

Instituto de Negócios de Volgogrado

Volgogrado

o email: [e-mail protegido]

anotação

O artigo revela as características da gestão de pessoas das pequenas empresas, são dados exemplos experiência estrangeira gestão de pessoal. Os problemas de atrair pessoal para pequenas empresas são considerados. As fontes externas e internas de atração de pessoal são investigadas. Com base nisso, são dadas recomendações sobre os métodos de recrutamento. Os critérios e princípios de seleção de pessoal são considerados, os pontos-chave na seleção de funcionários são identificados.

Resumo

O artigo revelou peculiaridades da gestão de pessoas nas pequenas empresas; os exemplos da experiência estrangeira de gestão de pessoal foram fornecidos. Foram estudadas as questões do envolvimento do pessoal nas pequenas empresas. Os métodos de recrutamento de pessoal foram recomendados nessa base. Os critérios e princípios de seleção de pessoal foram examinados; foram determinados os momentos-chave da seleção dos colaboradores.

Chaveas palavras: candidato , pessoal , entrevista pessoal , critérios de seleção , discriminação, trabalho pessoal, gerente, funcionários, recursos humanos, motivação laboral.

palavras-chave: candidato, equipe, entrevista de equipe, critérios de seleção, discriminação, gestão de pessoal, gerente, funcionários, recursos humanos, motivação laboral.

Introdução

Nas pequenas empresas, em comparação com as grandes empresas, há menos margem de estabilidade e concorrência mais intensa, por isso os problemas de gestão são mais importantes aqui. Com o uso otimizado dos recursos humanos, os objetivos de qualquer empresa são realizados com sucesso. O pessoal da empresa é um pessoal contratado que tem características de qualidade e tem relações de trabalho com um empregador. Com base nas características das pequenas empresas, os gestores são obrigados a ter alto profissionalismo na área de gestão de pessoas.

Sabe-se que o pessoal é a principal força produtiva, o principal recurso para o alcance dos objetivos empresariais, é ele quem determina o resultado obtido pelo negócio, garante o sucesso na competição. Portanto, a solução para muitos problemas nos negócios está no plano de trabalho com o pessoal:

– sua seleção e desenvolvimento;

– desenvolvimento da estratégia de pessoal;

–natureza complexa e sistêmica da organização e gestão do trabalho;

–o uso de vários métodos de influenciar as personalidades dos funcionários, etc. d. .

processo de recrutamento

Na economia de hoje, as pequenas empresas desempenham um papel importante. Além de gerar riqueza e empregos, fortalece o prestígio do país no mundo pela mobilidade e capacidade de introduzir tecnologias avançadas, lança novos produtos e presta serviços modernos, desenvolve áreas de mercado inexploradas e influencia a concorrência. Pequenas empresas em estágio inicial de formação enfrentam sérios problemas. Ao criar sua própria empresa, um empreendedor precisa superar uma série de problemas organizacionais - desde o desenvolvimento de um plano de negócios até a localização de instalações e o recrutamento de pessoal. Um problema importante é o pessoal. Costuma-se dizer que um empreendedor deve nascer. É difícil argumentar com isso, mas não se pode deixar de contar com o fato de que ainda há menos empreendedores "natos" do que a sociedade realmente precisa. Qualquer organização precisa quase constantemente de pessoal, o que coloca na agenda a tarefa de atrair e selecionar pessoas com as qualidades certas. O recrutamento leva muito tempo e dinheiro, por isso é necessário organizar claramente esse trabalho. É necessário determinar o pessoal capaz de lidar com este trabalho, fazer uma lista das qualidades necessárias e desejáveis ​​dos candidatos, especificar os termos de referência e o cronograma de trabalho.

O processo de recrutamento é caro e os erros de nomeação só aumentam. Ao mesmo tempo, a escolha certa dos funcionários aumenta a rentabilidade do trabalho e o prestígio da empresa, reduz a rotatividade de pessoal. É aconselhável usar fontes externas e internas de recrutamento de pessoal. Cada um deles tem suas próprias vantagens e desvantagens.

