Emerson - Os Doze Princípios da Produtividade

O conceito de produtividade, ou eficiência, é a principal coisa que Emerson introduziu na ciência da administração. A eficiência é a relação mais favorável entre os custos totais e os resultados econômicos. Foi Emerson quem apresentou este termo como o principal para o trabalho de racionalização.

O engenheiro mecânico Harrington Emerson (1853-1931), formado no Politécnico de Munique (Alemanha), lecionou por algum tempo na Universidade de Nebraska, EUA, depois participou da construção de um grande estrada de ferro, no projeto e construção de várias estruturas de engenharia e mineração nos Estados Unidos, México e Alasca.
Sua obra "Os Doze Princípios da Produtividade" grande interesse e atraiu a atenção de especialistas e empresários não só nos Estados Unidos, mas também em outros países. Naquela época eles escreveram: “Esses princípios podem ser tomados como uma medida. Com a ajuda desta medida, qualquer produção, qualquer empreendimento industrial, qualquer operação pode ser examinada; o sucesso dessas empresas é determinado e medido pelo grau em que sua organização se desvia dos doze princípios de produtividade”. G. Emerson levantou e fundamentou a questão da necessidade e conveniência, falando em linguagem científica, aplicação de complexos, Abordagem de sistemas para resolver complexos multifacetados tarefas práticas organização da gestão da produção e qualquer atividade em geral.
O livro de G. Emerson é, por assim dizer, o resultado de seus quase quarenta anos de observação e racionalização no campo de uma organização específica da produção. No entanto, deve-se ter em mente que o livro de G. Emerson foi escrito em uma época diferente, sob diferentes condições socioeconômicas e em um nível diferente de desenvolvimento das forças produtivas.

O primeiro princípio é definir metas com precisão.
O primeiro princípio é a necessidade de ideais ou objetivos bem definidos. O emaranhado destrutivo de ideais e aspirações heterogêneas concorrentes e mutuamente neutralizantes é extremamente típico de todas as empresas manufatureiras americanas. Não menos típico para eles é a maior imprecisão, a incerteza do objetivo principal. Mesmo os líderes mais responsáveis ​​não têm uma ideia clara sobre isso.
A incerteza, a incerteza, a falta de objetivos claramente definidos, que são tão característicos dos nossos executores, são apenas um reflexo da incerteza, incerteza, falta de objetivos claramente definidos que os próprios líderes sofrem. Não deve haver contradições entre o maquinista e o despachante, entre o despachante e o horário, embora seja precisamente o horário que determina, ao segundo mais próximo, todo o tempo de movimento de um trem percorrendo milhares de quilômetros a uma velocidade enorme .
Se todo operário industrial responsável articulasse claramente seus ideais, os executasse persistentemente em sua empresa, os pregasse em todos os lugares, os inspirasse a todos os seus subordinados de cima a baixo na escala hierárquica, então nossas empresas de produção alcançariam a mesma alta produtividade individual e coletiva como um bom time de beisebol.
Apenas dois caminhos se abrem diante do chefe de uma empresa industrial, a menos que ele seja desprovido de bom senso. Ou ele expõe seus ideais pessoais e renuncia a todos os princípios de produtividade que não concordam com ele, ou, ao contrário, aceita a organização produtiva e os princípios de produtividade e desenvolve altos ideais correspondentes a eles.

O segundo princípio é o bom senso
Para criar uma organização criativa e construtiva, desenvolva cuidadosamente ideais sólidos para implementá-los com firmeza, considere constantemente cada novo processo não do ponto de vista imediato, mas do mais alto, buscar conhecimentos especiais e conselhos competentes onde quer que os encontrem, manter alta disciplina na organização de cima para baixo, construir todos os negócios sobre a rocha sólida da justiça - esses são os principais problemas que uma mente sã é chamada a resolver imediatamente. ordem superior. Mas talvez seja ainda mais difícil para ele lidar com os desastres do excesso de equipamentos, resultado direto de uma organização primitiva acostumada a trabalhar com recursos naturais colossais.

O terceiro princípio é o conselho competente
O talentoso presidente do conselho da ferrovia transcontinental estava em grande dificuldade devido à enchente do rio, que arrastou a pista que corria pela encosta do morro. Engenheiros altamente qualificados aconselharam a retirar a lona, ​​que custaria US$ 800 mil.O presidente chamou um empreiteiro e um capataz irlandês. Eles correram para o local na carruagem pessoal do presidente do conselho e vagaram por lá o dia todo, estudando a área.
De acordo com seu conselho e plano, várias valas foram cavadas, o que desviou a água do morro. Todos os trabalhos custaram US$ 800 e foram coroados com total sucesso.
Um conselho verdadeiramente competente nunca pode vir de uma pessoa. Estamos cercados por todos os lados pelas leis naturais do mundo, leis parcialmente compreendidas e reduzidas a sistemas, mas parcialmente desconhecidas de qualquer um. Precisamos de instruções diretas ou indiretas de qualquer pessoa que saiba mais do que outras neste ou naquele assunto; não podemos e não devemos nos debruçar sobre as informações da semana passada, mês passado, anos, décadas ou mesmo séculos, mas deve sempre usar o conhecimento especial que hoje está nas mãos de poucos, mas amanhã se espalha pelo mundo.
Um conselho competente deve permear cada empreendimento de cima para baixo, e se de fato um conselho competente não for posto em prática, então a razão para isso é a insuficiência da organização, a ausência de alguma unidade necessária nela. E essa unidade ainda não criada é um aparelho especial para aumentar a produtividade.

O quarto princípio é a disciplina
O criador mais impiedoso da disciplina é a natureza. Com uma gestão verdadeiramente racional, quase não há regras especiais de disciplina e as punições por sua violação são ainda menores. Mas existem instruções escritas padrão, das quais cada funcionário sabe qual é o seu papel na causa comum, definição precisa funções, há uma contabilização rápida, precisa e completa de todas as ações e resultados significativos, há condições normalizadas e operações normalizadas e, por fim, existe um sistema de remuneração por desempenho.
Quase todas as empresas de produção, trabalhadores e empregados não são suficientemente disciplinados, a administração não os trata com honestidade e justiça, a expedição é tão ruim que as ordens de produção mal chegam às lojas e oficinas, quase não há planejamento preciso e racional em qualquer lugar, e onde está, está lá muito fraco, não há instruções escritas padrão, o equipamento não está normalizado, as operações não estão normalizadas, o sistema de recompensa de desempenho não é bom.
Um verdadeiro organizador, seja ele um santo ou um assassino, em nenhum caso admite em sua organização aquelas pessoas que podem causar atritos no futuro; ele elimina assim nove décimos da possibilidade de agitação. Um verdadeiro organizador certamente se preocupa com o espírito da equipe, que por sua vez elimina nove décimos das possibilidades restantes de agitação. Assim, a possibilidade de violações da disciplina é reduzida a uma chance em cem, o que é uma proporção completamente normal, já que o organizador sempre e muito facilmente lida com essa única chance.
Se alguns empregadores têm certos ideais, isso ainda não é suficiente; Esses ideais devem ser transmitidos a todos os trabalhadores e empregados, e quem estudou psicologia de massa sabe que isso é muito fácil de fazer. Mas esperar que o trabalhador médio veja as coisas de um ponto de vista mais amplo do que aquele que se abre para ele de seu local de trabalho é absurdo. Se este local de trabalho desarrumado, sujo, desordenado, se o trabalhador não tiver os confortos necessários, nem as máquinas, estruturas mais avançadas, nem em geral toda aquela massa desprovida de equipamentos, em que depositamos tantas esperanças no passado, não inspirar o trabalhador.
A disciplina automática que merece ser incluída entre os princípios de produtividade nada mais é do que a obediência a todos os outros onze princípios e a mais estrita observância deles, para que esses princípios não se tornem de forma alguma doze regras separadas e não relacionadas.

Quinto princípio - tratamento justo do pessoal
Como todos os outros princípios de produtividade, o tratamento justo de trabalhadores e empregados deve ser normalizado, deve estar em harmonia com todos os outros onze princípios, deve ser item especial trabalho de uma equipe especial altamente qualificada, com a ajuda e aconselhamento de vários especialistas: caracterologistas, higienistas, fisiologistas, psicólogos, bacteriologistas, especialistas em engenharia de segurança, engenheiros de aquecimento e iluminação, economistas, especialistas em salários, contadores, advogados. Numa palavra, neste trabalho, como em qualquer outro, é necessário utilizar todo o tesouro de conhecimento humano relevante. Apoiado na correta organização da empresa, baseada em ideais e bom senso, desenvolvendo-se sob a influência do conselho de especialistas competentes, simplificando suas tarefas pela eliminação imediata do elemento humano inadequado, o princípio da justiça é posto em prática por meio de procedimentos rápidos e precisos. e contabilidade completa, pela padronização das operações, por instruções escritas precisas, por meio de cronogramas detalhados e, em geral, tudo o que os doze princípios de produtividade exigem das empresas.

