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A implementação de planos e programas é conseguida através da construção de uma estrutura organizacional que lhe permite dirigir eficazmente atividades conjuntas pessoal por meio da distribuição adequada de deveres, direitos e responsabilidades. A administração da empresa deve escolher uma estrutura organizacional que seja consistente com os planos estratégicos e assegure uma interação efetiva com os meio Ambiente e alcançar os objetivos pretendidos.

1. consiste no fato de que o agrupamento de tarefas de trabalho e especialistas especializados em departamentos é realizado de acordo com os tipos de atividade e qualificações - departamento de engenharia, contabilidade, marketing, produção (Fig. 1).

Arroz. 1. Exemplo organizacional de estrutura funcional

2. Com a abordagem divisional, a base para a criação de divisões autossuficientes é a semelhança de produtos fabricados e programas implementados ou a influência do fator geográfico (Fig. 2).

Arroz. 2. Estruturas organizacionais de uma empresa: um exemplo de estrutura divisional

3. A abordagem matricial consiste na coexistência de cadeias de comando divisionais e funcionais, como resultado da intersecção das quais cadeia dupla subordinação: os funcionários respondem a dois supervisores imediatos - o gerente de projeto ou produto, no desenvolvimento ou implementação do qual estão envolvidos, e o chefe do departamento funcional (Fig. 3).

Arroz. 3. Estruturas organizacionais de uma empresa: um exemplo de estrutura matricial

Novidade nas estruturas da empresa

Entre as "novas", abordagens mais flexíveis e adaptativas estão as seguintes abordagens para a formação da estrutura:

1. A abordagem de equipe é usada para organizar a implementação de tarefas específicas. Uma variedade de equipes pode ser criada para coordenar as atividades dos principais departamentos.
2. Na abordagem em rede, a organização é “encolhida”, com o papel de liderança e posição-chave nela sendo ocupado pelo broker, cujo papel é manter as interconexões com outros departamentos utilizando tecnologias de telecomunicações. Os departamentos podem estar geograficamente espalhados pelo mundo, suas atividades são independentes, o custo dos serviços do corretor é pago com base nos termos do contrato com o lucro. Tal esquema da estrutura organizacional da empresa é refletido na fig. 4.

Fig.4. Estrutura de rede da organização

Fatores que afetam a escolha da estrutura

A escolha da estrutura organizacional é influenciada por muitos fatores situacionais tanto dentro da organização quanto fora dela: a escala do negócio, suas especificidades, o grau de mobilidade do ambiente externo, as características do setor em que a empresa atua, etc.

Vantagens e desvantagens das estruturas adaptativas e burocráticas

Entre as estruturas burocráticas, também chamadas de hierárquicas, estão as lineares, funcionais, divisionais, etc. Características essas estruturas organizacionais são mostradas na tabela 1.

tabela 1. Vantagens e desvantagens de estruturas organizacionais burocráticas e adaptativas

	estrutura burocrática	Estrutura Adaptativa
prós	Comunicação clara entre subordinados e superiores Controle total sobre os subordinados Resposta imediata a situações de crise	Motivação eficaz Alto nível de responsabilidade dos funcionários Iniciativa da equipe Troca rápida de informações entre funcionários de diferentes níveis
Contras	Movimento lento de informações Baixo nível de responsabilidade do funcionário Falta de iniciativa da equipe luta pelo poder	Probabilidade de incontrolabilidade Dificuldades em encontrar funcionários qualificados

Em geral, as estruturas organizacionais de uma empresa (por exemplo, estruturas burocráticas) são mais adequadas para empresas que operam em um ambiente externo estável, e as orgânicas são mais adequadas para empresas que são obrigadas a trabalhar em condições que mudam muito rapidamente.

estruturas organizacionais

A estrutura organizacional da empresa LLC, dependendo das características de sua construção, possui vantagens e desvantagens claramente definidas, refletidas na tabela 2.

mesa 2. Características comparativas estruturas organizacionais

Nome	Descrição	Vantagens	Restrições
Linear	O esquema da estrutura organizacional da empresa é criado quando as tarefas e poderes são transferidos do gerente para o subordinado e assim por diante ao longo da cadeia de comando. Nesse caso, são formados níveis hierárquicos de controle.	Simplicidade e facilidade de controle	Um gerente de qualquer categoria deve ser competente e eficiente em qualquer função gerencial. A gestão eficaz de um negócio altamente diversificado e geograficamente ramificado é impossível
quartel general	Uma sede (aparelho administrativo) é criada na organização. Especialistas incluídos em sua composição (por exemplo, advogados, especialistas em treinamento e desenvolvimento de pessoal, etc.) prestam consultoria a altos gerentes e gerentes de linha	Reduzir o nível de requisitos e facilitar seu trabalho	Tal modelo da estrutura organizacional da empresa é caracterizado pela ausência ou poder limitado da sede
funcional	Departamentos separados (produção, vendas, marketing, finanças, etc.) são claramente atribuídos a determinadas funções, tarefas e responsabilidades de gerenciamento	Otimização das atividades em cada área funcional. É mais eficaz quando a gama de produtos é relativamente constante e a organização resolve predominantemente o mesmo tipo de tarefas de gestão.	Nenhum dos departamentos como um todo está interessado em atingir os objetivos corporativos, provoca conflitos entre os departamentos. Dificuldades na preparação reserva de pessoal alta administração devido à estreita especialização dos gerentes intermediários. Resposta lenta às mudanças ambientais
Divisional	Divisão da organização em divisões por tipos de bens ou serviços, grupos de clientes ou regiões	Uma estrutura eficiente para grandes empresas geograficamente dispersas com uma ampla gama de produtos ou serviços. Permite que você se concentre em bens (serviços), grupos de consumidores ou regiões específicos. Responde rapidamente às mudanças na tecnologia, demanda do cliente e condições competitivas	Aumento dos custos associados à duplicação de trabalhos (incluindo os realizados por unidades funcionais) em várias divisões
Projeto	Uma estrutura temporária criada para resolver um problema específico, limitado pelo tempo. Liderado pelo gerente de projeto, que se reporta a uma equipe de especialistas e que dispõe dos recursos necessários	Todos os esforços dos funcionários visam resolver um problema específico.	É impossível assegurar o emprego pleno ou garantido dos participantes do projeto após a sua conclusão. Problemas com carga de trabalho da equipe e alocação de recursos
matriz	A organização matricial é dividida em divisões estruturais (geralmente funcionais), enquanto os gerentes de projeto são nomeados subordinados à alta administração. Durante a implementação dos projetos, os gerentes gerenciam temporariamente as atividades dos funcionários das unidades funcionais. Em tudo que vai além atividades do projeto, esses funcionários estão subordinados aos chefes de seus departamentos	Flexibilidade e rapidez de resposta às mudanças no ambiente externo. Possibilidade de realocação de recursos	Violação do princípio da unidade de comando devido à dupla subordinação dos empregados. O surgimento de conflitos sobre a distribuição de recursos

Assim, ao decidir sobre a escolha de uma estrutura organizacional, é importante conhecer e levar em conta suas vantagens e desvantagens, bem como a influência de fatores como a escala de fazer negócios, suas especificidades, o grau de incerteza do ambiente externo, as características do setor em que a empresa atua, etc. A estrutura do tipo universal para todas as ocasiões simplesmente não existe.

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4. Estruturas organizacionais de gestão

4.1. Estruturas organizacionais mecânicas de gestão

A estrutura reflete a estrutura do sistema, ou seja, composição e inter-relação de seus elementos. Os elementos do sistema formam um todo devido à conexão entre eles. Na estrutura organizacional distinguem-se os seguintes elementos: vínculos (divisões, departamentos, birôs, etc.), níveis (níveis de gestão) e conexões - horizontais e verticais. Os links horizontais são da natureza da coordenação e, via de regra, são de nível único. Os vínculos verticais são vínculos de subordinação, sua necessidade surge quando há vários níveis ou níveis de gestão (hierarquia). Os links na estrutura podem ser lineares e funcionais, formais e informais. Assim, a estrutura organizacional é um conjunto de unidades de gestão, entre as quais se estabeleceu um sistema de relações, destinado a garantir a implementação vários tipos obras, funções e processos para atingir determinados objetivos. Cada organização é caracterizada por um maior ou menor grau de especialização, formalização e centralização. Suas combinações afetam significativamente a eficiência do trabalho de funcionários individuais, grupos, bem como as próprias organizações. Existem dois modelos principais de organização: mecânico e orgânico. essência mecânico A abordagem para construir uma organização é que a organização é vista como um sistema que se assemelha a uma máquina. Funciona de acordo com a ordem estabelecida, com precisão e confiabilidade. O trabalho que está sendo feito a qualquer momento é pré-planejado e pode ser previsto. A tecnologia para realizar o trabalho é bastante simples. As pessoas realizam operações, ações e movimentos repetidamente repetidos levados ao automatismo. Em tal organização, há um alto nível de padronização, que se estende não apenas aos produtos, tecnologia, matérias-primas, equipamentos, mas também ao comportamento das pessoas. A gestão da organização mecânica tem as seguintes características:

- claramente definido tarefas formais; - estreita especialização do trabalho; – estrutura centralizada; – estrita hierarquia de poderes; - a predominância de links verticais; - o uso de regras e procedimentos formais, a impessoalidade das relações; - o poder baseia-se na posição que o líder ocupa na hierarquia; – resistência à mudança; - Sistema de controle rigoroso.

Normalmente uma organização que funciona como uma máquina é chamada de burocrática. A eficiência de suas atividades é garantida pela economia de tempo, alta produtividade e qualidade de execução do trabalho com base na especialização da mão de obra, separação de funções e poderes, treinamento, racionalização, controle, ou seja, devido ao alto grau de organização do sistema. As estruturas organizacionais mecânicas de gerenciamento incluem: linear, funcional, linear-funcional, divisional.