Ao atrair funcionários de fora, o círculo de potenciais candidatos é mais amplo, não há contatos e obrigações dentro da organização. Novos funcionários trazem consigo novas ideias que contribuem para o desenvolvimento da empresa, eles têm a oportunidade de ganhar credibilidade de forma relativamente rápida. Mas também, ao mesmo tempo, devido a possíveis conflitos entre os "veteranos" e os "recém-chegados", o clima moral e psicológico da equipe pode se deteriorar. O empregador não conhece o nível de competência do novo funcionário, que em qualquer caso precisará de algum tempo para estudar as especificidades da organização.

Em geral, a contratação externa é mais adequada para pessoas de base (onde não é necessário o conhecimento das especificidades da empresa) ou cargos seniores (para eles são convidados especialistas únicos, que muitas vezes a própria empresa não consegue “crescer”).

Ao atrair seus próprios funcionários, é possível manter o nível anterior de remuneração, as pessoas têm a perspectiva de crescimento na carreira, sua satisfação no trabalho aumenta, o que é um fator estimulante. Quando os cargos são vagos, o pessoal principal é mantido, embora haja uma redução no quadro de funcionários, e as vagas são preenchidas mais rapidamente. Do ponto de vista econômico, é mais conveniente levar trabalhadores treinados, mas é mais fácil ensinar do zero do que retreinar.

Em geral, a atração interna de pessoal é considerada mais preferível, mas a escolha de candidatos é limitada, são necessários custos adicionais para reciclagem, surge tensão na equipe devido ao crescimento da competição interna. Há uma oportunidade de promover "as pessoas certas", a atividade dos que ficaram para trás é reduzida.

Métodos de recrutamento de pessoal

O recrutamento de pessoal é realizado por vários métodos. A organização estabelece contactos com quem interessa como potenciais colaboradores. As feiras de emprego são realizadas em instituições de ensino, em centros de emprego estatais, em agências de recrutamento privadas.

Alto orientação ao alvo ter anúncios enviados para a mídia impressa. Eles são relativamente baratos e atraem uma ampla gama de candidatos.

Ao selecionar pessoal, deve-se focar nos pontos fortes e não nas fraquezas das pessoas; deve-se buscar não os candidatos ideais, que praticamente não existem na natureza, mas sim os adequados para esse cargo e os mais promissores; garantir que os requisitos do cargo correspondam às qualidades individuais dos candidatos; atrair o pessoal mais qualificado, mas não mais qualificado do que o necessário.

Uma entrevista pessoal (entrevista) pode ser entendida como uma conversa pessoal ou telefônica de um ou mais representantes oficiais empresas com pessoas que desejam ir trabalhar.

A entrevista é geralmente uma ferramenta absolutamente indispensável para obter informações pessoais.

Ao selecionar os candidatos, todos os currículos devem ser analisados ​​e os três ou quatro melhores candidatos que são mais adequados do que os outros para o trabalho devem ser convidados para uma entrevista. Aqueles que são claramente inadequados devem ser rejeitados imediatamente. Guiado pelas regras boas maneiras e cuidando da reputação da sua empresa, você precisa responder a todos os candidatos, mesmo que tenha que recusá-los.

Durante a entrevista, há um conhecimento pessoal dos candidatos, a determinação de suas qualidades, o grau de interesse pelo trabalho. A conformidade com os requisitos da organização e posição é determinada. Durante a entrevista, são esclarecidos os interesses e expectativas das partes, as possibilidades de chegar a um acordo, tendo em conta as diferenças e coincidências desses interesses e expectativas. Propriedades pessoais (por exemplo, honestidade), habilidades, habilidades são avaliadas. O candidato tem a oportunidade de decidir por si mesmo se deseja obter esse emprego ou se ele não atende às suas necessidades, oportunidades e expectativas.

É importante que o gerente ou pessoa autorizada a se engajar na seleção de pessoal se prepare para a entrevista. É aconselhável pré-determinar uma lista de perguntas gerais, ler a inscrição preenchida, currículo, certificar-se de que o candidato atende aos requisitos.

Durante a entrevista, você deve seguir rigorosamente a lista de perguntas, fazer anotações escritas e classificá-las após a entrevista, caso o candidato rejeitado o acuse de violar seus direitos.