O sexto princípio é a contabilidade rápida, confiável, completa, precisa e constante
O objetivo da contabilidade é aumentar o número e a intensidade dos alertas para nos dar informações que não recebemos pelos sentidos externos.
A contabilidade tem como objetivo a vitória sobre o tempo. Isso nos traz de volta ao passado, nos permite olhar para o futuro. Ele também conquista o espaço, reduzindo, por exemplo, todo um sistema ferroviário em uma simples curva gráfica, expandindo um milésimo de milímetro para um pé inteiro no desenho, medindo a velocidade de movimento das estrelas mais distantes ao longo das linhas do espectroscópio .
Chamamos de documento contábil tudo o que nos fornece informações.
Um administrador ou contador não pode conhecer a posição de sua empresa até que as credenciais lhe forneçam as seguintes informações sobre cada função ou operação:
Quantidade normal de materiais;
Eficiência de materiais;
Preço normal do material por unidade;
Eficiência de preços;
O número normal de unidades de tempo para um determinado trabalho;
Eficiência do tempo efetivamente gasto;
altura normal salários das qualificações relevantes;
Eficiência das taxas reais;
Normal expediente equipamento;
Eficiência (porcentagem) do tempo real de trabalho das máquinas;
Custo horário normal de operação do equipamento;
Eficiência do uso do equipamento, ou seja, a relação entre o custo horário real de operação e o normal.
A contabilização de todos os detalhes, resultando na contabilização do todo, cada artigo individual para cada dia, todos os artigos durante um longo período de tempo, é um dos princípios da produtividade. Só quem conta todas as quantidades e todos os preços, quem conta a eficiência de ambos, conta para todos os consumíveis, seja uma tonelada de trilhos ou um litro de óleo, só quem conta o tempo gasto, a taxa horária e a produtividade de mão de obra para cada operação, que leva em conta o tempo de trabalho e os custos horários de operação das máquinas (novamente para cada operação), somente ele pode realmente aplicar todos os outros princípios e alcançar alta produtividade.

O sétimo princípio - despachar
O próprio termo “despacho” é emprestado da prática do serviço de trânsito e, portanto, em nosso trabalho adotamos a organização desse serviço. Como na oficina o maquinista corresponde ao mestre, tive que criar um nova posição despachante, e o local de trabalho deste despachante estava conectado com todos os trabalhadores operacionais usando um telefone e um serviço de correio. Quanto ao sistema de contabilidade de despacho, foi emprestado da prática bancária. Um funcionário que aceita dinheiro de um depositante anota o valor em seu livro pessoal e, ao mesmo tempo, credita o livro caixa do banco e a conta pessoal do depositante. Quando o depositante preenche um cheque e o apresenta na janela onde o dinheiro é emitido, o funcionário paga a ele o valor apropriado e debita novamente o dinheiro e as contas pessoais. No final do dia, o dinheiro em caixa deve ser igual ao saldo de todas as contas.
A contabilidade de expedição é organizada da mesma maneira: no quadro de expedição, como em um livro caixa, todo o trabalho atribuído é levado em consideração. Imediatamente após a conclusão, cada operação não é debitada na ordem correspondente.
A prática mostrou que é melhor programar pelo menos o trabalho irregular do que padronizar o trabalho sem despachá-lo. Aqui a situação é a mesma do serviço de trânsito, onde é melhor despachar os trens, mesmo que fora do horário, do que executá-los no horário, mas não despachar o curso.
Despachar, como todos os outros princípios, é um ramo da ciência da administração, uma parte do planejamento; mas embora o olho o distinga como um seixo separado de um mosaico, deve ser intangível ao toque, como o mesmo seixo. O exemplo mais bonito e perfeito de despacho é a dieta de uma pessoa saudável, desde o momento em que leva um pedaço à boca, até a restauração dos tecidos internos destruídos. Conscientemente, sentimos apenas o sabor agradável dos alimentos, e todo o conjunto soberbamente organizado caminho adicional, pelo qual cada molécula do pedaço ingerido chega ao seu destino final, permanece invisível para nós.

Oitavo princípio - normas e horários
As normas e horários são de dois tipos: por um lado, padrões físicos e químicos reconhecidos e estabelecidos em século passado, que se distinguem pela precisão matemática e, por outro lado, por esquemas baseados em padrões ou normas, cujos limites ainda não conhecemos. Eles estimulam a tensão excessiva, obrigam os trabalhadores a espremer o máximo esforço de si mesmos, quando na verdade precisamos de uma melhoria de condições que daria resultados máximos com esforços, ao contrário, reduzidos.
As normas físicas nos permitem medir com precisão todas as deficiências de desempenho e trabalhar de forma inteligente para reduzir as perdas; mas ao elaborar as normas e os horários do trabalho humano, é preciso primeiro classificar as próprias pessoas, os próprios trabalhadores, e depois dar-lhes esse equipamento, fornecê-los de tal maneira que possam trabalhar seis vezes, sete vezes, ou talvez, e cem vezes mais do que agora.
O desenvolvimento de padrões de trabalho racionais para as pessoas requer, é claro, o tempo mais preciso de todas as operações, mas, além disso, requer toda a habilidade de um administrador que desenvolve um plano, todo o conhecimento de um físico, antropólogo, fisiologista, psicólogo . Requer conhecimento ilimitado, guiado, guiado e inspirado pela fé, esperança e compaixão pelo homem.
No futuro, devemos resolver até o fim a principal tarefa da humanidade - a tarefa de aumentar constantemente os resultados e reduzir constantemente o esforço despendido.

O nono princípio é a normalização das condições
Existem dois absolutamente várias maneiras normalização ou adaptação de condições: ou para nos normalizar de forma a nos elevarmos acima dos fatores externos imutáveis ​​- terra, água, ar, gravidade, vibrações das ondas, ou para normalizar os fatos externos de tal forma que nossa personalidade se torne tal eixo em torno do qual todo o resto se move.
Para viver de verdade vida plena, cada indivíduo tem apenas dois caminhos possíveis e ao mesmo tempo mais fáceis: ou adaptar-se ao ambiente, ou adaptar o ambiente a si mesmo, normalizá-lo de acordo com suas necessidades.
Precisamos de condições normalizadas para uma contabilidade precisa, rápida e completa e para um agendamento preciso. Assim, antes de falar de horários, devíamos ter delineado a normalização das condições. Mas sem traçar pelo menos um cronograma teórico, não podemos saber exatamente quais condições e em que medida devem ser normalizadas.
O ideal de normalização das condições não é um ideal utópico, mas diretamente prático; sem um ideal, a seleção é impossível, a escolha do que é necessário. Fazendo uma estátua escultor grego copiou um braço de um modelo, uma perna de outro, um torso de um terceiro, uma cabeça de um quarto, e as características desses pessoas diferentes fundiu-se em um único ideal, mas na cabeça do artista esse ideal tinha que preceder a obra, caso contrário ele não poderia escolher modelos.

O décimo princípio é o racionamento das operações
Uma coisa é construir um tatu, pegando e montando as peças que saem das fábricas, vai ser um sistema aleatório. Outra questão é primeiro elaborar um plano, atribuir a todos os detalhes certas datas, certos tamanhos, Certos lugares, uma determinada saída. E então gradualmente complete e monte todos esses detalhes com a precisão e exatidão do relógio. Há a mesma diferença entre o fluxo de areia através de um buraco aleatório e não normalizado e a precisão de um cronômetro. Resultados valiosos não são alcançados por acaso.
Qualquer que seja o ramo de atividade, mas se o planejamento prévio for um elemento constante nele, na ordem de um hábito sólido, todas as dificuldades inevitavelmente darão lugar à paciência e perseverança dos executantes.
O planejamento é benéfico, assim como é benéfico aplicar todos os princípios da produtividade em geral. Mas o racionamento das operações é o princípio que, mais alto que todos os outros, apela à individualidade do homem, o trabalhador. Em relação aos trabalhadores, os ideais são passivos, o senso comum é passivo, o planejamento é passivo em todas as suas etapas, mas uma boa execução padronizada dá ao trabalhador alegria pessoal, dá-lhe uma riqueza de manifestação ativa de forças pessoais.

