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Processo de atração de pessoal(recrutamento) - é um tipo específico de atividade de marketing.

Esse esquema do processo de atração de pessoal é típico de grandes organizações que realizam planejamento de pessoal de longo prazo. No entanto, nas condições de uma política de pessoal passiva, a atração de pessoal pode começar imediatamente com os procedimentos de recrutamento. Etapas do processo de recrutamento de candidatos: Pesquisa de mercado – tendências do mercado de trabalho, especificidades do emprego, estratégia da concorrência, etc.; Desenvolvimento de produtos - no mercado de trabalho é, antes de mais, garantir condições de trabalho competitivas, atratividade do local de trabalho, o que se reflete na informação publicitária (tudo depende da empresa, não existem regras gerais).; A precificação no processo de recrutamento envolve o desenvolvimento de um sistema remunerações, benefícios e remuneração (este processo é influenciado pela oferta e procura no mercado de trabalho, condições objetivas de mercado).; A promoção do produto é a essência do recrutamento de candidatos para vagas, ou seja, métodos de atração;

A abordagem do processo de recrutamento inclui: Determinar as necessidades de pessoal tendo em conta os principais objetivos da organização.; Obter informações precisas sobre quais requisitos o cargo vago impõe ao funcionário; Estabelecimento de requisitos de qualificação necessários para o bom desempenho do trabalho.; Determinação das qualidades pessoais e empresariais necessárias ao desempenho eficaz do trabalho.; Pesquisa de possíveis fontes de pessoal e seleção de métodos adequados para atrair candidatos adequados.; Determinar métodos de seleção apropriados para melhor avaliar a adequação dos candidatos para um determinado cargo; Proporcionar as melhores condições para a adaptação dos novos colaboradores ao trabalho na organização.

O objetivo do planejamento da liberação de pessoal é estabelecer e reduzir oportuna ou proativamente o número de funcionários da empresa. Este aspecto do planejamento torna-se valor mais alto em tempos de estagnação económica, quando a empresa tem mão-de-obra excedentária. Liberação: Demissão (por iniciativa da administração, por iniciativa do funcionário); Aposentadoria; Transferência para jornada reduzida, férias; Criação de condições para demissão.

23. Gestão de pessoal. As questões de gestão do quadro de pessoal de uma empresa em quase todos os setores estão constantemente presentes em suas atividades práticas. Ao formar o sistema de gestão de pessoas de uma empresa, são resolvidas as seguintes tarefas:é avaliada a situação do mercado de trabalho regional (local) (com base na localização da empresa). A situação do mercado de trabalho influencia o processo de dispensa de trabalhadores.; a estratégia da empresa é avaliada em termos do seu impacto sobre estrutura organizacional gestão da produção principal e auxiliar, organização da produção e do trabalho (incluindo planejamento do número de trabalhadores, racionamento e pagamento do seu trabalho); é realizado o planejamento do número padrão de pessoal, levando em consideração as especificidades da atividade da empresa (por empresa, oficina, área funcional). Os métodos de planejamento são selecionados para setores específicos. Paralelamente, é possível realizar seminários de concepção e formação sobre métodos de gestão de pessoas para colaboradores da empresa.; avaliam-se as possibilidades de melhorar a organização da produção auxiliar, ampliando o alcance das formas coletivas de organização do trabalho (como fatores de redução do quadro de pessoal); a necessidade de revisão está sendo avaliada quadro regulamentar pelo trabalho.; é feita uma avaliação das possibilidades de utilização flexível da mão de obra, tendo em conta a dinâmica dos volumes de produção (vendas); Está a ser criado um sistema de monitorização do estado dos locais de trabalho, a fim de identificar locais de trabalho ineficazes e eliminá-los e transferir os trabalhadores para locais de trabalho eficientes. Estão sendo desenvolvidas recomendações para a criação de passaportes de trabalho; estão sendo desenvolvidas recomendações para melhorar a remuneração dos trabalhadores, tendo em conta as mudanças na procura de produtos (serviços); Estão sendo desenvolvidas recomendações para organizar o procedimento de liberação e apoiar os funcionários liberados; estão sendo desenvolvidas recomendações para a formação de um sistema de controle de alterações no número de funcionários; avaliação em andamento eficiência econômica atividades propostas e apoio de seus autores, bem como avaliação de alterações no potencial trabalhista da empresa;

24. Gestão da produtividade do trabalho. A gestão de desempenho é um processo que envolve planeamento estratégico e operacional e monitorização contínua da implementação eficaz de sistemas de melhoria de desempenho. Os programas de gestão de desempenho incluem: 1) medir e avaliar a produtividade, 2) planejar para controlar e melhorar a produtividade com base nas informações obtidas no processo de medição e avaliação, 3) implementar medidas para controlar e melhorar a produtividade, 4) medir e avaliar o impacto destes medidas. A gestão de desempenho é, na verdade, parte de um processo de gestão mais amplo. Envolve planejar, organizar, dirigir, controlar e regular com base na relação entre a quantidade de produtos produzidos pelo sistema de produção e os custos desses produtos. Este processo é tão importante quanto outras funções e processos de controle. O processo de gestão da produtividade do trabalho inclui inevitavelmente a sua medição. A gestão do desempenho requer comunicação eficaz e compreensão do papel das diversas funções na criação de bens ou serviços. Requer também ver o sistema em termos de objectivos grandes, estratégicos e pequenos, tácticos e até operacionais, a capacidade de justificar a mudança e avaliar as suas consequências e, talvez o mais importante, a capacidade de ligar as melhorias de desempenho à sua medição. Um exemplo claro do uso hábil do processo de gestão de desempenho na prática real é o Japão. Os serviços de gestão de desempenho das empresas japonesas devem incluir representantes de diversas especialidades que tenham uma perspectiva ampla e uma visão clara do futuro. A gestão do desempenho está indissociavelmente ligada à gestão da qualidade (o processo de garantir a qualidade), ao planeamento (o processo de determinar o que deve ser feito para melhorar a eficiência), à medição e orçamentação do trabalho (o processo de avaliação da rentabilidade), à ​​contabilidade e ao controlo financeiro (os serviços que avaliam a rentabilidade) e departamento pessoal. Os gerentes gerenciam o desempenho. Os gerentes devem desenvolver seu plano estratégico de gestão de desempenho. Os métodos que utilizam para medir, avaliar, controlar e melhorar podem ser idênticos aos utilizados em outras organizações. Contudo, a natureza da utilização destes métodos e a sua integração num sistema é única em cada organização. As atividades de planejamento na área de gestão da produtividade do trabalho são tarefa difícil, independente do tamanho e da estrutura do sistema organizacional. Para economia de mercadoÉ característico que um número cada vez maior de funcionários do aparelho, departamentos de recursos humanos e gestores de vários níveis se deparem com a necessidade de desenvolver e implementar programas no domínio da produtividade do trabalho. A qualidade do processo de planeamento nas fases iniciais do desenvolvimento de programas de gestão de desempenho é essencial para o sucesso dos programas de gestão a longo prazo.

