Ajuda na Tele2, tarifas, dúvidas

Introdução

Capítulo 1. Características culturais dos contatos comerciais interétnicos

1.1 Medições de Hofstede

1.2 Culturas de alto e baixo contexto

1.3 Outros indicadores que desempenham um papel significativo em diferentes culturas empresariais

Capítulo 2. Cultura empresarial na Rússia

2.1 Cultura empresarial russa: estado atual

2.2 Comparação das culturas empresariais russa e coreana

Conclusão

Bibliografia

Introdução

O conceito de “cultura empresarial” pode ser definido como a atitude de uma empresa em relação à legitimidade, personalidade, qualidade do produto, obrigações financeiras e de produção, abertura e confiabilidade das informações comerciais. Isto deve ser incorporado num conjunto de regras, tradições, rituais e símbolos que são constantemente complementados e melhorados. O sucesso de uma empresa nas condições de mercado depende em grande parte da sua reputação como parceiro de negócios.

A comunicação entre representantes de diferentes países, diferentes visões políticas, visões e rituais religiosos, tradições e psicologia nacionais, modos de vida e cultura requer não apenas o conhecimento de línguas estrangeiras, mas também a capacidade de se comportar com naturalidade, tato e dignidade, o que é extremamente necessário e importante em reuniões com pessoas de outros países.

Deve ser lembrado que as actividades de RP à escala internacional ocorrem no contexto da internacionalização de muitos aspectos das culturas nacionais. A gestão bem-sucedida das RP num ambiente multinacional requer conhecimento das características básicas e específicas das culturas em interação. O conhecimento das características culturais permite avaliar, prever e gerir o comportamento dos diversos grupos públicos - parceiros, colaboradores, investidores, consumidores, governantes, público local em relação à empresa num ambiente multicultural.

Hoje, no espectro das culturas empresariais, dois pólos podem ser distinguidos - a cultura empresarial ocidental e a cultura empresarial oriental. As culturas ocidentais típicas incluem as culturas empresariais euro-americanas e da Europa Ocidental. As culturas orientais mais típicas são as culturas empresariais dos países asiáticos e orientais (Japão, China, bem como dos países islâmicos). As características desses tipos de culturas empresariais têm antecedentes históricos, religiosos e culturais gerais.

A Rússia está localizada geograficamente - entre o Ocidente e o Oriente. A cultura empresarial da Rússia ocupa uma posição intermediária em vários parâmetros entre as culturas ocidental e oriental. O crescimento do emprego de russos em empresas estrangeiras e em joint ventures levanta a questão da interação entre diferentes culturas em todos os níveis de negócios - desde os locais de trabalho até à gestão de topo. O conhecimento das características polares das culturas permite navegar em situações de comunicação intercultural e otimizar as relações com comunidades culturais estrangeiras.

Apesar da globalização, as diferenças nas culturas empresariais continuam a ser significativas até hoje, enquanto as modernas relações económicas internas e externas impõem exigências crescentes ao cumprimento de formas geralmente aceites de comunicação empresarial, etiqueta e padrões éticos.

Problema: A discrepância entre os padrões da cultura empresarial russa moderna e os padrões globais causa danos significativos à reputação das empresas russas.

Atualmente, a mídia ainda cobre questões de cultura empresarial de forma fragmentada; no campo da educação empresarial quase não existem cursos abrangentes sobre cultura empresarial; Não existem materiais didáticos suficientes, especialmente os nacionais, tendo em conta as especificidades russas: pouca investigação científica profissional é realizada, cujos resultados poderiam ser utilizados para recomendações práticas fiáveis ​​​​e eficazes.

Assim, neste momento existe uma necessidade muito urgente de mudar a situação actual. A cultura empresarial não pode desenvolver-se mais sem uma assistência orientada e sistemática.

O objetivo do trabalho do curso é identificar as características e traços de caráter culturas empresariais do Ocidente, do Oriente e da Rússia.

1. Estudo de materiais teóricos sobre o tema.

2. Considerar as culturas empresariais da Rússia, do Ocidente e do Oriente do ponto de vista de diferentes abordagens à medição.

3. Identifique as características regulares da cultura empresarial russa e compare-as com as características da cultura empresarial de outro país específico.

O tema é a cultura empresarial e suas características, o objeto é um especialista em RP, para quem é de extrema importância conhecer as especificidades da cultura empresarial dos diferentes países.

Assim, a cultura empresarial é um dos fenômenos mais complexos e multifacetados, que possui características e especificidades próprias. O conhecimento da cultura empresarial é tão importante para um especialista em RP quanto o conhecimento em qualquer outra área e acompanha qualidades pessoais como criatividade, capacidade de comunicação, iniciativa, etc. E saber como se comportar ao se comunicar em uma equipe multinacional certamente ajudará um especialista em RP em sua atividade profissional.

Capítulo 1. Características culturais dos contatos comerciais interétnicos

1.1 Medições de Hofstede

As características de fazer negócios e comunicações interétnicas estão diretamente relacionadas à cultura do país. Apesar da enorme diversidade de culturas empresariais, existem métodos que permitem prever elementos de comportamento de um representante de uma determinada cultura. Ao fazer previsões, é útil levar em consideração os estereótipos comportamentais, a fonte e o nível de poder, a ética empresarial, a motivação, o tipo de pensamento e as características da percepção do tempo.

A globalização da economia afectou até pequenos e média empresa Rússia. Ele (consciente ou inconscientemente) enfrenta os problemas das relações comerciais interétnicas: seja a aquisição de equipamentos, matérias-primas, a busca de parceiros ou investidores. Sem falar na concorrência direta no nosso próprio mercado interno por parte de empresas transnacionais. A globalização torna o estudo da cultura das relações comerciais e das comunicações interétnicas cada vez mais importante para os gestores russos. A consciência das características de uma determinada cultura, a capacidade de ter em conta e aplicar essas características na prática ajudam algumas empresas a estabelecer relações com parceiros de forma mais rápida e com menores custos, e outras a combater de forma mais eficaz os concorrentes. O conhecimento das peculiaridades da comunicação interétnica também é muito útil para os gestores que trabalham em empresas estrangeiras, pois permitem-lhes uma melhor adaptação a um ambiente estranho, compreender a essência dos requisitos de gestão, limites de comportamento aceitáveis ​​​​e, consequentemente, uma promoção mais rápida.

As peculiaridades de fazer negócios dependem fundamentalmente da cultura do país e se refletem em todos os aspectos das relações comerciais - desde os contatos cotidianos até o processo de negociação e formas de contratos celebrados. As diferenças culturais que existem entre os países baseiam-se em diferenças fundamentais nas orientações de valores.

Na década de 70 do século XX. J. Hofstede conduziu pesquisas em 66 países. Eles permitiram-lhe destacar vários aspectos fundamentais que determinam o estilo e as características de fazer negócios dos representantes. culturas diferentes. O resultado da pesquisa foi um modelo análise comparativa culturas empresariais baseadas em quatro características variáveis. Estas características “mágicas”: 1) o índice de individualismo/coletivismo, baseado na auto-orientação do indivíduo, 2) o grau de distância hierárquica, reflectindo uma orientação para o poder e a autoridade, 3) o grau de evitação da incerteza, caracterizando o nível de assunção de riscos e, por fim, 4) masculinidade ou estilo feminino nas relações comerciais.

Individualismo/coletivismo (índice I/C). O índice de individualismo/coletivismo expressa a relação entre o indivíduo e a sociedade. Este indicador descreve o grau de integração de um indivíduo numa equipa ou grupo. Um alto índice de individualismo significa foco no próprio ego e nas realizações pessoais; um valor baixo do índice indica integração, subordinação do indivíduo ao coletivo e predomínio do “nós” na mentalidade. Isto não significa que em países com alto índice individualismo, o indivíduo não se integra bem no grupo. Em países com uma forte mentalidade individualista, dos quais os Estados Unidos são um excelente exemplo, a vida pessoal e a iniciativa são provavelmente mais importantes. O individualismo prevalece em sociedades onde os laços entre os indivíduos são fracos e cada pessoa é responsável apenas por si mesma ou pelos seus familiares mais próximos. Nas sociedades com uma mentalidade coletivista predominante, as relações baseiam-se na moralidade familiar, no sentido do dever, na predominância dos interesses do coletivo sobre os interesses pessoais e na lealdade. Nessas culturas, o indivíduo é integrado quase desde o nascimento em grupos estáveis, que ao longo da vida de uma pessoa continuam a protegê-lo em troca de lealdade a esse grupo.

Distância hierárquica (índice I/D) é a distância entre membros da sociedade em diferentes níveis da hierarquia. O índice de distância hierárquica mede a tolerância de uma sociedade à desigualdade social, ou seja, a distribuição desigual de poder entre os membros superiores e inferiores do sistema social. O grau de distanciamento mostra a atitude dos subordinados em relação às autoridades dos gestores. Culturas com alto índice são hierárquicas; em algumas culturas, o poder pode ser hereditário. Em culturas semelhantes, como países América latina, a organização é construída sobre o princípio de uma pirâmide e a centralização do poder é necessária. Aqui existe uma diferença significativa entre os membros da sociedade em diferentes níveis sociais e uma diferença nos privilégios que os membros da sociedade consideram garantidos. Em países com índice baixo, observa-se o quadro oposto.

Grau de evitação de incerteza (índice I/R)- este é o grau de evitação ou busca de risco. O controle da incerteza é uma característica amplamente determinada culturalmente e indica até que ponto os membros de uma determinada organização comunidade cultural programado para liberdade de ação em situações não estruturadas e não padronizadas.

O índice reflete a tolerância dos membros da sociedade à incerteza da situação. Culturas com índice elevado são menos resistentes ao estresse e estão mais preocupadas com a segurança e com o cumprimento das regras estabelecidas, o que leva à difícil percepção de mudanças e à lenta adaptação a novas ideias. Culturas com baixo índice de evitação da incerteza estão associadas a maior mobilidade, disposição para assumir riscos, inovação e tendem a confiar na cognição em vez do conhecimento absoluto.

Se compararmos os Estados Unidos, que tem um valor médio de índice de 46 (Tabela 1), e a França, que tem um índice de 86, então uma diferença tão significativa na prevenção da incerteza muitas vezes leva a conflitos, especialmente entre gestores e seus supervisores se eles vêm de culturas diferentes. Em França, tal como nas empresas alemãs, é dada grande importância ao cumprimento das regras, escrevendo relatórios regulares por escrito em todos os tipos de ocasiões, incluindo conversas telefónicas com parceiros. Responsabilidades profissionais prescritas, procedimentos de trabalho e instruções precisas são características típicas da cultura empresarial desses países.

Tipo de comportamento masculino (duro) ou feminino (suave) (índice M/F). O predomínio e o incentivo entre os membros da sociedade à competitividade, à exatidão, ao desejo de conquistas e ao empreendedorismo são atribuídos ao comportamento masculino. As sociedades com índice elevado (tipo masculino) também se caracterizam pelo desejo de lucro e acumulação de dinheiro e pela falta de preocupação com os outros.

Em contrapartida, em países com comportamento feminino predominante, os valores predominantes são a modéstia e o altruísmo, a igualdade de género e a ênfase no serviço às pessoas. Nos países de tipo masculino valoriza-se o trabalho que permite ser reconhecido e fazer carreira; nos países de tipo feminino valoriza-se o trabalho em equipa agradável e a assistência mútua;

Em algumas sociedades é aceitável que homens e mulheres assumam uma variedade de papéis sobrepostos, enquanto noutras culturas existem claras restrições de papéis de género.

A Tabela 1 resume a pesquisa de Hofstede para países selecionados de interesse comercial significativo.

Um país	IC/C	Classificar por	EU IA	Classificar por	E/R	Classificar por	M/F	Classificar por
		Tchau I/C-		I/D até agora-		I/R por-		M/F por-
ou região	índice	fundador	índice	fundador	índice	indicador	índice	indicador
Austrália	90	2	36	41	51	37	61	16
Inglaterra	89	3	35	42/44	35	47/48	66	9/10
Países árabes	38	26/27	80	7	68	27	53	23
Brasil	38	26/27	69	14	76	21/22	49	27
Venezuela	12	50	81	5/6	76	21/22	73	3
Guatemala	6	53	95	2/3	101	3	37	43
Alemanha	67	15	35	42/44	65	29	66	9/10
Grécia	35	30	60	27/28	112	1	57	18/19
Índia	48	21	77	10/11	40	45	56	20/21
Indonésia	14	47/48	78	8/9	48	41/42	46	30/31
Irã	41	24	58	29/30	59	31/32	43	35/36
Canadá	80	4/5	39	39	48	31/42	52	24
Colômbia	13	49	67	17	80	20	64	11/12
México	30	32	81	5/6	82	18	69	6
Holanda	80	4/5	38	40	53	35	14	51
Nova Zelândia	79	6	22	50	49	39/40	58	17
Paquistão	14	47/48	55	32	70	24/25	50	25/26
EUA	91	1	40	38	46	43	62	15
Taiwan	17	44	58	29/30	69	26	45	32/33
Turquia	37	28	66	18/19	85	16/17	45	32/33
Uruguai	36	29	61	26	100	4	38	42
Finlândia	63	17	33	46	59	31/32	26	41
França	71	10/11	68	15/16	86	10/15	43	35/36
Coreia do Sul	18	43	60	27/28	85	16/17	39	41
Japão	46	22	54	33	92	7	95	1

A classificação é baseada em 53 países. O maior e menores valores segundo índice I/C: EUA - 91, Guatemala - 6; por índice I/R: Malásia - 100, Áustria - 1; por índice I/R: Grécia - 112, Singapura - 8; de acordo com o índice M/F: Japão - 95, Suécia - 5.

Existe uma relação entre os valores culturais específicos classificados por Hofstede e certos aspectos do comportamento. Sociedades com indicadores semelhantes também são semelhantes nos modelos comportamentais. O nível de distância hierárquica, por exemplo, está associado à imagem social de uma marca. Quanto maior o índice I/D, melhor funciona o componente de imagem da marca, voltado ao status, ao prestígio e ao pertencimento a uma determinada classe social.

Assim, a indexação de Hofstede pode servir como uma ferramenta útil para o gestor de marketing internacional. Com base nestes quatro elementos, é possível construir uma tipologia universal de culturas e práticas de gestão de diferentes países.

É possível, por exemplo, agrupar países em função da distância hierárquica e do controle do nível de incerteza.

Tabela 2. Tipologia de culturas segundo as características de distância hierárquica e controle do nível de incerteza

Tipo	Baixa distância hierárquica – alta capacidade de assumir riscos	Alta distância hierárquica - alta capacidade de assumir riscos	Baixa distância hierárquica – alto controle de incerteza	Alta distância hierárquica – alto controle de incerteza
Países	Culturas de língua inglesa, países escandinavos, Holanda	Sudoeste da Ásia, países africanos, excluindo Magreb	Áustria, Alemanha, Finlândia, Israel	América Latina, Itália, Espanha, Portugal, França, Japão, Coreia
Tipo de organização	Estruturação pronunciada	Burocracia personalizada	Burocracia impessoal	Burocracia completa
nização
Organização-	Mercado	Grande família	Máquina bem oleada	Pirâmide
nacional
modelo

O método de Hofstede tem sido amplamente aplicado e com sucesso na prática de marketing internacional. Pesquisas adicionais mostraram que os quatro pares de características acima podem ser usados ​​para classificar países em grupos que têm estilos de negócios semelhantes e respondem de forma semelhante às abordagens de marketing.

1.2 Culturas de alto e baixo contexto

Além dos parâmetros identificados por Hofstede, o tipo de comunicação predominante característico da cultura também importa muito na tipologia das culturas empresariais. De acordo com este parâmetro, todas as nações podem ser classificadas de acordo com o grau de contextualidade da cultura.

As comunicações puramente linguísticas, independentemente da sua carga emocional, são de baixo contexto. No entanto, muito nas comunicações empresariais depende da parte não-verbal das mensagens. Em algumas culturas, a comunicação verbal é precisa e definida, com palavras transmitindo informações básicas. Em outras culturas, as palavras têm menos significado, uma vez que o significado está velado no contexto. O professor de antropologia E.T Hall dividiu as culturas em alto e baixo contexto. Ele os classificou de acordo com o grau de predominância do contexto (fig. 1).

A comunicação em culturas de alto contexto depende em grande parte do contexto da parte não verbal da mensagem, enquanto em culturas de baixo contexto a comunicação é construída com base na mensagem expressa verbalmente.

Arroz. 1. Classificação contextual das culturas

Mostra-se uma alta correlação entre o parâmetro de contexto alto/baixo e os parâmetros de Hofstede - individualismo/coletivismo e o nível de distância hierárquica.

Por exemplo, a cultura norte-americana de baixo contexto tem diferenças hierárquicas relativamente baixas e altos níveis de individualismo. Em contraste, as culturas árabes de alto contexto são caracterizadas por uma diferença significativa entre níveis hierárquicos e baixos níveis de individualismo.

A maioria dos gestores modernos de armazéns ocidentais e funcionários de empresas internacionais são mais eficazes em países com pouca linguagem contextual, uma vez que baseiam o seu trabalho em relatórios, contratos e outros atos documentados escritos. Mas mesmo em culturas de baixo contexto, a comunicação é altamente dependente culturalmente.

Em culturas de alto contexto, é necessário um tempo significativo antes do início da parte comercial do relacionamento, uma vez que é necessário conhecer melhor o futuro parceiro comercial conjunto. No Oriente Médio, por exemplo, se você não tiver tempo e vontade de tomar uma xícara de café e conversar sobre assuntos abstratos, não conseguirá avançar com a parte comercial da conversa.

