Tele2, கட்டணங்கள், கேள்விகளில் உதவி

உடற்பயிற்சி 1.அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு 3

அறிமுகம் 3

1. அமெரிக்க மாதிரியின் பண்புகள் 6

2. ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியின் அம்சங்கள் 10

3. ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு 15

முடிவு 19

பணி 2.

1. அமைப்பின் பொதுவான விளக்கத்தை வழங்கவும் 20

2. முன்மொழியப்பட்ட திட்டம் 23 இன் படி உங்கள் நிறுவனத்திற்கான கீழ், நடுத்தர மற்றும் மூத்த மேலாளர்களின் தொழில்முறை குணங்களின் விளக்கத்தை உருவாக்கவும்.

பயன்படுத்தப்பட்ட இலக்கியங்களின் பட்டியல் 24

உடற்பயிற்சி 1.அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு

அறிமுகம்

நிர்வாகத்தின் முழு வரலாற்றிலும், பல வெளிநாடுகள் தொழில், விவசாயம், வர்த்தகம் மற்றும் பிறவற்றில் நிர்வாகத்தின் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறைத் துறையில் குறிப்பிடத்தக்க தகவல்களைக் குவித்துள்ளன. குறிப்பிட்ட அம்சங்கள். துரதிர்ஷ்டவசமாக, எங்கள் உள்நாட்டு அறிவியல்மேலாண்மை கலையில் வெளிநாட்டு அனுபவத்தை புறக்கணித்து, சுயாதீனமாகவும் தனித்தனியாகவும் வளர்ந்தது. பல தசாப்தங்களாக, நமது நாடு ஒரு நிர்வாக-கட்டளை மேலாண்மை அமைப்பால் ஆதிக்கம் செலுத்தியது, இது முக்கியமாக வெளிநாட்டு நிர்வாக அனுபவத்தை விமர்சிப்பதில் அதன் முயற்சிகளை இயக்கியது. இருப்பினும், வணிகம் செய்வது மற்றும் நிர்வாகத்தை செயல்படுத்துவது போன்ற அனுபவம் வளமானது, பெரும்பாலும் தெளிவற்றது மற்றும் நிர்வாகத்தின் பாதையில் இறங்கியவர்களுக்கு படிப்புக்கு மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

உங்கள் சொந்த மேலாண்மை மாதிரியை உருவாக்குவதற்கு, ஒருபுறம், வெளிநாட்டு கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையில் உள்ள மதிப்புமிக்க அனைத்தையும் படிக்க வேண்டும் (ஆனால் சிந்தனையின்றி அதை உள்நாட்டு மண்ணுக்கு மாற்றவில்லை), மறுபுறம், அதைப் பயன்படுத்துதல். சிறந்த சாதனைகள்அதன் செயல்பாடுகளில். வாழ்க்கை நடைமுறையின் கோட்பாடுகள் மற்றும் நிகழ்வுகளின் அனைத்து பன்முகத்தன்மையிலும், அமெரிக்க மேலாண்மை மிகவும் சக்திவாய்ந்த "நிர்வாக நாகரிகமாக" இருந்து வருகிறது. அமெரிக்க நிர்வாகம் அமெரிக்காவை மேற்கத்திய உலக நாடுகள் மற்றும் ஜப்பான் நாடுகளில் முன்னணி இடத்தைப் பெற அனுமதித்தது. கூடுதலாக, மேலாண்மை அறிவியல் மற்றும் நடைமுறை முதன்முதலில் அமெரிக்காவில்தான் உருவாக்கப்பட்டது என்பதை நாம் நினைவில் கொள்ள வேண்டும். இன்று உலகில் அதன் முக்கிய முக்கியத்துவம் மறுக்க முடியாதது, மேலும் கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையின் வளர்ச்சியில் அதன் செல்வாக்கு மிகப்பெரியது. இருப்பினும், அமெரிக்க கோட்பாட்டாளர்களின் முடிவுகளையும் அவர்களின் பயிற்சியாளர்களின் பரிந்துரைகளையும் கண்மூடித்தனமாக பின்பற்ற வேண்டிய அவசியமில்லை, ஆனால் அவர்களின் கருத்துக்களை அறிந்து கொள்வது நிச்சயமாக அவசியம். அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரியின் வரலாற்றைப் படிப்பதில் உள்ள சிக்கலின் பொருத்தத்தை இது விளக்குகிறது.

அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரியின் ஆய்வு சில ஆர்வமாக உள்ளது. அமெரிக்காவில் தான் மேலாண்மை அறிவியல் மற்றும் நடைமுறை முதலில் உருவாக்கப்பட்டது. அமெரிக்க நிர்வாகம் கிளாசிக்கல் பள்ளியின் அடித்தளத்தை உள்வாங்கியுள்ளது, அதன் நிறுவனர் ஹென்றி ஃபயோல் ஆவார். அமெரிக்கர்கள் லூதர் குலிக் மற்றும் லிண்டால் உர்விக் ஆகியோர் கிளாசிக்கல் பள்ளியின் முக்கிய விதிகளை பிரபலப்படுத்த நிறைய செய்தார்கள். அமெரிக்க மேலாண்மைக் கோட்பாட்டில் மற்ற அனைத்து திசைகளையும் உருவாக்குவதில் கிளாசிக்கல் பள்ளி குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்தியது.

20-30களில் விரிவான மேலாண்மை முறைகளிலிருந்து தீவிர மேலாண்மை முறைகளுக்கு மாறுதல். நிர்வாகத்தின் புதிய வடிவங்களைத் தேட வேண்டும். படிப்படியாக, உற்பத்தியின் உயிர்வாழ்வதற்கு நிறுவனத்தில் தொழிலாளியின் நிலை குறித்த அணுகுமுறையை மாற்றுவது அவசியம், தொழிலாளர்கள் மற்றும் தொழில்முனைவோர் இடையே உந்துதல் மற்றும் ஒத்துழைப்பின் புதிய முறைகளை உருவாக்குவது அவசியம்.

ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் பகுப்பாய்வு பின்வரும் காரணங்களுக்காக குறிப்பாக ஆர்வமாக உள்ளது. முதலாவதாக, ஜப்பானிய பாணிக்கும் மேற்கத்திய (அமெரிக்கன்) பாணிக்கும் இடையிலான வேறுபாடுகள், வளர்ந்த முதலாளித்துவ நாடுகளில் நன்கு ஆய்வு செய்யப்பட்டு பரவலாக வெளிப்படும் பகுதி இதுவாகும். பணியாளர் கொள்கையின் ஆரம்ப வளாகங்கள் மற்றும் ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் அதை செயல்படுத்துவதற்கான குறிப்பிட்ட முறைகள் அமெரிக்க நிறுவனங்களிலிருந்து கணிசமாக வேறுபடுகின்றன. இரண்டாவதாக, ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் பெறப்பட்ட முடிவுகள் (உதாரணமாக, தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் வளர்ச்சி விகிதம்) அங்கு பயன்படுத்தப்படும் மேலாண்மை முறைகள் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருப்பதைக் குறிக்கிறது. ஜப்பானிய மேலாண்மை முறைகளைப் படித்து, தங்கள் நாடுகளில் அவற்றைப் பயன்படுத்துவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளைக் கருத்தில் கொண்ட வெளிநாட்டு ஆராய்ச்சியாளர்களிடமிருந்து அதிக கவனத்தை ஈர்க்கும் திறன் இதுவாகும்.

உங்கள் சொந்த மேலாண்மை மாதிரியை உருவாக்கும்போது, ​​​​உரிமையின் வகை, அரசாங்கத்தின் வடிவம் மற்றும் தற்போதுள்ள சந்தை உறவுகளின் முதிர்ச்சி போன்ற காரணிகளின் செல்வாக்கை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம்.

ஆய்வின் பொருள் அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளுக்கு இடையிலான அம்சங்கள் மற்றும் வேறுபாடுகள்.

ஆய்வின் பொருள் அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகள் ஆகும்.

ஆய்வின் நோக்கம் கோட்பாட்டு அடித்தளங்களை ஆராய்வது மற்றும் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு நோக்கத்திற்காக அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளை மதிப்பீடு செய்வதாகும்.

தேவையான பணிகள்:

அமெரிக்க மாதிரியை விவரிக்கவும்

ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியின் அம்சங்களைக் கவனியுங்கள்

ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு நடத்தவும்.

ஆய்வின் முறையான அடிப்படையானது கோட்பாட்டு மற்றும் நடைமுறை சிக்கல்கள் (இலின் ஏ.ஐ., மகரோவா ஐ.கே., கபுஷ்கின் என்.ஐ., முதலியன) உள்நாட்டு ஆராய்ச்சியாளர்களின் முடிவுகளாகும்.

அடிப்படை ஆராய்ச்சி முறைகள்: தத்துவார்த்த பகுப்பாய்வுஅறிவியல் மற்றும் வழிமுறை இலக்கியம்.

1 அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரியின் பண்புகள்

அமெரிக்க நிர்வாகம் கிளாசிக்கல் பள்ளியின் அடித்தளத்தை உள்வாங்கியுள்ளது, அதன் நிறுவனர் ஹென்றி ஃபயோல் ஆவார். அமெரிக்கர்கள் லூதர் குலிக் மற்றும் லிண்டால் உர்விக் ஆகியோர் கிளாசிக்கல் பள்ளியின் முக்கிய விதிகளை பிரபலப்படுத்த நிறைய செய்தார்கள். பின்னர், மற்ற அமெரிக்க ஆசிரியர்கள் நிர்வாகக் கொள்கைகளின் அமைப்பில் பல சேர்த்தல்கள், தெளிவுபடுத்தல்கள் மற்றும் மாற்றங்களைச் செய்தனர். அமெரிக்க மேலாண்மைக் கோட்பாட்டில் மற்ற அனைத்து திசைகளையும் உருவாக்குவதில் கிளாசிக்கல் பள்ளி குறிப்பிடத்தக்க தாக்கத்தை ஏற்படுத்தியது

நவீன அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரியானது 19 ஆம் நூற்றாண்டின் தொடக்கத்தில் எழுந்த ஒரு நிறுவனம் (கூட்டு பங்கு நிறுவனம்) போன்ற தனியார் தொழில்முனைவோரின் நிறுவன மற்றும் சட்ட வடிவில் கவனம் செலுத்துகிறது.

1932 இல் A. பர்லி மற்றும் M. மீன்ஸ் ஆகியோரால் வெளியிடப்பட்ட "The Modern Corporation and Private Property" என்ற புத்தகம், நிறுவனங்களின் கோட்பாட்டின் உருவாக்கத்தில் பெரும் தாக்கத்தை ஏற்படுத்தியது இலாபத்தின் ஒரு பகுதிக்கான உரிமை, அவர்கள் வைத்திருந்த பங்குகளின் எண்ணிக்கையின் விகிதத்தில் விநியோகிக்கப்படுகிறது. பெருநிறுவனங்கள் சிறு வணிகங்களை மாற்றியமைத்தன, அதில் அனைத்து உரிமைகளும் மூலதன உரிமையாளர்களுக்கு சொந்தமானது மற்றும் அவர்கள் தொழிலாளர்களின் செயல்பாடுகளின் மீது முழுமையான கட்டுப்பாட்டைக் கொண்டிருந்தனர்.

நிர்வாகக் கோட்பாட்டாளர்களின் கூற்றுப்படி, நிறுவனங்களின் உருவாக்கம் சொத்துக்களை அதன் அகற்றல் மீதான கட்டுப்பாட்டிலிருந்து, அதாவது அதிகாரத்திலிருந்து பிரிக்க வேண்டும். ஒரு அமெரிக்கப் பேராசிரியர் "ஒரு புதிய நிர்வாக உயரடுக்கின் தோற்றம், அதன் அதிகாரம் உரிமையை அடிப்படையாகக் கொண்டிருக்கவில்லை, மாறாக ஒட்டுமொத்த செயல்முறையின் மீதான கட்டுப்பாட்டை அடிப்படையாகக் கொண்டது" என்று குறிப்பிட்டார். நிறுவனத்தை நிர்வகிப்பதற்கான உண்மையான அதிகாரம் அதன் குழு மற்றும் மேலாளர்களுக்கு (அமைப்பு மற்றும் உற்பத்தி மேலாண்மை துறையில் வல்லுநர்கள்) வழங்கப்பட்டது. அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரியில், நிறுவனம் இன்னும் முக்கிய கட்டமைப்பு அலகு ஆகும். அமெரிக்க நிறுவனங்கள் தங்கள் நடவடிக்கைகளில் மூலோபாய மேலாண்மையை பரவலாகப் பயன்படுத்துகின்றன. இந்த கருத்து 60-70 களின் தொடக்கத்தில் மற்றும் 80 களில் பயன்படுத்தப்பட்டது. கிட்டத்தட்ட அனைத்து அமெரிக்க நிறுவனங்களையும் உள்ளடக்கியது. மூலோபாயம் முக்கிய குறிக்கோள்களையும் அவற்றை அடைவதற்கான முக்கிய வழிகளையும் உருவாக்குகிறது, இதனால் நிறுவனம் ஒரு ஒற்றை நடவடிக்கை திசையைப் பெறுகிறது. புதிய இலக்குகளின் தோற்றம், ஒரு விதியாக, புதிய உத்திகளின் தேடல் மற்றும் வளர்ச்சி தேவைப்படுகிறது.

மூலோபாய நிர்வாகத்தின் உள்ளடக்கம், முதலாவதாக, போட்டியை வெல்வதற்குத் தேவையான நீண்ட கால மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதிலும், இரண்டாவதாக, நிகழ்நேர நிர்வாகத்தை செயல்படுத்துவதிலும் உள்ளது. பெருநிறுவனங்களின் வளர்ந்த மூலோபாயம் பின்னர் நடைமுறையில் செயல்படுத்தப்படும் தற்போதைய உற்பத்தி மற்றும் பொருளாதாரத் திட்டங்களாக மாறுகிறது.

மூலோபாய மேலாண்மையின் கருத்து மேலாண்மைக்கான முறையான மற்றும் சூழ்நிலை அணுகுமுறைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது. நிறுவனம் ஒரு "திறந்த" அமைப்பாக பார்க்கப்படுகிறது. மூலோபாய நிர்வாகத்தின் அடிப்படையானது வெளிப்புற (மேக்ரோ சூழல் மற்றும் போட்டியாளர்கள்) மற்றும் உள் (ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாடு, பணியாளர்கள் மற்றும் அவர்களின் திறன், நிதி, நிறுவன கலாச்சாரம் போன்றவை) சூழலின் முறையான மற்றும் சூழ்நிலை பகுப்பாய்வு ஆகும்.

60 களில் XX நூற்றாண்டு பெருநிறுவனத் தொழிலாளர்களின் சமூக-பொருளாதார நிலைமையை மேம்படுத்துவதற்கான கோரிக்கைகள் பெருகிய முறையில் வலியுறுத்தப்படுகின்றன. இதற்கு இணையாக, பல நிர்வாகக் கோட்பாட்டாளர்கள், வேகமாக மாறிவரும் சமூகச் சூழலின் முரண்பாடுகளைப் புறக்கணிப்பதால், பல நிறுவனங்கள் தங்கள் இலக்குகளை அடையவில்லை என்ற முடிவுக்கு வந்துள்ளனர். இந்த சூழ்நிலையின் விளைவாக, "தொழில்துறை ஜனநாயகம்" ("பணியிடத்தில் ஜனநாயகம்") என்ற கோட்பாட்டின் தோற்றம், நிர்வாகத்தில் தொழில்முறை அல்லாதவர்களின் ஈடுபாட்டுடன் தொடர்புடையது, நிறுவனமே மற்றும் பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் நுகர்வோர், இடைத்தரகர்கள் போன்றவை. ., அதாவது நிறுவனத்திற்கு வெளிப்புற சூழல். சில அமெரிக்க ஆசிரியர்கள் நிர்வாகத்தில் தொழில்முறை அல்லாதவர்களின் ஈடுபாட்டை நிர்வாகத்தில் "மூன்றாவது புரட்சி" என்று அழைக்கிறார்கள். முதல் புரட்சி, அவர்களின் கருத்துப்படி, நிர்வாகத்தை உற்பத்தியிலிருந்து பிரிப்பது மற்றும் ஒரு சிறப்பு வகை மேலாண்மை நடவடிக்கையாக பிரிப்பது ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடையது. இரண்டாவது புரட்சி மேலாளர்களின் தோற்றத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, அதாவது. ஒரு சிறப்புத் தொழிலின் மக்கள். "தொழில்துறை ஜனநாயகம்" (அல்லது பங்கேற்பு மேலாண்மை) அவர்களின் நலன்களைப் பாதிக்கும் முடிவுகளை எடுப்பதில் நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களின் பங்கேற்பின் வடிவமாக பார்க்கத் தொடங்கியது.

"தொழில்துறை ஜனநாயகம்" என்ற யோசனையின் ஆசிரியர்கள் சமூகவியலாளர்கள் ஜே. கோல் மற்றும் ஏ. கோர்ஸ் என்று கருதப்படுகிறார்கள், அவர்கள் தொழிலாளர்களால் கட்டுப்படுத்தப்படும் உற்பத்திக் குழுக்கள் மூலம் நிறுவனங்களை நிர்வகிக்க வேண்டும் என்று முன்மொழிந்தனர். இந்த கவுன்சில்களின் பணிகளில் பங்கேற்பதன் மூலம், தொழிலாளர்கள் படிப்படியாக முழு உற்பத்தி செயல்முறையையும் கட்டுப்படுத்த கற்றுக்கொள்வார்கள், முதலில் ஒரு நிறுவனத்திற்குள், பின்னர் தொழில் முழுவதும். பங்கேற்பு மேலாண்மை என்பது ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ளவர்களை நிர்வகிப்பதற்கான பொதுவான அணுகுமுறைகளில் ஒன்றாகக் கருதப்படலாம். பங்கேற்பு நிர்வாகத்தின் குறிக்கோள், நிறுவனத்தின் முழு மனித திறனைப் பயன்படுத்துவதை மேம்படுத்துவதாகும்.

அறிமுகம்

முன்னணி மேலாண்மை மாதிரிகளின் தேசிய பண்புகள் பற்றிய ஆய்வு பல்வேறு நிலைகளில் மேலாளர்களின் செயல்பாடுகளில் ஒரு முக்கிய இடத்தைப் பிடித்துள்ளது, இது பல காரணங்களால் ஏற்படுகிறது. முதலாவதாக, அவர்களின் கலாச்சார வேறுபாடுகளுக்கு ஏற்ப செயல்படும் வெளிநாட்டு கூட்டாளர்களுடன் தொடர்பு கொள்ளும்போது தொடர்பு சிக்கல்களைத் தவிர்க்க உதவுகிறது. இரண்டாவதாக, வெளிநாட்டு நிறுவனங்களின் அனுபவம் மற்றவர்களின் தவறுகள் மற்றும் சாதனைகளிலிருந்து கற்றுக்கொள்ளும் சாத்தியம் காரணமாக ஒரு குறிப்பிட்ட வெற்றியை அடைய உதவுகிறது. மூன்றாவதாக, வெளிநாட்டில் வேலை பெறுவதற்கான சாத்தியக்கூறு ஏற்பட்டால், மேலாண்மைத் துறையில் உள்ள அறிவு மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸ் உலகில் மிகவும் வளர்ந்த முன்னணி சக்தியாக உள்ளது, அதே போல் நவீன மேலாண்மை தோன்றி தீவிரமாக வளர்ந்து வரும் நாடு. அமெரிக்க மேலாண்மை வகை அடிப்படைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது உன்னதமான பள்ளி, அதன் நிறுவனர் ஹென்றி ஃபயோல்.

அமெரிக்காவில், தகவல் தொழில்நுட்பங்கள் தொடர்ந்து மேம்படுத்தப்பட்டு வருகின்றன, மேலும் புதிய நிறுவனங்கள் இங்குள்ள தொழிலாளர் சந்தை குறிப்பாக நெகிழ்வானதாகவும், நடமாடக்கூடியதாகவும் உள்ளது, மேலும் முடிவெடுப்பது நிறுவனத்தில் பணிபுரியும் அனைவரின் திறன்களையும் மேம்படுத்தும் வேகம் மற்றும் செயல்திறனால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது.

ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரி குறைவான கவனத்தை ஈர்க்கிறது: குறுகிய காலத்தில் அது நம்பமுடியாத உயரங்களை அடைய முடிந்தது. அதன் உருவாக்கம் 19-20 ஆம் நூற்றாண்டுகளின் இறுதியில் இருந்து நடந்தது. மேற்கத்திய மாடல்களின் பங்கேற்பு இல்லாமல் இல்லை, அதே நேரத்தில் அவற்றின் சொந்த, முற்றிலும் மாறுபட்ட கொள்கைகளுடன் அவற்றை நிரப்புகிறது - எடுத்துக்காட்டாக, தந்தைவழி அடிப்படையிலான தொழிலாளர்களுடன் உறவுகள். ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியின் நிகழ்வு கலாச்சார மற்றும் தொழில்நுட்ப நிர்ணயவாதத்தின் கண்ணோட்டத்தில் நிர்வாகத்தை விளக்கும் கருத்துகளில் கருதப்படுகிறது.

சம்பந்தம்ஆராய்ச்சி என்பது நவீன உலகம்நிறுவனங்கள் திறமையான மேலாண்மை பாணியை கவனமாக தேர்வு செய்கின்றன. எனவே, அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் திறன்கள் மற்றும் நுட்பங்களின் பணக்கார அனுபவம் நடைமுறையில் உதவும், புதிய சூழலுக்கு இந்த அனுபவத்தின் தழுவலை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறது.

இலக்குஆராய்ச்சி - வரையறை தனித்துவமான அம்சங்கள்அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகள்.

இலக்கை அடைய, அமைக்கவும் பணிகள்: அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு நடத்தவும், ஒரு ஜப்பானிய நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை கருத்தில் கொள்ளவும் நிசான்- ரெனால்ட்மற்றும் அமெரிக்க நிறுவனமான "சனி" அக்கறையின் தனித்துவமான அம்சங்களை அடையாளம் காணவும் பொது மோட்டார்கள்.

ஒரு பொருள்ஆராய்ச்சி - அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகள்.

பொருள்- அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் அம்சங்கள் மற்றும் வேறுபாடுகள்.

1. அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு

1.1 தத்துவம் மற்றும் முன்னுரிமைகள்

அமெரிக்க மேலாண்மை பொருள் தேவைகளை பூர்த்தி செய்வதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது மற்றும் நிதி அடிப்படையில் அதிகபட்ச முடிவுகளைப் பெற பாடுபடுகிறது. செயல்பாடுகளின் செயல்திறன் லாபத்தை அதிகரிப்பது மற்றும் முதலீடுகளின் வருவாயை விரைவுபடுத்துவது போன்ற குறிகாட்டிகளைப் பொறுத்தது. ஜப்பானிய நிர்வாகக் கொள்கையை கடைபிடிக்கும் நிறுவனங்கள் தங்கள் சந்தை இருப்பை விரிவுபடுத்தவும், உற்பத்தி செய்யப்படும் பொருட்களின் சதவீதத்தை அதிகரிக்கவும் முயற்சி செய்கின்றன. இது போட்டி நன்மைகள் மற்றும் இலாப வளர்ச்சியின் முன்னேற்றத்திற்கு பங்களிக்கிறது.

ஜப்பானில் நிர்வாகத்தின் அடிப்படை உழைப்பு என்று கருதப்படுகிறது. ஊழியர்களின் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதன் மூலம் நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டு திறனை அதிகரிக்க முடியும் - இது அவர்களின் குறிக்கோள். அமெரிக்க மாடலில், குறைந்தபட்ச முயற்சியை செலவழித்து அதிகபட்ச லாபத்தைப் பெற முயற்சிக்கிறார்கள். எனவே, நெருக்கடியான சூழ்நிலைகளில், அமெரிக்க நிறுவனங்கள் தங்கள் ஊழியர்களைக் குறைக்கின்றன, அவர்களுக்கு ஊக்கத்தொகையை இழக்கின்றன, மேலும் எந்த செலவிலும் கண்டிப்பாக இருக்கும், அதே நேரத்தில் ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் ஊழியர்களுக்கு மீண்டும் பயிற்சி மற்றும் பயிற்சி போன்ற நடைமுறைகளை கடைபிடிக்கின்றன.

வேறு எந்த நாட்டிலும் ஒரு குழுவிற்குள் உள்ள உளவியல் சூழல் ஜப்பானில் உள்ளதைப் போல மதிப்பிடப்படவில்லை: "தனிநபர் மீது செல்வாக்கு செலுத்தும் தார்மீக மற்றும் உளவியல் நெம்புகோல்கள்" இங்கு ஒரு பெரிய பாத்திரத்தை வகிக்கின்றன. மேலாளர்கள் எப்போதும் குழுவில் ஒரு "குடும்ப" சூழ்நிலையை மீண்டும் உருவாக்க முயற்சி செய்கிறார்கள்: அவர்கள் தங்கள் ஊழியர்களின் வாழ்க்கையில் ஆர்வமாக உள்ளனர், மேலும் சிக்கல்கள் இருந்தால், அவற்றைத் தீர்க்க உதவுகிறார்கள், ஏனெனில் அவை அவரது கடமைகளின் செயல்திறனை எதிர்மறையாக பாதிக்கின்றன. நிறுவனம் முழுவதும். கீழ் பணிபுரிபவர்களும் தங்கள் தலைவர் மீது ஆழ்ந்த மரியாதை வைத்துள்ளனர். அவருடன் தொடர்பு கொள்ளும்போது, ​​​​இந்த விஷயத்தில் தங்கள் பார்வையை வெளிப்படுத்த அவர்களுக்கு உரிமை உண்டு. அமெரிக்காவில், பணிக்கு தொடர்பில்லாத தலைப்புகளில் மேலாளருக்கும் அவருக்கு கீழ் பணிபுரிபவர்களுக்கும் இடையேயான தொடர்பு ஏற்றுக்கொள்ளப்படாது. அவர்களுக்கிடையேயான உறவு பகுத்தறிவு மற்றும் நிறுவனத்திற்கான தகுதிகளின் கொள்கைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது, தனிப்பட்ட உறவுகளின் இழப்பில் அல்ல.

ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியானது வாழ்நாள் முழுவதும் வேலை செய்யும் அமைப்பில் கவனம் செலுத்துகிறது மற்றும் நிறுவனத்திற்கு ஒரு விசுவாசமான பணியாளர் தேவை, அது அவருக்கு "குடும்பமாக" மாறிவிட்டது. தொழிலாளர்கள் அமெரிக்க நிறுவனங்கள்அவை குறிப்பிடத்தக்க இயக்கம், வேலைகளை மாற்றுவதற்கான நிலையான போக்கு, நிறுவனத்திற்கு விசுவாசம் ஆகியவை பொருள் கூறுகளால் அளவிடப்படுகின்றன.

1.2 நிறுவன அமைப்பு மற்றும் செயல்பாடுகள்

அமெரிக்க நிர்வாகம் தெளிவான முறைப்படுத்துதலால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது: ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் நிர்வாக அமைப்பில் அவரவர் இடம் மற்றும் அவரவர் குறிப்பிட்ட பொறுப்புகள் உள்ளன. ஜப்பனீஸ் குறிப்பிடத்தக்க நெகிழ்வுத்தன்மையால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது: மேலாண்மை கட்டமைப்புகள் தற்காலிகமானவை மற்றும் பணிகள் முடிந்தவுடன் அகற்றப்படலாம்.

ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் முடிவெடுக்கும் மாதிரி ஜனநாயகமானது. இது ஒரு கீழ்நிலை அணுகுமுறையைப் பின்பற்றுகிறது, ஒருமித்த கருத்தை எட்டுவதன் மூலம் முடிவுகள் எடுக்கப்படுகின்றன. ஒரு குறிப்பிடத்தக்க உதாரணம் "ரிங்கி" அமைப்பு - நிர்வாக படிநிலையின் கீழ் மட்டத்தில் அமைந்துள்ள ஒரு பணியாளரின் சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான யோசனைகளைக் கொண்ட ஆவணம் மற்றும் ஒப்புதலுக்காக அவரை சங்கிலியுடன் உயர் மட்டங்களுக்கு அனுப்புகிறது. இங்கே ஒரு நேர்மறையான விளைவு இனி ரிங்காவின் தரத்தைப் பொறுத்தது அல்ல, ஆனால் சக ஊழியர்களுடனான அதன் தொகுப்பாளரின் உறவைப் பொறுத்தது.

யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸில் முடிவெடுக்கும் செயல்முறை எதேச்சதிகாரமானது: அதிகாரம் உயர்மட்ட மேலாளர்களின் கைகளில் குவிந்துள்ளது, மற்றும் முடிவுகள் மேல்-கீழ், கடுமையான படிநிலை கொடுக்கப்பட்டவை. எல்லாப் பொறுப்பும் மேலாளரிடம் உள்ளது, மேலும் சக ஊழியர்களின் கருத்து இங்கே ஒரு ஆலோசனைப் பாத்திரத்தை வகிக்கிறது. அமெரிக்கர்கள் ஜப்பானியர்களைப் போலல்லாமல் விரைவாக முடிவுகளை எடுக்க முனைகிறார்கள், எனவே "ரிங்கி" நடைமுறை அவர்களுக்கு அசாதாரணமானது.

ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் ஒரு முக்கிய அம்சம் ஒரு தர மேலாண்மை அமைப்பாகும், இது ஒவ்வொரு பணியாளரும் நிறைவேற்றப்பட்ட கடமைகளின் தரத்திற்கான தனது பொறுப்பை அறிந்துகொள்ளும் மற்றும் USA போன்ற செயல்பாடுகளின் மீது கட்டுப்பாடு தேவையில்லை.

ஜப்பானின் சரியான நேரத்தில் கான்பன் அமைப்பு உற்பத்தித்திறனையும், தயாரிப்புத் தரத்தையும் மேம்படுத்துகிறது, குறிப்பிட்ட பாகங்களைத் தேவைக்கேற்ப மட்டுமே அடுத்தடுத்த உற்பத்தி நிலைகளுக்கு உற்பத்தி செய்து அனுப்புகிறது. அமெரிக்காவில், அவற்றின் தேவை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படுவதில்லை, மேலும் உற்பத்தி வரிசையில் பாகங்கள் தயாரிக்கப்படுகின்றன.

ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் ஊழியர்கள் இரண்டு குழுக்களாகப் பிரிக்கப்பட்டுள்ளனர்: கோர் (70%) மற்றும் நிரந்தர (30%). முதலாவது நிறுவனத்தில் வாழ்நாள் முழுவதும் பணிபுரியும் நபர்களை உள்ளடக்கியது, இரண்டாவது நிலையான வேலைவாய்ப்பைக் கொண்ட மற்றும் நிறுவனத்துடன் வலுவான பரஸ்பர கடமைகள் இல்லாத பணியாளர்களை உள்ளடக்கியது. அமெரிக்க நிறுவனங்களில், ஒரு சிலர் மட்டுமே முக்கிய குழுவை பிரதிநிதித்துவப்படுத்துகின்றனர், மீதமுள்ளவர்கள் நிரந்தரமானவர்கள். மூத்த நிர்வாகத்தின் உறுப்பினர்கள் கூட இங்கு வெறுமனே வெளியில் இருந்து பணியமர்த்தப்பட்டவர்களாகக் கருதப்படுகிறார்கள், "குடும்பத்தின்" உறுப்பினர்கள் அல்ல; ஊழியர்கள் "நுகர்பொருட்கள்." சில பணியாளர்கள் தற்காலிகமாகக் கருதப்பட்டு நெருக்கடியின் போது பணிநீக்கம் செய்யப்படலாம்.

பாலின அளவுகோல் அடிப்படையில் வேறுபாடுகள் உள்ளன. ஜப்பானிய நிறுவனங்களில், பெண்களின் நிலை நிலையானது அல்ல, அவர்களின் பணி ஆண்களை விட மிகக் குறைவாக மதிப்பிடப்படுகிறது, முடிவெடுப்பதில் பங்கேற்க அவர்களுக்கு உரிமை இல்லை - ஒரு பெண் ஒரு தற்காலிக பணியாளராக கருதப்படுவதால், அவள் வேலையை விட்டுவிடுவாள். ஒரு குடும்பத்தைத் தொடங்கிய பிறகு. அமெரிக்க அமைப்பு ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் சம உரிமைகளை வழங்குகிறது.

1.3 பணியாளர் கொள்கை

ஜப்பானிய மாதிரியில், ஆளுமைக்கு அதிக கவனம் செலுத்தப்படுகிறது, ஒரு பதவிக்கு ஒரு நபரைத் தேர்ந்தெடுப்பதில்லை, மாறாக நேர்மாறாக: பல்வேறு முறைகள் மூலம் அவரை விரிவாகப் படிப்பதன் மூலம், அவருக்கு எந்த அளவிலான பொறுப்புகளை வழங்க வேண்டும் என்பதை நிர்வாகம் தீர்மானிக்கிறது. இது குறைந்த அளவிலான நிபுணத்துவத்தையும் விளைவிக்கிறது. நிறுவனங்களும் பட்டதாரிகளின் வேலையில் ஆர்வமாக உள்ளன, ஏனென்றால் ஒரு நபர் அவர்களின் தொழில்நுட்பங்களை அவர்களிடமிருந்து கற்றுக்கொள்வது அவர்களுக்கு முக்கியம், ஓய்வு பெறும் வரை வேலை செய்ய தன்னை அர்ப்பணித்துக்கொள்வது. வாழ்நாள் முழுவதும் வேலை செய்யும் முறை இங்கு நிலவுகிறது, இதில் கடுமையான நெருக்கடியான காலகட்டத்திலும் பணியாளர் வேலை பாதுகாப்பில் நம்பிக்கையுடன் இருக்கிறார். இது ஒரு பெரிய ஊக்கமளிக்கும் காரணியாக செயல்படுகிறது. ஜப்பானில், "நிலையால் அல்ல" என்ற கொள்கையும் உள்ளது - ஒரு கிடைமட்ட வகை வளர்ச்சி: ஊதியத்தின் அதிகரிப்பு பதவி உயர்வு தொடர்பானது அல்ல, எல்லாமே அனுபவத்தைப் பொறுத்தது, இது தொடர்ந்து குவிந்து வருகிறது.

அமெரிக்க நிர்வாகம் உயர் நிபுணத்துவம் மற்றும் பொறுப்புகளின் கடுமையான விளக்கத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. ஒவ்வொரு பணியாளரும் ஒரு ஒப்பந்தத்தின் கீழ் வேலை செய்கிறார்கள், அது நீண்ட காலம் நீடிக்காது. நிறுவனங்கள் தங்கள் தொழில்முறை அறிவை தொடர்ந்து புதுப்பிக்க வேண்டும், புதிய பணியாளர்களை பணியமர்த்த வேண்டும் மற்றும் பழையவர்களை இழக்க வேண்டும். ஜப்பானில், நிறுவன அளவில் பணியாளர்கள் மாற்றங்கள் நிகழ்கின்றன.

பொருள் ஊதியம் மற்றும் அமெரிக்காவில் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்பு ஆகியவை நிறுவனத்தின் வளர்ச்சிக்கு பணியாளரின் தனிப்பட்ட பங்களிப்பை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. அதாவது, நிறுவனத்தின் நிலை மோசமடைந்தாலும், பணியாளரின் ஊதியம் அதிகரிக்கலாம். ஜப்பானில், அவர்களின் சார்பு நேரடியாக விகிதாசாரமாகும்: ஊழியர்கள் நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளில் முழுமையாக ஈடுபட்டுள்ளனர், அவர்களின் வெற்றி ஒட்டுமொத்தமாக அதன் சாதனைகளைப் பொறுத்தது.

அமெரிக்காவில், 1-5 ஆண்டுகள், ஜப்பானில் - 5-15 வரை திட்டங்கள் வரையப்பட்டுள்ளன. இந்த வேறுபாடு நிறுவனத்தின் இலக்குகளிலிருந்து வருகிறது: முதலாவது லாபத்தை அதிகரிப்பது, இரண்டாவது சந்தைப் பங்கை அதிகரிப்பது.

ஜப்பானிய நிர்வாகம் தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகளில் கவனம் செலுத்துகிறது. நிறுவனத்தின் நிதியில் கணிசமான பங்கு அறிவியல் ஆராய்ச்சி மற்றும் பணியாளர் மேம்பாட்டிற்காக புதிதாக ஒன்றை உருவாக்குவதற்கு செல்கிறது. ஒரு பணியாளரின் தொழில் திட்டமிடல் அமைப்பு அவருக்கு உதவுகிறது விரிவான வளர்ச்சி: நிபுணத்துவத்தின் குறுகிய கவனம் கொண்ட அமெரிக்க தொழிலாளர்களுக்கு மாறாக, அவர் ஒரு பரந்த துறையில் நிபுணராக மாறுகிறார்.

2. ஜப்பானிய நிறுவனத்தின் பகுப்பாய்வு நிசான்- ரெனால்ட்

2.1 தத்துவம் மற்றும் முன்னுரிமைகள்

1999 இல் நிறுவனம் நிசான் ஒரு ஆபத்தான நிலையில் இருந்தது: நிறுவனத்தின் கடன்கள் மற்றும் பிரபலமற்ற கார்களின் உற்பத்தி சந்தையை விட்டு வெளியேற அச்சுறுத்தியது. ஒரு பொதுவான இலக்கை அடைய நாம் குழுசேரக்கூடிய ஒரு கூட்டாளருக்கான நீண்ட தேடலுக்குப் பிறகு - ஒரு பெரிய சந்தைப் பங்கை வெல்வது, ஒரு கூட்டணி உருவாகிறது. நிசான்- ரெனால்ட். இந்த நோக்கத்திற்காக நிசான்நிதி மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் நடவடிக்கைகளில் சிக்கல்கள் இருந்தன, ரெனால்ட்- தொழில்நுட்ப சிக்கல்களுடன்.

கூட்டு நடவடிக்கைகளுக்கு நன்றி விரைவில் இலக்குகள் அடையப்பட்டன: இப்போது கூட்டணி இரண்டாவது இடத்தில் உள்ளது பொது மோட்டார்கள். வெற்றியை அடைவது ஒரு குழுவில் பணிபுரியும் திறனின் தகுதி, ஊழியர்களின் தீவிர அனுபவம் - ஜப்பானிய பாணி.

தலைமைத்துவ நிலையை எடுப்பது நிசான்ஊழியர் நீண்ட காலமாக நிறுவனத்தில் இருந்தார் என்று அர்த்தம், எனவே பிரெஞ்சு முதலாளி கார்லோஸ் கோஸ்னின் நியமனம் ஆரம்பத்தில் குழப்பமாக இருந்தது. அவரது நிர்வாகத் திறன்களும் ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் அனைத்து சட்டங்களையும் கடைப்பிடிப்பது விரைவில் மரியாதை பெற்றது. எனவே, அவர் தனது கருத்தில் "தவறான" யோசனையை முன்மொழிந்த தனது சக ஊழியர்களுடன் பணிநீக்கம் செய்யப்பட்ட ஊழியர்களை மீண்டும் அழைத்து வந்தார். K. Ghosn, நிறுவனத்தின் ஊழியர்களை கண்ணியமாக நடத்துவது முக்கியம் என்று நம்பினார் மற்றும் அனைத்து சக ஊழியர்களையும் இந்தக் கொள்கையைப் பின்பற்ற ஊக்குவித்தார். மேலும், அவர் தனது நிபுணர்களுடன் தொடர்பைப் பராமரித்தார்: மாற்றத்திற்கான தேவைக்கான காரணங்கள், அவற்றை அடைவதற்கான வழிகள் மற்றும் வழிமுறைகளை அவர் தெளிவாக விளக்கினார். தொழிலாளர்கள் நிலையான வேலை வாய்ப்பு மற்றும் வருமானத்தை அதிகரிப்பதற்கான சாத்தியக்கூறுகளில் நம்பிக்கை பெற்றுள்ளனர்.

2.2 நிறுவன அமைப்பு மற்றும் செயல்பாடுகள்

நிறுவனங்கள் இணைந்தபோது, ​​அவர்களுக்கு இடையே ஒரு ஒப்பந்தம் முடிவுக்கு வந்தது: அவை ஒவ்வொன்றும் அதன் சுதந்திரத்தை தக்கவைத்துக்கொள்கின்றன, ஒரு தனிப்பட்ட நிறுவனம் தொடர்பான முடிவுகளும் தன்னாட்சி பெற்றவை. இரு தரப்பும் கூட்டுத் திட்டங்களால் சமமாகப் பயனடைகின்றன. அவை ஒவ்வொன்றும் தொடர்புக்கு முற்றிலும் திறந்திருந்தன. கூட்டணி அமைக்கும் இந்தக் கொள்கை அமெரிக்க கொள்கைக்கு முரணானது.

குழுப்பணியின் கொள்கையின்படி நடவடிக்கைகள் மேற்கொள்ளப்பட்டன. ரெனால்ட்மேம்படுத்தப்பட வேண்டிய செயல்பாட்டுத் துறைகளில் நிபுணத்துவம் பெற்ற 30 ஊழியர்களைக் கொண்ட திட்ட சங்கத்தை உருவாக்கியது நிசான். இந்த நிறுவனத்தில், ஒவ்வொரு மேலாண்மை செயல்பாட்டின் (தொழில்நுட்பத்தைத் தவிர) திறனற்ற தன்மையைக் கண்டறிந்த பிறகு, இயக்குநர்களின் மூன்று புதிய பதவிகள் உருவாக்கப்பட்டன: தற்போதைய செயல்பாடுகள், நிதி, திட்டமிடல்.

நிசான்பல காரணங்களால் நெருக்கடியில் இருந்தது. அதன் செயல்பாடுகள் லாபத்தை அதிகரிப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டிருக்கவில்லை: 43 மாடல்களில், 4 மாடல்களில் இருந்து லாபம் வந்தது. மேலும், நுகர்வோர் விருப்பங்களின் பிரிவைப் படிப்பதில் அதிக கவனம் செலுத்தப்படவில்லை, மேலும் விரைவான முடிவெடுப்பதில் கவனம் செலுத்தப்படவில்லை. எதிராளியின் செயல்கள்.

இருந்து அழைக்கப்பட்டார் ரெனால்ட்நிபுணர்கள் தனது ஊழியர்களின் முயற்சியால் கூட்டாளரை வளர்த்தனர். பாரம்பரிய ஜப்பானிய முடிவெடுக்கும் முறை இப்படித்தான் பாதுகாக்கப்பட்டது: அதை நடைமுறைக்குக் கொண்டுவருவதற்கான அறிவைப் பெறுதல், முயற்சிகளை ஒன்றிணைப்பதில் கவனம் செலுத்துதல் மற்றும் கூட்டு வெற்றியை அடைதல் - அனைத்தும் அனுபவத்தின் மூலம்.

2.3 பணியாளர் கொள்கை

பெரும்பாலான ஊழியர்கள் ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் பிரதிநிதிகள். ஜப்பானிய நிர்வாகத்தால் இது மதிப்பிடப்படவில்லை என்றாலும், பணியாளர்கள் ஓரளவு குறைக்கப்பட்டனர். மக்கள் முன்கூட்டியே ஓய்வு பெறுவது, பொறியியல் துறையில் வேலைவாய்ப்பு அதிகரிப்பு மற்றும் துணை நிறுவனங்களின் விற்பனை ஆகியவை இதற்குக் காரணம். ஒரு முக்கியமான வேறுபாடு என்னவென்றால், இப்போது பணியாளர் ஊதியத்தின் அளவு வளர்ச்சிக்கான அவரது தனிப்பட்ட பங்களிப்பைப் பொறுத்தது நிசான்: ஒவ்வொரு நபரும் என்ன முடிவுகளைக் கொண்டு வந்தார்கள் என்பதுதான் மதிப்புக்குரியது, அவர் தனது பதவியில் எவ்வளவு காலம் பணியாற்றினார் என்பது அல்ல.

பணியாளர் பரிமாற்றம் ஒரு நிறுவனத்தின் பிரிவுகளுக்குள் அல்லது ஒரு கூட்டணியில் கூட நிகழ்கிறது.

நிறுவனத்தின் பலவீனங்களில் ஒன்று நிசான்அதன் திட்டமிடல் முறையாக இருந்தது, எனவே K. Ghosn அமெரிக்க நிறுவனங்களின் முன்மாதிரியைப் பின்பற்ற முடிவு செய்தார், இது நினைத்துப் பார்க்க முடியாததாகத் தோன்றியது.

மீட்புத் திட்டம் பல கட்டங்களைக் கொண்டிருந்தது: ஒரு வருடத்தில் - நிதியை சமநிலைப்படுத்த, மூன்றில் - கடன்களில் பாதியை மூடுவதற்கு. நிர்ணயிக்கப்பட்ட இலக்குகளை அடைய, புதிய பணிகள் அமைக்கப்பட்டன: ஊழியர்களை பணிநீக்கம் செய்தல் மற்றும் பல தொழிற்சாலைகளை மூடுவது சந்தைக்குத் திரும்புவதற்கு அவசியமான நிபந்தனையாகக் கருதப்பட்டது. ஜப்பானிய நிர்வாகத்தில் வழக்கம் போல், திட்டமிடப்பட்ட நேரத்திற்கு முன்பே திட்டம் முடிக்கப்பட்டது.

நோக்கம் கொண்ட இலக்குகளை அடைய, குறுக்கு-செயல்பாட்டு குழுக்கள் ஒழுங்கமைக்கப்பட்டன மற்றும் செயல்படுத்துவதற்கு பொறுப்பானவை. நிறுவன செயல்பாட்டின் முன்முயற்சி ஊழியர்களிடமிருந்து வந்ததை உறுதிசெய்ய இது பங்களித்தது, அதாவது "கீழ்-மேல்" திசையில்.

3. ஒரு அமெரிக்க நிறுவனத்தின் பகுப்பாய்வு சனி

3.1 தத்துவம் மற்றும் முன்னுரிமைகள்

சனி- அமெரிக்க கவலையின் ஒரு பிரிவு பொது மோட்டார்கள் (GM), ஒரு சிறிய காரின் புதிய மாடலை உருவாக்க உருவாக்கப்பட்டது. மேம்பட்ட இயந்திரங்களை உருவாக்குவதன் மூலம் லாபத்தை அதிகரிப்பதே குறிக்கோள்.

IN சனிகுழுப்பணியின் ஒரு பயனுள்ள மாதிரியும் அறிமுகப்படுத்தப்பட்டது, அது வேரூன்றவில்லை GM.

1990 ஆம் ஆண்டில், நிறுவனம் அதன் இலக்கை பாதியாக உணர்ந்தது: அது உருவாக்கப்பட்டது தரமான கார், ஆனால் ஜப்பானிய போட்டியாளர்களை முந்துவது சாத்தியமில்லை; எதிர்பார்த்த லாபம் கிடைக்கவில்லை. நிறுவனத்தின் மேலாளர்கள் மட்டும் (மேலாண்மை மேல்-கீழ்), அவர்களின் பார்வையின்படி, சந்தையில் இத்தகைய தோல்விக்கான முக்கிய காரணங்களை அடையாளம் கண்டுள்ளது: நுகர்வோர் விருப்பங்களுக்கு சிறிய கவனம் செலுத்தப்பட்டது. ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் இந்த சிக்கலை எதிர்கொண்டால், அவர்கள் முழு சூழ்நிலையையும் விரிவாக ஆய்வு செய்து, பின்னர் திருத்தங்களைச் செய்வார்கள். ஆனால் இறுதியில் GMவெறும் குறைக்கப்பட்ட செலவுகள் சனி, மற்றும் அவரது முக்கிய ஊழியர்களை முக்கிய பிரிவுகளுக்கு அனுப்பினார்.

3.2 நிறுவன அமைப்பு மற்றும் செயல்பாடுகள்

தொடர்பு சனி- GMஅமெரிக்க மேலாண்மை பாணியால் வகைப்படுத்தப்பட்டது - ஒரு "பூஜ்ஜிய-தொகை விளையாட்டு": ஒன்று தோல்வியுற்றால், மற்றொன்று வெற்றி பெறுகிறது. GM நம்பகமான திட்டத்தில் உங்கள் நிதியை புத்திசாலித்தனமாக முதலீடு செய்வது முக்கியம். ஒரு மேலாதிக்க நிலையை ஆக்கிரமித்துள்ளது GMஇலவச வளர்ச்சியை அனுமதிக்கவில்லை சனி, இது கீழ்நிலை. கூட்டணியில் நிசான்- ரெனால்ட்இரு தரப்பினரும் பரஸ்பர உதவியால் பயனடைந்தபோது, ​​எதிர் கொள்கை நடைமுறையில் இருந்தது - “பூஜ்ஜியத் தொகை அல்லாத விளையாட்டுகள்”.

கட்டமைப்பு சனிமிகவும் எளிமையானதாகவும் பயனுள்ளதாகவும் மாறியது: பணியாளர் பணியின் 3 வகைப்பாடுகள் மட்டுமே இருந்தன, மற்ற நிறுவனங்களில் 70 வரை இருந்தன; 3-4 படிநிலை நிலைகள், இது இடைநிலைத் தகவல்களின் உயர்தரப் பரவலுக்கும், மேலாண்மை மற்றும் துணை அதிகாரிகளுக்கு இடையே அடிக்கடி தொடர்பு கொள்வதற்கும் பங்களித்தது.

GM வெகுஜன உற்பத்தியை நம்பியிருந்தது, மலிவான கார்கள் அல்லது நியாயமற்ற விலையுயர்ந்த கார்களை உற்பத்தி செய்கிறது. ஜப்பானியர்களிடம் கார்கள் இருந்தன உயர் தரம்குறைந்த மற்றும் நடுத்தர விலை பிரிவில் கூட.

3.3 பணியாளர் கொள்கை

அனைத்து பணியாளர்கள் சனி- நிபுணர்கள் GM. மக்கள் வேலை செய்ய அழைக்கப்பட்டனர் - கொள்கைகளைப் பின்பற்றக்கூடிய அவர்களின் செயல்பாட்டுத் துறையில் வல்லுநர்கள் சனி- ஒரு குழுவில் பணிபுரியும் மற்றும் நிறுவனத்தின் இலக்குகளைப் பகிர்ந்து கொள்ள முடியும்.

பணியாளர்களின் பயிற்சி மற்றும் மேம்பாட்டிற்கு அதிக கவனம் செலுத்தப்பட்டது (ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் கொள்கை), இங்கு பணியாற்றுவது சுய-உணர்தலுக்கான வாய்ப்பாகும். கோட்பாட்டளவில், இந்த நிறுவனம் சில மாதங்கள் கூட நீடிக்க முடியாது, ஆனால் வேலைவாய்ப்பின் உறுதியற்ற தன்மை நிபுணர்களை நிறுத்தவில்லை. இத்தகைய கருத்து ஒற்றுமை ஒரு சிறந்த நற்பெயரைக் கொண்ட ஒரு நிறுவனத்தை உருவாக்க பங்களித்தது.

நிறுவனத்திற்குள் பொதுவாக கருத்து வேறுபாடுகள் இல்லை என்றாலும், பெற்றோர் மற்றும் துணை நிறுவனங்களுக்கு இடையேயான தொடர்புகளில் அவை நிறைய இருந்தன. அவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் தனிமைப்படுத்தப்பட்டனர் மற்றும் அனுபவங்களை பரிமாறிக்கொள்ளவில்லை. சனிஎல்லா வகையிலும் சிறந்தது என்று நான் உறுதியாக இருந்தேன் GM, ஆனால் அதன் உற்பத்தி செயல்பாட்டில் மாற்றங்களை செயல்படுத்த முடியவில்லை.

முடிவுரை

நடத்தப்பட்ட ஆராய்ச்சி மற்றும் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு, அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகள் பல அளவுகோல்களின்படி ஒருவருக்கொருவர் எதிர்க்கின்றன என்பதை தெளிவுபடுத்தியது.

அமெரிக்கக் கொள்கையின் அடிப்படையானது நிர்வாகத்தின் கடுமையான படிநிலை, வேகம் மற்றும் முடிவெடுப்பதில் தனித்துவம், மேலாண்மை மற்றும் கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்கு இடையே கண்டிப்பாக முறையான உறவுகளின் செயல்பாடு, குறுகிய கால வேலை வாய்ப்பு, அத்துடன் பொருள் ஊக்கத்தொகை மற்றும் பதவி உயர்வு போன்ற கொள்கைகள் ஆகும். ஒரு ஊழியர் தனது தனிப்பட்ட தகுதிகளைப் பொறுத்து.

ஜப்பானிய மேலாண்மை பாணியைப் பொறுத்தவரை, இது மேலே உள்ள கொள்கைகளுக்கு முரணானது. நெகிழ்வான மற்றும் தரமற்ற நிர்வாக அமைப்பு, ஒருமித்த கருத்து அடிப்படையில் குழு முடிவெடுத்தல், அவர்களின் ஆழ்ந்த பிரதிபலிப்பு, ஊழியர்களுக்கு இடையேயான தனிப்பட்ட முறைசாரா உறவுகள், நீண்ட காலத்திற்கு வேலையில் கவனம் செலுத்துதல் மற்றும் வேலையின் காரணமாக பதவி உயர்வு போன்ற அம்சங்கள் இங்கு மதிப்பிடப்படுகின்றன. அனுபவம் மற்றும் மூப்பு.

Http://www.bitobe.ru/2/1223/

உயர் கல்விக்கான மத்திய மாநில பட்ஜெட் நிறுவனம் தொழில் கல்வி

ஜனாதிபதியின் கீழ் தேசிய பொருளாதாரம் மற்றும் பொது நிர்வாகத்திற்கான ரஷ்ய அகாடமி இரஷ்ய கூட்டமைப்பு

மாநில மற்றும் நகராட்சி நிர்வாகத்தின் பீடம்

மேலாண்மை துறை

அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு

செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க் 2011

அறிமுகம்

1 நிறுவனத்தின் தத்துவம் மற்றும் குறிக்கோள்கள்

4 உற்பத்தி மற்றும் தொழிலாளர் அமைப்பு

முடிவுரை

இலக்கியம்

அறிமுகம்

கடந்த சில தசாப்தங்களாக உலகப் பொருளாதாரத்தில் இந்த நாடுகளின் முன்னணி நிலையை நிர்ணயித்த அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய நிறுவன மேலாண்மை அமைப்புகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு, பூகம்பங்கள் மற்றும் சுனாமிகளுடன் தொடர்புடைய சோகமான நிகழ்வுகளின் பார்வையில் குறிப்பாக ஆர்வமாக உள்ளது. இந்த ஆண்டு மார்ச்-ஏப்ரல் மாதங்களில் ஜப்பான். பல்வேறு அறிவியல் துறைகளில் உள்ள பல வல்லுநர்கள், இந்த நாட்டில் நிகழ்வுகளின் வளர்ச்சியைக் கவனித்து, போருக்குப் பிந்தைய ஜப்பானில் நடந்த நிகழ்வுகளுடன் ஒரு ஒப்புமையை வரைகிறார்கள், அது இப்போது, ​​முழுமையான பேரழிவின் சிக்கல்களை எதிர்கொண்டது: மிக முக்கியமான தொழில்துறை உற்பத்தி வசதிகளை அழித்தல். , மனித இழப்புகள் மற்றும் பிரதேசத்தின் கதிரியக்க மாசுபாடு . நீடித்த மற்றும் நீண்டகால மீட்சியை அனுபவித்த ஜப்பான், 50-60 களில் அமெரிக்கா, ஜெர்மனி, இங்கிலாந்து, பிரான்ஸ் மற்றும் இத்தாலி போன்ற நாடுகளின் வளர்ச்சியை விட 2-3 மடங்கு வேகத்தில் விரைவான வளர்ச்சியை வெளிப்படுத்தியது. "ஜப்பானிய அதிசயத்தின்" நிகழ்வு மிகவும் குறிப்பிடத்தக்கதாக இருந்தது, இது அனைத்து உலக மேலாண்மை பாடப்புத்தகங்களிலும் சேர்க்கப்பட்டுள்ளது மற்றும் இன்னும் ஆய்வு செய்யப்படுகிறது, குறிப்பாக "இரண்டாவது ஜப்பானிய அதிசயத்தை" எதிர்பார்த்து சமீபத்திய நிகழ்வுகளின் வெளிச்சத்தில். .

