Emerson - Doze Princípios de Produtividade

O conceito de produtividade, ou eficiência, é o principal que Emerson introduziu na ciência da gestão. A eficiência é a relação mais benéfica entre custos totais e resultados econômicos. Foi Emerson quem apresentou este termo como o principal para o trabalho de racionalização.

O engenheiro mecânico Garrington Emerson (1853-1931), formado na Politécnica de Munique (Alemanha), lecionou por algum tempo na Universidade do estado americano de Nebraska, depois participou da construção de um grande estrada de ferro, no projeto e construção de diversas estruturas de engenharia e mineração nos Estados Unidos, México e Alasca.
Seu trabalho, Os Doze Princípios de Produtividade, inspirou grande interesse e atraiu a atenção de especialistas e empresários não só dos EUA, mas também de outros países. Naquela época eles escreveram: “Esses princípios podem ser tomados como padrão. Usando esta medida, qualquer produção, qualquer empreendimento industrial, qualquer operação pode ser examinada; o sucesso destas empresas é determinado e medido pelo grau em que a sua organização se desvia dos doze princípios da produtividade.” G. Emerson colocou e fundamentou a questão da necessidade e conveniência, expressa em moderno linguagem científica, aplicação de complexo, abordagem sistemática para resolver problemas multifacetados complexos problemas práticos organização da gestão da produção e de todas as atividades em geral.
O livro de G. Emerson representa, por assim dizer, o resultado de seus quase quarenta anos de observações e racionalização no campo da organização específica da produção. No entanto, deve-se ter em mente que o livro de G. Emerson foi escrito numa época diferente, sob diferentes condições socioeconómicas e num diferente nível de desenvolvimento das forças produtivas.

O primeiro princípio é definir metas com precisão
O primeiro princípio é a necessidade de ideais ou objetivos definidos com precisão. A confusão destrutiva de ideais e aspirações heterogéneas, concorrentes e mutuamente neutralizantes é extremamente típica de todas as empresas industriais americanas. Não menos típico para eles é a maior imprecisão e incerteza do objetivo principal. Mesmo os gestores mais responsáveis ​​não têm uma ideia clara sobre isso.
A incerteza, a incerteza e a falta de objetivos claramente definidos que são tão características dos nossos executivos são apenas um reflexo da incerteza, da incerteza e da falta de objetivos claramente definidos que atormentam os próprios líderes. Não deve haver contradições entre o maquinista e o despachante, entre o despachante e o horário, embora seja o horário que determina, até ao segundo, todos os horários do comboio, percorrendo milhares de quilómetros de distância a uma velocidade colossal.
Se cada trabalhador responsável na indústria formulasse claramente os seus ideais, perseguisse-os persistentemente na sua empresa, pregasse-os em todo o lado, incutisse-os em todos os seus subordinados, de cima a baixo na escala hierárquica, então as nossas empresas industriais alcançariam a mesma elevada produtividade individual e colectiva. aquele bom time de beisebol.
O administrador de uma empresa industrial, a menos que lhe falte bom senso, só tem duas opções à sua frente. Ou ele expõe seus ideais pessoais e abandona todos os princípios de produtividade que não concordam com ele, ou, pelo contrário, aceita a organização produtiva e os princípios de produtividade e desenvolve ideais elevados que lhes correspondem.

O segundo princípio é o bom senso.
Crie uma organização criativa e criativa, desenvolva cuidadosamente ideais sólidos e, em seguida, implemente-os com firmeza, considerando constantemente cada um novo processo não do ponto de vista mais próximo, mas de um ponto de vista mais elevado, procurar conhecimentos especiais e conselhos competentes onde quer que os possam encontrar, manter uma elevada disciplina na organização de cima a baixo, construir todos os negócios sobre a rocha sólida da justiça - estes são os principais problemas para cuja resolução imediata uma mente sã é chamada a significar ordem superior. Mas talvez lhe seja ainda mais difícil lidar com os desastres do excesso de equipamentos, resultado direto de uma organização primitiva acostumada a trabalhar com recursos naturais colossais.

O terceiro princípio é a consulta competente
O talentoso presidente do conselho da ferrovia transcontinental se viu em grandes dificuldades devido à enchente do rio, que arrastou os trilhos que ladeavam a encosta de um morro. Engenheiros altamente qualificados aconselharam a mudança da estrada para o lado, o que custaria US$ 800 mil. O presidente chamou um empreiteiro e um capataz irlandês. Eles foram às pressas ao local na carruagem pessoal do presidente do conselho e vagaram por lá o dia todo, estudando a área.
De acordo com seu conselho e plano, foram cavadas várias valas, que drenavam a água do morro. Todo o trabalho custou US$ 800 e foi um sucesso total.
Conselhos verdadeiramente competentes nunca podem vir de uma só pessoa. Estamos cercados por todos os lados pelas leis naturais do mundo, leis que são parcialmente compreendidas e resumidas em sistemas, e parcialmente desconhecidas por qualquer pessoa. Precisamos de instruções diretas ou indiretas de cada pessoa que sabe mais sobre um determinado assunto do que outras; não podemos e não devemos insistir nas informações da semana passada, mês passado, anos, décadas ou mesmo séculos, mas são obrigados a utilizar sempre conhecimentos especiais que hoje estão nas mãos de poucos, mas amanhã se espalharão pelo mundo.
O aconselhamento competente deve permear todas as empresas de cima a baixo, e se de facto o aconselhamento competente não for posto em prática, então a culpa é devida à insuficiência da organização, à ausência de alguma unidade necessária nela. E esta unidade ainda não criada é um aparato especial para aumentar a produtividade.

O quarto princípio é a disciplina.
O criador mais impiedoso da disciplina é a natureza. Com uma gestão verdadeiramente racional, quase não existem regras especiais de disciplina e ainda menos punições para quem as viola. Mas existem instruções escritas padrão, a partir das quais cada funcionário sabe qual é o seu papel na causa comum, definição precisa responsabilidades, existe uma contabilização rápida, precisa e completa de todas as ações e resultados significativos, existem condições e operações normalizadas e, por fim, existe um sistema de recompensas pelo desempenho.
Em quase todas as empresas de produção, os trabalhadores e empregados não são suficientemente disciplinados, a administração não os trata de forma honesta e justa, a expedição é tão mal feita que as ordens de produção mal chegam às lojas e oficinas, não existe um planeamento preciso e racional em quase lado nenhum, e onde existe, é muito fraco, não existem instruções escritas padronizadas, o equipamento não está normalizado, as operações não estão normalizadas, os sistemas de recompensa de desempenho não são bons.
Um verdadeiro organizador, seja ele um santo ou um assassino, em nenhuma circunstância permite entrar em sua organização aquelas pessoas por causa das quais possam surgir atritos no futuro; eliminando assim nove décimos da possibilidade de desordem. Um verdadeiro organizador certamente cuida do espírito da equipe, o que por sua vez elimina nove décimos das restantes possibilidades de agitação. Assim, a possibilidade de violações da disciplina é reduzida a uma chance em cem, o que é uma proporção completamente normal, já que o organizador sempre e com muita facilidade lida com essa única chance.
Se alguns empregadores têm certos ideais, então isto não é suficiente; Esses ideais devem ser transmitidos a todos os trabalhadores e empregados, e qualquer pessoa que tenha estudado psicologia de massas sabe que isso é muito fácil de fazer. Mas esperar que o trabalhador médio veja as coisas de um ponto de vista mais amplo do que aquele que lhe é revelado no seu local de trabalho é absurdo. Se este ambiente de trabalho desarrumado, sujo, desordenado, se o trabalhador não tiver as comodidades necessárias, então nem as máquinas, as estruturas mais avançadas, nem em geral toda a massa de equipamentos desprovidos de equipamentos, nos quais depositamos tantas esperanças no passado, inspirarão O trabalhador.
A disciplina automática que merece ser incluída entre os princípios da produtividade nada mais é do que a subordinação de todos os outros onze princípios e a mais estrita adesão a eles, de modo que estes princípios em nenhum caso se tornem doze regras separadas e não relacionadas.

Quinto princípio – tratamento justo do pessoal
Tal como todos os outros princípios de produtividade, o tratamento justo dos trabalhadores e empregados deve ser normalizado, deve estar em harmonia com todos os outros onze princípios, deve ser item especial o trabalho de uma equipa especial e altamente qualificada, contando com a ajuda e aconselhamento de vários especialistas: caracterologistas, higienistas, fisiologistas, psicólogos, bacteriologistas, especialistas em segurança, engenheiros de aquecimento e iluminação, economistas, especialistas salariais, contabilistas, advogados. Em suma, neste trabalho, como em qualquer outro, é necessário utilizar todo o tesouro do conhecimento humano relevante. Apoiado na correta organização da empresa, baseada nos ideais e no bom senso, desenvolvendo-se sob a influência do aconselhamento de especialistas competentes, simplificando as suas tarefas pela eliminação imediata do elemento humano inadequado, o princípio da justiça é concretizado pela prontidão, precisão e contabilidade completa, por operações de racionamento, por instruções escritas precisas, por cronogramas detalhados e em geral tudo o que os doze princípios de produtividade exigem das empresas.