Na China, o sentido do que se diz depende ainda mais do contexto, já que o confronto direto é considerado indecente. Aqui a frase “concordo” provavelmente significará 15% de concordância, “nós poderíamos” pode ser interpretado como “de jeito nenhum” e “vamos considerar” - “nós sim, mas quem toma as decisões - não” . Portanto, para entender Verdadeiro significado O que foi dito é muito importante para entender o contexto da conversa e o status de quem fala.

Para complicar ainda mais a compreensão do contexto, o mesmo tipo de comunicação não-verbal pode assumir significados diferentes em culturas diferentes.

A conformidade com o comportamento olho no olho, por exemplo, pode variar de país para país e de situação para situação. Nos EUA, um olhar direto é considerado um sinal de honestidade e confiabilidade, e evitá-lo é desatenção ou desejo de esconder algo, desonestidade. Contudo, na América Latina, um olhar persistente seria considerado agressivo. O contacto visual prolongado entre membros de sexos diferentes pode ser interpretado como um convite para relações mais íntimas nos países mediterrânicos e latino-americanos.

Um sorriso nos países ocidentais marca o início da comunicação; faz parte do processo de namoro. No Médio Oriente, o sorriso do interlocutor pode esconder confusão, desprezo e raiva. Para as culturas asiáticas, especialmente japonesa, chinesa, indonésia, manter um sorriso no rosto faz parte do comportamento correto, que pode esconder uma série de sentimentos – da simpatia à raiva. Na Alemanha, costuma-se sorrir no círculo familiar, com os amigos, nas férias, mas no processo de comunicação empresarial o sorriso é dado de forma extremamente seletiva.

Um aperto de mão firme é considerado um sinal de força e caráter nos Estados Unidos, enquanto nos países asiáticos é comum um aperto de mão mais fraco, porém mais longo. Ao comunicar-se com muçulmanos ou judeus ortodoxos, deve-se comportar-se com extremo cuidado com representantes do sexo oposto, pois um homem não deve tocar em estranhos. Esta proibição também inclui a proibição de apertar as mãos.

O mesmo se aplica ainda mais aos beijos. A maioria das comunicações empresariais não envolve troca de beijos. No entanto, na América Latina, no Mediterrâneo e em partes dos países africanos, depois de estabelecidas relações amistosas, as reuniões podem ser acompanhadas de um beijo na bochecha, combinado com um aperto de mão, um abraço amigável ou um tapinha nas costas. Na Ásia, onde existe uma tradição de reverência, uma meia reverência educada será muito apreciada pelo seu parceiro asiático.

1.3 Outros indicadores que desempenham um papel significativo em diferentes culturas empresariais

Além dos fatores-chave acima que determinam o estilo das relações comerciais entre representantes de diferentes culturas, também é aconselhável destacar alguns outros indicadores que têm significado prático direto e facilitam o trabalho de um gestor na comunidade internacional. Muitos deles têm uma relação estreita com os índices de Hofstede e os rankings de Hall, mas atenção especial deve ser dada a eles.

Este indicador é consequência direta do nível de distância hierárquica, pois combina a influência da estrutura de poder sobre os negócios com o status e posição do gestor na sociedade, dependendo do tamanho da empresa, publicidade, tipo de propriedade e valores culturais. Em países com elevado I/D, como a Malásia e o México, compreender a posição e o estatuto de um cliente ou parceiro de negócios desempenha um papel muito mais importante do que em “culturas iguais” (alemã ou israelita).

Existem três modelos dominantes de tomada de decisão na gestão empresarial: 1) gestão de topo, 2) descentralizada e 3) tomada de decisão em grupo ou comité.

A tomada de decisões pela alta administração é praticada na maioria das pequenas empresas familiares, onde decisões centralizadas são possíveis. Ao mesmo tempo, em muitos países europeus, como a França, o processo de tomada de decisões, mesmo em grandes empresas, é rigorosamente controlado por alguns gestores de topo. Em países com uma herança feudal preservada, que incluem o México e a Venezuela, domina um estilo de liderança autoritário e paternalista.

Uma situação semelhante surge em muitas empresas estatais, onde os gestores profissionais são forçados a executar decisões tomadas por políticos que geralmente estão pouco familiarizados com as práticas de gestão.

No Médio Oriente, todas as decisões são tomadas exclusivamente pelo chefe da empresa, que prefere lidar apenas com a alta administração de outras empresas. Aqui, os negócios não são feitos entre empresas ou seus departamentos, mas entre indivíduos. Este último também significa que se a gestão mudar de um lado ou de outro, os acordos alcançados poderão perder força se a confiança não for restabelecida entre os novos altos funcionários. as companhias.

O sistema descentralizado, comum nos Estados Unidos, permite que gestores de diferentes níveis tomem decisões adequadas às suas funções.

O sistema de tomada de decisão por comité ou grupo baseado no consenso é difundido nos países asiáticos, uma vez que estas culturas e religiões predominantes ali são baseadas no coletivismo e na harmonia, ao mesmo tempo que são sociedades com um elevado nível de distância hierárquica.

A conclusão óbvia é que para culturas autoritárias (bem como para sociedades com uma estrutura de poder descentralizada) é necessário identificar correctamente os decisores, enquanto que ao trabalhar com empresas em que as decisões são tomadas por consenso, é importante convencer cada membro do comitê ou grupo.

Motivação pessoal dos gestores

Para compreender o estilo de gestão de um gestor, é necessário compreender seus objetivos e aspirações pessoais, que refletem apenas parcialmente os objetivos da empresa e as práticas de gestão adotadas nesta empresa.

Se nos EUA os objetivos pessoais predominantes de um gestor são lucro e altos salários, então em outros países valor mais alto pode ter segurança, segurança no emprego, status, oportunidade de progresso, realização pessoal ou poder. Embora os objetivos pessoais tendam a ser altamente pessoais, algumas tendências gerais são observadas. Por exemplo, os gestores suecos contornam facilmente as etapas hierárquicas, enquanto os gestores italianos consideram tais ações inaceitáveis ​​e ofensivas.

A segurança pessoal e a mobilidade também podem assumir significados diferentes dependendo do país e do trabalhador individual. Para alguns, segurança significa um bom salário e a capacidade de mudar de empresa em empresa, mantendo o nível de trabalho. Para outros, a segurança é uma garantia vitalícia de emprego; para outros, são as poupanças para pensões e outras garantias sociais que correspondem aos custos laborais.

Em alguns países europeus, especialmente França e Itália, que se caracterizam por uma orientação paternalista, espera-se que um funcionário trabalhe para uma empresa durante uma parte significativa da sua vida. Os gestores franceses atribuem grande importância ao controle hábil, ao cumprimento das normas, à remuneração adicional adequada ao cargo, à segurança e ao conforto do local de trabalho. Em contrapartida, os gestores ingleses valorizam a independência e as realizações pessoais e são mais móveis.

O equilíbrio entre a qualidade de vida pessoal e profissional, segundo os pesquisadores, também é consequência de atitudes culturais. O passado hedonista da Grécia deixou a sua marca na mentalidade da gestão moderna, que dá prioridade à qualidade de vida pessoal. Os gestores americanos modernos tomaram emprestada do protestantismo a prioridade do trabalho sobre a vida pessoal. Não é por acaso que o termo “workaholic” vem da língua inglesa (workaholic). Os funcionários japoneses equiparam sua vida pessoal à vida da empresa.

Para alguns países, a aceitação pela sociedade, isto é, por outros, pela família e pelos vizinhos, é o objetivo predominante dos negócios. Esta característica é especialmente característica das culturas asiáticas.

Embora o desejo de poder seja comum a quase todos os gestores, é um factor motivador mais poderoso nos países da América do Sul, onde a gestão de topo procura usar a sua posição para ganhar estatuto social e poder político.

Relacionamentos formais ou informais

Apesar de o estilo empresarial americano estar cada vez mais difundido, a forma informal de comunicação empresarial, bem como a pressa em concluir acordos, podem ser percebidas entre representantes de muitas culturas como desrespeito. Por exemplo, chamar um parceiro de negócios pelo nome é considerado desrespeitoso em França (alto índice de I/D). Os colegas de lá, que trabalham juntos há anos, às vezes se dirigem uns aos outros como “você”. Nos países latino-americanos, as relações comerciais são ainda menos formalizadas do que nos Estados Unidos. Porém, a Argentina se destaca nesta série, pois as relações ali são construídas de acordo com o tipo britânico e um estilo livre e informal pode ser considerado um insulto.

A pressa e a impaciência são ainda menos aceitáveis ​​no Médio Oriente, onde são necessárias pelo menos duas ou três reuniões presenciais de carácter geral antes de se passar a assuntos de negócios. Os representantes das culturas árabes podem tomar decisões rapidamente, mas apenas quando na medida necessária as relações interpessoais entre os parceiros são desenvolvidas.

Percepção policrônica e monocrônica do tempo

E. Hall identificou dois sistemas de percepção do tempo muito difundidos no mundo: monocrônico e policrônico.

A percepção monocrônica é típica da América do Norte, Suíça, Alemanha e Escandinávia. Estas culturas ocidentais concentram-se tradicionalmente numa questão de cada vez quando resolvem problemas. Depois de resolvido, prossiga para o próximo. Assim, dividem o tempo em pequenos pedaços e dão grande importância ao rigor e à pontualidade.

A percepção monocrônica do tempo é linear; a ela podem ser atribuídas as expressões “gastar tempo”, “economizar tempo”, “usar tempo”, comuns nas culturas ocidentais. A maioria das culturas de baixo contexto opera em tempo monocrônico.

A percepção policrônica é dominante em culturas de alto contexto, onde o foco está nas relações entre os indivíduos, e não na adesão às restrições de tempo. Com esta percepção de tempo e o envolvimento significativo de diversas pessoas, múltiplas tarefas podem ser executadas simultaneamente.

Tal percepção permite a construção de relações interpessoais de tal forma que o contexto se torna compreensível e parte integrante dessas relações. Por outras palavras, as acções humanas não são percebidas por tais culturas com a precisão de um mecanismo de relógio.

As culturas policrônicas, como a brasileira, caracterizam-se por uma atitude mais relaxada em relação aos prazos, tolerância com atrasos ou chegadas prematuras, sendo permitida a interrupção do interlocutor. Ao trabalhar com parceiros relevantes, todos os possíveis atrasos devem ser tidos em conta. Se for agendada uma reunião com um representante de uma cultura policrônica, é melhor que o “monocrônico” planeje com antecedência algumas outras coisas para fazer enquanto espera a chegada do primeiro.

A maioria das culturas representa algum tipo de síntese entre percepção monocrônica e policrônica. Alguns, como os japoneses, mantêm o horário marcado com precisão monocrônica, mas passam para o tipo policrônico assim que começa uma reunião e o assunto diz respeito ao relacionamento entre as pessoas ou à resolução de problemas.

Uma consequência da diferença na percepção do tempo e de um tipo diferente de pensamento são as diferenças na abordagem lógica para a resolução de problemas. Assim, podem distinguir-se dois tipos de lógica: “de cima para baixo” para o tempo policrónico ou, inversamente, “de baixo para cima” para o tempo monocrónico, ou seja, do todo para o particular ou dos detalhes para o todo.

É especialmente importante compreender essas diferenças no processo de negociações comerciais. Inicialmente, antes mesmo das negociações, você deve escolher entre a tática de uma discussão detalhada de todos os aspectos do acordo, pactuando cada aspecto separadamente, para então poder assinar o acordo, ou discutir a viabilidade do acordo em sua essência, e então - depois de chegar a um acordo - chegar rapidamente a um acordo sobre os detalhes.

Assim, as formas dos acordos celebrados também diferem. Para as culturas monocrônicas ocidentais, estes são contratos de várias páginas com detalhes opções possíveis desenvolvimentos de eventos. Para os orientais, um acordo assemelha-se mais a um acordo de intenções, pois aqui as relações pessoais prevalecem sobre as contratuais, e o próprio facto de se chegar a um acordo geral é uma garantia de maior cooperação.

Ética empresarial, presentes

Mesmo dentro do mesmo país, os padrões éticos podem variar e nem sempre estão claramente definidos. As questões de moralidade e a admissibilidade de certas ações apresentam dificuldades mesmo dentro da cultura nativa de uma pessoa. Portanto, consideraremos apenas uma das situações mais comuns e bastante delicadas - presentes .

Às vezes pode ser muito difícil traçar a linha entre um presente (serviço) caro e um suborno. Dar presentes caros é considerado inaceitável nos EUA, pois é considerado suborno. Ao mesmo tempo, em muitos países tais presentes não são apenas aceites, mas também esperados. Alguns países, incluindo Alemanha, França, Dinamarca e Japão, isentam mesmo total ou parcialmente as empresas que fazem “presentes” aos seus parceiros internacionais de impostos sobre os montantes correspondentes.

Se um presente faz parte da cultura empresarial, ele deve ser oferecido. Em situações incertas, um presente barato e cuidadosamente escolhido pode ajudar muito. melhor serviço, do que caro, mas não apropriado.

Qualquer presente conecta quem dá com quem recebe. Não é necessário que o presente tenha uma forma material. Às vezes, um favor pessoal é mais valorizado do que um presente material. Na China, por exemplo, as relações comerciais são construídas sobre uma cadeia de obrigações mútuas, ou seja, se uma pessoa recebe um presente ou recebe um serviço, ela se sente obrigada. Um dos serviços deste tipo mais valiosos e desejados na China é a assistência na obtenção de educação para os filhos do cliente ou outros familiares, uma vez que uma boa educação é muito respeitada neste país.

No Japão, os presentes são dados regularmente e são uma parte importante das relações comerciais. As regras de conduta podem exigir que o destinatário não aceite o presente imediatamente. Portanto, às vezes é necessário oferecer um presente até três vezes antes de ser aceito. Como no Japão não é costume abrir presentes na presença do doador, uma parte importante do presente é a embalagem. O presente mais comum são todos os tipos de acessórios e gadgets modernos.

Nos Estados Unidos, as ocasiões formais para dar presentes incluem Natal, Hanukkah e ocasiões especiais. Acessórios e bugigangas diversas também são populares por lá. O logotipo da empresa geralmente é aplicado ao presente, se possível. O presente deve ser aberto imediatamente.

Embora a hospitalidade seja muito importante na cultura brasileira, os presentes não são uma técnica universal para reforçar contatos comerciais. As secretárias têm uma influência significativa no escritório e podem ser úteis, por isso um pequeno presente em forma de lenço ou perfume servirá como um digno reconhecimento de gratidão. Porém, você deve ter cuidado ao oferecer presentes a pessoas do sexo oposto, pois isso pode ser interpretado de duas maneiras. Portanto, quando um homem oferece um presente a uma mulher, ele deve, se possível, esclarecer que se trata de um presente, por exemplo, da sua esposa. Você também deve evitar presentes no esquema nacional de cores verde-amarelo. Os presentes para brasileiros devem ser estilosos.

Na Suíça, é costume oferecer presentes de alta qualidade, principalmente os feitos à mão, mas não devem de forma alguma assemelhar-se a um suborno. Presentes pequenos e de bom gosto são preferíveis aos grandes e pomposos. Um artesanato ou item similar da região de origem do doador seria muito apreciado. Os presentes geralmente são abertos imediatamente.

Na África do Sul geralmente não é costume dar presentes de negócios, mas ao visitar você pode trazer algo para a mesa.

Grau de adesão aos costumes locais

A consciência das características culturais e dos costumes do país deve ser apoiada pelo conhecimento do quadro dentro do qual é aconselhável ao estrangeiro seguir esses costumes.

Todos os costumes empresariais podem ser divididos em três grupos, que um gestor que trabalha com parceiros internacionais deve ser capaz de distinguir claramente, uma vez que estes grupos de costumes exigem respostas diferentes de um estrangeiro.

Imperativos são costumes que exigem estrita observância. Os imperativos a seguir para um país podem ser imperativos a proibir noutro. Nos países do Oriente Árabe e da América Latina, ao comunicar-se com um parceiro, é necessário manter contato visual prolongado, enquanto no Japão esse contato prolongado é considerado ofensivo e deve ser evitado.

Os tabus, ou seja, ações inadequadas na presença de representantes de determinadas culturas, também se referem a imperativos. Entre os tabus mais marcantes estão a proibição do álcool e da pornografia nos países islâmicos e o uso de artigos de couro ao entrar em contato com os indianos hindus. Nos países muçulmanos, especialmente no Egito, é aconselhável que mesmo os canhotos evitem usar a mão esquerda, uma vez que mão esquerda considerado "impuro". Na Alemanha não se pode entrar no escritório de ninguém sem bater. Lá você também não pode aproximar sua cadeira do interlocutor, diminuindo assim o espaço pessoal do interlocutor, pois esse gesto pode ofendê-lo. No México, a família é considerada o valor mais alto e as críticas sobre este assunto serão consideradas um insulto. No Reino Unido, na maioria dos círculos empresariais é preferível usar roupas um pouco antiquadas, mas de alta qualidade e bem feitas, em vez de seguir as últimas tendências da moda.

As adiáforas são costumes que não devem ser observados, mas a sua observância é possível e desejável. Assim é uma xícara de café durante as negociações no Oriente ou álcool forte em um banquete na China ou na Rússia.

Exclusivos são costumes observados apenas por representantes de uma determinada cultura e cuja imitação por estrangeiros pode ser ofensiva para a população local. Em nenhuma circunstância o estrangeiro deverá repetir ações que possam ser classificadas como ritos religiosos. Você não pode criticar a política, a moral ou as características de um país estrangeiro, mesmo que os seus cidadãos o façam na sua presença.

Capítulo 2. Cultura empresarial na Rússia

2.1 Cultura empresarial russa: estado atual

Hoje, o empreendedorismo é parte integrante e vital da economia russa. A formação do empreendedorismo está longe de ser simples. Juntamente com as razões objetivas que complicam os negócios civilizados na Rússia, existem muitos fatores subjetivos que complicam a vida empresarial e apresentam a imagem de uma pessoa empreendedora de forma distorcida. Os empresários de hoje representam todo o espectro da antiga sociedade soviética: diretores vermelhos, ex-Komsomol e trabalhadores do partido, gerentes de lojas e gerentes de laboratório, músicos, médicos, professores, motoristas de táxi, especuladores, criminosos.

