MOTIVAÇÃO DAS REALIZAÇÕES DE D. MCKLELLAND

Teoria da motivação para a realização (motivação para realização) D. McClelland é uma conquista fundamental Ciências Sociais no campo das ciências comportamentais. Descreve a capacidade da psique humana de se concentrar na atividade racional intencional e na obtenção do sucesso em condições de chances iguais de sucesso e fracasso.

McClelland David (McClelland David Clarence) (1 91 7-1 998) - eminente psicólogo americano, professor de pesquisa da Universidade de Boston, professor emérito da Universidade de Harvard, diretor de uma empresa de consultoria de recursos humanos Mcber. A principal área de interesse é o comportamento humano e a sociologia. Recebeu reconhecimento mundial por desenvolver a teoria da motivação para a realização. Nascido em Nova York, formou-se em 1938, fez mestrado em 1939, doutorado em psicologia experimental em 1941. Após 30 anos em Harvard, mudou-se para Boston em 1987, onde morreu de insuficiência cardíaca. a idade de 80 anos. Ele foi casado duas vezes, teve quatro filhas, três filhos e nove netos. Recebeu um grande número de prêmios científicos. Principais composições: A Sociedade Realizadora(1961), As raízes da consciência(1964), Poder: A Experiência Interior(1975), O motivo da conquista(1953, com Atkinson, Clark e Lowell), Motivos, Personalidade e Sociedade: Artigos Selecionados(1984), Poder: A Experiência Interior(1979), Algumas Consequências Sociais da Motivação para a Realização(1993), O homem que bebe: álcool e motivação humana(1972). No final da década de 1940. D. McClelland e J. Atkinson realizaram um estudo na base naval dos EUA, usando o desenvolvido na década de 1930. Técnica projetiva de Henry Murray (TAT - teste de apercepção temática) para reconhecer motivos psicogênicos (não biológicos) de comportamento. Segundo Murray, necessidade significa a força que organiza a percepção, o intelecto e a ação de tal forma que transforma em determinada direção as situações de insatisfação em que uma pessoa sempre se encontra. Entre as necessidades assim descritas, ele também nomeou necessidades de realização; TAT, de fato, foi inventado para identificar necessidades.

Referência

Teste de Apercepção Temática (TA T)- técnica projetiva pesquisa de personalidade. Junto com o teste de Rorschach, é um dos mais antigos e comuns do mundo. Criado por X. Morgan e G. Murray em 1935. Material de estímulo - conjunto de 20 fotos, que retratam diversos assuntos envolvendo pessoas. As imagens têm uma interpretação multivalorada. Normalmente, o exame é realizado em duas etapas, 10 pinturas por sessão com intervalo entre as sessões não superior a um dia. Pede-se ao sujeito que apresente uma pequena história sobre o que levou à situação retratada na imagem, o que está acontecendo agora, o que eles pensam, o que eles sentem personagens como essa situação termina. As histórias são escritas na íntegra, com fixação de pausas, entonação, movimentos expressivos e outros recursos. Geralmente recorrem a uma transcrição ou gravação em um gravador escondido. O tempo desde o momento em que a imagem é apresentada até o início da história é anotado e tempo total gasto na história para cada imagem. A pesquisa termina com uma pesquisa, cuja principal tarefa é obter dados adicionais sobre o assunto, bem como esclarecer as fontes de determinadas tramas, analisar as inconsistências lógicas, ressalvas e erros de percepção identificados na história. Supõe-se que o sujeito projeta inconscientemente sua própria essência mental na interpretação das imagens. Um psicólogo experiente, de acordo com as respostas do sujeito, avalia as características de sua personalidade.

Dados de pesquisa publicados em 1953 mostraram que as pessoas estavam dispostas a trabalhar duro, exceder os padrões e obter resultados de alta qualidade, desde que a orientação para a tarefa viesse de motivos intrínsecos e não de estímulos extrínsecos.

Estudando empiricamente o mais diferentes situações, os cientistas chegaram à conclusão de que algumas pessoas realmente têm uma motivação de realização pronunciada, mas a maioria dos funcionários está mais focada nos padrões médios de desempenho. Caracteristicamente, os indivíduos com realização são orientados para o risco moderado (50:50). Eles estão prontos para um feito de trabalho, mas apenas se eles, e não outra pessoa, influenciarem a forma como o resultado é alcançado. O controle da situação de trabalho é a principal condição para mobilizar esforços para quem consegue, ou seja, indivíduos criativos.

Usando imagens que revelavam situações de vida que aconteceram com os sujeitos, McClelland identificou três tipos de necessidades que serviram como fonte de motivação para o comportamento organizacional tanto no nível do indivíduo quanto da equipe como um todo:

Poder - o desejo de estabelecer controle sobre outras pessoas, influenciar
yat sobre seu comportamento ou ser responsável por eles;

Realização - esforçar-se para fazer algo melhor ou mais eficientemente
para resolver o problema;

Afiliações - o desejo de encontrar amigos e apoio com as pessoas
relacionamento caloroso.

As necessidades de realização, poder e filiação no conceito de McClelland não são mutuamente excludentes e não estão dispostas hierarquicamente, como foi apresentado nos conceitos de Maslow e Aldorfer.

Necessidade de poder expressa como um desejo de influenciar outras pessoas. Dentro da estrutura hierárquica de Maslow, a necessidade de poder situa-se em algum lugar entre as necessidades de respeito e auto-expressão. Pessoas com necessidade de poder se manifestam como pessoas francas e enérgicas que não têm medo de confrontos e se esforçam para defender posições de princípios. Muitas vezes, eles são bons oradores e exigem maior atenção dos outros. A liderança muitas vezes atrai pessoas com necessidade de poder, porque oferece muitas oportunidades para manifestá-lo e exercê-lo.

Pessoas com necessidade de poder não são necessariamente carreiristas famintos por poder no sentido negativo e mais cínico dessas palavras. Analisando várias maneiras Para atender à necessidade de poder, McClelland observa: “Aquelas pessoas que têm a maior necessidade de poder e nenhuma inclinação para aventureirismo ou tirania, e a principal é a necessidade de exercer sua influência, devem ser preparadas com antecedência para a ocupação de cargos superiores. cargos de liderança. A influência pessoal só pode ser a base da liderança em grupos muito pequenos. Se uma pessoa quer se tornar o líder de uma grande equipe, ela deve usar formas muito mais sutis e especializadas para manifestar sua influência ... uma imagem positiva ou socializada do poder do líder deve ser manifestada em seu interesse pelos objetivos de tudo

da equipe, definindo metas que inspirarão as pessoas a alcançá-las, ajudando a equipe na formulação de metas, tomando a iniciativa de fornecer aos membros da equipe gerenciada formas e meios para atingir metas, construindo confiança entre os membros da equipe em próprias forças e competências que lhes permitirão trabalhar de forma eficaz”.