O sexto princípio é uma contabilidade rápida, confiável, completa, precisa e constante
O objetivo da contabilidade é aumentar o número e a intensidade dos avisos, a fim de nos fornecer informações que não recebemos através dos sentidos externos.
A contabilidade tem como objetivo a vitória ao longo do tempo. Isso nos leva de volta ao passado e nos permite olhar para o futuro. Ele também conquista o espaço, reduzindo, por exemplo, todo um sistema ferroviário a um simples gráfico de curva, expandindo um desenho de um milésimo de milímetro para um pé inteiro, medindo a velocidade de movimento das estrelas mais distantes ao longo das linhas de um espectroscópio .
Chamamos qualquer coisa que nos forneça informações de documento contábil.
O administrador ou contabilista não pode conhecer a situação da sua empresa até que os dados contabilísticos lhe forneçam as seguintes informações relativas a cada função ou operação:
Quantidade normal de materiais;
Eficiência na utilização de materiais;
Preço normal do material por unidade;
Eficiência de preços;
O número normal de unidades de tempo para um determinado trabalho;
Eficiência do tempo real gasto;
Altura normal taxas salariais para mão de obra adequadamente qualificada;
Efetividade das taxas reais;
Normal tempo de trabalho equipamento;
Eficiência (porcentagem) do tempo real de trabalho das máquinas;
Custo horário normal de operação do equipamento;
A eficiência do uso do equipamento, ou seja, a relação entre o custo horário real de operação e o custo normal.
Contabilizar todos os detalhes, resultando na contabilização do todo, de cada item individual de cada dia, de todos os itens durante um longo período de tempo, é um dos princípios da produtividade. Só quem tem em conta todas as quantidades e todos os preços, quem tem em conta a eficiência de ambos, quem tem em conta todos os materiais consumíveis, seja uma tonelada de carris ou um litro de petróleo, só quem tem em conta o tempo gasto, a taxa horária e a produtividade do trabalho em cada operação, quem leva em conta o tempo de trabalho e o custo horário de operação das máquinas (novamente para cada operação), só ele pode verdadeiramente aplicar todos os outros princípios e alcançar alta produtividade.

O sétimo princípio é despachar
O próprio termo “despacho” foi emprestado da prática do serviço de trânsito e, por isso, no nosso trabalho adoptámos a organização deste serviço. Como na oficina o maquinista corresponde a um mestre, tivemos que criar um nova posição despachante, e o local de trabalho deste despachante estava conectado com todos os trabalhadores operacionais por meio de telefone e serviço de correio expresso. Quanto ao sistema de contabilidade de despacho, foi emprestado da prática bancária. O funcionário que aceita dinheiro do depositante anota o valor em seu livro pessoal e ao mesmo tempo credita no livro caixa do banco e na conta pessoal do depositante. Quando o depositante emite um cheque e o apresenta no guichê onde o dinheiro é emitido, o funcionário paga-lhe o valor adequado e debita novamente o dinheiro e as contas pessoais. No final do dia, o dinheiro disponível deve ser igual ao saldo de todas as contas.
A contabilidade de despacho é organizada exatamente da mesma forma: no quadro de despacho, como no livro caixa, todo o trabalho atribuído é levado em consideração. Imediatamente após a conclusão, cada operação é lançada no débito da ordem correspondente.
A prática tem demonstrado que é melhor supervisionar mesmo o trabalho irregular do que normalizar o trabalho sem supervisioná-lo. Aqui a situação é a mesma que no serviço de trânsito, onde é melhor despachar os comboios, mesmo que não dentro do horário, do que operá-los dentro do horário, mas depois não despachá-los.
O despacho, como todos os outros princípios, é um ramo da ciência da gestão, uma parte do planejamento; mas embora o olho possa discerni-lo, como uma pedra separada num mosaico, deve ser intangível ao toque, como a mesma pedra. O exemplo mais bonito e perfeito de controle é a alimentação de uma pessoa saudável, começando no momento em que ela leva um pedaço à boca e terminando com a restauração dos tecidos internos destruídos. Conscientemente, percebemos apenas o sabor agradável da comida, e tudo perfeitamente organizado caminho adicional, pelo qual cada molécula do pedaço comido chega ao seu destino final, permanece invisível para nós.

Oitavo princípio – normas e horários
Os padrões e cronogramas são de dois tipos: por um lado, padrões físicos e químicos reconhecidos e estabelecidos em século passado, caracterizados pela precisão matemática, e por outro lado, aqueles cronogramas que se baseiam em padrões ou normas, cujos limites ainda não conhecemos. Estimulam a tensão excessiva, obrigam os trabalhadores a esforçarem-se ao máximo, quando na verdade precisamos de uma melhoria das condições que dê resultados máximos com, pelo contrário, esforços reduzidos.
Os padrões físicos nos permitem medir com precisão quaisquer deficiências de desempenho e trabalhar de forma inteligente para reduzir perdas; mas ao desenvolver padrões e horários para o trabalho humano, é preciso primeiro classificar as próprias pessoas, os próprios trabalhadores, e depois fornecer-lhes esse equipamento, fornecê-los de tal forma que possam, sem gastar esforço adicional, produzir seis vezes, sete vezes. , e talvez , e cem vezes mais do que agora.
O desenvolvimento de padrões de trabalho racionais para as pessoas requer, é claro, o timing mais preciso de todas as operações, mas, além disso, requer toda a habilidade do administrador que desenvolve o plano, todo o conhecimento de um físico, antropólogo, fisiologista, psicólogo . Requer conhecimento ilimitado, guiado, dirigido e animado pela fé, esperança e compaixão pelo homem.
No futuro, devemos resolver plenamente a principal tarefa da humanidade - a tarefa de aumentar constantemente os resultados e, ao mesmo tempo, reduzir constantemente o esforço despendido.

O nono princípio é a normalização das condições
Existem dois completamente jeitos diferentes normalização ou adaptação de condições: seja para nos normalizarmos de tal forma que fiquemos acima dos fatores externos imutáveis ​​​​- terra, água, ar, gravidade, flutuações das ondas, ou para normalizar os fatos externos de tal forma que nossa personalidade se torne o eixo em torno que todo o resto se move.
Para viver verdadeiramente vida ao máximo, a cada indivíduo são dadas apenas duas formas possíveis e ao mesmo tempo mais fáceis: ou adaptar-se ao ambiente, ou adaptar o ambiente a si mesmo, normalizá-lo de acordo com as suas necessidades.
Precisamos de condições normalizadas para uma contabilidade precisa, rápida e completa e para a elaboração de cronogramas precisos. Assim, antes de falar em horários, convém delinear a normalização das condições. Mas sem traçar pelo menos um calendário teórico, não podemos saber quais as condições e em que medida devem ser normalizadas.
O ideal de normalização das condições não é um ideal utópico, mas diretamente prático; Sem um ideal, a seleção e seleção do que é necessário é impossível. Criando uma estátua escultor grego copiou um braço de um modelo, uma perna de outro, um torso de um terceiro, uma cabeça de um quarto e as características destes pessoas diferentes fundiram-se em um único ideal, mas na cabeça do artista esse ideal tinha que preceder a obra, caso contrário ele não poderia escolher modelos.

Décimo princípio – normalização das operações
Uma coisa é construir um navio de guerra, selecionando e montando as peças conforme elas saem das fábricas, será um sistema aleatório. Outra coisa é primeiro desenvolver um plano, atribuir certos prazos, certos tamanhos a todos os detalhes, Certos lugares, uma determinada saída. E então gradualmente complete e monte todas essas peças com a precisão e exatidão de um relógio. Existe a mesma diferença entre o fluxo de areia através de um furo aleatório e não normalizado e a precisão de um cronômetro. Resultados valiosos não são alcançados por acaso.
Qualquer que seja o ramo de atividade, se o planeamento preliminar é nele um elemento constante, como uma competência sólida, então todas as dificuldades dão lugar inevitavelmente à paciência e perseverança dos executores.
O planejamento é benéfico, assim como a aplicação de todos os princípios gerais de produtividade. Mas o racionamento das operações é o princípio que clama mais alto que todos os outros à individualidade do homem, do trabalhador. Em relação aos trabalhadores, os ideais são passivos, o bom senso é passivo, o planejamento é passivo em todas as suas etapas, mas uma boa execução padronizada dá ao trabalhador alegria pessoal, dá-lhe a riqueza da manifestação ativa da força pessoal.