Todos eles, infelizmente, não estão unidos pelos melhores estereótipos e visões de vida. Eles não têm antecessores ideológicos e sociais, não têm seu próprio sistema estabelecido de valores e objetivos sociais comuns. Muitos dos aspectos da cultura empresarial russa moderna não puderam ser formados no sistema anterior, mas surgiram espontaneamente no processo de reestruturação económica. A discrepância entre os padrões da cultura empresarial russa e os padrões globais prejudica a reputação de um empresário russo.

O estado da cultura empresarial é em grande parte determinado pela atitude dos empresários em relação às normas legais. Um elemento importante de toda a Rússia atividade econômica e a cultura empresarial é a ausência do hábito de seguir rigorosamente a letra da lei. Isto não significa que o empreendedorismo esteja inteiramente imbuído de um espírito criminoso. A maioria dos executivos prefere cumprir as leis, mas na verdade são forçados a contorná-las em muitos casos quando as disposições regulamentares infringem significativamente os seus interesses (o caso mais comum é a evasão ao pagamento de numerosos impostos).

O poder dos relacionamentos informais. Devido ao facto de a actividade económica ocorrer num contexto semilegal, o papel das relações económicas informais é significativamente reforçado. A fraqueza do apoio jurídico aos contratos comerciais e a rara aplicação real de sanções contra os infratores dão origem ao conhecido desdém russo pelas formalidades. Como resultado, os contratos escritos não têm força incondicional e são facilmente violados quando surgem “circunstâncias objetivas”, mesmo nos casos em que o próprio empresário viola as suas obrigações.

Nas condições actuais, o papel das ligações pessoais e dos vários tipos de intercâmbio de negócios e serviços pessoais está a crescer enormemente. Como resultado, uma parte significativa da economia permanece fora da vista tanto do controlo governamental como da opinião pública. A economia informal é um legado direto Período soviético, quando seguiu todas as ordens administrativas na sombra, dando assim à economia de comando a flexibilidade e vitalidade que lhe faltava, ainda que relativa.

Ética eleitoral em relações comerciais. Se falamos de ética empresarial como um conjunto de normas universais geralmente aceitas para o cumprimento das obrigações comerciais e a observância das “regras do jogo”, então tal “código de honra” para o empreendedorismo russo moderno, aparentemente, ainda não foi desenvolvido. Ao mesmo tempo, os padrões éticos são formados localmente, em determinados segmentos de mercado e dentro de associações empresariais informais. Por outras palavras, ainda é costume comportar-se decentemente com o “nosso” povo, mas em relação aos “estranhos” considera-se aceitável não ser particularmente escrupuloso. Essa seletividade na aplicação de padrões éticos é característica do empreendedorismo inicial, especialmente se for formado em condições restritas. E o empreendedorismo russo está numa situação semelhante.

Uso de métodos de força. A formação de redes de relações económicas informais determina não só a área de responsabilidade, mas também os métodos de aplicação para o cumprimento das obrigações empresariais. Uma parte importante dos mecanismos desse apoio são os métodos enérgicos.

A difusão da força nas relações económicas entre empresas do mesmo nível é um fenómeno relativamente novo, desconhecido no período soviético anterior. Em muitos casos, a violência é utilizada como substituto de instrumentos perdidos de pressão vertical sobre os parceiros (incluindo a pressão através de órgãos partidários).

Hoje, métodos violentos são aplicados numa base comercial por agências de aplicação da lei, agências privadas especiais ou grupos criminosos que fornecem a chamada “protecção”.

“Casamento de conveniência” com as autoridades. As relações com funcionários do governo (federal ou local, dependendo da escala da empresa) são uma das questões mais sensíveis do empreendedorismo russo. As autoridades são objeto de constantes críticas duras por parte dos empresários, mas a dependência de suas decisões: permissões ou proibições, procedimento de distribuição de recursos e benefícios - costuma ser alta. A corrupção é tradicionalmente colocada por empresários e especialistas em primeiro lugar entre as ações económicas ilegais. Um fato indiscutível é a existência de extorsão burocrática. As relações com as autoridades dificilmente podem ser chamadas de parceria. Pelo contrário, é uma relação de cooperação forçada.

Independência e distanciamento da política. Apesar da abundância de partidos e organizações especiais destinadas a proteger os interesses empresariais, a maioria dos empresários demonstra distanciamento da política, enfatizando a sua independência e a prioridade dos negócios como uma ocupação puramente profissional. Uma característica específica dos empresários nacionais é também que, em vez de fazerem lobby organizado de interesses de grupo através de sindicatos e associações, utilizam muito mais frequentemente as suas ligações individuais em órgãos governamentais, chegando ao ponto de subornar directamente funcionários.

Criação de equipas e centralização de funções de gestão. A confiança mútua e a lealdade pessoal são altamente valorizadas nas relações comerciais. Os empreendedores raramente lidam com estranhos quando iniciam um negócio. A maioria prefere envolver seus parentes, amigos, conhecidos ou utilizar o mecanismo de recomendações pessoais e com base nisso formar sua equipe de confiança.

Um empresário se esforça para concentrar em suas mãos o máximo de funções e poderes gerenciais e proprietários. Pelo menos metade dos gestores de empresas não estatais inclui a gestão económica sénior, o principal organizador e pelo menos um dos proprietários da empresa.

Tecnocracia e paternalismo de liderança. Ao analisar os estilos de gestão das empresas, chama-se a atenção para os elementos do tecnocratismo preservados do período soviético, que colocavam as questões produtivas e tecnológicas acima das económicas, e estas últimas acima das sociais. Além disso, o tecnocratismo soviético tinha uma conotação militarista, facilitada pela abundância de instituições do regime. Estamos, portanto, a falar de tratar os subordinados como um exército de trabalho, mobilizado através da disciplina paramilitar. No entanto, esta ordem é complementada e suavizada por uma política de paternalismo, combinando métodos de gestão autoritários bastante rígidos com a manifestação de “cuidado paterno” para com os subordinados sob a forma de assistência informal, vários benefícios e indulgências.

Compulsão por trabalho. Manter o controle centralizado requer um esforço considerável. Surgiu um culto peculiar de empreendedores cronicamente ocupados, chamados a trabalhar “à beira de um ataque cardíaco”. Sua jornada de trabalho é em média de 11 horas com uma semana de trabalho de seis dias. Pelo menos 1/4 dos empreendedores podem ser legitimamente classificados como workaholics. Ao mesmo tempo, quanto mais elevado for o nível de um gestor, quanto mais longa for a sua jornada de trabalho, mais frequentemente desaparece a diferença entre dias de semana e fins de semana. Esta preocupação com o trabalho, embora respeitável, deve-se em parte ao facto de as funções de gestão serem pouco diferenciadas. O gerente está acostumado a se aprofundar em todos os aspectos principais e peças pequenas, e os subordinados geralmente recorrem aos altos funcionários em quase todos os assuntos.

Aumento do apetite ao risco e diversificação de atividades. O risco é um fardo pesado para qualquer empresário (exceto para um tipo especial - “jogadores”). No entanto, a situação em que os negócios russos se desenvolvem acostuma os empresários à inevitabilidade do aumento do risco. Os empresários caracterizam-se pela coragem com que lançam novos projetos de grande escala, muitas vezes sem planeamento detalhado e preparação adequada. Uma forma comprovada de distribuir e reduzir o risco é a diversificação das atividades económicas. Muitas vezes é uma estratégia forçada na luta pela sobrevivência básica.

Alto grau de adaptação e resposta rápida. O hábito de lutar pela sobrevivência e viver em constante tensão dá origem à engenhosidade e à capacidade de sair de situações desesperadoras. As capacidades adaptativas dos empresários russos manifestaram-se, em particular, em atividades bem-sucedidas fora da Rússia, no rápido domínio das regras e normas de comportamento dos negócios estrangeiros, muitas vezes com pouco conhecimento de línguas estrangeiras.

Atitude em relação à caridade. As ricas tradições de atividades filantrópicas pré-revolucionárias dos empresários russos são bem conhecidas. A atitude dos empresários de hoje em relação à caridade é bastante contida. Contudo, a legislação fiscal não incentiva uma atitude diferente. Entre os eventos de caridade, a assistência às crianças, o apoio aos pobres e deficientes e o desenvolvimento de serviços médicos estão claramente em primeiro plano. Assim, crianças e instituições médicas recebem o maior número de doações.

Respeito aos estrangeiros e hospitalidade. A atitude em relação aos parceiros que se encontram como convidados na empresa geralmente não é limitada pelo protocolo. O empresário russo é caracterizado por tradições de hospitalidade que vão além da necessidade puramente comercial. O respeito enfatizado pelos representantes de países não pertencentes à CEI também pode ser considerado uma característica tradicional da cultura empresarial russa. A procura de parceiros estrangeiros é considerada não só como fonte de sérios investimentos materiais, mas também como símbolo do prestígio empresarial da empresa. A reverência pelos estrangeiros permanece, apesar da experiência muitas vezes negativa de comunicação com parceiros estrangeiros.

Orientações religiosas dos empreendedores. Décadas de esforços de propaganda ateísta não foram em vão. Apesar de a atual demonstração de sentimentos religiosos ser algo mais do que apenas moda, ainda existem poucas pessoas profundamente religiosas entre os empresários, bem como entre outros grupos da população. Segundo pesquisas, apenas pouco mais de um terço dos empresários se consideram crentes. E quase um em cada quarto acha difícil responder. E apenas alguns observam regularmente rituais religiosos. Na formação das normas de comportamento econômico, o protagonismo cabe a outros fatores socioculturais e éticos.

Alta importância da educação como valor. A maior parte dos empresários russos são altamente qualificados, embora a educação muitas vezes não seja essencial. Apesar das afirmações de que o mais importante para um trabalhador hoje não é o diploma, mas sim as verdadeiras qualificações, os empresários prestam especial atenção à educação dos próprios filhos, para os quais selecionam cuidadosamente os melhores jardins de infância e escolas, e esforçam-se por enviá-los ao estrangeiro para receberem mais Educação.

Consumismo fraco. O consumismo no sentido estrito não é uma característica marcante da cultura empreendedora na Rússia. Muitas pessoas bastante ricas incentivam a modéstia e a moderação no consumo pessoal. Casos comuns de desperdício ostensivo visam principalmente aumentar o próprio prestígio. Acima de tudo, os empresários russos tendem a preservar seu modo habitual de vida e de trabalho, e não a uma busca estúpida de prazer. A julgar pelas suas declarações, eles também estão mais preocupados com o fortalecimento das suas posições sociais do que com as recompensas materiais como tais. Porém, as exigências materiais, aparentemente, são mais importantes do que os próprios empresários tentam mostrar. Porém, na maioria das vezes isso se deve ao desejo de apoiar familiares e amigos, bem como à necessidade de desenvolver o seu próprio negócio.

2.2 Comparação das culturas empresariais russa e coreana

Uma análise comparativa das culturas empresariais russas e coreanas foi realizada com base em uma entrevista com o Diretor Geral da Samsung Electronics Rus CJSC, Sr.

O Sr. Dong Joo Lee disse que em Cultura tradicional nas relações comerciais, que existiam há 300-400 anos, a ênfase principal estava nas relações humanas. Tendo chegado ao entendimento e estabelecido boas relações entre si, as pessoas eram consideradas bons empresários.

No entanto, agora a Coreia adoptou muito da cultura empresarial ocidental, embora, claro, grande parte da sua própria cultura tenha permanecido intocada.

No processo de comunicação empresarial, por exemplo, algumas ações do lado coreano podem causar confusão ou ser mal interpretadas por um estrangeiro. Um representante coreano pode acenar com a cabeça várias vezes durante uma conversa, mas isso não significa que ele concorde totalmente com você, mas apenas indica que entendeu o significado do que foi dito.

Uma notificação por escrito com a proposta de realizar qualquer operação de comércio exterior enviada a uma empresa coreana com a qual não tenha mantido relações comerciais anteriormente quase certamente permanecerá sem resposta, uma vez que os empresários coreanos preferem o contato direto com um potencial parceiro.

Na prática de comunicação coreana, o uso de cartões de visita é de grande importância. Eles desempenham o papel de uma espécie de “carteira de identidade”, na qual, além do nome, sobrenome e cargo ocupado, é indicado o mais importante para um coreano - pertencer a uma empresa ou organização, o que em última análise determina sua posição em sociedade. Qualquer contato com representantes de empresas coreanas começa com a troca obrigatória de cartões de visita, portanto, ao lidar com coreanos, você deve ter sempre consigo um número suficiente de cartões de visita. Se você não entregar seu cartão em resposta a um cartão estendido, isso pode confundir e até ofender um empresário coreano.

A abordagem dos empresários coreanos às negociações também tem uma série de características específicas. Um estrangeiro que participa pela primeira vez em negociações com representantes de empresas coreanas pode surpreender-se com o facto de, na fase preliminar, prestarem demasiada atenção a problemas de importância secundária, evitarem respostas directas às questões colocadas e atrasarem a tomada de decisões. Por trás disso está, via de regra, o desejo tradicional de criar um ambiente adequado de negociações, de estabelecer “relações de cooperação” para facilitar o processo de tomada da decisão principal, quando todas as questões menores que não causam muita divergência serão resolvidas para a satisfação mútua das partes.

Em geral, a manutenção de relações tolerantes, correctas e amigáveis ​​entre interlocutores, independentemente das opiniões opostas que defendam, tem sido considerada há muito tempo um sinal de boas maneiras na Coreia.

Quando se trata de relações com funcionários, a cultura empresarial coreana é muito semelhante à cultura empresarial japonesa. Num fenómeno como, por exemplo, o emprego vitalício. Depois que uma pessoa começa a trabalhar para uma empresa, raramente ela pede demissão. Via de regra, isso é para toda a vida. E se uma pessoa muda de emprego, muda de empresa, na Coreia isso é percebido de forma negativa, considera-se que ela é uma perdedora.

Além disso, se há alguns anos parecia que um funcionário coreano nunca seria demitido, agora está claro que ninguém está garantido contra isso. Se o funcionário for valioso para a empresa, ele ficará bem, caso contrário, já poderá ser demitido.

Nesta situação, tanto a empresa como o empregador e o empregado apresentam certos prós e contras. Para uma empresa, isso significa facilidade na demissão: se ela estiver insatisfeita com um funcionário, pode demiti-lo a qualquer momento e contratar outro funcionário talentoso. Para o empregado, o “plus” é que embora possa ser demitido, ao mesmo tempo pode ingressar livremente no mercado de trabalho e procurar outro emprego.

Se uma empresa coreana precisa contratar um novo funcionário, é importante para os gestores que essa pessoa seja ativa, proativa e tenha uma atitude positiva. Se se trata de uma pessoa que acabou de se formar na universidade, então o grau de sua erudição não importa muito: mesmo que lhe falte informação em alguma seção, a empresa pode compensar.

Além disso, um dos principais motivadores que fazem os coreanos trabalharem bem é que a empresa faz todo o possível para garantir que os funcionários recebam uma remuneração decente pelo seu trabalho.

Falando sobre a Rússia, Dong Joo Lee disse que é muito difícil comparar as culturas empresariais russa e coreana, uma vez que existem poucos pontos de contacto nesta área. No entanto, certamente há algo em comum. A principal semelhança é que, tendo alcançado o entendimento em uma área, tanto os russos quanto os coreanos muitas vezes o transferem para outras áreas, considerando-se automaticamente amigos e, assim, fazendo amigos com muita facilidade.

No entanto, existem muito mais diferenças.

E, em primeiro lugar, manifestaram-se na falta de compreensão e respeito entre a administração coreana e os funcionários russos. O técnico coreano é o técnico, e a equipe russa apenas segue as instruções e recebe um salário, embora devessem trabalhar em equipe.

Uma das desvantagens é que o povo russo dá a impressão de ser retraído, sombrio e raivoso.

Além disso, na Rússia existem relações mais livres entre homens e mulheres em comparação com a Coreia e até mesmo os Estados Unidos. E quando parece a um coreano que algo fora do comum está acontecendo, na verdade este é um confronto comum entre os funcionários russos.

De acordo com Dong Ju Lee, a maior falha na cultura empresarial russa é a falta de lealdade à empresa. Portanto, os especialistas em RP que moldam a cultura corporativa precisam ensinar aos funcionários que a lealdade à empresa é muito importante. Um dos empresários de maior sucesso da Coréia, revelando o segredo de seu sucesso, disse que era simplesmente muito dedicado à sua empresa.

Com base nos dados acima, você pode criar uma tabela de semelhanças e diferenças entre as características das culturas empresariais russa e coreana.

Tabela 3. Características das culturas empresariais russa e coreana.

Coréia	Rússia
Emprego vitalício em uma empresa	Facilidade de mudar de emprego, falta de lealdade à empresa
O hábito de sorrir mesmo para uma pessoa desagradável	Funcionários taciturnos e irritados
Remuneração decente é a principal motivação para um funcionário trabalhar	Economias frequentes nos salários
Pensar muito no problema, discutindo com todos os funcionários	Tomada de decisão geralmente rápida e com uma só mão
Liberdade suficiente para os gestores seniores tomarem decisões	Submissão e medo dos superiores
Emprego voluntário de graduados, treinamento às custas da empresa	Experiência de trabalho necessária em todos os lugares
Respeito e atitude amigável para com subordinados e parceiros de negócios	A possibilidade de um confronto brusco e rude
Coletivismo	Individualismo
Feminilidade	Masculinidade
Focar em Pensamento positivo, planejamento futuro e de longo prazo	Vivendo no tempo presente, planejando a curto prazo

Conclusão

Para resumir o trabalho realizado, podemos dizer que as diferenças tradicionais estão incorporadas em cada cultura ao longo do caminho do desenvolvimento histórico e podem incluir características territoriais, étnicas, demográficas, psicológicas, religiosas, sociais, éticas, morais, legais e todo o tipo de outras.