Décimo Primeiro Princípio - Instruções Padrão
Para que uma produção ou qualquer outro empreendimento realmente avance, é necessário não apenas levar em conta todos os sucessos, mas também consolidá-los cuidadosamente e sistematicamente por escrito.
O trabalho de aplicação de todos os dez princípios de produtividade já delineados pode e deve necessariamente ser escrito em instruções firmes e padronizadas para que cada funcionário da empresa entenda toda a organização como um todo e seu lugar nela. Mas em muitas fábricas não há instruções escritas, exceto regras secundárias auxiliares. regulamentos internos, afirmado de forma inaceitavelmente rude e sempre terminando com uma ameaça de cálculo.
Um conjunto de instruções escritas padrão é uma codificação das leis e práticas de uma empresa. Todas essas leis, costumes e práticas devem ser cuidadosamente examinadas por um trabalhador competente e altamente qualificado, e então reunidas em um código escrito.
Uma empresa sem instruções escritas padrão é incapaz de avançar com firmeza. As instruções padrão nos permitem alcançar novos e novos sucessos muito mais rapidamente.

O Décimo Segundo Princípio - Recompensar o Desempenho
Para dar aos trabalhadores uma recompensa justa pelo desempenho, é necessário primeiro estabelecer equivalentes de trabalho exatos. Quão alto o equivalente de trabalho, uma unidade de trabalho, será pago não é tão importante: o princípio é importante. Empregadores e trabalhadores podem acordar um salário mínimo para uma jornada máxima de trabalho, não há objeção a isso; mas em todo caso, cada salário diário deve corresponder a um equivalente de trabalho muito definido e cuidadosamente calculado.
De acordo com Emerson, a aplicação do princípio de recompensa por desempenho é formulada da seguinte forma.
1. Remuneração por hora garantida.
2. Uma produtividade mínima, o incumprimento que significa que o trabalhador não está adaptado a este trabalho e que deve aprender mais ou ser transferido para outro local.
3. Bônus de desempenho progressivo começando com uma taxa tão baixa que não receber um bônus é imperdoável.
4. A norma de desempenho integral, estabelecida com base em pesquisa detalhada e minuciosa, inclusive com base no estudo de tempos e movimentos.
5. Para cada operação - uma certa norma de duração, uma norma que cria uma explosão alegre, ou seja, ficar no meio entre uma lentidão esmagadora e uma velocidade muito cansativa.
6. Para cada operação, as normas de duração devem variar em função das máquinas, condições e personalidade do executante; assim, os horários devem ser individualizados.
7. Determinação da produtividade média de cada trabalhador individual para todas as operações realizadas por ele durante um longo período.
8. Revisão periódica constante de normas e preços, adaptando-os às mudanças nas condições. Este requisito é importante e necessário. Se as condições alteradas exigem que os trabalhadores melhorem suas habilidades ou aumentem seus esforços, os salários também devem ser aumentados. as normas de duração das operações nada têm a ver com as taxas. Eles devem ser revistos e alterados não para influenciar de alguma forma o tamanho dos salários, mas para garantir que eles constantemente, sob todas as condições de mudança, permaneçam precisos.
9. O trabalhador deve ser capaz de concluir a operação não no horário padrão exato, mas um pouco mais cedo ou um pouco mais tarde, dentro de alguma zona padrão. Se a duração normal lhe parece errada, então ele deve ser capaz de se limitar a salários por hora e dar pouca produtividade. Seu comportamento aumentará muito o custo de produção, e o empregador terá que normalizar as condições físicas ou mentais de trabalho em seu próprio interesse para ajudar o trabalhador a cumprir a norma completa.
Para que as pessoas funcionem bem, elas devem ter ideais; eles deveriam ter esperança alto prêmio para o desempenho, caso contrário, nem os sentidos externos, nem o espírito, nem a mente recebem qualquer estímulo.

Fonte -

A contribuição de G. Emerson para a ciência da administração

G. Emerson no trabalho "Os Doze Princípios da Produtividade", escrito por ele em $1911$, formula os princípios de gestão de organizações, fundamentando-os com exemplos de várias organizações. O cientista introduziu o conceito de "produtividade" ou "eficiência" na ciência da administração.

Definição 1

atuaçãoé um conceito que significa a relação mais favorável entre custos e resultados.

G. Emerson estava empenhado em fundamentar a necessidade e conveniência de usar uma abordagem sistêmica e abordagens integradas para a solução de problemas complexos da organização de gestão da organização. G. Emerson delineou todos os seus desenvolvimentos científicos na forma de princípios.

Os 12 Princípios de Desempenho de G. Emerson

1. O primeiro princípio é definir metas com precisão.. Uma confusão destrutiva de aspirações é comum a muitas organizações. Alguma incerteza, alguma incerteza, a falta de objetivos claramente definidos afetam negativamente as atividades da organização.
2. O segundo princípio é o bom senso. O princípio preconiza a criação de uma organização criativa e construtiva, pela necessidade de desenvolver criteriosamente ideais sólidos, que são os principais problemas que um bom senso superior exige uma solução imediata.
3. O terceiro princípio é o conselho competente. Tal consulta deve permear qualquer organização de cima para baixo, e se de fato não é colocado em prática um conselho competente, então a razão para isso é a insuficiência da organização, a ausência de alguma unidade importante nela. E é toda essa unidade que é um aparelho especial para aumentar a produtividade.
4. O quarto princípio é a disciplina. Com uma gestão racional adequada, quase não há regras especiais sobre disciplina, e a punição por sua violação é ainda menor. Existem instruções escritas padrão, a partir das quais cada funcionário conhece seu papel na causa comum, a definição exata de deveres, o que determina a lealdade ao princípio da disciplina na organização.
5. O quinto princípio é o tratamento justo do pessoal. Juntamente com todos os outros princípios de produtividade, o princípio do tratamento justo dos trabalhadores e empregados deve ser normalizado, deve estar de acordo com todos os outros onze princípios. Além disso, este princípio deve ser um assunto especial de trabalho de um grupo especial de pessoal altamente qualificado, que usa a ajuda e aconselhamento de vários especialistas, incluindo: caracterologistas, higienistas, fisiologistas, psicólogos, bacteriologistas, especialistas em segurança, engenheiros de aquecimento e iluminação , economistas, especialistas em salários, contadores e advogados.
6. O sexto princípio é o feedback. Princípio retorno permite registrar e controlar de forma rápida e confiável as ações realizadas e os produtos fabricados. Deve-se notar que a violação do feedback leva a falhas no sistema de controle.
7. O sétimo princípio é despachar. Despachar, como todos os outros princípios, é um campo da ciência da administração, uma parte do planejamento. O termo pode ser definido como a manutenção de uma ordem estrita através do planejamento do trabalho.
8. O oitavo princípio são as normas e horários. Existem dois tipos: por um lado, são padrões físicos e químicos criados e estabelecidos no século passado, que se distinguem pela precisão matemática e, por outro, são horários baseados em padrões ou normas, cujos limites não são ainda conhecido. Sua finalidade é estimular a tensão excessiva, forçando os trabalhadores a espremer seus últimos esforços, quando na verdade precisamos de uma melhoria de condições que dê o máximo de resultados com esforços reduzidos, ou seja, vice-versa. As normas físicas permitem medir com precisão as deficiências de desempenho e trabalhar para reduzir as perdas; No entanto, ao elaborar as normas e horários do trabalho humano, deve-se primeiro classificar as próprias pessoas, os trabalhadores, e só então dar-lhes esses equipamentos, equipá-los de tal forma que possam, sem esforço extra, trabalhar seis ou sete vezes, ou talvez até e cem vezes mais do que agora. O desenvolvimento de normas racionais para as pessoas requer o tempo mais preciso de todas as operações, também requer a habilidade de um administrador que desenvolve um plano, o conhecimento de um físico, antropólogo, fisiologista e psicólogo. O desenvolvimento de normas requer um conhecimento inesgotável, guiado e inspirado pela fé, esperança e simpatia pela pessoa. No futuro, é necessário resolver até o fim a tarefa mais importante da humanidade - a tarefa de melhorar regularmente os resultados e reduzir constantemente o esforço despendido.

O nono princípio é a normalização das condições. Existem duas maneiras diferentes de normalizar ou condicionar:

• ou normalize-se de modo a se tornar muito superior aos fatores externos, incluindo: terra, água, ar, gravidade, oscilação das ondas;
• ou normalizar os fatos externos existentes para que a personalidade se torne o eixo para que tudo o mais gire em torno dela.