இருப்பினும், 90 களில் இருந்து, ஜப்பான் கடுமையான பொருளாதார சிக்கல்களை அனுபவித்து வருகிறது: பொருளாதார வளர்ச்சியின் குறைந்த விகிதங்கள், யென் மதிப்பு சரிவு, நாட்டின் பட்ஜெட் பற்றாக்குறை மற்றும் பொதுக் கடன் அதிகரிப்பு, நிறுவனத்தின் லாபத்தில் குறைவு, வேலையின்மை அதிகரிப்பு, ஒரு " வயதான" மக்கள் தொகை, முதலியன உண்மை, இது இந்த மேலாண்மை அமைப்பின் குறைபாடுகளால் மட்டுமே என்று நம்புவது தவறு - அதே குறிகாட்டிகள் இந்த காலகட்டத்தில் அமெரிக்க பொருளாதாரத்தின் சிறப்பியல்புகளாக இருந்தன, இன்று வரை. எடுத்துக்காட்டாக, உலகின் முக்கிய ஆட்டோமொபைல் உற்பத்தி நிறுவனமான ஜெனரல் மோட்டார்ஸ், 2009 ஆம் ஆண்டு முதல் $21 பில்லியன் கடனுடன் அதிகாரப்பூர்வமாக திவாலானது மற்றும் அரசாங்க ஆதரவின் காரணமாக மட்டுமே உள்ளது.

இந்த நிகழ்வுகளின் வெளிச்சத்தில், அவை ஒவ்வொன்றின் மேலும் வளர்ச்சிக்கான சாத்தியத்தை மதிப்பிடுவதற்கு இரண்டு மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வுக்கு மீண்டும் திரும்புவது தர்க்கரீதியானதாக தோன்றுகிறது. இதைச் செய்ய, நீங்கள் நிர்வாகத்தின் கோட்பாடு மற்றும் வரலாற்றிற்குத் திரும்ப வேண்டும் மற்றும் நீண்ட காலமாக ஒருவருக்கொருவர் போட்டியிட்டு வெற்றி மற்றும் செழிப்பைக் குறிக்கும் இரண்டு மேலாண்மை அமைப்புகளின் கட்டமைப்பு கூறுகளைக் கருத்தில் கொள்ள வேண்டும். பல்வேறு வகையான மேலாண்மை தொழில்நுட்பங்களைப் பற்றிய அறிவைப் பெற்ற பிறகு, ஜப்பான் மற்றும் அமெரிக்காவில் உள்ள குறிப்பிட்ட உற்பத்தி நிறுவனங்களில் அவற்றின் பயன்பாட்டின் நடைமுறையைக் கண்டறிய முடியும். உலக மேலாண்மை கோட்பாட்டின் கட்டமைப்பிற்குள்.

சுட்டிக்காட்டப்பட்ட மதிப்புக்கு கூடுதலாக, அத்தகைய வேலைக்கு மற்றொரு பயனுள்ள சொத்து இருக்கும். அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய அனுபவம் பல ஐரோப்பிய நாடுகளால் ஆய்வு செய்யப்பட்டது (பயனுள்ள பண்புகள் மற்றும் தீமைகள் இரண்டையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொண்டு) மற்றும் ஐரோப்பிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் அடிப்படையாக மாறியது, அவற்றில் பல இப்போது மிகவும் வெற்றிகரமான முடிவுகளைக் காட்டுகின்றன. அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை பாணிகளின் சிறந்த சாதனைகளின் அடிப்படையில் தேசிய மேலாண்மை மாதிரியை உருவாக்குவதில் இத்தகைய அனுபவம் ரஷ்ய பொருளாதார மாதிரியின் வளர்ச்சியிலும் பயனுள்ளதாக இருக்கும்.

அத்தியாயம் 1. அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு

அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் ஒப்பீடு 70 களின் பிற்பகுதியிலும் 80 களின் முற்பகுதியிலும் தொடங்கியது, அமெரிக்க நிர்வாகத்துடன் ஒப்பிடுகையில் ஜப்பானில் உற்பத்தி நிர்வாகத்தின் சில நன்மைகள் இருப்பதை அங்கீகரிக்கும் வகையில் "ஜப்பானிய திருப்புமுனை" என்ற வார்த்தையின் மேற்கில் தோன்றியது. ஜப்பானிய மேலாண்மை அமைப்பின் பகுப்பாய்வு, அது ஓரளவு உள்ளூர் மரபுகளின் செல்வாக்கின் கீழ் வளர்ந்தது, ஓரளவு இரண்டாம் உலகப் போருக்குப் பிறகு அமெரிக்க ஆக்கிரமிப்பின் விளைவாகவும், போருக்குப் பிறகு வறுமை மற்றும் பேரழிவை எதிர்த்துப் போராட வேண்டியதன் அவசியத்தின் எதிர்வினையாகவும் இருந்தது. மேலும், மிகவும் குறிப்பிடத்தக்கது என்னவென்றால், இந்த வளர்ச்சி அமெரிக்க மேலாண்மை யோசனைகளை அடிப்படையாகக் கொண்டது, அது அவர்களின் தாயகத்தில் உடனடியாகப் பயன்படுத்தப்படவில்லை, அதாவது "வாழ்நாள் வேலைவாய்ப்பு", "தொழில்துறை ஜனநாயகம்", டபிள்யூ.ஈ. டெமிங்கின் தரக் கட்டுப்பாட்டு வட்டங்கள் போன்றவை.

ஜப்பானில், இந்த யோசனைகள் குழு ஒற்றுமை, ஒழுக்கம், பெரியவர்களுக்கு மரியாதை போன்ற ஜப்பானிய கலாச்சாரத்தின் பாரம்பரிய அம்சங்களுடன் இயல்பாக ஒன்றுடன் ஒன்று இணைந்தன, இது அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் நிறுவன கலாச்சாரங்களில் உள்ள வேறுபாடுகளைப் பற்றி பேசுவதை சாத்தியமாக்கியது. அவர்களின் மேலாண்மை பாணியில் உள்ள வேறுபாடுகளுக்கு காரணம்.

எனவே, முதல் பரிசோதனையில், அமெரிக்காவில் போட்டி வகை கலாச்சாரத்தின் ஆதிக்கம் முன்னிலைப்படுத்தப்படுகிறது, ஜப்பானில் - ஒத்துழைப்பு கலாச்சாரம் அல்லது கூட்டு கலாச்சாரம். இங்கு, சிறுவயதிலிருந்தே, குழந்தைகள் ஒன்றாக வேலை செய்யவும், பொதுவான வெற்றிகளில் மகிழ்ச்சியடையவும் கற்றுக்கொடுக்கப்படுகிறார்கள். அவர்கள் கடின உழைப்பு, ஒழுக்கம், விடாமுயற்சி, ஒழுங்கு, தூய்மை, விவரங்களுக்கு கவனம் செலுத்துதல் ஆகியவற்றில் பழக்கவழக்கங்களையும் நேர்மறையான அணுகுமுறைகளையும் வளர்த்துக் கொள்கிறார்கள், மேலும் அவர்களின் வேலையை மதிக்க கற்றுக்கொடுக்கப்படுகிறார்கள். அவர்கள் குழு வேலை திறன்களை வளர்த்துக் கொள்கிறார்கள் மற்றும் கல்வியின் முக்கியத்துவத்தைப் பற்றி தொடர்ந்து கூறுகின்றனர். இந்த சமூகமயமாக்கல் காரணிகள், அறிவாற்றல் திறன்களுடன் இணைந்துள்ளன சக்திவாய்ந்த சக்தி, ஒரு படித்த குடிமகன் மற்றும் ஒரு திறமையான தொழிலாளியை உருவாக்குதல்.

அமெரிக்காவில், தனிப்பட்ட வளர்ச்சியில் முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்படுவது முற்றிலும் தனிப்பட்ட குணங்களை உருவாக்குவது, போட்டி நன்மைகளை வளர்ப்பது: மிகவும் சிறப்பு வாய்ந்த கல்வி, தலைமைத்துவ குணங்களின் வளர்ச்சி, தனிப்பட்ட பொருள் செல்வத்தில் கவனம் செலுத்துதல் போன்றவை.

ஜப்பான் மற்றும் அமெரிக்காவில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட ஊதிய முறைகளால் பிந்தையதை தெளிவாக உறுதிப்படுத்த முடியும். அமெரிக்காவில், ஒவ்வொரு மேலாளரும் தனது துறைக்கு ஒரு சம்பளத்தைப் பெறுகிறார், மேலும் ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் தனிப்பட்ட முறையில் அதை ஒதுக்குகிறார், அவர் அதை ஒரு உறையில் பெறுகிறார், மேலும் தனது பணி சகாக்களின் ஊதியம் என்னவென்று தெரியவில்லை. இதுபோன்ற கேள்விகளைக் கேட்பது நெறிமுறையற்றது. இது பரஸ்பர உதவியின் உணர்வின் வளர்ச்சிக்கு பங்களிக்காது, மாறாக கடுமையான போட்டிக்கான அணுகுமுறையை வளர்க்கிறது, எனவே அமெரிக்காவில் நிலவும் நிர்வாகக் கொள்கையானது "ஒவ்வொரு மனிதனும் தனக்காக" வகைப்படுத்தப்படலாம்.

ஜப்பானில், கொடுக்கப்பட்ட பதவியில் உள்ள அனைத்து ஊழியர்களுக்கும் ஒரே நீளமான சேவையுடன் சம்பளம் ஒரே மாதிரியாக இருக்கும், அது ஒரு ரகசியம் அல்ல. உற்பத்தி திறன் அதிகரிக்கும் போது, ​​நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் அனைத்து ஊழியர்களின் சம்பளத்தையும் அதிகரிக்கிறது, எனவே ஜப்பானில் ஒருவருக்கொருவர் உதவுவது வழக்கம். ஒரு ஜப்பானிய தொழிலாளி தனது அதிகபட்ச சம்பளத்தை 40-50 வயதில் பெறுகிறார், ஏனெனில் இந்த காலகட்டத்தில் அவர் தாங்குகிறார் என்று நம்பப்படுகிறது. அதிக செலவுகள்.

அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை பாணிகளுக்கு இடையிலான அடிப்படை வேறுபாடுகளை நிரூபிப்பதற்கான பொதுவான கலாச்சார முன்நிபந்தனைகள் இவை, I. I. செமியோனோவாவின் புத்தகமான “நிர்வாகத்தின் வரலாறு” இலிருந்து எடுக்கப்பட்ட ஒப்பீட்டு புள்ளிகளின் வடிவத்தில் இந்த மாதிரிகளின் குறிப்பிட்ட கூறுகளைக் கருத்தில் கொண்டு தொடர பொருத்தமானதாக இருக்கும். ”

1 நிறுவனத்தின் தத்துவம் மற்றும் குறிக்கோள்கள்

ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் தத்துவத்தின் முக்கியத்துவத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன: "நாம் என்ன செய்கிறோம் என்பது முக்கியமல்ல, அதாவது. நாம் என்ன முறைகள், நடைமுறைகள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துகிறோம், ஆனால் அதை ஏன் செய்கிறோம், எது நம்மைத் தூண்டுகிறது, என்ன கொள்கைகள் பார்வைகளை வடிவமைக்கின்றன மற்றும் அதன் விளைவாக, மக்களின் செயல்கள்; வணிகம் என்பது இந்தக் கொள்கைகளின் உருவகத்தைத் தவிர வேறில்லை."

ஜப்பானிய மாடல் அமெரிக்க மாடல் நிர்வாகத்தில் மாற்றம் ஏற்பட்டாலும், நிறுவனத்தின் தத்துவம் மாறாது. "வாழ்நாள் பணியமர்த்தல் அமைப்பு" நடைமுறையில் இருப்பதால், நிர்வாகத்தின் ஊழியர்கள் மற்றும் தொழிலாளர்களில் மாற்றத்தை ஏற்படுத்துவதே குறிக்கோள் தனிப்பட்ட முதலீட்டாளர்களுக்கு நிறுவனத்தின் லாபம் மற்றும் ஈவுத்தொகையை அதிகரிக்க.

மேலாண்மை முறைகளில் மதிப்புகள் மற்றும் தத்துவம் வகிக்கும் முக்கிய பங்கை அமெரிக்க நிறுவனங்கள் கவனிக்கவில்லை, ஆனால் பொருள் தேவைகளில் கவனம் செலுத்துகின்றன: "வால் ஸ்ட்ரீட் எதிர்பார்ப்புகளை பூர்த்தி செய்யும் நிதி முடிவுகளை அடைவதே நிறுவனங்களின் முதன்மை குறிக்கோள்"1 .

அமெரிக்க நிறுவனங்கள் முதலீடு செய்யப்பட்ட நிதிகளின் வருவாயை விரைவுபடுத்துதல், முதலீடு செய்யப்பட்ட மூலதனத்தின் மீதான வருவாய் விகிதத்தை அதிகரிப்பது மற்றும் பங்குகளின் மதிப்பை அவற்றின் முக்கிய தந்திரோபாய நோக்கங்களாக உயர்த்துகின்றன. இந்த குறிகாட்டிகளால்தான் மேலாண்மை எந்திரத்தின் செயல்திறன் தீர்மானிக்கப்படுகிறது. ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் பொதுவாக சந்தைப் பங்கை விரிவுபடுத்துவதையும், மொத்த தயாரிப்புகளில் புதிய தயாரிப்புகளின் பங்கை அதிகரிப்பதையும் அவற்றின் முக்கிய குறிக்கோள்களாகக் குறிப்பிடுகின்றன, இது இந்த நிறுவனங்களின் தலைவர்களின் கூற்றுப்படி, அதிகரித்த போட்டித்தன்மையையும் லாபத்தையும் உறுதி செய்ய வேண்டும்.

"ஜப்பானிய மேலாண்மை முறை ஐரோப்பா மற்றும் அமெரிக்காவின் பெரும்பாலான நாடுகளில் பயன்படுத்தப்படும் முறைகளிலிருந்து வேறுபடுகிறது: ஜப்பானில் நிர்வாகத்தின் முக்கிய பொருள் தொழிலாளர் வளங்கள். ஜப்பானிய மேலாளர் தனக்காக அமைக்கும் குறிக்கோள், தொழிலாளர்களின் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதன் மூலம் நிறுவனத்தின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதாகும். இதற்கிடையில், ஐரோப்பிய மற்றும் அமெரிக்க நிர்வாகத்தில், முக்கிய குறிக்கோள் அதிகபட்ச லாபம், அதாவது குறைந்த முயற்சியில் மிகப்பெரிய பலனைப் பெறுவது.

எனவே நெருக்கடி காலங்களில் அமெரிக்காவில் நிறுவனங்களை நிர்வகிப்பதற்கான தொடர்புடைய முறைகள்: ஜப்பானில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட பணியாளர்களின் பயிற்சி மற்றும் மறுபயன்பாடு முறைகளுக்குப் பதிலாக பணியாளர்களைக் குறைத்தல், செலவுகளைக் கட்டுப்படுத்துதல், பெருநிறுவன நிகழ்வுகள் மற்றும் ஊக்கத்தொகைகளை ஒழித்தல் போன்றவை.

ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியானது "நாம் அனைவரும் ஒரே குடும்பம்" என்ற தத்துவத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. சோனியின் நிறுவனர்களில் ஒருவரான அகியோ மோரிட்டாவின் கூற்றுப்படி: “ஜப்பானிய மேலாளரின் பணி அனைத்து ஊழியர்களுடனும் ஆரோக்கியமான உறவை ஏற்படுத்துவது, நிறுவனத்தில் குடும்ப சூழ்நிலையை உருவாக்குவது, பேசுவது ... மனித காரணியில் கவனம் செலுத்த வேண்டும். நேர்மையாக இருங்கள், சில சமயங்களில் அதற்கு தைரியம் தேவைப்படுகிறது மற்றும் விருப்பம் கூட கணிசமான அபாயங்களை எடுக்கும்..." இந்த பாரம்பரியம் மேலாளர்கள் மற்றும் துணை அதிகாரிகளுக்கு இடையிலான உறவில் ஒரு சிறப்பு முத்திரையை விட்டுச்செல்கிறது. பல்வேறு நிலைகளில் உள்ள மேலாளர்கள் தங்கள் கீழ் பணிபுரிபவர்களின் வளர்ச்சிக்கு பொறுப்பாக இருக்க வேண்டும், மேலும் கீழ்நிலை அதிகாரிகள் தங்கள் மேலதிகாரிகளுக்கு மரியாதை மற்றும் சமர்ப்பிப்பு காட்ட வேண்டும். கூடுதலாக, மேலாளர்கள் தங்கள் ஊழியர்களின் அன்றாட வாழ்க்கையில் ஆர்வம் காட்ட வேண்டும், ஏனெனில் குடும்ப மோதல்கள் மற்றும் சிக்கல்கள் ஊழியர்களின் வேலைப் பொறுப்புகளை பாதிக்கும். இத்தகைய பிரச்சனைகளை கண்காணித்து அவற்றைத் தீர்க்க உதவ வேண்டும். இதனுடன், ஜப்பானிய மேலாளர்கள் தங்கள் ஊழியர்களுக்கு நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்கள் மற்றும் கொள்கைகளை தொடர்ந்து விளக்குகிறார்கள், அவர்கள் இந்த விஷயத்தில் தங்கள் கருத்துக்களை சுதந்திரமாக வெளிப்படுத்த முடியும். நிறுவனத்தின் வெற்றியே அவர்களின் வெற்றி என்பதால், ஊழியர்களுக்கு நிர்வாகத்திற்கான இலவச அணுகல் உள்ளது.

இந்த நடைமுறை மேற்கில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டவற்றிலிருந்து கடுமையாக வேறுபடுகிறது, அங்கு வேலை மற்றும் தனிப்பட்ட வாழ்க்கை கூர்மையாக வரையறுக்கப்படுகிறது. யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸில், முதலாளிகள் தங்கள் வேலை கடமைகளுடன் தொடர்பில்லாத கேள்விகளை ஊழியர்களிடம் கேட்பது சட்டத்தால் தடைசெய்யப்பட்டுள்ளது. மேலாளர்கள் மற்றும் கீழ்நிலை அதிகாரிகளுக்கு இடையேயான உறவு அதிகாரத்துவத்தின் சட்டங்களால் மிகவும் அந்நியப்பட்டு நிர்வகிக்கப்படுகிறது, இது பகுத்தறிவு மற்றும் நிறுவனத்திற்கான தகுதியை முன்னுரிமை மற்றும் தனிப்பட்ட உறவுகளுக்கு பதிலாக முன்னுரிமை அளிக்கிறது. இங்கே எல்லோரும் தங்களைக் கவனித்துக்கொள்கிறார்கள், பணியிடத்திற்கு வெளியே என்ன நடக்கிறது என்பது பொது அறிவாக மாறக்கூடாது.

பணிக்கான இத்தகைய வேறுபட்ட அணுகுமுறைகள் நிறுவனங்களின் பொதுவான செயல்பாட்டில் உள்ள வேறுபாட்டை விளக்குகின்றன: ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் தாங்கள் தேர்ந்தெடுத்த சித்தாந்தத்தின் கட்டமைப்பிற்குள் நீண்டகால வெற்றிகரமான இருப்பில் கவனம் செலுத்துகின்றன மற்றும் நிரந்தர மற்றும் அதிக தகுதி வாய்ந்த தொழிலாளர்களை உருவாக்குவதில் ஆர்வமாக உள்ளன. குடும்பம்” நிறுவனம். அமெரிக்க நிறுவனங்கள் குறுகிய கால, அதிக லாபம் தரும் தொழில்நுட்பங்கள், முறைகள் மற்றும் செயல்பாட்டுப் பகுதிகள் ஆகியவற்றில் ஆர்வத்தால் வகைப்படுத்தப்படுகின்றன, அவை நிறுவனங்களுக்குள்ளேயே உருவாக்கப்படவில்லை, ஆனால் வெளியில் இருந்து பணியமர்த்தப்பட்ட நிபுணர்களுடன் சேர்ந்து எடுக்கப்படுகின்றன. அதன்படி, இங்குள்ள நிறுவனத்திற்கான விசுவாசம் பொருள் ஊதியத்தின் அளவைக் கொண்டு அளவிடப்படுகிறது, மேலும் ஊழியர்கள் அதிக மொபைல் மற்றும் தனிப்பட்ட நன்மைகளைத் தேடி வேலைகளை எளிதாக மாற்றுகிறார்கள்.

2 நிறுவன மேலாண்மை அமைப்பு மற்றும் முடிவெடுத்தல்

ஜப்பானிய மாடல் அமெரிக்க மாடல் நிறுவனம் வணிகரீதியாக தன்னாட்சித் துறைகளைக் கொண்டுள்ளது.

தெளிவுபடுத்த, N.V. கொமரோவாவின் கையேட்டில் இருந்து தரவைச் சேர்ப்போம்.

அட்டவணை 1.2.1

ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க மேலாண்மை அமைப்புகளின் ஒப்பீடு

நிர்வாகத்தின் பண்புகள் ஜப்பானிய மாதிரி அமெரிக்க மாதிரி மேலாண்மை அமைப்பு தரமற்ற, நெகிழ்வான, தட்டையான அமைப்பு, பங்கேற்பு பாணி, மென்மையான மேலாண்மை முறைப்படுத்தப்பட்ட, எதேச்சதிகாரத்தின் முக்கியத்துவத்துடன் கூடிய நிறுவன கட்டமைப்பின் கடுமையான படிநிலை. , குறுகிய மரணதண்டனை கட்டம் குறுகிய தயாரிப்பு கட்டம், நீண்ட செயல்படுத்தல் கட்டம் தீர்வு மோதல்கள் ஒரு மத்தியஸ்தரின் உதவியுடன் பேச்சுவார்த்தைகள், ஒருமித்த கருத்தை கண்டறிதல் வழக்கறிஞர்கள் மற்றும் நீதிமன்ற மேலாண்மை தொழில்நுட்பத்தின் உதவியுடன் பேச்சுவார்த்தைகள் வேலை விவரங்கள் இல்லை. "சூழ்நிலைக்கு ஏற்ப செயல்படுங்கள்" என்ற குறிக்கோள் நிலைமையை பகுப்பாய்வு செய்வதையும் தரமற்ற முடிவுகளை எடுப்பதையும் உள்ளடக்கியது. ஒரு மேலாளரைக் காட்டிலும் ஒரு துணை அதிகாரி தற்காலிகமாக அதிக பொறுப்பான வேலையைச் செய்ய முடியும், பணி விளக்கங்களின் அடிப்படையில் ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் விரிவான மேம்பாடு மற்றும் மேலாண்மை தொழில்நுட்பம் மூலம் ஒரு துணை நிர்வாகத்தை தொடர்பு கொள்ளலாம்

வெவ்வேறு நிறுவனங்களில் மேலாண்மை அமைப்பு அதன் தத்துவம் மற்றும் மதிப்புகளிலிருந்து நேரடியாகப் பின்பற்றப்படுகிறது. உள்ளடக்கத்திற்கு (பணியாளர்கள்) பதிலாக படிவத்தில் (அமைப்பு) கவனம் செலுத்துவதன் மூலம், ஒரு அமெரிக்க நிறுவனம் ஒரு தெளிவான, நிலையான நிறுவன கட்டமைப்பை உருவாக்குகிறது, அங்கு ஒவ்வொருவரும் ஒப்பந்தத்தால் "சட்டப்பூர்வமாக்கப்பட்ட" உரிமைகள் மற்றும் கடமைகளுடன் கண்டிப்பாக வரையறுக்கப்பட்ட இடத்தை ஆக்கிரமித்து ஒவ்வொரு முடிவிற்கும் தனிப்பட்ட முறையில் பொறுப்பாவார்கள். .

இந்த தொழில்நுட்ப அணுகுமுறை நிறுவனங்களின் சிக்கலான கலவையை உருவாக்குகிறது, இதில் அடங்கும் ஒரு பெரிய எண்பல்வேறு செயல்பாட்டு கட்டமைப்பு அலகுகள், சில நேரங்களில் ஒருவருக்கொருவர் தொடர்பு கொள்ளாது. இதன் விளைவாக, பொது ஒழுங்குமுறை அமைப்புகளின் தேவை உள்ளது, பின்னர் மேலாண்மை நிலைகளின் எண்ணிக்கை ஜப்பானிய தொழில்துறையில் ஐந்திற்கு எதிராக பதினொன்றிலிருந்து பன்னிரண்டாக உள்ளது. ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் அதிக உற்பத்திக்கான காரணத்தை விளக்க அமெரிக்க ஆராய்ச்சியாளர்களால் பிந்தைய உண்மை அடிக்கடி மேற்கோள் காட்டப்படுகிறது.

குறைந்த அளவிலான மேலாண்மை என்பது பி ó முந்தைய பத்தியில் நாம் ஏற்கனவே குறிப்பிட்டுள்ள மேலாளர்கள் மற்றும் நிறைவேற்றுபவர்களின் அதிக அருகாமை, சிறப்பு ஜப்பானிய முடிவெடுக்கும் முறைக்கு அடிப்படையாகும் - "ரிங்கி" அல்லது "ரிங்சைஸ்". இந்த முறையானது முழு உடன்பாடு முதன்மையாக கீழ் மட்டங்களில் எட்டப்படும் வரை யோசனைகள் மற்றும் தந்திரோபாயத் திட்டங்களின் விரிவான பரிமாற்றத்தை உள்ளடக்கியது, அதாவது. இந்த முடிவுகள் எங்கே செயல்படுத்தப்பட வேண்டும். துணை அதிகாரிகளால் முன்வைக்கப்பட்ட வரைவு முடிவு அனைத்து சேவைகள் மற்றும் குறைந்தபட்சம் குறைந்தபட்ச உறவைக் கொண்ட அதிகாரிகள் வழியாக செல்கிறது. அனைவரும் முழு உடன்பாடு (முடிவின் ஒப்புதல்) அடைந்தால் மட்டுமே முடிவு நிர்வாகத்தின் மிக உயர்ந்த மட்டத்தை அடைகிறது. குழு விவாதம் எழுப்பப்பட்ட பிறகு பொதுவான பணிகள், ஒவ்வொரு பணியாளரும் தனது சொந்தத்தை வரையறுத்து அவற்றை செயல்படுத்தத் தொடங்குகிறார். ஒரு துணை அதிகாரியால் நிலைமையைக் கட்டுப்படுத்த முடியவில்லை என்பது கவனிக்கப்பட்டால், நடுத்தர மேலாளர் தலையிட்டு தனிப்பட்ட முறையில் தலைமைத்துவத்தை வழங்குவார். இந்த அணுகுமுறை தனிப்பட்ட தோல்விகள் மற்றும் தவறுகள் ஒரு பிரச்சனை இல்லை என்று நம்பிக்கை தூண்டுகிறது: ஒரு மூத்த எப்போதும் நீங்கள் ஒரு கடினமான சூழ்நிலையில் இருந்து வெளியே உதவும். எனவே, முக்கியத்துவம் தோல்வியைத் தவிர்ப்பது அல்ல, ஆனால் நேர்மறையான முடிவை அடைவதில் உள்ளது.

மேற்கத்திய தரத்தின்படி "ரிங்கி" செயல்முறை நீண்டது மற்றும் அசாதாரணமானது, ஆனால் அதன் முக்கிய யோசனை என்னவென்றால், முடிவுகளை நிறைவேற்றும் கட்டத்தில் செலவுகள் ஈடுசெய்யப்படுவதை விட அதிகமாக இருக்கும். போன்ற அமெரிக்க அமைப்புதனிப்பட்ட தீர்வு, இது நவீன சந்தையில் மிகவும் இலாபகரமான உயர் வேகம் போன்ற தரத்தைக் கொண்டிருந்தாலும், அதன் செயல்பாட்டின் வேகத்தை பாதிக்கிறது, ஏனெனில் இது பணியாளர்களுக்கு வேலை மற்றும் கண்காணிப்பு மரணதண்டனை மற்றும் எதிர்ப்பு அல்லது நாசவேலையை எதிர்த்துப் போராடுவதற்கு இரண்டு செலவுகளும் தேவைப்படுகிறது. .

பிரதிநிதிகளின் சொந்த வெளிப்பாடுகளால் வித்தியாசத்தை தெளிவாக நிரூபிக்க முடியும் வெவ்வேறு அமைப்புகள்: உதாரணமாக, அமெரிக்கர்கள் கூறுகிறார்கள்: “நீங்கள் ஜப்பானுக்குச் சென்று, இரண்டு நாட்களுக்குள் விற்பனை பரிவர்த்தனையை முடிக்க அல்லது இடைநிறுத்த விரும்பினால், இரண்டு வாரங்களில் எண்ணுங்கள், பின்னர் நீங்கள் அதிர்ஷ்டசாலி என்றால். ஜப்பானியர்கள் எப்போதும் ஒரு முடிவை எடுப்பார்கள். ஜப்பானியர்கள் கூறுகிறார்கள்: “அமெரிக்கர்கள் ஒரு ஒப்பந்தத்தில் கையெழுத்திடுகிறார்கள் அல்லது தாமதமின்றி ஒரு முடிவை எடுக்கிறார்கள். ஆனால் அவர்கள் அதைச் செய்ய முயற்சி செய்யுங்கள் - அது அவர்களை என்றென்றும் எடுக்கும்.