25. Gestão de incentivos trabalhistas. A estimulação laboral é, antes de mais, uma motivação externa, um elemento da situação de trabalho que influencia o comportamento humano no mundo do trabalho, a concha material da motivação do pessoal. Ao mesmo tempo, carrega uma carga intangível que permite ao funcionário realizar-se como pessoa e como funcionário ao mesmo tempo. A estimulação desempenha funções económicas, sociais e morais.

26. O conteúdo do processo motivacional e sua importância na gestão de pessoas. A motivação, analisada como um processo, pode ser representada como uma série de etapas sucessivas. O primeiro é o surgimento de necessidades. Uma pessoa sente que está faltando alguma coisa. Ele decide tomar alguma atitude. As necessidades são muito diferentes, nomeadamente: fisiológicas; psicológico; social. A segunda etapa é a busca por formas de atender uma necessidade que pode ser satisfeita, suprimida ou simplesmente não percebida. A terceira etapa é determinar os objetivos (direções) de ação. É determinado o que exatamente precisa ser feito e por quais meios, para atender à necessidade. Aqui se revela o que é preciso obter para eliminar a necessidade, para conseguir o que se deseja, até que ponto é possível conseguir o que é necessário e o que realmente pode ser obtido pode eliminar a necessidade. A quarta etapa é a implementação da ação. Uma pessoa despende esforços para realizar ações que lhe abram a oportunidade de adquirir o que é necessário para eliminar a necessidade. Como o processo de trabalho influencia a motivação, as metas podem ser ajustadas nesta fase. A quinta etapa é o recebimento de uma recompensa pela execução da ação. Feito o trabalho necessário, a pessoa recebe algo que pode usar para eliminar a necessidade, ou algo que pode trocar pelo que deseja. Aqui é revelado até que ponto a implementação das ações proporcionou o resultado desejado. Dependendo disso, a motivação para a ação muda. A sexta etapa é a eliminação da necessidade. Uma pessoa interrompe a atividade antes que surja uma nova necessidade ou continua a procurar oportunidades e a tomar medidas para eliminar a necessidade.

28. Motivos económicos e não económicos para as actividades das pessoas. Incentivos econômicos estão associados aos benefícios adicionais que as pessoas recebem como resultado do cumprimento dos requisitos que lhes são impostos. Esses benefícios podem ser diretos (renda em dinheiro) ou indiretos, facilitando a obtenção dos diretos (tempo livre, permitindo ganhar dinheiro em outro lugar). Mas uma abordagem puramente económica aos incentivos é insustentável, porque o princípio da maximização do benefício próprio não pode ser absolutizado. Os seguintes são dirigidos contra ele: O desejo de caridade. O efeito de saturação de necessidades (até o prestígio do consumo estimula apenas até certos limites). Percepção subjetiva da utilidade dos bens materiais e, em particular, do dinheiro. Psicologia da ação coletiva. A incapacidade de atingir muitos objetivos importantes com dinheiro (por exemplo, em sua vida pessoal, etc.). Pelo contrário, muitas vezes você tem que sacrificar ganhos materiais por isso. A irracionalidade do comportamento de uma pessoa que, além da razão, está sob a influência de hábitos e mecanismos subconscientes, por exemplo, aversão interna ao risco. Não linearidade da relação entre o valor da remuneração, o nível de produtividade e as aspirações do indivíduo. PARA não econômico incluem métodos de estimulação organizacionais e morais-psicológicos. Organizacional são considerados: atração trabalhadores para participação nos assuntos da organização e dar-lhes o direito de voto na resolução de uma série de problemas sociais; proporcionando oportunidade adquirir novos conhecimentos e habilidades, o que torna as pessoas mais independentes, autossuficientes e lhes dá confiança no futuro; enriquecimento do trabalho, que consiste em proporcionar às pessoas um trabalho mais significativo, importante, interessante, socialmente significativo e que corresponda aos seus interesses e inclinações; exigindo habilidades criativas; permitindo que você controle os recursos e condições de suas próprias atividades. Métodos morais e psicológicos os incentivos incluem os seguintes elementos principais. Primeiro, criar condições sob as quais as pessoas experimentariam orgulho profissional pelo envolvimento no trabalho atribuído, responsabilidade pessoal pelos seus resultados. Em segundo lugar, presença de chamada, proporcionando a todos em seu local de trabalho a oportunidade de mostrar suas habilidades, lidar melhor com a tarefa e sentir sua própria importância. Para fazer isso, a tarefa deve conter um certo risco, mas também uma chance de sucesso. Terceiro, reconhecimento de autoria resultado. Por exemplo, funcionários ilustres podem receber o direito de assinar documentos em cujo desenvolvimento participaram. Em quarto lugar, nota alta, que pode ser pessoal e público. A essência avaliação pessoal consiste no facto de colaboradores particularmente ilustres serem mencionados em relatórios especiais à direcção da organização, que lhes são apresentados e felicitados pessoalmente pela administração por ocasião de feriados e encontros familiares. Em nosso país, esta prática ainda não se generalizou. Avaliação pública envolve a possibilidade de declarar agradecimento, conceder presentes valiosos, certificados de honra, distintivos, inscrever-se no Livro de Honra e no Conselho de Honra, conferir títulos honoríficos, títulos dos melhores da profissão, etc. Em quinto lugar, métodos morais e psicológicos de estimulação incluir metas altas que inspiram as pessoas a realizar um trabalho eficaz e, às vezes, altruísta. A satisfação que surge quando são alcançados influencia o comportamento em situações semelhantes no futuro. Os objetivos devem ser claros, compreensíveis, significativos, bastante difíceis, conscientes no contexto da situação (o chamado efeito Stakhanov), baseados nos sucessos existentes e associados a recompensas. Em sexto lugar, estimula moralmente tais momentos psicológicos, como criar uma atmosfera de respeito e confiança mútuos; preocupação com interesses pessoais; encorajando riscos razoáveis ​​e tolerância para erros e falhas, etc. Hoje também existe métodos sociais motivação - proporcionar oportunidades iguais a todos, independentemente do cargo, contribuição, mérito pessoal, eliminando áreas proibidas à crítica. E para concluir, é necessário mencionar mais uma forma de incentivos, que combina essencialmente os discutidos acima. Isso é sobre promoção na posição, que proporciona salários mais elevados (incentivo económico) e trabalho interessante e significativo (incentivo organizacional), e também reflecte o reconhecimento dos méritos e da autoridade do indivíduo ao ingressar num grupo de estatuto mais elevado (incentivo moral).