As pessoas com alta motivação para governar são divididas em dois grupos: 1) aquelas que buscam o poder pela possibilidade de dominar os outros - enquanto os interesses da organização muitas vezes ficam em segundo plano; 2) pessoas lutando pelo poder para acelerar a solução de certas tarefas do grupo.

Por si só, a necessidade de realização, se não for acompanhada pelo motivo do poder, não predetermina o sucesso gerencial. No entanto, uma pessoa que está acostumada apenas a comandar não deve se preparar para um cargo gerencial. Falta-lhe o motivo da afiliação - a capacidade e o desejo de trabalhar com as pessoas como iguais.

Necessidade de realização situa-se em algum lugar entre as necessidades de respeito e auto-expressão. Essa necessidade é atendida

não proclamando o sucesso dessa pessoa, que apenas confirma seu status, mas pelo processo de levar o trabalho a uma conclusão bem-sucedida. Essa motivação é mais característica da classe média. Aqui torna-se uma força de massa que determina o modo de vida de todo o grupo social. Gerentes e empreendedores - a vanguarda da classe média - incorporam a motivação para a realização de uma forma simbólica significativa, um sistema de status e canais de mobilidade vertical. A motivação de realização transforma-se aqui em uma cultura de realização, seu modo representativo vivendi.

Pessoas com uma necessidade de sucesso altamente desenvolvida assumem riscos moderados, como situações em que podem assumir responsabilidade pessoal por encontrar uma solução para um problema e desejam recompensas específicas por seus resultados. Como McClelland aponta: “Não importa quão forte seja a necessidade de sucesso de uma pessoa. Ele pode nunca ter sucesso se não tiver a oportunidade de fazê-lo, se sua organização não lhe der um grau suficiente de liberdade e iniciativa e não o recompensar pelo que faz.

Assim, se você deseja motivar as pessoas com necessidade de sucesso, você deve definir tarefas com um grau moderado de risco ou a possibilidade de falha, delegar autoridade suficiente a elas para liberar a iniciativa na resolução das tarefas definidas, recompensar regularmente e especificamente de acordo com as metas estabelecidas.

Necessidade de filiação. A motivação de necessidade de envolvimento de McClelland é semelhante à motivação de Maslow. Essas pessoas estão interessadas na companhia de conhecidos, estabelecendo relações amigáveis.

ajudando os outros. Pessoas com uma necessidade desenvolvida de pertencimento serão atraídas para um trabalho que lhes dará amplas oportunidades de interação social. Seus líderes devem manter uma atmosfera que não restrinja relações interpessoais e contatos. O gerente também pode garantir que suas necessidades sejam atendidas, dando-lhes mais tempo e trazendo periodicamente essas pessoas para um grupo separado.

Acredita-se que, graças aos esforços de McClelland e Atkinson, pesquisas díspares sobre motivação para realização se transformaram em uma pesquisa coerente. Teoria científica. Em 1961, o famoso best-seller de David McClelland, The Achieving Society, foi publicado. Examina a aplicação da teoria da realização aos mais Áreas diferentes- teorias da aprendizagem e percepção, aprendizagem autónoma, estudos transculturais. Entre eles, um lugar importante foi ocupado por questões de atividade empreendedora.

McClelland associou motivos não com o que impulsiona uma pessoa por natureza, mas com o ambiente social de uma pessoa. Ele considerava o motivo como uma qualidade socialmente adquirida e a motivação como uma certa configuração de motivos. Ele tentou determinar a força ou o nível de motivação para alcançar. Na maior medida, ele acreditava, é típico para empresários, em menor grau - para gerentes e funcionários.

A necessidade de realização, segundo McClelland, denota a competição com alguns padrões de excelência, o desejo de superá-los. O motivo de realização tornou-se seu principal motivo para fazer negócios,

Descrevendo as características do indivíduo realizador, McClelland conduziu o seguinte experimento. Seus participantes foram convidados a jogar anéis em um pino de qualquer distância que escolhessem. A maioria jogou aleatoriamente, às vezes perto, às vezes longe demais. Indivíduos de sucesso se comportaram de maneira diferente. Eles mediram cuidadosamente a que distância eles seriam capazes de demonstrar sua competência - não muito perto, para que a tarefa não parecesse ridiculamente fácil, e não muito longe, para que a tarefa fosse impossível. Eles escolheram um caminho moderadamente difícil, mas potencialmente levando à realização do objetivo. Na biologia, esse fenômeno é conhecido como princípio da sobrecarga. Por exemplo, ao levantar pesos, a tarefa não está definida para ser excessivamente fácil ou excessivamente difícil, o que pode danificar

corpo. A força deve aumentar com o levantamento do peso para que a tarefa seja difícil, mas realista, o suficiente para “esticar” os músculos.

Mas os indivíduos com alta motivação de realização se comportam dessa maneira o tempo todo? Não, apenas se puderem influenciar o resultado. Indivíduos de sucesso não são jogadores. Eles preferem trabalhar em um problema em vez de deixar o resultado ao acaso.

Em termos gerenciais, estabelecer metas moderadamente difíceis, mas potencialmente alcançáveis, pode ser interpretado como uma atitude de risco. Muitos são propensos a extremos - seja para jogos especulativos injustificados ou para minimizar qualquer chance de perder. O jogador escolhe o maior risco, porque o resultado está fora de seu controle, então ele não é capaz de separar racionalmente a culpa pessoal pela perda e o infeliz conjunto de circunstâncias.

Indivíduos conservadores correm muito pouco risco. A conquista aqui é pequena, mas garantida. Um pequeno risco não dá origem ao perigo de cometer um erro e, portanto, não dá origem a censuras de consciência pelos erros cometidos, que muitas vezes causam alto estresse. O indivíduo realizador escolhe o caminho do meio com risco moderado, pois

sente até que ponto é capaz de influenciar o resultado final. Nos negócios, esse realismo agressivo é a marca de um empreendedor de sucesso.

Outra característica do indivíduo realizador é a concentração na realização pessoal, e não na recompensa material do sucesso. Embora ele não rejeite a recompensa material, isso não importa para ele como uma conquista em si. O dinheiro é importante para ele principalmente como medida de desempenho profissional, avaliando o grau de progresso no trabalho e comparando as realizações pessoais com os sucessos dos outros. Ele geralmente não busca dinheiro por status ou segurança econômica.

Por que os indivíduos de sucesso são frequentemente encontrados em atividades como negociação, administração de uma pequena empresa? Não há grandes estruturas aqui, então eles rapidamente recebem feedback sobre o sucesso de sua execução. Feedback é o que eles mais precisam. Eles recebem informações sobre seu trabalho. Eles não precisam avaliar suas qualidades pessoais ou capacidade de interagir com a equipe. Eles precisam de informações sobre a conclusão da tarefa.

Mas por que alcançar indivíduos é tão bem sucedido? Eles geralmente gastam seu tempo pensando em como fazer seu trabalho melhor. Eles sabem onde uma pessoa começa com o pensamento, as coisas começam com sucesso. Alunos com as mesmas habilidades mentais alcançam diferentes sucessos acadêmicos dependendo de terem forte ou fraca motivação para a realização e, consequentemente, gastam muito ou pouco tempo.

gastam pensando em maneiras de fazer seu trabalho melhor. Comparando varios paises, McClelland encontrou em regiões economicamente avançadas porcentagem mais alta atingindo os indivíduos.