Para viver uma vida plena, cada pessoa tem apenas duas maneiras mais fáceis possíveis: adaptar-se ao ambiente ou adaptar o ambiente a si mesmo, adaptá-lo às suas necessidades. Precisamos de condições normalizadas para uma contabilidade rápida e completa e para a elaboração de cronogramas precisos. Então, antes de começarmos a falar de horários, devemos traçar a normalização das condições. No entanto, sem traçar ao menos um cronograma teórico, não podemos saber quais condições e em que medida devem ser normalizadas. Assim, o ideal das condições normalizadoras é diretamente prático, não utópico; sem um ideal, é impossível fazer uma seleção, uma escolha do que é necessário. Por exemplo, ao criar uma estátua, o escultor copiou uma mão de um modelo, uma perna de outro, um torso de um terceiro, uma cabeça de um quarto, de modo que as características dessas diferentes pessoas se fundiram em um único ideal , mas esse ideal já deveria existir na cabeça do artista antes da obra, caso contrário isso interferiria na escolha do modelo.

9. O décimo princípio é o racionamento das operações. O sistema aleatório consiste em construir um tatu, recolhendo as peças à medida que chegam das fábricas. Outra coisa é elaborar um plano, atribuir às peças certos termos de resistência ao desgaste, dimensões, locais e saída. Em seguida, complete e monte todas as peças com a precisão e exatidão do processo de coleta de relógios. Aqui está a mesma diferença entre o fluxo de areia através de um buraco aleatório e não normalizado e a precisão de um cronômetro. Nesse caso, resultados valiosos não são alcançados por acaso. Se o planejamento prévio é um elemento constante no ramo de atividade, então qualquer que seja o ramo de atividade, todas as dificuldades cedem lugar à paciência e perseverança dos executantes. O planejamento é benéfico, assim como a aplicação de todos os princípios de desempenho. No que diz respeito a este princípio, este é o princípio que mais apela à individualidade de uma pessoa. Em relação aos trabalhadores, os ideais são passivos, o senso comum também é passivo e o planejamento é passivo em todas as suas etapas, mas uma boa execução padronizada dá ao trabalhador alegria e riqueza na manifestação ativa das forças pessoais.
10. O décimo primeiro princípio são as instruções padrão escritas. Para que uma produção ou qualquer outro empreendimento avance, é necessário não apenas levar em conta todos os sucessos, mas também consolidá-los cuidadosamente em escrita. O trabalho de aplicação dos princípios de desempenho já delineados deve necessariamente ser feito por escrito, formulado em instruções padronizadas sólidas de tal forma que cada funcionário da organização entenda a organização como um todo e seu lugar nela. Mas, infelizmente, em muitas fábricas não há instruções escritas, exceto regulamentos internos secundários e auxiliares, que são estabelecidos de forma inaceitavelmente rude e terminam com uma ameaça de cálculo. Ao contrário das regras menores, um conjunto de instruções escritas padrão é uma codificação das leis e práticas de uma empresa. Essas leis, costumes e práticas devem ser cuidadosamente examinados por um funcionário competente e altamente qualificado, e então o mesmo funcionário deve reduzi-los a um código escrito. Uma organização sem instruções escritas padrão é incapaz de avançar com firmeza, porque as instruções escritas tornam possível alcançar novos sucessos muito mais rapidamente.

11. O décimo segundo princípio são as recompensas por desempenho. G. Emerson formula o uso do princípio de remuneração por desempenho da seguinte forma.

    • Remuneração por hora garantida.
    • Produtividade mínima (o trabalhador não está adaptado a este trabalho).
    • Prêmio de desempenho progressivo.
    • A norma do desempenho total (baseada no estudo do tempo e dos movimentos).
    • Uma certa norma de duração (para cada operação).
    • Os padrões de duração devem ser individualizados.
    • Determinação da produtividade média de um trabalhador (para todas as operações realizadas por ele durante um longo período).
    • Revisão periódica de tarifas e tarifas.
    • A capacidade de concluir a operação não no tempo padrão exato (mais cedo ou mais tarde).

No início do século XX, Harington Emerson formulou 12 princípios de produtividade e organização do trabalho que podem ser aplicados literalmente em qualquer área e permitem alcançar o máximo de resultados da atividade humana e da empresa como um todo. Depois de ler seu livro, percebi que alcancei a maioria de seus princípios com minha própria cabeça através de erros em minha vida, parece que se eu tivesse lido seu livro antes, minha vida teria sido mais produtiva. Neste post, vou rever esses princípios para freelancer.

1. Defina claramente metas de produção e tarefas claramente definidas para a equipe. Qual é o propósito do(s) seu(s) projeto(s) atual(is)? Definitivamente não é sobre escrever código ou ganhar dinheiro. Os outros participantes do projeto conhecem esses objetivos? Eles os estão seguindo? Por exemplo, o administrador do sistema pensa que seu principal objetivo no projeto é evitar que o servidor caia, ele só faz essa redundância e tolerância a falhas contínua. E o programador precisa de ajuda para instalar o gaerman e não sabe como instalá-lo, e o administrador do sistema diz que estou ocupado e o principal para mim é que o servidor não caia. Como resultado, o projeto não será concluído e todos ainda terão o servidor travado ou não.

2. Bom senso. Não se esqueça de olhar para os objetivos e métodos com um olhar sóbrio, você pode ver muitas coisas levadas ao absurdo. Por exemplo, se você comprar i7s de ponta três vezes mais caros que os i7s de médio porte, isso se justifica do ponto de vista do senso comum (aumento de 15% no desempenho devido a três vezes o aumento nos custos de hardware)?

3. Aconselhamento competente. Eu constantemente faço perguntas em qa habrahabra, apoio projetos diferentes, fóruns e apenas contratar especialistas para consultas, pago de cerca de 1 a 5 mil rublos por uma consulta. Muitas vezes é mais fácil, mais lucrativo e mais rápido perguntar do que descobrir por conta própria. Devemos lembrar que não é realista entender tudo por conta própria.

4. Disciplina. Sim, sim, e sim, disciplina obrigatória. Quando moro na Tailândia, todos os dias, no mesmo horário, no meu café favorito, trabalho pelo menos 2 horas. Criei como regra responder em 24 horas a qualquer solicitação de meus clientes, exceto aos finais de semana. Você não pode construir nenhum tipo de negócio se todos em sua empresa estão propensos a desaparecer, como a maioria dos freelancers.

5. Uma atitude justa para com os funcionários, expressa na ideia "quanto melhor você trabalha - melhor você vive". Seus funcionários não devem passar fome, ficar acordados à noite e experimentar outras arbitrariedades de sua parte. O senso comum, é claro, não nega duas noites sem dormir por trimestre no lançamento, mas o resto do tempo uma pessoa deve trabalhar sua norma e ter tempo suficiente para descansar. A partir daqui se estende comida grátis nas empresas.

6. Contabilidade rápida, confiável, completa, precisa e constante. Tudo deve ser levado em consideração, alterações no código usando git, todas as transações financeiras do projeto, comunicações, contatos, horas gastas pelos programadores, etc.

7. A ordem e planejamento do trabalho, despacho. Obtenha um sistema de gerenciamento de projetos e planeje o trabalho, tudo. Para pequenas coisas que exigem 1-2 ações, eu uso miniplan.ru com alertas de e-mail e sms grátis, para coisas mais globais planfix.ru. Cada tarefa deve ter um prazo e um executor responsável. Você deve entender claramente quando o projeto sai dos trilhos e realocar recursos.

8. Normas e horários. Normalize o trabalho, para alguns são horas-homem, para outros são tarefas concluídas. Considere os fusos horários, faça a taxa mínima de trabalho.

9. Normalização das condições. Faça condições normais de trabalho. use git e github para controle de versão. Para um servidor de teste, faça uma integração contínua. Manter a base de conhecimento para o projeto. Dê aos programadores computadores rápidos e servidores de teste rápidos. Isso reduzirá seu esforço para realizar o trabalho e aumentará a eficiência. Treine seus trabalhadores.

10. Racionamento das operações. A prática sempre ajuda aqui, a implementação de certos procedimentos leva muito tempo e as pessoas devem cumprir esses prazos. Scrum é um bom método para pontuar tarefas para programadores. Os programadores se reúnem e recebem cartões com números de 1 a 10, uma lista de tarefas é postada com algumas explicações, e para cada um vota quantas horas precisam completar, todos votam secretamente e depois abrem os cartões, se todos tiverem aproximadamente, a pontuação média é tomada para a tarefa. Se não concordar, é discutido o que está errado, geralmente aparecem detalhes de programadores experientes sobre armadilhas e, após a discussão, é feita uma segunda votação na qual sempre converge.

11. Instruções padrão escritas. Aqui, na minha opinião, o mais importante são as instruções para iniciantes sobre como entrar no projeto e como trabalhar. Aí vem o funcionário e o que vem a seguir? Você deve criar automaticamente uma conta no fórum corp, compartilhar o wiki, abrir o acesso ao git e ao servidor de teste e deixar um pedaço de papel para o iniciante sobre como trabalhar com isso e com quem consultar as nuances de cada sistema . Eu recomendo escrever descrições de cargos para todos os funcionários permanentes e não permanentes.