Para o bom funcionamento de qualquer empreendimento, o pessoal é de grande importância, ou, como se costuma dizer em sociedade moderna, funcionários. O rendimento da empresa e a sua capacidade competitiva no mercado de bens ou serviços dependem das pessoas que desempenham as funções e responsabilidades que lhes são atribuídas. Portanto, a seleção de pessoal é um componente importante da atividade do serviço ou gestor de pessoal, cuja competência inclui a busca, contratação e adaptação de trabalhadores. Este artigo responderá à questão de quais fontes internas e externas de atração de pessoal existem. O artigo também discutirá quais são as vantagens e desvantagens dessas fontes.

Fontes externas

As fontes externas de recrutamento de pessoal incluem:

• empresas de recrutamento e agências de busca de pessoal;
• serviços públicos e privados e centros de emprego;
• instituições de ensino especializadas;
• clubes profissionais;
• organizações públicas.

Métodos de atração externa

Para que a atração de candidatos para a empresa seja bem-sucedida, o gestor de RH deve utilizar a seguinte série de métodos:

• realização de seminários, conferências ou exposições dentro da empresa;
• realização de feiras de emprego;
• notificação de vagas abertas através dos meios de comunicação (televisão, imprensa, rádio, Internet);
• realização dos chamados dias de carreira em instituições de ensino especializadas;
• visitas do gestor a clubes profissionais ou organizações públicas;
• organização de competições de competências profissionais.

Para poder aplicar cada um destes métodos, é necessário inicialmente avaliar a situação do mercado de trabalho na região onde a empresa está localizada e analisar os principais critérios de exigência do candidato. Por exemplo, se uma organização precisa de especialistas jovens e activos, então o método ideal de abordar e colaborar com os seniores instituições educacionais. Mas se for necessário um candidato com vasta experiência profissional, tal fonte de atração de pessoal para a organização será absolutamente ineficaz.

Como já foi observado, cada método e fonte tem suas vantagens e desvantagens, mas vale a pena abordar esse assunto com mais detalhes. Isso é necessário para entender em quais empresas as fontes externas de atração de pessoal funcionarão melhor e para quais empresas, ao contrário, só se tornarão um empecilho na busca por especialistas.

Vantagens de fontes externas

• A principal vantagem das fontes externas de atração de pessoal pode ser considerada o amplo leque de possibilidades de escolha de especialistas.
• Com a chegada de novos profissionais, a empresa recebe frequentemente novos impulsos no seu desenvolvimento.
• As fontes externas de atração de pessoal são plenamente capazes de satisfazer a necessidade de pessoas da organização.
• O recrutamento de pessoal externo reduz o risco de intriga dentro da equipe.
• Muitas vezes, novas pessoas trazem novas ideias para a empresa para o seu desenvolvimento.
• Se uma empresa se dedica à produção de produtos específicos ou utiliza determinadas tecnologias nas suas atividades, uma fonte externa de atração de pessoal em termos de custos financeiros é muito mais barata do que formar ou reciclar pessoas já envolvidas na empresa.
• Ao atrair pessoal de fontes externas, você pode simultaneamente divulgar o empreendimento no ambiente externo.

Desvantagens de fontes externas

As seguintes desvantagens de fontes externas de atração de pessoal podem ser identificadas:

• Despesas significativas da empresa para atrair especialistas.
• Existe uma grande probabilidade de o funcionário não passar liberdade condicional, o que contribuirá para a rotatividade de mão de obra.
• Os novos colaboradores são mal orientados no local de trabalho, podendo surgir dificuldades na adaptação ao estilo de gestão e à cultura corporativa da empresa;
• A atração de funcionários de nível médio e superior bloqueia a possibilidade de progressão na carreira escada de carreira outros funcionários, o que pode afetar negativamente a motivação do pessoal.
• Diminuição da produtividade do trabalho devido ao período de adaptação.

Fontes internas de busca de pessoal

As fontes internas de atração de especialistas para uma empresa incluem:

• reserva de pessoal;
• candidatos que demonstram iniciativa no seu trabalho;
• funcionários dignos da empresa;
• contatos pessoais de colaboradores (amigos, parentes, conhecidos que atendam aos requisitos do cargo);
• ex-funcionários da organização.

Métodos de atração interna

Para que a aplicação de métodos de busca de pessoal dentro da organização seja bem-sucedida, o gerente precisa fazer um grande esforço. Você precisará de:

• organização de “dias abertos”;
• concepção e criação de imprensa corporativa ou quadros de avisos;
• estágio e prática;
• organização de “dias de carreira”;
• criação do programa de trabalho “Carreira Rápida”;
• informar sobre vagas em assembleias gerais ou assembleias;
• organização de competições profissionais corporativas internas.

Vale ressaltar que a fonte interna de busca e seleção de pessoal é recurso de trabalho empreendimentos. Neste caso, deve-se levar em consideração que cada um dos métodos listados deve ser aplicado com base nos objetivos atuais da organização. Assim, por exemplo, você pode buscar candidatos para cargos vagos dentro de uma organização:

• se a gestão desejar, minimizar o número de funcionários;
• ao organizar a redistribuição horizontal de pessoal;
• ao organizar a redistribuição vertical de pessoal.

O recrutamento dentro de uma organização é componente o trabalho do departamento de RH e a política de pessoal da empresa, que está focada no desenvolvimento específico de seus colaboradores e na obtenção deles retorno profissional e, consequentemente, lucros com suas atividades. Mas esta opção de atrair pessoal também apresenta uma série de vantagens.

Vantagens do recrutamento interno

Esses incluem:

1. Aumentar as chances de construção de carreira e, consequentemente, o surgimento de um sentimento de apego dos funcionários à organização.
2. Baixo nível de custos para atração de pessoal.
3. Reduzindo o tempo gasto na adaptação.
4. Oportunidade de “educar” sua própria equipe.
5. Emergência do foco na capacitação dos colaboradores.
6. A capacidade de evitar a rotatividade de pessoal na organização.
7. Existe a oportunidade de avaliar as habilidades do pessoal.