4.1.1. Estrutura organizacional linear de gestão

Esta é a estrutura de gerenciamento organizacional (OSU) mais simples. À frente de cada unidade de produção ou gestão está um gerente, dotado de todos os poderes e exercendo a liderança exclusiva dos funcionários subordinados e concentrando todas as funções de gestão em suas mãos. As decisões são passadas pela cadeia careca. O chefe do nível inferior de gestão está subordinado ao chefe do nível superior. Arroz. 4.1. O esquema da organização linear da estrutura de gestãoÉ assim que se desenvolve a subordinação de líderes de vários níveis ao longo da vertical (linha), que realizam a gestão administrativa e funcional ao mesmo tempo (Fig. 4.1). Além disso, os subordinados cumprem as ordens de apenas um líder. Cada subordinado tem um chefe. Cada chefe tem vários subordinados. A estrutura de controle linear é logicamente mais esbelta, mas menos flexível. Cada um dos líderes tem pleno poder, mas relativamente pouca habilidade para resolver problemas funcionais que requerem conhecimento especial limitado. Observemos as principais vantagens da OSU linear. 1. Unidade, clareza e facilidade de gestão. 2. Consistência das ações dos executores. 3. Rapidez na tomada de decisão. 4. Responsabilidade pessoal de cada líder pelo resultado final. No entanto, esta estrutura tem suas desvantagens. 1. A concentração de poder nos níveis superiores do governo. 2. Exigências elevadas para o gestor, que deve possuir amplo conhecimento versátil e experiência em todas as funções de gestão e áreas de atividade exercidas pelos colaboradores a ele subordinados. 3. Sobrecarga de informações, grande fluxo de papelada, muitos contatos com subordinados e autoridades superiores. 4. Falta de links para planejamento e preparação de decisões. Atualmente em forma pura OSU linear não é usado em nenhum lugar, exceto no exército, onde tal estrutura existe nos níveis mais baixos das organizações do exército ou na gestão de pequenas e médias empresas que realizam produção simples na ausência de amplos laços de cooperação entre as empresas. Quando a escala de produção é maior e a gama de problemas a serem resolvidos aumenta, tanto o nível técnico quanto o organizacional aumentam. A estrutura linear acaba sendo ineficiente, pois o líder não pode saber tudo e, portanto, não consegue administrar bem. Ao mesmo tempo, está presente como elemento da estrutura formal em todas as organizações administrativas nas quais as relações entre os chefes das unidades produtivas são construídas com base no princípio da unidade de comando.

4.1.2. Estrutura organizacional funcional de gestão

Arroz. 4.2. Diagrama da estrutura organizacional funcional E às vezes essa OSU é chamada de tradicional, ou clássica, pois foi a primeira estrutura a ser estudada e desenvolvida. Sua essência reside no fato de que o desempenho de funções individuais em questões específicas é atribuído a especialistas. Especialistas do mesmo perfil unem-se em unidades estruturais e tomam decisões que vinculam as unidades produtivas. Tarefa geral a gestão da organização é dividida, a partir do nível médio, de acordo com o critério funcional. Cada corpo diretivo ou executor é especializado no desempenho de determinados tipos de atividades. Assim, surge uma equipe de especialistas altamente competentes em seu campo e responsáveis ​​por uma determinada direção (Fig. 4.2). A estrutura funcional baseia-se na subordinação por áreas de atividade de gestão. Na verdade, uma determinada unidade tem vários gerentes seniores. Por exemplo, o chefe da loja com essa estrutura serão os chefes dos departamentos de suprimentos, vendas, planejamento, remuneração etc. Mas cada um deles tem o direito de influenciar apenas em seu campo de atuação. Esta especialização funcional do aparelho de gestão aumenta significativamente a eficácia da organização. O gerente de linha tem a oportunidade de lidar mais com questões de gestão operacional, pois especialistas funcionais o dispensam de resolver questões especiais. Os loteamentos funcionais adquirem o direito, no âmbito das suas competências, de dar instruções e ordens aos loteamentos subordinados. Vantagens de uma OSU funcional: 1) alta competência dos especialistas responsáveis ​​pela implementação de funções específicas; 2) liberação dos gerentes de linha da resolução de questões especiais; 3) redução da necessidade de generalistas; 4) padronização e programação de fenômenos e processos; 5) eliminação da duplicidade no desempenho das funções gerenciais. A estrutura de gestão funcional visa a execução de tarefas rotineiras constantemente recorrentes que não exigem tomada de decisão imediata. As deficiências das estruturas funcionais incluem: 1) a dificuldade de manter relacionamentos constantes entre vários serviços funcionais; 2) processo decisório moroso; 3) falta de entendimento mútuo e união entre os funcionários dos serviços funcionais dos diferentes departamentos de produção da empresa; 4) redução da responsabilidade dos executantes pelo trabalho em decorrência da despersonalização no desempenho de suas funções, uma vez que cada executante recebe instruções de vários gestores; 5) duplicação e inconsistência de instruções e ordens recebidas pelos funcionários “de cima”, pois cada gerente funcional e unidade especializada coloca suas questões em primeiro lugar; 6) violação dos princípios de unidade de comando e unidade de gestão. A organização funcional visa promover a qualidade e criatividade, bem como o desejo de economias de escala na produção de bens ou serviços. No entanto, a implementação de diferentes funções implica diferentes prazos, objetivos e princípios, o que torna difícil coordenar as atividades e planejá-las. A lógica dessa organização é a especialização coordenada centralmente. O organograma funcional ainda é utilizado em empresas de médio porte. É aconselhável usar essa estrutura nas organizações que produzem uma gama relativamente limitada de produtos, operam em um ambiente externo estável e exigem tarefas de gerenciamento padrão para garantir seu funcionamento. No entanto, em sua forma pura, a estrutura funcional praticamente não é utilizada. É usado em combinação estreita e limitada com uma estrutura linear que opera ao longo da hierarquia de gestão de cima para baixo e é baseada na estrita subordinação do nível mais baixo de gestão ao mais alto. 4.1.3. Estrutura organizacional de gestão linear-funcional (sede) Essa estrutura organizacional foi formada como resultado de tentativas de eliminar as deficiências das estruturas lineares e funcionais (Taylor) da organização e combinar suas vantagens. Da estrutura linear, ela tomou emprestado o princípio da unidade de comando e concentração de poder nas unidades de produção, do funcional - o envolvimento de especialistas (funcionais) estreitamente qualificados nas atividades com sua restrição no direito de dar ordens aos executores diretos nas estruturas de produção (Fig. 4.3). Arroz. 4.3. Esquema de uma estrutura organizacional linear-funcional (sede) D
Esta estrutura surge como uma combinação de estruturas lineares e funcionais: a distribuição de poder e as relações formais em unidades criadas para a produção de produtos e serviços baseiam-se no princípio de uma estrutura linear, e em serviços de apoio - funcionais. Ao mesmo tempo, nos escalões mais altos dos serviços funcionais, um corpo consultivo especial é formado sob o primeiro chefe e, às vezes, sob gerentes de linha de nível inferior - a sede. Somente os gerentes de linha têm o direito de dar ordens às unidades que produzem produtos (fornecem serviços). Representantes da matriz participam do desenvolvimento da estratégia, tomando decisões gerenciais e acompanhando sua implementação. Além disso, as atribuições da sede são obter e analisar informações sobre o ambiente externo e interno, exercer o controle, preparar projetos de decisão, informar e assessorar a administração. Conceito de primeira vez quartel general foi usado no exército de Alexandre, o Grande (356-323 aC). A ideia principal era dividir os oficiais em dois grupos: os que planejavam a batalha e os que controlavam os soldados. O primeiro grupo de oficiais eram assistentes de oficiais superiores, o segundo grupo eram oficiais de linha. Atualmente, exemplos dessas unidades podem ser um serviço jurídico, um grupo de pesquisa, um think tank, etc. O aparelho pessoal é classificado em três partes:

consultivo, formado por profissionais das áreas de atuação (economia, direito, tecnologia); servindo, que assegura as atividades do chefe em áreas auxiliares (relações públicas, verificação de documentação, etc.); privado, que é um tipo de dispositivo de serviço.

O aparelho pessoal inclui secretário, assistentes, referentes, etc., não tem autoridade formal, mas tem grande poder devido ao fato de poder controlar o acesso ao líder. O aparato de pessoal realiza toda a preparação técnica da produção, prepara opções para solucionar questões relacionadas à gestão do processo produtivo, desobriga os gerentes de linha de planejar cálculos financeiros, material e fornecimento técnico da produção, etc. A estrutura de gestão de pessoal libera amplamente os gerentes de topo de funções auxiliares e secundárias no processo de gestão. Mantendo todas as vantagens do esquema de controle linear, a equipe linear expande significativamente suas capacidades, mas não elimina a principal desvantagem desse esquema, que é que a maioria das decisões, independentemente de sua importância, deve ser tomada por uma pessoa - o principal líder. Com uma expansão significativa da escala da organização (empresa), o esquema linear de gestão de pessoal não pode fornecer Gerenciamento efetivo, já que a cadeia de comandos se torna incrivelmente longa e dificilmente é percebida pelos performers. As principais vantagens de uma OSU funcional linear:

preparação profunda das decisões gerenciais; liberação do gerente de linha principal da análise de problemas; oportunidade de atrair consultores e especialistas.

Há também desvantagens:

falta de flexibilidade e dinamismo, o que dificulta o alcance das metas estabelecidas; falta de relações próximas e interação no nível horizontal entre as unidades funcionais. A necessidade constante de coordenar as decisões; responsabilidade insuficiente, tk. a preparação da decisão, via de regra, não participa de sua implementação; tendência à centralização sistema avançado interações verticais.

Além disso, como todas as estruturas centralizadas, é caracterizada por bloqueio de canais de informação e sobrecarga de informações de figuras-chave na liderança da organização.