A cultura empresarial ocidental é caracterizada pelas seguintes características: individualismo e interesse individual, igualitarismo - como um estilo de relacionamento entre iguais, franqueza, tempo é dinheiro, o trabalho é impulsionado e motivado por transações económicas.

Para os orientais: coletivismo e orientação grupal, hierarquia rígida e grande distância de poder, contextualidade, tempo concêntrico, trabalham porque querem atender às expectativas de sua família, amigos e sociedade.

A cultura empresarial russa é caracterizada pelas seguintes características: as relações entre as pessoas são mais importantes que os negócios, cuidar das pessoas é um dos valores fundamentais, honestidade e veracidade, um empresário deve ser fiel à sua palavra, as pessoas devem ser modestas por padrão, as pessoas trabalham para viver.

Com base nisso, a cultura empresarial russa não deve olhar para trás, deve ser construída individualmente, de acordo com as mudanças que ocorrem na esfera empresarial, bem como desenvolvimento geral a economia do país. Homem russo- esta é uma pessoa única, não se enquadra no quadro de nenhuma cultura, por isso o nosso desejo de ser como o Ocidente é extremamente imprudente.

No entanto, um especialista em RP pode ser aconselhado a desenvolver as seguintes competências necessárias para trabalhar numa equipa multinacional:

1. Respeito. A capacidade de mostrar respeito pelos outros é uma parte importante da comunicação bem-sucedida em qualquer país.

2. Tolerância à incerteza. A capacidade de responder a situações novas, estranhas e às vezes imprevisíveis com o mínimo de constrangimento ou irritação.

3. Objetividade. A capacidade de evitar julgamentos e ser objetivo até que informações completas e abrangentes sejam recebidas.

4. A capacidade de correlacionar seu ponto de vista. A capacidade de atribuir as próprias observações ao seu próprio relato, de ser menos categórico nas declarações e de demonstrar competência comunicativa.

5. Empatia. A capacidade de se colocar no lugar do outro, o que ajuda a estabelecer confiança.

6. Persistência. Mesmo que você não tenha conseguido resolver um problema na primeira vez, você deve avançar em direção ao objetivo pretendido usando o máximo de paciência e perseverança.

7. Escuta ativa. É preciso estar atento ao interlocutor e à sua mensagem, alcançar o entendimento mútuo e criar um clima de harmonia e, por fim, “dar voz” às informações recebidas (dar feedback).

É muito importante para um especialista em RP navegar corretamente na comunicação intercultural. A percepção da cultura corporativa e a aculturação ao ingressar em uma empresa multinacional facilitam muito o estudo preliminar de outra cultura, o domínio dos meios de comunicação verbais e não-verbais, a ativação da comunicação intercultural, o desenvolvimento da sensibilidade cultural, a consciência do impacto da cultura em todas as manifestações do comportamento humano, tolerância, abertura, falta de medo de experimentar e criar.

Bibliografia

1. Aleshina, I.V. Relações Públicas para gestores. – M.: Ekmos, 1997.

2. Kapitonov, E.A. Cultura corporativa: teoria e prática. – M.: Alfa-Press, 2005.

3. Kuzin, FA. Cultura de comunicação empresarial. – M.: Os-89, 2007.

4. Smirnov, G.N. Ética nas relações comerciais. – M.: Prospekt, 2008.

5. Shelamova, G.M. Cultura empresarial e psicologia da comunicação – 4ª edição, apagada. – M.: Academia, 2005.

6. Emysheva, E.M. Etiqueta empresarial: olá, América! // Negócio de secretariado. – 2006. – Nº 2. – págs. 52-59

7. Zhukova, A. Características da cultura empresarial nacional // Tecnologias publicitárias. – 2008. - Nº 2. – págs. 34-36.

8. Ilyina, G.N. O problema da formação de equipas de gestão: o dilema do colectivo e do individual na organização e gestão das empresas russas // Conhecimento social e humanitário. – 2003. – Nº 6. – P. 184-191.

9. Kadysheva, E.V. Características culturais de contatos comerciais interétnicos//Gestão na Rússia e no exterior. – 2006. - Nº 5. -COM. 60-71

10. Lapitsky, M.I. Cultura empresarial americana EUA: (voltando às raízes)//EUA. CANADÁ.Economia-política-cultura. – 2004. - Nº 6. – P.81-96

11. Nesterenko, E.I. Baixa cultura de muito dinheiro: alguns problemas de formação de uma cultura empresarial na Rússia moderna // Empreendedorismo Russo. – 2003. - Nº 8.- P.3-5

12. Prigozhin, A.I. Cultura organizacional e suas transformações//Ciências sociais e modernidade. – 2003. - Nº 6. – págs. 12-22

13. Strukova O.S. Cultura empresarial da Rússia: medição segundo G. Hofsteed // Gestão na Rússia e no exterior. – 2004. - Nº 2. –P.71-78.

14. O compromisso com a empresa é muito importante // Gestão de Pessoas, - 2002. - Nº 1. – Pág. 6-8.

15. Cultura empresarial da sociedade russa. " Mesa redonda"//Ciências Sociais e Modernidade. - 1994. - No. 3. - P. 167-176. (www.ecsocman.edu.ru/ons/msg/197901.html)

Enviar seu bom trabalho na base de conhecimento é simples. Use o formulário abaixo

Estudantes, estudantes de pós-graduação, jovens cientistas que utilizam a base de conhecimento em seus estudos e trabalhos ficarão muito gratos a você.

postado em http://www.allbest.ru/

1. Cultura empresarial como conceito de negócios internacionais

1.1. A essência e o conceito da cultura empresarial

O conceito de cultura tem muitos significados. Existem muitas definições diferentes de cultura, cada uma das quais, no entanto, muitas vezes destaca apenas alguns aspectos deste conceito que são relevantes para uma teoria ou situação particular. Em geral, a cultura pode ser definida como um sistema supercomplexo que conecta as pessoas no tempo e no espaço, contribuindo para o surgimento, desenvolvimento e preservação das qualidades sociais humanas, de suas relações e dos produtos da atividade cultural e histórica. Pode ser definido como um ambiente “dentro do qual as pessoas interagem, se conhecem e constroem relações com o mundo exterior” /15, 57/.

Na literatura científica, costuma-se identificar uma série de funções básicas da cultura. Esses incluem:

1. Humanista função, cuja essência está na formação do homem. No processo de socialização, a pessoa ingressa no mundo da cultura, no mundo das outras pessoas. A socialização envolve a assimilação de uma pessoa por uma certa quantidade de conhecimentos, normas, valores e imagens que lhe permitem navegar efetivamente no mundo natural e no mundo da cultura, mantendo seu status e desempenhando determinados papéis. A socialização se realiza por meio da educação e da criação e pressupõe a participação ativa da pessoa nesse processo. Como resultado, reproduz-se um determinado tipo de pessoa, necessário à criação, preservação e retransmissão de uma determinada cultura.

2. Função transmissões experiência social. É graças à cultura que se garante a continuidade do desenvolvimento da sociedade.

3. Comunicação e informação função envolve a seleção e transmissão dos melhores exemplos de cultura. No decorrer do desenvolvimento histórico, a sociedade testa e avalia diversas formas de existir no mundo, identifica as mais eficazes e valiosas e se esforça para transmiti-las às gerações futuras.

4. Função cognitiva ou epistemológica. Uma sociedade só é tão inteligente quanto a riqueza de conhecimento contida no património genético cultural da humanidade é efetivamente utilizada. O fechamento e a autarquia empobrecem a cultura, bem como a negligência da própria tradição cultural e da cultura nacional.

5. Função organizacional-regulatória e normativa com a ajuda de valores e normas morais, religiosas e jurídicas, regula vários aspectos da vida pública e pessoal, desenvolvendo requisitos unificados para todos os sujeitos de uma determinada cultura

6. Semiótica(semeion- Grego sinal) função. Na cultura, a troca de informações se dá por meio de um signo, uma imagem, um símbolo. A sua utilização pode dividir pessoas e culturas ou uni-las. É necessário dominar o sistema de signos de uma determinada cultura para compreendê-la (por exemplo, conhecimento da língua, notas, fórmulas, etc.). Sem isso, é impossível conhecer a cultura nacional, a música, a pintura, o teatro ou a ciência. Postado em Allbest.ru

7. Valor ou axiológico (axia grego - valor) função. Está associada ao desenvolvimento, preservação e retransmissão de normas, valores, costumes, rituais, padrões culturais, com a ajuda dos quais se realiza a autodeterminação de uma pessoa, grupo, camada, sociedade. A cultura, um sistema de valores, molda as necessidades e orientações muito específicas de uma pessoa. Esta função contribui para o acúmulo de experiência sociocultural e sua transmissão adequada, determinando o conservadorismo e a estabilidade da cultura.

É essencial para nós que o termo “cultura” possa ser aplicado a grupo social de qualquer tamanho, que desenvolveu sua própria ideia de si mesmo, do mundo ao seu redor e de seu papel nele, ou seja, um grupo com seu próprio conjunto de conceitos básicos. E qualquer cultura desse tipo terá as mesmas funções mencionadas acima. Isto se aplica igualmente ao tema da nossa pesquisa - cultura empresarial.

A “cultura empresarial” pode ser definida teoricamente como um sistema de relações expressas em normas, valores e conhecimentos no domínio das relações laborais. Este sistema regula a atividade empresarial, ou seja, atividade que tem por objetivo o desenvolvimento (aumento da rentabilidade, crescimento, melhoria) do negócio, durante negociações, conclusão de transações, cumprimento de obrigações contratuais. Tal atividade aparece na organização do trabalho, nas habilidades de comunicação empresarial e nas regras de etiqueta empresarial, na arte de fazer negócios, na reputação. Postado em Allbest.ru

Na cultura empresarial, duas camadas podem ser distinguidas: valor e mental. A camada de valores surge como um fenômeno cultural que pode ser transmitido como tradição e determina o lado ético das relações comerciais, manifestado externamente como um estereótipo, como comportamento habitual adequado, valores vigentes e normas de atividade prática. A camada mental da cultura empresarial está associada a situações em que normas e valores familiares não são eficazes e as pessoas começam a construir novos.

O núcleo da cultura empresarial é a ética empresarial. A ética geralmente pode ser definida como um conjunto de regras pelas quais uma pessoa “brinca” com outra. Em cada civilização, em qualquer unidade histórica de tempo, existe um sistema especial de ritos (ou rituais) que impõem certo comportamento a uma pessoa sob certas condições. Estas são as “regras do jogo” aceitas por este grupo de pessoas. Todas as regras desenvolvidas pela humanidade são divididas em dois grupos - legislativas e de etiqueta. O primeiro grupo são regras proibitivas, ou seja, aquelas que proíbem determinado tipo de atividade; o segundo grupo são regras prescritivas, ou seja, aqueles que recomendam fazer ou não certas coisas em uma determinada situação.

Em 1994, na Suíça, representantes das comunidades empresariais e científicas da América, Europa e Ásia aprovaram o documento “Princípios de Negócios”, que tentava destacar o que é comum numa ampla variedade de culturas empresariais como comportamento eticamente aprovado. Foram aprovados 7 princípios de comportamento ético nos negócios:

Princípio 1. Responsabilidade empresarial: não se limita aos interesses dos investidores, mas leva em consideração os interesses de todos os participantes nas relações comerciais.

Princípio 2: Impacto económico e social dos negócios: incentivo à inovação, à equidade e à comunidade global.

Princípio 3. Conduta empresarial: da letra da lei ao espírito de confiança.

Princípio 4: Respeito pelas regras.

Princípio 5: Apoiar as relações comerciais multilaterais.

Princípio 6. Cuidar do meio ambiente.

Princípio 7. Evitar transações ilegais.

Os princípios éticos baseiam-se em dois postulados fundamentais, um dos quais é central na cultura ocidental e o outro na cultura oriental. O primeiro é um postulado sobre a dignidade humana do indivíduo como o valor mais elevado, o segundo é um postulado sobre o bem comum (coletivo) como objetivo da vida e atividade individual. Assim, os “Princípios” combinam dois sistemas - individualista e coletivista. Postado em Allbest.ru

Orientar apenas estes princípios ao fazer negócios, no entanto, não pode garantir plenamente uma interação eficaz no campo das relações comerciais. Mesmo que todos os parceiros de negócios adiram aos princípios desenvolvidos de fazer negócios, isso não poderá salvá-los de situações de conflito ao nível da comunicação empresarial, uma vez que as diferenças entre eles residem num nível mais profundo - o nível de valores e normas da cultura nacional. o problema principalé que “o programa básico estabelecido pela nossa cultura não apenas determina o significado dos nossos assuntos de diferentes maneiras, mas também nos impede de “ver” as prioridades ou objetivos dos Outros” /6, 174/.

1.2. A relação entre negócios e cultura nacional

Postado em Allbest.ru

O conhecido consultor empresarial holandês na área de gestão intercultural, Fons Trompenaars, definiu a essência da cultura nacional nas formas comuns de pessoas da mesma cultura compreenderem e interpretarem o mundo ao seu redor. Ele distingue 3 camadas de cultura.

A primeira camada da cultura é a cultura externa e explícita: “esta é a realidade que vivenciamos. Consiste em muitos componentes, como língua, comida, arquitetura, monumentos,. Agricultura, edifícios religiosos, bazares, moda, arte, etc. Estes são símbolos de um nível mais profundo de cultura /15, 51/. É a este nível que surgem frequentemente estereótipos sobre certas culturas.

A segunda camada da cultura é a camada de normas e valores. Os valores determinam o que é bom e o que é ruim para os representantes de uma determinada cultura; são uma espécie de ideais comuns a uma comunidade de pessoas, critérios que determinam a escolha desejada entre as alternativas existentes. As normas refletem o conhecimento desta comunidade de pessoas sobre o que é bom e o que é mau. Formalizadas, assumem a forma de leis; no nível informal, são uma forma de controlo público. Quando as normas geralmente aceitas refletem os valores coletivos de um povo, podemos falar de estabilidade cultural.

Finalmente, a última camada da cultura, o seu “núcleo” são as “pré-condições relativas à existência humana”, certas atitudes básicas ao nível do inconsciente, que para um certo povo são tão naturais e óbvias que a questão da sua conveniência nem sequer pode surgir.

A cultura empresarial, neste contexto, pode ser definida como a implementação das características culturais de uma nação nos negócios, na forma de fazer negócios. As diferenças nas culturas empresariais nacionais levam a um choque de diferentes sistemas de valores. Quanto mais as culturas diferem, mais agudas se tornam as contradições interculturais. As culturas nas quais as normas de comportamento variam amplamente tendem a caracterizar-se mutuamente em termos de extremos. Ao caracterizar o comportamento de alguém usando extremos, formamos estereótipos. Um estereótipo é “uma representação de uma cultura estrangeira com um exagero das suas características especiais, por outras palavras, uma caricatura” /15, 60/. Este é o mecanismo de percepção do que surpreende pela diferença em relação às nossas ideias. Além disso, muitas vezes presume-se que o que não é familiar e estranho para nós está errado. Os estereótipos são “um dos “defeitos” do nosso programa básico, muitas vezes levando a falsas suposições” /6, 174/.

Deve-se notar que cada país, além do heteroestereótipo, ou seja, percepções sobre um povo por parte de outros povos, que muitas vezes serve como fonte de preconceitos e preconceitos nacionais, existe também um autoestereótipo, ou seja, a maneira como as pessoas se posicionam. E se os heteroestereótipos muitas vezes têm uma conotação negativa (os alemães são pedantes, os britânicos são afetados), então os autoestereótipos geralmente representam características positivas.

Os conflitos no ambiente de negócios, por outras palavras, choques de culturas empresariais, ocorrem devido a diferenças nos estereótipos (mentalidades) etnoculturais e, consequentemente, a diferentes abordagens à gestão e organização, às negociações, à realização de negócios.

1.3. Elementos e tipos de cultura empresarial

Postado em Allbest.ru

Se falamos de cultura empresarial em geral, podemos distinguir dois dos seus elementos: atitude para com as pessoas e atitude para com os negócios.

As tendências para o desenvolvimento da orientação de uma cultura empresarial para a cooperação ou o confronto dependem em grande parte de um indicador como a proporção de coletivismo e individualismo inerente a uma determinada cultura como um todo.

Por sua vez, a atitude em relação ao assunto está ligada à atitude em relação ao método de distribuição dos bens materiais. Aqui também estamos falando de uma escala com dois pólos extremos. Uma delas é a distribuição por posição social (nascimento, idade, posição na hierarquia social). A outra é a distribuição baseada no mérito pessoal (trabalho, contribuição para o bem-estar público, etc.).

Nas tentativas de tipologizar várias culturas, os investigadores identificaram uma série de fenómenos em relação aos quais poderiam ser feitas distinções entre culturas nacionais, incl. negócios.