Em algumas classes e grupos da população há mais desses indivíduos, em outros há menos. Famílias de classe média (comerciantes, gerentes, profissionais, vendedores) são mais propensas a criar indivíduos realizadores do que em outras classes. Esta é a razão pela qual eles continuam a se desenvolver econômica e socialmente.

Quando um indivíduo realizador é promovido a uma posição de liderança, ele pode lidar com isso. Ele sabia como fazer as coisas bem e era altamente orientado para as tarefas. Ele esperava que os outros fizessem seu trabalho da mesma maneira. Como resultado, ele não teve tempo para desenvolver suas habilidades no trato com as pessoas. Em sua nova posição, o sucesso depende não apenas dele, mas também dos esforços dos outros que ele é chamado a liderar. Ser excelente Como produtor individual, ele não necessariamente se tornará um líder de equipe eficaz. Como gerente, ele deve ter sucesso através dos esforços dos outros, não através dos seus. Do paradigma "alta tarefa - baixo relacionamento", ele deve passar para outro - "baixa orientação para tarefa - alto relacionamento". Tendo se tornado um gerente, ele interferirá no trabalho do mesmo trabalhador competente e realizador que ele próprio era antes. Assim, embora os indivíduos realizadores sejam essenciais para a organização, eles não necessariamente são os melhores gerentes.

McClelland associou motivos não com o que impulsiona uma pessoa por natureza, mas com o ambiente social de uma pessoa. Ele considerava o motivo como uma qualidade socialmente adquirida e a motivação como uma certa configuração de motivos.

McClelland identificou três condições sob as quais um motivo de realização aparece:

1) uma pessoa deve estar pronta para assumir total responsabilidade pelo resultado final do caso;

2) você precisa imaginar claramente como o caso terminará e se isso lhe trará boa sorte ou derrota;

3) o sucesso não deve ser claramente definido ou garantido, mas deve estar associado a risco moderado, alguma incerteza.

Pela primeira vez em 1963, as ideias de McClelland foram colocadas em prática por empresários indianos. Desde então, a teoria da motivação tem sido utilizada em milhares de empreendimentos e empresas ao redor do mundo 1 . O comportamento racional intencional é uma forma de combinar risco e responsabilidade social (possíveis sanções que podem ser aplicadas em caso de falha, punição tardia).

Cm.: Aronoff J., Litwin G. Treinamento de motivação para realização e avanço executivo // J. of Appl. Ciência comportamental. 1971 Vol. 7(2), P. 215-229; Miron D., McClelland D. O impacto do treinamento de motivação para realização em pequenas empresas // California Management Rev. 1979 Vol. 21(4). P. 13-28.

Resumindo os resultados da pesquisa sobre os processos de pensamento e reações das pessoas em várias situações, David McClelland e seus colegas desenvolveram um modelo de motivação que coloca a ênfase principal nas necessidades dos níveis superiores e as agrupa em três categorias: apego, poder e conquista.

1 A necessidade de adesão (envolvimento) - a necessidade de estabelecer e manter relações interpessoais. As pessoas com uma necessidade desenvolvida de inclusão serão atraídas para um trabalho que lhes dê oportunidades de interação social. E o líder deve manter uma atmosfera que não limite os relacionamentos e contatos interpessoais.

2 A necessidade de poder - a necessidade de habilidades para influenciar e estabelecer controle sobre as ações de outras pessoas, para influenciar o curso dos acontecimentos.

3 A necessidade de realização (sucesso) - a necessidade de assumir a responsabilidade pessoal e alcançar a conclusão bem-sucedida das tarefas.

1. 3 Teorias de processo de motivação no trabalho

Os modelos de conteúdo tentam determinar o que motiva as pessoas no local de trabalho (por exemplo, autorrealização, responsabilidade ou crescimento); especificar os mecanismos de correlação do comportamento motivado. As teorias de processo, por outro lado, exploram premissas cognitivas que são então realizadas em motivação ou ações e, mais importante, suas relações entre si.

A teoria da expectativa motivacional de Vroom

O conceito de "expectativa" da teoria do conhecimento contribui significativamente para a compreensão dos complexos processos associados à motivação do trabalho.

A teoria da expectativa tem suas raízes nos conceitos dos psicólogos pioneiros Kurt Lewin e Eduard Tolman sobre o processo de cognição, bem como no conceito de escolha comportamental e utilidade da teoria econômica clássica. No entanto, o primeiro a formular a teoria da expectativa em relação à motivação do trabalho foi Victor Vroom. Ao contrário da maioria dos críticos das teorias de conteúdo, Vroom ofereceu sua teoria da expectativa como alternativa. Ele acreditava que modelos significativos não explicam adequadamente os complexos processos de motivação no trabalho. Pelo menos na academia, a teoria de Vroom tornou-se uma explicação popular para a motivação no trabalho e continua a estimular muitas pesquisas.

De acordo com a teoria das expectativas, não só a necessidade é uma condição necessária para motivar uma pessoa a atingir o objetivo, mas também o tipo de comportamento escolhido.

As teorias de expectativa de processo estabelecem que o comportamento do funcionário é determinado por comportamento:

1 líder, que, sob certas condições, estimula o trabalho do empregado;

2 empregado que está confiante de que, sob certas condições, receberá uma recompensa;

3 funcionário e gerente, assumindo que com certa melhoria na qualidade do trabalho, lhe será atribuída uma certa remuneração;

4 empregado, que compara a quantidade de recompensa com a quantidade que ele precisa para satisfazer uma determinada necessidade.

1 confiança / incerteza dos funcionários de que sua atividade levará ao resultado planejado - aumento nas vendas, desenvolvimento oportuno de um novo produto, implementação bem-sucedida de um projeto realizado, melhoria do atendimento ao cliente, etc.;

2 confiança/incerteza de que os sucessos alcançados não passarão despercebidos, mas serão reconhecidos e recompensados ​​pela gestão;

3 valores aos olhos dos funcionários são a promoção mais esperada.

O que foi dito significa que a teoria da expectativa enfatiza a necessidade de uma predominância da melhoria da qualidade do trabalho e a confiança de que isso será notado pelo gestor, o que lhe permite realmente satisfazer sua necessidade.

Com base na teoria das expectativas, podemos concluir que o funcionário deve ter tais necessidades que podem ser amplamente satisfeitas como resultado das recompensas esperadas. E o gerente deve dar tal incentivo que possa satisfazer a necessidade esperada do funcionário. Por exemplo, em várias estruturas comerciais, a remuneração é alocada na forma de determinados bens, sabendo antecipadamente que o funcionário precisa deles.

O modelo de Vroom é construído em torno de conceitos como valência, significância (instrumentalidade) e expectativa, então a teoria é geralmente chamada deVIE -teoria.