4.1.4. Estrutura organizacional divisional de gestão

Os principais criadores da estrutura divisional são os funcionários da DuPont e da General Motors, Pierre S. DuPont e Alfred P. Sloan. A estrutura que desenvolveram envolveu a criação de unidades produtivas semiautônomas, formadas em função do tipo de produto, marca ou base geográfica. As atividades produtivas de cada um dos departamentos eram gerenciadas separadamente. A Direção Geral distribuiu recursos entre departamentos e desenvolveu planos estratégicos. Apesar de a estrutura ter sido criada em 1920, ela começou a ser usada na prática no início dos anos 70. Reorganização da estrutura em conexão com a diversificação da produção, complicações processos tecnológicos em um ambiente externo dinamicamente mutável começou a conduzir grandes empresas que começaram a criar departamentos de produção. Os departamentos receberam independência na execução das atividades operacionais. No entanto, a administração manteve o direito de controle rígido sobre a estratégia de desenvolvimento, pesquisa e desenvolvimento, investimento e assim por diante. Surgiu uma combinação de coordenação centralizada com controle descentralizado. Na versão clássica, cada departamento é uma unidade econômica bastante autônoma em relação à direção geral da organização. O gerente da filial está investido de plena autoridade e é responsável por operação eficiente departamentos. A empresa é composta por vários departamentos. Em regra, é dirigido por um órgão colectivo - o conselho de administração, que inclui os chefes de departamentos. Liderança geral a firma e seu escritório central são responsáveis ​​pela nomeação dos gerentes, pelo nível de suas qualificações, pela alocação de recursos, pelo desenvolvimento de uma estratégia geral e desempenham funções limitadas de monitoramento dos resultados das atividades dos departamentos. Além disso, buscam fontes de financiamento e aprovam planos financeiros galhos. Atualmente são conhecidos três tipos de estruturas divisionais.

Estrutura do produtoé composto por várias unidades de negócios - departamentos bastante autônomos, cada um deles focado em atividades em seu setor de mercado de alimentos e atua em relação à organização centro de lucro. Em uma empresa desenvolvida, cada um dos departamentos desempenha as funções características de uma estrutura linear-staff, ou seja, tem divisões de marketing, vendas e desenvolvimento de design (Fig. 4.4). Idealmente, o número de departamentos da empresa deve ser igual ao número de setores do mercado de produtos atendidos por essa organização. Tal estrutura está focada principalmente na maximização dos lucros e na conquista de posições de mercado. A primeira empresa a criar uma estrutura divisional com divisões de produtos foi a General Motors, que formou cinco divisões separadas: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac.

Arroz. 4.4. Estrutura organizacional do produto


Uma desvantagem potencial de uma estrutura divisional (produto) é um aumento nos custos devido à duplicação dos mesmos tipos de trabalho para diferentes tipos de produtos.

Estrutura organizacional, focado no consumidor (Fig. 4.5), é uma espécie de desenvolvimento da estrutura do produto e é utilizado para atender determinados grupos de consumidores mais importantes para a organização, implicando uma consideração cuidadosa e rápida de todas as sutilezas de seus pedidos .

Na Rússia, por exemplo, grandes editoras de livros têm divisões especializadas que produzem literatura para adultos, adolescentes, livros didáticos para ensino médio e ensino médio. Cada uma dessas divisões se concentra em seu cliente e opera como uma empresa independente.

Arroz. 4.5. Estrutura organizacional de gestão com foco no consumidor
3. Estrutura organizacional regional(Fig. 4.6) é usado na maioria dos casos por aquelas organizações que têm suas filiais em diferentes regiões. Estrutura regional facilita a solução de problemas relacionados à legislação local, atitudes, cultura organizacional, solicitações e necessidades dos clientes.

Arroz. 4.6. Estrutura organizacional regional
Esse tipo de estrutura organizacional é amplamente utilizado pelo marketing, divisões comerciais de grandes empresas, cujas atividades geralmente abrangem vastas áreas geográficas e que podem ser divididas em blocos menores - divisões. As empresas farmacêuticas e as empresas produtoras de embalagens para vários tipos de bens podem formar em países diferentes ou regiões subsidiárias com estruturas funcionais ou outras. As estruturas organizacionais regionais são frequentemente usadas organizações sem fins lucrativos- sindicatos, partidos políticos, sindicatos criativos, etc. Há vários anos, uma rede de instituições educacionais prestadores de serviços de educação de adultos: obter uma segunda Educação vocacional, formação avançada de gestores, formação de pessoal científico especializado, etc. A escolha da estrutura divisional deve ser baseada em qual desses fatores é mais importante em termos de garantir a implementação planos estratégicos organização e alcançar seus objetivos. As vantagens de uma estrutura divisional são: 1) resposta imediata a mudanças nas condições externas; 2) convergência de tarefas estratégicas e atuais nas estruturas produtivas; 3) convergência de responsabilidade e tomada de decisão; 4) boas condições para o crescimento dos gestores regionais; 5) um alto grau de coordenação dentro de uma divisão. Desvantagens: 1) competição interna por recursos e pessoal de gestão qualificado; 2) aumento do custo de manutenção do aparato administrativo devido à duplicação dos mesmos tipos de trabalho para diferentes tipos de produtos; 3) devido ao aumento da hierarquia ( CEO- conselho de administração - diretores de empresas) a necessidade de coordenação de atividades em todos os níveis está aumentando, os processos de tomada de decisão estão diminuindo, os prazos de aprovações estão aumentando.

perguntas do teste

1. Qual é a estrutura organizacional de gestão? 2. Qual é a diferença entre OSU mecânico e orgânico? 3. Liste os tipos de OSU mecânicos. 4. Vantagens e desvantagens da OSU linear. 5. Vantagens e desvantagens de uma OSU funcional. 6. Qual é a peculiaridade da OSU funcional linear? 7. Liste as funções da sede na OSU da equipe de linha. 8. Liste os tipos de OSS divisionais.

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Com este artigo você aprenderá:

• Quais são os principais tipos de estruturas organizacionais de uma empresa
• Quais são as desvantagens e vantagens dos diferentes tipos de estruturas organizacionais da empresa
• Que tipo de estrutura organizacional da empresa escolher

A distribuição de responsabilidades e poderes gerenciais na empresa é chamada de estrutura organizacional do aparelho de gestão. Todas as subdivisões estruturais e posições dentro delas são projetadas para realizar um determinado conjunto de funções e executar vários tipos de trabalho. Os funcionários são dotados de vários direitos e oportunidades para gerir os recursos e são responsáveis ​​por assegurar que os seus serviços cumprem as suas funções prescritas. Vamos dar uma olhada nos diferentes tipos de estruturas organizacionais em uma empresa.

Os principais tipos de estruturas organizacionais de gestão empresarial

As principais estruturas que existem na empresa são:

• Produção;
• gerencial;
• organizacional.

A estrutura organizacional de uma empresa é um conjunto de departamentos que trabalham em estreita relação para garantir o normal funcionamento da empresa e a consecução dos seus objetivos relacionados com o desenvolvimento do negócio.

A estrutura organizacional de qualquer empresa é composta por:

• estruturas de governança;
• estruturas de produção.

A estrutura de gestão inclui cargos interligados e os órgãos de gestão da empresa. Deve ser fixado no estatuto da empresa e disposições especiais, que enumeram todas as divisões, serviços, departamentos e departamentos e dão a sua descrições de emprego.<

As estruturas de gestão de uma empresa são divididas em vários tipos: podem ser baixas horizontais e altas hierárquicas.

As estruturas hierárquicas altas distinguem-se pela presença de muitos níveis de gestão (etapas hierárquicas) e uma área limitada de responsabilidade de qualquer um dos líderes. A sua vantagem é que permitem poupar nos custos de produção.

As estruturas horizontais baixas, ao contrário, possuem o número mínimo possível de níveis gerenciais, enquanto a área de responsabilidade de cada líder é relativamente grande. A vantagem competitiva desse tipo é a capacidade de economizar em lucros cessantes.

Existem vários tipos principais de estruturas organizacionais para gestão empresarial:

• linear;
• funcional;
• linear-funcional;
• Projeto;
• divisional;
• matriz e alguns outros.

Tipos de estruturas organizacionais da empresa: vantagens e desvantagens

A hierarquia continua sendo a forma tradicional de construção de uma estrutura organizacional para muitas empresas, embora os especialistas tendam a considerá-la desatualizada e ineficiente. Novos modelos - planos e matriciais (orientados não para a vertical de subordinação, mas para a horizontal), ao contrário, são mais progressivos e, de certa forma, na moda.

Ao criar seu próprio negócio ou resolver o problema de reestruturação de uma empresa existente, considere todos os recursos de vários tipos de estruturas organizacionais. Depois de analisar seus prós e contras, você pode escolher exatamente a opção que será ideal para o seu caso.

1. Estrutura de controle linear.

Trata-se de uma hierarquia simples e clara, onde as conexões verticais são fortemente expressas (de gerentes a subordinados) e as horizontais (contatos entre departamentos) praticamente não são desenvolvidas.

As vantagens do tipo linear da estrutura organizacional da empresa incluem:

• limites claros de responsabilidade, poderes e competências de cada um;
• facilidade de controle;
• a capacidade de tomar e implementar decisões rapidamente e com custo mínimo;
• simplicidade e hierarquia das comunicações;
• a responsabilidade recai sobre pessoas específicas, é de natureza pessoal;
• plena aplicação do princípio da unidade de comando.

Claro, este modelo também tem suas desvantagens:

• exigências profissionais mais altas são impostas aos gerentes de todos os níveis;
• ao mesmo tempo, não precisam de uma especialização restrita e de uma compreensão profunda das especificidades do trabalho;
• o estilo de gestão é estritamente autoritário;
• Os gerentes estão sempre sobrecarregados.

1. Estrutura funcional.

A abordagem funcional da gestão da empresa deu origem a um tipo especial de estrutura organizacional, onde todos os executores estão subordinados ao gerente-chefe, que dá ordens e define tarefas para eles no âmbito de sua própria competência profissional.

Tem vantagens significativas:

• todos os gerentes devem ser especialistas altamente qualificados e experientes em seu campo;
• as comunicações são rápidas;
• a alta administração não está sobrecarregada;
• as decisões tomadas pelos gestores são sempre precisas, específicas e profissionais.

Uma estrutura organizacional funcional também tem várias desvantagens:

• o princípio da unidade de comando nem sempre é respeitado;
• é difícil preparar e coordenar decisões;
• comunicações e ordens podem ser repetidas;
• controle de tal sistema é bastante difícil.