Não deve haver muitos critérios de seleção, caso contrário será difícil. Mas não deve haver discriminação: por sexo, por idade, por nacionalidade, especialmente se o solicitante for deficiente. Até certo ponto, as pessoas com deficiência são capazes de desempenhar uma série de funções oficiais com alta qualidade. A experiência é muitas vezes necessária, mas onde você pode obtê-la se o candidato se formou recentemente em uma instituição de ensino e nunca trabalhou em sua especialidade? Durante a entrevista, é importante descobrir as qualidades de negócios, conhecimentos e habilidades de um candidato que não tem experiência e dar a ele a chance de adquiri-la. Para avaliar as características pessoais de uma pessoa, você pode perguntar do que ela gosta, como passa seu tempo livre.

Na fase da oferta de emprego, é pré-determinado o valor do salário do empregado antes dos impostos, bem como a periodicidade do seu pagamento.

Os principais critérios para a seleção dos candidatos são educação, experiência, qualidades de negócios, profissionalismo, potencial, tipo de personalidade, conformidade com as necessidades da organização. Mas nem todos esses critérios devem ser aplicados coletivamente. Você pode ter a educação apropriada, mas não ter experiência; ter experiência, mas não ter profissionalismo. Nesses casos, é necessário avaliar as capacidades potenciais do solicitante e o tipo de personalidade da forma mais correta possível. Um funcionário sem experiência, mas com qualidades e potencial empresarial, pode agregar mais valor à empresa e atender melhor às necessidades da organização.

As regras de emprego, por exemplo, devem incluir como e quando usar uma descrição dos requisitos para os candidatos, referências à legislação, informações sobre o objetivo de atrair trabalhadores, as etapas necessárias em cada etapa, métodos para obter informação adicional, métodos de controle, pessoas responsáveis.

As consequências de uma escolha errônea do solicitante podem não aparecer em breve, mas podem ser muito devastadoras. Isso resulta nas seguintes perdas:

- baixa produtividade e qualidade de trabalho dos novos funcionários;

- diminuição da competitividade e deterioração da imagem da organização;

– aumento de lesões e absenteísmo;

– custos associados à re-seleção e formação adicional.

Ferramentas de RH

Após estudar as características da gestão de pessoas em pequenas empresas, foram elaborados questionários e realizado um levantamento junto aos dirigentes das organizações. Com base nos resultados obtidos, chegaram as seguintes conclusões:

1. Uma organização de trabalho flexível é predominantemente utilizada. Nas pequenas empresas, os funcionários geralmente combinam cargos e realizam vários tipos de trabalho.
2. A estrutura organizacional das pequenas empresas leva os funcionários das pequenas empresas à realização da progressão na carreira não como promoção, mas como complicação de deveres funcionais, aumento de salários.
3. Há um maior nível de conscientização entre os funcionários. A equipe vê os métodos de trabalho do chefe, as características da formação de relações com clientes e órgãos governamentais. O empregador prefere recrutar funcionários por recomendação de pessoas de confiança ou entre conhecidos, pois cai em alguma dependência da consciência dos funcionários.
4. Nas pequenas empresas, as normas informais de comunicação e interação são mais frequentemente formadas, ou seja, não há documentos que regulem o trabalho com pessoal.
5. Como regra, não há treinamento organizado. O chefe de uma pequena empresa subestima a necessidade de treinamento dos funcionários e um dos principais motivos é a falta de fundos.
6. Maiores demandas são colocadas sobre as qualidades pessoais do funcionário. Uma equipe pequena é libertada mais rapidamente se as qualidades de um funcionário não corresponderem aos valores da empresa e aos padrões aceitos.
7. A escolha dos trabalhadores é ampla. Devido ao desemprego existente, os gestores têm a oportunidade de contratar funcionários, proporcionando baixos salários e tendo a oportunidade de economizar em benefícios sociais, treinamento, condições de trabalho, etc. Se os funcionários não tiverem alta qualificação, isso reduz seu nível de reivindicações. O medo de perder o emprego obriga um funcionário a ir voluntariamente a tais violações de seus direitos.
8. As recomendações são importantes para as pequenas empresas. Não é a recomendação em si que importa, mas a personalidade de quem a faz. Nesse caso, os princípios de seleção de pessoal estão focados nas evidências indiretas da competência profissional do candidato, e não nas diretas.
9. insegurança social. O bem-estar da equipe depende do líder. Nas pequenas empresas, as relações trabalhistas são mal formalizadas: contrato de trabalho muitas vezes verbal, a proteção trabalhista raramente é garantida, o trabalhador pode ficar sem remuneração Banco de horas, para não falar educacional, e na maioria das vezes sem pagar benefícios temporários por incapacidade. Muitas pequenas empresas não têm acordos de negociação coletiva.