3 ஆட்சேர்ப்பு, பணியாளர் கொள்கை மற்றும் பணியாளர் ஊக்கத்தொகை

ஜப்பானிய மாடல் அமெரிக்க மாதிரி பல்கலைக்கழகம் மற்றும் பள்ளி பட்டதாரிகளின் உழைப்பு பரவலாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது, நிறுவனத்திற்குள் மறுபயிற்சி மற்றும் பயிற்சி, சேவையின் நீளத்தின் அடிப்படையில் பணி உயர்வு குழு மதிப்பீடு, பொதுவான காரணத்திற்கான தனிப்பட்ட பங்களிப்பை மதிப்பீடு செய்தல் ஒரு நெட்வொர்க் மூலம் தொழிலாளர் சந்தையில் தொழிலாளர்களை பணியமர்த்துதல் பல்கலைக் கழகங்கள், வணிகப் பள்ளிகள், முதலியன தனிப்பட்ட, தனிப்பட்ட வாழ்க்கையில் கவனம் செலுத்துதல் சிறப்பு "மதிப்பீட்டு மையங்களில்" பணியமர்த்தும்போது, ​​காலியாக உள்ள பதவிக்கான தகுதி, போட்டி, அறிவு மதிப்பீடு, திறன்கள், பதவிக்கான தேர்வில் தேர்ச்சி பெறுதல் போன்ற முறைகளைப் பயன்படுத்தி சரிபார்க்கப்படுகிறது. மற்றும் நிறுவனத்தில் வயது மற்றும் சேவையின் நீளத்தைப் பொறுத்து ஊழியர்களின் சம்பளம் (சமநிலை ஊதியம் என்று அழைக்கப்படுவது) சாதகமாக இருந்தால் நிதி நிலமைபோனஸ்கள் வருடத்திற்கு இரண்டு முறை வழங்கப்படும் (ஒவ்வொரு முறையும் இரண்டு முதல் மூன்று மாத சம்பளம்) சமூக நிதியிலிருந்து கொடுப்பனவுகள் மற்றும் நன்மைகள்: வீட்டுவசதிக்கான பகுதி அல்லது முழு கட்டணம், மருத்துவ காப்பீடு மற்றும் சேவைகளுக்கான செலவுகள், பங்களிப்புகள் ஓய்வூதிய நிதி, நிறுவனப் போக்குவரத்து, கூட்டு பொழுதுபோக்கின் அமைப்பு போன்றவற்றின் மூலம் பணிக்கு வழங்குதல். ஒரு பெரிய அமெரிக்க நிறுவனத் தலைவரின் வருமானம் இருந்தாலும், பணியாளர்களுக்கான ஊக்கத்தொகையானது, ஊழியர்களுக்கான தனிப்பட்ட முடிவுகள் மற்றும் தகுதிகளைப் பொறுத்து கணிசமாகக் குறைவாக உள்ளது ஜப்பானிய நிறுவனத்தின் தலைவரை விட சராசரியாக மூன்று மடங்கு அதிகம்

ஏற்கனவே குறிப்பிட்டுள்ளபடி, ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் அடிப்படையானது மக்கள் மேலாண்மை ஆகும் - "பணியாளர் மேலாண்மை" வடிவத்தில் அமெரிக்க அணுகுமுறைக்கு மாறாக. ஜப்பானில், நிபுணரை விட தனி நபருக்கு முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்படுகிறது, எனவே ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் குறைந்த அளவிலான நிபுணத்துவம் உள்ளது. இங்கே, அவர்கள் ஒரு பதவிக்கு ஒரு நபரைத் தேர்ந்தெடுப்பதில்லை - தெளிவாக விவரிக்கப்பட்ட மற்றும் நிலையான பொறுப்புகள் - ஆனால், மாறாக, ஒரு பணியாளரைக் கொண்டிருப்பதால், அவர்கள் அவரை கவனமாகப் படிக்கிறார்கள் (உளவியல் சோதனைகள் உட்பட), பின்னர் என்ன பொறுப்புகளைத் தீர்மானிக்கிறார்கள். அவரை நம்பி ஒப்படைக்கலாம். ஜப்பானிய அணுகுமுறை அனைத்து ஊழியர் திறன்களையும் முழுமையாகப் பயன்படுத்துவதில் கவனம் செலுத்துகிறது என்பது வெளிப்படையானது. எனவே, அவர்கள் பல்கலைக்கழகம் மற்றும் பள்ளி பட்டதாரிகளை வேலைக்கு அமர்த்த பயப்படுவதில்லை - ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் இந்த குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தின் நுட்பங்கள் மற்றும் தொழில்நுட்பங்களை மாஸ்டரிங் செய்வதில் ஆர்வமாக உள்ளன, அதற்குள் அவர் வளர்ந்து வளர்கிறார், அனைத்து வலிமையையும் திறமையையும் அர்ப்பணித்தார். இந்த நோக்கத்திற்காக, ஒரு "வாழ்நாள் வேலைவாய்ப்பு" அமைப்பு பயன்படுத்தப்படுகிறது, இது தொழிலாளர்களின் நிரந்தர வேலைவாய்ப்பிற்கு உத்தரவாதம் அளிக்கிறது மற்றும் ஊதியங்கள் மூலம், மூத்த மற்றும் தகுதியை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வதன் மூலம், தனிப்பட்ட தகுதியின் அடிப்படையில் தனிப்பட்ட தொழிலாளர்களின் பதவி உயர்வு; ஓய்வூதியத்தின் போது ஒரு முறை பணம் செலுத்துவதற்கு உத்தரவாதம் அளிக்கிறது. இந்த அணுகுமுறை பணியாளரை வேறொரு நிறுவனத்திற்குச் செல்வதைத் தடுப்பதை நோக்கமாகக் கொண்டது மற்றும் பொதுவாக உறுதி செய்வதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது ஒப்பீட்டு அனுகூலம்சந்தையில்.

ஒரு அமெரிக்க நிறுவனம் உயர் நிபுணத்துவம் மற்றும் பொறுப்புகளை கடுமையாக வரையறுப்பதன் மூலம் செயல்திறனுக்காக பாடுபடுகிறது. ஒரு அமெரிக்க ஒப்பந்தத்தின் காலம் பல ஆண்டுகளாக இருக்கலாம், ஆனால் அத்தகைய ஒப்பந்தத்தின் கீழ் வேலை தரப்படுத்தப்பட்டு தொழிற்சங்கத்தால் கட்டுப்படுத்தப்படுகிறது. தொழில்சார் அறிவைப் புதுப்பிப்பதில் நிறுவனங்கள் ஆர்வமாக உள்ளன, ஆனால் புதிய நிபுணர்களை ஈர்ப்பதன் மூலம் இதைச் செய்யுங்கள் - பணியாளர்களின் நிலையான சுழற்சி உள்ளது, ஆனால் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியைப் போல உறுதியான மட்டத்தில் அல்ல, ஆனால் தொழிலாளர் சந்தை மட்டத்தில், அதே தொழில் வல்லுநர்கள் நகரும் போது ஒரு நிறுவனத்திலிருந்து மற்றொரு நிறுவனத்திற்கு. இந்த விவகாரம் மீண்டும் தனிப்பட்ட சாதனைகள் மற்றும் ஊதியத்தில் கவனம் செலுத்துவதை பிரதிபலிக்கிறது. அமெரிக்காவில், தனிப்பட்ட வெற்றிக்கான நிதிச் சலுகைகள், பணியாளரின் குறிப்பிட்ட பங்களிப்பைச் சார்ந்தது, மேலும் அவர்கள் வளரலாம், இருப்பினும் நிறுவனம் மோசமாகச் செயல்படும்.

ஜப்பானில், இந்த விவகாரம் நடைமுறையில் சாத்தியமற்றது: பெரிய நிறுவனங்கள் ஊழியர்களுக்கு வருடத்திற்கு இரண்டு முறை இழப்பீடு வழங்குகின்றன, அது அவர்களின் சம்பளத்தின் அதே சதவீதமாகும், மேலும் இந்த சதவீதம் ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தின் செயல்திறனைப் பொறுத்தது. நிறுவனம் மோசமாகச் செயல்பட்டால், அது சிறப்பாகச் செயல்பட்டால், கொடுப்பனவுகள் அதிகமாக இருக்கும். இத்தகைய வெகுமதிகள் நிறுவனத்தின் விவகாரங்களில் ஈடுபாட்டின் உணர்வை உருவாக்குகின்றன, ஏனெனில் அதன் நிலையில் முன்னேற்றம் நிச்சயமாக அவர்களின் நல்வாழ்வை பாதிக்கும் என்பதை ஊழியர்கள் அறிவார்கள். கொடுப்பனவுகளை ஒழுங்குபடுத்துவது, செயல்திறன் மோசமடைந்தால், யாரையும் பணிநீக்கம் செய்யாமல், சம்பள நிதியை 30% வரை குறைக்க உதவுகிறது.

ஜப்பானில் உள்ள ஒரு பொதுவான அமைப்பு, தொழிலாளர்களை இரண்டு குழுக்களாகப் பிரிப்பதாகும். முதலாவது, நிறுவனத்தில் வாழ்நாள் முழுவதும் வேலை செய்யும் நபர்களைக் கொண்ட கோர். இரண்டாவது குழு நிரந்தரமானது, ஆண்கள் மற்றும் பெண்கள் இருவரையும் உள்ளடக்கியது, நிறுவனத்துடனான பரஸ்பர கடமைகள் அவ்வளவு வலுவாக இல்லை, இருப்பினும், அவர்களுக்கு அதிகமாகவோ அல்லது குறைவாகவோ நிலையான வேலை வழங்கப்படுகிறது. கார்ப்பரேட் குடும்பத்தின் ஒரு பகுதியாகக் கருதப்படுவதால், நிறுவனத்தின் பாதுகாப்பு மற்றும் மேம்பாட்டிற்கு மையமானது பொறுப்பாகும், மேலும் மாறிலியுடன் அதன் விகிதம் தோராயமாக 30 முதல் 70 வரை இருக்கும்.

அமெரிக்க நிறுவனங்களில், ஒரு சிலரே முக்கிய குழுவாக கருதப்படுகிறார்கள். மூத்த நிர்வாகிகள் கூட கார்ப்பரேட் குடும்ப உறுப்பினர்களை விட வெளி ஊழியர்களாகவே கருதப்படுகிறார்கள். பெரும்பாலான அமெரிக்க மூத்த மேலாளர்கள், ஜப்பானில் உள்ள வழக்கம் போல், ஊழியர்கள் செலவழிக்கக்கூடியவர்கள் என்றும், அதனால் நிறுவனத்திற்கு பரஸ்பர அர்ப்பணிப்பைக் காட்டுவது அரிது என்றும் கருதுகின்றனர். இந்தக் குழுக்களில் உள்ள மேலாளர்கள் மற்றும் தொழிலாளர்கள் வெவ்வேறு வேலை ஒப்பந்தங்கள் மற்றும் பார்வைகளைக் கொண்டிருக்கலாம், ஆனால் அவர்களுக்கு பொதுவான ஒரு விஷயம் என்னவென்றால், அவர்கள் ஊழியர்கள், குடும்ப உறுப்பினர்கள் அல்ல. மேலும், இந்த ஊழியர்களில் சிலர் தற்காலிகமாக கருதப்படலாம், ஏனெனில் அவர்கள் பணிநீக்கம் செய்யப்படலாம் பொருளாதார நெருக்கடிகள்.

1.4 உற்பத்தி மற்றும் தொழிலாளர் அமைப்பு

ஜப்பனீஸ் மாடல்அமெரிக்கன் மாடல்அமெரிக்கன் மாடல், சரக்குகள் மற்றும் இடை-செயல்பாட்டு பின்னடைவுகளை உருவாக்காமல், உற்பத்தியின் கீழ் நிலை (கான்பன்) தரமான குழுக்களின் பணி மற்றும் செயல்படுத்தல் ஆகியவற்றில் முக்கிய கவனம் செலுத்தப்படுகிறது அனைத்து நிலைகளிலும் கடுமையான தரக் கட்டுப்பாடு. உற்பத்தி செயல்முறைநிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களாலும் பணியாளர்களிடையே பொறுப்புகள் கண்டிப்பாக விநியோகிக்கப்படவில்லை. தொழிலாளர்கள் செய்கிறார்கள் வெவ்வேறு வகையானசூழ்நிலையைப் பொறுத்து வேலை செய்கிறது; "சூழ்நிலைக்கு ஏற்ப செயல்படுங்கள்" என்பது உற்பத்தியில் முக்கிய கவனம் செலுத்துவதில்லை, ஆனால் வெளிப்புற சூழலுக்கு ஏற்றவாறு பணிபுரியும் பணியாளர்கள் வேலை விளக்கங்களை கண்டிப்பாக நிறைவேற்றுவதன் அடிப்படையில் பணிபுரிகிறார்கள் ஊதிய விகிதங்கள் நிலை, செய்யப்படும் வேலை மற்றும் தகுதிகள் ஊதியங்கள் ஆகியவற்றைப் பொறுத்து கண்டிப்பாக தீர்மானிக்கப்படுகிறது. வேலை சந்தையில் வழங்கல் மற்றும் தேவைக்கு ஏற்ப அமைக்கப்படுகின்றன

ஒரு அமெரிக்க நிறுவனத்தில், ஒருங்கிணைத்தல் மற்றும் நேரடி உற்பத்தி மேலாண்மை ஆகிய பணிகள், கடை மற்றும் இடை-கடை மட்டங்களில், தெளிவாகப் பிரிக்கப்பட்டு சிறப்புடன் இருக்கும், அதே சமயம் ஜப்பானிய நிறுவனத்தில் இந்த இரண்டு பணிகளும் ஒன்றாக இணைகின்றன. பட்டறைகளுக்கு இடையில் பொருட்களின் ஓட்டத்தை கட்டுப்படுத்துவதற்கும் விநியோகிப்பதற்கும் மையப்படுத்தப்பட்ட சேவை இல்லாதது ஜப்பானிய நிறுவனத்தின் அசெம்பிளி ஆலையின் தனித்துவமான அம்சமாகும். நடைமுறையில், ஜப்பானில் அனைத்து உற்பத்தி மேலாண்மை செயல்பாடுகளும் பட்டறைகள் மற்றும் பிற துறைகளுக்கு மாற்றப்படுகின்றன (ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் 97% மற்றும் அமெரிக்காவில் 56%). ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் நிர்வாகம் பொருட்களை ஆர்டர் செய்வதில், உற்பத்தியை ஒழுங்கமைப்பதில் அல்லது முடிக்கப்பட்ட தயாரிப்புகளை அனுப்புவதில் ஈடுபடவில்லை - இந்த சிக்கல்கள் துறைகளால் சுயாதீனமாக தீர்க்கப்படுகின்றன. 60% அமெரிக்க நிறுவனங்கள் இந்த நோக்கத்திற்காக மையப்படுத்தப்பட்ட சந்தைப்படுத்தல் சேவைகளைப் பயன்படுத்துகின்றன.

இந்த நிலைக்கு காரணம் ஜப்பானில் ஒரு மதத்தின் அந்தஸ்தைப் பெற்ற மொத்த தரக் கட்டுப்பாடு என்ற கருத்து. தரக் கட்டுப்பாடு உற்பத்தியின் அனைத்து நிலைகளையும் உள்ளடக்கியது மற்றும் செயலாளர் மற்றும் தட்டச்சு செய்பவர் உட்பட நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களையும் உள்ளடக்கியது. மேலும் ஒவ்வொருவருக்கும் பொறுப்பு இருப்பதால், அவர்கள் குறைபாடுகள் மற்றும் குறைபாடுகளுக்கு குறிப்பிட்ட குற்றவாளிகளைத் தேடுவதில்லை. மேலும் இங்கு ஒவ்வொரு தொழிலாளியும் குறைபாடு இருந்தால் கன்வேயரை நிறுத்தலாம். நிகழ்த்தப்பட்ட பணியின் தரத்திற்கான ஒவ்வொரு தொழிலாளியின் பொறுப்பு பற்றிய இத்தகைய விழிப்புணர்வு அவர்களில் சுயக்கட்டுப்பாட்டு உணர்வை உருவாக்குகிறது மற்றும் வேலை செயல்திறனை வெளிப்புற கண்காணிப்பின் தேவையை நீக்குகிறது, இது அமெரிக்காவில் வழக்கமாக உள்ளது.

மற்றொரு காரணம், அமெரிக்காவில் உள்ள ஃப்ளோ கன்வேயர் முறைக்கு மாறாக ஜப்பானில் பின்பற்றப்பட்ட கான்பன் உற்பத்தி முறை. கான்பன் அமைப்பு பொருட்களைத் தேவையான தருணத்தில் தயாரித்து அடுத்த கட்டங்களுக்கு அனுப்பும் வகையில் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது. இது உற்பத்தி செயல்முறை மற்றும் கிடங்கில் உள்ள பாகங்களை (அசெம்பிளிகள்) சேமிப்பதற்கும், சப்ளையர்களின் செயல்பாடுகளின் அமைப்புக்கும் பொருந்தும். இந்த வேலை முறை "இழு" என்று அழைக்கப்படுகிறது - தொழில்நுட்ப சுழற்சியின் அடுத்த கட்டங்களில் அமைந்துள்ள உற்பத்திப் பகுதிகள் முந்தையவற்றிலிருந்து தங்களுக்குத் தேவையான தயாரிப்புகளை இழுப்பதாகத் தெரிகிறது. அமெரிக்க இன்-லைன் அமைப்பு பின்னர் ஒரு "புஷ்" அமைப்பாக செயல்படுகிறது, இது அடுத்தடுத்த பிரிவுகளால் அனுபவிக்கப்படும் பகுதிகளின் (அசெம்பிளிகள்) தேவைகளை கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளாது, ஆனால் அவை உற்பத்தி செய்யப்படும் அனைத்தையும் வெளியே தள்ளுகிறது.

கான்பன் அமைப்பு உற்பத்தி இடத்தின் பயன்பாட்டு விகிதத்தை அதிகரிப்பதை சாத்தியமாக்குகிறது (டொயோட்டாவில், ஒரு இயந்திரம் 40 சதுர மீட்டருக்கும் அதிகமான பரப்பளவைக் கொண்டுள்ளது, இது ஃபோர்டை விட கிட்டத்தட்ட 2 மடங்கு குறைவு). அதன் உதவியுடன், மிக உயர்ந்த தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறன் மற்றும் தயாரிப்பு தரம் உறுதி செய்யப்படுகிறது. அத்தகைய தொழில்நுட்பத்தின் அட்டவணை வாரங்கள் மற்றும் நாட்களில் அல்ல, ஆனால் மணிநேரங்கள் மற்றும் நிமிடங்களில் கூட தளங்களில் தயாரிப்புகளை உற்பத்தி செய்ய வழங்குகிறது.

செயல்பாட்டு சிக்கல்களில் நிறுவனங்களின் முக்கியத்துவம் ஜப்பானிய உற்பத்தி மூலோபாயத்தின் மூன்று முக்கிய கொள்கைகளை உருவாக்குவதை தீர்மானித்தது:

"சரியான நேரத்தில்" கொள்கையின் அடிப்படையில் உற்பத்தி,

"முதல் முறை அதைச் சரியாகச் செய்" என்ற கருத்தைப் பயன்படுத்தி

விரிவான தடுப்பு பராமரிப்பு கொள்கையைப் பயன்படுத்துதல்.

அமெரிக்க நிறுவனங்களில், உற்பத்திக்கு முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்படவில்லை, ஆனால் சந்தை நிலைமைகளில் உயிர்வாழ்வதில் முக்கிய பங்கு வகிக்கிறது, எனவே போட்டி சூழலில் நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியின் திசையையும் மூலோபாயத்தையும் தீர்மானிக்கும் துறைகளால் இங்கு முக்கிய பங்கு வகிக்கப்படுகிறது. சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் திட்டமிடல் சேவைகள் உற்பத்தி செயல்முறைகளை அமைத்து நிர்வகிக்கின்றன, மேலும் தரத்தை கண்காணிக்க சிறப்பு தொழில்நுட்ப கட்டுப்பாட்டு துறைகள் உருவாக்கப்படுகின்றன.

5 உள் நிறுவன திட்டமிடல் மற்றும் நிதிக் கொள்கை

ஜப்பானிய மாடல்அமெரிக்கன் மாடல்இன்-ஹவுஸ் துறைகள் முதலீட்டுக் கொள்கைகள் மற்றும் செயல்படுத்தல் நடவடிக்கைகளை உள்ளடக்கிய மூன்று ஆண்டு திட்டங்களைக் கொண்டுள்ளன புதிய தொழில்நுட்பம், அத்துடன் 10-15 ஆண்டுகளுக்கான நீண்ட காலத் திட்டங்கள் நிறுவனத்தின் துறைகளால் உருட்டல் திட்டமிடல் கொள்கையின் அடிப்படையில் திட்டங்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன. திணைக்களத் திட்டம், உற்பத்தி அளவு, இயற்பியல் அடிப்படையில் தயாரிப்புகளின் அளவு, லாபம், பணியாளர்கள், சப்ளையர்களின் பட்டியல் ஆகியவற்றைக் காட்டுகிறது. ஒவ்வொரு புதிய வகை தயாரிப்புக்கும், துறையின் லாபத்தின் ஒரு பகுதி (SCC) பயன்படுத்தப்படும் முக்கிய நிதி குறிகாட்டிகள், உற்பத்தி செலவுகள், விற்பனை மற்றும் R&D 40%) இது உற்பத்தியைப் பகுத்தறிவுபடுத்துவதற்குப் பயன்படுத்தப்படுகிறது, பொருள் செலவுகளைக் குறைத்தல் மற்றும் புதிய வள சேமிப்பு தொழில்நுட்பங்களை அறிமுகப்படுத்துதல், உபகரணங்களின் நவீனமயமாக்கல் கடன் வாங்கப்பட்ட நிதிகளின் பரவலான ஈர்ப்பு. பிற நிறுவனங்களின் கொள்முதல் (கையகப்படுத்துதல், இணைத்தல்) மூலம் நிறுவனங்களின் சுயநிதி

யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸில், திட்டமிடல் அடிவானம் 1 வருடம் முதல் ஐந்து ஆண்டுகள் வரை இருக்கும். ஜப்பானில், 5 முதல் 15 ஆண்டுகள் வரை திட்டங்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன, ஏனெனில் நிறுவனத்தின் குறிக்கோள், ஒரு விதியாக, லாபத்தை அதிகரிப்பது அல்ல, ஆனால் நிறுவனத்தின் சந்தைப் பங்கை அதிகரிப்பது மற்றும் அதன் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்புகளை உறுதி செய்வது. ஒரு அமெரிக்க நிறுவனம், அதன் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட தந்திரோபாய இலக்குகளுக்கு ஏற்ப மற்றும் தற்போதைய லாபத்தில் கவனம் செலுத்துகிறது, குறுகிய காலத்தில் லாபத்தை அதிகரிக்க அனைத்து வகையான வளங்களின் விநியோகம் மற்றும் மறுபகிர்வு ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் மேலாண்மை அமைப்புகளின் அதிகபட்ச நெகிழ்வுத்தன்மையில் கவனம் செலுத்துகிறது.

ஜப்பானிய நிறுவனங்களில், திட்டமிடல் தொழில்நுட்ப மற்றும் தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகளில் கவனம் செலுத்துகிறது. வரலாற்று ரீதியாக, ஜப்பானில், ஐரோப்பா மற்றும் அமெரிக்காவிலிருந்து மிகவும் மேம்பட்ட உபகரணங்கள் மற்றும் தொழில்நுட்பத்தை தீவிரமாக ஏற்றுக்கொண்ட அந்த நிறுவனங்கள் உயர்ந்து செழிக்கத் தொடங்கின. புதுமை என்பது ஜப்பானிய வணிகத்தின் முழக்கமாகும், இது பல தசாப்தங்களாக ஜப்பானியர்களின் பிற நாடுகளின் பின்தங்கிய நிலையை சமாளிக்கும் விருப்பத்தால் தூண்டப்பட்டது, இறுதியில், ஜப்பானிய பொருளாதாரத்தை ஒரு முன்னணி நிலைக்கு உயர்த்துவதற்கு பங்களித்தது. எனவே, இப்போது கூட நிறுவனத்தின் லாபத்தில் கணிசமான பகுதியானது விஞ்ஞான ஆராய்ச்சி, புதிய தயாரிப்புகளின் மேம்பாடு மற்றும் பணியாளர்களின் முழு மற்றும் விரிவான பயிற்சி ஆகியவற்றிற்கு செல்கிறது, அவர்களில் பெரும்பாலோர் பொறியியல் சிறப்பு பெற்றவர்கள். இது அமெரிக்க நிறுவனங்களில் இருந்து ஒரு முக்கியமான வேறுபாடு ஆகும், இதில் பெரும்பான்மையான ஊழியர்கள் பொருளாதார அல்லது சட்டக் கல்வியைக் கொண்டுள்ளனர் மற்றும் உற்பத்தி செயல்முறைகளைப் பற்றிய சிறிய புரிதலைக் கொண்டுள்ளனர்.

கூடுதலாக, ஒவ்வொரு பணியாளருக்கும் ஜப்பானில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட தொழில் திட்டமிடல் முறை அவரை ஒவ்வொரு உற்பத்தி அலகு மற்றும் ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தின் வேலை பற்றிய அறிவைக் கொண்ட உலகளாவிய நிபுணராக ஆக்குகிறது, இது ஒரு அமெரிக்க நிறுவனம், தொழிலாளர்களின் குறுகிய நிபுணத்துவம் மற்றும் அவர்களுக்கு இடையேயான போட்டி ஆகியவற்றில் ஆர்வமாக உள்ளது. , பெருமை கொள்ள முடியாது.

அத்தியாயம் 2. நவீன ஜப்பானிய நிறுவனத்தின் உதாரணம். நிசான்-ரெனால்ட்

ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க நிர்வாகத்தின் கொள்கைகள் பற்றிய முதல் வெளியீடுகளிலிருந்து, நிறுவன நிர்வாகத்தின் நவீன கோட்பாட்டிற்கான அவற்றின் முக்கியத்துவத்தை மதிப்பிடுவதற்கு போதுமான நேரம் கடந்துவிட்டது. ஜப்பானிய நிர்வாகம் சில மாற்றங்களுக்கு உட்பட்டுள்ளது, ஆனால் அதன் சாராம்சத்தில் அது தக்கவைக்கப்பட்டுள்ளது ó ஒரு வணிகத்தை நடத்துவதற்கான பெரும்பாலான அம்சங்கள். இந்த மாற்றங்கள் பெரும்பாலும் உலகப் பொருளாதாரத்தில் ஜப்பானை ஒருங்கிணைத்தல் மற்றும் பெரிய அமெரிக்க மற்றும் ஐரோப்பிய நிறுவனங்களுடன் பரஸ்பர நன்மை பயக்கும் ஒத்துழைப்பை நிறுவ வேண்டியதன் அவசியத்துடன் தொடர்புடையது, இது அவர்களின் பெருநிறுவன நடத்தையின் சில மாதிரிகளை பின்பற்ற வேண்டியிருந்தது. ஆனால் அதே நேரத்தில், வெளிநாட்டு பங்காளிகள், ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் பயனுள்ள தொழில்நுட்பங்களுக்கு அஞ்சலி செலுத்தி, அவற்றை ஏற்றுக்கொண்டு அவற்றைப் பயன்படுத்துகின்றனர். நவீன வணிகம். அத்தகைய தொடர்புக்கு ஒரு எடுத்துக்காட்டு நிசான்-ரெனால்ட் கூட்டணியின் தோற்றம், இது 60-70 களில் ஜப்பானைப் போலவே, 2000 இல் முழு உலகத்தின் கவனத்தையும் ஈர்த்தது.