Desvantagens das fontes internas de atração de pessoal

Os principais são:

1. Escolha limitada de pessoal.
2. A probabilidade de criar situações estressantes e de conflito na equipe.
3. O surgimento da familiaridade.
4. Probabilidade de perda de funcionário com vasta experiência devido à possível negação de vaga.
5. Custos adicionais para reciclagem ou treinamento de funcionários.
6. Quando os funcionários são promovidos, surgem novas vagas para os antigos cargos, assim, a necessidade de pessoal não diminui, apenas muda o seu nível.

Busca e seleção de colaboradores para cargos de gestão

A primeira coisa que você precisa prestar atenção ao procurar um candidato para posição de liderança, este é o seu papel na organização, nomeadamente se será operacional ou estratégico. Existem as seguintes fontes para encontrar candidatos de alto escalão:

• reserva de pessoal própria;
• mercado de trabalho;
• outras companhias.

A melhor fonte pode ser considerada a reserva de pessoal da própria organização, e isso se deve ao fato de muitos especialistas notarem uma tendência clara na falta de pessoal de gestão competente e profissional. A criação de uma reserva consiste em analisar o potencial dos colaboradores, selecionar os melhores colaboradores e capacitá-los em funções de gestão. A única desvantagem da reserva é a duração do processo.

Ao recorrer a fontes externas de Executive Search, o gestor precisa determinar a tecnologia para o processo de busca e seleção de candidatos. Se o recrutamento padrão não for capaz de satisfazer a necessidade de um líder da organização, aplica-se o seguinte: tecnologias direcionadas busca - Executive Search e Headhunting.

Executive Search - seleção de gestores que sejam capazes de desempenhar com eficácia suas funções, gerenciar pessoas e tomar decisões independentes, bem como influenciar favoravelmente o desenvolvimento da organização. Essa pesquisa direcionada é organizada por certas empresas de recrutamento que estudam a empresa do cliente, formam um perfil ideal de candidato, analisam o mercado de trabalho, formam uma lista de candidatos, organizam reuniões pessoais entre o candidato e o cliente e acompanham o candidato e o cliente no fase inicial do processo de trabalho.

Headhunting é uma busca por executivos seniores e especialistas muito raros. A essência dessa busca por gestores é atrair pessoal altamente profissional de outras organizações. Vale ressaltar que apenas um gestor experiente ou funcionário de uma empresa recrutadora pode lidar com o método Headhunting, uma vez que tal busca requer experiência nas áreas econômica, psicológica e gerencial. Você também precisa conseguir interessar uma pessoa específica para que ela decida mudar de emprego em favor da empresa do cliente.

Organização de atração de pessoal em pequenas empresas e ferramentas de gestão de pessoal

DISPOSIÇÃO DO ENVOLVIMENTO DE PESSOAL EM PEQUENAS EMPRESAS E MECANISMOS DE GESTÃO DE PESSOAL

Khodakova Natalya Nikolaevna

estudante de pós-graduação do Departamento de Economia e Gestão

Instituto de Negócios de Volgogrado

Volgogrado

e-mail: [e-mail protegido]

Khodakova Natalya Nikolayevna

estudante de pós-graduação do departamento de economia e gestão

do Instituto de Negócios de Volgogrado

Volgogrado

e-mail: [e-mail protegido]

anotação

O artigo revela as características da gestão de pessoas em pequenas empresas e dá exemplos experiência estrangeira gestão de pessoal. São considerados os problemas de atração de pessoal para pequenas empresas. Foram estudadas fontes externas e internas de atração de pessoal. Com base nisso, são dadas recomendações sobre métodos de recrutamento. São considerados os critérios e princípios de seleção de pessoal e identificados os pontos-chave na seleção de colaboradores.

Resumo

O artigo revelou peculiaridades da gestão de pessoas nas pequenas empresas; foram fornecidos exemplos de experiência estrangeira em gestão de pessoal. As questões do envolvimento do pessoal nas pequenas empresas foram estudadas. Métodos de recrutamento de pessoal foram recomendados com base nisso. Foram examinados os critérios e princípios de seleção de pessoal; foram determinados os momentos-chave da seleção dos colaboradores.

Chavepalavras: candidato, pessoal, entrevista pessoal, critérios de seleção, discriminação, trabalho pessoal, gestor, funcionários, recursos humanos, motivação laboral.

Palavras-chave: candidato, pessoal, entrevista de pessoal, critérios de seleção, discriminação, gestão de pessoal, gestor, empregados, recursos humanos, motivação laboral.

Introdução

Nas pequenas empresas, em comparação com as grandes empresas, existe uma menor margem de estabilidade e uma concorrência mais acirrada, pelo que aqui os problemas de gestão assumem maior importância. Com o uso otimizado dos recursos humanos, os objetivos de qualquer empresa são alcançados com sucesso. O pessoal da empresa é uma força de trabalho contratada que possui características de alta qualidade e possui relações de trabalho com o empregador. Pelas características das pequenas empresas, os gestores são obrigados a ter alto profissionalismo na área de gestão de pessoas.

Sabe-se que o pessoal é a principal força produtiva, o principal recurso para o alcance dos objetivos empresariais; é ele quem determina os resultados obtidos pelo negócio e garante o sucesso na concorrência; Portanto, a solução para muitos problemas nos negócios está em trabalhar com pessoal:

– sua seleção e desenvolvimento;

– desenvolvimento de estratégia de pessoal;

–natureza complexa e sistemática da organização e gestão do trabalho;

–o uso de vários métodos para influenciar a personalidade dos funcionários, etc. d.

Processo de recrutamento

Na economia moderna, as pequenas empresas desempenham um papel importante. Além de criar riqueza e empregos, fortalece a autoridade do país no mundo graças à sua mobilidade e capacidade de introduzir tecnologias avançadas, produz novos produtos e fornece tipos de serviços modernos, explora áreas inexploradas do mercado e influencia a concorrência. As pequenas empresas numa fase inicial de formação enfrentam sérios problemas. Ao criar a sua própria empresa, um empreendedor tem de superar uma série de problemas organizacionais - desde o desenvolvimento de um plano de negócios até à procura de instalações e ao recrutamento de pessoal. Um problema importante é o pessoal. Costuma-se dizer que você deve nascer empreendedor. É difícil argumentar contra isto, mas não se pode ignorar o facto de que ainda há menos empreendedores “natos” do que a sociedade realmente precisa. Qualquer organização vivencia quase constantemente a necessidade de pessoal, o que coloca em pauta a tarefa de atrair e selecionar indivíduos com as qualidades necessárias. O recrutamento de pessoal exige muito tempo e dinheiro, por isso é necessário organizar esse trabalho com clareza. É necessário determinar o pessoal capaz de realizar este trabalho, elaborar uma lista das qualidades necessárias e desejáveis ​​​​dos candidatos, especificar o leque de responsabilidades profissionais e o horário de trabalho.