12. Recompensa pelo desempenho. Se uma pessoa faz um trabalho que normalmente leva 100 horas para 90, ela deve receber uma recompensa, enquanto as 10 horas restantes devem ser gastas no próximo projeto. Imediatamente por que, seguindo o bom senso, se uma pessoa trabalha em 10 horas em vez das 100 horas normalizadas, em algum lugar você cometeu um erro. Isso pode ser uma avaliação do trabalho e algum tipo de gancho para maior automatização do projeto, nesses casos é preciso revisar as normas sem falhas. Se uma pessoa criou um método de como fazer determinado trabalho 10 vezes mais rápido, é claro que ela deve ser recompensada e aplicar seu método.

Estou pronto para revelar mais pontos não completamente claros, se houver. Fale sobre os outros e suas próprias experiências.
Você segue algum desses princípios, e sua empresa?

USTU - UPI

Reporte sobre o tema:

G. Emerson.

Os Doze Princípios de Desempenho

Ecaterimburgo 1999

Introdução.

O engenheiro mecânico Harrington Emerson (1853-1931), formado no Politécnico de Munique (Alemanha), lecionou por algum tempo na Universidade do Estado de Nebraska, nos Estados Unidos, depois participou da construção de uma grande ferrovia, do projeto e construção de várias instalações de engenharia e mineração nos EUA, México e Alasca.

Sua obra "Os Doze Princípios da Produtividade" despertou grande interesse e atraiu a atenção de especialistas e empresários não só nos Estados Unidos, mas também em outros países. Naquela época eles escreveram: “Esses princípios podem ser tomados como uma medida. Com a ajuda desta medida, qualquer produção, qualquer empreendimento industrial, qualquer operação pode ser examinada; o sucesso dessas empresas é determinado e medido pelo grau em que sua organização se desvia dos doze princípios de produtividade”.

O conceito de produtividade, ou eficiência, é a principal coisa que Emerson introduziu na ciência da administração. Eficiência- esta é a relação mais favorável entre os custos totais e os resultados econômicos. Foi Emerson quem apresentou esse termo como o principal para o trabalho de racionalização, e toda a exposição do livro é construída em torno desse termo.

G. Emerson levantou e fundamentou a questão da necessidade e conveniência, falando em linguagem científica moderna, de usar uma abordagem integrada e sistemática para resolver problemas práticos multifacetados complexos de organizar a gestão da produção e qualquer atividade em geral.

O livro de G. Emerson é, por assim dizer, o resultado de seus quase quarenta anos de observação e racionalização no campo de uma organização específica da produção.

No entanto, deve-se ter em mente que o livro de G. Emerson foi escrito em uma época diferente, sob diferentes condições socioeconômicas e em um nível diferente de desenvolvimento das forças produtivas.

O primeiro princípio é definir metas com precisão.

O primeiro princípio é a necessidade de ideais ou objetivos bem definidos.

O emaranhado destrutivo de ideais e aspirações heterogêneas concorrentes e mutuamente neutralizantes é extremamente típico de todas as empresas manufatureiras americanas. Não menos típico para eles é a maior imprecisão, a incerteza do objetivo principal. Mesmo os líderes mais responsáveis ​​não têm uma ideia clara sobre isso.

A incerteza, a incerteza, a falta de objetivos claramente definidos, que são tão característicos dos nossos executores, são apenas um reflexo da incerteza, incerteza, falta de objetivos claramente definidos que os próprios líderes sofrem. Não deve haver contradições entre o maquinista e o despachante, entre o despachante e o horário, embora seja precisamente o horário que determina, ao segundo mais próximo, todo o tempo de movimento de um trem percorrendo milhares de quilômetros a uma velocidade enorme .

Se todo operário industrial responsável articulasse claramente seus ideais, os executasse persistentemente em sua empresa, os pregasse em todos os lugares, os inspirasse a todos os seus subordinados de cima a baixo na escala hierárquica, então nossas empresas de produção alcançariam a mesma alta produtividade individual e coletiva como um bom time de beisebol.

Apenas dois caminhos se abrem diante do chefe de uma empresa industrial, a menos que ele seja desprovido de bom senso. Ou ele expõe seus ideais pessoais e renuncia a todos os princípios de produtividade que não concordam com ele, ou, ao contrário, aceita a organização produtiva e os princípios de produtividade e desenvolve altos ideais correspondentes a eles.

O segundo princípio é o bom senso

Criar uma organização criativa criativa, desenvolver cuidadosamente ideais sólidos para então implementá-los com firmeza, considerar constantemente cada novo processo não do ponto de vista mais próximo, mas do mais alto, buscar conhecimento especial e aconselhamento competente onde quer que os encontre, suporte em a organização de cima a baixo, alta disciplina, para construir todos os negócios sobre a rocha sólida da justiça - esses são os principais problemas, para a solução imediata de que é chamado o bom senso de uma ordem superior. Mas talvez seja ainda mais difícil para ele lidar com os desastres do excesso de equipamentos, resultado direto de uma organização primitiva acostumada a trabalhar com recursos naturais colossais.

O terceiro princípio é o conselho competente

O talentoso presidente do conselho da ferrovia transcontinental estava em grande dificuldade devido à enchente do rio, que arrastou a pista que corria pela encosta do morro. Engenheiros altamente qualificados aconselharam a retirar a lona, ​​que custaria US$ 800 mil.O presidente chamou um empreiteiro e um capataz irlandês. Eles correram para o local na carruagem pessoal do presidente do conselho e vagaram por lá o dia todo, estudando a área.

De acordo com seu conselho e plano, várias valas foram cavadas, o que desviou a água do morro. Todos os trabalhos custaram US$ 800 e foram coroados com total sucesso.

Um conselho verdadeiramente competente nunca pode vir de uma pessoa. Estamos cercados por todos os lados pelas leis naturais do mundo, leis parcialmente compreendidas e reduzidas a sistemas, mas parcialmente desconhecidas de qualquer um. Precisamos de instruções diretas ou indiretas de qualquer pessoa que saiba mais do que outras neste ou naquele assunto; não podemos e não devemos nos debruçar sobre o conhecimento da última semana, do último mês, do ano, da década ou mesmo do século, mas devemos sempre fazer uso do conhecimento especial que hoje está nas mãos de poucos, mas amanhã se espalhará por todo o mundo.

Um conselho competente deve permear cada empreendimento de cima para baixo, e se de fato um conselho competente não for posto em prática, então a razão para isso é a insuficiência da organização, a ausência de alguma unidade necessária nela. E essa unidade ainda não criada é um aparelho especial para aumentar a produtividade.

O quarto princípio é a disciplina

O criador mais impiedoso da disciplina é a natureza.

Com uma gestão verdadeiramente racional, quase não há regras especiais de disciplina e as punições por sua violação são ainda menores. Por outro lado, existem instruções escritas padrão das quais cada funcionário sabe qual é o seu papel na causa comum, uma definição exata do dever, há uma contabilidade rápida, precisa e completa de todas as ações e resultados significativos, existem condições normalizadas e operações normalizadas e, por fim, há um sistema de remuneração por desempenho.

Em quase todas as empresas de produção, os trabalhadores e empregados não são suficientemente disciplinados, a administração não os trata com honestidade e justiça, a expedição é tão ruim que as ordens de produção mal chegam às oficinas e oficinas, quase não há planejamento preciso e racional em qualquer lugar, e onde está, está lá muito fraco, não há instruções escritas padrão, o equipamento não está normalizado, as operações não estão normalizadas, o sistema de recompensa de desempenho não é bom.

Um verdadeiro organizador, seja ele um santo ou um assassino, em nenhum caso admite em sua organização aquelas pessoas que podem causar atritos no futuro; ele elimina assim nove décimos da possibilidade de agitação. Um verdadeiro organizador certamente se preocupa com o espírito da equipe, que por sua vez elimina nove décimos das possibilidades restantes de agitação. Assim, a possibilidade de violações da disciplina é reduzida a uma chance em cem, o que é uma proporção completamente normal, já que o organizador sempre e muito facilmente lida com essa única chance.

Se alguns empregadores têm certos ideais, isso ainda não é suficiente; Esses ideais devem ser transmitidos a todos os trabalhadores e empregados, e quem estudou psicologia de massa sabe que isso é muito fácil de fazer. Mas esperar que o trabalhador médio veja as coisas de um ponto de vista mais amplo do que aquele que se abre para ele de seu local de trabalho é absurdo. Se este local de trabalho é desarrumado, sujo, desordenado, se o trabalhador não tem as comodidades necessárias, então nem as máquinas, estruturas mais avançadas, nem em geral toda aquela massa desprovida de equipamentos, em que tanto depositamos esperança no passado, não inspirará o trabalhador.