1. Estrutura organizacional funcional-linear.

Esse modelo é adequado para um negócio que opera hierarquicamente, onde os funcionários se reportam aos seus superiores imediatos, mas funções específicas são desempenhadas por subsistemas verticais separados.

Por exemplo, um diretor responsável por todo o processo de produção e comercialização de calçados masculinos tem vários gerentes sob seu controle - design de produto, produção, vendas, etc. Cada um desses especialistas tem uma equipe de funcionários, até faxineiros e trabalhadores da linha de montagem. Entre si, esses ramos de verticais não estão conectados de forma alguma e não se comunicam.

Empresas desse tipo começaram a aparecer na década de 1920, quando o mercado estava estável e precisava de uma gama bastante restrita de produtos homogêneos. Os fabricantes de bens manufaturados dominavam o mercado sem competir entre si. Esse período é perfeitamente caracterizado pelo ditado de Henry Ford de que um carro pode ser de qualquer cor, desde que essa cor seja preta.

A principal vantagem das empresas com esse tipo de estrutura organizacional é um nível estável de qualidade dos produtos manufaturados (desde que todos os processos de produção e gerenciamento tenham sido configurados e depurados adequadamente).

O modelo linear-funcional também tem seus problemas típicos: inflexibilidade, perda de algumas informações ao passar por toda a vertical, processo prolongado de tomada de decisão.

Atualmente, tais estruturas são consideradas obsoletas e ineficientes. Permaneceram apenas em empresas gigantes como Gazprom e Apatit, que não competem com ninguém e produzem um produto único.

1. Estrutura divisional da organização.

Um pouco mais tarde, na década de 50 do século XX, em algumas empresas dos países ocidentais, outro tipo de estrutura organizacional foi formado - divisional.

Foi uma época de estímulo ativo do governo à demanda por bens de consumo e o nascimento da indústria da publicidade. Se você olhar para a história de antigas corporações que estão no mercado há mais de um século, você pode ver claramente como seu alcance se expandiu a cada década. As razões para isso são o aumento da demanda e o aumento da concorrência no mercado. Empresas que antes produziam produtos homogêneos (apenas calçados masculinos e femininos, por exemplo) começam a oferecer produtos de tipos relacionados (calçados infantis, acessórios de couro).

As unidades dotadas de independência (divisões) são geridas a partir da sede. Eles podem ser formados de acordo com princípios geográficos, de produto, de cliente (de massa, corporativo). Na Rússia, muitas empresas usam o sistema divisional.

As vantagens deste tipo de estruturas organizacionais são a alta flexibilidade de gestão, produtos e serviços de alta qualidade. O ponto negativo é o grande ônus financeiro para a empresa: muitos diretores precisam ser apoiados. Além disso, o controle do trabalho de cada divisão é muito complexo e requer alta qualificação.

1. Estrutura organizacional do projeto.

Este modelo pertence ao mais progressista e moderno. Os empreendimentos que operam no âmbito da abordagem de projeto começaram a surgir em meados do século XX, quando o mercado da construção vivia um período de extrema instabilidade. As empresas tiveram que se concentrar na produção não apenas de um tipo de produto, mas de uma variedade de produtos não relacionados para se adaptar à situação e atender à demanda em constante mudança.

De fato, nessas empresas, uma nova estrutura organizacional separada é formada para atender a cada cliente (com seu próprio gerente de projeto e todos os subordinados necessários, em diferentes níveis hierárquicos).

A vantagem do modelo de design está em sua flexibilidade e alta adaptabilidade às condições de mercado. A desvantagem é a necessidade de pagar muito pelo trabalho de todos os gerentes.

1. Estrutura matriz.

Este é um dos tipos mais modernos de estruturas organizacionais de uma empresa, mas de pouca utilidade. Ele apareceu na General Electric quando, desde 1961 e por 12 anos, seus líderes tentaram criar uma síntese de abordagens linear-funcionais e de gerenciamento de projetos. Como resultado, surgiu uma estrutura organizacional matricial, onde cada elemento não apenas se reporta ao superior imediato, mas também faz parte de um grupo que desempenha uma função específica.

As vantagens do modelo matricial incluem sua flexibilidade e a capacidade de transmitir informações sem perdas (o que falta às estruturas do tipo linear-funcional).

No entanto, há uma desvantagem significativa: a probabilidade de um conflito de interesses na empresa. Quando um funcionário aceita tarefas de vários chefes ao mesmo tempo, nem sempre fica claro qual ordem tem mais prioridade.

1. Empresa de rede.

As empresas em rede (compostas por muitas subsidiárias separadas) surgiram como um tipo independente de estruturas organizacionais relativamente recentemente. A formação de tal modelo foi causada pela necessidade de adaptação a uma situação econômica instável. Em particular, a General Motors separou tudo relacionado à produção da empresa-mãe, criando uma rede de fornecedores de vários componentes e vinculando-os com contratos de longo prazo para se proteger dos concorrentes dessa maneira.

As vantagens de uma estrutura organizacional em rede são uma elevada capacidade de resposta às mudanças externas e poupanças, por vezes bastante tangíveis, na manutenção do quadro de gestores.

Por estrutura de gestão funcional característica é a criação de unidades estruturais, cada uma com suas próprias tarefas e responsabilidades claramente definidas e específicas (Fig. 2.5). Nesta estrutura, cada órgão diretivo, assim como o executor, é especializado no desempenho de determinados tipos de atividades de gestão (funções). Está sendo criado um aparato de especialistas responsáveis ​​apenas por uma determinada área de trabalho.

Arroz. 2.5. Estrutura funcional da gestão da organização

A estrutura funcional de gestão baseia-se no princípio da gestão integral: é obrigatória para as unidades a implementação das instruções do órgão funcional da sua competência.

Vantagens da estrutura de gestão funcional:

Alta competência dos especialistas responsáveis ​​pelo desempenho de funções específicas;

Especialização das divisões no desempenho de um determinado tipo de atividade de gestão, eliminação de duplicações, execução de tarefas de gestão para serviços individuais.

Desvantagens deste tipo de estrutura organizacional:

Violação do princípio da gestão plena, o princípio da unidade de comando;

Longo procedimento para tomada de decisões gerenciais;

Dificuldades em manter relacionamentos constantes entre vários serviços funcionais;

Reduzir a responsabilidade dos performers pelo trabalho, uma vez que cada performer recebe instruções de vários gestores;

Inconsistência e duplicação de instruções e ordens recebidas pelos artistas;

Cada gerente funcional e unidade funcional consideram suas tarefas dominantes, coordenando-as fracamente com os objetivos gerais estabelecidos para a organização.

Assim, por exemplo, no OJSC "AVTOVAZ" a estrutura de gerenciamento funcional é usada em uma estrutura generalizada, indústrias auxiliares, construção de máquinas-ferramenta. Um exemplo de uma estrutura organizacional funcional é mostrado na fig. 2.6.

Arroz. 2.6. Exemplo de uma estrutura organizacional funcional

Em certa medida, as chamadas estruturas de gestão linear-staff e linear-funcional, que prevêem a divisão funcional do trabalho gerencial em departamentos de diferentes níveis, com uma combinação de princípios de gestão linear e funcional, contribuem para a eliminação da deficiências das estruturas organizacionais lineares e funcionais. Neste caso, as unidades funcionais podem tomar as suas decisões através de gestores de linha (nas condições de uma estrutura linear-sede) ou, dentro dos limites dos poderes especiais delegados, conduzi-las a serviços especializados ou a executantes individuais de nível inferior (nas condições de uma estrutura de gestão linear-funcional).

No centro estrutura de gerenciamento de equipe de linha existe uma estrutura linear, mas sob os gerentes de linha são criadas unidades especiais (serviços da sede) que se especializam em desempenhar certas funções gerenciais (Fig. 2.7). Estes serviços não têm o direito de tomar decisões, mas apenas proporcionam aos seus especialistas uma atuação mais qualificada por parte do gestor de linha das suas funções. A atividade dos especialistas funcionais nessas condições se reduz à busca das opções mais racionais para a resolução de problemas. A tomada de decisão final e sua transferência para os subordinados para execução é realizada pelo gerente de linha. Nas condições deste tipo de estruturas de gestão, o princípio da unidade de comando é preservado. Uma tarefa importante dos gerentes de linha neste caso é coordenar as ações dos serviços funcionais (links) e direcioná-los de acordo com os interesses gerais da organização.

Arroz. 2.7. Estrutura de equipe de linha de gerenciamento da organização

Em contraste com o pessoal de linha em estrutura funcional linear, a estrutura mais comum de tipo hierárquico, ainda amplamente utilizada em todo o mundo, baseia-se em unidades funcionais que podem dar ordens a níveis inferiores, mas não a todos, mas a uma gama limitada de questões determinadas por sua especialização funcional.

A base das estruturas linear-funcionais é formada, além dos princípios lineares de gestão, pela especialização das atividades de gestão nos subsistemas funcionais da organização (marketing, pesquisa e desenvolvimento, produção, finanças e economia, pessoal, etc.) .

Formadas segundo o princípio linear-funcional, as organizações, mantendo a rigidez e a simplicidade das estruturas lineares, adquiriram um potencial de gestão altamente produtivo e especializado. A liberação das divisões de linha da resolução de tarefas de gestão corporativa possibilitou aumentar acentuadamente a escala de suas atividades e, assim, perceber o efeito positivo obtido. O desempenho de funções gerenciais com base na diferenciação e especialização da gestão garantiu o crescimento da qualidade da gestão de toda a organização, o aumento da eficiência do controle das divisões de linha e o alcance dos objetivos corporativos.

A transferência da gestão atual para os chefes de departamentos de linha e a divisão funcional das atividades de gestão da organização como um todo permitem que a alta direção se concentre na solução de problemas estratégicos de desenvolvimento empresarial, para garantir a interação mais racional com o ambiente externo. Pela primeira vez, a estrutura organizacional adquire algum potencial estratégico e de gestão - as condições para a sua implementação.