A teoria de Vroom difere das teorias de conteúdo na medida em que descreve o estado das variáveis ​​cognitivas que refletem as diferenças individuais na motivação para o trabalho. Ela não tenta explicar qual é o conteúdo da motivação e quais são as diferenças individuais. Cada pessoa é caracterizada por uma combinação única de valências, instrumentalidade e expectativas. Portanto, a teoria de Vroom apenas aponta para os determinantes conceituais da motivação e como eles se relacionam entre si. Não fornece sugestões concretas sobre o que motiva os membros de uma organização, como fazem os modelos de Maslow, Herzberg e Alderfer.

A teoria da justiça de Adams

O principal postulado dessa teoria é que o grau de justiça (ou injustiça) que os trabalhadores sentem em uma determinada situação em seu trabalho desempenha um papel importante no desempenho do trabalho e na obtenção de satisfação.

Adams descreve como esse tipo de motivação surge. A injustiça ocorre quando uma pessoa sente que a proporção entre o retorno que recebe e sua contribuição para o desempenho do trabalho não é igual à proporção correspondente de outros trabalhadores.

A justiça surge em uma situação em que a avaliação da contribuição trabalhista e do retorno recebido em relação a si e a outras pessoas é baseada nas ideias subjetivas de uma pessoa. Idade, sexo, escolaridade, status social, cargo na organização, qualificações e o quanto se trabalha são algumas das variáveis ​​que uma pessoa percebe como contribuição para a realização do trabalho. O retorno recebido é principalmente em vários tipos de incentivos, como pagamentos em dinheiro, status, promoção, grau de interesse interno no próprio trabalho. Em essência, essa relação é baseada na percepção do funcionário sobre o que ele dá (contribuição) e recebe (retorno), comparado ao que a outra pessoa dá e recebe, respectivamente. Sua conclusão pode ou não ser consistente com o que os outros pensam sobre o relacionamento ou o que está realmente acontecendo.

Modelo Porter-Lawler

O próximo passo no estudo da motivação foi o modelo de motivação de Porter-Lawler, construído sobre uma combinação de elementos da teoria das expectativas e da teoria da justiça. Essa teoria introduz o conceito da relação entre recompensas e resultados alcançados.

L. Porter e E. Lawler introduziram três variáveis ​​que afetam o valor da remuneração: esforço despendido, qualidades pessoais uma pessoa e suas habilidades e consciência de seu papel no processo de trabalho. Elementos da teoria da expectativa aqui se manifestam no fato de que o funcionário avalia a recompensa de acordo com os esforços despendidos e acredita que essa recompensa será adequada aos esforços despendidos por ele. Elementos da teoria da justiça se manifestam no fato de que as pessoas têm seu próprio julgamento sobre a correção ou incorreção da remuneração em comparação com outros funcionários e, consequentemente, o grau de satisfação. Daí a importante conclusão de que são os resultados do trabalho que são a causa da satisfação do empregado, e não vice-versa. De acordo com esta teoria, o desempenho deve aumentar constantemente.

Porter e Lawler partem da premissa de que motivação (esforço ou energia) não é igual a satisfação ou desempenho. Motivação, satisfação e desempenho são variáveis ​​separadas e interagem, segundo esses pesquisadores, de forma diferente do que comumente se acredita. Esforço (energia ou motivação), apontam Porter e Lawler, não leva diretamente ao aumento do desempenho. Essa conexão é mediada por habilidades, traços de caráter e a ideia do funcionário sobre seu próprio papel. No modelo de Porter-Lawler, o que vem depois que o trabalho é feito é mais importante. O grau de satisfação será determinado pela própria recompensa e sua percepção, ou seja, o modelo de Porter-Lawler assume, e esta é sua diferença mais significativa do entendimento tradicional, que a realização do trabalho leva à satisfação.

Figura - Modelo Porter-Lawler.

Por muitos anos, este modelo foi amplamente confirmado por experimentos. Extensas pesquisas confirmam a importância das recompensas na relação entre o desempenho no trabalho e a satisfação no trabalho. Com base nisso, os pesquisadores concluíram especificamente que a relação entre satisfação e desempenho é mais forte quando as recompensas estão relacionadas ao desempenho do que quando não estão.

O modelo de Porter e Lawler, sem dúvida, deu uma grande contribuição para a compreensão do processo de motivação no trabalho e a relação entre desempenho e satisfação no trabalho, mas ainda não teve um impacto decisivo na prática real da gestão de recursos humanos.

A teoria da motivação de Douglas McGregor (também relacionada às teorias de liderança)

A Teoria das Necessidades Adquiridas de David McClelland

Outra teoria da motivação que enfatizou as necessidades de nível superior foi a de David McClelland. Ele acreditava que as pessoas têm três necessidades: poder, sucesso e pertencimento. Ao mesmo tempo, McClelland considera essas necessidades como adquiridas sob a influência das circunstâncias da vida, experiência e treinamento.

A necessidade de poder. Expressa como um desejo de influenciar outras pessoas. Pessoas com necessidade de poder geralmente se manifestam como pessoas francas e enérgicas que não têm medo de confrontos e se esforçam para defender suas posições originais. Muitas vezes, eles são bons oradores e exigem maior atenção dos outros. A gestão muitas vezes atrai pessoas com necessidade de poder, porque oferece muitas oportunidades para manifestá-lo e exercê-lo.

Pessoas com necessidade de poder não são necessariamente carreiristas famintos por poder no sentido negativo e mais comumente usado dessas palavras. Eles não têm propensão ao aventureirismo ou à tirania, e o principal é a necessidade de exercer sua influência. Essas pessoas devem ser preparadas com antecedência para ocupar os mais altos cargos de liderança. A influência pessoal só pode ser a base da liderança em grupos muito pequenos. Se uma pessoa quer se tornar líder de uma grande equipe, ela deve usar formas muito mais sutis e socializadas para manifestar sua influência.

Necessidade de sucesso.. Essa necessidade é satisfeita não pela proclamação do sucesso dessa pessoa, o que apenas confirma seu status, mas pelo processo de levar o trabalho a uma conclusão bem-sucedida.

Pessoas com uma necessidade de sucesso altamente desenvolvida assumem riscos moderados, como situações em que podem assumir responsabilidade pessoal por encontrar uma solução para um problema e desejam recompensas específicas por seus resultados.

Não importa quão fortemente a necessidade de sucesso seja desenvolvida em tal pessoa. Ele pode nunca ter sucesso se não tiver a oportunidade de fazê-lo, se sua organização não lhe der um grau suficiente de iniciativa e recompensá-lo pelo que faz.

Motivação baseada na necessidade de pertencimento. Pessoas com uma necessidade desenvolvida de pertencimento se interessam pela companhia de conhecidos, estabelecendo amizades, ajudando os outros. Essas pessoas serão atraídas para um trabalho que lhes dará amplas oportunidades de interação social. Seus líderes devem manter uma atmosfera que não limite as relações e os contatos interpessoais. O líder também pode garantir que suas necessidades sejam atendidas, dando-lhes mais tempo e reunindo periodicamente essas pessoas como um grupo separado.