Mas apesar lados negativos organizando as atividades das pequenas empresas, podemos destacar os aspectos positivos que são capazes de reter trabalhadores e funcionários altamente qualificados:

- na equipe de uma pequena empresa, as relações são fortalecidas, e a própria equipe se une mais rapidamente, por ser pequena;

- existem relações comerciais estreitas entre o pessoal e o empregador, o que facilita a resolução de problemas;

– as realizações dos funcionários que podem ser recompensados ​​são mais rapidamente perceptíveis;

– pequenos trabalhadores de decisão podem participar do processo de tomada de decisão;

- salário pode ser comparado com salário em grandes empresas;

– é possível a participação de empregados comuns nos rendimentos da empresa;

– os funcionários podem se tornar acionistas ou sócios.

Nem toda pequena empresa tem as opções listadas, mas muitas coisas podem fazer parte de um plano de RH. A gestão de recursos humanos de uma pequena empresa como um todo é um procedimento de baixo sistema. Para que surja uma abordagem sistemática da gestão de pessoas, é necessário garantir a natureza complexa das atividades dos funcionários, bem como a subordinação de todas as funções a uma pessoa.

Nas pequenas empresas, o trabalho com pessoal é mais frequentemente realizado pelo chefe ou por um funcionário encarregado dessa responsabilidade. O trabalho do pessoal é significativamente limitado pelas capacidades e necessidades de uma pequena empresa. Este trabalho é em grande parte informal por natureza e é em grande parte determinado pela personalidade do trabalhador que o executa.

Em uma pequena empresa, o trabalho de pessoal é realizado de modo intermitente. Por exemplo, a contratação de funcionários é realizada à medida que a organização necessita de recursos de mão de obra.

As funções principais e primárias do trabalho de pessoal de uma pequena empresa são caracterizadas pelo seguinte: seleção e contratação de pessoal, demissão de pessoal, gerenciamento de folha de pagamento, gerenciamento do sistema disciplinar da organização. Com base nessas disposições, deve ser realizada a busca, seleção e contratação de trabalhadores com as qualificações necessárias, deve ser determinado o valor dos salários, formas e procedimentos para incentivos materiais para os funcionários da empresa. O trabalho com o pessoal deve garantir um nível aceitável de trabalho e disciplina de desempenho dos funcionários. Se um funcionário estiver materialmente interessado nos resultados de seu trabalho, ele trabalhará de boa fé e a disciplina trabalhista será fortalecida de acordo. Os procedimentos para concessão de férias regulares e demissão de funcionários devem ser realizados de acordo com a legislação aplicável.

A falta de uma estrutura de gestão clara, a falta de vontade de usar ferramentas de gestão para resolver problemas organizacionais leva ao fato de que em organizações com um número reduzido de funcionários, o fator psicológico desempenha um papel importante. A motivação dos colaboradores, proporcionada pelas peculiaridades da construção de relacionamentos, compensa as deficiências do sistema de gestão.

Ao gerenciar o pessoal em uma pequena empresa, um gestor pode envolver os funcionários na tomada de decisões sobre o desenvolvimento do negócio, possibilitar que os subordinados recebam parte da receita da empresa, o que pode servir de motivação para o crescimento profissional. A gestão de recursos humanos em uma pequena empresa deve estar focada não apenas no lucro, mas também na motivação competente dos funcionários.