Assim, o famoso antropólogo Edward Hall falou sobre alto contexto E baixo contexto culturas, significando, em primeiro lugar, as formas de organizar as comunicações dos representantes de uma determinada cultura. Estes tipos de culturas diferem na relação aceite entre a riqueza de informação da própria mensagem e o contexto (informação intimamente relacionada com o evento, mas não contida na mensagem). A mensagem de uma cultura de alto contexto em si é muitas vezes vaga e bastante pobre em detalhes, mas isto não é obrigatório, uma vez que é percebida e interpretada como parte do espaço geral de comunicação que já existe entre os participantes no diálogo. É uma cultura orientada para o diálogo que obtém informações através de conexões profissionais e pessoais. Um exemplo marcante dessa forma de organizar o processo comunicativo é a cultura do Japão, onde falar com omissões é considerado boas maneiras e um sinal de respeito ao interlocutor como pessoa sábia. Numa cultura de baixo contexto, a mensagem contém informação suficiente para que o interlocutor não tenha que pensar sobre ela e fazer suposições sobre ela. significados ocultos. A situação é descrita da forma mais precisa e detalhada possível. Esta é uma cultura orientada para a informação oficial. O pré-requisito cultural para este método de comunicação é um elevado grau de individualismo. Numa cultura de baixo contexto, pratica-se a delegação de autoridade, o poder é distribuído de forma mais uniforme e o executor assume a responsabilidade. Uma pessoa é julgada com base em suas próprias ações e realizações. A maioria das culturas ocidentais são de baixo contexto.

Do ponto de vista de fazer negócios, as características essenciais de uma cultura de alto contexto são a ênfase nas circunstâncias, uma divisão pronunciada entre grupos internos e externos, a celebração predominante de acordos e contratos oralmente, um sentido de responsabilidade da gestão para com os seus subordinados, embora os representantes de uma cultura de baixo contexto prefiram confiar em factos, aqui não há uma divisão clara em grupos, os acordos são registados por escrito;

Outro fator que diferencia as culturas é a atitude dos representantes das culturas em relação ao tempo. Aqui E. Hall destaca monocrônico E policrônico tipo de cultura.

Os representantes de uma cultura monocrônica fazem apenas uma coisa de cada vez, concentrando-se no trabalho, cumprem rigorosamente os planos, planejam claramente o tempo e, portanto, levam a sério os acordos de prazos e sentem necessidade de uma grande quantidade de informações para o trabalho. Representantes de uma cultura policrônica, ao contrário, tendem a fazer várias coisas ao mesmo tempo, permitindo pausas no trabalho, mudando rápida e frequentemente seus planos, reuniões de turnos, acordos de prazos são mais desejáveis ​​para eles cumprirem, mas não obrigatórios. Hall traça a predominância de personalidades monocrônicas em culturas de baixo contexto e de personalidades policrônicas em culturas de alto contexto /13/. Porém, em nossa opinião, ao classificar as culturas de acordo com os critérios anteriores, é necessário ter em conta o facto de algumas culturas não apresentarem todas as características de nenhum dos tipos identificados por Hall. Digamos que a cultura da Bielorrússia seja definitivamente policrónica, mas uma das principais características de uma cultura de alto contexto - uma forma de falar oculta e não expressa - dificilmente pode ser atribuída a ela.

A classificação de culturas proposta por Richard D. Lewis, um famoso linguista britânico e consultor em comunicações interculturais, ecoa em grande parte as ideias de E. Hall. Ele distingue 3 tipos de culturas de acordo com a forma como organizam o tempo /6, 24/:

*Monoativo- culturas nas quais é costume planejar a vida, traçar horários, organizar as atividades em uma determinada sequência, fazer apenas uma coisa de cada vez este momento. Os alemães e os suíços pertencem a este grupo.

*Poliativo- povos móveis, sociáveis, acostumados a fazer muitas coisas ao mesmo tempo, planejando a ordem das tarefas não de acordo com um cronograma, mas de acordo com o grau de atratividade relativa, a importância de um determinado evento no momento, em linhas gerais. Isto inclui povos como italianos, latino-americanos e árabes.

*Jato- culturas que atribuem maior importância à polidez e ao respeito, preferindo ouvir o interlocutor com silêncio e serenidade, reagindo com cautela às propostas da outra parte. Planejam, verificando os princípios gerais, e realizam o trabalho de acordo com a situação. Os representantes desta categoria são os chineses, japoneses e finlandeses.

R. Lewis apresenta as principais características dos representantes das culturas em uma tabela comparativa /6, 70/ (Apêndice A).

R. D. Lewis, como E. Hall, presta especial atenção ao critério da relação das diferentes culturas com o tempo. Os representantes de uma cultura monoativa são caracterizados por uma atitude linear em relação ao tempo. Isso significa que vai do passado, passando pelo presente, até o futuro. Este é um recurso limitado que deve ser gerenciado corretamente. Do ponto de vista deles, a conclusão consistente das tarefas dentro dos prazos pré-planejados contribui para uma boa produtividade e, como resultado, para mais rendimento.

Os representantes de culturas multiativas não gostam de horários e instruções, caracterizam-se por uma gestão irracional do tempo e demonstram uma atitude pessoal em relação ao planeamento e organização das coisas. No processo de atribuição dos seus casos, primeiro levam em conta a importância relativa de cada reunião. O tempo deve ser medido não apenas pelo valor (em termos monetários), mas também pelo interesse e importância do evento planeado.

Representantes de culturas reativas percebem o tempo girando em círculo com uma certa ciclicidade. Os contactos comerciais são realizados através do planeamento de atividades de acordo com o princípio do desenvolvimento cíclico do tempo. O tempo não é linear, é cíclico, girando constantemente em círculo e voltando com as mesmas oportunidades, problemas e riscos, mas a pessoa fica mais sábia. Representantes desse tipo de cultura acreditam que sempre existe uma segunda chance.

A teoria da classificação das culturas, desenvolvida pelo sociólogo holandês G. Hofstede, é considerada particularmente significativa para a gestão intercultural, pois permite quantificar o grau de presença de uma determinada característica cultural. Como resultado da pesquisa sociológica, G. Hofstede identificou 4 parâmetros, ou índices, de cultura.

Índice de distância de potência (PDI- PflorDdistânciaÍndice) vem de atitude diferente culturas para o problema da desigualdade. É definido como o grau em que as pessoas que têm pouco ou nenhum poder concordam que o poder na sociedade está distribuído de forma desigual /3, 70/. O índice mostra o grau de desigualdade de poder em uma organização. A medida desta desigualdade é a centralização do poder e a liderança autocrática. Um valor elevado do índice PD significa maior centralização de poder, um grande número de níveis de hierarquia, uma proporção significativa de pessoal de gestão e maior diferenciação remunerações, maior respeito pelo trabalho mental do que pelo trabalho físico e as baixas qualificações dos trabalhadores de baixo estatuto. Nessas culturas, os subordinados lutam pela dependência ou interdependência. Em culturas com um índice baixo, as pessoas lutam por uma distribuição igualitária de poder, preferem um estilo de liderança consultiva e a gestão da organização é descentralizada.

É interessante que entre os pré-requisitos para a formação do nível de distância do poder, Hofstede cita a localização geográfica do país, a densidade populacional e o nível do PIB /3, 95/. Ele sugere que dependendo do tipo de clima (frio-temperado-tropical) e, consequentemente, das condições de vida - a necessidade de uso da tecnologia para a sobrevivência - formou-se a atitude em relação ao poder. Assim, de acordo com o esquema proposto, as culturas com baixo índice de distância ao poder estão localizadas na zona de clima frio e temperado, onde a intervenção ativa na natureza e a necessidade de tecnologia têm sido historicamente necessárias para a sobrevivência. A alta densidade populacional geralmente indica um alto índice de distância do poder, um alto nível do PIB indica um baixo índice de distância do poder.

Índice de prevenção de incerteza(AIU - Incerteza Evitar Índice) - É o grau de desconforto, ansiedade, medo que as pessoas pertencentes a uma determinada sociedade vivenciam diante de circunstâncias desconhecidas ou incertas. Este índice mede até que ponto uma sociedade se vê ameaçada por uma situação incerta ou ambígua. Quanto maior este índice, maior será o desejo de evitar tal situação devido à maior estabilidade no carreira profissional, criação de regras formais, intolerância à dissidência e ao comportamento desviante, crença na existência de verdades absolutas. Ao mesmo tempo, nessas sociedades existe um alto nível de ansiedade e agressividade, o que cria um forte desejo interno de trabalhar duro. Acontece que situações como promoção para posição de liderança, competição entre candidatos, tomada de decisões de forma independente, trabalho em pequenas organizações ou para um gestor estrangeiro, mudanças na organização são consideradas arriscadas e indesejáveis ​​/3, 123/. Os representantes de uma cultura com baixo nível de evitação da incerteza são caracterizados pela calma, tolerância, descuido, bem como lentidão e relativa preguiça. As pessoas trabalham com calma e sistematicamente. Eles são movidos, antes, não pela motivação interna para a ação, mas pela necessidade, de modo que às vezes é necessária pressão na gestão. Eles são caracterizados por uma atitude tolerante em relação ao novo e desconhecido. A sociedade é tolerante com novas ideias e inovações; As instruções formais são reduzidas ao mínimo e as regras são estabelecidas apenas quando não podem ser evitadas. Os gestores estão principalmente envolvidos na gestão estratégica e não prestam atenção suficiente às tarefas do dia-a-dia. Em culturas com elevado índice de evitação da incerteza, pelo contrário, os gestores estão focados na gestão operacional do dia-a-dia, os gestores concentram-se em questões e detalhes específicos, devem saber todas as pequenas coisas. Isto se deve ao fato de que a gestão estratégica está associada à incerteza, ao risco e exige maior responsabilidade do que a gestão operacional.

Individualismo (IDV - Individualismo). A terceira dimensão é representada por G. Hofstede como uma escala, cujo ponto extremo é o individualismo e o outro é o coletivismo. O individualismo caracteriza uma sociedade em que há pouca ligação entre os indivíduos: espera-se que todos cuidem primeiro de si e de suas famílias. O coletivismo caracteriza uma sociedade na qual as pessoas desde o nascimento crescem e se desenvolvem em grupos fortes e coesos. Assume como valor central o pertencimento a um grupo e, consequentemente, a preocupação mútua entre os membros do grupo (equipe) em troca de lealdade.

Quase todos os países fortes e desenvolvidos têm uma pontuação elevada no Índice de Individualismo, enquanto os países pobres se classificam na parte inferior. Existe uma relação entre o nível de rendimento nacional e o grau de individualismo na cultura de um país. Deve-se notar também que os países com um valor elevado do índice de distância do poder pertencem geralmente a países coletivistas, enquanto os países com um valor baixo do índice de distância do poder pertencem a países individualistas /3, 157/.

Nas culturas individualistas, cada membro da sociedade deve cuidar de si mesmo e da sua família. Todos têm direito à privacidade e à sua própria opinião. Valores e normas são universais. O envolvimento numa organização baseia-se em motivos racionais; não existe dependência emocional de organizações e instituições. A ênfase está na iniciativa e realização individual, sendo a liderança o ideal. Nessas culturas, o gestor dá mais atenção às questões estratégicas, concentra-se na interação intragrupo, muda seu estilo de liderança dependendo das circunstâncias e está mais disposto a tomar decisões individuais e arriscadas. Os trabalhadores são mais ambiciosos. Caracterizado por um menor nível de relações de poder devido ao controle da incerteza, o comportamento dos representantes dessa cultura é menos ritualizado.

Nas culturas coletivistas, pelo contrário, as pessoas são emocionalmente dependentes de organizações e instituições. Sua vida é controlada pela organização ou clã ao qual pertence, de quem recebe conhecimento especializado, segurança e ordem de responsabilidades. Os gestores nessas culturas prestam mais atenção aos detalhes, são mais orientados para as tarefas e têm menos probabilidade de mudar o seu estilo de liderança. Eles relutam em tomar decisões individuais e decisões sob risco. Os trabalhadores nessas culturas tendem a ser menos ambiciosos. O nível das relações de poder é mais elevado, o comportamento é mais ritualizado.

Por fim, a última dimensão proposta por Hofstede é a dimensão da cultura. asculinidade (M.A.S. - Masculinidade). Em qualquer sociedade existe um certo padrão de comportamento característico do homem ou da mulher comum. Cada gênero recebe determinados papéis, sentimentos, estilo de vida, comportamento e atividades. A masculinidade é considerada por G. Hofstede como o domínio na sociedade dos valores masculinos tradicionais, como sucesso, dinheiro, valores materiais. Uma cultura é considerada masculina se na sociedade os papéis de género dos homens e das mulheres estão claramente separados, ou seja, os homens são duros, agressivos, focados no sucesso material e na vitória, e as mulheres são modestas, gentis e focadas em garantir qualidade de vida e conforto moral em a família. Numa cultura “feminina”, a diferença nos papéis de género não é significativa, ou seja, tanto homens como mulheres podem estar igualmente focados no sucesso material e na garantia de qualidade de vida.

Nos países com alto índice de masculinidade prevalece a ideia de crescimento obrigatório na carreira, mais estresse profissional e conflitos industriais. Os locais de trabalho estão sendo reestruturados para permitir a realização individual. Há menos mulheres em empregos que exigem elevadas qualificações e são mais bem remuneradas do que em países com baixos índices de masculinidade. Há também menos stress profissional e conflitos industriais nesses países. A reestruturação do trabalho é realizada para aumentar a coesão do grupo.

Dependendo do tipo de cultura, os métodos de resolução de conflitos são diferenciados. Em países com uma cultura masculina, os conflitos são geralmente resolvidos através de argumentos, através da luta: “deixe o mais forte vencer”. Em países com cultura feminina, não é costume destacar vencedores e perdedores. Um método típico de resolução de conflitos é negociar e chegar a uma solução de compromisso.

O tipo de cultura determina como um líder toma decisões. Numa cultura masculina, o gestor toma decisões sozinho, prestando atenção aos fatos. Nas culturas femininas, os gestores agem de forma mais intuitiva. Para tomar decisões, ele precisa consultar, convocar uma reunião, uma comissão. Os países femininos e masculinos têm um bom desempenho em diferentes indústrias.

Mais tarde, foi acrescentada uma quinta característica da cultura - atitude em relação ao tempo ( LTO-longoPrazo Orientação) - curto e longo prazo, pois constatou-se que quatro parâmetros são suficientes para compreender o comportamento dos representantes dos países europeus e norte-americanos, mas não suficientes para compreender o comportamento dos residentes do Oriente. Hofstede chamou este parâmetro de “fator do dinamismo confucionista”, que reflete a disposição de sacrificar benefícios imediatos em prol do futuro. As culturas nacionais orientadas para o futuro e que encorajavam a perseverança, a estabilidade e a frugalidade, e eram propensas a investimentos de longo prazo, foram reconhecidas como de longo prazo; curto prazo - culturas nacionais centradas no passado, encorajando o tradicionalismo e mantendo a estabilidade.

O modelo de Hofstede permite prever e analisar possíveis problemas na interação empresarial entre representantes de diferentes países graças a estimativas numéricas de dimensões culturais. A construção de gráficos utilizando indicadores de índice pode mostrar claramente as perspectivas de cooperação entre representantes de diferentes culturas, que serão discutidas no terceiro capítulo.

De uma forma geral, gostaria de salientar que, apesar da variedade de abordagens dos investigadores à classificação das culturas, à interpretação das culturas empresariais, a relação das culturas com o tempo, através da qual se caracterizam as formas de organização da actividade laboral, é considerado significativo, ou seja, atitude para com os negócios e compromisso com valores individualistas ou coletivistas, através dos quais, juntamente com a atitude para com os negócios, pode ser demonstrada a atitude para com as pessoas nos negócios.

1.4. O papel de levar em conta a cultura empresarial ao fazer negócios

A realização de negócios internacionais envolve um choque constante de diferentes ambientes culturais. Quanto mais comunicações interculturais, mais difícil será construir relações comerciais. Foi observado mais de uma vez que muitas dificuldades nos negócios internacionais surgem não devido a más decisões económicas, mas como resultado de contradições interculturais. Muitos empresários não estão conscientes das diferenças culturais com os seus parceiros de negócios e, portanto, não são capazes de responder adequadamente às “esquisitices”, do seu ponto de vista, dos seus parceiros. Por exemplo, uma regra de negociação aparentemente evidente como manter contato visual direto, que indica abertura e honestidade de intenções, pode causar uma avaliação extremamente negativa no Japão, uma vez que o contato visual direto é considerado um sinal de grosseria e desrespeito. Por outro lado, na maioria dos países orientais, dar presentes é considerado um ritual obrigatório durante uma reunião de negócios, enquanto nos EUA e na Grã-Bretanha os presentes são inaceitáveis, pois podem ser considerados suborno.

Ao estabelecer contactos comerciais com parceiros estrangeiros, é necessário ter em consideração as características psicológicas nacionais do ambiente específico de comunicação empresarial. O tipo de cultura de um país determina em grande parte o comportamento humano, inclusive no processo de cooperação empresarial. A forma de pensar, os modelos de percepção dos fatos, as reações emocionais determinadas pelo contexto cultural determinam, por sua vez, as normas de comportamento e avaliações aceitas em uma determinada comunidade cultural. Conhecer e ter em conta os sistemas de valores das pessoas em diferentes países ajudará a evitar mal-entendidos e conflitos e a aumentar a eficiência da gestão.

Porém, deve-se levar em consideração que na preparação para um encontro com um parceiro estrangeiro, apenas estudar as características de sua cultura não é suficiente para uma interação bem-sucedida. É necessário “ir além do seu próprio modelo de cultura” /15, 406/, avaliar criticamente o seu próprio modelo de comportamento e superar as suas próprias e fundamentais barreiras interculturais. Só assim é possível alcançar a empatia nas relações com o outro lado /6, 420/, que se baseia no reconhecimento das diferenças culturais entre os países e nas relações positivas construídas a partir dela.

Tais relações podem ser construídas se os participantes na interacção intercultural observarem mutuamente o tacto, a polidez e a calma, se mostrarem disponibilidade para o diálogo e o compromisso, mostrarem flexibilidade, se respeitarem o protocolo da outra parte e a confidencialidade das negociações, se, finalmente , sabem ouvir atentamente o interlocutor e se esforçam para contornar os fatores irritantes, levando em consideração a posição de outra cultura.