Outro modelo de motivação que enfatizou as necessidades dos níveis superiores foi a teoria de David McClelland. Ele acreditava que as pessoas têm três necessidades: poder, sucesso e pertencimento. A necessidade de poder é expressa como um desejo de influenciar outras pessoas.

A necessidade de sucesso também está em algum lugar entre a necessidade de respeito e a necessidade de auto-expressão. Essa necessidade é satisfeita não pela proclamação do sucesso dessa pessoa, o que apenas confirma seu status, mas pelo processo de levar o trabalho a uma conclusão bem-sucedida.

Pessoas com uma necessidade de sucesso altamente desenvolvida assumem riscos moderados, como situações em que podem assumir a responsabilidade pessoal de encontrar soluções para um problema e desejam recompensas específicas por seus resultados. Como observa McClelland, “não importa quão fortemente a necessidade de sucesso de uma pessoa seja desenvolvida. Ele pode nunca ter sucesso se não tiver a oportunidade de fazê-lo, se sua organização não lhe der um grau suficiente de iniciativa e recompensá-lo pelo que faz.

Assim, se você deseja motivar pessoas com necessidade de sucesso, deve definir tarefas com um grau moderado de risco e possibilidade de fracasso, delegar autoridade suficiente para desencadear a iniciativa na resolução das tarefas definidas, recompensá-las regular e especificamente de acordo com os resultados alcançados.

A motivação baseada na necessidade de pertencimento segundo McClelland é semelhante à motivação segundo Maslow. Essas pessoas estão interessadas na companhia de conhecidos, estabelecendo amizades, ajudando os outros. Pessoas com uma necessidade desenvolvida de pertencimento serão atraídas para um trabalho que lhes dará amplas oportunidades de interação social. Seus líderes devem manter uma atmosfera que não limite os relacionamentos e contatos interpessoais. O líder também pode garantir que suas necessidades sejam atendidas, dando-lhes mais tempo e reunindo periodicamente essas pessoas como um grupo separado.

Avid McClelland nasceu em 20 de maio de 1917 nos Estados Unidos. Em 1938 casou-se com Mary Sharpless, que lhe deu cinco filhos. Em 1941 ele recebeu seu doutorado em psicologia pela Universidade de Yale. Mas já em 1942 mudou-se para Connecticut e tornou-se professor na Wesleyan University. Quatro anos depois, torna-se reitor do Departamento de Psicologia da Universidade Wesleyan. Em 1952-1953, D. McClelland foi o chefe do programa da Fundação G. Ford. Em 1963 fundou sua própria empresa. Que foi então transformada na McBer & Company. De 1949 a 1987 foi professor e reitor do departamento de relações sociais da Universidade de Harvard e em 1987 mudou-se para trabalhar na Universidade de Boston.

Principais trabalhos:

♦ "Conquistando a Sociedade"

♦ "Homem Bebedor: Álcool e Motivação Humana"

♦ "Motivação humana"

Poucos estudiosos tiveram o mesmo impacto no desenvolvimento da literatura científica sobre questões práticas de gestão como David McClelland. São quatro os temas principais que estão diretamente relacionados à gestão em suas obras. A primeira delas está ligada à criação de uma teoria dos motivos humanos e de uma base empírica, destinada principalmente à implementação prática de aspirações para atingir um objetivo, estabelecer conexões, exercer poder e liderança. O segundo tema é identificar a mudança motivacional, fornecer suporte empírico para essa teoria e fornecer incentivos, preparação e controle sobre a implementação de projetos nos níveis do indivíduo, organização, sociedade e nação. O terceiro tema é o desenvolvimento de testes e métodos operantes, como o teste de apercepção temática, a entrevista de eventos comportamentais e o teste de análise temática, que foram utilizados na realização de pesquisas e aplicação de seus resultados. O quarto tópico aborda os problemas de aprimoramento da pesquisa de competências laborais, sua aquisição e aplicação como forma de vincular habilidades e capacidades humanas ao desempenho. de padre a almirante.

D. McClelland nos anos cinquenta apresentou a teoria das necessidades adquiridas, onde se concentrou nas necessidades dos níveis superiores. Nele, os níveis mais altos das necessidades de A. Maslow já são apresentados sem hierarquia. Ele destaca três humano necessidades: no sucesso, no poder e no pertencimento, e D. McClelland acreditava que essas necessidades são adquiridas sob a influência da experiência acumulada e do treinamento e têm forte influência no comportamento humano. A necessidade de sucesso se manifesta como o desejo de uma pessoa de alcançar seus objetivos de forma mais eficaz do que antes. Essa necessidade é satisfeita pelo processo de levar o trabalho à conclusão bem-sucedida da meta. Muitas pessoas preferem estabelecer esses objetivos por conta própria e de forma que sejam realisticamente alcançáveis ​​e, em caso de sucesso garantido, assumem a responsabilidade pessoal e estão prontos para responder ao desafio. A necessidade de sucesso está em algum lugar entre a necessidade de respeito e a necessidade de auto-expressão. Pessoas com essa necessidade assumem riscos moderados, preferem situações em que possam assumir responsabilidade pessoal por encontrar uma solução para um problema e desejam recompensas específicas para alcançar resultados. Portanto, se o seu funcionário precisa de sucesso, você deve definir tarefas com um grau moderado de risco, dar-lhe autoridade suficiente para escolher o caminho para resolver a tarefa, recompensá-lo regularmente e especificamente pelos resultados alcançados. Essa necessidade é satisfeita não pela proclamação do sucesso dessa pessoa, mas pelo processo de levar o trabalho a uma conclusão bem-sucedida. Pessoas com uma forte necessidade de sucesso gostam de tomar decisões e assumir a responsabilidade de resolver um problema. Eles adoram o trabalho que exige autodefinição de metas e é desafiador, mas pouco se interessam pela qualidade do resultado. No entanto, eles não gostam de fazer esse trabalho quando o resultado não vem rápido o suficiente. Uma avaliação do nível de necessidade de sucesso é necessária ao trazer o conteúdo do trabalho com essa necessidade. Bom Comentários. Pessoas com alta necessidade de sucesso raramente alcançam altos cargos, pois decisões de alto risco devem ser tomadas nos níveis superiores de poder, e elas não estão prontas para estabelecer metas difíceis com alto grau de risco. No entanto, é bastante adequado para eles se envolverem no empreendedorismo de um tipo individual.