Princípio Onze – Instruções Padrão
Para que uma produção ou qualquer outro empreendimento realmente avance, é necessário não só levar em conta todos os sucessos, mas também consolidá-los cuidadosa e sistematicamente por escrito.
O trabalho de aplicação de todos os dez princípios de produtividade já descritos pode e deve ser resumido por escrito em instruções padrão firmes, para que cada funcionário da empresa compreenda toda a organização como um todo e seu lugar nela. Mas em muitas fábricas não existem instruções escritas, exceto regras secundárias e auxiliares. regulamentos internos, apresentado de forma inaceitavelmente rude e sempre terminando com a ameaça de cálculo.
Uma coleção de instruções escritas padrão é uma codificação das leis e práticas de uma empresa. Todas estas leis, costumes e práticas devem ser cuidadosamente examinadas por um trabalhador competente e altamente qualificado, e depois compiladas por ele num código escrito.
Uma empresa sem instruções escritas padrão é incapaz de avançar de forma constante. As instruções padrão nos dão a oportunidade de alcançar novos e novos sucessos com muito mais rapidez.

Princípio Doze – Recompensa pelo Desempenho
A fim de proporcionar aos trabalhadores uma compensação justa pela produtividade, devem ser estabelecidos antecipadamente equivalentes laborais precisos. O valor pago pelo equivalente trabalho, a unidade de trabalho, não é tão importante: o princípio é importante. Empregadores e trabalhadores podem acordar um salário mínimo para uma jornada máxima de trabalho, não há necessidade de se opor a isso; mas em qualquer caso, cada salário diário deve corresponder a um equivalente de trabalho completamente definido e cuidadosamente calculado.
Segundo Emerson, a aplicação do princípio da recompensa pelo desempenho é formulada da seguinte forma.
1. Pagamento por hora garantido.
2. Produtividade mínima, cujo incumprimento significa que o trabalhador não está apto para esta função e que deverá ser formado ou transferido para outro local.
3. Bônus de desempenho progressivo, começando em um nível tão baixo que não receber o bônus é indesculpável.
4. Um padrão de desempenho global estabelecido com base em pesquisas detalhadas e completas, incluindo estudos de tempo e movimento.
5. Para cada operação existe uma certa norma de duração, uma norma que cria um surto alegre, ou seja, ficar no meio entre a lentidão avassaladora e a velocidade muito cansativa.
6. Para cada operação, os padrões de duração deverão variar em função das máquinas, condições e personalidade do executante; portanto, os horários devem ser individualizados.
7. Determinação da produtividade média de cada trabalhador individual para todas as operações por ele realizadas durante um longo período.
8. Revisão periódica constante de padrões e preços, adaptando-os às mudanças das condições. Este requisito é importante e necessário. Se a mudança das condições exige que os trabalhadores melhorem as suas competências ou aumentem os seus esforços, então os salários também devem ser aumentados. As normas de duração das operações nada têm a ver com taxas. Precisam de ser revistos e alterados não para influenciar os salários de uma forma ou de outra, mas para que permaneçam constantemente precisos, sob todas as condições de mudança.
9. O trabalhador deve ser capaz de concluir a operação não no horário padrão exato, mas um pouco mais cedo ou um pouco mais tarde, dentro de uma determinada zona padrão. Se a duração normal não lhe parecer adequada, então ele deverá poder limitar-se a um salário por hora e proporcionar baixa produtividade. Tal comportamento aumentará enormemente o custo de produção e o empregador terá, no seu próprio interesse, de normalizar as condições físicas ou mentais de trabalho, a fim de ajudar o trabalhador a produzir o padrão completo.
Para que as pessoas trabalhem bem, elas devem ter ideais; eles deveriam ter esperança alta recompensa para a produtividade, caso contrário nem os sentidos externos, nem o espírito, nem a mente recebem qualquer estímulo.

Fonte -

A contribuição de G. Emerson para a ciência da gestão

G. Emerson no trabalho "Doze Princípios de Produtividade", escrito por ele em 1911, formula os princípios de gestão de organizações, justificando-os com exemplos de várias organizações. O cientista introduziu os conceitos de “produtividade” ou “eficiência” na ciência da gestão.

Definição 1

Desempenhoé um conceito que significa a relação mais benéfica entre custos e resultados.

G. Emerson estava empenhado em comprovar a necessidade e conveniência do uso de sistemas sistêmicos e abordagens integradas para resolver problemas complexos de organização da gestão de uma organização. G. Emerson delineou todos os seus desenvolvimentos científicos na forma de princípios.

12 princípios de produtividade por G. Emerson

1. O primeiro princípio é definir metas com precisão. Uma confusão destrutiva de aspirações é comum a muitas organizações. Alguma incerteza, alguma incerteza, falta de objetivos claramente definidos afetam negativamente as atividades da organização.
2. O segundo princípio é o bom senso.. O princípio exige a criação de uma organização criativa e criativa, a necessidade de desenvolver cuidadosamente ideais sólidos, que representem os problemas básicos, cuja solução imediata exige bom senso da mais alta ordem.
3. O terceiro princípio é a consulta competente. Essa consulta deve permear qualquer organização de cima a baixo, e se de fato um aconselhamento competente não for colocado em prática, isso se deve à insuficiência da organização, à ausência de alguma unidade importante nela. E é toda essa unidade que é um dispositivo especial para aumentar a produtividade.
4. O quarto princípio é a disciplina. Com uma gestão racional adequada, quase não existem regras especiais em matéria de disciplina e as penalidades por sua violação são ainda menores. Existem instruções padronizadas escritas, a partir das quais cada colaborador conhece o seu papel na causa comum, uma definição precisa de responsabilidades, que determina a fidelidade ao princípio da disciplina na organização.
5. O quinto princípio é o tratamento justo do pessoal. Juntamente com todos os outros princípios de produtividade, o princípio do tratamento justo dos trabalhadores e empregados deve ser normalizado e estar em harmonia com todos os outros onze princípios. Além disso, este princípio deve ser um tema especial de trabalho de um grupo especial de pessoal altamente qualificado, que conta com a ajuda e aconselhamento de vários especialistas, incluindo: caracterologistas, higienistas, fisiologistas, psicólogos, bacteriologistas, especialistas em segurança, engenheiros de aquecimento e iluminação. , economistas, especialistas em salários, contadores e advogados.
6. O sexto princípio é o feedback. Princípio opinião permite registrar e controlar de forma rápida e confiável as ações realizadas e os produtos fabricados. Deve-se notar que a violação do feedback leva a falhas no sistema de controle.
7. O sétimo princípio é o despacho. O despacho, como todos os outros princípios, é um ramo da ciência da gestão, uma parte do planejamento. O termo pode ser definido como a manutenção da ordem estrita por meio do planejamento do trabalho.
8. O oitavo princípio são normas e cronogramas. Existem dois tipos: por um lado, são padrões físicos e químicos criados e estabelecidos no século passado, caracterizados pela precisão matemática, e por outro lado, são cronogramas baseados em padrões ou normas, cujos limites não são ainda conhecido. O seu objetivo é estimular o stress excessivo, obrigando os trabalhadores a espremer os seus últimos esforços, quando na verdade precisamos de uma melhoria das condições que dê o máximo resultado com esforço reduzido, ou seja, o contrário. Os padrões físicos permitem medir com precisão as deficiências de desempenho e trabalhar para reduzir perdas; porém, ao desenvolver padrões e cronogramas para o trabalho humano, é necessário primeiro classificar as próprias pessoas, os trabalhadores, e só depois dar-lhes esses equipamentos, equipá-los de tal forma que possam, sem gastar esforço extra, produzir seis ou sete vezes, e talvez cem vezes mais do que agora. O desenvolvimento de normas racionais para as pessoas requer o timing mais preciso de todas as operações; requer também a habilidade de um administrador que desenvolve um plano e o conhecimento de um físico, antropólogo, fisiologista e psicólogo. O desenvolvimento de normas requer um conhecimento inesgotável, guiado e inspirado pela fé, esperança e compaixão pelas pessoas. No futuro, é necessário resolver plenamente a tarefa mais importante da humanidade - a tarefa de aumentar regularmente os resultados e ao mesmo tempo reduzir constantemente o esforço despendido.

O nono princípio é a normalização das condições. Existem duas maneiras diferentes de normalizar ou condicionar:

• ou normalize-se de modo a ficar muito acima dos fatores externos, incluindo: terra, água, ar, gravidade, flutuações das ondas;
• ou normalizar os fatos externos existentes para que a personalidade se torne o eixo para que todo o resto gire em torno dela.