நிறுவனத்தின் தத்துவம் மற்றும் குறிக்கோள்கள். 1999 ஆம் ஆண்டில், நிசான் மிகவும் மோசமான நிலையில் இருந்தது: $20 பில்லியனுக்கும் அதிகமான கடன் மற்றும் பெரும்பாலும் பிரபலமற்ற கார்களை உற்பத்தி செய்ததால், நிறுவனம் தவிர்க்க முடியாத மரணத்திற்கு ஆளானது. நிதி உட்செலுத்துதல்களை எதிர்பார்க்க எங்கும் இல்லை, உள்நாட்டு சந்தையில் கடுமையான போட்டி எந்த ஜப்பானிய நிறுவனத்துடனும் இணைப்பது பற்றி பேச அனுமதிக்கவில்லை. நிசான் தலைவர் யோஷிகாசு ஹனாவா, நிறுவனத்தைக் காப்பாற்றுவதற்காக, தைரியத்தைக் காட்டினார் மற்றும் உலகளாவிய வாகனத் துறையின் அனைத்து ஜாம்பவான்களையும் பார்வையிட்டார், ஆனால் இந்த முன்மொழிவுக்கு தீவிரமாக பதிலளித்தவர் மற்றொரு நிறுவனம், இது குறைவான கடினமாக இருந்தது. பிற காரணங்களுக்காக, மாநிலம் - பிரெஞ்சு ரெனால்ட்.

அந்த நேரத்தில் இரண்டு நிறுவனங்களும் மிகவும் வெற்றிகரமான உலகளாவிய நிறுவனங்களாக இல்லை, ஆனால் அவை மிகவும் தெளிவான இலக்குகளைக் கொண்ட தேசிய சங்கங்கள் - ஒரு தேசிய தயாரிப்பை ஊக்குவிப்பது மற்றும் உலகளாவிய வாகன சந்தையில் ஒரு உறுதியான பங்கைப் பெற்றது. ஆனால் ஜப்பானிய நிறுவனத்தின் இலக்குகளை அடைய, நிதி பரிவர்த்தனைகளை மேற்கொள்வதில் போதுமான திறன் மற்றும் திறமையான சந்தைப்படுத்தல் கொள்கை இல்லை, அதே நேரத்தில் பிரெஞ்சு தரப்பு தொழில்நுட்ப மற்றும் உற்பத்தி சிக்கல்களால் பாதிக்கப்பட்டது. ஒருங்கிணைந்த முயற்சிகள் இந்த சிக்கல்களைத் தீர்க்கவும், நிசானின் நீண்டகால முழக்கத்தை உயிர்ப்பிக்கவும் முடிந்தது - "டொயோட்டாவைப் பிடிக்கவும், டொயோட்டாவை முந்தவும்" - இது நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி வரலாற்றின் இயந்திரமாக இருந்தது, ஆனால் ரெனால்ட் உடன் மட்டுமே அவர்களால் இந்த பணியை அடைய முடிந்தது. கார் விற்பனையில் ஜெனரல் மோட்டார்ஸுக்கு அடுத்தபடியாக உலகில் இரண்டாவது இடத்தைப் பிடித்துள்ளது.

சிக்கலைத் தீர்ப்பதற்கான இந்த அணுகுமுறை ஜப்பானிய கூட்டு பாரம்பரியத்தின் உணர்வில் மிகவும் அதிகமாக உள்ளது - இரு தரப்பினரும் வெற்றிபெறும் போது "பூஜ்யம் அல்லாத" தொகையுடன் கூடிய விளையாட்டு. ஆனால் ஜப்பானிய கலாச்சாரத்தின் மற்றொரு கூறு கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படாமல், குழுப்பணி மற்றும் அறிவு மற்றும் அனுபவத்தின் விரிவான பரிமாற்றம் ஆகியவற்றைப் பயன்படுத்தியிருந்தால், அத்தகைய முடிவு சாத்தியமில்லை.

உண்மை, நிசானில் தலைமைப் பதவிக்கு பிரெஞ்சு தரப்பிலிருந்து ஒரு பாதுகாவலரான கார்லோஸ் கோஸ்னின் நியமனம் ஜப்பானிய மரபுகளுக்கு எதிரானது மற்றும் ஆரம்பத்தில் கவலைகளை எழுப்பியது. விதிகளின்படி, அத்தகைய பதவியை வைத்திருப்பது நீண்ட காலத்திற்கு நிபந்தனையாக இருந்தது. தொழில் வாழ்க்கைஎவ்வாறாயினும், நிறுவனத்திற்குள், கார்லோஸ் கோஸ்னின் மிக வெற்றிகரமான மற்றும் கணிசமான அனுபவம் மிச்செலின் மற்றும் ரெனால்ட், அத்துடன் ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் மரபுகளுக்கு மரியாதை, ஜப்பானிய மேலாளர்கள் மற்றும் ஊழியர்களின் நம்பிக்கையையும் ஆதரவையும் பெற அனுமதித்தது. நிறுவனத்தை நிர்வகிக்கும் போது, ​​அவர் அதன் சுங்கம் திரும்பினார். எனவே, எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு புதிய கார் மாடலை வெளியிடுவதை ஒத்திவைக்க முன்மொழிந்த தனது பிரெஞ்சு சக ஊழியரால் பணிநீக்கம் செய்யப்பட்ட ஜப்பானிய நிபுணர்களை திரும்பப் பெற உத்தரவிட்டார், மேலும் அவரையும் மற்ற சகாக்களையும் கவனமாக இருக்க உத்தரவிட்டார். ó நிறுவன ஊழியர்களிடம் அதிக உணர்திறன்.

ஆரம்பத்தில் இருந்தே, கார்லோஸ் கோஸ்ன் ஜப்பானிய தொழிலாளர்களுடன் ஒரு திறந்த உரையாடலில் நுழைந்தார்: to வெற்றிகரமான வளர்ச்சிஅடிப்படை மாற்றங்கள் ஏன் தேவை, அவை எவ்வாறு மேற்கொள்ளப்படும், என்ன விளைவு எதிர்பார்க்கப்படுகிறது என்பதை கூட்டமைப்பு தெளிவாக விளக்க வேண்டும். எல்லாம் எப்படி, ஏன் நடக்க வேண்டும் என்பதைப் புரிந்துகொண்டு, மக்கள் வலுவான உந்துதலைப் பெற்றனர், ஏனென்றால் நிறுவனத்தில் உள்ள நெருக்கடியான சூழ்நிலையைப் பற்றி அனைவரும் கவலைப்பட்டனர், கோஸ்னின் வருகையுடன் வேலைகளைச் சேமிக்கவும், வருமானத்தை அதிகரிக்கவும் நம்பிக்கை இருந்தது.

நிறுவன மேலாண்மை அமைப்பு மற்றும் முடிவெடுத்தல். இலக்குகளை அடைய, நிறுவனங்களை ஒரு கூட்டணியில் இணைப்பது ஒரு சிறப்பு வழியில் நடந்தது: இரு நிறுவனங்களின் சுதந்திரத்தையும் அவற்றின் வர்த்தக முத்திரைகளையும் பராமரிக்கும் போது மூலதனத்தின் பரஸ்பர மறு கொள்முதல் மேற்கொள்ளப்பட்டது. இதன் பொருள் ஒவ்வொரு நிறுவனமும் அதன் அடையாளத்தையும் சுயாதீன வளர்ச்சிக்கான சாத்தியத்தையும் தக்க வைத்துக் கொண்டது. இது மூன்று அனுமானங்களில் வெளிப்படுத்தப்பட்டது: முதலாவது அசல் தன்மைக்கான மரியாதை ("நிசான் நிசான், மற்றும் ரெனால்ட் என்பது ரெனால்ட்"). இரண்டாவது சுயாட்சிக்கான மரியாதை: நிசான் தொடர்பான முடிவுகள் பாரிஸில் எடுக்கப்படவில்லை, அதற்கு நேர்மாறாகவும். இறுதியாக, மூன்றாவதாக, கூட்டு செயல்பாடு ஒரு முடிவு அல்ல. இரண்டு நிறுவனங்களும் ஒவ்வொரு பொதுவான திட்டத்திலிருந்தும் பயனடைகின்றன, எல்லாமே இறுதி முடிவு மற்றும் வெற்றியை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன. 1999 இல் கையொப்பமிடப்பட்ட கூட்டணி சாசனம் கூறுகிறது: "கூட்டணியின் கொள்கைகள் வேறுபாடுகள், பரஸ்பர மரியாதை, திறந்த மனப்பான்மை மற்றும் செவிசாய்க்க விருப்பம் ஆகியவற்றை அங்கீகரித்து பயனடைகின்றன."

இந்த வேலைப் பாணியானது, இணைப்பதற்கான அமெரிக்க அணுகுமுறையிலிருந்து முற்றிலும் மாறுபட்டது மற்றும் ஜப்பானிய தரப்பாலும் பாராட்டப்பட்டது.

தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட நடவடிக்கை ஒரு குழுவாகும்: திட்டப்பணியின் கொள்கையின்படி மேலாண்மை நடந்தது. பிரான்சில், 17 பேர் கொண்ட குழு உருவாக்கப்பட்டது (பின்னர் இது 30 ஆக வளர்ந்தது), அவர்கள் ஒவ்வொருவரும் ஜப்பானிய பங்குதாரர் நிறுவனத்தில் மேம்படுத்தப்பட வேண்டிய பகுதியில் நிபுணராக இருந்தனர். நிசானின் நிர்வாகக் குழு ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் முன்னர் நடைமுறைப்படுத்தப்படாத மூன்று பதவிகளை உருவாக்கியது: தற்போதைய செயல்பாடுகளின் இயக்குனர் (கார்லோஸ் கோஸ்ன்), நிதி இயக்குனர் மற்றும் திட்டமிடல் இயக்குனர். ஒரு ஜப்பானிய நிறுவனத்தில் மேலாண்மை கட்டமைப்பை பகுப்பாய்வு செய்த பிறகு இந்த முடிவு எடுக்கப்பட்டது, அங்கு பொறியியல் ஆதரவு மற்றும் உற்பத்தி உபகரண சேவை தவிர, அனைத்து மேலாண்மை செயல்பாடுகளும் திருப்தியற்றதாக கருதப்பட்டது. இந்த நிகழ்வு பெரும்பாலான ஜப்பானிய நிறுவனங்களுக்கு பொதுவானதாகிவிட்டது. Michael Porter மற்றும் Hirotaka Takeuchi (இல் ஜப்பான் போட்டியிட முடியுமா?) கருத்துப்படி, "ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் தங்கள் தற்போதைய செயல்பாடுகளை தொடர்ந்து மேம்படுத்துவதில் குறிப்பிடத்தக்க வெற்றியைப் பெற்றிருந்தாலும்... பெரும்பாலானவற்றில் லட்சிய மற்றும் புதுமையான உத்திகள் இல்லை... ஹோண்டா தலைமை நிலையை அடையவில்லை. ஏனெனில் இது கான்பன் அல்லது TQM (மொத்த தர மேலாண்மை) முறைகளில் சிறந்தது... மேலும் அதன் தெளிவாக வரையறுக்கப்பட்ட உத்தி தனித்துவமான கார்கள் மற்றும் தனித்துவமான சந்தைப்படுத்தல் ஆகியவற்றை உருவாக்குவதை நோக்கமாகக் கொண்டது." இந்த உலகத்தில்).

நிசானின் நெருக்கடிக்குக் காரணம், நிறுவனம் லாபம் ஈட்டுவதில் கவனம் செலுத்தாததுதான். மேலாளர்கள் நிதி செயல்திறன் குறிகாட்டிகளுடன் செயல்படவில்லை; 1999 இல் 43 மாடல்களில், நான்கு மட்டுமே லாபம் ஈட்டியது. இரண்டாவது காரணம்: நிறுவனம் வாடிக்கையாளர்களைப் பற்றி அதிகம் பேசியது, ஆனால் வாடிக்கையாளர் விருப்பங்களைப் படிக்கவில்லை. மூன்றாவது: ஒரு போட்டியாளரின் செயல்களுக்கு பதிலளிக்கும் வேகத்தின் முக்கியத்துவத்தைப் பற்றிய புரிதல் இல்லாமை. டொயோட்டா தொடர்ந்து புதிய இயங்குதளங்கள் மற்றும் எஞ்சின் வகைகளை உருவாக்கவும், ஒவ்வொரு மாதமும் பல்வேறு விற்பனை நெட்வொர்க்குகளில் ஒரு புதிய கார் மாடலை அறிமுகப்படுத்தவும், மாடல் "வேலை செய்யவில்லை" என்றால் உடனடியாக விற்பனையை நிறுத்தவும் கற்றுக்கொண்டது. "நிசான்" முயற்சித்தது, ஆனால் "எரிந்தது".

எனவே, நிதி, சந்தை ஆராய்ச்சி, திட்டமிடல், பணியாளர் மேலாண்மை, கொள்முதல் மேலாண்மை, சந்தைப்படுத்தல், விளம்பரம், தயாரிப்பு ஊக்குவிப்பு மற்றும் மிகவும் அனுபவம் வாய்ந்த பொறியியலாளர்கள் பிரான்சில் இருந்து நிபுணர்கள் அனுப்பப்பட்டனர். ரெனால்ட் பணியாளர்கள் பணியாளர்கள் மட்டுமே இந்த பணிக்கு அவர்களின் பணியாளர்கள் “நர்சரி” யில் இருந்து தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டனர், மேலும் அழைக்கப்பட்ட நபர்கள் அல்ல, மேலும் ஜப்பானுக்குச் செல்வதற்கு முன் அவர்களுக்கு வழங்கப்பட்ட வழிமுறைகள் பின்வருமாறு: “நீங்கள் ஜப்பானை மாற்ற வரவில்லை, ஆனால் துல்லியமாக நிசானை அதன் சொந்த ஊழியர்களின் உதவியுடன் புதுப்பிக்க உத்தரவு” இந்த வழியில், ஜப்பானில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட முடிவெடுக்கும் முறையும் ஆதரிக்கப்பட்டது: அனுபவப் பரிமாற்றம் ஜப்பானிய ஊழியர்களுக்கு சுயாதீனமான நடவடிக்கைக்குத் தேவையான அறிவைக் கொடுத்தது, அவர்களின் தன்னம்பிக்கையை மீட்டெடுத்தது, முயற்சிகளை ஒன்றிணைக்கவும் கூட்டு முடிவுகளை அடையவும் உதவியது.

குழுவின் விசுவாசமான, பார்வைக்கு தெளிவற்ற, ஆனால் மிகவும் பயனுள்ள பங்களிப்பு கோஸ்னின் நிர்வாக பாணியை ஓரளவு பிரகாசமாக்கியது: வேகமான, நேரடியான, வெளிப்படையான தலைவர், "செலவு கொலையாளி" என்று செல்லப்பெயர் பெற்றவர், அவரது முதல் செயல்களால் ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் அனைத்து நியதிகளையும் மீறினார்: அவர் தொழிற்சாலைகளை மூடினார், ஊழியர்களைக் குறைத்தார், மற்றும் செலவுக் கட்டுப்பாடுகளை நிறுவினார். முதல் படிகளிலிருந்தே, வேகமே வெற்றிக்கான திறவுகோல் என்பதை அவர் அனைவரிடமும் புகுத்தினார், மேலும் பணிகளை முடிப்பதற்கான மிகத் தெளிவான காலக்கெடுவை முறையாக அமைத்தார்.

ஒட்டுமொத்த நிறுவன நிர்வாகத்தின் நிறுவன கட்டமைப்பைப் பொறுத்தவரை, மற்ற நிறுவனங்களுக்கு அணுகுமுறை அசாதாரணமானது என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். இயக்குநராகப் பொறுப்பேற்று, உலகெங்கிலும் உள்ள அமைப்பின் அளவை மதிப்பீடு செய்த பின்னர், குறிப்பாக அமெரிக்கா மற்றும் ஐரோப்பாவில் அதன் நிலைப்பாடு, கார்லோஸ் கோஸ்ன் கிளைகளில் ஜனாதிபதி பதவிகளை ஒழித்தார், அதற்கு பதிலாக பிராந்திய அணிகளை உருவாக்கினார். வணிக இயக்குனர், ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டு இயக்குனர், உற்பத்தி, கொள்முதல் மற்றும் தயாரிப்பு தரம் மற்றும் நிர்வாகம் மற்றும் நிதி இயக்குனர். டோக்கியோவில் உள்ள நிசான் நிர்வாகக் குழுவின் உறுப்பினர்களாக உள்ள குடியிருப்பாளர்கள் அல்லாதவர்களால் பொது மேலாண்மை மேற்கொள்ளத் தொடங்கியது. கிளைகளுக்கும் மையத்திற்கும் இடையிலான உறவுகள் பிராந்தியங்களில் உள்ள விவகாரங்களுக்கு மேலாளர்கள் பொறுப்பாகும் வகையில் நிறுவப்பட்டது, மேலும் மத்திய எந்திரம் சாத்தியமான எல்லா வழிகளிலும் உதவுகிறது, ஆனால் அவர்களின் வேலையில் தலையிடாது. கிளைகளின் வெளிப்படைத்தன்மை மட்டுமே கொள்கை: "கிளைகள் வெளிப்படையானதாக இல்லாவிட்டால், உங்கள் அதிகாரங்கள் குறைக்கப்படும். எங்களுக்கு ஆச்சரியங்கள் தேவையில்லை. உங்களுக்கு ஏதேனும் சிரமங்கள் இருந்தால், அவற்றைப் பற்றி விவாதிக்க நாங்கள் தயாராக இருக்கிறோம். நாங்கள் உங்களுக்கு உதவ முடியும். உங்களுக்கு நல்லது நடந்தால், அதைப் பற்றி எங்களிடம் கூறுங்கள், நாங்கள் உங்களைத் தனியாக விட்டுவிடுவோம், ஏனென்றால் எங்களிடம் நாங்கள் செய்ய வேண்டியது போதுமானது. இவ்வாறு, மத்திய அலுவலகம் ஒட்டுமொத்த மூலோபாயத்தை உருவாக்கி அங்கீகரிக்கத் தொடங்கியது, நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகள் மற்றும் பிராண்டுகளின் துறையில் கொள்கைகளைச் செயல்படுத்துகிறது, முக்கிய நிர்வாக பதவிகளுக்கு நியமனங்கள் மற்றும் பட்ஜெட்டை அங்கீகரிக்கிறது. ஆனால் வரவுசெலவுத் திட்டம் அங்கீகரிக்கப்பட்ட பிறகு, உள்ளூர் மேலாளர்கள் மீது முழுப் பொறுப்பும் விழுந்தது. ஜப்பானிய அமெரிக்க மனிதவள அலுவலகம்

உள் நிறுவன திட்டமிடல் மற்றும் நிதிக் கொள்கை. ஜப்பானிய கார்ப்பரேஷனின் மிகவும் பாதிக்கப்படக்கூடிய புள்ளியாக திட்டமிடல் இருந்தது. கார்லோஸ் கோஸ்ன் 1999 இல் முதல் நிதித் திட்டத்தை அறிமுகப்படுத்தினார் மற்றும் ஜப்பானிய தலைவர்களை திகிலடையச் செய்தார். நிசான் மறுமலர்ச்சித் திட்டம் (NRP) செயல்படுத்தப்பட்ட முதல் ஆண்டில் நிதிச் சமநிலையை அடைய முன்மொழிந்தது, கடனில் பாதியை ($10 பில்லியன்) மூன்று ஆண்டுகளில் நீக்கி, மொத்த லாபத்தை 4.5% விற்றுமுதலுக்கு உயர்த்தியது. இதற்காக செயல்படுத்தப்பட வேண்டிய நடவடிக்கைகளில் 21 ஆயிரம் வேலைகளை நீக்குதல் மற்றும் ஜப்பானில் ஐந்து தொழிற்சாலைகளை மூடுதல் ஆகியவை அடங்கும். ஜப்பானிய தரநிலைகளால் முன்னோடியில்லாத தீர்வுகள் அமெரிக்க நிறுவனங்களின் உணர்வில் உள்ளன.

இருப்பினும், திட்டம் திட்டமிடலுக்கு முன்னதாகவே முடிக்கப்பட்டது - மார்ச் 31, 2002 - மற்றும் இரண்டாவது குறுகிய கால திட்டமான "நிசான்-180" நிறுவனத்தின் வளர்ச்சியை இலக்காகக் கொண்டது: மேலும் ஒரு மில்லியன் கார்களின் விற்பனை ("1"), லாபம் 8% ("8 "), பூஜ்ஜிய கடன் ("0"). திட்டத்தை செயல்படுத்துவதில் ஜப்பானிய விடாமுயற்சியும் விடாமுயற்சியும் 2002/03 நிதியாண்டில் பொது-நோக்கு வாகன உற்பத்தியாளர்களிடையே லாபம் ஈட்டுவதில் நிசானை உலகில் முதல் இடத்திற்கு கொண்டு வந்தது, புதிய தொழிற்சாலைகள் மற்றும் வேலைகளை உருவாக்க முதலீடு செய்ய அனுமதித்தது. அமெரிக்கா மற்றும் சீனா. மக்கள் விரும்பி ஓட்டுவதற்கு வேடிக்கையாக இருக்கும் கார்களைத் தயாரிக்கும் திறனையும் சுவையையும் நிசான் மீண்டும் பெற்றுள்ளது.

பல வழிகளில், ஜப்பானிய மேலாளர்கள் இன்னும் கற்றுக் கொள்ள வேண்டிய, வேகமாக மாறிவரும் போட்டிச் சூழலில் நிதி அபாயங்களைச் சமாளிக்கும் மற்றும் திறமையாக நிர்வகிக்கும் பிரெஞ்சு நிறுவனத்தின் திறனால் இந்த விவகாரம் எளிதாக்கப்பட்டது.

திட்டங்களை செயல்படுத்த, சிறப்பு குறுக்கு-செயல்பாட்டு குழுக்கள் (IFG கள்) உருவாக்கப்பட்டன, அவை திட்டத்தை உருவாக்கும் செயல்முறை மற்றும் அதன் நடைமுறை செயல்படுத்தல் ஆகிய இரண்டிற்கும் பொறுப்பாகும். கார்லோஸ் கோஸ்ன் ஏற்றுக்கொள்ள முடியாததாகக் கருதிய முன்முயற்சி மேலிருந்து வராமல், ஊழியர்களிடமிருந்தே வரும் வகையில் மாற்ற செயல்முறையை உருவாக்க இது சாத்தியமாக்கியது.

நிசான் ஏற்கனவே அத்தகைய திட்டங்களை வரைவதில் அனுபவம் பெற்றிருந்தது, ஆனால் அவற்றில் கோடிட்டுக் காட்டப்பட்டுள்ள இலக்குகள், குறிப்பிட்ட மதிப்பீடுகள், காலக்கெடு, நிதி நிலைமைகள் மற்றும் நிகழ்வுகளின் அட்டவணை ஆகியவற்றைக் கொண்டிருக்கவில்லை. ஒன்பது குழுக்கள் பொறுப்பு: வளர்ச்சி - புதிய தயாரிப்பு உருவாக்கம் மற்றும் சந்தை ஊடுருவல், கொள்முதல், உற்பத்தி உபகரணங்கள் மற்றும் தளவாடங்கள், ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாடு, விற்பனை மற்றும் சந்தைப்படுத்தல், ஆதரவு பிரிவுகள், நிதி, நிறைவு சிக்கல்கள் வாழ்க்கை சுழற்சிமற்றும் தயாரிப்புகளின் செயல்பாடு மற்றும் நிறுவன சிக்கல்கள் மற்றும் கூடுதல் மதிப்பை உருவாக்குதல். அரசாங்கத்தின் பல்வேறு மட்டங்களில் உள்ள பல நிர்வாக செயல்பாடுகளின் பிரதிநிதிகள் பங்கேற்க அழைக்கப்பட்டனர்: நிபுணர்கள் முதல் இயக்குநர்கள் வரை. மொத்தம் 500 பணியாளர்கள் அணிதிரட்டப்பட்டனர், மேலும் முதல் திட்டத்தில் வேலை - மறுமலர்ச்சி - அனைத்து சிக்கல்களும் பொதுவாக திருப்திகரமான தீர்வைக் காண்பதற்கு மூன்று மாதங்கள் ஆகும். அத்தகைய நடவடிக்கை, தொழிற்சாலைகளை மூடுவது போன்ற ஜப்பானில் மிகவும் பிரபலமானதல்ல, நிறுவனம் சந்தைக்கு திரும்புவதற்கு தேவையான நிபந்தனையாக நிசான் ஊழியர்களால் அங்கீகரிக்கப்பட்டு ஆதரிக்கப்பட்டது. ஆனால் இந்த திட்டத்திற்கு ஒப்புதல் அளித்த பிறகு, ஊழியர்களுக்கு நிறுவனத்தின் எதிர்காலம் குறித்த தெளிவான பார்வை இருந்தது. பல்வேறு துறைகள் உற்பத்தி இலக்குகளில் ஒருமித்த கருத்தை எட்டின, பொறியியல் துறை, கொள்முதல் செலவுகள் மற்றும் ஒட்டுமொத்த உற்பத்திச் செலவுகளைக் குறைக்க சில கூறுகளை மாற்றியமைக்க வேண்டியதன் அவசியத்தை உணர்ந்து கொண்டது. ஆனால் ஜப்பானில் வழக்கம் போல் திட்டத்தை செயல்படுத்துவது மிக வேகமாகவும் பயனுள்ளதாகவும் மாறியது.

ஆட்சேர்ப்பு, பணியாளர் கொள்கை மற்றும் ஊழியர்களுக்கான ஊக்கத்தொகை. கார்லோஸ் கோஸ்ன் 21,000 பேரை தீக்குளிக்கத் தொடங்கினார் (மற்றும் தீ வைத்தார்) வாழ்நாள் முழுவதும் வேலைவாய்ப்பை வழங்குவது வழக்கம். புதிய பொது இயக்குனர் சப்ளையர் நிறுவனங்களில் நிசானின் பங்குகளை அகற்றினார், கூட்டாளர்களுடனான உறவை மறுபரிசீலனை செய்தார், ஜப்பானில் ஒரு ஆலையை மூடினார். இதன் விளைவாக, நிறுவனம் கடனில் இருந்து வெளியேறியது, மேலும் அதன் செயல்பாடு குறித்த கேள்வி எழுந்தது.

புதிய இலக்குகளை அடைய, கோஸ்ன் வெளிப்புற நிபுணர்களை ஈடுபடுத்தவில்லை, உள்ளூர் நிர்வாகத்தில் 99 சதவீதத்தை தக்க வைத்துக் கொண்டார், இது ஜப்பானியர்களை அவர் மீது காதல் கொள்ளச் செய்தது. "நாங்கள் ஒரு புதிய அணியை ஈர்க்கவில்லை. நாங்கள் பழையதைத் திரட்டினோம், ”என்று அவர் கூறுகிறார். இந்த முடிவு நிசான் தொழிற்சங்கத்தின் வலுவான ஆதரவால் பெரிதும் எளிதாக்கப்பட்டது, இது இயக்குனருக்கு உறுதியளித்தது, அவர் ஆக்கபூர்வமான மனப்பான்மையுடன் செயல்பட்டு நிறுவனத்தின் மறுமலர்ச்சிக்கு பங்களித்தால் எந்த தடைகளையும் உருவாக்க மாட்டார்.

வெட்டுக்களின் விதிமுறைகளும் குறிப்பிட்டவை மற்றும் ஜப்பானிய மனநிலையை பிரதிபலித்தன: உற்பத்தியில் நிலைகள் அகற்றப்பட்டன - 4,000 பேர், ஜப்பானிய விற்பனை நெட்வொர்க்கில் - 6,500 பேர், பல்வேறு சேவைகள் மற்றும் நிர்வாகப் பணியாளர்கள் - 6,000 பேர் அறிவியல் ஆராய்ச்சிமற்றும் மேம்பாடு - பொறியியல் தொழிலின் ஆலயம் - 500 புதிய வேலைகள் உருவாக்கப்பட்டன (கோஸ்னுக்கு ஒரு பொறியியல் பட்டம் உள்ளது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்). மக்கள் முன்கூட்டியே ஓய்வு பெறுதல், பகுதி நேர வேலைவாய்ப்பை அதிகரிப்பது மற்றும் துணை நிறுவனங்களை விற்பனை செய்ததன் விளைவாக இந்த குறைப்பு மேற்கொள்ளப்பட்டது, அதாவது. "மென்மையான" முறைகள்.