No atual estágio de desenvolvimento da economia mundial, podem ser traçadas tendências na formação de um espaço econômico único. Os contactos internacionais estão a desenvolver-se e a fortalecer-se em todas as esferas da actividade humana. No entanto, juntamente com os processos de globalização, existem tendências dos Estados para preservarem activamente os seus valores nacionais, por vezes assumindo a forma de separatismo cultural. Este estado de coisas acarreta uma incapacidade de aceitar os valores de outra cultura, uma atitude arrogante para com as suas tradições e costumes, uma rejeição categórica das mudanças culturais em curso, sobrecarregadas pelos nossos estereótipos sobre outras culturas. São os estereótipos que servem como uma espécie de “ponto de partida” para determinar a atitude de alguém em relação ao comportamento dos estrangeiros. Para conseguir o entendimento entre as diferentes culturas, é necessário aprender a gerir os nossos estereótipos, trazendo à tona aqueles valores culturais que nos são significativos, e não prestando atenção àqueles que, em nossa opinião, são incorretos.

Ao mesmo tempo, à medida que o mercado se torna global, aumenta a necessidade de padronizar estruturas, sistemas e procedimentos organizacionais. Ao mesmo tempo, os gestores enfrentam a necessidade de adaptar a organização às condições do mercado local, à legislação, ao regime fiscal, aos sistemas sociopolíticos e culturais nacionais.

Segundo os teóricos da gestão moderna, um elevado nível de comunicação empresarial é condição decisiva para o sucesso dos contactos comerciais com parceiros estrangeiros. É o sucesso sustentável nos negócios que depende das pessoas e das conexões comerciais que essas pessoas criam, mantêm e desenvolvem. Manter o equilíbrio entre as atividades de acordo com os padrões, por um lado, e a adaptação, por outro, é extremamente importante para alcançar o sucesso corporativo./15, 13/Postado em Allbest.ru

...

Documentos semelhantes

A imagem como ferramenta para atingir os objetivos estratégicos da organização. Fatores de atualização das comunicações empresariais multinacionais. Níveis de cultura empresarial. Diferenças culturais: critérios, conteúdo e significado em RP. Culturas empresariais ocidentais e orientais.

trabalho do curso, adicionado em 19/12/2011


O conceito e os princípios da formação da cultura corporativa, sua relação com a publicidade. características gerais mercado de serviços bancários em Rostov-on-Don. A prática de usar tecnologias de publicidade na criação e apoio à cultura interna do Doncombank PJSC.

trabalho do curso, adicionado em 13/09/2015


O conceito de cultura corporativa, seus elementos, tipologia e funções. Avaliar a eficácia da cultura corporativa usando uma empresa como exemplo. Recomendações para melhorar as condições e realizar eventos que aumentem a eficácia da cultura corporativa.

trabalho do curso, adicionado em 28/12/2012


O conceito e o termo “cultura de massa” - produção e consumo cultural moderno. O surgimento da "cultura de massa". Pré-requisitos económicos e sociais. Comunicação em massa. A teoria da cultura de massa como a cultura da "sociedade de massa".

A essência e o significado do marketing no campo da cultura. Análise da gestão de marketing em instituições culturais a partir do exemplo do teatro folclórico” Pássaro azul". Desenvolvimento de um modelo tipológico de organização das atividades do serviço de marketing em instituições culturais.

tese, adicionada em 23/10/2010


As principais características e direções do marketing na área da cultura. Espiral de desenvolvimento de áreas de atuação de marketing na área da cultura. Componentes do mix de marketing e os fatores mais importantes que influenciam as atividades de marketing no campo da cultura.

resumo, adicionado em 15/11/2010


Aspectos da criação de uma reputação empresarial usando ferramentas de RP. Conduzindo uma campanha de relações públicas para criar uma reputação comercial. A eficácia das campanhas de relações públicas destinadas a manter e desenvolver a reputação empresarial do aeroporto. Criando a reputação comercial do Aeroporto de Vnukovo.

tese, adicionada em 11/12/2014


Definição da cultura corporativa, sua organização estrutural e tipos. O ambiente de trabalho na empresa, os objetivos corporativos que ela se propõe. Formação de uma equipe unificada. Identificação dos motivos do direcionamento negativo da cultura corporativa.

tese, adicionada em 06/10/2013


O conceito e essência da identidade corporativa, seus elementos (logotipo, cor corporativa, slogan) e papel no desenvolvimento da cultura organizacional. O problema de formar compromisso. Análise do estudo da identidade corporativa da empresa, recomendações para o seu aprimoramento.

trabalho do curso, adicionado em 28/03/2012


Fundamentos metodológicos pesquisa publicitária. A publicidade como produto da cultura e como fenômeno social. Variedade de formas e tipos de publicidade. O papel da publicidade, o conceito de marca. A publicidade moderna como forma de comunicação social. Publicidade na República da Bielorrússia.

Se falamos de cultura empresarial em geral, podemos distinguir dois dos seus elementos: atitude para com as pessoas e atitude para com os negócios.

As tendências para o desenvolvimento da orientação de uma cultura empresarial para a cooperação ou o confronto dependem em grande parte de um indicador como a proporção de coletivismo e individualismo inerente a uma determinada cultura como um todo.

Por sua vez, a atitude em relação ao assunto está ligada à atitude em relação ao método de distribuição dos bens materiais. Aqui também estamos falando de uma escala com dois pólos extremos. Uma delas é a distribuição por posição social (nascimento, idade, posição na hierarquia social). A outra é a distribuição baseada no mérito pessoal (trabalho, contribuição para o bem-estar público, etc.).

Nas tentativas de tipologizar várias culturas, os investigadores identificaram uma série de fenómenos em relação aos quais poderiam ser feitas distinções entre culturas nacionais, incl. negócios.

Assim, o famoso antropólogo Edward Hall falou sobre alto contexto E baixo contexto culturas, significando, em primeiro lugar, as formas de organizar as comunicações dos representantes de uma determinada cultura. Estes tipos de culturas diferem na relação aceite entre a riqueza de informação da própria mensagem e o contexto (informação intimamente relacionada com o evento, mas não contida na mensagem). A mensagem de uma cultura de alto contexto em si é muitas vezes vaga e bastante pobre em detalhes, mas isto não é obrigatório, uma vez que é percebida e interpretada como parte do espaço geral de comunicação que já existe entre os participantes no diálogo. É uma cultura orientada para o diálogo que obtém informações através de conexões profissionais e pessoais. Um exemplo marcante dessa forma de organizar o processo comunicativo é a cultura do Japão, onde falar com omissões é considerado boas maneiras e um sinal de respeito ao interlocutor como pessoa sábia. Numa cultura de baixo contexto, a mensagem contém informação suficiente para que o interlocutor não tenha que pensar ou fazer suposições sobre significados ocultos. A situação é descrita da forma mais precisa e detalhada possível. Esta é uma cultura orientada para a informação oficial. O pré-requisito cultural para este método de comunicação é um elevado grau de individualismo. Numa cultura de baixo contexto, pratica-se a delegação de autoridade, o poder é distribuído de forma mais uniforme e o executor assume a responsabilidade. Uma pessoa é julgada com base em suas próprias ações e realizações. A maioria das culturas ocidentais são de baixo contexto.

Do ponto de vista de fazer negócios, as características essenciais de uma cultura de alto contexto são a ênfase nas circunstâncias, uma divisão pronunciada entre grupos internos e externos, a celebração predominante de acordos e contratos oralmente, um sentido de responsabilidade da gestão para com os seus subordinados, embora os representantes de uma cultura de baixo contexto prefiram confiar em factos, aqui não há uma divisão clara em grupos, os acordos são registados por escrito;

Outro fator que diferencia as culturas é a atitude dos representantes das culturas em relação ao tempo. Aqui E. Hall destaca monocrônico E policrônico tipo de cultura.

Os representantes de uma cultura monocrônica fazem apenas uma coisa de cada vez, concentrando-se no trabalho, cumprem rigorosamente os planos, planejam claramente o tempo e, portanto, levam a sério os acordos de prazos e sentem necessidade de uma grande quantidade de informações para o trabalho. Representantes de uma cultura policrônica, ao contrário, tendem a fazer várias coisas ao mesmo tempo, permitindo pausas no trabalho, mudando rápida e frequentemente seus planos, reuniões de turnos, acordos de prazos são mais desejáveis ​​para eles cumprirem, mas não obrigatórios. Hall traça a predominância de personalidades monocrônicas em culturas de baixo contexto e de personalidades policrônicas em culturas de alto contexto /13/. Porém, em nossa opinião, ao classificar as culturas de acordo com os critérios anteriores, é necessário ter em conta o facto de algumas culturas não apresentarem todas as características de nenhum dos tipos identificados por Hall. Digamos que a cultura da Bielorrússia seja definitivamente policrónica, mas uma das principais características de uma cultura de alto contexto - uma forma de falar oculta e não expressa - dificilmente pode ser atribuída a ela.

A classificação de culturas proposta por Richard D. Lewis, um famoso linguista britânico e consultor em comunicações interculturais, ecoa em grande parte as ideias de E. Hall. Ele distingue 3 tipos de culturas de acordo com a forma como organizam o tempo /6, 24/:

• *Monoativo- culturas em que é costume planejar a vida, traçar horários, organizar as atividades em uma determinada sequência e fazer apenas uma coisa de cada vez. Os alemães e os suíços pertencem a este grupo.
• *Poliativo- povos móveis, sociáveis, acostumados a fazer muitas coisas ao mesmo tempo, planejando a ordem das tarefas não de acordo com um cronograma, mas de acordo com o grau de atratividade relativa, importância de um determinado evento no momento, em termos gerais. Isto inclui povos como italianos, latino-americanos e árabes.
• *Jato- culturas que atribuem maior importância à polidez e ao respeito, preferindo ouvir o interlocutor com silêncio e serenidade, reagindo com cautela às propostas da outra parte. Planejam, verificando os princípios gerais, e realizam o trabalho de acordo com a situação. Os representantes desta categoria são os chineses, japoneses e finlandeses.

R. Lewis apresenta as principais características dos representantes das culturas em uma tabela comparativa /6, 70/ (Apêndice A).

R. D. Lewis, como E. Hall, presta especial atenção ao critério da relação das diferentes culturas com o tempo. Os representantes de uma cultura monoativa são caracterizados por uma atitude linear em relação ao tempo. Isso significa que vai do passado, passando pelo presente, até o futuro. Este é um recurso limitado que deve ser gerenciado corretamente. Do ponto de vista deles, a conclusão consistente das tarefas dentro dos prazos pré-planejados contribui para uma boa produtividade e, como resultado, para mais rendimento.

Os representantes de culturas multiativas não gostam de horários e instruções, caracterizam-se por uma gestão irracional do tempo e demonstram uma atitude pessoal em relação ao planeamento e organização das coisas. No processo de atribuição dos seus casos, primeiro levam em conta a importância relativa de cada reunião. O tempo deve ser medido não apenas pelo valor (em termos monetários), mas também pelo interesse e importância do evento planeado.

Representantes de culturas reativas percebem o tempo girando em círculo com uma certa ciclicidade. Os contactos comerciais são realizados através do planeamento de atividades de acordo com o princípio do desenvolvimento cíclico do tempo. O tempo não é linear, é cíclico, girando constantemente em círculo e voltando com as mesmas oportunidades, problemas e riscos, mas a pessoa fica mais sábia. Representantes desse tipo de cultura acreditam que sempre existe uma segunda chance.

A teoria da classificação das culturas, desenvolvida pelo sociólogo holandês G. Hofstede, é considerada particularmente significativa para a gestão intercultural, pois permite quantificar o grau de presença de uma determinada característica cultural. Como resultado da pesquisa sociológica, G. Hofstede identificou 4 parâmetros, ou índices, de cultura.

Índice de distância de potência (Índice de distância de potência PDI) vem de diferentes atitudes das culturas em relação ao problema da desigualdade. É definido como o grau em que as pessoas que têm pouco ou nenhum poder concordam que o poder na sociedade está distribuído de forma desigual /3, 70/. O índice mostra o grau de desigualdade de poder em uma organização. A medida desta desigualdade é a centralização do poder e a liderança autocrática. Um elevado índice de PD significa maior centralização de poder, um grande número de níveis de hierarquia, uma grande proporção de pessoal de gestão, maior diferenciação salarial, maior respeito pelo trabalho mental do que pelo trabalho físico e baixas qualificações dos trabalhadores de baixo estatuto. Nessas culturas, os subordinados lutam pela dependência ou interdependência. Em culturas com um índice baixo, as pessoas lutam por uma distribuição igualitária de poder, preferem um estilo de liderança consultiva e a gestão da organização é descentralizada.

É interessante que entre os pré-requisitos para a formação do nível de distância do poder, Hofstede cita a localização geográfica do país, a densidade populacional e o nível do PIB /3, 95/. Ele sugere que dependendo do tipo de clima (frio-temperado-tropical) e, consequentemente, das condições de vida - a necessidade de uso da tecnologia para a sobrevivência - formou-se a atitude em relação ao poder. Assim, de acordo com o esquema proposto, as culturas com baixo índice de distância ao poder estão localizadas na zona de clima frio e temperado, onde a intervenção ativa na natureza e a necessidade de tecnologia têm sido historicamente necessárias para a sobrevivência. A alta densidade populacional geralmente indica um alto índice de distância do poder, um alto nível do PIB indica um baixo índice de distância do poder.

Índice de Prevenção de Incerteza (UAI)- É o grau de desconforto, ansiedade, medo que as pessoas pertencentes a uma determinada sociedade vivenciam diante de circunstâncias desconhecidas ou incertas. Este índice mede até que ponto uma sociedade se vê ameaçada por uma situação incerta ou ambígua. Quanto maior esse índice, maior é o desejo de evitar tal situação devido à maior estabilidade na carreira profissional, à criação de regras formais, à intolerância à dissidência e ao comportamento desviante e à crença na existência de verdades absolutas. Ao mesmo tempo, nessas sociedades existe um alto nível de ansiedade e agressividade, o que cria um forte desejo interno de trabalhar duro. Acontece que situações como promoção a cargo de liderança, competição entre candidatos, tomada de decisões de forma independente, trabalho em pequenas organizações ou para gestor estrangeiro, mudanças na organização são consideradas arriscadas e indesejáveis ​​/3, 123/. Os representantes de uma cultura com baixo nível de evitação da incerteza são caracterizados pela calma, tolerância, descuido, bem como lentidão e relativa preguiça. As pessoas trabalham com calma e sistematicamente. Eles são movidos, antes, não pela motivação interna para a ação, mas pela necessidade, de modo que às vezes é necessária pressão na gestão. Eles são caracterizados por uma atitude tolerante em relação ao novo e desconhecido. A sociedade é tolerante com novas ideias e inovações; As instruções formais são reduzidas ao mínimo e as regras são estabelecidas apenas quando não podem ser evitadas. Os gestores estão principalmente envolvidos na gestão estratégica e não prestam atenção suficiente às tarefas do dia-a-dia. Em culturas com elevado índice de evitação da incerteza, pelo contrário, os gestores estão focados na gestão operacional do dia-a-dia, os gestores concentram-se em questões e detalhes específicos, devem saber todas as pequenas coisas. Isto se deve ao fato de que a gestão estratégica está associada à incerteza, ao risco e exige maior responsabilidade do que a gestão operacional.

Individualismo (IDV - Individualismo). A terceira dimensão é representada por G. Hofstede como uma escala, cujo ponto extremo é o individualismo e o outro é o coletivismo. O individualismo caracteriza uma sociedade em que há pouca ligação entre os indivíduos: espera-se que todos cuidem primeiro de si e de suas famílias. O coletivismo caracteriza uma sociedade na qual as pessoas desde o nascimento crescem e se desenvolvem em grupos fortes e coesos. Assume como valor central o pertencimento a um grupo e, consequentemente, a preocupação mútua entre os membros do grupo (equipe) em troca de lealdade.

Quase todos os países fortes e desenvolvidos têm uma pontuação elevada no Índice de Individualismo, enquanto os países pobres se classificam na parte inferior. Existe uma relação entre o nível de rendimento nacional e o grau de individualismo na cultura de um país. Deve-se notar também que os países com um valor elevado do índice de distância do poder pertencem geralmente a países coletivistas, enquanto os países com um valor baixo do índice de distância do poder pertencem a países individualistas /3, 157/.

Nas culturas individualistas, cada membro da sociedade deve cuidar de si mesmo e da sua família. Todos têm direito à privacidade e à sua própria opinião. Valores e normas são universais. O envolvimento numa organização baseia-se em motivos racionais; não existe dependência emocional de organizações e instituições. A ênfase está na iniciativa e realização individual, sendo a liderança o ideal. Nessas culturas, o gestor dá mais atenção às questões estratégicas, concentra-se na interação intragrupo, muda seu estilo de liderança dependendo das circunstâncias e está mais disposto a tomar decisões individuais e arriscadas. Os trabalhadores são mais ambiciosos. Caracterizado por um menor nível de relações de poder devido ao controle da incerteza, o comportamento dos representantes dessa cultura é menos ritualizado.

Nas culturas coletivistas, pelo contrário, as pessoas são emocionalmente dependentes de organizações e instituições. Sua vida é controlada pela organização ou clã ao qual pertence, de quem recebe conhecimento especializado, segurança e ordem de responsabilidades. Os gestores nessas culturas prestam mais atenção aos detalhes, são mais orientados para as tarefas e têm menos probabilidade de mudar o seu estilo de liderança. Eles relutam em tomar decisões individuais e decisões sob risco. Os trabalhadores nessas culturas tendem a ser menos ambiciosos. O nível das relações de poder é mais elevado, o comportamento é mais ritualizado.