Para viver uma vida plena, cada indivíduo tem apenas duas formas mais fáceis possíveis: adaptar-se ao ambiente ou adaptar o ambiente a si mesmo, adaptá-lo de acordo com as suas necessidades. Precisamos de condições normalizadas para uma contabilidade rápida e completa e para a elaboração de cronogramas precisos. Portanto, antes de começarmos a falar em cronogramas, devemos traçar a normalização das condições. Porém, sem traçar pelo menos um cronograma teórico, não podemos saber quais condições e em que medida devem ser normalizadas. Assim, o ideal de normalização das condições é diretamente prático e não utópico; Sem um ideal é impossível fazer a seleção, escolhendo o que é necessário. Por exemplo, ao criar uma estátua, o escultor copiou uma mão de um modelo, uma perna de outro, um torso de um terceiro, uma cabeça de um quarto, com o que as características dessas diferentes pessoas se fundiram em um único ideal, mas na cabeça do artista esse ideal já deveria existir antes da obra, caso contrário isso interferiria na seleção do modelo.

9. O décimo princípio é o racionamento das operações. O sistema aleatório consiste em construir um tatu, coletando as peças conforme chegam das fábricas. Outra coisa é desenvolver um plano, atribuir determinados períodos de resistência ao desgaste, tamanhos, locais e produção às peças. Em seguida, complete e monte todas as peças com a precisão e exatidão do processo de montagem do relógio. Há aqui a mesma diferença entre o fluxo de areia através de um furo aleatório e não normalizado e a precisão de um cronômetro. Neste caso, resultados valiosos não são alcançados por acaso. Se o planeamento preliminar é um elemento constante num ramo de actividade, então qualquer que seja o ramo de actividade, todas as dificuldades dão lugar à paciência e perseverança dos executores. O planejamento é benéfico, assim como a aplicação de todos os princípios da produtividade. Quanto a este princípio, este é o princípio que clama mais alto à individualidade de uma pessoa. Em relação aos trabalhadores, os ideais são passivos, o bom senso também é passivo e o planejamento é passivo em todas as suas etapas, mas uma boa execução padronizada dá ao trabalhador a alegria e a riqueza da manifestação ativa das forças pessoais.
10. O décimo primeiro princípio são instruções padrão escritas. Para que uma indústria ou qualquer outro empreendimento avance, é necessário não apenas levar em conta todos os sucessos, mas também consolidá-los cuidadosamente em por escrito. O trabalho de aplicação dos princípios de produtividade já delineados deve necessariamente ser feito por escrito, formulado em instruções firmes e padronizadas, de forma que cada funcionário da organização compreenda a organização como um todo e seu lugar nela. Mas, infelizmente, em muitas fábricas não existem instruções escritas, exceto regras internas auxiliares menores, que são apresentadas de forma inaceitavelmente rude e terminam com a ameaça de cálculo. Ao contrário das regras secundárias, uma coleção de instruções escritas padrão é uma codificação das leis e práticas de uma empresa. Estas leis, costumes e práticas devem ser cuidadosamente examinadas por um funcionário competente e altamente qualificado e depois reduzidas a escrito por esse mesmo funcionário. Uma organização sem instruções escritas padrão é incapaz de avançar de forma constante, porque as instruções escritas tornam possível alcançar novos sucessos com muito mais rapidez.

11. O décimo segundo princípio é a recompensa pelo desempenho. G. Emerson formula o uso do princípio da recompensa pela produtividade da seguinte forma.

    • Pagamento por hora garantido.
    • Produtividade mínima (o trabalhador não é adequado para este trabalho).
    • Bônus de desempenho progressivo.
    • Taxa total de desempenho (com base em estudos de tempo e movimento).
    • Uma certa duração padrão (para cada operação).
    • Os padrões de duração devem ser individualizados.
    • Determinação da produtividade média de um trabalhador (para todas as operações por ele realizadas durante um longo período).
    • Revisão periódica de padrões e preços.
    • A capacidade de concluir uma operação fora do horário padrão exato (mais cedo ou mais tarde).

No início do século XX, Garington Emerson formulou 12 princípios de produtividade e organização do trabalho que podem ser aplicados literalmente a qualquer área e permitem alcançar o máximo resultado da atividade humana e da empresa como um todo. Depois de ler seu livro, percebi que alcancei a maioria de seus princípios com minha própria cabeça através de erros em minha vida, parece que se eu tivesse lido seu livro antes, minha vida teria sido mais produtiva. Neste post, examinarei esses princípios para freelancer.

1. Metas de produção claramente definidas e tarefas de pessoal claramente definidas. Pense em qual é o objetivo do(s) seu(s) projeto(s) atual(is)? Definitivamente, não se trata de escrever código ou ganhar dinheiro. Os outros participantes do projeto conhecem esses objetivos? Eles os estão perseguindo? Por exemplo, um administrador de sistema pensa que seu principal objetivo no projeto é garantir que o servidor não trave; tudo o que ele faz é fornecer redundância e total tolerância a falhas. E o programador precisa de ajuda para instalar o gaerman e não sabe como instalá-lo, e o administrador do sistema diz a ele que estou ocupado e o principal para mim é que o servidor não trave. Como resultado, o projeto não será concluído e ninguém se importará se o servidor travou ou não.

2. Bom senso. Não se esqueça de olhar com sobriedade os objetivos e os métodos; talvez você veja muitas coisas levadas ao absurdo. Por exemplo, você compra um i7 topo de linha, que é três vezes mais caro que um i7 intermediário, isso é justificado do ponto de vista do bom senso (um aumento de 15% na produtividade devido a um aumento de três vezes no o custo do equipamento)?

3. Consulta competente. Eu constantemente faço perguntas em qa habrahabr, suporte projetos diferentes, fóruns e simplesmente contratar especialistas para consultas, pago aproximadamente 1 a 5 mil rublos por consulta. Muitas vezes é mais fácil, mais lucrativo e mais rápido perguntar do que descobrir sozinho. Devemos lembrar que não é realista entender tudo sozinho.

4. Disciplina. Sim, sim, sim, disciplina obrigatória. Quando moro na Tailândia, todos os dias no mesmo horário no meu café favorito trabalho pelo menos 2 horas. Estabeleci como regra responder dentro de 24 horas a qualquer solicitação de meus clientes, exceto finais de semana. Você não pode construir nenhum tipo de negócio se todos na sua empresa estiverem propensos a desaparecer, como a maioria dos freelancers.

5. Tratamento justo do pessoal, expresso na ideia “você trabalha melhor, você vive melhor”. Seus funcionários não devem passar fome, não dormir à noite ou sofrer outras arbitrariedades de sua parte. O bom senso, claro, não nega duas noites sem dormir por trimestre durante a soltura, mas no resto do tempo a pessoa deve trabalhar fora da sua cota e ter tempo suficiente para descansar. É daí que vem a comida grátis nas empresas.

6. Contabilidade rápida, confiável, completa, precisa e permanente. Tudo precisa ser levado em consideração: alterações no código usando git, todas as transações financeiras do projeto, comunicações, contatos, horas gastas pelos programadores, etc.

7. Ordem e planejamento de trabalho, despacho. Crie um sistema de gerenciamento de projetos e planeje seu trabalho, cada pequeno detalhe. Para pequenas coisas que exigem 1-2 ações, eu uso miniplan.ru com notificações por e-mail e sms grátis, para coisas mais globais planfix.ru. Cada tarefa deve ter um prazo e um responsável. Você deve entender claramente quando um projeto está saindo dos trilhos e redistribuir recursos.

8. Normas e horários. Padronize o trabalho, para alguns são horas de trabalho, para outros são tarefas concluídas. Leve em consideração os fusos horários, faça a carga mínima de trabalho.

9. Normalização das condições. Faça condições normais de trabalho. Para controle de versão use git e github. Para o servidor de teste, faça integração contínua. Mantenha uma base de conhecimento para o projeto. Dê aos programadores computadores rápidos e servidores de teste rápidos. Isso reduzirá o esforço para concluir o trabalho e aumentará a eficiência. Treine seus funcionários.

10. Racionamento de operações. A prática geralmente sempre ajuda aqui; a execução de certos procedimentos leva muito tempo e as pessoas devem cumprir esses prazos. O método Scrum é adequado para estimar tarefas para programadores. Os programadores se reúnem e recebem cartões com números de 1 a 10, é postada uma lista de tarefas com pequenas explicações, e para cada uma votam quantas horas leva para completar, todos votam secretamente e depois abrem os cartões, se todos concordarem aproximadamente, a pontuação média da tarefa é obtida. Se não concordar, então o que há de errado é discutido, geralmente surgem detalhes de programadores experientes sobre as armadilhas e, após a discussão, é feita uma segunda votação na qual sempre converge.

11. Instruções padrão escritas. Aqui, na minha opinião, o mais importante são as instruções para iniciantes sobre como entrar no projeto e como trabalhar. Então o funcionário veio e o que vem depois? Você deve criar automaticamente uma conta no fórum corporativo, compartilhar o wiki, abrir o acesso ao Git e ao servidor de testes e entregar ao novato um pedaço de papel sobre como trabalhar com ele e com quem consultar sobre as nuances de cada sistema. Recomendo escrever descrições de cargos para todos os funcionários permanentes e não permanentes.