Conclusão

Um líder competente, com certo conhecimento na área de gestão de pessoas, pode influenciar o nível de disciplina executiva dos funcionários. Com o reforço da disciplina laboral, atrasos para o trabalho, absentismo ao trabalho por motivo de boas razões. A ferramenta de trabalho do pessoal neste caso será um conjunto de medidas para fortalecer a disciplina trabalhista e seu controle, incluindo a introdução de um sistema de penalidades por violação da disciplina trabalhista. Infelizmente, na prática, muitas pequenas empresas têm sistemas de punições, até a privação de salários (o que é uma violação grosseira das leis trabalhistas), mas não há sistema de incentivos. Para que a produtividade do trabalho aumente em cada local de trabalho, o gerente ou funcionário responsável pelo pessoal precisa analisar o local de trabalho e os processos de trabalho e projetar os locais de trabalho com competência.

A minimização da rotatividade de pessoal implicará a criação de um clima psicológico favorável na organização, a implementação na prática do princípio das relações humanas saudáveis. Como resultado, os custos associados à introdução de uma nova pessoa em um cargo e seu treinamento serão reduzidos.

Uma das formas de aumentar a renda de uma pequena empresa é a organização adequada do treinamento e reciclagem dos funcionários. Ao treinar os funcionários e melhorar suas qualificações, o chefe de uma pequena empresa pode conseguir que a produtividade do trabalho e o atendimento ao cliente aumentem, o número de erros nos documentos diminua e a quantidade de multas pagas a organizações externas seja reduzida. Para isso, podem ser utilizadas as seguintes ferramentas: avaliações regulares do desempenho do pessoal e avaliações; celebração de contratos de formação com colaboradores e organizações, disponibilização de condições de estudo.

A manutenção da saúde dos trabalhadores e a criação de condições de trabalho seguras implicará a redução do número de licenças temporárias por invalidez e o aumento do nível de capacidade de trabalho. Para isso, é necessário realizar um exame médico dos trabalhadores, medidas médicas preventivas.

A partir da posição de gestão, é necessário levar em conta as seguintes características da economia da informação para pequenas e médias empresas:

- a presença de mercados não só para capitais, bens e serviços, trabalho, mas também para o mercado da informação;

- um grande número de fontes de informação e formas de transmissão e processamento;

- a presença de empresas concorrentes, especialmente pequenas inovadoras;

– preços livres;

– atividade empresarial cíclica das empresas.

Esses recursos devem ser levados em consideração ao criar sistemas de gestão que levem em consideração as atividades das empresas em uma economia de mercado.

Algumas corporações japonesas e americanas utilizam amplamente os seguintes princípios de gestão de pessoal: emprego vitalício, controle da execução de tarefas baseado na confiança; tomada de decisão por consenso, ou seja, aprovação obrigatória das decisões pela maioria. Quaisquer métodos aplicáveis ​​a grandes empresas não definem a gestão de pessoas em pequenas empresas. Baseia-se nas qualidades pessoais e na experiência do líder.

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REFERÊNCIAS

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A candidatura de potenciais candidatos à organização é uma das funções vitais do sistema de gestão de recursos humanos da organização, uma vez que tem o impacto mais direto no seu futuro, imagem, etc.

Portanto, o trabalho para atrair potenciais candidatos deve ser cuidadosamente planejado e dividido em várias etapas.

Etapa 1 - descrição da vaga com base na análise do conteúdo da vaga, descrição de sua natureza e requisitos básicos para os candidatos (vide item 10.1.3).

Uma descrição bem escrita deve garantir que

atrair apenas candidatos adequados;

ajudará a fortalecer a imagem da organização;

atrair candidatos relevantes da maneira mais econômica.

A descrição do trabalho geralmente contém seções como o nome exato do cargo, a tarefa principal, deveres profissionais, características das condições de trabalho e requisitos qualidades pessoais(ver caixa 10.5).

Caixa 10.5

Um exemplo de descrição de trabalho em uma loja IKEA VAGA: CONSULTOR DE VENDAS Tarefa principal:

Vender mercadorias na loja IKEA, com base num bom conhecimento do sortido, do sistema informático e das especificidades das atividades da empresa, de forma a proporcionar aos clientes uma gama completa de serviços no momento da compra.