O processo de recrutamento é caro e erros na contratação só aumentam o custo. Ao mesmo tempo, a escolha correta dos colaboradores aumenta a rentabilidade do trabalho e o prestígio da empresa, e reduz a rotatividade de pessoal. É aconselhável utilizar fontes externas e internas de atração de pessoal. Cada um deles tem suas próprias vantagens e desvantagens.

Ao atrair trabalhadores externos, o círculo de potenciais candidatos é mais amplo e não existem contactos e obrigações dentro da organização. Os novos colaboradores trazem consigo novas ideias que contribuem para o desenvolvimento da empresa e têm a oportunidade de ganhar autoridade com relativa rapidez. Mas também, devido a possíveis conflitos entre “veteranos” e “recém-chegados”, pode ocorrer uma deterioração do clima moral e psicológico da equipe. O empregador não conhece o nível de competência do novo colaborador, que em qualquer caso necessitará de algum tempo para estudar as especificidades da organização.

Em geral, a contratação externa é mais adequada para ocupar cargos de nível inferior (onde não é necessário conhecimento das especificidades da empresa) ou de alto escalão (para preenchê-los são convidados especialistas únicos, que muitas vezes a própria empresa não consegue “crescer” ).

Ao atrair funcionários próprios, é possível manter o mesmo nível de remuneração, as pessoas têm a perspectiva de crescimento na carreira e a satisfação no trabalho aumenta, o que é um fator estimulante. Quando os cargos ficam vagos, o pessoal principal é mantido, embora ocorram reduções de pessoal e as vagas sejam preenchidas mais rapidamente. Do ponto de vista económico, faz mais sentido contratar trabalhadores qualificados, mas ensinar desde o início é mais fácil do que a reciclagem.

Em geral, o recrutamento interno é considerado mais preferível, mas a escolha dos candidatos é limitada, são necessários custos adicionais para a reciclagem e surge tensão na equipa devido ao aumento da concorrência interna. Há uma oportunidade de promover as “pessoas certas” e a atividade daqueles que permanecem “ao mar” diminui.

Métodos de atração de pessoal

O pessoal é recrutado usando vários métodos. A organização estabelece contactos com aqueles que têm interesse como potenciais colaboradores. As feiras de emprego são realizadas em instituições educacionais, centros de emprego governamentais e agências de recrutamento privadas.

Alto orientação alvo enviar anúncios à mídia impressa. Eles são relativamente baratos e atraem uma ampla gama de candidatos.

Ao selecionar pessoal, você deve focar nos pontos fortes e não nos pontos fracos das pessoas; não se deve procurar candidatos ideais, que praticamente não existem na natureza, mas sim aqueles adequados para o cargo e os mais promissores; garantir a conformidade dos requisitos do trabalho com as qualidades individuais dos candidatos; atrair o pessoal mais qualificado, mas não mais qualificado do que o necessário.

Uma entrevista pessoal (entrevista) pode ser entendida como uma conversa pessoal ou telefônica entre um ou mais representantes oficiais empresas com pessoas dispostas a trabalhar.

A entrevista é, em geral, uma ferramenta absolutamente indispensável para a obtenção de informações pessoais.

Ao selecionar os candidatos, você deve analisar todos os currículos e convidar para uma entrevista os três ou quatro candidatos mais adequados para o cargo do que outros. Aqueles que claramente não são adequados devem ser rejeitados imediatamente. Guiado pelas regras boas maneiras e cuidando da reputação da sua empresa, você precisa responder a todos os candidatos, mesmo que tenha que recusá-los.

Durante a entrevista, ocorre um conhecimento pessoal dos candidatos, determinando-se suas qualidades e grau de interesse pelo trabalho. A conformidade com os requisitos da organização e cargo é determinada. Durante a entrevista, são esclarecidos os interesses e expectativas das partes e a possibilidade de chegar a um acordo, ao mesmo tempo que são tidas em consideração as diferenças e coincidências desses interesses e expectativas. Propriedades pessoais (por exemplo, honestidade), habilidades e competências são avaliadas. O candidato tem a oportunidade de decidir por si mesmo se deseja conseguir este emprego ou se este não atende às suas necessidades, capacidades e expectativas.

É importante que o gestor ou pessoa autorizada a selecionar pessoal se prepare para a entrevista. É aconselhável determinar antecipadamente uma lista de questões gerais, ler a inscrição preenchida e o currículo e certificar-se de que o candidato atende aos requisitos.

Durante a entrevista, você deve seguir rigorosamente a lista de perguntas, fazer anotações por escrito e classificá-las após a entrevista, caso o candidato rejeitado o acuse de violação de seus direitos.

Não deve haver muitos critérios de seleção, caso contrário será difícil. Mas não deve haver discriminação: por género, por idade, por nacionalidade, especialmente se o requerente for deficiente. Até certo ponto, as pessoas com deficiência são capazes de desempenhar as suas funções profissionais de forma eficiente. Muitas vezes é necessária experiência, mas onde obtê-la se o candidato se formou recentemente em uma instituição de ensino e nunca trabalhou em sua especialidade? Durante a entrevista, é importante conhecer as qualidades empresariais, conhecimentos e habilidades de um candidato que não tem experiência e dar-lhe a oportunidade de adquiri-las. Para avaliar as características pessoais de uma pessoa, você pode perguntar no que ela está interessada e como ela passa seu tempo livre.

Na fase de oferta de emprego, é determinado previamente o valor do salário do empregado antes dos impostos, bem como a periodicidade do seu pagamento.

Os principais critérios de seleção dos candidatos são escolaridade, experiência, qualidades empresariais, profissionalismo, capacidades potenciais, tipo de personalidade e atendimento às necessidades da organização. Mas nem todos estes critérios devem ser aplicados em conjunto. Você pode ter a educação adequada, mas nenhuma experiência; tem experiência, mas falta profissionalismo. Nestes casos, é necessário avaliar da forma mais correta possível as capacidades potenciais do requerente e o seu tipo de personalidade. Um funcionário que não tem experiência, mas possui habilidades e potencial empresarial, pode agregar mais valor à empresa e atender melhor às necessidades da organização.