A disciplina automática que merece ser incluída entre os princípios da produtividade nada mais é do que a obediência a todos os outros onze princípios e a mais estrita observância deles, para que esses princípios não se tornem de forma alguma doze regras separadas e não relacionadas.

Quinto princípio - tratamento justo do pessoal

Como todos os outros princípios de produtividade, o tratamento justo de trabalhadores e empregados deve ser normalizado, deve estar de acordo com todos os outros onze princípios, deve ser um assunto especial de trabalho para um grupo especial de funcionários altamente qualificado, usando a ajuda e aconselhamento de vários especialistas: caracterologistas, higienistas, fisiologistas, psicólogos, bacteriologistas, especialistas em segurança, engenheiros de aquecimento e iluminação, economistas, especialistas em folha de pagamento, contadores, advogados. Numa palavra, neste trabalho, como em qualquer outro, é necessário utilizar todo o tesouro de conhecimento humano relevante. Apoiado na correta organização da empresa, baseada em ideais e bom senso, desenvolvendo-se sob a influência do conselho de especialistas competentes, simplificando suas tarefas pela eliminação imediata do elemento humano inadequado, o princípio da justiça é posto em prática por meio de procedimentos rápidos e precisos. e contabilidade completa, pela padronização das operações, por instruções escritas precisas, por meio de cronogramas detalhados e, em geral, tudo o que os doze princípios de produtividade exigem das empresas.

O sexto princípio é a contabilidade rápida, confiável, completa, precisa e constante

O objetivo da contabilidade é aumentar o número e a intensidade dos alertas para nos dar informações que não recebemos pelos sentidos externos.

A contabilidade tem como objetivo a vitória sobre o tempo. Isso nos traz de volta ao passado, nos permite olhar para o futuro. Ele também conquista o espaço, reduzindo, por exemplo, todo um sistema ferroviário em uma simples curva gráfica, expandindo um milésimo de milímetro para um pé inteiro no desenho, medindo a velocidade de movimento das estrelas mais distantes ao longo das linhas do espectroscópio .

Chamamos de documento contábil tudo o que nos fornece informações.

Um administrador ou contador não pode conhecer a posição de sua empresa até que as credenciais lhe forneçam as seguintes informações sobre cada função ou operação:

Quantidade normal de materiais;

Eficiência de materiais;

Preço normal do material por unidade;

Eficiência de preços;

O número normal de unidades de tempo para um determinado trabalho;

Eficiência do tempo efetivamente gasto;

Altura normal das taxas salariais da qualificação correspondente;

Eficiência das taxas reais;

Horário normal de funcionamento do equipamento;

Eficiência (porcentagem) do tempo real de trabalho das máquinas;

Custo horário normal de operação do equipamento;

Eficiência do uso do equipamento, ou seja, a relação entre o custo horário real de operação e o normal.

Contar todos os detalhes, resultando em uma conta do todo, cada artigo individual para cada dia, todos os artigos por um longo período de tempo, é um dos princípios da produtividade. Só quem leva em conta todas as quantidades e todos os preços, que leva em conta a eficiência de ambos, leva em conta em relação a todos os materiais de consumo, seja uma tonelada de trilhos ou um litro de óleo, só quem leva em conta o tempo gasto, a taxa horária e a produtividade da mão de obra para cada operação, que leva em conta as horas de trabalho e os custos horários de operação das máquinas (novamente para cada operação), só ele pode realmente aplicar todos os outros princípios e alcançar alta produtividade.

O sétimo princípio - despachar

O próprio termo “despacho” é emprestado da prática do serviço de trânsito e, portanto, em nosso trabalho adotamos a organização desse serviço. Como na oficina o maquinista corresponde ao comandante, foi necessário criar uma nova posição de despachante acima dele, e o local de trabalho desse despachante foi conectado a todos os trabalhadores operacionais usando o serviço de telefone e correio. Quanto ao sistema de contabilidade de despacho, foi emprestado da prática bancária. Um funcionário que aceita dinheiro de um depositante anota o valor em seu livro pessoal e, ao mesmo tempo, credita o livro caixa do banco e a conta pessoal do depositante. Quando o depositante preenche um cheque e o apresenta na janela onde o dinheiro é emitido, o funcionário paga a ele o valor apropriado e debita novamente o dinheiro e as contas pessoais. No final do dia, o dinheiro em caixa deve ser igual ao saldo de todas as contas.

A contabilidade de expedição é organizada da mesma maneira: no quadro de expedição, como em um livro caixa, todo o trabalho atribuído é levado em consideração. Imediatamente após a conclusão, cada operação não é debitada na ordem correspondente.

A prática mostrou que é melhor programar pelo menos o trabalho irregular do que padronizar o trabalho sem despachá-lo. Aqui a situação é a mesma do serviço de trânsito, onde é melhor despachar os trens, mesmo que fora do horário, do que executá-los no horário, mas não despachar o curso.

Despachar, como todos os outros princípios, é um ramo da ciência da administração, uma parte do planejamento; mas embora o olho o distinga como um seixo separado de um mosaico, deve ser intangível ao toque, como o mesmo seixo. O exemplo mais bonito e perfeito de despacho é a dieta de uma pessoa saudável, desde o momento em que leva um pedaço à boca, até a restauração dos tecidos internos destruídos. Conscientemente, sentimos apenas o sabor agradável dos alimentos, e todo o caminho ulterior, soberbamente organizado, ao longo do qual cada molécula do pedaço ingerido chega ao seu destino final, permanece invisível para nós.

Oitavo princípio - normas e horários

Normas e horários. Eles são de dois tipos: por um lado, padrões físicos e químicos reconhecidos e estabelecidos no século passado, distinguidos pela precisão matemática, e, por outro lado, tais horários que se baseiam em padrões ou normas cujos limites ainda não conhecer.

Eles estimulam a tensão excessiva, obrigam os trabalhadores a espremer o máximo esforço de si mesmos, quando na verdade precisamos de uma melhoria de condições que daria resultados máximos com esforços, ao contrário, reduzidos.

As normas físicas nos permitem medir com precisão todas as deficiências de desempenho e trabalhar de forma inteligente para reduzir as perdas; mas ao elaborar as normas e os horários do trabalho humano, é preciso primeiro classificar as próprias pessoas, os próprios trabalhadores, e depois dar-lhes esse equipamento, fornecê-los de tal maneira que possam trabalhar seis vezes, sete vezes, ou talvez, e cem vezes mais do que agora.

O desenvolvimento de padrões racionais de trabalho para as pessoas requer, é claro, o tempo mais preciso de todas as operações4 mas, além disso, requer toda a habilidade de um administrador que desenvolve um plano, todo o conhecimento de um físico, antropólogo, fisiologista, psicólogo . Requer conhecimento ilimitado, guiado, guiado e inspirado pela fé, esperança e compaixão pelo homem.

No futuro, devemos resolver até o fim a principal tarefa da humanidade - a tarefa de aumentar constantemente os resultados e reduzir constantemente o esforço despendido.

O nono princípio é a normalização das condições

Existem duas maneiras completamente diferentes de normalizar ou ajustar as condições: ou nos normalizar de forma a nos elevarmos acima dos fatores externos imutáveis ​​- terra, água, ar, gravidade, vibrações das ondas, ou normalizar os fatos externos de tal maneira que nossa personalidade se torna um eixo em torno do qual todo o resto se move.

Para viver uma vida verdadeiramente plena, cada indivíduo tem apenas dois caminhos possíveis e ao mesmo tempo mais fáceis: ou adaptar-se ao ambiente, ou adaptar o ambiente a si mesmo, normalizá-lo de acordo com suas necessidades.

Precisamos de condições normalizadas para uma contabilidade precisa, rápida e completa e para um agendamento preciso. Assim, antes de falar de horários, devíamos ter delineado a normalização das condições. Mas sem traçar pelo menos um cronograma teórico, não podemos saber exatamente quais condições e em que medida devem ser normalizadas.

O ideal de normalização das condições não é um ideal utópico, mas diretamente prático; sem um ideal, a seleção é impossível, a escolha do que é necessário. Ao criar uma estátua, o escultor grego copiou uma mão de um modelo, uma perna de outro, um torso de um terceiro, uma cabeça de um quarto, e as feições dessas diferentes pessoas se fundiram em um único ideal, mas na cabeça do artista esse ideal tinha que preceder o trabalho, caso contrário ele não poderia escolher modelos.