12. Recompensa pelo desempenho. Se uma pessoa fizer um trabalho que normalmente exige 100 horas em 90, ela deverá receber uma recompensa e deverá gastar as 10 horas restantes no próximo projeto. Imediatamente porque, seguindo o bom senso, se uma pessoa faz o trabalho em 10 horas em vez das 100 horas padrão, em algum lugar você cometeu um erro. Pode ser uma avaliação da obra ou algum tipo de gancho para maior automatização do projeto; nesses casos, é imprescindível a revisão das normas. Se uma pessoa inventasse um método para realizar um determinado trabalho 10 vezes mais rápido, então é claro que ela deveria ser recompensada e seu método aplicado.

Estou pronto para revelar mais sobre pontos que não estão completamente claros, se houver. Fale sobre as experiências de outras pessoas e suas.
Você segue algum desses princípios e sua empresa?

USTU-UPI

Relatório sobre o tema:

G. Emerson.

Doze Princípios de Produtividade

Yekaterinburgo 1999

Introdução.

O engenheiro mecânico Garrington Emerson (1853-1931), formado na Politécnica de Munique (Alemanha), lecionou por algum tempo na Universidade do estado americano de Nebraska, depois participou da construção de uma grande ferrovia, no projeto e construção de uma série de instalações de engenharia e mineração nos EUA, México e Alasca.

Sua obra “Os Doze Princípios da Produtividade” despertou grande interesse e atraiu a atenção de especialistas e empresários não só dos Estados Unidos, mas também de outros países. Naquela época eles escreveram: “Esses princípios podem ser tomados como padrão. Usando esta medida, qualquer produção, qualquer empreendimento industrial, qualquer operação pode ser examinada; o sucesso destas empresas é determinado e medido pelo grau em que a sua organização se desvia dos doze princípios da produtividade.”

O conceito de produtividade, ou eficiência, é o principal que Emerson introduziu na ciência da gestão. Eficiência- esta é a relação mais favorável entre custos totais e resultados económicos. Foi Emerson quem apresentou este termo como o principal para o trabalho de racionalização, e toda a apresentação do livro é construída em torno deste termo.

G. Emerson levantou e fundamentou a questão da necessidade e conveniência, expressa em linguagem científica moderna, de usar uma abordagem integrada e sistemática para resolver problemas práticos complexos e multifacetados de organização da gestão da produção e de todas as atividades em geral.

O livro de G. Emerson representa, por assim dizer, o resultado de seus quase quarenta anos de observações e racionalização no campo da organização específica da produção.

No entanto, deve-se ter em mente que o livro de G. Emerson foi escrito numa época diferente, sob diferentes condições socioeconómicas e num diferente nível de desenvolvimento das forças produtivas.

O primeiro princípio é definir metas com precisão

O primeiro princípio é a necessidade de ideais ou objetivos definidos com precisão.

A confusão destrutiva de ideais e aspirações heterogéneas, concorrentes e mutuamente neutralizantes é extremamente típica de todas as empresas industriais americanas. Não menos típico para eles é a maior imprecisão e incerteza do objetivo principal. Mesmo os gestores mais responsáveis ​​não têm uma ideia clara sobre isso.

A incerteza, a incerteza e a falta de objetivos claramente definidos que são tão características dos nossos executivos são apenas um reflexo da incerteza, da incerteza e da falta de objetivos claramente definidos que atormentam os próprios líderes. Não deve haver contradições entre o maquinista e o despachante, entre o despachante e o horário, embora seja o horário que determina, até ao segundo, todos os horários do comboio, percorrendo milhares de quilómetros de distância a uma velocidade colossal.

Se cada trabalhador responsável na indústria formulasse claramente os seus ideais, perseguisse-os persistentemente na sua empresa, pregasse-os em todo o lado, incutisse-os em todos os seus subordinados, de cima a baixo na escala hierárquica, então as nossas empresas industriais alcançariam a mesma elevada produtividade individual e colectiva. aquele bom time de beisebol.

O administrador de uma empresa industrial, a menos que lhe falte bom senso, só tem duas opções à sua frente. Ou ele expõe seus ideais pessoais e abandona todos os princípios de produtividade que não concordam com ele, ou, pelo contrário, aceita a organização produtiva e os princípios de produtividade e desenvolve ideais elevados que lhes correspondem.

O segundo princípio é o bom senso.

Criar uma organização criativa e construtiva, desenvolver cuidadosamente ideais sólidos para depois implementá-los firmemente, considerar constantemente cada novo processo não do ponto de vista imediato, mas de um ponto de vista mais elevado, procurar conhecimento especial e aconselhamento competente sempre que possível. ser encontrado, apoiar a alta disciplina da organização de cima a baixo, construindo todos os negócios sobre a rocha sólida da justiça - estes são os principais problemas, para cuja resolução imediata é chamado o bom senso da mais alta ordem. Mas talvez lhe seja ainda mais difícil lidar com os desastres do excesso de equipamentos, resultado direto de uma organização primitiva acostumada a trabalhar com recursos naturais colossais.

O terceiro princípio é a consulta competente

O talentoso presidente do conselho da ferrovia transcontinental se viu em grandes dificuldades devido à enchente do rio, que arrastou os trilhos que ladeavam a encosta de um morro. Engenheiros altamente qualificados aconselharam a mudança da estrada para o lado, o que custaria US$ 800 mil. O presidente chamou um empreiteiro e um capataz irlandês. Eles foram às pressas ao local na carruagem pessoal do presidente do conselho e vagaram por lá o dia todo, estudando a área.

De acordo com seu conselho e plano, foram cavadas várias valas, que drenavam a água do morro. Todo o trabalho custou US$ 800 e foi um sucesso total.

Conselhos verdadeiramente competentes nunca podem vir de uma só pessoa. Estamos cercados por todos os lados pelas leis naturais do mundo, leis que são parcialmente compreendidas e resumidas em sistemas, e parcialmente desconhecidas por qualquer pessoa. Precisamos de instruções diretas ou indiretas de cada pessoa que sabe mais sobre um determinado assunto do que outras; Não podemos e não devemos nos deter nas informações da última semana, do último mês, do ano, da década ou mesmo do século, mas devemos sempre utilizar o conhecimento especial que hoje está nas mãos de poucos, mas amanhã se espalhará em todo o mundo.

O aconselhamento competente deve permear todas as empresas de cima a baixo, e se de facto o aconselhamento competente não for posto em prática, então a culpa é devida à insuficiência da organização, à ausência de alguma unidade necessária nela. E esta unidade ainda não criada é um aparato especial para aumentar a produtividade.

O quarto princípio é a disciplina.

O criador mais impiedoso da disciplina é a natureza.

Com uma gestão verdadeiramente racional, quase não existem regras especiais de disciplina e ainda menos punições para quem as viola. Mas existem instruções escritas padronizadas, a partir das quais cada funcionário sabe qual é o seu papel no negócio geral, uma definição precisa de responsabilidades, há uma contabilização rápida, precisa e completa de todas as ações e resultados significativos, existem condições normalizadas e operações padronizadas e, por fim, existe um sistema de remuneração por desempenho.

Em quase todas as empresas de produção, os trabalhadores e empregados não são suficientemente disciplinados, a administração não os trata de forma honesta e justa, a expedição é tão mal organizada que as ordens de produção mal chegam às lojas e oficinas, não existe um planeamento preciso e racional em quase lado nenhum, e onde existe, é muito fraco, não existem instruções escritas padronizadas, o equipamento não está normalizado, as operações não estão normalizadas, os sistemas de recompensa de desempenho não são bons.

Um verdadeiro organizador, seja ele um santo ou um assassino, em nenhuma circunstância permite entrar em sua organização aquelas pessoas por causa das quais possam surgir atritos no futuro; eliminando assim nove décimos da possibilidade de desordem. Um verdadeiro organizador certamente cuida do espírito da equipe, o que por sua vez elimina nove décimos das restantes possibilidades de agitação. Assim, a possibilidade de violações da disciplina é reduzida a uma chance em cem, o que é uma proporção completamente normal, já que o organizador sempre e com muita facilidade lida com essa única chance.

Se alguns empregadores têm certos ideais, então isto não é suficiente; Esses ideais devem ser transmitidos a todos os trabalhadores e empregados, e qualquer pessoa que tenha estudado psicologia de massas sabe que isso é muito fácil de fazer. Mas esperar que o trabalhador médio veja as coisas de um ponto de vista mais amplo do que aquele que lhe é revelado no seu local de trabalho é absurdo. Se este local de trabalho estiver desarrumado, sujo, desordenado, se o trabalhador não tiver as comodidades necessárias, então nem as máquinas, as estruturas mais avançadas, nem, em geral, toda aquela massa de equipamentos desprovidos, em que depositámos tantas esperanças no passado, inspirará o trabalhador.