பணியாளர் கொள்கையைப் பொறுத்தவரை, ஒரு சிறப்பியல்பு பாடநெறி இங்கே தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டது: "நிசான் புதுப்பித்தல் நிசான் ஊழியர்களின் வேலையாக இருக்க வேண்டும்." இருப்பினும், ஷிரோ நகமுரா, புதிய கார்களுக்கு ஒரு புதிய, சிறப்பு வாய்ந்த, கண்கவர் பாணியை உருவாக்க வேண்டும் என்று கருதப்பட்ட வடிவமைப்பு குழுவிற்கு தலைமை தாங்கினார், அவர் ஜப்பானியராக இருந்தாலும், முன்பு இசுஸுவில் பணிபுரிந்தார் (இது ஜெனரல் மோட்டார்ஸின் பிரிவின் கீழ் வந்தது). இந்த பந்தயம் கார்லோஸ் கோஸ்ன் என்பவரால் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டது மற்றும் பணியாளர்களை பணியமர்த்துவதற்கான புதிய கருத்தை கருத்தில் கொண்டு செய்யப்பட்டது. பழக்கவழக்கங்களின்படி, தொழில் ஏணியில் முன்னேற்றம் மெதுவாக உள்ளது மற்றும் செல்வாக்கு மற்றும் b இல் உள்ள சில குலங்களைச் சார்ந்தது ó தொழில்சார் அறிவு மற்றும் நிறுவனத்தின் சாதனைகளுக்கு தனிப்பட்ட பங்களிப்பை விட அதிக அளவில். இந்த அணுகுமுறை நிசானின் நிதி நிர்வாகத்தில் குறிப்பாக வலுவான மற்றும் வலிமிகுந்த தாக்கத்தை ஏற்படுத்தியது, இதில் நிதி இயக்குநரின் இடம் கிடைத்தது, கௌரவத் தலைவராக இருந்தாலும், அதே நேரத்தில் மிகவும் மூலதனம் மிகுந்த நிறுவனத்தை நிர்வகிக்க போதுமான அறிவு இல்லை ( ஒரு கார் மாடலின் வளர்ச்சிக்கு பல நூறு மில்லியன் டாலர்கள் தேவைப்படுகிறது). எனவே, உலகெங்கிலும் உள்ள பிராந்திய அலகுகளில் இல்லாமல், டோக்கியோவில் உள்ள முழு நிறுவனத்தின் நிதி மேலாண்மை செயல்பாட்டை மையப்படுத்திய அவரது பிரெஞ்சு குழுவுடன் தியரி முலோங்குவெட்டால் மாற்றப்பட்டார்.

சேவையின் நீளத்தை அடிப்படையாகக் கொண்ட தொழில் முன்னேற்றத்தின் பாரம்பரியம் கைவிடப்பட வேண்டும்: நிசான் மறுமலர்ச்சித் திட்டம் மற்றும் நிசான் 180 ஐ செயல்படுத்துவதில் அவர் பங்களிப்பின் அளவைப் பொறுத்து ஒவ்வொரு பணியாளரின் ஊதியம் மற்றும் அவரது பதவி உயர்வு ஆகியவை தீர்மானிக்கப்படும் என்று முடிவு செய்யப்பட்டது. திட்டம். எனவே, ஒரு தொழிலின் முக்கிய காரணி உற்பத்தித்திறனாக மாறியுள்ளது - ஒரு குறிப்பிட்ட பணியாளரின் உழைப்பு திறன், முழு நிறுவனத்தின் செயல்திறனுடன் திட்டத்தால் இன்னும் நெருக்கமாக இணைக்கப்பட்டுள்ளது. ஒரு ஊழியர் வேலைக்கு எவ்வளவு நேரம் செலவிடுகிறார் என்பது முக்கியமல்ல, ஆனால் அவர் அதிலிருந்து என்ன முடிவுகளைப் பெறுகிறார் என்பதுதான்.

ஊதியம் தொடர்பான விஷயங்களில், ஒரு குறிப்பிட்ட பாரம்பரியம் பாதுகாக்கப்படுகிறது: சம்பளம் இரண்டு கூறுகளைக் கொண்டிருக்கத் தொடங்கியது: நிலையான மற்றும் மாறக்கூடியது. மாறி என்பது நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டு செயல்திறனின் இயக்கவியலுடன் தொடர்புடையது: அது அதிகமாக இருந்தால், ஊழியர்கள் அதன் பலனை அனுபவிக்கிறார்கள், அது விழுந்தால், ஊதியத்தின் மாறக்கூடிய பகுதியும் அதனுடன் விழும். இது செலுத்தப்பட்ட தொகையில் 40% வரை இருக்கலாம் என்பதைக் கருத்தில் கொண்டால், நிறுவனத்தின் வெற்றியில் ஊழியர்களுக்கு வலுவான பங்கு உள்ளது என்பது தெளிவாகிறது. மாறி பகுதியின் அளவை மதிப்பிடுவதற்கு, ஒரு எளிய ஊக்க முறை பயன்படுத்தப்படுகிறது: நிதியாண்டின் தொடக்கத்தில் - ஏப்ரல் 1 - வேலை எந்த அளவுகோல்களால் மதிப்பிடப்படும் மற்றும் ஒரு குறிப்பிட்ட செயல்பாட்டைப் பொறுத்து ஊழியர்கள் என்ன பெறுவார்கள் என்று அறிவிக்கப்படுகிறது. இலக்கு. மேலும், அவர்கள் அளவு அடிப்படையில் அளவுகோல்களை கொடுக்க முயற்சி செய்கிறார்கள், தவிர்க்கிறார்கள் பெரிய எண்தரமான வகைகள். இத்தகைய நிலைமைகளின் கீழ், ஒவ்வொரு பணியாளரும் எதற்காக பாடுபட வேண்டும் என்பது தெரியும் மற்றும் எல்லா முயற்சிகளையும் செய்கிறார். கூடுதலாக, இந்த முறை பணம் செலுத்தும் தொகைக்கு உத்தரவாதம் அளிக்கிறது மற்றும் மேலதிகாரிகளின் அகநிலை மதிப்பீட்டிற்கு எதிராக பாதுகாக்கிறது, இது அமெரிக்க நடைமுறையில் பலவீனமான இணைப்புகளில் ஒன்றாகும்.

நிசான் தொழிற்சங்கம் மாற்றங்களுக்கு சாதகமாக பதிலளித்தது. மற்ற ஜப்பானிய நிறுவனங்களும் இதே கொள்கையை கடைபிடிக்கத் தொடங்கியதன் காரணமாக: 90 களின் பிற்பகுதியிலிருந்து மாட்சுஷிதா. சீனியாரிட்டி பதவி உயர்வுகள் நீக்கப்பட்டது மற்றும் போனஸ் மற்றும் அடிப்படை ஊதியத்தில் தானியங்கி அதிகரிப்பு. மற்ற தொழிற்சங்கங்களும் வேலை பாதுகாப்பு பிரச்சினையை முன்னிலைப்படுத்தி, தொழிலாளர்களை பகுதி நேர வேலைக்கு மாற்றுவதை ஆதரித்தன. இந்த ஆதரவிற்கு விடையிறுக்கும் வகையில், 2002 இல் தொழிற்சங்கத்தின் ஊதிய உயர்வுக்கான கோரிக்கையை கார்லோஸ் கோஸ்ன் வழங்கினார், அதே நேரத்தில் மற்ற அனைத்து ஆட்டோ நிறுவனங்களும் (சர்வவல்லமையுள்ள டொயோட்டா உட்பட) அடிப்படை விகிதத்தை முடக்கின.

சூழ்நிலைகளைப் பொறுத்து ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் நடைமுறையில் இருந்த தொழிலாளர்களை மறுபகிர்வு செய்வதைப் பொறுத்தவரை, இந்த போக்கு மிகவும் அசாதாரண வடிவத்தில் தொடர்ந்தது - பிரெஞ்சு-ஜப்பானிய கூட்டணி பணியாளர்களின் பரிமாற்றத்தையும் ஒரு நிறுவனத்திற்குள் மட்டுமல்ல, மாறுபட்ட அனுபவத்தை மாற்றுவதையும் முன்னரே தீர்மானித்தது. கூட்டணிக்குள், மற்றும் பங்கேற்பாளர்களின் கூற்றுப்படி, உலக சந்தையில் வெற்றிக்கு காரணம்.

உற்பத்தி மற்றும் தொழிலாளர் அமைப்பு. நிசான் மறுமலர்ச்சித் திட்டம் செயல்படுத்தப்பட்டதன் மூலம், ஜப்பானில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட உற்பத்தி முறை பெரிய அளவில் மாற்றப்படவில்லை. உற்பத்தியின் தொழில்நுட்ப பக்கமானது நிறுவனத்தின் வலுவான புள்ளியாக இருந்தது, சுந்தர்லாந்தில் (இங்கிலாந்து) உள்ள ஆலை ஒரு முன்மாதிரி என்றும், ஸ்மிர்னாவில் உள்ள ஆலை சிறந்த ஆலை என்றும் கார்லோஸ் கோஸ்ன் உறுதிப்படுத்தினார். வட அமெரிக்கா. இருப்பினும், இந்தத் தொழில்களின் செயல்பாட்டுடன் தொடர்புடைய வணிக செயல்முறைகள் திருத்தப்பட வேண்டும்.

வெற்றிக்கான ஒரு கூட்டுப் பாதையாக வணிகத்தின் பாரம்பரிய பார்வை நிராகரிக்கப்பட்டது: நிசானின் உயிர்வாழ்விற்காக, அனைத்து பங்குதாரர்கள் மற்றும் சப்ளையர்களுடனான உறவுகள் பகுப்பாய்வு செய்யப்பட்டன, அவர்களில் அதன் வளர்ச்சிக்கு பங்களித்தவர்கள் மட்டுமே தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டனர், மீதமுள்ளவர்கள் தோல்வியுற்றவர்கள் பிரிவில் விழுந்தனர். சூழ்நிலையிலிருந்து ஒரு வழியைத் தேட வேண்டியிருந்தது. இந்த முடிவு தோல்வியடைந்த கட்சிகளிடமிருந்து ஒரு பெரிய விமர்சனத்தை ஏற்படுத்தியது, ஆனால் இதன் விளைவாக, மீதமுள்ள பங்காளிகள் நெருக்கமான மற்றும் அதிக உற்பத்தி உறவுகளை நிறுவத் தொடங்கினர். அதே நேரத்தில், போட்டி அணுகுமுறை கேள்விக்குரிய நிறுவனம் மட்டுமல்ல, போட்டியாளர்களின் நிறுவனங்களின் சக்திகளையும் ஒன்றிணைப்பதை சாத்தியமாக்கியது.

இங்கே கவனிக்க வேண்டிய முக்கியமான விஷயம் என்னவென்றால், ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் வணிக உலகிற்கு "திறந்தவை", வெளிப்படையானவை. அவர்கள் நிறுவனத்திற்குள்ளேயே தகவலின் வெளிப்படைத்தன்மையைப் பேணுகிறார்கள்: எந்தவொரு பணியாளரும் நிறுவனத்தின் எதிர்காலத்திற்கான திட்டங்களை, அதன் இலக்குகள் மற்றும் வளர்ச்சி வாய்ப்புகள் மற்றும் அதற்கு வெளியே தங்களைத் தெரிந்துகொள்ள முடியும்: நிறுவனத்தில் விஷயங்கள் நன்றாக நடக்கிறதா அல்லது மோசமாக இருக்கிறதா என்பதைப் பொருட்படுத்தாமல், அது இந்த நபர்களைப் பற்றி ஆர்வமுள்ள அனைத்து தரப்பினருக்கும் அறிவிப்பது முக்கியம் முதலாவது குழுவில் உள்ள உறவுகளின் நல்லிணக்கத்தை தீர்மானிக்கிறது மற்றும் கார்ப்பரேட் உறவுகளை வலுப்படுத்துகிறது, இரண்டாவது நுகர்வோர் மற்றும் பிற நிறுவனங்களின் ஆதரவைப் பெற உங்களை அனுமதிக்கிறது, குறிப்பாக தவறுகளை ஒப்புக்கொண்டு உதவி பெற வேண்டிய அவசியம் இருக்கும்போது.

"நிசான்" இரண்டையும் செய்தது - அது தன்னைக் கண்டறிந்த கடினமான சூழ்நிலையை அறிவிக்கும் போது முழுமையான விளம்பரம் நடைமுறைப்படுத்தப்பட்டது, பல உரைகள் மற்றும் வெளியீடுகள், ஒருங்கிணைந்த காலாண்டு மற்றும் ஆண்டு அறிக்கைகள்செயல்பாடுகள் பற்றி, இது ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் நடைமுறை அல்ல, இது பல கிளைகளின் இழப்புகளை மறைப்பதற்காக தாய் நிறுவனத்திற்கு மட்டுமே அறிக்கைகளை சமர்ப்பித்தது. இதன் விளைவாக, நிசான் மறுசீரமைப்பால் பாதிக்கப்பட்ட அனைத்து மக்களையும் கவனித்துக்கொள்வதாக உறுதியளித்த ஜப்பானிய அரசாங்கம் உட்பட ஏராளமான தனிநபர்கள் மற்றும் அமைப்புகளின் ஆதரவை நிசான் பெற்றது.

வேலையைப் பொறுத்தவரை, உற்பத்தித் துறைகளின் உயர் திறமையைப் பாராட்டுகையில், பிரெஞ்சு ஆய்வாளர்கள் வணிக மற்றும் சந்தைப்படுத்தல் சேவைகளின் பணியால் திகிலடைந்தனர். "நல்ல பொறியாளர்கள், ஆனால் மோசமான விற்பனையாளர்கள்." டொயோட்டா தனது தயாரிப்புகளை விற்க சுயாதீன சலுகை நிறுவனங்களை நியமித்தால், நிசானில் விற்பனையானது நிசானுக்குச் சொந்தமான சிறப்புக் கிளைகளால் கையாளப்பட்டது, அதன் நிர்வாகம் இங்கு தங்கள் வாழ்க்கையை முடித்த நிறுவனத்தின் புகழ்பெற்ற ஊழியர்களைக் கொண்டிருந்தது. பி இல் சமீபத்தியது ó அவர்களின் செயல்பாடுகளின் திறமையைக் காட்டிலும் அவர்களின் குழுக்களின் சமூக நலனில் அதிக அக்கறை கொண்டிருந்தனர். இந்த சூழ்நிலையிலிருந்து வெளியேற, பாரம்பரியத்தை உடைத்து விற்பனை புள்ளிகளை மூடுவது என்று முடிவு செய்யப்பட்டது, பின்னர் நிசானிடமிருந்து இந்த வணிகத்தை வாங்க சில்லறை நிறுவனங்களின் மேலாளர்களை வழங்கவும். எனவே, ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் பாரம்பரியமாக மிகவும் திறமையான பகுதியாக பந்தயம் வைக்கப்பட்டது - உற்பத்தி, ஜப்பானில் உள்ளார்ந்த தரத்துடன் புதிய, அதிக போட்டி கார்களை உருவாக்குவதை நோக்கமாகக் கொண்டது, இதனால் வர்த்தக நிறுவனங்கள் உருவாக்கி பராமரிக்க ஆர்வமாக இருக்கும். நிசானுக்கான டீலர் நெட்வொர்க்.

இதைச் செய்ய, பழைய, நேரம் சோதிக்கப்பட்ட ஜப்பானிய முழக்கத்தில் கவனம் செலுத்த வேண்டியது அவசியம் - "புதுமை". மறுமலர்ச்சி திட்டத்தில் பன்னிரண்டு புதிய கார் மாடல்கள் வெளியிடப்பட்டது. பந்தயம் "மார்ச்" அன்று செய்யப்பட்டது - ரெனால்ட் உடன் ஒரு பொதுவான மேடையில் தயாரிக்கப்பட்ட முதல் ஒன்று. குறைந்த விலை பிரிவில் இருந்து இந்த மினி-கார் டொயோட்டாவின் விட்ஸ் மற்றும் ஹோண்டாவின் ஃபிட் மாடலுடன் போட்டியிட்டது, மேலும் சந்தையில் நுழைந்த மூன்றே மாதங்களில் இந்த போட்டியில் வெற்றி பெற்றது. கூடுதலாக, நிசான் மீண்டும் இசட் திட்டத்தை டட்சன் 240-இசட் மாடலின் அடிப்படையில் அறிமுகப்படுத்தியது, இது 60களில் நம்பமுடியாத அளவிற்கு பிரபலமாக இருந்த ஒரு ஸ்போர்ட்ஸ் கூபே ஆகும். (குறிப்பாக அமெரிக்காவில்), ஆனால் தோல்வியுற்ற மாற்றங்களால் காலாவதியானது. இந்த நிகழ்வு கவனத்தை ஈர்த்தது மற்றும் நிசானின் விளம்பரம் மற்றும் விற்பனை பிரச்சாரங்களின் வெற்றியை தீர்மானித்தது.

நிசான் புதிய தயாரிப்புகளை வெளியிடுவதற்கான அனைத்து ஆதாரங்களையும் கொண்டிருந்தது, அதில் இல்லாத ஒரே விஷயம் திறமையான சந்தைப்படுத்தல் கணக்கீடுகள், அதன் பிரெஞ்சு சகாக்கள் செய்ய உதவியது. கார்லோஸ் கோஸ்னின் கூற்றுப்படி, புதிய நிபந்தனைகளில், "உற்பத்தியாளர் நிலையான விலையை ஒரு அடிப்படையாக எடுக்க வேண்டும், அதே நேரத்தில் அதன் ஒவ்வொரு புதிய மாடல்களும் அதிக தொழில்நுட்ப பண்புகளைக் கொண்டுள்ளன, பி. ó அதிக பாதுகாப்பு, உயர் தரம், பி ó நீண்ட சேவை வாழ்க்கை, சிறந்த உபகரணங்கள், இதன் விளைவாக ஆட்டோமொபைல் நிறுவனங்களின் குறிப்பிட்ட அளவு செலவுகள் ஆண்டுதோறும் 1% அதிகரிக்கிறது... இவை சந்தை தேவைகள். எனவே, புதிய மைக்ரா மாடலானது முந்தையதைப் போலவே கிட்டத்தட்ட அதே விலையில் விற்கப்படுகிறது, இருப்பினும் செயல்பாட்டு ரீதியாக இது அதிகமாக உள்ளது உயர் நிலை. ... ஆனால் அதே நேரத்தில், பழைய மைக்ரா மாடல் எங்களுக்கு நஷ்டத்தை மட்டுமே தந்தது, புதியது லாபத்தைத் தருகிறது. இந்த அணுகுமுறையை செயல்படுத்த, ஜப்பானிய தரப்பு உற்பத்தியில் மட்டுமல்ல, செலவுக் கட்டுப்பாடு மற்றும் புதிய மாடல்களை உருவாக்குவதற்கான காலக்கெடு ஆகியவற்றிலும் கவனம் செலுத்த வேண்டியிருந்தது (இதை 24 மாதங்களிலிருந்து 12 ஆகக் குறைப்பதே இலக்காக இருந்தது). அதே நேரத்தில், ஜப்பானிய தொழிலாளர்களின் கலாச்சார பண்புகளை மனதில் வைத்து, அத்தகைய கார்களின் தரம் குறையும் என்று பயப்பட வேண்டிய அவசியமில்லை.

நிசான்-ரெனால்ட் ஒத்துழைப்பு மற்றொரு கூடுதல் விளைவை வழங்குகிறது என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும். வாகன தளங்களின் ஒருங்கிணைப்பு, சப்ளையர் நெட்வொர்க்குகள் மற்றும் செயல்முறைகளை ஒருங்கிணைக்க ஒரு வாய்ப்பை வழங்கியுள்ளது, இது அதிக அளவிலான பொருளாதாரங்களை அனுமதிக்கிறது.

ஆர் & டியில் நிறுவனங்களின் மிகப் பெரிய முதலீடுகள் இல்லை என்ற கேள்விக்கு ஒரு சிறப்பு இடம் தகுதியானது, இதற்காக ஜப்பானிய பத்திரிகைகள் அவர்களை நிந்திக்கிறது. டொயோட்டாவும் ஹோண்டாவும் ஹைபிரிட் மின் உற்பத்தி நிலையங்களை உருவாக்க பெரும் முயற்சிகளை மேற்கொள்கின்றன (நெடுஞ்சாலைகளில் ஓட்டுவதற்கு ஒரு உன்னதமான இயந்திரம் மற்றும் நகரத்தை சுற்றி ஓட்டுவதற்கு மின்சாரம் ஒன்று). நிசான் இந்த சிக்கலை சிறந்த அமெரிக்க வணிக நிலையில் இருந்து அணுகியது, டொயோட்டாவுடன் ஒரு ஒப்பந்தத்தை முடித்தது, இது அத்தகைய நிறுவலை உருவாக்கியது, அதன்படி, 2006 முதல், அமெரிக்காவில் உள்ள அதன் தொழிற்சாலைகளில் உள்ள அதன் கூறுகளிலிருந்து ஹைப்ரிட் என்ஜின்களுடன் கார்களை சேகரித்து விற்க முடியும். சுற்றுச்சூழல் மாசுபாடு தொடர்பாக மிகவும் கடுமையான சட்டம். 80-90 களில், ஜப்பானில் உயர் தொழில்நுட்ப பந்தயத்தின் போது, ​​அத்தகைய நிறுவனத்தின் முடிவு ஏற்றுக்கொள்ள முடியாததாக இருந்திருக்கும்.

அத்தியாயம் 3. நவீன அமெரிக்க நிறுவனங்களின் உதாரணம். சனி மற்றும் ஜெனரல் மோட்டார்ஸ்

துரதிர்ஷ்டவசமாக, அமெரிக்க நிறுவனங்கள் அனுபவத்தைப் பகிர்ந்து கொள்ளும் நடைமுறையின் மிகப்பெரிய ரசிகர்களாக இல்லை, குறிப்பாக துறையில் வெற்றிகரமான வணிக திட்டங்கள். மேற்கில் அறிவு என்பது வருமானத்தை உருவாக்கும் அறிவுசார் சொத்து, எனவே நிறுவனங்களின் அமைப்பு மற்றும் கட்டமைப்பு மற்றும் குறிப்பாக மேலாண்மை தொழில்நுட்பங்கள் பற்றிய தகவல்களைக் கண்டுபிடிப்பது எளிதான அல்லது மிகவும் பலனளிக்கும் பணியாகத் தெரியவில்லை. அமெரிக்க நிறுவனங்களின் ஆய்வுக்கு அர்ப்பணிக்கப்பட்ட ஏராளமான வெளியீடுகள் பல்வேறு வணிக சூழ்நிலைகளின் தொகுப்புகள் மற்றும் பல்வேறு மேலாண்மை பள்ளிகளின் பார்வையில் இருந்து அவற்றின் மதிப்பீடுகள் ஆகும். ஒரு நவீன நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை வெளிப்படுத்தும் முழு அளவிலான ஆய்வைக் கண்டுபிடிப்பது மிகவும் கடினம், ஆனால் வாகனத் துறையில் ஒரு நிறுவனத்தில் நாங்கள் அதிக ஆர்வம் காட்டுவோம். குறிப்பாக இந்தப் பகுதி அமெரிக்காவிற்கு சிறப்புப் பெருமையைத் தருகிறது என்பதைக் கருத்தில் கொண்டு, கடந்த தசாப்தத்தில் இந்தப் பெருமை ஜப்பானிய மற்றும் ஐரோப்பிய நிறுவனங்களுக்கு மிகப்பெரிய இழப்புகளையும், முதன்மையை இழக்கும் அபாயத்தையும் சந்தித்து வருகிறது என்பதை அவர்கள் ஒப்புக்கொள்வது கடினம். இந்த பேரழிவு மேலாண்மை மாதிரியின் பொருளாதார திறமையின்மையுடன் தொடர்புடையது என்ற உண்மையை ஏற்றுக்கொள்வது இன்னும் கடினம், இது நீண்ட காலமாக உலகப் பொருளாதாரத்தில் முக்கிய பங்கு வகித்தது, ஆனால் இது பெரும்பாலும் கல்வி ஆராய்ச்சியாளர்களால் விமர்சிக்கப்படுகிறது. வணிக பயிற்சியாளர்கள். மற்ற அமெரிக்க நிறுவனங்களின் வெற்றி, பாரம்பரிய அமெரிக்க நிர்வாகத்தின் சிறப்பியல்பு இல்லாத தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்த வேண்டியதன் அவசியத்தை நேரடியாகப் பேசுகிறது, அதாவது நபருக்கு (நுகர்வோர் மற்றும் பணியாளருக்கு) "திருப்பு", சமூக இலக்குகளை நியாயப்படுத்துதல். அமைப்பு, மற்றும் எந்த வகையிலும் லாபத்தை அடைவது மட்டுமல்ல, முடிவுகளை ஜனநாயகமாக்குவது, மற்றும் சர்வாதிகார சர்வாதிகாரம் அல்ல.

இன்னும், ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வை முடிக்க, உலகளாவிய வாகனத் துறையில் இன்னும் முன்னணியில் இருக்கும் ஜெனரல் மோட்டார்ஸின் (ஜிஎம்) ஒரு அனுபவத்திற்கு நாங்கள் திரும்புவோம், இது மாதிரியை வைத்திருப்பதில் வெற்றிகரமான பிரிவை உருவாக்கும் விருப்பத்துடன் தொடர்புடையது. ஜப்பானிய நிறுவனம். இந்த அனுபவம் நவீனமானதாக இல்லாவிட்டாலும், GM க்குள் உள்ள பல்வேறு நிறுவனங்களுக்கிடையில் பயனுள்ள தொடர்புகளை நிறுவனத்தால் இன்னும் ஏற்படுத்த முடியவில்லை மற்றும் வெற்றிகரமான உற்பத்தி வசதிகளை விற்கவோ அல்லது மூடவோ நிர்ப்பந்திக்கப்படுவது ஏன் என்பதை இது விளக்குகிறது.

நிறுவனத்தின் தத்துவம் மற்றும் குறிக்கோள்கள். ஜெனரல் மோட்டார்ஸின் சனி பிரிவு 1985 ஆம் ஆண்டில் அமெரிக்காவில் சிறிய கார்களின் லாபகரமான உற்பத்தியை நிறுவும் குறிக்கோளுடன் நிறுவப்பட்டது (இந்த சந்தையில் அப்போதைய ஜப்பானிய நிறுவனங்களுக்கு மாறாக). அதன் நோக்கம்: "மக்கள், தொழில்நுட்பம், வணிக நடைமுறைகள் மற்றும் ஜெனரலுக்குள் அறிவு, தொழில்நுட்பம் மற்றும் அனுபவத்தைப் பகிர்வதன் மூலம் தரம், விலை மற்றும் வாடிக்கையாளர் திருப்தியில் உலகை வழிநடத்தும் யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸ் வாகனங்களை உருவாக்குதல் மற்றும் உற்பத்தி செய்தல்." ". இந்த அணுகுமுறை அந்த நேரத்தில் தனித்துவமானது, மேலும் புதிய நிறுவனமானது நிறுவனத்திற்கு லாபம் தருவது மட்டுமல்லாமல், ஊழியர்களின் தேவைகளையும் பூர்த்தி செய்யும் வேலைகளை உருவாக்கும் என்று கருதப்பட்டது.

முன்னோக்கிப் பார்க்கும்போது, ​​​​1990 ஆம் ஆண்டில் நிறுவனம் அதன் இலக்குகளை பாதியாக நிறைவேற்றியது என்பதைக் கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும்: சனி உருவாக்கிய மாதிரி மற்ற அமெரிக்க கார்களிலிருந்து தரம், வசதி மற்றும் புதிய வடிவமைப்பில் மிகவும் சாதகமாக வேறுபட்டது, ஆனால் ஜப்பானிய பிரதிநிதிகளை வெல்ல முடியவில்லை. நிறுவனம் குழுப்பணியின் பயனுள்ள முறைகளை உருவாக்கியது, ஆனால் இந்த அனுபவம் ஜெனரல் மோட்டார்ஸில் எந்த வகையிலும் பயன்படுத்தப்படவில்லை.

நாங்கள் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியைப் பற்றி பேசினால், அத்தகைய முடிவு திருப்தியற்றதாக மதிப்பிடப்படாது - அதற்கு பதிலாக, பெரும்பாலும், நிலைமையின் முழுமையான பகுப்பாய்வு, அது ஏற்படுத்திய காரணங்களை அகற்றுவதற்கும், ஒரு புதிய திட்டத்தை சரிசெய்ய அல்லது உருவாக்குவதற்கும் மேற்கொள்ளப்படும். . எவ்வாறாயினும், GM நிர்வாகம் ஒரு காரை உருவாக்கும் செயல்முறையிலும், உள் கலாச்சாரத்தை பராமரிப்பதிலும் அதிக கவனம் செலுத்துகிறது, அதே நேரத்தில் நுகர்வோரின் தேவைகள் மற்றும் பங்குதாரர்களின் நலன்கள் ஓரங்கட்டப்பட்டது. இதன் விளைவாக, தயாரிப்புகளின் விற்பனையிலிருந்து எதிர்பார்க்கப்படும் லாபத்தைப் பெறாததால், GM இந்த பிராண்டின் புதிய முன்னேற்றங்களுக்கான நிதியைக் குறைத்தது, மேலும் முக்கிய நிபுணர்களை தாய் நிறுவனத்தில் தொடர்புடைய பதவிகளுக்கு மாற்றியது.