A vantagem absoluta das estruturas organizacionais consideradas é sua flexibilidade. A organização linear-funcional oferece oportunidades suficientes para a reestruturação de divisões lineares à medida que a organização se desenvolve, as mudanças tecnológicas e as indústrias relacionadas são separadas. Com a expansão da empresa, o “conjunto” de departamentos funcionais e o conteúdo das tarefas executadas também mudam. Assim, no passado recente, os departamentos de pessoal interagiam de forma relativamente fraca com os departamentos de organização do trabalho e salários; atualmente, esses departamentos estão cada vez mais se fundindo em um único serviço de gestão de pessoal da empresa.

Assim, as principais vantagens das estruturas linear-funcionais incluem:

Estímulo à especialização empresarial e profissional nas condições desta estrutura de gestão;

Elevada resposta produtiva da organização, pois assenta numa estreita especialização da produção e qualificação de especialistas;

Redução da duplicação de esforços nas áreas funcionais;

Melhor coordenação das atividades nas áreas funcionais.

Apesar da distribuição mais ampla de estruturas de gerenciamento linear-funcionais, notamos ao mesmo tempo suas deficiências significativas:

Desfocagem da estratégia desenvolvida para o desenvolvimento da organização: os departamentos podem estar mais interessados ​​na implementação de suas metas e objetivos locais do que toda a organização como um todo, ou seja, estabelecer suas próprias metas acima das metas de toda a organização ;

Falta de relacionamento próximo e interação no nível horizontal entre departamentos;

Um aumento acentuado da carga de trabalho do chefe da organização e seus suplentes devido à necessidade de coordenar as ações dos vários serviços funcionais;

Sistema de interação vertical excessivamente desenvolvido;

Perda de flexibilidade no relacionamento dos funcionários do aparato administrativo devido ao uso de regras e procedimentos formais;

Fraca resposta inovadora e empreendedora de uma organização com tal estrutura de gestão organizacional;

Resposta inadequada às exigências do ambiente externo;

Dificuldade e lentidão na transferência de informações, o que afeta a velocidade e pontualidade da tomada de decisões gerenciais, a cadeia de comandos do gestor ao executor torna-se muito longa, o que dificulta a comunicação.

O nome figurativo das posições de uma estrutura do tipo hierárquica - "buracos de raquete de gerentes" - implica que o interesse interno de departamentos individuais muitas vezes vai contra os interesses corporativos e é muito difícil descobrir o que está sendo feito em cada um dos indivíduos. departamentos de gestão, e cada chefe de tal departamento, como regra, esconde cuidadosamente o que está sendo feito em sua "cozinha".

Uma das desvantagens das estruturas de gerenciamento linear-funcionais é o “efeito gargalo”. A sua essência é o desenvolvimento de relações predominantemente verticais no quadro de uma abordagem funcional, que eleva ao seu principal líder a resolução de problemas que surgem nos vários níveis da organização. Como resultado, as tentativas dos gerentes de se concentrar na solução de problemas estratégicos são afogadas no trabalho operacional, na rotatividade. E isso não é culpa do líder, mas do defeito do sistema organizacional utilizado.

Dadas todas as desvantagens acima, é importante descobrir em que condições elas são suavizadas:

As estruturas de gestão linear-funcionais são mais eficazes onde o aparelho de gestão executa tarefas e funções rotineiras, frequentemente recorrentes e raramente mutáveis, ou seja, em organizações que operam nas condições de resolver problemas de gestão padrão;

As vantagens destas estruturas manifestam-se na gestão de organizações com tipo de produção em massa ou em grande escala, em organizações que produzem uma gama de produtos relativamente limitada;

São mais eficazes sob um mecanismo econômico do tipo custo, quando a produção é a menos suscetível ao progresso no campo da ciência e da tecnologia;

Estruturas lineares funcionais são usadas com sucesso em organizações que operam em um ambiente externo estável.

Para as condições de funcionamento efectivo de uma organização com uma estrutura de gestão funcional linear, é importante dispor de documentos regulamentares e regulamentares que determinem a correspondência entre as responsabilidades e competências dos dirigentes dos diferentes níveis e departamentos; a observância de padrões de gerenciabilidade, principalmente entre os primeiros gestores e seus suplentes, que formam fluxos racionais de informação, descentralizam a gestão operacional da produção, levando em conta as especificidades do trabalho das diversas subdivisões.

Na OAO AVTOVAZ, o tipo básico de estrutura de gestão, segundo o qual se organiza a maioria das divisões estruturais, permanece linear-funcional. Um exemplo de uma estrutura de controle funcional linear é mostrado na fig. 2.8.

Arroz. 2.8. Um exemplo de uma estrutura de controle funcional linear

Histórica e logicamente, a importância das estruturas linear-funcionais no desenvolvimento de um sistema econômico dificilmente pode ser superestimada. É nesse caso que a empresa testa sua capacidade de estabelecer a produção em massa, e a relação “chefe-subordinado” é levada a um nível adequado às exigências do ambiente externo.

A corporação americana General Motors foi uma das primeiras organizações que conseguiu superar as limitações de uma estrutura funcional linear. Nas condições de produção diversificada, decidiu-se ampliar significativamente a independência das grandes divisões e dar-lhes o direito de reagir às próprias condições de mercado, transformando-as em "centros de lucro". Essa ousada decisão de gestão foi proposta e implementada pelo presidente da empresa, A. Sloan, que chamou a nova estrutura de "descentralização coordenada". No futuro, essa estrutura organizacional foi chamada divisional.

Estruturas divisionais (departamentais)- as variedades mais perfeitas de estruturas organizacionais de tipo hierárquico, às vezes são até consideradas algo entre estruturas burocráticas (mecanicistas) e adaptativas. Em alguns casos, essas estruturas podem ser encontradas na literatura sob o nome de "estruturas fracionárias".

As estruturas divisionais surgiram como uma reação às deficiências das estruturas linear-funcionais. A necessidade de sua reorganização foi causada pelo aumento acentuado do tamanho das organizações, pela complicação dos processos tecnológicos, pela diversificação e internacionalização das atividades. Em um ambiente externo que muda dinamicamente, é impossível gerenciar divisões diferentes ou geograficamente distantes da organização a partir de um único centro.

Estruturas divisionais- trata-se de estruturas baseadas na atribuição de grandes unidades produtivas e económicas autónomas (departamentos, divisões) e respetivos níveis de gestão com a atribuição de independência operacional e produtiva às unidades, com a transferência da responsabilidade pela obtenção de lucros para este nível .

Uma filial (divisão) é uma mercadoria organizacional e uma unidade de mercado que possui as próprias divisões funcionais necessárias.

Ao departamento é atribuída a responsabilidade pela produção e comercialização de determinados produtos e lucro, pelo que o pessoal de gestão do escalão superior da organização é liberado para tarefas estratégicas. O nível operacional de gestão concentra-se na produção de um produto específico ou na implementação de atividades em um determinado território e está separado do nível estratégico, que é responsável pelo crescimento e desenvolvimento da organização como um todo. Como regra, a alta administração da organização não possui mais de 4-6 unidades funcionais centralizadas. O órgão supremo da organização reserva-se o direito de controlar rigidamente questões corporativas de estratégia de desenvolvimento, pesquisa e desenvolvimento, finanças, investimento, etc. Portanto, as estruturas divisionais são caracterizadas por uma combinação de planejamento estratégico centralizado nos escalões superiores da administração e atividades descentralizadas dos departamentos, ao nível dos quais se realiza a gestão operacional e que são responsáveis ​​pelo lucro. Em conexão com a transferência da responsabilidade pelo lucro para o nível dos departamentos (divisões), eles passaram a ser considerados como "centros de lucro", usando ativamente a liberdade que lhes foi concedida para aumentar a eficiência do trabalho. Em conexão com o exposto, as estruturas de gestão divisional são comumente entendidas como uma combinação de coordenação centralizada com gestão descentralizada (descentralização mantendo coordenação e controle) ou, de acordo com a declaração de A. Sloan, como “descentralização coordenada”.

A abordagem divisional proporciona uma conexão mais próxima entre produção e consumidores, acelerando significativamente sua resposta às mudanças no ambiente externo.

As estruturas divisionais caracterizam-se pela total responsabilidade dos chefes de departamentos pelos resultados das atividades dos departamentos por eles chefiados. Nesse sentido, o lugar mais importante na gestão de organizações com estrutura divisional é ocupado não pelos chefes das unidades funcionais, mas pelos chefes dos departamentos de produção.

A estruturação da organização por departamentos é realizada de acordo com três princípios:

Mercearia - tendo em conta as características dos produtos ou serviços prestados;

Visando um consumidor específico;

Regional - dependendo dos territórios atendidos.

Existem três tipos de estruturas divisionais:

Estruturas produtivas divisionais;

Estruturas organizacionais focadas no consumidor;

Estruturas divisionais-regionais.

Com uma estrutura de produto divisional, a autoridade para gerenciar a produção e comercialização de um produto ou serviço é transferida para um gerente responsável por esse tipo de produto (Fig. 2.9).

Arroz. 2.9. Estrutura divisional do produto

Os chefes de serviços funcionais (produção, fornecimento, técnico, contábil, marketing, etc.) devem se reportar ao gerente sobre este produto.

Organizações com essa estrutura são capazes de responder rapidamente às mudanças nas condições competitivas, tecnologia e demanda dos clientes. A atividade de produção de um determinado tipo de produto está sob a supervisão de uma pessoa, o que melhora a coordenação do trabalho.

Uma possível desvantagem da estrutura do produto é o aumento dos custos devido à duplicação dos mesmos tipos de trabalho para diferentes tipos de produtos. Cada departamento de produto tem suas próprias divisões funcionais.

Um exemplo de estrutura divisional de produto na OAO AVTOVAZ é o serviço do vice-presidente de desenvolvimento técnico, que inclui: um centro científico e técnico (CNT), que garante a criação e produção de modelos de carros novos e modernizados; produção de equipamentos tecnológicos (PTO), que fabrica produtos de máquinas-ferramenta; a produção de moldes e matrizes (PPSh), que fabrica ferramentas (Fig. 2.10).