A disciplina automática, que merece inclusão entre os princípios da produtividade, nada mais é do que a subordinação de todos os outros onze princípios e a mais estrita observância deles, de modo que esses princípios em nenhum caso se tornem doze regras separadas e não vinculadas.

Quinto princípio – tratamento justo do pessoal

Tal como todos os outros princípios de produtividade, o tratamento justo dos trabalhadores e empregados deve ser normalizado, deve estar em harmonia com todos os outros onze princípios e deve ser o tema especial do trabalho de um grupo de pessoal especial e altamente qualificado, desfrutando da ajuda e aconselhamento de vários especialistas: caracterologistas, higienistas, fisiologistas, psicólogos, bacteriologistas, especialistas em segurança, engenheiros de aquecimento e iluminação, economistas, especialistas salariais, contadores, advogados. Em suma, neste trabalho, como em qualquer outro, é necessário utilizar todo o tesouro do conhecimento humano relevante. Apoiado na correta organização da empresa, baseada nos ideais e no bom senso, desenvolvendo-se sob a influência do aconselhamento de especialistas competentes, simplificando as suas tarefas pela eliminação imediata do elemento humano inadequado, o princípio da justiça é concretizado pela prontidão, precisão e contabilidade completa, por operações de racionamento, por instruções escritas precisas, por cronogramas detalhados e em geral tudo o que os doze princípios de produtividade exigem das empresas.

O sexto princípio é uma contabilidade rápida, confiável, completa, precisa e constante

O objetivo da contabilidade é aumentar o número e a intensidade dos avisos, a fim de nos fornecer informações que não recebemos através dos sentidos externos.

A contabilidade tem como objetivo a vitória ao longo do tempo. Isso nos leva de volta ao passado e nos permite olhar para o futuro. Ele também conquista o espaço, reduzindo, por exemplo, todo um sistema ferroviário a um simples gráfico de curva, expandindo um desenho de um milésimo de milímetro para um pé inteiro, medindo a velocidade de movimento das estrelas mais distantes ao longo das linhas de um espectroscópio .

Chamamos qualquer coisa que nos forneça informações de documento contábil.

O administrador ou contabilista não pode conhecer a situação da sua empresa até que os dados contabilísticos lhe forneçam as seguintes informações relativas a cada função ou operação:

Quantidade normal de materiais;

Eficiência na utilização de materiais;

Preço normal do material por unidade;

Eficiência de preços;

O número normal de unidades de tempo para um determinado trabalho;

Eficiência do tempo real gasto;

Taxas salariais normais para mão de obra adequadamente qualificada;

Efetividade das taxas reais;

Horário normal de funcionamento do equipamento;

Eficiência (porcentagem) do tempo real de trabalho das máquinas;

Custo horário normal de operação do equipamento;

A eficiência do uso do equipamento, ou seja, a relação entre o custo horário real de operação e o custo normal.

Contabilizar todos os detalhes, resultando na contabilização do todo, de cada item individual de cada dia, de todos os itens durante um longo período de tempo, é um dos princípios da produtividade. Só quem tem em conta todas as quantidades e todos os preços, quem tem em conta a eficiência de ambos, tem em conta em relação a todos os materiais consumíveis, seja uma tonelada de carris ou um litro de petróleo, só quem tem em conta o tempo gasto, a taxa horária e a produtividade do trabalho para cada operação, quem leva em conta o tempo de trabalho e o custo operacional horário das máquinas (novamente para cada operação), só ele pode realmente aplicar todos os outros princípios e alcançar alta produtividade .

O sétimo princípio é despachar

O próprio termo “despacho” foi emprestado da prática do serviço de trânsito e, por isso, no nosso trabalho adoptámos a organização deste serviço. Como na oficina o maquinista corresponde a um capataz, foi necessário criar um novo cargo de despachante acima dele, sendo o local de trabalho deste despachante ligado a todos os trabalhadores operacionais através de telefone e serviço de correio expresso. Quanto ao sistema de contabilidade de despacho, foi emprestado da prática bancária. O funcionário que aceita dinheiro do depositante anota o valor em seu livro pessoal e ao mesmo tempo credita no livro caixa do banco e na conta pessoal do depositante. Quando o depositante emite um cheque e o apresenta no guichê onde o dinheiro é emitido, o funcionário paga-lhe o valor adequado e debita novamente o dinheiro e as contas pessoais. No final do dia, o dinheiro disponível deve ser igual ao saldo de todas as contas.

A contabilidade de despacho é organizada exatamente da mesma forma: no quadro de despacho, como no livro caixa, todo o trabalho atribuído é levado em consideração. Imediatamente após a conclusão, cada operação é lançada no débito da ordem correspondente.

A prática tem demonstrado que é melhor supervisionar mesmo o trabalho irregular do que normalizar o trabalho sem supervisioná-lo. Aqui a situação é a mesma que no serviço de trânsito, onde é melhor despachar os comboios, mesmo que não dentro do horário, do que operá-los dentro do horário, mas depois não despachá-los.

O despacho, como todos os outros princípios, é um ramo da ciência da gestão, uma parte do planejamento; mas embora o olho possa discerni-lo, como uma pedra separada num mosaico, deve ser intangível ao toque, como a mesma pedra. O exemplo mais bonito e perfeito de controle é a alimentação de uma pessoa saudável, começando no momento em que ela leva um pedaço à boca e terminando com a restauração dos tecidos internos destruídos. Conscientemente, percebemos apenas o sabor agradável dos alimentos, e todo o caminho adicional soberbamente organizado ao longo do qual cada molécula do pedaço comido chega ao seu destino final permanece invisível para nós.

Oitavo princípio – normas e horários

Normas e horários. São de dois tipos: por um lado, os padrões físicos e químicos, reconhecidos e estabelecidos no século passado, caracterizados pela precisão matemática, e por outro lado, os cronogramas baseados em padrões ou normas, cujos limites são ainda não é conhecido por nós.

Estimulam a tensão excessiva, obrigam os trabalhadores a esforçarem-se ao máximo, quando na verdade precisamos de uma melhoria das condições que dê resultados máximos com, pelo contrário, esforços reduzidos.

Os padrões físicos nos permitem medir com precisão quaisquer deficiências de desempenho e trabalhar de forma inteligente para reduzir perdas; mas ao desenvolver padrões e horários para o trabalho humano, é preciso primeiro classificar as próprias pessoas, os próprios trabalhadores, e depois fornecer-lhes esse equipamento, fornecê-los de tal forma que possam, sem gastar esforço adicional, produzir seis vezes, sete vezes. , e talvez , e cem vezes mais do que agora.

O desenvolvimento de padrões de trabalho racionais para as pessoas requer, é claro, o timing mais preciso de todas as operações,4 mas, além disso, requer toda a habilidade do administrador que desenvolve o plano, todo o conhecimento de um físico, antropólogo, fisiologista, psicólogo. Requer conhecimento ilimitado, guiado, dirigido e animado pela fé, esperança e compaixão pelo homem.

No futuro, devemos resolver plenamente a principal tarefa da humanidade - a tarefa de aumentar constantemente os resultados e, ao mesmo tempo, reduzir constantemente o esforço despendido.

O nono princípio é a normalização das condições

Existem duas maneiras completamente diferentes de normalizar ou adaptar as condições: ou normalizar-nos de forma a ficarmos acima dos fatores externos imutáveis ​​- terra, água, ar, gravidade, flutuações das ondas, ou normalizar os fatos externos de tal forma que nossa personalidade se torna um eixo em torno do qual tudo o mais se move.

Para viver uma vida verdadeiramente plena, a cada indivíduo são dadas apenas duas formas possíveis e ao mesmo tempo mais fáceis: ou adaptar-se ao ambiente, ou adaptar o ambiente a si mesmo, normalizá-lo de acordo com as suas necessidades.

Precisamos de condições normalizadas para uma contabilidade precisa, rápida e completa e para a elaboração de cronogramas precisos. Assim, antes de falar em horários, convém delinear a normalização das condições. Mas sem traçar pelo menos um calendário teórico, não podemos saber quais as condições e em que medida devem ser normalizadas.

O ideal de normalização das condições não é um ideal utópico, mas diretamente prático; Sem um ideal, a seleção e seleção do que é necessário é impossível. Ao criar uma estátua, o escultor grego copiou uma mão de um modelo, uma perna de outro, um torso de um terceiro, uma cabeça de um quarto, e os traços dessas diferentes pessoas se fundiram em um único ideal, mas na cabeça do artista esse ideal deveria anteceder a obra, caso contrário ele não poderia escolher modelos.