ஆட்சேர்ப்பு, பணியாளர் கொள்கை மற்றும் ஊழியர்களுக்கான ஊக்கத்தொகை. சனியின் ஊழியர்கள் ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் ஊழியர்களில் கிட்டத்தட்ட 100% மற்ற மூடிய நிறுவனங்களிலிருந்து மாற்றப்பட்டனர். சிறப்பு கவனம்பணியமர்த்தல் செயல்பாட்டின் போது, ​​​​“சனி” கலாச்சாரத்திற்கு கவனம் செலுத்தப்பட்டது: “பொருத்தமான நபர்கள்” மட்டுமே பணியமர்த்தப்பட்டனர் - ஒரு தொழில்முறை அடிப்படையில் மட்டுமல்ல, நிறுவனத்தின் தத்துவத்துடன் அவர்கள் இணங்குவதன் படி. “இதைத்தான் சனி என்கிறோம். இங்கே வெகுமதி அமைப்பு வேறுபட்டது. நீங்கள் எல்லா நேரங்களிலும் ஒரு குழுவாக வேலை செய்வதைப் போல் உணர வேண்டும்...அனைவரும் நிறுவனத்தின் இலக்குகள் மற்றும் நோக்கங்களைப் பகிர்ந்து கொள்ள வேண்டும், மேலும் வேலை நேரம் அனைவருக்கும் ஒரே மாதிரியாக இருக்கும். சுழற்சி முறை இருப்பதைப் பற்றி ஊழியர்களுக்குத் தெரியும்... நாங்கள் எழுத்துத் தேர்வுகளை நடத்தி, குழு வேலை திறன்களை மதிப்பீடு செய்தோம்.

பயிற்சி ஊழியர்களுக்கு நிறைய நேரமும் பணமும் ஒதுக்கப்பட்டது, இருப்பினும் தொழில் வல்லுநர்கள் ஆரம்பத்தில் சனியில் வேலைக்குச் சென்றனர், அவர்கள் முழுவதும் நீண்ட ஆண்டுகளாக GM இல் பணிபுரிவது சிறந்து விளங்க பாடுபட்டது மற்றும் சனியை அவர்கள் நிபுணர்களாக உருவாக்கக்கூடிய ஒரு அமைப்பாகக் கண்டார்கள். நிர்வாகம் அவர்களின் வேலை மற்றும் தொழிலுக்கு உத்தரவாதம் அளிக்கவில்லை என்றாலும், மூன்று மாதங்களில் நிறுவனம் மறைந்துவிடும் என்று எச்சரித்தாலும், அவர்கள் அச்சமின்றி இந்த அபாயத்தை எடுத்தனர். பார்வைகள் மற்றும் குறிக்கோள்களில் இத்தகைய ஒற்றுமை ஒரு ஒருங்கிணைந்த குழு உணர்வை உருவாக்குவதற்கு பெரிதும் பங்களித்தது, இது பணியாளர்களை சுயாதீனமாக தொழில்நுட்ப செயல்முறைகளை நிறுவவும், பாவம் செய்ய முடியாத நற்பெயர் மற்றும் சிறந்த தயாரிப்பு தரத்துடன் ஒரு நிறுவனத்தை உருவாக்கவும் அனுமதித்தது. நிறுவனத்திற்கும் தொழிற்சங்கங்களுக்கும் இடையில் நல்ல உறவுகளை நிறுவுவதற்கு சனி ஊழியர்கள் பங்களித்தனர், இது வரலாற்று வளாகங்களின்படி, நிறுவனங்களின் நிர்வாகத்துடன் முரண்படுகிறது.

ஊழியர்களுக்கு ஒரு சிறப்பு அணுகுமுறை சனியின் நிர்வாகத்தால் உருவாக்கப்பட்டது. Richard LeFauve (சனியின் முன்னாள் இயக்குனர்) கூறுகிறார், "பயிற்சி என்பது முதன்மையாக மக்கள் மற்றும் அவர்கள் அதைச் செய்வதற்கு முன் அவர்கள் புரிந்து கொள்ள வேண்டியதன் அவசியத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஒரு புதிய ஊழியர் சனிக்கு வந்தபோது, ​​​​தலைவர்கள் செய்த முதல் விஷயம், அவரைப் பற்றி அறிந்து கொள்வது, அவருடைய மற்றும் அவர்களின் பொறுப்புகள், நிறுவன கலாச்சாரம், கொள்கைகள் மற்றும் மதிப்புகள் பற்றி அவரிடம் கூறுவது. 25 வருஷம் ஜி.எம்.ல வேலை பார்த்தேன், ஒரு ப்ரெசிடெண்ட்ல இருக்கட்டும், ஆலை மேலாளரையும் பார்த்ததே இல்லை” என்று எத்தனை ஊழியர்கள் சனியிடம் வந்து சொன்னார்கள் என்று சொல்ல முடியாது.

சனி ஒரு சுயாதீன நிறுவனமாக இருந்திருந்தால், ஆட்டோமொபைல் சந்தையில் அதன் கதி என்னவாக இருந்திருக்கும் என்று தெரியவில்லை, ஆனால் அது GM இன் ஒரு பிரிவாக இருந்தது, மேலும் ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் கடமைகளை நிறைவேற்ற வேண்டியிருந்தது, மேலும் சனியின் அசல் நோக்கம் அதன் பெற்ற அறிவை முழுவதும் பரப்புவதாகும். முழு GM கார்ப்பரேஷன். இந்த விஷயத்தில்தான் அமெரிக்க நிர்வாகத்தின் போட்டி உளவியல் ஒரு கூர்ந்துபார்க்க முடியாத பாத்திரத்தை வகித்தது.

சனி ஊழியர்கள் ஒரு ஒருங்கிணைந்த குழுவாக இருந்தனர், அதில் கருத்து வேறுபாடுகள் மற்றும் உள் போட்டி எதுவும் இல்லை, ஆனால் இந்த போட்டி வெளிப்புறமாக மாறியது: சனி GM க்கு தன்னை எதிர்த்தது, ஏனெனில் அது அனைத்து வகையிலும் தாய் நிறுவனத்தை விட உயர்ந்தது என்பதை அறிந்திருந்தது. அவரது ஊழியர்கள், "நீங்கள் ஜெனரல் மோட்டார்ஸில் வேலை செய்யவில்லையா?" என்று கேட்டபோது, ​​தயக்கமின்றி பதிலளித்தனர்: "இல்லை, நான் சனிக்காக வேலை செய்கிறேன்." பிரதான நிறுவனத்திடமிருந்து இந்த தனிமைப்படுத்தல் GM க்கு அறிவு பரிமாற்றத்தைத் தடுப்பது மட்டுமல்லாமல், சனியின் வேலையில் எந்த மாற்றங்களையும் அறிமுகப்படுத்துவதைத் தடுத்தது. இங்கு பணிபுரிந்தவர்கள் தங்களை சிறப்பானவர்களாகவும், அவர்களின் வேலை செய்யும் முறைகள் சிறந்தவர்களாகவும் கருதத் தொடங்கினர், எனவே ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் நெகிழ்வான உற்பத்தியின் கூறுகளை அறிமுகப்படுத்தத் தொடங்கியபோது, ​​​​பிரிவு மாற்றங்களைச் செய்ய மறுத்தது.

இந்த சூழ்நிலையில், தலைமை அலுவலகம் சிக்கலை மதிப்பிட முடியவில்லை மற்றும் வளர்ந்து வரும் போட்டியை மற்றொரு வெளிப்புற எதிரிக்கு மாற்ற முடியவில்லை - ஒரு வெளிநாட்டு உற்பத்தியாளர். கூடுதலாக, நிறுவனத்தின் அனைத்து பிரிவுகளையும் ஒன்றிணைக்க அனுமதிக்கும் ஒரு, தெளிவாக வடிவமைக்கப்பட்ட சித்தாந்தம்-மூலோபாயம் அவரிடம் இல்லை, மேலும் சனிக்கு அத்தகைய இலக்கு எதுவும் அமைக்கப்படவில்லை.

நிறுவன மேலாண்மை அமைப்பு மற்றும் முடிவெடுத்தல். சனி அதன் எளிமை மற்றும் செயல்பாட்டின் எளிமை ஆகியவற்றால் வேறுபடுத்தப்பட்டது. வேலைப் பணிகளின் இரண்டு அல்லது மூன்று வகைப்பாடுகள் மட்டுமே பயன்படுத்தப்பட்டன, இருப்பினும் ஒரு பொதுவான ஆட்டோமொபைல் ஆலை அவற்றில் எழுபதுகளைக் கொண்டுள்ளது. இது ஒரு சிறிய எண்ணிக்கையிலான படிநிலை நிலைகளால் வேறுபடுத்தப்பட்டது - மூன்று அல்லது நான்கு, மற்ற தொழிற்சாலைகளைப் போல ஆறு அல்லது ஏழு அல்ல. எளிமைப்படுத்தப்பட்ட அமைப்பு தகவல்களை விரைவாகவும் முழுமையாகவும் பரப்புவதற்கு பங்களித்தது, மேலும் ஆலை நிர்வாகம் நிறுவனத்தின் ஊழியர்களுடன் அடிக்கடி தொடர்பு கொண்டது. இருப்பினும், உள் நிர்வாக அமைப்புக்கு கூடுதலாக, சனி ஒரு வெளிப்புற அமைப்பையும் கொண்டிருந்தது.

ஒரு பெரிய நிறுவனத்தின் ஒரு பிரிவாக, சனிக்கு அதன் தயாரிப்புகளுக்கு பெயரிடவோ அல்லது அதன் சொந்த உற்பத்தி உத்தியைத் தேர்ந்தெடுக்கவோ சுதந்திரம் இல்லை. ஒரு நிதிக் கண்ணோட்டத்தில், அவர் நிறுவனத்தின் விவகாரங்களை நிர்வகிப்பதற்கு மிகவும் கடுமையான வணிக அணுகுமுறையை எடுத்த தாய் நிறுவனத்தை முழுமையாக சார்ந்திருந்தார். யுனைடெட் ஆட்டோ தொழிலாளர்களின் செய்தித் தொடர்பாளர் மைக் பென்னட்: "சனி இனி உற்பத்தி மற்றும் பயன்பாடு தொடர்பான முடிவுகளை எடுக்காது. தொழில்நுட்ப செயல்முறைகள். இப்போது GM எல்லாவற்றையும் தீர்மானிக்கிறது... இது நமது திறன்களைக் கணிசமாகக் கட்டுப்படுத்துகிறது. எங்களிடம் ஒப்படைக்கப்பட்டதெல்லாம் ஒரு சிறிய காரின் ஒரு மாடலைத் தயாரிப்பதுதான். அதே நேரத்தில், எங்களுக்கு நிபந்தனை வழங்கப்பட்டது: "நீங்கள் வெற்றி பெற்றால், உற்பத்தி வரிசையை முடிக்க நாங்கள் தொடர்ந்து நிதியளிப்போம்." நாங்கள் வெற்றி பெற்றோம், ஆனால் அவர்கள் எங்களுக்கு ஒருபோதும் நிதியளிக்கவில்லை. அவர்கள் டெலாவேர் ஆலையில் முதலீடு செய்தனர்."

அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரியின் அணுகுமுறை பண்பு பூஜ்ஜிய-தொகை விளையாட்டு: ஒன்று வென்றால், மற்றொன்று தோல்வியடையும். நிசான்-ரெனால்ட்டின் கருதப்பட்ட உதாரணத்துடன் GM-சனியின் தொடர்புகளை ஒப்பிட்டுப் பார்த்தால், இந்த நிகழ்வின் முக்கியத்துவம் மிகவும் உறுதியானதாக இருக்கும்.

பிரெஞ்சு-ஜப்பானிய ஒத்துழைப்பு பரஸ்பர நன்மை பயக்கும் நீண்ட கால முடிவை இலக்காகக் கொண்டது, இதில் ஒரு நிறுவனம் (நிசான்), அதன் கால்களைக் கண்டறிந்து, மற்றொன்று (ரெனால்ட்) வெற்றிபெற உதவுகிறது. Renault விரைவான லாபம் ஈட்டுவதில் மட்டுமே ஆர்வமாக இருந்தால், முதலீடு செய்யப்பட்ட நிறுவனத்தால் உருவாக்கப்பட்ட நிதியைப் பயன்படுத்தி அதன் புதிய திட்டங்களைத் தொடங்கலாம், அதன் மூலம் நிசானின் வளர்ச்சி மற்றும் ஆசிய சந்தையில் அதனுடன் மேலும் பயனுள்ள ஒத்துழைப்பை பாதிக்கலாம். இருப்பினும், வளங்களைச் சேகரிப்பது மிகப் பெரிய பொருளாதார விளைவைக் கொண்டுவரும் மற்றும் உலக அரங்கில் நல்ல வாய்ப்புகளை வழங்கும் என்று அவர் கணக்கிட்டார்.

GM-சனியின் விஷயத்தில், அத்தகைய வாய்ப்பு வெளிப்படையாக கருதப்படவில்லை. ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் நல்ல மூலதன விற்றுமுதலில் ஆர்வமுள்ள ஒரு பொதுவான அமெரிக்க முதலீட்டாளர் போல் நடந்து கொண்டது, மேலும் சரியான நேரத்தில் மிகவும் நம்பகமானதாகத் தோன்றிய திட்டத்திற்கு சொத்துக்களை மாற்றியது. நிசான் ஒரு காலத்தில் பயந்த மாதிரியான தொடர்பு இதுவாகும்: கிளாசிக் அமெரிக்கன் இணைப்புத் திட்டம், இதில் சிலர் மேலாதிக்க நிலையை ஆக்கிரமித்துள்ளனர், மற்றவர்கள் ஒரு கீழ்நிலை நிலையை ஆக்கிரமித்துள்ளனர். சனி இந்த சூழ்நிலையில் தன்னைக் கண்டறிந்தது: தாய் நிறுவனமான GM பிரிவின் முன்முயற்சி மற்றும் வளர்ச்சி வாய்ப்புகளை "நசுக்கியது".

உற்பத்தி மற்றும் தொழிலாளர் அமைப்பு. 80 களில் அமெரிக்காவில் கார் உற்பத்தி. மிகவும் கடினமான சிக்கலை எதிர்கொண்டது: உற்பத்தி வரி மற்றும் இரண்டு முக்கிய பிரிவுகளில் பந்தயம் - ஒரு மலிவு எளிய கார் மற்றும் விலையுயர்ந்த பிராண்டுகள் - மிக உயர்ந்த தரம் குறைந்த மற்றும் நடுத்தர விலை பிரிவுகளில் கார்கள் ஜப்பனீஸ் உற்பத்தி ஒப்பிடுகையில் இழந்து மாறியது. "கான்பன்" மற்றும் தரக் கட்டுப்பாடு உள்ளிட்ட ஜப்பானிய உற்பத்தி செயல்முறையின் அம்சங்களைப் பின்பற்றுவதற்கான முயற்சிகள், அவை அமெரிக்க நிறுவனங்களின் நவீனமயமாக்கலுக்கு வழிவகுத்தாலும், முக்கிய சிக்கலை தீர்க்கவில்லை - தொழில்நுட்ப கண்டுபிடிப்புகளின் வெளியீடு. ஜப்பானிய உற்பத்தியாளர்கள் மாடல் வரம்பை அதிகரிப்பது நிறுவனத்தின் முக்கிய குறிக்கோள்களில் ஒன்றைக் கருதுகின்றனர், இதற்கு அதிக எண்ணிக்கையிலான பயிற்சி பெற்ற சிறப்பு பொறியாளர்கள் மற்றும் வளர்ச்சியில் நிலையான முதலீடு தேவைப்படுகிறது.

ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் சனியில் அத்தகைய நிபுணர்களைக் கொண்டிருந்தார், ஆனால் நிறுவனம் இந்த சூழ்நிலையை முழுமையாகப் பயன்படுத்தத் தவறிவிட்டது, அதற்கு பதிலாக சந்தைப்படுத்தல் செயல்முறைகளில் கவனம் செலுத்துகிறது, குறிப்பாக பிற நிறுவனங்களை கையகப்படுத்தும் துறையில் - இந்த வழியில் ஹோல்டிங் சிக்கலைத் தீர்க்க முயற்சித்ததாகத் தெரிகிறது. உற்பத்தித் துறையில் திறமையான நிபுணர்களின் பற்றாக்குறை, உற்பத்தியுடன் அவற்றை வாங்குவதன் மூலம்.

இருப்பினும், மேம்பட்ட தொழில்நுட்பங்கள் மற்றும் உபகரணங்களின் வளர்ச்சியில் வெற்றிபெற இது உதவவில்லை, எனவே நிறுவனம் இன்னும் அதன் சொந்த புதுமையான திட்டங்கள் எதுவும் இல்லாததால் வகைப்படுத்தப்படுகிறது, அது ஒரு போட்டி நன்மையை வழங்குகிறது. ஹைட்ரஜனை திடப்பொருட்களின் தொட்டிகளில் செலுத்தி எரிபொருளாகப் பயன்படுத்தும் ஒரு வகை கார் மட்டுமே, GM சமீபத்தில் அதிக நம்பிக்கையுடன் இருக்கும் சோதனை வளர்ச்சி. ஆனால் இந்த திட்டம் ஆரம்பத்தில் உலகளாவிய வாகன சமூகத்தின் தரப்பில் மிகவும் சந்தேகத்திற்குரிய அணுகுமுறையைத் தூண்டியது, இது போன்ற ஒரு இயந்திரத்தை உருவாக்கும் சிக்கலான தன்மை மற்றும் அதன் பயன்பாடு மற்றும் அதன் அதிக விலை ஆகியவற்றின் காரணமாக.

கூடுதலாக, GM இன் சீரற்ற மற்றும் மாறாக "மூடப்பட்ட" கொள்கையானது இந்த உற்பத்தியாளர் பற்றிய பொதுக் கருத்தைக் குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்துகிறது மற்றும் நாட்டின் அரசாங்கம் மற்றும் சர்வதேச பங்காளிகளின் நம்பகத்தன்மையைக் குறைக்கிறது.

முடிவுரை

உதாரணங்களில் இருந்து பார்க்க முடியும், ஜப்பான் மற்றும் அமெரிக்காவில் நவீன மேலாண்மை இருபதாம் நூற்றாண்டில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட அந்த மேலாண்மை அமைப்புகளிலிருந்து சற்றே வித்தியாசமானது. (உற்பத்தி மற்றும் நிர்வாகத்தின் அமெரிக்க அல்லது ஜப்பானிய முறைகளின் மேன்மையை துல்லியமாக நிரூபிப்பதற்காக, அவர்களின் அசல் வரலாற்று எதிர்ப்பின் காரணமாக ஆட்டோ ஜாம்பவான்கள் தேர்ந்தெடுக்கப்பட்டனர்).

ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியின் சிறப்பியல்பு, இரண்டாம் உலகப் போருக்குப் பிறகு, இது மற்ற மாதிரிகள் (அமெரிக்க, ஆனால் அதிக ஐரோப்பிய) ஆக்கபூர்வமான மற்றும் மிகவும் பயனுள்ள செல்வாக்கிற்கு உட்பட்டது என்பதைக் குறிப்பிடலாம், ஆனால் இது ஒரு பரிணாம வழியில் நடக்கிறது - ஒரு சாத்தியமான மாற்றங்கள் அல்லது சாத்தியமான மாற்றங்களுக்கான எதிர்ப்பின் விளைவுகளை கவனமாக பரிசீலித்தல் மற்றும் பகுப்பாய்வு செய்ததன் விளைவு.

ஜப்பானில் ஒரு நிறுவனத்தை நிர்வகிப்பதற்கான முழு அளவிலான இலக்கு மற்றும் திட்டமிடல் நடைமுறையில் வருகிறது, இது விரும்பிய முடிவின் தரமான பண்புகளின் அடிப்படையில் அல்ல, ஆனால் மிகவும் உண்மையான அளவு குறிகாட்டிகள் (லாபம் உட்பட). ஆனால் அதே நேரத்தில், நபர் மீதான பாரம்பரிய கவனம் நிறுவனத்தின் அவசியமான மற்றும் முக்கியமான ஆதாரமாக பாதுகாக்கப்படுகிறது - ஊழியர், மற்றும் ஒரு மதிப்புமிக்க மற்றும் முக்கியமான நுகர்வோர் - வாங்குபவர்.

வாழ்நாள் வேலைவாய்ப்பின் பாரம்பரிய அமைப்பு கடந்த காலத்தின் ஒரு விஷயமாக மாறி வருகிறது, இது தொழில்முறை தேர்வு மற்றும் பணியாளர்களை மேம்படுத்துவதற்கான ஒரு முறைக்கு வழிவகுத்தது, ஆனால் நிறுவனத்தின் வேலையில் பணியாளர்களின் பங்கு, அத்துடன் அதன் வளர்ச்சி வாய்ப்புகளுடன் நெருங்கிய உறவு. , முற்றிலும் ஜப்பானிய கூட்டுவாதத்தின் உணர்வில் உள்ளது மற்றும் அமைப்பின் எந்தவொரு திட்டங்களின் வெற்றியையும் உறுதி செய்கிறது. ஜப்பானில் வசிக்காதவர்களால் தலைமைப் பதவிகளை ஆக்கிரமிப்பது குறித்த பார்வைகளின் வளர்ச்சியைப் பார்ப்பதும் சுவாரஸ்யமானது - முன்பு இதுபோன்ற ஒரு நிகழ்வு திட்டவட்டமாக ஏற்றுக்கொள்ள முடியாதது.

ஜப்பானிய மாதிரியானது முழுமையான வெளிப்படைத்தன்மை மற்றும் வெளிப்படைத்தன்மை ஆகியவற்றால் வகைப்படுத்தப்படாமல் இருந்திருந்தால், மாற்றங்களை வெற்றிகரமாக செயல்படுத்துவது சாத்தியமில்லை என்பதை கவனத்தில் கொள்ள வேண்டும், இது நிறுவனத்தின் செயல்களுக்கு உள் மற்றும் வெளிப்புறமாக ஆதரவை வழங்குகிறது.

இந்த குறிகாட்டியின் படி, ஜப்பானிய மாடல் அமெரிக்க மாதிரியிலிருந்து மிகவும் வேறுபட்டது, இதன் முழு மதிப்பீட்டிற்கு, துரதிர்ஷ்டவசமாக, போதுமான உள்ளீட்டு தரவு இல்லை. இருப்பினும், நிறுவனம் ஜப்பானிய நிறுவனத்திற்கு மிகவும் ஒத்த நிலையில் உள்ளது (அதே அளவிலான கடனின் அடிப்படையில் கூட) மற்றும் அதிலிருந்து வெளியேற இயலாமை என்பது உண்மையில் கடுமையான நிர்வாக சிக்கல்களைப் பற்றி பேசுகிறது. ஜப்பானிய உற்பத்தியாளருக்கு நெருக்கடியைச் சமாளிப்பதற்கான திட்டத்தை உருவாக்க மூன்று மாதங்கள் மட்டுமே தேவைப்பட்டால், பத்து ஆண்டுகளுக்கும் மேலாக இருந்த அதன் நடுங்கும் நிலையை கிட்டத்தட்ட சுயாதீனமாக மீட்டெடுக்க இரண்டு ஆண்டுகள் மட்டுமே தேவை என்றால், ஜெனரல் மோட்டார்ஸ் பாதுகாப்பாக முழுமையான திவால்நிலையை நோக்கி செல்கிறது. அதன் மதிப்புமிக்க சொத்துக்களை விற்கிறது. அதன் ஒவ்வொரு கட்டமைப்புப் பிரிவிற்கும் நீண்ட கால மேம்பாட்டு உத்தியை வழங்காத நிறுவனத்தின் தொலைநோக்குக் கொள்கையும் இதற்குக் காரணம் எனக் கூறலாம். (ஜப்பானிய நிறுவனம் குறுகிய கால இலக்குகளை அமைக்க கற்றுக்கொண்டது, இயக்கத்தின் ஒட்டுமொத்த பாதையை மறந்துவிடவில்லை, ஆனால் அமெரிக்க நிறுவனம் ஒருபோதும் குறுகிய தூரத்திலிருந்து நீண்ட காலத்திற்கு செல்ல முடியவில்லை). பொருள் சாதனைகளில் அதிக ஆர்வம் மற்றும் நிறுவனத்தின் முக்கிய நோக்கம் பற்றி "மறதி" என்று ஒருவர் குற்றம் சாட்டலாம் - நுகர்வோருக்குத் தேவையான உயர்தர பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளின் உற்பத்தி, இது உற்பத்தி மற்றும் விற்பனையில் சிக்கல்களை ஏற்படுத்தியது.

எவ்வாறாயினும், பணியாளர் கொள்கை மற்றும் நிர்வாக கட்டமைப்பில் காரணத்தைத் தேடுவது சிறந்தது, ஏனெனில், இந்த நிறுவனத்தின் நீண்ட மற்றும் உற்பத்தி வாழ்க்கையில் ஆர்வமுள்ள போதுமான எண்ணிக்கையிலான விசுவாசமான நிபுணர்கள் நிறுவனத்திற்கு இல்லை.

ஜப்பானிய மாடலைப் போலல்லாமல், வேலை மற்றும் மேலாண்மை முறைகளை வெற்றிகரமாக உள்வாங்கியது, அது ஆரம்பத்தில் அந்நியமாக இருந்தது, அமெரிக்க மாதிரியானது அதன் சிறப்பியல்புகளைத் தக்கவைத்து மேலும் பலப்படுத்தியது, சிறந்த அம்சங்களை அல்ல. சொல்லப்பட்டதைச் சுருக்கமாகக் கூறினால், உலகமயமாக்கல் சமுதாயத்தின் கட்டமைப்பிற்குள் ஜப்பானிய மாதிரியானது அமெரிக்காவை விட வெற்றிகரமாக செயல்படும் திறனைக் கொண்டுள்ளது என்று நாம் முடிவு செய்யலாம்.

இலக்கியம்

1.போல்ஷாகோவ், ஏ.எஸ். மிகைலோவ், வி.ஐ. நவீன மேலாண்மை: கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறை / ஏ.எஸ். போல்ஷாகோவ், வி.ஐ. மிகைலோவ். - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2002. - 416 பக்.

2. போரோவிகோவா, என்.வி. ஒரு பெரிய நிறுவனத்தின் செயல்பாட்டின் மாதிரி: ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க மேலாண்மை அமைப்புகளின் ஒப்பீட்டு பகுப்பாய்வு / என்.வி. போரோவிகோவா // பணியாளர்கள். பிரச்சனைகள் இல்லாத தொழில். - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பிசினஸ் பீட்டர்ஸ்பர்க், 2002, எண். 2-4. -<#"justify">11. ஒப்பீட்டு மேலாண்மை / எட். எஸ்.இ. பிவோவரோவா. - செயின்ட் பீட்டர்ஸ்பர்க்: பீட்டர், 2006. - 368 பக்.

இந்த கட்டுரையில் நான் வித்தியாசமாக என்ன சொல்கிறேன் அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை. இந்த இரண்டு மேலாண்மை மாதிரிகளும் நடைமுறையில் அவற்றின் செயல்திறனை நிரூபித்திருப்பதால், இது மிகவும் சுவாரஸ்யமான மற்றும் பயனுள்ள தலைப்பு ஆகும். வளர்ந்த நாடுகள்உலகம்), ஆனால் அதே நேரத்தில் அவை ஒருவருக்கொருவர் கணிசமாக வேறுபடுகின்றன.

ஜப்பானிய மற்றும் அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரிகள் மேற்கு மற்றும் கிழக்கின் மரபுகள் மற்றும் கலாச்சாரத்தின் அடிப்படையில் உருவாக்கப்பட்டன, அவை நமக்குத் தெரிந்தபடி முற்றிலும் வேறுபட்டவை. ஜப்பானிய நிர்வாகம் அமெரிக்க நிர்வாகத்திலிருந்து எவ்வாறு வேறுபடுகிறது என்பதைத் தீர்மானிக்க இந்த மாதிரிகளில் வணிக நிர்வாகத்தின் அடிப்படைக் கொள்கைகளைப் பார்ப்போம். மூன்று முக்கிய அளவுகோல்களின்படி அவற்றைக் கருத்தில் கொள்வோம்:

1. நிறுவனங்களின் பணியாளர் கொள்கைகள்.
2. நிறுவனங்களில் பணியாளர் மேலாண்மை.
3. பயன்படுத்தப்படும் கோட்பாடுகள் மூலோபாய வளர்ச்சிவணிக.