As regras de recrutamento, por exemplo, devem prever como e quando utilizar uma descrição dos requisitos para os candidatos, referências à legislação, informações sobre a finalidade de atrair funcionários, as etapas necessárias em cada etapa, métodos de obtenção Informações adicionais, métodos de controle, pessoas responsáveis.

As consequências de uma escolha errada de um candidato podem não aparecer logo, mas podem ser muito destrutivas. Isso resulta nas seguintes perdas:

– baixa produtividade e qualidade de trabalho dos novos colaboradores;

– diminuição da competitividade e deterioração da imagem da organização;

– aumento de lesões e absentismo;

– custos associados à re-seleção e formação adicional.

Ferramentas de RH

Após estudar as características da gestão de pessoas nas pequenas empresas, foram desenvolvidos questionários e realizada uma pesquisa com os líderes organizacionais. Com base nos resultados obtidos, foram tiradas as seguintes conclusões:

1. A organização flexível do trabalho é predominantemente utilizada. Nas pequenas empresas, os funcionários geralmente combinam cargos e realizam diferentes tipos de trabalho.
2. A estrutura organizacional das pequenas empresas leva os funcionários das pequenas empresas a entenderem a progressão na carreira não como uma promoção, mas como uma complicação das responsabilidades funcionais e um aumento nos salários.
3. Há uma maior conscientização entre os trabalhadores. A equipe vê os métodos de trabalho do gestor, as peculiaridades do relacionamento com clientes e órgãos governamentais. O empregador prefere recrutar pessoal por recomendação de pessoas de confiança ou entre conhecidos, uma vez que fica um tanto dependente da consciência dos colaboradores.
4. Nas pequenas empresas, na maioria das vezes se desenvolvem normas informais de comunicação e interação, ou seja, não existem documentos que regulem o trabalho com o pessoal.
5. Geralmente não há treinamento organizado. O chefe de uma pequena empresa subestima a necessidade de treinar funcionários e um dos principais motivos é a falta de recursos.
6. Exigências cada vez maiores são colocadas nas qualidades pessoais do funcionário. Uma pequena equipe é rapidamente libertada disso se as qualidades do funcionário não corresponderem aos valores da empresa e aos padrões aceitos.
7. A escolha dos trabalhadores é ampla. Devido ao desemprego existente, os gestores têm a oportunidade de contratar empregados, proporcionando um salário baixo e podendo poupar em benefícios sociais, formação, condições de trabalho, etc. O medo de perder o emprego obriga o funcionário a aceitar voluntariamente tais violações de seus direitos.
8. Nas pequenas empresas, as recomendações são importantes. Não é a recomendação em si que é importante, mas a personalidade de quem a faz. Neste caso, os princípios de seleção de pessoal centram-se na evidência indireta da competência profissional do candidato, e não na evidência direta.
9. Insegurança social. O bem-estar da equipe depende do gestor. Nas pequenas empresas, as relações de trabalho são mal formalizadas: contrato de emprego muitas vezes concluído verbalmente, a proteção laboral raramente é garantida, o trabalhador pode ficar sem remuneração Banco de horas, sem falar na educação, e na maioria das vezes sem pagamento de benefícios por invalidez temporária. Muitas pequenas empresas não têm acordos coletivos.

Mas apesar lados negativos organização das atividades das pequenas empresas, podemos destacar aspectos positivos que podem reter trabalhadores e colaboradores altamente qualificados:

– na equipe de uma pequena empresa os relacionamentos se fortalecem e a própria equipe se une mais rápido, porque é pequena;

– surgem relações comerciais estreitas entre o pessoal e o empregador, o que facilita a resolução de problemas;

– as conquistas dos funcionários são mais rapidamente visíveis e podem ser recompensadas;

– os trabalhadores de pequena escala podem participar no processo de tomada de decisões;

– os salários podem ser comparáveis ​​aos remunerações em grandes empresas;

– é possível a participação de empregados comuns nos rendimentos da empresa;

– os funcionários podem se tornar acionistas ou sócios.

Nem todas as pequenas empresas têm acesso às opções listadas, mas muitas podem fazer parte de um plano de RH. A gestão de pessoal de uma pequena empresa como um todo é um procedimento pouco sistêmico. Para que surja uma abordagem sistemática da gestão de pessoas, é necessário garantir o carácter integrado da actividade dos colaboradores, bem como a subordinação de todas as funções a uma pessoa.

Nas pequenas empresas, o trabalho com o pessoal é mais frequentemente realizado pelo gestor ou por um funcionário encarregado dessa responsabilidade. O trabalho do pessoal é significativamente limitado pelas capacidades e necessidades de uma pequena empresa. Este trabalho é em grande parte informal e é em grande parte determinado pela personalidade do trabalhador que o realiza.

Em uma pequena empresa, o trabalho do pessoal é realizado de forma intermitente. Por exemplo, os funcionários são contratados de acordo com a necessidade de recursos trabalhistas da organização.

As funções principais e primárias do trabalho de pessoal em uma pequena empresa são caracterizadas pelo seguinte: seleção e contratação de pessoal, demissão de pessoal, gestão salarial, gestão do sistema disciplinar da organização. Com base nestas disposições, deverá ser efectuada a procura, selecção e contratação de trabalhadores com as qualificações necessárias, determinados o valor dos salários, as formas e o procedimento de incentivos materiais aos trabalhadores da empresa. O trabalho com o pessoal deve garantir um nível aceitável de disciplina de trabalho e desempenho dos funcionários. Se um funcionário estiver financeiramente interessado nos resultados de seu trabalho, ele trabalhará com consciência e a disciplina de trabalho será fortalecida de acordo. Os procedimentos para concessão de férias regulares e desligamento de empregados deverão ser realizados de acordo com a legislação vigente.

A falta de uma estrutura de gestão clara e a falta de vontade de utilizar ferramentas de gestão para resolver problemas organizacionais fazem com que nas organizações com um pequeno número de colaboradores o factor psicológico desempenhe um papel importante. A motivação dos colaboradores, garantida pelas peculiaridades de construção de relacionamentos, compensa as deficiências do sistema de gestão.

Ao gerenciar pessoal em uma pequena empresa, um gestor pode envolver os funcionários na tomada de decisões sobre o desenvolvimento do negócio, dar aos subordinados a oportunidade de receber uma parcela da receita da empresa, o que pode servir de motivação para o crescimento profissional. A gestão de pessoal em uma pequena empresa deve ter como foco não apenas a obtenção de lucro, mas também a motivação adequada dos funcionários.