Décimo princípio – normalização das operações

Uma coisa é construir um navio de guerra, selecionando e montando as peças conforme elas saem das fábricas, será um sistema aleatório. Outra questão é primeiro desenvolver um plano, atribuir determinados prazos, determinados tamanhos, determinados locais, determinadas produções a todos os detalhes. E então gradualmente complete e monte todas essas peças com a precisão e exatidão de um relógio. Existe a mesma diferença entre o fluxo de areia através de um furo aleatório e não normalizado e a precisão de um cronômetro. Resultados valiosos não são alcançados por acaso.

Qualquer que seja o ramo de atividade, se o planeamento preliminar é nele um elemento constante, como uma competência sólida, então todas as dificuldades dão lugar inevitavelmente à paciência e perseverança dos executores.

O planejamento é benéfico, assim como a aplicação de todos os princípios gerais de produtividade. Mas o racionamento das operações é o princípio que clama mais alto que todos os outros à individualidade do homem, do trabalhador. Em relação aos trabalhadores, os ideais são passivos, o bom senso é passivo, o planejamento é passivo em todas as suas etapas, mas uma boa execução padronizada dá ao trabalhador alegria pessoal, dá-lhe a riqueza da manifestação ativa da força pessoal.

Princípio Onze – Instruções Padrão Escritas

Para que uma produção ou qualquer outro empreendimento realmente avance, é necessário não só levar em conta todos os sucessos, mas também consolidá-los cuidadosa e sistematicamente por escrito.

O trabalho de aplicação de todos os dez princípios de produtividade já delineados pode e deve ser escrito, resumido em instruções padrão firmes, para que cada funcionário da empresa compreenda toda a organização como um todo e seu lugar nela. Mas em muitas fábricas não existem instruções escritas, exceto regulamentos internos auxiliares menores, formulados de forma inaceitavelmente rude e sempre terminando com a ameaça de cálculo.

Uma coleção de instruções escritas padrão é uma codificação das leis e práticas de uma empresa. Todas estas leis, costumes e práticas devem ser cuidadosamente examinadas por um trabalhador competente e altamente qualificado, e depois compiladas por ele num código escrito.

Uma empresa sem instruções escritas padrão é incapaz de avançar de forma constante. As instruções escritas nos dão a oportunidade de alcançar novos e novos sucessos com muito mais rapidez.

Princípio Doze – Recompensa pelo Desempenho

A fim de proporcionar aos trabalhadores uma compensação justa pela produtividade, devem ser estabelecidos antecipadamente equivalentes laborais precisos. O valor pago pelo equivalente trabalho, a unidade de trabalho, não é tão importante: o princípio é importante. Empregadores e trabalhadores podem acordar um salário mínimo para uma jornada máxima de trabalho, não há necessidade de se opor a isso; mas em qualquer caso, cada salário diário deve corresponder a um equivalente de trabalho completamente definido e cuidadosamente calculado.

Segundo Emerson, a aplicação do princípio da recompensa pelo desempenho é formulada da seguinte forma.

1. Pagamento por hora garantido.

2. Produtividade mínima, cujo incumprimento significa que o trabalhador não está apto para esta função e que deverá ser formado ou transferido para outro local.

3. Bônus de desempenho progressivo, começando em um nível tão baixo que não receber o bônus é indesculpável.

4. Um padrão de desempenho global estabelecido com base em pesquisas detalhadas e completas, incluindo estudos de tempo e movimento.

5. Para cada operação existe uma certa norma de duração, uma norma que cria um surto alegre, ou seja, ficar no meio entre a lentidão avassaladora e a velocidade muito cansativa.

6. Para cada operação, os padrões de duração deverão variar em função das máquinas, condições e personalidade do executante; portanto, os horários devem ser individualizados.

7. Determinação da produtividade média de cada trabalhador individual para todas as operações por ele realizadas durante um longo período.

8. Revisão periódica constante de padrões e preços, adaptando-os às mudanças das condições. Este requisito é importante e necessário. Se a mudança das condições exige que os trabalhadores melhorem as suas competências ou aumentem os seus esforços, então os salários também devem ser aumentados. As normas de duração das operações nada têm a ver com taxas. Precisam de ser revistos e alterados não para influenciar os salários de uma forma ou de outra, mas para que permaneçam constantemente precisos, sob todas as condições de mudança.

9. O trabalhador deve ser capaz de concluir a operação não no horário padrão exato, mas um pouco mais cedo ou um pouco mais tarde, dentro de uma determinada zona padrão. Se a duração normal não lhe parecer adequada, então ele deverá poder limitar-se a um salário por hora e proporcionar baixa produtividade. Tal comportamento aumentará enormemente o custo de produção e o empregador terá, no seu próprio interesse, de normalizar as condições físicas ou mentais de trabalho, a fim de ajudar o trabalhador a produzir o padrão completo.

Para que as pessoas trabalhem bem, elas devem ter ideais; eles devem ter a esperança de uma alta recompensa pela produtividade, caso contrário nem os sentidos externos, nem o espírito, nem a mente receberão qualquer estímulo.

Literatura:

1. Emerson G. doze princípios de produtividade. Moscou. Economia.1992.

Biografia de G. Emerson

Garrington Emerson é filho de um padre viajante, teórico, propagandista, publicitário, engenheiro autodidata e, como D. Nelson o chama, “um homem da Renascença entre aventureiros”. Emerson passou a juventude viajando pela Europa; na idade adulta, sendo uma autoridade reconhecida internacionalmente em gestão, visitou União Soviética, onde apreciou muito as conquistas industriais dos russos. Emerson iniciou sua carreira como professor de línguas modernas na Universidade de Nebraska (1876-1882). Já aqui ele se estabeleceu como uma pessoa de um novo tipo, opondo-se ativamente ao tradicionalismo acadêmico. Na década de 90, Emerson se dedicou à criação de navios elétricos, à instalação de cabos telegráficos e à construção de estradas postais no Alasca. Além disso, tentou (embora sem sucesso) obter fundos para construir um navio elétrico para viajar pelo mundo. Outra vez, ele quis estabelecer um estaleiro em Washington e construir um submarino de pequeno calado para a frota russa. Uma verdadeira virada no destino de Emerson ocorreu em 1903, quando foi convidado como consultor da Companhia Ferroviária Nacional. Em 1910, a Comissão de Comércio Interestadual considerou um conflito entre um grupo de empresas de navegação e empresas ferroviárias que procuravam aumentar as tarifas sob o pretexto de elevados custos salariais. G. Emerson, trazido como perito, comprovou que o pedido métodos científicos permitirá às empresas ferroviárias reduzir custos em 1 milhão de dólares por dia. As empresas falharam. EM últimos anos Emerson ganhou fama como engenheiro industrial, empresário e escritor. Os leitores gostaram de seu estilo elegante e forma de apresentação espirituosa e expressiva. Seu livro se tornou um best-seller.

Sistema Taylor e Emerson

Tanto no temperamento quanto na metodologia de abordagem administrativa de Emerson, ele era muito diferente de Taylor . Ele não buscou uma sistematização estrita de ideias. De todo o arsenal de “gestão científica” ele utilizou apenas sistemas de tempo e incentivos. Sampford Thompson diria mais tarde: “O sistema de Taylor começa onde termina o de Emerson”. Taylor mais de uma vez criticou Emerson por não ter pessoal suficiente, acreditando que ele estava mais interessado em dinheiro do que em negócios reais. A figura multifacetada e polêmica de G. Emerson merece ser abordada com mais detalhes. Geralmente permanece nas sombras; os historiadores da gestão escrevem sobre o seu sistema com relutância, acreditando que, comparado com o de Taylor, há pouca originalidade nele. Na verdade, ele não inventou nada de novo em métodos técnicos de racionalização. Mas Emerson é interessante porque representa um filósofo da administração brilhante e um tanto típico. Ele delineou sua filosofia de gestão em seu popular livro “Os Doze Princípios de Eficiência”, publicado em 1931 sob o título “Os Doze Princípios de Produtividade”.

História mundial sob uma perspectiva de gestão

Emerson apresenta a história mundial como mais do que apenas uma confusão de fatos e acontecimentos. Do ponto de vista de um gestor, é a história da nossa produtividade e improdutividade, a história da nossa desorganização e desperdício de energia. Uma história da qual um empresário ou empresário pode destacar conclusões, conselhos ou instruções úteis para si mesmo. Mas esta não é uma crónica de fenómenos históricos. Pelo contrário, assemelha-se a um tesouro de lições instrutivas sobre como e o que fazer. Para Emerson, a história não é feita por generais, políticos ou reis. É criado por empreendedores e empresários. Os “blocos de construção” iniciais dessa história não são conquistas, cruzadas ou movimentos de libertação, mas empreendimentos históricos. Construção Pirâmides egípcias e o sistema de irrigação do Nilo, a invenção da escrita e a criação do calendário, o sistema administrativo de Diocleciano e as leis de Hamurabi e, finalmente, a reorganização militar da Prússia por Bismarck e Moltke são empreendimentos históricos e apenas secundariamente eventos históricos. Eles revelaram-se bem-sucedidos ou ruinosos na medida em que os autores de tais empreendimentos - figuras históricas - puderam usar corretamente um ou mais princípios de eficiência.