D. McClelland, com base em sua pesquisa, chegou à conclusão de que essa necessidade pode ser atribuída não apenas às características dos indivíduos, mas também às características das sociedades individuais. Aquelas sociedades onde a necessidade de realização é alta geralmente têm economias bem desenvolvidas. Por outro lado, em sociedades caracterizadas por uma baixa necessidade de realização, a economia se desenvolve em ritmo lento ou não se desenvolve. Acredita-se que a presença de uma elevada necessidade de realização entre os colaboradores tem impacto na sua atividade e desempenho. Portanto, é útil avaliar o nível de necessidade de realização entre os membros da organização durante sua promoção, bem como os candidatos à entrada na organização. Uma avaliação do nível de necessidade de realização também pode ser usada para alinhar a natureza e o conteúdo do trabalho com as necessidades de realização dos funcionários. Para regular o nível dessa necessidade, é importante treinar os membros da organização e organizar o trabalho de acordo. Em particular, é desejável incluir no trabalho a presença de feedback regular, para analisar exemplos de realização bem-sucedida de metas. Além disso, devido ao fato de as pessoas com alta necessidade de realização terem uma autoestima aumentada e, portanto, não estarem inclinadas a estabelecer metas difíceis, deve-se tentar corrigir sua autoestima. O desejo de realizar torna as pessoas bem-sucedidas na solução dos problemas que enfrentam. Um empreendedor de sucesso deve ter um alto nível de necessidade de realização. No entanto, muitas vezes são as pessoas com uma grande necessidade de realização que não níveis mais altos na hierarquia de gestão, uma vez que nos níveis de gestão de topo é necessário tomar decisões mais arriscadas e estabelecer metas mais altas do que as pessoas com um alto nível de necessidade de realização estão prontas para ir. Portanto, pode-se dizer de forma bastante inequívoca que para as pessoas envolvidas em atividades empreendedoras de tipo individual, é desejável ter uma alta necessidade de realização. Se uma pessoa trabalha em grande organização, uma alta necessidade de realização pode criar muitos problemas para ele e seus colegas ao seu redor.

A necessidade de poder consiste no desejo de influenciar o comportamento das pessoas, influenciá-las, assumir a responsabilidade por suas ações. Aqui nós estamos falando não só sobre o poder administrativo, mas também (eu sou o poder da autoridade, do talento, do carisma pessoal. Tais pessoas muitas vezes se manifestam como pessoas enérgicas que sabem defender suas posições, bons oradores. Não buscam o poder pelo poder em si, afirmando-se assim aos seus próprios olhos, mas estão prontos para resolver problemas urgentes da organização, que eles entendem melhor do que os outros e estão prontos para assumir todos os encargos associados a isso. são muitas vezes bons oradores e requerem atenção redobrada de outras pessoas. D. McClelland considera esta forma de necessidade a principal para um gestor, e considera o seu desenvolvimento e satisfação o principal fator de alta produtividade das pessoas, crescimento económico de empresas e até mesmo a sociedade como um todo. Dentro da estrutura hierárquica de A. Maslow, a necessidade de poder recai onde algo entre a necessidade de respeito e auto-expressão.

A necessidade de envolvimento ou cumplicidade realiza-se através da procura e estabelecimento de boas relações com os outros, obtendo deles apoios.Para satisfazer esta necessidade, os seus proprietários necessitam de contactos amplos e constantes, capacidade de ajudar os outros e disponibilidade de informação. Essas pessoas são atraídas por empregos que lhes dão a oportunidade de co comunicação social sem restrições nas relações e contatos interpessoais. Pessoas com uma necessidade desenvolvida de pertencimento gostam de um trabalho que lhes dará oportunidades de interação social. Seus líderes devem criar uma atmosfera no trabalho que não limite os relacionamentos e contatos interpessoais, e unir essas pessoas em grupos separados. A motivação baseada na necessidade de envolvimento segundo D. McClelland é semelhante à motivação segundo A. Maslow. As necessidades de sucesso, poder e envolvimento no conceito de D. McClelland não só não se excluem, como também não estão dispostas hierarquicamente. Em 1961, D. McClelland publicou seu famoso livro The Achieving Society. A necessidade de realização denota certa competição com os padrões de excelência, o desejo de superá-los. O motivo de realização aparece quando três condições são atendidas: uma pessoa deve estar pronta para assumir total responsabilidade pelo resultado final do caso; 2) você precisa imaginar claramente como o caso terminará e se isso lhe trará sorte ou fracasso; 3) o sucesso não deve ser claramente definido, mas deve estar associado a um risco moderado, com alguma incerteza.