Arroz. 2.10. Um exemplo de uma estrutura divisional de produto

Ao criar estruturas organizacionais orientadas para o consumidor, as subdivisões são agrupadas em torno de um certo número de consumidores (por exemplo, indústrias militares e civis, produtos para fins industriais e culturais). O objetivo dessa estrutura organizacional é atender às necessidades de clientes específicos, bem como de uma organização que atende a apenas um grupo. Um exemplo de organização que usa estruturas organizacionais orientadas para o consumidor são os bancos comerciais. Os principais grupos de consumidores de serviços neste caso serão: clientes individuais, organizações, outros bancos, organizações financeiras internacionais.

Se as atividades da organização se estendem a várias regiões nas quais é necessário usar estratégias diferentes, é aconselhável formar uma estrutura de gestão divisional de acordo com o princípio territorial, ou seja, usar estrutura divisional-regional(Fig. 2.11). Todas as atividades da organização em uma determinada região devem estar sujeitas ao líder apropriado, responsável perante o mais alto órgão de governo da organização. A estrutura divisional-regional facilita a solução de problemas relacionados aos costumes locais, peculiaridades da legislação e do ambiente socioeconômico da região. A divisão territorial cria condições para a formação de quadros dirigentes dos departamentos (divisões) directamente no local.

Arroz. 2.11. Estrutura divisional-regional

Na fig. 2.12.

Arroz. 2.12. Um exemplo da estrutura divisional regional do JSC AVTOVAZ

À medida que as organizações se desenvolvem com sua entrada nos mercados internacionais, a transformação gradual das corporações nacionais em transnacionais, a conquista por essas corporações do mais alto nível de seu desenvolvimento leva à criação de corporações globais, onde as estruturas divisionais são transformadas em internacionais e transnacionais. . Nesse caso, a organização deixa de contar com atividades dentro do país, reestruturando-se de tal forma que as operações internacionais tenham precedência no mercado nacional.

É possível destacar as variedades mais comuns de estruturas divisionais internacionais, que se baseiam em uma abordagem global.

Produto orientado globalmente (commodity) uma estrutura baseada em uma estrutura divisional com divisões baseadas em produtos, cada uma das quais opera independentemente para todo o mercado mundial, é mostrada na fig. 2.13. Esta estrutura é utilizada por organizações com produtos altamente diversificados e produtos que diferem significativamente em sua tecnologia de produção, métodos de marketing, canais de distribuição, etc. É aplicável em organizações onde as diferenças entre os tipos de produtos produzidos são mais significativas do que as diferenças entre regiões geográficas, em que esses produtos são vendidos. Este tipo de estruturas contribui para a orientação internacional da organização, mas caracteriza-se (embora, como qualquer outro tipo de estrutura divisional) por um enfraquecimento da coordenação entre as divisões individuais da organização e uma maior duplicação de suas atividades.

Arroz. 2.13. Estrutura de produto (commodity) orientada globalmente

Estrutura Regional Globalmente Orientada também se baseia em uma estrutura divisional utilizando o princípio geográfico de construção (Fig. 2.14), sendo o mercado nacional também considerado como um dos segmentos da divisão regional. É mais conveniente usar esse tipo de estrutura por organizações nas quais as diferenças regionais são de fundamental importância. Muitas vezes, estruturas organizacionais regionais orientadas globalmente são usadas em indústrias com produtos tecnologicamente alterados lentamente (bebidas, cosméticos, alimentos, produtos petrolíferos). A vantagem de tal estrutura reside na estreita interconexão das regiões geográficas e na coordenação das atividades dentro delas, enquanto as desvantagens estão na má coordenação do trabalho das unidades individuais e no alto grau de duplicação de suas atividades.

Arroz. 2.14. Estrutura Regional Globalmente Orientada

Estrutura mista (híbrida) caracteriza-se pelo fato de que, juntamente com a ênfase em um produto específico (região geográfica, funções), nele são construídos vínculos estruturais de tipo territorial e funcional (produto e funcional ou territorial e produto). Este tipo de estrutura surgiu devido ao fato de que cada uma das estruturas acima pode ser notada pontos fortes e fracos. Não existe uma única estrutura organizacional que possa ser considerada ideal. A estrutura organizacional de gestão deve corresponder às condições específicas de funcionamento da organização, e são bastante complexas e diversas para grandes objetos econômicos e não são capazes de se adequar a qualquer estrutura organizacional em sua forma pura. A estrutura mista é atualmente muito popular entre as corporações multinacionais americanas (especialmente aquelas com atividades altamente diversificadas).

Resumindo a consideração das estruturas divisionais, deve-se observar suas vantagens, desvantagens e condições para o uso mais eficaz. As vantagens desses tipos de estruturas são:

O uso de estruturas divisionais permite que a organização preste tanta atenção a um determinado produto, consumidor ou região geográfica quanto uma pequena organização especializada, com o que é possível responder rapidamente às mudanças no ambiente externo, adaptar-se às mudanças condições;

Esse tipo de estrutura de gestão tem como foco o alcance dos resultados finais das atividades da organização (produção de tipos específicos de produtos, atendimento às necessidades de um determinado consumidor, saturação de um determinado mercado regional com mercadorias);

Reduzir a complexidade gerencial enfrentada pelos gerentes seniores;

Separação da gestão operacional da estratégica, pelo que a gestão de topo da organização concentra-se no planeamento e gestão estratégicos;

Transferência da responsabilidade pelo lucro para o nível das divisões, descentralização das decisões de gestão operacional;

Melhorar as comunicações;

Desenvolvimento da amplitude de pensamento, flexibilidade de percepção e espírito empreendedor dos chefes de departamentos (divisões).

Ao mesmo tempo, as deficiências do tipo considerado de estruturas organizacionais devem ser enfatizadas:

As estruturas de gestão divisional levaram ao crescimento da hierarquia, ou seja, a vertical de gestão. Exigiam a formação de níveis intermediários de gestão para coordenar o trabalho de departamentos, grupos, etc.;

Contrastando os objetivos dos departamentos com os objetivos gerais de desenvolvimento da organização, a discrepância entre os interesses dos “tops” e “bottoms” em uma hierarquia multi-nível;

A possibilidade de conflitos entre departamentos, especialmente em caso de escassez de recursos-chave distribuídos centralmente;

Baixa coordenação das atividades dos departamentos (divisões), os serviços da sede são fragmentados, os laços horizontais são enfraquecidos;

Uso ineficiente de recursos, a incapacidade de usá-los integralmente devido à atribuição de recursos a uma unidade específica;

Aumento do custo de manutenção do aparelho administrativo devido à duplicação das mesmas funções nos departamentos e correspondente aumento do número de pessoal;

Dificuldade em exercer o controle de cima para baixo;

Hierarquia multinível e dentro dos próprios departamentos (divisões), o efeito de todas as deficiências das estruturas linear-funcionais;

Possível limitação do desenvolvimento profissional dos especialistas dos departamentos, uma vez que as suas equipas não são tão grandes como no caso da utilização de estruturas linear-funcionais ao nível das organizações.

É de salientar que a utilização mais eficaz das estruturas de gestão divisional em organizações de grande dimensão, com a expansão da produção e das operações de negócio, em organizações com uma vasta gama de produtos, em organizações com produção altamente diversificada, em organizações em que a produção é ligeiramente sujeito a flutuações nas condições de mercado, com intensa penetração de organizações em mercados estrangeiros.

A existência de muitas variedades de estruturas divisionais se deve aos muitos estados possíveis de um objeto econômico sob diferentes condições de produção de entrada e saída e à presença de restrições de negócios.

É extremamente raro encontrar uma situação em que uma estrutura organizacional do tipo necessário seja imediatamente formada. Isso é possível quando se organiza uma empresa completamente nova ou com um processo claramente modelado de reorganização da produção e da estrutura organizacional.

No entanto, notamos que a reorganização da estrutura ocorre quando os problemas de gestão criam uma “massa crítica” e devem ser resolvidos por qualquer meio. Este é o impulso para o início do desenvolvimento evolutivo de uma nova estrutura através de uma mudança suave ou através de reorganizações duras.

A experiência acumulada na teoria e na prática da reorganização da estrutura de gestão mostra que a viabilidade da mudança para uma organização divisional é determinada pelo potencial da empresa e implica a presença de vários mercados com diferentes especificidades. O processo de transição ocorre quando a estrutura anterior acumula um número suficiente de problemas não resolvidos e a próxima reorganização é inevitável. As estruturas divisionais também estão sujeitas a transformações. Assim, a melhoria da estrutura organizacional é um processo natural, necessário e constante para todas as empresas, onde tudo é determinado pela situação específica, objetivos, valores, experiência, conhecimento dos gestores. O conhecimento de modelos teóricos dá uma ideia do sistema de estrutura organizacional, no qual cada empresa encontra o esquema inicial que é mais conveniente para si.

Conforme indicado no trabalho, não há dúvida de que a base para a construção e desenvolvimento de qualquer sistema é um modelo linear com distribuição funcional de relacionamentos. No entanto, na teoria da gestão, nota-se uma dependência - quanto mais estruturalmente complexo for o sistema de gestão, mais fácil será organizar e regular os fluxos de gestão. A este respeito, distinguindo entre esquemas para organizar relacionamentos entre um conjunto de elementos do sistema (tais como esquemas lineares, linear-funcionais, divisionais, funcionais, etc.), deve-se notar que existem novas tendências na formação de estruturas que correspondem aos princípios mutáveis ​​do funcionamento eficaz dos sistemas económicos.

Como as estruturas organizacionais linear-funcionais e divisionais são as mais comuns na economia moderna, incluindo a russa, faremos uma análise comparativa de seus principais parâmetros econômicos. Isso permitirá não apenas esclarecer os pontos fortes e fracos dessas estruturas, mas também formular sua avaliação generalizada e seu papel no desenvolvimento efetivo das empresas (Tabela 2.4).

Tabela 2.4 Análise comparativa das características econômicas das estruturas organizacionais

Assim, o uso generalizado de estruturas linear-funcionais e divisionais das organizações é bastante justificado. Estas estruturas são bastante adaptáveis, moderadamente rígidas e estáveis, permitem a utilização de quadros de várias qualidades e criam condições para o crescimento profissional.