O décimo princípio é o racionamento das operações

Uma coisa é construir um tatu, pegando e montando as peças que saem das fábricas, vai ser um sistema aleatório. Outra questão é elaborar primeiro um plano, atribuir certas datas, certos tamanhos, certos lugares, uma certa saída para todos os detalhes. E então gradualmente complete e monte todos esses detalhes com a precisão e exatidão do relógio. Há a mesma diferença entre o fluxo de areia através de um buraco aleatório e não normalizado e a precisão de um cronômetro. Resultados valiosos não são alcançados por acaso.

Qualquer que seja o ramo de atividade, mas se o planejamento prévio for um elemento constante nele, na ordem de um hábito sólido, todas as dificuldades inevitavelmente darão lugar à paciência e perseverança dos executantes.

O planejamento é benéfico, assim como é benéfico aplicar todos os princípios da produtividade em geral. Mas o racionamento das operações é o princípio que, mais alto que todos os outros, apela à individualidade do homem, o trabalhador. Em relação aos trabalhadores, os ideais são passivos, o senso comum é passivo, o planejamento é passivo em todas as suas etapas, mas uma boa execução padronizada dá ao trabalhador alegria pessoal, dá-lhe uma riqueza de manifestação ativa de forças pessoais.

Décimo Primeiro Princípio - Instruções Padrão Escritas

Para que uma produção ou qualquer outro empreendimento realmente avance, é necessário não apenas levar em conta todos os sucessos, mas também consolidá-los cuidadosamente e sistematicamente por escrito.

O trabalho de aplicação de todos os dez princípios de produtividade já delineados pode e deve necessariamente ser escrito em instruções padronizadas sólidas para que cada funcionário da empresa entenda toda a organização como um todo e seu lugar nela. Mas em muitas fábricas não há instruções escritas, exceto as Normas de Regimento Interno secundárias e auxiliares, estabelecidas de forma inaceitavelmente rude e sempre terminando com uma ameaça de cálculo.

Um conjunto de instruções escritas padrão é uma codificação das leis e práticas de uma empresa. Todas essas leis, costumes e práticas devem ser cuidadosamente examinadas por um trabalhador competente e altamente qualificado, e então reunidas em um código escrito.

Uma empresa desprovida de instruções escritas padrão é incapaz de avançar com firmeza. As instruções escritas nos permitem alcançar novos e novos sucessos muito mais rapidamente.

O Décimo Segundo Princípio - Recompensar o Desempenho

Para dar aos trabalhadores uma recompensa justa pelo desempenho, é necessário primeiro estabelecer equivalentes de trabalho exatos. Quão alto o equivalente de trabalho, uma unidade de trabalho, será pago não é tão importante: o princípio é importante. Empregadores e trabalhadores podem acordar um salário mínimo para uma jornada máxima de trabalho, não há objeção a isso; mas em todo caso, cada salário diário deve corresponder a um equivalente de trabalho muito definido e cuidadosamente calculado.

De acordo com Emerson, a aplicação do princípio de recompensa por desempenho é formulada da seguinte forma.

1. Remuneração por hora garantida.

2. Uma produtividade mínima, o incumprimento que significa que o trabalhador não está adaptado a este trabalho e que deve aprender mais ou ser transferido para outro local.

3. Bônus de desempenho progressivo começando com uma taxa tão baixa que não receber um bônus é imperdoável.

4. A norma de desempenho integral, estabelecida com base em pesquisa detalhada e minuciosa, inclusive com base no estudo de tempos e movimentos.

5. Para cada operação - uma certa norma de duração, uma norma que cria uma explosão alegre, ou seja, ficar no meio entre uma lentidão esmagadora e uma velocidade muito cansativa.

6. Para cada operação, as normas de duração devem variar em função das máquinas, condições e personalidade do executante; assim, os horários devem ser individualizados.

7. Determinação da produtividade média de cada trabalhador individual para todas as operações realizadas por ele durante um longo período.

8. Revisão periódica constante de normas e preços, adaptando-os às mudanças nas condições. Este requisito é importante e necessário. Se as condições alteradas exigem que os trabalhadores melhorem suas habilidades ou aumentem seus esforços, os salários também devem ser aumentados. as normas de duração das operações nada têm a ver com as taxas. Eles devem ser revistos e alterados não para influenciar de alguma forma o tamanho dos salários, mas para garantir que eles constantemente, sob todas as condições de mudança, permaneçam precisos.

9. O trabalhador deve ser capaz de concluir a operação não no horário padrão exato, mas um pouco mais cedo ou um pouco mais tarde, dentro de alguma zona padrão. Se a duração normal lhe parece errada, então ele deve ser capaz de se limitar a salários por hora e dar pouca produtividade. Seu comportamento aumentará muito o custo de produção, e o empregador terá que normalizar as condições físicas ou mentais de trabalho em seu próprio interesse para ajudar o trabalhador a cumprir a norma completa.

Para que as pessoas funcionem bem, elas devem ter ideais; eles devem ter a esperança de uma alta recompensa pelo desempenho, caso contrário nem os sentidos externos, nem o espírito, nem a mente recebem qualquer estímulo.

Literatura:

1. Emerson G. doze princípios de produtividade. Moscou. Economia. 1992.

Biografia de G. Emerson

Garrington Emerson é filho de um padre errante, teórico, propagandista, publicitário, engenheiro autodidata e, como D. Nelson o chama, "um homem da Renascença entre os aventureiros". Emerson passou a juventude viajando pela Europa, na idade adulta, sendo uma autoridade internacionalmente reconhecida em gestão, visitou União Soviética, onde apreciou muito as conquistas industriais dos russos. Emerson começou sua carreira como professor de línguas modernas na Universidade de Nebraska (1876-1882). Já aqui ele se estabeleceu como um homem de um novo tipo, opondo-se ativamente ao tradicionalismo acadêmico. Nos anos 90, Emerson estava envolvido na criação de navios elétricos, na instalação de um cabo telegráfico, na construção de estradas de correio no Alasca. Além disso, ele tentou (embora sem sucesso) obter fundos para construir um carro elétrico para uma viagem de volta ao mundo. Em outra ocasião, ele queria construir um estaleiro em Washington e construir um submarino de baixo calado para a frota russa. O verdadeiro ponto de virada na sorte de Emerson veio em 1903, quando ele foi contratado como consultor da companhia ferroviária nacional. Em 1910, a Interstate Commerce Regulatory Commission considerou um conflito entre um grupo de empresas de navegação e empresas ferroviárias que buscavam aumentar as tarifas sob o pretexto de altos custos salariais. Contratado como especialista, G. Emerson provou que a aplicação métodos científicos permitirá que as empresas ferroviárias reduzam os custos em US$ 1 milhão por dia. As empresas falharam. NO últimos anos Emerson ganhou fama como engenheiro industrial, empresário e escritor. Estilo gracioso, forma espirituosa e expressiva de apresentação agradaram os leitores. Seu livro se tornou um best-seller.

Sistema de Taylor e Emerson

Tanto em temperamento quanto em metodologia, a abordagem de gestão de Emerson era muito diferente daquela Taylor . Ele não se esforçou por uma sistematização estrita de idéias. De todo o arsenal de "gestão científica" ele usou apenas sistemas de tempo e incentivo. Sampford Thompson diria mais tarde: "O sistema de Taylor começa onde termina o de Emerson". Taylor mais de uma vez criticou Emerson por falta de pessoal, acreditando que ele estava mais interessado em dinheiro do que em negócios reais. A figura multifacetada e controversa de G. Emerson merece ser considerada mais detalhadamente. Geralmente ele permanece em segundo plano, os historiadores da administração relutam em escrever sobre seu sistema, acreditando que, comparado ao de Taylor, há pouco original nele. De fato, nos métodos técnicos de racionalização, ele não inventou nada de novo. Mas Emerson é interessante porque ele é um filósofo de gestão brilhante e um tanto típico. Ele delineou sua filosofia de gestão em seu popular livro Os Doze Princípios da Eficiência, que publicamos em 1931 sob o título Os Doze Princípios da Produtividade.

A história mundial do ponto de vista da gestão

A história mundial aparece em Emerson não apenas como um amontoado de fatos e eventos. Do ponto de vista de um gerente, é a história de nossa produtividade e ineficiência, a história de nossa desorganização e desperdício de energia. Uma história a partir da qual um empresário ou empresário pode enfatizar conclusões, dicas ou instruções úteis. Mas esta não é uma crônica de eventos históricos. Em vez disso, assemelha-se a um depósito de lições instrutivas sobre como e o que fazer. A história de Emerson não é feita por generais, políticos ou reis. Ele é criado por empreendedores e empresários. Os "tijolos" iniciais de tal história não são de forma alguma conquistas, cruzadas ou movimentos de libertação, mas empreendimentos históricos. prédio Pirâmides egípcias e o sistema de irrigação do Nilo, a invenção da escrita e a criação do calendário, o sistema administrativo de Diocleciano e as leis de Hamurabi, enfim, a reorganização militar da Prússia por Bismarck e Moltke são empreendimentos históricos e apenas em segundo lugar eventos históricos. Eles se mostraram bem-sucedidos ou ruinosos na medida em que os autores de tais empreendimentos - figuras históricas - puderam aplicar corretamente um ou mais princípios de eficiência.