Conclusão

Um gestor competente, possuindo certos conhecimentos na área de gestão de pessoas, pode influenciar o nível de disciplina de desempenho dos colaboradores. Ao reforçar a disciplina laboral, os atrasos no trabalho e o absentismo serão reduzidos. boas razões. O instrumento de trabalho do pessoal, neste caso, será um conjunto de medidas para reforçar a disciplina laboral e o seu controlo, incluindo a introdução de um sistema de sanções por violação da disciplina laboral. Infelizmente, na prática, muitas pequenas empresas têm sistemas de punição, incluindo a privação de salários (o que constitui uma violação grave da legislação laboral), mas não existe um sistema de recompensas. Para que a produtividade do trabalho em cada local de trabalho aumente, o gestor ou funcionário responsável pelo pessoal precisa analisar o local de trabalho e os processos de trabalho e projetar locais de trabalho com competência.

Minimizar a rotatividade de pessoal implicará criar um clima psicológico favorável na organização e colocar em prática o princípio das relações humanas saudáveis. Como resultado, os custos associados à introdução de uma nova pessoa em um cargo e ao seu treinamento serão reduzidos.

Uma das formas de aumentar a renda de uma pequena empresa é organizar adequadamente a formação e a reciclagem dos trabalhadores. Ao treinar funcionários e melhorar suas habilidades, o chefe de uma pequena empresa pode garantir que a produtividade do trabalho e o nível de atendimento ao cliente aumentem, o número de erros em documentos diminua e o valor das multas pagas a organizações externas diminua. Para conseguir isso, podem ser utilizadas as seguintes ferramentas: realização regular de avaliações e certificações de desempenho do pessoal; celebração de acordos de formação com colaboradores e organizações, proporcionando condições de estudo.

A manutenção da saúde dos trabalhadores e a criação de condições de trabalho seguras implicarão uma redução do número de licenças por invalidez temporária e o nível de eficiência aumentará. Isto requer exame médico dos trabalhadores e medidas médicas preventivas.

Do ponto de vista da gestão, é necessário levar em consideração as seguintes características da economia da informação para pequenas e médias empresas:

– a presença de mercados não só de capitais, bens e serviços, trabalho, mas também de um mercado de informação;

– um grande número de fontes de informação e métodos de sua transmissão e processamento;

– a presença de empresas concorrentes, especialmente pequenas empresas inovadoras;

– preços gratuitos;

– natureza cíclica da atividade empresarial das empresas.

Estas características devem ser tidas em consideração na criação de sistemas de gestão que tenham em conta as atividades das empresas numa economia de mercado.

Algumas empresas japonesas e americanas utilizam amplamente os seguintes princípios de gestão de pessoal: emprego vitalício, controle sobre a execução de tarefas com base na confiança; tomada de decisão baseada no consenso, ou seja, aprovação obrigatória das decisões pela maioria. A gestão de RH nas pequenas empresas não é determinada por nenhum método aplicável às grandes empresas. Baseia-se nas qualidades pessoais e na experiência do líder.

Bibliografia

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REFERÊNCIAS

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A candidatura de potenciais candidatos à organização é uma das funções vitais do sistema de gestão de recursos humanos da organização, uma vez que tem impacto mais direto no seu futuro, imagem, etc.

Portanto, o trabalho para atrair potenciais candidatos deve ser cuidadosamente planejado e dividido em diversas etapas.

Etapa 1 - descrição da vaga, com base na análise do conteúdo da vaga, na descrição da sua natureza e nos requisitos básicos dos candidatos (ver cláusula 10.1.3).

Uma descrição bem escrita deve garantir que

atrairá apenas candidatos adequados;

ajudará a fortalecer a imagem da organização;

atrairá candidatos relevantes da maneira mais econômica.

A descrição do cargo, via de regra, contém seções como o nome exato do cargo, a tarefa principal, responsabilidades profissionais, características das condições de trabalho e requisitos qualidades pessoais(Ver Quadro 10.5).

Caixa 10.5

Um exemplo de descrição de cargo numa loja IKEA VAGA: CONSULTOR DE VENDEDOR Tarefa principal:

Vender mercadorias numa loja IKEA, com base num bom conhecimento do sortido, do sistema informático e das especificidades da atividade da empresa, de forma a oferecer aos clientes uma gama completa de serviços de compra.

Responsabilidades profissionais:

Aplicar na prática um bom conhecimento da gama de produtos IKEA, dos procedimentos internos e dos métodos de vendas da empresa para responder às necessidades de cada cliente;

Proporcionar aos clientes um serviço de elevado nível, incentivando-os a regressar à loja IKEA;

Utilizar eficazmente o sistema informático para fornecer aos clientes informações oportunas e corretas sobre o sortimento e sistema de vendas da loja;

Seguir as regras e padrões do regulamento interno da loja;

Participar ativamente nos projetos especiais e promoções sazonais da loja;

Utilize todos os recursos possíveis para se educar e fornecer aos clientes informações sobre os produtos e serviços IKEA;

Efetuar regularmente a contabilidade e o inventário de mercadorias através de um sistema informático;

Possuir as habilidades organizacionais necessárias para um trabalho bem-sucedido e de longo prazo com os clientes;

Compartilhar conhecimento e experiência com colegas de trabalho;

Colabore com outros departamentos da loja.

Características das condições de trabalho:

Horário de trabalho móvel;

Trabalhar nos finais de semana e feriados;

Usar uniforme IKEA na loja;

Trabalhe "de pé";

Atividade física periódica.

Qualidades pessoais exigidas:

Simpatia e simpatia;

Compromisso com um atendimento de qualidade ao cliente;

Iniciativa e capacidade de tomar decisões;

Habilidade para trabalhar em equipe;

O desejo de ter sucesso;

Disciplina.

Para posterior trabalho com potenciais candidatos, é aconselhável desenvolver informações mais detalhadas para cada vaga: código da vaga (atribuído pelo departamento de recursos humanos), horário de trabalho, nome do departamento, nível e escala de rendimentos, informações gerais sobre o departamento ( divisão), descrição detalhada do cargo (descrição do cargo), especificação pessoal, descrição dos procedimentos (formulários) para envio de documentos e teste de candidatos, etc. Em alguns casos, podem ser necessárias informações sobre o empreendimento, cidade (região), etc.