A necessidade de dominar tem dois pólos: o desejo de ter o máximo de poder possível, de controlar tudo e todos, e, em contraste, o desejo de abandonar completamente qualquer pretensão de poder, o desejo de evitar completamente tais situações e ações que são associada à necessidade de realizar funções de potência. Pessoas com alta motivação para governar podem ser divididas em dois grupos, em princípio, mutuamente exclusivos. O primeiro grupo consiste daqueles que buscam o poder para governar. Em primeiro lugar, eles são atraídos pela própria oportunidade de comandar os outros. Os interesses da organização para eles muitas vezes ficam em segundo plano e até perdem o sentido, pois se concentram em sua posição de liderança na organização, em sua capacidade de governar, em sua força na organização. O segundo grupo inclui aqueles indivíduos que buscam obter poder para alcançar a solução dos problemas do grupo. Essas pessoas satisfazem sua necessidade de governar estabelecendo metas, estabelecendo metas para a equipe e participando do processo de atingimento de metas. Ao mesmo tempo, é muito importante notar que eles estão procurando oportunidades para motivar as pessoas a atingir esses objetivos e trabalhar em conjunto com a equipe tanto para definir metas quanto para alcançá-las. Ou seja, a necessidade de governar para essas pessoas não é um desejo de autoafirmação poderosa para satisfazer sua vaidade, mas um desejo de realizar um trabalho de liderança responsável relacionado à solução de problemas organizacionais, o que, aliás, é também um desejo de auto-afirmação poderosa. D. McClelland propôs a ideia de adquirir e desenvolver necessidades sob a influência de aprender e adquirir experiência de vida. Se essas necessidades forem suficientemente desenvolvidas, elas têm um efeito perceptível no comportamento de uma pessoa, forçando-a a fazer esforços e ações que devem levar à satisfação dessas necessidades. J. Atkinson em 1964, como resultado de um estudo experimental de motivação, chegou à conclusão de que pessoas com alto nível de necessidade de realização se orgulham de seus sucessos, e pessoas com baixo nível de necessidade de realização estão satisfeitas por evitaram o fracasso. Quanto menor a probabilidade de sucesso, maior o nível de motivação para isso (fórmula do sucesso). A fórmula do medo do fracasso - o desejo de evitar o fracasso - é o principal motivo. Os métodos operantes contribuíram para a compreensão intuitiva, bem como para a definição e refinamento de formas de avaliar diversos aspectos dos talentos humanos. Com base em seus primeiros estudos de motivos, D. McClelland conceituou uma ampla gama de habilidades e habilidades que são um reflexo das habilidades humanas. Revivendo a teoria da personalidade anteriormente desenvolvida, D. McClelland e seus colegas da McBerry & Company no início dos anos 1970 expandiram o escopo da pesquisa sobre os problemas das habilidades (habilidades, a própria imagem imaginária, características características e motivos) para muitas profissões. Para os defensores da abordagem em questão, a definição de competências laborais difere das definições de identificação de competências criadas com base em abordagens comportamentais, no sentido de que a definição de competências laborais requer a compreensão do desejo pessoal de uma pessoa e, portanto, vai além simples observação das ações realizadas. Nessa abordagem, a ênfase está nas características da "personalidade" e não apenas nas tarefas implícitas no desempenho de uma tarefa específica. D. McClelland argumentou que, se o governo aumentar a probabilidade de sucesso empresarial para pelo menos uma marca média, os negócios atrairão pessoas com altos e baixos níveis de necessidade de realização. O gerente procura esclarecer a situação o máximo possível para aplicar métodos padrão a ela. Um empreendedor é caracterizado por talento, intuição e outros traços de personalidade semelhantes, de modo que seu sucesso nem sempre depende do nível de educação. Um empreendedor é caracterizado pela capacidade de resolver problemas comuns fora da caixa, descartar fatores secundários, implementar um modelo flexível de comportamento ao procurar maneiras alternativas de resolver um problema. Descobertas no campo da pesquisa de motivos e mudanças motivacionais não teriam sido possíveis sem o uso de avaliações operantes, por isso D. McClelland por muitas décadas defendeu ativamente o uso de métodos apropriados (testes em que o sujeito deve mostrar reações mentais ou físicas em resposta a estímulos externos). Ele comparou a diversidade de seus resultados com métodos mais tradicionais de obtenção de dados usando testes de "respondente" (testes que exigem que você dê uma resposta sim ou não a uma pergunta, ou classifique as respostas propostas de acordo com vários critérios). Assim, ao usar métodos operantes, uma pessoa teve a oportunidade de demonstrar seus pensamentos, emoções, ações e preferências de escolha. Por exemplo, em um teste de apercepção temática, o sujeito inventa e conta histórias sobre o que está acontecendo na imagem, que ele teve a oportunidade de olhar por cerca de um minuto. Os enredos das imagens geralmente são escolhidos para serem ambíguos, o que permite que as pessoas mostrem uma ampla gama de reações. Em uma entrevista de evento comportamental (um tipo de entrevista de evento crítico), uma pessoa é convidada a falar sobre um exemplo recente de seu desempenho bem-sucedido. No Teste de Análise Temática, o sujeito é solicitado a comparar e contrastar dois conjuntos de histórias como forma de avaliar a complexidade de seus processos de pensamento. As respostas das pessoas eram muitas vezes gravadas e, como muitos métodos operantes não envolviam respostas escritas, muitas vezes eram vistas como avaliações em vez de testes. D. McClelland recebeu evidências irrefutáveis ​​de que, em comparação com os métodos respondentes, os métodos operantes demonstram: maior validade dos critérios; menor confiabilidade de reteste; sensibilidade aumentada (em termos de ser capaz de distinguir entre mudanças de humor, padrões comportamentais e outros aspectos sutis e variáveis ​​do pensamento e ação humanos); maior singularidade, ou seja, menos suscetibilidade à multicolinearidade; de grande utilidade para aplicação ao desenvolvimento de um indivíduo ou organizações.

Para uma pesquisa precisa e o uso ético de métodos operantes, o mais importante é o processo de codificação da informação bruta. D. McClelland contribuiu para a transformação da análise temática de um método clínico não confiável em uma ferramenta de pesquisa geralmente aceita. Para garantir a confiabilidade, a codificação das informações de origem requer a consistência dos julgamentos ou a confiança nas opiniões de vários especialistas. É difícil, se não impossível, alcançar confiabilidade sem um esquema de codificação claro que permita muitos novos métodos de avaliação, que por sua vez permitem a exploração criativa das motivações e habilidades das pessoas e o efeito da educação universitária no desenvolvimento do aluno. O trabalho de D. McClelland mostrou que a necessidade de sucesso pode ser desenvolvida em uma pessoa e, como resultado, obter mais trabalho eficiente. Para melhorar o comportamento direcionado a metas dos gerentes, aconselha o uso das seguintes técnicas, o desenvolvimento da organização, que enfatiza métodos competitivos para atingir metas e enfatiza a importância de atingir esses objetivos da maneira mais eficaz. Os gerentes devem estabelecer metas e objetivos desafiadores, mas alcançáveis, para si e seus subordinados. Além disso, deve-se lembrar que as pessoas orientadas para o sucesso geralmente alcançam esse sucesso, mas uma organização pode beneficiar de uma combinação de todos os três tipos de gerentes descritos por D. McClelland. A contribuição de D. McClelland para o desenvolvimento da gestão é enorme. Ele trabalhou pessoalmente com muitos cientistas, consultores e líderes de organizações, estimulando sua curiosidade, orientando e até mesmo provocando-os a desenvolver várias áreas da teoria e prática da administração. D. McClelland também foi o fundador ou líder de quatorze empresas de consultoria, sendo a mais famosa a McBer & Company (agora parte do grupo Now..MsVeg).

Há muitos ditos sobre D. McClelland que são relevantes para sua carreira e sua contribuição científica. Um deles diz que a boa pesquisa é uma pesquisa realizada em várias disciplinas científicas, cujos resultados combinam uma compreensão intuitiva das conquistas da psicologia, sociologia, antropologia, medicina e outras ciências: a pesquisa estabelece uma conexão entre teoria e prática. A segunda afirmação é o que os fenômenos científicos são complexos; e, portanto, são necessários vários esforços para compreendê-los: a avaliação requer criatividade, engenhosidade e trabalho duro. E, finalmente, o principal a notar é a confiança de D. McClelland de que, se pudermos avaliar algo de maneira operante, seremos capazes de realizar sua mudança.

McClelland David (1917)

Breves informações biográficas

Em 1938 casou-se com Mary Sharpless; em 1984, Marian Adame tornou-se sua segunda esposa: do primeiro casamento ele teve cinco filhos, do segundo - dois;

dentro 1941 recebeu um doutorado em psicologia em Yale universidade;

Em 1942-1946 professor da Universidade de Uzsleup em Connecticut;

Em 1946-1949 e 1950-1952. Professor e Diretor da Faculdade de Psicologia Na Universidade Eslean;

Em 1952-1953. gerente de programa da Fundação Ford;

» em 1949-1950 e 1956-1987. Professor e Reitor do Departamento de Relações Sociais da Universidade de Harvard;

Em 1963 fundou própria empresa, que foi então convertido em McBer & Companhia;

Desde 1987, professor da Universidade de Boston.

Principais trabalhos

"Personalidade" (1951) "The Achivement Motive" (com J. W. Atkinson, R. A, Clark e E. L. Lowell)

(1953) Talento e Sociedade (com A. L. Baldwin, U, Bronfenbrennerand F.L, Strodbeck)

"A Sociedade Realizadora* (1961) "As Raízes da Consciência?" (1964) "O Homem Bebendo; Álcool e Motivação Humana» (com W. N. Davis, R. Kalin

e E. Wanner) (1972) Poder. A Experiência Interior" (1975)

Motivos, Personalidade e Sociedade; Artigos selecionados" (1984), .