É importante que tais organizações assumam imanentemente a possibilidade de reestruturação, tanto na condição de mudanças no ambiente externo, quanto em caso de mudança na equipe de gestão ou nas metas.

Consideremos o processo de evolução da estrutura mais simples (linear) para a divisional do ponto de vista do impacto de fatores externos e internos e da identificação de padrões de mudanças estruturais.

Como já determinamos anteriormente, uma das características da estrutura divisional de orientação ao produto é a duplicação de funções no contexto da expansão dos poderes dos chefes dos departamentos de vendas. Essa estrutura melhora a resposta do sistema às pequenas mudanças do mercado local, reduzindo a cadeia de comando e concentrando as informações operacionais nos centros de tomada de decisão. A cadeia de mudanças na estrutura organizacional durante a transição da estrutura usual (estrutura funcional) para a estrutura divisional pode ser descrita pelas estruturas divisionais inicial, por exemplo, funcional e final (Fig. 2.15-2.17).

Arroz. 2.15. Estrutura funcional da empresa

Arroz. 2.16. Estrutura divisional da empresa

Arroz. 2.17. Modelo de estrutura de matriz

As divisões de vendas, para as quais os grupos de armazém e transporte, bem como os grupos de marketing, devem ser reorganizados, devem ser objeto de reorganização. Ao mesmo tempo, mantém-se o departamento de marketing da matriz, que na estrutura divisional não lida mais com mercados locais, mas com tecnologias de mercado, uma estratégia de toda a empresa e problemas de interação interna. Questões de planejamento econômico são distribuídas entre divisões e matrizes, o sistema analítico e complexo de software (ACS) permanece comum. A duplicação de funções entre departamentos melhora a eficiência da gestão e coordenação das decisões. No entanto, tal sistema deve ter um nível adequado de autoridade e recursos de gestão sem duplicação desnecessária de funções, o que, em certos níveis, pode se tornar um fator negativo.

Na prática russa, uma estrutura divisional típica é muitas vezes referida como uma "holding interna" e atua como uma etapa de transição para uma holding externa. Pode-se afirmar que realmente elimina muitas contradições, pois decompõe uma organização complexa e desajeitada em blocos separados, nos quais os problemas “locais” são resolvidos à sua maneira.

Atualmente, existem muitas estruturas que são essencialmente uma espécie de divisional, em que, por exemplo, a diferenciação de divisões se faz não pelo princípio funcional, mas pelo princípio do projeto, ou organizações em que unidades de negócio independentes (com status) atuam como elementos da estrutura. Nesse caso, acredita-se que estamos falando de uma estrutura em rede, cooperativa. Isso não corresponde exatamente ao conceito de divisão, mas reflete sua estrutura mais avançada. Por outro lado, a prática nacional de consultoria de gestão mostra que é possível manter e até aumentar os volumes de produção em algumas empresas na primeira metade da década de 1990. permitiu a transição para uma estrutura de gestão divisional (delegação de autoridade e responsabilidade a gestores intermédios, transição para contabilidade interna de custos, etc.). Embora tal transição para o líder pessoalmente seja marcada pela transferência do "recurso administrativo", que era considerado o principal fator, para "mãos estrangeiras", o que poderia representar uma ameaça para o líder ser relegado a segundo plano, tornar-se desnecessário.

O desenvolvimento posterior do sistema econômico transfere a estrutura para a área de sistemas flexíveis baseados em estruturas integradas na forma de unidades de negócios ou na adaptação às mudanças (estruturas matriciais ou seus análogos). Ao mesmo tempo, a estrutura organizacional matricial pressupõe a formação de um sistema flexível por meio da distribuição de funções básicas e gestão dual. A criação de tal interação (dual management) requer uma coordenação cuidadosa do equilíbrio de interesses com a máxima comunhão de objetivos e uma alta cultura corporativa. As características de tais estruturas serão consideradas a seguir.

As estruturas organizacionais baseadas em unidades estratégicas de negócios (centros econômicos estratégicos) podem ser chamadas como o tipo mais desenvolvido de estruturas de gestão divisional. São utilizados em organizações que possuem um grande número de filiais independentes de perfil de atividade semelhante. Nesse caso, para coordenar seus trabalhos, são criados órgãos especiais de gestão intermediária, localizados entre os departamentos e a alta direção. Esses órgãos são presididos por suplentes da alta direção da organização (geralmente vice-presidentes) e recebem o status de unidades estratégicas de negócios.

As unidades estratégicas de negócios são responsáveis ​​por desenvolver as posições estratégicas da organização em uma ou mais áreas de negócios. Eles são responsáveis ​​pela escolha do ramo de atividade, pelo desenvolvimento de produtos competitivos e pelas estratégias de marketing. Uma vez desenvolvida a gama de produtos, a responsabilidade pela implementação do programa recai sobre as divisões das atividades de negócios atuais, ou seja, divisões.

A análise de variedades de estruturas organizacionais de tipo hierárquico mostrou que a transição para estruturas de gestão mais flexíveis, adaptáveis, mais adaptadas às mudanças dinâmicas e às necessidades de produção, era objetivamente necessária e lógica.

(Os materiais são fornecidos com base em: Fundamentos de Gestão. Editado por A. I. Afonichkin. - São Petersburgo: Peter, 2007)

Estrutura linearÉ um sistema de gestão com unidade de comando em todos os níveis.

Peculiaridades:

· Constitui-se como resultado da construção do aparato administrativo apenas a partir de órgãos mutuamente subordinados em forma de escada hierárquica;

· À frente de cada subdivisão está um líder, dotado de todos os poderes e exercendo a liderança exclusiva dos subordinados, concentrando em suas mãos todas as funções de gestão. O próprio chefe está diretamente subordinado ao chefe do mais alto nível;

· Em uma estrutura linear, a divisão do sistema de controle em seus componentes é realizada de acordo com as características da produção, levando em consideração o grau de concentração da produção, as características tecnológicas, a amplitude da linha de produtos, etc.;

· Com tal construção, o princípio da unidade de comando é observado ao máximo: uma pessoa concentra em suas mãos a gestão de todo o conjunto de operações, os subordinados cumprem as ordens de apenas um líder. O órgão superior de administração não tem o direito de dar ordens a quaisquer executantes, contornando a sua chefia imediata;

· A estrutura é utilizada por pequenas e médias empresas que realizam produção simples, na ausência de amplos laços de cooperação entre as empresas.

Unidade e clareza de comando;

· Consistência das ações dos performers;

· Um sistema claro de relações mútuas entre o gestor e o subordinado;

Capacidade de resposta a instruções diretas;

· Obtenção pelos executores de ordens e tarefas interligadas dotadas de recursos;

· Responsabilidade pessoal do chefe pelos resultados finais das atividades de sua unidade.

Desvantagens de uma estrutura linear:

· Exigências elevadas ao líder, que deve ter amplo conhecimento e experiência versátil em todas as funções de gestão e áreas de atuação exercidas pelos subordinados, o que limita a capacidade de gestão eficaz do gestor;

· Sobrecarga de gerentes de alto nível, grande quantidade de informações, fluxo de papelada, múltiplos contatos com subordinados e gerentes;

· Tendência à burocracia ao lidar com questões relacionadas a diversos departamentos;

· Falta de links para planejamento e elaboração de decisões gerenciais.

O esquema clássico da organização linear da estrutura de gestão mostra-se no figo. 12.

Arroz. 12. Esquema da estrutura organizacional linear de gestão.

Estrutura funcional com base na subordinação em áreas de actividade de gestão. Na verdade, uma determinada unidade tem vários gerentes seniores. Por exemplo, o chefe de uma loja com tal estrutura terá os chefes dos departamentos de suprimentos, vendas, planejamento, remuneração... Mas cada um desses líderes tem o direito de influenciar apenas em seu campo de atuação. Com uma estrutura funcional, as divisões são alocadas para funções e tarefas específicas. Se o tamanho da organização for significativo, as unidades funcionais são divididas, por sua vez, em estruturas menores, as chamadas unidades secundárias.

Peculiaridades:

Cada corpo diretivo é especializado em desempenhar funções individuais em todos os níveis de gestão;

Cumprimento das instruções de cada órgão funcional dentro de sua competências obrigatório para unidades de produção;

As decisões sobre questões gerais são tomadas coletivamente;

A especialização funcional do aparelho de gestão aumenta significativamente a sua eficiência, pois em vez de gestores universais que devem compreender o desempenho de todas as funções, surge um quadro de especialistas altamente qualificados;

A estrutura destina-se a realizar tarefas rotineiras constantemente recorrentes que não exigem tomada de decisão imediata;

São utilizados na gestão de organizações com tipo de produção em massa ou em grande escala, bem como com mecanismo econômico de tipo oneroso, quando a produção é a menos suscetível ao progresso científico e técnico.

Vantagens:

· Alta competência dos especialistas responsáveis ​​pela implementação de funções específicas;

· Liberar os gerentes de linha da resolução de muitos problemas especiais e ampliar suas capacidades de gestão operacional da produção;

· A base para o uso de especialistas experientes no trabalho de consultas está sendo criada, a necessidade de generalistas é reduzida.

desvantagens:

· Dificuldades em manter relacionamentos constantes entre diversos serviços funcionais;

· Processo decisório demorado;

Falta de entendimento mútuo e unidade de ação entre os serviços funcionais;

· Reduzir a responsabilidade dos executantes pelo trabalho pelo fato de cada executante receber instruções de vários gestores;

· Duplicação e inconsistência de instruções e ordens recebidas pelos funcionários, pois cada chefe funcional e unidade especializada coloca suas questões em primeiro lugar.

O esquema clássico da estrutura organizacional funcional da gestão mostra-se no figo. treze.

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Arroz. 13. Esquema da estrutura organizacional funcional de gestão.

Estrutura de gerenciamento funcional linearé o tipo mais comum de estrutura hierárquica. Baseia-se no princípio de construir e especializar o processo de gestão de acordo com os subsistemas funcionais da organização (produção, marketing, finanças, pessoal, etc.). Para cada um deles, uma vertical de poder é criada, penetrando toda a organização de cima para baixo.