Etapa 2 - seleção de fontes e determinação de formas de atrair candidatos. As fontes de atração de candidatos costumam ser divididas em internas (entre os funcionários que já atuam na empresa) e externas (atração de candidatos do mercado de trabalho externo). As vantagens das fontes internas incluem custos relativamente baixos (as informações sobre os funcionários já são conhecidas e analisadas; é necessário muito menos tempo para procurá-los, selecioná-los e treiná-los), um maior nível de adaptabilidade à organização, um menor risco de cometer erros. decisão, aumento da fidelização dos colaboradores à empresa e sua motivação para um trabalho altamente produtivo, reduzindo a rotatividade de pessoal. Porém, a utilização desta fonte também apresenta desvantagens: escolha limitada, necessidade de busca de candidatos à isenção ambiente de trabalho, a possibilidade de deterioração do clima moral e psicológico. Portanto, é preciso levar em conta que a contratação externa também apresenta algumas vantagens: a possibilidade do surgimento de novos conhecimentos, ideias e métodos de trabalho; normalmente é mais fácil para um candidato externo obter reconhecimento; a ameaça de intriga dentro da empresa é reduzida; os critérios de seleção dos candidatos são mais justificados (independem do tempo de serviço na empresa, do cargo ocupado, do relacionamento com a administração, etc.). Parece ideal combinar fontes externas e internas de atração de candidatos, dependendo do ambiente empresarial organizacional, do estado e da capacidade do mercado de trabalho interno e externo, das restrições orçamentais, etc.

Cada uma dessas fontes envolve o uso de métodos específicos de atração de pessoal. Assim, o recrutamento interno de pessoal pode ser realizado através de formas como a transferência ou realocação de um funcionário em uma organização ou o anúncio concurso aberto para preencher a vaga resultante.

A escolha de formas de atrair pessoal externamente é muito mais ampla: buscar com a ajuda de funcionários da organização entre amigos, parentes ou conhecidos; usando um banco de dados de candidatos que se candidatam à organização; envio de anúncios na mídia (inclusive na Internet); fornecer informações sobre vagas para serviço público emprego; cooperação com instituições de ensino, organização de jornadas de carreira, feiras de emprego; cooperação com agências de recrutamento, etc.

A busca com a ajuda de funcionários organizacionais é um dos métodos mais utilizados para atrair candidatos devido a características como baixo custo relativo, baixo investimento de tempo e algumas garantias fornecidas pelo funcionário que recomenda o candidato. Este método é mais utilizado por pequenas organizações que raramente enfrentam o problema de preenchimento de vagas. A principal desvantagem é a escolha limitada de candidatos.

Grandes organizações, especialmente as mais conhecidas, costumam usar seu próprio banco de dados para procurar candidatos, onde são inseridas informações sobre os candidatos candidatos. Esses candidatos, via de regra, já estão focados em trabalhar nesta determinada empresa, estão familiarizados com suas atividades, requisitos, etc. Ao mesmo tempo, o processamento das candidaturas recebidas acarreta custos correspondentes, devendo a informação contida na base de dados ser constantemente atualizada, uma vez que no momento em que surge a necessidade o candidato já pode ter encontrado emprego.

A publicação de anúncio na mídia (inclusive na Internet) é aconselhável caso seja necessário atrair um número suficientemente grande de candidatos para vagas que não exijam características específicas dos trabalhadores. A seleção para essas vagas, em regra, pode ser realizada por motivos formais e não requer procedimentos especiais (por exemplo, se for necessário atrair trabalhadores para profissões de massa por um período de tempo relativamente curto).

Nos últimos anos, um método de pesquisa como o envio de informações sobre vagas ao serviço estatal de emprego tornou-se cada vez mais popular. Isto deve-se ao facto de a “qualidade” da base de dados deste serviço estar em constante melhoria, e caso seja necessário procurar candidatos para profissões de massa que se tornaram “escassas” num determinado período de tempo, contacte o serviço de emprego pode ser muito eficaz.

A cooperação com instituições de ensino e a organização de jornadas de carreira auxiliam a organização a formar uma reserva de candidatos para cargos de especialistas em uma área específica do conhecimento. Este método é utilizado principalmente por grandes organizações interessadas na afluência de jovens colaboradores qualificados e com nível de formação relativamente conhecido. A principal desvantagem é a falta de especialistas atraídos e experiência profissional.

A cooperação com agências de pessoal (recrutamento) é mais frequentemente praticada quando é necessário atrair candidatos para cargos de especialistas com experiência profissional e gestores. O contacto com uma agência de recrutamento também se justifica nos casos em que a organização não dispõe de especialistas próprios na captação e seleção de pessoal, ou quando o prazo para preenchimento de uma vaga é limitado. Apesar do custo relativamente alto de uso este método, a relação custo/qualidade dos candidatos selecionados para uma vaga é, em regra, significativamente melhor.

Para escolher um(s) método(s) de atração de candidatos, é útil comparar a eficácia de cada um deles dependendo dos seus objetivos.

A eficácia dos métodos de atração de pessoal pode ser avaliada com base na análise de dados de períodos anteriores utilizando os seguintes indicadores:

O número total de candidatos atraídos por cada modalidade, por vaga;

Custos por cada candidato atraído;

A relação entre o número de candidatos atraídos por um determinado método e o número total de candidatos atraídos;

Tempo médio para atrair o número necessário de candidatos através de um determinado método;

A proporção de empregados contratados dentre os contratados por cada método;

A parcela de empregados que não passaram no período probatório no total de contratados (atraídos por cada modalidade), etc.

Etapa 3 - identificação de potenciais candidatos. Nesta fase, é compilada uma lista de candidatos aprovados na seleção inicial da organização. Via de regra, a seleção primária utiliza métodos de baixo custo e sem contato (por exemplo, análise de currículo estruturado ou questionário), com a ajuda dos quais são selecionados apenas os candidatos adequados. O formulário de candidatura de emprego contém informações sobre locais de trabalho anteriores e atuais, educação, experiência profissional, etc. Infelizmente, como até 30% dos questionários contêm informações falsas, a sua precisão é muito relativa.

Concluída essa etapa, passam para a seleção dos candidatos.

Estabelecimento de requisitos de qualificação necessários para o desempenho bem-sucedido do trabalho. Determinação das qualidades pessoais e empresariais necessárias ao desempenho eficaz do trabalho. A empresa também pode receber currículos dos próprios candidatos que procuram trabalho de forma independente, sem recorrer a intermediários. Candidatos independentes são pessoas que procuram trabalho por conta própria, sem contactar agências e serviços de emprego, ligam eles próprios para a organização, enviam os seus currículos, etc.

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