Responsabilidades profissionais:

Colocar em prática um bom conhecimento da gama IKEA, procedimentos internos e métodos de venda da empresa para ir ao encontro das necessidades de cada cliente;

Proporcionar aos clientes um elevado nível de serviço, incentivando-os a regressar à loja IKEA;

Utilizar de forma eficiente o sistema informático para fornecer aos clientes informação atempada e correta sobre o sortido e o sistema de vendas da loja;

Seguir as regras e normas do regulamento interno da loja;

Participe ativamente de projetos especiais e promoções sazonais da loja;

Usar todos os recursos possíveis para auto-educação e fornecer aos clientes informações sobre produtos e serviços da IKEA;

Realizar regularmente contabilidade, inventário de mercadorias usando um sistema de computador;

Possuir as habilidades organizacionais necessárias para um trabalho bem-sucedido e de longo prazo com os clientes;

Compartilhar conhecimento e experiência com colegas de trabalho;

Colaborar com outros departamentos da loja.

Características das condições de trabalho:

Horário de trabalho deslizante;

Trabalhar aos finais de semana e feriados;

Usar uniformes IKEA na loja;

Trabalhe "nos pés";

Atividade física periódica.

Qualidades pessoais exigidas:

Simpatia e simpatia;

Buscando qualidade no atendimento ao cliente;

Iniciativa e capacidade de tomar decisões;

Habilidade para trabalhar em equipe;

Buscando o sucesso;

Disciplina.

Para um trabalho mais aprofundado com potenciais candidatos, é aconselhável desenvolver informações mais detalhadas para cada vaga: código da vaga (atribuído pelo departamento de recursos humanos), horário de trabalho, nome da unidade, nível e escala de remuneração, informações gerais sobre o departamento ( unidade), descrição detalhada do trabalho (descrição do trabalho), especificação pessoal, descrição dos procedimentos (formulários) para arquivamento de documentos e testes de candidatos, etc. Em alguns casos, podem ser necessárias informações sobre o empreendimento, cidade (região), etc.

2ª etapa - seleção de fontes e determinação de formas de atração de candidatos. As fontes de captação de candidatos são geralmente divididas em internas (entre os funcionários que já trabalham na empresa) e externas (atraindo candidatos do mercado de trabalho externo). As vantagens das fontes internas incluem custos relativamente baixos (as informações sobre os funcionários já são conhecidas e analisadas, leva muito menos tempo para procurá-los, selecioná-los, treiná-los), maior nível de adaptação à organização, menor risco de tomar a decisão errada , aumento da fidelização dos colaboradores da empresa, da sua motivação para um trabalho altamente produtivo, reduzindo a rotatividade de pessoal. No entanto, o uso dessa fonte também apresenta desvantagens: escolha limitada, necessidade de busca de candidatos para isenção local de trabalho, a possibilidade de deterioração do clima moral e psicológico. Portanto, deve-se levar em conta que a contratação externa também traz algumas vantagens: a possibilidade de novos conhecimentos, ideias e métodos de trabalho; geralmente é mais fácil para um candidato externo obter reconhecimento; a ameaça de intrigas dentro da empresa é reduzida; os critérios de seleção dos candidatos são mais justificados (não dependem do tempo de serviço na empresa, cargo ocupado, relacionamento com a direção etc.). Parece ótimo combinar fontes externas e internas de atração de candidatos, dependendo do ambiente de negócios organizacional, do estado e capacidade do mercado de trabalho interno e externo, restrições orçamentárias, etc.

Cada uma dessas fontes envolve o uso de formas específicas para atrair funcionários. Assim, o envolvimento interno do pessoal pode ser realizado de maneiras como a transferência ou movimentação de um funcionário em uma organização ou um anúncio concurso aberto para preencher uma vaga.

A escolha dos métodos de envolvimento externo do pessoal é muito mais ampla: pesquisa com a ajuda de funcionários da organização entre amigos, parentes ou conhecidos; uso de um banco de dados de candidatos que se candidatam à organização; apresentação de anúncios nos meios de comunicação (incluindo a Internet); envio de informações sobre vagas em serviço público emprego da população; cooperação com instituições de ensino, organização de jornadas de carreira, feiras de emprego; cooperação com agências de recrutamento, etc.

A busca com a ajuda dos funcionários da organização é um dos métodos mais utilizados para atrair candidatos devido às suas características como baixo custo relativo, baixo custo de tempo, algumas garantias que o funcionário que recomenda o candidato oferece. Este método é mais utilizado por pequenas organizações, que raramente enfrentam o problema de preenchimento de vagas. A principal desvantagem é a escolha limitada de candidatos.