Peculiaridades:

· Proporciona tal divisão do trabalho gerencial, em que os elos de gestão lineares são chamados a comandar, e os funcionais - aconselhar, ajudar no desenvolvimento de questões específicas e na elaboração de decisões, programas, planos adequados;

· Os chefes de departamentos funcionais (marketing, finanças, P&D, pessoal) exercem influência formal nos departamentos de produção. Em regra, não têm o direito de lhes dar ordens por conta própria;

· O papel dos serviços funcionais depende da escala da atividade econômica e da estrutura de gestão da empresa como um todo;

· Os serviços funcionais realizam toda a preparação técnica da produção, elaboram opções para a resolução de questões relacionadas com a gestão do processo produtivo.

Vantagens:

· Dispensa dos gerentes de linha de resolver muitas questões relacionadas ao planejamento de cálculos financeiros, logística, etc.;

· Construir relações “gerente-subordinado” na escala hierárquica, em que cada colaborador é subordinado a apenas um líder.

desvantagens:

Cada link está interessado em atingir seu objetivo restrito, e não o objetivo geral da empresa;

· Falta de relacionamento próximo e interação no nível horizontal entre as unidades produtivas;

· Sistema de interação vertical excessivamente desenvolvido;

· Acumulação no nível superior de autoridade para resolver, juntamente com o conjunto estratégico de tarefas operacionais (como resultado de conexões verticais “líder-subordinado”).

O esquema da estrutura organizacional linear-funcional da organização é mostrado na fig. quatorze.

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DIVISÕES

Arroz. 14. Esquema de uma estrutura organizacional funcional linear.

Estrutura divisional- esta é a divisão da organização em elementos e blocos de acordo com os tipos de bens ou serviços, grupos de clientes ou regiões geográficas. A empresa realmente funciona como uma combinação de várias subempresas. Cada um deles realiza o fluxo de trabalho, contando com seus próprios recursos e sua própria equipe.

Peculiaridades:

· A necessidade de utilizar uma estrutura divisional surgiu em função do aumento acentuado do tamanho das empresas, da diversificação de suas atividades e da complicação dos processos tecnológicos;

· As figuras-chave na gestão das organizações com esta estrutura não são os chefes das unidades funcionais, mas sim os gestores que dirigem as unidades produtivas;

· A estruturação da organização por departamentos é feita, via de regra, de acordo com um dos critérios: por produtos fabricados (especialização de produtos), por orientação ao consumidor, por regiões atendidas;

· Os responsáveis ​​dos serviços funcionais secundários reportam-se ao gestor da unidade de produção;

· Os assistentes do chefe do departamento de produção controlam as atividades dos serviços funcionais em todas as fábricas do departamento, coordenando suas atividades horizontalmente.

Vantagens:

· Maior ligação da produção com os consumidores, reação acelerada às mudanças no ambiente externo;

· Melhorar a coordenação do trabalho nos departamentos devido à subordinação a uma pessoa;

· Surgimento em divisões de vantagens competitivas de pequenas empresas.

desvantagens:

· Crescimento da hierarquia, vertical de gestão;

· A duplicação de funções gerenciais em diferentes níveis leva ao aumento do custo de manutenção do aparato administrativo;

· Duplicação de trabalho para diferentes departamentos.

O esquema clássico da estrutura divisional mostra-se no figo. 15. A estrutura divisional global é mostrada na fig. dezesseis.

A, B, C, D - produto, região, grupo de consumidores

Arroz. 15. O esquema clássico da estrutura divisional.

a) estrutura global do produto: A1, B1, C1 - produto

A1, B2, V2 - região

b) estrutura regional global: A1, B1, C1 - região

A2, B2, B2 - produto

Arroz. 16. Estrutura divisional global.

Características distintivas de uma estrutura de gerenciamento funcional linear de uma divisional:

Linear-funcional	Divisional
Garantir a conclusão de tarefas especializadas controladas por planos e orçamentos	Operações descentralizadas das divisões com avaliação centralizada de resultados e investimentos
Mais eficaz em um ambiente estável	Mais eficaz em um ambiente em mudança
Promove a produção eficiente de bens e serviços padronizados	Adequado para condições de diversificação interligada por produto ou região
Proporcionar economia nos custos de gerenciamento	Orientado para a tomada de decisão operacional
Oferece especialização de funções e competência	Criar condições organizacionais para uma abordagem interdisciplinar
Foco na concorrência de preços	Opere com sucesso com concorrência sem preço
Projetado para alavancar a tecnologia atual e um mercado estabelecido	Orientado para o desenvolvimento de novos mercados e novas tecnologias
Especialização da produção que excede a capacidade de planejamento central	Intervenção do nível superior da organização para melhorar a coordenação das unidades e aumentar a eficiência de suas atividades
Resolução rápida de problemas dentro da competência de um serviço funcional	Resolução rápida de problemas multifuncionais complexos
Integração vertical, muitas vezes excedendo a capacidade total das unidades especializadas	Diversificação dentro da corporação ou aquisição de unidades organizacionais externas

Estrutura de linha-staff. Pela primeira vez o conceito de quartel-general foi aplicado no exército Alexandre o grande. A ideia principal era dividir os oficiais em dois grupos: os que planejavam a batalha e os que controlavam os soldados. O primeiro grupo de oficiais eram assistentes de oficiais superiores. O segundo grupo consistia de oficiais de combate. A estrutura linha-sede é uma estrutura linear, complementada por unidades específicas para a elaboração das decisões gerenciais. Essas divisões não têm níveis mais baixos de gestão, não tomam decisões. Sua tarefa é analisar as opções e consequências das decisões para um determinado líder ao qual esta unidade "sede" está ligada.

Exemplos de tais unidades podem ser um escritório de informática, um serviço jurídico, um grupo de pesquisa. O aparelho pessoal é classificado em três grupos: assessoria, serviço e pessoal. Aparelho consultivoé composto por profissionais das áreas de atuação (direito, tecnologia, economia...). Aparelho de serviço fornece as atividades do chefe em áreas auxiliares. Pode ser um grupo de apoio de relações públicas, análise de fluxos de correspondência, revisão de documentação… Dispositivo pessoal- Este é um tipo de dispositivo de serviço. Inclui um secretário, um assistente, um assistente... O aparelho pessoal normalmente não tem autoridade formal, mas tem grande poder. Ao filtrar as informações, os funcionários do aparelho pessoal podem controlar o acesso ao gerente.

Organização por departamento implementa muito bem os princípios básicos de uma política de negócios unificada, tem uma maior capacidade de adaptação do que uma estrutura de gestão linear-funcional. No entanto, os departamentos às vezes se tornam grandes e têm as desvantagens de estruturas crescidas.

Estrutura de um único negócio estratégico prevê a concentração em estruturas de produção apenas de unidades de gestão linear (produção) necessárias para assegurar as atividades produtivas correntes. Todas as funções de apoio estão concentradas em divisões comuns ao nível das estruturas de gestão sob o director-geral. Tal estrutura permite organizar a gestão com foco nos objetivos gerais da atividade. No entanto, sua implementação é mais conveniente para produção em massa em larga escala com base em um processo de produção em linha.

Estrutura matriz- trata-se de uma tentativa de aproveitar as vantagens das duas opções anteriores de estruturas de gestão (divisionais e um único negócio estratégico). Há dois gerentes para cada unidade de gestão. Um para o perfil de produção, o segundo - para o funcional. Cada unidade de produção possui um conjunto completo de unidades de gestão, mas cada uma delas está simultaneamente incluída num único departamento de gestão correspondente. Acontece, por exemplo, que o fornecimento é feito por funcionários de um único departamento, cujo chefe está subordinado ao diretor geral. Para todos os funcionários do departamento, observa-se uma única orientação metodológica.

No entanto, o departamento é composto por grupos de funcionários, cada um deles alocado em uma das unidades de produção e, ao mesmo tempo, subordinado ao seu líder, subordinado ao diretor geral. Outras funções de gestão são organizadas de forma semelhante. As vantagens da estrutura matricial são uso flexível de recursos limitados, eficiência na adaptação às condições externas, alto nível de habilidades gerenciais. A principal desvantagem da estrutura matricial- sua complexidade. Os problemas surgem devido à imposição de poderes verticais e horizontais, o surgimento de tendências para a anarquia dos funcionários comuns. Os gerentes de relatórios duplos podem receber instruções conflitantes e devem encontrar soluções de compromisso. A eficácia do funcionamento da estrutura de gestão matricial é determinada pela clareza das metas estabelecidas e sua compreensão em todos os níveis.

Estrutura de destino do programa- esta é uma estrutura temporária de subordinação de departamentos e funcionários individuais, focada na solução de um problema específico. Nessa estrutura, o cronograma de implementação e o escopo das atividades, as metas estabelecidas e a provisão de recursos são regulamentados. O gerenciamento direcionado ao programa é usado pela empresa quando surgem situações que não têm análogos no passado e saem do modo tradicional de operação. Podem ser emergências, desenvolvimento de novos tipos de produtos, superação da crise, entrada em novos mercados. A gestão de metas do programa é implementada dentro da estrutura do sistema de gestão principal. Ao mesmo tempo, é destacado um conjunto especial de medidas que compõem um único complexo de destino, é construída uma subordinação temporária especial de departamentos e funcionários individuais.

Ao projetar estruturas de gestão organizacional, deve-se levar em consideração que qualquer estrutura é baseada nos pilares mostrados na Fig. 16. Na teoria da organização, existem os seguintes estágios no desenho das estruturas organizacionais (Fig. 17). Existem requisitos para a estrutura organizacional (Fig. 18) e princípios para criar uma estrutura organizacional eficaz para a gestão (Fig. 19).

Arroz. 16. Pilares de uma estrutura organizacional eficaz.

Arroz. 17. Etapas de desenho de estruturas organizacionais.

Arroz. 18. Requisitos para a estrutura organizacional.

Arroz. 19. Princípios para criar uma estrutura de gestão organizacional eficaz.