Lições do empreendedorismo militar

Assim, a mobilização do exército alemão sob a liderança de Moltke se desenrolou de acordo com um plano pré-elaborado, recursos e munições foram entregues em um dia, unidades militares foram estacionadas e movidas. A produtividade de tal empresa, que tinha objetivos militares e não civis, atingiu 100%. E a mobilização do exército francês perdedor não ultrapassou os 86%. “Para Moltke”, escreve Emerson, “a guerra não era uma piada ou um brinquedo, mas um empreendimento comercial sério; e como foi risco de negócio, então Bismarck calculou o custo, colocou até o último centavo na conta da França, apresentou-lhe esta fatura e recebeu o pagamento. Ele obteve lucros legítimos franceses para uma operação comercial, anexou as duas províncias da Alsácia e da Lorena." "Não conhecemos um único caso", conclui Emerson, "em que qualquer empresa manufatureira americana tenha obtido um lucro líquido e bruto tão grande." Emerson cita o exemplo das maiores estruturas dos Estados Unidos - o Canal do Panamá, as estações ferroviárias, o Canal da Marinha e o metrô de Nova York, chamando-as ironicamente de "maravilhas americanas do mundo" por seu desperdício de dinheiro sem sentido. Por exemplo, estações de trem que custaram US$ 300 milhões., não foram resolvidas, mas apenas agravaram o problema de transporte. O mesmo se aplica às empresas industriais - uma quantidade excessiva de equipamentos, excesso de pessoal, organização e gestão ineficazes. Emerson considera a Organização Americana do Trabalho vergonhosamente ineficaz. “ A produtividade do trabalho dos homens em idade militar em todo o país não ultrapassa a média de 5%, a produtividade dos materiais e equipamentos não chega a 30%." Um gestor, segundo Emerson, deve estudar cuidadosamente a história e a modernidade para que, tendo encontrado lições de má gestão e desperdício, ele não as segue na prática. E vice-versa, aprender com a história a capacidade de organizar o empreendedorismo empresarial. As lições de Moltke e Bismarck são instrutivas. Não foi o dinheiro que lhes trouxe a vitória, porque a França era mais rica e beneficiava de empréstimos significativos. A guerra não foi vencida por exercícios ou treinamento tático do exército alemão ou de equipamento militar.

O trabalho é produtivo e estressante

A principal coisa a fazer é descobrir a diferença entre trabalho estressante e trabalho produtivo. "Roosevelt sempre foi o apóstolo da tensão extrema. Mas tensão e produtividade não só não são a mesma coisa, mas são exatamente o oposto. Trabalhar duro significa colocar o máximo esforço em uma tarefa; trabalhar produtivamente significa colocar o mínimo esforço em uma tarefa. Verdadeiro "o desempenho sempre dá resultados máximos com esforço mínimo; a tensão, pelo contrário, dá resultados bastante grandes quando aumenta os resultados anormalmente pesados." Resultados importantes – estruturas grandiosas e projetos de construção majestosos – só podem servir como meta para uma gestão ineficaz. Pois eles são sempre alcançados com esforço sobre-humano. Tais empresas não podem ser intensivas em ciência e intelectual; são um monumento à aplicação massiva de trabalho físico e ao desperdício irracional de materiais, bem como ao roubo legalizado de recursos naturais. Não importa como você saqueia os recursos minerais do país - construa estruturas grandiosas no local ou exporte matérias-primas para países distantes. Em ambos os casos, você prova mais uma vez que seu país não pode ser considerado desenvolvido individualmente e que a organização gestora não pode ser considerada funcional. Tal país no início do século XX era, segundo Emerson, os Estados Unidos. As exportações consistiam em produtos como petróleo, carvão, minério, e as importações consistiam em itens de mão de obra qualificada. Os produtos químicos importados pelo país são apenas subprodutos da produção, que, se mal geridos, costumam ser lançados no ar. Bens de luxo, vidro, porcelana, que são importados para os Estados Unidos, “são infinitamente mais caros do que os materiais dos quais são divididos - e, portanto, esses bens são também produtos da mente e das mãos do homem”, qualificações e habilidades artesanais . Os salários por peça baseiam-se no princípio da tensão, o princípio fundamental da organização militar esbanjadora. "Pelo contrário, a produção racionada e o sistema de bónus", escreve Emerson, "baseiam-se no princípio da produtividade. O pagamento por peça é um regresso ao nível do selvagem; a produção racionada é um passo em direcção ao futuro." A regulação científica é apenas um dos doze princípios da produtividade. Além dele, Emerson possui os princípios de bom senso, competência, coordenação de ações, produtividade, disciplina, seleção profissional e outros. Todos eles, diz Emerson, são laços de uma única rede, entrelaçados com tanta força que o uso de um requer o uso de todos os outros. Além de sua forte ligação, os princípios de Emerson têm outra qualidade: sua aplicação muda radicalmente ponto antigo A perspectiva de gestão requer uma nova maneira de pensar. Isto é verdade: para seguir a filosofia de Emerson, é preciso abandonar verdades obsoletas de gestão.

Visão da pirâmide de gestão vista de baixo

Por exemplo, deve-se recusar olhar a pirâmide gerencial de cima para baixo e considerar que o subordinado é uma continuação e extensão da personalidade do chefe ou empregador. Na verdade, “o patrão existe apenas para fazer o trabalho produtivo dos seus subordinados – trabalho que nada tem a ver com a expansão dos indivíduos superiores”. Não há nada de incomum nisso, porque uma pessoa atende a uma máquina que produz produtos materiais, e não a si mesma, embora seja considerada o principal sujeito da produção. Mas se a produção moderna é projetada de tal forma que o principal nela é o equipamento, e o principal dever dos trabalhadores é atendê-la, então por que a gestão moderna deveria ser construída de forma diferente, pergunta Emerson. A pirâmide de gestão deve ser construída de baixo para cima, e então ninguém poderá dar ordens arrogantemente de cima. “Subindo na escala administrativa, a cada degrau temos a convicção de que esse degrau, da mesma forma, existe não para quem está acima, mas para servir quem trabalha abaixo.” Então, a pirâmide de gestão deve ser construída de baixo para cima, partindo dos equipamentos como alicerce dessa pirâmide. Cada nível subseqüente é criado de forma funcional e seu objetivo é servir aqueles abaixo dele. As máquinas e equipamentos, em cuja manutenção está focada toda a gestão, não existem por si, mas para satisfazer as necessidades dos consumidores. Locomotivas e carruagens existem para transportar mercadorias e pessoas, e este é o objetivo principal. Se Emerson, como outros representantes da “gestão científica”, fala do apego funcional de uma pessoa, então ele não se refere a uma pessoa no sentido próprio, não a uma pessoa, mas a um trabalhador, ou seja, executante de um determinado papel social e profissional. Homem e trabalhador, portanto, não são a mesma coisa. O indivíduo existe por causa do equipamento apenas como parte do mecanismo de produção, como produtor de produtos materiais. Mas o equipamento, por sua vez, existe para o bem do mesmo indivíduo como parte do organismo social, ou seja, como consumidor. Os teóricos da “gestão científica” estavam conscientes de que uma pessoa inserida no ciclo produtivo não é mais uma pessoa, mas um trabalhador, ou seja, um indivíduo funcional. Idealmente, seria melhor prescindir totalmente da pessoa, levá-la, como dizem, para além dos limites da produção, o que a transforma em uma máquina de produção.

Gestão a partir do que foi alcançado

Uma pirâmide de gestão construída incorretamente opera com base em princípios falsos. Na organização certa, diz Emerson, os líderes competentes primeiro estabelecem princípios e metas básicos, depois ensinam aos subordinados como alcançá-los racionalmente e, em seguida, monitoram o progresso e observam violações. Numa organização incorrecta, “o gestor dá aos seus subordinados tarefas completamente arbitrárias e depois exige que eles próprios as cumpram, da melhor forma que sabem”. característica sistema de gestão desatualizado para confiar apenas em normas anteriores. “Nenhuma norma foi alcançada no passado” - este é o princípio da gestão baseada no que foi alcançado. Ele não está interessado na situação do mercado econômico, no surgimento de novos modelos de produtos e nas solicitações dos consumidores. Não é capaz de revelar as reais causas dos problemas de produção. A única improdutividade que consegue detectar, diz Emerson, é o alcance dos resultados alcançados no passado. Assim, gerir a partir do que foi alcançado é uma característica da gestão ineficaz focada na preservação do antigo.