Em grandes organizações, especialmente as conhecidas, para buscar candidatos, é mais utilizado um banco de dados próprio, onde são inseridas informações sobre os candidatos. Esses candidatos, via de regra, já estão orientados a trabalhar nessa empresa em particular, estão familiarizados com suas atividades, requisitos, etc. Ao mesmo tempo, o processamento das candidaturas recebidas exige custos correspondentes, devendo a informação contida na base de dados ser constantemente atualizada, uma vez que no momento em que surge a necessidade, o candidato pode já ter encontrado um emprego.

A publicação de um anúncio na mídia (incluindo a Internet) é aconselhável se for necessário atrair um número suficientemente grande de candidatos para vagas que não exijam características específicas dos funcionários. A seleção para essas vagas, via de regra, pode ser realizada por motivos formais e não requer procedimentos especiais (por exemplo, se for necessário atrair trabalhadores de profissões de massa por um período de tempo relativamente curto).

Nos últimos anos, um método de pesquisa como o envio de informações sobre vagas ao serviço de emprego do estado tornou-se cada vez mais popular. Isto deve-se ao facto de a "qualidade" da base de dados deste serviço estar em constante aumento, e caso seja necessário procurar candidatos a profissões de massa que se tornaram "deficientes" num determinado período de tempo, contacte o serviço de emprego pode ser muito eficaz.

Cooperação com instituições de ensino, organização de jornadas de carreira ajudam a organização a formar uma reserva de candidatos para cargos de especialistas em uma determinada área do conhecimento. Este método é utilizado principalmente por grandes organizações interessadas na afluência de jovens trabalhadores qualificados cujo nível de formação é relativamente conhecido. A principal desvantagem é a falta de especialistas envolvidos e experiência de trabalho.

A cooperação com agências de pessoal (recrutamento) é mais frequentemente praticada quando é necessário atrair candidatos para cargos de especialistas com experiência de trabalho e gerentes. A candidatura a uma agência de recrutamento justifica-se também nos casos em que a organização não dispõe de especialistas próprios na captação e seleção de pessoal, ou quando os prazos de preenchimento de uma vaga são limitados. Apesar do custo relativamente alto de usar este método, a relação custo/qualidade dos candidatos selecionados para uma vaga, em regra, é significativamente melhor.

Para selecionar um método (métodos) para atrair candidatos, é útil comparar a eficácia de cada um deles em função dos objetivos definidos.

A eficácia dos métodos de atração de pessoal pode ser avaliada com base na análise de dados de períodos anteriores usando os seguintes indicadores:

O número total de candidatos atraídos por cada um dos métodos, por uma vaga;

Custos por candidato atraído;

A razão entre o número de candidatos atraídos por um determinado método e o número total de candidatos atraídos;

O tempo médio para atrair o número necessário de candidatos usando um determinado método;

A proporção de funcionários contratados entre os atraídos por cada um dos métodos;

A parcela de empregados que não passaram o período de experiência, do total de empregados contratados (atraídos por cada um dos métodos), etc.

3ª fase - identificação de potenciais candidatos. Nesta fase, é compilada uma lista de candidatos aprovados na seleção inicial para a organização. Normalmente, a triagem primária usa métodos sem contato de baixo custo (como currículo estruturado ou análise de questionário) para selecionar apenas candidatos adequados. O pedido de emprego contém informações sobre empregos anteriores e atuais, educação, experiência de trabalho, etc. Infelizmente, como até 30% dos questionários contêm informações falsas, sua precisão é muito relativa.

Concluída esta etapa, procede-se à seleção dos candidatos.

Estabelecimento dos requisitos de qualificação necessários para a conclusão bem-sucedida do trabalho. Determinação das qualidades pessoais e empresariais necessárias para o desempenho eficaz do trabalho. Além disso, a empresa pode receber um currículo dos próprios candidatos que realizam uma busca de emprego independente sem recorrer a intermediários. Os candidatos autônomos são pessoas que procuram trabalho por conta própria sem entrar em contato com agências e serviços de emprego, ligam para a organização, enviam seus currículos etc.

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