Lições do empreendedorismo militar

Assim, a mobilização do exército alemão sob a liderança de Moltke se desenrolou de acordo com um plano previamente desenvolvido, recursos e munições foram trazidos para dentro de um dia, unidades militares foram aquarteladas e deslocadas. A produtividade de tal empreendimento empresarial, que não tinha objetivos civis, mas militares, chegou a 100%. E a mobilização do exército francês derrotado não ultrapassou 86%. “Para Moltke”, escreve Emerson, “a guerra não era uma piada ou um brinquedo, mas um empreendimento comercial sério; e como era risco de negócio, então Bismarck calculou o custo, colocou tudo até o último centavo na conta da França, apresentou essa conta a ela e recebeu o pagamento. Ele tirou lucros legais franceses para uma operação comercial, anexou duas províncias da Alsácia e Lorena. "Não sabemos de um único caso", conclui Emerson, lucro bruto". Emerson cita como exemplo as maiores construções dos EUA - o Canal do Panamá , estações ferroviárias, o canal marítimo e o metrô de Nova York, ironicamente chamando-os de "maravilhas americanas do mundo" para um desperdício de dinheiro. Por exemplo, estações que custaram US $ 300 milhões. , não resolveram, mas apenas exacerbaram o transporte O mesmo acontece nas empresas industriais - uma quantidade excessiva de equipamentos, equipes inchadas, organização e gestão ineficientes. Emerson considera a organização trabalhista americana vergonhosamente ineficiente. "A produtividade do trabalho dos homens em idade militar em todo o país não excede a média 5%, a produtividade de materiais e equipamentos não chega a 30%. Gerente, segundo Em Yerson, deve estudar cuidadosamente a história e a modernidade, para que, tendo encontrado as lições da má gestão e do desperdício, não as siga na prática. E vice-versa, aprender com a história a capacidade de organizar o empreendedorismo empresarial. As lições de Moltke e Bismarck são instrutivas. Não foi o dinheiro que lhes trouxe a vitória, pois a França era mais rica e desfrutava de empréstimos significativos. A guerra não foi vencida por treinamento ou treinamento tático do exército alemão e nem por equipamento militar.

O trabalho é produtivo e estressante

A principal coisa a fazer é descobrir a diferença entre trabalho duro e trabalho produtivo. "Roosevelt sempre foi um apóstolo da tensão extrema. Mas tensão e produtividade não são apenas a mesma coisa, mas também coisas diretamente opostas. Trabalhar duro significa colocar o máximo de esforço no trabalho, trabalhar produtivamente significa colocar o mínimo de esforço O verdadeiro desempenho sempre dá resultados máximos com o mínimo de esforço, tensão, pelo contrário, dá resultados bastante grandes com amplificação anormalmente pesada. Grandes resultados - edifícios grandiosos e projetos de construção majestosos - só podem servir de alvo para uma gestão ineficiente. Pois eles são sempre alcançados com esforço sobre-humano. Tais empreendimentos não podem ser intensivos em ciência e intelectual, são um monumento à aplicação em massa de trabalho físico e ao desperdício irracional de materiais, à pilhagem legalizada de recursos naturais. Não importa como você saqueie as entranhas do país - construa estruturas grandiosas no local ou exporte matérias-primas para países distantes. Em ambos os casos, você prova mais uma vez que seu país não pode ser considerado desenvolvido individualmente, e a organização da gestão - funcional. Tal país no início do século XX era, segundo Emerson, os Estados Unidos. As exportações consistiam em produtos como petróleo, carvão, minério e as importações consistiam em itens de mão de obra qualificada. Os produtos químicos importados por um país são meros subprodutos da produção, que, se não forem gerenciados de forma eficaz, geralmente são lançados no ar. Um artigo de luxo, vidro, porcelana, que é importado para os Estados Unidos, "é infinitamente mais caro do que os materiais de que são divididos - e, portanto, esses bens também são produtos da mente e das mãos dos homens", qualificações e ofícios Habilidades. No princípio da tensão, o princípio principal de uma organização militar esbanjadora é baseado em salários por peça. "Pelo contrário, o racionamento e o sistema de bônus", escreve Emerson, "se baseiam no princípio da produtividade. Os salários por peça são um retorno aos níveis selvagens; o racionamento é um passo para o futuro". O racionamento científico é apenas um dos doze princípios da produtividade. Além dele, Emerson possui os princípios de bom senso, competência, coordenação de ações, produtividade, disciplina, seleção profissional e outros. Todos eles, diz Emerson, são laços de uma única rede, tão entrelaçados que o uso de um requer o uso de todos os outros. Além de uma forte conexão, os princípios da Emerson têm outra qualidade: sua aplicação muda fundamentalmente ponto antigo perspectiva de gestão requer uma nova maneira de pensar. E assim é: para seguir a filosofia de Emerson, é preciso abandonar as verdades ultrapassadas da gestão.

Vista da pirâmide de gestão de baixo

Por exemplo, deve-se recusar-se a desprezar a pirâmide gerencial e considerar que um subordinado é uma continuação e extensão da personalidade de um chefe ou empregador. Na verdade, "o chefe existe apenas para fazer o trabalho produtivo do subordinado - trabalho que nada tem a ver com a expansão para a expansão das personalidades do chefe". Não há nada de incomum nisso, pois uma pessoa também serve uma máquina que produz produtos materiais, e não a si mesma, embora seja considerada o sujeito principal da produção. Mas se a produção moderna é construída de tal forma que o principal nela é o equipamento, e o principal dever dos trabalhadores é mantê-lo, então por que a administração moderna deveria ser construída de forma diferente, pergunta Emerson. A pirâmide gerencial deve ser construída a partir de baixo, e então ninguém poderá se desfazer dela arrogantemente de cima. "Subindo a escada administrativa, estamos convencidos a cada degrau de que esse degrau também existe não para quem está mais alto, mas para servir quem trabalha abaixo." Portanto, é necessário construir uma pirâmide de gestão a partir de baixo, partindo do equipamento como base dessa pirâmide. Cada próximo nível é criado em uma base funcional, seu objetivo é servir aos inferiores. Máquinas e equipamentos, em cuja manutenção se concentra toda a gestão, não existem para si, mas para atender às necessidades dos consumidores. As locomotivas e vagões a vapor existem para o transporte de mercadorias e pessoas, e esse objetivo é o principal. Se Emerson, como outros representantes da "gestão científica", fala do apego funcional de uma pessoa, então ele não se refere a uma pessoa no sentido próprio, não a uma pessoa, mas a um trabalhador, ou seja, executante de um determinado papel socioprofissional. Homem e trabalhador, portanto, não são a mesma coisa. O indivíduo existe por causa do equipamento apenas como parte do mecanismo de produção, como produtor de produtos materiais. Mas o equipamento, por sua vez, existe para o mesmo indivíduo como parte do organismo social, ou seja, como consumidor. Os teóricos da "gestão científica" estavam cientes do fato de que uma pessoa colocada dentro do ciclo produtivo não é mais uma pessoa, mas um trabalhador, ou seja, um indivíduo funcional. Idealmente, seria melhor prescindir totalmente de uma pessoa, levá-la, como dizem, além dos limites da produção, o que a transforma em uma máquina de produção.

Controle do que foi alcançado

Uma pirâmide de gestão construída inadequadamente opera com base em princípios falsos. Na organização certa, diz Emerson, os líderes competentes primeiro formam os princípios e metas centrais, depois treinam os subordinados sobre como alcançá-los racionalmente e depois monitoram o progresso e observam as violações. Na organização errada, "o líder dá aos seus subordinados tarefas completamente arbitrárias e depois exige que eles mesmos as façam, como sabem". característica saliente sistema de gestão desatualizado para contar apenas com as normas antigas. "Nenhuma norma alcançada no passado" - este é o princípio da gestão do que foi alcançado. Ele não está interessado na situação do mercado econômico, no surgimento de novos modelos de produtos e nas demandas dos consumidores. É incapaz de descobrir as causas reais das falhas de produção. A única ineficiência que pode detectar, diz Emerson, é alcançar os mesmos resultados que foram alcançados no passado. Assim, a gestão a partir do que foi conquistado é um traço característico da gestão ineficiente, voltada para a conservação do antigo.