ஜப்பானிய மேலாண்மை.

வரலாற்று ரீதியாக, ஜப்பான், அதன் பிராந்திய இருப்பிடம் காரணமாக, மேற்கத்திய உலகத்திலிருந்து முற்றிலும் தனித்தனியாக நீண்ட காலமாக உருவாக்கப்பட்டது, இது அதன் கலாச்சாரம், மரபுகள், மனித நடவடிக்கைகளின் அனைத்து துறைகளிலும் அதன் அடையாளத்தை விட்டுச் சென்றது, இதில் ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியை உருவாக்குவது உட்பட.

ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் பணியாளர் கொள்கையில், கல்வி ஒரு பெரிய பாத்திரத்தை வகிக்கிறது. சுயமரியாதை நிறுவனங்கள் டிப்ளமோ இல்லாமல் பணியாளர்களை வேலைக்கு அமர்த்துவதில்லை உயர் கல்வி, பயிற்சி வகுப்புகளை முடித்ததற்கான அனைத்து வகையான சான்றிதழ்கள் போன்றவை. அங்கு பட்டியலிடப்படவில்லை. ஆனால் ஒரு பணியாளரின் ஆரம்ப தகுதிகளுக்கு உயர் தேவைகள் எதுவும் இல்லை, எனவே டிப்ளோமா ஒரு பிரச்சனையாக இருக்காது. நிறுவனங்கள் தங்கள் தேவைகள் மற்றும் பணிகளுக்கு ஏற்ப இளம் நிபுணர்களுக்கு பயிற்சி அளித்து "கல்வி" அளிக்கின்றன. அதே நேரத்தில், ஒரு நிறுவனத்தில் தனது பணி அனுபவத்தின் போது, ​​​​ஒரு ஊழியர் தனது தகுதிகளை பல முறை மாற்றுகிறார், வெவ்வேறு பொறுப்புகளுடன் வெவ்வேறு பதவிகளில் பணியாற்றுகிறார், உட்பட. மற்றும் அடிப்படையில் வேறுபட்டது.

ஒரு ஜப்பானிய நிறுவனத்தில் பணியமர்த்தல் பணியாளருக்கு மிகவும் குறிப்பிடத்தக்க உரிமைகளை வழங்குகிறது: ஜப்பானில் கடுமையான மீறல்கள் மற்றும் பணிநீக்கங்கள் இல்லாத நிலையில், நல்ல காரணமின்றி, அது மிகவும் சிக்கலானது.

ஜப்பானிய நிர்வாகத்தில் பணியாளர் மேலாண்மை அமைப்பு தனிப்பட்ட பணிகளை விட கூட்டுப் பணிகளின் முன்னுரிமையின் அடிப்படையில் கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது. ஒரு வேலையைப் பெறும்போது, ​​​​ஒரு நபர் இப்போது தனது முக்கிய குறிக்கோள் முதலாளி நிறுவனத்தின் வளர்ச்சி மற்றும் நல்வாழ்வு என்று புரிந்துகொள்கிறார், மேலும் தனிப்பட்ட நலன்கள் மற்றும் மற்ற அனைத்தும் இரண்டாம் நிலை.

ஜப்பானில் உள்ள ஒவ்வொரு பணியாளரும் தங்கள் நிறுவனத்தின் உலகளாவிய இலக்குகளை அடைய வாழ்கிறார்கள் மற்றும் வேலை செய்கிறார்கள்.

இந்த கொள்கை நாட்டின் ஒவ்வொரு குடியிருப்பாளருக்கும் அறிமுகப்படுத்தப்படுகிறது, அவர்கள் சொல்வது போல், "தாயின் பாலுடன்", எனவே ஜப்பானிய வேலைப்பாடு ஏற்கனவே இந்த குறிப்பிட்ட மாநிலத்தின் ஒரு தனி நிகழ்வாக பரவலாக அறியப்படுகிறது.

மேலும், மேற்கத்திய நாடுகளில் கூட பிரபலமான மற்றும் வெற்றிகரமாக பயன்படுத்தப்படும் தத்துவத்தின் நிறுவனர் ஜப்பான் தான் - இவை பணியிடத்தை ஒழுங்கமைப்பதற்கான கொள்கைகள் மற்றும் சிறப்பாக மாற்றுவதற்கான உத்திகள் (இதைப் பற்றி நீங்கள் மேலும் படிக்கக்கூடிய இணைப்புகளைப் பின்பற்றவும்). பணி அமைப்பின் இந்த கொள்கைகள் ஒவ்வொரு நிறுவனத்திலும் தீவிரமாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன, இது அனைத்து ஊழியர்களும் மிகவும் திறமையாக வேலை செய்ய அனுமதிக்கிறது.

ஜப்பானிய நிர்வாகத்தில் தொழிற்சங்க அமைப்புகள் முக்கிய பங்கு வகிக்கின்றன. அவை அனைத்திலும் கிடைக்கின்றன பெரிய நிறுவனங்கள்மற்றும் உண்மையில் முதலாளி முன் பணியாளர்களின் நலன்களை பாதுகாக்க. எனவே, ஜப்பானில், இவ்வளவு அதிக சம்பளம் இருந்தபோதிலும், தனது வேலை, சம்பளம், முதலாளி அல்லது வேறு சில வேலை அம்சங்களில் அதிருப்தி கொண்ட ஒருவரை சந்திப்பது மிகவும் அரிது. இந்த நாட்டில் வேலைநிறுத்தங்கள் இல்லை.

ஜப்பானில் மூலோபாய வணிக திட்டமிடல் அமைப்பு அணுகுமுறையை அடிப்படையாகக் கொண்டது. ஜப்பானிய தலைவர்கள் மிகவும் பழமைவாதிகள் மற்றும் அவர்களின் புறநிலை பொருளாதார உண்மைகளின் அடிப்படையில் குறைந்த அளவிலான அபாயத்துடன் முடிவுகளை எடுக்கிறார்கள்.

ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியின் மற்றொரு முக்கிய அம்சம் என்னவென்றால், அங்குள்ள நிறுவனங்களின் உரிமையாளர்கள் தங்களை முதலீட்டாளர்கள், மூலதன ஆதாரங்கள் மற்றும் தங்கள் சொந்த வணிகத்திற்கு நிதியளிப்பதற்கான ஒரு வகையான வங்கிகளாக தங்களை நிலைநிறுத்திக் கொள்கிறார்கள். ஆனால் அங்கு யாரும் அவர்களை முக்கிய பயனாளிகளாக பார்ப்பதில்லை.

ஜப்பானில், மக்கள் ஒரு வணிகத்தை உருவாக்குகிறார்கள், முதலில், தங்கள் சொந்த நலனுக்காக அல்ல, ஆனால் அவர்களின் மாநிலத்தின் நலனுக்காக, அதன் பொருளாதாரத்தின் வளர்ச்சி மற்றும் வளர்ச்சிக்காக. ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளிலிருந்து வருமானத்தைப் பெறுபவர்கள் அதன் ஊழியர்கள், ஏனென்றால் அவர்களின் ஊதியம், ஒரு விதியாக, இதைப் பொறுத்தது: நிறுவனம் எவ்வளவு சம்பாதிக்கிறதோ, அவ்வளவு ஊதியம் அதன் ஊழியர்களுக்கு வழங்குகிறது. நிறுவனத்தின் பங்குதாரர்கள் மற்றும் முதலீட்டாளர்களின் லாபம், நிறுவனத்தின் அனைத்து ஊழியர்களின் கூட்டுத் தகுதியாக துல்லியமாக கருதப்படுகிறது.

அமெரிக்க நிர்வாகம்.

அமெரிக்காவில், ஜப்பான் போலல்லாமல், பல நாடுகளின் கலாச்சாரங்கள் மற்றும் மரபுகள் கலக்கப்படுகின்றன, இது அமெரிக்க மேலாண்மை மாதிரியிலும் பிரதிபலிக்கிறது. நீண்ட காலமாகவெவ்வேறு நிறுவனங்களில், வெவ்வேறு மேலாண்மை அமைப்புகள் பயன்படுத்தப்பட்டன, ஆனால் இன்று அவை பெரும்பாலும் "அமெரிக்க மேலாண்மை" என்று அழைக்கப்படும் மிகவும் பயனுள்ள அமைப்பில் இணைந்துள்ளன. அதே அளவுகோலைப் பயன்படுத்தி அது என்ன என்பதைப் பார்ப்போம்.

யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸில் பணியமர்த்தும்போது, ​​பணியாளரின் உண்மையான திறன்கள் மற்றும் திறன்கள் முதன்மையான பாத்திரத்தை வகிக்கின்றன, மேலும் பல்கலைக்கழக டிப்ளோமாவின் இருப்பு இரண்டாம் பாத்திரத்தை வகிக்கிறது. ஹார்வர்ட் அல்லது ஆக்ஸ்போர்டு போன்ற சிறந்த அமெரிக்க மற்றும் உலகப் பல்கலைக்கழகங்களில் இருந்து டிப்ளோமாக்கள் இருப்பது விதிவிலக்காகும்.

ஊழியர்களின் தகுதிகளை தொடர்ந்து மேம்படுத்துவதில் அவர்கள் அதிக கவனம் செலுத்துகிறார்கள், எனவே சமீபத்தில் மேம்பட்ட பயிற்சி படிப்புகளை முடித்ததற்கான சான்றிதழ்கள் பதவிகளுக்கான வேட்பாளர்களைத் தேர்ந்தெடுப்பதில் முக்கிய பங்கு வகிக்க முடியும். கூடுதலாக, முந்தைய முதலாளியிடமிருந்து நேர்மறையான முடிவுகளின் இருப்பு ஒரு பெரிய பாத்திரத்தை வகிக்கிறது.

அமெரிக்க நிர்வாகத்தின் பணியாளர் கொள்கைகள் ஒவ்வொரு பணியாளரின் பணிக்கான தனிப்பட்ட பொறுப்பின் உயர் மட்டத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. ஒரு ஊழியர் தனது வேலைக் கடமைகளைச் சரியாகச் செய்யாவிட்டால், முதலாளி அவரை எளிதில் பணிநீக்கம் செய்யலாம்: மாநிலச் சட்டங்கள் ஊழியர்களின் உரிமைகளை மிகவும் பலவீனமாகப் பாதுகாக்கின்றன, முதலாளிகளின் உரிமைகளில் அதிக கவனம் செலுத்துகின்றன, ஏனெனில் அவை பொருளாதாரத்தின் உந்து சக்தியாகக் கருதப்படுகின்றன.

எனவே, தொழிற்சங்க இயக்கம் அமெரிக்காவிலும் வளர்ந்துள்ளது, ஆனால், ஜப்பானைப் போலல்லாமல், இங்கு தொழிற்சங்கங்கள் தனி நிறுவனங்கள் மற்றும் முதலாளியின் துறைகள் அல்ல. ஒரு பணியாளருக்கும் அவரது நிறுவனத்திற்கும் இடையிலான அனைத்து வகையான சட்ட மோதல்கள் மற்றும் நடவடிக்கைகள் அமெரிக்காவில் மிகவும் பொதுவான நிகழ்வு. இங்கு நீங்கள் அடிக்கடி வேலைநிறுத்தங்கள் மற்றும் தொழிலாளர்கள் அல்லது தொழிற்சங்கங்களின் பல்வேறு போராட்டங்களை அவதானிக்கலாம்.

நிறுவன நிர்வாகத்தின் அமெரிக்க மாதிரியானது பழமைவாத முடிவுகளை விட தீவிரமான, அதிக ஆபத்துள்ள முடிவுகளை எடுப்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டது.

அமெரிக்க நிர்வாகம் நிறுவனத்தின் உரிமையாளர்களுக்கு மிக முக்கியமான பங்கை வழங்குகிறது, அவர்களின் வருமானம் சாதாரண ஊழியர்கள் மற்றும் பணியமர்த்தப்பட்ட மேலாளர்களின் வருமானத்திலிருந்து கணிசமாக வேறுபடலாம் - அதில் பணிபுரிபவர்களுடன் நிறுவனம் எந்த அளவிற்கு லாபத்தைப் பகிர்ந்து கொள்கிறது . ஒரு நிறுவனத்தின் பங்குதாரர்களின் நலன்கள் அதன் ஊழியர்கள் அல்லது மேலாளர்களின் நலன்களுடன் ஒத்துப்போகாத சூழ்நிலையை நீங்கள் அடிக்கடி சந்திக்கலாம்.

அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய நிர்வாகத்திற்கு இடையிலான வேறுபாடுகள்.

இப்போது அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை அமைப்புகளுக்கு இடையிலான முக்கிய வேறுபாடுகளை முன்னிலைப்படுத்துவோம்.

ஜப்பானிய நிர்வாகத்தில், ஒவ்வொரு பணியாளரும் மிக முக்கியமான பாத்திரத்தை வகிக்கிறார்கள், நிறுவனத்தின் உரிமையாளர்களால் மதிப்பிடப்படுகிறார்கள் மற்றும் சட்டத்தால் உயர் மட்டத்தில் பாதுகாக்கப்படுகிறார்கள். ஊழியர்களின் நலன்கள் முதன்மையானது. அமெரிக்க நிர்வாகத்தில், எல்லாவற்றையும் நிறுவனத்தின் உரிமையாளரால் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, அவருடைய நலன்களை முதன்மைப்படுத்துகிறது. தொழிலாளர்களின் உரிமைகள் நடைமுறையில் எந்த வகையிலும் பாதுகாக்கப்படவில்லை.

ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியானது பல்கலைக்கழக டிப்ளோமாவின் முன்னிலையில் பணியமர்த்தும்போது முக்கிய கவனம் செலுத்துகிறது, அதே நேரத்தில் அமெரிக்க மாதிரியானது வேட்பாளரின் உண்மையான திறன்கள் மற்றும் திறன்களுக்கு முக்கிய கவனம் செலுத்துகிறது.

ஜப்பானிய தொழிலாளர் சட்டம் ஒரு நிறுவனத்தால் கிட்டத்தட்ட காலவரையற்ற காலத்திற்கு பணியமர்த்தப்படும் வகையில் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது, மேலும் அவரை பணிநீக்கம் செய்வது மிகவும் கடினம். அமெரிக்க நிர்வாகம் நடைமுறையில் தொழிலாளர்களின் உரிமைகளைப் பாதுகாப்பதில்லை;

ஜப்பானிய மாதிரியில், நிறுவன ஊழியர்கள் ஒருங்கிணைக்கப்பட்ட பொறுப்பை ஏற்றுக்கொண்டனர் பொது வேலை, அமெரிக்க ஒன்றில் - ஒவ்வொரு பணியாளரும் தனது பணிக்காக.

ஜப்பானிய மேலாண்மை மாதிரியில் உள்ள தொழிற்சங்கங்கள் நிறுவனங்களின் உள் கட்டமைப்புகள், மற்றும் அமெரிக்க மாதிரியில் அவை வெளிப்புற சுயாதீன கட்டமைப்புகள்.

ஜப்பானிய நிர்வாகத்தில் வணிக மேம்பாட்டு உத்திகள் நியாயமான பழமைவாதத்தால் வேறுபடுகின்றன, அதே நேரத்தில் அமெரிக்க மாதிரியில் ஒருவர் தீவிரமான தீர்வுகளைக் காணலாம்.

ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் செயல்படுவதற்கான முக்கிய ஊக்கம் சமூக காரணிகள் ஆகும், அதே சமயம் அமெரிக்க நிறுவனங்களுக்கு இது நிதி முடிவுகள்.

அமெரிக்க மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை எவ்வாறு வேறுபடுகிறது என்பது பற்றி இப்போது உங்களுக்கு ஒரு யோசனை உள்ளது. உண்மையில், இவை இரண்டு முற்றிலும் மாறுபட்ட வணிக மேலாண்மை மாதிரிகள், மேலும் அவை ஒவ்வொன்றும் பயனுள்ளதாக இருக்கும் (அமெரிக்கா மற்றும் ஜப்பானின் பொருளாதார வளர்ச்சியின் மட்டத்தால் நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளது). என் கருத்துப்படி, இரண்டு மாடல்களும் அவற்றின் நன்மை தீமைகளைக் கொண்டுள்ளன, இரண்டு அமைப்புகளின் நேர்மறையான அம்சங்களை மட்டுமே உள்ளடக்கியது, நிறுவன நிர்வாகத்திற்கான உகந்த மாதிரியாக மாறலாம், ஆனால் நடைமுறையில் இது மிகவும் அரிதாகவே உள்ளது, குறிப்பாக பெரிய அளவில்.

அவ்வளவுதான். தளத்தில் உள்ள நிதி சிக்கல்கள் குறித்து உங்களைப் பயிற்றுவிக்கவும். புதுப்பிப்புகளுக்கு குழுசேரவும், வெளியிடப்பட்ட கட்டுரைகளைப் படிக்கவும், கருத்துகளில் கேள்விகளைக் கேட்கவும் மற்றும் மன்றத்தில் அரட்டையடிக்கவும். மீண்டும் சந்திப்போம்!

ஒன்று சிறப்பியல்பு அம்சங்கள்மேற்கில் மேலாண்மை கோட்பாடு மற்றும் நடைமுறையின் வளர்ச்சி 70 களின் பிற்பகுதியில் - 80 களின் முற்பகுதியில் "ஜப்பானிய திருப்புமுனை" ஆகும். உற்பத்தி நிர்வாகத்தின் சில நன்மைகளை அங்கீகரிப்பதில் இது உள்ளது நவீன ஜப்பான்அமெரிக்க நிர்வாகத்துடன் ஒப்பிடும்போது. ஒப்பீடு சிறப்பியல்பு அம்சங்கள்அமெரிக்கன் நிர்வாகத்தின் "ஜப்பானிய பாணி" குறிப்பிடத்தக்க ஆர்வத்தை கொண்டுள்ளது. "ஜப்பானிய மாதிரி" நிர்வாகத்தை கருத்தில் கொள்வது மிகவும் முக்கியமானது, ஏனெனில் முந்தைய தலைப்புகளில் பொருளாதார நிர்வாகத்தின் அமெரிக்க அனுபவத்திற்கு முக்கியத்துவம் கொடுக்கப்பட்டது.

ஜப்பானில் உள்ள நிறுவன நிர்வாகத்தின் அமைப்புகளைப் புரிந்துகொள்வதற்கும், அமெரிக்க நடைமுறையுடன் ஒப்பிடும்போது, ​​இந்த நாடுகளில் உள்ள பொதுவான பொருளாதார மற்றும் சமூக-கலாச்சார நிலைமைகளில் உள்ள வேறுபாடுகளை முதலில் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்வது அவசியம். கடந்த காலத்தில் ஜப்பானிய சமுதாயத்தின் வர்க்கக் கட்டமைப்பில் இருந்து உருவான கலாச்சார மரபுகளை இங்கு கவனிக்க வேண்டியது அவசியம்; அதிகாரத்திற்கு அடிபணிதல், மக்கள்தொகையின் ஒப்பீட்டளவில் குறைந்த சமூக இயக்கம், இணக்கத்தன்மைக்கான ஜப்பானிய போக்கு, குழு ஒருங்கிணைப்பு ஆகியவற்றின் உளவியல் வளர்ச்சி.

ஜப்பானில் நிதி மூலதனத்தின் கட்டமைப்பு மிகப்பெரிய வங்கிகளின் தலைமையில் சில சக்திவாய்ந்த ஏகபோகக் குழுக்களின் முன்னிலையில் தீர்மானிக்கப்படுகிறது, மேலும் அவற்றில் உள்ள நிறுவனங்களின் நலன்களை நெருக்கமாகப் பிணைப்பதன் மூலம் வகைப்படுத்தப்படுகிறது. ஜப்பானில், தனிப்பட்ட முதலீட்டாளர்கள் (தனிநபர்கள்) 1000 பெரிய நிறுவனங்களின் மூலதனத்தில் 1/10க்கும் குறைவாகவே வைத்திருக்கிறார்கள்/ அதில் 9-10 பங்குகள் சொந்தமாக உள்ளன. சட்ட நிறுவனங்கள். அமெரிக்க நிறுவனங்களில் குறுக்கு-பங்கு உரிமை பரவலாக உள்ளது மற்றும் அந்நியச் செலாவணி அதிகமாக உள்ளது (80% எதிராக 40%).

ஜப்பானிய நிறுவனங்களின் மேலாண்மை தொடர்பான அனைத்து நடவடிக்கைகளுக்கும் பெரிய செல்வாக்குதுணை ஒப்பந்த முறையால் வழங்கப்படுகிறது - ஒரு பெரிய தாய் நிறுவனத்திற்கும் பல சிறிய மற்றும் நடுத்தர நிறுவனங்களுக்கும் இடையிலான நீண்ட கால உறவுகள் (உற்பத்தித் துறையில் உள்ள அனைத்து நிறுவனங்களில் 60% துணை ஒப்பந்த அமைப்பில் பங்கேற்கின்றன).

முக்கிய மேலாண்மை மாதிரிகளின் விரைவான ஒப்பீடு கூட அவை ஒவ்வொன்றின் நன்மைகள் மற்றும் தீமைகளை முன்னிலைப்படுத்த அனுமதிக்கிறது. கடந்த தசாப்தத்தில் அமெரிக்கர்கள் சாரத்தை தெளிவுபடுத்த பெரும் முயற்சிகளை மேற்கொண்டு வருவது தற்செயல் நிகழ்வு அல்ல. ஜப்பானிய முறைகள்அவர்களின் நிறுவனங்களில் இந்த அனுபவத்தின் கூறுகளின் மேலாண்மை மற்றும் பயன்பாடு. ஆனால் ஜப்பானிய நிறுவனங்கள் (50-60 களில்) உற்பத்தியை ஒழுங்கமைக்கும் அமெரிக்கக் கொள்கைகளை ஏற்றுக்கொண்ட ஒரு காலம் இருந்தது.

அட்டவணை 7.1

ஜப்பானில் உள்ள பெரிய நிறுவனங்கள் தொழிலாளர்களுக்கு அவர்களின் சம்பளத்தின் அதே சதவீதத்தை வருடத்திற்கு இரண்டு முறை வழங்குகின்றன. இந்த சதவீதம் ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தின் செயல்பாடுகளை மட்டுமே சார்ந்துள்ளது. நிறுவனம் மோசமாக செயல்பட்டால், கொடுப்பனவுகள் குறைவாக இருக்கும், அது நன்றாக இருந்தால், அதிகமாக இருக்கும். யுனைடெட் ஸ்டேட்ஸில், ஊதியங்கள் பணியாளரின் குறிப்பிட்ட பங்களிப்பைப் பொறுத்தது, மேலும் அவர்கள் வளரலாம், இருப்பினும் நிறுவனம் மோசமாக இருக்கலாம்.

PN அமைப்பில் பணிபுரிபவர்களுக்கு, வெகுமதிகள் நிறுவனத்தின் விவகாரங்களில் ஈடுபடும் உணர்வைத் தூண்டும், ஏனெனில் அவர்கள் எப்போதும் அதனுடன் தொடர்புடையவர்கள், எனவே, நிறுவனத்தின் நிலையை மேம்படுத்துவது அவர்களின் நல்வாழ்வை நிச்சயமாக பாதிக்கும் என்பதை அறிவார்கள். கொடுப்பனவுகளை ஒழுங்குபடுத்துவது, நிறுவனத்தின் செயல்திறனில் சரிவு ஏற்பட்டால், யாரையும் பணிநீக்கம் செய்யாமல், ஊதிய நிதியை 30% வரை குறைக்க முடியும். ஜப்பானில் உள்ள ஒவ்வொரு பெரிய நிறுவனமும் ஒரு பெரிய தற்காலிக பணியாளர்களைக் கொண்டுள்ளது (பெரும்பாலும் பெண்கள், அரிதான விதிவிலக்குகளாக மட்டுமே பணியமர்த்தப்படுகிறார்கள்). சூழ்நிலைகள் சாதகமற்றதாக இருக்கும்போது அவர்கள் வெளியேறுகிறார்கள். அமெரிக்காவில் வேலை செய்யும் நபர்களில் அத்தகைய வகை இல்லை.

நம்பிக்கை, நிறுவனத்திற்கு விசுவாசம் மற்றும் அதிக உற்பத்தி வேலைக்கான ஆசை போன்ற PN அமைப்பின் காரணிகளைப் பயன்படுத்துவதற்கான வழிமுறை, கோட்பாடு 7. ஜப்பானிய நிபுணர்களுக்கு மாறாக, அமெரிக்காவில், உயர் தகுதி வாய்ந்த நிபுணர் அவரது மிகக் குறுகிய செயல்பாட்டுத் துறையை மட்டுமே விரிவாக அறிந்த ஒரு பணியாளராகக் கருதப்படுகிறார். ஐம்பது பெரிய அமெரிக்க நிறுவனங்களில் உள்ள மூத்த நிர்வாக ஊழியர்களின் தொழில் வாழ்க்கை பற்றிய ஆய்வில், அவர்கள் நிறுவனத்தில் பதவி உயர்வு செயல்பாட்டில் இரண்டு வெவ்வேறு செயல்பாடுகளுக்கு மேல் செய்யவில்லை என்பதைக் காட்டுகிறது, அதாவது. அவர்கள், அடிப்படையில், குறுகிய நிபுணர்கள், எனவே அவர்களின் முக்கிய அக்கறை நிறுவனத்தின் நலன்கள் அல்ல, ஆனால் அவர்கள் தலைமை தாங்கும் சேவைகளை ஒரு நல்ல மட்டத்தில் வைத்திருக்க வேண்டும் என்ற விருப்பம்.

அமெரிக்க மேலாளர்களின் செயல்பாட்டு குறுகலானது ஜப்பானிய மேலாளர்களில் ஒருவரால் கவனிக்கப்பட்ட நிகழ்வையும் விளக்குகிறது, அவர் இரண்டு ஆண்டுகளாக ஒரு அமெரிக்க நிறுவனத்தில் இணைப்பாளராக பணிபுரிந்தார், இது அவரை குழப்பத்திற்கு இட்டுச் சென்றது. பல்வேறு நிறுவனங்களின் அமெரிக்க மேலாளர்கள் சேகரிக்கும் காக்டெய்ல்களைப் பற்றி நாங்கள் பேசுகிறோம், அவற்றைப் பொறுத்தவரை, அவர்கள் வெறுமனே வெறுக்கிறார்கள்.

சில ஜப்பானிய மேலாண்மை கண்டுபிடிப்புகள் - "தர வட்டங்கள்" மற்றும் "சரியான நேரத்தில்" விநியோக அமைப்பு - முதலில் அமெரிக்காவில் தோன்றியவை, ஆனால் அங்கு பரவவில்லை. இருப்பினும், "மனித வளங்களை" நிர்வகிக்கும் அமெரிக்க முறைகள் ஜப்பானிய மண்ணில் வேரூன்றவில்லை.

அமெரிக்க நிறுவனங்கள் (ஜெனரல் மோட்டார்ஸ்), சரியான நேர அமைப்புக்கு நன்றி, மூலப்பொருட்கள், பொருட்கள் மற்றும் கூறுகளின் சரக்குகளை கணிசமாகக் குறைத்துள்ளன. ஜெனரல் எலக்ட்ரிக் தற்போது அதன் தொழிற்சாலைகளில் சுமார் ஆயிரம் "தர வட்டங்களை" கொண்டுள்ளது. சுமார் இரண்டாயிரம் அமெரிக்க நிறுவனங்கள் உறுப்பினர்களாக உள்ளன சர்வதேச சங்கம்"தர வட்டங்கள்" அமெரிக்க நிறுவனங்களின் மேலாளர்கள் தங்கள் தொழிற்சாலைகளில் பொறியாளர்களின் பங்கை அதிகரிப்பது, உற்பத்தியில் ஃபோர்மேன்களின் பங்கை அதிகரிப்பது மற்றும் தொழிலாளர் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிப்பதற்கும் வளங்களை சேமிப்பதற்கும் இலக்கு திட்டங்களை அறிமுகப்படுத்துவது பற்றி அதிகளவில் சிந்திக்கிறார்கள்.