Finalmente, a última dimensão da cultura proposta por Hofstede é asculinidade (MAS - Masculinidade). Em qualquer sociedade existe um certo padrão de comportamento característico do homem ou da mulher comum. Cada gênero recebe determinados papéis, sentimentos, estilo de vida, comportamento e atividades. A masculinidade é considerada por G. Hofstede como o domínio na sociedade dos valores masculinos tradicionais, como sucesso, dinheiro, valores materiais. Uma cultura é considerada masculina se na sociedade os papéis de género dos homens e das mulheres estão claramente separados, ou seja, os homens são duros, agressivos, focados no sucesso material e na vitória, e as mulheres são modestas, gentis e focadas em garantir qualidade de vida e conforto moral em a família. Numa cultura “feminina”, a diferença nos papéis de género não é significativa, ou seja, tanto homens como mulheres podem estar igualmente focados no sucesso material e na garantia de qualidade de vida.

Nos países com alto índice de masculinidade prevalece a ideia de crescimento obrigatório na carreira, mais estresse profissional e conflitos industriais. Os locais de trabalho estão sendo reestruturados para permitir a realização individual. Há menos mulheres em empregos que exigem elevadas qualificações e são mais bem remuneradas do que em países com baixos índices de masculinidade. Há também menos stress profissional e conflitos industriais nesses países. A reestruturação do trabalho é realizada para aumentar a coesão do grupo.

Dependendo do tipo de cultura, os métodos de resolução de conflitos são diferenciados. Em países com uma cultura masculina, os conflitos são geralmente resolvidos através de argumentos, através da luta: “deixe o mais forte vencer”. Em países com cultura feminina, não é costume destacar vencedores e perdedores. Um método típico de resolução de conflitos é negociar e chegar a uma solução de compromisso.

O tipo de cultura determina como um líder toma decisões. Numa cultura masculina, o gestor toma decisões sozinho, prestando atenção aos fatos. Nas culturas femininas, os gestores agem de forma mais intuitiva. Para tomar decisões, ele precisa consultar, convocar uma reunião, uma comissão. Os países femininos e masculinos têm um bom desempenho em diferentes indústrias.

Mais tarde, foi acrescentada uma quinta característica da cultura - atitude em relação ao tempo ( LTO - Orientação de Longo Prazo) - curto e longo prazo, pois constatou-se que quatro parâmetros são suficientes para compreender o comportamento dos representantes dos países europeus e norte-americanos, mas não suficientes para compreender o comportamento dos residentes do Oriente. Hofstede chamou este parâmetro de “fator do dinamismo confucionista”, que reflete a disposição de sacrificar benefícios imediatos em prol do futuro. As culturas nacionais orientadas para o futuro e que encorajavam a perseverança, a estabilidade e a frugalidade, e eram propensas a investimentos de longo prazo, foram reconhecidas como de longo prazo; curto prazo - culturas nacionais centradas no passado, encorajando o tradicionalismo e mantendo a estabilidade.

O modelo de Hofstede permite prever e analisar possíveis problemas na interação empresarial entre representantes de diferentes países graças a estimativas numéricas de dimensões culturais. A construção de gráficos utilizando indicadores de índice pode mostrar claramente as perspectivas de cooperação entre representantes de diferentes culturas, que serão discutidas no terceiro capítulo.

De uma forma geral, gostaria de salientar que, apesar da variedade de abordagens dos investigadores à classificação das culturas, à interpretação das culturas empresariais, a relação das culturas com o tempo, através da qual se caracterizam as formas de organização da actividade laboral, é considerado significativo, ou seja, atitude para com os negócios e compromisso com valores individualistas ou coletivistas, através dos quais, juntamente com a atitude para com os negócios, pode ser demonstrada a atitude para com as pessoas nos negócios.

Introdução

Conclusão

Bibliografia

Introdução

A vida de um empresário está diretamente relacionada à comunicação. A cultura da comunicação empresarial, o seu conteúdo e funções sociais são formados com base nas componentes históricas e socioculturais nacionais, específicas, na utilização prática de técnicas psicológicas de gestão de pessoas, na compreensão sistemática da essência da comunicação, na sua multifuncionalidade e natureza baseada em atividades.

Cada organização enfrenta a necessidade de formar a sua própria imagem - definindo os seus objetivos e valores, uma estratégia de qualidade dos produtos produzidos e serviços prestados, regras de conduta civilizadas e princípios morais para os colaboradores, e mantendo uma reputação no mundo dos negócios. Tudo isto é uma cultura empresarial, sem a qual é impossível alcançar trabalho eficiente empresas.

O conceito de “cultura empresarial” pode ser definido como a atitude de uma empresa em relação à legitimidade, personalidade, qualidade do produto, obrigações financeiras e de produção, abertura e confiabilidade das informações comerciais. Isto deve ser incorporado num conjunto de regras, tradições, rituais e símbolos que são constantemente complementados e melhorados. O sucesso de uma empresa nas condições de mercado depende em grande parte da sua reputação como parceiro de negócios.

Na Rússia, os problemas da cultura da comunicação empresarial em diferentes épocas atraíram a atenção de historiadores, filósofos, psicólogos, sociólogos, escritores, figuras públicas. Uma série de ideias valiosas sobre a manifestação do mundo interior das pessoas e o lado espiritual de sua comunicação estão contidas nas obras de pensadores russos do século XIX - início do século XX. Lavrov e N. Mikhailovsky.

Recurso cultura moderna pode ser chamada de formação de um novo tipo de interação cultural, incluindo uma rejeição gradual de padrões racionais simplificados de comunicação e o desenvolvimento de novas abordagens para emprestar diferentes pontos de vista, análise crítica dos próprios fundamentos de ação e seus limites, reconhecimento de o direito à identidade cultural e à verdade de cada cultura - a capacidade de incluí-las em sua posição.

A relevância do tema deve-se à elevada importância da cultura empresarial para a sociedade, uma vez que contribui positivamente para a melhoria da atividade empresarial e dos negócios russos em geral.

O objetivo do trabalho é determinar o grau de importância da cultura empresarial na sociedade russa e identificar como ela influencia as atividades de organizações, firmas, empresas na Rússia como um todo e cada funcionário individualmente.

A meta declarada determina os objetivos da pesquisa:

Ø identificar o principal problema da cultura empresarial russa nas condições modernas;

Ø mostrar maneiras de resolver problemas na cultura empresarial russa.

Um papel importante na consideração dos padrões culturais em geral, dos problemas da psicologia da comunicação e da cultura das relações interpessoais é esclarecido pelos trabalhos de B.D. Parygina, G.M. Andreeva, V. N. Myasishcheva, A.F. Loseva, N.Ya. Danilevsky e outros, bem como obras fundamentais dos clássicos dos estudos culturais mundiais: M. Weber, G. Rickert, E. Cassirer, C. Jung, C. Levi-Strauss, A. Mohl, O. Spengler e outros.

Capítulo 1. De Império Russo para a Rússia moderna

A cultura empresarial russa moderna, incluindo a etiqueta empresarial, representa hoje uma mistura heterogênea de estereótipos comportamentais: empréstimos da etiqueta empresarial da Europa Ocidental e de padrões específicos emergentes. Padrões russos conduta de negócio.

No entanto, deve-se notar que existem certas regras A etiqueta, exclusiva do nosso país, é o que distingue a cultura empresarial russa da cultura da Europa Ocidental. Desde os tempos antigos, a Rússia tem sido um estado especial, localizado na junção da Europa e da Ásia, e esta dupla posição até hoje determina as especificidades da cultura de seu povo, os valores morais e éticos, as tradições e a singularidade da interação humana. ao nível da comunicação interpessoal e ao nível das relações comerciais. Para considerar as características da etiqueta empresarial moderna na Rússia, devemos primeiro considerar sua origem em nosso país e estabelecer a natureza de sua origem.

O desenvolvimento de várias normas e regras de comportamento, valores éticos na Rússia esteve principalmente sujeito a influências ocidentais e as raízes de sua origem e formação remontam aos tempos da Rússia Imperial.

Assim, tendo surgido na época do Império Russo, a etiqueta da corte na Rússia estava sujeita a várias influências culturais e, à medida que se desenvolvia, a etiqueta empresarial da Rússia moderna foi formada.

Em 1912, os empresários russos desenvolveram sete princípios para fazer negócios na Rússia:

) Respeite a autoridade.O poder é uma condição necessária para uma gestão empresarial eficaz. Deve haver ordem em tudo. A este respeito, mostrem respeito pelos guardiões da ordem nos escalões legalizados do poder.

) Seja honesto e verdadeiro.A honestidade e a veracidade são a base do empreendedorismo, um pré-requisito para lucros saudáveis ​​e relações comerciais harmoniosas. Um empresário russo deve ser um portador impecável das virtudes da honestidade e da veracidade.

) Respeite os direitos de propriedade privada.A livre iniciativa é a base do bem-estar do Estado. Um empresário russo é obrigado a trabalhar com o suor do seu rosto em benefício da sua pátria. Tal zelo só pode ser demonstrado confiando na propriedade privada.

) Ame e respeite a pessoa.O amor e o respeito por uma pessoa que trabalha por parte de um empresário geram amor e respeito recíprocos. Nessas condições surge uma harmonia de interesses, que cria um ambiente para o desenvolvimento das mais diversas capacidades nas pessoas, incentivando-as a se expressarem em todo o seu esplendor.

) Seja fiel à sua palavra.Um homem de negócios deve ser fiel à sua palavra: “Depois que você mentir uma vez, quem acreditará em você?” O sucesso nos negócios depende muito do grau de confiança dos outros em você.

) Viva dentro de suas possibilidades.Não se empolgue muito. Escolha algo que você possa controlar. Sempre avalie suas capacidades. Aja de acordo com seus meios.

) Seja proposital.Tenha sempre um objetivo claro à sua frente. Um empreendedor precisa de um objetivo como o ar. Não se distraia com outros objetivos. Servir a “dois senhores” não é natural. Em um esforço para atingir seu objetivo desejado, não ultrapasse os limites do que é permitido. Nenhum objetivo pode ofuscar os valores morais.

Assim como a moralidade, a etiqueta é uma das formas de regulação do comportamento humano. A etiqueta empresarial regula a hierarquia das diferenças de trabalho, idade e gênero entre as pessoas. As regras de etiqueta pressupõem uma situação empresarial específica e estabelecem um modelo pronto para uma ação específica nela.

A etiqueta foi formada ao longo de milhares de anos e incorporou normas selecionadas e testadas pelo tempo.

A ética empresarial, ou ética empresarial, ganhou há relativamente pouco tempo um lugar no sistema de educação empresarial russo. Mas os desenvolvimentos nacionais e os livros didáticos nesta disciplina não são suficientes e atendem mal aos requisitos práticos. Predomina a ética declarativa e edificante; a ética empresarial se apresenta na forma de ensinamentos e padrões morais necessários aos negócios (confiança, honestidade, respeito mútuo), o que é apenas parte de seu tema - a ética normativa. Muita atenção é dada à etiqueta (como falar ao telefone, comportar-se nas negociações, escrever cartas comerciais, vestir-se corretamente, etc.). Na pesquisa aplicada, por exemplo, na gestão de pessoal, as especificidades dos problemas e soluções morais muitas vezes não são refletidas. Como resultado, verifica-se que a ética empresarial não é uma ferramenta para um gestor, mas um conjunto de mandamentos. E a questão é como utilizá-los em situações específicas.

Na literatura estrangeira moderna, o tema da ética empresarial é apresentado de forma diferente. As regras de etiqueta são estudadas separadamente, como disciplina independente, e junto com as normativas, a ética gerencial e aplicada são examinadas detalhadamente.

Estamos a falar dos aspectos morais de funções empresariais como o marketing e a publicidade, a utilização da propriedade intelectual, a informação confidencial, as comunicações electrónicas, os investimentos, a gestão de recursos humanos, as fusões e aquisições, os serviços profissionais, a protecção ambiental, as actividades das empresas transnacionais, etc.

É impossível ensinar empresários e gestores russos a aplicar a ética empresarial em situações específicas se esta for apresentada apenas a um nível normativo. Quanto à etiqueta, é impossível julgar pelo cumprimento de suas normas se um determinado gestor ou organização adere às normas da moralidade empresarial. Etiqueta são regras de boas maneiras bastante simples de aprender, mas a ética pressupõe uma escolha, e por vezes muito complexa, de uma decisão moralmente justificada que não contradiz os objetivos empresariais.

Arroz. 1. Esquema de formação da cultura empresarial nacional russa no contexto da globalização

Capítulo 2. Cultura empresarial russa: estado atual

Hoje, o empreendedorismo é parte integrante e mais importante da economia russa. A formação do empreendedorismo está longe de ser simples. Juntamente com as razões objetivas que complicam os negócios civilizados na Rússia, existem muitos fatores subjetivos que complicam a vida empresarial e apresentam a imagem de uma pessoa empreendedora de forma distorcida. Os empresários de hoje representam todo o espectro da antiga sociedade soviética: diretores vermelhos, ex-Komsomol e trabalhadores do partido, gerentes de lojas e gerentes de laboratório, músicos, médicos, professores, motoristas de táxi, especuladores, criminosos.

Todos eles, infelizmente, não estão unidos pelos melhores estereótipos e visões de vida. Eles não têm antecessores ideológicos e sociais, não têm seu próprio sistema estabelecido de valores e objetivos sociais comuns. Muitos dos aspectos da cultura empresarial russa moderna não puderam ser formados no sistema anterior, mas surgiram espontaneamente no processo de reestruturação económica. A discrepância entre os padrões da cultura empresarial russa e os padrões globais prejudica a reputação de um empresário russo.

O estado da cultura empresarial é em grande parte determinado pela atitude dos empresários em relação às normas legais. Um elemento importante de toda a atividade económica e cultura empresarial russa é a falta do hábito de seguir rigorosamente a letra da lei. Isto não significa que o empreendedorismo esteja inteiramente imbuído de um espírito criminoso. A maioria dos executivos prefere cumprir as leis, mas na verdade são forçados a contorná-las em muitos casos quando as disposições regulamentares infringem significativamente os seus interesses (o caso mais comum é a evasão ao pagamento de numerosos impostos).

Devido ao facto de a actividade económica ocorrer num contexto semilegal, o papel das relações económicas informais é significativamente reforçado. A fraqueza do apoio jurídico aos contratos comerciais e a rara aplicação real de sanções contra os infratores dão origem ao conhecido desdém russo pelas formalidades. Como resultado, os contratos escritos não têm força incondicional e são facilmente violados quando surgem “circunstâncias objetivas”, mesmo nos casos em que o próprio empresário viola as suas obrigações.

Nas condições actuais, o papel das ligações pessoais e dos vários tipos de intercâmbio de negócios e serviços pessoais está a crescer enormemente. Como resultado, uma parte significativa da economia permanece fora da vista tanto do controlo governamental como da opinião pública. A economia informal é um legado direto do período soviético, quando ensombrava todas as ordens administrativas, conferindo assim à economia comandada a flexibilidade e a vitalidade que lhe faltavam, ainda que relativamente.

Se falamos de ética empresarial como um conjunto de normas universais geralmente aceitas para o cumprimento das obrigações comerciais e a observância das “regras do jogo”, então tal “código de honra” para o empreendedorismo russo moderno, aparentemente, ainda não foi desenvolvido. Ao mesmo tempo, os padrões éticos são formados localmente, em determinados segmentos de mercado e dentro de associações empresariais informais. Por outras palavras, ainda é costume comportar-se decentemente com o “nosso” povo, mas em relação aos “estranhos” considera-se aceitável não ser particularmente escrupuloso. Essa seletividade na aplicação de padrões éticos é característica do empreendedorismo inicial, especialmente se for formado em condições restritas. E o empreendedorismo russo está numa situação semelhante.

A formação de redes de relações económicas informais determina não só a área de responsabilidade, mas também os métodos de aplicação para o cumprimento das obrigações empresariais. Uma parte importante dos mecanismos desse apoio são os métodos enérgicos.

A difusão da força nas relações económicas entre empresas do mesmo nível é um fenómeno relativamente novo, desconhecido no período soviético anterior. Em muitos casos, a violência é utilizada como substituto de instrumentos perdidos de pressão vertical sobre os parceiros (incluindo a pressão através de órgãos partidários).

Hoje, métodos violentos são aplicados numa base comercial por agências de aplicação da lei, agências privadas especiais ou grupos criminosos que fornecem a chamada “protecção”.

As relações com funcionários do governo (federal ou local, dependendo da escala da empresa) são uma das questões mais sensíveis do empreendedorismo russo. As autoridades são objeto de constantes críticas duras por parte dos empresários, mas a dependência de suas decisões: permissões ou proibições, procedimento de distribuição de recursos e benefícios - costuma ser alta. A corrupção é tradicionalmente colocada por empresários e especialistas em primeiro lugar entre as ações económicas ilegais. Um fato indiscutível é a existência de extorsão burocrática. As relações com as autoridades dificilmente podem ser chamadas de parceria. Pelo contrário, é uma relação de cooperação forçada.

Apesar da abundância de partidos e organizações especiais destinadas a proteger os interesses empresariais, a maioria dos empresários demonstra distanciamento da política, enfatizando a sua independência e a prioridade dos negócios como uma ocupação puramente profissional. Uma característica específica dos empresários nacionais é também que, em vez de fazerem lobby organizado de interesses de grupo através de sindicatos e associações, utilizam muito mais frequentemente as suas ligações individuais em órgãos governamentais, chegando ao ponto de subornar directamente funcionários.

A confiança mútua e a lealdade pessoal são altamente valorizadas nas relações comerciais. Os empreendedores raramente lidam com estranhos quando iniciam um negócio. A maioria prefere envolver seus parentes, amigos, conhecidos ou utilizar o mecanismo de recomendações pessoais e com base nisso formar sua equipe de confiança.

Um empresário se esforça para concentrar em suas mãos o máximo de funções e poderes gerenciais e proprietários. Pelo menos metade dos gestores de empresas não estatais inclui a gestão económica sénior, o principal organizador e pelo menos um dos proprietários da empresa.