« humanomotivação» (1985) Poucos cientistas tiveram o mesmo impacto no desenvolvimento de literatura científica sobre problemas práticos de gestão, como David McClelland. São quatro os temas principais que estão diretamente relacionados à gestão em suas obras. O primeiro amarrado com a criação da teoria dos motivos humanos e base, principalmente para colocar em prática as aspirações de atingir um objetivo, estabelecer conexões, exercer o poder e a liderança. Segundo o tema é a definição motivacional mudança, fornecendo suporte empírico para esta teoria e fornecendo incentivos, treinamento e controle sobre a implementação de projetos nos níveis do indivíduo, organização, comunidade e nação. O terceiro tema é o desenvolvimento de testes e métodos operantes, como o teste de apercepção temática, a entrevista de eventos comportamentais e o teste de análise temática, que têm sido utilizados em pesquisas. e aplicando seus resultados. O quarto tópico aborda os problemas de melhorar a pesquisa de competências laborais, sua aquisição e formulários como forma de vincular habilidades e capacidades humanas com a eficácia das atividades em várias especialidades - de cientista a assistente social, de secretário a diretor, de padre a almirante.

1. Teoria dos motivos humanos

Do ponto de vista de d. Mccleland, a motivação humana é a ativação de impulsos especiais em condições específicas. Motivo implica "uma preocupação recorrente com um estado ou condição alvo representado na imaginação que inicia, dirige e seleciona o comportamento de um indivíduo" (1985). Além disso, com base nos resultados do trabalho de Henry Murrsya{ Murray, 1938), ele afirma que para compreensão Para a maioria dos tipos de comportamento relacionado ao trabalho, é útil estar ciente de três motivos. São eles: a necessidade de realização (NA), a necessidade de pertencimento (PI) e a necessidade de poder (PV). Embora do final da década de 1940 até o final da década de 1960. maioria obras de D. McCle- terra foram dedicados ao PD (McClelland et ah, 1953; McClelland, 1961; McClelland e Inverno, 1969), então até o final da década de 1990, o tema central da pesquisa do cientista era PP( McClelland et ai., 1972; McClelland, 1985).

Anos de vida de McClelland: 20 de maio de 1917 - 27 de março de 1998.

David Clarence McClelland nasceu em Mount Vernon, Nova York. Sua família não era pobre, mas, como se costuma dizer, inteligente.

A esse respeito, não é de surpreender que McClelland tenha conseguido concluir facilmente o ensino médio e ir para a faculdade. É verdade que a faculdade não era a mais prestigiada - McMurray College (Illinois).

Na faculdade, o jovem David se matriculou em um curso línguas estrangeiras. No entanto, depois de receber um livro sobre psicologia de um dos professores (a história não fala sobre que tipo de livro era), McClelland decidiu conectar sua vida com a psicologia.

No campo da psicologia no campo científico, ele alcançou grande sucesso e em 1949 recebeu uma cátedra em Harvard na Faculdade de Relações Públicas.

Escritos científicos de McClelland (Bibliografia)

D. McClelland escreveu muito.

Aqui está uma lista de suas obras (longe de ser completa):

• "Personalidade" (1951).
• "Motivo de realização" (1953).
• "Sociedade de Realização" (1961).
• "As Raízes da Consciência" (1964).
• "Sobre a Teoria da Motivação de Aquisição" (1965).
• "A motivação da realização econômica" (1969).
• "Álcool e motivação humana" (1972).
• "Teste de competência, não inteligência" (1973).
• Força: Uma Experiência Interior (1975).
• "O Poder do Grande Motivador" (1976).
• "Gestão da Motivação como Extensão da Liberdade Humana" (1978).
• "Motivos, Personalidade e Sociedade" (1984).
• "Motivação Humana" (1987).

Mesmo dos títulos trabalhos científicos pode-se ver que McClelland gravitava em direção ao estudo da motivação humana em todas as suas manifestações. Ele também explorou conceitos como liderança, teoria da administração, recrutamento.

Teoria das Necessidades

Recebeu a maior fama mundial. Deve-se notar que D. McClelland não era um teórico. Ele liderou o sucesso empresa de consultoria e colocar todas as suas teorias em prática.

Não menos importante, David McClelland foi premiado com o Distinguished Scientific Contribution Award (American Psychological Association). Este prêmio é o mais homenageado entre os psicólogos de todo o mundo.

A teoria das necessidades adquiridas de McClelland

David McClelland estudou as necessidades e sua influência na motivação humana. Como resultado, ele formou a teoria da motivação, que também é chamada de teoria das necessidades adquiridas de McClelland.

Os resultados de sua pesquisa são amplamente utilizados hoje por uma variedade de líderes em todo o mundo. Neste artigo, vamos entender brevemente qual é a ideia principal de sua teoria da motivação humana segundo McClelland.

Brevemente. Os principais postulados da teoria da motivação de McClelland:

McClelland delineou as necessidades básicas dos funcionários:

1. A necessidade de alcançar

Caso contrário, essa necessidade pode ser chamada de necessidade de eficiência. Isso significa que os funcionários estão se esforçando em seu trabalho por maneiras de fazer esse trabalho que sejam mais eficientes do que costumavam ser. Ou seja, os funcionários precisam fazer seu trabalho com mais facilidade e rapidez do que agora ou antes.

Além disso, há funcionários em que essa necessidade é claramente expressa. Na teoria de McClelland, tais funcionários precisam de tarefas que exijam algum tipo de desafio deles, superação de dificuldades, ou seja, esses funcionários precisam ter a oportunidade de alcançar resultados - isso se tornará a motivação mais forte para tal pessoa.

2. A necessidade de participação

Ou em outras palavras, a necessidade de relações amistosas com os outros. Para esses funcionários, a opinião dos outros sobre si mesmos é importante, seu status é importante. Gestores experientes enviam esses funcionários para tarefas relacionadas ao setor de serviços, com comunicação com os clientes.

3. A necessidade de poder.

Aqui, de acordo com a teoria da motivação de McClelland, estamos falando de pessoas que querem controlar outros funcionários, querem mais responsabilidade, querem liderar outras pessoas.

Nessa necessidade, os funcionários são divididos em dois tipos:

• aqueles que precisam do poder pelo poder (a pior opção);
• aqueles que precisam de poder para alcançar um resultado mais eficaz (uma excelente opção é um líder de equipe).

Conclusão da teoria de McClelland

McClelland acreditava que esses três tipos de necessidades, ou melhor, sua combinação, determinam a motivação de qualquer funcionário. Conhecendo as necessidades de um funcionário, você pode construir um sistema de motivação para ele, além de entender a quais tarefas é melhor atribuí-lo.

Assim, a teoria das necessidades adquiridas pode ser amplamente utilizada na prática (ver alguns exemplos). Para fazer isso, você precisa definir claramente as necessidades (mais precisamente, sua combinação) para funcionários ou grupos de funcionários (divisões, departamentos).