Ao analisar os estilos de gestão das empresas, chama-se a atenção para os elementos do tecnocratismo preservados do período soviético, que colocavam as questões produtivas e tecnológicas acima das económicas, e estas últimas acima das sociais. Além disso, o tecnocratismo soviético tinha uma conotação militarista, facilitada pela abundância de instituições do regime. Estamos, portanto, a falar de tratar os subordinados como um exército de trabalho, mobilizado através da disciplina paramilitar. No entanto, esta ordem é complementada e suavizada por uma política de paternalismo, combinando métodos de gestão autoritários bastante rígidos com a manifestação de “cuidado paterno” para com os subordinados sob a forma de assistência informal, vários benefícios e indulgências.

Manter o controle centralizado requer um esforço considerável. Surgiu um culto peculiar de empreendedores cronicamente ocupados, chamados a trabalhar “à beira de um ataque cardíaco”. Sua jornada de trabalho é em média de 11 horas com uma semana de trabalho de seis dias. Pelo menos 1/4 dos empreendedores podem ser legitimamente classificados como workaholics. Ao mesmo tempo, quanto mais elevado for o nível de um gestor, quanto mais longa for a sua jornada de trabalho, mais frequentemente desaparece a diferença entre dias de semana e fins de semana. Esta preocupação com o trabalho, embora respeitável, deve-se em parte ao facto de as funções de gestão serem pouco diferenciadas. O gerente está acostumado a se aprofundar em todos os grandes e pequenos detalhes, e os subordinados geralmente recorrem aos altos funcionários para tratar de quase todos os assuntos.

O risco é um fardo pesado para qualquer empresário (exceto para um tipo especial - “jogadores”). No entanto, a situação em que os negócios russos se desenvolvem acostuma os empresários à inevitabilidade do aumento do risco. Os empresários caracterizam-se pela coragem com que lançam novos projetos de grande escala, muitas vezes sem planeamento detalhado e preparação adequada. Uma forma comprovada de distribuir e reduzir o risco é a diversificação das atividades económicas. Muitas vezes é uma estratégia forçada na luta pela sobrevivência básica.

O hábito de lutar pela sobrevivência e viver em constante tensão dá origem à engenhosidade e à capacidade de sair de situações desesperadoras. As capacidades adaptativas dos empresários russos manifestaram-se, em particular, em atividades bem-sucedidas fora da Rússia, no rápido domínio das regras e normas de comportamento dos negócios estrangeiros, muitas vezes com pouco conhecimento de línguas estrangeiras.

As ricas tradições de atividades filantrópicas pré-revolucionárias dos empresários russos são bem conhecidas. A atitude dos empresários de hoje em relação à caridade é bastante contida. Contudo, a legislação fiscal não incentiva uma atitude diferente. Entre os eventos de caridade, a assistência às crianças, o apoio aos pobres e deficientes e o desenvolvimento de serviços médicos estão claramente em primeiro plano. Assim, crianças e instituições médicas recebem o maior número de doações.

A atitude em relação aos parceiros que se encontram como convidados na empresa geralmente não é limitada pelo protocolo. O empresário russo é caracterizado por tradições de hospitalidade que vão além da necessidade puramente comercial. O respeito enfatizado pelos representantes de países não pertencentes à CEI também pode ser considerado uma característica tradicional da cultura empresarial russa. A procura de parceiros estrangeiros é considerada não só como fonte de sérios investimentos materiais, mas também como símbolo do prestígio empresarial da empresa. A reverência pelos estrangeiros permanece, apesar da experiência muitas vezes negativa de comunicação com parceiros estrangeiros.

Décadas de esforços de propaganda ateísta não foram em vão. Apesar de a atual manifestação de sentimentos religiosos ser algo mais do que apenas moda, ainda são poucas as pessoas profundamente religiosas entre os empresários, bem como entre outros grupos da população. Segundo pesquisas, apenas pouco mais de um terço dos empresários se consideram crentes. E quase um em cada quarto acha difícil responder. E apenas alguns observam regularmente rituais religiosos. Na formação das normas de comportamento econômico, o protagonismo cabe a outros fatores socioculturais e éticos.

A maior parte dos empresários russos são altamente qualificados, embora a educação muitas vezes não seja essencial. Apesar das afirmações de que o mais importante para um trabalhador hoje não é o diploma, mas sim as verdadeiras qualificações, os empresários prestam especial atenção à educação dos próprios filhos, para os quais selecionam cuidadosamente os melhores jardins de infância e escolas, e esforçam-se por enviá-los ao estrangeiro para receberem mais Educação.

O consumismo no sentido estrito não é uma característica marcante da cultura empreendedora na Rússia. Muitas pessoas bastante ricas incentivam a modéstia e a moderação no consumo pessoal. Casos comuns de desperdício ostensivo visam principalmente aumentar o próprio prestígio. Acima de tudo, os empresários russos tendem a preservar seu modo habitual de vida e de trabalho, e não a uma busca estúpida de prazer. A julgar pelas suas declarações, eles também estão mais preocupados com o fortalecimento das suas posições sociais do que com as recompensas materiais como tais. Porém, as exigências materiais, aparentemente, são mais importantes do que os próprios empresários tentam mostrar. Porém, na maioria das vezes isso se deve ao desejo de apoiar familiares e amigos, bem como à necessidade de desenvolver o seu próprio negócio.

Conclusão

A cultura é o núcleo, a base da sociedade; valores materiais e espirituais de uma pessoa; modo de vida das pessoas; seu relacionamento entre si; a singularidade da vida das nações e dos povos; nível de desenvolvimento da sociedade; informações acumuladas ao longo da história da sociedade; um conjunto de normas sociais, leis, costumes, tradições; religião, mitologia, ciência, arte, política, sistemas de signos, etc.

A comunicação empresarial é, antes de tudo, comunicação, ou seja, troca de informações que sejam significativas para os participantes da comunicação. A atividade de comunicação é um sistema complexo multicanal de interação humana.

O estilo de comunicação são as características tipológicas individuais de interação entre as pessoas. A base do estilo de comunicação de uma pessoa são suas atitudes morais e éticas e avaliações das atitudes sociais e éticas da sociedade.

A cultura da comunicação empresarial, o seu conteúdo e funções sociais são formados com base nas componentes históricas e socioculturais nacionais, específicas, na utilização prática de técnicas psicológicas de gestão de pessoas, na compreensão sistemática da essência da comunicação, na sua multifuncionalidade e natureza baseada em atividades.

Os negócios russos não estão isolados do mundo e a condição para o seu desenvolvimento é a adoção de padrões éticos e métodos de uso. Se há alguns anos só havia possibilidade de sucesso rápido devido à falta de concorrência, lavagem de dinheiro, recebimento de benefícios, evasão fiscal, etc., hoje a situação está mudando, e a adoção e o cumprimento de padrões éticos aceitos na prática mundial está se tornando uma condição importante para o desenvolvimento dos negócios.

cultura empresarial sociedade russa

Por trás da primeira onda de negócios livres na Rússia, já é visível uma segunda onda - representantes de uma nova cultura empresarial. Hoje em dia, exemplos positivos de fazer negócios e de cultura empresarial estão se tornando cada vez mais relevantes.

A cultura empresarial russa é caracterizada pelas seguintes características: as relações entre as pessoas são mais importantes que os negócios, cuidar das pessoas é um dos valores fundamentais, honestidade e veracidade, um empresário deve ser fiel à sua palavra, as pessoas devem ser modestas por padrão, as pessoas trabalham para viver.

Com base nisso, a cultura empresarial russa não deve olhar para trás, deve ser construída individualmente, de acordo com as mudanças que ocorrem na esfera empresarial, bem como com o desenvolvimento geral da economia do país. Um russo é uma pessoa única, não pode se enquadrar em nenhuma cultura, portanto nosso desejo de ser como o Ocidente é extremamente imprudente.

Assim, a cultura empresarial - o aspecto mais importante da moralidade do comportamento profissional de um empresário e empresário. O conhecimento de suas normas é uma qualidade profissional necessária que deve ser adquirida e constantemente aprimorada.

Ferramentas, meios e métodos de comunicação humana surgiram ao longo da história da humanidade e continuam a ser criados hoje.

Bibliografia

1.Barinov V.A., Makarov L.V., "Cultura corporativa de uma organização na Rússia", 2008

2.V.A. Spivak , São Petersburgo, série "Teoria e Prática de Gestão", 2009

DeGeorge R.T. Ética de negócios. Em 2 volumes. /Trans. do inglês - São Petersburgo: Escola Econômica, - M.: Progress Publishing Group, 2007

Zelenova N.Yu. Determinantes de valor da cultura trabalhista e empresarial russa // Boletim da Universidade de Nizhny Novgorod em homenagem a N.I. Lobachevsky. Ser. Ciências sociais . 2007 . № 1

Ivanov A.S. - Candidato em Ciências Econômicas, Secretário Científico do Instituto de Mercado de Pesquisa de Toda a Rússia, "A honra está acima do lucro. Cultura empresarial russa", Revista Parceria Social, nº 2, 2005

Miroshnichenko A.A. Ética nas relações comerciais. Curso de treinamento/ A.A. Miroshnichenko. - M: MIEMP, 2007

Micek S.A. A Rússia num ponto de viragem: problemas e perspectivas // Boletim de opinião pública: Dados. Análise. Discussões . 2010, № 1

O.V. Gavrilenko, Ph.D. sociológico. Ciências, Deputado cabeça Departamento de Ciência, Assoc. Departamento de Sociologia das Organizações e Gestão da Faculdade de Sociologia da Universidade Estadual de Moscou em homenagem a M.V. Lomonosov, "CULTURA EMPRESARIAL RUSSA: TENDÊNCIAS DE DESENVOLVIMENTO", Boletim da Universidade de Moscou , № 1, 2011

Yasin E.G., Lebedeva N. M. Cultura e inovação: para a formulação do problema // Previsão. 2009. Nº 2

Tutoria

Precisa de ajuda para estudar um tópico?

Nossos especialistas irão aconselhar ou fornecer serviços de tutoria sobre temas de seu interesse.
Envie sua aplicação indicando o tema agora mesmo para saber sobre a possibilidade de obter uma consulta.

Se antes falávamos da cultura empresarial como um sistema que existe, por assim dizer, de forma independente, separada do indivíduo, agora a consideraremos por dentro, do ponto de vista da personalidade de um empresário.

Do amplo conjunto de valores que são significativos para uma pessoa no sistema de cultura empresarial, alguns formam seu núcleo, base internamente conectado. Cada um desses valores, por sua vez, organiza outros valores em torno de si e, assim, forma-se um sistema ramificado de elementos interligados. É um prisma psicológico através do qual a pessoa percebe o mundo, que regula suas atividades e comportamento. Como mostram estudos especiais, a cultura empresarial em todos os lugares (independentemente das características socioculturais) em sua base psicológica tem relações com as pessoas, os negócios e a natureza.

Atitude em relação às pessoas. Um proeminente psicólogo soviético definiu o significado psicológico desta relação da seguinte forma: “A atitude em relação ao meio ambiente é, antes de tudo, a atitude do indivíduo em relação ao que constitui as condições de sua vida, mas a primeira das primeiras condições da vida de uma pessoa é outra pessoa. A atitude para com outra pessoa, para com as pessoas, constitui o tecido básico da vida humana, o seu núcleo... O coração de uma pessoa é todo tecido a partir das suas relações humanas com outras pessoas”. O sinal de atitude para com as pessoas - positiva ou negativa - é dado a uma pessoa na infância, no nível inconsciente, na relação com a mãe. O cuidado e o carinho com que a mãe trata o filho determina em que luz, figurativamente falando, preto ou branco, otimista ou pessimista, ele percebe o mundo como um todo, inicialmente percebido como um caos de impressões. A mãe é a primeira pessoa a se destacar desse caos. A relação com esta primeira pessoa desempenha um papel decisivo na vida subsequente da criança.

Até pelo menos os dois anos de idade, as crianças se veem através dos olhos de outras pessoas e falam de si mesmas na terceira pessoa. Este é o chamado “eu refletido”, ou seja, "Eu" através dos olhos dos outros. Ao crescer e aprender muitas proibições e regulamentações no processo de comunicação, a pessoa adquire não apenas uma ideia de quem ela é, mas também de quem são os outros. Desde tenra idade, os programas são impressos na pessoa pelos quais ela reconhece quem é “amigo” e quem é “estranho”, quem é “amigo” e quem é “inimigo”, quem é “bom” e quem é “mau” , quem pode “ajudar””, e alguém - “perturbar”. Normalmente, “amigos” são entes queridos no sentido literal e figurado: parentes, colegas de classe, companheiros de tribo, compatriotas, “como eu”. Todos os “não assim” têm mais chances de serem classificados como “estranhos”. A atitude para com eles e com eles é completamente diferente, comparada com a atitude para com os próprios. Esta característica da psicologia humana se manifesta de maneira especialmente clara em conflitos sociais (especialmente étnicos).

Posteriormente, as normas e padrões sociais adquiridos na primeira infância e o processo de socialização (assimilação) irão, de uma forma ou de outra, afetar as pessoas que participam nas relações comerciais. A divisão de outras pessoas em “nós” e “estranhos” é tão tenaz porque é funcional. Resolve conflitos morais internos e alivia o remorso. Permite tratar os “outros” como um meio de atingir os seus próprios objectivos ou para os “seus próprios”, o que na verdade legaliza a atitude imoral para com os “estranhos” e prescreve a observância de princípios morais em relação aos “seus”.

Assim, a atitude para com as pessoas é o elemento mais importante da cultura empresarial. Se será orientado para o confronto ou a cooperação, “guerra ou paz”, depende de um grande número de factores históricos, geográficos, geralmente socioculturais, da cultura de criação, dos hábitos, das tradições, etc. A direção e a tendência para o desenvolvimento de uma ou outra orientação dependem das macrocaracterísticas mais importantes da cultura dentro da qual a cultura empresarial é formada. Nos estudos interculturais modernos, é definido como a proporção de individualismo e coletivismo inerente a uma determinada cultura como um todo. Esta característica manifesta-se muito claramente na língua russa, onde a conhecida e tão politizada palavra “camarada” ao longo das últimas décadas significou durante séculos “participante num negócio comercial conjunto”, ou seja, sócio, assistente, empregado.

Atitude em relação aos negócios. Central para a cultura empresarial é a questão da atitude. Esta atitude está associada à atitude face ao método de distribuição da riqueza material e ao seu resultado - riqueza ou pobreza. É formado na cultura de uma determinada sociedade como um todo. Apesar de toda a variedade de matizes, essencialmente, tal como no caso do individualismo e do coletivismo, estamos a falar de uma escala com dois pólos extremos. Uma delas é a distribuição por posição social (nascimento, idade, posição na hierarquia social). A outra é a distribuição baseada no mérito pessoal (trabalho, contribuição para o bem-estar público, etc.). É claro que como e por quem o estatuto e a contribuição são determinados, o que é a pobreza e o que é a riqueza, quais são os critérios para o sucesso, dependem do tipo de estrutura social da sociedade, da ideologia e do sistema de valores dominante. Seja como for, “ser saudável e rico” é considerado melhor do que “ser pobre e doente” em qualquer cultura.

No mundo dos negócios, o sucesso é determinado, à primeira vista, simplesmente pela quantidade de dinheiro. Não é por acaso que a expressão “Este homem vale tantos milhões” é comum nos Estados Unidos, e na Rússia pré-revolucionária existia um conceito semelhante de “milionário”. Olhando mais de perto, porém, não é difícil notar que a forma como os milhões foram ganhos está longe de ser o último critério para avaliar o sucesso e a riqueza. A expressão “dinheiro não tem cheiro” é muitas vezes refutada pela vida. Às vezes “cheiram” tanto que seu dono não consegue reivindicar o status social ou prestígio desejado e só pode sonhar que talvez seus filhos ainda tenham direito a isso.

Por outro lado, em todos os países do mundo, a riqueza criada “do zero” e os self-made men são os mais valorizados - empresários que “se criaram”, “pepitas” que enriqueceram graças principalmente às suas qualidades pessoais e apenas em parte - boa sorte.

Assim, a atitude de um empresário em relação ao seu negócio depende em grande parte de qual é a atitude da sociedade em que vive em relação ao trabalho em geral como fonte de bem-estar e ao trabalho específico que utiliza como tal fonte. É conhecida a diferença historicamente estabelecida na avaliação de habilidades e talentos físicos e mentais, intelectuais. Na própria comunidade empresarial, a “perspicácia empresarial” é universalmente valorizada - a capacidade de identificar uma oportunidade de ganhar dinheiro e tirar rapidamente partido desta situação, “perspicácia empresarial” - a capacidade de calcular todos os prós e contras.

A especificidade da atividade empresarial é tal que a sua implementação exige grande, senão total, dedicação e amor pelo negócio. Requer submissão total e, como recompensa, torna-se um campo de autorrealização das qualidades pessoais de uma pessoa. Em outras palavras, uma pessoa torna-se felizmente serva da causa. É claro que nem todos a abordagem dos negócios atinge o nível da paixão, mas aqueles que têm sucesso têm muito mais probabilidade de ter sucesso.

Há uma diferença entre valores de meta e valores médios. Em relação à atitude em relação ao assunto, esta se expressa no fato de ser percebido como um meio de auto-realização ou como um meio de adquirir benefícios materiais para alguns outros fins: conforto material, acesso ao poder político, satisfação da necessidade psicológica de reconhecimento, etc Para muitas pessoas, o seu negócio é uma extensão do seu “eu”, eles próprios.

Nas últimas décadas, a par das atitudes consideradas básicas (para com as pessoas e os negócios) da cultura empresarial, surgiu outra – a atitude para com a natureza.